CARMEN LUZ
CRISTIANO DE SOUZA LEAL
JACKELINE CRISTINA ALVES
JOSÉ CARLOS ABECHE
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DE CONCEITOS ERGONÔMICOS EM UMA
EMPRESA DE PORCELANAS FINAS, PARA MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
CURITIBA
2011
2
CARMEN LUZ
CRISTIANO DE SOUZA LEAL
JACKELINE CRISTINA ALVES
JOSÉ CARLOS ABECHE
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DE CONCEITOS ERGONÔMICOS EM UMA
EMPRESA DE PORCELANAS FINAS, PARA MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
Trabalho de graduação apresentado à
disciplina de Conclusão de Curso, como
forma de avaliação parcial para obtenção
do grau de Engenheiro de Produção.
Orientador: Profº Marco A. R. Pedroso
CURITIBA
2011
3
CARMEN LUZ
CRISTIANO LEAL
JACKELINE CRISTINA ALVES
JOSÉ CARLOS ABECHE
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DE CONCEITOS ERGONÔMICOS EM UMA
EMPRESA DE PORCELANAS FINAS, PARA MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
Este trabalho foi julgado adequado para obtenção do grau de Engenheiro (a) de
Produção e aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora, da FAE – Centro
Universitário.
Curitiba, 29 de novembro de 2011.
BANCA EXAMINADORA
Profº Msc. Marco Antonio Régnier Pedroso
Orientador
Profº Drª Marjorie Benegra
4
Dedicamos
este
trabalho
a
Deus, por nos ter concedido forças
para chegar aonde chegamos, e aos
nossos pais por terem nos concedido
a vida e a oportunidade de ser o que
somos: vencedores.
5
Agradecimentos
Aos nossos familiares, pelo apoio durante a realização do trabalho, e pela
compreensão dos muitos momentos em que precisamos nos ausentar
do convívio
familiar para nos dedicar aos estudos.
A nosso orientador, Marco Antônio Régnier Pedroso, pelos seus conhecimentos e
auxilio que nos fizeram crescer tanto em nossa vida acadêmica quanto na
profissional.
Aos professores da banca, pelas contribuições ao trabalho e também pelo seu
profissionalismo.
Ás pessoas que concederam as entrevistas no parque industrial da Germer.
Aos amigos do curso, pelo esclarecimento e contribuições de informações, sem os
quais a realização deste trabalho se tornaria mais árdua.
6
RESUMO
ABECHE, José Carlos; ALVES, Jackeline Cristina; LEAL, Cristiano; LUZ, Carmen.
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DE CONCEITOS ERGONÔMICOS EM UMA
EMPRESA DE PORCELANAS FINAS, PARA MELHORIA DE PRODUTIVIDADE.
81p. Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia de Produção) - FAE – Centro
Universitário. Curitiba, 2011.
Este trabalho mostra as etapas de um processo produtivo de porcelanas
finas na cidade de Campo Largo, buscando soluções ergonômicas para a otimização
da produção no setor de decoração, proporcionando lucratividade, com redução de
esforços, remanejamento de operações e máquinas e bem estar físico e psicológico
dos funcionários. Para isso busca-se aplicar estudos com base na fundamentação
teórica de gestão da produção e teorias ergonômicas aplicado diretamente na linha
de produção. As simulações das propostas de melhoria mostram que é possível,
com a implantação de carrinhos para abastecimento da linha decoradora, otimizar a
mão de obra, além de acabar com o carregamento de peso dessa operação. Com a
mudança no layout do setor de corte de decalque os deslocamentos dos
funcionários foram reduzidos em 46% e com a compra da tesoura elétrica a
produtividade aumenta em 10 vezes, assim representando ganhos para os
funcionários e para a empresa.
Palavras-chave: ergonomia; produção; movimentos; processo; melhoria.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 01
PARQUE INDUSTRIAL GERMER PORCELANAS FINAS S.A............................
14
FIGURA 02
FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO.......................................................................... 16
FIGURA 03
LAYOUT DO SETOR DECORADA....................................................................... 20
FIGURA 04
APLICAÇÃO DO DECALQUE............................................................................... 21
FIGURA 05
PEÇAS DECORADAS........................................................................................... 21
FIGURA 06
REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO......................... 25
FIGURA 07
ROTEIRO PARA SELECIONAR A POSTURA...................................................... 32
FIGURA 08
CADEIRA ERGÔNOMICA..................................................................................... 35
FIGURA 09
ESPAÇO MÍNIMO PARA AS PERNAS E PÉS...................................................... 36
FIGURA 10
CAIXA COM ALÇAS.............................................................................................. 37
FIGURA 11
O LEVANTAMENTO DE PESO............................................................................. 38
FIGURA 12
PLANOS PARA REGISTRO DE MOVIMENTOS CORPORAIS............................ 39
FIGURA 13
ZONAS DE ALCANCES........................................................................................ 39
FIGURA 14
ALCANCE MÁXIMO DAS MÃOS.........................................................................
FIGURA 15
ESQUEMA DA SITUAÇÃO DO TRABALHO......................................................... 42
FIGURA 16
DESCRIÇÃO DAS DETERMINANTES DA ATIVIDADE DE TRABALHO............. 51
FIGURA 17
LISTA DE VERIFICAÇÃO...................................................................................... 58
FIGURA 18
ESTOQUE DE DECALQUES CORTADOS........................................................... 66
FIGURA 19
PEÇA QUE SAI DO SETOR DE CORTE SEM ACABAMENTO FINAL................ 66
FIGURA 20
PLANTA DO SETOR DE CORTE DE DECALQUE............................................... 67
FIGURA 21
PLANTA ATUAL SETOR DE DECORADA............................................................ 68
FIGURA 22
BANCADAS DE TRABALHO................................................................................. 69
FIGURA 23
PLANTA ATUAL DOS SETORES DE ESTUDO................................................... 71
FIGURA 24
MATRIZ DE DECISÃO.......................................................................................... 73
FIGURA 25
LAYOUT PROPOSTO........................................................................................... 75
FIGURA 26
FIT APLICAÇÃO DE DECALQUE......................................................................... 76
FIGURA 27
FLUXO DE PROCESSO PROPOSTO.................................................................. 78
40
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
PARTES DO CORPO RELACIONANDO COM ESFORCOS MUSCULARES.......
33
TABELA 2 LOCALIZAÇÃO DAS DORES NO CORPO PROVOCADAS POR POSTURAS
INADEQUADAS....................................................................................................... 33
TABELA 3
DISTÂNCIA E TEMPO DO SETOR DE CORTE DE DECALQUE ATÉ A LINHA
DECORADORA E SETOR DE SERIGRAFIA.......................................................... 63
TABELA 4
ESTOQUE DE PEÇAS AGUARDANDO DECALQUE............................................. 64
TABELA 5
UNIDADES PRODUZIDAS SETOR E APLICAÇÃO DE DECALQUE....................
64
TABELA 6
DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS MUDANÇA DE LAYOUT.........................
79
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................12
1.1JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................12
2 OBJETIVOS .................................................................................................................13
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................13
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................14
3.1 A EMPRESA.................................................................................................................14
3.1.1 O Processo de Manufatura de Peças em Cerâmica.................................................15
3..1.2 Os Setores de Produção......................................................................................... 16
3.1.3 Delimitação do Problema...........................................................................................19
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES.....................................22
3.2.1 Medidas e Avaliação de Desempenho......................................................................23
3.2.2 Índices de Desempenho............................................................................................24
3.3 ARRANJO FÍSICO .....................................................................................................26
3.4 PROJETO DO TRABALHO...........................................................................................28
3.4.1 Método de Trabalho...................................................................................................29
3.4.2 Fatores de Organização do Trabalho ......................................................................30
3.5 PROJETO ERGONÔMICO DO TRABALHO..............................................................31
3.5.1 Postura e Movimento ..............................................................................................32
3.5.2 Trabalho Sentado ...................................................................................................34
3.5.3 Trabalho em Pé ......................................................................................................35
3.5.4 Movimentos. ...........................................................................................................36
3.5.4.1 Levantamento de carga............................. ..........................................................36
3.5.4.2 Alcance dos movimentos .....................................................................................38
3.5.5 Otimizando a eficiência do trabalho ........................................................................40
3.6 ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO (AET)......................................................41
3.6.1 Análise da Demanda ..............................................................................................43
3.6.1.1 Objeto da demanda......... .....................................................................................43
10
3.6.1.2 As fontes e os meios de informação sobre a demanda......................................... 44
3.6.1.3 Visita à situação de trabalho....................................................................................45
3.6.1.4 Encaminhamento da intervenção ergonômica....................................................... 46
3.6.2 Análise da Tarefa................... .................................................................................47
3.6.2.1 Descrição da tarefa................................................................................................ 48
3.6.2.2 Descrição das ações............. ...............................................................................49
3.6.2.3 Revisão crítica da tarefa.......................................................................................49
3.6.3 Análise da Atividade............ ....................................................................................50
3.6.3.1 A Objetividade da análise da atividade ................................................................52
3.6.3.2 Métodos de análise da atividade.............................................................................53
3.6.3.3 Escolha do método de análise............................................................................... 54
3.6.4 O Diagnóstico em Ergonomia................................................................................... 54
3.6.5 Lista de Verificação............................... ..................................................................56
3.6.5.1 Procedimento para lista de verificação.......... .......................................................56
3.6.5.2 Itens da lista de verificação.................................................................................... 57
3.6.6 Ficha de Instrução de Trabalho (FIT) ......................................................................59
4 METODOLOGIA DE ESTUDO.........................................................................................61
5 COLETA DE DADOS ...................................................................................................63
6 ANÁLISE DE DADOS ..................................................................................................65
6.1 SETOR DE CORTE - SITUAÇÃO ATUAL..................................................................65
6.2 PREPARAÇÃO DOS PEDIDOS – SITUAÇÃO ATUAL: .............................................67
6.3 LINHA DECORADA – SITUAÇÃO ATUAL .................................................................68
7. ESTUDO DA MELHORIA ............................................................................................73
8 PROPOSTAS PARA MELHORIA ...............................................................................73
8.1 SETOR DE CORTE ...................................................................................................74
8.2 SETOR DE APLICAÇÃO DE DECALQUE .................................................................75
9. RESULTADOS ALCANÇADOS ..................................................................................77
9.1 SETOR DE CORTE ...................................................................................................77
9.2 SETOR DE APLICAÇÃO DE DECALQUE .................................................................77
10 CONCLUSÃO .............................................................................................................80
11
11 BIBLIOGRAFIA ..........................................................................................................81
12
1 INTRODUÇÃO
A produção de bens na sociedade envolve a participação do ser humano
como elemento fundamental do processo de trabalho, a despeito da crescente
utilização de equipamentos automatizados.
Na busca pelo aumento da produtividade, grandes investimentos financeiros
são aplicados em tecnologia de ponta e modernização dos processos de trabalho.
Infelizmente, o bem-estar do homem não está, na maioria das vezes, incluído nesta
modernização. Acaba, por vezes, sendo desgastado pela massificação da produção.
A diminuição do tempo de ciclo e o aumento da cadência nas linhas de
produção são frutos da busca por melhores indicadores de desempenho, o ser
humano parece ter sido transformado em apenas uma peça a mais e não a principal
peça do sistema.
Para manter a importância do ser humano no mercado de trabalho, sem
massificação e garantir seu bem estar, a ergonomia com visão ampla, colabora
abrangendo atividades de planejamento e projeto, que ocorrem antes do trabalho a
ser realizado, e os controles e avaliação que ocorrem durante e após o trabalho; e
estuda as características do trabalho para projetar o trabalho que o operador
consegue executar, preservando a sua saúde, ajustando as suas capacidades e
limitações. (ITIRO IIDA, 2005)
1.1JUSTIFICATIVA
Em um ambiente de extrema competição as empresas cada vez mais buscam
se diferenciar da concorrência em termos de qualidade, serviço e flexibilidade.
Assim, para melhorar a produtividade e o bem estar dos funcionários da empresa
Germer, objeto de estudo, serão aplicados conceitos ergonômicos e de gestão da
produção.
O foco deste trabalho está nas atividades realizadas por trabalhadores do
setor de decalque de uma indústria de porcelanas finas, que exige dos funcionários
grandes deslocamentos, carregamento de grandes cargas, aliados a postos de
trabalho sem condições ergonômicas apropriadas.
13
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Implantar ferramentas ergonômicas para melhorar a produtividade e a
satisfação do trabalhador.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para atingir o objetivo geral, faz-se necessário atender determinados objetivos
específicos:
• analisar os métodos de trabalho para buscar soluções para os problemas
levantados;
• analisar a organização do trabalho e suas instruções visando a padronização
de processos para diminuir atividades desnecessárias;
• propor ações de melhorias com base em estudos sobre ergonomia;
• identificar método de avaliação comparativa para a melhoria obtida;
• avaliar as transformações propostas a fim de implantar as soluções viáveis.
14
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 A EMPRESA
A Germer Porcelanas Finas S.A foi fundada em 1950 na cidade de Timbó,
Santa Catarina. Em 1978, com projetos de ampliar sua participação no setor
cerâmico nacional, a Germer adquiriu o controle acionário da Polovi S.A. – Indústria
e Comércio situada na cidade de Campo Largo – PR.
Com altos investimentos voltados nas aquisições de fornos estacionários e
contínuos, que permitem queimas a 1350°, o grupo iniciou a produção de porcelanas
decoradas, passando a chamar-se Germer Porcelanas Finas S.A. a partir de 1988.
Hoje a empresa conta com aproximadamente 600 colaboradores diretos, a
administração da empresa dedica-se em ampliar e modernizar o parque industrial
(Figura 1).
FIGURA 01 – PARQUE INDUSTRIAL GERMER PORCELANAS FINAS S.A.
FONTE – GERMER PORCELAS FINAS SA.
Os produtos Germer são comercializados em todo o território nacional com
representação em todas as regiões, e ainda com grandes exportações voltadas a
atender o Mercosul, Mercado Europeu, Africano e os Estados Unidos. A sua linha
de produtos giram em torno de 400 itens, combinados com 60 decorações
15
diferentes, com uma produção média de 1,2 milhões de peças, material que
representa um faturamento mensal de 4,3 milhões de reais aproximadamente.
3.1.1 O Processo de Manufatura de Peças em Cerâmica
Antes de iniciar com a descrição do processo de produção da porcelana fazse necessário detalhar algumas considerações importantes, trazendo algumas
diferenciações.
A porcelana se distingue dos demais produtos cerâmicos, especialmente da
faiança e do grês, pela sua transparência resistência, isenção de porosidade
próxima a zero e pelo seu processo de produção, a matéria prima que a compõe
basicamente é argila, quartzo, caulim e feldspato, materiais que são encontrados em
minas, cuidadosamente lavados e purificados.
O setor de cerâmica branca agrupa uma grande variedade de produtos, tais
como louças e porcelanas (utilitárias e decorativas), sanitários e porcelana técnica,
que se diferenciam, entre outros fatores, pela temperatura de queima, pela
composição da massa, e o tipo de fundente. A massa é do tipo composta,
constituídas de argilas plásticas de queima branca, caulins, quartzo e fundentes
(feldspato, filito, rochas, feldspáticas, carbonatos). A cerâmica branca é agrupada
em três principais subsetores: porcelana, grês e faiança.
O grês é feito a partir de matérias-primas menos puras, podendo incluir
rochas cerâmicas como granito, pegmatito e filito como fundentes, ao invés de
feldspato puro. Os produtos são queimados por volta de 1250 graus e apresentam
absorção de água reduzida (geralmente entre 0,5% e 3%). Os principais produtos
são os artigos sanitários, também denominados de louças sanitárias, que inclui as
diversas peças de lavatório e higiene.
Os produtos faiança são compostos de massas semelhantes ao grês, mas
usualmente podem incorporar diferentemente da composição do grês, fundentes
carbonáticos, portadores dos minerais calcita e dolomita. As peças são fabricadas a
temperaturas inferiores a 1250 graus e caracterizam-se pela maior porosidade (>
3%) e menor resistência do que as porcelanas e o grês. Seus produtos incluem
aparelhos de jantar, aparelhos de chá, xícaras e canecas, peças decorativas etc.
16
Para melhorar o entendimento do processo, a figura 2, mostra o fluxograma
de produção.
FIGURA 02 – FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO
FONTE: GERMER PORCELANAS FINAS S.A
3.1.2 Os Setores de Produção
Setor de Modelagem
Neste setor são produzidas todas as formas para a fabricação da porcelana,
com a utilização de gesso, e materiais para acabamento. Estas formas são
entregues para os setores que fabricam xícaras, pratos, peças especiais, pires,
17
travessas e colagens.
Setor de Massa
Este setor é responsável pelo recebimento da matéria prima que compõem a
porcelana que é basicamente composta por argilas plásticas de queima branca,
caulins, quartzo e fundentes (feldspato, filito, rochas, feldspáticas, carbonatos), e
produz três tipos de massa:
• massa líquida;
• massa seca atomizada (granulada);
• massa seca (tarugos).
Setor de Travessas e Colagens
Neste setor são produzidos os diversos tipos de travessas e colagens
(travessas, bules, cafeteria, açucareiro. etc) , com a utilização da massa liquida, que
é bombeada por tubulações deste o setor de massa até as mesas dos operadores.
Setor de Xícaras
Este setor recebe a massa seca em tarugos, que são devidamente cortados
para a utilização no roller (maquina que modela a massa), já acoplado com a forma
de gesso para a produção de xícaras, canecas, cinzeiros, etc.
Setor Roller de Pratos
A produção de pratos é realizada neste setor, com a utilização de maquinas
chamada roller, que também são acoplados com as formas produzidas no setor de
modelagem, após os pratos serem produzidos pelo roller, passam pelo secador de
pratos para retirar toda a umidade, na sequencia seguem para o acabamento, verniz
e vão para a primeira queima.
Setor de Peças Especiais e Pires
Os pratos e as peças especiais, que são em tamanhos maiores e que por
sua vez não podem ser produzidas no roller, são fabricas a partir da massa seca em
tarugos, com a utilização de tornos manuais.
18
Setor Prensa Isostática/ Travessa
Neste setor as prensas produzem pratos e travessas com a utilização da
massa em pó, massa que é atomizada fazendo com que se torne granulada. As
peças produzidas aqui possuem pouca variação de peso, direcionada principalmente
para restaurante que trabalham com alimentação por kilo.
Setor de Verniz
Com exceção do setor de xícaras, todas as peças produzidas chegam ao
setor de verniz, que nada mais é que o esmalte da peça que passam por um banho,
onde são totalmente imersas em tanques de verniz, após esse processo seguem
para a queima final.
Setor de Fornos
Após o verniz, as peças são encaminhadas para os fornos, ali são
queimadas a altas temperaturas que dão resistência e beleza a peça acabada.
Setor de Classificação
Todas as peças produzidas passam pelo controle de qualidade, onde são
retiradas as não conformidades, as peças quebradas e os refugos. As peças que
passam por essa inspeção são direcionadas para o estoque.
Setor de Formação
Após a liberação dos pedidos, o setor de formação separa as peças por
pedido, quando se trata de pedidos onde o cliente comprou apenas peças brancas,
as peças são levadas até o setor de embalagem, quando é decorado as peças são
levadas para a decoradora, seguindo com o talão de serviço, que discrimina a classe
da peça, e a decoração.
Setor Serigrafia
Composto por maquinas manuais e semi automáticas de produção de
decalques, este setor abastece toda a decoradora, seguindo o planejamento do
setor de planejamento e controle de produção (PCP).
19
Setor Decoradora
Neste setor se encontra a parte de decoração, filete e aerografia em
porcelana e a queima em mufla.
No Filete as peças são postas em tornos e filetadas a com utilização de
pinceis, as tintas usadas nas mais diversas cores, inclusive filetes em ouro e prata,
na decoração, que é o principal objetivo deste trabalho, as peças são decoradas
com o decalque produzido no setor de serigrafia, mas adiante entraremos em
maiores detalhes neste processo. A aerografia é uma cabine de pintura, utilizando
pistolas pneumáticas, desta forma as peças são pintadas, seguindo para a
decoradora para dar acabamento manual final as peças.
Após a porcelana passar por seu processo na decorada, seja ele de
decoração, filete ou aerografia, as peças ficam estocadas no estaleiro, aguardando
para serem queimadas, ou seja, processo no qual o decalque é fundido na peça.
Setor Classificação Decorada
Após a queima na mufla decorada, as peças passam por outro controle de
qualidade, são inspecionadas todas as peças, num processo que exige bastante
percepção do funcionário, após o controle de qualidade as peças seguem para a
embalagem e expedição.
Embalagem Decorada e Branca
Neste setor as peças são embaladas com caixas de papelão e caixas
litografadas, onde alguns modelos de caixas são de produção própria e algumas
compradas prontas.
3.1.3 Delimitação do Problema
O trabalho no setor começa com deslocamento de funcionários da área de
corte de decalque até a decoradora, sendo um trajeto repetido diversas vezes ao
dia, com um percurso de cerca de 80 metros ida e volta, causando um cansaço
excessivo as funcionarias desta área ao final do dia.
Após isso é feito o levantamento das peças a serem decoradas nas mesas
das funcionárias, peças que se encontram no chão ao lado direito do setor,
separadas pelo tipo de decoração, acima no setor são colocadas os monogramas a
20
serem decorados, que são logomarcas exclusivas, chamada de linha institucional.
Abaixo no setor são colocadas peças que serão decoradas com as decorações de
linha.
A posição deste estoque de peças acabadas traz grandes dificuldades,
principalmente na separação dos pedidos, uma vez que o setor de formação que
traz estas peças não segue um critério lógico, ou seja, as peças são colocadas ali
sem a definição de quanto tempo terão que esperar até serem decoradas, o efeito
desta espera é significativo, pois exige espaço para a sua alocação e transporte das
peças até a mesa, exigindo esforço do funcionário levantando as peças nas mesas,
todo o processo descrito acima pode ser entendido através da figura 1.
FIGURA 03 – LAYOUT DO SETOR DECORADA.
FONTE : GERMER PORCELANAS FINAS SA.
A aplicação do decalque é bastante complexa, como poder ser visto na
figura 4, uma vez que a produtividade pode ser afetada pela temperatura ambiente,
ou seja, nas estações mais frias do ano, as peças precisam ser aquecidas para que
o decalque tenha condições de ser aplicado, diferentemente do decalque, que antes
da sua aplicação precisa ser imerso em um líquido químico gelado, que se encontra
sobre a mesa, portanto a funcionária após aquecer o prato em baldes de água
quente, pega o decalque gelado sem proteção alguma do produto químico e aplica
na peça, gerando um desconforto significativo ao trabalho.
21
FIGURA 4 – APLICAÇÃO DO DECALQUE
Decalque
Produto
químico
Aplicação
do decalque
FONTE: GERMER PORCELANAS FINAS SA.
Após todo o manuseio, a peça já decorada é colocada em cochos de madeira,
conforme a figura 5, que são carregados manualmente até o estaleiro de queima, e
ficam aguardando o carregamento na mufla.
FIGURA 05 – PEÇAS DECORADAS
FONTE: GERMER PORCELANAS FINAS SA.
As porcelanas da linha decorada são queimadas em duas temperaturas,
22
chamadas de baixo esmalte e sobre esmalte, ou seja, o trabalho de decorar a peça
não segue esta divisão por temperatura, as peças são decoradas conforme são
posicionados os decalques, gerando mais este estoque de peças a serem
queimadas. A falta deste critério faz com que o forno mude de temperatura
constantemente. Para aumentar a temperatura de sobre esmalte para baixo esmalte,
são necessários passar pelo forno 10 carros vazios até atingir a temperatura,
sabendo que em média são queimadas 75 peças por carro, resultando em uma
perda de queima na média de 750 peças, da mesma forma quando diminui a
temperatura baixo esmalte para sobre esmalte, também são perdidos 12 carros para
estar no patamar de 840 graus, perdendo 900 peças em média, valor este que pode
variar de acordo com o tamanho das peças, gerando também todo este
carregamento de peças que muitas vezes podem ser diminuídos melhorando o
trabalho.
3.2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
A estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo
dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização
possa ter níveis sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como
parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégicas
porque:
• têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da
organização à qual a estratégia se refere;
• definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
• aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
A gestão estratégica de operações baseia-se na atuação da gestão de operações
tendo sempre atenção com os impactos estratégicos das decisões tomadas. Por
isso, é necessário definir bem os objetivos a perseguir, isso porque há situações em
que gestor deve optar por renunciar a níveis de desempenho superiores em alguns
critérios para favorecer outros. (CORRÊA, 2004)
23
3.2.1 Medidas e Avaliação de Desempenho
Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida em longo prazo, a
contribuição de sua função produção é vital. São definidos então cinco objetivos de
desempenho básicos que podem direcionar o gerente de produção na busca de
vantagens competitivas. (SLACK et al, 2009)
QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens
ou de serviços é necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em
todos os aspectos que poderão ser julgados pelo cliente de acordo com a natureza
do negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.)
RAPIDEZ – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os clientes
no menor tempo possível.
CONFIABILIDADE – Significa cumprir os compromissos assumidos. As
coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve ser estimada dentro
das condições da empresa, comunicar ao cliente e cumprir o prazo estabelecido. Da
mesma forma qualquer vantagem ou promoção oferecida deve ser rigorosamente
cumprida.
FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto é,
estar em condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para
enfrentar circunstâncias inesperadas (um consumidor mudando de idéia ou talvez,
consumidores além do
esperado
exigindo
seus
serviços) ou
porque os
consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos bens e
serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles.
CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir
bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda
permitir retorno para a organização.
Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os
efeitos internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm,
geralmente, como objetivo reduzir os custos de produção.
24
As organizações buscam satisfazer seus clientes de forma mais eficiente e
eficaz que seu concorrente, para CORRÊA, (2008), podemos descrever estes dois
termos como sendo:
• eficácia refere-se a necessidade dos clientes e outros grupos
interessados na organização;
•
eficiência pode ser definida como a medida de como os recursos da
organização estão sendo utilizados, de forma a determinar o nível de
satisfação dos clientes e outros grupos de interesse.
Não basta para o gerente de operações identificar e priorizar os objetivos de
desempenho é necessário estabelecer os padrões a serem alcançados e planejar as
ações necessárias para atingi-los. Ao se colocar em prática as ações planejadas é
imprescindível realizar um controle periódico para verificar se o desempenho está
alcançando o padrão desejado. Esse controle ou monitoração do desempenho é
realizado através das medições.
Medida de desempenho é o processo de quantificar a ação, no qual medida
significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido
como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é
definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de
desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.
(SLACK et al, 2009)
3.2.2 Índices de Desempenho
Os índices de desempenho são indicadores calculados a partir das medições
efetuadas, e podem ser determinados de acordo com os objetivos de cada empresa.
Vários são os indicadores calculados pelas empresas, porém indicador de
produtividade é imprescindível em qualquer operação.
Um dos principais objetivos de um gerente de operações é alcançar a máxima
produtividade, ou seja, a utilização mais produtiva dos recursos de uma organização.
O índice de produtividade é determinado pela relação entre o output gerado (a
25
quantidade de bens produzidos e/ ou serviços oferecidos) e os inputs utilizados
(mão-de-obra, materiais, etc.) na produção e é expresso como a razão entre o input
e o output, como pode ser visto na figura 6.
FIGURA 06 - REPRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE TRANSFORMAÇÃO
PROCESSO
INPUTS
OUTPUTS
Transformação dos
Inputs em Outputs
.M. obra
Bens e Serviços
.Materiais
FONTE: ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES, CORRÊA, 2008.
A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade ou o custo
dos bens e serviços pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produção.
Dessa forma, a produtividade pode ser medida por apenas um recurso de entrada,
por uma combinação de todos os recursos utilizados.
O fator de entrada individual mais utilizado para medição da produtividade é a
mão-de-obra que geralmente é representada das seguintes formas:
Número de funcionários
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens
e serviços obtidos (output) pelo número de funcionários utilizados.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 unidades por dia
de um determinado produto. A produtividade diária será:
P=
Output
Input
=
1000 unidades
= 20 unidades/ funcionário
50 funcionários homem.hora (Hh)
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens
e serviços obtidos (output) pela quantidade de Homens. Horas trabalhados.
26
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por
dia, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade será:
P=
Output
Input
= 1000 unidades
= 1000 unidades = 2,5 unidades/ Hh
(50 x 8) Homens.horas
400 Hh
Custo da mão-de-obra
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens
e serviços obtidos (output) pelo custo da mão-de-obra.
Exemplo:
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por
dia, a um custo médio de R$ 5 por cada hora/ homem, produz 1000 unidades
diariamente. A produtividade será:
P = Output =
Input
1000 unidades
=
1000 unidades = 0,5
R$5 x 8 x 50
unidades/ R$
R$ 2000
A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos
bens e serviços obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada.
É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de entrada.
Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de entrada na produção da
saída.
Produtividade = Output
Input
(saída gerada)
(recursos consumidos)
3.3 ARRANJO FÍSICO
Arranjo físico é a disposição das instalações, máquinas, equipamentos e
pessoal de produção, afetando diretamente a quantidade de material em processo, a
27
produtividade das pessoas, o tempo de manufatura, o custo de produção. (SLACK et
al. 2009)
O principal objetivo para uma mudança no arranjo físico, está em melhorar a
estratégia competitiva da operação, a decisão de arranjo físico é capaz de afetar a
eficiência e eficácia das operações. Um bom projeto de arranjo físico pode se basear
em eliminar atividades que não agreguem valor, assim como enfatizar atividades
que:
•
minimizem custos de manuseio e movimentação interna de materiais;
•
utilize de forma eficiente o espaço interno;
•
apóiem o uso eficiente da mão-de-obra, evitando que esta se
movimente desnecessariamente;
•
facilite a comunicação entre as pessoas envolvidas no processo;
•
reduza tempo de ciclo dentro das operações;
•
facilite a entrada, saída e movimentação do fluxo de pessoas e
materiais; facilite acesso visual ás operações. (CORRÊA, 2008)
O projeto do arranjo físico é uma das etapas críticas do processo de
planejamento de uma facilidade produtiva. O arranjo físico define o relacionamento
físico entre as diversas atividades e determina a maneira segundo a qual os
recursos transformados (materiais, informação e clientes) fluem através da
operação. A mudança da localização de um kanban ou até de ferramentas, altera os
custos e a eficácia da operação. Além disso, mudar um arranjo físico costuma ser
caro e demorado, muitas vezes atrapalhando o processo produtivo.
Se esta
mudança for feita de forma errada terá consideráveis conseqüências de longo prazo.
(SLACK et al. 2009)
Quando o projeto do arranjo físico estiver sendo desenvolvido, também se
deve estudar e analisar o sistema de movimentação de materiais, porque esse pode
restringir muito a disposição dos recursos produtivos.
Os tipos de arranjos físicos podem ser aplicados a diversos tipos de negócios,
visto que eles levam em consideração os processos da unidade, para otimizar o
28
fluxo no sentido de minimizar os custos e aumentar a eficácia da empresa como um
todo. A seguir, serão apresentados alguns aspectos gerais dos tipos de arranjos
físicos mais comuns podendo ser por processo ou funcional, produto ou linear,
posicional ou fixo e celular ou grupo, as nomenclaturas variam muito de autor para
autor.
Um arranjo físico por processo é aquele usado quando os fluxos que passam
pelos setores são muito variados e ocorrem intermitentemente. (CORRÊA (2008)
No arranjo físico por produto os recursos são agrupados em função do
produto (seqüência de operações), com fluxo rígido e variedade mínima, por
exemplo, linha de produção de automóveis. (SLACK et al. 2009)
Arranjos posicionais caracterizam-se pelo material ou pessoa relacionados a
operação ficar estacionário, são os recursos que se deslocam até eles, como por
exemplo os restaurantes e estaleiros. (CORRÊIA, 2008)
Celular ou grupo: os materiais processados são agrupados por similaridade, o
fluxo mais rígido, variedade reduzida, por exemplo, preparações (assoalhos, laterais,
portas). (SLACK et al. 2009)
3.4 PROJETO DO TRABALHO
A forma de gestão dos recursos humanos tem impacto direto sobre a eficácia
de suas funções operacionais. É importante conhecer as relações entre os
trabalhadores, as tecnologias por eles utilizadas e os métodos de trabalho.
O projeto do trabalho irá definir a forma com que as pessoas irão agir em
relação ao trabalho, irá mostrar o que a empresa precisa delas e como elas irão
contribuir para isso. Define suas atividades em relação aos seus colegas de trabalho
e canaliza o fluxo de comunicação. É através do projeto do trabalho que será
definida a cultura da instituição.
Portanto para criar um projeto do trabalho é necessário analisar uma série
de elementos que em conjunto irão definir o trabalho das pessoas na produção de
29
um bem ou serviço. Podemos listar, segundo SLACK et al. (2009), os seguintes
elementos:
• definir qual tarefa será alocada a cada tipo de pessoa;
• a seqüência das tarefas a serem realizadas, uma vez padronizadas
irão minimizar os erros no processo;
• onde o trabalho será alocado dentro da operação;
• quem mais estará envolvido com o trabalho;
• definir como devem ser as instalações e os equipamentos utilizados no
trabalho;
• quais as condições ambientais s trabalhadores serão submetidos;
• qual o qual de autonomia haverá no trabalho;
• que habilidades precisarão ser desenvolvidas no pessoal.
3.4.1 Método de Trabalho
O método de trabalho irá definir como um trabalho será realizado. Em
qualquer operação os métodos de trabalho terão impacto direto sobre o
desempenho e a segurança. Além dos conhecimentos de ergonomia algumas
ferramentas de análise ajudarão na definição do melhor método.
Em uma abordagem estratégica o melhor método é a aquele que
compatibilize os trade-offs, entre os critérios de desempenho, privilegiando aqueles
priorizados pela análise estratégica.
Em vários pontos do gerenciamento de processos, a equipe de melhoria terá
que tomar decisões quanto a escolha de processos críticos, implementação de
soluções, classificando-os em ordem de prioridades. A matriz de decisão permite
escolher quais as melhores soluções para cada problema e conseqüentemente, para
as respectivas causas deste problema.
Para escolher as soluções que melhor possam resolver o problema, há a
necessidade de se definirem variáveis como tempo, custo, facilidade de
30
implementação. Estas variáveis terão seus respectivos pesos a partir do grau de
importância. As notas atribuídas a cada solução serão entre 5 pontos e 10 pontos
representando o quanto cada variável influi em cada solução:
•
Impacto peso = 5. Quanto maior a nota, maior será o impacto da solução;
•
facilidade Implementação peso = 4. Quanto maior a nota, maior facilidade
de implementação da solução;
•
custo para implementação peso = 3. Quanto maior a nota, menor o custo
gerado para implementação da solução;
•
tempo de implementação : Peso = 2. Quanto maior a nota, menor será o
tempo para implementação da solução.
Após serem definidas as notas, as mesmas serão multiplicadas pelos pesos
das variáveis em análise e somados os valores gerando um total de pontos. Os
totais das soluções serão somados gerando um total final.
3.4.2 Fatores de Organização do Trabalho
Conforme descreve COUTO (2002), para qualquer atividade, organiza-se o
trabalho com 1T e 7M: Tecnologia, Máquinas, Manutenção, Matéria prima, Material,
Método, Meio ambiente e Mão de obra. Quando detecta falha em algum destes
itens, ocorrem problemas importantes para o resultado operacional, pode ocorrer
sobrecarga sobre o operador, conseqüentemente obtém um problema de natureza
ergonômica que não existiria caso a organização do trabalho estivesse correta.
Possuir este entendimento da representação da organização é de suma importância,
pois com enorme freqüência nos tempos atuais, as organizações vêm adotando
objetivos desafiadores de forma pouco racional, sem considerar as condições para
que eles sejam atingidos.
Devido ao aumento de competitividade, as empresas sofrem basicamente
com os problemas: dificuldades de competir em mercados globalizados, atendimento
de
pedidos
não
planejados,
confiabilidade
e
pontualidade
das
entregas,
31
diversificação dos produtos, aumento da eficiência de cada operário. A forma de
resolver tais tensões é naturalmente recorrendo aos bons preceitos das técnicas
administrativas, e não a sobrecarga sobre os trabalhadores. Ao se estabelecer
objetivos, deve-se privilegiar a racionalidade: avaliar a real condição de se conseguir
o objetivo, fazer um adequado planejamento do trabalho considerando: tecnologia
adequada, com mínimo de sobrecarga, maquinário adequado, manutenção
adequada das máquinas e das condições de trabalho, matéria prima e materiais a
serem manuseados, método correto e mão-de-obra suficiente e qualificada.
A organização do trabalho parte da conscientização dos gestores, também é
muito importante o envolvimento dos trabalhadores nas reuniões de análise das
disfunções, de forma que os mesmos possam manifestar os pequenos problemas
operacionais e de organização do trabalho que causam grande sobrecarga COUTO
(2002).
De acordo com SLACK (1993) existem algumas formas de atender a
competitividade sem causar desgaste físico do funcionário. Na questão de tempo de
processo, a idéia é fundamental e genérica é evitar o simples aumento da
velocidade da esteira, mas procurar eliminar os tempos que não agregam valor ao
produto. Atuar também sobre métodos, simplificando a tomada de decisões,
adotando princípios da engenharia de métodos de posicionamento próximo de
operações seqüenciais, melhorando a confiabilidade interna de equipamentos,
trabalhando para evitar a falta de material junto ao trabalhador.
3.5 PROJETO ERGONÔMICO DO TRABALHO
A ergonomia é uma ciência voltada para resolver problemas humanos,
aplicada ao projeto de equipamento, máquinas, sistemas, tarefas, postura,
seqüencia de atividades, meio ambiente com intenção de facilitar a execução do
trabalho dentro de normas de segurança, proporcionando ao executor melhores
condições de saúde, conforto e conseqüentemente melhores rendimento e eficiência
do trabalho.
32
O termo ergonomia é derivado das palavras gregas ergon (trabalho) e
nomos (regras). Nos Estados Unidos, usa-se também, como sinônimo, human
factors (fatores humanos).
3.5.1 Postura e Movimento
A postura é o estudo do posicionamento relativo do corpo, como cabeça,
tronco e membros, no espaço. Assume papel fundamental, não só no trabalho, mas
também na vida cotidiana, uma vez que são acionados vários músculos para
realização de uma postura ou de movimentos. Os músculos fornecem a força
necessária para o corpo realizar um movimento, ou manter uma postura. As
articulações permitem o deslocamento de partes do corpo em relação às outras,
assim diz DUL & WEERDMEESTER (2004), pois a postura é determinada pela
tarefa. A elaboração de um procedimento é mostrada a seguir na figura 7, que
permite selecionar a postura básica:
FIGURA 07 - ROTEIRO PARA SELECIONAR A POSTURA
FONTE: DUL E WEERDMEESTER, ERGONOMIA PRÁTICA, 2004.
No total o corpo assume três posturas básicas: deitado, sentada e em pé.
IIDA (2005) mostra que cada uma destas posturas envolve-se esforços musculares
para que a posição possa ser mantida, e são distribuídas conforme a tabela 1.
33
TABELA 1 - PARTES DO CORPO RELACIONANDO COM ESFORÇOS MUSCULARES.
PARTE DO CORPO
% DE PESO TOTAL
Cabeça
Tronco
Membros superiores
6 a 8%
40 a 46%
Membros inferiores
11 a 14%
33 a 40%
FONTE: ITIRO IIDA, ERGONOMIA PROJETO E PRODUÇÃO, 2005.
As diferenças entre o tipo físico e o sexo são as razões para justificar a
variação.
ITIRO IIDA (2005) apresenta uma relação de dores no corpo, provocadas por
posturas inadequadas: (ver tabela 2)
TABELA 2 – LOCALIZAÇÃO DAS DORES NO CORPO PROVOCADAS POR POSTURAS
INADEQUADAS.
POSTURAS INADEQUADAS
Em pé
RISCOS E DORES
Pés e pernas (varizes)
Sentado sem encosto
Músculos extensores do dorso
Assento muito alto
Parte inferior das pernas, joelhos e pés
Assento muito baixo
Dorso e pescoço
Braços esticados
Ombros e braços
Pegas inadequadas em ferramentas
Antebraço
Rotações do corpo
Coluna vertebral
FONTE: ITIRO IIDA, ERGONOMIA PROJETO E PRODUÇÃO, 2005.
34
Existe para cada tipo de tarefa posturas que podem ser consideradas
adequadas, embora ocorra em alguns casos que os projetos encontram-se
inadequados nos postos de trabalho obrigando o trabalhador a exercer uma postura
errada.
3.5.2 Trabalho Sentado
A postura sentada ocorre em longo período não somente em escritório, mas
nas fábricas onde se encontram as linhas de montagem. Embora a posição sentada
exerça certa vantagem sobre a postura ereta, fazendo com que o corpo fique melhor
apoiado em diversas superfícies e seja menos cansativo, as atividades que exigem
maiores forças ou grandes movimentos do corpo são melhores se executadas em
pé. É importante ajustar a altura do assento e a posição do encosto existem muitas
cadeiras que permitem regular a altura do assento e ajustar a posição do encosto,
estes assentos devem possuir algumas características, como a altura do assento
deve ser regulável em movimentos contínuos e suaves, e não por degraus, sendo
considerado boa quando a coxa estives bem apoiada no acento, sem esmagamento
da sua parte inferior, e os pés apoiados do chão, o encosto da cadeira deve
proporcionar apoio para a região lombar, deve-se deixar um vão livre de 10 a 20 cm
entre o acento e o encosto. O encosto deve ter uma altura de 30 cm, sendo a altura
total de 40 a 50 cm acima do acento. A parte inferior do encosto deve ser convexa,
para acompanhar a curvatura das nádegas. A cadeira pode ser giratória, para
facilitar o movimento e reduzir a necessidade de torcer o tronco. (DUL &
WEERDMEESTER,2004)
É importante que se entregue um manual de instruções para o usuário que
estiver trabalhando sob uma cadeira com muitos ajustes, pois uma cadeira com
tantos permite que o usuário faça ajuste incorreto, isso em vez de ajudar, acaba
atrapalhando. A figura 8 mostra uma cadeira para trabalho de digitação. A cadeira
possui rodinhas, as alturas do assento e do encosto são reguláveis e pode girar em
torno do eixo. (DUL & WEERDMEESTER, 2004)
35
A FIGURA 08 – CADEIRA ERGONÔMICA
FONTE: DUL E WEERDMEESTER, ERGONOMIA PRÁTICA, 2004.
3.5.3 Trabalho em Pé
A posição em pé é usada quando se precisam aplicar grandes forças ou no
caso de deslocamentos freqüentes do local do trabalho. Não é recomendado passar
o dia inteiro nesta mesma posição, isso provoca fadiga nas costas e pernas. Deve
ser intercalada com outras atividades a atividade que exige ficar de pé por muito
tempo, intercalando com a posição sentada ou andando.
Para DUL & WEERDMEESTER (2004), a altura da superfície do trabalho
depende do tipo de tarefa, dimensões corporais e das preferências individuais. A
altura da bancada deve ser ajustável, quando usada para diversas pessoas, para
acompanhar as diferenças individuais, sendo de 25 cm a faixa de ajuste. No caso da
pessoa trabalhar com peças de diversas alturas, a bancada deve ser ajustada. Um
espaço suficiente deve se mantido livre sob a bancada, para acomodar as pernas e
os pés, figura 9. Isso impede que a pessoa curve o tronco até chegar à sua área de
trabalho. É necessário evitar alcances excessivos com os braços, para frente e para
os lados, para evitar a inclinação e rotação do corpo. Então as ferramentas, peças e
controles de uso mais freqüente devem situar-se em frente e perto do corpo.
36
FIGURA09 - ESPAÇO MÍNIMO PARA AS PERNAS E PÉS
FONTE: DUL E WEERDMEESTER, ERGONOMIA PRÁTICA, 2004.
3.5.4 Movimentos
Certas tarefas exigem movimento do corpo, exercendo força, podendo exigir
muita energia e provocar sobrecarga nos músculo.
3.5.4.1 Levantamento de carga
Embora com toda a tecnologia da automatização, ainda sim é necessário
executar levantamento manual. Muitos trabalhadores envolvendo levantamento de
carga não satisfazem aos requisitos ergonômicos, acarreta muitas vezes em dores
nas costas. O processo produtivo, a organização do trabalho, o posto de trabalho, o
tipo de carga, e o método de trabalho são os principais aspectos a serem
determinados para resolver esses problemas. É necessário restringir o número de
tarefas que envolvem a carga manual, projetando os sistemas de produção para uso
dos equipamentos mecânicos a fim de aliviar o trabalho manual de levantamento de
cargas, porém pode ocorrer do processo mais demorado com máquinas,
equipamentos e manutenções de difícil acesso e pode também ocorrer outros
problemas como ruído, vibrações. Caso não seja possível o levantamento manual de
carga pesadas, estas devem ser intercaladas com atividades leves. Deve se evitar
37
que o ritmo de trabalho se tratando de cargas pesadas, seja determinado pela
máquina, por cada operador tem um ritmo diferente de trabalho. Para levantamento
de cargas de até 23 Kg, é necessário criar condições favoráveis para esta tarefa:
• manter a carga próximo ao corpo (distância da projeção horizontal
entre a mão e o tornozelo com cerca de 25 cm;
• a carga deve ser depositada sobre uma superfície de 75 cm antes de
ser suspendida;
• o deslocamento não exceder 25 cm;
• deve ser possível segurar a carga com as duas mãos;
• a carga deve ter alças ou furos laterais para encaixe dos dedos (figura
10);
FIGURA 10 CAIXA COM ALÇAS
FONTE: DUL E WEERDMEESTER, ERGONOMIA PRÁTICA, 2004.
• o tronco não deve ficar torcido durante o levantamento;
• a freqüência do levantamento não pode ser superior a 1 por minuto,
possibilitar
a
escolha
da
postura
para
o
levantamento.
(DUL
&
WEERDMEESTER, 2004)
Algumas técnicas são utilizadas, o levantamento de peso deve ser feito com o
dorso na vertical, flexionando as pernas e mantendo a carga o mais próximo
possível do corpo, deve ser feito com o dorso na vertical, flexionando as pernas e
38
mantendo a carga o mais próximo possível do corpo, como mostra a figura 13, ainda
no levantamento de peso, é melhor depositar a carga à frente ou girar o corpo com o
movimento dos pés como mostrado na figura 11.
FIGURA 11 - O LEVANTAMENTO DE PESO
FONTE: DUL E WEERDMEESTER, ERGONOMIA PRÁTICA, 2004.
3.5.4.2 Alcance dos movimentos
A área de alcance é adotada para evitar que o indivíduo percorra grandes
distâncias, pois percorrer grandes distâncias é muito cansativo e o tempo gasto para
percorrer pode ocasionar gargalos na produção, por outro lado, até mesmo as
pequenas distâncias podem levar a fadiga se repetidas diversas vezes ao dia, a
técnica mais simples de realizar medições para registro e estudo dos movimentos é
fixar uma folha de papel sobre o plano e fazer riscos sobre a mesa com um giz.
Existem três tipos de planos em que os movimentos são realizados. Um plano
bem definido é na vertical, que divide o homem em duas partes simétricas, á direita
e a esquerda, e se chama plano sagital de simetria, e todos os planos paralelos a
ele são chamados de plano sagital. Os planos verticais perpendiculares aos planos
sagitais chamam-se planos frontais. Os que ficam na frente são os frontais
anteriores e os que ficam às costas são os frontais posteriores. Os planos
horizontais, paralelos ao piso, são chamados de planos transversais, figura 12. O
alcance da mão pode ser registrado nesses três planos e, se os mesmos forem
conjugados entre si, fornecem o traçado de um volume de alcance. (ITIRO IIDA,
2005)
39
FIGURA 12 - PLANOS PARA REGISTRO DOS MOVIMENTOS CORPORAIS
FONTE: ITIRO IIDA, ERGONOMIA PROJETO E PRODUÇÃO, 2005.
A figura 13 mostra as zonas de alcances máximos e preferenciais para a
posição sentada e apresenta registro de planos transversal e sagital, para um
indivíduo sentado. (ITIRO IIDA, 2005)
FIGURA 13 - ZONAS DE ALCANCES
FONTE: ITIRO IIDA, ERGONOMIA PROJETO E PRODUÇÃO, 2005.
40
Os alcances máximos da mão, figura 14, podem ser determinados traçando,
para diferentes distâncias e postura do corpo, e apresenta registro de planos frontal
e sagital, para um indivíduo em pé. Estes registros podem apresentar dois tipos de
alcance, uma para a zona preferencial, que pode ser realizado mais facilmente,
apenas com movimento dos braços e sem muito gasto energético e outra para o
alcance máximo, que envolve movimentos do tronco e ombros. (ITIRO IIDA, 2005)
FIGURA 14 – ALCANCE MÁXIMO DAS MÃOS
Distância X
Distância X+Y
FONTE: ITIRO IIDA, ERGONOMIA PROJETO E PRODUÇÃO, 2005.
É importante que se faça o registro dos movimentos, delimitando o espaço
onde será colocados os objetos, os controles peças para montagem que exigem
manipulação freqüente, deve ser colocado na zona preferencial, enquanto que
aqueles de movimentação não tão constante devem ser colocados na zona de
alcance máximo, para isso é importante que se faça o registro dos movimentos.
3.5.5 Otimizando a Eficiência do Trabalho
Os esforços estáticos possíveis de evitar devem ser reduzidos a menos de
15% do máximo e a 10% para esforços de longa duração de acordo com WELY
(1970) o esforço dinâmico de natureza respectiva não deve exceder 30% do
41
máximo, embora possa ser de até 50% se o esforço não se prolongar por mais de 5
minutos. Existem algumas regras para facilitar a otimização e eficiência do trabalho:
•
evitar qualquer postura curvada ou não-natural do corpo;
•
evitar a manutenção dos braços estendidos para frente ou para
os lados;
•
procurar, na medida do possível, sempre trabalhar sentado.
•
o movimento dos braços deve ser em sentidos opostos cada um,
ou em direção simétrica;
a área de trabalho deve ser de tal forma que esteja na melhor
•
distância visual do operador;
pegas, alavancas, ferramentas e materiais de trabalho devem
•
estar organizados de tal forma que os movimentos mais
freqüentes sejam feitos com os cotovelos dobrados e próximos
do corpo;
•
o trabalho manual pode ser facilitado com o uso de apoio para
os cotovelos, os antebraços e as mãos.
3.6 ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO (AET)
A análise ergonômica do trabalho tem por objetivo a análise das exigências
de condições reais da tarefa e análise das funções efetivamente utilizadas pelos
trabalhadores para realizar sua tarefa. (LAVILLE, 1997)
A AET procura quantificar a carga de trabalho de um indivíduo em uma
determinada situação ocupacional. Três elementos caracterizam ou determinam a
carga de trabalho: a tarefa ou missão a ser cumprida; as condições de execução da
tarefa (técnicas, econômicas, sociais, organizacionais e ambientais), e as
características do homem que interferem na sua atividade. (GONTIJO et al, 1993)
Analisando-se o esquema conforme proposto na figura 15, pode-se observar
que a metodologia está estruturada em três grandes etapas.
42
FIGURA 15 – ESQUEMA DA SITUAÇÃO DE TRABALHO
FONTE – FIALHO E SANTOS, MANUAL DA ANÁLISE ERGONÔMICA DO TRABALHO, 1995.
A primeira consiste numa análise das referências bibliográfica sobre o
homem em atividade de trabalho.
A segunda etapa consiste na análise ergonômica do trabalho. É constituída
de três fases: análise da demanda, análise da tarefa e análise das atividades.
A terceira etapa consiste na síntese ergonômica do trabalho. Esta etapa é
dividida em duas fases: o estabelecimento do diagnóstico da situação de trabalho e
a elaboração do caderno de encargos de recomendações ergonômicas. (FIALHO e
SANTOS, 1995)
43
3.6.1 Análise da Demanda
A análise da demanda consiste essencialmente, em situar o grupo que
recorre à ergonomia (diretoria de uma empresa, departamento de pessoal,
departamento de métodos, sindicato operário, grupo de consumidores, etc.) e em
conhecer os objetivos, a fim de exprimir essa demanda em termos ergonômicos.
(LAVILLE, 1977)
A demanda pode ter origem nos diversos atores sociais da empresa, direta ou
indiretamente envolvidos pelos problemas ergonômicos existentes na situação de
trabalho a ser analisada. Pode-se distinguir três grandes grupos de demandas de
intervenção ergonômica: (FIALHO E SANTOS, 1995)
• as demandas formuladas com o objetivo de buscar recomendações
ergonômicas para implantação de um novo sistema de produção;
• as demandas formuladas com o objetivo de resolver disfunções do
sistema disfunção já implantado, relativas ao comportamento do homem, da
máquina, ou ainda, da organização, que se traduzem em problemas
ergonômicos;
• as demandas formuladas com o objetivo de identificar as novas
introduzidas pela implantação de uma nova tecnologia e / ou pela introdução de
novos modos operacionais.
condicionantes de produção, numa determinada
situação de trabalho.
É na análise da demanda que se analisa a representatividade do autor da
demanda, a origem da mesma (real, a demanda formal), os problemas (aparentes e
fundamentais), as perspectivas de ação, os meios disponíveis. Um erro na análise
da demanda pode levar a um resultado medíocre, nulo ou mesmo negativo.
(WISNER, 1987)
3.6.1.1 Objeto da demanda
Os problemas que formam o objeto da demanda são, em geral, apenas uma
parte dos problemas ergonômicos que se apresentam numa situação real de
trabalho. O responsável pelo estudo deverá saber, que de um lado, as condições de
44
trabalho são sempre vivenciadas de uma forma global, fazendo com que certos
problemas possam mascarar outros, talvez mais importante e que, de outro lado, a
demanda deverá, assim mesmo ser considerada na sua forma original. (FIALHO e
SANTOS, 1995)
Os elementos que contribuem na análise da demanda, às vezes de uma
forma determinante, não são necessariamente explícitos, no objeto da demanda. As
situações gerais, relativas a segurança, as novas tecnologias, a organização do
trabalho, etc. que aparecem dentro da realidade social, apresentam uma demanda
de estudo não organizada. Nestes casos, deve-se procurar explicitar a demanda.
(FIALHO e SANTOS, 1995)
É freqüente que um problema ergonômico, tendo sido identificado, seja mau
percebido, tanto na identificação de suas causas como de suas consequências.
Assim, a demanda formulada não traduz toda complexidade da situação, mas
apenas alguns aspectos que parecem ser os mais importantes. (FIALHO e SANTOS,
1995)
Às vezes, atrás de toda demanda explícita, existe uma demanda implícita
um dos aspectos mais importantes na análise da demanda é a explicitação dos
diversos fatores que condicionam as atividades de trabalho, na situação a ser
analisada. Esta explicitação é realizada através do confronte de diferentes pontos de
vista, a respeito dos problemas formulados pela demanda explícita. (FIALHO e
SANTOS, 1995)
O campo coberto pela demanda pode ser extremamente amplo ou
extremamente restrito. Em alguns casos, a demanda pode assumir uma tal
dimensão, que o analista pode ser levado a limitar sua intervenção. Esta delimitação
deverá ser feita em função de vários fatores, como por exemplo:
•
tempo que o analista tem para fazer o estudo;
•
a compatibilidade entre os problemas apresentados e o campo
proposto para o estudo.
3.6.1.2 As fontes e os meios de informação sobre a demanda
Os desenvolvimentos precedentes mostram que o analista não pode ser
passivo frente a uma demanda que lhe é apresentada. A análise da demanda é
45
parte integrante AET, ao analista, cabe conduzir esta análise. A questão das fontes
e dos meios é, nessas condições determinante da qualidade da análise. (FIALHO e
SANTOS, 1995)
De uma maneira geral, podemos considerar que a análise ergonômica da
demanda comporta passagens obrigatórias, isto é, a necessidade de contato com
diversos atores sociais e diversos serviços da empresa. (FIALHO e SANTOS, 1995)
Além do solicitante, que formula a demanda, com o qual um aprofundamento
será necessário, a consulta aos diversos atores sociais (pessoal de nível
operacional, pessoal de nível gerencial e pessoal de nível estratégico), envolvidos
pelo estudo, é indispensável. Esta consulta terá os seguintes objetivos:
•
saber o que eles pensam da demanda formulada, de seu objeto e das
finalidades estabelecidas;
•
saber como os problemas, que fazem o objeto da demanda, estão
situados, segundo seu ponto de vista, em relação ao conjunto dos
problemas colocados pela situação de trabalho;
•
explicar o que somos, o que podemos fazer e como pensamos
fazer.(FIALHO e SANTOS, 1995)
Em particular, o analista deverá esclarecer a todos os envolvidos quanto aos
objetivos do estudo e as exigências da consulta a todos os participantes. Deverá,
ainda, confirmar as exigências de difusão das informações, em todos os estágios do
estudo. Este esclarecimento, desde o início da análise, vai condicionar não somente
a eficiência da ação ergonômica, mas, sobretudo, as possibilidades de acesso a
todos os recintos do local de trabalho. (FIALHO e SANTOS, 1995)
3.6.1.3 Visita à situação de trabalho
Quando uma demanda é formulada, o analista deverá ir ao local para tomar
conhecimento da situação de trabalho a ser analisada. Esta visita tem algumas
características:
• é o primeiro contato com os trabalhadores envolvidos pela demanda.
Este contato pode ser determinante das possibilidades posteriores do
estudo ser conduzido em boas condições;
46
• é importante que os trabalhadores sejam informados o mais claramente
possível a respeito do estudo;
• ela permite situar os postos de trabalho dentro do conjunto de uma
unidade técnica e organizacional. E importante, por exemplo, saber se
a demanda diz respeito a um posto em via de desaparecimento ou não
ou se estamos tratando de um problema generalizado a um conjunto
de postos ou limitado a um posto particular, etc.;
• ela permite, a grosso modo, verificar a importância do problema
formulado, mas sobretudo, constatar a existência de outros problemas
e estabelecer, ao menos a título de hipótese, uma certa hierarquia.
(FIALHO e SANTOS, 1995)
3.6.1.4 Encaminhamento da intervenção ergonômica
O encaminhamento de uma intervenção ergonômica baseia-se, sobretudo,
na representação da realidade, elaborada pelo analista, a partir da análise da
demanda. A primeira conseqüência da análise da demanda é a aceitação ou a
recusa da realização do estudo. Se a resposta for positiva, o analista deverá,
igualmente, encaminhar a formulação de um contrato de intervenção, notadamente
sob a forma de resultados esperados. É preciso, neste caso, tomar cuidado para
precisar bem os limites destes resultados, tendo em vista os seguintes aspectos:
•
limites dos conhecimentos: não é raro, nas empresas, pensar que os
problemas formulados possam ser resolvidos facilmente;
•
meios disponíveis: da mesma forma, neste campo, a importância dos
meios necessários, notadamente financeiros, para melhorar uma
situação de trabalho, é geralmente subestimada;
•
condições nas quais o estudo será desenvolvido: os limites
introduzidos por estas condições devem ser claramente assinalados
(prazos, possibilidades de acesso, meios materiais para a realização
do estudo, etc.). (FIALHO e SANTOS, 1995)
Por outro lado, o analista deverá precisar que, muitas vezes, é necessário
reformular a demanda do ponto de vista do homem em atividade, mostrando que se
47
trata de um ponto de vista limitado. De uma maneira geral devem-se considerar os
seguintes aspectos para o encaminhamento da intervenção:
• a complexidade dos problemas formulados pela demanda;
• os meios disponíveis para a realização do estudo;
• as possibilidades de acesso às diversas fontes de informação;
• a participação das pessoas envolvidas e particularmente dos
trabalhadores que ocupam o(s) posto(s) a serem analisados;
• os prazos fixados pelo solicitante;
• os resultados esperados. (FIALHO e SANTOS, 1995)
3.6.2 Analise da Tarefa
A tarefa é um objetivo a ser atingido e sua análise coincide com a análise
das condições dentro das quais o trabalhador desenvolve suas atividades de
trabalho. Para analisá-la, é conveniente distinguir-se três fases distintas: A primeira
é a delimitação do sistema homem-tarefa a ser analisado. Delimitando o sistema,
procede-se a uma descrição de todos os elementos que compõem o sistema, isto é,
a uma identificação dos componentes que condicionam as exigências do trabalho e
por final procede-se a uma avaliação destas exigências. (FIALHO e SANTOS, 1995)
A primeira etapa do projeto de um posto de trabalho é fazer uma análise
detalhada da tarefa. Esta pode ser definida como sendo um conjunto de ações
humanas que torna possível um sistema atingir o seu objetivo. (ITIRO IIDA, 2005)
A ergonomia contribui para melhorar a eficiência, a confiabilidade e a
qualidade das operações industriais. Isso pode ser feito basicamente por três vias:
aperfeiçoamento do sistema homem-máquina-ambiente, organização do trabalho e
melhoria das condições de trabalho.
O aperfeiçoamento do sistema homem-máquina-ambiente pode ocorrer
tanto na fase de projeto das máquinas, equipamentos e postos de trabalho, como na
introdução
de
modificações
em
sistemas
já
existentes,
adaptando-os
as
capacidades e limitações do organismo humano. ( ITIRO IIDA, 2005)
A análise da tarefa realiza-se em três níveis. O primeiro, chamado de
descrição da tarefa, ocorre em um nível mais global, o segundo, chamado de
48
descrição das ações, em um nível mais detalhado, e o terceiro, uma revisão mais
crítica, para corrigir os eventuais problemas. (ITIRO IIDA, 2005)
3.6.2.1 Descrição da tarefa
A descrição da tarefa abrange os aspectos gerais da tarefa e as condições
em que ela é executada. Geralmente envolve os seguintes tópicos:
Objetivos: para que serve a tarefa, o que será executado ou produzido, em
que quantidade e com que qualidades;
Operador: que tipo de pessoa trabalhará no posto, verificando se haverá
predominância de homens ou mulheres, os graus de instrução e treinamento,
experiências
anteriores,
faixas
etárias,
habilidades
especiais,
dimensões
antropométricas;
Características técnicas: quais serão as máquinas e materiais envolvidos, o
que será comprado de fornecedores externos e o que será produzido internamente,
flexibilidade e graus de adaptação das máquinas, equipamentos e materiais;
Aplicações: onde será usado o posto de trabalho, localização do posto
dentro do sistema produtivo, uso isolado ou integrado a uma linha de produção,
sistemas de transporte de materiais e de manutenção, quantos postos idênticos
serão produzidos, qual é a duração prevista da tarefa (meses, anos ou unidades de
peças a serem produzidas);
Condições operacionais: como vai trabalhar o operador, tipos de postura
(sentado, em pé), esforços físicos e condições desconfortáveis, riscos de acidentes,
uso do equipamento individua;
Condições ambientais: como será o ambiente físico em torno do posto de
trabalho, condições de temperatura, ruídos, vibrações, emanação de gases,
umidade, ventilação, iluminação, cores no ambiente;
Condições organizacionais: como serão a organização do trabalho e as
condições sociais, tais como: chefia, horários, turnos e trabalho em grupo,
alimentação, remuneração e carreira.
Naturalmente, dependendo do tipo de tarefa, a descrição não precisará
abranger todos esses itens, pois certas características podem ser bem conhecidas.
Por exemplo, no caso de um posto de trabalho para um caixa de supermercado,
sabe-se que cada unidade trabalhará separadamente, e que não haverá maiores
49
problemas de temperaturas elevadas ou ruídos excessivos. Por outro lado, se o
trabalho for numa forjaria ou fundição, as condições de temperatura, ruídos,
vibrações, riscos de acidentes poderão ser bastante severas, merecendo um
levantamento e análise mais detalhadas. (ITIRO IIDA, 2005)
3.6.2.2 Descrição das ações
As ações devem ser descritas em um nível mais detalhado que a tarefa,
sendo que elas se concentram mais nas características que influem no projeto da
interface homem-máquina e se classificam e informações e controles. As
informações referem-se às interações em nível sensorial do homem e, os controles,
em nível motor ou das atividades musculares.
Para análise das informações devem-se considerar dois pontos, o canal
sensorial envolvido (auditivo, visual, sinestésico) e os tipos e características dos
dispositivos de informação (luzes, som, displays visuais, mostradores digitais e/ ou
analógicos).
Os controles envolvem o tipo de movimento corporal exigido, membros
acionados no movimento, alcances manuais, características dos movimentos
(velocidade, força, precisão, duração), tipos e características dos instrumentos de
controle (botões, alavancas, volantes, pedais). (ITIRO IIDA, 2005)
3.6.2.3 Revisão crítica da tarefa
Pode ser feita pela aplicação AET, para se corrigir os eventuais problemas
contatados, antes de se prosseguir no projeto. Essa revisão visa principalmente
avaliar as condições que poderiam provocar dores e lesões ósteo-musculares nos
postos de trabalho. Deve-se prestar atenção principalmente a dois aspectos:
Tarefas
altamente
repetitivas:
as
tarefas
altamente
repetitivas,
principalmente aquelas com ciclos menores do que a 90 segundos ( não se referem
a ações dos dedos na digitação, mas a tarefas, como montar peças de um radio)
devem ser aliviadas aumentando-se o tempo de ciclo (incluir maior numero de ações
durante o ciclo) ou intercalando-as com outras tarefas que usem
combinações de movimentos musculares;
diferentes
50
Ações estáticas: na medida do possível, devem ser elimina dou aliviadas
todos os tipos de contrações estáticas da musculatura. Isso ocorre, por exemplo,
quando se segura uma peça com uma das mãos, enquanto a outra executa alguma
ação ou quando se deve manter um pedal acionado durante certo tempo. (ITIRO
IIDA, 2005)
É interessante também conferir as tarefas e ações com os princípios de
economia de movimentos. Vamos supor, por exemplo, que exista um furo no tampo
da bancada, por onde as peças prontas caem diretamente dentro de uma caixa
coletora. Para acertar esse furo, é necessário um grande controle muscular e
acompanhamento visual. Essa tarefa poderá ser melhorada se for criada uma
depressão em torno do furo, como se fosse um funil, para aumentar a área da
coleta. Também se pode o um anteparo em torno do furo, como se fosse uma tabela
no jogo de basquete. Em vez de posicionar precisamente a peça no furo, o
trabalhador poderia jogá-la contra o anteparo para fazer a cesta. (ITIRO IIDA, 2005)
3.6.3 Analise da Atividade
Atividade refere-se ao comportamento do trabalhador, na realização de uma
tarefa. Ou seja, como o trabalhador procede para alcançar os objetivos que lhe
foram atribuídos. (ITIRO IIDA, 2005).
Segundo FIALHO e SANTOS, 1995, uma situação de trabalho é um conjunto
de condicionantes, isto é um conjunto de cargas de trabalho de diversas naturezas:
econômicas, sociais, técnicas e organizacionais. Para a realização da tarefa, frente a
esta situação o trabalhador coloca em funcionamento mecanismos de adaptação e
de regulação. Assim sendo, o que se mede da atividade é à avaliação que pode ser
estabelecida dessas cargas de trabalho, suportadas pelo individuo na realização da
determinada tarefa.
O esquema da figura 16, proposto por GUERIN et al (Apud Proença, 1993),
permite descrever as determinantes da atividade de trabalho. De um lado está o
trabalhador com suas características específicas (sexo, idade, características
físicas), sua experiência e formação, de outro, a empresa com suas regras de
funcionamento e seu quadro de realização do trabalho e salário, a tarefa (objetivos e
51
prescrições definidas exteriormente ao trabalhador), e a atividade de trabalho, a
maneira com a qual o trabalhador atende aos objetivos que lhe são fixados.
FIGURA 16 - DESCRIÇÃO DAS DETERMINANTES DA ATIVIDADE DE TRABALHO
FONTE: GUERIN ET AL APUD PROENÇA, 1993.
Quando se estuda os comportamentos do homem no trabalho é considerado,
essencialmente, os que podem ser analisados, isto é, as atividades desenvolvidas
pelo trabalhador, que possam ser estudadas, através de métodos e de técnicas que
sejam aplicáveis numa determinada situação de trabalho. Do ponto de vista
metodológico,
é
fundamental
que
este
levantamento
não
seja
centrado,
exclusivamente, apenas sobre uma das componentes da atividade humana no
trabalho. A partir deste levantamento, o analista será levado a questionar sobre os
outros tipos de atividades desenvolvidas pelo homem para realizar as tarefas
prescritas, as quais ele deve identificar para completar sua análise. (FIALHO e
SANTOS, 1995)
O analista deverá, então, analisar e descrever as atividades desenvolvidas
pelo trabalhador, no seu posto de trabalho, sem, contudo, avaliar o próprio
trabalhador. Trata-se de avaliar o trabalho em si e não o trabalhador. De fato, é a
ação (ou as ações) exercida pelo trabalhador que interessa ao analista. Ele deve
procurar compreender a relação existente entre o trabalhador, a tarefa e todos os
seus meios de trabalho. (FIALHO e SANTOS, 1995)
52
3.6.3.1 A Objetividade da análise da atividade
Para estudar, analisar e compreender as atividades de trabalho, do ponto de
vista ergonômico, deve-se evitar suposições, preconceitos, estereótipos, que venha
introduzir subjetividades na análise. Deve-se procurar manter um rigor cientifico,
determinando-se as condicionantes da situação de trabalho que são passíveis de
dimensionamento (qualitativa ou quantitativamente), procurando-se estabelecer
correlações com os determinantes sofridos pelo trabalhador, na realização do seu
trabalho. (FIALHO e SANTOS, 1995)
Na análise ergonômica do trabalho, como em todo estudo de caso, a
objetividade deve permitir uma compreensão da ‘intimidade’ do relacionamento do
homem com sua tarefa e com seus meios de trabalho. Esta compreensão é, na
verdade, certo tipo de empatia na análise do posto de trabalho. (FIALHO e SANTOS,
1995)
O trabalhador, na realização de seu trabalho, vive uma experiência que lhe é
própria. Ele coloca em funcionamento as suas capacidades sensórias- motoras e as
suas faculdades mentais, para atingir seu objetivo, desenvolvendo, assim,
habilidades que o caracterizam como um profissional da área. (FIALHO e SANTOS,
1995)
Assim sendo, durante o estudo do trabalho, devem-se levantar todas as
exigências, que se puder identificar, assim como todas as atividades desenvolvidas
para responder estas exigências, na execução das tarefas. (FIALHO e SANTOS,
1995)
Esta forma de visualização do trabalho pode ser favorecida pelo fato de que
as atividades musculares dinâmicas são mais facilmente observáveis, enquanto que
os outros tipos de atividades são mais difíceis de serem observados, assim sendo, é
necessário que compreender o universo especifico da situação a ser analisada, o
diálogo do trabalhador com os meios de trabalho e com a tarefa a ser executada, as
comunicações com os outros postos de trabalho assim como as interferências
provocadas pela sua observação. Esta empatia corrige e completa a objetividade do
estudo, permitindo uma penetração, e de forma intuitiva e afetiva, na intimidade do
posto de trabalho, sem perder o rigor científico da metodologia, todas essas
53
considerações caracterizam a importância da definição do método a ser empregado
na análise ergonômica das atividades de trabalho. (FIALHO e SANTOS, 1995)
3.6.3.2 Métodos de análise da atividade
Um método de análise das atividades de trabalho pode ser definido como o
conjunto de meios e procedimentos práticos de análise, que permitem dar um
conteúdo ás categorias de um determinado modelo. De fato, um procedimento de
pesquisa de solução á problemas teóricos. (FIALHO e SANTOS, 1995)
Neste sentido, cada método de análise corresponde a um modelo
preconcebido. Em contrapartida, a um mesmo modelo podem corresponder vários
métodos de análise. Assim, por exemplo, ao modelo taylorista de base (trabalho
constituído
por
movimentos),
correspondem
três
métodos
principais:
a
cronometragem, o método dos tempos elementares e as observações instantâneas.
(FIALHO e SANTOS, 1995)
Por outro lado, um dos objetivos da ergonomia no estudo da atividade é a
procura da descrição do real (atividades desenvolvidas pelo homem para a
realização da tarefa). Assim, a utilização de métodos e técnicas de análise, relativos
a uma determinada situação de trabalho, devem permitir a obtenção de resultados
concretos, a partir do conhecimento desta realidade do trabalho.(FIALHO e
SANTOS, 1995)
Para facilitar a compreensão dos métodos de análise das atividades, podese dividi-la nas seguintes componentes: gestuais, sensoriais, perceptivas, cognitivas
e regulatórias. Esta divisão corresponde a métodos de analise, que dizem respeito à
classe de problemas, relativos à situação de trabalho a ser realizada, os métodos
mais utilizados na análise do trabalho:
• método de análise do trabalho em termos de atividades gestuais;
• método de análise do trabalho em termos de informação;
• método de análise do trabalho em termos de regulação;
• método de análise do trabalho em termos de processos cognitivos.
54
3.6.3.3 Escolha do método de análise
A escolha do método a ser utilizado na análise ergonômica das atividades de
trabalho depende, basicamente, dois aspectos:
1. Das características da situação de trabalho a ser analisada:
Neste caso, a escolha está relacionada às exigências, as quais o trabalhador
está sujeito para realizar suas atividades de trabalho. Exigências, do tipo fisiológicas
indicam um método que contemple esta componente da atividade. Em contrapartida,
exigências do tipo perceptivas e cognitivas direcionam a um método que considere
estas componentes da atividade.
2. Dos objetivos do estudo:
Dependendo dos objetivos fixados pela demanda do estudo, o método a ser
utilizado estará praticamente definido. O método a ser utilizado na analise das
atividades de trabalho, visando um simples arranjo físico das instalações existentes,
é totalmente diferente de um estudo aprofundado, visando à implantação de novas
instalações. (FIALHO e SANTOS, 1995)
3.6.4 O Diagnóstico em Ergonomia
A diagnose termina com o diagnóstico ergonômico, onde são formuladas as
recomendações ergonômicas com o intuito de solucionar os problemas que foram
investigados através das análises. (MORAES, 2003)
Conforme ITIRO IIDA (2005), o diagnóstico consiste em procura descobrir as
causas que provocam o problema descrito na demanda. Refere-se aos diversos
fatores, relacionados ao trabalho e à empresa, que influenciam na atividade. Por
exemplo, a rotatividade pode ser devido ao treinamento insuficiente ou elevada
carga de estresse no ambiente.
Estabelecer um diagnóstico ergonômico é fundamental para a escolha do
modelo operativo da situação de trabalho analisada, objetivando a redação de um
manual de recomendações ergonômicas. Deve ser vista como uma síntese da
análise ergonômica do trabalho, pois os dados coletados e formulados nas diversas
fases da análise são fundamentais para a formulação do diagnóstico da situação do
55
trabalho a ser analisada. É necessário analisar a atividade humana tanto do ponto
de vista fisiológico como psicológico, esta delimitação é função dos problemas
levantados, das características da população e das técnicas organizacionais do
trabalho considerado. Depois de estabelecido o sistema das variáveis a serem
consideradas, deve escrever, segundo os dados obtidos, caráter do comportamento
dessas variáveis, no desenvolvimento destas atividades. Recolher e interpretar
dados conduz a elaboração de diagnóstico. Existem algumas categorias de
sintomas, a serem diagnosticados como: erros humanos, que são tipo de desvio em
relação a uma norma pré-estabelecida, relativo a um comportamento de trabalho,
não são erros sobre resultado de produção, mas sintomas comportamentos
humanos, podendo ser na atividade individual ou coletiva do trabalho e no
funcionamento do conjunto do sistema homem-tarefa. Em geral manipular uma
ferramenta de forma não prescrita, acionar um comando de forma intempestiva,
modo operativo proibido pelas normas de segurança, omitir uma operação prevista
no processo, ler aparelhos de medida de forma equivocada, ler desenho técnico de
forma errônea são alguns tipos de erros que podem ser determinados em diversas
situações de trabalho. (FIALHO e SANTOS, 1995)
A análise dos erros permite centrar os estudos sobre os pontos críticos de
funcionamento, evitando uma dispersão de esforços sobre pontos secundários, e a
falta de informação leva o operador ao desvio em relação à norma, o diagnóstico
ergonômico de um posto de trabalho consiste em relacionar as condições
ambientais e técnico-organizacionais do posto, com as determinantes manifestadas
pelo operador. A exigência de uma tarefa está relacionada às características do
operador, logo uma mesma tarefa pode ser bem concebida para um indivíduo e
totalmente inadaptada para outro. (FIALHO E SANTOS, 1995)
Para ITIRO IIDA (2005), o diagnóstico finaliza com as recomendações que se
referem às providências que deverão ser tomadas para resolver o problema
diagnosticado, devendo ser claramente identificadas, descrevendo-se todas as
etapas necessárias para resolver o problema, sendo importante dependendo de o
caso ser acompanhadas de figuras com detalhamento das modificações a serem
feitas em máquina ou posto de trabalho.
56
3.6.5 Lista de Verificação
A lista de verificação é uma seqüência de questionamentos realizados
referentes às atividades que estão sendo desenvolvidas no posto ou projeto em
questão, levando em consideração todos os pontos que podem ser relevantes na
realização da tarefa.
Segundo PURI (1994) a lista de verificação geralmente é útil para identificar a
localização de defeitos no produto, em etapas de um projeto, no desempenho de
operações em seqüência, na distribuição e no comportamento do processo.
Uma lista de verificação pode ser usada com diferentes finalidades durante a
aplicação do método ergonômico, por exemplo, para:
• evitar o esquecimento de alguns aspectos do projeto;
• prever os problemas que podem surgir;
• medir os efeitos da implementação;
• obter idéias ou soluções alternativas.
Na prática, o ergonomista deve preparar sua própria lista, de acordo com as
suas necessidades específicas. Para isso, pode valer-se de outras listas já
existentes, incluindo aqueles aspectos que se quer verificar. Por exemplo, uma lista
preparada para verificar o ambiente de trabalho de um escritório não pode ser
aplicada a uma indústria siderúrgica, na qual os tópicos devem ser bem diferentes.
(DUL & WEERDMEESTER, 2004).
3.6.5.1 Procedimento para lista de verificação
Procedimento:
•
identificar os dados a serem coletados para posteriormente serem
feitas as devidas análises, obtendo informações mais precisas sobre o
que está sendo estudado;
57
•
projetar uma lista de verificação para coletar e compilar os dados com
qualidade, eficiência, de uma maneira fácil e sistemática, facilitando o
processo como um todo;
•
coletar os dados a fim de atender os objetivos do estudo em questão,
uma vez que estejam bem definidos;
•
tabular os resultados é o último procedimento da lista de verificação, os
dados coletados são classificados e ordenados dentro de suas devidas
classes.
A partir da definição da lista de verificação há maior visibilidade do processo
que está sendo estudado, onde valores numéricos fundamentam as tomadas de
decisões e direcionam a possível solução de um problema ou a melhoria de
determinado processo.
3.6.5.2 Itens da lista de verificação
Fatores do projeto - planejamento inicial, coleta de dados, seleção das
alternativas, implementação, avaliação.
Tarefas, cargos e organização do trabalho - tarefas, cargos,organização do
trabalho,grupos autônomos e estilo gerencial.
Fatores biomecânicos, fisiológicos e antropométricos - as articulações
corporais são mantidas sem estresse , na posição neutra, o trabalho é mantido o
mais próximo possível do corpo.
A inclinação do corpo para frente, a postura com corpo contorcido, os
movimentos e forças exercidas bruscamente são evitados, há possibilidade de
variações freqüentes da postura e dos movimentos, a contração estática do músculo
é limitada no tempo, evita-se o esforço muscular que leve a sua exaustão, há
pausas curtas distribuídas ao longo de toda a jornada de trabalho;
O consumo de energia para cada tarefa está dentro dos limites, há pausa
para recuperação após uma tarefa pesada, são consideradas diferenças individuais
58
das medidas antropométricas, são usadas tabelas antropométricas adequadas para
os usuários do produto ou sistema.
Fatores relativos à postura - postura sentada, trabalho em pé, mudança de
postura, postura dos braços e mãos, levantamento de cargas, carregamento de
pesos, puxar e empurrar.
Fatores ambientais - ruídos, vibrações, iluminação, clima, substâncias
químicas.
Fatores relacionados com informação e controle - o usuário, informação,
visual, audição, outros sentidos, controles, discriminação dos controles, tipos de
controles.
Relações entre informações e operação - expectativas, usabilidade,
diferentes formas de dialogo, ajudas.
A figura 17 mostra um modelo de lista de verificação, visando aplicação na
empresa Germer, objeto de estudo.
FIGURA 17 – LISTA DE VERIFICAÇÃO
Germer Porcelanas Finas
Lista de Verificação
Data Início da Verificação
Data Final da Verificação
Item
de
Não
Nº Verificação
OK OK
1
2
3
4
FONTE: Os autores
Data
Conclusão
59
3.6.6 Ficha de Instrução de Trabalho (FIT)
A existência de uma FIT bem elaborada facilita o treinamento de novos
integrantes, possibilita que uma atividade seja executada da mesma maneira por
diversas pessoas, conserva o conhecimento, aumenta o nível de segurança quando
riscos estejam envolvidos, facilita a análise por um indivíduo externo ao processo e
facilita o mapeamento de processos. (MELLO, 2002)
A FIT, também conhecida como Norma Operacional Padrão ou Procedimento
Operacional Padrão, são consideradas como o instrumento mais simples do rol das
informações técnicas e gerenciais da área da qualidade. Elas têm uma importância
capital dentro de qualquer processo funcional, cujo objetivo básico é o de garantir,
mediante uma padronização, os resultados esperados por cada tarefa executada.
(COLENGHI, 1997)
Quando da elaboração de uma FIT, mais importante do que a forma, o
essencial é colocar todas as informações necessárias ao bom desempenho da
tarefa. Preferencialmente, a FIT deverá ser elaborada com a ajuda dos operadores,
executores de cada tarefa.
Segundo MISTRONI (2005) na maioria dos casos, utiliza-se na FIT fotos ou
figuras para facilitar o entendimento, e uma linguagem simples que facilite sua
compreensão, sendo também importante destacar quais cuidados os colaboradores
devem ter para realizar a atividade.
Para elaboração da FIT alguns pontos devem ser seguidos, conforme
descreve PURI (1994):
• objetivos: objetivo pelo qual a FIT está sendo elaborada;
• abrangência: qual máquina, posto de trabalho ou local a FIT terá
abrangência;
• referências: normas e procedimentos nos quais a FIT se referencia;
• definições: definição de números de referência para FIT;
• descrição da atividade: descrição da atividade a ser executada;
60
• processo: processo no qual a FIT terá ligação;
• qualificação do executante: cargo do executante da FIT;
• validação: carimbo de validação e assinatura do elaborador da FIT;
• revisão: número e motivo de revisão da FIT;
• anexo: fotos e procedimento descrevendo a atividade a ser executada.
Segundo a norma NBR ISO 9001, todos os documentos, procedimentos e
fichas de instrução requeridas pelo sistema de gestão da qualidade devem ser
controlados e registrados de acordo com os requisitos apresentados no item 4.2.4
da mesma Norma.
61
4 METODOLOGIA DE ESTUDO
Após pesquisa bibliográfica, o próximo passo é o estudo no local escolhido
como objeto da pesquisa. Esta atividade tem início na semana 28 e término na
semana 44. Pode-se dividir este trabalho em etapas sendo elas descritas a seguir:
•
coleta de dados – realização de uma nova visita à empresa
Germer, desta vez com foco na área de decalque, coletando informações
sobre os processos, tempos para execução da atividade de abastecimento da
linha de decoração, tanto para peças brancas quanto para decalques, medir
as distâncias entre os postos de trabalho, cronometrar o tempo gasto para a
aplicação do decalque e coletar opiniões dos profissionais a respeito dos
equipamentos utilizados, condições de trabalho, organização do trabalho, etc
•
análise dos dados - analisar minuciosamente todos os processos
de produção da área, a forma com que são realizados, os documentos de
apoio para realização do processo, o fluxo de produção, utilizando tabelas,
gráficos e diagramas;
•
estudo de melhoria - com todas as informações reunidas é
preciso identificar as possibilidades de melhoria, com a demanda definida,
realizar a análise da tarefa e atividade, fazer um diagnóstico da situação
encontrada,
utilizar o arranjo físico para encontrar a melhor disposição
possível para os equipamentos, os funcionários, os setores envolvidos
diretamente no processo de decalque, fazer a lista de verificação, utilizar
fichas de instrução de trabalho, cartas de processo, cartas de atividades e
outras ferramentas mostradas no referencial teórico, com o objetivo de
padronizar os processos e fazer uma lista de tudo que será necessário para
obtenção do resultado esperado, analisar a postura dos funcionários nas
bancadas, os movimentos realizados, se os postos de trabalho e a disposição
dos recursos se encontram no lugar correto para alcance e movimentação os
responsáveis ;
62
•
planejamento teste piloto - aplicar a possibilidade de melhoria
em um posto de trabalho, com base em ferramentas ergonômicas,
conhecimentos em administração da produção e organização do trabalho.
•
avaliação dos resultados do teste piloto - medir todos os ganhos
obtidos com a área piloto e comparar com os outros postos de trabalho,
medindo tempo de execução das atividades, realizando pesquisas sobre o
bem estar dos funcionários, medindo a produtividade;
•
identificação de possíveis mudanças / melhorias na proposta
com definição da metodologia a ser expandida para os demais postos de
trabalho;
•
plano de expansão para toda linha;
•
relatório de melhoria.
63
5 COLETA DE DADOS
Com o objetivo de criar parâmetros para comparar a situação atual com
possíveis mudanças, e poder identificar suas melhorias, faz-se necessário o
processo de coleta dos dados. O método usado é a pesquisa com os trabalhadores,
a observação direta, medição de distâncias e tempos e dados fornecidos pela
empresa.
A tabela 3 mostra as distâncias e tempos do setor de corte de decalque até a
linha decoradora e setor de serigrafia.
TABELA 3 – DISTÂNCIA E TEMPO DO SETOR DE CORTE DE DECALQUE ATÉ A LINHA
DECORADORA E SETOR DE SERIGRAFIA.
DISTÂNCIAS
Corte - Decoradora
Corte - Serigrafia
FONTE: Os
Metros
60
40
SITUAÇÃO ATUAL
Tempo (segundos)
60
36
autores
O setor de corte de decalque atualmente conta com duas funcionárias,
trabalhando de segunda à sexta no horário de 08:00 – 17:00, com uma hora para
refeição.
Utilizando como base 7h22min, com um eficiência de 85% (1hora de almoço e
15 min de café, mais o tempo para as necessidades básicas), descontando todo o
tempo de deslocamento até o setor de serigrafia e a linha decoradora, o setor de
corte consegue cortar com a tesoura manual 1,5 metros por minuto, o equivalente a
6480 metros de decalques por dia.
As funcionárias do setor de corte de decalque reclamam de ter que ir até o
posto onde é aplicado o decalque para saber que tipo de decoração devem cortar. A
área deste setor é de 36,5 m², sendo 7,3m x 5m.
A operação de separação dos pedidos é feita no início do turno, de acordo
com o prazo de entrega das peças inclusas no pedido, este trabalho é realizado por
três funcionários, sendo um deles responsável pelo trabalho de separar as peças
brancas no estoque e colocá-las no chão atrás das bancadas, para serem
decoradas, os outros dois passam o dia colocando essas peças do chão na
64
bancada, essa atividade demora cerca de 2,5 minutos, geralmente é executado 10
vezes para cada bancada, assim a operação diária demora 575 minutos.
Como não existe uma relação entre as peças que precisam ser decoradas e
os decalques impressos, isso acaba gerando um estoque de peças brancas
aguardando decalque impresso para entrar no processo, como ser visto na tabela 4.
TABELA 4 – ESTOQUE DE PEÇAS AGUARDANDO DECALQUE.
DATA
ESTOQUE MÉDIO PARADO
nov/10
dez/10
jan/11
fev/11
mar/11
abr/11
mai/11
jun/11
jul/11
ago/11
set/11
out/11
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
25000
ESTOQUE MÉDIO PARADO
VALORIZADO
R$ 36.275,21
R$ 28.857,12
R$ 44.275,68
R$ 33.504,48
R$ 27.832,42
R$ 30.387,38
R$ 27.144,68
R$ 20.035,58
R$ 28.715,19
R$ 33.961,75
R$ 37.304,22
R$ 37.687,75
TOTAL
R$ 385.981,4591
FONTE: GERMER PORCELANAS FINAS SA.
A linha decoradora é formada por 39 bancadas, sendo apenas 23 delas
utilizadas, 8 são utilizadas para decoração tipo filete e 15 bancadas para aplicação
de decalque. As dimensões de cada bancada é 1380 mm de comprimento,300 mm
de largura e 930 mm de altura.
Um levantamento dos últimos nove meses de produção da empresa no setor
de aplicação de decoração mostra os maiores tipos de decoração produzidos, como
pode ser visto na tabela 5:
TABELA 5 – UNIDADES PRODUZIDAS SETOR E APLICAÇÃO DE DECALQUE
TIPO DE
DECORAÇÃO
Aerografado
Decalque
Decalque e filete
Filete
TOTAL
QUANTIDADE
DE PEÇAS
6810
1227006
412955
83155
1729926
PORCENTAGEM EM
RELAÇÃO AO TOTAL
0,39
70,92
23,87
4,8
FONTE: GERMER PORCELANAS FINAS SA.
65
6. ANÁLISE DE DADOS
Para a análise dos dados coletados o setor de decoração foi dividido em setor
principal, parte responsável pela aplicação do decalque e filete e, setores de apoio,
composto pela atividade de formação do pedido a ser decorado e setor de corte de
decalque.
6.1 SETOR DE CORTE - SITUAÇÃO ATUAL
Este setor tem basicamente duas funções, cortar os decalques no tamanho
adequado para aplicação e abastecimento da linha decoradora.
Não existe um fluxo de processo definido, as atividades são realizadas de
acordo com a necessidade da produção, a execução das atividades é dada pelo
seguinte processo: as funcionárias pegam as folhas de decalque na serigrafia, aloca
sobre as mesas, onde primeiro deve ser retirado uma película de seda desta folha
de decalque, passa em uma máquina de corte para contornar de maneira geral o
decalque, de forma a retirar todo o excesso que não contem o decalque, o setor
dispõe de uma máquina elétrica que é usada para corte de peças maiores e
tesouras manuais para peças menores, que exigem mais precisão no corte. A
máquina possui um sistema de corte por serra, por este motivo o barulho é muito
forte, o ruído não é da máquina, mas sim do momento em que o decalque encosta
na serra, por este motivo cada operadora trabalha apenas quatro horas diárias
operando a mesma, revezando a atividade com o corte manual.
Após o corte o decalque é levado para a linha decoradora ou colocado em
caixas de papelão, como pode ser visto na figura 18, as caixas são numeradas, mas
não obedecem uma seqüência lógica, muitos tipos de decoração estão misturados.
66
FIGURA 18 – ESTOQUE DE DECALQUES CORTADOS.
FONTE: Os
autores
A quantidade de peças a serem cortadas é maior do que a quantidade que as
funcionárias conseguem cortar, assim é comum funcionários do setor de aplicação
de decalque receberem decorações como mostra a figura 19, esses decalques
precisam ser cortados no tamanho exato da peça em que vão ser aplicados, assim a
atividade que deveria ser feita no setor de corte, acaba sendo realizada no setor de
aplicação, fazendo com a produtividade do setor de decoração diminua.
FIGURA 19 – PEÇA QUE SAI DO SETOR DE CORTE SEM ACABAMENTO FINAL.
FONTE: Os
autores
67
A figura 20 mostra a planta do setor de corte.
FIGURA 20 – PLANTA SETOR DE CORTE DE DECALQUE.
FONTE: Os
autores
6.2 SEPARAÇÃO DOS PEDIDOS – SITUAÇÃO ATUAL
Os pedidos da linha decorada são recebidos pelo setor de implantação, que
digitalizam o mesmo no sistema, em seguida vai para o setor de crédito, para a
devida analise do crédito do cliente e liberação para o setor de custos, o setor de
custos analisa as margens do pedido e realiza a liberação final para o setor de
planejamento e controle de produção, então, o setor de planejamento e controle de
produção gera 3 relatórios referentes as pedido que foram liberados;
• relatório de programação de decalques , onde todos os pedidos liberados no
dia são agrupados por decoração. Este relatório segue para o setor de corte
de decalque , que analisa os decalques que tem estoque e passa o relatório
para o setor de serigrafia realizar a produção dos decalques que faltaram;
• relatório de talões de serviço , onde os pedidos são impressos por itens, este
relatório vai acompanhar cada item no processo produtivo, de acordo com
que passa por cada setor, é destacado um canhoto e realizado o lançamento
via sistema para o devido acompanhamento do pedido em cada fase do
processo, inicialmente os talões seguem para o setor de formação, onde as
68
peças que tem em estoque são separadas e disponibilizadas na decoradora,
este passo não verifica se existem decalques para o material que esta sendo
separado, assim a mercadoria fica estocada na decoradora no momento em
que o pessoal do corte de decalque verifica se tem decalques para as peças ,
elas são levadas pelo encarregado ou pelo seu auxiliar até uma das mesas
de decoração para dar seqüência ao trabalho, as peças que não tem
decalque ficam aguardando a produção dos mesmos;
• relatório de ordem de fabricação, este relatório fica no setor de planejamento
e controle de produção, após realizar o acompanhamento do pedido , assim
que fica completo o relatório é encaminhado para o setor de faturamento da
empresa, que retira a sua nota fiscal eletrônica e coloca na carga do dia,
seguindo para o devido destino.
6.3 LINHA DECORADORA – SITUAÇÃO ATUAL
O setor de decoração é responsável pela aplicação da decoração nas peças
brancas, que pode ser decalque, filete, decalque e filete e aerografia. A figura 21
mostra uma planta da linha decoradora.
FIGURA 21 – PLANTA ATUAL SETOR DE DECORADA.
FONTE: Os
autores
69
As peças que vão ser decoradas ficam sobre a bancada, assim como os
decalques, o butil, panos para limpeza das peças e outros materiais auxiliares, que
podem ser de utilização no processo ou de uso particular, situação descrita pela
figura 22.
FIGURA 22 – BANCADAS DE TRABALHO.
FONTE: Os
autores
Na situação atual os pedidos são separados de acordo com a facilidade de
decoração dos funcionários, por exemplo, quem tem mais facilidade para decorar
pratos, acaba decorando só pratos, assim não existe um controle de peças
decoradas por pedido, acaba gerando um estoque de peças aguardando para
formação do pedido completo para embalagem e entrega, assim, grande parte do
espaço destinado a embalagem acaba ficando ocupado com peças sem pedido
fechado.
No processo de decoração que só utiliza decalque as peças são limpas com
um pano e depois recebem o decalque, que deve ser molhado em butil para ser
aplicado. No inverno este mesmo processo exige que as peças sejam molhadas em
água quente antes de receber o decalque.
Após a aplicação do decalque, o material pronto é retirado das bancadas e
colocados em estaleiro aguardando o momento para entrado ao forno.
No processo com decoração só filete, as peças precisam ser limpas antes da
aplicação, logo após são colocadas em um torno manual, a peça é centrada e em
seguida recebe o filete com a peça girando e a mão imóvel. Existem peças que são
70
mais complicadas de decorar como as travessas, que não são totalmente redondas,
tornando o processo um pouco mais demorado, mas mesmo assim é utilizado o
torno, mas com uma pequena diferença, quando a travessa gira no torno a mão
acompanha os traços da travessa.
Para realizar a decoração tipo filete, o filetador precisa de um tinteiro que é
onde o ouro, prata ou tinta ficam para ele carregar o pincel na tinta e aplicar na peça,
durante o dia este tinteiro é abastecido pelo encarregado, e assim sucessivamente
para as decorações em prata e em tinta. O processo é todo manual e exige muita
habilidade do operador.
As tintas ficam armazenadas em um pequeno armário no próprio setor de
filete, quando as tintas acabam, são repostas pelo setor de serigrafia, já o ouro e a
prata, ficam em um cofre no mesmo setor. O encarregado do setor de filete é
responsável pelo controle destes materiais e abastecimento dos tinteiro durante o
dia, a quantidade de ouro e prata e tinta varia conforme cada decoração.
Para as peças que precisam de filete e decalque acaba criando um estoque
de produtos semi acabados ao longo das bancadas, estes produtos não tem um
fluxo definido, à medida que o funcionário responsável pela retirada das peças das
bancadas vai passando, leva estas peças semi acabadas para o posto de aplicação
de decalque. As peças acabadas vão para os cochos e seguem para o estaleiro de
queima.
O processo descrito acima gera um problema referente a padronização de
processo no que se refere aos carrinhos ou “cochos” que misturam produtos
acabados e com os que deverão entrar em processo.
As peças que são aerografadas precisam passar pela decoradora novamente,
pois o processo de aerografia acaba gerando excessos de tinta nas peças, assim as
peças precisam ser limpas com um pano com álcool, após recebem
um
acabamento final e seguem para a queima .
O controle de produção é feito pelo próprio funcionário, ele marca em uma
ficha a quantidade de peças que decorou e qual foi a decoração utilizada.
71
Como as bancadas são agrupadas, as lâmpadas são instaladas bem no
centro das bancadas, servindo para a iluminação de ambos os lados, assim gerando
uma ineficiência de iluminação, devido a altura das lâmpadas até as bancadas e do
direcionamento da luz ao local exato de aplicação do decalque.
A umidade ou calor que vem do teto de zinco e ainda pó da maquina de
prensagem ao lado esquerdo do setor de decalque, acabam influenciando no
processo.
FIGURA 23 – PLANTA ATUAL DOS SETORES DE ESTUDO.
FONTE: Os
autores
72
Após a coleta e análise dos dados alguns problemas foram levantados:
• as cadeiras são altas, o que causa desconforto aos trabalhadores por não ter
apoio para os pés, podendo causar desequilíbrio, fadiga, influenciando na
produtividade dos setores;
• a distância percorrida entre o setor de corte e aplicação de decalque é de
aproximadamente 50 metros, fazendo com que as funcionárias se desgastem
muito e deixe de produzir devido a este deslocamento;
• desgaste físico para alocar as peças brancas a serem decoradas do pedido
separado, descarregando do carrinho e depositando-as ao estoque, para na
seqüência carregar o carrinho até o posto da aplicação de decalque,
o
esforço é feito sem equipamento para o carregamento e descarga, gerando
aos trabalhadores que fazem este operação cansaço, fadiga muscular, danos
a coluna, além de tempo gasto para esta atividade;
• não existe um fluxo de material definido para a linha decorada, as atividades
são feitas sem nenhum planejamento, não há estudo para otimização dos
fluxos em relação a demanda, ou seja, pode estar ocorrendo muitos
deslocamentos e atividades desnecessárias durante o processo, gerando um
desgaste dos funcionários;
• corte dos decalques é feito com tesoura manual, fazendo com que o processo
se torne lento e podendo causar lesão por esforço repetitivo (LER) as
funcionárias;
• setor de decoração é afetado pelo clima, fazendo com que algumas
atividades sejam modificadas durante os períodos mais frios, expondo os
funcionários fiquem expostos a trocas térmicas.
73
7. ESTUDO DA MELHORIA
Nesta etapa a equipe de trabalho terá que tomar decisões quanto à escolha
de processos críticos, implementação de soluções, classificando-os em ordem de
prioridades. A ferramenta adotada é a matriz de decisão, como mostra a figura 24,
que consiste em estipular critérios para escolha de determinado assunto e classificar
atividades segundo esses critérios.
FIGURA 24 – MATRIZ DE DECISÃO.
FONTE: Os
autores
As propostas escolhidas para simulação foram as que obtiveram maior
somatória de pontos de acordo com as variáveis escolhidas, são as seguintes:
• mudança do setor de corte de decalque para um ponto próximo da
linha decoradora;
• desenvolvimento e confecção de carrinhos para abastecimento da linha
decoradora;
• compra de tesoura elétrica para corte de decalque.
As demais propostas podem ser aplicadas caso haja interesse da empresa.
74
8 PROPOSTAS PARA MELHORIA
Alcançar a redução de custos da produção e do produto final, mantendo sua
qualidade e integrando o bem estar físico dos funcionários são pontos a serem
atingidos, para isso, pode-se criar uma padronização de processos em ambos os
setores de estudo, mudança no layout do setor de corte de decalque e decoração,
além da confecção de carrinhos para abastecimento da linha decoradora e compra
de tesoura elétrica para o setor de corte de decalque. Algumas vantagens são
conseqüências deste projeto, como: redução dos deslocamentos e carregamento de
peso, melhoria da satisfação do trabalhador, redução de estoques, aumento da
produtividade.
Algumas propostas não podem ter um ganho mensurado se ser aplicados na
prática.
8.1 SETOR DE CORTE
Com a padronização do processo, será enviada com antecedência a cópia do
pedido para este setor, a fim de facilitar a entrega da quantidade exata e no
momento programado de decalque a ser utilizado na linha decorada, evitando
caminhadas até o setor de aplicação para verificação da necessidade a ser
entregue.
A utilização de uma tesoura elétrica proporcionará maior produtividade e
menos esforço físico para realização da atividade. O tempo ganho por este
equipamento pode ser utilizado para cortar, com uma tesoura normal, os decalques
que exigem maior precisão no corte, assim como o contorno de alguns decalques
que na situação inicial era cortado pelas funcionárias do setor de aplicação do
decalque.
É importante fazer um inventário dos decalques em estoque, a sugestão é
colocar um computador no setor e utilizar uma planilha de Excel para fazer o
controle dos decalques que entram e saem. A empresa possui computadores
reserva, assim o investimento se limita a instalação do computador no setor e
treinamento dos operadores. Essa planilha pode ser disponibilizada na rede e todos
os envolvidos na operação podem consultar o estoque de decalques cortados e
saber seu consumo.
75
8.2 SETOR DE APLICAÇÃO DE DECALQUE
A proposta para este setor está na mudança do layout, figura 25 onde
atualmente encontra várias seqüências de três bancadas unidas, pode-se eliminar a
bancada central, ganhando área de circulação entre as bancadas da extremidade.
FIGURA 25 – LAYOUT PROPOSTO
Corte de
decalque
FONTE: Os
autores
Cada bancada ira ter um carrinho ao lado, assim todas as peças brancas
ficara na altura certa para serem alcançadas, também evitando esforço e tempo dos
funcionários que faziam a operação de colocar esta peças do chão nas bancadas.
Para isso necessita de 23 carrinhos, um para cada bancada e deixando 7 carrinhos
de reserva para revezamento de peças a serem separadas no estoque de peças
branca.
Com relação ao posto de aplicação de decalque, identifica a necessidade de
colocação de um apoio para os pés, para oferecer conforto ao funcionário.
Para que o trabalho seja padronizado, foi criada uma ficha de instrução de
trabalho para a operação aplicação de decalque, figura 26.
76
FIGURA 26 - FIT APLICAÇÃO DE DECALQUE
FONTE: Os autores
Os pedidos não serão mais separados por facilidade de decoração, cada
bancada ficará responsável pelo fechamento de um pedido completo, assim é
possível ter um controle da produtividade dos funcionários, além de aumentar o
número de pedidos despachados.
77
9. RESULTADOS ALCANÇADOS
Os resultados obtidos são mostrados de acordo com os dois setores de
estudo, setor de corte e setor de aplicação de decalque.
9.1 SETOR DE CORTE
Para aumentar a rapidez no corte e diminuir os esforços repetitivos do
trabalho com a tesoura manual, uma solução simples foi sugerida, a aquisição de
uma tesoura elétrica, o investimento é em torno de R$ 125,00 e a velocidade de
corte é de aproximadamente 15 metros por minutos, a tesoura elétrica funciona com
bateria e é de fácil manuseio.
Utilizando como base 7h22min, com um eficiência de 85% (1hora de almoço e
15 min de café, mais o tempo para as necessidades básicas), descontando todo o
tempo de deslocamento até o setor de serigrafia e a linha decoradora, o setor de
corte consegue com a tesoura manual cortar 6480 metros de decalques por dia Com
a tesoura manual é cortado cerca de 1,5 metros por minutos, com um a conta
simples é possível perceber que o aumento na velocidade de corte com a utilização
da tesoura elétrica será de 1000% ao dia.
Com a mudança de layout, remanejando o setor de corte mais próximo ao
setor de aplicação de decalque, o deslocamento para a distribuição dos decalques
passa de 37 metros para 20 metros, as funcionárias repetem este trajeto
aproximadamente 40 vezes ao dia, ida e volta, totaliza atualmente 2984 metros, com
a nova proposta será de 1600 metros diários, resultando uma diferença de 1384
metros por dia, antes a funcionária levava 44,7 minutos para fazer este
deslocamento, com a proposta de melhoria passa a levar apenas 24 minutos,
resultando um ganho de 82 horas/ano.
9.2 SETOR DE APLICAÇÃO DE DECALQUE
Para inicio do trabalho foi definido um fluxo de processo para o setor, como
pode ser visto na figura 27
78
FIGURA 27 – FLUXO DE PROCESSO PROPOSTO.
FONTE: Os
autores
Dessa forma também contribuirá para controle de produção por funcionário,
pois será de conhecimento do supervisor a quantidade de peças que cada um irá
receber no inicio do turno para decoração.
O resultado atingido neste setor está vinculado ao setor de separação de
pedido é a redução de esforços é visível com a implantação de carrinhos para
abastecimento das bancadas de aplicação do decalque, pois a operação de colocar
as peças do chão nas bancadas desaparece, assim os dois funcionários
responsáveis por essa atividade podem ser remanejados em outros setores da
empresa.
O carrinho pode ser confeccionado em metalon 40 mm x 40 mm x 2 mm, a
parte para apoio das peças pode ser de madeira, para locomoção é sugerido utilizar
2 rodízios fixo de 6” e 2 giratórios. Cada barra de metalon tem 6metros de
79
comprimento e custa em média R$ 50,00, o rodízio fixo aproximadamente R$ 58,00
e o giratório R$ 80,00, assim o custo aproximado por carrinho será de R$ 370,00.
Para melhorar o fluxo de material, a proposta para fluxo de processo é a
distribuição dos pedidos completos para bancadas específicas, independente da
variedade de peças que o pedido contemple, o mesmo funcionário irá decorar todas
as peças, não trabalhando com facilidade de decoração e sim com pedido fechado.
Assim irá diminuir o acumulo de peças no setor de embalagem aguardando para
fechar pedido.
A tabela 6 mostra o resultado obtido com a mudança do setor de corte para
ser alocado mais próximo ao setor de aplicação de decalque.
Tabela 6 – Demonstrativo de resultados mudança de Layout
FONTE: Os autores.
80
10 CONCLUSÃO
O desafio de alcançar a redução de custos da produção e do produto final,
proporcionar bem estar físico dos funcionários baseado em conceitos ergonômicos e
com isso gerar aumento da produtividade na indústria Germer Porcelanas Finas foi
atingido. As técnicas utilizadas de gestão ergonômicas aliadas à gestão da produção
mostraram um ganho em todos os setores de estudo.
As mudanças ocorridas no setor de corte com a aquisição de uma tesoura
elétrica mostrou um aumento da produtividade em aproximadamente mil por cento,
uma vez que a tesoura manual corta 1,5 metros por minuto e o novo equipamento
realiza este trabalho cortando 15 metros por minuto. A alteração no layout da fábrica
mostrou um ganho anual de aproximadamente oitenta e duas horas, tempo este que
a funcionária do setor de corte levava para percorrer o trajeto até o setor da linha
decoradora.
A aquisição de carrinhos para abastecimento da linha mostra-se viável. Com
estes carrinhos o funcionário montador dos pedidos de peças brancas a serem
decoradas monta o pedido por carrinho e deixa este carrinho carregado em estoque
intermediário, para que apenas seja levado e alocado ao lado da bancada de
aplicação do decalque no setor de decoração, onde não precisará mais descarregar
as peças do carrinho para deixar no chão, assim como não haverá mais a
necessidade de pegar as peças do chão e alcançar até as bancadas do posto de
trabalho da linha decorada, os pedidos são separados com isso estima-se o ganho
de 2 operadores, que podem ser remanejados para outros setores.
O resultado ergonômico não pode ser medido numericamente, mas pelos
esforços físicos que foram eliminados com a aquisição da tesoura elétrica, alteração
do layout e aquisição de carrinhos estima-se um retorno na satisfação dos
funcionários, os mesmos não precisarão realizar esforços para estas atividades.
As vantagens são conseqüências deste projeto, como: redução de estoques,
redução de tempo de deslocamento, redução de esforço físico no abastecimento da
linha e aumento da produtividade, o grupo calculou os tempos e a produtividade
alcançados sobre as propostas de melhoria, chegando à conclusão que o projeto de
melhoria é atrativo financeiramente.
81
11 BIBLIOGRAFIA
BARNES, Ralph Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida
do trabalho. São Paulo: E. Blücher, 1977 635 p.
CORRÊA, Carlos A.; CORRÊA, Henrique L.. Administração de produção e
operações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008, 690 p.
DUL, Jan; WEERDMEESTER, Bernard. Ergonomia prática. 2. ed. São Paulo:
Edgard Blücher, 2004, 137 p.
FIALHO, Francisco.; SANTOS, Neri. Manual de análise ergonômica no trabalho.
Curitiba: Genisis, 1995.
GRANDJEAN, Etienne; STEIN, Joao Pedro. Manual de Ergonomia Adaptando o
trabalho ao homem. 5.ed. Porto Alegre: Bookmam, 2001. 338 p.
IIDA, Itiro. Ergonomia projeto e produção. 2. ed. São Paulo: Blucher, 2005, 614 p.
PALMER, Colin. Ergonomia. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1976. 207p.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009 xix, 703 p.
COUTO, Hudson de Araujo. Como implantar ergonomia na empresa. Belo
Horizonte: Ergo, 2002. 336p.
Disponível em: <http://www.eps.ufsc.br/disserta99/lemos/cap2a.html> Acesso em 12
maio 2011.
www.abergo.org.br
Disponível em: <http://unigalera.vilabol.uol.com.br/matriz_decisao.htm > acessado
em 11/11/11