Desempenho na Cadeia Logística: ênfase no sistema de custeio1
Hélio Zanquetto Filho
Nélio D. Pizzolato
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
e-mail: [email protected], [email protected]
Resumo
Neste trabalho tem-se por objetivo analisar as características dos sistemas de avaliação de
desempenho com o intuito de contribuir para o desenvolvimento de sistemas de medição de
desempenho (foco nos sistemas de custeio) que possam conter particularidades do gerenciamento da
cadeia de suprimentos/cadeia logística (supply chain management). Para atingir este objetivo faz-se
a contextualização do problema, posicionando o presente trabalho dentro das linhas de pesquisa
desenvolvidas, descreve-se os conceitos de avaliação de desempenho logístico, caracteriza-se os
indicadores de desempenho da cadeia logística e, por fim, faz-se uma abordagem dos sistemas de
custeio na cadeia logística.
Palavras chaves: custos, desempenho, medidores, logística, suprimentos, gerenciamento
Abstract
This paper has the objective of evaluating performance measurement systems. The goal is to make a
contribution for the development of such systems (focusing on costing systems) directed to the supplychain management. In order to comply with this objective, the problem is introduced and positioned
within the research lines of department. In addition, performance measurement concepts are
introduced, supply-chain performance indicators are characterized and finally, an approach to
costing system in the supply-chain is made.
Key words: cost, performance, measurement, logistics, supply-chain, management.
1- Introdução:
Neste trabalho tem-se por objetivo analisar as características particulares dos sistemas de avaliação de
desempenho da cadeia logística / de suprimento (supply-chain), com o intuito de contribuir para o
desenvolvimento desses sistemas, tendo como foco central os aspectos quantitativos dos mesmos., com
maior ênfase nos sistemas de custeio.
Recentemente, as empresas passaram a desenvolver o conceito de cadeias logísticas, o que impôs a
necessidade de se desenvolver mecanismos gerenciais que favoreçam a competitividade das empresas
através das cadeias em que participam. Assim sendo, as estratégias e ações não são estabelecidas
isoladamente. Dentro destes mecanismos gerenciais, encontram-se os sistemas de medição de
desempenho. Vários autores destacam a necessidade de sistemas que englobem critérios quantitativos
(físicos e financeiros) e qualitativos (serviços oferecidos aos clientes). No presente trabalho, tem-se uma
preocupação maior com a análise dos critérios quantitativos, mais especificamente os sistemas de
custeio.
FAWCETT (1996) observa que se tem presenciado muitas mudanças no ambiente de negócios das
empresas. Entre as mudanças mais pertinentes, verifica-se o aumento da competição global, o
1
Agradecemos à CAPES e a FAESA pelo apoio no desenvolvimento deste trabalho
aparecimento de novas filosofias de produção, grande ênfase em tecnologia de informação e integração
de atividades que agreguem valor na cadeia de suprimentos. A imagem local de uma organização está
intimamente relacionada ao desempenho de seu sistema de distribuição utilizado em cada mercado
específico. Pode-se então concluir que a logística tem desempenhado um papel estrategicamente
importante dentro das companhias neste novo cenário competitivo.
Segundo KIEFER e NOVACK (1999), Supply Chain Management (SCM) é um dos conceitos mais
populares que vem impactando as empresas na última década. Dentre os problemas enfrentados pelos
pesquisadores nesta área pode-se destacar: 1-Falta de pesquisas de qual o significado do SCM na
prática empresarial?; 2-Como implementar os programas de SCM ? e 3-Como medir o desempenho da
cadeia de suprimentos ?
Conforme descrito anteriormente, a análise do presente artigo está restrita ao último problema levantado
por KIEFE e NOVACK (1999): Como medir o desempenho da cadeia de suprimentos?
Na primeira parte, far-se-á a contextualização do problema. Na Segunda parte será feita a descrição das
características e dos conceitos de medição de desempenho no ambiente logístico. Na terceira parte do
trabalho, far-se-á uma análise das características de um sistema de medição de desempenho no SCM.
Na quarta e última parte serão abordadas questões relacionadas aos sistemas de custeio dentro da
cadeia de suprimentos- SCM.
2- Contextualização do problema
O presente artigo faz parte do desenvolvimento de uma linha de pesquisa que tem como objetivo
principal entender os mecanismos de gerenciamento (planejamento e controle) dos sistemas de controle
de operações logísticas. Recentemente, tem-se observado uma preocupação muito grande por parte de
diversos autores em se criar mecanismos de medição e controle de desempenho que levem em conta
critérios quantitativos e qualitativos. Com relação a isto, CHOW, HEAVER e HENRIKSSON (1994),
através de uma revisão bibliográfica nas principais publicações relacionadas à área, entre 1982 e 1992,
desenvolveram um trabalho onde examinaram as definições e os medidores de desempenho em pesquisas
em logística. Cabe ressaltar, entretanto, que no presente artigo analisar-se-á, apenas, um dos tópicos
que fazem parte dos indicadores quantitativos: o sistema de custeio.
Segundo La LONDE e POHLEN (1996), o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem uma
necessidade crítica de unir a medição de desempenho com os custos. As companhias podem utilizar este
link para avaliar e selecionar parcerias e alianças estratégicas baseadas nas habilidades das outras
empresas de melhorar a competitividade na cadeia de suprimentos. O desempenho dos parceiros,
existentes ou potenciais, podem ser transformados em custos afetando as empresas, a cadeia de
suprimentos e os serviços prestados
3- Indicadores de desempenho logísticos.
Com relação às características dos sistemas de medição de desempenho, BEAMON (1999) observa que
os indicadores de desempenho quantitativos são preferidos aos indicadores qualitativos. Um medidor de
performance numérico é utilizado porque os dados são rapidamente disponíveis ou porque já são
utilizados há bastante tempo. Entretanto, os indicadores de performance numéricos (quantitativos)
podem não refletir a performance do sistema avaliado. As questões relacionadas ao desenvolvimento de
indicadores de desempenho na cadeia de suprimento extrapolam estas questões para questões mais
abrangentes como: se o sistema deve incluir apenas uma empresa, ou quais empresas devem ser
incluídas?
De acordo com MENTZER e KONRAD (1991), a avaliação de desempenho é uma função gerencial
vital. A. T. Kearney, in MENTZER e KONRAD (1991), sugere que as avaliações das funções
logísticas devem ser divididas em três áreas, quais sejam: produtividade, utilização e desempenho.
Levando-se em conta que existem várias definições para estes termos, conforme observam CAPLICE e
SHEFFI (1994), serão destacados os conceitos utilizados por Kearney.
Produtividade: relação entre entradas e saídas
Utilização: relação entre capacidade utilizada e capacidade disponível
Desempenho: produção normal (atual) e produção estabelecida como padrão
MENTZER e KONRAD (1991) observam que os indicadores de desempenho mais utilizados pelas
empresas na área de logística são: 1-Transportes: mão-de-obra, custos, equipamentos, energia, e tempo
em trânsito; 2-Armazenagem (warehousing): mão-de-obra, custos, tempo de utilização do depósito e
administração; 3-Controle de Inventário: compras e administração geral de estoques que envolve:
precisão, custos de manutenção de estoques, disponibilidades, tempo de reposição, qualidade e ordens
completas emitidas; 4-Processamento de pedidos: entrada de pedidos, programação, embarque e
cobrança. A mão-de-obra pode ser comparada com o total de ordens emitidas; e 5-Administração
logística: serviços aos consumidores, o atingimento de metas e viabilidade financeira das operações
Sterling e Lambert, in MENTZER e KONRAD (1991), afirmam que o custo e serviço ao consumidor
são os dois critérios de desempenho mais utilizados no projeto e avaliação da eficácia do sistema
logístico. Tradicionalmente, as metas de custos para a distribuição física vem do fato de que todas as
funções logísticas são percebidas como centros de custos, então uma submeta da distribuição física é
minimizar os custos. Assim sendo, as duas grandes dimensões da análise de desempenho em logística
poderiam ser vistas como custo e serviço ao consumidor, tanto no longo prazo quanto no curto prazo. O
custo representaria as entradas e o serviço ao consumidor as saídas. Pode-se então imaginar uma curva
de troca ou trade-off entre o custo e o serviço prestado ao consumidor. Sendo que o desempenho será o
mesmo ao longo da curva, e as curvas serão representadas por níveis diferentes, dependendo do nível de
exigência do consumidor. Tem-se então como resultado o valor adicionado a cada uma das operações
ou o resultado econômico das atividades logísticas.
4- Indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos.
Algumas perguntas devem estar na mente dos pesquisadores visando contribuir para a melhoria dos
sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
1- Como os benefícios alcançados (na cadeia) serão distribuídos ( para cada empresa) dentro da cadeia
de suprimentos?
2- Como o horizonte de apuração de resultado (curto prazo e longo prazo) será considerado na
apuração do resultado?
3- Quais ferramentas estão disponíveis para custear uma cadeia logística?
4- Qual o método de custeio mais eficiente neste caso?
5- Como aplicar os elementos de medição a fim de avaliar a rentabilidade e o desempenho ao longo do
tempo?
6- Quais serão os requisitos mínimos (do ponto de vista de avaliação de desempenho) para entrada de
novas empresas na cadeia?
7- Como o sistema de avaliação de desempenho será integrado ao sistema de planejamento e operação
global da companhia?
Uma das principais questões a serem abordadas no desenvolvimento de sistemas de medição de
desempenho para as cadeias logísticas está no fato de se identificar quais características esta nova
estrutura competitiva possui. De posse destas informações, tem-se a possibilidade de inserir no referido
sistema os indicadores necessários para que ele seja eficaz e eficiente. KIEFER e NOVACK (1999)
defendem que uma cadeia de suprimento é, na realidade, um modelo de empresa com processos
logísticos, processos de venda e marketing, processos financeiros e processos de informação
interligados. Esta necessidade de interligação, na realidade, torna-se um elemento agravante diante da
necessidade de integração das informações disponíveis nos sistemas, uma vez que se sabe que as
empresas têm encontrado dificuldades para desenvolver e operacionalizar sistemas de avaliação de
desempenho de seus próprios processos logísticos. Isto advém das características inter-funcionais e a
amplitude de atuação das operações logísticas.
Segundo esses autores, a medição de desempenho da cadeia de suprimentos aumenta, sobremaneira, a
complexidade desta tarefa. Índices métricos que sejam capazes de capturar todos os aspectos relevantes
no funcionamento da cadeia devem ser desenvolvidos e implementados.
ARAVECHIA e PIRES (1999) chamam a atenção para o fato da necessidade de expansão dos
conceitos de avaliação de desempenho além dos limites da empresa, com a criação de um sistema que
envolva todos os participantes de uma cadeia. Esses autores defendem o desenvolvimento de um sistema
de avaliação de desempenho em formato de unidades de negócios. BEAMON (1999) chama a atenção
para o fato de que os sistemas simplificados de avaliação, geralmente, são inadequados pelo fato de
ignorarem as interações entre características importantes da cadeia de suprimentos, além de ignorar
aspectos críticos dentro da cadeia. Um dos aspectos ignorados são as metas organizacionais a serem
atingidas.
Deve-se ter em mente que os sistemas de medição de desempenho devem possuir características que são,
na realidade, complementares e excludentes. CAPLICE e SHEFFI (1994) citam vários autores que
defendem diferentes critérios para os sistemas de avaliação de desempenho. Em harmonia com as
autoras citadas, Mock e Grove in CAPLICE e SHEFFI (1994) advogam que bons indicadores podem
ser avaliados em função da validade, confiabilidade, tipo de escala, importância, valor econômico e
implicações comportamentais. Edwards, in CAPLICE e SHEFFI (1994) identificou cinco indicadores
importantes do ponto de vista da contabilidade gerencial: confiabilidade, consistência, utilidade,
confiabilidade e custo/benefício. Juran, in CAPLICE e SHEFFI (1994) sugere que o medidor ideal deve
abordar uma base agregada para a decisão, ser possível de entender, ter amplitude, possibilitar a
interpretação padronizada, economicamente capaz de aplicar e ser compatível com os dados existentes.
CAPLICE e SHEFFI (1994) propõem oito critérios: validade, robusteza, utilidade, integração,
economia, comparabilidade, nível de detalhes, alinhamento de pessoas ao processo (behavioral
soundness). As autoras chamam a atenção para o fato dos quatro primeiros critérios (validade,
robusteza, utilidade, integração) tenderem a ser muito inter-conectados, enquanto que os quatro últimos
(economia, comparabilidade, nível de detalhes, alinhamento de pessoas ao processo), serem mais
independentes. A seguir é feita a conceituação dos quatro primeiros critérios, quais sejam:
Validade: um indicador é valido quanto ele reflete a atividade atual comparada e controlada com
relação a fatores exógenos.
Robusteza: um indicador é robusto se ele é amplamente aceito, ou seja, é amplamente utilizados
por diferentes usuários tanto internos quanto externos.
Utilidade: um indicador é útil se é de fácil entendimento para a tomada de decisão
Integração: um indicador é integrador se permite que haja integração como outros indicadores
utilizados na empresa.
As citadas autoras chamam a atenção para o fato de nos quatro primeiros critérios as características
podem ser excludentes, possibilitando trade-offs, ou seja, se melhorar em um aspecto, piora o outro.
Este fato pode ser percebido na análise dos trade-offs da figura 1.
coordenação
integração
utilidade
ações possíveis
Trade-offs entre critérios
comparabilidade
robusteza
validade
aspectos específicos
Figura 1: Esquema de trade-offs dos critérios
Fonte: CAPLICE e SHEFFI (1994, p.17)
Pode-se dizer que o critério de robusteza versus validade e integração versus utilidade são de interações
primárias e os critérios de robusteza e utilidade e integração e validade de interações secundárias. O
trade-off entre validade e robusteza implica que quanto mais situações específicas são colocadas no
processo de medição de desempenho, ele tende a ser menos comparável. Ou seja, inserir critérios que
permitam customizar os indicadores para uma situação específica torna-o mais acurado para aquela
situação, mas por outro lado fica menos comparável com outros sistemas. O trade-off em questão é se o
sistema será mais geral ou mais específico.
O segundo trade-off entre integração e validade, sugere que quanto mais um indicador permite a
integração com as várias áreas da organização em diferentes funções, menos direcionado ele estará as
funções específicas daquela área. O trade-off em questão é se o sistema estará mais voltado para o
escopo da atividade ou para a amplitude da empresa. A análise dos quatro últimos critérios não será
desenvolvida no presente trabalho por considerar que estes critéiros têm importância secundária para a
estruturação de um sistema de custeio.
Cabe ressaltar aqui que a análise das características dos sistemas desenvolvida por CAPLICE e
SHEFFI (1994) é feita em uma outra dimensão, qual seja, das análises das características de
interfuncionalidades e abrangência descritas anteriormente. Percebe-se, então, que o desenvolvimento de
um sistema de avaliação de desempenho para a cadeia de suprimentos é uma atividade complexa, que
envolve análises multidimensionais e multidisciplinares. A seguir será feita a descrição dos aspectos
necessários a um sistema de custeio, a fim de permitir que este sistema faça parte do sistema de
avaliação de desempenho.
5- Sistema de custeio na cadeia de logística.
De acordo com La LONDE e. POHLEN (1996), o termo “supply-chain” descreve o processo de
negócio que tem como foco o relacionamento externo da empresa, a fim de se conseguir o valor máximo
para o cliente. Esta mudança de foco de “soma-zero” não representa uma transição simples. Como
resultado, tem-se um rearranjo no poder dos jogadores e dos centros de poder. Tem-se, então, que o
poder de negociação e de desenvolvimento de melhorias pelas empresas passam por um processo de
reposicionamento estratégico onde empresas, que sozinhas não possuíam forças competitivas, passam a
desempenhar um importante papel dentro do conceito de cadeias logísticas. Por outro lado, outras
empresas perdem força nas negociações.
A habilidade para acessar as diferenças de custos na cadeia logística é claramente difícil. Os métodos
tradicionais de custeio orientados para manufatura não são adequados para fornecer informações que
possam conduzir a decisões efetivamente corretas. O link do custeio da cadeia de suprimentos pode
estar focado na melhoria do valor recebido pelos consumidores, enquanto as empresas aumentam sua
rentabilidade fornecendo este valor adicionado. Conforme observam La LONDE e POHLEN (1996), os
indicadores de performance não financeiros, como ciclo de tempo, tempo de entrega e número de
consumidores que retornam, são necessários para saber o nível de serviço está sendo prestado,
entretanto eles não indicam se a empresa ou a cadeia de empresas estão obtendo um retorno adequado
de seus investimentos.
Na visão de DAMME e ZON (1999), os métodos de contabilidade baseiam-se nas hipóteses de que a
previsão mercadológica é estável, os produtos possuem ciclo de vida longos, grandes lotes de produção,
grandes proporções de custos diretos e variáveis no custo total dos produtos. Entretanto, essas
considerações têm se tornado cada vez mais fracas. Os mercados se desenvolvem rapidamente, o ciclo
de vida dos produtos está diminuindo, existe uma diminuição considerável de custos diretos e variáveis.
Como resultados destas alterações tem-se que as informações advindas da contabilidade tradicional têm
se tornado cada vez menos adaptadas para dar suporte às decisões gerenciais.
A necessidade de análise dos custos de distribuição, na observação de La LONDE e POHLEN (1996),
apareceu paralelamente com a evolução do conceito de gerenciamento logístico integrado. Os custos de
distribuição eram um continente escuro. Os gerentes de distribuição tinham a visão dos custos das
funções individuais tais como depósito e transporte, entretanto eles não tinham praticamente visibilidade
nenhuma envolvida na distribuição. A fragmentação das atividades de distribuição tornou impossível
isolar custos e determinar responsabilidades Com a criação de organizações de distribuição física na
década de sessenta e o surgimento dos custos de distribuição, deu-se ênfase à necessidade de se ter um
sistema de custo mais detalhado a fim de dar suporte a análise dos custos e dos trade-offs. O esforço
para aumentar a visibilidade dos custos logísticos dentro da cadeia de suprimentos inclui, segundo La
LONDE e POHLEN (1996), a utilização de sistemas de custeio como o da rentabilidade direta dos
produtos DPP (Direct Product Profitability) , o custeio baseado em atividades (ABC) , Total Cost of
Ownership (TCO), e a utilização de sistemas e tecnologias do controle do fluxo logístico como o ECR
(Efficient Consumer Response). A seguir são descritas algumas das características básicas de cada
sistema de custeio.
DPP identifica a rentabilidade dos produtos considerando em seu sistema o custo do espaço e manuseio
de cada item específico ocorrido. Melhorou a medição da rentabilidade considerando que os custos são
afetados diretamente por uma decisão sobre a produção. Entretanto, o DPP exclui os custos fixos como
supervisão, apoio, administração, compra, deterioração, manutenção dos estoques. Assim sendo, não
pode ser utilizado para identificar as custos totais de uma empresa. O custo total de aquisição, Total
Cost of Ownership (TCO), é uma abordagem estruturada para determinar o custo total associado com a
aquisição e subseqüentemente uso de um item ou serviço fornecido. Esta abordagem considera que o
preço do item representa apenas uma parte do custo total de aquisição. TCO se preocupa em identificar
o custo total de aquisição, de manutenção, da qualidade, e de falhas na entrega. As empresas têm
começado a utilizar a metodologia TCO para avaliar seus fornecedores.
Entretanto, TCO pode fornecer informações de como o desempenho de uma empresa afeta os custos das
empresas que pertencem àquela cadeia logística, mas não fornece os custos totais da cadeia. O TCO
não captura os custos à montante da cadeia (empresa que estão na seqüência da cadeia) e, por não
capturar estes custos, o método perde a oportunidade de propiciar a análise dos trade-offs entre as
empresas. O método também não demonstra como o comportamento dos compradores afeta os custos
dos fornecedores. De acordo com DAMME e ZON (1999), os principais elementos do custeio ABC são
recursos, atividades e objetos de custos. Sendo que os custos são alocados em duas fases. Na primeira,
os custos dos recursos são alocados às atividades em função da quantidade de recursos consumidos
pelas atividades e na segunda os custos das atividades são alocados aos produtos ou serviços via
direcionador de atividades, em função de quanto a atividade é utilizada para produzir o objeto de custo
(produto ou serviço).
Como complemento às metodologias do DPP, TCO e ABC, apresentadas anteriormente, MANNING
(1995) destaca a importância de se detectar se os custos dos produtos são mais altos para um certo
grupo de clientes ou para um certo canal de distribuição. O autor propõe uma nova abordagem onde se
tem a possibilidade adicional de criar três tipos diferentes de custos, quais sejam: custos relacionados
aos produtos, custos relacionados aos canais e custos relacionados aos clientes. Ao examinar a
estrutura do método Strategic Cost Management-SCMa- (Gerenciamento Estratégico de Custos),
proposto por MANNING (1995), observa-se a possibilidade dos gerentes entenderem os diferentes
custos relacionados a cada uma das categorias, ou relacionados às interações das mesmas visando o
processo de tomada de decisão. La LONDE e. POHLEN (1996) apresentam um esquema onde indicam
a potencialidade de uso de cada um dos sistemas de custeio, dentro do método de custeio da cadeia de
suprimentos apresentado por eles. Os autores deste artigo propõem uma alteração no esquema,
adicionando o modelo proposto por MANNING (1995), conforme apresentado na figura 2.
vendedor
TCO
perspectiva da empresa
custeio
da
DPP, ABC, SCMa
cadeia
consumidor
SCMa
colocação no
mercado
Figura 2: Sistema de custeio da cadeia de suprimento e outros sistemas (adaptado)
Fonte: LaLONDE e POHLEN (1996, p. 5)
De acordo com La LONDE e POHLEN (1996), o custeamento da cadeia de suprimentos pode
proporcionar um link para as empresas ao identificar os custos das atividades associados a cada
indicador de desempenho. Ele pode mapear as atividades desenvolvidas, os recursos consumidos e o
tempo requerido para um determinado nível de serviço desejado (processamento de pedidos, embalagens
de pedidos, entrega, nível de estoques, vendas e etc). Custo da cadeia de suprimento (cadeia logística)
provê um mecanismo para o desenvolvimento de medição de performance baseada em custos para as
atividades, considerando-se os processos chave dentro da cadeia de suprimento. As capacidades
proporcionadas pelo custeamento da cadeia logística incluem a habilidade em determinar a eficácia da
cadeia de suprimentos, identificar as oportunidades para melhorias futuras, medir o desempenho de
atividades ou processos, avaliar as estruturas alternativas da cadeia e selecionar seus padrões, avaliar
os efeitos das melhorias tecnológicas, etc.
DAMME e ZON (1999) apresentam um modelo de sistema de custeio, que inicialmente associa-se ao
processo logístico interno da empresa. Dentro deste ponto de vista, este modelo pode ser agregado na
análise da figura 2, juntamente com o modelo proposto por MANNING (1995). Entretanto, percebe-se
a possibilidade de ampliação do modelo para o custeio da cadeia logística como um todo. O modelo
apresentado por DAMME e ZON (1999) associa a metodologia do custeio ABC com os conceitos de
fluxo de caixa. O objetivo é desenvolver um modelo que leve em consideração custo e suporte à decisão.
Esse modelo é denominado physical distribution cost model - PD-cost model – ou seja, modelo de
custeio de distribuição física (MCDF)
De acordo como o modelo de custeio de distribuição física (MCDF), existem três diferentes fatores
estruturais que influenciam partes distintas do processo como um todo, quais sejam: fatores estruturais
do recurso, fatores estruturais dos processos e fatores estruturais dos produtos. Os fatores de produtos
são diferenciados entre os produtos como tamanho do lote e volume unitário por tempo. Os fatores de
processo influenciam o processo sem considerar que tipo de produto está sendo produzido (nível de
qualidade, índice de padronização). Os fatores de recurso independem dos processos (idade média do
pessoal, vulnerabilidade do equipamento). Todos os três fatores são de natureza estrutural, são de difícil
definição e quantificação, mas têm grande influência nos custos. O MCDF leva em consideração que as
decisões devem ser avaliadas de acordo com os efeitos sobre o caixa, e não sobre os custos. Observa-se
que mudanças ocorridas nas atividades, recursos ou nos objetos de custos ou fatores estruturais podem
causar alterações no gasto de recursos ou nas vendas, ou nos dois.
Análise dos efeitos das decisões podem ser avaliados de várias formas.
Melhoria na eficácia: redução do número de atividades por produto ou serviço. Executar somente
as atividade certas. (melhoria dos produtos ou processos)
Melhoria na eficiência: quantidade de recursos consumidos por atividades. Fazer a atividade de
maneira correta. (melhoria da forma de se fazer)
Melhoria na produtividade: relação do recurso consumido e recurso disponível. Aumentar a
relação recurso consumido contra disponível.
Melhoria nos recursos: melhorar a qualidade dos recursos para obter menor preço de cada recurso
por unidade.
Melhoria nos processos: reduzir o número de atividades por processo, significa reduzir o número
de recursos consumidos, mas não significa aumentar automaticamente a eficiência. O número
de recursos consumidos por cada atividade pode ser o mesmo.
O nível de detalhe necessário em cada modelo é definido pelo uso que se vai fazer das informações,
sendo importante desenvolver um sistema que seja possível integrar posteriormente com o sistema de
contabilidade e planejamento da companhia.
6 - Conclusões
No presente artigo procurou-se analisar as características dos sistemas de avaliação de desempenho
logístico, caracterizar as necessidades de adaptação para o gerenciamento da cadeia de suprimento,
sendo que, finalmente, foram apresentados os aspectos principais de um modelo de custeio para
operações logísticas.
Com relação aos sistemas de avaliação de desempenho das cadeias logísticas, BEAMON (1999)
destaca que estes sistemas geralmente são inadequados pelo fato de ignorarem as interações entre
características importantes da cadeia de suprimentos, além de ignorar aspectos críticos dentro da cadeia.
Como análise complementar, KIEFER e NOVACK (1999) defendem a necessidade de interligação entre
as empresas, o que é um elemento agravante diante da necessidade de integração das informações
disponíveis nos sistemas logísticos. Isto advém das características inter-funcionais e a amplitude de
atuação destas operações. Segundo estes autores, a medição de desempenho da cadeia de suprimentos
aumenta, sobremaneira, a complexidade desta tarefa.
Do ponto de vista dos sistemas de custeio para cadeias logísticas, La LONDE e POHLEN (1996)
afirmam que o custeamento da cadeia de suprimentos pode proporcionar um link para as empresas ao
identificar os custos das atividades associados a cada indicador de desempenho. Verifica-se então uma
preocupação dos autores no desenvolvimento de sistemas de custeio que possam integrar os sistemas de
avaliação de desempenho, pois os indicadores quantitativos de um sistema de medição dependem de um
bom sistema de custeio. Quando se analisa a questão de amplitude de aplicação dos modelos observa-se
que os pesquisadores estão trabalhando, com relação aos sistemas de custeio, em dois problemas. No
primeiro caso, os pesquisadores estão preocupados com o desenvolvimento de sistemas de custeio para
o atendimento das necessidades do sistema logístico interno da organização. A outra abordagem
observada preocupa-se com o desenvolvimento de sistemas de custeio para avaliação da cadeia
logística. Percebe-se que não se trata única e exclusivamente de se adaptar os modelos existentes,
devido à complexidade de funcionamento das cadeias logísticas. Verifica-se, então, que existe uma
necessidade latente de desenvolvimento de pesquisas nas duas linhas aqui descritas.
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