MBA em Administração e Logística
Logística Empresarial
Aula 2
Prof. Me. John Jackson Buettgen
Apresentação
Olá, para saber os tópicos que serão abordados nesta aula
basta assistir ao vídeo a seguir:
Introdução
Esta aula tem como objetivo central mostrar a conexão entre a
estratégia corporativa e a estratégia funcional de logística.
As organizações buscam os melhores resultados possíveis, e,
para isso, elaboram um planejamento estratégico meticuloso, que
servirá de orientador para a área de Logística.
Também faremos uma avaliação da construção da estratégia
funcional de logística e seus elementos norteadores: que decisões
importantes devem ser tomadas para que a estratégia logística
contribua efetivamente para o resultado da empresa. Essas
decisões incluem escolhas difíceis, mas necessárias, que são a
aplicação do conceito de trade-off.
Espero que seu estudo seja proveitoso. Boa leitura!
2
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
Estratégia e Planejamento da Logística
A
atuação
da
logística
perpassa
diversas
funções
organizacionais a tal ponto que o moderno conceito de Supply
Chain incorpora essas outras funções e, até mesmo, entes externos
(fornecedores e clientes).
Uma excelente referência para a compreensão e elaboração
de
um
planejamento
estratégico
é
o
livro
“Administração
estratégica: conceitos, roteiro prático e casos”, dos autores
Fernando Serra, Maria Candida Torres, Alexandre Pavan Torres.
Nesse sentido, parece lógico fazer uma rápida análise da
estratégia corporativa e da sua conexão com a estratégia logística.
A estratégia corporativa e sua conexão com a
estratégia logística
Para que se possa fazer a conexão entre as duas estratégias,
é importante relembrar alguns elementos básicos da estratégia
corporativa. Para isso, vamos nos apoiar na Erro! Fonte de
referência não encontrada..
Andrews (apud WHIPP, 2004, p. 232) traz uma formulação
interessante quando define estratégia como sendo uma “rivalidade
entre companheiros para a conquista de prêmios em um jogo
definido e compartilhado”. A associação dessa definição com a
intencionalidade da atividade de logística parece óbvia. A rivalidade
entre
companheiros
referindo-se
à
concorrência,
o
prêmio
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referindo-se à fatia de mercado conquistada e o jogo referindo-se às
atividades dos entes da SCM, com o objetivo de vencer os
concorrentes.
Figura 1: a formulação da estratégia corporativa
Missão
Visão
Para onde queremos ir?
Objetivos
organizacionais
O que há no
ambiente?
O que temos na
empresa?
Análise ambiental
Análise organizacional
Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no ambiente?
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
Estratégia
organizacional
O que devemos fazer?
Fonte: Chiavenato (2004, p. 72)
A intenção da elaboração de um planejamento estratégico é a
busca de uma vantagem competitiva sustentável, baseada no uso
racional
dos
recursos
para
os
quais
a
organização
disponibilidade ou acesso.
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tem
Para
um
competitividade
aprofundamento
maior
associada
planejamento
ao
na
temática
de
estratégico,
recomenda-se a leitura do livro “Estratégia corporativa: técnicas
para análise da indústria e da concorrência”, do autor Michael
Porter.
Outro livro imperdível para o tema é “Competindo pelo futuro:
estratégias inovadoras para obter controle do seu setor e criar
mercados de amanhã”, dos autores Coimbatore Krishnarao
Prahalad e Gary Hamel.
Para
Williams
(2010),
vantagem
competitiva
seria
a
capacidade de gerar maior valor ao cliente, se comparado aos
concorrentes. O fato de ser sustentável indica que os concorrentes
tentaram
copiar
sem
sucesso,
atribuindo
uma
vantagem
momentânea para a organização que criou a estratégia.
Mas, voltando à Erro! Fonte de referência não encontrada.,
apenas relembrando alguns conceitos básicos, que com certeza
você já conhece, comecemos pela missão.
Missão, na ótica de Bertaglia (2006), tem relação com os
esforços feitos pela organização para que “todos” sigam em uma
única direção, com a intenção de obter resultados maximizados.
Estabelecer uma missão nada mais é do que dar um objetivo para a
existência da organização; é dizer por que a organização existe.
O termo visão tem uma conexão com o futuro que se espera
para a organização. O que ela será dentro de três, cinco, dez ou
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vinte anos? Oliveira (2007, p. 323) confirma esse olhar para o futuro
quando afirma que visão:
Identifica os limites que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo em
uma abordagem mais ampla. Proporciona o grande delineamento do
planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
empresa. Explicita o que a empresa quer ser.
Uma vez estabelecido os temos “missão” e “visão”, são
necessárias duas análises básicas para o sucesso de um
planejamento
estratégico
eficaz:
uma
ambiental
e
outra
organizacional. As duas podem ser associadas à análise SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
A Erro! Fonte de referência não encontrada. mostra que a
análise ambiental tenta avaliar os elementos externos que
impactam no desempenho da organização, enquanto a análise
organizacional avalia a capacidade interna de lidar com esses
fatores influenciadores externos.
Com base nesses elementos definidos pela organização
(missão e visão), ou pelas informações coletadas (análises interna e
externa), é possível estabelecer o posicionamento da empresa, o
que fica expresso na estratégia organizacional, a qual define o
que a empresa deve fazer para desenvolver sua missão, atingir a
sua visão e utilizar, da melhor forma, os recursos que tem
disponíveis para maximizar oportunidades e minimizar ameaças.
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Figura 2: a análise SWOT
Fonte: Baseado em Serra, Torres, Torres (2004); Fernandes; Berton (2005)
É aqui que se estabelece a conexão entre a estratégia
organizacional e a estratégia logística. A estratégia organizacional é
relativa a toda empresa, e para que ela possa ser efetivamente
implementada, cada função organizacional (produção, marketing,
finanças, logística etc.) estabelece o seu próprio planejamento. Nele
são estabelecidas as ações para que cada função possa contribuir
da melhor forma possível para com o sucesso do planejamento
estratégico corporativo.
Esses planos funcionais não atuam de forma independente.
Na verdade, deve existir uma estreita relação entre os diversos
planos, buscando a sinergia corporativa. Isso pode ser mais bem
compreendido com a análise da Erro! Fonte de referência não
encontrada., na qual se percebe como o planejamento estratégico
é influenciado, e influencia, na análise SWOT. Uma vez
estabelecido o plano, ele servirá como referência para a elaboração
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dos planos funcionais, que por sua vez têm uma relação
interfuncional. A principal relação é aquela entre produção e
logística, que, a priori, deveriam ser elaboradas de forma
consensual.
Figura 3: relação entre planejamento corporativo e funcional
Fonte: Baseado em Ballou (2006)
Assista no vídeo a seguir sobre a análise SWOT no ambiente
logístico, além de uma reflexão sobre a utilização dessa ferramenta
para o planejamento funcional:
Planejamento logístico
A elaboração de uma boa estratégia logística tem muita
similaridade com a elaboração de uma boa estratégia corporativa.
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Baseia-se, principalmente, na obtenção e utilização de informações
consistentes, na análise coerente dessas informações e no
planejamento com um olhar para o longo prazo. Assim, é importante
planejar as ações de cada elo da cadeia logística de forma que este
seja utilizado eficiente e eficazmente.
Por meio da Erro! Fonte de referência não encontrada. é
possível
avaliar
a
proposta
de
Ballou (2006) para um fluxo do planejamento logístico. O autor
defende que cada elo do sistema logístico deve ser planejado e
comparado com os demais, criando, assim, um planejamento
logístico integrado. Completando o fluxo, faz-se o desenho dos
sistemas de informação e controle.
Figura 4: fluxo do planejamento logístico
Objetivos e estratégias da
operação
Elo individual do sistema logístico:
Localização das instalações
Estratégia operacional
Gestão de estoques
Sistemas de informação
Manuseio de materiais
Tráfego e transporte
Métodos de planejamento e
controle
Organização
Necessidades do serviço ao
cliente
Planejamento da logística
integrada
Projeto do sistema de gestão
da logística integrada
Indicadores globais de
desempenho
Fonte: Baseado em Ballou (2006)
Níveis de planejamento
Até que nível de planejamento a logística deve ir? Como no
planejamento corporativo, também aqui a variável tempo vai
orientar a classificação dos níveis. A Erro! Fonte de referência
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não encontrada. mostra uma associação entre horizonte temporal
de planejamento e nível da decisão, proposta por Fernandes e
Berton (2005).
Figura 5: níveis de decisão em planejamento
Fonte: Fernandes e Berton (2005)
 Planejamento estratégico: quando o horizonte de tempo for
superior a um ano, portanto, um planejamento de longo prazo.
Normalmente está associado às decisões de grande impacto,
como
investimentos
de capital,
aquisição
de caminhões,
construção de um centro de distribuição etc. Geralmente é
responsabilidade da direção da organização;
 Planejamento tático: ações com horizonte de tempo máximo de
um ano. São as decisões tomadas, geralmente, pelo nível
gerencial, com o intuito de operacionalizar as decisões
estratégicas da cúpula organizacional. Assim, se comprar uma
frota de caminhões é uma decisão estratégica, escolher o
modelo, as especificações técnicas e o fornecedor são decisões
táticas;
10 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
 Planejamento operacional: ações de curto prazo, muitas vezes,
diárias. São decisões que materializam a atividade definida pelos
níveis estratégico e tático, e são tomadas pelos primeiros níveis
decisórios da organização, por exemplo, os supervisores. Se nos
mantivermos em nosso exemplo, podemos considerar uma
decisão operacional a definição da rota em que cada caminhão
será usado.
Agora veremos no vídeo a seguir o que é sensemaking e
também quais são os problemas de interpretação da estratégia:
Obviamente a incerteza ronda esses planejamentos. Assim,
quanto mais longo o horizonte de tempo, maior o nível de incerteza
e maior a possibilidade de erros, afinal, trabalha-se com dados
incompletos. A incerteza é elemento integrante do conceito de
planejamento, uma vez que este trata de futuro, portanto,
absolutamente incerto. O nível de acerto das decisões está
diretamente ligado à qualidade das informações obtidas para
apoiá-las.
Áreas de planejamento
Ballou (2006) enriquece este tema quando aponta quais as
áreas cujo desempenho é fundamental para a organização e que,
portanto, devem ser alvo da atividade de planejamento meticuloso.
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
11
A análise da Erro! Fonte de referência não encontrada.
mostra que são três as áreas essenciais à contribuição da Logística
para
o
resultado
organizacional:
estoques,
transportes
e
localização.
O olhar para essas atividades deve ser amplo, considerando
as cadeias de fornecimento e distribuição, e consensual. Deve
haver também um comprometimento com as outras funções
organizacionais, principalmente com a produção.
Esse “triângulo de decisões” tem como elemento central os
objetivos de serviço que se deseja ofertar, o que determinará o
impacto sobre as atividades logísticas. Para Ballou (2006), um
serviço mínimo pode significar menor necessidade de transporte e
menos locais de armazenagem, contudo, pode impor riscos de
desabastecimento do mercado. Em outras palavras, a definição do
nível de serviço desejado impacta diretamente no planejamento dos
outros elementos do triângulo.
A determinação da localização dos pontos de estoque e dos
centros de abastecimento é base para o plano logístico. Dessa
forma, dispor os estoques mais próximos aos centros de consumo,
por exemplo, pode melhorar consideravelmente o nível de serviço,
em contrapartida, pode elevar os custos de manutenção de
estoques; manter os estoques na operação produtiva pode reduzir
esses custos de estoque, mas também pode piorar a qualidade de
serviços e elevar os custos de transporte. Ou seja, identificar a
alocação de custos mais adequada ou a de maior lucratividade é a
essência do planejamento da localização.
12 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
Figura 6: o triângulo das decisões logísticas
Estratégia de estocagem:
Níveis de estoques
Disposição dos estoques
Métodos de controle
Estratégia de transporte:
Meios de transporte
Roteamento e cronograma de envios
Tamanho e consolidação de cargas
Objetivos de
serviço ao
cliente
Estratégia de localização:
Quantidade, área e localização das
instalações
Determinação de pontos de
estocagem para as fontes de
abastecimento
Demarcação de demanda a pontos
de estocagem ou fontes de
abastecimento
Armazenamento público ou próprio
Fonte: Ballou (2006)
Quando se refere aos estoques, Ballou (2006) fala da gestão
deles.
Assim,
alocar
(empurrar)
estoques
aos
pontos
de
armazenagem ou puxá-los com base em regras de reposição, e
estabelecer modelos para o controle desses estoques e análise de
seu consumo também fazem parte do escopo do planejador
logístico.
Finalmente, ao abordar o tema transporte, o autor refere-se à
escolha de modais, rotas ideais e programação das cargas, para os
quais há grande influência da localização. O nível dos estoques
também tem relação direta com a capacidade de transporte. A
lógica é simples: um nível de serviço elevado pode exigir estoques
mais altos e, consequentemente, menores intervalos entre cargas
(frequência) ou cargas maiores (volume). Para cada situação, uma
atuação diferente pode ser exigida dos responsáveis pelo
transporte.
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
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As diretrizes de planejamento
Para que o planejamento tenha coerência, algumas diretrizes
podem ser definidas, sendo que uma das mais básicas e
importantes é a que traz o conceito de custo total.
A ideia que ampara esse conceito é a de que há padrões de
compensação entre as diferentes atividades empresariais, gerando
conflitos internos nas organizações. A Erro! Fonte de referência
não encontrada. esclarece isso.
Figura 7: conceito de custo total
Fonte: Ballou (2006)
Perceba que uma vez escolhido um nível de serviço, ficam
claras as necessidades de estoque para que esse nível seja
mantido. Partindo dessa definição, é modelado o sistema de
transportes, contudo, tanto os transportes quanto os estoques têm
custos inerentes, e a lógica central do conceito é que se busque o
equilíbrio desses custos, mantendo os menores custos totais
14 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
possíveis, isto é, nem o ótimo, nem o péssimo, apenas o ideal para
a empresa.
Com base nisso, Ballou (2006) sugere algumas
possibilidades desse conceito, com diferentes variáveis, como
mostra a Erro! Fonte de referência não encontrada..
Figura 8: variantes do conceito de custo total
Fonte: Ballou (2006)
Outra diretriz significativa para o planejamento tem relação
com a distribuição física diferenciada dos produtos, nem todos os
produtos devem ter o mesmo nível em matéria de serviços aos
clientes. Isso acontece porque há exigências diferenciadas por
parte dos clientes, assim, os produtos têm características diferentes
e o nível de vendas de cada um deles também pode ser diferente.
A definição de uma estratégia mista de distribuição terá
custos mais baixos que os da estratégia pura, exclusiva. Portanto,
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
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mais uma diretriz interessante na construção do planejamento
logístico. Optar por uma distribuição totalmente própria ou
totalmente externa é relevante na composição dos custos logísticos,
pois a exclusividade tem seu custo. Percebam que a palavra-chave
em tudo o que vimos sobre planejamento é “equilíbrio”.
E finalmente, outra diretriz relevante é a padronização. Como
diz Ballou (2006): “a variedade cobra o seu preço no canal
logístico.” O tamanho dos estoques aumenta na medida em que
aumenta a variedade de produtos ofertados ao mercado. Dessa
forma, o principal dilema enfrentado pelo marketing e pela logística
é oferecer ao mercado a variedade que os clientes desejam sem
aumentar drasticamente os custos da atividade logística.
Uma alternativa para isso seria o estabelecimento de padrões
produtivos, com o uso de peças intercambiáveis ou modulares, por
exemplo. Um fabricante de cozinhas poderia projetar uma
quantidade limitada de componentes (módulos), mas que ao serem
combinados das mais diversas formas poderiam customizar o
ambiente de cada um de seus clientes. Alguns autores chamam
isso de “customização de massa”.
Como segunda alternativa pode-se usar o adiamento da
distribuição. Na prática, significa que nem todos os produtos do mix
de
produção
são
disponibilizados
a
todos
os
clientes
simultaneamente. Dessa forma, cria-se a possibilidade de renovar
ou alternar as opções nos pontos de venda.
16 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
Escolha da estratégia de canal
Uma coisa é fato: o desenho adequado do canal tem grande
impacto sobre a eficiência e a eficácia da cadeia de suprimentos.
São duas as estratégias fundamentais, normalmente empregadas
pelas organizações:
1. fornecimento sob estoque − configura o canal visando
eficiência. Ballou (2006) afirma que nesta modalidade busca-se
o máximo de eficiência do canal, sendo seu objetivo processar
os estoques com o máximo de economia, com uma operação
rentável, comprando em grandes quantidades, buscando obter
lotes grandes, tanto para produção quanto para transporte. “Ser
eficiente é obter o máximo que os recursos disponíveis podem
oferecer”;
2. fornecimento sob pedido − configura o canal visando eficácia
ou responsividade. Nesta modalidade, busca-se desenhar o
canal para responder de forma rápida à demanda. Portanto,
caracteriza-se pelo uso da capacidade máxima, da substituição
instantânea, dos prazos de entrega curtos, dos processos
flexíveis,
dos
transportes
ágeis
e
do
processamento
individualizado dos pedidos.
Aqui a organização depara-se com um processo de escolha.
Mais adiante apresentaremos o conceito de trade-off, que ajudará a
balizar essas escolhas.
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
17
Avaliação do desempenho estratégico
Uma vez planejadas e implementadas as estratégias, os
gestores precisam saber se os resultados esperados estão sendo
obtidos.
Esse
desempenho
estratégico
pode
ser
avaliado
mensurando três variáveis conectadas ao resultado financeiro do
negócio. Vejamos cada uma dessas variáveis, segundo Ballou
(2006):
1. fluxo de caixa − quanto dinheiro a escolha estratégica
realmente produziu? Esses valores gerados foram utilizados em
investimentos ou despesas? Enfim, diversos aspectos sobre
origem e destino do dinheiro;
2. economias − as estratégias implementadas geraram redução
das despesas mantendo a qualidade de serviços ofertados? Os
resultados financeiros de uma organização vêm do aumento do
faturamento ou da redução das despesas?;
3. retorno sobre o investimento − é a relação entre o que foi
economizado e o que foi investido em uma estratégia. Na
prática, é a eficiência do uso do capital. Boas estratégias
maximizam o retorno sobre o investimento, mantendo o
interesse dos investidores e assegurando a longevidade da
empresa.
É
importante
que
o
acompanhamento
de
variáveis
mensuráveis seja visto como uma parte de um processo de
decisão. O controle tem a finalidade de apontar, com a maior
brevidade
possível,
falhas
no
processo
de
planejamento,
18 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
disparando uma série de ações que visem identificar as causas das
falhas, terminando com uma tomada de decisão corretiva.
Quer saber mais sobre a avaliação de desempenho como
ferramenta de melhoria contínua? Então assista ao vídeo a seguir:
Organização da SCM
Independentemente
do
processo
que
os
gestores
organizacionais vierem a utilizar para configurar a rede de
instalações e definir o seu fluxo, haverá uma grande necessidade
de informações bem embasadas (normalmente um sistema
informatizado atende a essa demanda) e uma metodologia de
análise consistente.
Não vamos aprofundar demasiadamente essas ferramentas,
pois a intenção é desencadear uma reflexão. Não há mais espaço
para organizações amadoras, com planejamentos medíocres ou
com simples “remendos” nas situações, à medida que estas se
apresentem.
Configuração da rede
Trata de especificar as estruturas por meio das quais um
produto sai de um ponto de origem e chega a um ponto de
demanda.
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
19
Para Ballou (2006), isso significa definir quantas serão as
instalações, onde estarão localizadas, o que cada uma fará, os
volumes movimentados, o mercado a elas atribuído, os fluxos a
serem seguidos, os volumes estocados etc. Enfim, tudo que, de
uma forma ou de outra, tenha algum contato ou influencie o
caminho de um produto da fábrica até o consumidor.
Uma série de dados e informações faz-se necessária para o
planejamento da rede. Talvez o mais importante para a qualificação
destes seja o inventário de dados, pois um bom planejamento
requer uma poderosa e confiável base de dados, oriundos de várias
fontes, das quais devem ser extraídas informações, como as
sugeridas no Erro! Fonte de referência não encontrada.:
Quadro 1: informações relevantes para o planejamento
logístico
Fonte: Ballou (2006)
20 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
Essas
documentos
informações
operacionais
podem
do
ser
obtidas
negócio1,
por
relatórios
meio
de
contábeis,
pesquisa logística2, informações publicadas em periódicos da área
ou apenas pelo senso crítico dos gestores.
Uma excelente fonte de informações, principalmente relativa à
legislação e economia, de impacto na atividade logística, pode ser o
site da Confederação Nacional do Transporte.
Acesse: http://www.cnt.org.br
Desse processo de levantamento de informações surge uma
grande massa de dados, a qual requer técnicas para que seja
tratada adequadamente e ofereça informações relevantes. Para
tanto, a codificação dos dados é uma dessas técnicas de uso
comum. Duas formas têm a aplicação mais disseminada:
1. codificação dos produtos − visa facilitar a manipulação dos
produtos. O meio mais comum são os códigos de barras, que
permitem armazenar um grande volume de dados de forma
prática e sem erros de apontamento;
2. codificação geográfica − para fins logísticos, a codificação
geográfica é mais útil do que a baseada em contas. É uma
1
Documentos produzidos pela própria organização para formalizar o processo
operacional. Enquadram-se nessa categoria as ordens de produção, de compras e outros
similares.
2
Pesquisas realizadas por equipe específica ou consultoria externa, de forma
semelhante às pesquisas de mercado.
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
21
informação usada para definições de transporte e localização de
estoques.
Com isso em mãos, a etapa seguinte é a transformação de
dados em informação3. Aqui continuamos na análise do texto de
Ballou (2006). O autor lista alguns aspectos que não podem ser
deixados de lado quando se fala dessa transformação:
 unidades de análise − quais as variáveis numéricas usadas no
planejamento? Em logística, em função da tarifação de
transportes, o peso é uma das mais utilizadas;
 agrupamento de produtos − é uma forma prática de lidar com
um grande mix de produtos, agrupando em classes aqueles que
têm similaridades;
 estimativas de tarifas de transporte − quanto custa a operação
dos modais de transporte da CS;
 transporte próprio − dados extraídos dos veículos utilizados, na
maioria das vezes, do modal rodoviário;
 transporte contratado − a cobrança tem certa linearidade e
proporcionalidade à distância, o que simplifica as projeções;
 perfis de pedidos e embarques − tamanho dos pedidos e dos
embarques;
3
Dado é uma unidade básica de informação, sem um propósito específico, passível de
análise. Esses dados são organizados, resumidos, agrupados ou ordenados de forma a dar
suporte ao processo de planejamento. O objetivo do tratamento dos dados é conectá-los com
um determinado contexto de aplicação, útil ao usuário, transformando-os em informação, que
nada mais é do que um dado conectado à situação-problema para a qual foi levantado.
22 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
 agregação de vendas − agregar linhas de produtos e um
número limitado de centros geográficos, sem perda da qualidade
da informação;
 estimativas de quilometragem − informação importante para
estimativas de custo e tempo;
 custo das instalações − custos fixos, custos de estocagem e
custos de manuseio relativos às instalações da CS;
 capacidade das instalações − os limites da capacidade das
instalações têm impacto sobre a configuração da rede;
 relação estoque-processamento − a relação entre o número de
localizações e o volume estocado determina o nível de
processamentos na CS;
 estimativa da demanda futura − identificação da tendência da
demanda para decisões com efeito em prazo mais longo;
 outros fatores e limitações − limitações financeiras, legais ou
políticas, da força de trabalho, dos prazos a serem cumpridos,
das condições contratuais etc.
Pelo que vimos até aqui, gerar informações é uma fase
essencial para o planejamento da logística. Mas o que acontece se
houver falta de informação?
As informações necessárias ao processo de planejamento
nem sempre estão disponíveis para a empresa. Isso poderia ser
exemplificado com um projeto de um novo centro de distribuição,
em uma localização geográfica não explorada pela empresa. Nessa
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
23
situação não existem dados internos, pois simplesmente não existia
uma operação anterior que pudesse fornecê-los. Assim, a
alternativa é buscar os dados de fontes externas ou fazer
estimativas a partir de outras localizações. Isso significa que um
maior
nível
de
incerteza
apresenta-se,
levando
a
maior
possibilidade de erros de planejamento e decisão. Conclusão
simples: as informações são imprescindíveis.
Trade-Off
Não se pode esquecer que o sucesso de uma organização
depende de suas escolhas. A organização não pode, nem deve, ser
excelente em tudo. Aqui podemos incorporar o conceito de trade-off
elaborado por Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56),
segundo o qual é impossível para a organização aumentar
substancialmente o seu desempenho em todos os aspectos. Um
exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia, a qual é
reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo
como objetivo de desempenho básico o “custo”. Contudo,
dificilmente ela seria capaz de atender a um público de alto poder
aquisitivo e extremamente exigente.
Esse conceito de trade-off pressupõe que aumentar o
desempenho de um critério poderia prejudicar outro. Para Corrêa e
Corrêa (2006), as empresas classificam esses critérios em três
grupos:
 qualificadores − dão condições para a empresa participar do
mercado que escolheu. Por exemplo, sua empresa deve trabalhar
24 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
de forma social e ambientalmente aceitável se desejar participar
de mercados desenvolvidos, nos quais tais atitudes são
avaliadas;
 ganhadores de pedidos − servem como definidores da decisão
de compra do cliente; são vantagens competitivas que levam os
clientes a optar pela sua empresa e não pelo concorrente. Se
você oferecer produtos em consignação para um cliente que não
tem certeza de quanto ele poderá revender, você estará
oferecendo algo que lhe dá tranquilidade e o leva à decisão de
comprar de você;
 indiferentes − esses critérios não afetam a decisão de compra.
Se você produz extrato de tomate, não interessa ao cliente se
você compra tomates do fornecedor A ou do fornecedor B.
Investimentos que levem à melhoria no desempenho dos
ganhadores de pedidos tendem a ser recompensados com
aumento de faturamento. Os recursos aplicados aos qualificadores
trarão retorno até que se consiga chegar àquilo que o mercado
busca, após isso, o retorno passa a ser menor. E os indiferentes
sempre darão um retorno baixo, pois não são significativos para os
clientes.
Cordeiro (2004) traz uma concepção ajustada para a área de
Logística. Para ele, trata-se de um conceito econômico que ganhou
uma interpretação na administração da logística, e que não tem
uma tradução adequada para o português. Em suma, o conceito
expressa a ideia de que para se obter algo que se deseja seria
necessário sacrificar algo que se tem, isto é, fazer escolhas.
MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
25
O autor afirma ainda que as empresas devem buscar o
equilíbrio do trade-off. No caso da logística, o grande dilema do
trade-off é melhorar os serviços logísticos sem que os custos se
elevem descontroladamente.
Essa negociação e conciliação de diferentes interesses exige
grande habilidade dos gestores logísticos, sendo necessário um
grande conhecimento do negócio para avaliar as possibilidades de
concessão e que impacto teriam sobre o desempenho final da
operação.
Reconhecer a inter-relação dos elementos da CS logística
significa entender que uma decisão que acarrete alteração de custo
de algum deles terá impacto sobre os custos de todos. Julgar qual a
capacidade de assimilação de cada um e qual a alternativa que
maximiza o desempenho global é uma “arte”.
Síntese
Para fixar o conteúdo desta aula, basta assistir ao vídeo a
seguir:
26 MBA em Administração e Logística | Logística Empresarial | Aula 2
1. Uma das constatações mais relevantes que fizemos ao longo
deste estudo é a de que há uma efetiva conexão entre a
estratégia corporativa e a estratégia de logística. Considerando
tudo o que foi abordado, marque a alternativa que representa a
“principal” justificativa para essa conexão.
a. O senso de pertencimento a algo maior, nesse caso a
logística como função, sendo parte da organização.
b. A compreensão da importância do papel específico de cada
função para a composição de um resultado sinérgico e
corporativo, com impactos positivos para todos.
c. A força da hierarquia.
Logística é função,
portanto,
subordinada aos interesses corporativos.
d. É uma questão meramente conceitual. A corporação aponta o
caminho a ser seguido pelas funções, mas isso é opcional,
pois depende dos interesses do gestor da função logística.
2. Vamos imaginar uma situação hipotética. Você é gestor de uma
empresa que apresenta dificuldades. Os clientes fazem muitas
reclamações com relação à qualidade dos serviços prestados. A
organização tem realizado algumas ações, mas não tem tido
sucesso. Das opções abaixo, qual é a que daria maior nível de
assertividade às ações corretivas da organização a ponto de
inverter o jogo e obter a fidelidade dos clientes/consumidores?
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a. Contrataria um novo gestor de logística.
b. Ouviria a equipe de logística.
c. Faria um benchmarking no mercado.
d. Aplicaria
uma
técnica
de
identificação
das
reais
necessidades dos clientes/consumidores.
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