Ciclo de Vida Organizacional: uma Análise das Empresas Comerciais,
Industriais e Ligadas ao Agronegócio Associadas à ACIP De Patrocínio MG
Grupo de Pesquisa: 4 – Estrutura, evolução e dinâmica nos sistemas agroalimentares
Resumo
Este trabalho teve como objetivo principal desenvolver um estudo, com base na
tipologia de Adizes (1990), para identificar em que fase do ciclo de vida organizacional as
empresas comerciais, industriais e ligadas ao agronegócio em Patrocínio – MG se encontram,
e ainda, identificar quais as práticas de gestão das empresas longevas, relacionadas por
Martins e Pereira (2009), essas empresas adotam. Para tanto, foi elaborado um questionário
com base em Adizes (1990) e após sua aplicação, fez-se o cálculo do ranking médio para
verificar o nível de concordância entre os respondentes, a fim de identificar as características
correspondentes a cada fase do ciclo de vida organizacional, além de proceder a uma análise
comparativa do resultado com as práticas das empresas longevas. Pôde-se comprovar que
grande parte das empresas pesquisadas está na fase de plenitude, no período de crescimento e
que adotam a maioria das práticas de gestão das empresas longevas.
Palavras-chaves: ciclo de vida organizacional, empresa longevas, agronegócio de
Patrocínio/MG
Abstract
The main goal of this paper was identify the organizational life cycle based on Adizes
typology (1990) of commerce and industrial companies related with Patrocínio/MG agro
business and also to identify according to Martins and Pereira (2009) model the management
way of enduring companies. To do this research, it was made a form based on Adizes (1990)
model and calculated the average ranking of responses to identify the life cycle characteristics
of companies. Those results also were compared with the practices of enduring companies. It
was possible to say that the major of the companies are at plenitude Adizes’ phases, in
development period and they use enduring companies practices.
Key Words: organizational life cycle, enduring companies, Patricínio/MG’s agro business
1. INTRODUÇÃO
Para sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo, é preciso que as
organizações se submetam a uma série de adaptações que alteram o seu ambiente interno e
provocam mudanças no ambiente externo em que estão inseridas. As empresas devem ser
mais competitivas no que diz respeito a custo, qualidade e variedade, buscando sempre a
inovação, o que se tornou requisito básico para sobrevivência no mercado (MAUAD,
MARTINELLI e LIBONI, 2005; JUNQUEIRA et al., 2008)
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Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
1
As empresas assim como os seres vivos, nascem, crescem, se desenvolvem e morrem,
o que remete a um ciclo de vida marcado por diferentes estágios, que conforme Adizes
(1990), seguem padrões previsíveis e podem ser caracterizados por estágios de
desenvolvimento (MAUAD, MARTINELLI e LIBONI, 2005).
Vários pesquisadores tem se dedicado ao tema ciclo de vida nas organizações e muitos
deles propuseram modelos teóricos. Greiner (1972) foi o precursor nessa área e desenvolveu
estudos que o levaram a formular um modelo dividido em cinco estágios, quais sejam:
criatividade, centralização, delegação, coordenação e equipe. Churchill e Lewis (1983)
também sugeriram um modelo com cinco estágios, mas voltado para a caracterização de
pequenas empresas. Mintzberg (1984) propôs um modelo com apenas quatro estágios
divididos em formação, desenvolvimento, maturidade e declínio. Scott e Bruce (1987)
apresentaram um modelo que condicionava as fases da empresa à capacidade do proprietário
de conseguir equilibrar as necessidades com as disponibilidades. Já Adizes (1990)
desenvolveu um modelo mais completo dividido em nove fases, de acordo com o ciclo de
vida do homem, sendo: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estabilidade,
aristocracia, burocracia incipiente e burocracia.
Entender o ciclo de vida das organizações é importante, pois subsidiará os gestores na
busca pela sustentabilidade organizacional, a fim de atingir a longevidade, o que ainda é
muito difícil de alcançar segundo a pesquisa desenvolvida pelo SEBRAE (2004) que apurou
uma taxa de mortalidade de 49,4% no Brasil em 2002.
Martins e Pereira (2009) afirmam que as organizações só conseguem se manter vivas
no cenário atual se contribuírem para o setor em que estão inseridas, sendo assim, uma
organização que atinja a longevidade contribuirá não somente para sua sobrevivência, mas
para a longevidade do setor, movimentando a economia, gerando empregos e renda.
Pretende-se com o presente estudo, analisar a situação atual das empresas comerciais,
industriais e ligadas ao agronegócio em Patrocínio – MG, de acordo com a perspectiva teórica
sobre o ciclo de vida organizacional de Adizes (1990), além de identificar quais as práticas de
gestão de empresas longevas elas estão adotando, por meio da perspectiva de Martins e
Pereira (2009). Serão analisadas empresas que fazem parte da ACIP – Associação Comercial
e Industrial de Patrocínio/MG, entidade que abrange a maioria do empresariado patrocinense.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Ciclo de Vida das Organizações
O uso de metáforas é comum nos estudos organizacionais, e dentre várias é relevante
para esse estudo a que trata as organizações como organismos complexos, sistemas abertos
que se interagem com o meio ambiente para sobreviver e se desenvolver. Os estudos
organizacionais se assemelham aos estudos biológicos quando se comparam as relações
existentes entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologias, com as
relações que abrangem indivíduos, grupos, organizações, populações de organizações e sua
ecologia social. Tal semelhança permitiu desenvolver estudos organizacionais com base nos
fundamentos do desenvolvimento biológico, gerando o que se denominou de ciclo de vida
organizacional, que analisa o crescimento e o desenvolvimento das organizações durante sua
existência (MORGAN, 1996; FREITAS, COSTA E BARROSO, 2002).
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2
O conceito de ciclo de vida além de ser aplicado no estudo do crescimento e
desenvolvimento das organizações, pode ser visto com grande ênfase em áreas como a
economia, no marketing quando se analisa o ciclo de vida do produto, no estudo sobre o ciclo
de vida tecnológico dos setores industriais e do potencial de lucro (MAUAD, MARTINELLI
e LIBONI, 2005).
Ao analisar o ciclo de vida das organizações espera-se compreender todo o processo
de mudança sofrido pelas empresas ao longo de sua trajetória, analisando os detalhes e todas
as mudanças que ocorreram. O objetivo principal é entender como a organização evoluiu,
como ela se comporta ao longo do tempo, e analisar cada fator e sua influência nessa
trajetória (MACHADO-DA-SILVA, VIEIRA, DELLAGNELO, 1998; LUCENA, 2003)
Como anteriormente afirmado as organizações são sistemas abertos que interagem
com o ambiente e são influenciadas durante o seu crescimento, o que acontece sob vários
aspectos da organização como em sua estrutura funcional ou em suas estratégias, em sua
percepção em relação as oportunidades e ameaças e no modo como irá se comportar em
relação as mesmas. A análise conjunta da organização e do ambiente em que se insere permite
compreender o seu desenvolvimento e os fatores que geram sucesso e fracasso ao decorrer do
tempo (MILLER; FRIESEN, 1984; BATTILANA e BERALDO, 2004).
Ao longo de sua trajetória de vida as organizações analisam o ambiente em que estão
inseridas e procuram se adaptar a ele, o que geralmente provoca sua evolução, gerando um
aumento na complexidade do ambiente e das tarefas administrativas. No decorrer desse
processo de adaptação ao ambiente, as empresas atravessam fases de sua vida empresarial
com características peculiares que variam de fases de inovação e crescimento, e fases
conservadoras e de estagnação, como o surgimento, crescimento, desenvolvimento e
envelhecimento (MILLER e FRIESEN, 1984; ANDRADE, et al., 2004).
As fases do ciclo organizacional podem ocorrer de maneira não linear, e uma empresa
pode conseguir voltar ao início do ciclo de vida sem chegar à morte. Todos os sistemas
abertos têm tendência a experimentar a morte, mas, a empresa pode utilizar sua capacidade de
manter-se viva - entropia negativa - para combater essa tendência e reiniciar o ciclo (KATZ e
KAHN, 1976).
Cada uma das fases do ciclo de vida organizacional é marcada por uma série de
problemas que a empresa terá que enfrentar para atingir a longevidade. Muitos estudos foram
desenvolvidos para identificar e compreender as características de cada uma dessas fases,
alguns com base na estrutura organizacional, outras com base no conhecimento dos
administradores, e ainda, analisando as características do meio ambiente da organização, mas,
todos com o objetivo de compreender essas fases e identificar os fatores que podem gerar o
sucesso e a longevidade empresarial (QUINN e CAMERON, 1983).
2.2 Longevidade Empresarial
Longevidade empresarial significa o sucesso atingido por uma empresa indicada pela
existência continuada, podendo chegar a centenas de anos, com eficiência e alto desempenho.
A longevidade empresarial refere-se ao tempo em que a organização se mantém ativa, o que
depende da sua persistência e alto desempenho, e essa relação explica o sucesso ou fracasso
organizacional das empresas (FLECK, 2005; MAYFIELD, M., MAYFIELD, J. e
STEPHENS, 2007).
Vários estudos já foram são desenvolvidos para analisar os fatores que influenciam no
sucesso e no fracasso das organizações. Para Dutra e Previdelli (2005) esses estudos se devem
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3
a ascensão de empresas que optaram por uma gestão mais dinâmica, e que estão obtendo
sucesso com essa opção, e pelo declínio de empresas que adotam a gestão tradicionalista.
A busca pelo sucesso empresarial passa pela compreensão e domínio de técnicas que
levam a uma produtividade organizacional com qualidade e desempenho superior ao dos
concorrentes. Os estudiosos da área administrativa buscam a eficiência e eficácia nos
negócios para conseguirem êxito e garantir um período longo de atividades, ou seja, o
sucesso, ou então, evitar o fracasso (DUTRA; PREVIDELLI, 2005).
Existem várias abordagens que analisam o caminho para o sucesso e o fracasso
organizacional ao longo do seu ciclo de vida, e podem ser divididas basicamente entre aquelas
que atribuem maior importância as características do indivíduo a frente da organização, e as
que consideram os fatores contextuais como sendo os mais importantes.
Dentre os que atribuem maior importância as características dos indivíduos, fatores
como pouca experiência do gestor, falta de conhecimento e habilidades administrativas,
mercadológicas, tecnológicas e financeiras, levam ao fracasso empresarial, e esse gestor deve
buscar uma visão clara do mercado em que se está inserido, além de um alto nível de
conhecimento e domínio de atividades que são peculiares ao seu negócio para conseguir
atingir o sucesso. (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999; FERREIRA, 2001). Para outros
pesquisadores, fatores sociais, econômicos, tecnológicos, políticos, ou seja, as variáveis
ambientais são as causas determinantes para o surgimento, o crescimento e o sucesso
empresarial (CALDAS, FACHIN e FISCHER, 1998; FERREIRA, 2001). É possível englobar
essas duas abordagens quando se analisam as dinâmicas estratégicas adotadas pelas empresas
como a base para atingir a longevidade empresarial, devido ao fato da estratégia englobar
aspectos do ambiente interno e do ambiente externo das organizações. A partir dessa
observação é possível afirmar que o estudo das escolhas estratégicas da organização promove
um melhor entendimento sobre a longevidade empresarial (BURGELMAN e GROVE, 2007).
Martins e Pereira (2009) relacionaram os principais estudos sobre o tema da
longevidade empresarial e seus levantamentos das práticas de gestão conforme exposto no
QUADRO 1.
Práticas de Gestão
Aprendizado e Melhorias Constantes
Conhecimento do mercado
Controle financeiro
Coordenação Administrativa
Crescimento não planejado
Cultura arraigada
Estratégia clara e definida
Estrutura complexa
Estrutura Flexível
Foco na Tecnologia
Foco no Cresc. e Desemp. Planej.
Hierarquia Gerencial
Inovação Constante
Investimentos
Liderança
Metas Claras
Parcerias
Processo Decisório Descentralizado
Processo Sucessório
Senso de Comunidade
Senso de Identidade
Valorização das Pessoas
I*
X
X
X
Estudos Fora do Brasil
II*
III*
IV*
V*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
VI*
X
X
X
Estudos no Brasil
VII*
VIII*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
IX*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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4
*Legenda: I) Autoperpetuação; II) Empresa viva; III) Empresa visionária; IV) Empresa grandiosa; V) Empresa vencedora; VI) Empresa
de sucesso; VII) Micro e pequena empresa brasileira; VIII) Empresa duradoura; IX) Micro e pequena empresa catarinense.
Quadro1: Análise comparativa dos estudos sobre longevidade empresarial
Fonte: Martins e Pereira (2009)
Após essa análise foi elaborado um ranking das práticas de gestão utilizadas pelas
empresas longevas, como pode ser observado na TAB. 1.
Tabela 1: Ranking das Práticas de Gestão Utilizadas por empresas longevas
Ordem
Prática de Gestão
1º
Conhecimento do Mercado
2º
Liderança
2º
Inovação Constante
3º
Valorização das Pessoas
3º
Processo Sucessório
3º
Senso de Identidade
3º
Cultura Arraigada
4º
Controle Financeiro
4º
Estratégia Clara e Definida
4º
Metas Claras
4º
Foco na Tecnologia
5º
Coordenação Administrativa
5º
Foco no Crescimento e Desempenho
5º
Aprendizado e Melhoria Constantes
6º
Estrutura Flexível
6º
Parcerias
6º
Processo Decisório
7º
Estrutura Complexa
7º
Crescimento não Planejado
7º
Hierarquia Gerencial
7º
Investimentos
7º
Senso de Comunidade
Fonte: Martins e Pereira (2009)
Total
8
7
7
5
5
5
5
4
4
4
4
3
3
3
2
2
2
1
1
1
1
1
As características apresentadas na TAB. 1 não esclarecem o perfil ideal para o gestor
de uma empresa que busca a longevidade, pois existem outras características que variam de
uma região para outra e que servem para complementar o que foi apresentado, porém, é
possível determinar algumas características marcantes, como a existência de uma estratégia
inovadora, a preocupação com as pessoas dentro da organização, uma liderança exercida de
maneira firme mas sem arrogância e a existência de objetivos claros e bem definidos
(MARTINS e PEREIRA, 2009).
2.3 Fases do Ciclo de Vida das Organizações segundo Adizes (1990)
Dentre os modelos de ciclo de vida organizacional existentes, optou-se para aplicar
nessa pesquisa a tipologia de Adizes (1990), na qual são comparados os estágios da trajetória
empresarial aos da vida humana, como citados anteriormente.
Segundo Adizes (1992) as organizações passam por três períodos distintos no decorrer
de sua vida, quais sejam: o período de crescimento, composto pelas fases de namoro, infância
e toca-toca; o período de maioridade, composto pelas fases de adolescência e plenitude; e o
período de envelhecimento composto pelas fases de estabilidade, aristocracia, burocracia
incipiente e burocracia.
Em cada uma dessas fases descritas acima as organizações apresentam características
que refletem períodos de desenvolvimento, ou então, períodos de dificuldades. Apresenta-se
no QUADRO 2 um resumo das características da organização em cada fase do ciclo de vida.
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Período de Crescimento
Ciclo de Vida Organizacional
Período de Maioridade
Estabilida
Adolescência
Plenitude
de
Período de Envelhecimento
Aristocraci
Burocracia
a
Incipiente
Burocracia
e Morte
Se mantém
viva por
interesses
políticos
Infância
Toca-Toca
I*
-
-
Surgimento de
hierarquia
Bem definida
Perda de
flexibilidad
e
Grande
Formalidad
e
-
II*
Grande
necessidade
de capital
operacional
Maior
consistência
de caixa
-
-
Conforto
-
-
III*
Grande
-
Descentralizaç
ão vulnerável
-
-
-
-
-
IV*
Dificuldade
em conseguir
sua satisfação
V*
-
VI*
-
Fiéis
Comprometid
os
Falta controle
na
institucionaliz
ação
Faltam
recursos
financeiros
-
São mais bem
conhecidos
-
Diminuição
Torna-se um
aborreciment
o
-
São mais bem
conhecidos
Falta de
compromiss
o com o
cliente
-
-
-
-
-
-
Conforto
-
Muitas
brigas e
conflitos
-
Preocupaçã
o
decrescente
com o
futuro
-
-
Básicos e
visando a
sobrevivênci
a da
organização
Menores
investiment
os
-
-
VII*
-
Falta
-
Resultados
VIII
*
-
-
Quebra do
processo
Institucionaliza
das
-
Revelação de
estratégias que
garantam a
rentabilidade
futura
Assumemse menos
riscos
A empresa
se torna
previsível
-
-
-
-
-
-
-
Existente
Maior
interesse
nas
relações
interpessoa
is
-
-
-
Maiores
investiment
os
-
Numerosos,
complexos e
com pouca
funcionalida
de
-
-
-
IX*
X*
XI*
XII*
XIII
*
Busca pela
sobrevivência
Poucas ou
nenhuma
-
-
Inexistente
-
-
-
Aumentando
e sem
planejamento
São
incorporadas
-
-
Bem definidos
-
Supera a
expectativa de
desempenho e
mantém
crescimento nas
vendas
Expectativ
as menores
de
cresciment
o
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XIV
*
Essenciais
para
sobrevivência
da empresa
Entusiasmado
s
Acreditam que
devem se ligar
a questões
externas
Confiantes
-
-
-
-
Grande
conhecimento
Conforto
e boa
estrutura
*Legenda: I) Estrutura organizacional; II) Aspectos financeiros; III) Centralização; IV) Clientes; V) Fornecedores; IV) Pessoas; VII)
Objetivos; VIII) Inovação e criatividade; IX) Estratégia; X) Regras e procedimentos; XI) Planejamento; XII) Sistemas; XIII) Vendas; XIV)
Fundadores; XV) Processo produtivo.
Quadro 2: Características em cada fase do ciclo de vida organizacional.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Adizes (1990)
XV
*
-
3. METODOLOGIA
O objetivo geral dessa pesquisa foi identificar o estágio do ciclo de vida em que se
encontram as empresas comerciais, industriais e ligadas ao agronegócio de Patrocínio – MG,
segundo a tipologia de Adizes (1990).
Primeiramente, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica para o embasamento
teórico. Logo depois, foi feita a coleta de dados por meio de questionário elaborado com base
na teoria sobre o ciclo de vida organizacional de Adizes (1990), e estruturado em escala de
Likert de 5 pontos.
Após a aplicação do questionário procedeu-se a análise das respostas por meio do
método de Ranking Médio (OLIVEIRA, 2005) o qual possibilita levantar o grau de
concordância dos sujeitos respondentes. O resultado desse Ranking é obtido pela divisão da
média ponderada, por meio da multiplicação das freqüências de respostas pelas escalas
assinaladas, pela somatória das freqüências das respostas (RM = MP / Ó freqüências das
respostas). Os resultados são divididos em três categorias: com média maior que 3 indica
concordância dos respondentes em relação a característica analisada; com média igual a 3
denota indiferença ou falta de opinião; e com média menor que 3 aponta discordância dos
respondentes em relação a característica analisada.
As empresas selecionadas para esse estudo fazem parte de uma população de 720
empresas associadas à ACIP de Patrocínio, na região do Alto Paranaíba no estado de Minas
Gerais. A amostra foi constituída de maneira não probabilística e por conveniência, conforme
a acessibilidade, e formada por 38 empresas distribuídas nas três áreas de atuação da ACIP.
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Inicialmente, dividiram-se as empresas que compuseram a amostra pelas três áreas de
atuação da ACIP, o que pode ser observado na TAB. 2.
Área
Comércio
Indústria
Tabela 2 - Divisão das empresas pela área de atuação da ACIP
Ramo de Atividade
Quantidade
Roupas e Calçados
7
Combustíveis e lubrificantes
4
Móveis e eletrodomésticos
4
Matérias para construção
4
Outros (supermercado, sacolão, artigos de papelaria,
9
etc.)
Móveis e esquadrias metálicas
3
%
18,42
10,53
10,53
10,53
% acumulado
18,42
28,95
39,48
50,01
23,68
73,69
7,89
81,58
Belo Horizonte, 24 a 27 de julho de 2011,
Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
7
Agronegócio
Defensivos agrícolas, peças para tratores e
implementos agrícolas
Total
7
18,42
38
100,0
100,0
Fonte: Elaborado pelos autores
Apesar de ter sido constituída por conveniência, a amostra segue a tendência geral da
população, ou seja, a maior parte das empresas associadas à ACIP, conforme informação
levantada pelo pesquisador em entrevista informal com o presidente da associação, é de
empresas que atuam no comércio em geral, seguidas pelas empresas que atuam no
agronegócio e, por último na indústria, área com reduzida atuação em Patrocínio-MG.
De um total de 38 empresas, 28 delas (73,69%), se dedicam a comercialização de
produtos como roupas, calçados, artigos esportivos, móveis para residências e escritórios,
equipamentos de informática, combustíveis e lubrificantes, materiais para construção, gêneros
alimentícios, artigos de papelaria, entre outros; 3 empresas - o que corresponde a 7,89% da
amostra - atuam na área industrial na produção de móveis e esquadrias metálicas; e as
restantes 7 empresas - 18,42% da amostra - estão ligadas ao agronegócio, principalmente, na
comercialização de defensivos agrícolas e peças para tratores e implementos agrícolas.
Considerando o critério idade das empresas pode-se dividir amostra em 5 grupos
conforme mostra a TAB. 3.
Tabela 3 - Divisão das empresas pela idade
Idade da Empresa
Quantidade
Até 2 anos
4
De 2 a 3 anos
4
De 3 a 5 anos
5
Acima de 5 anos
25
Total
38
Fonte: Elaborado pelos autores
%
10,53
10,53
13,16
65,78
100,0
% acumulado
10,53
21,06
34,22
100,0
No questionário aplicado estavam dispostas afirmações construídas com base nas
características das empresas em cada fase do ciclo de vida organizacional, de acordo com a
teoria de Adizes (1990) e, a partir dos dados coletados, foi calculado o Ranking Médio, o qual
indicou o nível de concordância dos respondentes em relação à cada uma dessas afirmações.
Cada resultado remeteria a uma característica de uma fase específica do CVO, ou seja, se os
respondentes concordassem com a afirmação, indicaria uma característica de uma fase, mas,
se discordassem apontaria uma característica de outra fase. Posteriormente a enumeração das
características de cada grupo de empresas, foram elaboradas tabelas para melhor visualização
dos resultados e facilitação das análises.
Na TAB. 4 é possível identificar o período em que se encontram as empresas que
fizeram parte da amostra e que têm até 2 anos. Conforme dados levantados na pesquisa, essas
empresas têm no máximo 15 funcionários, faturam até R$ 1.200.000,00 por ano, e em sua
maioria são geridas pelos proprietários.
Tabela 4 – Características e Ranking Médio de Empresas com até 2 anos
Característica
Ranking Médio
A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários
3,50
O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas
4,00
A administração é centralizada no proprietário
4,00
O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia
2,75
O nível de reclamações de clientes é alto
3,00
O nível de fornecedores insatisfeitos é alto
2,25
O nível de funcionários improdutivos é alto
2,25
Fase do CVO
Adolescência
Plenitude
Infância
Plenitude
Neutro
Plenitude
Estabilidade
Belo Horizonte, 24 a 27 de julho de 2011,
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O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto
A empresa não possui problemas de fluxo de caixa
O nível de vendas está aumentando rapidamente
A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção
Não existem conflitos entre administradores e sócios
Não existem conflitos entre funcionários
O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto
Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças
A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos
A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento
A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta
Fonte: Elaborado pelos autores
3,00
3,00
3,25
2,25
4,00
4,00
3,25
2,25
2,50
4,00
4,00
Neutro
Neutro
Plenitude
Plenitude
Estabilidade
Estabilidade
Plenitude
Plenitude
Estabilidade
Plenitude
Plenitude
Apesar da administração centralizada, que conforme Adizes (1990) é uma
característica da infância, por meio dos resultados na TAB. 4, foi possível identificar que as
empresas com até 2 anos possuíam várias características do período de maioridade composto
pelas fases de adolescência e plenitude (ADIZES, 1990). Ainda para o mesmo autor, na
adolescência é que são incorporadas as regras e procedimentos que serão seguidos pelos
funcionários o que pôde ser observado pela concordância entre os respondentes quando
questionados se essas existiam em suas empresas. Os respondentes também concordaram que
suas empresas buscam aumento nas vendas, não possuem estruturas informais e sem
hierarquia, possuem um baixo nível de fornecedores e funcionários insatisfeitos, há um
aumento rápido no volume de vendas, não há problemas com vendas maiores que a produção,
seus gestores não são conservadores, há destinação de verba para marketing e pesquisa, há
planejamento a curto e longo prazo e os gestores e funcionários estão motivados o que
implica em empresas na fase de plenitude. Também foram observadas quatro características
da fase de estabilidade, o que pode indicar uma transição dessas empresas para o período de
envelhecimento.
Na TAB. 5 são apresentados os resultados das empresas de 2 à 3 anos que fizeram
parte da amostra. Elas têm no máximo 10 funcionários, faturam ate R$ 1.200.000,00 anuais,
metade é administrada pelo proprietário, e a outra metade é administrada pelo proprietário e
um administrador profissional.
Assim como nas empresas com até 2 anos, há concordância entre os respondentes em
relação a administração centralizada no proprietário e a existência de regras e procedimentos a
serem seguidos pelos funcionários.
Tabela 5 – Características e Ranking Médio de Empresas de 2 a 3 anos
Característica
Ranking Médio
A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários
3,50
O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas
3,50
A administração é centralizada no proprietário
3,50
O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia
2,50
O nível de reclamações de clientes é alto
2,75
O nível de fornecedores insatisfeitos é alto
2,25
O nível de funcionários improdutivos é alto
2,00
O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto
3,00
A empresa não possui problemas de fluxo de caixa
3,25
O nível de vendas está aumentando rapidamente
3,50
A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção
2,00
Não existem conflitos entre administradores e sócios
4,25
Não existem conflitos entre funcionários
4,00
O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto
3,25
Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças
3,00
A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos
3,00
A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento
4,00
Fase do CVO
Adolescência
Plenitude
Infância
Plenitude
Plenitude
Plenitude
Estabilidade
Neutro
Estabilidade
Plenitude
Plenitude
Estabilidade
Estabilidade
Plenitude
Neutro
Neutro
Plenitude
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A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta
Fonte: Elaborado pelos autores
4,25
Plenitude
Os resultados expostos na TAB. 5 mostram que as empresas de 2 à 3 anos possuem,
em sua maioria, características de empresas que estão no período de maioridade na fase de
plenitude, comprovado a partir da análise de concordância e discordância entre os
respondentes. Estes afirmaram que suas empresas estão focadas em resultados e buscam
aumento nas vendas, mas, não concordaram que falta planejamento de vendas e que haja
comprometimento do processo produtivo, nem que suas empresas possuem estruturas sem
hierarquia e com poucas reuniões de pessoal, e que o nível de reclamações de clientes e
fornecedores é alto. Os respondentes concordaram que o nível de vendas está aumentando
rapidamente, que suas empresas destinam elevados recursos financeiros para o marketing e
pesquisa, que possuem planejamento financeiro de curto e longo prazo ,e que os gestores e
funcionários têm um alto nível de motivação.
Também podem ser observadas na TAB. 5 indicativos de quatro características da fase
de estabilidade, o que pode indicar uma transição das empresas de 2 à 3 anos para o período
de envelhecimento. Os respondentes concordaram que a empresa não possui problemas de
fluxo de caixa, e que não existem conflitos entre o administrador e os sócios, e entre os
funcionários, e discordaram que o número de funcionários improdutivos é elevado.
A TAB. 6 refere-se aos resultados das empresas de 3 à 5 anos, e foi possível observar
uma divisão entre características de empresas em período de maioridade e período de
envelhecimento, e ainda, muitas opiniões indiferentes em relação as características. Essas
empresas têm no máximo 10 funcionários, faturam acima de R$ 240.000,00 anuais, e somente
uma das 5 empresas que se enquadraram nessa faixa etária é administrada pelo proprietário e
um administrador profissional, o restante é administrada somente pelo proprietário.
Tabela 6 – Características e Ranking Médio de Empresas de 3 a 5 anos
Característica
Ranking Médio
A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários
4,20
O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas
3,40
A administração é centralizada no proprietário
3,40
O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia
3,00
O nível de reclamações de clientes é alto
3,00
O nível de fornecedores insatisfeitos é alto
2,20
O nível de funcionários improdutivos é alto
3,00
O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto
2,40
A empresa não possui problemas de fluxo de caixa
2,80
O nível de vendas está aumentando rapidamente
2,60
A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção
3,00
Não existem conflitos entre administradores e sócios
3,40
Não existem conflitos entre funcionários
3,40
O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto
3,40
Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças
2,40
A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos
2,80
A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento
4,00
A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta
4,00
Fonte: Elaborado pelos autores
Fase do CVO
Adolescência
Plenitude
Infância
Neutro
Neutro
Plenitude
Neutro
Estabilidade
Burocracia e Morte
Estabilidade
Neutro
Plenitude
Estabilidade
Plenitude
Plenitude
Estabilidade
Plenitude
Plenitude
Os respondentes concordaram que suas empresas têm foco em resultados e buscam
pelas vendas, que não existem conflitos entre administradores e sócios, que a empresa possui
planejamento financeiro de curto e longo prazo e que o nível de motivação dos gestores e
funcionários é alto. Os mesmos não concordaram que o nível de fornecedores insatisfeitos é
Belo Horizonte, 24 a 27 de julho de 2011,
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10
alto, e que os gestores são realistas e têm medo de mudanças. Essas concordâncias e
discordâncias remetem a empresas em fase de plenitude, em período de maioridade.
Ainda em relação a análise das empresas de 3 à 5 anos (TAB. 6) os respondentes
concordaram que não existem conflitos entre funcionários, e discordaram que o nível de
dificuldades de obter crédito junto aos bancos é grande, que o nível de vendas está
aumentando rapidamente, e que a empresa possui percentual de lucros destinados a projetos e
investimentos, resultando em características de empresas em fase de estabilidade no período
de envelhecimento.
O fato de existir uma divisão entre essas características pode implicar na afirmação
de que as empresas de 3 à 5 anos estão em fase de transição, da plenitude para a estabilidade,
ou do período de maioridade para o período de envelhecimento.
A TAB. 7 expõe as características do grupo de empresas com mais de 5 anos e
mostra um grande número de características da fase de plenitude. Das 25 empresas com mais
de 5 anos, a maioria têm mais de 10 funcionários e faturam acima de R$ 240.000,00 anuais, e
em relação a gerência o resultado foi bem dividido, sendo 10 delas administradas somente
pelo proprietário, 11 administradas pelo proprietário e um administrador profissional e as 4
restantes administradas somente por um administrador profissional.
Tabela 7 – Características e Ranking Médio de Empresas acima de 5 anos
Característica
Ranking Médio
A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários
4,00
O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas
3,96
A administração é centralizada no proprietário
3,36
O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia
2,64
O nível de reclamações de clientes é alto
2,92
O nível de fornecedores insatisfeitos é alto
2,44
O nível de funcionários improdutivos é alto
2,60
O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto
2,72
A empresa não possui problemas de fluxo de caixa
3,16
O nível de vendas está aumentando rapidamente
3,88
A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção
2,24
Não existem conflitos entre administradores e sócios
3,56
Não existem conflitos entre funcionários
3,36
O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto
3,48
Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças
2,68
A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos
3,20
A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento
3,88
A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta
3,86
Fonte: Elaborado pelos autores
Fase do CVO
Adolescência
Plenitude
Infância
Plenitude
Plenitude
Plenitude
Plenitude
Estabilidade
Estabilidade
Plenitude
Plenitude
Plenitude
Estabilidade
Plenitude
Plenitude
Plenitude
Plenitude
Plenitude
Como em todos os outros grupos de empresas analisados, os respondentes das
empresas com mais de cinco anos concordaram que a administração é centralizada no
proprietário, o que aponta uma característica da fase infância, e que suas empresas possuem
regras e normas a serem seguidas pelos funcionários, característica da fase adolescente, sendo
essas duas as únicas características do período de crescimento. Também concordaram que
suas empresas não possuem problemas de fluxo de caixa e que não existem conflitos entre
funcionários, duas características que apontam para a fase de estabilidade, assim como o fato
de não concordarem que suas empresas têm dificuldades em conseguir crédito junto aos
bancos.
Os respondentes das empresas de mais de cinco anos concordaram que as mesmas
têm foco em resultados e buscam o aumento das vendas, que o nível delas está aumentando,
que não existem conflitos entre administradores e sócios, que o nível de recursos financeiros
destinados a pesquisa e marketing é elevado, que suas empresas destinam um percentual do
Belo Horizonte, 24 a 27 de julho de 2011,
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lucro para projetos ou investimentos, que possuem planejamento financeiro para curto e longo
prazo e que o nível de motivação dos gestores e funcionários é alto. Eles discordaram que o
ambiente de suas empresas é informal e com pouca hierarquia, que o nível de reclamação de
clientes é alto, que o nível de fornecedores insatisfeito é elevado, que o nível de funcionários
improdutivos é alto, que suas empresas não têm planejamento de vendas comprometendo a
produção, e que os gestores são conservadores. Por esse grande número de características da
fase de plenitude pode-se afirmar que as empresas com mais de cinco anos estão no período
de maioridade.
Após a análise que procurou identificar as fases do ciclo de vida organizacional em
que se encontravam as empresas pesquisadas, partiu-se para uma análise comparativa a fim de
identificar quais as práticas de gestão que são adotadas por essas empresas, e que foram
identificadas como práticas utilizadas por empresas longevas, segundo Martins e Pereira
(2009). O resultado dessa análise está exposto no QUADRO 3.
Ordem
Prática de Gestão
Até 2 anos
De 2 a 3 anos
De 3 a 5 anos
1º
Conhecimento do Mercado
X
2º
Liderança
X
X
X
2º
Inovação Constante
X
X
3º
Valorização das Pessoas
X
X
X
3º
Cultura Arraigada
X
X
X
4º
Controle Financeiro
X
X
X
4º
Estratégia Clara e Definida
X
X
X
4º
Metas Claras
X
X
4º
Foco na Tecnologia
X
X
X
5º
Foco no Crescimento e Desempenho
X
X
X
6º
Parcerias
X
X
X
6º
Processo Decisório
X
X
7º
Crescimento não Planejado
7º
Hierarquia Gerencial
X
X
7º
Investimentos
7º
Senso de Comunidade
X
X
X
Quadro 3: Comparativo das práticas de gestão utilizadas pelas empresas longevas e pelas empresas pesquisadas
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Martins e Pereira (2009) e nos dados levantados na pesquisa
Acima de 5
anos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
As empresas com até 2 anos apresentaram a maioria das práticas utilizadas pelas
empresas longevas, porém, deixaram de apresentar a primeira prática no Ranking de Martins e
Pereira (2009), que é o conhecimento de mercado, além de não apresentarem a prática de
investimentos e de crescimento não planejado.
As empresas de 2 à 3 anos apresentaram o conhecimento de mercado e deixaram de
apresentar, além do crescimento não planejado e da prática de investimento, a prática de
inovação constante.
Já nas empresas de 3 à 5 anos observou-se o menor número de práticas de empresas
longevas, não apresentando conhecimento de mercado, a primeira no Ranking, metas claras,
processo decisório, crescimento não planejado, hierarquia gerencial e investimentos.
O resultado das empresas com mais de 5 anos mostrou uma grande similaridade com
as empresas longevas, visto que apenas uma prática não foi observada, qual seja, o
crescimento não planejado.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÃO
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O objetivo deste trabalho foi de identificar o estágio do ciclo de vida em que se
encontram as empresas comerciais, industriais e ligadas ao agronegócio em Patrocínio – MG,
o que foi desenvolvido pesquisando-se empresas associadas à ACIP de Patrocínio.
Foi possível identificar que independente da idade, a amostra possui em maior
quantidade, características da fase de plenitude, seguida da fase de estabilidade, e poucas da
fase de infância e adolescência. Isso indica que as empresas de Patrocínio-MG estão, em sua
maioria, no período de maioridade, com uma possível transição para o período de
envelhecimento.
Nas empresas com mais de 5 anos, essa possível fase de transição foi observada
numa menor intensidade, já que só foram identificadas três características da fase de
estabilidade face a treze da plenitude. Nesse grupo de empresas já existe uma relação mais
próxima do equilíbrio entre essas características. Outra diferenciação dessas empresas foi
vista quando se procedeu a análise comparativa das práticas de gestão utilizadas por empresas
longevas e pelas empresas pesquisadas, o que mostra que esse grupo está adotando quase
todas as práticas.
Pode-se hipoteticamente construir um cenário em que as empresas com até 5 anos
que estão entrando numa possível fase de transição para o período de envelhecimento, e ainda
não adotam algumas práticas das empresas longevas, evoluam para a condição das empresas
com mais de 5 anos que estão mais consolidadas no período de crescimento e utilizam mais
essas práticas. Como sugestão para pesquisas futuras sugere-se a verificação dessa hipótese.
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*os autores agradecem à FAPEMIG pelo apoio financeiro.
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