XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 Nov. 2012
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O alinhamento entre o Plano de Desenvolvimento de Competências e a gestão por
resultados como ação empreendedora pública: o caso de uma prefeitura brasileira
Mari Aparecida Pessin
Maria Lucia Figueiredo Gomes de Meza
Introdução
Nas últimas décadas, o Estado tem enfrentado inúmeros desafios por vários razões. A Crise do Welfare
State ou Estado do Bem-estar, na década de 1980, trouxe um repensar no papel do Estado em sua
economia e as recentes crises financeiras e econômicas, que os países europeus têm passado, coloca em
evidência a eficiência da gestão pública e a fragilidade do poder das políticas públicas.
No Brasil, com o fim do regime militar (década de 1980), marcou-se o início da Reforma do Estado
fundamentada na crise do regime autoritário e, sobretudo, na derrocada do modelo nacionaldesenvolvimentista. A Constituição Federal, de 1988, por sua vez modificou importantes questões na
gestão pública ao instituir a democratização do Estado, favorecida pelo fortalecimento do controle
externo da administração pública; definir o novo papel ao ministério Público, reforçando os princípios
da legalidade e da publicidade; e descentralizar as ações públicas no tocante aos aspectos políticos,
financeiros e administrativos, considerando a realidade e a potencialidade locais. A partir de então,
várias políticas públicas foram instituídas no País. Houve ainda a chamada Reforma do Serviço Civil,
por meio da profissionalização da burocracia, trazendo importantes ações como o princípio da seleção
meritocrática e universal, consubstanciada pelo concurso público.
Em 1995, foi implantada a New Public Managment ou Nova Administração Pública com o propósito de
tornar mais eficiente a gestão pública. Ela foi formalizada com a promulgação do “Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado” (PDRAE), o qual traduzia uma política explícita instituída pelo
Governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso, que visava, de um lado, privatizar grandes
conglomerados públicos e, de outro, introduzir mudanças no modelo da administração pública
(PEREGRINO, 2009). Já no início da década de 2000, a reforma instituída no País procurou promover
o desenvolvimento e o fortalecimento das instituições. E, recentemente, com a crise financeira de 2008,
marcou-se uma nova geração de mudanças baseadas na reafirmação do papel do Estado voltado para
apoiar o mercado e promover reordenamento de funções e regulações como mecanismos de reestruturar
seu modelo de atuação e ineficiência; dirimir os efeitos sociais negativos; estimular novas bases
tecnológicas e prezar pela conservação de recursos naturais.
A Prefeitura de Curitiba, cidade localizada no Sul do Brasil, não esteve imune às pressões
internacionais e nacionais econômicas e políticas e, desde a década de 1990, modificou a sua forma de
gestão baseada em um modelo participativo ao descentralizar seus serviços municipais. Posteriormente,
em 2007, passou a adotar um modelo matricial de gestão por resultados (GpR) e consolidou a gestão
participativa ao realizar mudanças nos seus processos, descentralizando os serviços municipais e ao
tornar público seus planos e resultados, o que possibilitou à sociedade civil ser partícipe e co-gestora
dos recursos públicos, por meio, por exemplo, das audiências públicas. E, em 2009, quando a Prefeitura
firmou o termo de adesão de Curitiba ao programa “Modernizando a Gestão Pública”, do Movimento
Brasil Competitivo (MBC), durante a 28ª Reunião do Conselho Superior do Movimento Brasil
Competitivo, onde reuniram empresários e administradores públicos do Brasil, o seu modelo de
contrato de gestão se fortaleceu.
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E, para subsidiar as mudanças necessárias em termos regulatórios, gerenciais e estruturais, foi
indispensável um repensar sobre a gestão de pessoas, que também passou por mudanças, sendo
gerenciado através do modelo de gestão por competências. Diante destas mudanças ocorridas nos
modelos de gestão da Prefeitura de Curitiba, este artigo objetiva analisar o alinhamento entre o Plano
de Desenvolvimento de Competências e o Modelo de Gestão por Resultados como uma ação
empreendedora pública. E, apesar de tais modelos de gestão já terem sido antigo objeto de pesquisa na
academia e praticados pelas empresas privadas, eles não são defasados para a atual gestão pública. O
próprio termo empreendedorismo também não o é, merecendo atenção para compreender a natureza
das organizações públicas quando necessitam modificar para se tornarem organizações mais eficientes.
Em relação aos aspectos metodológicos, no que concerne à finalidade da pesquisa, este trabalho é
exploratório e descritivo, pois se explora o debate sobre o empreendedorismo público a partir do
alinhamento do modelo de gestão de competências ao modelo de gestão por resultados na esfera
pública. E, também é descritivo porque se faz uma análise descritiva da implantação de novos modelos
de gestão na Prefeitura de Curitiba, a saber: o modelo de gestão por competências e o modelo de gestão
por resultados. E os instrumentos utilizados no estudo de caso foram: pesquisa a fontes documentais e
bibliográficas, e observações participantes dado que uma das autoras deste trabalho é funcionária do
Instituto Municipal da Administração Pública (IMAP).
Para realizar os objetivos apresentados, este artigo está dividido em quatro partes. Além desta
introdução, na segunda parte objetiva-se discutir o empreendedorismo público a partir da implantação
de novos modelos de gestão nas organizações públicas, motivados pelas reformas de estado, tais como,
o modelo de gestão por resultados (GpR) e o modelo de gestão de competências. Em seguida, na
terceira parte faz-se uma análise empírica sobre as mudanças ocorridas na Prefeitura de Curitiba no
tocante à sua forma de gestão, que passou a ser orientada por resultados e competências, a partir da
década de 2000. E, na quarta e última parte são apresentadas as nossas análises e as considerações
finais.
Uma Gestão Pública Municipal mais Empreendedora: O Alinhamento entre o Plano de
Desenvolvimento de Competências (PDC) e a Gestão por Resultados (GpR)
A gestão pública pode ser compreendida como o conjunto de órgãos governamentais, que têm como
finalidade o fim social e o benefício da coletividade (MEIRELLES, 1994). No Brasil, a gestão pública
é regida por cinco princípios apresentados na Constituição Federal de 1988, a saber: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (BRASIL, 1988). Compreendendo estes
princípios, todo e qualquer trabalho público deve ser regido segundo os ditames legais (princípio da
legalidade). Cabe ao gestor público praticar atos públicos segundo os fins legais, tendo como objetivo o
interesse público, de forma impessoal (princípio da impessoalidade), agindo de forma correta segundo
os princípios éticos da razoabilidade e justiça (princípio da moralidade). Ademais, os atos
administrativos devem ser divulgados oficialmente para conhecimento público e início de seus efeitos
externos, à exceção dos casos de segurança nacional e investigações policiais, que demandam sigilos.
Por fim, o último princípio recentemente instituído por meio da Emenda Constitucional no. 19, de 1998
impõem aos agentes públicos o desempenho com presteza, perfeição e rendimento funcional (princípio
da eficiência).
E, no que se refere à gestão pública empreendedora, é necessário primeiro compreender a noção de
empreendedorismo público.
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Baseado em Meza (2012), o empreendedorismo é compreendido como um fenômeno multidimensional
por abranger a pessoa responsável pela ação empreendedora, o processo empreendedor em si e o
ambiente que favorece e/ou dificulta a realização da ação empreendedora, incluindo aqui desde
elementos culturais, políticos até organizacionais. Outrossim, por ser abrangente, várias áreas do
conhecimento (economia, administração, sociologia, antropologia, psicologia, por exemplo) o utilizam
como objeto de estudo, dificultando uma definição hegemônica. Por outro lado, definir o
empreendedorismo público é um esforço que se faz a partir das discussões feitas com foco nas
empresas privadas. Portanto, neste contexto, compreendemos o empreendedorismo como um fenômeno
multidimensional, que abrange a pessoa, o processo e o ambiente (incluindo aqui aspectos ambientais
que afetam o comportamento humano, os políticos, culturais, sociais; como também o ambiente interno
das organizações) no contexto das instituições públicas. Particularmente, focalizamos as características
do agente público e das organizações públicas, que afetam, sobremaneira, o processo de se inovar nas
organizações públicas. Neste contexto, as inovações dependem das políticas públicas e dos interesses
políticos vigentes, partindo de uma lógica distinta da iniciativa privada. Podemos então associar o
empreendedorismo público à ação de indivíduos e/ou grupos de indivíduos, que identificam
oportunidades1 para realizar objetivos políticos e/ou sociais, reunindo e investindo recursos para tais
finalidades.
As inovações com fins sociais e/ou políticos em prol do benefício da coletividade pode ocorrer nos
seguintes níveis: (i) a partir do marco regulatório, que limita a ação pública e privada; (ii) criação de
novas organizações públicas, tais como organizações sociais ou organizações não governamentais
(ONGs) e bureaus governamentais; (iii) gestão criativa dos recursos públicos e (iv) externalidades
positivas das ações privadas sobre o domínio público a partir de parcerias entre o público e o privado
(KLEIN et al, 2010)2.
No Brasil, com o fim do regime militar (década de 1980), marcou-se o início da Reforma do Estado,
que combinava, naquele momento, dois fenômenos, a saber: (i) o crise do regime autoritário e,
sobretudo, (ii) a derrocada do modelo nacional-desenvolvimentista. A Constituição Federal, de 1988,
por sua vez modificou importantes questões na gestão pública ao instituir a democratização do Estado,
favorecida pelo fortalecimento do controle externo da administração pública; definir o novo papel ao
ministério Público, reforçando os princípios da legalidade e da publicidade; e descentralizar as ações
públicas no tocante aos aspectos políticos, financeiros e administrativos, considerando a realidade e a
potencialidade locais. A partir de então, várias políticas públicas foram instituídas no País. Houve ainda
a chamada Reforma do Serviço Civil, por meio da profissionalização da burocracia, trazendo
importantes ações como o princípio da seleção meritocrática e universal, consubstanciada pelo
concurso público. Para Martins e Marini (2010), as reformas de estado ocorridas no Brasil, a partir da
década de 1980, podem ser divididas em três gerações. A primeira, entre os anos 1980 e 1990, se
orientaram, essencialmente, para mudanças econômicas e fiscais, sem uma preocupação central com a
geração de resultados. Neste período, com propósito de conferir eficiência ao setor público, implantouse a New Public Managment ou Nova Administração Publica, a partir de 1995.
1 A oportunidade para o empreendedor público refere-se à lacuna entre o resultado e/ou desempenho atual e o potencial; e o
uso de recursos relacionados a este resultado. Neste caso, a teoria da agência para a compreensão deste conceito (maior
explicação ver em Klein et al, 2010).
2 Para um maior detalhamento sobre estes níveis de análise do empreendedorismo público ver Klein et al (2010) e Meza
(2012).
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Ela foi formalizada com a promulgação do “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado”
(PDRAE), o qual traduzia uma política explícita instituída pelo Governo do Presidente Fernando
Henrique Cardoso, que visava, de um lado, privatizar grandes conglomerados públicos e, de outro,
introduzir mudanças no modelo da administração pública (PEREGRINO, 2009). Já a reformas de
segunda geração, ocorrida no limiar do século XXI, se direcionou para promover o desenvolvimento e
o fortalecimento institucional. E, recentemente, com a crise financeira de 2008, marcou-se uma nova
geração de mudanças baseadas na reafirmação do papel do Estado voltado para apoiar o mercado e
promover: (i) um reordenamento de funções e regulações como mecanismos de reestruturar seu modelo
de atuação e ineficiência; (ii) a mitigação dos efeitos sociais negativos; (iii) a busca pela construção de
novas bases tecnológicas; e (iv) a conservação de recursos naturais.
Para Costa (2008) as reformas do estado trouxeram vários benefícios e ganhos para a administração
pública, dentre eles: a idéia da eficiência firmou-se como valor e prioridade, pois houve uma maior
preocupação com os custos, ou seja, cresceu a necessidade de saber quanto custa cada atividade; a
busca da autonomia e flexibilidade, introduzindo a concepção de vários modelos organizacionais;
generalizou-se a preocupação por processos de avaliação e, especialmente, o de resultados; a
importância e o estímulo da participação por meio da criação de instâncias de participação da
população na gestão e, por último; a questão da transparência em vários aspectos da gestão pública e,
sobretudo, na realização de despesa pública.
Para os fins de nossa pesquisa, neste artigo focaremos o debate sobre a reforma e a adoção novos
modelos de gestão, tais como a Gestão Orientada para Resultados (SANTOS, 2003; PEREIRA, 2010) e
o Modelo de Gestão de Competências (ZARIFIAN, 1999). Estes novos modelos de gestão implantados
nas organizações públicas se fundamentaram nos seguintes princípios: a participação cidadã e a
transparência; a medição de resultados; a possibilidade dos cidadãos poderem avaliar a qualidade,
quantidade dos bens e serviços recebidos; a mudança do paradigma no âmbito do orçamento,
transparência e prestação de contas; a responsabilidade descentralizada e controle centralizado; o
cumprimento formal de resultados dentre outros (MATIAS-PEREIRA, 2009, p. 144). As finalidades
das reformas foram garantir maior qualidade e eficiência das políticas e serviços públicos e promover a
accountability, entendida como a responsabilização no uso dos recursos públicos.
No que se refere à Gestão Orientada para Recursos (GpR), este modelo se fundamenta nas ações dos
agentes públicos para aplicação responsável dos recursos na consecução das atividades fins dos
governos. Tais atividades constituem atender as demandas e os interesses dos beneficiários, seja eles
cidadãos ou empresas, a partir da criação do valor público (MARTINS; MARINI, 2010). Este modelo
prioriza, portanto, os resultados sobre os processos e pode ser adotado a partir de algumas ferramentas
práticas como: planejamento estratégico, programação e execução orçamentária, gestão de riscos,
monitoramento e avaliação dos resultados e gestão de talentos. No Brasil, com a reforma do estado na
década de 1990, adotou-se como ferramenta estratégica em uma organização pública voltada para a
GpR, os contratos de gestão. O contrato de gestão instituído no País constitui um compromisso
institucional, firmado entre o Estado, por meio de suas entidades competentes, e uma entidade pública
estatal, empresa pública ou organização social. O propósito dos contratos é contribuir ou fortalecer os
objetivos das políticas públicas, por meio do desenvolvimento de um programa de melhoria de gestão a
fim de prestar um serviço de melhor qualidade ao cidadão a partir da concessão de maior autonomia ao
órgão ou entidade contratada.
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Um contrato de gestão deve especificar: as disposições estratégicas das políticas públicas (missão,
objetivos estratégicos e metas institucionais), indicadores de desempenho, os meios e condições
necessários à execução dos compromissos compactuados (recursos disponíveis e nível de autonomia
institucional na gestão de tais recursos), a sistemática da avaliação, as condições de revisão, suspensão
e rescisão do contrato, a definição dos responsáveis e das conseqüências, as obrigações institucionais,
as condições de vigência e renovação dos contratos e os mecanismos de publicidade e controle social
(SUIMP/ DP, 2004). Neste período (década de 1990), foi criado o Programa de Gestão das Empresas
Estatais, para trabalhar em prol da eficiência e da competitividade. Assim Companhia Vale do Rio
Doce, em 1992, foi uma das organizações públicas pioneiras na adoção do contrato, seguida pela
Petrobras, em 1994.
Por outro lado, no tocante ao Modelo de Gestão por Competências primeiramente destacamos o foco
dado neste trabalho sobre competências. O termo quando aplicado nas organizações pode remeter o
foco para o desempenho da organização como um todo, dos gestores e dos funcionários. Neste contexto
limitaremos o conceito de competências para avaliar o comportamento dos gestores e dos funcionários.
Neste sentido, a competência refere-se à capacidade do indivíduo (gestor ou funcionário) de mobilizar,
articular e colocar em ação valores, conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o
desempenho eficiente (foco no processo) e eficaz (foco no resultado) de ativ idades
requeridas pela natureza do trabalho (LDCN, 1999). Neste conceito percebemos a reunião dos
conhecimentos, habilidades e atitudes, que são compreendidas, respectivamente, como: conjunto de
informações articuladas e que podem ser utilizadas quando necessário; capacidade de transformar o
conhecimento em ação, produzindo resultados, que atendam ou superem uma expectativa; e
determinadas por crenças, valores e princípios e estão relacionadas com o “querer ser” e o “querer agir”
(ZARIFIAN, 1999). As competências também remetem às políticas de formação profissional e sua
articulação com as alternativas da organização do trabalho atribuindo à organização o seu papel por
promover um ambiente capaz de recrutar, desenvolver e gerenciar as competências. Para tanto, as
políticas de recrutamento, de mobilidade interna, de responsabilidades profissionais e de classificação
de cargos e remuneração devem estar alinhadas com os interesses de atrair, desenvolver e gerenciar as
competências individuais e coletivas (ZARIFIAN, 1999).
A implantação da gestão por competências no setor público, pode se caracterizar como tarefa árdua,
devido às características inerentes deste ambiente (SCHMIDT, 2012). A estabilidade tem sido
considerada um fator que dificulta a gestão por competências nas organizações, impedindo que os
egressos deixem sua “zona de conforto” para buscar novos desafios. Porém este mesmo fator pode ser
alavancar se houver uma quebra de paradigmas, uma vez que a estabilidade serve também para garantir
a continuidade nos projetos e nas políticas públicas em todas as suas etapas, permitindo que o servidor
público possa dar uma resposta a sociedade.
O Alinhamento entre o Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC) e a Gestão por
Resultados na Prefeitura de Curitiba (PR/ Brasil)
A adoção do Modelo de gestão por resultados na Prefeitura de Curitiba
A Prefeitura Municipal de Curitiba é uma instituição pública organizada em 23 órgãos da administração
direta, que são integrados ao executivo municipal e secretarias; e dez órgãos da administração indireta,
que é composta por entidades de personalidade jurídica própria e criadas por Lei, sendo quatro
autarquias, duas fundações e quatro sociedades de economia mista.
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Com um quadro 33 mil servidores ativos, seu principal objetivo é construir a cidade para os seus
cidadãos. Estrategicamente ela é gerenciada de forma descentralizada por meio da constituição das
administrações regionais, que são responsáveis pelos serviços públicos municipais a fim de se ter
gestão municipal mais participativa. Desde 1995, a Prefeitura está descentralizada em dez
administrações regionais. Estas regionais, como são conhecidas, constituem espécies de subprefeituras,
encarregadas dos bairros de cada uma das regiões de Curitiba. Elas são responsáveis por identificar e
estabelecer prioridades; promover formas e métodos de execução de projetos comunitários;
desenvolver o planejamento local de modo compatível com as condições e a legislação vigente, de
forma a instrumentalizar as ações concretas definidas pela gestão municipal; e promover a interligação
do planejamento local ao planejamento da cidade como um todo. Elas acompanham as ações das
secretarias municipais dentro de suas áreas-limites e participam da organização de seus serviços.
Apresentam alternativas de obras e serviços, que visam satisfazer as perspectivas da administração e da
população. Suas atribuições são o compromisso de fornecer à comunidade informações e atendimentos,
dentro dos limites de sua competência ou abrangência, ou os encaminham aos órgãos competentes
(IPPUC 2012).
Desde 2007, o Município adotou o modelo de gestão por resultados, buscando a melhoria da qualidade
da prestação de serviços, orientada aos interesses do cidadão. Este novo modelo de gestão demandou
de seus executores mudança de comportamento e desenvolvimento de conhecimentos e habilidades
para realizar atividades centradas em resultados e alinhadas às estratégias. A metodologia adotada na
GpR foi a matricial, com acompanhamento a partir de indicadores e reorganização da administração
pública a partir das finalidades de suas instituições, tendo como destaque a adoção dos contratos de
gestão assinados entre os gestores municipais, valorizando a transparência e a participação do cidadão.
E, para implementar a gestão matricial de resultados, a Prefeitura definiu a agenda estratégica, o
alinhamento da arquitetura organizacional e a central de monitoramento dos resultados. A agenda
estratégica é uma ferramenta que demanda de toda secretaria e órgão municipal a formulação de
objetivos estratégicos e a visão, que devem estar desdobrados em projetos e/ou programas de médio e
curto prazos. Já o alinhamento da arquitetura organizacional consiste em reestruturar a estrutura
organizacional da Prefeitura, incluindo processos, pessoas, recursos financeiros e informacionais de
forma que estes estejam alinhados à agenda estratégica para promover a sua implementação. Já a
central de resultados é um instrumento de gestão que realiza o monitoramento e a avaliação dos
resultados da agenda estratégica e das unidades organizacionais3. Ainda sobre o processo de avaliação,
a Prefeitura criou o Índice de Desenvolvimento da Gestão Pública (IDGP), que é formado por
indicadores estratégicos, avaliados em cada órgão da administração municipal. Ele se fundamenta em
sete critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade do Governo Federal, a saber: liderança,
estratégias e planos, cidadãos e sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
Este modelo matricial de GpR pode ser visualizado na Figura 1 abaixo, que ilustra os objetivos
estratégicos estabelecidos pela Prefeitura de Curitiba para implementá-lo. Os cinco objetivos
apresentados mostra o ciclo da implementação do modelo, incluindo desde a mobilização da cidade
para a agenda estratégica, passando pela metodologia de operacionalização da agenda estratégica, que
incluem a formulação de planos estratégicos, o alinhamento da estrutura à agenda estratégica e a
motivação das pessoas; até a manutenção de um processo contínuo de avaliação e prestação de contas.
3 Para um maior detalhamento sobre este modelo ver Oliveira et al (2011).
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Figura 1. Objetivos Estratégicos e Estratégias da Prefeitura de Curitiba para Implementar o Modelo
Matricial de GpR no período 2009-12
Fonte: IMAP (2012)
Diferentemente dos objetivos estratégicos apresentados anteriormente, que se refere à mobilização dos
esforços internos organizacionais; o objetivo estratégico instituído pela Prefeitura de Curitiba, que
marca o papel que ela pretende ter na sociedade, mostrando a sua relação com o meio externo, a partir
deste novo modelo de gestão pública por resultados é: ser a cidade de melhor qualidade de vida das
capitais brasileiras. Esta finalidade, por sua vez, está desdobrada em cinco eixos estratégicos, que são:
Morar, Aprender, Trabalhar, Cuidar e Viver em Curitiba. Cada um destes eixos representa as áreas de
atuação da Prefeitura, eles compreendem um conjunto de programas, que se desdobram em projetos
estratégicos. A Figura 2 abaixo apresenta estes cinco eixos no mapa estratégico do Plano de Governo
para o período de 2009-12.
Figura 2 – Mapa-síntese da Estratégia do Plano de Governo da Cidade de Curitiba para o período de
2009-12
Fonte: Oliveira et al (2011, p.6)
A figura acima mostra que a Prefeitura criou um programa transversal, o Bom Governo, que abrange
todas as áreas estratégicas com o objetivo de promover a melhoria sistêmica da gestão do governo
local, por meio da qualidade nos processos e serviços, desenvolvimento tecnológico, profissionalização
da gestão pública, descentralização dos serviços municipais e valorização da sociedade como partícipe
e co-gestora. Este programa está organizado a partir de nove projetos e é coordenado pelo Instituto
Municipal da Administração Pública (IMAP) 4 juntamente com os órgãos responsáveis pela gestão dos
meios administrativos.
O Planejamento estratégico da Prefeitura foi proposto a partir da observação das demandas mais
urgentes reveladas em pesquisas de opinião pública e da análise da realidade social, administrativa e
urbana de Curitiba, sendo construído por meio de um processo participativo, onde os cidadãos de
Curitiba foram convidados a participar através de audiências públicas e de encontros realizados com
representantes das comunidades, que geraram as demandas sociais, implementadas no Plano de
Governo (PMC, 2009).
O Plano de Governo municipal, portanto, apresenta um conjunto de objetivos, metas e propostas,
expressas em Programas e na agenda do Bom Governo comum a todos (GIACOMINI 2009). O foco do
plano são as prioridades já estabelecidas, sendo apresentado como um documento que subsidia a
qualificação e quantificação de metas estratégicas, a definição de responsabilidades setoriais e
intersetoriais nos Programas, nos Projetos e na elaboração de Planos de trabalho, os quais fazem parte
do conteúdo dos Contratos de Gestão.
4 O IMAP é uma autarquia municipal que presta serviços de consultoria em gestão pública aos órgãos da Prefeitura, bem
como, a outras instituições nacionais e internacionais. Seu objetivo é “apoiar o desenvolvimento contínuo da capacidade de
governar a cidade por parte das distintas Secretarias e Órgãos, de modo que isso se traduza em serviços de qualidade para a
população”. A instituição é gerida por projetos, tal como a Prefeitura, conta com equipes multidisciplinares e parcerias
externas para prestar seus serviços.
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O contrato de Gestão é uma ferramenta de alinhamento estratégico com foco em resultados e atende a
três finalidades específicas. Em primeiro lugar, pactua com cada dirigente objetivos, metas e propostas
expressos em Programas e Projetos a serem realizados durante a gestão. Em segundo lugar, endereça as
atribuições de coordenação de Programas e Projetos, estabelece Matriz de Responsabilidade para a
interlocução, entre a gestão e a execução; por último, apresenta o monitoramento periódico de uma
Unidade de Gestão do Plano de Governo, como mecanismo de avaliação permanente, propondo ajustes
e correção de trajetória no andamento do Plano de Governo (GIACOMINI, 2009).
Para Ritz (2009), a iniciativa da implantação dos contratos de gestão ganhou força, em Curitiba, a partir
de 2009, quando a Prefeitura firmou o termo de adesão de Curitiba ao programa “Modernizando a
Gestão Pública”, do Movimento Brasil Competitivo (MBC), durante a 28ª Reunião do Conselho
Superior do Movimento Brasil Competitivo, onde reuniram empresários e administradores públicos do
Brasil. Em 06 de janeiro de 2009, o prefeito e todos os secretários e presidentes de institutos, empresas
e fundações municipais assinaram as Diretrizes e Bases Para o Contrato de Gestão, documento com os
principais compromissos do Plano de Governo para os quatro anos da gestão 2009/2012, que foram
registrados em cartório (PMC 2009).
Os contratos, assinados pelo prefeito com os secretários municipais, fixam metas de trabalho para 36
secretarias e órgãos da Prefeitura de Curitiba. Estas metas são fixadas em ciclos quadrimestrais para
cada uma delas. A cada quadrimestre é realizado um ciclo de monitoramento das metas acordadas com
cada secretaria/órgão, de forma a assegurar o alinhamento e a implementação de estratégias com vistas
ao atendimento de sua missão, das metas pactuadas no Contrato de Gestão e à satisfação das partes
interessadas (IMAP, 2009). E, a avaliação dos ciclos quadrimestrais tem como finalidade corrigir
eventuais desvios dos rumos e prioridades para possibilitar a realização das metas anuais. Neste
contexto, um dos grandes desafios que se apresentam hoje na administração pública municipal é
aprender a transformar o conhecimento de seus colaboradores em conhecimento organizacional criativo
e transformador, redefinindo o perfil do colaborador da era do conhecimento, para atuar em
consonância com a estratégia institucional e alcance da missão.
A Implantação o Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC) na Prefeitura de Curitiba alinhado
a sua Gestão por Resultados (GpR)
A Prefeitura de Curitiba estruturou o Sistema de Mapeamento de Competências, em 2005, por meio de
sua Secretaria Municipal de Recursos Humanos (SMRH), em parceria com o Instituto Municipal de
Administração Pública (IMAP), o que culminou com o Modelo de Competências sistematizado. Desde
então, este modelo passou a orientar o processo de qualificação profissional dos servidores da
Prefeitura.
O Modelo de Competências indica formalmente as competências comuns, que devem ser
desenvolvidas pelos servidores da PMC e também as competências específicas de cada Secretaria e
Órgão, com base nas suas missões, objetivos estratégicos e Contratos de Gestão, constituindo um
balizador da gestão e desenvolvimento do capital intelectual da PMC. Para colocar em prática este
modelo, foi criado o Plano de Desenvolvimento de Competências (PDC) na Prefeitura, que é elaborado
anualmente pelo IMAP. Este instituto também é o responsável pela coordenação e implementação do
PDC, compatibilizando as metas da gestão por competências, aliadas ao alcance dos resultados
institucionais esperados.
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Por meio da prática da educação corporativa na Prefeitura, que é o planejamento de todas as ações de
educação permanente realizadas para os servidores municipais nos diferentes níveis (gerencial, técnico,
administrativo e operacional), se desenvolve as competências específicas aplicáveis no cotidiano do
trabalho. O desenvolvimento destas competências amplia o conhecimento do servidor para melhor
compreender a sua realidade ao desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
utilizar novas estratégias e ferramentas de diferentes processos de trabalho, ser criativo, inovador e
administrar, com responsabilidade e comprometimento, os recursos e interesses da coletividade de
forma não burocrática e transparente.
As ações de capacitação são priorizadas com base nas demandas indicadas por técnicos especialistas de
todas as áreas da Prefeitura, bem como, nas diretrizes do Plano de Governo, nos Contratos de Gestão e
no mapeamento de competências. Seus pressupostos técnico-metodológicos estão fundamentados na
Gestão do Conhecimento, das Competências e na Andragogia. E, suas premissas se expressam na
educação continuada em consonância com as diretrizes governamentais, alinhamento aos eixos
estratégicos de governo, abrangência a todos os servidores da PMC, aplicabilidade do conhecimento
nas ações cotidianas, responsabilidade dos servidores no seu autodesenvolvimento, construção e
compartilhamento de conhecimentos de forma permanente, inovação nos processos de trabalho,
valorização de talentos para as funções de docência nos eventos de qualificação profissional e parcerias
com outras instituições.
O PDC contempla três modalidades de ensino-aprendizagem, a saber: (i) ensino presencial, que reúne
professor e aluno em um ambiente físico; (ii) o ensino semipresencial ou e-learning, caracterizado por
realizar parte da aula em sala e outra parte em aula à distância; e (iii) ensino à distância, onde
professores e alunos se relacionam por tecnologias da informação localizados fisicamente em lugares
distintos. E a sua estruturação curricular está pautada no modelo de competências adotado pela PMC,
mediante o agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes classificadas em quatro grupos
organizacionais: técnicas; éticas, sociais e humanas e gerenciais.
No que se refere às categorias de desenvolvimento profissional, o PDC contempla: competências
comuns; competências específicas; formação de carreiras, graduação e pós-graduação. A figura a seguir
demonstra as áreas do Plano de Desenvolvimento de Competências, relacionadas aos eixos do Plano de
Governo
Figura 3: Plano de Desenvolvimento de Competências da Prefeitura de Curitiba
Fonte: IMAP (2012).
A partir do Plano de governo, cujo eixo integrador é a sustentatibilidade o IMAP mapeia as
competências comuns e as específicas necessárias para a realização das atividades e desenvolvimento
dos serviços públicos municipais. A partir de então, estrategicamente faz-se uma mobilização e
comunicação dos variados tipos de cursos, que poderão ser feitos de diversas modalidades (presencial,
semipresencial ou à distância) e níveis (específico, graduação, pós-graduação e formação de carreira).
Para tanto, o servidor pode realizá-los por meio da educação permanente e continuada da Prefeitura,
mostrando o alinhamento da capacitação dos servidores públicos municipais com os objetivos
estratégicos da Prefeitura e de suas áreas administrativas, órgãos e autarquias vinculados.
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Compreendendo as diferentes categorias de capacitação, as competências comuns constituem àquelas
comuns a todas as Secretarias/Órgãos da Prefeitura em nove áreas (ver Tabela 1). Já as Já as
Competências Específicas constituem àquelas competências técnicas, organizacionais, éticas, sociais e
humanas e gerenciais específicas aos objetivos estratégicos e à missão de cada Secretaria/Órgão da
Prefeitura. Estes dois tipos de competências são desenvolvidos por meio das ações de educação
permanente através de cursos presenciais e à distância, palestras, conferências e troca de experiências.
E os cursos de formação incluem os distintos níveis de ensino e especificidades conforme apresentados
na Tabela 1 abaixo.
Tabela 1 – Categorias e Subcategorias de Capacitação e Objetivos de sua respectivas Competências
Fonte: IMAP (2012)
Nota: Elaboração dos autores
A política de incentivo e apoio ao desenvolvimento do capital intelectual tem se constituído em um
processo contínuo, sendo que atualmente 59% dos 35 mil servidores municipais já possuem formação
em nível superior. Ao considerarmos os indicadores obtidos no ano de 2011, a média de capacitação em
educação permanente e continuada foi equivalente a 118h/aula por servidor/ano. Todo este
investimento e empenho no desenvolvimento do potencial dos servidores têm como objetivo construir
capacidade técnica na administração pública que permita avançar na busca da eficiência e na qualidade
dos serviços prestados à população.
Nesse sentido, o conceito de “capital intelectual” é de grande importância, orientando a aplicação de
capital humano (trabalho qualificado) ao capital estrutural (ativo de conhecimentos públicos), via
esforços continuados de produção de um saber modulável e padronizável, tornando o conjunto um todo
inteligente.
Importante destacar que a investidura para os quadros da Prefeitura depende de aprovação em concurso
público. O provimento do quadro de pessoal é realizado de acordo com as demandas das Secretarias e
sua realização está vinculada à disponibilidade orçamentária e financeira do Município. Estes novos
servidores são submetidos a avaliações semestrais durante o período de três anos do Estágio Probatório.
Neste entendimento o IMAP, cuja a missão é “Fomentar o aperfeiçoamento contínuo da capacidade de
governo, objetivando a melhoria da qualidade de vida da população”, desenvolve o Programa de
Desenvolvimento de Competências (PDC), oferece educação permanente para os Servidores Públicos
da Prefeitura Municipal de Curitiba (PMC), e tem como finalidade principal desenvolver de novas
competências de conhecimento, habilidades e atitudes, contribuindo desta forma para a elevação do
padrão da gestão pública municipal.
Análises e Considerações Finais
O objetivo deste trabalho foi analisar o alinhamento entre o Plano de Desenvolvimento de
Competências e o Modelo de Gestão por Resultados como uma ação empreendedora pública. Vimos
que a Prefeitura de Curitiba realizou uma série de mudanças, a partir da década de 1990, motivada
pelas reformas do Estado Nacional. Inicialmente, ela descentralizou a sua gestão nas denominadas
áreas administrativas e, posteriormente ela adotou o modelo matricial de gestão por resultados (GpR).
E, para implementar este modelo, foi necessário repensar sua estrutura organizacional e a política de
gestão de pessoas, que se orientou para o modelo de gestão por competências.
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A implementação deste modelo, por sua vez, se deu por meio do Plano de Desenvolvimento por
Competências (PDC), que desde a sua concepção, foi pensada para subsidiar a nova prática de gestão
pública baseada em resultados. A implementação do PDC foi coordenada IMAP e demais órgãos de
gestão dos recursos públicos. Todo o esforço feito, desde o mapeamento das competências comuns e
específicas até os mecanismos estratégicos para desenvolver tais competências também foi feito com
base nas necessidades técnicas para gerenciar os contratos de gestão. Mais uma vez, percebe-se o
alinhamento do PDC com a GpR da Prefeitura de Curitiba. Por outro lado, tais mudanças no âmbito da
Prefeitura de Curitiba constituíram ações empreendedoras públicas porque representaram inovações
organizacionais ao utilizar novos modelos de gestão nas organizações públicas. O antigo modelo
centralizador e burocrático foi substituído por um modelo gerencial baseado em resultados e nas
competências das pessoas. O agente público foi inovador ao aprimorar seus conhecimentos,
desenvolver novas habilidades e modificar seu comportamento. A organização pública foi inovadora ao
promover as mudanças já relatadas na sua gestão cujo objetivo precípuo é oferecer serviços públicos de
maior qualidade e com maior eficiência. Por outro lado, podemos associar tais mudanças ocorridas na
Prefeitura de Curitiba com o terceiro nível de análise do empreendedorismo público, que se refere à
gestão criativa dos recursos públicos, pois os recursos municipais foram alocados de forma eficiente
para promover serviços públicos de qualidade, dados os princípios da gestão pública. Administrar com
qualidade, orientada para resultados a partir das competências humanas reúne modernas técnicas de
gestão na esfera pública, que tradicionalmente esteve pautada na gestão estruturada por processos,
hierarquizada e centralizadora. E, se considerarmos as reformas do estado no Brasil e as conseqüentes
mudanças impostas aos entes públicos (federal, estadual e municipal), principalmente a partir da
Constituição Federal, de 1988, que modificou alguns princípios da gestão pública, podemos ainda
associar tais mudanças ao primeiro nível de análise do empreendedorismo público referente ao marco
regulatório.
Bibliografia
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GIACOMINI, Carlos Homero (Organizador). Gestão para resultados em Curitiba: a experiência de
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MARTINS, Humberto Falcão; MARINI, Caio. Um guia de governança para resultados na
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análise. SILVA, Christian Luiz (org.) POLÍTICAS PÚBLICAS E DESENVOLVIMENTO
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ZARIFIAN, Philippe. Objectif competènce. Paris: Liaisons, 1999.
Reseña biográfica
Maria Aparecida Pessin
Pedagoga licenciada pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Mestranda em Planejamento e
Governança Pública na Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Especialista em Gestão
Pública; pós-graduanda em Políticas Públicas, pelo Instituto Federal do Paraná (IFPR). Técnica do
Instituto Municipal de Administração Pública (IMAP); Atua na área de Planejamento e Estratégia na
Escola de administração Pública (EAP); Consultora em educação corporativa no serviço público
(EAP). Servidora Pública da Prefeitura Municipal de Curitiba desde 1986. Av. João Gualberto, 623.
Alto da Glória. Curitiba. Paraná Brasil - CEP: 800.30.000 Telefone +55(41) 3350-9526. e-mail:
[email protected]
Maria Lucia F. Gomes de Meza
Doutora em Desenvolvimento Econômico pela Universidade Federal do Paraná. Professora do
Programa de Pós-Graduação Mestrado Profissional em Planejamento e Governança Pública (PGP) e
Coordenadora do Curso de Administração da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).
Av. Sete de Setembro, 3165. Rebouças. CEP 80230-901. Curitiba. PR. Brasil. Telefone +55(41) 33104611. e-mail: [email protected]
Anexos
Figura 1
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Figura 2
Figura 3
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Tabela 1
COMPETÊNCIAS COMUNS
Categorias
e
Subcategorias
das
Modalidades
de
Capacitações
Planejamento,
Programação
e
Finanças Públicas
Gestão
da
Tecnologia
da
Informação
e
Comunicação:
Inovação Social
Gestão
da
Logística Pública
Gestão de Pessoas
Sustentabilidade
do Meio Urbano:
Desenvolvimento
Gerencial
FORMAÇÃO
Gestão Pública
Graduação
Profissionais
Polivalentes
Guarda Municipal
Pós-graduação
Objetivos das Competências a serem desenvolvidas
Compreender a dinâmica do planejamento e da execução orçamentária, seus princípios,
instrumentos e normativas com vistas à melhoria da capacidade de governo. Compreender a
dinâmica geral do planejamento, gestão de programas e projetos, orçamento, monitoramento e
avaliação de gastos, com indicadores referenciais.
Compreender os processos inerentes ao macro ambiente da tecnologia da informação e
comunicação no âmbito do serviço público municipal, com vistas a potencialização de resultados e
otimização de tempo.
Saber gerenciar a informação, conhecer software e seus respectivos aplicativos, gerenciar
documentos e a comunicação escrita e oratória, fazer marketing institucional, saber se relacionar
com os cidadãos usuários de serviços.
Compreender e aplicar as diretrizes das políticas públicas sociais que impactam nos resultados das
ações municipais, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população curitibana.
Desenvolvimento de ações com pessoas, famílias e grupos das comunidades em situação de risco e
vulnerabilidade, bem como, em ações integradas visando à promoção social, focadas nas áreas de
esporte, lazer, juventude, segurança alimentar, inclusão, prevenção ao uso de drogas e outras
correlatas.
Compreender a relevância da visão estratégica na gestão de meios administrativos, considerando as
interfaces jurídica e financeira na execução dos processos da logística de suprimentos na gestão
municipal.
Compreender os aspectos inerentes aos princípios e políticas de gestão de pessoas que impactam na
vida da organização, nas relações interpessoais e qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Compreender as questões de saúde ocupacional, com ações de vigilância à saúde no seu sentido
mais amplo.
Identificar e compreender as demandas locais, visando articular as potencialidades de cada
território e os serviços públicos, numa abordagem sistêmica e sustentável, constitui o principal
desafio desta área.
Saber gerenciar questões de ordenação urbana, de modo a direcionar investimentos que equilibrem
crescimento e desenvolvimento na perspectiva de melhoria da qualidade de vida dos cidadãos
levando em consideração aspectos ambientaisTer conhecimento sobre gestão urbana e ambiental.
Proporcionar o alinhamento das práticas gerenciais, de acordo com as estratégias organizacionais,
promovendo a sinergia necessária para uma gestão focada em resultados.
Capacitar o servidor para trabalhar focado em resultados de alta performance, bem como, atuação
integrada e intersetorial.
Desenvolver conhecimento teórico e prático sobre gestão pública, discutindo os rumos da sociedade
e do papel do gestor neste contexto de profundas transformações políticas, econômicas,
tecnológicas, sociais e ambientais; a fim de a diversidade dos aspectos centrais da gestão pública,
impactuam na melhoria de sua performance.
Prover instrumentos, mecanismos e tecnologias utilizadas no processo de gestão de políticas,
programas e projetos públicos .
Promover a formação acadêmica e qualificação profissional dos servidores municipais das carreiras
de nível médio e básico.
Promover a qualificação geral e diversificada dos profissionais da Carreira de Polivalentes,
conforme dispositivos legais.
Capacitar os profissionais ingressos na carreira de guarda municipal, exercendo funções na área de
defesa social e patrimonial.
Capacitar os servidores públicos em cursos de pós-graduação latu e strictu senso
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