RELATÓRIO TÉCNICO DE PESQUISAS DO PROJETO GESITI HOSPITALAR
PROJETO GESITI/HOSPITALAR
Adoção das Tecnologias e dos Sistemas de Informação em
Entidades Hospitalares – Estudo de caso em Portugal –
Região do Grande Porto
1
Rui Bertuzi da Silva ,
1
Paulino Leite da Silva , José Luzia,
2
António José Balloni
1
Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto – Instituto Politécnico do
Porto -ISCAP/IPP-, Portugal
[email protected], [email protected], [email protected],
2
Centro de Tecnologia da Informação – CTI – Brasil
[email protected]
Resumo
Este relatório de pesquisa retrata os resultados do estudo conduzido em cinco
hospitais da região do grande Porto – Portugal, integrado no Projeto GESITI –
Hospitalar, coordenado pelo Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer –
CTI. O estudo incidiu sobre as tecnologias e sistemas de informação e teve por base
um questionário, elaborado pelo CTI/GESITI, com cerca de 200 questões, distibuídas
por cinco grandes áreas, gestão estratégica do hospital, pesquisa e desenvolvimento,
inovação tecnológica, equipamento e tecnologia da informação e comércio eletrónico.
Assim, com este estudo efetuou-se um levantamento do nível de implementação das
tecnologias e sistemas de informação nos hospitais alvo do estudo e com as
conclusões esperamos contrbuir para o enriquecimento do Projeto CTI/GESITI.
Palavras-chave: Tecnologias da Informação, Sistemas de Informação, Hospitais.
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PROJETO GESITI/HOSPITALAR: VOLUME I, ANO 2014.
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I. Introdução
As necessidades de informação em resultado da alteração das condições de
mercado, da crescente concorrência e das alterações na estrutura da
organização e na estratégia de negócio provocaram o desenvolvimento de
novas práticas de Controlo de Gestão (Scapens, Burns, Baldvinsdottir, &
Ezzamel, 2003).
Segundo Vicente et al. (2011) a introdução de novos meios informáticos é uma
das formas que as empresas encontraram para disponibilizar atempadamente
informação e para responder rápida e de forma eficiente às pressões do seu
meio envolvente. Foi notória a perceção de que as empresas estão atentas aos
progressos tecnológicos como forma de introduzir técnicas de Controlo de
Gestão mais avançadas que lhes permitam obter informação de apoio à
gestão, quer de natureza financeira, quer não financeira, para apoiar / suportar
as suas decisões.
Balloni (2006) refere que no mundo globalizado a importância dos Sistemas de
Informação (SI) e das Tecnologias de Informação (TI) torna-se cada vez mais
relevante face às necessidades impostas pela concorrência. Tanto o
conhecimento do negócio da empresa como o rápido fluxo de informação são
fundamentais para a tomada de decisão, tornando implícito que o
conhecimento dos SI é essencial para criar empresas competitivas, gerir
corporações globais e fornecer os clientes com produtos e serviços de valor.
Referem, também, Laudon & Laudon (2006) que a “Gestão dos SI e TI” pode
ser considerada como uma importante área funcional para as operações das
empresas, um campo de estudo essencial para a administração e gestão das
empresas, tornando os SI e TI componentes vitais para o sucesso das
organizações e empresas.
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Desta forma, torna-se premente enunciar as definições básicas de Tecnologias
de Informação e de Sistemas de Informação. Assim:
 TI = hardware + software, isto é, ferramentas que se utilizam para criar,
armazenar e difundir dados e informação na criação do conhecimento
 SI = TI + pessoas + procedimentos que registam, transformam e
distribuem
a
informação
para
apoiar
a
tomada
de
decisão,
coordenação, controlo, análise e visualização na organização.
Os SI desempenham três papéis vitais em qualquer organização (Balloni,
2006):
1. Suporte dos seus processos de negócios e operações;
2. Suporte na tomada de decisões dos seus funcionários e gestores;
3. Suporte nas suas estratégias em busca de uma vantagem competitiva.
Também no setor da saúde estas questões se levantam, dada a crescente
exigência, quer nos serviços públicos quer privados, que obriga a que os
hospitais se organizem de modo a responder às necessidades das pessoas e
ofereçam um cuidado efetivo e humanizado, fornecendo todas as informações
que os utentes necessitam.
Cruz-Cunha et al. (2009) referem a existência de vários estudos que examinam
os benefícios da utilização das TI no setor da saúde. O setor da saúde, com o
desenvolvimento da internet, foi levado a explorar as TI/SI tendo como escopo
a melhoria do atendimento aos utentes dos hospitais, a melhoria da eficácia
das próprias instituições em termos de negócio e, também, uma melhoria na
comunicação entre os vários agentes do setor (Cruz-Cunha et al., 2009).
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Como refere Sun (2010), um hospital é considerado um modelo de organização
dos mais complexos que existem, pois necessita de uma multiplicidade de
informações para o seu funcionamento interno além dos relacionados à
sociedade de saúde onde está inserido. São vários os motivos desta
complexidade, passando pelo arsenal técnico necessário para o diagnóstico,
cura e prevenção de doenças com múltiplos atores participantes deste
ambiente, incluindo pacientes, profissionais de saúde, fornecedores, empresas
de saúde suplementar, órgãos governamentais, órgãos não-governamentais,
organizações internacionais entre tantos outros que interagem neste contexto.
Entretanto, um hospital não deixa de possuir pontos comuns de qualquer
organização como a gestão de pessoas, de finanças, da segurança, da
manutenção e gestão predial, de faturação, do relacionamento com
fornecedores e o envolvimento com a comunidade onde está inserido. Diante
deste contexto complexo a TIC – Tecnologia da Informação é uma importante
ferramenta para auxiliar a recolha, armazenamento, processamento e gestão
de informações, enfim, para apoio aos processos envolvendo a área da saúde.
E para isto é necessário, além dos recursos tecnológicos, pessoas com
competências para desenvolver e gerir estratégias adequadas que atendam
esta área do conhecimento.
A utilização das TIC é defendida também no Relatório da OECD (2010),
“Improving
Health
Sector
Efficiency:
The
Role
of
Information
and
Communication Technologies” segundo o qual a utilização generalizada das
TIC em saúde pode contribuir para a redução de custos operacionais dos
serviços clínicos através do melhoramento das tarefas e da forma como são
realizadas, poupando tempo com o processamento de dados e reduzindo a
necessidade de lidar com papel e outros documentos. O que também pode
aumentar a produtividade. Esta evidência na área da saúde depende, contudo,
do contexto e da tecnologia utilizada (OECD, 2010).
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No contexto atual, intensifica-se a utilização de indicadores e informações para
comparar as organizações de saúde, visando levá-las a níveis de superioridade
e vantagem competitiva, por meio de referências (benchmarks) de processos,
práticas ou medidas de desempenho (Escrivão Junior, 2007).
MacGregor, Hyland, & Harvie (2009) referem a existência de vários estudos
que examinam os benefícios da utilização das TI no setor da saúde. O setor da
saúde, com o desenvolvimento da internet, foi levado a explorar as TI/SI tendo
como escopo a melhoria do atendimento aos utentes dos hospitais, a melhoria
da eficácia das próprias instituições em termos de negócio e, também, uma
melhoria na comunicação entre os vários agentes do setor.
Como exemplos desses estudos antes referidos (Åkesson, Saveman, &
Nilsson, 2007) referem a melhoria da qualidade de atendimento e da
disponibilidade da informação.
De acordo com Mechling & Sweeney (1997), as TI/SI acrescentam valor às
organizações. Em primeira instância, porque adicionam valor por meio das
possibilidades de pesquisa de informações e interatividade e pela possibilidade
de partilha destas informações. Estas capacidades de pesquisa, interatividade
e partilha, se usadas convenientemente, podem ajudar a redesenhar e
melhorar processos de trabalho. Com as TI/SI, as organizações podem
reestruturar o seu trabalho, alcançar maiores economias e melhorar os seus
processos de controlo e feedback.
No entanto, ainda segundo estes autores, no setor público, e ao contrário do
setor privado, quando se questiona porque deixa o Governo de ganhar maior
valor pela utilização das TI/SI, as duas principais respostas são a “falta de
liderança a longo prazo” e “falta de fundos”. A tendência atual dificulta o
financiamento de projetos de maior valor, inevitavelmente arriscados. Quando
um gasto nestes projetos de TI depende de significativo estudo organizacional,
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e o seu valor não pode ser comprovado pela experiência, tornam os riscos
incertos. O Governo por tendência evita o risco e opta por baixos gastos em
projetos cujo risco é elevado, preferindo a manutenção de sistemas já
existentes apesar de já não atenderam às necessidades ou não estarem
atualizados com os seus objetivos, excetuando-se aqui os projetos da órbita da
cobrança tributária.
Haux (2010) refere que os cuidados de saúde estão em constante mudança
devido, também, às contínuas transformações nas práticas de saúde motivadas
pelos avanços tecnológicos. As TI na saúde têm a responsabilidade de
contribuir para as melhorias nos cuidados prestados às populações, através
das suas contribuições para cuidados de saúde de alta qualidade e eficiência e
para a investigação inovadora em biomedicina e ciências da saúde
relacionadas. Este autor aponta, ainda, algumas possíveis transformações
nesta área, entre outras, a crescente interatividade entre a recolha automática
e armazenamento de informação via diagnóstico e terapêuticas informáticas.
Não obstante toda a evolução na utilização das TI/SI no setor da saúde,
Ammenwerth, Gräber, Herrmann, Bürkle, & König (2003) referem que é de
extrema importância para os decisores e utilizadores proceder-se a uma
rigorosa avaliação da tecnologia implementada.
Nesta avaliação, não só a TI, mas também a interação entre a TI e os
utilizadores
no
processamento
da
informação
deve
ser
tomada
em
consideração. A avaliação deve levar em conta o ambiente em que a TI é
utilizada (Ammenwerth et al., 2003).
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II. Metodologia
No presente capítulo descrevemos a metodologia utilizada. O alvo da
investigação foram cinco hospitais, nos quais foram realizadas entrevistas e
respondido o questionário constituído por cerca de 200 questões.
As entrevistas podem ser classificadas em estruturadas, semi-estruturadas e
não estruturadas (Marginson, 2008). Na presente investigação as perguntas
constantes no questionário foram maioritariamente fechadas, combinadas com
algumas questões abertas.
Assim, temos como base de trabalho cinco estudos de caso. Os estudos de
caso mais comuns são classificados por Yin (2009) em exploratórios,
descritivos e explicativos. A presente investigação enquadra-se no estudo de
caso descritivo.
Na interpretação dos dados foi utilizada a técnica denominada de investigação
interpretativa. A investigação interpretativa, ao contrário da abordagem
positivista, tem em consideração a relação entre as ações do dia e as
dimensões da estrutura social. Esta situação implica encontrar as estruturas
sociais e compreender como estas evoluem ao longo do tempo (Ryan,
Scapens, & Theobald, 1998).
De acordo com Silva & Silva (2013) este tipo de investigação recorre a um
processo interativo, que inclui um estudo de campo, que o interpreta no seu
contexto sob a perspetiva de vários intervenientes. Não é objetivo deste tipo de
interpretação obter verdades últimas, apenas relatos que espelham as diversas
interpretações, uma vez que se considera que a realidade é uma construção
dos seus vários intervenientes.
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III. Resultados Obtidos e Análise
Este estudo tem como base cinco hospitais portugueses de grande dimensão,
pertencentes à região do grande Porto e ao setor público. O questionário que
serviu de base para a investigação aborda cinco grandes áreas: a gestao
estratégica, pesquisa e desenvolvimento, inovação tecnológica, equipamentos
e tecnologia da informação e comércio eletrónico. A Tabela 1 apresenta um
resumo geral dos hospitais pesquisados:
Caraterização dos Hospitais
A
B
C
D
E
1999
1974
1824
2000
1959
Setor
Público
Público
Público
Público
Público
Composição do Capital
100%
Nacional
100%
Nacional
100%
Nacional
100%
Nacional
100%
Nacional
Quantidade de Funcionários
2100
1960
4082
652
5729
Quantidade de Leitos
400
319
867
143
1124
USM
IPO
Sto.Ant.
Póvoa
S.João
Fundação
Tabela 1 – Caracterização dos Hospitais alvo do estudo
Todos os hospitais alvo desta investigação pertencem à segunda região mais
densamente povoada de Portugal, o Grande Porto. Sendo assim, podemos
onsiderar que esta investigação representa a realidade dos hospitais
portugueses.
No respeitante a uma das primeiras questões colocadas aos entrevistados,
acerca do atendimento das manifestações e preocupações dos clientes, por
parte dos hospitais, a resposta foi semelhante em todos eles. Essa resposta foi
que essas mesmas manifestações e preocupações dos clientes estão
intimamente ligadas à missão de cada hospital. Essas missões são:
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Hospital A: “Satisfazer todas as necessidades em saúde à população do
Concelho, assumindo a integração dos diferentes níveis, desde a educação
para a saúde e dos auto-cuidados, aos tratamentos continuados e paliativos e
à referenciação para outros níveis da rede hospitalar.”
Hospital B: “O Hospital tem como missão a prestação de cuidados de saúde,
em tempo útil, centrados no doente, não descurando a prevenção, a
investigação, a formação e o ensino no domínio da oncologia com o objetivo de
garantir elevados níveis de qualidade, humanismo e eficiência.”
Hospital C: “O Hospital é um Hospital Central e Escolar que visa a excelência
em todas as suas actividades, numa perspectiva global e integrada da saúde.
Centra-se na prestação de cuidados que melhorem a saúde dos doentes e da
população, em actividades de elevada diferenciação e no apoio e articulação
com as restantes instituições de saúde.
Privilegia e valoriza o ensino pré e pós graduado e incentiva a investigação
com o objectivo de contribuir para o desenvolvimento da ciência e tecnologia
da saúde.”
Hospital D: “O Hospital assume como missão prestar cuidados de saúde de
qualidade à população da sua área de influência, assegurando, em simultâneo,
o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores, num quadro de
eficiência e eficácia.”
Hospital E: “O Hospital tem como missão prestar os melhores cuidados de
saúde, com elevados níveis de competência, execelência e rigor, fomentando a
formação pré e pós graduada e a investigação, respeitando sempre o princípio
da humanização e promovendo o orgulho e sentido de pertença de todos os
profissionais.”
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A seguir apresentamos várias tabelas gerais:
A tabela 2 apresenta os recursos humanos efetivos de todos os hospitais
pesquisados.
A tabela 3 apresenta o perfil administrativo dos hospitais pesquisados.
A tabela 4 apresenta o nível de formação dos efetivos.
A tabela 5 apresenta a formação profissional.
Recursos Humanos Total de Efetivos
A
Dirigente
25
Médico
591
Téc. Sup. Saúde
B*
C**
D
E***
22
5
19
320
972
137
812
8
64
48
5
Téc. Superior
61
50
67
25
Informática
9
16
4
Docente
1
625
Enfermagem
732
655
1 266
215
2 104
Téc. Diag. Terapêutica
124
158
267
31
320
Religioso
1
1
Assistente técnico
271
200
424
78
445
Assistente operacional
375
506
997
151
1 190
28
3
1 981
4 082
Outro Pessoal *
2 198
214
652
5 729
Tabela 2 – Distribuição dos Recursos Humanos por função desempenhada em cada Hospital
* Hospital B - inclui Pessoal Dirigente, Conselho de Administração, Pessoal Docente, Investigadores, Pessoal
Informática
** Hospital C - inclui Pessoal Docente e Religioso
*** Hospital E - não especificado
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Perfil da Administração
A
B
C
D
E
Presidente
1
1
1
1
1
Diretor Clínico
1
1
1
1
1
Enfermeiro-Diretor
1
1
1
1
1
Vogal *
1
1
1
1
1
Vogal *
1
1
1
1
1
5
5
5
5
5
Tabela 3 – Número de membros do Conselho de Administração de cada Hospital
* Vogal - Embora não especificada em todos os casos, normalmente as funções destes Administradores são relativas à
Direção Financeira e Direção de Recursos Humanos
Nível Formação dos Efetivos
A
B
C
D
E
Ensino básico (1º grau)
ND
420
ND
158
1 174
Ensino secundário (2.º grau)
ND
259
ND
67
446
Ensino Superior
ND
1 296
ND
427
4 109
-
1 975
-
652
5 729
Tabela 4 – Distribuição da formação académica dos Recursos Humanos de cada Hospital
Formação Profissional
A
B
C
D
E
128
ND
ND
101
34
N.º total de participantes
1 108
ND
ND
N.º total de participações
2 338
ND
ND
1 320
N.º total de horas de formação
18 303
ND
ND
429
N.º total de ações de formação
2 834
172
788
Tabela 5 – Dados relativos à Formação Profissional de cada Hospital
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III.1 – Descrição completa de todos os resultados obtidos
Gestão Estratégica
Relativamente a esta componente da avaliação efetuada dos cinco hospitais
investigados, não foi possível obter qualquer dado no que respeita ao Hospital
B. À exceção do Hospital B os restantes quatro hospitais possuem Plano
Estratégico. Assim, nos hospitais que têm Plano Estratégico a administração
tem conhecimento do mesmo. Já no que respeita às chefias intermédias dos
Hospitais C, D e E têm conhecimento mas no que respeita ao Hospital A, essa
situação não foi validada. No que respeita à comunicação do Plano Estratégico
aos operacionais, obtivemos respostas positivas nos hospitais D e E. No
capítulo da periodicidade da revisão do Plano Estratégico, esta situa-se entre 6
e 12 meses para os hospitais C, D e E. No hospital A não foi possível obter
dados sobre a revisão do mesmo.
Passando para a análise do grau de
envolvimento por parte dos recursos humanos, nos hospitais A, D e E, o
envolvimento é apenas da liderança executiva e dos líderes de processos. No
hospital C existe a participação de todos. De salientar que no hospital E existe
também a abertura para a discussão e participação de outros funcionarios.
As estratégias são criadas recorrendo a diferentes elementos. O Hospital A
recorre à análise da concorrência, ao grau de satisfação dos clientes, à procura
atual e pontencial e o recurso à missão e competências reconhecidas. O
Hospital B recorre à análise de cenários, análise da concorrência, ao grau de
satisfação dos clientes, à procura atual e potencial e recorrem à missão e
competências reconhecidas. O Hospital C recorre à análise de cenários e ao
benchmarking. Por último o Hospital E recorre à análise de cenários, à análise
da concorrência, ao grau de satisfação de clientes, ao benchmarking e
recorrem à missão e competências reconhecidas. Tanto o cliente como os
recursos humanos têm um grau de importância alto para os hospitais A e E,
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médio para o hospital C e baixo para o hospital D. No que concerne ao
acompanhamento os hospitais C, D e E fazem-no, por outro lado o hospital A
não efetua esse acompanhamento. Os quatro hospitais que responderam a
esta temática da estratégia usam ferramentas tipo o Balanced Scorecard, no
entanto não obtivemos informações concretas quanto aos indicadores usados,
à exceção do grau de satisfação dos clientes. Analisando de seguida as
respostas sobre o conhecimento das novas tecnologias, todos os hospitais têm
esse conhecimento mas por diferentes vias. O Hospital A tem conhecimento
através de feiras e congressos. O hospital C obtém esse conhecimento por
diversas formas entre elas, revistas, feiras e congressos, consultorias e pela
internet. O hospital D o conhecimento surge através dos seus consultores e
pela internet. Por úlimo o hospital E tem conhecimento através dos seus
fornecedores.
Passando à análise do último ponto sobre a influência da inovação tecnológica
nos hospitais, existiu uma opinião que foi unânime que foi a do aumento da
produtividade do hospital. De seguida foram destacados dois aspetos, a
melhoria da qualidade e a melhoria da imagem, que foi partilhada pelos
hospitais A, C e E. No que respeita à previsão de investimento nesta área o
hospital A não sabe se o plano de negócio prevê investimentos para a inovação
tecnológica. Os hospitais C e D não têm previsto qualquer montante para
investimentos e finalmente o hospital E prevê no seu plano de negócios
montantes para investimento em inovação tecnológica.
Investigação e desenvolvimento
No que respeita à inovação e desenvolvimento não obtivemos qualquer
informação para os hospitais B e C. Dos restantes três hospitais a informação
recolhida sobre a atividade de investigação e desenvolvimento realizada no
período em análise (2007-2011), a atividade é contínua no Hospital E e
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ocasional nos Hospitais A e D. No que toca à importância dada à investigação
e desenvolvimento o Hospital A dá uma importância média, os Hospital D e E
dão uma importância baixa. Ao nível da importância da aquisição de outros
conhecimentos externos os Hospitais A e E dão uma importância alta e por sua
vez o Hospital D dá uma importância média.
Inovação tecnológica
No que respeita à inovação tecnológica, todos os hospitais alvo deste estudo
têm opiniões muito semelhantes. Sendo assim, obtivemos evidência de que a
inovação tecnológica é vista como uma forma da melhoria do desempenho dos
hospitais. Salientamos que todos os hospitais se deparam com dificuldades
financeiras e as razões apontadas são as restrições orçamentais e executivas.
Outro aspeto relevante é o relativo ao acompanhamento do ambiente externo,
que é efetuado por todos os hospitais, no sentido de se informarem das novas
tecnologias e da tecnologia que é adquirida pelos hospitais concorrentes. Esse
acompanhamento é efetuado de formas distintas em cada hospital. Assim, o
Hospital A faz esse acompanhamento via participação em Feiras/Congressos,
participação em redes de inovação, reuniões com representantes do setor. No
Hospital B esse acompanhamento é feito a título individual pela Direção de
Sistemas de Informação. O Hospital C faz esse acompanhamento via
participação em Feiras/Congressos, participação em redes de inovação,
reuniões com representantes do setor e participação em Comitês Setoriais. O
Hospital D faz esse acompanhamento via participação em Feiras/Congressos,
o acompanhamento pelo pessoal de TI e reuniões com representantes do
setor. Por último o HospitalE faz esse acompanhamento via acompanhamento
pelo pessoal de TI, reuniões com representantes do setor e participação em
Comitês Setoriais. Os elementos do ambiente externo acompanhados usando
as TI são: para todos os hospitais o interesse prende-se com o nível de
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satisfação dos clientes. Para os Hospitais B, D e E acompanham ainda as
tecnologias de interesse que surgem no ambiente externo. O Hospital D é o
único que mencionou que também acompanham a concorrência.
Investimento em Inovação Tecnológica
Ao nível do investimento todos os hospitais investiram menos de 1% da sua
faturação em inovação tecnológica (exceto o Hospital D que não obtivemos
uma resposta para este ponto) e no futuro têm intenções de investir menos de
1% da sua faturação. Os investimentos previstos variam nos diferentes
hospitais. Para o Hospital A o investimento previsto será na área da
telemedicina. O Hospital B prevê investimentos na administração, ERP, CRM e
telemedicina. O Hospital C o investimento previsto é para a área das
operações. Já o Hospital D prevê investimentos para a administração. Por fim o
Hospital E prevê investimentos na área da administração, operações, CRM e
telemedicina. Os principais fornecedores são as grandes empresas nacionais
privadas e estrangeiras e pequenas/médias empresas nacionais. Os Hospitais
B e E fazem algum desenvolvimento próprio. O Hospital C tem recebido alguns
produtos desenvolvidos por professores universitários. Os principais entraves
indicados foram dois. Para os Hospitais A, C e D foi apontada a falta de verbas.
Os
Hospitais
B
e
E
apontaram
outros
motivos
sem
especificarem
concretamente nenhum. Ao nível das linhas de crédito apenas o Hospital A
menciou desconhecimento da exitência de fontes de financiamento. Os
restantes hospitais tinham conhecimento da existência de fontes de
financiamento e indicaram algumas das existentes tais como: QREN, SAMA
(FEDER) e Saúde 21. No que respeita ao sistema de qualidade apenas o
Hospital D não possui qualquer sistema de qualidade, todos os outros estão
certificados. O Hospital A está certificado desde 2005, o B desde 2006, o C
desde 2004 e o E desde 2006. Ao nível da metodologia de estão, todos
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afirmaram que usam tendo o Hospital C mencionado a metodologia Kanban.
Os restantes não especificaram nenhuma metodologia em particular.
Cooperação para Inovação
No tocante à cooperação para a inovação no período em análise, a importância
da introdução das inovações tecnológicas para os hospitais obtivemos uma
resposta unânime de alta importância. Ao nível da envolvênvia dos hospitais
em arrnajos cooperativos apenas os Hospitais A, C e E responderam
afirmativamente.
Competitividade Hospitalar & Colaboração para Vantagem Estratégica
Neste ponto do questionário foram efetuadas quatro perguntas, que por sua
vez tinham várias possibilidades de escolha. A primeira nota de relevo é que do
Hospital C não foi possível obter qualquer resposta. A questão número um
questionava sobre a importância de determinados itens para a existência de
colaboração nos hospitais. O Hospital A não escolheu nenhuma opção
preferindo indicar como item mais importante “convencer os utilizadores” para a
colaboração nos hospitais. Tal como aconteceu no Hospital anterior, também o
Hospital B indicou um item diferente dos propostos e esse item foi, a partilha de
informação e a inter-operabilidade. O Hospital D considera como item mais
importante a necessidade de se reduzir custos. O Hospital E considerou como
itens mais importantes as TIC’s, a necessidade de reduzir custos, o aumento
da competividade e a existência para uma tendência para a colaboração. A
segunda questão abordava o principal desafio que hospitais vão enfrentar no
século XXI. O Hospital A indicou a governação como principal desafio. Os
restantes três Hospitais, B, D e E indicaram a eficiência dos processos e
procedimentos hospitalares. O Hospital E indicou ainda a concorrência. Na
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PROJETO GESITI/HOSPITALAR: VOLUME I, ANO 2014.
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PROJETO GESITI/HOSPITALAR
terceira questão que abordava a questão do alinhamento dos projetos com a
estratégia, obtvemos três respostas diferentes. No Hospital A a resposta obtida
foi que os projetos nem sempre estão alinhados com a estratégia. Nos
Hospitais B e E a resposta obtida foi a de que os projetos estão sempre
alinhados com a estratégia. Finalmente o Hospital D escolheu a opção”não
sei”. A última questão sobre a competitividade que questionava sobre o que
seria necessário para aumentar a competividade do hospital as respostas
foram as seguintes: no Hospital A – reduzir os prazos de lançamento de novos
produtos e serviços, aumentar a agilidade e flexibilidade para gerir mudanças,
utilizar o benchmarking e aumentar a disponibilidade de recursos financeiros
para o core business; no Hospital B – reduzir os custos com os servidores; no
Hospital D – reduzir os custos com os aplicativos, os custos com contratos de
TI, utilizar o benchmarking e administrar os recursos de TI de forma
centralizada; no Hospital E – reduzir os custos com servidores, reduzir os
custos com aplicativos, os custos com contratos de TI, reduzir os custos com
armazenamento de dados, reduzir as perdas por ociosidade, aumentar a
agilidade e flexibilidade para gerir mudanças, utilizar benchmarking, aumentar a
disponibilidade de recursos financeiros, administrar os recursos de TI de forma
centralizada, reduzir o risco de investimentos em novos negócios e aumentar a
rapidez de retorno dos investimentos.
Equipamentos de Tecnologia da Informação nos Hospitais
No capitulo dos investimentos no período em análise os Hospitais C, D e E
deram uma importância alta à aquisição de novas máquinas. Já o Hospital A
deu uma importância média a aquisição de novas máquinas. Por último o
Hospital B deu uma importância baixa a aquisição de novas máquinas.
Todos os computadores são PC’s e têm ligação à rede LAN e acesso à
internet, excepto o Hospital C que tem parte dos PC’s limitados no que respeita
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ao acesso à internet. Ao nível das impressoras são maioritariamente a laser e
matriciais.
A suite office existe em todos os hospitais. No entanto apenas um hospital
possui a totalidade dos aplicativos, que é o Hospital B. Os restantes hospitais
possuem o Word, Excel e PowerPoint. Destacamos ainda o Hospital E que
possui ainda o Open Office nas suas máquinas. No que respeita a outros
aplicativos apenas o Hospital C possui Corel Draw e Adobe Photoshop em
algumas máquinas especificas. Apresentamos na tabela 6 um quadro resumo:
Equipamentos
A
B
C
D
E
Computadores PC
X
X
X
X
X
Quantidade
1250
1200
2200
300
2200
Quantos computadores tem acesso à Internet
1250
1200
2000
300
2200
Quantos computadores tem acesso à rede LAN
1250
1200
2200
300
2200
X
X
X
X
X
400
400
500
Impressoras
Laser
Quantidade
900
200
Jato de Tinta
X
X
Quantidade
80
30
Matricial
X
X
X
X
X
Quantidade
50
30
5
20
100
Impacto(linha)
X
X
Quantidade
50
150
N/A
N/A
200
N/A
Quantos computadores estão equipados com multimédia
80%
Tabela 6 – Número e tipo de equipamentos informáticos disponíveis em cada Hospital
Ao nível dos aplicativos usados nos diferentes setores, uma vez que se tratam
de hospitais públicos usam muito programas propostos pelo Ministério da
Saúde, e outros criados em específico para cada hospital.
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A última questão sobre o uso de programas para a composição de custos e
determinação de preços, os Hospitais A e B não forneceram qualquer
informação sobre a sua existência. Já os Hospitais D e E utilizam e o Hospital
C não utiliza.
Base de Dados
No que concerne às Base de Dados, em todos os hospitais existe uma Data
Warehouse, centralizada para os Hospitais A, B, C e E e departamental para o
Hospital D. Ao nível do software de gestão de base de dados utilizado todos os
hospitais usam soluções fornecidas pela Oracle.
Ao nível dos departamentos que utilizam a Base de Dados iremos apresentálos na tabela 7:
Departamentos que utilizam a Base de Dados
A
B
C
D
E
Administrativo
X
X
X
X
X
Comunicação/Marketing
X
X
Financeiro
X
X
Comercial
X
X
Fiscal
X
Controlo de Stocks
Recursos Humanos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Registo Médico (software integrado)
X
X
X
X
X
Hotelaria Leitos/admissão/alta
X
X
X
X
X
Ambulatórios
X
X
X
X
X
Urgência / pronto socorro
X
X
X
X
X
Apoio ancilar (lavandaria, esterilização)
X
X
X
X
X
Centro cirúrgico
X
X
X
Centro diagnóstico
X
X
X
X
Laboratório clínico
X
X
X
X
Outros
X
X
X
Formação
X
X
X
Tabela 7 – Departamentos que utilizam a Base de Dados em cada Hospital
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PROJETO GESITI/HOSPITALAR
Os sistemas operativos mais usados nos cinco hospitais são o Windows,
HP/UX e Linux. O uso de Sun OS/Solaris é muito residual em algumas
máquinas. O uso do windows está massificado nestes cinco hospitiais. Nenhum
hospital usa o MAC OS.
Ao nível dos serviços e outsourcing as respostas foram variadas, não existindo
nenhum padrão nas respostas. Sendo assim ao nível do serviço de consultoria
é usado nos Hospitais D e E. O serviço de telecomunicações é usado nos
Hospitais A, C, D e E. O serviço de impressão é usado nos Hospitais A, C e E.
Integração de sistemas é usado nos Hospitais A, C e D. Serviços de segurança
são usados nos Hospitais A, C, D e E. O data center é usado no Hospital E. O
serviço de aplicações é usado nos Hospitais A, B, D e E. Os serviços de redes
e dados são usados pelos Hospitais A e E. Por último, o serviço de Helpdesk é
usado pelo Hospital E.
A previsão de investimento nesta área para os Hospitais A, C, D e E situa-se
no período até 3 meses e o Hospital B não sabe qual o período do próximo
investimento.
No que respeita aos dispositivos de armazenamento, o hospital B usa todos os
listados (RAID, Sistemas Jukebox, Disaster recovery, SAN, DWH). Os hospitais
C e D usam todos, exceto os Sistemas Jukebox. O Hospital A usa o sistema
RAID, SAN e DWH. Por último, o hospital E usa o sistema RAID, Disaster
Jukebox e SAN.
Ao nível do investimento nesta área os Hospitais A e E prevém investir num
período até 3 meses, o hospital B num período de 6 a 12 meses, o Hospital D
num período superior a 12 meses e o Hospital C não sabe qual o período até o
próximo investimento.
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Redes, Segurança e Telecomunicações
Ao nível das redes utilizadas por cada hospital serão apresentadas na tabela 8.
Redes
A
B
C
D
E
Software de comunicação
X
X
X
Redes sem fio
X
X
X
X
X
LAN
X
X
X
X
X
Acesso remoto / wi-fi
X
X
VPN Outros
X
X
X
X
X
Serviços de segurança de rede
X
X
X
X
X
Serviços de rede
X
X
X
X
Switches
X
X
X
X
X
Roteadores
X
X
X
X
X
X
Redes P2P
X
Tabela 8 – Caraterização das Redes disponíveis em cada Hospital
O investimento previsto nesta área para o Hospital E será num período até 3
meses, os Hospitais B e D num período de 6 a 12 meses e os Hospitais A e C
não sabem.
A tabela 9 apresenta os resultados referente segurança da informação utilizada
nos hospitais pesquisados.
Segurança
A
B
C
D
E
Software Antivírus
X
X
X
X
X
Segurança com logon único
X
X
Softwares de segurança de redes
X
X
X
X
X
X
X
Softwares de gestão de identidade e acesso
X
X
IDS (sistemas de detecção de intruso)
X
X
X
X
X
Software de firewall
X
X
X
X
X
Software de gestão de sistemas de segurança
X
X
X
Tabela 9 – Caraterização do software de segurança disponível em cada Hospital
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O investimento previsto nesta área para o Hospital E será num período até 3
meses, no Hospital C será num período de 3 a 6 meses, nos Hospitais B e D
será num período superior a 12 meses e o Hospital A não sabe.
A tabela 10 apresenta os resultados referente telecomunicações utilizada nos
hospitais pesquisados.
Telecomunicações
A
B
C
D
E
Videoconferência / Teleconferência / Web conferência
X
WAN
X
X
X
X
IP
X
PBX (PABX IB)
X
Banda larga / DSL
X
X
X
X
X
X
VOIP
X
X
X
Acesso Remoto / Mobilidade
X
X
X
X
X
X
PBX
Aplicativos móveis
X
X
Tabela 10 – Caraterização das Telecomunicações disponíveis em cada Hospital
O investimento previsto nesta área para o Hospital E será num período até 3
meses, os Hospitais C e D será num período de 3 a 6 meses, os Hospitais A e
B não sabem qual será o período do próximo investimento.
Salientamos que todos os hospitais têm um plano de ação que incide sobre a
segurança da informação, relativamente ao armazenamento dos dados e dos
sistemas de informação, revisto de forma sistemática.
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Gestão de TI
Para um melhor entendimento sobre as soluções de TI utilizadas apresentamos
a tabela 11 a seguir:
Soluções de Gestão de TI
A
B
C
D
E
ERP
X
X
X
X
X
X
X
X
CRM
X
SGBD
Collaboration
X
X
Groupware
X
BPM/BPO
Supply Chain Management
X
Sistema de apoio à decisão
X
Balanced Scorecards
X
Business Intelligence / Data Mining
X
Sistemas de Gerenciamento de Integração de Aplicativos
X
Softwares financeiros
X
Softwares de gerenciamento
X
Softwares de logística/remessa
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gerenciamento de banco de dados
X
X
X
X
X
Softwares de RH
X
X
X
X
X
Software de gerenciamento patrimonial
X
X
X
X
X
Aplicativos suites para PC
X
X
X
X
X
Outros
X
Nenhum dos itens acima
Tabela 11 – Caraterização das soluções de gestão das TI disponíveis em cada Hospital
Como podemos ver existe uma grande semelhança entre as várias soluções de
gestão de TI usadas pelos cinco hospitais.
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A previsão de investimentos em soluções de gestão de TI é distinta. Nos
Hospitais A e C não sabem, nos Hospitais B e E até 3 meses e o Hospital D
mais do que 12 meses.
Comércio Eletrónico
Relativamente ao comércio eletrónico obtivemos a resposta de quatro dos
cinco hospitais inquiridos. Desses quatro apenas o Hospital D e E efetuam
compras pela internet. Nenhum hospital dispõe de catálogo de venda de
produtos ou serviços, pois não essa a via que usam para chegar aos seus
clientes. Uma vez que pertence ao serviço público não necessitam que utilizar
essa via para chegar aos seus clientes. O total de compras efetuados pela
internet foi muito reduzido, menos de 10%, ou seja não é representativo do
total de compras efetuadas. Dos benefícios esperados com a realização das
compras via internet, foram questionados os seguintes benefícios: reduzir
custos, maior acesso e conhecimento de fornecedores, aumentar a velocidade
dos processos de negócio, tratar-se do principal benefício esperado, acesso e
conhecimento de fornecedores e aumento dos processos dos negócios. O
Hospital D considerou.
Telemedicina
Quanto à telemedicina apenas dois dos cinco hospitais é que a praticam. Esses
Hospitais são o A e o E. No entanto esta não é uma forma de exercício plena e
muito menos totalmente abrangente. Os hospitais usam esta forma de
exercício de medicina para apenas situações específicas e particulares. O
Hospital A usa para as especialidades de Dermatologia e Imagiologia e usam
no diagnóstico e em situações de emergência. Para isso têm software
específico, uma sala e video conferência e uma câmara de documentos. Já o
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Hospital E recorre à telemedicina para diagnóstico e adquiriu um sistema para
o efeito. Não obtivemos informação sobre as especialidades que recorrem à
telemedicina.
Relacionamento com o Cliente
Neste capítulo obtivemos respostas de apenas três Hospitais, o A, B e E. A
forma de relacionamento utilizada é diferente nos três hospitais. O hospital A
priveligia o suporte remoto via telefone. O Hospital B dispõe de um Call Center
e finalmente o Hospital E recorre a um sistema CRM, ao suporte técnico, ao
suporte remoto via telefone e às visitas periódicas a clientes. Quanto à
satisfação dos clientes, os três hospitais avaliam e tratam a satisfação dos
clientes de forma sistemática. Quanto aos incidentes de segurança, estes
também são tratados de forma sistemática por todos os hospitais.
Relativamento à última questão colocada sobre o relacionamento com o cliente
todos os hospitais acreditam que é adequada a qualidade de atendimento ao
cliente.
IV. Conclusões e Desdobramentos para Pesquisas futuras
De seguida iremos enunciar algumas das principais conclusões alcançadas
com a realização do presente relatório.
Iniciamos as nossas conclusões comentando a questão da gestão estratégica.
Dos quatro Hospitais que responderam foi possível aferir que todos possuem
um Plano Estratégico, que é revisto periodicamente. Um primeiro ponto que
gostaríamos de salientar é o da participação do pessoal na elaboração do
Plano Estratégico. Nem todos os hospitais têm o mesmo grau de envolvência
do seu pessoal. Outro aspeto que nos pareceu que existe uma diferença entre
os hospitais, é no da comunicação do Plano Estratégico a todo o pessoal.
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Sobre a inovação tecnológica, concluimos que todos os entrevistados
concordam que a inovação tecnológica contribui para a melhoria do
desempenho dos hospitais. Relativamente ao investimento nesta áreas os
hospitais têm investido menos de 1% da sua faturação em inovação
tecnológica, no período em análise. No entanto, existe previsão de
investimento em áreas identificadas para o curto prazo.
Passando para os equipamentos disponíveis nos hospitais, são utilizados em
todos os Hospitais PC’s, não havendo nenhum MAC, o que nos dá uma ideia
da grande presença do software windows e da sua suite office, conforme foi
possível comprovar de acordo com os dados recolhidos. Ao nível das
impressoras, as laser e as matriciais são as mais utilizadas.
Passando para o capítulo das bases de dados, todos os hospitais dispõem de
um Data Warehouse e quase todos os departamentos utilizam essa base de
dados. Existem apenas alguns departamentos nos Hospitais C, D e E, que não
utilizam mas tratam-se de um reduzido número de departamentos.
Ao nível das redes, segurança e telecomunicações todos os hospitais têm ao
dispor várias soluções. A segurança é extremamente importante e a esse nível
os hospitais dispõem de diversos softwares para evitar falhas na segurança
dos dados. Nas telecomunicações já temos diferentes soluções adotadas pelos
Hospitais, no entanto existem duas soluções partilhadas por todos, o uso do IP
e da Banda Larga. Acresce a este facto salientar que as velocidades
disponíveis da Banda Larga são muito elevadas para os Hospitais em questão.
Passando para a Gestão das TI, também neste ponto os Hospitais mostram-se
muito homogéneos nas soluções adotadas, partilhando por exemplo o uso de
um ERP e do Business Intelligence.
Outra conclusão é a relativa ao uso do comércio eletrónico. A utilização deste
serviço é limitado às compras, uma vez que ao nível da oferta de serviços aos
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seus clientes os Hospitais não o utilizam. Esta situação é justificada pelo
motivo dos Hospitais em questão são públicos e o sistema nacional de saúde
Português tem caraterísticas particulares, muito semelhantes ao sistema de
saúde Inglês. A oferta de serviços de saúde não é para já uma necessidade
destes Hospitais.
A Telemedicina é usada muito pontualmente e circunscrita a situações
específicas e a apenas a dois dos cinco Hospitais.
Por outro lado, ao nível do relacionamento com o cliente, os Hospitais nos
quais obtivemos resposta (A, B e E) estão atentos a reclamações e sugestões
efetuadas pelos seus clientes e procedem ao seu tratamento.
Como sugestão de pesquisas futuras propomos aprofundar a análise de alguns
dos tópicos desenvolvidos neste relatório, nomeadamente na estratégia,
através da realização de entrevistas a mais profissionais de cada hospital.
Dessa forma conseguiríamos perceber o quanto estão alinhados os
profissionais com a estratégia da organização.
Uma outra possibilidade de pesquisa futura prende-se com a replicação do
questionário em mais Hospitais, de outras regiões de Portugal e de outros
países.
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