UNIVERSIDADE PAULISTA
VICE-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
A CONTRIBUIÇÃO DOS DIVERSOS PAPÉIS
DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
PARA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
GUILHERME DA GAMA BOTELHO
São Paulo
2008
UNIVERSIDADE PAULISTA
VICE-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
A CONTRIBUIÇÃO DOS DIVERSOS PAPÉIS DA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS PARA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Orientador: Prof. Dr. João Chang Junior
GUILHERME DA GAMA BOTELHO
Dissertação de mestrado, apresentado ao
Programa de Mestrado em Administração
da Universidade Paulista - UNIP, como
parte das exigências de qualificação para a
obtenção
do
Administração.
São Paulo
2008
título
de
Mestre
em
I
BOTELHO, Guilherme da Gama
A contribuição dos diversos papéis da área de Recursos
Humanos para estratégia organizacional. / Guilherme da Gama
Botelho – São Paulo 2008, 99 f.
Dissertação (Mestrado) – Apresentada ao Departamento
de Administração do Instituto de Ciências Sociais da
Universidade Paulista, 2008.
Área de Concentração – Estratégia Organizacional
“Orientação: Prof. Dr. João Chang Junior”
I
DEDICATÓRIA
Dedico este meu trabalho aos meus pais,
Miriam e Silas Botelho,
por estarem sempre ao meu lado
durante toda a minha caminhada.
II
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, primeiramente, por me dar forças e iluminar o meu caminho.
Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. João Chang Junior, por sua orientação e colaboração
durante a construção deste trabalho.
Agradecimento especial à minha tia Berenice V. Gama, pelo apoio incondicional durante
esses anos todos.
Agradeço aos professores do curso de mestrado em administração de empresas da UNIP pelos
conhecimentos e experiências transmitidos.
Aos colegas de mestrado, pela troca de informações, experiências e conhecimentos que
enriqueceram a caminhada.
Agradecimento especial ao Prof. Dr. Sergio Baptista Zaccarelli por sua sabedoria e fonte de
inspiração.
Agradeço ao colega e amigo Wellington Cruz, por compartilhar momentos de estudo e
crescimento durante a nossa caminhada.
Agradeço ao colega e amigo Alexandre Merofa por possibilitar a aplicação da teoria na
prática.
Agradeço a todos os meus alunos dos cursos de Gestão em Recursos Humanos que
participaram da pesquisa.
Agradeço a todos aqueles que contribuíram de forma direta ou indireta para a realização deste
trabalho.
III
SUMÁRIO
Página
1 – INTRODUÇÃO
1
2 – OBJETIVO GERAL
2
2.1 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2
3
3.1 – RESOURCE BASED VIEW
4
3.2 – RECURSOS HUMANOS
18
3.2.1 A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
18
3.2.2 AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO DE PESSOAL
21
3.3 O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS DE ULRICH
23
3.3.1 - PARCEIROS ESTRATÉGICOS
26
3.3.2 - ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
28
3.3.3 – DEFENSORES DOS FUNCIONÁRIOS
30
3.3.4 - AGENTE DE MUDANÇA
31
3.4. RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
33
5. DESEMPENHO
38
5.1 MEDIDAS DE DESEMPENHO
39
5.2 - RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)
41
6 - RBV E SUA APLICAÇÃO NA TEORIA DOS RECURSOS HUMANOS
42
ESTRATÉGICOS
6.1 RARIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
43
IV
6.2 IMITABILIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
43
7. METODOLOGIA DE PESQUISA
44
7.1 – TÉCNICA ESTATÍSTICA EMPREGADA NA ANÁLISE DE DADOS
46
7.2
47
-
DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
DO
7.3 – POPULAÇÃO E AMOSTRA
48
7.4 - QUESTIONÁRIO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RECURSOS
49
HUMANOS
8- ANÁLISES DOS RESULTADOS
50
9- REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS RESULTADOS DO SPAD
55
10- CONCLUSÕES
56
10 - LIMITES DA PESQUISA
62
11 - RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
62
12 - REFERÊNCIAS
63
13 - ANEXOS
70
13.1 ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO
13.2 - PESQUISA DO GUILHERME via WEB
13.3 - ANEXO 3– RESULTADOS OBTIDOS PELO SPAD
70
77
83
13.4 - ANEXO 4– REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DAS CLASSES
89
V
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Quadro 1 - Ativos Tangíveis versus Intangíveis
9
Figura 1: Condições estratégicas de um recurso
10
Quadro 2 – Resumo de recursos e suas contribuições para este trabalho
17
Figura 2: Fases evolutivas da gestão de pessoal
20
Quadro3: Áreas de responsabilidade da função de pessoal
22
Figura 3: Os múltiplos papéis de Recursos Humanos
24
Quadro 4 – Definição dos papéis de Recursos Humanos
25
Figura 4 - A arquitetura estratégica de Recursos Humanos
34
Quadro 5 – Variáveis e modalidades definidoras das sete classes
51
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1 – Questionário
70
Anexo 2 – Pesquisa do Guilherme via WEB
77
Anexo 3 – Resultados obtidos pelo SPAD
83
Anexo 4 – Representação gráfica das classes
89
VI
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo principal estudar e analisar os diferentes papéis
desempenhados pela área de Recursos Humanos em diversas organizações, a partir do Modelo
de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos de Ulrich (1998), bem como
avaliar e comparar como esses diversos papéis desenvolvidos pelos profissionais de Recursos
Humanos são percebidos e avaliados pelos gestores e empregados da empresa e a contribuição
estratégica da área de Recursos Humanos no desempenho destas organizações.
Partindo da teoria dos Recursos da Firma (RBV), que foca sua atenção nos recursos internos
das organizações, enfatizou-se os recursos intangíveis, mais especificamente os Recursos
Humanos das organizações. Estudou-se a evolução da área de Recursos Humanos, desde sua
implantação no Brasil até os dias de hoje, analisando os papéis desempenhados pela área,
desde seu papel operacional até o estratégico.
Foi aplicado um questionário via WEB sobre a percepção e avaliação de funcionários de 16
organizações de capital aberto a respeito dos quatro papéis desempenhados pela área de
Recursos Humanos, que segundo Ulrich (1998) são: Parceiro Estratégico, Especialista
Administrativo, Defensor dos Funcionários e Agente de Mudança.
A metodologia utilizada para a análise de dados foi a análise de correspondência multivariada
por ser um método não-paramétrico. Como resultado obteve-se sete classes distintas de
respondentes, classificadas de acordo com a modalidade respondida no questionário. Foi feita
análise dos resultados por classe e por papel desempenhado pela área de Recursos Humanos e
os resultados desta análise indicam haver correspondência entre a percepção dos funcionários
sobre os papeis desempenhados pela área de Recursos Humanos e o desempenho das
organizações, medido por meio do indicador financeiro ROI.
Palavras-chave:
Recursos Humanos, Papéis de Recursos Humanos, Estratégia, Desempenho.
VII
ABSTRACT
This work’s main goal is to study and to analyze the different roles played by Human
Resources’ area on several organizations basing on the Multiple Roles Model to the Human
Resources Administration of Ulrich (1998), as well as evaluate and compare how these
several roles developed by Human Resources’ professionals are perceived and evaluated by
the company’s managers and employees and the strategic contribution of Human Resources’
area on these organizations’ performance.
Basing on the Resource-Based View (RBV) Theory, which focus its attention on
organizations’ internal resources, the intangible resources were emphasized, more specifically
the organizations’ Human Resources. The evolution of Human Resources’ area was studied
since its deployment in Brazil until nowadays, analyzing Human Resources’ area roles from
its operational role to strategic Human Resources.
A survey was applied via web about the employee’s perception and evaluation of 16
organizations on the four roles played by Human Resources’ area, according to Ulrich (1998):
Strategic Partner, Administrative Specialist, Employees’ Defender and Change’s Agent.
The methodology used for data analysis was the correspondence analysis, a non-parametric
method. It results in seven distinct responding classes, classified according to the responded
mode in the questionnaire. It was done an analysis of the results per class and per role played
by Human Resources’ area.
This analysis’s results indicate existence of correspondence between employee’s perception
on the roles played by Human Resources’ area and organizations’ performance, measured by
the financial indicator ROI.
Key-words:
Human Resources, Human Resources’ roles, Strategy, Performance.
-1-
1. INTRODUÇÃO
Apesar de haver muitos defensores da mudança de enfoque sobre a atuação da área
de Recursos Humanos, enfatizando seu papel estratégico para o sucesso da organização,
segundo Bosqueti e Albuquerque (2005), poucos trabalhos têm apresentado estudos
empíricos sobre como ocorre o processo de integração da estratégia de gestão de pessoas
na estratégia organizacional e sobre como os papéis desempenhados pela área de Recursos
Humanos são percebidos e avaliados, tanto sob a ótica de quem entrega - área de Recursos
Humanos, como de quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa, que
são os clientes da área de Recursos Humanos.
Este trabalho se propõe a estudar e analisar os diversos papéis desempenhados pela
área de Recursos Humanos, a participação desses recursos intangíveis no desempenho da
organização e sua contribuição estratégica para a manutenção de vantagem competitiva
sustentável.
A área de Recursos Humanos passa a ter cada vez mais importância, na qual os
diversos papéis desempenhados pelos profissionais de Recursos Humanos, nos últimos
anos, foram encarados em termos de transição do operacional para o estratégico, do
policiamento para a parceria, do curto prazo para o longo prazo, do administrativo para o
consultivo, do foco interno para o foco externo e concentrado no consumidor, do foco na
atividade para o foco nas soluções.
Esse tipo de visão sob o enfoque da transição, considerado simplista foi substituído
pela análise de múltiplos papéis assumidos pelos profissionais de Recursos Humanos
(ULRICH, 1998), uma vez que estes papéis são múltiplos e não singulares. Os
profissionais de Recursos Humanos, para adicionarem valor às empresas, precisam
desempenhar papéis cada vez mais complexos e, às vezes, até mesmo antagônicos.
A gestão de pessoas passa a ser, então, um diferencial competitivo. Ao mesmo
tempo em que a área de Recursos Humanos assume atribuições de agente fiscalizador do
cumprimento das políticas e das normas, as forças competitivas exigem excelência
organizacional, resultando numa perspectiva estratégica. Assim sendo, torna-se necessário
um conjunto de práticas para capacitar as pessoas em novos conhecimentos e habilidades,
selecionar e manter os talentos necessários, recompensar desempenhos e comportamentos
eficazes, estimular o comprometimento das pessoas, que esteja alinhado às estratégias da
empresa.
-2-
Nesse sentido, ressalta-se a importância de entender a gestão de pessoas como
fonte de vantagem competitiva sustentável (PFEFFER, 1994), amparada em uma
abordagem estratégica de resource-based view, cujo foco reside na escolha de ativos
estratégicos que proporcionem a sustentabilidade da vantagem competitiva, dentre os
quais o ativo humano (AMIT & SCHOEMAKER, 1993).
De acordo com Jamrog e Overholt (2004 apud CODA et al 2005), “apesar da
evolução da área de Recursos Humanos nos últimos 100 anos, seu papel enquanto
parceiro na estratégia de negócios ainda esbarra na falta de medidas que mostrem quanto a
área adiciona valor ao negócio”. Segundo os autores não basta mensurar resultados, como
a área já vem fazendo há algum tempo, é preciso ir além, mensurando o impacto que a
área de Recursos Humanos tem sobre a estratégia do negócio.
Segundo Ulrich (1998), os profissionais de Recursos Humanos atuando como
parceiros empresariais desempenham diversos papéis, sendo um deles o de parceiro
estratégico, encarregado de converter a estratégia em ação, responsável não somente pela
formulação estratégica mas também pelo desdobramento e implementação da estratégia.
2. OBJETIVO GERAL
O objetivo principal deste trabalho é estudar e analisar os diferentes papéis
desempenhados pela área de Recursos Humanos em diversas organizações, a partir do
modelo de Ulrich (1998) e a contribuição da área de Recursos Humanos no desempenho
destas organizações.
2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Dentre os objetivos específicos estão:
Identificar os diversos papéis exercidos pela área de Recursos Humanos
dentro das organizações pesquisadas, segundo o modelo de ULRICH
(1998).
-3-
Avaliar e comparar como esses diversos papéis desenvolvidos pelos
profissionais de Recursos Humanos são percebidos e avaliados pelos
gestores e empregados da empresa.
Verificar o desempenho financeiro de diversas organizações e relacionar
com os diferentes papéis desempenhados pela área de Recursos Humanos
destas organizações.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As
profundas
transformações
ocorridas
recentemente
nos
contextos
econômicos,
mercadológicos e tecnológicos têm resultado na necessidade da área de Recursos Humanos
reafirmar seu papel, assumindo a condução das mudanças organizacionais. No passado e,
ainda no presente, constata-se a predominância de organizações com estruturas burocráticas e
administração centralizada, nas quais as regras são impostas pela alta cúpula e obedecidas
pelos empregados, funcionando como mecanismos privilegiados de disciplina e padronização
de condutas, cabendo à área de Recursos Humanos a função de zelar por seu cumprimento.
Seu papel é, nesse sentido, predominantemente legal, fiscalizador e disciplinador, definindo
assim sua forma de atuação.
Na maior parte do século XX as tentativas de avaliar e mensurar os resultados em Recursos
Humanos focava-se em medidas relativas às pessoas e se limitavam aos índices de
produtividade, de absenteísmo e de rotatividade de pessoal, considerados relevantes para as
empresas manufatureiras. O antigo Departamento Pessoal (DP) era responsável apenas pela
admissão e demissão, contabilização de faltas e remuneração.
A crescente competitividade e mais recentemente a globalização da economia têm resultado
em pressões por mudanças nesse papel de Recursos Humanos, demandando uma visão
estratégica e global de gestão do negócio e das pessoas. Nesse novo contexto, entre seus
grandes desafios, a área de Recursos Humanos depara-se com a missão formular e
implementar as estratégias de negócios da empresa. A gestão de pessoas passa, então, a
constituir-se em diferencial competitivo.
-4-
Os estudos sobre estratégia e competitividade ganham um novo enfoque a partir dos anos 90,
com a teoria dos recursos da firma (Resource Based View of the Firm). Segundo essa teoria, a
formulação da estratégia precisa ser centrada em um grupo específico de recursos que
garantam a competitividade em longo prazo. A teoria dos recursos da firma foca a sua atenção
para os recursos internos. Fleury e Fleury (2001) afirmaram que o processo de formulação
estratégica pode ocorrer a partir de duas perspectivas distintas: da estratégia competitiva e dos
recursos das empresas. A primeira, de fora para dentro, procura estabelecer uma vantagem
competitiva no setor a partir da identificação de oportunidades únicas em termos de produtosmercado. A segunda, denominada visão da empresa baseada em recursos, considera que cada
empresa tem um portfolio de recursos tangíveis e intangíveis, podendo também obter
vantagem competitiva de dentro para fora, por meio da mobilização e organização desses
recursos.
3.1 RESOURCE BASED VIEW
Em 1959 Edith Penrose publicou um livro intitulado The Theory of the Growth of the Firm
com o objetivo de entender o processo pelo qual algumas firmas crescem e mantêm seu
crescimento. A autora argumentou, (apud Barney e Clarck (2007)), que as firmas podem ser
entendidas como uma estrutura administrativa que une e coordena um grande número de
atividades individuais e grupais e a firma também pode ser entendida como um feixe de
recursos produtivos. Ao conceituar empresa como “um feixe de recursos produtivos” a autora
lançou a idéia fundamental da teoria baseada nos recursos (RBV).
Para Penrose, o crescimento da firma é limitado pelas oportunidades que existem em função
do feixe de recursos controlados pela firma e pela estrutura administrativa utilizada para
coordenar o uso desses recursos. A autora fez diversas contribuições para o que se chamaria
Teoria Baseada em Recurso. Ela observou que o feixe de recursos produtivos controlados pela
firma podia variar significativamente e que as firmas, nesse sentido, são fundamentalmente
heterogêneas, mesmo que façam parte da mesma indústria (apud Barney e Clarck (2007)).
Já nos primórdios dos estudos de estratégia, Ansoff (1968) e Andrews (1971) demonstraram
preocupação com os recursos da empresa como fonte de vantagem competitiva, ao apontarem
-5-
que a vantagem competitiva sustentável é adquirida por meio do correto entendimento dos
pontos fortes e fracos da empresa. Para Porter (1980), há dois determinantes da escolha
estratégica: a atratividade da indústria e a posição competitiva da empresa dentro de sua
indústria. Entretanto, há evidências empíricas de que o desempenho não pode ser explicado
apenas pela atratividade da indústria (GRANT, 1991). A fonte da vantagem competitiva
reside muito mais nos recursos da empresa do que na atratividade da indústria. Assim sendo,
para a Teoria dos Recursos da Firma, a atratividade da indústria, é explicada pelos recursos da
empresa, contrapondo o que propôs Porter (1985).
Segundo Collis e Montgomery (1995) três grandes linhas de estudos estratégicos surgiram,
desde a década de 1980. A primeira linha de estudos estratégicos refere-se ao posicionamento
da empresa e afirma que o desempenho superior de uma empresa deriva de uma escolha
estratégica que confira a ela uma vantagem competitiva sustentável perante seus concorrentes
atuais ou potenciais. O teórico mais conhecido da linha do posicionamento foi Porter (1980;
1985). A segunda linha de pesquisa proposta por Prahalad e Hamel (1990) aborda as
competências essenciais, por meio de uma perspectiva interior da competitividade, afirmando
que as empresas cujas competências essenciais sejam mais bem desenvolvidas terão vantagem
competitiva sobre seus concorrentes. A terceira grande linha de estudos estratégicos refere-se
à Visão Baseada em Recursos (RBV) que afirma que as empresas atingem superioridade de
desempenho ao desenvolver habilidades e possuir recursos raros, de difícil imitação e
valorizados. Essa escola inclui Wernerfelt (1984), Barney (1991), Conner (1991), Grant
(1991), Stalk, Evans e Shulman (1992), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), entre
outros. A Teoria do Recurso da Firma envolve, portanto, um componente determinista, onde o
ambiente determina em parte a estratégia da empresa, mas também um componente
voluntarista, onde a empresa pode construir seu ambiente por meio de suas capacitações.
Dentro da literatura sobre estratégia, o RBV tem ajudado a colocar as “pessoas” ou os
Recursos Humanos da organização sob foco de atenção. Conceitos como conhecimento,
capacidades dinâmicas, aprendizagem organizacional e liderança como fontes de vantagem
competitiva ganharam importância por meio da intersecção da estratégia com os Recursos
Humanos (WRIGT et al, 2001).
A visão baseada em recursos (RBV) tem tido, ultimamente, um grande impacto no
pensamento estratégico. De acordo com esta teoria, a empresa é vista como um conjunto de
-6-
recursos produtivos. Esta abordagem descreve as organizações como uma coleção de ativos
tangíveis e intangíveis e competências,que determinam o grau de eficiência com que
desempenham suas atividades.
Em 1984, foram publicados dois importantes artigos sobre este assunto. O artigo “A resource
based view of the firm” de Wernerfelt propõe o desenvolvimento de algumas ferramentas
econômicas para analisar a posição dos recursos e por intermédio desta análise, investigar
possíveis posições estratégicas e a possibilidade de mensuração do resultado da relação entre
lucratividade e recursos. Analisar a firma em termos de recursos possibilita um novo olhar
sobre sua posição estratégica diferente da análise por produto, ajudando na identificação dos
tipos de recursos que geram maior rentabilidade, e auxiliando na escolha entre explorar os
recursos existentes ou adquirir novos recursos por meio de aquisições. Uma das contribuições
de Wernerfelt foi reconhecer que a competição por recursos entre as empresas baseado no
perfil de cada empresa pode ter importantes implicações na habilidade da firma em obter
vantagem na implementação de estratégias de mercado de produtos. O artigo “Towards a
Strategic Theory of the Firm” de Rumelt defende o conceito de que a posição competitiva de
uma firma é definida pela cesta de recursos únicos detidos pela firma e seus relacionamentos.
Em seu artigo, conforme Barney e Clarck (2007), Rumelt desenvolveu muitos atributos que
mais tarde seriam associados a teoria baseada em recursos. Rumelt definiu a firma como um
feixe de recursos produtivos e sugeriu que o valor econômico desses recursos irá variar
dependendo do contexto em que esses recursos são aplicados.
Barney introduziu em 1986 o conceito de fator estratégico de mercado como o mercado onde
a firma adquire ou desenvolve os recursos que precisa para implementar suas estratégias de
mercado de produtos. Barney conclui seu trabalho sugerindo que os recursos que a firma
realmente possui são mais possíveis de se tornarem fonte de rendimentos econômicos do que
aqueles recursos que a empresa adquire de fontes externas. Posteriormente foi publicado por
Barney (1989) o estudo intitulado Asset stocks and sustained competitive advantage: a
comment, que ampliou significativamente os campos econômicos para a empresa do RBV.
Neste trabalho o autor afirma que o conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores,
mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização.
Portanto, o valor estratégico do recurso não é apenas resultado do recurso em si, nem tão
somente de sua ligação com outro, mas da malha de relações que existe entre todo o conjunto
de recursos controlados pela organização.
-7-
Barney (1991) classificou os recursos em três categorias: recursos de capital físico, de capital
humano e de capital organizacional. Segundo o autor, o capital físico representa os recursos
de tecnologia, plantas industriais e equipamentos, localização geográfica da empresa e seu
acesso à matéria-prima. Estrutura organizacional, planejamento formal e informal, controle,
sistemas de coordenação, relações informais de grupos da empresa e entre estes e a empresa
com o ambiente representam os recursos do capital organizacional. Por capital humano estão
os recursos relacionados à experiência, inteligência, treinamento, decisão, relacionamentos e
criatividade dos funcionários da empresa.
Em seu estudo, Barney (1991) definiu que vantagem competitiva é adquirida por meio da
implementação de estratégia que seja capaz de agregar valor e gerar benefícios para uma
empresa, sem que outra concorrente simultaneamente o faça. Para o autor, a vantagem
competitiva é considerada “sustentável” quando existe a impossibilidade das empresas
concorrentes replicarem os benefícios com implementação de estratégia idêntica ou
semelhante. O autor afirma que uma empresa possui uma vantagem competitiva quando está
implementando uma estratégia de criação de valor que não esteja sendo simultaneamente
implementada por seus concorrentes ou concorrentes potenciais, os quais são incapazes de
repetir os benefícios dessa estratégia.
Também neste estudo, Barney (1991) aponta algumas características que tornam os recursos
fonte de vantagem competitiva sustentável:
• Potencial de valor: os recursos devem ser capazes de explorar oportunidades ou neutralizar
ameaças expostas no ambiente de tal forma que permita à empresa obter redução de custos ou
aumento de receita;
• Serem escassos: os recursos devem ser raros, de difícil acesso e obtenção pelos concorrentes
para que possa conferir vantagem competitiva à organização que os possui.
• Serem imperfeitamente imitáveis: empresas que não possuem um determinado recurso
devem enfrentar dificuldade para obtê-lo em relação àquelas que já possuem o recurso. Isso se
deve a condições históricas únicas (pioneirismo de algumas empresas frente ao recurso),
ambigüidade causal (ignorância da utilização correta do recurso) ou simplesmente por
-8-
complexidade social. Esta dificuldade também é devido à complexidade de variáveis que
compõem o recurso, tornando-o intangível;
• Serem imperfeitamente substituíveis: quando não existem recursos capazes de implementar
as mesmas estratégias, ainda que de forma similar, ou quando seus resultados sucumbem às
características que levam o recurso a ser gerador de valor estratégico.
Grant (1991) definiu que os recursos podem ser ativos facilmente identificáveis (recursos
tangíveis) ou não claramente observáveis e quantificados (recursos intangíveis), e que estejam
semi-permanentemente vinculados à empresa.
Os recursos de uma organização compreendem todos os ativos financeiros, físicos, humanos e
organizacionais usados para desenvolver, produzir e oferecer produtos ou serviços para os
consumidores; porém apenas os recursos intangíveis têm a possibilidade de se tornarem
estratégicos, uma vez que são difíceis de imitar e difíceis de observar e entender (BARNEY,
1991).
Ampliando a abordagem da RBV, Collis e Montgomery (1995) propuseram três classificações
para os recursos da firma: 1) Ativos tangíveis que incluem propriedades, instalações, estoques
de matérias-primas; 2) Ativos intangíveis que incluem marcas, cultura, conhecimento
tecnológico, patentes, experiência acumulada, entre outros; 3) Capacidades organizacionais
que são as habilidades específicas da organização como um todo ou de suas partes; nascem de
complexas combinações de ativos, pessoas e processos das organizações, estando
relacionadas também à cultura e às rotinas da organização.
As principais diferenças entre os ativos tangíveis e intangíveis, conforme apresentação de
Hubert Saint-Onge citado por Becker et al (2001) estão apontadas no quadro1:
-9-
Quadro 1- Ativos tangíveis versus Intangíveis
Ativos Tangíveis
Ativos Intangíveis
Prontamente visíveis
Invisíveis
Rigorosamente quantificáveis
Difíceis de quantificar
Investimentos produzem retornos conhecidos
Avaliação com base em pressupostos
Facilmente duplicáveis
Não suscetíveis a compra ou imitação
Depreciam-se com o uso
Valorizam-se com o uso inteligente
Aplicações finitas
Tem múltiplas aplicações sem redução de
valor
Mais bem gerenciado com a mentalidade da Mais bem gerenciado com a mentalidade da
“escassez”
“abundância”
Mais bem alavancado por meio do controle
Mais
bem
alavancado
por
meio
do
alinhamento
Acumuláveis e armazenáveis
Dinâmicos, curta permanência na prateleira
quando fora de uso
Fonte: Becker et al, 2001
Segundo Hitt et al (2002), os recursos tangíveis são os bens que podem ser vistos e
quantificados, enquanto recursos intangíveis incluem bens que se encontram profundamente
enraizados na história da empresa, que se acumularam com o passar do tempo. Segundo o
autor, entre os recursos tangíveis estão:
Recursos financeiros, como a capacidade de levantar capital ou habilidade da empresa
em gerar fundos internamente.
Recursos organizacionais, representados pelas estruturas formais de comunicação da
empresa e seus sistemas formais de planejamento, controle e coordenação.
Recursos físicos, que engloba o grau de sofisticação, ponto de localização da fábrica e
dos equipamentos da empresa e acesso à matérias-primas
Recursos tecnológicos, que inclui patentes, marcas registradas, direitos autorais,
segredos autorais e estoque de tecnologia.
- 10 -
Ainda segundo o autor, os recursos intangíveis podem ser classificados em:
Recursos Humanos, que inclui os conhecimentos, a confiança, a capacidade gerencial
e rotinas de organização.
Recursos de inovação, representado por idéias, capacidade científica e capacidade de
inovar.
Recursos de reputação, que inclui a reputação junto a clientes, o nome da marca e a
percepção de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto, e reputação junto
aos fornecedores por meio de interações e relações de eficiência, eficácia, suporte e
benefício recíproco.
Segundo Hitt et al (2002), a sustentabilidade da vantagem competitiva de uma organização,
baseada nos recursos intangíveis será maior, uma vez que os recursos intangíveis são menos
visíveis e mais difíceis para a concorrência entender, adquirir, imitar ou substituir.
Peteraf (1993) desenvolveu um modelo que busca sintetizar as características ou que
garantem condições estratégicas a um recurso, conforme figura 1:
Figura 1- Condições estratégicas de um recurso
Fonte: Peteraf, 1993
Segundo o modelo de Peteraf (1993), a heterogeneidade é condição na qual uma empresa
detém um recurso que possui características de valor superior aos da concorrência. Esta
condição ocorre quando há escassez de recursos na indústria.
- 11 -
Assim sendo, os recursos devem ser fixos (ou seja, não podem ser expandidos) ou quase-fixos
(não podem ser expandidos rapidamente). Isto os torna escassos e, portanto, ineficientes para
atender toda a demanda da indústria. Restando ao concorrente a alternativa de uso de recursos
com menos capacidade de geração de valor para suprir a demanda residual. A esta
característica do recurso Peteraf (1993) chamou de vantagem competitiva por meio de lucros
de monopólio.
As limitações ex-ante à competição referem-se à condição na qual existe uma competição
limitada por este recurso, antes do recurso gerar vantagem competitiva e posição privilegiada
da empresa na indústria (PETERAF, 1993). Segundo o autor, um recurso eficiente produzirá
mais valor quanto menor for a competição e os custos envolvidos para a aquisição deste, pois
a competição dissiparia possíveis lucros envolvidos com o recurso.
Outra macro-condição estratégica para um recurso apontar vantagem competitiva para a
empresa, segundo o modelo de Peteraf (1993), refere-se às limitações ex-post à competição.
Trata-se da condição na qual, depois de adquirida a posição esperada na indústria e o recurso
gerar vantagem competitiva, ele deverá ser imperfeitamente imitável e substituível, de tal
forma que preserve os lucros proporcionados com o recurso superior, garantindo assim a sua
condição de heterogeneidade. Para o autor, estas condições são garantidas por mecanismos de
isolamento, tais como: 1) direito de propriedade - condição garantida por normas
institucionais que retém o recurso na empresa que o possuir; 2) ambigüidade causal –
condição onde os competidores não conseguem identificar qual o recurso valioso ou como
defini-lo e recriá-lo; 3) dependência de aprendizado – condição na qual o recurso foi
desenvolvido e o aprendizado da sua utilização foi acumulado com erros e acertos; e 4) outros
mecanismos, tais como: custo de mudança, reputação, custo de procura, ocupação dos canais
de distribuição e economia de escala.
A mobilidade imperfeita, quarta e última condição estratégica de um recurso apontada no
modelo de Peteraf (1993), ocorre quando um recurso é capaz de gerar vantagem competitiva
sustentável por ser mantido dentro da empresa. Esta condição se deve a alguns fatores tais
como: dificuldade para se definir direitos de propriedade; idiossincrasia dos recursos, ou seja,
os recursos terem maior potencial para agregação de valor se utilizados dentro da empresa do
que em seus concorrentes; co-especialização entre recursos, onde eles devem ser utilizados
- 12 -
sempre conjuntamente ou que agreguem mais valor quando utilizados em conjunto; elevado
custo de transferência dos recursos.
As pessoas que formam uma organização são como o sangue da empresa – seu ativo único e
mais valioso, segundo Harisson (2005). A maioria dos outros recursos podem ser duplicados
ao longo do tempo, como propriedades, maquinário e até mesmo conhecimento especial, mas
cada pessoa é totalmente única.
Hamel e Prahalad (1990) contribuíram para a ampliação da teoria da RBV ao introduzirem o
conceito de core competences ou competências essenciais, no estudo intitulado The core
competence of the corporation. Os autores definiram core competences como o aprendizado
coletivo na organização, especialmente em como coordenar diversas habilidades produtivas e
integrar os múltiplos aspectos da tecnologia. Neste trabalho, os autores propuseram três
classificações das competências da firma, de acordo com a sua importância para o sucesso
competitivo da empresa em longo prazo: as competências de base, as de resposta e as
competências essenciais.
Hamel e Prahalad (1990) afirmaram que as competências de base são aquelas necessárias para
a sobrevivência da empresa dentro da indústria. São competências que toda empresa deve
possuir para o seu negócio, portanto, não são fonte de vantagem competitiva. Sem estas
competências de base, uma empresa não conseguiria se manter no mercado e, em longo prazo,
desapareceria.
As competências de resposta, segundo os autores, são aquelas que permitem à organização ter
um potencial inovador, limitado pela capacidade de responder às ações do mercado, por meio
de inovações incrementais. Essas competências não são suficientes para que a empresa
interfira no processo de mudança da indústria, mas lhe dão capacidade de adaptação em curto
prazo.
Por último, estão as competências essenciais (core competences), o termo core competence
ganhou importância no cenário administrativo a partir da sua utilização no artigo "The core
competence of the corporation", de Prahalad & Hamel, em 1990. De acordo com os autores,
competências essenciais são recursos intangíveis que:
(a) São difíceis de ser imitados pelos concorrentes,
- 13 -
(b) São recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados
em relação a mercados e clientes e
(c) Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são os fatores
fundamentais da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.
As competências essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia, uma vez que
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. As competências essenciais são
as competências que realmente permitem à empresa realizar inovações radicais, ou seja,
interferir ativamente nos mercados em que atua e ser capaz de se expandir para novos
mercados. Além disso, para desenvolver competências essenciais em longo prazo, a
organização necessita de um processo sistemático de aprendizagem e inovação
organizacional. Ao longo do tempo, as competências essenciais podem perder sua capacidade
de diferenciação, tornando-se apenas competências de base para a empresa.
Com o passar do tempo as empresas podem adquirir conhecimentos e habilidades que se
transformam em competências essenciais ou recursos internos estratégicos. Hamel e Prahalad
(1995) definem competências essenciais (core competence) como “um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite uma empresa oferecer um determinado benefício aos
clientes”. Ao utilizarem o termo core competence, estes autores mostraram que as empresas
bem sucedidas e extremamente competitivas, são mais que portfolio de negócios, portanto são
consideradas como portfolio de competências O foco desses autores está nas competências
coletivas de uma organização e argumentam que as organizações que souberem identificar e
desenvolver as competências que serão necessárias para obter vantagem competitiva obterão
mais sucesso no mundo corporativo. Competências essenciais são habilidades ou capacidades,
não produtos ou serviços.
Esses autores consideram que uma competência essencial deve:
(a) Ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefício deve ser visível aos olhos do cliente
e não às nuanças técnicas proporcionadas pela competência subjacente ao benefício;
(b) Mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar;
(c) Possuir capacidade de expansão, ou seja, possibilitar acesso a diferentes mercados.
As competências distintivas são aqueles atributos de uma firma que permitem a ela perseguir
sua estratégia mais eficiente e efetivamente do que outras firmas e de acordo com perspectiva
- 14 -
da visão baseada em recurso.As competências distintivas da empresa baseiam-se nos seus
recursos e capacidades, que podem ser representados por ativos tangíveis, tais como sistemas
de distribuição, invenções patenteadas, economias de escala ou por ativos intangíveis, tais
como reputação, imagem de marca ou o potencial dos Recursos Humanos.
A noção de competência está associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar
saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades,
ter visão estratégica. As competências devem agregar valor econômico para a organização e
para o indivíduo as competências devem agregar valor social (FLEURY & FLEURY, 2001).
Estes autores definem competência como “Um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Alguns autores, dentre eles Spencer e Spencer, 1993, apontam que o conceito de competência
relaciona-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto
desempenho. Estes autores acreditam que os melhores desempenhos estão fundamentados na
inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como
estoque de recursos, que o indivíduo detém. Embora o foco de análise seja o indivíduo, os
autores sinalizam a importância de se alinhar competências às necessidades estabelecidas
pelos cargos, ou posições existentes nas organizações.
Posteriormente ao conceito de competências desenvolvido por Hamel e Prahalad (1990),
Teece e Pisano (1994) apontaram a importância do desenvolvimento e inovação constante por
meio do conceito da “dynamic capabilities” - capacidades dinâmicas – como fonte de geração
de riqueza em um ambiente de rápida mudança. Segundo Day (1999), geralmente as
vantagens adquiridas pelas empresas não são sustentáveis, pois o tempo entre a criação e a
erosão das vantagens está cada vez mais reduzido, em função da competitividade e das
características do ambiente de negócio. Assim sendo, o conceito de capacidades dinâmicas
vem ganhando cada vez mais espaço nos estudos de estratégia. As capacidades dinâmicas são
processos que se relacionam com as estratégias e rotinas organizacionais e se destinam a
integrar, reconfigurar, obter e liberar recursos, a fim de nivelar ou gerar mudanças nos
mercados (EISENHARDT e MARTIN, 2000). Para Teece e Pisano (1994), não basta que as
organizações empresariais acumulem recursos valiosos, pois o que garante maior
sustentabilidade a uma vantagem competitiva é a competência desenvolvida na empresa para
- 15 -
a coordenação e utilização dessa vantagem. Teece et al (1997) falam de capacidades
dinâmicas como ativos chave da empresa. Para estes autores as capacidades dinâmicas são
“as habilidades (capacidades) da empresa em integrar, construir e reconfigurar competências
internas e externas em face aos meios envolventes turbulentos”.
Segundo Grant (1996), o conhecimento é o recurso mais estrategicamente significativo para a
organização. Também Eisenhardt e Santos (2002) consideram o conhecimento como o
recurso estratégico mais importante e argumentam que bases heterogêneas de conhecimento
entre empresas são os principais determinantes de vantagem competitiva sustentável e de
desempenho corporativo superior.
Evoluída da Visão Baseada em Recurso, a Visão Baseada no Conhecimento da empresa
(Knowledge-Based View – KBV) sugere a criação e aplicação do conhecimento como a
principal razão da empresa (GRANT, 1996, SPENDER, 1996). Esta nova visão distingue o
conhecimento tácito do conhecimento explícito. Para a KBV, o conhecimento tácito está
relacionado ao individuo sendo muito difícil, senão impossível, de articular, enquanto que o
conhecimento explícito é aquele estabelecido e socializado no grupo (EISENHARDT e
SANTOS, 2002).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito é pessoal e consiste nas relações
cognitivas dos indivíduos. O conhecimento tácito inclui elementos cognitivos – onde as
pessoas criam modelos e estabelecem analogias – e elementos técnicos – que envolvem
técnicas e habilidades. O conhecimento explícito, segundo os autores, refere-se ao
conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática. O conhecimento explícito é a
representação física das construções cognitivas dos seres humanos. É a materialização do
conhecimento por meio de documentos, sons, imagens, vídeos etc.
Para Penrose (1959) o aprendizado organizacional cria as bases do desenvolvimento da
empresa por meio da recombinação dos recursos existentes. A rotina organizacional forma a
base do aprendizado coletivo organizacional. É a representação da memória organizacional.
Na KBV, a firma é entendida como um repositório de conhecimento onde as rotinas
representam um guia da organização, e a capacidade de absorção é a habilidade de reconhecer
o valor de informações externas, assimilá-las e aplicá-las para fins comerciais.
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Conhecimentos tácitos e explícitos, por meio de interações freqüentes no nível individual e
organizacional formam uma espiral do conhecimento, que segundo a visão baseada em
conhecimento (GRANT, 1996) é o principal alicerce para a construção de vantagens
competitivas sustentáveis e superior desempenho da firma.
Harrison (2005) afirma que estamos na fase de “economia do conhecimento”, referindo-se à
importância das habilidades intangíveis das pessoas e de ativos intelectuais para as economias
desenvolvidas. De acordo com o autor, mais de 50% do produto interno bruto das economias
desenvolvidas é baseado em conhecimento, o que significa que o PIB é baseado em
habilidades intangíveis das pessoas e em ativos intelectuais.
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Quadro 2 – Resumo de recursos e suas contribuições para este trabalho
Autor
Penrose, 1959
Ansoff, 1968 e
Andrews, 1971
Porter, 1980
Prahalad e
Hamel, 1990
O que disse
Firma como um feixe de recursos
Recursos da firma como fonte de
vantagem competitiva
Atratividade da indústria e posição
competitiva dentro da indústria
Competências essenciais
Importância para o trabalho
Bases para o RBV
Importância dos recursos como fonte
de vantagem competitiva
Visão externa, oposta ao RBV
Competências essenciais internas mais
desenvolvidas como fonte de vantagem
competitiva
Grant, 1991
Classificou recursos em tangíveis e Importância dos recursos intangíveis
intangíveis
Barney, 1991
Classificou os recursos em : capital Importância do capital humano
físico, capital humano e capital
organizacional
Barney, 1991
Recursos como fonte de vantagem Recursos Humanos, raros, de difícil
competitiva sustentável;
imitação e substituição como fonte de
vantagem competitiva sustentável
Potencial de valor
Escassos
Imperfeitamente imitáveis
Imperfeitamente substituíveis
Collis e
Classificou os recursos em: ativos Fontes de vantagem competitiva
Montegomery, tangíveis, ativos intangíveis e
1995
capacidades organizacionais
Becker et al,
Classificou ativos em tangíveis e Sustentabilidade
da
vantagem
2001
intangíveis
competitiva em ativos intangíveis
Hitt et al, 2002 Classificou os recursos intangíveis Importância dos Recursos Humanos
em: Recursos Humanos; Recursos de
Inovação e Recursos de Reputação
Grant, 1996
Conhecimento é o recurso mais Importância do conhecimento
significativo das organizações - KBV
Nonaka e
Conhecimento tácito e conhecimento Conhecimento tácito como fonte de
Takeuchi,
explicito
vantagem competitiva
1997
Eisenhardt e
Conhecimento
como
recurso Conhecimento como fonte de VCS e
Santos, 2002
estratégico mais importante
desempenho superior
Harrisson,
Economia do conhecimento
Importância das habilidades intangíveis
2005
e ativos intelectuais das pessoas para a
manutenção da vantagem competitiva
Fonte: Elaborado pelo autor
- 18 -
3.2 RECURSOS HUMANOS
Historicamente conhecida como Administração de Pessoal, a área de Recursos Humanos é
responsável, de modo bem genérico, por administrar as pessoas dentro da organização. A área
surgiu da necessidade de controlar as pessoas que trabalhavam nas empresas, inicialmente em
aspectos muito simples como horas de trabalho, faltas e salários. Do seu surgimento até os
dias de hoje, a área foi ganhando inúmeras atividades, bem como maiores responsabilidades e
maior participação estratégica para o sucesso da organização.
Para este trabalho consideram-se Recursos Humanos como todo conhecimento, experiências,
habilidades e comprometimento dos empregados de uma organização, bem como os
relacionamentos entre cada um deles e entre os empregados e o ambiente externo. As práticas
de Recursos Humanos são definidas como todos os programas, políticas, procedimentos e
atividades que a organização utiliza para gerenciar seus Recursos Humanos (BARNEY e
CLARK, 2007).
3.2.1 A EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
O século XX foi marcado por grandes mudanças e transformações que influenciaram
diretamente
as
organizações
nos
aspectos
comportamentais
e
administrativos
e
conseqüentemente influenciaram na maneira de administrar os indivíduos nas organizações.
No começo dos anos 1990, as organizações executavam apenas funções de registro, controle
de efetivo de pessoal, suas preferências no trabalho e folha de pagamento. Essas atividades
dividiam o mesmo espaço com os processos administrativos, como controle de material e
contábil.
Com a criação da legislação trabalhista e o advento do Ministério do Trabalho, surgiu nas
organizações o departamento pessoal, com objetivos estritamente legais, burocráticos e
disciplinares. Suas principais funções eram anotações em carteira, controle e cálculo das horas
trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo
não cumprimento do contrato de trabalho (MARRAS,2000).
- 19 -
Juntamente com a indústria automobilística, surge a fase tecnicista que veio substituir o chefe
de pessoal pelo administrador de pessoal. Este passa a ser responsável pela contratação de
pessoal, sua manutenção e desenvolvimento. Nos anos 50, o chefe de pessoal era o
profissional de confiança do dono da empresa, aquele que tinha como função primária
registrar, pagar e punir os funcionários. O chefe de pessoal era simplesmente alguém que
dominava a legislação brasileira e sabia como fazer para que sua organização seguisse as
regras. Nessa época não havia política, nem procedimentos específicos para os empregados.
Era apenas o pagamento pelo trabalho realizado, sendo este pagamento feito de maneira
precária. Em meados da década de 1960 surge o gerente de Recursos Humanos e de relações
industriais, com o “advento da abordagem sistêmica em Recursos Humanos, integrando os
enfoques administrativos, estruturalista e comportamental” (ALBUQUERQUE, 1987). Essa
fase introduz a preocupação com eficiência do desempenho das pessoas, tendo em vista a
consecução do trabalho nas organizações.
No final da década de 1970, com o início das pressões sindicais, surgiu também a figura do
negociador trabalhista, mais um funcionário para se integrar à área de Recursos Humanos. Na
mesma época, o chefe de pessoal passou a ser o administrador de pessoas, e não apenas
aquele que simplesmente pagava e punia. Nesta época a tarefa de punir os funcionários passa
a pertencer aos próprios chefes de cada departamento da organização. As empresas começam
a compreender que ninguém melhor do que o próprio chefe do funcionário para entender e
atender aos seus desejos e preocupações.
Uma pesquisa realizada, em 1997, pela professora Tose, da Faculdade de Administração da
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, conforme discutido por Marras (2000), mostra
que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil do profissional de Recursos
Humanos e suas respectivas épocas no Brasil, conforme figura 2, na próxima página.
A fase contábil, segundo a autora, é a pioneira da ‘gestão de pessoal’, caracterizada pela
preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sobre o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e as entradas e saídas
provenientes desta conta deveriam ser registradas de modo contábil. Esta fase compreende o
período anterior a 1930. A fase seguinte, denominada fase legal, registrou o aparecimento da
função de chefe de pessoal, preocupado com o acompanhamento e manutenção das leis
trabalhistas criadas por Getúlio Vargas, por meio da promulgação, em 1943, da Consolidação
- 20 -
das Leis Trabalhistas (CLT). Nesta fase, correspondente ao período de 1930 a 1950, surge a
função de chefe de pessoal que passa a ter poder apoiado nas regras e normas jurídicas
impostas pela CLT. A fase seguinte denominada tecnicista, conforme destaca a autora, que
abrange o período de 1950 a 1965, é caracterizada pela implantação do modelo americano de
gestão de pessoal, época da instalação da indústria automobilística no Brasil, alavancando a
função de Recursos Humanos ao status de gerência. Foi nessa fase que a área de Recursos
Humanos passou a operacionalizar funções como treinamento, recrutamento e seleção, cargos
e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Segundo Tose (1997), a fase
administrativa, compreendida entre 1965 e 1985, é caracterizada pela transferência da ênfase
em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para responsabilidades de ordem
mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações. A fase estratégica teve o seu
início em 1985, com a introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de
Recursos Humanos, atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Nessa
fase, o cargo de Gerente de Recursos Humanos passa a ser reconhecido como diretoria, em
nível estratégico nas organizações.
Figura 2 - Fases evolutivas da gestão de pessoal
Estratégica
1985 em
diante
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 a 1950
Contábil
Antes de
1930
Fonte Marras, 2000.
- 21 -
3.2.2 AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS E A FUNÇÃO DE PESSOAL
A função de chefe de pessoal propriamente dita surgiu no período de 1910 com a Escola de
Administração Científica e com a Escola da Administração Clássica em 1920. Nesse período,
segundo Marras (2000), o trabalhador era considerado apenas um instrumento a mais na busca
dos resultados da empresa. Surge a necessidade de contabilizar as entradas e saídas, as horas
trabalhadas, os pagamentos, os descontos e as faltas. Apareceu então a figura do chefe de
pessoal, responsável por esses controles, por informar as irregularidades, por advertir ou
demitir funcionários. Sua função era geralmente vista pelos empregados como “de confiança”
do patrão, revestido de grande poder coercitivo por meio de ações punitivas em nome da
organização.
Preocupados em aumentar a produtividade por meio da eliminação de conflitos e seus custos,
na década de 20, o movimento das relações humanas propôs um novo modelo para
administrar as relações entre empregados e empregadores. Passa a existir então uma
preocupação com o indivíduo e suas necessidades. Surgem então diversos estudos sobre
liderança, democracia no trabalho e motivação humana.
Nesse novo cenário, começa a ser valorizada a função de ‘cuidar do pessoal’ que amparada
em teorias de Simon, McGregor, Barnard, Agyris, Likert, ganha status de gerência. A função
de chefe de pessoal sobe um degrau no conceito organizacional e na estrutura hierárquica,
deixando de ser uma função puramente operacional para se tornar de origem tática
(MARRAS, 2000) e passa a ser denominada gerente de pessoal. Porém o gerente de pessoal
continua a ser um chefe de pessoal com nova denominação, com uma visão ainda muito
tecnicista, mecanicista, enfatizando os registros burocráticos, aspectos legais e cumprimento
de regras e normas.
Ainda segundo o autor, na década de 1950, com o desenvolvimento da Escola das Relações
Humanas, a função passou a ser denominada de Gerente de Recursos Humanos, ampliando o
seu status e a incorporação de diversas áreas que conferiram à área de Recursos Humanos
uma abrangência bem maior, ainda que em nível tático-operacional, conforme discutido por
Marras (2000). O autor resume as responsabilidades da função de pessoal no quadro 3.
- 22 -
Quadro3 - Áreas de Responsabilidade da função de pessoal
Chefe de Pessoal
Até 1950
Controle de freqüência
Faltas ao Trabalho
Pagamentos
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Gerente de RI
De 1950 a 1970
Controle de freqüência
Faltas ao Trabalho
Pagamentos
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Gerente de RH
De 1970 a 1999
Controle de freqüência
Faltas ao Trabalho
Pagamentos
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Fonte: Marras, 2000.
O modelo de Marras (2000), não faz distinção entre as funções operacionais e funções
estratégicas. Dentre as funções atribuídas ao Gerente de Recursos Humanos, algumas são
puramente operacionais, tais como controle de freqüência, pagamentos, benefícios, enquanto
que outras funções são estratégicas dentro da área de Recursos Humanos, como, por exemplo,
cargos e salários, desenvolvimento gerencial, avaliação de desempenho e desenvolvimento
organizacional. Algumas organizações dividiram a área de Recursos Humanos em duas áreas:
Uma área mais operacional, com funções burocráticas denominada Recursos Humanos e outra
área mais estratégica denominada Desenvolvimento Organizacional.
Trabalhos recentes questionam a contribuição tradicional do departamento de Recursos
Humanos e destacam a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para alinhar as
pessoas à estratégia da organização, promover mudanças organizacionais e como instrumento
adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.
- 23 -
A abordagem estratégica para Recursos Humanos surgiu no início da década de 1980
ressaltando o papel da área de Recursos Humanos no planejamento estratégico da empresa e
enfatizando o alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as
estratégias, políticas e práticas de Recursos Humanos.
Dentre os muitos defensores de uma mudança no enfoque sobre a atuação da área de Recursos
Humanos, Dave Ulrich (1998) questiona a contribuição do tradicional departamento de
Recursos Humanos e sugere uma nova pauta para a área focalizando os resultados e não as
atividades tradicionais e burocráticas do departamento.
3.3. O MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS DE ULRICH
Ulrich (1998) propõe um “Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de
Recursos Humanos”, com o objetivo de criar valor e obter resultados para organização como
um todo.
Em seu modelo, Ulrich (1998) descreve as metas focadas pela área de Recursos Humanos e os
quatro papéis principais que os profissionais da área de Recursos Humanos devem
desempenhar para ajudar a gerar e manter uma organização competitiva. A área de Recursos
Humanos deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratégica de longo prazo e foco operacional
de curto prazo. Isto significa que a área de Recursos Humanos deve ter visão e execução
estratégica de construção das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de vista a
rotina e o cotidiano operacional que sustenta a empresa no momento presente. Segundo o
autor, a área de Recursos Humanos deve encontrar o ponto ótimo de gerenciamento de suas
atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papéis principais, que serão
discutidos a seguir.
O modelo de Ulrich (1998) é baseado na intersecção de dois eixos: o eixo vertical representa
o foco e vai do cotidiano, operacional de curto prazo, até o futuro, voltado para as estratégias
de longo prazo; o eixo horizontal representa as atividades, que vão desde a administração de
processos de Recursos Humanos (ferramentas de gestão e sistemas) até a gestão das pessoas.
As quatro áreas criadas pela intersecção desses dois eixos demarcam os quatro papéis
- 24 -
preconizados pelo modelo de Ulrich e a cada um deles o autor associa uma metáfora: parceiro
estratégico, especialista administrativo, agente de mudança e defensor dos funcionários,
conforme descrito na figura 3.
Figura 3 – Papéis de Recursos Humanos na construção de uma organização competitiva
Fonte: Ulrich,1998
Da mesma forma, as atividades da área de Recursos Humanos devem englobar desde a
administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) até a administração de pessoal
tradicional. Ulrich aprofunda este modelo de atuação da área de Recursos Humanos com base
nos quatro papéis definidos, conforme quadro 4, na página seguinte.
Nesta concepção, a área de Recursos Humanos teria papéis estabelecidos conforme a meta a
ser cumprida, que Ulrich agregou em quatro metáforas. Ulrich (1998) definiu quatro papéis
principais de Recursos Humanos. E, para a melhor compreensão desses papéis, propõe a
consideração de três pontos:
1. Os resultados a serem atingidos desempenhando cada papel;
2. A metáfora característica ou imagem visual que acompanha cada papel;
3. As atividades que esse profissional deve executar para desempenhar cada papel.
- 25 -
Quadro 4 – Definição dos papéis de RH
Papel / Função
Administração de
Estratégias de
Recursos Humanos
Resultado
Execução da
Estratégia
Metáfora
Parceiro
Estratégico
Administração da
Infra-estrutura da
Empresa
Construção de
uma infraestrutura
eficiente
Aumento do
envolvimento e
capacidade dos
funcionários
Criação de uma
organização
renovada
Especialista
Administrativo
Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Administração da
Transformação e
da Mudança
Defensor dos
Funcionários
Agente de
Mudança
Atividade
Ajuste das Estratégias de
RH à estratégia
empresarial: ‘Diagnóstico
Organizacional’
Reengenharia dos Processos
da Organização: ‘Serviços
em Comum’
Ouvir e responder aos
funcionários: ‘Prover
recursos aos funcionários’
Gerir a transformação e a
mudança: ‘Assegurar
capacidade de mudança’
Fonte: Ulrich,1998.
Este modelo contempla o desafio de redirecionar o foco da função de Recursos Humanos para
a geração de valor, de uma perspectiva estritamente interna para a cadeia de valor. Desviando
o foco da empresa para a cadeia de valores, Ulrich (1998) sustenta que “todas as atividades de
Recursos Humanos são rigorosamente definidas de acordo com os critérios do consumidor”.
Dentro da teoria do recurso da firma (RBV), isto significa criar valor econômico, como
sustenta Barney (1991), atributo de um ativo estratégico para ser fonte potencial de vantagem
competitiva sustentável. Ulrich (1998) defende uma mudança de mentalidade do profissional
de Recursos Humanos de uma ênfase “no que eu faço” para “no que eu entrego”. Em outras
palavras, a mudança de mentalidade de uma forma reducionista tal qual se compreende a
função tradicional de Recursos Humanos para uma dimensão sistêmica, múltipla, focada nas
necessidades diferenciadas dos stakeholders.
Em seu modelo, o autor defende que o profissional de Recursos Humanos deve desempenhar
os múltiplos papéis, de forma concomitante, em oposição ao que ocorria no passado quando o
profissional de Recursos Humanos focava seu trabalho no papel estratégico ou no
operacional. Mesmo que alguns profissionais de Recursos Humanos individualmente não
- 26 -
sejam competentes nos quatro papéis, a equipe da área de Recursos Humanos como um todo
compensará as deficiências individuais.
Para o autor, existem quatro maneiras de adicionar valor a uma empresa pelos profissionais de
Recursos Humanos: ajudando na execução de uma estratégia, construindo uma infra-estrutura,
garantindo a contribuição dos funcionários e gerindo a transformação e a mudança.
O modelo de múltiplos papéis de Recursos Humanos pode ajudar na avaliação da qualidade
geral dos serviços prestados pela área de Recursos Humanos. O questionário de pesquisa
validado por Ulrich (1998) operacionaliza descritores específicos de conceitos, atividades e
práticas da área de Recursos Humanos para cada papel e na tabulação dos resultados
proporciona um perfil da qualidade dos Recursos Humanos para cada um dos papéis: parceiro
estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança.
3.3.1 - PARCEIROS ESTRATÉGICOS
O papel de Parceiro Estratégico relaciona-se à administração das estratégias de Recursos
Humanos e seu alinhamento com as estratégias de negócios da organização. Espera-se do
profissional de Recursos Humanos a tradução das estratégias do negócio em práticas de
gestão de pessoas, aumentando a capacidade de sua empresa atingir seus objetivos. Ao
parceiro estratégico cabe traduzir estratégias empresariais em práticas de Recursos Humanos
capazes de permitir à empresa uma rápida adaptação às mudanças, com a redução do tempo
entre a concepção e a execução da estratégia. O papel de parceiro estratégico permite também
o melhor atendimento das exigências do consumidor, já que as ações se fazem sob práticas e
políticas específicas alinhadas com os objetivos da empresa. Por último, consegue-se melhor
desempenho financeiro, já que focaliza suas ações exclusivamente naquilo que afeta
positivamente o resultado da organização.
Os profissionais da área de Recursos Humanos tornam-se parceiros estratégicos quando
participam ativamente do processo de definição da estratégia organizacional e, com isso,
desdobra e alinha suas estratégias e práticas de Recursos Humanos às estratégias do negócio
da organização, convertendo assim a estratégia em ação por meio de práticas de Recursos
Humanos que se ajustam à estratégia organizacional. Segundo o autor, o parceiro estratégico
- 27 -
trabalha para que as práticas de Recursos Humanos estejam coligadas com outros esforços
para a consecução dos objetivos organizacionais As responsabilidades devem ser igualmente
compartilhadas com os gerentes de linha.
Os profissionais de Recursos Humanos atuam como parceiros estratégicos, ajudando a
realizar as metas empresariais, convertendo a estratégia em ação. Atuando como parceiros
estratégicos, os profissionais de Recursos Humanos trabalham com os gerentes de linha com o
objetivo de atingir os objetivos organizacionais, que podem ser formulados de muitas
maneiras, tais como: alvos financeiros, placares equilibrados, visões, intenções, missões,
aspirações ou metas.
Em conformidade com Ulrich (1998), para se tornar um parceiro estratégico, os profissionais
de Recursos Humanos necessitam superar os seguintes desafios:
1. Aplicar planos estratégicos: tornar-se parceiro estratégico significa transformar
declarações estratégicas em um conjunto de ações organizacionais. Sem um
mecanismo disciplinado, rigoroso e meticuloso para traduzir as aspirações em
ações, as estratégias ficam arquivadas.
2. Criar um placar equilibrado: para estabelecer um placar equilibrado, os
profissionais de Recursos Humanos devem atender aos interesses dos diversos
stakeholders, dentre eles os investidores, consumidores e funcionários. A ação
dos profissionais de Recursos Humanos deve gerar valor econômico adicionado
pela obtenção dos lucros esperados pelos executivos, gerar valor econômico para
o consumidor ao atingir as metas de melhor atendimento e gerar valor
adicionado para os empregados na medida em que atinge as expectativas dos
mesmos.
3. Ajustar os planos de Recursos Humanos aos planos organizacionais: os
profissionais de Recursos Humanos devem estar atentos às questões que tratam
da estrutura, competências, atribuições, organizações e liderança necessárias
para colocar em funcionamento a estratégia organizacional.
4. Precaver-se contra consertos rápidos: os profissionais de Recursos Humanos que
são parceiros estratégicos precisam evitar as armadilhas do benchmarking para
que os diferentes aprendizados na área de Recursos Humanos não sejam isolados
em uma única área de prática, mas representem uma confluência de práticas de
Recursos Humanos.
5. Criar uma empresa com foco de capacitação: para atuar como parceiros
estratégicos, os profissionais de Recursos Humanos devem identificar e
- 28 -
aumentar as capacidades, tanto para implementar a estratégia quanto para
fomentar novos produtos.
3.3..2 - ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
O papel de Especialista Administrativo está focado no dia-a-dia da empresa, nos processos
administrativos da área de Recursos Humanos. Segundo Ulrich (1998), as atribuições
operacionais tais como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliações,
premiações e promoções, devem garantir que os processos administrativos sejam concebidos
e executados com eficácia. Os profissionais de Recursos Humanos concebem e desenvolvem
processos eficientes para contratação, avaliação, treinamento dos empregados. Atuam
melhorando processos dentro da área de Recursos Humanos, bem como em outras áreas, com
o objetivo de reduzir custos, melhorar a eficiência e descobrir novas maneiras de fazer melhor
as atividades rotineiras da organização. Ajudam os gerentes de linha a tornar sua empresa
mais competitiva por meio de melhorias contínuas nos processos organizacionais.
O papel tradicional da área de Recursos Humanos é a criação e manutenção de uma infraestrutura organizacional, ou seja, prover e administrar com eficiência os processos de fluxo e
gestão de pessoas na organização. O profissional de Recursos Humanos, no papel de
especialista administrativo, deve buscar a melhoria contínua de seus processos e atividades
visando sua eficiência administrativa, por meio de tecnologias de gestão como racionalização
dos processos, simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios. Com isso, a
área de Recursos Humanos pode descobrir e implementar novas e melhores maneiras de
realizar as coisas, aumentando assim, sua eficiência. Ainda que seu foco esteja no cotidiano
da empresa, sua atuação bem-sucedida agrega valor à empresa e está alinhada à estratégia
organizacional (ULRICH, 1998).
Os profissionais de Recursos Humanos tornam-se especialistas administrativos na
medida em que criam infra-estruturas eficientes e praticam a reengenharia para descobrir
maneiras mais eficientes para realizar o seu trabalho, tanto para processos da própria área de
Recursos Humanos como para a empresa como um todo.
- 29 -
Segundo Ulrich (1998), os profissionais de Recursos Humanos atuam como
especialistas administrativos em dois níveis:
1.
No nível organizacional, os profissionais de Recursos Humanos podem ajudar a
empresa a passar pela reengenharia de processos essenciais, datado dos anos 1990,
atuando ativamente nas equipes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade,
eficiência e eficácia. Freqüentemente os processos de reengenharia são conduzidos por
tecnólogos, de modo mecanicista e racionalista e a pouca contribuição dos
profissionais de Recursos Humanos, preocupados com as questões humanas
relacionadas à mudança, podem comprometer o sucesso do processo.
2. No nível dos processos de Recursos Humanos, os profissionais de Recursos Humanos
precisam aplicar também a sua especialização administrativa, demonstrando sua
capacidade de liberar seus serviços com eficiência em seus próprios processos.
Tanto na reengenharia da organização como um todo, quanto nos processos de Recursos
Humanos, os profissionais de Recursos Humanos podem adicionar valor, reconhecendo e
reagindo adequadamente. Na primeira fase de melhoria dos processos, cabe ao profissional
de Recursos Humanos identificar quais processos são ineficazes e conceber métodos
alternativos para executar os serviços. Na segunda fase, para a criação de valor, os
profissionais de Recursos Humanos devem partir da simplificação e melhoria dos processos
até chegar à reconsideração das estruturas que possibilitam a realização do trabalho.
Na fase de melhoria dos processos, a reengenharia de Recursos Humanos aplica os princípios
de reengenharia empresarial na melhoria dos processos de Recursos Humanos. Yeung (apud
ULRICH, 1998) definiu os seguintes passos na reengenharia de Recursos Humanos:
1. Definir os processos alvo;
2. Desenvolver modelos ‘tal como é’;
3. Questionar premissas subjacentes;
4. Desenvolver modelos ‘como deve ser’;
5. Implementar, desenvolver, vender;
6. Medir o impacto organizacional.
Portanto, para se tornarem especialistas administrativos, os profissionais de Recursos
Humanos devem aprender como reprojetar o trabalho da área de Recursos Humanos mediante
o uso de tecnologia, equipes de reengenharia de processo e melhorias de qualidade, criando
- 30 -
mecanismos que facilitem a execução de serviços comuns de Recursos Humanos, além de
definir o papel da área de Recursos Humanos na criação de valor para a empresa e serem
capazes de medir os seus resultados tanto em termos de custos quanto de qualidade dos
serviços prestados.
3.3.3 - DEFENSORES DOS FUNCIONÁRIOS
O Defensor dos Funcionários é o papel do profissional de Recursos Humanos que cuida de
gerir a contribuição dos funcionários. Segundo o autor, ao defensor dos funcionários cabe
ouvir, interpretar, traduzir e conseguir meios para satisfazer as necessidades dos funcionários,
de modo a obter comprometimento deles com a organização. Os profissionais de Recursos
Humanos se tornam defensores dos empregados quando vinculam as contribuições destes ao
sucesso da empresa, ajudando-os a descobrir novos recursos que os habilitem a realizar seu
trabalho. Quando os empregados se tornam competentes e dedicados, o know-how se torna um
importante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros (ULRICH, 1998).
Grande parcela deste papel de defensor dos funcionários cabe diretamente aos gerentes de
linha, em contato diário com os funcionários que estão sob seu comando. Ao profissional de
Recursos Humanos cabe o papel de treinar os gerentes para que saibam ouvir e entender seus
funcionários.
A compreensão e a satisfação das necessidades dos funcionários eleva a contribuição global
dos mesmos, essencial a qualquer ramo de atividade, porque influi na capacidade de uma
empresa em se transformar, atender as expectativas do consumidor e melhorar o seu
desempenho financeiro. O objetivo final é conseguir comprometimento do funcionário com
um trabalho voltado para os resultados organizacionais.
A exigência pela contribuição dos funcionários se torna cada vez maior, na medida em que as
organizações precisam produzir cada vez mais com um número cada vez menor de
funcionários e com menos recursos. Assim sendo, as organizações necessitam envolver
integralmente cada um dos seus funcionários. A contribuição dos funcionários aumenta à
medida que esses funcionários são livres para apresentar idéias, quando percebem que seus
interesses são levados em conta por pessoas-chave da organização e quando mantém com a
organização uma relação de emprego válida e valorizada.
- 31 -
Os profissionais de Recursos Humanos são parceiros empresariais na medida em que
asseguram uma elevada contribuição dos funcionários, exercendo um papel crucial no
desenvolvimento da relação entre o funcionário e a organização.
3.3.4 - AGENTE DE MUDANÇA
O quarto papel mediante o qual os profissionais de Recursos Humanos podem adicionar valor
a uma organização é, segundo Ulrich 1998, o papel do Agente de Mudança, responsável pela
tarefa de gerir a transformação e a mudança na empresa. Os profissionais de Recursos
Humanos tornam-se agentes de mudança quando realizam sistematicamente mudanças em
forma de iniciativa, com foco na implementação de novos programas, projetos ou
procedimentos, em forma de processos empresariais, com foco nas maneiras como o trabalho
é executado e mudanças culturais por meio da mudança da mentalidade comum.
Transformação significa empreender as alterações necessárias de ordem cultural na
organização e mudança implica em estar sempre atuante para melhorar a criação e
implementação de novas iniciativas e reduzir os ciclos de duração de todas as atividades
organizacionais. Ser um agente de mudança eficaz é garantir continuamente à empresa a
capacidade para mudar. A mudança, em última análise, converge incrementalmente para
mudanças culturais e a habilidade dos profissionais de Recursos Humanos reside na sua
capacidade de entender, diagnosticar e implementar culturas estratégicas que criem,
efetivamente, valor distintivo para a sustentabilidade da empresa. As ações dos agentes de
mudança incluem a identificação e estruturação de problemas, construção de relações de
confiança, solução de problemas, criação e execução de planos de ação.
Como agentes de mudança, os profissionais de Recursos Humanos elaboram a capacidade de
uma empresa operar os três níveis de mudança: mudanças de iniciativa, de processo e
mudanças culturais. As mudanças de iniciativa estão focadas na implementação de novos
programas, projetos ou procedimentos. Iniciativas específicas são identificadas como
necessárias e implementadas como parte de um processo evolutivo de gerenciamento e
aperfeiçoamento dentro do planejamento estratégico.
Cabe ao profissional de Recursos
Humanos garantir que as iniciativas sejam defendidas, desenvolvidas e liberadas de maneira
oportuna. O segundo nível é composto pelas mudanças de processo, focado na maneira pela
- 32 -
qual o trabalho é executado. Inicialmente as empresas identificam os principais processos e
em seguida tentam aprimorá-los, mediante a simplificação do trabalho, avaliações do valor
adicionado e outros esforços de reengenharia. O aperfeiçoamento de processos redefine a
infra-estrutura da empresa. O último nível corresponde às mudanças culturais que ocorrem em
uma organização quando se reconceituam os métodos tradicionais de negociar. As mudanças
culturais permeiam a alma e a mente das organizações, mudando a forma como a organização
pensa e percebe a si mesma (ULRICH 1998).
Em seu livro, Ulrich (1998) destaca os paradoxos inerentes aos múltiplos papéis da área de
Recursos Humanos. O primeiro paradoxo consiste em equilibrar as forças entre ser de um
lado, parceiros estratégicos e de outro, defensor dos funcionários. Como parceiros
estratégicos, os profissionais de Recursos Humanos se associam aos gerentes e são vistos
como parte da diretoria, tornando-se atuantes no planejamento estratégico e participando de
reuniões de diretoria. Em decorrência disso, os funcionários poderão se sentir traídos e
avaliarem que a função de Recursos Humanos não atende as suas necessidades. Como
defensor dos funcionários, os profissionais de Recursos Humanos, de acordo com o autor,
devem garantir que os interesses e as necessidades dos funcionários sejam verbalizados para a
direção da empresa, equilibrando a situação para evitar possíveis conflitos hierárquicos.
A resolução deste conflito exige que todas as partes envolvidas incluindo a área de Recursos
Humanos, os funcionários e a direção da empresa reconheçam que os funcionários de
Recursos Humanos podem representar os funcionários e ao mesmo tempo implementar
programas da direção, sendo a voz do funcionário e ao mesmo tempo a voz da direção
(ULRICH, 1998).
Outro paradoxo citado por Ulrich (1998) refere-se à habilidade dos profissionais de Recursos
Humanos equilibrarem necessidades de mudança, inovação e transformação com
necessidades de continuidade, disciplina e estabilidade. As empresas precisam buscar o
equilíbrio entre a estabilidade, para garantir continuidade nos produtos, serviços e produção
com mudança, para garantir sua sobrevivência.
O modelo conceitual de múltiplos papéis de Recursos Humanos criado por Ulrich poderá
ajudar na avaliação e estruturação das competências e papéis exercidos pela área de Recursos
Humanos em uma empresa. A pesquisa de avaliação dos papéis em Recursos Humanos
- 33 -
oferece um meio eficaz e flexível para o empreendimento dessa ação. A partir dos resultados
obtidos com a realização do diagnóstico, poderá possibilitar a implementação de medidas e
ajustes, com o objetivo de melhor adequar os papéis da área de Recursos Humanos aos
objetivos e metas estratégias empresariais, bem como assegurar a sua eficácia. De fato, os
novos papéis da função da área de Recursos Humanos sugerem tanto o suporte estratégico,
como o de prestador de serviços. Cabe ao profissional de Recursos Humanos manusear
informações e novas tecnologias de informação, tal qual um especialista de staff, fornecendo
serviços estratégicos e agregando valor aos negócios. Supõe-se, portanto, que a área de
Recursos Humanos, atuando como suporte estratégico, pode prover informações, know-how e
atendimento aos tomadores de decisões. Como provedor de aconselhamento e serviço à
organização de linha, a área de Recursos Humanos pode assumir o papel de parceiro e
apoiador do negócio. Enfim, administração de Recursos Humanos pode preparar as pessoas
para a mudança, dar suporte e apoio estratégico e operacional.
3.4. RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
Como o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva sustentável, o foco da
estratégia de Recursos Humanos consiste em maximizar a contribuição da área de Recursos
Humanos para o desenvolvimento de vantagem competitiva sustentável, de modo a gerar
valor para os acionistas. O papel estratégico de Recursos Humanos está fundamentado em três
dimensões da cadeia de valor de Recursos Humanos: a função de Recursos Humanos, o
sistema de Recursos Humanos e o comportamento dos empregados (BECKER et al, 2001).
A Função de Recursos Humanos implica em conhecimentos técnicos que inclui a prestação
dos serviços básicos por exemplo: recrutamento, seleção, remuneração e benefícios, mas
envolve também a gestão estratégica de Recursos Humanos por meio da prestação desses
serviços alinhados com a estratégia organizacional. A Administração de Recursos Humanos
precisa assumir múltiplos papéis, desempenhando, no caso, funções simultâneas (operacionais
e estratégicas, pessoas e processos). Tal demanda tem gerado, desde o final a década de 1980,
a necessidade de que os profissionais de Recursos Humanos repensem sua atuação, iniciando
um processo de transformação de suas funções na organização. Dessa forma, a área de
Recursos Humanos também passa a buscar a aquisição de uma visão estratégica, de geração
de resultados e lucros, de participação constante e inovação no contexto empresarial
competitivo.
- 34 -
O Sistema de Recursos Humanos é o fator crítico da influência da estratégia da área de
Recursos Humanos, onde cada elemento do sistema de Recursos Humanos destina-se a
maximizar a qualidade geral do capital humano em toda a organização. O pensamento
sistêmico enfatiza as inter-relações dos componentes do sistema de Recursos Humanos entre
si e o vínculo entre Recursos Humanos e o sistema mais amplo de implementação da
estratégia (BECKER et al, 2001).
O último nível refere-se aos comportamentos estratégicos dos empregados. É composto por
subconjuntos de comportamentos produtivos que contribuem diretamente para a
implementação da estratégia da empresa. A figura 4 sintetiza a arquitetura estratégica de
Recursos Humanos.
Figura 4 - A arquitetura estratégica de Recursos Humanos
A função de RH
Profissionais da
área de RH com
competências
estratégicas
O sistema de RH
Políticas e práticas
de alto
desempenho,
estrategicamente
alinhadas
Comportamento dos
empregados
Competências,
motivações e
comportamentos
correlatos focados
estrategicamente
Fonte: Becker et al., 2001
O gerenciamento estratégico de Recursos Humanos, segundo Hall-lengnick (apud
Figueiredo, 1998) é um processo multidimensional com múltiplos efeitos, que disponibiliza
uma série de benefícios para a organização, porém necessita de custos a serem considerados.
Ao considerar o capital humano dentro das organizações como um dos componentes mais
críticos de sucesso estratégico das organizações, a função de Recursos Humanos assume
contornos estratégicos, proporcionando um conjunto de atributos capitais, sem os quais,
acredita-se, nada poderá ser realizado. Sob este contexto, as ações da área de Recursos
Humanos contribuem de forma significativa para a lucratividade e competitividade das
organizações, influenciando inclusive a sua sobrevivência.
- 35 -
A ênfase no ajustamento dos Recursos Humanos estratégicos tem duas direções:
verticalmente o ajustamento pode ser interpretado como o alinhamento das práticas de
Recursos Humanos com a administração estratégica, enquanto que horizontalmente esse
ajustamento simboliza a eficiência em alocar os recursos internos, focando principalmente nas
habilidades e conhecimentos do capital humano da organização, alinhando as diversas
práticas de Recursos Humanos para criar sinergia.
Albuquerque (2002) observa que a evolução do conceito de administração estratégica de
Recursos Humanos é resultado da crescente necessidade de orientação para planejamento de
gradativas intervenções com orientações estratégicas, ressalta que a visão estratégica de
Recursos Humanos tem se transformado do modelo de controle para o modelo de
comprometimento. O modelo de controle é típico da Administração Científica, em que os
funcionários são vistos como números, custos e fatores de produção, enquanto na estratégia de
comprometimento as pessoas são vistas como parceiros, nos quais a empresa deve investir
para conseguir melhores resultados empresariais. O autor parte de uma visão sistêmica,
propondo que diversos subsistemas compõem a gestão de pessoas, entre eles estão:
Estrutura organizacional: organização, realização e controle do trabalho;
Relações de trabalho: política de emprego, nível de educação e formação requerido,
relação empregador-empregado, relações com sindicatos e participação dos
empregados nas decisões;
Política de Recursos Humanos: contratação, treinamento, carreira, salários e
incentivos.
O desenvolvimento de planos estratégicos de Recursos Humanos que contemplem vários anos
a frente pode ser considerado como a primeira etapa no processo evolutivo da função de
Recursos Humanos no campo estratégico, porém caracterizar as atividades de Recursos
Humanos em estratégicas ou não, segundo Schuler ( apud Figueiredo,1998), depende do fato
das atividades estarem sistematicamente vinculadas às necessidades estratégicas dos negócios
e não apenas porque refletem o longo prazo ou visam atender às solicitações da alta
administração.
Conforme apontado por Ulrich (1992), o tradicional modelo de planejamento estratégico de
Recursos Humanos parte da estratégia de negócios da organização para as práticas de
Recursos Humanos necessárias. Ainda segundo este autor, a chave para uma gestão
- 36 -
estratégica de Recursos Humanos consiste em ir além da simples integração da estratégia de
negócios com Recursos Humanos, reforçando o inter-relacionamento entre estratégia, valores
centrais da organização e Recursos Humanos, constituindo assim o tripé para administrar as
transformações organizacionais que permitirão alavancar à competitividade da organização.
Os valores compartilhados representam a extensão por meio do qual os clientes e os
empregados dividem uma percepção comum dos fins e meios da organização. Os empregados
percebem os valores centrais da organização na medida em que tais valores afetam e
interfiram na arquitetura dos sistemas.
A arquitetura dos sistemas é representada pelos processos usados na organização tais como
seleção, recompensas, treinamento, estruturam planejamento e práticas ou processos mais
frequentemente associados com o planejamento de Recursos Humanos (ULRICH, 1992)
Becker, Huselid e Ulrich (2001) argumentam que os profissionais de Recursos Humanos estão
aptos para exercer o papel de parceiro estratégico e agregar valor à organização quando
compreendem o funcionamento do negócio, de modo que possibilite adaptar as políticas e
práticas de Recursos Humanos às mudanças nas condições empresariais. Ainda segundo estes
autores a implementação da estratégia bem sucedida é induzida pelo foco estratégico dos
empregados, pelo alinhamento estratégico da área de Recursos Humanos com a estratégia
empresarial e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação do desempenho. Estes
autores defendem que o mau alinhamento entre o sistema de Recursos Humanos e o sistema
de implementação da estratégia pode efetivamente destruir valor.
Em função desses novos papéis a serem desempenhados pela área de Recursos Humanos, o
perfil dos profissionais se altera, pois além de atuarem com a parte técnica do ofício, também
incorporam como atribuições o gerenciamento estratégico das pessoas. Passam a assumir o
papel de consultores especializados dentro da empresa, atendendo às demandas dos demais
gerentes no que diz respeito à gestão das pessoas. Para atender a esta nova realidade
verificada nas empresas, o profissional de Recursos Humanos deve possuir um novo perfil
que inclui, sobretudo, uma visão generalista, preocupação com os resultados finais da
organização, disposição para atuar em parceria com outros setores, ação estratégica ao invés
de somente trabalho rotineiro e burocrático, auto-qualificação e atualização constante, atenção
especial para a qualificação e motivação do pessoal, capacidade integradora do gerenciamento
- 37 -
de Recursos Humanos e habilidade para negociar com os atores internos e externos à
organização (GIL, 1994).
Conforme Ulrich (2000), as capacidades indicam habilidades e especializações da
organização, ou seja, a soma das competências individuais retratam as capacidades
organizacionais. Portanto, as novas capacidades representam resultados do trabalho dos
profissionais de Recursos Humanos. Neste sentido, o autor destaca três capacidades genéricas:
1. Criar clareza estratégica, enfatizando objetivos a curto e a longo prazo, delimitando o
foco, a visão e os processos de alocação de recursos, sendo portanto um parceiro
estratégico;
2. Fazer com que as mudanças aconteçam;
3. Gerar capital intelectual, sendo um defensor dos empregados.
Para tanto, os novos profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver
competências/exigências essenciais relativas ao conhecimento dos negócios, ao domínio das
práticas de RH, ao gerenciamento do processo de mudança, à criação de culturas locais de
trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa e à
demonstração de credibilidade pessoal. Os profissionais de Recursos Humanos necessitam ter
‘atitude’, transformando o conhecimento científico em ações, em decisões acertadas
referentes aos investimentos em práticas de gestão que geram resultados (ULRICH, 2000).
Ulrich (2000) destacou que a mensuração dos resultados em Recursos Humanos quase sempre
esteve vinculada às medidas relacionadas com as atividades funcionais desenvolvidas pela
área, como custo por contratação ou horas de treinamento por funcionário, porém o autor
chama a atenção de que tais indicadores simplesmente não conseguem traduzir a influência da
área de Recursos Humanos sobre o desempenho da organização. A dificuldade reside na
existência de importantes variáveis intervenientes entre sistemas de Recursos Humanos e
desempenho empresarial.
.
- 38 -
5. DESEMPENHO
As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo
evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros
da sociedade em que está inserido. Contudo, este processo toma formas variadas de acordo
com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.
Tradicionalmente o desempenho vem sendo relacionado a duas perspectivas: a eficiência
operacional e o resultado financeiro/contábil (SLACK et al, 1997). Esta antiga abordagem
para medição do desempenho da organização tem sofrido mudanças nos últimos anos. O
resultado financeiro, de forma geral, representa um importante indicador do desempenho,
mas, no contexto atual, tornam-se necessárias novas medidas de desempenho, uma vez que
índices inerentemente financeiros, preocupados na mensuração de aspectos tangíveis, não
conseguem mais avaliar as empresas de forma adequada. Para Kaplan e Norton (1996) as
medidas financeiras são muito genéricas e não estão relacionadas com objetivos estratégicos.
Segundo Slack et al. (1997) não existe possibilidade de reduzir a complexidade do
desempenho de um negócio a um único indicador. Para atingir os mais variados aspectos nos
quais a estratégia de negócio se realiza, há a necessidade real de aplicar diversos indicadores.
Para Kaplan e Norton (1997) a ênfase em indicadores financeira/contábil decorre da
valorização de resultados em curto prazo, mas não atende aos requisitos de avaliação do
desempenho futuro.
Uma dificuldade perceptível na prática e teoria da administração é a configuração adequada
de indicadores para a medição do desempenho. Tal fato está intimamente relacionado à
emergência das novas demandas sociais, que levam as empresas a valorizarem cada vez mais
os ativos intangíveis — como relacionamento com clientes, potencial de inovação, capacidade
dos funcionários, entre outros — para obtenção de sucesso empresarial (KIMURA, 1999).
Nas organizações, avaliação do desempenho é um processo presente e de grande importância
para a vida dos funcionários e futuro das organizações. Pode determinar o sucesso ou fracasso
pessoal, profissional ou organizacional. Sem a avaliação de desempenho adequada não há
sistema integrado e eficaz de gestão empresarial (ALMEIDA et al 2004).
- 39 -
A medição de desempenho é um tópico amplamente discutido, mas dificilmente é definido,
por ser tratado de forma ampla e pela literatura sobre o assunto ser muito diversa. Uma das
mais completas é: “um sistema de medição de desempenho permite que as decisões e ações
sejam tomadas com base em informações porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das
ações passadas por meio da coleta, exame, classificação, análise, interpretação e disseminação
dos dados adequados” (NEELY, 1998).
5.1 MEDIDAS DE DESEMPENHO
Medição de desempenho, segundo a National Academy of Public Administration (apud
Galvão, 2001) é “a aplicação de uma medida ou de um conjunto de medidas de suporte à
tomada de decisão e às operações de uma organização e visa monitorar o alcance da missão,
dos objetivos e das prioridades”.
Ulrich (2000) destaca que a mensuração dos resultados em Recursos Humanos quase sempre
esteve vinculada às medidas relacionadas com as atividades funcionais desenvolvidas pela
área, como por exemplo, custo por contratação ou horas de treinamento por funcionário,
porém o autor alerta que tais indicadores simplesmente não conseguem traduzir a influência
dos Recursos Humanos sobre o desempenho da empresa.
Becker, Huselid e Ulrich (2001) em seu livro, estabeleceram quais são “os princípios da boa
mensuração”. Segundo os autores, o primeiro fator crítico para se ter um bom sistema de
mensuração em Recursos Humanos é a seleção de indicadores relevantes. Esses indicadores
devem ter relação com a estratégia da empresa e com sua cadeia de valor. A idéia central
desenvolvida pelos autores é a de que sejam medidas as variáveis de Recursos Humanos que,
com o tempo, influenciem outras variáveis de processos relevantes para a satisfação de
clientes ou, de forma mais direta, no faturamento ou no resultado da organização. Esse tipo de
métrica serviria não somente para a melhoria no processo decisório de Recursos Humanos,
mas também para possibilitar a área de Recursos Humanos ter condições de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos, uma vez que consegue
demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negócio.
- 40 -
Martins (apud Kiyan, 2001) elaborou uma lista de características relevantes para a criação de
indicadores de desempenho, por meio de uma extensa pesquisa que teve por objetivo eliminar
ou minimizar os problemas dos indicadores tradicionais e determinar uma série de
características comuns, segundo a opinião de vários autores:
• Ser congruente com a estratégia competitiva;
• Ter medidas financeiras e não financeiras;
• Direcionar e suportar a melhoria contínua;
• Identificar as tendências e progressos;
• Facilitar o entendimento das relações causa-e-efeito;
• Ser facilmente inteligível para os funcionários;
• Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;
• Ser dinâmico;
• Influenciar a atitude dos funcionários;
• Avaliar o grupo e não o indivíduo.
De acordo com Fitz-enz (2001) durante muitos anos a prática comum utilizada em combinar
variáveis humanas e financeiras nas organizações estava restrita a uma única medida bruta
derivada das demonstrações de resultados, denominada receita bruta por funcionário, uma
metrificação simplista por não separar os efeitos do esforço humano na alavancagem de
outros ativos. Ainda segundo o autor, a aderência a essa medida simples impulsionou o mito
de que o impacto do esforço humano não pode ser mensurado nas organizações. Porém, o fato
é que existem varias medidas que podem ser aplicadas para avaliar a relação de capital
humano com aspectos financeiros de uma organização.
Independentemente das métricas adotadas, a questão é que a mensuração de resultados é
considerada importante fator para avaliação do alinhamento da área de Recursos Humanos à
estratégia da empresa, uma vez que permite que os resultados sejam compartilhados dentro da
organização, além de prover evidências da contribuição da área. Assim, apesar das diferenças
identificadas entre autores, há concordância de que a área de Recursos Humanos é
considerada fundamental para o sucesso futuro da organização (SMILANSKY, 1997).
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5.2 - RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)
O Retorno sobre o Investimento (ROI) é uma das medidas de rentabilidade mais utilizadas
pelos gestores das empresas, sendo uma medida bastante eficiente, pois seu cálculo relaciona
os rendimentos obtidos por um investimento com o valor total dele, possibilitando a
comparação entre investimentos, contribuindo muito para o processo de gestão dos
administradores.
O Retorno sobre o Investimento é uma ferramenta de administração que sistematicamente
mede o desempenho passado e decisões de investimento do futuro, em outras palavras, mede
os resultados históricos e antecipados. O ROI é uma medida que quantifica o retorno
produzido pelas decisões de investimento e avalia a atratividade econômica do investimento.
O ROI servirá de parâmetro para avaliação de desempenho da empresa ou de um determinado
projeto em um período de tempo pré - estabelecido.
Assim sendo, o cálculo do ROI é considerado de fácil entendimento, pois sua base consiste
nas informações gerenciais extraídas dos demonstrativos contábeis.
A taxa de Retorno sobre o Investimento é calculada da seguinte forma:
ROI = Resultado Líquido / Investimento
:
O conhecimento detido pelos Recursos Humanos que trabalham nas organizações representa
um ativo. Ele é subjetivo, é invisível, mas está presente e é o agente motor de mudanças,
porém não vem, ainda, sendo contabilizado e reconhecido pelas organizações, segundo
Tinoco (2003).
O termo capacidades enfatiza o papel da gestão estratégica em adaptar, integrar e reconfigurar
habilidades organizacionais internas e externas, recursos e competências funcionais para
satisfazer às exigências de um ambiente em mudança. Da mesma forma que as competências
- 42 -
essenciais, as capacidades dinâmicas têm como pressuposto a obtenção de vantagem
competitiva sustentada.
Apesar de todas as limitações em se medir o desempenho de uma organização apenas por
meio de indicadores financeiros/contábeis, para esta pesquisa será utilizado como indicador
de desempenho organizacional, o Retorno sobre o Investimento (ROI) em função da
diversidade de respondentes de empresas distintas e da dificuldade ao acesso à informações de
desempenho financeiro das mesmas.
6 - RBV E SUA APLICAÇÃO NA TEORIA DOS RECURSOS HUMANOS
ESTRATÉGICOS
Capelli e Singh (apud Wrigth et al, 2001) notaram que a maioria dos modelos de Gestão
Estratégica de Recursos Humanos assumem que:
1. Determinadas estratégias de negócios demandam um único conjunto de
comportamentos e atitudes dos empregados;
2. Certas políticas de Recursos Humanos produzem um único conjunto de
responsabilidades dos empregados.
Os autores argumentam que muitos pesquisadores dentro da estratégia tem implicitamente
assumido que é mais fácil rearranjar os recursos complementares oferecendo uma escolha
para a estratégia do que rearranjar a estratégia oferecendo um conjunto de recursos. Eles
propuseram que a visão baseada em recurso (RBV) pode embasar a razão teórica para
explicar porque a área de Recursos Humanos tem implicações tanto na formulação quanto na
implementação da estratégia.
Wrigth et al.(1994) estabeleceram a distinção des Recursos Humanos da organização, isto é, o
conjunto de capital humano e práticas de Recursos Humanos, que são as ferramentas de
Recursos Humanos utilizadas para administrar o conjunto de capital humano da organização.
Aplicando os conceitos de valor, raridade, inimitabilidade e capacidade de substituição, os
autores argumentam que as práticas de Recursos Humanos podem não formar as bases da
vantagem competitiva sustentável desde que qualquer prática individual de Recursos
Humanos possa ser facilmente copiada pelos competidores. Eles propuseram que o conjunto
- 43 -
de capital humano é composto por uma força de trabalho altamente capacitada e motivada,
portanto tem grande potencial de se constituir em uma fonte de vantagem competitiva
sustentável. Wrigth et al.(1994) notaram ainda que para constituir uma fonte de vantagem
competitiva, o conjunto de capital humano precisa ter, ao mesmo tempo, um alto nível de
habilidade e de motivação para exibir comportamento produtivo.
6.1 RARIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
O valor da área de Recursos Humanos de uma empresa é um fator necessário, porém não é
suficiente para a criação de vantagem competitiva, pois as mesmas características de Recursos
Humanos são encontradas em diversas organizações que competem entre si, por isso, essas
características não representam uma fonte de vantagem competitiva para as empresas, ou seja,
de um modo geral as características da área de Recursos Humanos são consideradas comuns,
promovem somente a paridade competitiva, não sendo capazes de promover vantagem
competitiva sustentável.
6.2 IMITABILIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
Toda organização tem uma história única que dá forma e define a situação atual da empresa.
Esta história frequentemente promove as bases para a vantagem competitiva em relação à
outras organizações que apresentam dificuldade ou impossibilidade de imitar. Conforme
discorrido por Barney e Clark (2007), é preciso tentar desenvolver e fomentar características
dos Recursos Humanos da organização que não possam ser facilmente copiadas pelos
competidores. Sob este ponto é importante focalizar os fenômenos socialmente complexos
como a história única da organização e a cultura organizacional como fornecedores de
vantagem competitiva.
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7. METODOLOGIA DE PESQUISA
Segundo Lima (2004), o método de pesquisa survey é o que melhor representa as
características de uma pesquisa quantitativa. Dependendo dos objetivos, as pesquisas survey
podem ser classificadas em:
Survey exploratória cujo objetivo é identificar o espectro de variáveis que interferem em
determinado fenômeno, ou seja, identificar as variáveis relevantes e as variáveis secundárias e
como essas variáveis podem ser medidas.
Survey explanatória cujo objetivo é testar uma teoria explicando fundamentalmente as
relações causais
Survey descritiva que tem por finalidade identificar as situações, os eventos, as atitudes ou
as opiniões manifestadas em determinada população, ou descrever algum fenômeno ocorrido
na população ou em parte dela.
Survey longitudinal que tem por objetivo investigar a evolução, transformações e
mudanças ocorridas em determinadas variáveis ao longo do tempo.
Survey corte-transversal cuja finalidade é identificar e explicar uma ou mais variáveis em
um determinado espaço de tempo.
Portanto, para este trabalho propõe-se realizar um survey exploratório de corte transversal,
com amostra não aleatória e não probabilística, estudando e investigando os diversos papéis
da área de Recursos Humanos, a percepção destes papéis pelos gestores e empregados e o
desempenho financeiro dessas organizações de diversos setores da economia.
Além de ser um estudo exploratório é, também, descritivo. É de caráter exploratório porque
objetiva proporcionar ao pesquisador uma visão geral do fenômeno investigado, ajudando-o
na sua compreensão e abrindo espaço para novos estudos (GIL, 1994). É descritivo porque
pretende detalhar com a maior exatidão possível os fatos e fenômenos da situação em estudo,
no caso, os diversos papéis da área de Recursos Humanos e a sua contribuição para o
desempenho das organizações.
Em uma amostragem probabilística, os pesquisadores usam uma seleção aleatória de
elementos para reduzir ou eliminar os viéses numa amostragem (COOPER, 2003),
aumentando substancialmente a confiança de que a amostra é representativa da população da
- 45 -
qual foi retirada. Já em amostras não-probabilísticas, a probabilidade de selecionar membros
da população é desconhecida. Nesta pesquisa será utilizada uma amostra não-probabilística,
porque somente serão aceitos os respondentes que se dispuserem a participar da pesquisa e
que passarem pelo crivo do pesquisador no sentido de verificar a validade das respostas.
Segundo Cooper (2003), dentre as razões para se escolher a amostragem não probabilística
estão os custos e o tempo. A amostragem probabilística exige mais tempo e planejamento para
repetidas visitas aos respondentes, assegurando que cada membro selecionado para a amostra
seja contatado, tornando a pesquisa muito demorada e com elevado custo. Uma amostragem
não-probabilística cuidadosamente controlada, segundo o autor, freqüentemente produz
resultados aceitáveis, de modo que se pode considerá-la como se fosse uma amostra
probabilística. É possível também que a amostragem não-probabilística seja a única
alternativa viável, uma vez que a população total pode não estar disponível, o que se espera
que seja o caso deste estudo.
Segundo Cooper (2003), o primeiro passo em um estudo exploratório é a busca de literatura
secundária, por meio de estudos realizados por terceiros. Inicialmente foi realizada uma
revisão da literatura pertinente ao tema com a intenção de construir as bases conceituais e o
referencial teórico sobre Recursos Humanos Estratégicos, papéis de Recursos Humanos,
Resource Based View, desempenho organizacional, permitindo assim a elaboração de
instrumento de coleta de dados consistente e adequado às especificidades do objeto
investigado.
A etapa seguinte é definir e justificar as estratégias metodológicas para definição do
instrumento de pesquisa, coleta, seleção, processamento e análise de dados. Nesta etapa do
trabalho será elaborado o processo operacional para o levantamento de dados da pesquisa.
Nesta pesquisa será utilizado o modelo de questionário desenvolvido e validado por Ulrich
(1998), para o levantamento dos diferentes papéis da área de Recursos Humanos.
Para a aplicação do questionário será realizada uma pesquisa via Web, em função das
vantagens obtidas pelo avanço da tecnologia de comunicação. O levantamento bibliográfico
realizado por Hanashiro et al (2001), sobre pesquisas utilizando e-mail afirma que este
metodologia resulta em respostas rápidas e de baixo custo, além de reduzir a ocorrência de
- 46 -
questionários incompletos. Contudo, segundo os autores, a pesquisa via e-mail pode afetar a
garantia de aleatoriedade da amostra e da taxa de resposta. Para isso será utilizada análise
estatística não-paramétrica.
Da mesma forma que a divulgação de qualquer trabalho torna-se mais ágil com o uso da
internet, a coleta dos dados também atinge um outro patamar, onde os próprios respondentes
têm acesso à pesquisa num ambiente on-line. Isto permite que mais pessoas tenham acesso ao
instrumento, com maior flexibilidade ao respondente, uma vez que a pesquisa está na internet
e pode ser acessada no momento mais oportuno. A pesquisa pela internet possibilita ao
próprio pesquisador o acompanhamento do andamento da pesquisa à medida que os dados
forem alimentados, permitindo até a alteração de algo que não esteja bem na estrutura
(inclusive nas questões).
7.1 – TÉCNICA ESTATÍSTICA EMPREGADA NA ANÁLISE DE DADOS
A técnica estatística que será empregada na análise de dados será a ANÁLISE DE
CORRESPONDÊNCIA, que é uma metodologia não paramétrica.
A análise de correspondência é um dos métodos estatísticos da Análise Multivariada de
dados. Segundo Hair et al (2005), a análise multivariada de dados refere-se a todos o métodos
estatísticos que simultaneamente analisam múltiplas medidas sobre cada indivíduo ou objeto
sob investigação. Este método é aplicado para grandes tabelas cruzadas ou tabelas de
contingência, isto é, aplicado basicamente para variáveis discretas. Este método também pode
ser aplicado para variáveis contínuas, segundo Souza (1982), desde que estejam codificadas
de maneira apropriada. Segundo a autora, este método é geralmente utilizado quando há
interesse em estudar as relações existentes entre os conjuntos de variáveis que estão sendo
cruzados. Após fazer a análise, se houver relação entre os elementos de diferentes conjuntos
de variáveis, pode-se dizer que estes conjuntos estão em correspondência.
A análise de correspondência que envolve dois conjuntos de variáveis cruzadas é denominada
análise de correspondência binária, já no caso de haver mais de dois conjuntos de variáveis
cruzadas denomina-se análise de correspondência múltipla.
A análise de correspondência apresentou-se uma técnica de interdependência desenvolvida
recentemente que facilita a redução dimensional da classificação de objetos (produtos,
- 47 -
pessoas etc.) em um conjunto de atributos, facilitando também o mapeamento perceptual de
objetos relativo a esses atributos (HAIR et al 2005). A análise de correspondência difere das
outras técnicas de interdependências em sua habilidade para acomodar tanto dados nãoparamétricos quanto relações não-lineares. A análise de correspondência fornece uma
representação multivariada (HAIR et al, 2005) de interdependência para dados não-métricos
que não é possível com outros métodos.
A análise de correspondência é um algoritmo de redução de dados cuja técnica é aplicada a
cada conjunto de variáveis, com o objetivo final de obter a melhor representação simultânea
de dois ou mais conjuntos de variáveis por meio de gráficos. Após a verificação da
dependência entre as linhas e as colunas da tabela, o método de análise de correspondência
fornecerá uma representação simultânea dos dois conjuntos de variáveis constituídos pelas
linhas e colunas da tabela, por meio de gráficos onde aparecem nuvens de pontos-linhas e
nuvens de pontos-colunas nos planos de projeção formados pelos primeiros eixos fatoriais
tomados dois a dois (SOUZA, 1982).
7.2 - DESENVOLVIMENTO E OPERACIONALIZAÇÃO DO INSTRUMENTO
DE COLETA DE DADOS
Uma home page de acesso na Internet (www.pesquisadoguilherme.com.br) foi especialmente
desenvolvida para esta pesquisa.
Ao acessar esta página na Internet, a pessoa é convidada a responder ao questionário que faz
parte desta pesquisa acadêmica. Na primeira página do questionário estão informações sobre o
objetivo da pesquisa, instituição e mestrando autor da pesquisa. Há também a solicitação do
preenchimento correto e sincero além da garantia de que as informações individuais de cada
empresa ou de cada profissional não serão disponibilizadas de forma individualizada, apenas
de forma agrupada. Ao clicar no item “próximo” da página na internet abrirá uma página
com as instruções de preenchimento do questionário. (vide anexo 1)
As instruções do preenchimento do questionário foram feitas da maneira mais simples
possível, informando apenas o número de páginas a ser preenchida e no caso do não
- 48 -
preenchimento de alguma questão, a mesma será identificada ao tentar avançar para a página
seguinte.
Inicia-se o preenchimento do questionário, primeiro pela identificação da empresa em que o
respondente trabalha, seguido de outros dados como razão social, e-mail do respondente e
dados pessoais tais como sexo, idade, estado civil, escolaridade, tempo de trabalho na
empresa, faixa salarial, nível do cargo, área em que trabalha e freqüência de utilização dos
serviços prestados pela área de Recursos Humanos.
Em seguida estão as questões relacionadas aos múltiplos papéis de Recursos Humanos. Para
evitar problemas de questionários preenchidos incompletamente, só é possível mudar de
página do quando todas as questões estiverem respondidas. Caso alguma questão não tenha
sido respondida, ao clicar no botão avançar, página não avançará e as caixas de seleção
correspondentes às perguntas não respondidas ficarão marcadas em azul.
Ao final do questionário, após responder as quatro páginas completamente e clicar no botão
avançar, aparecerá uma mensagem informando que a pesquisa foi gravada com sucesso, mas
que é preciso ativar a pesquisa. A ativação ocorrerá por intermédio de um e-mail
automaticamente enviado ao respondente. O respondente receberá uma resposta automática
no seu e-mail para ativar a pesquisa. Somente após esta ativação é que os resultados da
pesquisa serão validados e armazenados num banco de dados.
Para aumentar a confiabilidade dos questionários respondidos pela internet, foi criado este
sistema de validação do questionário por meio do e-mail do respondente. Desta forma
procurou-se minimizar o problema de e-mails inexistentes e de respondentes que
responderiam mais de uma vez o questionário. Também foram criados filtros para não aceitar
e-mails escritos incorretamente e e-mails repetidos.
7.3 – POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população alvo do presente estudo é constituída de profissionais de diversas organizações
do estado de São Paulo, pertencentes a áreas distintas dentro das organizações, dos diversos
setores da economia, incluindo a área de Recursos Humanos.
- 49 -
A amostra será composta por conveniência, ou seja, pelos profissionais que se dispuserem a
participar da pesquisa e que forem considerados como válidos pelos critérios já explicitados.
Portanto esta pesquisa não será nem aleatória nem probabilística.
Para aperfeiçoar o instrumento de coleta de dados, de forma que seja assegurada a medição
das variáveis propostas na pesquisa, foi realizada a aplicação de questionário piloto em uma
pequena parcela da população alvo da pesquisa e corrigiu-se as falhas identificadas no
instrumento de coleta de dados.
7.4 - QUESTIONÁRIO DOS MÚLTIPLOS PAPÉIS DE RECURSOS HUMANOS
O questionário elaborado por Ulrich (1998) encontra-se no anexo 2, é composto por cinco
partes, sendo assim dividido:
Parte 1 – Questões de número 1 a 12 - dados pessoais tais como: identificação da
empresa em que trabalha, sexo, idade, estado civil, escolaridade, tempo de trabalho na
empresa, faixa salarial do funcionário, além de variáveis como: nível do cargo do
funcionário, área em que o funcionário trabalha e freqüência de utilização dos serviços
prestados pela área de Recursos Humanos.
Parte 2 - Segundo o questionário elaborado por Ulrich (1998), as questões
relacionadas ao papel de parceiro estratégico da área de Recursos Humanos são as de
números:13, 17, 21, 25, 29, 33, 37, 41, 45 e 49.
Parte 3 – As questões de número 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38, 42, 46 e 50 destinam-se a
pesquisar o papel de especialista administrativo dos Recursos Humanos dentro das
organizações.
Parte 4 – Para pesquisar o papel de defensor dos funcionários desempenhado pelos
Recursos Humanos o questionário utiliza as questões de números: 15, 19, 23, 27, 31,
35, 39, 43, 47 e 51.
Parte 5 – O papel de agente de mudança é pesquisado neste questionário por meio das
questões de números: 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40, 44, 48 e 52.
- 50 -
8 - ANÁLISES DOS RESULTADOS
O questionário foi respondido por 412 respondentes de 45 empresas. Foi escolhido de forma
intencional aquelas empresas que apresentavam 10 ou mais respondentes (incluindo 10
respondentes). Foram excluídas também àqueles respondentes que responderam o
questionário inteiro com o mesmo valor das escalas de 1 a 5. Sendo assim, o universo de
pesquisa foi composto por 194 pessoas pertencentes à 16 organizações de diferentes setores
da economia.
O resultado apontado pela descrição de partição da análise de correspondência feito pelo
programa SPAD 3.6 - Système Portable pour l´Analyse des Données - apontou 7 classes
distintas formadas pelos respondentes.
Para cada questão relaciona-se à modalidade, que representa os graus da escala Likert do
questionário, conforme quadro abaixo:
Escala Likert do questionário
Modalidade
Nunca
1
Raramente
2
Algumas vezes
3
Muitas vezes
4
Sempre
5
Fonte: Elaborado pelo autor
Como o instrumento de pesquisa foi disponibilizado num sítio da Internet, o levantamento e
coleta dos dados dos respondentes foram realizados por meio de uma planilha de dados e
processados com o auxílio do programas SPAD 3.6 – Système Portable pour l´Analyse des
Données - para a realização do procedimento não-paramétrico da análise de correspondência
multivariada, que possibilitou a separação dos respondentes em grupos distintos.
- 51 -
.
- 52 -
- 53 -
- 54 -
9. Representação gráfica dos resultados do SPAD
- 55 -
10 - CONCLUSÕES
- 56 -
A técnica estatística utilizada para a análise dos dados foi a análise de correspondência, que
resultou na formação de 7 classes.
A classe 1 é composta por 42 respondentes de um total de 194 pessoas que responderam a
pesquisa de forma válida.
Na classe 1 a maioria dos respondentes assinalaram suas respostas na modalidade 2
(raramente) para as perguntas do questionário.
Esta classe foi descriminada pelo ROI na faixa de -11 a 19 %, inclusive.
O papel de parceiro estratégico é raramente percebido pelos funcionários das empresas que
compuseram esta classe. Portanto, para os respondentes desta classe, os profissionais de
Recursos Humanos raramente concentram suas atividades no ajuste das estratégias e práticas
de Recursos Humanos à estratégia empresarial como um todo. Os funcionários das empresa
que formaram a classe 1 raramente percebem os profissionais de Recursos Humanos como
um parceiro estratégico, que ajuda a garantir o sucesso e aumentar a capacidade da empresa
em atingir seus objetivos.
Segundo Ulrich (1998) os profissionais tornam-se parceiros estratégicos quando participam da
definição da estratégia empresaria, quando convertem a estratégia em ação e quando
concebem práticas de Recursos Humanos que se ajustam à estratégia empresarial.
Porém nesta classe 1 o papel de parceiro estratégico é raramente percebido pelos
funcionários, ou seja, os Recursos Humanos são raramente vistos como parceiros
estratégicos.
Algumas vezes os funcionários das empresas que compõem esta classe percebem que os
Recursos Humanos trabalham para ajustar as estratégias de Recursos Humanos à estratégia
empresarial, desenvolvendo processos e programas para encadear estratégias de Recursos
Humanos para realizar a estratégia empresarial.
O papel de especialista administrativo também é raramente percebido pelos profissionais
das empresas que compuseram esta classe 1, ou seja, os profissionais de Recursos Humanos
são raramente percebidos atuando como especialistas administrativos no sentido de
eliminarem gastos desnecessários, aumentando a eficiência e constantemente descobrindo
novas maneiras de fazer melhor as coisas (ULRICH, 1998).
Ainda no papel de especialista administrativo, os respondentes desta classe percebem que
algumas vezes os Recursos Humanos participa no desenvolvimento dos processos da área de
Recursos Humanos.
- 57 -
Os respondentes desta classe perceberam que algumas vezes os Recursos Humanos ajudam a
organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários, porém, raramente os
respondentes desta classe percebem os Recursos Humanos exercendo o papel de defensor dos
funcionários.
Portanto, para os respondentes desta classe, os Recursos Humanos raramente trabalham
como defensores dos funcionários, no sentido de estabelecer o equilíbrio correto entre
demandas e recursos, ajudando os funcionários a cumprir com suas demandas mediante o
aprendizado do foco e definição de prioridades (ULRICH, 1998).
Com relação ao papel de agente de mudança, também os respondentes desta classe 1
raramente percebem os Recursos Humanos como agentes de mudança. Algumas vezes a
eficácia da área de Recursos Humanos é medida por sua capacidade de ajudar a organização a
antecipar-se e adaptar-se a questões futuras.
Esta classe 1, descriminada pelo ROI de -11 a 19. Isto significa que as organizações que
compõem esta classe apresentam um ROI baixo. Por meio dos resultados apresentados, é
possível concluir que as pessoas que pertenceram a esta classe não percebem algumas
características que tornam os recursos como fonte de vantagem competitiva sustentável
(BARNEY, 1991).
A classe 2 é composta por 12 respondentes, de um total de 194 pessoas que responderam o
questionário.
Esta classe foi descriminada pelo ROI de -49 a -11 % e todos os respondentes desta classe
responderam a todas as perguntas na modalidade 2 (raramente).
Os componentes dessa classe raramente percebem os Recursos Humanos da organização
desempenhando o papel de parceiro estratégico, capazes de converter a estratégia em ação.
As pessoas raramente percebem os Recursos Humanos da organização como parceiros
estratégicos, capazes de garantir que as estratégias de Recursos Humanos estejam ajustadas a
estratégia empresarial.
Nesta classe também, os respondentes raramente percebem os profissionais de Recursos
Humanos desempenhando o papel de especialista administrativo, focado no dia-a-dia das
empresas, nos processos administrativos da área de Recursos Humanos. Para desempenhar o
papel de especialista administrativo, os profissionais de Recursos Humanos devem garantir
que os processos administrativos sejam concebidos e executados com eficiência (ULRICH,
1998). Contudo, raramente este papel é percebido pelos respondentes desta classe.
- 58 -
Raramente os respondentes desta classe percebem que a eficácia da área de Recursos
Humanos pode ser medida pela sua capacidade de ajudar os funcionários a satisfazer suas
necessidades pessoais, desempenhando o papel de defensor dos funcionários. Segundo
Ulrich 1998, para se tornar defensores dos funcionários, os profissionais de Recursos
Humanos devem ser confiáveis e confiantes, sensíveis como psicólogos, criativos como
artistas e disciplinados como pilotos.
Os profissionais de Recursos Humanos também são raramente percebidos no desempenho do
papel de agente de mudança por aqueles que compuseram esta classe, como capazes de
ajudar uma organização a antecipar-se a adaptar-se a questões futuras.
Sob o enfoque da teoria do recurso da firma (RBV), para os componentes desta classe, os
Recursos Humanos das organizações não representam fonte de vantagem competitiva
sustentável, uma vez que não percebem a empresa como um conjunto de recursos produtivos,
compostos por uma coleção de ativos tangíveis e intangíveis (dentre eles os Recursos
Humanos) e competências.
A classe 3 é composta por 5 respondentes de um total de 194 respondentes válidos. A maioria
dos respondentes desta classe responderam as questões na modalidade 1, ou seja, nunca
perceberam os Recursos Humanos da organização desempenhando os papéis de parceiro
estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários ou agente de mudança.
Esta classe 3 não foi descriminada por nenhuma faixa de ROI.
A maioria dos respondentes desta classe raramente percebem os Recursos Humanos das suas
organizações desempenhando o papel de parceiro estratégico, participando ativamente dos
processos de definição das estratégias empresariais.
Raramente os Recursos Humanos são vistos como especialista administrativo, porém para
os componentes desta classe, a área de Recursos Humanos nunca dedica tempo a questões
operacionais além de não aumentar a produtividade, diminuindo assim a credibilidade da área
de Recursos Humanos.
Para os 5 respondentes desta classe, os Recursos Humanos nunca são vistos como
desempenhando o papel de defensor dos funcionários, uma vez que nunca dedica tempo a
ouvir e responder aos funcionários tornando-se sem credibilidade por não ajudar os
funcionários a atender suas necessidades.
Ainda nesta classe, os respondentes nunca perceberam os Recursos Humanos como agentes
de mudança, uma vez que para esses respondentes não percebem os recursos Humanos como
capazes de gerir a transformação e mudança dentro da empresa, por meio da realização
- 59 -
sistemática de mudanças em forma de iniciativa, com foco na implementação de novos
programas, projetos ou procedimentos (ULRICH, 1998).
A classe 4 é composta por 41 respondentes de um total de 194 respondentes válidos. Todas as
respostas do questionário foram respondidas por todos os integrantes desta classe na
modalidade 3 (algumas vezes), ponto central da escala Likert. Esta classe não foi
descriminada por nenhuma faixa de ROI.
Portanto, para os respondentes desta classe, algumas vezes os Recursos Humanos das
organizações são vistos como parceiros estratégicos. Os componentes dessa classe percebem
que os a área de Recursos Humanos algumas vezes garante que as estratégias de Recursos
Humanos estejam ajustadas à estratégia empresarial.
Nesta classe também, os respondentes percebem os Recursos Humanos como algumas vezes
desempenhando o papel de especialista administrativo, pois para os respondentes desta
classe, algumas vezes a eficácia da área de Recursos Humanos é medida por sua capacidade
de liderar com eficiência os processos de Recursos Humanos. Segundo Ulrich 1998, os
especialistas administrativos melhoram a eficiência do trabalho que executam.
Ainda na classe 4, os 41 respondentes percebem algumas vezes a área de Recursos Humanos
atuando no papel de defensor dos funcionários, na medida em que a área de Recursos
Humanos ajuda a organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários. Os
profissionais de Recursos Humanos trabalham como defensores dos funcionários preocupados
em descobrir o equilíbrio correto entre demandas e recursos (ULRICH, 1998).
Algumas vezes os componentes desta classe percebem que a área de Recursos Humanos
garante que os processos e programas de Recursos Humanos aumentam a capacidade de
mudança da organização, desempenhando assim o papel de agente de mudança. Ser um
agente de mudança eficaz é garantir continuamente à empresa a capacidade para mudar.
Os respondentes desta classe percebem algumas vezes que os Recursos Humanos podem ser
fonte de vantagem competitiva sustentável na medida em que apresentam potencial de valor,
são escassos, são imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis, conforme
proposto por Barney (1991) na teoria do Recurso da Firma.
A classe 5 é composta por 74 respondentes de um total de 194 respondentes válidos.
Esta classe foi descriminada pelo ROI na faixa de 19 a 49% (inclusive).
Todos os respondentes desta classe responderam a todas as questões do questionário na
modalidade 4 ( Muitas vezes ).
- 60 -
Portanto, para os componentes desta classe, muitas vezes os Recursos Humanos são vistos
como parceiros estratégicos, participando ativamente no processo de definição das
estratégias empresariais. Segundo Ulrich 1998, como parceiros estratégicos, os profissionais
de Recursos Humanos nem sempre concordam ou seguem as decisões da equipe executiva,
mas devem forçar uma discussão séria sobre como devem ser criadas organizações para
aplicar a estratégia.
Os respondentes desta classe muitas vezes percebem que a eficácia da área de Recursos
Humanos é medida por sua capacidade de liderar com eficiência os processos de Recursos
Humanos, desempenhando assim o papel de especialista administrativo. Para esta classe,
muitas vezes a área de Recursos Humanos dedica tempo a questões operacionais.
Ainda na classe 5, seus componentes percebem muitas vezes que a área de Recursos
Humanos ajuda a organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários, garantindo
muitas vezes que as políticas e programas de Recursos Humanos respondam às necessidades
pessoais dos funcionários das organizações a que pertencem, desempenhando assim o papel
de defensor dos funcionários.
Para os componentes desta classe, muitas vezes a área de Recursos Humanos garante que os
processos e programas de Recursos Humanos aumentem a capacidade de mudança da
organização, sendo muitas vezes percebidos pelos respondentes desta classe desempenhando
o papel de agente de mudança.
A classe 6 é composta por 13 respondentes de um total de 194 respondentes válidos.
Esta classe foi descriminada pelo ROI na faixa de acima de 49%.
Para os respondentes desta classe 5 os Recursos Humanos são sempre vistos como parceiros
estratégicos, e a área de Recursos Humanos sempre trabalha para ajustar as estratégias de
Recursos Humanos à estratégia empresarial.
A área de Recursos Humanos sempre é vista como especialista administrativo, porém os
respondentes desta classe percebem que muitas vezes os Recursos Humanos dedica tempo as
questões operacionais.
Os integrantes desta classe sempre percebem que a área de Recursos Humanos ajuda a
organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários, participando no aumento da
dedicação dos funcionários, exercendo assim o papel de defensor dos funcionários.
Ainda na classe 6 seus respondentes percebem que no papel de agente de mudança, a área de
Recursos Humanos sempre participa ativamente na renovação, mudança ou transformação da
organização, sempre trabalhando para remodelar o comportamento para a mudança
- 61 -
organizacional, porém a área de Recursos Humanos muitas vezes é vista como agente de
mudança.
Para os respondentes desta classe, os Recursos Humanos são considerados importante fonte
de vantagem competitiva sustentável na medida em que os recursos são capazes de explorar
as oportunidades ou neutralizar as ameaças, de tal forma que permita à organização a redução
de custos ou aumento da receita (BARNEY, 1991)
A classe 7 é composta por 7 respondentes e todos os respondentes desta classe responderam a
todas as perguntas na modalidade 5, ou seja, no ponto máximo da escala Likert.
Esta classe não foi descriminada pelo ROI.
Portanto, para todos os respondentes dessa classe, a área de Recursos Humanos é sempre
percebida como desempenhando o papel de parceiro estratégico, de especialista
administrativo, de defensor dos funcionários e de agente de mudança.
O resultado da análise de correspondência dos dados obtidos nesta pesquisa indica haver
correspondência entre a percepção dos diversos papeis desempenhados pela área de Recursos
Humanos e o desempenho organizacional, com elevado nível de significância, uma vez que o
nível de significância das respostas foi muito inferior à 5 % ( variando de 0,000 à 0,009) ou
seja, á medida em que aumenta a percepção dos funcionários da organização sobre o
desempenho dos múltiplos papéis da área de Recursos Humanos, aumenta o ROI da
organização.
- 62 -
11- LIMITES DA PESQUISA
1. O total de respondentes foi de 194 pessoas pertencentes a 16 organizações de diferentes
setores da economia; portanto, em média, temos 12 respondentes por empresa, o que
representa um pequeno número de observações para se generalizar as conclusões. Também
por isso, empregou-se a análise de correspondência multivariada que é uma técnica estatística
não-paramétrica.
2. Diversas pessoas foram excluídas por responderem o questionário inteiro com o mesmo
valor das escalas de 1 a 5 (mesma modalidade da questão 1 a 62).
3. Ainda assim, houve grandes dispersões nas classes 2, 3, 6 e 7 (conforme figura) porque:
As classes 2 (ROI 1) e 3 (o ROI não definiu essa classe) referentes a empresas do governo ou
que foram do governo e geralmente há uma variação grande entre as pessoas mais
acomodadas com a situação e as mais ativas nesse tipo de organização (Cetesb, Dersa, CESP,
Eletropaulo, Telefônica e NTL Contax. As classes 6 (ROI 4) e 7 (o ROI não definiu essa
classe) tinham poucos respondentes e esses avaliaram a maior parte das questões sempre em
sua modalidade máxima (5 da escala).
11 - RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Recomenda-se que o mesmo estudo seja realizado em empresas pertencentes a um único setor
da economia.
- 63 -
12 - REFERÊNCIAS
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- 70 -
13. ANEXOS
Anexo 1 – Questionário
QUESTIONÁRIO
1. Nome da empresa em que trabalha
____________________________________________________________________
2. Email _______________________________________________________________
3. Indicado por: (nome completo)
____________________________________________________________________
4. Sexo
Masculino
Feminino
5. Qual sua idade?
Menos que 20 anos
Entre 21 e 30 anos
Entre 31 e 40 anos
Entre 41 e 50 anos
Acima de 51 anos
6. Qual o seu estado civil?
Solteiro (a)
Casado (a)
Viúvo (a)
Outros
7. Qual a sua escolaridade?
Segundo Grau ou menos
Curso técnico
Universitário incompleto
- 71 -
Universitário completo
Pós-graduação
8. Há quanto tempo você trabalha nessa empresa?
Menos de 2 anos
Entre 2 e 5 anos
Entre 6 e 10 anos
Entre 11 e 15 anos
Acima de 16 anos
9. Qual é a faixa de salário bruto?
Até R$ 600,00
De R$ 601,00 até R$1200,00
De R$ 1201,00 até R$ 2400,00
De R$ 2401,00 até R$ 4800,00
De R$ 4801,00 à R$ 8600,00
Acima de R$ 8601,00
10. Qual o nível do cargo que você ocupa na empresa em que trabalha atualmente?
Diretoria
Gerência
Supervisão
Técnico
Administrativo
Operacional
11. Em que área você trabalha?
Recursos Humanos
Marketing
Financeiro
Tecnologia de Informação
Comercial
- 72 -
Administrativo
Produção
Outros
12. Com que freqüência você utiliza os serviços prestados pela área de Recursos
Humanos?
Nunca
Raramente
Algumas vezes
Muitas vezes
Sempre
As questões a seguir exploram os diferentes papéis que os profissionais da área de
Recursos Humanos podem desempenhar dentro de uma empresa. Para isso, você
deverá classificar a qualidade das seguintes atividades de Recursos Humanos no dia a
dia da sua empresa.
Utilize uma escala de cinco pontos, sendo (NUNCA) para a pontuação mais baixa e
(SEMPRE) par a mais alta, para as seguintes atividades da área de Recursos
Humanos:
13. O RH ajuda organização a alcançar metas empresariais?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Sempre
14. O RH ajuda organização a melhora a eficiência operacional?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
15. O RH ajuda organização a cuidar das necessidades pessoais dos funcionários?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
16. O RH ajuda organização a adaptar-se à mudança?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
- 73 -
17. O RH participa no processo de definição das estratégias empresariais?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
18. O RH participa no desenvolvimento dos processos da área de Recursos Humanos?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Sempre
(
)Sempre
19. O RH participa no aumento da dedicação dos funcionários?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
20. O RH participa na modelagem de mudança de cultura para renovação e
transformação?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
21. O RH garante que as estratégias de RH estejam ajustadas a estratégia empresarial?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
22. O RH garante que os processos de RH sejam administrados com eficiência?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
23. O RH garante que as políticas e programas de RH respondem às necessidades
pessoais dos funcionários?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
24. O RH garante que os processos e programas de RH aumentem a capacidade de
mudança da organização?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
25. A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de ajudar a fazer com que a
estratégia aconteça?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
- 74 -
26. A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de liderar com eficiência os
processos de RH?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
27. A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de ajudar os funcionários a
satisfazer necessidades pessoais?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
28. A eficácia da área de RH é medida por sua capacidade de ajudar uma organização a
antecipar-se e adaptar-se a questões futuras?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
)Muitas vezes
(
)Sempre
29. O RH é visto como parceiro estratégico?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
30. O RH é visto como especialista administrativo?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
31. O RH é visto como defensor dos funcionários?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
32. O RH é visto como agente de mudança?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
33. . O RH dedica tempo a questões estratégicas?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
34. O RH dedica tempo a questões operacionais?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
35. O RH dedica tempo a ouvir e responder aos funcionários?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
- 75 -
36. O RH dedica tempo a apoiar novos comportamentos para manter a empresa
competitiva?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
)Muitas vezes
(
)Sempre
37. O RH participa ativamente no planejamento empresarial?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
38. O RH participa ativamente conceber e facilitar a execução dos processos de setor de
RH?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Sempre
39. O RH participa ativamente em ouvir e responder aos funcionários?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
40. O RH participa ativamente na renovação, mudança ou transformação da organização?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
)Muitas vezes
(
)Sempre
)Muitas vezes
(
)Sempre
41. O RH trabalha para ajustar as estratégias de RH à estratégia empresarial?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
42. O RH trabalha para monitorar processos administrativos?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
43. O RH trabalha para oferecer assistência para ajudar os funcionários a satisfazer
necessidades pessoais e familiares?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
44. O RH trabalha para remodelar comportamento para a mudança organizacional?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
45. O RH desenvolve processos e programas para encadear estratégias de RH para
realizar a estratégia empresarial?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
- 76 -
46. O RH desenvolve processos e programas para processar eficientemente documentos e
transações?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
47. O RH desenvolve processos e programas para cuidar das necessidades pessoais dos
funcionários?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
48. O RH desenvolve processos e programas para ajudar a organização a se transformar?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
49. A credibilidade da área de RH provém de ajudar a cumprir metas estratégicas?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
(
)Sempre
50. A credibilidade da área de RH provém de aumentar a produtividade?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
51. A credibilidade da área de RH provém de ajudar os funcionários a atender suas
necessidades?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
52. A credibilidade da área de RH provém de fazer com que a mudança aconteça?
( ) Nunca
( )Raramente
(
)Algumas vezes
(
)Muitas vezes
(
)Sempre
- 77 -
Anexo 2 – Pesquisa do Guilherme via WEB
- 78 -
- 79 -
- 80 -
- 81 -
- 82 -
- 83 -
Anexo 3– Resultados obtidos pelo SPAD
DESCRIPTION DE PARTITION(S)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DESCRIPTION DE LA COUPURE 'c' DE L'ARBRE EN 7 CLASSES
CARACTERISATION DES CLASSES PAR LES MODALITES
CARACTERISATION PAR LES MODALITES DES CLASSES OU MODALITES
DE COUPURE 'c' DE L'ARBRE EN 7 CLASSES
CLASSE 1 / 7
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------V.TEST PROBA ---- POURCENTAGES ---- MODALITES
IDEN POIDS
CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL
CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
21.65 CLASSE 1 / 7
5.55
5.17
5.01
4.59
4.32
4.32
4.31
4.20
4.12
4.01
3.96
3.89
3.87
3.85
3.80
3.80
3.75
3.68
3.68
3.61
3.58
3.57
3.44
3.42
3.42
3.40
3.31
3.26
3.14
2.96
2.96
2.96
2.83
2.83
2.79
2.53
2.38
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.001
0.002
0.002
0.002
0.002
0.002
0.003
0.006
0.009
61.76
55.00
57.14
58.62
52.94
52.94
40.30
60.87
48.72
47.50
48.65
34.44
53.57
39.06
48.57
48.57
60.00
47.22
47.22
36.62
32.98
51.85
50.00
52.00
52.00
33.33
48.28
52.17
48.15
48.00
48.00
48.00
46.15
46.15
47.83
30.34
31.51
50.00
52.38
47.62
40.48
42.86
42.86
64.29
33.33
45.24
45.24
42.86
73.81
35.71
59.52
40.48
40.48
28.57
40.48
40.48
61.90
73.81
33.33
33.33
30.95
30.95
69.05
33.33
28.57
30.95
28.57
28.57
28.57
28.57
28.57
26.19
64.29
54.76
17.53
20.62
18.04
14.95
17.53
17.53
34.54
11.86
20.10
20.62
19.07
46.39
14.43
32.99
18.04
18.04
10.31
18.56
18.56
36.60
48.45
13.92
14.43
12.89
12.89
44.85
14.95
11.86
13.92
12.89
12.89
12.89
13.40
13.40
11.86
45.88
37.63
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
cc1c
42
Q29
Q30
Q32
Q33
Q49
Q20
ROI
Q44
Q19
Q31
Q13
Q41
Q25
Q18
Q50
Q42
Q16
Q14
Q34
Q15
Q45
Q51
Q17
Q26
Q40
Q28
Q52
Q48
Q35
Q43
Q24
Q47
Q23
Q46
Q21
Q48
Q36
Q292
Q302
Q322
Q332
Q492
Q202
ROI2
Q442
Q192
Q312
Q132
Q413
Q252
Q183
Q502
Q422
Q162
Q142
Q342
Q153
Q453
Q512
Q172
Q262
Q402
Q283
Q522
Q482
Q352
Q432
Q242
Q472
Q232
Q462
Q212
Q483
Q363
34
40
35
29
34
34
67
23
39
40
37
90
28
64
35
35
20
36
36
71
94
27
28
25
25
87
29
23
27
25
25
25
26
26
23
89
73
Q382
Q452
Q282
Q242
23
23
19
25
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CLASSE 2 / 7
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------V.TEST PROBA ---- POURCENTAGES ---- MODALITES
IDEN POIDS
CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL
CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6.19 CLASSE 2 / 7
7.19
7.19
6.17
5.59
0.000
0.000
0.000
0.000
52.17
52.17
52.63
40.00
100.00 11.86
100.00 11.86
83.33 9.79
83.33 12.89
2
2
2
2
cc2c
Q38
Q45
Q28
Q24
12
- 84 -
5.40
5.28
5.20
5.11
5.11
5.04
4.87
4.86
4.82
4.29
4.21
4.14
4.14
4.14
4.12
4.07
3.97
3.94
3.80
3.80
3.67
3.67
3.65
3.61
3.57
3.55
3.39
3.36
3.04
2.99
2.99
2.92
2.78
2.76
2.49
2.41
2.35
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.000
0.001
0.001
0.001
0.002
0.003
0.003
0.006
0.008
0.009
29.73
34.48
40.91
39.13
39.13
47.06
28.57
34.62
42.11
32.00
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19
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4.92
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4.70
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IDEN POIDS
CLA/MOD MOD/CLA GLOBAL
CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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Q12
Q36
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----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
41
- 86 -
V.TEST PROBA ---- POURCENTAGES ---- MODALITES
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CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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ROI4
Q454
DEP3
15
64
17
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CARACTERISTIQUES DES VARIABLES
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cc6c
ROI
Q45
DEP
13
- 87 -
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12
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5.79
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Q15
Q155 28
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- 89 -
Anexo 4 – Representação gráfica das classes