Caderno de Idéias
CI0601 – janeiro, 2006
CUL
TURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LA
CULTURA
UM ESTUDO DE CASO
Léo FF.. C. Bruno
Professor, FDC e UFAM
José Ofir Praia de Sousa
Pesquisador, UFAM – Universidade Federal do Amazonas
Centro Alfa – Campus Aloysio Faria
Av. Princesa Diana, 760 – Alphaville Lagoa dos Ingleses
34000-000 – Nova Lima, MG – Brasil
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Projeto gráfico (Capa, programação visual e edição geral)
Ismael Dias Campos
Revisão
Irani Rodrigues L. Coutinho
Assessora editorial
Teresa Goulart
Supervisão de editoração
José Ricardo Ozólio
Impressão
Fundação Dom Cabral
2006
Este artigo foi elaborado pelo professor Léo F. C. Bruno e pelo pesquisador
José Ofir Praia de Sousa. Seu conteúdo é de total responsabilidade dos
autores, não tendo a Fundação Dom Cabral qualquer responsabilidade
sobre opiniões nele expressas. A publicação deste artigo no Caderno de
Idéias FDC foi realizada com autorização dos autores.
A reprodução deste e dos demais Cadernos de Idéias da Fundação Dom
Cabral é livre, desde que devidamente citadas as fontes. Para mais informações, favor contatar Teresa Goulart, pelo e-mail: [email protected].
Cultura organizacional: como medi-la
CULTURA ORGANIZACIONAL: COMO MEDI-LA.
UM ESTUDO DE CASO
Léo FF.. C. Bruno
José Ofir Praia de Sousa
Palavras-chave:
Cultura,
Cultura
Organizacional, Cultura Brasileira.
Os traços menos evidentes foram Lealdade
Pessoal, Impunidade, Paternalismo, Postura de
Espectador, Formalismo e Evitar Conflito.
RESUMO
O presente estudo procurou analisar os
aspectos da cultura organizacional
brasileira na gestão empresarial. Teve como
propósito a elaboração de uma metodologia
para a medição dos elementos formadores da
cultura organizacional de uma empresa do
Pólo Industrial de Manaus. Levantou o perfil
cultural e os mais importantes aspectos dessa
cultura e sugeriu recomendações para o
embasamento de seu plano estratégico.
O modelo referenciado foi o de Barros & Prates
que propõe nove traços culturais presentes no
ambiente empresarial brasileiro: Concentração
de Poder, Personalismo, Paternalismo, Postura
de Espectador, Formalismo, Impunidade,
Lealdade Pessoal, Evitar Conflito e
Flexibilidade.
A metodologia empregada foi quantitativa
tendo sido desenvolvido e aplicado um
instrumento de medição do tipo escala
atitudinal (Likert) envolvendo os nove traços
culturais de Barros & Prates. O instrumento
foi validado quanto às asserções que foram
elaboradas, bem como quanto à confiabilidade
do mesmo. Valores médios e coeficientes de
correlação linear foram utilizados como
estatísticas para análises dos dados.
As análises foram feitas baseadas em 27
asserções que cobriram os nove traços
culturais, e respondidas por 30 dirigentes que
compõem o corpo diretivo da empresa
estudada.
Os resultados mostraram preponderância do
traço Flexibilidade. Concentração de Poder e
Personalismo tiveram média preponderância.
1. INTRODUÇÃO
Um dos maiores estudos sobre cultura
organizacional no mundo ocorreu no final da
década de 1970. O ILO (Internacional Labour
Office), instalado em Genebra, encarregou o
Professor Hofstede e um grupo de especialistas
de realizarem um estudo sobre as diferenças
culturais relacionadas ao trabalho, entre mais
de 50 países em todo o mundo, e como essas
diferenças afetam a validade das técnicas de
Gestão e suas filosofias nos diferentes países.
O resultado a que se chegou foi que o
gerenciamento deveria se adaptar às condições
locais, principalmente aos valores culturais e
sociais, tradições e sistemas do país.
Posteriormente, Barros e Prates (1996),
baseados principalmente em Hofstede, fizeram
um estudo sobre os principais traços culturais
presentes nas organizações brasileiras, na
percepção de 2500 dirigentes e gerentes de
grande, médio e pequeno portes do Sudeste e
Sul do Brasil. Nesse trabalho, Barros e Prates
estudaram traços da cultura brasileira, num
ambiente brasileiro.
O estudo indicou que os gerentes levaram para
o interior das organizações um estilo de
administração com características da cultura
brasileira.
O presente estudo, baseado no modelo
proposto por Barros e Prates, busca criar uma
metodologia para traçar o perfil cultural de
uma organização brasileira e analisar a sua
utilização na análise estratégica da empresa.
Dessa análise, são feitas recomendações para
a organização em estudo.
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Cultura organizacional: como medi-la
O desenvolvimento de uma organização está
intimamente ligado ao desenvolvimento de
sua cultura. Valores, crenças, ritos, lendas, leis,
tecnologia, moral, trabalho, gerenciamento de
uma empresa são moldados da sociedade que
adquiriu no decorrer de sua formação
histórico-antropológica.
Para Bethlem (1999), as pessoas são
culturalmente diferentes, pois receberam
orientações diferentes no decorrer de sua
educação, por isso têm motivos e metas
variadas. Um dos maiores desafios dos gestores
são (1) a adaptação da empresa ao meio externo
e (2) integração interna para o desempenho
das organizações.
O problema que esse estudo enfoca é a
inexistência de dados referentes a aspectos
sobre a cultura nas organizações que
contribuam para o planejamento estratégico,
principalmente na fase de análise estratégica.
Como, atualmente, vive-se numa sociedade
cujos mercados estão em muita evidência, um
momento caracterizado como a era da
informação, em que transformações estão
ocorrendo em grande velocidade, as empresas
têm de apresentar uma cultura de muita
flexibilidade, para enfrentar os problemas de
incerteza gerados por essa sociedade cada vez
mais exigente, principalmente para se adaptar
às características do meio. O planejamento
estratégico tem sido uma ferramenta muito
útil e ajuda muito o gerente das empresas.
Como esse planejamento tem uma fase de
análise interna, pretende-se, com essa
pesquisa, elaborar uma metodologia para a
medição de elementos formadores da cultura
organizacional, que são importantes para a
integração interna da empresa. Muitas vezes
acontece a formação de barreiras culturais que
se constituem em verdadeiro gargalo para o
desempenho da organização.
Para Tylor (1871), citado por E. Willens
(Antropologia Social, Introdução), Cultura é
“aquele todo complexo que inclui
conhecimentos, crenças, arte, moral, costumes,
assim como todas as capacidades adquiridas
pelo homem como membro da sociedade”.
Tudo o que se pode imaginar faz parte da
cultura de uma sociedade, portanto esse todo
complexo fez com que Edward B.Reuter,
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janeiro, 2006
Caderno de Idéias
citado por Lenhard (1982), fizesse uma
proposta para organizar o conteúdo da cultura,
dividindo conforme relacionado abaixo:
a- cultura material, ou seja, as técnicas de
confecção e manejo de instrumentos e
equipamentos; b- padrões de comportamento
social manifesto. Como no trato com
objetos materiais, assim no convívio entre
homens, os membros de qualquer sociedade
necessitam de maior ou menor, mas nem
sempre grande número de habilidades e de
praxes de como executar atividades; c- padrões
mentais. Técnicas e padrões de comportamento
não existem em si, mas a serviço de
necessidades e desejos do homem. Os desejos
produzem sentimentos e atitudes em relação
a objetos (materiais, sociais e imateriais), os
quais, por sua vez, são em grande parte
tradicionais e, embora radicados nas mentes
individuais, são culturalmente conformados.
A sociedade atribui valor a certos objetos (isto
é, tem sentimentos e atitudes em relação a
eles) e esse consenso é essencial à sua coesão.
Importa-lhe, portanto, transmiti-lo às novas
gerações; d- a organização social. Uma
ordem de posições e de relações sociais, de
papéis e valores, de distribuição do poder, de
instituições, tais como família, organizações,
a propriedade, o estado, etc., assegura o
funcionamento suficientemente equilibrado
da sociedade; e- elementos simbólicos.
Símbolos são fenômenos perceptíveis,
socialmente empregados para significar algo
inacessível aos sentidos. Toda sociedade dispõe
de um sistema de símbolos de comunicação e
pensamento, incluindo a linguagem oral e
escrita, e as linguagens especiais da
matemática, da lógica, etc., enfim os
fenômenos sensoriais a que se atribuem
significados abstratos; f- organização do
pensamento. Os sistemas científicos,
filosóficos e religiosos, construídos por meios
de símbolos, decorrem de uma sociedade, mas
não se identificam com o sistema de
sentimentos, atitudes e valores dessa
sociedade.
Para Freitas (1991), cultura é “algo que é
compartilhado na mente dos membros da
comunidade, tal como crenças, valores e idéias
que as pessoas sustentam em comum”.
Corroborando com Freitas, Agrícola Bethlem
Cultura organizacional: como medi-la
(1999) cita a definição de cultura segundo o
estudo do ILO, que diz “cultura é definido
como a programação coletiva da mente que
distingue os membros de um grupo dos de
outro”.
No presente trabalho, buscou-se utilizar os
principais traços culturais organizacionais
observados por Barros e Prates (1996), em seu
trabalho que propõe “um modelo de ação
cultural brasileira na gestão empresarial”. Esse
modelo é baseado na reflexão da leitura a
respeito de cultura brasileira (DaMata,
1984,1987; Barbosa, 1992), bem como na
temática das culturas nacionais (Hofstede,
1980, Bolinger & Hofstede, 1987), e no
resultado de uma pesquisa sobre os principais
traços culturais presentes na empresa
brasileira, na percepção de 2.500 dirigentes e
gerentes de 520 empresas de grande, médio e
pequeno portes do Sudeste e Sul do país. Os
traços observados e que serão utilizados na
pesquisa são: Concentração de poder,
Flexibilidade, Paternalismo, Lealdade às
pessoas, Personalismo, Impunidade, Evitar
conflito, Postura de espectador e Formalismo.
Esses subsistemas apresentam interseções
entre si, encontrando-se aí traços culturais
comuns. São quatro interseções caracterizadas
pela concentração do poder, pelo personalismo,
pela postura de espectador e pelo evitar
conflito, distribuídas da seguinte forma:
1) concentração de poder na interseção dos
subsistemas líderes e formal; 2) postura de
espectador na interseção dos subsistemas
liderados e formal; 3) personalismo na
interseção dos líderes e pessoal; 4) evitar
conflito na interseção dos liderados e pessoal,
conforme figura 1 abaixo.
Líderes
Concentração
do poder
Personalismo
Formal
Pessoal
Postura de
espectador
Evitar
conflito
2. O MODELO DE BARROS & PRA
TES
PRATES
O modelo proposto objetiva pensar a cultura
brasileira na gestão empresarial, como forma
de compreender a ação cultural de maneira
integrada. Isso significa que, ao pensar em se
modelar à cultura brasileira, deve-se levar em
consideração não somente o traço cultural
típico de forma isolada e descrevê-lo, mas,
principalmente, sua integração com outros
traços, formando uma rede de causa e efeito
na qual os traços se influenciam mutuamente.
Sob essa perspectiva, foi proposto esse modelo
de ação cultural brasileira na gestão
empresarial – um modelo do estilo brasileiro
de administrar, que retrata um sistema cultural
com várias facetas, mas que age
simultaneamente através de vários
componentes. O modelo pode ser
caracterizado como um sistema composto por
quatro subsistemas: o institucional (ou
formal), o pessoal (ou informal), o dos líderes
e dos liderados, apresentando traços culturais
em comum e traços especiais que articulam o
conjunto como um todo.
Liderados
Figura 1 – Traços culturais comuns a partir
das intersecções entre os subsistemas
Fonte: PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P.
Cultura organizacional e cultura brasileira, 1997.
Os subsistemas estão, também, articulados
por meio de traços culturais especiais que, em
última análise, são os responsáveis pela não
ruptura de todo o sistema. Ao mesmo tempo,
são os pontos que, para uma mudança efetiva,
deveriam alterar-se em grau ou natureza. Esses
traços são o Paternalismo, a Lealdade Pessoal,
o Formalismo e a Flexibilidade. Completando
os traços brasileiros mais importantes, destacase no subsistema institucional (formal) a
impunidade, que tem fortes reflexos no
sistema de ação cultural brasileiro, podendo
reforçar ou minar a manutenção e a
estabilidade de todo o sistema.
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Cultura organizacional: como medi-la
A combinação de todos os traços citados é que
constitui e opera o modelo denominado
Sistema de Ação Cultural Brasileiro, figura 2.
A descrição de todos os elementos do modelo
de ação cultural brasileiro é apresentada no
Apêndice 1.
Líderes
Concentração
do poder
Personalismo
Impunidade
Lealdade
pessoal
Formal
Formalismo
Paternalismo
Pessoal
Flexibilidade
Evitar
conflito
Postura de
espectador
Liderados
Figura 2 – Visão integrada do modelo proposto – sistema de ação cultural brasileiro
Fonte: PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura brasileira, 1997.
3. METODOLOGIA
Constou de quatro fases básicas: construção
do instrumento de medição (Apêndice 2);
aplicação do instrumento; análise da validade
das asserções; verificação da confiabilidade do
instrumento de medição, cálculo e construção
gráfica das médias das asserções e dimensões
validadas.
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Foram envolvidos na pesquisa todos os
gestores de uma empresa da área de consumo
eletrônico, localizada no PIM (Pólo Industrial
de Manaus), totalizando 30 pessoas entre
diretores, gerentes e chefias.
Cultura organizacional: como medi-la
de pequena predominância, ou seja, média
entre 1,00 e 1,99.
4. RESUL
TADOS E ANÁLISES
RESULT
Perfil atitudinal dos dirigentes por
dimensão
As dimensões Concentração de Poder e
Personalismo estão na zona de média
predominância, ou seja, com médias variando
de 2,0 a 2,99. A dimensão Flexibilidade está
com média na zona de alta predominância,
variando entre 3,0 a 4,0.
Na figura 3, verificamos que seis dimensões –
Paternalismo, Postura de Espectador,
Formalismo, Impunidade, Lealdade Pessoal e
Evitar Conflito apresentam sua média na zona
Concentração de poder
2,1
Personalismo
2,1
Paternalismo
1,6
Postura de espectador
1,8
Formalismo
1,7
Impunidade
1,6
Lealdade pessoal
1,5
Evitar conflito
1,6
Flexibilidade
3,2
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Figura 3 – Perfil atitudinal dos dirigentes por dimensão
Perfil atitudinal dos dirigentes por asserção
Na Figura 4, abaixo analisamos o perfil atitudinal por asserção validada de todos os dirigentes.
01
Concentração de poder
02
Personalismo
04
Postura de espectador
05
Formalismo
06
Impunidade
2,1
2,5
1,8
1,6
1,4
11
Personalismo
12
Paternalismo
13
Postura de espectador
1,8
14
Formalismo
1,8
15
Impunidade
17
Evitar conflito
20
Personalismo
21
Paternalismo
24
Impunidade
25
Lealdade pessoal
27
Flexibilidade
1,3
1,7
2,3
1,6
2,4
1,5
1,1
1,5
3,2
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Figura 4 – Perfil atitudinal dos dirigentes por asserção validada
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Cultura organizacional: como medi-la
Pode-se verificar que, de acordo com a figura
anterior, as asserções 4 e 13 (Postura de
Espectador), 5 e 14 (Formalismo), 6 e 24
(Impunidade), 11 (Personalismo), 12 e 21
(Paternalismo), 17 (Evitar Conflito) e 25
(Lealdade Pessoal) apresentam sua média na
zona de pequena predominância, ou seja,
médias entre 1,00 e 1,99. As asserções 1
(Concentração de Poder), 2 (Personalismo) e
15 (Impunidade) apresentam-se com suas
médias situadas na zona de média
predominância, variando entre 2,00 e 2,99. A
asserção 27 (Flexibilidade) encontra-se na
zona de alta predominância, ou seja, com
média entre 3,00 e 4,00.
Lembramos que as asserções 3, 7, 8, 9, 10, 16,
18, 19, 22, 23, e 26, que não foram validadas
pela metodologia, contribuíram para as análises
das asserções/dimensões juntamente com o
posicionamento obtido na área do
complemento do instrumento de medição,
pois, conforme citado, ainda que não
validadas, as asserções/dimensões em questão
não perdem o seu valor como conteúdo. O
contexto das asserções/dimensões será melhor
discutido no tópico de análise dos dados.
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Procura-se apresentar as conclusões e
recomendações finais, tomando -se por
referência as análises feitas a partir dos
resultados obtidos nesta pesquisa, na qual se
procurou verificar os traços culturais do modelo
proposto por Barros & Prates (1996) na gestão
da empresa.
Assim, a partir das conclusões e
recomendações que serão apresentadas,
espera-se que a empresa estudada, e outras
empresas que queiram aproveitar este estudo,
evitem cometer erros estratégicos do ponto de
vista dos valores culturais, podendo, dessa
forma, contribuir para seu melhor
desempenho e competitividade.
Conclusões
Os resultados das análises indicaram os traços
preponderantes, tomando-se como base o
modelo proposto em estudo. A dimensão
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Flexibilidade foi a de maior predominância,
indicando que na empresa existe uma postura
muito flexível. Isso significa que a organização
possui uma grande capacidade em se adaptar
às circunstâncias do meio, o que pode ser um
ponto positivo, considerando -se que,
atualmente, a sociedade está em constante
mudança e em grande velocidade, exigindo
organizações que tenham agilidade para se
adequarem às demandas do meio. A dimensão
com menor predominância foi Lealdade
Pessoal. Significa que os executivos
pesquisados são mais leais à organização do
que à pessoa do líder, ficando as relações
pessoais no ambiente de trabalho em segundo
plano, o que torna o ambiente saudável do
ponto de vista da motivação e colaboração.
Duas dimensões apresentaram média
predominância, podendo servir como se fosse
um alerta para a empresa. A Concentração de
Poder está presente, significando que alguns
dirigentes ainda se utilizam do expediente de
se impor basicamente com o poder tradicional
legal e a sua posição na hierarquia da empresa.
Isso é ruim porque pode gerar a postura de
espectador, dificultando bastante as atividades
de gestão. O Personalismo também está
presente, significando que boa parte de
dirigentes ainda se utiliza desse caráter nas
suas ações na empresa.
Outras dimensões a seguir tiveram pequena
predominância, mas com significados
importantes para a empresa. O Paternalismo
na empresa é pouco utilizado. Isso significa
que as ações dos dirigentes possuem pouco
desse caráter. A relação entre líder e liderado
não se configura como numa relação pai e filho,
o que assegura interações com uma certa
independência. A Postura de Espectador
também é pouco presente. Significa que existe
diálogo nas relações entre os chefes e
subordinados, tornando o ambiente de pouca
transferência de responsabilidade das
dificuldades dos subordinados para as
lideranças. O Formalismo com pouca
predominância significa que a discrepância
entre a conduta concreta e as normas
prescritas é pequena, embora a pequena
presença detectada na pesquisa possa ser
preocupante para o futuro, pois, em se
tratando de cultura, isso pode evoluir. A
Cultura organizacional: como medi-la
Impunidade, outra dimensão com pequena
presença, significa que a empresa pune os que
não cumprem as leis e regulamentos internos.
A dimensão Evitar Conflito, com pouca
significância, sinaliza que não existe baixa
motivação, passividade e baixa iniciativa no
ambiente estudado, o que dá às relações entre
líderes e liderados uma certa autonomia e
independência. Isso é bom para a empresa,
pois, nas relações autônomas e independentes,
em determinadas situações, há melhor
eficiência e eficácia nas atividades.
Algumas ações se fazem necessárias com vistas
à redução de alguns aspectos negativos da
cultura brasileira, presentes no ambiente da
empresa pesquisada, bem como objetivando
conduzi-la a um caminho de uma melhor
integração interna, para melhorar a sua
eficiência e eficácia, contribuindo, dessa
forma, com o seu plano estratégico. Julgamse necessárias para a obtenção dos referidos
objetivos as ações a seguir:
Concentração de Poder: Criar uma cultura de
poder desconcentrado, em que a autoridade
do dirigente não seja baseada unicamente no
poder racional legal, na hierarquiasubordinação, na ameaça de determinação de
sanções e punições, mas incluir outras
variáveis, como conhecimento, performance,
etc.
Personalismo: Evitar que as lideranças no trato
com os seus subordinados enfatizem relações
focadas na figura do líder, através de seu
discurso ou pelo poder de ligação com outras
pessoas influentes na empresa.
Paternalismo: Evitar nas lideranças a cultura
do poder hierárquico e absoluto imposto de
cima para baixo com tradicional aceitação por
seus membros, porque gera dependência,
menor grau de liberdade e menor autonomia
ao grupo.
Postura de espectador: Evitar nas lideranças a
postura do espectador, gerada pelo
desenvolvimento de práticas do mandonismo,
protecionismo e dependência, encarnada em
soluções paternalistas. Fazer isso através da
prática do diálogo, do equilíbrio do poder, da
consciência crítica, do incentivo à iniciativa,
da maior liberdade e autonomia de ação e de
atos responsáveis.
Formalismo: Combater a cultura do
formalismo na empresa através do
cumprimento das normas e regras internas
para todos. Colocar na prática o que realmente
está nas leis da empresa. Evitar o nepotismo,
o favoritismo, a corrupção. Evitar situações em
que os critérios estabelecidos sejam ignorados
em favor de maior mobilidade empresarial.
Quando ocorrer um hiato entre o fato e o
direito, usar o bom senso de uma forma
compartilhada.
Impunidade: Evitar a cultura da impunidade
– a empresa deve punir exemplarmente todos
os que venham a descumprir as normas e regras
internas.
Lealdade Pessoal: Combater a cultura da
lealdade pessoal, valorizando mais a
necessidade da empresa do que a necessidade
do líder. Ou seja, centralizar as necessidades
na figura da empresa. Fortalecer a empresa,
fazendo com que o cumprimento das normas
tenha um caráter impessoal.
Evitar Conflito: Combater a cultura de evitar
conflito, através da criação de um ambiente
de delegação de poder, de independência, e de
autonomia nas lideranças, o que provavelmente
deixará um ambiente menos alienante e
passivo, bem como provoca uma melhoria na
motivação e na iniciativa dos colaboradores.
Nas situações de conflito, tratar pelo
expediente das relações institucionais.
Flexibilidade: Manter a postura de
flexibilidade. Como se vive atualmente num
mundo muito dinâmico, a velocidade das
mudanças exige das empresas uma adaptação
quase que rotineira para se ajustarem às
condições do meio (mercado). Para isso, devese manter a agilidade em se ajustar aos
processos internos e externos para a produção
de algo novo e criar uma situação em que
possa existir a igualdade de oportunidades
entre os indivíduos, saindo do domínio
hierárquico para um domínio de
competências.
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Cultura organizacional: como medi-la
Recomendações
O uso das dimensões apresentadas nesta
pesquisa em outras realidades empresariais
deve ser feito com cautela, devido ao fato de
que o estudo foi limitado a uma fábrica
brasileira de produtos de consumo eletrônico
de produção em massa, com características
próprias, sofisticada tecnologia e sistemas de
gestão.
A população investigada neste estudo foi
pequena, causando instabilidade nas
estatísticas de correlação. Estudos futuros,
envolvendo amostras maiores e outras
categorias de executivos, além da área
industrial, seriam altamente recomendáveis.
O número de asserções por dimensão
selecionada deveria ser ampliado em estudos
futuros, visando minimizar a possibilidade de
perdas de dimensões ao longo do processo de
validação do instrumento de diagnóstico
utilizado.
Desse modo, acredita-se que as referidas
conclusões e recomendações, colocadas
efetivamente em prática, estarão construindo
um ambiente empresarial mais adequado à
cultura brasileira, capaz de efetivamente
melhorar
a
eficiência,
eficácia
e
competitividade da empresa estudada e
aumentar as oportunidades de sucesso,
evitando -se o desperdício de recursos,
principalmente humanos, além de poderem
contribuir para a geração de mais empregos e
de melhores resultados.
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Caderno de Idéias
Cultura organizacional: como medi-la
REFERÊNCIAS
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negócios: uma abordagem brasileira. Rio de
Janeiro: Campos, 1999.
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BOLINDER, D. HOFSTEDE G. Les
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Commente chaque pays gère-t-il homens?
Paris: Edition de 1’ organization, 1987.
DaMATA, R. A casa e a rua. Rio de Janeiro:
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FREITAS, Maria E. Cultura organizacional:
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HOFSTEDE, G. Culture e management
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LENHAR, Rudolf. Sociologia educacional.
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RAMOS, A. Guerreiro. Administração e
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WILLEMS, Emílio. Antropologia social.
Trad. de Yolanda Leite. São Paulo: Difusão
Européia do livro, 1962.
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Cultura organizacional: como medi-la
APÊNDICE 1
DESCRIÇÃO DOS ELEMENTOS DO MODELO DE AÇÃO CUL
TURAL BRASILEIRO
CULTURAL
1. SISTEMA DE LÍDERES
Na dimensão institucional, o que existe é a
concentração de poder. A seu lado surge o
personalismo, presente na dimensão pessoal
de nossa sociedade. O terceiro elemento que
surge, articulando essas duas dimensões e
mostrando o perfil do estilo brasileiro de liderar,
é o paternalismo.
Concentração de poder
É o poder tradicional. A sociedade tem se
valido, de forma alternativa, da força militar
tradicional e do poder racional-legal para o
estabelecimento e a manutenção da autoridade,
criando, assim, uma cultura de concentração
de poder baseada na hierarquia/subordinação.
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”
reflete um ângulo importante dessa cultura.
Personalismo
O poder exercido com forte autoridade
carismática e o magnetismo presente na pessoa
do líder, por meio de seu discurso ou pelo seu
poder de ligações (reações com outras pessoas),
e não por sua especialização, aparece em
destaque no nosso dia-a-dia. A rede de amigos,
para não falar de parentes, é o caminho natural
pelo qual trafegam as pessoas para resolverem
seus problemas e, mais uma vez, obterem os
privilégios a que aquele que não tem uma
família não pode habilitar-se.
Paternalismo
A combinação de dois traços mencionados de
poder e personalismo, em maior ou menor
grau, tem como síntese o paternalismo. Ele
apresenta duas facetas, o patriarcalismo e o
patrimonialismo. Carregamos em nossa
sociedade o valor de que o patriarca tudo pode
e aos membros do clã só cabe pedir e obedecer;
caso contrário, a rebeldia pode ser premiada
com sua exclusão do âmbito das relações. O
patriarcalismo, a face supridora e afetiva do
pai, atendendo ao que dele esperam os
membros do clã, e o patrimonialismo, a face
hierárquica e absoluta, impondo com a
tradicional aceitação sua vontade a seus
membros, convivem lado a lado em nossa
cultura. É nessa mistura de aspectos
puramente econômicos – em que se faz uma
troca objetiva de trabalho por remuneração,
com aspectos essencialmente afetivos, em que
se troca emocionalmente a dedicação e
colaboração não atritosa pelos laços de
intimidade pessoal – que se desenvolve cada
um dos atores líderes e liderados. Para que não
haja ruptura, é preciso que cada um procure
atingir o máximo benefício com um mínimo
de custo, pago nas duas espécies de moeda
afetiva e fiduciária. Assim como nas
sociedades onde o poder é distribuído de forma
desigual, como no Brasil, e em que tendem
permanecer nessa situação, ocorre um
fenômeno psicossocial de dependência
continuada dos liderados pelos líderes, aceito
por ambos nas condições apresentadas.
Nessa linha, podemos dizer que as sociedades
e organizações serão lideradas tão
paternalisticamente quanto permitem seus
membros. O paternalismo existe tanto para
os líderes como para os liderados, sendo o
sistema de valores dos dois grupos
complementares. O paternalismo gera dupla
dependência, mas a par do controle que exerce,
abre caminho para uma forma eficiente de se
identificar e pertencer a um grupo, tendo por
recompensa um maior grau de segurança
proporcionado pelo grupo. Mas é verdade,
também, que o custo disso é um grau menor
de liberdade e autonomia para seus membros,
se comparado com outras culturas menos
paternalistas.
2. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL
(FORMAL)
A liberdade e o grau de autonomia estão na
base da dinâmica do subsistema institucional,
que compõe o sistema. A concentração de
Caderno de Idéias
janeiro, 2006
13
Cultura organizacional: como medi-la
poder e o paternalismo induzem a um novo
traço da cultura brasileira, que é a postura de
espectador. Seguindo, será apresentado um dos
principais elementos que articulam, dentro do
sistema institucional, o subsistema dos líderes
e dos liderados, garantindo na ação sua
convivência. É o fenômeno do formalismo,
uma das formas mais significativas e relevantes
de como nossa cultura procura fugir às
incertezas do futuro. Por último, o traço
impunidade, que tem fortes reflexos do
subsistema institucional e que é um dos
elementos que pode não só reforçar, como
também minar a manutenção e a estabilidade
de todo o sistema de ação cultural brasileiro.
Postura de espectador
Vimos que o homem brasileiro nasceu e
desenvolveu-se a gosto, a um tempo de
mandonismo, de protecionismo e de
dependência, que está encarnado em nossas
soluções paternalistas. Funcionamos,
reflexivamente, orientados pela autoridade
externa que limita nossa consciência crítica.
O que dizer, então, do povo brasileiro com
baixa qualificação, em um ambiente de grande
desequilíbrio de poder, sem liberdade e
autonomia, e com baixo senso crítico?
Esse processo não pode deixar de resultar do
traço denominado postura de espectador, com
suas principais vertentes de mutismo e baixa
consciência crítica e, por conseqüência, de
baixa iniciativa, pouca capacidade de
realização por autodeterminação e de
transferência de responsabilidade das
dificuldades para as lideranças. Esse processo
infantil, que reforça o baixo nível de
consciência crítica, faz com que, mesmo
havendo maior liberdade de atuação, não se
saiba o que se quer, faz com que não exista
vontade própria. Assim, envolvido em um
clima de perplexidade, o libertado sente-se
novamente forçado a conformar sua conduta
às expectativas da autoridade externa.
Outra vertente do traço do espectador é a
transferência de responsabilidade. A lógica é a
seguinte: se o poder não está comigio, não
estou incluído nele e não sou eu que tomo a
decisão; a responsabilidade também não é
minha. Logo vou transferi-la para quem de
14
janeiro, 2006
Caderno de Idéias
direito, o que em nossa cultura significa para
cima na linha hierárquica. Isso se manifesta
em duas outras circunstâncias, ou seja,
quando algo de errado acontece, a culpa ou o
problema principal situam-se fora da minha
área de atuação e controle.
Finalmente, nossa capacidade de realização
por autodeterminação é muito reduzida. Entre
a “cultura do fazer ”, voltada para o mundo
com a perspectiva da mudança cumulativa e
para a idéia de progresso, e a “cultura do estar ”,
que foge do mundo, resiste à mudança e
desconfia do progresso, seria mais apropriado
para os brasileiros a “cultura do estar fazendo”,
isto é, “agindo para o gasto”, o suficiente para
a manutenção do estado atual ou, no máximo,
para garantir pequenas reformas sem avanços
significativos.
Formalismo
O brasileiro apresenta códigos de socialização
do tempo que o colocaria mais próximo de
uma sociedade pouco preocupada com o
futuro. Seguramente, ele vive muito mais no
presente do que no futuro. A busca de
resultados imediatistas, e de baixa capacidade
de provisionamento, mostra uma ansiedade
para o que possa vir depois. Esse lado mais
descontraído pode ter explicação em sua
capacidade de ter esperanças em tempos
melhores, entregues à proteção de Deus. Mas
é possível , também, que sua tão propagada
riqueza natural o faça sentir-se mais seguro,
pois com tais reservas pode se prevenir hoje
em relação ao futuro.
Na vida real, o que acontece é uma aceitação
tácita das normas e regras, mas com uma
prática distorcida, apoiada por outros
elementos culturais mais vivos e presentes no
comportamento brasileiro:
“A esta discrepância entre a conduta
concreta e as normas prescritas, que se
supõe regulá-la, denominamos formalismo.
O formalismo não é necessariamente uma
patologia social como querem alguns
autores. Em sociedades em transformação,
como o caso brasileiro, pode ser visto como
uma estratégia de mudança social, imposta
pelo caráter dual de sua transformação
Cultura organizacional: como medi-la
histórica e de modo particular como se
articula com resto do mundo.” (RAMOS,
1983).
A lei que regulamenta a obtenção de um
emprego de concurso existe para que todos,
mediante conhecimento e mérito próprio,
possam ingressar na burocracia do Estado. No
entanto, outras variáveis socioculturais atuam
na prática. A baixa qualificação educacional,
a escassez relativa de empregos para uma mãode- obra abundante e as fortes relações
pessoais, que regem a conduta dos brasileiros,
fazem com que a lei não seja cumprida nessas
circunstâncias. Existem canais ou processos
extras legais, ou mesmo legais, aceitos como
turbilhão de normas e regulares pela
consciência coletiva. Sua ética está no fato de
que eles permitem superar um peneiramento
social, muitas vezes imposto por leis e
regulamentos idealistas ou protecionistas.
A realidade é que existe um hiato entre o
direito e o fato, que caracteriza o formalismo,
mas que também o justifica. Este é o lado
patológico do formalismo, pois à medida que
ele de fato ocorre, processos de ajustamento
surgem para superá-lo. Como esses processos
são permitidos e podem atingir as
configurações de nepotismo, favoritismo e até
mesmo suborno, isso gera instabilidade e
insegurança. Surge então o risco de se aplicar
o remédio das legislações, cada vez mais
específico e abrangente, criando um turbilhão
de normais para uma aparente estabilidade nas
relações sociais.
No Brasil, se as normas são bastante
específicas, nosso ajustamento se faz por um
processo de reinterpretação das leis, cujo
resultado vai depender essencialmente de
quem está do outro lado da questão. Se for de
pessoa de nossas relações ou com autoridade,
a flexibilidade na reinterpretação é ampla; se
for pessoa fora de nossas relações, a rigidez é
absoluta. Outro não é o significado do dito de
Getúlio Vargas citado por Barbosa (1992): “para
os amigos tudo, para os inimigos nada, para os
indiferentes, a lei.”
Impunidade
Para completar, vamos fazer considerações em
relação à impunidade.
Esse código torna-se relevante, já que pode ser
o elo que fecha uma cadeia de valores culturais
e que lhe dá uma realimentação crescente.
Estamos referindo-nos ao fato de que, estando
os líderes ao largo das punições, isso fortalece
a sua posição de poder, aumentando ao longo
da cadeia do subsistema institucional o grau
de consistência entre os traços vistos. Onde a
lei só existe para os indiferentes e onde os
direitos individuais são monopólios de poucos,
a apatia só pode crescer, deixando o brasileiro
como espectador.
A sociedade que dava legitimidade a seus
líderes por meio do sistema jurídico institucional já não lhe reconhece
credibilidade, dando margem ao egocentrismo
dependente, fundamentado em suas relações
pessoais. Nesse ponto, é necessário inverter o
raciocínio e pesquisar a face da premiação,
visto que, sob a perspectiva da punição, o
prêmio é a impunidade.
3. SUBSISTEMA PESSOAL (INFORMAL)
Na base desse subsistema estão a segurança e
a harmonia. Em sua constituição, ele tem a
categoria do personalismo, já apresentada,
além da lealdade às pessoas e do traço cultural
evitar conflito.
Lealdade pessoal
A lealdade pessoal é a contrapartida do
subsistema “pessoal” ao formalismo do
subsistema dos líderes e liderados, pelo lado
do espaço “pessoal”.
A coesão social no Brasil está sujeita a uma
ética pessoal, que se manifesta pela lealdade
às pessoas. O membro do grupo valoriza mais
as necessidades do líder e dos outros membros
do grupo que as necessidades de um sistema
maior no qual está inserido. O mecanismo,
portanto, de ampla interligação entre os vários
grupos de uma sociedade está centrado na
pessoa, essencialmente dos líderes. As tomadas
de decisão em nível do colégio de lideranças
são bem toleradas. A confiança é depositada
na pessoa do líder e ele passa a ser o elo que
liga a rede, que integra os segmentos.
Caderno de Idéias
janeiro, 2006
15
Cultura organizacional: como medi-la
Fundamentalmente responsável será o papel
desse líder se a lealdade passar para o plano da
identificação ou imitação do líder. Essa é uma
possibilidade previsível em uma sociedade em
que a individualidade é baixa e a dependência
exercida pelo controle do comportamento é
praticada. Esse fenômeno de fusão ampla e de
“pertença” entre as pessoas envolvidas é um
forte mecanismo de coesão. No entanto, é
frágil, pois, dependendo das relações pessoais,
pode provocar facilmente compartimentalização
e estratificação ou “searas” próprias.
A interação entre a lealdade às pessoas e o traço
cultural mais forte do controle da incerteza,
que é o formalismo, pode ser vista como
mecanismo em oposição. Dentro de uma
lógica linear, como da sociedade alemã, quanto
mais se fortalecem as instituições, mais se
enfraquece o poder das lideranças, pois o poder
se transfere para as normas pessoais. No Brasil,
a cada reforço que recebe o formalismo, mais
se fortalece a lealdade às pessoas, para que o
sistema tenha condições de fluir. A solução
para a rigidez institucional se faz via redes de
relacionamento pessoal.
Evitar conflito
A relação entre os indivíduos, em uma situação
de baixa desigualdade de poder, pode levar a
um grau de alienação, baixa motivação e
conseqüente passividade e pouca iniciativa.
Essa mesma situação de desigualdade de poder
e forte dependência pode representar situação
latente de conflito, que no caso brasileiro é
tratado pelo expediente das relações pessoais,
mais propriamente pela lealdade a uma pessoa
capaz de intermediar a relação entre líderes e
liderados. Para isso, a saída brasileira é usar
soluções indiretas (triangulações) entre os
pólos divergentes, mantendo, contudo, boas
relações pessoais com ambos, mecanismo mais
largamente utilizado.
Vale ressaltar que o traço evitar conflito é
muito mais presente no sentido liderado-líder.
No sentido líder-liderado o primeiro não teme
a existência do conflito, pois a estrutura da
relação já indica que o segundo encontrará
soluções indiretas.
16
janeiro, 2006
Caderno de Idéias
4. SUBSISTEMA DOS LIDERADOS
É o que dá a articulação entre os sistemas
institucional e pessoal no espaço dos liderados,
assim como o paternalismo o faz no espaço
dos líderes. É o traço da flexibilidade.
Flexibilidade
A flexibilidade é a versão moderna do processo
que se convencionou como uma estratégia de
segundo grau, isto é, suscitada do formalismo,
cujas características seriam a criatividade e o
pragmatismo. A flexibilidade representa uma
categoria com duas faces: de adaptabilidade e
de criatividade.
A adaptabilidade pode ser identificada não só
em termos de empresas, que demonstram
agilidade enorme de se ajustarem aos vários
processos internos e externos. O conceito de
adaptabilidade visto pelo lado processual, não
é uma criação em sentido puro, como a
produção de algo novo. É a capacidade criativa
que se exercita dentro de determinados limites
prefixados. Esse contorno restritivo é
exatamente o processo que decorre ao lado do
subsistema institucional, no qual existe
reconhecimento das normas e, em função
delas, resultam um ajustamento de elementos
operativos, criando apenas novos hábitos
condizentes com nossa maneira de ser. Essa
flexibilidade se dá pelo fato de o formalismo
vir diante da lealdade às pessoas. Se, por um
lado, existe arcabouço normativo idealizado,
a ser seguido dentro do domínio institucional,
existe também uma rede de relacionamento
baseado na lealdade pessoal dentro de uma
realidade social que, se acionada, vai estimular
a busca de uma solução para objetivos
pessoais.
Cultura organizacional: como medi-la
APÊNDICE 2
INSTRUMENTO DE MEDIÇÃO DA CUL
TURA ORGANIZACIONAL
CULTURA
Objetivo
Observações
O objetivo desta pesquisa é medir a sua
percepção no que diz respeito à Cultura
Organizacional em sua empresa.
• Não existe resposta certa ou errada, o
importante é saber o que você pensa sobre
cada afirmação apresentada.
• Marque somente uma resposta para cada
Instruções
A pesquisa apresenta algumas afirmações, as
quais você deve ler com bastante atenção. Em
seguida, responda apenas a uma das
alternativas possíveis de resposta, a saber:
CONCORDO PLENAMENTE (CP): você
concorda totalmente com que a afirmativa
retrata a realidade do seu ambiente de
trabalho.
asserção.
• Certifique-se de ter respondido todas as 27
asserções.
• Caso você tenha dúvidas antes ou durante
o preenchimento deste instrumento,
consulte o administrador do mesmo.
INCLINADO A CONCORDAR (IC): você
tende a concordar com que a afirmativa retrata
a realidade de seu ambiente de trabalho.
INCLINADO A DISCORDAR (ID): você
discorda parcialmente com que a afirmativa
retrata a realidade do seu ambiente de
trabalho.
DISCORDO PLENAMENTE (DP): você
discorda totalmente com que a afirmativa
retrata a realidade do seu ambiente de
trabalho.
Caderno de Idéias
janeiro, 2006
17
Cultura organizacional: como medi-la
MEDIÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Concordo
plenamente
1. A minha autoridade como dirigente é
baseada no poder
subordinação.
da
hierarquia-
2. Na minha liderança as pessoas são
envolvidas e motivadas mais pelo meu
discurso e carisma.
3. Eu exerço a autoridade impondo a
hierarquia da organização, cabe ao
subordinado obedecer.
4. Exerço o meu trabalho sem liberdade de
ação e autonomia.
5. Eu exerço autoridade baseada em normas
internas, sem cumpri-las integralmente.
6. Existe a determinação de sanções e
punições para aqueles que não colaborarem,
mas deixo pra lá, procuro uma desculpa.
7. Exerço minha autoridade dando maior
importância ao grupo do que à empresa
como um sistema maior.
8. Em reunião de dirigentes, tenho baixa
motivação, porque não tenho poder de
decisão.
9. Numa prática de reorganização da
empresa, tenho grande capacidade de
aprendizagem e adaptação ao novo.
10. Exerço minha autoridade determinando
sanções e punições para aqueles que não
obedecem.
11. Exerço autoridade porque tenho ligações
com pessoas importantes e influentes na
empresa.
12. Se minha autoridade não for respeitada, o
rebelde pode ser excluído da empresa.
13. No setor o ambiente é de baixo senso
crítico e de grande dependência dos
líderes.
18
janeiro, 2006
Caderno de Idéias
Inclinado a
concordar
Inclinado a
discordar
Discordo
plenamente
Cultura organizacional: como medi-la
Concordo
plenamente
Inclinado a
concordar
Inclinado a
discordar
Discordo
plenamente
14. Existem situações em que as normas não
estão sendo cumpridas, às vezes pelo meu
superior, às vezes por mim.
15. Eu posso determinar sanções e punições,
mas procuro fugir das regras e tentar outra
solução.
16. Eu considero a pessoa líder do grupo de
trabalho mais importante que a empresa.
17. Eu exerço a liderança sem muito
questionamento, porque não tenho poder
de decisão.
18. A minha gestão é flexível com relação à
cooperação entre setores.
19. Minha posição na empresa confere-me
autoridade para dirigir minhas atividades
de trabalho.
20. Exerço autoridade porque tenho acesso a
informações que são importantes para
outros.
21. Eu me posiciono frente aos subordinados
como um pai, cabe a eles obedecer.
22. Tenho baixa iniciativa, pouca capacidade
de realização por autodeterminação,
porque recebo ordens dos superiores.
23. Às vezes ocorrem situações em que as
normas
são
cumpridas
apenas
parcialmente.
24. Eu posso determinar sanções e punições
para aqueles que não colaboram, mas
deixo pra lá porque são meus amigos.
25. É mais importante a confiança depositada
na figura do líder do grupo do que na Empresa.
26. Exerço minha liderança com passividade
e pouca iniciativa, porque não sou
estimulado a ser um líder.
27. A minha gestão é flexível com relação ao
atendimento das demandas do cargo.
Caderno de Idéias
janeiro, 2006
19
Cultura organizacional: como medi-la
Caso você deseje, utilize este espaço para realizar qualquer comentário.
Agradecemos a atenção dispensada.
Esta pesquisa é importante para que se possa conhecer melhor a cultura organizacional da
empresa.
Nota: A tabela de recorrência a seguir permite o cálculo da pontuação média por dimensão
contemplada no instrumento, através do cálculo da média das médias por asserção
validada que compõem o instrumento. Os extremos da escala de pontuação são 4
(Concordância Plena) e 1 (Discordância Plena).
20
DIMENSÕES
ASSERÇÕES
1. Concentração de poder
01-10-19
2. Personalismo
02-11-20
3. Paternalismo
03-12-21
4. Postura de espectador
04-13-22
5. Formalismo
05-14-23
6. Impunidade
06-15-24
7. Lealdade pessoal
07-16-25
8. Evitar conflito
08-17-26
9. Flexibilidade
09-18-27
janeiro, 2006
Caderno de Idéias
Títulos Publicados
TÍTULOS PUBLICADOS
Para acesso à lista completa, favor contatar:
Tel.: (31) 3589-7465; fax: (31) 3589-7402; e-mail: [email protected]
2006
CI0601
Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso
caso. Léo F. C. Bruno, José Ofir Praia
de Sousa. Janeiro, 2006.
2005
CI0525
Integrating marketing, manufacturing and resear
ch & development
research
development. Léo F. C. Bruno.
Dezembro, 2005.
CI0524
Bases da educação em sustentabilidade em uma escola de negócios
negócios. Cláudio Bruzzi Boechat,
Maria Raquel Grassi. Dezembro, 2005.
CI0523
Per
fil empreendedor dos gestores de empresas incubadas: um estudo de caso
Perfil
caso. Léo F. C.
Bruno, Luciana Oliveira do Valle. Dezembro, 2005.
CI0522
Os Benefícios provenientes de uma aliança em rede no modelo de co-opetição podem ser
mensurados? O caso Star Alliance
Alliance. Giuseppe Maria Russo, Paulo César Motta. Dezembro,
2005.
CI0521
Alavancagem de valor em eficiência energética: a experiência do canal de relacionamentos
da Cemig
Cemig. Paulo Tarso Vilela de Resende, Lilian Maria Campolina Moraes. Novembro, 2005.
CI0520
CI0519
Knowledge creation through inter-organisational collaboration: the role of shared practice,
interdependence and power balance
balance. Anna Goussevskaia. Outubro, 2005.
CI0518
Inovação interativa: capital social, knowledge sharing, routines e formação de redes
interorganizacionais
interorganizacionais. Anna Goussevskaia, Rosiléia Milagres, Ana Luiza Lara de Araújo, Rafael
Tello. Outubro, 2005.
CI0517
Retorno financeiro dos investimentos em marketing: uma aplicação do modelo ROQ
ROQ. Áurea
Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira da Veiga, Daniela Vilaça Souza, Aline Favaro Reis, Marcelo
Nacif Rocha. Outubro, 2005.
CI0516
Modernidade organizacional em gestão de pessoas como base para a incorporação de
modelo de gestão por competências
competências. José Henrique Motta de Castro, Zélia Miranda Kilimnik,
Anderson de Souza Sant’anna. Outubro, 2005.
CI0515
CI0514
The Global Competitiveness Report 2005-2006. W
orld Economic Forum (WEF)
World
(WEF). Carlos
Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara. Outubro, 2005.
CI0513
Estratégias de formação de ambientes colaborativos com fornecedores no gerenciamento
das cadeias de suprimento no Brasil
Brasil. Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell
Mendonça, Bernardo Bellavinha Araújo. Outubro, 2005.
CI0512
Aplicação de ferramenta de medição de capital intelectual em uma empresa industrial
industrial.
Simone Maria Libânio Rocha e Silva, Carlos Arruda. Outubro, 2005.
CI0511
Fórum de Aprendizagem: capturando o conhecimento tácito
tácito. Maria Lúcia Goulart Dourado,
Maria das Graças Pinho Tavares. Setembro, 2005.
CI0510
As medidas de rentabilidade dos modelos de gestão de valor e a taxa interna de retorno da
empresa: uma análise comparativa
comparativa. Haroldo Moura Vale Mota. Setembro, 2005.
CI0509
Backward linkages in the Brazilian automotive industry: the interaction between government
policies and multinational strategies and organizations – working paper
paper. Roberto Gonzalez
Duarte, Aldemir Drummond. Setembro, 2005.
21I
Caderno de Idéias
CI0508
Competitividade na cadeia produtiva
produtiva. Guilherme Dornas. Agosto, 2005.
CI0507
Personal values and leadership effectiveness
effectiveness. Léo F. C. Bruno, Eduardo G. E. Lay. Agosto,
2005.
CI0506
World competitiveness yearbook 2005: análise dos indicadores de competitividade
produzidos pelo IMD
IMD. Carlos Arruda, Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe do
Núcleo de Competitividade. Agosto, 2005.
CI0505
The development of technological capabilities in immature countries through collaborative
innovation networks – the Brazilian Genolyptus case
case. Rafael Tello, Ana Luiza Lara de Araújo,
Rosiléia Milagres, Anna Goussevskaia. Equipe de Inovação. Julho, 2005.
CI0504
Inversion in the v olume of aggregate v alue (V
AV) within i ntermodal t ransportation s ystems
(VA
ystems.
Paulo Resende. Célula de Logística. Abril, 2005.
CI0503
Innovation at international companies in Brazil – a study of the f oundr
y industr
y . Virgínia
oundry
ndustry
Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.
CI0502
Gestão f inanceira e gestão de v alor em grandes empresas brasileiras – uma investigação
empírica
mpírica. Virgínia Izabel de Oliveira, José Antônio Sousa Neto. Célula de Finanças. Abril, 2005.
CI0501
The Global Competitiveness Report 2004 – 2005
2005. World Economic Forum (WEF). Carlos Arruda,
Rafael Tello, Diogo Lara, Ana Luiza Lara. Equipe de Competitividade da FDC. Janeiro, 2005.
2004
CI0420
Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas?
Anderson de Souza Sant’Anna; Zélia Miranda Kilimnik; Isolda Veloso de Castilho. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0419
Executive retention in cross-border acquisitions: a knowledge-based view
view. Betania Tanure;
Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0418
A visão de 513 dirigentes das maiores empresas brasileiras sobre a gestão dos múltiplos
vínculos contratuais
contratuais. Beth Fernandes; Antonio Carvalho Neto. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0417
Economic V
alue Added (EV
A) e Cash V
alue Added (CV
A): uma análise comparativa
Value
(EVA)
Value
(CVA):
comparativa. Haroldo
Moura Vale Mota; Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças. Outubro, 2004.
CI0416
Sistemas e tecnologias da informação na otimização de cadeias de suprimentos – um caso
cimentos. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística. Outubro,
na indústria de cimentos
2004.
CI0415
Logística integrada e tecnologias da informação no supply chain management –
cimenteira. Marcelo Rodrigues; Paulo Resende. Célula de Logística.
um caso na indústria cimenteira
Outubro, 2004.
CI0414
Embedding knowledge in a new manufacturing plant
plant. Paulo Prochno. Célula de Logística.
Outubro, 2004.
CI0413
Estudo logístico da rede portuária brasileira: portas para a competitividade
competitividade. Paulo Resende.
Célula de Logística. Outubro, 2004.
CI0412
Carreiras em transformação: um estudo de trajetórias, âncoras e metáforas de carreira em
associação a representações de competências profissionais
profissionais. Zélia Miranda Kilimnik; Isolda
Veloso de Castilho; Anderson de Souza Sant’Anna. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Outubro, 2004.
CI0411
Universidades corporativas: do sonho da implantação ao desafio da gestão – um estudo de
caso
caso. Alceu Morais de Queiroz; Roberto Costa Fachin; Anderson Sant’anna. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2004.
CI0410
Dimensões da internacionalização
internacionalização. Linda Goulart. Núcleo Serasa de Inovação. Julho, 2004.
22
II
Títulos Publicados
CI0409
A criatividade e a inovação como fator de criação de valor e vantagem competitiva. O
inovação. Marcos Augusto Boro. Núcleo
modelo pipeline da empresa para a criatividade e inovação
de Competitividade. Julho, 2004.
CI0408
Desenvolvendo a capacidade empreendedora de uma organização
organização. Afonso Otávio Cozzi;
Carlos Arruda. Núcleo de Empreendedorismo. Julho, 2004.
CI0407
Retenção de executivos em aquisições transnacionais: a relação entre conhecimento e
criação de valor
valor. Betania Tanure; Roberto Duarte. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Julho, 2004.
CI0406
Project finance theory and project control
control. José Antônio Sousa Neto; Virgínia Izabel de
Oliveira. Célula de Finanças. Julho, 2004.
CI0405
O valor da arte e a arte do valor
valor. Michel Fleuriet. Célula de Finanças. Julho, 2004.
CI0404
Voluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competências
humanas. Ana Lúcia Moreira; Carlos Antônio Mattiuz; Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004.
humanas
CI0403
Concepção da estratégia e o processo de sensemaking: explorando tendências e integrando
conceitos
conceitos. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Gabriel Guimarães Henrique. Célula de Marketing.
Abril, 2004.
CI0402
Proposta de um modelo de monitoração ambiental
ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Célula
de Marketing. Abril, 2004.
CI0401
Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso
sucesso. Lúcio J. Diniz.
Janeiro, 2004.
2003
CI0327
Aquisições. Um per
fil das operações no Brasil
perfil
Brasil. Betania Tanure; Vera L. Cançado. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0326
Free trade and transportation infrastructure in Brazil: towards an integrated approach
approach. Paulo
Resende; Joaquim J. M. Guilhoto; Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística. Dezembro, 2003.
CI0325
Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of the relationship
marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilian automotive
industr
y . Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi; Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing.
industry
Dezembro, 2003.
CI0324
Levels of customer loyalty and its antecedents – a proposal for an integrative model and its
operational measures
measures. Áurea Helena Puga Ribeiro; Ricardo Teixeira Veiga; Luis Antônio Godinho.
Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0323
A organização orientada para relacionamentos
relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro; Celso Cláudio
Hildebrand e Grisi; José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0322
Estratégia de marketing em serviços financeiros business to business: operacionalizando o atributo
“entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva
competitiva. Luiz Carlos
dos Santos; Áurea Helena P. Ribeiro; Reynaldo Diniz. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0321
Marketing de relacionamento interno nas organizações
organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro; Iêda
Lima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
CI0320
Alliances as a tool for effective innovation
innovation. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de Inovação
e Empreendedorismo. Dezembro, 2003.
CI0319
E-commerce, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. Célula de Marketing.
Dezembro, 2003.
CI0318
Database Marketing: a ferramenta básica para o marketing individualizado e interativo
interativo.
Áurea Helena Puga Ribeiro. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.
23
III
Caderno de Idéias
CI0317
Análise psicométrica de escalas em pesquisas em Administração: procedimentos e resultados
de validação de medidas de modernidade organizacional, competências individuais e
satisfação no trabalho
trabalho. Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0316
Atração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresas
portes. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Amyra Moyzes Sarsur;
de pequeno e médio portes
Carlos Arruda. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.
CI0315
Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes;
Zélia Miranda Kilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Novembro, 2003.
CI0314
Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur;
Rosangela Pedrosa Rezende; Anderson de Souza Sant’anna. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2003.
CI0313
Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentada por
uma modernidade de políticas e práticas de gestão? Zélia Miranda Kilimnik; Anderson de
Souza Sant’Anna; Talita Ribeiro da Luz. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Outubro, 2003.
CI0312
Crescimento vigoroso: necessários realinhamentos nas cadeias produtivas
produtivas. José Paschoal
Rossetti. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0311
Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilian firms.
Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2003.
CI0310
Explaining outcomes in competition among foreign multinationals in a focal host
market. Aldemir Drummond; Subramanian Rangan. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0309
Alianças como instrumento de renovação eficaz
eficaz. Carlos Arruda; Linda Goulart. Núcleo de
Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.
CI0308
Estratégia e finanças corporativas: um teste empírico sobre elos de ligação
ligação. Michel Alfredo
Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0307
Finanças corporativas e estratégia empresarial: turbulência do ambiente, alavancagem
brasileiros. Michel Alfredo
financeira e performance da firma no ambiente de negócios brasileiros
Abras. Célula de Estratégia. Setembro, 2003.
CI0306
Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SME network
network. Linda Goulart; Afonso Otávio
Cozzi; Carlos Arruda. Centro de Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.
CI0305
Construção do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma síntese
síntese. Mauro
Calixta Tavares; Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de Marketing. Agosto, 2003.
CI0304
Institutional design of Brazilian regulatory agencies: evidence of the national petroleum
agency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Célula de Organização e Comportamento
agency
Organizacional. Agosto, 2003.
CI0303
CI0302
Understanding the cross-cultural dimension in mergers and acquisitions
acquisitions. Betania Tanure;
Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2003.
CI0301
Supply chain perspectives given the status of technological and logistics systems in Brazil
Brazil.
Paulo Resende; Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.
2002
CI0227
Aplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientação de
cado
mercado
cado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique; Mauro Calixta Tavares.
uma empresa para o mer
Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0226
Valor de mar
ca e extensões: a perspectiva do consumidor
marca
consumidor. Luiz Cláudio Junqueira Henrique;
Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
24
IV
Títulos Publicados
CI0225
Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviços
concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira; Frederico Gonzaga Jayme Jr.
públicos concedidos
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.
CI0224
Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companies
in Brazil
Brazil. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia.
Dezembro, 2002.
CI0223
Intensidade competitiva, performance financeira e sustentabilidade: uma análise longitudinal
do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresas do Brasil, no
período 1990-1999
1990-1999. Álvaro Bruno Cyrino; Guilherme Costa Vale Dornas. Célula de Estratégia.
Dezembro, 2002.
CI0222
Influence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering international
markets: a study of major Brazilian companies
companies. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de Miranda
Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.
CI0221
Estrutura e estratégia: Chandler revisitado
revisitado. Fátima Ferreira Roquete; Mauro Calixta Tavares.
Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0220
Estratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setor
siderúrgico
siderúrgico. Júnia Cerceau; Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.
CI0219
Vantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat
Usiminas-Fiat. Antônio
Batista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
CI0218
Influência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercados
internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras
brasileiras. Álvaro Bruno Cyrino; Moacir de
M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.
CI0217
A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos
cooperativos. Áurea Helena
Puga Ribeiro; Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro, 2002.
CI0216
Entrepreneurial projects: applying project management to executive development
programs
programs. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.
CI0215
Inovação em empreendimentos internacionais
internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula de Finanças.
Outubro, 2002.
CI0214
Institucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: um estudo
brasileiras. Luciana
sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras
Carvalho de Mesquita Ferreira; Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula de Organização e
Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0213
Empregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedores
fragmentados. Amyra M. Sarsur; Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula de
em sujeitos fragmentados
Organização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.
CI0212
Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos de trabalho
trabalho.
Amyra M. Sarsur; Vera L. Cançado; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0211
Percurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa de
telefonia
telefonia. Amyra M. Sarsur; Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e Comportamento
Organizacional. Agosto, 2002.
CI0210
¿Sería posible una arqueología de las organizaciones? Las perspectivas de aplicación en las
ciencias empresariales
empresariales. Amyra M. Sarsur; Ronaldo A. Rodrigues Silva. Célula de Organização
e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
CI0209
Determinantes de longevidade das empresas familiares
familiares. Alden G. Lank. Núcleo de Empresa
Familiar. Agosto, 2002.
CI0208
Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação no trabalho:
uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área de administração
administração.
Anderson de Souza Sant’anna; Lúcio Flávio Renault de Moraes; Zélia Miranda Kilimnik. Célula
de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.
V
25
Caderno de Idéias
CI0207
Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas
teóricas.
Amyra M. Sarsur; Maria Elizabeth R. Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L. Cançado. Célula de
Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0206
Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison
comparison. Carlos Arruda; David J. Hickson.
Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0205
A inserção competitiva do Brasil em 2002
2002. Fabiana Santos; Carlos Arruda. Núcleo de
Competitividade. Maio, 2002.
CI0204
Managing culture as a competitive resour
ce in the globalization era: from W
eber to Hofstede
resource
Weber
Hofstede.
Betania Tanure; Nice Braga. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.
CI0203
E-business and third party logistics
logistics. Garland Chow. Célula de Logística – Parceria Internacional.
Maio, 2002.
CI0202
Orientação para o cliente: modismo ou estratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula de
Marketing. Janeiro, 2002.
CI0201
Segmentação: o que antecede à estratégia de mer
cado-alvo
mercado-alvo
cado-alvo. Mauro Calixta Tavares. Célula
de Marketing. Janeiro, 2002.
2001
CI0109
Tendências nos mer
cados financeiros
mercados
financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro, 2001.
CI0108
EV
A ® – The Economic V
alue Added and Brazil’
ACC calculation reasonable
EVA
Value
Brazil’ss reality: is the W
WACC
for our industries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.
CI0107
Transferência de conhecimento e best practices em redes corporativas globais
globais. Moacir de
M. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto, 2001.
CI0106
Estratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valor
valor. Paulo Resende. Célula de
Logística. Agosto, 2001.
CI0105
Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursos humanos:
um estudo junto a organizações e profissões em Minas Gerais
Gerais. Amyra Moyzes Sarsur. Célula
de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0104
A dimensão humana nos processos de demissão
demissão. Amyra Moyzes Sarsur; Marcus Vinícius
Gonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0103
Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho
trabalho.
Georgina Alves Vieira da Silva; Maria Elizabeth Rezende Fernandes; Ruth S. Steuer; Vera L.
Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.
CI0102
Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais: um
estudo exploratório na indústria de propaganda
propaganda. Moacir de M. Oliveira Júnior. Célula de
Estratégia. Agosto, 2001.
CI0101
Equilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterização
clusterização.
Paulo Resende. Célula de Logística. Agosto, 2001.
26
VI