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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
CONTABILIDADE DE GANHOS EM
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO DO
SETOR DE RECURSOS HÍDRICOS E
SANEAMENTO
Daniel Benzecry Serruya (UFAM)
[email protected]
Raimundo Pereira de Vasconcelos (UFAM)
[email protected]
A Teoria das Restrições, configura-se em um modelo de administração
da produção que se contrapõe ao tradicional modelo da Contabilidade
de Custos, o qual não tem atendido satisfatoriamente as necessidades
das empresas no que se refere ao foornecimento de informações
gerenciais que sirvam de base para tomadas de decisões e,
principalmente, de aferir se as decisões tomadas estão encaminhando a
empresa em direção ao seu objetivo. No presente trabalho é
apresentada uma discussão quanto à aplicabilidade dos conceitos da
Contabilidade de Ganhos, oriunda da Teoria das Restrições, a uma
empresa de construção do setor de recursos hídricos e saneamento,
estabelecendo um comparativo entres os seus pressupostos básicos e os
da Contabilidade Tradicional de Custos, ressaltando suas diferenças
conceituais, vantagens e limitações. O modelo foi aplicado a uma das
unidaders de negócios de organição de serviços, com resultados
significativos.
Palavras-chaves: Gestão Econômica, Contabilidade, Custo
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
1. Introdução
A Teoria das Restrições (Theory of Constraints – ToC, Eliyahu Goldratt), configura-se em
um modelo de administração da produção inovador, em contraposição ao tradicional modelo
da Contabilidade de Custos, o qual não tem atendido de maneira satisfatória as necessidades
das empresas no que se refere ao fornecimento de informações gerenciais que sirvam de base
para tomadas de decisões e, principalmente, no sentido de se aferir se as decisões tomadas
estão encaminhando a empresa em direção ao seu objetivo. A teoria trata a empresa de forma
sistêmica, como um grupo de elementos entre os quais há alguma relação de
interdependência, e o desempenho global não depende da maximização de cada elemento
individualmente e sim do esforço conjunto para a otimização do sistema como um todo.
Estabelece ainda que uma empresa com fins lucrativos deve ter como meta gerar riquezas no
presente e no futuro, e que sua contabilidade deve ser capaz de informar qual o impacto de
cada decisão tomada sobre sua rentabilidade, para que se garanta que cada uma destas
decisões esteja contribuindo para o cumprimento desta meta. Vale ressaltar que, a despeito de
se tratar de uma abordagem relativamente nova, a ToC já vem sendo implementada com
sucesso em diversas indústrias manufatureiras, e a sua aplicação nos demais segmentos
produtivos, tais como serviços, projetos, construções e outros, passa a ser uma tendência
natural. No presente trabalho a teoria será aplicada a uma empresa que atua essencialmente no
setor de construção.
2. Fundamentação Teórica
Uma das principais contribuições da Teoria das Restrições é o processo de otimização
contínua, que privilegia a detecção das restrições do sistema, sugerindo que os esforços
devam estar direcionados a estes pontos, os quais são, em última análise, os determinantes do
desempenho do sistema como um todo. Este processo se divide em 5 etapas: 1) Identificar a
restrição do sistema; 2) Explorar a restrição do sistema; 3) Condicionar todo o sistema à
restrição; 4). Elevar a restrição do sistema e; 5) Se em um passo anterior, a restrição for
quebrada, deve-se voltar ao primeiro passo, cuidando, porém, para que a inércia não se torne a
restrição do sistema.
Seja numa fábrica ou em uma empresa de qualquer outro segmento, sempre haverá um
recurso que limita o fluxo máximo, chamado de Recurso com Restrição de Capacidade
(RRC). Mesmo quando a capacidade da empresa é maior que sua demanda, a restrição pode
ser identificada, como sendo o próprio mercado. Identificada a restrição, o passo seguinte é
tirar o máximo possível dela, já que qualquer minuto perdido neste recurso é um minuto a
menos no nível de produção de todo o sistema. Os demais recursos devem ser subordinados
ao passo da restrição. Se atuarem mais lentamente, provocarão uma parada no recurso crítico
e afetarão o desempenho de todo o sistema. Caso sejam mais rápidos, não aumentarão o nível
de produção do sistema, aumentando apenas o seu nível de estoque em processo, e por
conseqüência, o custo de produção.
A grande inovação que a Contabilidade de Ganhos sugere está no enfoque quanto à
otimização dos recursos. O processo tradicional prevê a otimização de cada recurso em busca
da maximização de resultados do sistema, enquanto a ToC tem seu foco na restrição do
sistema, nela concentrando seus esforços, já que reconhece nela a engrenagem que dita o
desempenho do todo, em busca do ótimo global. A Contabilidade de Ganhos estabelece três
definições básicas:
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Ganho (G): O índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. Representa todo o
dinheiro que entra na empresa, subtraído do que a empresa paga a seus fornecedores. Enfim, o
ganho unitário de cada produto é a diferença entre o seu preço de venda e os seus Custos
Totalmente Variáveis (CTV). A soma dos ganhos unitários representa o Ganho total da
empresa.
Investimento (I): É todo o recurso que o sistema investe no sentido de possibilitar à empresa
efetuar suas vendas. O Investimento total é o somatório de todos os ativos da companhia, tais
como: prédios, instalações, máquinas, e estoques entre outros. Vale ressaltar que de acordo
com a contabilidade de ganhos, não há valor agregado nos estoques, nem mesmo mão de obra
direta, fato que diferencia este item da contabilidade clássica, ou seja, pouco importa se há um
estoque em processo ou um estoque de um produto acabado. Ambos são iguais ao CTV,
eliminando assim a possibilidade de surgimento de lucros aparentes decorrentes da alocação
de custos.
Despesa Operacional (DO): todo o recurso que o sistema gasta transformando Investimento
em Ganho. Incluem-se aí todos os salários, independentemente dos setores em que os
funcionários estão alocados, se atuam diretamente no processo produtivo ou não, além dos
encargos sociais, aluguéis, gastos com energia elétrica, contas de telefones, etc; enfim, todas
as despesas indiscriminadamente, que deixam de ser classificadas como fixas, variáveis,
diretas ou indiretas.
Para a Teoria das Restrições (ToC), tudo pode ser classificado numa destas três medidas, as
quais servem de base para o cálculo do Lucro Líquido (LL) e o Retorno Sobre
Investimento (RSI):
LL = G - DO
RSI = (G - DO)/I
A partir do estabelecido, pode-se saber o impacto de uma decisão nos resultados finais da
empresa. O ideal é uma decisão que aumente o G e diminua I e DO. Assim, qualquer que seja
uma decisão a ser tomada se faz necessário (e se torna possível) se quantificar o impacto da
mesma no LL e RSI da empresa. O fato da contabilidade de ganhos possuir somente cinco
medidas (G, I, DO, LL, RSI), e não promover alocações de custos, faz com que ela se torne
simples, prática e eficiente, sendo atraente não só para os controles gerenciais, mas para o uso
da companhia como um todo. Deve-se dar preferência a decisões que levem a maiores ganhos
e também aos que consomem menos tempo na restrição. Quando se tem que decidir entre
ambos, deve-se levar em consideração a margem de contribuição em relação ao tempo que o
produto consome na restrição. Isto diferencia radicalmente a Contabilidade de Ganhos com
relação à Contabilidade de Custos, que simplesmente soma os tempos que os produtos
consomem de todos os recursos sem levar em conta que os tempos de alguns recursos não têm
a mesma importância que o tempo que se consome da restrição. Assim, uma decisão passa a
ser boa a partir do momento em que aumenta a rentabilidade da empresa, ou seja, deve ser
julgada em função do impacto no objetivo global do sistema, a ser medido pelas variáveis
Lucro Líquido e Retorno Sobre o Investimento.
A medida mais importante para a ToC é o ganho. O objetivo sempre é buscar aumentar o
Ganho, sendo esta a única das três medidas que não tem limite, ao contrário do Investimento e
da Despesa Operacional que devem ser diminuídos e, portanto, têm como limite o zero. Outra
questão importante é que ao focar o ganho, os gerentes se forçam a pensar a empresa como
um todo, otimizando uma restrição do sistema e evitando assim que os gerentes cometam o
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erro de apenas tentar otimizar a sua parte do sistema. A ToC não calcula custo do produto
(GOLDRATT,1992). Portanto, para se tomar uma decisão, basta verificar em quanto o G vai
mudar; em quanto o I vai se incrementar ou se reduzir; em quanto a DO vai se alterar, etc.
Considerando a restrição do sistema e que qualquer desperdício de seu tempo significa uma
redução no ganho, deve-se produzir um inventário protetor de forma a garantir a atuação da
restrição. Ressalva-se, no entanto, que tal relação só é válida, considerando o mercado como
comprador, onde há demanda superior à capacidade de produção. Quando a empresa pode
produzir mais do que o mercado consome, a restrição é o próprio mercado e neste caso, ao
menos até que esta restrição seja quebrada, o critério comparativo é apenas o ganho unitário.
Desta forma, qualquer produto cujo preço seja maior que o CTV e que não aumente a DO,
contribui para o aumento dos resultados finais da empresa.
O pressuposto por trás desta análise da Teoria das Restrições é o de que a DO da empresa não
varia proporcionalmente com o aumento do volume de produção, especialmente se a empresa
tem capacidade ociosa. Na ToC, o pressuposto é que funções administrativas, como outros
centros de trabalhos não-restrição, possam lidar com diversificação adicional sem novos
recursos. Não se faz nenhuma correlação entre volumes de produção, ou outras variáveis do
sistema, com a DO. Pressupõe-se que os tomadores de decisão possam ser capazes de
quantificar o impacto de sua decisão na DO da empresa, tornando desnecessária a relação
entre a DO e outras variáveis do sistema. Ainda hoje, para determinação de preços, muitas
empresas utilizam o custo, adicionando uma margem de lucro segura para determinar o preço
considerado justo a ser cobrado por um produto. No entanto, esta idéia de um preço único (e
justo) pode acarretar prejuízos ao desempenho da empresa. A ToC considera que não se deve
usar o conceito de custo para determinação de preços. Neste caso a função da Contabilidade
Gerencial seria informar se os preços estipulados, a um determinado nível de venda, irão
aumentar a lucratividade da empresa. (COBERTT, 1997). Como no caso da empresa em
estudo o recurso crítico é o mercado, pode-se simplificar a análise à percepção do fato de que
se o ganho adicional trazido pelo aumento da demanda superar a perda de ganho proveniente
da redução de preço necessária à efetivação desta demanda extra, a rentabilidade será
incrementada.
Ao contrário da Contabilidade tradicional, de custos, a Contabilidade de Ganhos prega que,
uma vez não aceitas as aproximações da Contabilidade de Custos, a nomenclatura custo de
um produto deve ser rejeitada e eliminada, o mesmo valendo para o ganho unitário de um
produto e o lucro líquido de um produto, assim como deveriam ser suprimidos do
vocabulário empresarial a margem do produto e o custo do produto. Considera-se, portanto
que o lucro líquido existe apenas para a empresa, não para um produto. Sugere ainda uma
mudança de paradigma, onde o foco principal do gestor deixaria de ser a redução da despesa
operacional e passaria a ser o incremento do ganho da empresa. Com a Contabilidade de
Ganhos, busca-se, não uma análise isolada dos custos de um produto específico, e sim a
análise sistêmica da empresa como um todo e como se insere cada setor no contexto global.
Sabe-se que existem vários estudos e soluções propostas tais como Activity-Basing Costing
(ABC), Activity-Basing Management (ABM) e outros direcionadores de custos, no sentido de
afinar esta análise e estabelecer critérios justos e consistentes para estes casos. No entanto, a
Contabilidade de Ganhos não pretende afinar esta análise e sim rejeitá-la, mudar o paradigma
até então reinante, passando a considerar a questão de forma sistêmica, não havendo mais a
necessidade de se computar o custo dos produtos isoladamente, ou a necessidade de
realização de rateios ou aproximações similares, negando o pressuposto de que os custos
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variam uniformemente de acordo com uma variável quantificável, sem ter que entrar no
mérito, por exemplo, se determinado funcionário representa uma mão-de-obra direta ou
indireta, ou seja, objetivando o ótimo global, e principalmente, refutando o conceito de que
ótimos locais levam necessariamente a este ótimo global.
3. Contextualização
A abordagem da Contabilidade de Ganhos, decorrente da Teoria das Restrições, já vem sendo
utilizada em diversas empresas na indústria manufatureira. No entanto não há conhecimento
de estudos que traduzam esta abordagem para o setor de construção civil, ou ainda, de obras
mais específicas tais como as diretamente ligadas aos recursos hídricos e saneamento, objeto
deste trabalho.
A questão que motiva o trabalho reside justamente no fato de que Manaus não apresenta
empresas concorrentes com capacitação técnica similar capaz de gerar valores agregados aos
produtos oferecidos de forma a equalizá-los ao da empresa objeto do estudo e assim permitir
que os preços ofertados sirvam de parâmetro para uma correta e justa percepção de valores
por parte dos consumidores. Desta forma, a empresa determinava seus preços sem levar
propriamente em consideração o preço de mercado e sim o que considerava o seu custo de
produção adicionado da margem de lucro que achava justa, seguindo assim os preceitos da
tradicional contabilidade de custos.
Baseando-se em planilhas de composição de preços provenientes da Contabilidade de Custos,
a empresa se caracterizava, até então, por uma quase total inflexibilidade quanto a sua política
de descontos, uma vez que a margem líquida de lucro de uma obra se situava em torno de
10%, de forma que não se permitia a concessão de descontos maiores do que 3% ou
excepcionalmente 5% para o fechamento de negócios de grande importância estratégica para
a empresa. Tal inflexibilidade parecia extremamente lógica uma vez que, de acordo com a
detalhada planilha de custos elaborada pela empresa, um desconto maior que este seria
completamente imprudente e a levaria a operar em uma faixa próxima à margem de lucros
nula, incorrendo no risco de até mesmo se contabilizar prejuízos.
Desta foram, o objetivo do presente trabalho foi o de levantar a questão de que se uma maior
flexibilidade na política de descontos, ao ser capaz de gerar maior demanda, poderia ter um
impacto positivo no resultado da empresa. Sugerindo-se uma discussão, a despeito de uma
bem elaborada planilha de custos de cada produto dizer o inverso, se talvez um desconto de
15% sobre o valor final de um produto, ainda que a princípio se pudesse interpretar como uma
concessão que fatalmente levaria a empresa a operar com prejuízo, na realidade não poderia
se reverter na obtenção do incremento do lucro líquido e um maior retorno sobre o
investimento dos acionistas, tendo em vista a empresa como um todo, tomando por base um
período específico.
4. Análise
Apesar de a primeira vista parecer improvável, a idéia é levantar a questão, não pelo fato da
planilha de custos da empresa não ser extremamente acurada ou bem elaborada, e sim, porque
seu conceito é que pode estar obsoleto, colocando em risco, na realidade, o lucro líquido e o
Retorno Sobre o Investimento da empresa como um todo, e não tão somente o lucro do item
em questão. Melhor ainda seria provar que outros descontos poderiam ser aplicados a
qualquer um dos itens, até que se obtivesse o mix ideal que otimizasse a empresa globalmente,
considerando seus recursos disponíveis.
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Tal dinâmica poderia ser aplicada e implementada até que fosse quebrada a restrição existente
até então, no caso o próprio mercado, surgindo uma nova restrição, para em seguida
novamente identificar o mix ideal, que otimizasse esta nova condição, levando-se a uma nova
restrição, de modo a novamente esta ser quebrada, e assim sucessivamente, até atingir o
ótimo.
Porém, para efeito de simplificação, considerando as diversas divisões da empresa, decidiu-se
focar o trabalho inicialmente, no sentido da concessão de descontos, em uma área crítica,
onde há maior dificuldade em se identificar o preço de mercado, ou seja, onde a empresa tem
de fato um diferencial tecnológico e de infra-estrutura que a coloca em uma posição onde a
equalização, para fins comparativos, quanto aos serviços prestados, com relação às demais do
mercado local, se torna muito difícil, e assim, a diferença de preços entre esta e as
concorrentes é mais relevante, a saber: a construção de poços tubulares profundos.
Por ser uma empresa líder de mercado, tendo a qualidade como diferencial reconhecido no
setor, havia certamente uma demanda reprimida por seus serviços, em função do preço de
venda superior ao dos concorrentes, muitas vezes em até 25 ou 30%. Ou seja, imaginava-se
que bastaria reduzir os preços de venda para que a demanda, até então reprimida, passasse a
ser efetiva.
Porém, como avaliar qual o ponto exato em que esta redução de preços e o conseqüente
incremento na demanda por seus serviços deixariam de ser positivos e poderiam levar de fato
a empresa a ter sérios prejuízos? Qualquer ação no sentido de redução de preços visando o
incremento da demanda seria bastante delicada, requerendo-se, portanto, que fossem tomados
sérios cuidados para que não se errasse a dosagem, pois havia sérios riscos dos efeitos
colaterais se tornarem superiores aos benefícios deles provenientes. O difícil desafio era
descobrir como vencer esta restrição de mercado sem abrir mão da qualidade, principal
característica identificável da empresa, e sem abrir mão da lucratividade mínima que
garantiria sua sobrevivência.
Registrado o alerta, se fazia necessário ter uma ferramenta capaz de analisar como cada
decisão relativa aos preços e o conseqüente resultado no incremento de demanda, refletiria no
desempenho global do sistema. É justamente esta ferramenta que a Contabilidade de Ganhos
poderia oferecer de forma simples e eficiente.
Entrando de forma mais minuciosa na análise da questão, facilmente se verificava que, quanto
à construção de poços tubulares profundos, a taxa de propostas fechadas em relação ao
número de propostas enviadas não era superior a 20%, e que, através de pesquisas, o único
obstáculo a isto era o próprio preço. Isto evidenciava que a simples flexibilização dos preços
seria capaz de provocar imediato resultado no número de negócios fechados.
Se por um lado poderia parecer que havia tal diferença de preços em relação à concorrência,
deveria haver então algum erro na planilha de custos da empresa, por outro, sabia-se que as
planilhas de custos eram extremamente acuradas, que estas haviam sido medidas e calculadas
com extremo rigor, e que tais diferenças se deviam, na realidade, à qualificação da sua mãode-obra, aos elevados custos de aquisição e manutenção de equipamentos com tecnologia
superior disponibilizada (e portanto mais caros) aos materiais de primeira linha utilizados, ao
sistema de certificação da qualidade implantado, ao sistema de Saúde Meio Ambiente e
Segurança desenvolvido pela empresa, o qual exigia treinamentos, qualificações, fiscalizações
e utilização de materiais biodegradáveis (e portanto mais caros) nas composições de fluidos
de perfuração e de limpeza dos poços, diferenciais que certamente não faziam parte da
composição de custos dos concorrentes, já que tais diferenciais não eram de fato oferecidos
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por estes.
Na realidade, não havia como equalizar os serviços prestados a ponto de se estabelecer
critérios únicos que possibilitassem uma análise comparativa justa de preços, pois os serviços
são de fato diferenciados. Além do mais, não é interesse da empresa abrir mão do diferencial
de qualidade que sempre a caracterizou no mercado sob pena de perder sua vocação de
prestadora de serviços para os clientes mais exigentes, os quais, em última análise, são os
responsáveis pelas grandes contratações necessárias para manter em operação toda a estrutura
da empresa.
Por outro lado, não parecia razoável abrir exceções para concessões de descontos o tempo
todo, pois se isso tornasse uma regra para todas as contratações isoladas, visto que as grandes
contratações já impunham tal situação, o futuro da empresa poderia estar em risco, pois sua
estrutura não permitiria operar sempre próxima à linha do prejuízo.
O que dizer então da proposição de um desconto de 10%, ou seja, trabalhar somente para
cobrir os custos, ou ainda, em relação a uma proposta absurda de concessão de um desconto
de 15% para conseguir fechar uma venda ? Ou seja, os gestores teriam que concordar em
vender produtos com margem negativa de lucros, ou seja, assumindo um prejuízo na
negociação.
No entanto, a ferramenta proposta permitiria avaliar previamente, de forma rápida, simples e
segura, se seria válida a concessão de descontos eventuais maiores do que os habituais,
considerando cada contexto, permitindo inclusive, simular os possíveis resultados de cada
ação, tendo em conta os limites de descontos que de fato efetivariam cada demanda,
comparando caso a caso, como seriam os resultados ao se aceitar (ou não) a concessão de um
determinado desconto para um cliente especifico.
A ferramenta a ser criada, baseada na visão sistêmica introduzida pela Contabilidade de
Ganhos, permitiria inclusive, avaliar e ponderar, com relação a qual venda seria privilegiada
tendo em conta as possíveis limitações de recursos, conseqüência de um possível aumento de
demanda, advindo do resultado da própria análise.
Assim, se o incremento da demanda chegasse a deslocar o recurso crítico, que no caso era o
próprio mercado, para um outro recurso (seja de equipamento, pessoal, etc), seria possível
avaliar qual das vendas seria priorizada, ou seja, escolher dentro de cada contexto, qual o mix
que otimizaria a empresa.
Portanto, a partir da análise proposta, torna-se possível avaliar se a realização de determinada
venda pode vir a ser compensatória, analisando se seria válida a concessão de um desconto
capaz de viabilizá-la, e, no caso de ocorrer um deslocamento do recurso crítico, trazendo
também a possibilidade de definir quais obras trariam maiores ganhos, e conseqüentemente
quais seriam privilegiadas em detrimento das demais. Tal ferramenta permitiria, inclusive,
caso houvesse o deslocamento do recurso crítico para o processo produtivo (seja um
equipamento ou mão-de-obra), que se avaliasse se, ainda que com um aumento do custo fixo
(contratação de mão-de-obra temporária por exemplo) ou do próprio investimento (aquisição
de novos equipamentos), ainda assim seria vantajoso vender determinado serviço pelo preço
que o mercado estaria demandando.
Tendo por base os meses de março, abril e maio de 2005, a título de simulação, a empresa
autorizou a concessão de descontos superiores aos que eram aceitos anteriormente, tabulou os
resultados e os comparou aos que teriam ocorrido caso não fossem concedidos os descontos
que a princípio pareceriam absurdos e inviáveis, utilizando a ferramenta proposta pela
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Contabilidade de Ganhos.
Para as tabelas 1, 3 e 5 utilizou-se como parâmetro os descontos máximos que haviam sido
autorizados em negociações similares nos meses anteriores. Pela política da empresa até
então, caso fosse necessário dar descontos superiores a estes abaixo indicados, seria preferível
não fechar o negócio a correr o risco de ter prejuízo.
Para as tabelas 2, 4 e 6 verifica-se a realidade que foi obtida a partir da concessão dos
descontos significativos autorizados para os meses em questão, confirmando a expectativa de
que boa parte da demanda reprimida se efetivaria com a redução dos preços sugerida.
Desconto
Março / 2005
CTV – Impostos
(R$)
CTV – Materiais
(R$)
Preço de Venda (R$)
Venda c/ desc. (R$)
Ganho (R$)
N°. poços / mês
Total
Custo Fixo
Total de Ganho
Investimento
R.S.I.
5,00%
7,00%
6"
(0,15m)
0,00%
4.073,30
8.047,70
34.040,00
43.700,00
10.833,00
44.850,00
56.350,00
6.800,00
13.862,00 114.000,00 85.750,00
40.000,00
0,00
272.222,22
35.420,00
33.649,00
22.775,70
1
22.775,70
671.000,00
55.107,82
8.000.000,00
-0,69%
69.980,00
65.081,40
43.171,70
1
43.171,70
94.200,00
94.200,00
43.367,00
1
43.367,00
390.000,00
390.000,00
345.150,00
1
345.150,00
490.000,00
490.000,00
161.427,78
1
61.427,78
4" (0,1m)
8" (0,2m)
296.000,00
296.000,00
147.960,00
0
0,00
0,00%
10"
(0,25m)
380.000,00
380.000,00
250.550,00
0
0,00
Manutenção Engenharia Loja
Tabela 1 - Resultado simulado mantida a pouca flexibilidade na concessão de descontos,
março/2005.
Desconto
Março / 2005
CTV – Impostos
(R$)
CTV – Materiais
(R$)
Preço de Venda (R$)
Venda c/ desc. (R$)
Ganho (R$)
N°. poços / mês
Total
Custo Fixo
Total de Ganho
Investimento
R.S.I.
15,00%
7,00%
6"
(0,15m)
17,00%
4.073,30
8.047,70
6.800,00
35.420,00
30.107,00
19.233,70
5
96.168,50
18.284,98
8.000.000,00
0,23%
4.073,30
13.862,00
69.980,00
65.081,40
43.171,70
1
43.171,70
4" (0,1m)
0,00%
10"
(0,25m)
Manutenção Engenharia Loja
34.040,00
43.700,00
10.833,00
44.850,00
56.350,00
114.000,00
296.000,00
296.000,00
147.960,00
0
0,00
85.750,00
380.000,00
380.000,00
250.550,00
0
0,00
40.000,00
94.200,00
94.200,00
43.367,00
1
43.367,00
0
390.000,00
390.000,00
345.150,00
1
345.150,00
272.222,22
490.000,00
490.000,00
161.427,78
1
161.427,78
8" (0,2m)
Tabela 2 - Resultado após a flexibilização na política de descontos, março/2005.
8
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Desconto
Abril / 2005
CTV – Impostos
(R$)
CTV – Materiais
(R$)
Preço de Venda (R$)
Venda c/ desc. (R$)
Ganho (R$)
N°. poços / mês
Total
Custo Fixo
Total de Ganho
Investimento
R.S.I.
5,00%
7,00%
6"
(0,15m)
0,00%
4.073,30
8.047,70
34.040,00
43.700,00
22.333,00
53.935,00
67.275,00
6.800,00
35.420,00
33.649,00
22.775,70
2
45.551,40
671.000,00
157.380,10
8.000.000,00
1,97%
13.862,00
69.980,00
65.081,40
43.171,70
1
43.171,70
114.000,00
296.000,00
296.000,00
147.960,00
0
0,00
85.750,00
380.000,00
380.000,00
250.550,00
0
0,00
40.000,00
194.200,00
194.200,00
131.867,00
1
131.867,00
0,00
469.000,00
469.000,00
415.065,00
1
415.065,00
325.000,00
585.000,00
585.000,00
192.725,00
1
192.725,00
4" (0,1m)
8" (0,2m)
0,00%
10"
(0,25m)
Manutenção Engenharia Loja
Tabela 3 - Resultado simulado mantida a pouca flexibilidade na concessão de descontos,
abril/2005.
Desconto
Abril / 2005
CTV – Impostos
(R$)
CTV – Materiais
(R$)
Preço de Venda (R$)
Venda c/ desc. (R$)
Ganho (R$)
N°. poços / mês
Total
Custo Fixo
Total de Ganho
Investimento
R.S.I.
15,00%
15,00%
0,00%
0,00%
10"
(0,25m)
4" (0,1m)
6" (0,15m) 8" (0,2m)
Manutenção Engenharia Loja
4.073,30
8.047,70
34.040,00
43.700,00
22.333,00
53.935,00
67.275,00
6.800,00
35.420,00
33.649,00
22.775,70
2
45.551,40
671.000,00
226.928,30
8.000.000,00
2,84%
13.862,00
69.980,00
59.483,00
37.573,30
3
112.719,90
114.000,00
296.000,00
296.000,00
147.960,00
0
0,00
85.750,00
380.000,00
380.000,00
250.550,00
0
0,00
40.000,00
194.200,00
194.200,00
131.867,00
1
131.867,00
0,00
469.000,00
469.000,00
415.065,00
1
415.065,00
325.000,00
585.000,00
585.000,00
192.725,00
1
192.725,00
Tabela 4 - Resultado após a flexibilização na política de descontos, abril/2005.
9
PPQRSRUT8VWXYVAZ\[XVA]WRSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY%dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk%h
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Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
Desconto
Maio / 2005
CTV – Impostos
(R$)
CTV – Materiais
(R$)
Preço de Venda (R$)
Venda c/ desc. (R$)
Ganho (R$)
N°. poços / mês
Total
Custo Fixo
Total de Ganho
Investimento
R.S.I.
7,00%
7,00%
6"
(0,15m)
0,00%
4.073,30
8.047,70
34.040,00
43.700,00
10.833,00
31.970,00
73.830,00
6.800,00
35.420,00
32.940,60
22.067,30
1
22.067,30
697.000,00
130.860,67
8.000.000,00
-1,64%
13.862,00
69.980,00
65.081,40
43.171,70
1
43.171,70
114.000,00
296.000,00
296.000,00
147.960,00
0
0,00
85.750,00
380.000,00
380.000,00
250.550,00
0
0,00
40.000,00
94.200,00
94.200,00
43.367,00
1
43.367,00
0
278.000,00
278.000,00
246.030,00
1
246.030,00
356.666,67
642.000,00
642.000,00
211.503,33
1
211.503,33
4" (0,1m)
8" (0,2m)
0,00%
10"
(0,25m)
Manutenção Engenharia Loja
Tabela 5 - Resultado simulado mantida a pouca flexibilidade na concessão de descontos,
maio/2005.
Desconto
Maio / 2005
CTV – Impostos
(R$)
CTV – Materiais
(R$)
Preço de Venda (R$)
Venda c/ desc. (R$)
Ganho (R$)
N°. poços / mês
Total
Custo Fixo
Total de Ganho
Investimento
R.S.I.
7,00%
17,00%
8,00%
17,00%
10"
(0,25m)
4" (0,1m)
6" (0,15m) 8" (0,2m)
Manutenção Engenharia Loja
4.073,30
8.047,70
34.040,00
43.700,00
10.833,00
31.970,00
73.830,00
6.800,00
35.420,00
32.940,60
22.067,30
1
22.067,30
697.000,00
430.668,73
8.000.000,00
5,38%
13.862,00
69.980,00
58.083,40
36.173,70
3
108.521,10
114.000,00
296.000,00
272.320,00
124.280,00
1
124.280,00
85.750,00
380.000,00
315.400,00
185.950,00
2
371.900,00
40.000,00
94.200,00
94.200,00
43.367,00
1
43.367,00
0,00
278.000,00
278.000,00
246.030,00
1
246.030,00
356.666,67
642.000,00
642.000,00
211.503,33
1
211.503,33
Tabela 6 - Resultado após a flexibilização na política de descontos, maio/2005.
6. Conclusão
Sob a ótica da Contabilidade de ganhos, verifica-se que no mês de março de 2005, caso
houvesse permanecido a política de inflexibilidade da empresa em relação à concessão de
descontos, o retorno sobre o investimento seria negativo em 0,69%. Ou seja, sobre o capital
investido até então, o acionista teria uma remuneração negativa no mês em questão. Apenas
com a concessão dos descontos de 15% num único item (poço tubular de 4”), mesmo este
desconto estando acima da margem de lucro calculada para o produto, passando a impressão
que esta medida traria prejuízos à empresa, a demanda aumentou de 1 unidade para 05
10
PPQRSRUT8VWXYVAZ\[XVA]WRSXYVA]^F_Y`6`.aYbY`8aYcY%dYe %f_Y`6gUdhY_Yijk%h
l'mMn?mIo p?q rsut9mvwJx*myrz9o w9{?t9|~}~w??t?v€{9q ~‚ w?p9wƒ~w9„?o myq nO…mMp9o r~|u}~w9†>z?o wO‡ˆm…NwmyƒIt?ƒN…mMnJ…rM„?q ‚ q {?r~{9m
Foz do Iguaçu, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007
unidades deste item no mês, e o retorno sobre o investimento passou a ser positivo em 0,23%.
No mês de abril de 2005, a concessão do desconto ampliado funcionou para o item poço de
6”, aumentando suas vendas de 1 para 3 unidades, provocando como impacto no RSI, um
incremento de 1,97% para 2,84%.
Em maio, pôde ser verificado o maior impacto positivo no RSI entre os três meses testados,
quando observou-se um aumento de negócios fechados nos itens poços de 6”, 8” e 10”,
transformando um RSI que seria negativo em 1,64% em um RSI positivo excepcional de
5,38%, mesmo tendo sido concedido descontos de até 17% em alguns dos itens.
No entanto, a grande vantagem auferida foi a possibilidade de se ter uma ferramenta simples e
ao mesmo tempo poderosa para se decidir quanto à viabilidade da concessão de determinado
desconto, ou não, avaliando se de fato a decisão tomada estaria encaminhando a empresa em
direção ao seu objetivo.
Logicamente, a análise de apenas três meses e focada em apenas um item dentro de uma única
divisão da empresa, não pode ser considerada como uma tendência ou uma garantia de
sucesso do método e da ferramenta. Mas serve para avaliar que tal análise é importante e
viável, e deve ser estendida a outros setores da empresa e linhas de produtos, assim como o
estudo deve ser ampliado para um período de análise maior, de forma a se checar os
resultados, revelar tendências e ganhar consistência, para assim construir uma base sólida para
que se discuta e verifique a viabilidade de aplicação dos conceitos ora estabelecidos a uma
empresa de um segmento tão específico, e ao mesmo tempo diverso do foco original da
Teoria das Restrições.
7. Referências
COBERTT NETO, T. Contabilidade de Ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo
com a Teoria das Restrições. São Paulo, Nobel, 1997.
COGAN, S. Activity-Based Costing (ABC), a poderosa estratégia empresarial. São Paulo,
Pioneira, 1994.
GOLDRATT, E. A Síndrome do Palheiro, garimpando informação num oceano de dados.
São Paulo, IMAM e Educator, 1992 .
GOLDRATT, E. Mais que sorte, um processo de raciocínio. São Paulo, Educator, 1994.
GOLDRATT, E Produção segundo a TOC. São Paulo, Educator, 1996.
GOLDRATT, E. M. & COX, J. A Meta. São Paulo, Educator, 1994.
GOLDRATT, E. What is this thing called the Theory of Constraints, and how should it be
implemented. Croton-on-Hudson. The North River Press, 1990.
GOLDRATT, E. Critical Chain. Great Barrington, The North River Press, 1997.
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