Fundação Educacional de Divinópolis - FUNEDI
Universidade do Estado de Minas Gerais - UEMG
Mestrado em Educação, Cultura e Organizações Sociais
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS E DO CONHECIMENTO SOBRE O
MARKETING DE RELACIONAMENTO EM ODONTOLOGIA E DA
PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO À ASSISTÊNCIA
ODONTOLÓGICA:
UM ESTUDO PILOTO EM DIVINÓPOLIS/MG
Ricardo Nogueira
Divinópolis – MG
2008
Ricardo Nogueira
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS E DO CONHECIMENTO SOBRE O
MARKETING DE RELACIONAMENTO EM ODONTOLOGIA E DA
PERCEPÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO À ASSISTÊNCIA
ODONTOLÓGICA:
UM ESTUDO PILOTO EM DIVINÓPOLIS/MG
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da
Universidade do Estado de Minas Gerais, Campus da
Fundação Educacional de Divinópolis, como requisito
parcial à obtenção do título de Mestre em Educação, Cultura
e Organizações Sociais.
Área de concentração: Estudos Contemporâneos
Linha de Pesquisa: Cultura e Linguagem
Orientadora: Profª. Drª. Batistina Mª de Sousa Corgozinho
Divinópolis – MG
2008
N778m
Nogueira, Ricardo
Avaliação das práticas e do conhecimento sobre o Marketing de
relacionamento em odontologia e da percepção dos clientes em relação à
assistência odontológica: um estudo piloto em Divinópolis [manuscrito] /
Ricardo Nogueira. – 2008.
158 f., enc. il.
Orientador : Batistina Maria de Sousa Corgozinho
Dissertação (mestrado) - Universidade do Estado de Minas Gerais,
Fundação Educacional de Divinópolis.
Bibliografia : f. 151 - 153
1. Marketing de relacionamento - Odontologia. 2. Odontologia Administração. 3. Marketing - Serviço de saúde. 4. Yunes, Simone Hering de
Queiroz, 2005- .- Tese. I. Corgozinho, Batistina Maria de Sousa. II.
Universidade do Estadual de Minas Gerais. Fundação Educacional de
Divinópolis. III. Título.
CDD: 658.8
617.6
Dissertação intitulada “Avaliação das práticas e do conhecimento sobre o Marketing de
Relacionamento em Odontologia e da percepção dos clientes em relação à assistência
odontológica: um estudo piloto em Divinópolis/MG”, de autoria do mestrando Ricardo
Nogueira, aprovada pela banca examinadora constituída pelos seguintes professores:
____________________________________________________________
Profª. Drª. Batistina Maria de Sousa Corgozinho (Orientadora)
FUNEDI/UEMG
____________________________________________________________
Prof. Dr. Alysson Rodrigo Fonseca
FUNEDI/UEMG
____________________________________________________________
Prof. Dr. Marcelo Rodrigues Gonçalves
Faculdade de Ciências Médicas e da
Saúde de Juiz de Fora – SUPREMA
Mestrado em Educação, Cultura e Organizações Sociais
Fundação Educacional de Divinópolis
Universidade do Estado de Minas Gerais
Divinópolis, 28 de Fevereiro de 2008.
AUTORIZAÇÃO PARA A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DA
DISSERTAÇÃO
Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial
desta dissertação por processos de fotocopiadoras e eletrônicos. Igualmente, autorizo sua
exposição integral nas bibliotecas e no banco virtual de dissertações da FUNEDI-UEMG.
Ricardo Nogueira
Divinópolis, 28 de fevereiro de 2008
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, a Deus, por me dar forças quando eu já não mais acreditava, pela
oportunidade de realizar este trabalho e por fazer tudo certo a seu tempo.
Agradeço a meus pais, Mendelsshon e Regina, pela oportunidade de cursar este Mestrado,
pelo empenho e sacrifício que, espero, possam ser recompensados por esta vitória em minha
vida.
À Lilian, por sua presença, pelo carinho, paciência, companheirismo, compreensão e ajuda
fundamental nos momentos finais deste trabalho.
A meus irmãos, Carolina e Rodrigo, pelo incentivo, e a meus sobrinhos, Keko e Clarinha, pela
“quebra” dos momentos tensos com alegria e gargalhadas.
Ao Dani e Waldete pela ajuda na finalização deste estudo, com prazos tão apertados.
A meus amigos, que entenderam minha ausência em tantos momentos, especialmente ao
Marcelo pela oportunidade de adentrar o campo da Odontologia e conhecer um pouco das
particularidades desta profissão.
Aos professores e funcionários da FUNEDI, pela convivência e amadurecimento acadêmico.
Em especial: ao Prof. Dr. Pedro Pires Bessa, que sempre acreditou e incentivou esta pesquisa;
ao Prof. Dr. Alysson Rodrigo Fonseca pelos “duros”, mas necessários conselhos
metodológicos; à Mônica e Rose, sempre prestativas e dispostas a atender prontamente aos
pedidos, mesmo sem tempo hábil às vezes.
Por fim, especialmente, a minha orientadora Profª. Drª. Batistina Maria de Sousa Corgozinho,
pela paciência, cobranças e contribuições; sabedoria, incentivo, disposição e dedicação,
principalmente nos momentos finais e mais críticos desta pesquisa. Mas, mais que isso, pela
lição de que, quando queremos alguma coisa, conseguimos.
RESUMO
Estudo-piloto realizado com o objetivo de verificar as práticas do marketing de
relacionamento em odontologia na cidade de Divinópolis/MG, baseado em dados empíricos
obtidos através de entrevistas com os dentistas atuantes nesta praça e os usuários em potencial
destes serviços. No cenário contemporâneo da odontologia, marcado pela proliferação de
cursos superiores que lança a cada ano um grande número de novos dentistas em busca de seu
espaço no mercado de trabalho, o marketing de relacionamento pode trazer benefícios para a
gestão dos serviços nesta área e para os usuários deste setor. Como processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios, o marketing de relacionamento e suas ferramentas mostram-se necessários,
como se procurará demonstrar, para a consolidação de uma carteira de clientes suficiente para
manter as receitas e lucratividade dos empreendimentos odontológicos. As áreas do
Marketing e da Odontologia são discutidas em uma abordagem transdisciplinar, para apontar
tendências nos hábitos de consumo de serviços odontológicos. Os resultados desta
investigação apontaram um incipiente estágio na prática do marketing de relacionamento por
parte dos dentistas, evidenciando o seu desconhecimento administrativo e mercadológico.
Esse desconhecimento dos conceitos e da importância do marketing de relacionamento para a
melhoria no desenvolvimento do seu trabalho representa, hoje, uma barreira a ser transposta
por esses profissionais.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento – Odontologia – Gestão de Serviços de Saúde
ABSTRACT
This case study aims to verify the incidence of the Relationship Marketing practices in the
Divinópolis Region (MG), regarding the Dentistry Field, based on empiric data’s collected in
interviews with Dentists and their potential Customers in the above Region. According to the
state-of-the-art of Dentistry, throughout the diffusion of Superior Courses that each Academic
Year licenses a lot of new Dentistry Professionals, each one catching his own business niche,
the Relationship Marketing could allow important and additional benefits to the Professionals
and the Users of this Business. Such as a continuous process to identify and create new values
with Individual Customers and to share with them its own benefits, the Relationship
Marketing and its own Tools demonstrate to be necessary, as by following considerations, to
consolidate Customer Portfolios and to grant income and added value to the Dentistry
Business. The Marketing and Dentistry Areas will be analyzed within a trans-disciplinary
approach, aiming to point out the Trends of the User Requests in Dentistry Service. The
Results of this Investigation show a very low-level practice in Relationship Marketing by the
Dentists, remarking their Knowledge lack in Administration and Marketing issues. This
Knowledge lack about the RM concepts and of its importance for the improvement of their
Business Management represents, today, a Barrier to be transposed for those Professionals.
Keywords: Relationship Marketing (RM) – Dentistry – Health Services Management
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 01 – Distribuição por área de atuação do total de profissionais da área
da saúde em atividade no Brasil.....................................................
57
Gráfico 02 – Escolaridade dos entrevistados classes A-B..................................
100
Gráfico 03 – Profissão dos entrevistados classes A-B........................................
101
Gráfico 04 – Escolaridade dos entrevistados classes C-D..................................
101
Gráfico 05 – Profissão dos entrevistados classes C-D........................................
102
Gráfico 06 – Importância de atributos na escolha do local de realização do
tratamento odontológico para as classes A-B................................
102
Gráfico 07 – Importância de atributos na escolha do local de realização do
tratamento odontológico para as classes C-D................................
103
Gráfico 08 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes
A-B..................................................................................................
104
Gráfico 09 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes
C-D..................................................................................................
104
Gráfico 10 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as
classes A-B.......................................................................................
105
Gráfico 11 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as
classes C-D.......................................................................................
105
Gráfico 12 – Idade dos profissionais entrevistados..............................................
107
Gráfico 13 – Tempo de experiência profissional dos entrevistados.....................
107
Gráfico 14 – Atualização profissional dos entrevistados.....................................
108
Gráfico 15 – Opinião sobre conquista e manutenção de clientes.........................
110
Gráfico 16 – Utilização da internet e seu fim.......................................................
111
Gráfico 17 – Meios apontados para manutenção do relacionamento com o
cliente...............................................................................................
113
Gráfico 18 – Incentivo ao aprimoramento profissional dos funcionários............
119
Gráfico 19 – Acúmulo de funções por funcionário..............................................
120
Gráfico 18 – Foco da empresa no oferecimento de serviços................................
122
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................
09
CAPÍTULO 1
REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................
17
1.1
Marketing de Relacionamento.........................................................
17
1.2
Objetivos básicos do Marketing de Relacionamento.......................
31
1.3
Qualidade.........................................................................................
38
1.4
Gestão de serviços e saúde...............................................................
44
1.5
Marketing em saúde.........................................................................
66
1.6
Gestão e marketing em odontologia.................................................
75
CAPÍTULO 2
METODOLOGIA.......................................................................................
91
CAPÍTULO 3
SERVIÇOS ODONTOLÓGICOS EM DIVINÓPOLIS:
Resultados e Discussão...............................................................................
3.1
Percepção do público quanto aos serviços odontológicos
oferecidos em Divinópolis...............................................................
3.2
100
100
Percepção dos dentistas quanto aos serviços odontológicos
oferecidos em Divinópolis..............................................................
106
Discussão dos resultados................................................................
126
CONCLUSÃO..........................................................................................
147
REFERÊNCIAS................................................................…...................
151
APÊNDICE(s)............................................................................................
154
3.3
9
INTRODUÇÃO
As pesquisas e os estudos sobre o comportamento do mercado de consumidores têm evoluído
bastante nos últimos tempos. Apesar de a preocupação com questões de produtividade e
venda de produtos datar de tempos remotos, principalmente a partir do surgimento da
economia capitalista, nota-se que, nos últimos cinqüenta anos, a consolidação dos estudos nas
áreas de Administração, Economia e Comércio trouxe novas formas de pensar a relação entre
fornecedor e consumidor. Os primeiros estudos sobre marketing foram elaborados na primeira
metade do século XX, com alguns estudiosos analisando as formas de melhor atrair
consumidores. No entanto, naquela época, as técnicas existentes eram pouco elaboradas e
baseavam-se mais na intuição. O principal esforço era no sentido de vender a qualquer custo1.
Somente após 1950, o uso do marketing como instrumento na gestão de organizações passou
a ser um fato considerável, quando foram aprofundados os estudos nessa área. Graças a
contribuições de autores como Peter Drucker (década de 1950), Theodore Levitt e Philip
Kotler (década de 1960)2, o marketing passou a ser visto como ferramenta estratégica na
administração e promoção de produtos e serviços, ao contrário do pensamento dominante
anteriormente, segundo o qual o marketing seria um conjunto de táticas para ludibriar os
clientes3.
O conceito de marketing utilizado neste estudo considera-o como:
uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a
criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a
administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organização e seu público interessado (AMA – American Marketing
Association, 2005).4
1
Adaptado de: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007. Essa fonte foi utilizada
como ponto de partida para o estudo que foi posteriormente aprofundado através da análise de obras específicas
sobre o assunto.
2
Peter Drucker lançou em 1954 o livro “A Prática da Administração”, o primeiro registro escrito que cita o
Marketing como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados no mercado. Theodore
Levitt, intitulado o “pai” do marketing, escreveu o artigo “Miopia de Marketing” na revista Harvard Business
Review. Nele, revelou uma série de erros de percepções, mostrou a importância da satisfação dos clientes e
transformou para sempre o mundo dos negócios. Em 1967, Philip Kotler lançou a primeira edição de seu livro
“Administração de Marketing”, onde reuniu, revisou, testou e consolidou as bases daquilo que até hoje formam o
cânone do marketing. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007.
3
Adaptado de: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007.
4
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing>. Acesso em: 15 mar. 2007.
10
Assim, o marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do
tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. Um de
seus princípios fundamentais é o marketing mix ou composto mercadológico, que são os 4 Ps
(quatro pês) do marketing. Formulado por McCarthy (1960)5, o marketing mix é o conjunto
de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir
seus objetivos de marketing. Sendo assim, os quatro pês são: Produto; Preço; Praça
(distribuição); e Promoção (divulgação).
Com a extensão da prática e dos estudos a seu respeito, o marketing passou a ser objeto de
investigação de vários autores e, a partir daí, surgiram várias tentativas de classificar esta área
do conhecimento e adaptá-la a determinado setor produtivo. Foi assim que apareceram os
primeiros estudos sobre o marketing de serviços e, posteriormente, dentro da literatura
disponível, surgiu o conceito de marketing de relacionamento com Berry (1983)6.
Conceito aprofundado posteriormente por vários autores, o marketing de relacionamento pode
ser definido como:
o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda
de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração
de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes selecionados para
a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de
interdependência e alinhamento organizacional (GORDON, 1998, p. 31-32).
Segundo esse autor, para conseguir atingir os objetivos do marketing de relacionamento é
necessária a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores
e clientes selecionados. Nota-se que as principais diferenças entre o marketing tradicional e o
marketing de relacionamento estão em suas premissas básicas. Enquanto o objetivo do
marketing tradicional, que se baseia na aplicação do marketing mix, é grande volume de
clientes e carteiras numerosas – estratégia de impacto e altamente voltada para vendas a
varejo –, o objetivo do marketing de relacionamento é criar e manter clientes. Para isso,
baseia-se na antecipação dos desejos e trabalha a qualidade, a conquista, o encantamento de
clientes e sua fidelização7.
5
Adaptado de: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix>. Acesso em: 15 mar. 2007
YUNES (2005)
7
GORDON (1998); GUMMESSON (2005)
6
11
A partir das leituras realizadas, ficou evidente que, numa época em que as principais
organizações mundiais já aplicavam ferramentas e estratégias de marketing visando a melhor
promoção de seus produtos, o conceito de relacionamento, que exigiu do fornecedor uma
adaptação de seu negócio em função do cliente, trouxe uma verdadeira revolução no modo de
fazer o marketing. Assim, condicionados pelo amadurecimento do consumidor, que passou a
ser mais exigente, pelo aumento da concorrência e pelas próprias condições do mercado, as
empresas passaram a ter que adequar suas formas de produzir, vender e distribuir produtos e
serviços para atender às necessidades dos clientes.
Com as novas necessidades do mercado expostas, e a partir dessa “revolução” no
relacionamento com o cliente, as instituições de saúde privadas passaram a enxergar o
marketing como uma ferramenta útil para a consolidação e crescimento do negócio, numa
época em que a concorrência aumentava assim como a qualidade dos serviços disponíveis8.
Desta forma, o marketing deixou de ser um opcional e passou a se constituir uma necessidade
para a sobrevivência financeira dessas instituições. Apesar disso, muitas empresas da área de
saúde no Brasil ainda não utilizam tais ferramentas de relacionamento com os clientes por não
saberem ou mesmo não perceberem a necessidade de seu uso.
Tal fato pode ser justificado pela não inclusão de disciplinas das áreas de Administração,
Gestão e Marketing em muitos cursos superiores do campo da saúde, o que, para alguns
autores como Tomaz (2003)9, resulta em profissionais despreparados administrativa e
mercadologicamente. Além disso, a grande proliferação de cursos superiores na área de saúde
tem gerado um enorme contingente de profissionais em busca de um lugar no mercado de
trabalho e uma grande concentração de oferta de serviços especialmente nos grandes centros
urbanos.
O cenário da saúde brasileira é crítico. Apesar do número de cursos superiores que aumenta a
cada ano e da grande concentração de profissionais nos grandes centros, grande parte da
população ainda não tem acesso a serviços de saúde10. Devido ao alto índice de desemprego e
a conseqüente queda no poder aquisitivo da população, muitos brasileiros só têm acesso a
serviços de saúde pública, que se mostram ineficientes e incapazes de atender tamanha
8
TOMAZ (2003); GARCIA (2005); KUAZAQUI; TANAKA (2008)
TOMAZ, 2003, p. 23
10
VIANA et al. (2001)
9
12
demanda. A baixa remuneração dos profissionais que prestam serviços de saúde para os
setores públicos é outro fator que desestimula os recém-formados a procurarem esses
empregos, aumentando o número de consultórios e clínicas particulares.
Segundo Tomaz (2003), esse aumento no número de serviços particulares de saúde oferecidos
no Brasil, aliado ao baixo poder aquisitivo da população e às mudanças requeridas pelo
mercado consumidor foram importantes para que os profissionais de saúde percebessem a
importância do uso de estratégias e ferramentas para a captação e manutenção de clientes no
concorrido mercado. Por isso, algumas mudanças na forma de relacionamento com o cliente
mostraram-se necessárias aos profissionais para a consolidação e manutenção dos seus
empreendimentos de saúde particulares no Brasil.
Até há cerca de meio século, o relacionamento entre o profissional de saúde e o cliente era
estritamente impessoal, falavam entre si apenas o necessário e a confiança era a base de tudo.
No entanto, é consenso entre os autores pesquisados a necessidade de se manter com o cliente
de saúde um vínculo maior do que o da tradição e da confiança por si só. Mostrou-se
necessário ao profissional de saúde construir essa confiança embasado em métodos
administrativos e de marketing.
A partir de tal constatação de vários estudiosos do tema, foram aprofundados os estudos que
trazem para a área de saúde os conceitos utilizados pela Administração Clássica, comum até
então ao comércio e indústria. Isso trouxe para os prestadores de serviço uma nova visão de
negócio, visando a prosperidade financeira, status social e reconhecimento do trabalho.
Aplicando estratégias de marketing e comunicação para se manterem fortes e atraentes para o
público, os gestores dessas organizações de saúde passaram a entender que a relação com o
cliente precisava ser melhor trabalhada, não se resumindo na mera “confiança”, antes único
instrumento da relação.
Desses estudos surgiram instrumentos para auxiliar os gestores empresariais e da saúde e,
dentre eles, em especial, vem ganhando espaço em pequenas e grandes empresas do mundo
inteiro, o marketing de relacionamento. Na verdade, o marketing de relacionamento é uma
filosofia a ser adotada pela empresa, sendo necessário primeiro haver um relacionamento com
13
o cliente para, só então, ele ser gerenciado11. No entanto, apesar de se mostrar uma estratégia
pertinente a ser utilizada por gestores de organizações de saúde, ainda não existem muitas
obras e estudos sobre a sua utilização na área de odontologia, que abrange o segundo maior
número de profissionais de saúde no Brasil, conforme será visto no decorrer desta pesquisa.
É a partir dessa constatação e de como as empresas e profissionais vêm se adequando à nova
forma de lidar com os clientes nos dias de hoje que se propôs esta pesquisa: um estudo sobre
o Marketing de Relacionamento na área de odontologia, suas ferramentas, aplicações e como
a sua utilização pode trazer ou não resultados positivos para as empresas.
A escolha desse tema deu-se pelo fato de ser contemporâneo, por sua afinidade com a linha de
pesquisa “Cultura e Linguagem”, por ser muito discutido, mas ainda pouco analisado em
relação a sua aplicação no setor de serviços odontológicos. No decorrer da pesquisa foram
analisadas teorias sobre os métodos de relacionamento com clientes e os fatores que
propiciam ou não a sua utilização, embasado em autores contemporâneos como Cobra; Zwarg
(1986), McKenna (1992), Gordon (1998), Kotler; Armstrong (1999), Borba (2004), Garcia
(2005), Gummesson (2005), Lovelock; Wirtz (2006), Las Casas (2007) e Kuazaqui; Tanaka
(2008).
O objetivo geral desta pesquisa foi analisar se estratégias de marketing e gestão são utilizadas
por um grupo de empresas e profissionais da área de odontologia, tomando como principal
objeto o Marketing de Relacionamento para indicar tendências de hábitos de consumo no
mercado odontológico em Divinópolis/MG. Esta pesquisa tem ainda como objetivos
específicos investigar, nas empresas pesquisadas, quais as ferramentas de marketing utilizadas
e quais os públicos atingidos; identificar como é feita a gestão das empresas: se há uso de
técnicas e estratégias administrativas e se há alinhamento de objetivos em concordância com a
realidade local; verificar se a fidelização de clientes é uma estratégia viável para a
manutenção financeira de empresas e profissionais da área de odontologia; e levantar, junto
ao público consumidor, os motivos da escolha de determinada empresa/profissional de
odontologia para fazer o seu tratamento.
11
BORBA (2004); YUNES (2005)
14
Pretende-se atingir esses objetivos de estudo elegendo como universo de pesquisa clientes e
cirurgiões-dentistas atuantes no município de Divinópolis, onde será analisado o uso de
estratégias e ferramentas de marketing e gestão pelos profissionais da área, através de uma
amostragem. Nesse sentido, foram utilizadas técnicas de investigação indicadas por autores
como Duarte; Barros (2006); através de pesquisa bibliográfica e levantamento de literatura
nas áreas de marketing, administração, serviços, saúde e odontologia, além de estudos
descritivos em sites, artigos e publicações periódicas que contribuíram com informações
adicionais. Os dados sobre serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis foram obtidos
por meio de entrevistas com dentistas e usuários.
A partir dos conceitos anunciados e dados obtidos nas entrevistas, foi realizada a análise dos
dados, cruzando as informações e conceitos com a forma como os serviços odontológicos são
oferecidos em Divinópolis, descritos pelos dentistas selecionados e clientes12 em potencial
desses serviços, para verificar o uso e resultados da aplicação do marketing de relacionamento
em odontologia, na cidade. A metodologia utilizada neste estudo será desenvolvida e
detalhadamente apresentada no segundo capítulo desta pesquisa.
Coloca-se como hipótese a ser verificada nesta pesquisa que parte das empresas e
profissionais de odontologia de Divinópolis ainda não utilizam as estratégias e ferramentas de
relacionamento com os clientes, apesar de consideradas eficientes para uso nas organizações
de saúde, por não terem conhecimento ou mesmo não perceberem a necessidade de seu uso.
Outra hipótese investigada é em relação à gestão das clínicas13 e consultórios odontológicos
de Divinópolis, realizada de forma simples pelos próprios dentistas, que não têm, muitas
vezes, os conhecimentos administrativos necessários para a gestão do serviço. Isso causa
dificuldades no entendimento do consultório ou clínica como uma empresa e, muitas vezes,
12
O termo cliente usado nesta pesquisa tem o sentido de “todo aquele que compra, consome ou participa de um
processo de compra e/ou de utilização de um produto ou serviço”, conforme definiu TOMAZ, 2007, p. 38. Logo,
este é o termo para se referir à pessoa que compra ou utiliza algum serviço de saúde odontológica. Optou-se por
este termo em detrimento de outros como “consumidor” ou “paciente” em função de sua aceitação e utilização
no meio acadêmico, além de tornar mais fácil a visualização de que quem está utilizando tais serviços está
pagando por eles, uma vez que esta pesquisa tem como universo somente as instituições privadas de saúde
odontológica.
13
O termo clínica usado nesta pesquisa tem o sentido de “lugar aonde vão os doentes consultar um médico,
receber tratamento, submeter-se a exames clínicos, radiografias, etc.”, conforme uma das definições listadas pelo
Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, 1986, p. 418. No entanto, para este estudo, ao invés de ser o
lugar para onde os doentes vão consultar um médico, clínica refere-se ao lugar onde os clientes vão consultar um
dentista.
15
princípios básicos como a separação das finanças da empresa e do empresário acabam não
acontecendo, o que pode causar desperdício de recursos e falta de controle financeiro.
Para haver uma melhoria no avanço do relacionamento com o cliente em odontologia é
necessário que sejam realizadas análises, avaliações e estudos em geral que procurem ouvir
tanto as necessidades e os hábitos de consumo do público como as expectativas e
necessidades dos profissionais atuantes no mercado. Nesse sentido, dentro do campo da
Odontologia, o problema apresenta sua relevância na medida em que visa contribuir para a
melhoria do relacionamento entre o profissional de saúde e o cliente, objetivando um alcance
de melhores resultados para ambas as partes.
Do ponto de vista acadêmico, a discussão desse tema é necessária, tendo em vista a existência
de um pequeno número de pesquisas e estudos nesta área que trazem um embasamento formal
e relevante sobre o tema. Em relação ainda à falta de estudos especificamente sobre a questão
do marketing em odontologia, assunto muitas vezes tratado no âmbito maior que é o setor de
saúde, a relevância torna-se ainda maior, pois a área pesquisada concentra o segundo maior
número de profissionais atuantes no setor de saúde do Brasil, atrás apenas do número de
médicos.
Este trabalho foi dividido em três capítulos, seguindo as premissas metodológicas usuais. O
primeiro deles, “Revisão de Literatura”, discute alguns dos conceitos pertinentes aos temas
em foco nesta pesquisa como o marketing de relacionamento e suas definições ao longo da
história, as formas e a importância de parcerias, suas características, seus objetivos e
premissas básicas, além de alguns conceitos de qualidade e satisfação de clientes segundo as
perspectivas de alguns estudiosos da área. São apresentadas ainda características e
especificidades do setor de serviços e, especialmente, do setor de saúde, no qual está inserida
a área odontológica, objeto de investigação desta pesquisa. São discutidas algumas das
principais estratégias de gestão no setor de serviços, assim como um breve histórico sobre a
saúde em geral e a odontologia no Brasil. A análise e exposição de alguns dos pensamentos
correntes sobre os meios de gestão e marketing, específicos da área de saúde e odontologia,
também são apresentadas neste capítulo, assim como um apontamento do cenário atual dessas
áreas, perspectivas e tendências apresentadas por alguns autores. Por fim, os desafios para a
implantação de estratégias de marketing de relacionamento e seus benefícios são expostos
segundo a visão de estudiosos da área.
16
No segundo capítulo, “Metodologia”, são apresentados os métodos e técnicas utilizadas nesta
pesquisa, com base em autores como Duarte (2006) e Novelli (2006), e a forma como foram
feitas as entrevistas com os públicos de interesse desta pesquisa: o público consumidor e os
cirurgiões-dentistas. É apresentada de forma detalhada a metodologia utilizada nas
entrevistas, assim como os critérios de escolha e abordagem dos entrevistados.
O terceiro e último capítulo faz uma abordagem empírica do oferecimento de serviços
odontológicos em Divinópolis, apresentando a visão do público usuário e também dos
profissionais atuantes na área. Assim, os resultados das entrevistas realizadas com os públicos
selecionados por amostragem são expostos e discutidos, levando em consideração e
analisando as teorias apresentadas nos capítulos iniciais desta pesquisa, para o apontamento
de tendências nos hábitos de consumo e oferecimento de serviços odontológicos no universo
pesquisado.
17
1 – REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Marketing de Relacionamento
Em sua origem, o marketing era um campo ainda inseparável da economia e da administração
clássica, pois, no começo, seus princípios diziam respeito somente à logística e à
produtividade. Os conceitos de marketing vêm sendo modificados e reinterpretados ao longo
dos anos, assim como as noções acerca de uma de suas principais formas de atuação: o
marketing de relacionamento.
O termo “Marketing” tem e já teve várias definições ao longo do tempo. Muitas pessoas
crêem que significa o mesmo que vendas. Outras pensam que marketing é o mesmo que
vendas e publicidade. Outras ainda acreditam que o marketing tem algo a ver com a
disponibilização de produtos nas lojas, organização nas prateleiras e manutenção de estoques
de produtos para vendas futuras.
Kotler e Armstrong (1999) procuram definir o conceito de marketing. Para os autores, muita
gente pensa em marketing somente como vendas e propaganda, porque todos os dias os
consumidores são bombardeados por comerciais de televisão, anúncios em jornais, maladireta e telemarketing ativo, ou seja, alguém sempre está tentando vender alguma coisa. Mas
eles argumentam que vendas e propagandas são apenas duas funções dentre muitas, e em
geral não as mais importantes.
Hoje em dia, o marketing deve ser compreendido não só no antigo sentido de
vender – ‘dizer e vender’ – mas também de satisfazer as necessidades do
cliente. Se um profissional de marketing fizer um bom trabalho de
identificação dessas necessidades, desenvolver produtos de valor superior,
definir bem seus preços, fizer uma boa distribuição e promoção, esses
produtos serão vendidos com muita facilidade (KOTLER; ARMSTRONG,
1999, p. 3, grifo do autor).
No entanto, por mais definições que tenha, e dúvidas que gere, o conceito contemporâneo de
marketing engloba a construção de um relacionamento satisfatório a longo prazo, no qual
consumidores e fornecedores de bens e serviços tenham aquilo que desejam. Ou seja, pode-se
18
perceber que o conceito mais básico inerente ao marketing é o das necessidades humanas, que
são “estados de carência percebida” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 3).
Esses autores ainda afirmam que o ser humano tem muitas necessidades: físicas, de
alimentação, roupas, calor e segurança; sociais, de fazer parte de um grupo e ser querido; e
individuais, de conhecimento e auto-realização. Além das necessidades, outros fatores
relevantes devem ser apontados para a melhor visualização do conceito de marketing, como
os conceitos de desejos e demanda. Desejos podem ser definidos como necessidades humanas
moldadas pela cultura e características individuais – são objetos que satisfazem necessidades.
Quando os desejos podem ser adquiridos (comprados), tornam-se demandas.
É em cima dessa satisfação que atua o marketing, por meio da comercialização de produtos,
que são os bens e serviços oferecidos no mercado para satisfazer as necessidades e desejos
dos consumidores. Por isso, a área é considerada hoje uma das mais importantes e
fundamentais dentro de organogramas empresariais.
O marketing baseia-se no composto mercadológico ou marketing mix, que são os 4 Ps (quatro
pês). Formulado por McCarthy (1960)14 e popularizado posteriormente por Kotler15, trata-se
do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se
desejam perseguir seus objetivos de marketing. Os 4 Ps nada mais são do que o estudo e
estratégias sobre o Produto, o Preço, a Praça (distribuição) e a Promoção (divulgação).
As definições de marketing são inúmeras, assim como suas sub-definições e classificações
como, por exemplo: marketing cultural, marketing político, marketing social, dentre outros.
Ao longo desta pesquisa tais conceitos serão úteis na medida em que o impacto do uso do
Marketing no setor de odontologia for sendo analisado e essas definições se mostrarem na
prática.
14
O conceito de marketing mix ou composto mercadológico foi apresentado pela primeira vez na obra “Basic
Marketing”, lançada em 1960 por Jeromy McCarthy. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix>. Acesso em: 15 mar. 2007.
15
Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix>. Acesso em: 15 mar. 2007.
19
1.1.1 Definições de Marketing de Relacionamento
Um dos maiores desafios para as empresas na atualidade é atingir e manter o padrão de
qualidade que os clientes desejam e esperam. Com este desafio lançado, as empresas tiveram
que se adaptar na sua forma de gerir os negócios e passaram a se preocupar cada vez mais em
oferecer aos clientes o que eles realmente esperam. Foi por meio desta necessidade constatada
no mercado que surgiu um novo jeito de se fazer o marketing: o marketing de relacionamento.
Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já estejam sendo praticados há
bastante tempo, principalmente no mercado industrial, o termo “Marketing de
Relacionamento” surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983, quando
o autor apresentou um artigo com este termo de título16. Nele, o autor define o marketing de
relacionamento como aquele destinado a atrair, manter e ampliar relações com clientes. Ele o
direcionou para o setor de serviços e procurou enfatizar a idéia de que a atração de clientes
deveria ser vista somente como um passo intermediário no processo de marketing, o qual
deveria se preocupar também em solidificar os relacionamentos, transformar clientes
indiferentes em fiéis e servi-los.
Apesar do conceito ter surgido nos anos oitenta, o interesse em marketing de relacionamento
consolidou-se
apenas
na
década
de
noventa,
influenciado
principalmente
pelo
amadurecimento da literatura em marketing de serviços, pelo reconhecimento dos benefícios
do marketing de relacionamento para empresas e clientes e pelos rápidos avanços na
tecnologia de informação. Surgiram, então, várias definições de marketing de relacionamento,
a maioria delas ressaltando o desenvolvimento e manutenção de relacionamentos de longo
prazo com clientes.
McKenna (1992) tratou o marketing de relacionamento como um “novo marketing”,
significando
um marketing que encontra um modo de integrar o cliente à empresa, como
forma de criar e manter uma relação entre a empresa e o cliente. [...] É uma
mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do
cliente à verdadeira participação do cliente; do dizer e vender a comunicar e
16
Adaptado de YUNES, 2005, p. 26
20
partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre
as empresas (MCKENNA, 1992, p. 4-5).
O autor usa a definição para mostrar a ruptura com um senso comum existente há várias
décadas, quando havia empresas direcionadas às vendas concentrando seu esforço na
modificação da mentalidade do cliente, de modo a adaptá-lo ao produto ao invés de adaptar o
produto ao consumidor. Com o advento da tecnologia da informação, o aumento da
competição entre as empresas e a própria evolução dos estudos sobre o marketing, vários
empresários mudaram sua forma de abordagem e começaram a se concentrar em atender aos
desejos e necessidades dos clientes.
Gordon (1998), em sua definição de marketing de relacionamento, utiliza subjetivamente os
conceitos e as premissas da fidelização e da seleção de clientes como um dos principais
objetivos desse novo jeito de se fazer o marketing: “é o processo contínuo de identificação e
criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios
durante uma vida toda de parceria” (GORDON, 1998, p. 31-32, grifo do autor). Para tal, o
autor afirma ser necessária a concentração e a administração de uma contínua colaboração
entre fornecedores e clientes selecionados.
Nota-se que a criação de novos valores para os clientes e parcerias são pontos importantes nas
definições de marketing de relacionamento. Diferentemente do marketing tradicional, que se
baseia na aplicação do marketing mix, o marketing de relacionamento baseia-se na
antecipação dos desejos e satisfação dos clientes. Segundo Bessa17, o marketing de
relacionamento “preconiza ouvir, respeitar individualmente e responder na medida essencial
às necessidades peculiares de cada cliente. Procura agregar valores identificados, conquistar e
encantar clientes, mantendo-os fidelizados”.
Evans e Laskin18 definiram o marketing de relacionamento como “um processo onde a firma
constrói alianças de longo prazo tanto com os clientes atuais e em perspectiva, de forma que
comprador e vendedor trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos
específicos”. Com o intuito de alcançar esse objetivo, os autores sugerem que se deve
compreender as necessidades dos clientes; tratá-los como parceiros; assegurar que os
17
18
In: BORBA, 2004, p. 68
apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 66
21
empregados satisfaçam às necessidades dos consumidores; e prover os clientes com a melhor
qualidade possível.
Mais recentemente, o marketing de relacionamento foi definido como sendo o “marketing
baseado em interações dentro da rede de relacionamentos” (GUMMESSON, 2005, p. 22). O
autor apresentou ainda a abordagem dos 30 Rs, enumerando trinta potenciais tipos de
relacionamentos que exercem influência no comportamento do mercado, inserindo o
marketing de relacionamento dentro de um contexto social e de uma administração
abrangente. Ele sugere que os administradores estabeleçam o mix de relacionamentos
essencial ao sucesso da organização, uma vez que nem todos os relacionamentos são
importantes para todas as organizações todo o tempo.
Os 30 Rs estão agrupados em quatro tipos de relações: os primeiros dois tipos são relações do
mercado, entre fornecedores, consumidores, concorrentes e outros que operam no mercado.
Constituem a base do marketing, são relações orientadas externamente e se aplicam ao
próprio mercado. Algumas se referem a relacionamentos com consumidores e outras
organizações,
enquanto
outras
se
concentram
em
consumidores
ou
relações
interorganizacionais. As relações de mercado são:
• Relações de mercado clássicas (R1–R3). As relações de mercado clássicas são o duo
fornecedor-consumidor, o trio fornecedor-consumidor-competidor e a rede de distribuição
física, que são tratados extensamente na teoria geral de marketing.
• Relações de mercado especiais (R4–R17). Representam certos aspectos dos relacionamentos
clássicos, como a interação durante o encontro de serviço ou o consumidor como membro
de um programa de fidelidade.
Os próximos dois tipos são relacionamentos que não são de mercado, mas que, indiretamente,
influenciam a eficiência dos relacionamentos de mercado.
• Megarrelacionamentos (R18–R23). Existem acima dos relacionamentos de mercado;
proporcionam uma plataforma para os relacionamentos de mercado e se referem à economia
e à sociedade em geral. Entre esses, estão o megamarketing (pedir votos, opinião pública e
22
poder político), as megaalianças (como o Nafta, que está abrindo um novo cenário para o
marketing na América do Norte) e as relações sociais (como amizades e vínculos étnicos).
• Nanorrelacionamentos (R24–R30). São encontrados nas relações de mercado, isto é,
relações dentro de uma organização (intraorganizacionais). Todas as atividades internas
influenciam as relações limitadas externamente. Exemplos de nanorrelacionamentos são
aqueles entre consumidores internos e entre mercados internos, que surgem como
conseqüência do aumento do uso de centros de lucro independentes, divisões e áreas de
negócios dentro de organizações. O limite entre os relacionamentos direcionados externa e
internamente, às vezes, é vago, uma questão de importância. Por exemplo, a rede de
distribuição física (R3) é parte de um fluxo logístico que se ocupa com consumidores
internos e externos. (GUMMESSON, 2005, p. 44-47, grifo do autor).
Segundo essa visão, o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos
que podem influenciar na satisfação dos clientes, tais como relacionamentos com
fornecedores (de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não
lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais,
empregados) e relacionamento com compradores (intermediários e consumidores finais).
É por meio do marketing de relacionamento que as empresas podem planejar e executar ações
voltadas aos clientes, buscando fazer com que eles se tornem cada vez mais próximos de seus
produtos e serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois, indireta
e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizados por aquela
empresa, a qual, em todos os momentos, se preocupa com seu bem-estar e atende prontamente
a suas satisfações.
De forma mais abrangente, o marketing de relacionamento deve ocasionar mudança de
comportamento na gestão de clientes e do pessoal interno da instituição. Em seu
desenvolvimento, deve-se também priorizar parcerias externas e internas, pois os empregados
são elementos fundamentais nos objetivos da empresa e nas relações da infra-estrutura
organizacional. Deve-se buscar então maior fidelidade da força de trabalho, colaboradores e
parceiros internos, melhoria da qualidade dos serviços, manutenção dos preços e menores
custos operacionais através de parcerias com fornecedores.
23
Para dar continuidade ao estudo do conceito e da aplicabilidade do marketing de
relacionamento, torna-se necessário ressaltar algumas formas de parcerias entre as empresas e
seus diversos tipos de públicos.
1.1.2 As parcerias em Marketing de Relacionamento
Muitos estudiosos em marketing de relacionamento concordam quanto ao benefício das
parcerias e a importância delas para o desenvolvimento de estratégias eficientes de
encantamento e fidelização de clientes. As parcerias podem ser feitas com os vários públicos
de uma empresa, cada uma delas com suas particularidades.
As organizações que dispensam ao cliente o atendimento que ele deseja podem lançar mão de
uma atividade que não era praticada antes, o desenvolvimento de parcerias. Isso proporciona
maior expansão do alcance de seus produtos ou serviços, oferecendo ao cliente mais do que
simplesmente aquilo que produzem. Dessa forma, as empresas distribuirão produtos e
serviços a terceiros, ou agirão ao lado de outras empresas, formando alianças e parcerias não
conveniadas, com o intuito de proporcionar melhor atendimento aos clientes. Isso caracteriza
o B2B (Business to Business)19, que preconiza parcerias entre empresas.
Segundo Borba e Campos (2003), as parcerias entre empresas podem ter os mais variados
objetivos: políticos, estratégicos e organizacionais, econômico-financeiros, sociais e de
produtividade. “Os objetivos políticos são o desenvolvimento mútuo dos parceiros, o
fortalecimento das relações de parceria e a relação duradoura, recíproca, clara e ética” 20.
Quanto aos objetivos estratégicos e organizacionais: “referem-se à implantação e
modernização da gestão, visando ao desenvolvimento qualitativo das atividades em benefício
dos clientes; criação de um processo moderno de gestão e parceria; sinergizar o processo;
redefinir a missão e redescobrir o mercado potencial”21.
19
BESSA In: BORBA, 2004, p. 75
apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 76
21
apud BESSA In: BORBA, loc. cit.
20
24
Em relação aos objetivos econômico-financeiros da parceria: “há a potencialização do
atendimento e a busca da eficácia gerencial e melhores resultados; melhorar o atendimento,
buscando a qualidade, com menor custo operacional e maior benefício econômico-financeiro;
e otimizar resultados”22.
Os objetivos sociais: “qualificar o produto ou serviço, visando a benefícios para os clientes;
proporcionar qualidade de vida, conforto e atendimento das necessidades dos clientes; ampliar
o conceito de utilidade e de benefício com aprimoramento técnico [...]; e oferecer campo de
trabalho e desenvolvimento de processos qualificados”23.
Em relação à produtividade, os objetivos são: “aumentar o índice de produtividade de
produtos e serviços; reduzir custos de ociosidade, desperdício e má qualidade; e ampliar a
oferta de bons produtos e serviços qualificados”24.
É importante ressaltar que todo o esforço na consolidação de parcerias deve ter como
principal objetivo melhorar a qualidade do atendimento final ao cliente, proporcionando-lhe
satisfação e assistência às suas expectativas. A parceria em marketing de relacionamento
objetiva que haja satisfação do cliente, concomitante à dos parceiros, que a comunidade esteja
bem servida, os resultados otimizados, com serviços qualificados e preços satisfatórios.
Outro público de grande relevância para as empresas, talvez até mesmo o mais importante, é o
de clientes externos. Para se conhecer bem o cliente e iniciar um relacionamento, um dos
passos importantes é estabelecer com esse público um canal de comunicação eficaz, que
permita a ele passar as suas expectativas em relação ao produto que está sendo produzido e
comercializado, ou ao serviço que está sendo prestado. Essa parceria com os clientes externos
é chamada B2C (Business to Customer)25.
O contato direto com clientes é uma das melhores maneiras de construir relacionamentos
duradouros com eles. É importante que as empresas abram um canal de comunicação que seja
facilmente captado pelo consumidor. Somente ouvindo os clientes, as organizações
encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização, pois é a partir deles que se
22
apud BESSA In: BORBA, loc. cit.
apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 76
24
apud BESSA In: BORBA, loc. cit.
25
BESSA In: BORBA, 2004, p. 79
23
25
podem usar as reais expectativas em relação às empresas e ao serviço. Lidar com as
reclamações não é um processo fácil, mas é um dos melhores exemplos de administração de
relacionamentos ativos com clientes.
Segundo Bogmann (2001)26, existem quatro reações possíveis de acontecer quando um cliente
está insatisfeito: ele sofre em silêncio; ele fala com amigos e vizinhos sobre sua insatisfação;
ele procura o órgão legal de proteção ao consumidor; ele procura a empresa. Este é o único
resultado positivo. Ele oferece à empresa uma segunda chance, uma oportunidade para
conhecer as necessidades dele como cliente e uma oportunidade de identificar o problema e
corrigi-lo; finalmente, a empresa terá a ocasião de recuperar a confiança do cliente.
Estudos mostram que apenas 4% (1 em 27) dos clientes insatisfeitos fazem
reclamações dirigindo-se à empresa. Os outros 96% simplesmente mudam
de fornecedor e a grande maioria desses (91%) jamais retorna. Entretanto, se
uma reclamação do cliente for atendida satisfatoriamente, a probabilidade de
esse cliente permanecer fiel à empresa é de 90% (BOGMANN apud
BORBA, 2004, p. 91).
Gordon (1998) relata que o conhecimento e a percepção sobre o cliente derivam de quatro
principais atributos e capacidades da organização:
(1) uma infra-estrutura tecnológica que apreenda, armazene e processe os
dados necessários que resultam no conhecimento sobre o cliente, e uma
arquitetura da tecnologia que coloque os dados dos clientes em seu centro
estratégico [...] O conhecimento sobre o cliente sem os dados é como uma
jornada sem uma bússola: você pode chegar aonde quer, mas há chances de
não conseguir (GORDON, 1998, p. 60).
Este primeiro atributo ressalta a importância de se ter recursos tecnológicos aptos a
armazenarem os dados dos clientes. Como será visto posteriormente, o banco de dados é uma
ferramenta indispensável na implantação e manutenção da filosofia do marketing de
relacionamento.
(2) Uma cultura e liderança que enfatize o conhecimento e a percepção sobre
o cliente como pedras fundamentais para um negócio lucrativo a longo
prazo. (3) Estratégias explícitas da empresa para recrutar, treinar e preservar
profissionais que vejam o cliente como um contexto essencial para seu
trabalho (GORDON, 1998, p. 60).
26
BORBA, 2004, p. 91
26
Esses dois atributos apontados pelo autor mostram a importância de se ter gerentes e
funcionários envolvidos na gestão que prioriza o relacionamento e o atendimento às
necessidades dos clientes. O envolvimento da equipe no desenvolvimento do marketing de
relacionamento é fator essencial para o alcance dos objetivos.
(4) Processos de negócio, recompensas e reconhecimento que enfatizem
quatro níveis do aprendizado sobre o cliente para o pessoal dentro da
empresa: 1) aprendizado individual; 2) aprendizado em equipe dentro da
empresa; 3) aprendizado em equipe entre a empresa e outras empresas com
as quais ela faça negócios, tais como fornecedores e os canais intermediários
de distribuição, e 4) aprendizado em equipe com os clientes (GORDON,
1998, p. 61).
Por fim, o quarto atributo listado pelo autor mostra a necessidade da filosofia que prioriza o
cliente ser absorvida e treinada por todos os públicos que fazem parte da rede de
relacionamento da empresa. Somente com o empenho e envolvimento dos atores sociais deste
processo uma organização conseguirá atingir seu fim de obter um relacionamento verdadeiro
e de longo prazo com clientes.
Além da importância do bom conhecimento e relacionamento com o cliente externo, existe
uma preocupação cada vez maior com o público interno das empresas, pois são as pessoas que
vão determinar a forma e os meios que a empresa deve adotar para alcançar o sucesso nos
produtos ou serviços oferecidos. Para atingir os objetivos de satisfação dos clientes, as
empresas devem fazer parcerias e valorizar seus colaboradores, cuidando de sua qualidade de
vida dentro e fora da empresa, estimulando o respeito e ética nas relações. Essa parceria com
o público interno é também conhecida pelo termo B2E (Business to Employee)27.
Continuando essa discussão, um dos principais requisitos do marketing de relacionamento é
que a cultura de serviços seja desenvolvida na organização, com ênfase na qualidade, e
difundida principalmente entre os clientes internos, funcionários em geral e administradores,
como uma condição essencial para um bom relacionamento entre essas pessoas. A gestão do
cliente interno é um diferencial de qualidade para fidelização do cliente. E para esse
diferencial ser caracterizado deve existir um comprometimento do pessoal interno com a
qualidade e com o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
27
BESSA In: BORBA, 2004, p. 82
27
Segundo Borba e Campos (2003)28, para haver uma gestão adequada do pessoal, é importante
que haja estímulo à participação das pessoas, aplicação de formas de remuneração e
reconhecimento, constante avaliação e melhoria dos sistemas de trabalho, estímulo ao
treinamento e desenvolvimento das pessoas em apoio aos planos e metas traçados, avaliação e
melhoria das ações de educação e desenvolvimento das pessoas. Além disso, é fundamental a
satisfação das pessoas, a identificação dos fatores de bem-estar e satisfação, ambientes de
trabalho seguros e saudáveis, serviços de apoio às pessoas e avaliação e melhoria das ações de
satisfação e bem-estar.
1.1.3 Características do Marketing de Relacionamento
Ainda que tenha características diferenciadas, o marketing de relacionamento deriva e se
desenvolve a partir do marketing tradicional. No entanto, segundo Gordon (1998), ele possui
seis dimensões que se diferem materialmente das definições históricas de marketing. Juntas,
estas diferenças têm o potencial para transformar a visão da empresa sobre o marketing que
ela pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho que ela efetua com a tecnologia
empregada, passando pelos produtos que fabrica ou serviços que vende, até a estrutura com
que ela alcança seus objetivos.
O marketing de relacionamento não é simplesmente uma parte superficial do
marketing. É uma disciplina inteiramente nova que oferece aos profissionais
de marketing oportunidades para romper limites e criar novos valores para
sua empresa, seus clientes e acionistas. [...] existem muitas diferenças entre
marketing geral e marketing de relacionamento. Uma delas é a noção de que
o marketing geral tem como objetivo atingir os segmentos, ao passo que o
marketing de relacionamento cria valores com os clientes individuais. A
outra diferença concentra-se nos concorrentes, não nos clientes. Atingir os
clientes soa como uma estratégia militar e nenhum cliente quer ser a vítima
de uma guerra de negócios (GORDON, 1998, p. 41-42).
Dessa forma, as seis dimensões que o marketing de relacionamento possui e que o difere do
marketing tradicional são as seguintes29: a) procura criar novo valor para os clientes e
compartilhar esse valor entre o produtor e consumidor; b) reconhece o papel fundamental que
os clientes individuais têm não apenas como compradores, mas na definição do valor que
28
29
apud BESSA In: BORBA, 2004, p. 83
Adaptado de GORDON, 1998, p. 32
28
desejam [...]; c) exige que uma empresa, em conseqüência de sua estratégia de marketing e de
seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negócios, suas comunicações, sua
tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; d) é um esforço
contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor, desse modo, funciona em tempo
real; e) reconhece o valor dos clientes por seu período de vida de consumo e não como
clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a cada ocasião de compra. Ao
reconhecer o valor do período de vida, o marketing de relacionamento procura unir
progressivamente a empresa aos clientes; f) procura construir uma cadeia de relacionamentos
dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a
organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuição
intermediários e acionistas.
Enquanto o marketing tradicional busca vantagens competitivas em relação aos concorrentes e
dá ênfase às transações, o marketing de relacionamento, apresentado como seu oposto,
objetiva o compartilhamento com os parceiros e fornecedores e a interação e fidelização de
clientes. A questão da lealdade dos clientes e o meio de se buscá-la é um dos principais
diferenciais na forma de execução das práticas. Enquanto no marketing de relacionamento a
lealdade é enfatizada, o “marketing de transação não tem a ambição de subir a escada da
lealdade” (GUMMESSON, 2005, p. 35).
Não se deseja aqui fazer uma distinção entre o que é melhor ou pior ou o que é mais rentável
ou não, pois não é esse o propósito desta pesquisa. Essa pequena síntese de diferenças entre o
marketing tradicional e o de relacionamento tem por intuito apenas colaborar para maior
compreensão dos conceitos. Cabe sim ao(s) empresário(s) avaliar(em) qual o tipo de
marketing se adequa melhor aos objetivos de sua empresa e procurar adaptá-lo ao seu
negócio.
O marketing de relacionamento [...] poderá ser extremamente bem-sucedido
onde apropriado – mas também pode ser caro e ineficiente se não for bem
utilizado. Por outro lado, o marketing de transação [...] poderá ser rentável e
bem-sucedido onde apropriado, mas um erro sério onde não for (JACKSON
apud GUMMESSON, 2005, p. 36, grifo do autor).
Como as expressões relacionamentos e marketing de relacionamento estão cada vez mais
correntes, é necessário fazer uma distinção sobre o que o marketing de relacionamento não é.
Segundo Gordon (1998), o marketing de relacionamento é comumente confundido com venda
29
de relacionamento, marketing de banco de dados, marketing de fidelidade, marketing direto,
parceria ou praticamente qualquer coisa que o profissional de marketing esteja perseguindo.
O marketing de relacionamento é fundamentalmente diferente das
abordagens de administração existentes porque convida o cliente para dentro
da empresa por meio da cadeia de valor. Ele apaga a linha que limita onde
começa o cliente e onde a empresa termina. Organiza a empresa
diferentemente, muda o sistema de incentivo e busca transformar
virtualmente todos os demais aspectos existentes da empresa para capacitá-la
e tornar-se mais intensamente ligada a seus clientes. O marketing de
relacionamento não é o que a maioria das empresas pratica hoje em dia,
embora algumas possam executar partes ou subconjuntos dele. Fora isso,
poucas empresas conseguiram ir além da consideração informal do
marketing de relacionamento para alcançar os objetivos e estratégias formais
sugeridas por ele (GORDON, 1998, p. 41, grifo do autor).
Assim, o marketing de relacionamento deve ser entendido mais como uma filosofia do que
como uma prática na busca pela fidelização dos clientes; e, como tal, deve ser entendida como
um conjunto de estratégias que podem trazer benefícios para as empresas que a incorporam
em sua missão. Por isso é importante, conforme aponta Gordon (1998), fazer uma distinção
entre o que é e o que não é marketing de relacionamento, para que o conceito não seja
banalizado e passe a ser utilizado para nomear qualquer estratégia adotada no sentido de
fidelizar os clientes de determinada empresa.
A busca pela compreensão do comportamento do comprador e do seu processo de tomada de
decisão e como eles podem ser influenciados há muito vêm sendo pesquisados pelos
estudiosos dos setores de venda. A venda de relacionamento procura garantir que as
necessidades dos tomadores de decisão individuais e as decisões da empresa como um todo
sejam entendidas, previstas e satisfeitas através do processo de compra. Tal estratégia possui o
potencial de ser orientada mais para as necessidades do vendedor do que para as do
comprador, uma vez que pode concentrar-se para persuadir os clientes a comprar um produto
já existente no mercado, em vez de considerar suas exigências particulares. O marketing de
relacionamento vai mais além, pois pode envolver a venda de relacionamento para
desenvolver o ímpeto inicial para a oportunidade, mas visa a dedicação na criação de novos
valores a serem compartilhados com os clientes.
Outra prática que é confundida com o marketing de relacionamento é o marketing de banco de
dados. O uso do banco de dados permite a inclusão, reunião e a análise de dados sobre os
30
clientes individuais, históricos de contrato e informações sobre transações para facilitar uma
comunicação recíproca contínua, preservando desse modo os clientes e enfatizando a
fidelidade dos mesmos. No entanto, tais processos não representam a totalidade do marketing
de relacionamento.
Segundo Gordon (1998), alguns profissionais enxergam o marketing de relacionamento e o
marketing de banco de dados como conceitos intercambiáveis. Porém, poucos profissionais de
marketing de banco de dados se concentram mais amplamente nos imperativos estratégicos de
marketing. Isso sem citar todas as questões de marketing de relacionamento associadas com a
estratégia de suas empresas e o contato com os clientes – alinhar os processos de negócio da
sua empresa com os valores que os clientes buscam, trabalhando para desenvolver a infraestrutura necessária para apoiar os processos de trabalho e construir o comprometimento e a
cultura organizacionais necessários para sustentar as mudanças. Ao contrário, os profissionais
de marketing de banco de dados se concentram mais em questões como o perfil do cliente,
formulação de prognósticos e outras análises para orientar o marketing direto. Esses são
componentes valiosos do marketing de relacionamento, mas não descrevem integralmente o
conceito mais vasto e abrangente.
No entanto, como parte do marketing de relacionamento, o banco de dados cada vez mais se
torna um instrumento tecnológico essencial para o relacionamento empresarial. Em um
mercado em que as informações caminham tão rapidamente, o sucesso das empresas não
depende apenas da extensão pela qual elas coletam informações sobre seus clientes atuais,
mas também da forma que usam as informações coletadas. “Os esforços em implantar o banco
de dados de clientes serão recompensados pelo aumento da lealdade da própria clientela”
(VAVRA apud BORBA, 2004, p. 191).
Segundo Borba (2004), o database marketing, ou marketing fundamentado em banco de
dados, tem como ferramenta essencial um conjunto organizado de dados abrangentes sobre
clientes ativos, potenciais ou prováveis. Esse conjunto deve ser atual, acessível e acionável
para propósitos de marketing, como geração e qualificação de interessados, venda de um
produto ou serviço ou manutenção de relacionamento. Ações traçadas a partir de um banco de
dados sólido geram melhores resultados, pois a base de clientes é cuidadosamente elaborada e
atualizada com freqüência e especialmente a cada uso.
31
Para dominar o database marketing é necessário entender suas raízes no campo do marketing
direto. E, para usá-lo de modo eficaz, o profissional de marketing não precisa necessariamente
possuir total conhecimento técnico. “Marketing de relacionamento é uma filosofia, enquanto o
marketing direto é a ferramenta utilizada para que essa filosofia seja colocada em prática pelo
uso do database marketing” (BORBA, 2004, p. 194).
O novo marketing direto, remodelado pelo marketing de relacionamento, é um processo
orientado à informação, administrado pela tecnologia de banco de dados, que permite aos
profissionais de marketing desenvolver e implantar programas e estratégias personalizadas. O
marketing direto é a base para o marketing de relacionamento, “sendo um sistema interativo
de marketing que utiliza um ou mais veículos de propaganda a fim de produzir respostas e/ou
transações mensuráveis, e em qualquer local” (BOGMANN apud BORBA, 2004, p. 193).
Outra estratégia comumente citada como marketing de relacionamento é o marketing de
fidelidade. Os programas de fidelidade, normalmente, acabam resultando em um cartão de
crédito dentro da carteira dos clientes para encorajá-los a apoiar incondicionalmente as
empresas de diferentes setores do mercado. Faça o cliente parte de programas especiais como
o de passageiro freqüente de uma linha aérea, o de comprador habitual de um determinado
varejista, o de cliente preferencial de uma clínica odontológica ou de um hóspede freqüente de
uma cadeia de hotéis, todos parecem estar oferecendo incentivos para serem usados e
comprados freqüentemente. Mas, esses são apenas componentes do marketing de
relacionamento, não o substituem.
1.2 Objetivos básicos do Marketing de Relacionamento
O objetivo básico do marketing de relacionamento é o desenvolvimento de um
relacionamento que seja benéfico para todas as partes envolvidas, sejam elas clientes,
empregados, parceiros, acionistas ou demais colaboradores. Pode-se afirmar que o grande
benefício obtido a partir do marketing de relacionamento para as empresas é a geração de
lucratividade em longo prazo.
32
É possível listar três possíveis fins ou objetivos do Marketing de Relacionamento que são
relevantes pelo impacto que causam aos resultados de uma organização: a retenção ou
fidelização dos clientes, a seleção de clientes e a atração de novos clientes pela positiva
comunicação boca a boca ou indicação.
1.2.1 Fidelização de clientes
A fidelização de clientes com objetivo de perenidade dos relacionamentos e da carteira de
clientes, ou seja, aqueles fiéis que não têm dúvidas em retornar e recomendar os serviços, se
faz com credibilidade, respeito, segurança e depende do encantamento desse cliente. “É
preciso tornar este cliente uma espécie de torcedor fanático de nossos serviços e isso somente
se alcança com qualidade e atenção nos relacionamentos. Esses são os clientes de verdade;
são duradouros e fazem o boca a boca positivo e gratuito para a organização” (BORBA,
2004, p. 179).
No passado, muitas empresas achavam que seus clientes eram eternos.
Muitas vezes, o cliente não tinha muita escolha de fornecedores, ou os outros
fornecedores eram igualmente medíocres na qualidade e no serviço, ou o
mercado crescia tão rápido que a empresa não precisava se preocupar em
satisfazer plenamente os clientes. Podia perder cem clientes por semana, mas
ganhava outros cem e continuava considerando satisfatórias as suas vendas.
Uma empresa dessas, operando segundo a teoria mercantil do ‘balde furado’,
acredita que haverá sempre clientes suficientes para repor os desistentes.
Contudo, esse alto ritmo de centrifugação de clientes implica custos mais
altos do que se a empresa conseguisse manter os cem clientes mesmo sem
adquirir novos (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 396, grifo do autor).
Pode ser observado que a expansão do mercado trouxe consigo uma preocupação não levada
em consideração pelas empresas até então: o aumento da concorrência e a necessidade de
diferenciar produtos e serviços dos disponíveis no mercado. Logo, a fidelização passa a ser
objetivo das empresas que desejam manter a clientela e, conseqüentemente, não ter perdas de
receita e lucratividade.
O termo fidelização aqui apresentado não diz respeito apenas ao vínculo financeiro de
desconto e bonificação, muitas vezes utilizado por empresas com seus cartões de fidelidade,
mas essencialmente sobre a customização e lealdade desses clientes. Na abordagem de
33
encantamento e fidelização do cliente feita por Borba (2004), o mesmo é tratado de forma
personalizada, com diálogo permanente, o que lhe dá o conforto da individualidade e permite
a lealdade.
Alguns autores como Hennig-Thurau, Gwinner e Gremler (2002, p. 231), citados por Yunes
(2005, p. 50), salientam que o conceito de fidelização é similar ao de retenção de clientes,
diferenciando-se apenas pelo aspecto atitudinal atribuído à fidelização. “Fidelização é o
objetivo primordial do Marketing de Relacionamento, sendo, algumas vezes, mesmo
equiparado ao próprio conceito de Marketing de Relacionamento” (HENNING-THURAU et
al. apud YUNES, 2005, p. 50).
No contexto empresarial atual, pode-se dizer que cliente fiel é aquele que está envolvido, que
não muda de fornecedor e mantém consumo freqüente, optando por uma organização em
particular sempre que necessita de determinado produto ou serviço. A fidelização do cliente
integra o processo filosófico do marketing de relacionamento. Desde a preocupação com o
cliente interno, passando pela qualidade total do serviço, o pós-marketing atua como fator
importante para a conquista da fidelidade do cliente externo.
A fidelização de clientes é um processo aplicado para retenção do cliente, entendendo-se que
reter é muito mais vantajoso que conquistar. “A grande sacada não é fazer novos clientes, mas
conservar os que já existem” (BORBA, 2004, p. 180). Não se pode negar que conseguir mais
clientes do que já se tem é uma situação desejável para qualquer empresa, mas esse não é o
centro da discussão em marketing de relacionamento, pois manter é menos dispendioso, mais
barato e mais leal entre as partes envolvidas.
Quanto vale um cliente fiel em termos de lucros? Em seu clássico estudo,
Reichheld e Sasser analisaram o lucro por cliente em várias empresas de
serviços, categorizado pelo número de anos que um cliente permanecia
vinculado àquela empresa30. Os pesquisadores constataram que, quanto mais
tempo os clientes permaneciam em cada uma daquelas empresas, mais
lucrativo ficava atendê-los (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 294).
30
Frederick F. Reichheld; W. Earl Sasser Jr., “Zero defections: quality comes to services”, Harvard Business
Review, 80, jul./ago. 2002, p. 105-113.
34
Reichheld e Sasser31 afirmam que há quatro fatores subjacentes ao crescimento do lucro de
fornecedores por manterem clientes fiéis. Esses fatores são:
1.Lucro derivado do aumento no número de compras. Clientes empresariais costumam
crescer ao longo do tempo e, portanto, precisam comprar maiores quantidades. Indivíduos
também podem comprar mais à medida que sua família cresce ou à medida que se tornam
mais ricos. Ambos os tipos de clientes podem decidir consolidar suas compras com um
único fornecedor que preste serviços de alta qualidade.
2.Lucro derivado da redução de custos operacionais. À medida que ficam mais experientes,
os clientes passam a exigir menos do fornecedor (por exemplo, diminui a necessidade de
informação e assistência). E também cometem menos erros em processos operacionais,
contribuindo assim para maior produtividade.
3.Lucro gerado por indicações a outros clientes. Recomendações positivas boca a boca
funcionam como vendas e propaganda gratuitas, poupando à empresa uma parcela de verba
que teria de dedicar a essas atividades.
4.Lucro gerado por preços mais elevados. Novos clientes em geral se beneficiam de
descontos promocionais iniciais, ao passo que clientes de longo prazo provavelmente
pagarão preços normais. Além disso, quando confiam em um fornecedor, os clientes
poderão estar mais dispostos a pagar preços mais elevados em períodos de pico ou para
serviços de urgência.
Além de trabalhar para a fidelização desse cliente, o marketing de relacionamento ainda preza
pelo cuidado de não perder os clientes importantes para a empresa. “As empresas devem
dedicar estreita atenção ao índice de abandono de seus clientes e tomar providências para
reduzi-lo” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 396). No entanto, como mostram alguns
autores, nem todos os clientes são passíveis de serem mantidos – e nem vale a pena manter
todos. Por isso é importante saber alguns princípios que norteiam a seleção de clientes.
31
Adaptado de LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 295
35
1.2.2 Seleção de clientes
A seleção de clientes baseia-se na idéia de que “alguns clientes são tipicamente mais
lucrativos para uma empresa do que outros” (BERRY, 1995)32. Essa prática possibilita à
empresa concentrar seus esforços na criação e compartilhamento de valores com os clientes
que irão efetivamente impactar positivamente sobre sua lucratividade. Ao empregar este
princípio, as empresas focarão nos clientes apropriados à sua estratégia e rejeitarão os outros,
que não se adaptam.
Uma importante empresa de contabilidade e consultoria efetuou
recentemente um exame de suas contas e decidiu se concentrar em um
limitado subconjunto de empresas, reduzindo sua lista de clientes mundiais
prioritários de milhares de empresas para menos de 200. Esta atitude que,
inicialmente, foi rejeitada pelos sócios da empresa, acabou gerando recordes
em vendas e lucros (GORDON, 1998, p. 34-35).
O processo na construção de relacionamentos com clientes a longo prazo começa com a
identificação dos clientes certos. Para isso, as empresas precisam ser eletivas em relação aos
segmentos a que visam. Segmentação de mercado é essencial para a prática do marketing. Seu
conceito reconhece que clientes ativos e clientes potenciais existentes dentro de um mercado
podem variar e que nem todo segmento constitui um alvo desejável para os esforços de
marketing de uma empresa.
Por definição, clientes de relacionamento não compram serviços comuns.
Clientes de serviço que se limitam a comprar com base no preço mais baixo
[...] não são, em primeiro lugar, bons clientes-alvo para o marketing de
relacionamento. [...] A conquista de clientes certos pode gerar receitas de
longo prazo, crescimento contínuo por indicações e maior satisfação de
funcionários cujo serviço diário torna-se melhor quando podem tratar com
clientes gratos. Atrair os clientes errados costuma resultar em [...] redução da
reputação da empresa e funcionários desiludidos (LOVELOCK; WIRTZ,
2006, p. 302).
Pode-se perceber que a seleção de clientes, que num primeiro momento pode soar como
negativa, traz resultados positivos para organizações. É inviável ser tudo para todos os
clientes ao mesmo tempo. Por isso a seleção de clientes aparece como premissa e objetivo do
32
apud YUNES, 2005, p. 51
36
marketing de relacionamento. Nem sempre ter o maior número de clientes é garantia de maior
lucratividade e, tampouco, garantia de satisfação dos consumidores.
Gordon (1998, p. 67) enfatiza que existem quatro elementos da Carteira de Segmentação do
Cliente, fundamentais para o sucesso do Marketing de Relacionamento: recompensa e
investimento; administração; disciplina; e demissão. Segundo o autor, os clientes ideais de
hoje, que parecem ser lucrativos no futuro, merecem ser recompensados pela empresa. E essa
recompensa pode assumir diversas formas, como investimento por parte da empresa, em
termos de importância para cada um: melhor equipe da empresa para atendimento de contas
prioritárias, investir tempo com clientes essenciais, reconhecer a importância deles de modo
material e pessoal e os recompensar financeiramente, por exemplo.
Os clientes altamente lucrativos, mas que podem se tornar menos lucrativos
ou mesmo não-lucrativos no futuro, precisam ser administrados. [...] Alguns
clientes são altamente não-lucrativos, mas podem ser tornados lucrativos.
Existem duas maneiras de se fazer isso. Uma é mudar e/ou reduzir o custo
dos processos que são empregados pela empresa para negociar, vender,
atender, fazer a manutenção e administrar a conta. Outra é cobrar dos
clientes desta categoria uma taxa por não se encaixarem no perfil de
‘melhores clientes’ segundo as ‘regras de comportamento’ da empresa
(GORDON, 1998, p. 68-69, grifo do autor).
Com isso, pode-se perceber que a segmentação de clientes, a definição de quais grupos uma
empresa deve privilegiar em detrimento de outros, é condição básica para o sucesso da
implantação e manutenção de uma política de relacionamento com clientes. Mostra-se
inviável ter relacionamentos longos, verdadeiros e duradouros com todo o público atendido
por determinada empresa, devido a questões de logística, operacionalidade e produtividade.
Logo, fazer a seleção dos clientes preferenciais deve ser um dos objetivos das organizações
que pretendem atingir os resultados esperados pela implantação da ideologia de
gerenciamento dos clientes. Mesmo que para isso tenha que abrir mão de uma fatia do
mercado consumidor, os estudos apresentados mostram que a lucratividade da empresa tende
a aumentar com o privilégio de um público em detrimento de outro.
37
1.2.3 Indicação
Um terceiro benefício oriundo do Marketing de Relacionamento, e que causa um impacto
positivo no resultado da organização, é a atração de novos clientes através de uma positiva
comunicação boca a boca. A atração de novos clientes é importante não apenas para aumentar
a carteira de clientes da organização, mas também para manter a carteira atual. Segundo
Lovelock e Wirtz (2006), por mais que um cliente permaneça fiel a uma organização, diversos
aspectos psicológicos e situacionais, como mudanças, ciclo de vida da família e outros,
acabam por interferir no rompimento do relacionamento, fazendo com que as empresas
sempre tenham que substituir os clientes perdidos.
A comunicação boca a boca (ou indicação) é uma das mensagens mais poderosas sobre uma
empresa. Isso porque recomendações de outros clientes geralmente são consideradas mais
dignas de crédito do que atividades promocionais de iniciativa da empresa e podem ter grande
influência na decisão de alguém comprar (ou não comprar) determinado produto ou serviço.
Pesquisas realizadas nos Estados Unidos e na Suécia mostram que a
extensão e o conteúdo do boca a boca estão relacionados com níveis de
satisfação. Clientes que têm idéias firmemente formadas provavelmente
comentarão suas experiências com maior número de pessoas do que aquelas
cujas idéias são menos extremistas. E clientes profundamente insatisfeitos
comentam sua insatisfação com mais pessoas do que os que estão muito
satisfeitos (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 120).
A credibilidade de uma indicação dos serviços de uma empresa é maior do que uma
propaganda feita pela mesma. Fazendo um comparativo na área de comunicação, a percepção
é parecida com o nível de credibilidade de uma propaganda ou de uma notícia sobre
determinado produto ou serviço. É inegável que no segundo caso o nível de crédito é maior,
uma vez que os consumidores percebem que tal produto ou serviço foi noticiado
gratuitamente. Por isso várias organizações atualmente investem alto em assessorias de
imprensa, ao perceberem que o valor de uma notícia para o consumidor é muito mais rentável
para a imagem de um produto ou serviço ou mesmo da empresa do que uma propaganda paga.
38
1.3 Qualidade
Pode-se dizer que a qualidade é o fator fundamental de fortalecimento da lealdade dos
clientes, indo ao encontro das expectativas. Principalmente no setor de serviços, onde o bem
adquirido é intangível, a qualidade deve acompanhar cada serviço colocado à disposição da
clientela.
O termo “qualidade” tem várias definições em dicionários, em livros de autores que estudam
práticas administrativas e até mesmo no senso comum. Duas das definições são de grande
importância para os empresários. Uma delas diz respeito às características do produto. Aos
olhos dos clientes, quanto melhor as características do produto, mais alta a sua qualidade. A
ausência de deficiências é outra importante definição de qualidade. Aos olhos dos clientes,
quanto menos deficiências, melhor a qualidade.
Segundo J. M. Juran (1992, p. 09), alguns clientes não reconhecem necessariamente a
existência de duas espécies bastante diversas de qualidade. Essa falta de clareza pode
provocar comentários como “Eu conheço quando vejo”. Porém, os gerentes precisam
reconhecer essa distinção, uma vez que os respectivos impactos são sobre assuntos tão
diversos como possibilidade de venda e custos.
O pós-marketing com serviços agregados e garantias é um dos instrumentos de maior alcance
do marketing de relacionamento e essencial para a fidelização de clientes. No entanto,
conceituar qualidade é muito difícil, como mostram Kotler e Armstrong.
Qualidade é definida de várias formas: ‘adequação para o uso’,
‘conformidade a requisitos’ e ‘ausência de variação’. A American Society
for Quality Control define qualidade como a totalidade de aspectos e
características de um produto ou serviço com capacidade de satisfazer
necessidades explícitas ou implícitas. Esta é claramente uma definição de
qualidade centrada no cliente. Sugere que a empresa proporcionou qualidade
sempre que seu produto ou serviço atendeu ou superou as necessidades,
requisitos e expectativas do cliente. A empresa que satisfaz na maioria das
vezes a maior parte das necessidades de seus clientes é uma empresa de
qualidade (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 400, grifo do autor).
A satisfação do cliente e a lucratividade da empresa estão estreitamente ligadas à qualidade
dos produtos e serviços. Níveis mais altos de qualidade resultam em maior satisfação do
39
cliente, ao mesmo tempo em que podem sustentar preços altos e com muita freqüência preços
baixos. “Elevar a qualidade dos produtos e serviços deve ser alta prioridade das empresas. [...]
A maioria dos clientes não tolera mais a baixa ou média qualidade, e a única opção que as
empresas hoje têm é adotar conceitos de qualidade se quiserem continuar na corrida, e serem
lucrativas” (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 400).
Para esses autores, produzir com qualidade é um grande desafio que uma empresa deve-se
colocar e superar, se quiser obter o reconhecimento da sociedade. A qualidade não deve ser
vista como uma simples decisão administrativa, mas como condição de sobrevivência das
instituições. A filosofia da instituição deve estar direcionada a produzir produtos e serviços
que ajudem as pessoas a viverem melhor. Fornecer esses bens e serviços é a razão de ser de
uma organização e somente assim ela conseguirá seus objetivos de marketing, pois de nada
vale uma boa propaganda se não tiver um bom produto.
A qualidade no setor de serviços é um fator essencial para a prosperidade das organizações.
Além da melhoria significativa no produto que oferece ao seu consumidor final, a qualidade
nos serviços é até uma questão de economia, porque os custos da não-qualidade são sempre
maiores do que as despesas com a qualidade, que na verdade são investimentos. O trabalho de
uma instituição prestadora de serviços deve seguir sempre a filosofia de melhorar processos
para reduzir custos e desperdícios.
[...] qualidade descreve o grau de excelência ou superioridade de
mercadorias e serviços de uma empresa. É um termo abrangente que
envolve, simultaneamente, características tangíveis e intangíveis de uma
mercadoria ou serviço. Em sentido técnico, qualidade pode referir-se a
aspectos físicos, como durabilidade e segurança, incluindo também o
componente intangível da satisfação do cliente, a capacidade de uma
mercadoria ou serviço de atender ou exceder as necessidades e expectativas
do comprador. A verdadeira mensuração da qualidade se dá quando um
empreendimento satisfaz seus clientes (BOONE; KURTZ apud BORBA,
2004, p. 159-160).
Segundo Bogmann (2001)33, são três os principais modelos de qualidade aplicáveis ao
marketing de relacionamento no setor de serviços. O primeiro deles, o Modelo de Grönroos,
cuja concepção inicial foi gradativamente aprimorada, enfatiza como a qualidade de serviço é
percebida pelo cliente. A abordagem apóia-se na teoria do comportamento do consumidor e,
33
apud BORBA, 2004, p. 161-162
40
mais precisamente, nas expectativas do consumidor em relação ao desempenho do produto em
avaliações após o consumo.
A qualidade total percebida resulta da comparação entre a qualidade esperada e a qualidade
experimentada no momento em que o cliente utiliza o serviço. O nível total de qualidade
percebida não decorre apenas do nível dos componentes de qualidade funcional e técnica, mas
da lacuna entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada. A qualidade percebida só é
boa quando a qualidade experimentada ultrapassa ou, pelo menos, alcança as expectativas do
cliente, ou seja, a qualidade esperada.
O segundo modelo é o de Gummeson. Em essência, a perspectiva adotada por Gummeson é a
mesma que a de Grönroos: qualidade percebida pelo cliente é satisfação do cliente. Como tal,
expectativas, experiências e imagens são conceitos-chaves do modelo. No entanto,
Gummeson identificou quatro tipos de qualidade (4 Qs) como origens da qualidade percebida
e satisfação do cliente: qualidade de projeto, qualidade de produção, qualidade de entrega e
qualidade relacional.
No modelo de Gummeson, qualidade de projeto significa bens projetados para executar as
funções desejadas pelos clientes. Qualidade de produção significa seguir corretamente
desenho e projeto previamente traçados. Qualidade de entrega é a distribuição do produto no
prazo, pontualidade, itens corretos, livres de defeitos e documentação correta. Essas três
primeiras dimensões da qualidade têm constituído a teoria da qualidade de bens há bastante
tempo. Qualidade relacional, no entanto, é uma inovação conceitual de Gummeson.
Qualidade relacional é o índice de sucesso na criação de relacionamentos externos e de redes
com clientes, agentes e outros parceiros, bem como relações internas entre áreas de negócio,
divisões, subsidiárias, departamentos e indivíduos. A qualidade relacional atinge as relações
humanas. Ouvir o cliente e comunicar-se é um meio de fidelizá-lo. Gummeson deixa claro
que qualidade é assunto de todos e não só do departamento de qualidade; sugere interação
entre todos e introduz o conceito de cliente interno.
O terceiro e último modelo citado por Bogmann é o Modelo de Grönroos e Gummeson.
Motivados pelo fato de quase toda oferta incorporar serviços e bens, o que sugere pensar na
criação de ofertas de qualidade em vez de qualidade de bens e serviços isoladamente,
41
Gummeson e Grönroos buscaram estabelecer uma síntese de seus modelos abrangendo tanto
os serviços como bens. Os dois modelos possuem semelhanças marcantes. Entre as
similaridades estão: ponto de partida na qualidade percebida pelo cliente, determinada por
expectativas, experiências e imagem; qualidade como resultado de uma experiência total do
cliente, de caráter subjetivo; inexistência de ligação de conceitos a qualquer função específica
na estrutura organizacional, porquanto todos os empregados contribuem para a qualidade.
Ao refletir sobre todas essas considerações, a fusão das duas abordagens gera o modelo de
qualidade Gummeson & Grönroos. A qualidade percebida pelo cliente é apresentada de
acordo com dois componentes: qualidade de projeto, qualidade de produção (visível ou
invisível e interativa ou não interativa), qualidade de entrega (própria do produtor e/ou de
terceiros) e qualidade relacional do processo de produção do serviço.
1.3.1 Satisfação do cliente
Outra importante ferramenta de comunicação para a questão da fidelização é o
acompanhamento pós-venda ou pós-uso. É importante que as empresas formalizem um
programa que consiga medir a satisfação dos clientes e, assim, avaliar efetivamente as
opiniões emitidas.
É fundamental entender que a frase ‘O cliente sempre tem razão’
simplesmente nos alerta sobre a importância de focar a atenção no cliente. O
cliente, não necessariamente, terá razão sempre. No entanto, a reclamação
dele está fundada em alguma insatisfação. E é essa insatisfação que devemos
pesquisar informal e formalmente, para sabermos o que o consumidor tem a
dizer. A única forma de saber como os clientes vêem a empresa é olhá-la sob
a óptica deles (BORBA, 2004, p. 92).
Terry Vavra, citado por Bogmann (2001)34, afirma que a “satisfação é o atendimento da
percepção de qualidade do cliente”. Portanto, satisfação não é apenas o atendimento de
necessidades e desejos, mas o atendimento de qualidade que é percebida pelo cliente, daí a
importância do estudo das lacunas entre qualidade sentida e qualidade percebida. Como
34
apud BORBA, 2004, p. 163
42
tratamos nesta pesquisa de relacionamento, tal definição mostra-se importante para que
possamos entender melhor a fidelização.
Segundo J. M. Juran,
Satisfação do cliente é um resultado alcançado quando as características do
produto correspondem às necessidades dos clientes. Ela é, em geral,
sinônimo da satisfação com o produto. A satisfação com o produto é um
estímulo à sua facilidade de venda. O maior impacto é sobre a participação
de mercado e, portanto, à receita de vendas (JURAN, 1992, p. 07, grifo do
autor).
É fácil perceber que o processo pelo qual os clientes concebem seus julgamentos de qualidade
é mais subjetivo do que um processo rigoroso de controle de qualidade de um fabricante.
Entretanto, as percepções dos clientes, não importando sua subjetividade, são a realidade do
mercado com o qual a empresa deve lidar. As expectativas de qualquer produto ou serviço
específico são estabelecidas durante o tempo de experiência. Expectativas são resultados que
vão além do produto ou serviço tomados isoladamente. A cultura, a propaganda, as vendas, as
informações boca a boca e as atividades de pós-marketing da empresa ajudam a moldar as
expectativas.
Juran (1992, p. 07) ainda apresenta um ponto que os empresários devem levar em
consideração para atingir a qualidade ideal a ser percebida pelo cliente, que é a deficiência do
produto, pois é uma falha que resulta em insatisfação do consumidor. As deficiências dos
produtos assumem formas como interrupções no fornecimento de energia, entregas fora do
prazo, bens inoperáveis, má aparência, ou desconformidade com as especificações. O maior
impacto está nos custos para se refazer o trabalho anterior para atender às reclamações do
cliente e assim por diante.
Em todos os casos, as deficiências de produtos são fontes de insatisfação do cliente. Esta pode
levar, por sua vez, a reações específicas da parte do cliente: reclamações, devoluções,
publicidade desfavorável, ações judiciais e assim por diante. As deficiências do produto
também podem fazer com que o cliente evite comprá-lo no futuro. Assim, segundo Juran
(1992, p. 08), a possibilidade de venda do produto é influenciada de duas formas: 1) A
primeira venda a um cliente é fortemente influenciada pelas características do produto. Nessa
ocasião, o cliente não sabe quais serão as deficiências do produto. 2) A outra forma de
43
influência se dá nas vendas subseqüentes a esse cliente, que são muito influenciadas pela
extensão das deficiências encontradas durante o uso do produto e pela assistência prestada
com respeito a essas deficiências.
1.3.2 Qualidade no atendimento
Segundo Borba (2004, p. 166), no relacionamento com clientes, um bom atendimento é
aquele que traz como resultados: público satisfeito, funcionário gratificado e organização com
imagem valorizada. Para realizar um bom atendimento, são necessárias algumas habilidades,
que podem ser adquiridas e desenvolvidas ou treinadas. Nota-se que às vezes torna-se difícil
desenvolver determinada habilidade em determinada pessoa porque alguns hábitos
administrativos cultivados por longo tempo impedem a mudança necessária. Na maioria das
vezes, deve-se fazer com que o responsável pelo atendimento de uma empresa “desaprenda”
algumas formas de trabalho (vícios ou disfunções) e seja direcionado a efetuar um bom
atendimento.
É importante o empresário perceber que o atendente não é apenas a pessoa que recepciona
pessoas e recebe o documento que cada um traz e dá um papel com o número do protocolo da
documentação, mas sim aquele que facilita o atendimento e proporciona, muitas vezes, a
satisfação das necessidades do cliente. No entanto, freqüentemente, quem atende não se dá
conta do trabalho que realiza. Provavelmente, ele está atento apenas a suas tarefas específicas
do cotidiano: fornecer uma informação, entregar um formulário e carimbar um documento,
por exemplo. Mas deve-se entender que o trabalho de quem atende não é apenas isso.
De nada adiantam todos os esforços e estudos que precedem as decisões se eles, na prática,
não forem bem aplicados. “Quem atende é quem passa para a população grande parte dos
serviços que sua instituição presta às pessoas. Em qualquer atendimento efetuado, há um
significado social importante realizado” (BORBA, 2004, p. 167).
Toda função do trabalho de quem atende fica reduzida a zero se esse trabalho acaba
prejudicando o próprio público. Mesmo as informações que podem desagradar o público
precisam ser dadas com segurança e explicadas. Um “não” sem explicação frustra e revolta o
44
cliente, que não sabe se ele é devido a desinteresse, descaso ou arrogância do atendente. O
“não” justificado, com explicações complementares, pode ser compreendido e até agradecido.
Falando claramente sobre os procedimentos e restrições impostos ao caso,
você estará auxiliando seu cliente a entender as alternativas possíveis e as
conseqüências de cada uma delas, por isso esclareça de modo positivo o que
será feito e quando será implantado, bem como os procedimentos de
acompanhamento que serão realizados. Por fim, sempre agradeça a seu
cliente pelas informações que lhe foram dadas e encoraje a continuação de
uma comunicação ampla e aberta. [...] Em geral, gasta-se 5 a 6 vezes mais
para conquistar um novo cliente do que para manter um cliente existente
(BORBA, 2004, p. 173).
O papel da pessoa que realiza o primeiro atendimento, especificamente na área de saúde,
objeto desta pesquisa, é de fundamental importância para o sucesso de uma empresa que visa
estreitar o relacionamento com seus clientes. No entanto, como colocado acima, nem sempre
o atendente deve “obedecer”, sem pestanejar, todos os desejos do cliente.
1.4 Gestão de serviços e saúde
Como a área de saúde, na qual está inserida a odontologia, encontra-se dentro do setor de
serviços, torna-se necessário fazer um breve relato sobre as características desse setor,
incluindo as diferenças nos processos de gestão e marketing praticados por empresas atuantes
nesse segmento de mercado.
1.4.1 Características de serviços
Como consumidores, usamos serviços todos os dias. “Acender a luz, ouvir rádio, falar ao
telefone, pegar um ônibus, cortar o cabelo ou enviar roupas à lavanderia são todos exemplos
de consumo de serviços em nível individual” (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 03). Entendese serviço como:
uma mercadoria comercializável isoladamente, ou seja, um produto
intangível que não se pega, não se cheira, não se apalpa, geralmente não se
45
experimenta antes da compra, mas permite satisfações que compensam o
dinheiro gasto na realização de desejos e necessidades dos clientes
(RATHMELL apud COBRA; ZWARG, 1986, p. 04).
Estamos todos inseridos em uma economia de serviços. De modo geral, é possível atribuir
70% de toda a riqueza mundial ao setor de serviços. No Brasil, segundo dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 200335, 56,7% do PIB nacional provém da
área de serviços e esse número tende a aumentar, acompanhando as maiores economias
mundiais. Deve-se observar que neste montante estão presentes também todas as atividades
dos serviços públicos e de estatais de grande peso como as companhias de energia elétrica, de
telecomunicações, correios, abastecimento de água e esgoto, entre outras. Entretanto, mesmo
sem os serviços públicos, a importância do setor de serviços é extremamente relevante para a
economia do país, merecendo a atenção dos estudiosos, do governo, investidores e
consumidores.
A área de serviços tem crescido no mundo todo nas últimas décadas. Uma das causas de seu
crescimento é o desemprego causado pelo desenvolvimento tecnológico e pela modernização
das técnicas de administração, que coloca em disponibilidade, a cada ano, no mercado de
trabalho, um grande contingente de pessoas na busca pela sobrevivência. De outro lado, com
o aumento da renda, o aumento da expectativa de vida, aliados à diminuição da mortalidade
infantil e ao aumento da população, que gera um grande contingente de mão-de-obra, a busca
de mais serviços para serem produzidos e consumidos foi imediata. Com isso, percebe-se cada
vez mais uma oferta de serviços de melhor qualidade e menor custo, devido à concorrência.
Em relação às taxas de empregabilidade, o panorama dos serviços é bastante favorável: setor
empregador, de mão-de-obra intensiva, há trabalho em serviços para praticamente todas as
faixas de escolaridade e renda. Os mesmos dados do IBGE de 200336 mostram que, do total
da população ocupada no Brasil, por setor de atividade, 55,7% estão empregadas no setor de
serviços. Custa significativamente menos a criação de um emprego em serviços do que a
criação de um emprego na indústria. Enquanto o setor industrial tende à automação, à
especialização do trabalho, reduzindo a participação humana, o setor de serviços não
consegue facilmente prescindir do elemento humano. Na verdade, para grande parte das
35
ÂNGELO, Eduardo Bom. Inserção do Brasil no setor de serviços da economia mundial. CEBRI – Centro
Brasileiro de Relações Internacionais. Disponível em: <http://www.cebri.org.br/pdf/221_pdf.pdf>. Acesso em:
11 mai. 2007.
36
ÂNGELO, Eduardo Bom. loc. cit.
46
empresas de serviço, o único ativo disponível são as pessoas que compõem a empresa, seus
quadros, sua inteligência e conhecimento. Uma agência de propaganda, uma escola, uma
clínica médica e outros serviços são fortemente dependentes das pessoas que ali trabalham.
Assim é que súbitas mudanças no quadro de pessoal podem afetar profundamente uma
empresa da área de serviços. É comum, por exemplo, um gerente de banco levar clientes de
um banco para outro. O vínculo estabelecido é com a pessoa, com o gerente, e não com a
empresa. Ou ainda, para o cliente, o prestador de serviço representa a empresa e é o
depositário de sua confiança.
Outra questão que aponta para o crescimento da economia de serviços é a própria
comoditização dos produtos. “Por comoditização entende-se a dificuldade cada vez maior que
um produto tem para se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista técnico quanto do ponto
de vista de utilidade” (KAHTALIAN, 2002, p. 19). Os produtos estão cada vez mais
parecidos, similares, e a profusão de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de
lucro. O comprador de um carro popular compara as várias opções disponíveis no mercado e
encontra pouca diferença entre elas, inclusive no preço. Muitas vezes só mesmo a marca é que
consegue gerar uma percepção de diferenciação, que, de todo modo, não é fácil sustentar.
Tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a única ou melhor forma de realmente
diferenciar seu produto é mediante um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega,
assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição, informação, pós-venda etc.
Empresas tipicamente de produtos, ou conhecidas como líderes de produtos, já pensam, hoje,
em serviços como estratégia de lucro.
Kahtalian (2002) usa a seguinte definição para serviço:
é um desempenho, essencialmente intangível, que não resulta na propriedade
de algo. O serviço pode ou não estar ligado a um produto físico. Assim,
serviços são desempenhos no tempo e espaço que geram valor para o cliente
por meio de uma transformação, uma experiência de serviço (KAHTALIAN,
2002, p. 20).
Já Cobra e Zwarg (1986, p.6-7) listam seis características básicas que distinguem serviços de
produtos em geral: (1) os serviços são mais intangíveis do que tangíveis; (2) os serviços são
simultaneamente produzidos e consumidos; (3) os serviços são menos padronizados e
47
uniformes; (4) os serviços não podem ser estocados; (5) via de regra, os serviços não podem
ser protegidos por patentes; (6) é difícil estabelecer o preço dos serviços.
Embora tenham características semelhantes, é importante reconhecer que há diferenças
relevantes entre os serviços. O modo tradicional de agrupar serviços é por setor. Segundo
Lovelock e Wirtz (2006, p. 12), esses agrupamentos ajudam a definir os produtos principais
oferecidos pela empresa e a atender às necessidades dos clientes. Esses autores afirmam que
uma característica típica de empresas de serviços inovadoras é que seus gerentes estão
dispostos a examinar o que existe fora de seus próprios setores em busca de estratégias
eficazes que eles possam adaptar e utilizar em suas próprias organizações.
Numerosas propostas já foram feitas para classificar serviços, como por grupos de atividade.
No entanto, esse critério de classificação não esgota o assunto, já que as atividades
apresentadas em cada área variam de autor para autor. Segundo a classificação do IBGE37, por
exemplo, os serviços podem ser: de alojamento e alimentação; de reparação, manutenção e
confecção; de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapia; de diversões, radiofusão e
televisão; serviços auxiliares da agricultura e da pecuária, excetuados aqueles sob contrato;
serviços auxiliares da atividade financeira; serviços auxiliares de transporte; serviços técnicos
especializados, auxiliares à construção e ao estudo e demarcação do solo, incluindo
agenciamento e locação de mão-de-obra; serviços de limpeza, higienização, decoração e
outros domiciliares, sob encomenda de particulares; serviços pessoais; e serviços auxiliares
diversos.
Em relação ao trabalho de marketing, Las Casas (2007, p. 21) acredita que a classificação
mais adequada para os serviços é feita com base na sua tangibilidade, pois as diferenças para a
sua aplicação são mais representativas. Os serviços altamente intangíveis devem ser tratados
de forma diferenciada daqueles que adicionam valor a tangíveis ou mesmo daqueles que
tornam tangíveis disponíveis: “quanto mais intangível o serviço, mais ele se afasta do
marketing convencional” (WILSON apud LAS CASAS, 2007, p. 21).
Com isso, pode-se entender que os serviços profissionais prestados por médicos, dentistas,
advogados, consultores, entre outros, devem ser abordados de forma diferenciada daqueles
37
FUNDAÇÃO INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Sinopse estatística do Brasil.
Rio de Janeiro: IBGE, 1971 apud LAS CASAS, 2007: p. 18-19.
48
prestados por funcionários de lanchonetes, hotéis ou restaurantes. Neste último caso, a
promoção ocorre com plena utilização das ferramentas mercadológicas disponíveis no
mercado e aplicados a bens de consumo, como propaganda, promoção de vendas, distribuição
etc., enquanto os serviços prestados por profissionais autônomos utilizam recursos
mercadológicos mais limitados, até mesmo por questões de ética.
Por isso é importante visualizar alguns conceitos que norteiam os principais métodos de
gestão em serviços, ferramentas indispensáveis para a implantação do marketing e do sucesso
nos empreendimentos deste setor.
1.4.2 Gestão de Serviços
Pensar em gestão de serviços é necessariamente pensar na qualidade dos serviços. E esta
qualidade, muitas vezes, está nos detalhes, ou seja, a relação entre o fornecedor e o comprador
do serviço está presente em muitos pontos de contato. Isso torna um serviço essencialmente
distinto de um produto físico tangível, especialmente no que se refere à garantia de qualidade.
A qualidade em serviços, segundo Spiller et al. (2006, p. 38), requer: compromisso das
lideranças (deve fazer parte da cultura da organização); uma cultura orientada para o cliente
(objeto de acompanhamento constante); um sistema bem desenhado (amigável, com altos
padrões); o uso eficiente da tecnologia e da informação (para servir, atender e monitorar,
constituindo-se numa vantagem competitiva).
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990), citados por Spiller et al. (2006, p. 38), propuseram
uma metodologia para a obtenção da qualidade em serviços, a service quality (Servqual),
composta de três elementos básicos:
• credibilidade – fazer certo de primeira;
• reparação – fazer tudo certo na segunda chance;
• interatividade – gerenciar e superar expectativas.
49
Além das precondições gerenciais e dos três elementos básicos, é preciso entender como se dá
a percepção da qualidade em serviços do ponto de vista do cliente. Berry e Parasuraman
(1992), citados por Spiller et al. (2006, p. 39) afirmaram a respeito das cinco dimensões da
percepção da qualidade:
• credibilidade – capacidade de prestar o serviço prometido, de modo confiável e com
precisão, buscando o “erro zero”; esse é o mais importante critério pelo qual os clientes
julgam a qualidade do serviço;
• tangibilidade – aparência física das instalações, do pessoal, dos equipamentos e do material
de comunicação;
• prestatividade/proatividade – disposição para ajudar o cliente e presteza na execução do
serviço;
• segurança – cortesia, competência e capacidade de inspirar confiança e credibilidade;
• empatia – atenção ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.
No entanto, vale lembrar que o critério de avaliação da qualidade em serviços será sempre
subjetivo. Portanto, trata-se de um trabalho permanente para a empresa, no qual tem particular
importância o acompanhamento da satisfação do cliente após a venda do serviço.
Outro aspecto importante a ser levado em consideração é a produtividade, definida assim:
a capacidade de prestar serviços num determinado intervalo de tempo, no
menor nível de dispêndio de recursos, resultando no dimensionamento
adequado da estrutura de serviços e das ações, visando o ajustamento da
oferta e da demanda, mantidas as características determinantes da qualidade
percebida pelos clientes (SPILLER et al., 2006, p. 47).
Para as organizações cujos serviços são intensivos em mão-de-obra, determinar a capacidade
de prestação de serviços é tarefa complicada, pois fatores como absenteísmo, rotatividade de
empregados e variação da produtividade individual são difíceis de prever, conter e corrigir. As
próprias características dos serviços representam também um grande obstáculo ao controle de
sua qualidade, podendo acarretar inclusive em uma queda substancial na produtividade,
devido a várias circunstancias como38: produção e consumo simultâneos; variações na
qualidade do serviço decorrentes do comportamento dos funcionários; impossibilidade de
38
SPILLER et al., 2006, p. 55
50
inspeção prévia; dificuldade de supervisionar todos os funcionários da linha de frente; e
dificuldade de aferir a qualidade dos serviços, por sua natureza subjetiva.
Para evitar desperdícios, as organizações devem formular políticas para ajustar sua
capacidade de oferecer serviços. O propósito fundamental é evitar a ociosidade de pessoas e
equipamentos e, por conseqüência, o desperdício de recursos. As políticas bem formuladas de
gestão da capacidade e da demanda freqüentemente acarretam a não formação de filas para o
atendimento dos clientes, componente importante na manutenção da qualidade em serviços de
saúde. É importante que as organizações administrem o tempo de espera do cliente, de modo a
minimizar o desconforto ou mesmo a fuga deles, o que provoca aumento dos custos e redução
da receita. O tempo de espera será melhor analisado posteriormente nesta pesquisa, por tratarse de aspecto fundamental no estudo de gestão em odontologia.
1.4.2.1 Planejamento e Posicionamento de serviços no mercado
Na gestão de serviços, assim como na gestão de qualquer empreendimento, o planejamento é
fundamental para o sucesso de uma organização. Segundo Las Casas (2007, p. 56), as
diferenças no planejamento de serviços e de bens de consumo ocorrem principalmente na
estratégia de desenvolvimento do composto de marketing. O mesmo autor afirma que o
processo de planejamento pode ser resumido em cinco fases39: levantamento de informações;
determinação de objetivos; desenvolvimento de estratégia; determinação de orçamento; e
projeção de vendas e lucros. Vale lembrar que esta não é uma regra rígida para a elaboração
do plano e nem almeja ser única, uma vez que as informações são adaptadas ao processo de
acordo com a necessidade da empresa.
A primeira fase, de levantamento de informações, pode ser subdividida em outras duas:
análise e diagnóstico; e análise interna. A análise e diagnóstico são o passo inicial do
planejamento em serviços e engloba uma análise de variáveis ambientais incontroláveis como
situação econômica, política, social, legal, concorrencial, clientela etc. Para o sucesso neste
empreendimento, todas as informações coletadas devem ser analisadas com riqueza de
39
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
51
detalhes, pois o seu resultado determinará a descoberta de novas ameaças e oportunidades do
mercado. É a partir dessa etapa do planejamento que se determinará a viabilidade ou não dos
negócios.
Além da análise ambiental, devem ser considerados os aspectos internos da empresa na
verificação das condições de atender determinado mercado, que representa a análise interna.
Pode ocorrer da análise e diagnóstico apontarem a viabilidade e os caminhos para se obter
determinados objetivos e, no entanto, a análise interna mostrar que a organização não tem
condições de aproveitar tal oportunidade.
Define-se análise interna como o processo pelo qual o estrategista examina a
firma, o marketing, a distribuição, a pesquisa e desenvolvimento, além da
produção e operação, recursos corporativos e pessoal, finanças e
contabilidade para determinar onde tem significante competência, pois assim
poderá explorar as oportunidades e encontrar as ameaças que o meio
ambiente está apresentando (GLUECK; JAUCH JR apud LAS CASAS,
2007, p. 60).
Portanto, a análise interna consiste normalmente em uma descrição dos pontos positivos e
negativos de uma empresa e sua relação em função dos concorrentes, além das demais
condições do mercado. Uma vez determinados pela análise: oportunidades, pontos fortes e
fracos, deve-se passar à segunda fase do planejamento, a determinação dos pontos-chaves
como objetivos e determinações estratégicas.
A determinação de objetivos também é muito importante para o planejamento estratégico,
pois representa o fim que a empresa deseja atingir. Eles são determinados pelos trabalhadores
e diretores de uma organização, resultados da análise e consenso dos envolvidos nas decisões.
Com base nos resultados da primeira fase do planejamento, muitos objetivos iniciais podem
ser abandonados ou reformulados. “Os administradores de serviços podem determinar vários
objetivos, no entanto é necessário tomar certos cuidados. Todos eles devem ter muita
harmonia, ou seja, serem coerentes e obedecerem a certa hierarquia, uma vez que esta os
orientará para uma ordem de prioridades” (LAS CASAS, 2007, p. 62). No entanto, é
importante ressaltar que os objetivos definidos sejam atingíveis, principalmente em
decorrência da análise previamente realizada. Enquanto os objetivos direcionam a empresa a
determinados fins, as metas são os meios para atingi-los.
52
O desenvolvimento da estratégia é a terceira fase do planejamento estratégico, sendo a parte
em que se determina como atingir as metas e objetivos estabelecidos. Para tal, o planejador
deve pensar na forma com que um mercado será abordado e, posteriormente, na forma mais
apropriada para obter o crescimento. Um administrador de serviços poderá crescer por meio
de uma reformulação de seu composto de marketing para o mercado já abordado por sua
organização ou pode procurar o crescimento por meio de novos consumidores. No entanto,
deve-se lembrar que nem sempre a empresa buscará a alternativa de crescimento, optando
muitas vezes pela lucratividade em detrimento do crescimento no faturamento.
Para o sucesso na fase do desenvolvimento da estratégia, Las Casas (2007, p. 66) recomenda
ainda um plano de ação em que as várias atividades mencionadas na estratégia são
relacionadas e datadas, com responsabilidades atribuídas para diferentes ações. Segundo o
autor, com esse procedimento, é possível detalhar as atividades do plano e dar condições aos
gerentes para controlá-las.
A quarta fase do planejamento é a determinação do orçamento, ou seja, o plano traduzido em
números. Todo planejamento deve ser convertido em termos financeiros para se saber quanto
custa para executar as tarefas, passo a passo; para saber qual a verba deve ser alocada para
desenvolvimento de produtos, para distribuição e promoção, entre outros. As variações de
verbas em cada um dos componentes determinam variações de retornos. As justificativas para
seu uso também devem ser incluídas no plano.
A quinta e última fase do planejamento estratégico deve ser a projeção de vendas, lucros e
custos. Essas informações são importantes para a avaliação do retorno que o programa de
marketing proposto e suas respectivas despesas podem proporcionar. Segundo Las Casas
(2007, p. 67), para que um plano seja convincente, deve apresentar possibilidades de retorno
de forma satisfatória e em consonância com os objetivos estabelecidos.
Em um ambiente de alta competitividade como o do setor de serviços, os clientes podem
perceber pouca diferença real entre alternativas concorrentes e fazer suas escolhas
simplesmente com base no preço. Por isso, a estratégia de posicionamento “preocupa-se em
criar e manter diferenças distintivas que serão notadas e valorizadas pelos clientes com os
quais a empresa teria mais interesse de desenvolver um relacionamento de longo prazo”
(LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 51). No entanto, para se obter um posicionamento bem-
53
sucedido, é necessário que os administradores entendam as preferências de seus clientes-alvo,
bem como as características das ofertas de seus concorrentes.
À medida que a concorrência se intensifica no mercado, especificamente no setor de serviços,
torna-se cada vez mais importante para as organizações diferenciar seus produtos oferecidos
por meios que sejam significativos para os clientes. Porém, é importante que as empresas
tenham definido a sua segmentação de clientes-alvo e procurar se diferenciar para eles na
maneira como se apresentam. A estratégia competitiva pode seguir muitos caminhos.
A diversidade de modos pelos quais uma empresa pode conquistar uma
vantagem competitiva não dá lugar a nenhuma generalização ou prescrição
fácil [...] Antes de tudo, uma empresa deve se destacar de sua concorrência.
Para ser bem-sucedida, deve se identificar e se promover como a melhor
fornecedora de atributos que sejam importantes para os clientes-alvo (DAY
apud LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 52).
Os administradores precisam pensar em seu pacote de serviços e enfatizar a vantagem
competitiva em atributos que serão valorizados por clientes no(s) segmento(s)-alvo. Portanto,
em vez de tentar concorrer em todo o mercado, cada empresa precisa focalizar seus esforços
nos clientes que ela pode atender melhor. Em termos de marketing, focalizar significa
fornecer um mix de produtos relativamente estreito para determinado segmento de mercado.
“Esse conceito está na essência de praticamente todas as empresas de serviços bem-sucedidas,
que identificaram elementos estrategicamente importantes em suas operações de serviços e
neles concentraram seus recursos” (LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 52).
O alcance do foco de uma empresa pode ser descrito em duas dimensões:
foco no mercado e foco em serviços40. Foco no mercado é a proporção em
que uma empresa atende a poucos ou a muitos mercados, ao passo que foco
em serviços descreve a proporção em que uma empresa oferece poucos ou
muitos serviços. [..] Uma organização totalmente focada fornece uma faixa
muito limitada de serviços (talvez apenas um produto principal) a um
segmento de mercado estreito e específico. Uma empresa focada em
mercado se concentra em um segmento de mercado estreito, mas tem um
amplo leque de serviços. Empresas focadas em serviços oferecem uma faixa
estreita de serviços a um mercado razoavelmente amplo. Por fim, muitos
provedores de serviços situam-se na categoria sem foco porque tentam
atender mercados amplos e fornecem uma vasta variedade de serviços
(LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 52, grifo do autor).
40
Robert Johnston. “Achieving focus in service organizations”. The Service Industries Journal. 16 jan. 1996, p.
10-20.
54
A capacidade de diferentes empresas de serviços para atender diferentes tipos de clientes varia
muito. Por isso, em vez de tentar competir em todo o mercado, talvez contra concorrentes
superiores, cada empresa deveria adotar uma estratégia de segmentação, identificando as
partes do mercado que ela pode atender melhor.
A estratégia de posicionamento competitivo é baseada na determinação e manutenção de um
lugar distintivo no mercado para uma organização e/ou para suas ofertas individuais de
produtos. Jack Trout41 destilou a essência do posicionamento nestes quatro princípios:
1.Uma empresa deve estabelecer uma posição na mente de seus clientes-alvo.
2.A posição deve ser singular e passar uma mensagem simples e consistente.
3.A posição deve destacar uma empresa de suas concorrentes.
4.Uma empresa não pode ser tudo para todos; ela deve concentrar seus esforços.
Esses princípios aplicam-se a qualquer tipo de organização que esteja competindo por
clientes. Entender os princípios do posicionamento é fundamental para desenvolver uma
postura competitiva eficaz. E somente com a segmentação de mercado bem definida e o
planejamento e posicionamento dos serviços feitos de forma eficientes uma organização
poderá atingir seus objetivos de mercado.
1.4.3 Gestão e Marketing em Saúde
A área de saúde é uma das mais importantes dentro do setor de serviços. Não só pela
importância dos procedimentos, a área corresponde a considerável parte da fatia do PIB e do
número de empregados pelo setor. Portanto, torna-se necessária uma análise dos principais
modelos de gestão e marketing aptos a serem empregados nesta área que trata muitas vezes
com o que há de mais delicado e importante: a vida.
41
Jack Trout. The nem positioning: the latest on the world’s # 1 business strategy. Nova York: McGraw-Hill,
1997 apud LOVELOCK; WIRTZ, 2006, p. 57.
55
1.4.3.1 O Mercado da Saúde
Historiadores relatam que ordens religiosas da Idade Média criaram os “hospitia”, que eram
abrigos para os viajantes e peregrinos, originando o nome hospital. Durante toda a história,
em todo o mundo, vários modelos semelhantes surgiram com o intuito de atender os doentes e
necessitados. No século XIII, o bispo Landri criou o “hotel-dieu” de Paris, similar aos
hospitais, com certa infra-estrutura, como água corrente, aquecimento e serviços básicos de
lavanderia42.
A assistência hospitalar no Brasil teve início logo após o seu descobrimento. Através da
rainha Dª Leonor de Lancaster 1808, a filosofia de assistência aos doentes foi trazida de
Portugal, o que culminou com a criação das Santas Casas de Misericórdia. Antes mesmo do
primeiro governador geral surge uma obra de misericórdia, erguida por Braz Cubas, no ano de
1543: o primeiro hospital no Brasil. A influência recebida fez com que proliferassem
instituições hospitalares em várias localidades, inspiradas pelo espírito caritativo. Antes do
final do século XVI, foi também criada a Santa Casa de São Paulo. Após a Independência e a
posterior instituição do regime republicano, poucas foram as medidas de inspiração
governamental que instituíram normas para a criação de hospitais. Porém, apesar do grande
número de estabelecimentos hospitalares pelo país afora, somente após a terceira década do
século XX é que a administração hospitalar começou a apresentar sinais de presença
necessária43.
A realidade brasileira nos mostra que até a segunda metade do século XX, os
hospitais foram construídos, praticamente, sem qualquer planejamento. O
hospital sempre apresentou um investimento financeiro de grande porte,
enquanto a comunidade assistida necessitava, no mínimo, de sanitarismo,
não contemplado nos projetos arquitetônicos da época. Era necessário que
esses investimentos apresentassem resultados favoráveis, sob o aspecto da
rentabilidade econômica e financeira (MIRSHAWKA apud GARCIA, 2005,
p.11).
No Brasil, o sistema supletivo de saúde, com atendimento médico-hospitalar, foi formado em
São Paulo, em 1956, quando uma empresa de porte expressivo desativou seu serviço de saúde
e contratou um grupo de médicos para dar assistência aos seus funcionários, mediante um pré42
43
KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 21
GARCIA, 2005, p. 10-11
56
pagamento fixo. Mas foi no início dos anos 60 que surgiram e desenvolveram-se, a partir da
região do ABC paulista, esses serviços supletivos de saúde. Os médicos se organizaram em
grupos para preencherem o vazio deixado pelo Estado, que já demonstrava sua incapacidade
em acompanhar o novo momento, caracterizado pela queda na qualidade do atendimento
médico-hospitalar oferecido pelo setor público, pelas longas filas de espera e pela
superlotação dos hospitais44.
De outro lado, os altos custos da Medicina, crescentes até mesmo pela explosão do
desenvolvimento tecnológico, diminuíram a procura pelo atendimento particular, então ainda
comum. Foi a partir dessa realidade da saúde no Brasil que surgiram as empresas de plano de
saúde oferecendo serviços próprios e credenciados e uma estrutura de atendimento que incluía
médicos contratados e conveniados, serviços auxiliares de diagnóstico e tratamento
especializado. Segundo Garcia (2005, p. 22), no total, o setor privado de saúde atende 1/4 da
população brasileira, cerca de 41 milhões de pessoas, tendo movimentado em 2003 R$ 23
bilhões, com mais de um milhão de procedimentos médicos realizados por dia, quantia que
corresponde a todo o investimento público na área de saúde.
Dos 41 milhões de usuários de planos de saúde privada, 32,9 milhões estão associados a
planos coletivos, são os que têm emprego. Os 8 milhões restantes são os que podem pagar por
planos individuais ou familiares, para terem a garantia do atendimento. Do outro lado estão os
120 milhões de pessoas, constituídos de excluídos, trabalhadores do setor informal da
economia, lavradores, idosos e operários sem qualificação profissional que dependem
exclusivamente do atendimento do Sistema Único de Saúde – SUS.
A dimensão do mercado da saúde no Brasil, segundo Garcia (2005, p. 17), corresponde às
instituições de saúde: hospitais, rede ambulatorial, drogarias, farmácias e laboratórios de
análises clínicas: 140 mil; os trabalhadores da saúde: 1,6 milhão – diretos (não está sendo
considerado o trabalhador da saúde indireto); e os clientes (pacientes) – universo: a população
brasileira.
44
GARCIA, 2005, p. 21
57
A Resolução 287/98 do Conselho Nacional de Saúde45 relacionou as seguintes categorias
profissionais de saúde de nível superior para fins de atuação do Conselho: 1. Assistentes
Sociais; 2. Biólogos; 3. Biomédicos; 4. Profissionais de Educação Física; 5. Enfermeiros; 6.
Farmacêuticos; 7. Fisioterapeutas; 8. Fonoaudiólogos; 9. Médicos; 10. Médicos Veterinários;
11. Nutricionistas; 12. Odontólogos; 13. Psicólogos; e 14. Terapeutas Ocupacionais. O
gráfico 01 mostra como são distribuídos por área de atuação estes profissionais de saúde de
nível superior em atividade no Brasil.
Distribuição dos profissionais de saúde no Brasil
3,00%
3,00%
Médicos
14,00%
Dentistas
31,00%
Enfermeiros
Farmacêuticos
2,00%
Terapeutas Ocupacionais
4,00%
Fisioterapeutas
1,00%
Fonoaudiólogos
9,00%
Psicólogos
Assistentes Sociais
12,00%
21,00%
Nutricionistas
GRÁFICO 01 – Distribuição por área de atuação do total de profissionais da área da saúde em
atividade no Brasil
Fonte: Respectivos Conselhos Federais – dezembro/2004. Adaptado de GARCIA, 2005, p. 24
No entanto, não são apenas esses profissionais os envolvidos na área da saúde. Há ainda que
se considerar os demais profissionais que, mesmo sem a qualificação de um curso superior,
enfrentam o cotidiano de trabalhar em instituições de saúde, seja como técnicos em saúde,
seja na parte administrativa ou na parte de prestação de serviços não médicos.
Profissional de saúde é todo aquele que numa empresa de saúde está
envolvido no atendimento do DOENTE, do porteiro ao diretor, da área
administrativa ao corpo clínico, pois todos, como os médicos, enfermeiros,
auxiliares, assistentes sociais, psicólogos, nutricionistas, farmacêuticos, entre
outros, têm sua parcela de responsabilidade pela pessoa atendida (GARCIA,
2005, p. 24, grifo do autor).
45
CONSELHO NACIONAL DE SAÚDE. Resolução n. 287, de 08 de outubro de 1998.
58
Garcia (2005, p. 25-26) lista como são distribuídas as principais instituições de saúde do
Brasil:
• Hospitais: 6.500, divididos em três categorias: Públicos, privados e universitários.
• Rede ambulatorial: compreende prontos-socorros, postos de saúde, maternidades,
consultórios médicos e odontológicos e clínicas especializadas um número de 64.40046,
aproximadamente.
• Farmácias e drogarias: 61.335.
• Laboratórios de análises clínicas: 7.373.
As empresas, os profissionais e os prestadores de serviços em saúde voltaram-se para a
administração devido a uma série de razões: custos e despesas crescentes, concorrência e
mudança nas características, perda de poder aquisitivo, mudança e transformações do
mercado consumidor, e necessidades legais. Segundo Kuazaqui (2008)47, as empresas
prestadoras de serviços médicos, por exemplo, deixaram a posição de definir seus serviços em
critérios meramente médicos. À semelhança dos gerentes das empresas, os administradores
hospitalares vêm precisando lidar com influências ambientais, tais como declínio da taxa de
natalidade, aumento da expectativa de vida, entre outros aspectos.
Há cerca de meio século, o relacionamento entre o profissional de saúde e o paciente era
estritamente impessoal, falavam entre si apenas o necessário e a confiança era a base de tudo.
No entanto, as mudanças no mercado apontaram a necessidade de se manter com o cliente um
vínculo maior do que o da tradição e da confiança por si só. Mostrou-se necessário às
instituições e ao profissional de saúde construir esta confiança embasado em métodos
administrativos e de marketing.
A partir desta constatação foram aprofundados os estudos que traziam para a área de saúde os
conceitos utilizados pela Administração Clássica, comum ao comércio e indústria. Isto trouxe
para os prestadores de serviço uma nova visão de negócio, visando a prosperidade financeira,
status social e reconhecimento do trabalho.
46
Segundo GARCIA (2005, p. 26), o número de instituições de saúde referidas é muito inferior as efetivamente
existentes, porém, não se obteve à totalidade do registro. Não foram contempladas as instituições de saúde que
prestam tratamento alternativo por não ter sido possível obter um número aproximado.
47
In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 17
59
Segundo Kuazaqui (2008)48, as empresas prestadoras de saúde estão tentando ajustar seus
serviços aos desejos e às necessidades do mercado e, ao mesmo tempo, manter os padrões
médicos dos serviços prestados. Além disso, muitas delas criaram cargos em seus
organogramas para melhor desfrutar dos benefícios decorrentes de uma estratégia organizada.
A administração também pode contribuir para o sucesso de organizações usando a tecnologia
da administração para atingir suas metas filosóficas, profissionais ou filantrópicas, ajustando
efetivamente seu serviço aos clientes pretendidos. Nesse sentido, a organização atinge metas e
objetivos cumprindo suas funções.
Grande parte dos negócios em saúde, com exceção dos hospitais, possui uma estrutura menor,
de acordo com as dimensões da prestação de serviços. Como, por exemplo, os consultórios
médicos e odontológicos, que necessitam de uma administração e gestão mais direta, porém,
com uma precisão suficiente para garantir a qualidade técnica e funcional e alavancar seus
negócios. Basicamente, todo o processo decisório está centrado no profissional, no caso, o
médico e o dentista e, dessa forma, determinados controles costumam ser efetuados
geralmente por uma secretária ou outro funcionário de apoio, que têm como atribuições, entre
outras, o atendimento ao paciente; o controle de consultas; a manutenção do ambiente, como
limpeza e organização; o recebimento e pagamento de consultas; e a comunicação interna.
A boa condição administrativa e financeira de um negócio pelo funcionário de apoio pode
desonerar o profissional, possibilitando um atendimento mais direcionado e personalizado.
1.4.3.2 O cliente de saúde
Os profissionais de saúde usam rotineiramente palavras para definição do seu cliente cujos
conceitos muitas vezes não são tão claros. Tomaz (2007, p. 38-39) esclarece três destes
conceitos que se assemelham entre si: consumidor, cliente e paciente. Consumidor, segundo o
“código de defesa” é todo aquele que consome, adquire ou usa um determinado produto ou
serviço. No espírito da lei, o termo é usado para identificar qualquer pessoa ou empresa que
compra ou utiliza bens ou serviços fornecidos por outra pessoa ou empresa.
48
In: loc. cit.
60
Um cliente é todo aquele que compra, consome ou participa de um processo de compra e/ou
de utilização de um produto ou serviço. Já paciente é a palavra que, segundo Tomaz (2007, p.
39), os profissionais de saúde costumavam usar para referir-se àquela pessoa que,
pacientemente, recebia os cuidados médicos de um profissional. O autor enfatiza que utiliza o
verbo no passado por considerar o termo ultrapassado e que o consultório é uma empresa e
empresas não têm pacientes, mas clientes.
Já Garcia (2005, p. 48) não faz uma diferenciação entre as palavras e utiliza o termo
“cliente/paciente” para definir a pessoa que possui algum tipo de doença e necessita utilizar-se
de empresas prestadoras de serviços de saúde ou de profissionais que atuam de forma
autônoma.
Com base na pesquisa de Tomaz (2007), tornar-se-á como conceito definitivo deste trabalho o
conceito de cliente para se referir ao indivíduo que compra e utiliza serviços de saúde. Optouse por manter o termo cliente em função de sua aceitação e utilização no meio acadêmico,
além de ser mais fácil a visualização de que quem está utilizando tais serviços está pagando
por eles, uma vez que esta pesquisa tem como universo somente as instituições privadas de
saúde odontológica.
1.4.3.3 Atendimento em saúde
O ato de comparar fatos é inevitável no ser humano. O cliente percebe a qualidade de um
serviço a partir de suas vivências anteriores. Uma das melhores formas de avaliar o
atendimento recebido e percebido pelos clientes de saúde são os “momentos de verdade”,
expressão criada pelo consultor gerencial sueco Richard Normann na década de 80. Momento
de verdade seria “qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da
organização, obtém uma impressão de seus serviços” (ALBRECHT apud GARCIA, 2005, p.
67). Os “momentos de verdade” podem ser classificados em três tipos49:
49
ALMEIDA, Sérgio. Cliente eu não vivo sem você, 1995 apud GARCIA, 2005, p. 68.
61
• Momentos de Verdade Trágicos (MVTs): São assim chamados porque se constituem em
verdadeira tragédia na relação cliente-empresa. São inesquecíveis momentos desagradáveis.
• Momentos de Verdade Apáticos (MVAs): São atendimentos feitos sem “alma”, “frios” e
“indiferentes”.
• Momentos de Verdade Encantados (MVEs): São aqueles em que o cliente percebe que “ali
não é um lugar comum”. Percebe que naquele lugar, naquela empresa, há uma diferença em
relação às outras.
A maioria dos serviços, principalmente aqueles executados por profissionais de saúde, é
resultante de ações sociais que ocorrem no contato entre o cliente e os prestadores de serviços
de saúde. Almeida (1995), citado por Garcia (2005), de forma prosaica, ilustra com uma
história em que ele se coloca como cliente, tendo vivenciado, num único atendimento, oito
“momentos de verdade”:
Entusiasmado com o sucesso do Brasil no vôlei, fui jogar uma partida. Na primeira
intervenção, fraturei o dedo. Isto não foi nada, o pior estava por vir. Que hospital ou clínica
deveria procurar? Não tinha a menor idéia. [1] Fui atraído por um belo outdoor
promocional de uma clínica especializada em ortopedia. Lembrei-me que esta clínica era
muito “agressiva” em publicidade, investia muito na promoção de seu nome. Deveria ser
muito boa, certo? Em pouco tempo estava lá. [2] Estacionei o carro com facilidade – havia
um amplo estacionamento. [3] Dirigi-me à recepção. Fiquei aguardando cerca de 3 segundos
(?!) para que a recepcionista percebesse que acabara de chegar alguém (ou melhor/ um
cliente/paciente). Tomei iniciativa – já que a recepcionista não havia notado a minha
presença. Fiz cinco perguntas, das quais três ela não soube responder (?!?!). [4] Enquanto
aguardava ser atendido, perguntei onde era o bebedouro. Resposta: ‘desculpe, mas estamos
com um probleminha, o bebedouro está com defeito’. [5] Uma funcionária que estava
fazendo a limpeza ouvindo a conversa, dirigiu-se a mim e perguntou: ‘O senhor quer um
copo d’água’? Respondi que sim. Pediu-me que eu a acompanhasse até a cozinha da clínica.
Percebi sua inocência e a acompanhei. Lá chegando me serviu o copo d’água, com toda a
gentileza. [6] Chegou a hora de ser atendido. O médico parecia um nazista. Abusava do fato
de ser frio o antipático. [7] Mandou-me para a sala ao lado para tirar a radiografia. Esperei
cerca de 5 minutos, e ninguém aparecia. Retornei a recepção para comunicar o fato. Só
algum tempo depois apareceu a responsável, comentando com a colega ‘puxa é a terceira vez
62
que interrompem meu lanche’. [8] Finalmente a conta... rápida? Um sonho. Levou mais 20
minutos. Fui embora sem ter sido atendido e indignado. Nunca mais voltei a Clínica Never50.
Garcia (2005, p.70-71) enumera e analisa esses oito “momentos de verdade” vivenciados pelo
autor:
• MV [1] – Publicidade e propaganda: geralmente é o primeiro contato do cliente com a
empresa; no caso, o relator do fato foi facilmente atraído à clínica. Esta clínica consegue
atrair clientes, através de campanhas muito bem feitas, mas não consegue mantê-los.
• MV [2] – Estacionamento: foi o único momento positivo, já que este era adequado e amplo.
• MV [3] – Recepção: o atendimento na recepção foi o ponto mais crítico e negativo no que
tange ao atendimento ao cliente. Da forma como é relatado, parece que a recepcionista havia
sido “treinada” para afastar clientes e, nesse caso, um cliente/paciente.
• MV [4] – Bebedouro: Momento de Verdade altamente negativo. Uma clínica médica que
investe altas cifras em publicidade, deverá ter instalações adequadas e funcionais para seus
clientes.
• MV [5] – Funcionário da limpeza: mérito individual. Pois foi o único “ser humano” que foi
humano com o cliente/paciente.
• MV [6] – Médico: Momento de Verdade negativo. Total ausência de empatia, simpatia e
humanismo.
• MV [7] – Serviço de radiografia: MV nulo. Só existe Momento de Verdade quando
acontece o atendimento.
• MV [8] – A Conta: MV negativo. Não aconteceu o atendimento. Houve apenas a consulta
médica, o relator do caso sai da clínica tendo pago uma conta, sem ter-se utilizado dos
serviços.
A forma como vai ser passada a informação de um diagnóstico pelo profissional de saúde ao
cliente pode-se tornar determinante para o fracasso ou sucesso do tratamento. De acordo com
uma publicação do “Journal of the Royal Society of Medicine”51, em janeiro de 2003, que
relata os resultados de pesquisa desenvolvida junto a pacientes portadores de doenças graves,
um diagnóstico comunicado de forma “brusca” ou “rude” deixa uma marca indelével na
memória dos clientes. Segundo a publicação, mesmo anos depois, eles ainda se lembram em
50
51
ALMEIDA apud GARCIA, 2005, p. 69-70
apud GARCIA, 2005, p. 72
63
detalhes de tudo o que se passou naqueles instantes em que souberam da notícia de que eram
portadores de algo grave.
A importância de se estabelecer uma relação de respeito humano entre profissional de saúde e
cliente é fundamental para uma maior aceitação e envolvimento de ambos quanto ao
tratamento. Segundo Garcia (2005), as instituições de saúde somente podem atingir a
satisfação de seu cliente a partir da construção de um atendimento diferenciado. Por isso,
devem centrar todas as suas atividades no atendimento às necessidades dos clientes.
Independentemente da situação econômica e financeira da instituição de saúde, faz-se
necessário manter o comprometimento e respeito entre os profissionais de saúde e os clientes,
uma vez que, atualmente, eles estão cada vez mais conscientes e informados do que
antigamente, pois conhecem os seus direitos de receberem informações e de opinarem sobre a
terapêutica que está sendo aplicada.
1.4.4 Estratégias de Administração e Marketing em Saúde
Além dos métodos e ferramentas de gestão apresentados anteriormente, especificamente para
o setor de serviços, é importante fazer um levantamento das principais estratégias de gestão e
marketing em saúde com suas particularidades. Muitas vezes tais estratégias aparecem na
literatura com o nome de administração hospitalar, mas é importante frisar que elas são
técnicas e modelos aptos a serem utilizadas, além dos hospitais, pelas demais instituições
públicas e privadas de saúde.
Várias estratégias de gestão de organizações de saúde foram criadas e são utilizadas a partir
de modelos teóricos de Administração Clássica. Dessa maneira, cada empresa poderá
conhecer e utilizar diferentes estratégias de acordo com as suas características e
particularidades. Kuazaqui (2008)52 cita algumas das estratégias que podem ser utilizadas no
âmbito empresarial, especificamente apropriadas para organizações de saúde.
52
In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 69-77
64
Uma delas é o benchmarking, que é a comparação de processos, métodos, atitudes e similares,
com o objetivo da incorporação dos fatores críticos de sucesso e fracasso de empresas e
pessoas. Sua origem está nos mercados orientais que, após duas guerras, obrigaram as nações
a repensarem seus processos para melhorar as formas de produção e comercialização de
produtos e serviços. Preliminarmente, o benchmarking tem por etapas a identificação do
problema; a identificação da situação; a identificação do que será analisado; a criação ou
identificação da melhor metodologia a ser utilizada; a incorporação das descobertas; o préteste e análise de resultados; e, por fim, a criação de benchmarks, isto é, índices comparativos.
Percebe-se que a utilização do benchmarking procura obter a competitividade por meio da
busca de liderança da qualidade. Na área de saúde, o próprio conceito de qualidade está
implícito nas próprias atividades. Atualmente, existem os seguintes tipos de benchmarking53:
• Interno: é a comparação de processos semelhantes entre os diferentes departamentos de uma
empresa, por exemplo: a comparação entre os centros de distribuição das regiões Sudeste e
Nordeste;
• Funcional: é a comparação de processos semelhantes entre empresas que atuam em
mercados distintos, como a comparação dos setores de cobrança de uma empresa de higiene
e de uma siderúrgica;
• Genérico: sistema de reformulação contínua dos processos de uma empresa, como a
contínua comparação da produtividade de várias células de produção de uma fábrica;
• Competitivo: comparação de processos semelhantes entre concorrentes diretos, por
exemplo, a comparação do controle de estoques de dois fabricantes.
Outra estratégia bastante apropriada para as organizações de saúde é a terceirização.
Historicamente, a terceirização sempre esteve presente nas atividades humanas e
empresariais. Porém, por volta da década de 1980, com a necessidade da melhoria na
competição por parte das empresas, o termo começou a ser utilizado com mais veemência, e
teorizações foram feitas neste sentido.
Segundo Kuazaqui (2008)54, de maneira geral, a empresa deve pensar na terceirização,
quando: as áreas terceirizadas têm importância relativa dentro dos processos da empresa; as
53
54
KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 71
In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 72
65
áreas a serem terceirizadas não fazem parte do negócio da empresa nem estão intimamente
ligadas à sua missão; a empresa pode exercer um controle fiscalizador sobre as empresas
prestadoras de serviços para manter a qualidade desejada; as áreas terceirizadas não
comprometem talentos e colaboradores envolvidos; a forma e a transferência de modelos não
causam transtornos humanos, financeiros e administrativos, isto é, estão de acordo com a
legislação em vigor; e quando a terceirização trouxer ganho de escala e vantagem no negócio
da empresa.
Este último aspecto é de suma importância, pois possibilitará que a empresa tenha um foco
em seus negócios. No caso de um hospital, poderá terceirizar parte de seus exames
laboratoriais ou da alimentação, dentro da manutenção de qualidade exigida para cada uma
dessas áreas. Assim como em uma clínica odontológica, a parte de próteses, radiografias e até
mesmo especialidades como ortodontia podem ser terceirizadas.
A Reengenharia é outra das estratégias apontadas pelo autor como apropriadas para o
contexto de administração de organizações de saúde. A diminuição do consumo no Ocidente
nas décadas passadas fez com que a estrutura das empresas e o quadro funcional não se
tornassem adequados à nova realidade. Várias teorias surgiram para adaptar o mundo
empresarial aos novos tempos; uma dessas teorias foi a reengenharia, que consistia em uma
série de ações que tinha como objetivos reduzir os custos e, teoricamente, tornar a empresa
mais flexível em relação ao mercado.
Inicialmente, as empresas que sofreram as ações da reengenharia ganharam certo fôlego e até
alguns resultados positivos. No entanto, grande parte dessas empresas não obteve no médio e
no longo prazo resultados positivos. Talvez um dos pontos a serem ressaltados na utilização
da reengenharia é que, a partir de sua utilização, diferentes outros modelos e técnicas foram
utilizados, com melhores resultados, como o downsizing e o rightsizing. Grande parte das
despesas e dos custos de uma empresa advém do seu quadro funcional. Dessa forma, é muito
mais visível a tentativa do corte de pessoal, pelos seus aspectos sociais e pelos impactos nos
negócios da empresa.
A partir dos conceitos da reengenharia, cujo foco inicial era o corte de pessoal, o downsizing
parte do pressuposto da tentativa de diminuição dos níveis hierárquicos, com o objetivo de
melhorar as relações de trabalho, processos e a comunicação interna, tornando a empresa mais
66
ágil dentro do processo decisório. O downsizing procura diminuir os níveis operacionais,
redistribuindo funções e responsabilidades dentro do plano tático e até, em alguns casos, no
plano estratégico da empresa.
Por outro lado, o rightsizing é a forma pela qual as empresas tentam criar e desenvolver os
melhores modelos para atuarem no mercado. Utilizando-se desta estratégia, o empresário
consegue identificar as áreas de importância dentro de sua empresa e, a partir de então, criar a
melhor estrutura organizacional. Tem-se, como exemplo, segundo Kuazaqui (2008)55, um
banco europeu que tem como estrutura básica agências formadas por somente cinco
funcionários e um outro banco que não possui agências e sim um núcleo central de
atendimento por telefone e internet e a prestação de serviços via correio.
As organizações de saúde podem ter uma estrutura organizacional que preserve as unidades
técnicas médicas, no entanto, todo o resto pode sofrer mudanças e influências das ações e
estratégias administrativas, assim como na terceirização. Além destas estratégias, várias
outras práticas são importantes no desenvolvimento do conjunto de táticas que uma
determinada organização de saúde pretende usar para obter sucesso no mercado. Dentre elas,
as estratégias de marketing.
1.5 Marketing em Saúde
Desde a sua concepção, o planejamento estratégico, ou até mesmo a administração como
ciência e o marketing têm sido utilizados por empresas que desejam vender produtos e
serviços a um determinado mercado. No entanto, o advento da tecnologia, a forte
concorrência e o “inchaço” do mercado fizeram com que instituições de saúde passassem a
utilizar as ferramentas, técnicas e ações existentes e pertinentes de administração e marketing
no sentido de sobreviverem no atual cenário.
A utilização do marketing na indústria hospitalar refere-se à correta
utilização das ferramentas, técnicas e meios adequados para o mercado que
se pretende atingir. Logo, não é somente uma adaptação, mas, sim, uma nova
forma de visualizar as carências e, a partir disso, criar as ações necessárias
55
KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 76
67
que integrem a empresa ao mercado (KUAZAQUI In: KUAZAQUI;
TANAKA, 2008, p. 109 grifo do autor).
O histórico brasileiro, principalmente o proveniente da área pública, confirma a necessidade
da utilização da administração e do enfoque sobre o segmento, a fim de adaptar as
particularidades do setor de saúde. Embora haja certa precariedade no setor, não se pode,
antecipadamente, comparar e adaptar os conceitos empresariais com os hospitais, pois o
segmento exclusivamente empresarial visa somente ao retorno financeiro no sentido da
satisfação do cliente através do atendimento de suas necessidades e desejos por meio da
comercialização de produtos e serviços. Já o segmento de saúde visa ao retorno financeiro
através de recursos advindos quer da iniciativa pública (no caso de instituições que prestam
serviços aos governos), quer da iniciativa privada, seja por meio de convênios ou do próprio
pagamento dos serviços realizados. Entretanto, embora trata-se de uma necessidade
financeira, as organizações de saúde não podem comercializar seus serviços como simples
produtos, mas sim como soluções e intenções benéficas aos consumidores.
O marketing na saúde não cria demanda, mas objetiva administrar, controlar
e direcionar esta demanda por serviços de saúde, executados por médicos,
farmacêuticos, enfermeiros, dentistas, laboratórios, clínicas, hospitais e
empresas de assistência de saúde, entre outros serviços (GARCIA, 2005, p.
29).
Segundo Garcia (2005), o marketing vem penetrando a área de saúde há algum tempo e
quebrando certos tabus, especialmente na relação entre o profissional de saúde e cliente,
estritamente profissional e baseada muitas vezes na tradição. Há cerca de meio século, o que o
profissional de saúde falava era como se fosse uma ordem, uma suma verdade e o cliente era
totalmente passivo nesta relação. Para o profissional de antigamente, os pacientes seriam
sempre obedientes, fazendo exatamente aquilo que lhes fossem ordenados e pagariam as
contas sem questionar. Assim, era impensável que uma organização de saúde, um médico ou
um dentista precisariam e pudessem fazer marketing. Havia ainda a questão do
desconhecimento sobre as estratégias e técnicas a serem utilizadas no sentido de captar novos
clientes, com os profissionais esbarrando muitas vezes em questões éticas na promoção de
seus serviços. Dessa forma, havia certo desconhecimento sobre a viabilidade do marketing na
saúde, seus pressupostos e sua função.
68
Somente após iniciados os estudos sobre a aplicação do marketing nessa área, decorrentes dos
avanços na literatura sobre o marketing na área de serviços, é que se conseguiu saber o real
papel e a importância desta ciência na área de saúde.
O marketing para serviços de saúde veio suprir esta lacuna, da falta de
comunicação, pois buscou ouvir a “fala” do paciente, nos ambientes onde se
trata dele. Somente ouvindo e perguntando de forma descompromissada e
informal foi possível conhecer genuinamente as necessidades desse cliente
especial e diferenciado: o paciente. O importante é detectar as necessidades
não satisfeitas, ouvindo a fala do paciente, a fim de servi-lo adequadamente
(GARCIA, 2005, p. 43).
Como já enunciado, a importância de dar voz ao cliente, de conhecer as suas verdadeiras
necessidades é fundamental para qualquer estratégia de marketing bem-sucedida no
atendimento às pessoas em organizações de saúde. Estudos feitos por pesquisadores da OPAS
– Organização Pan-Americana de Saúde (2004)56 – sobre as percepções de pacientes no
Hospital Galler, objetivando aferir o grau de satisfação do cliente dos serviços de saúde em
várias empresas do setor, deixaram evidente que os Programas de Qualidade, Certificações
ISO e outros também já haviam atingido as empresas de saúde. Assim como na pesquisa
publicada em janeiro de 2004 no “Journal of the Royal Society of Medicine”, na Inglaterra,
registra: “estamos muito distantes do tempo em que os pacientes eram quietos e submissos.
Não ousavam reclamar muito menos desafiar com questionamentos, aqueles que lhes
prestavam serviços relacionados à sua saúde” (GARCIA, 2005, p. 31).
Ainda segundo Garcia (2005), os clientes de saúde particular, atualmente, em sua maioria,
instruídos e bem informados, podem fazer julgamento e discriminação a respeito da qualidade
do atendimento. Eles possuem menos tempo, querem conveniência e conhecem bem os
serviços de saúde disponibilizados pelo mercado. O cliente de saúde, assim como o de outras
áreas, muitas vezes tem certeza do que quer e quando quer, conhece seus direitos e escolhe de
quem quer comprar. Além disso, no seu papel de consumidor, de quem está pagando por
aquele serviço, se julga competente para avaliar o nível de atenção que recebe e tem
condições de concordar ou não com o tipo de atendimento que está recebendo.
As empresas e os profissionais de saúde atualmente estão aprendendo que os pacientes são
pessoas, que elas constituem mercados e que os mercados têm necessidades que devem ser
56
apud GARCIA, 2005, p. 31
69
atendidas, para a sobrevivência do negócio. As organizações de saúde têm aparência e atuação
diferentes das instituições de antigamente. Hoje em dia, essas organizações estão sendo
administradas como negócios empresariais, com seus administradores assumindo os riscos do
negócio, gerenciando as equipes e as operações de maneira dinâmica, aprendendo a se
especializar cada vez mais. Administradores de instituições de saúde hoje falam a respeito de
lucros e de retorno do investimento, estão sempre atentos a concorrência, fazem propagandas,
querem impressionar os clientes e buscam a certificação de qualidade.
1.5.1 Estratégias de Marketing em Saúde
Autores como Garcia (2005) e Kuazaqui (2008) apresentam várias estratégicas como sendo as
mais eficientes para o sucesso do desenvolvimento do marketing em organizações de saúde.
Por isso torna-se necessário um levantamento acerca de algumas delas.
Uma das teorias é a dos quatro “As” (Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação) do
marketing, desenvolvida pelo Prof. Raimar Richeres, citado por Garcia (2005, p. 35-36),
voltada para uma questão estratégica, dentro de um processo de ação mercadológica.
Através do primeiro “A”, a análise por meio de pesquisa de mercado, uma instituição de
saúde pode descobrir necessidades de atendimento não satisfeitas, ou seja, pode identificar
necessidades de serviços específicos de médicos para cada tipo de especialidade, de serviços
odontológicos especializados etc. Cabe ainda à pesquisa levantar a opinião dos pacientes
acerca da qualidade dos serviços prestados na organização e possibilita a identificação da
atuação da concorrência em cada região. Entre outras atribuições, a análise permite detectar o
potencial de mercado para cada especialidade clínica, ou seja, ajuda a levantar informações
acerca da demanda e do potencial de mercado para cada serviço de saúde a ser ofertado.
O primeiro passo na adaptação (o segundo “A”) do composto de produtos e serviços às
necessidades do mercado é o design, ou seja, a configuração física do produto. É muito
importante que o serviço de saúde, configurado como um produto, seja comercializado de
forma a atender às necessidades e desejos de clientes. Muitas vezes o consumo de produtos de
saúde é compulsório; em outras, porém, é uma decisão muito elaborada. No caso de uma
70
emergência, não há a menor liberdade de escolha, dada a gravidade da situação,
caracterizando-se como uma “compra” compulsória. Porém, a decisão sobre uma consulta
médica, odontológica ou a aquisição de um plano de assistência médica, por exemplo, é feita
após alguma reflexão. Nesse aspecto, a apresentação física, o design do produto é muito
importante. O layout, instalações e equipamentos de uma organização de saúde devem ser
adequados ao bem-estar do público-alvo a que se destina.
No caso da saúde, a imagem de marca, ou seja, o nome da instituição, para pessoa física ou
jurídica, é muito importante. As pessoas têm receio de profissionais de saúde desconhecidos.
Um médico ou dentista de convênio ou de uma instituição pública pode ser desconhecido,
mas o que prevalece nesse caso é a imagem da marca, isto é, o nome da instituição que dá o
amparo legal.
O bom aspecto visual de um serviço de saúde é um passo para a venda. A apresentação em
pastas e folders do serviço contém algumas formas de “embalar” o serviço. Além disso, a
apresentação da fachada e as instalações de uma organização de saúde são também fatores
importantes que influenciam a venda. Mas é importante ressaltar que de nada adianta
instalações adequadas e aconchegantes se as pessoas que atendem os clientes não o fizerem de
forma satisfatória. Mais do que qualquer outro setor, a área de saúde deve prestar sempre um
excelente serviço aos clientes. Isso significa proporcionar todas as facilidades possíveis, desde
a facilidade de pagamento à presteza no atendimento. O desprezo à regra do bom atendimento
pode comprometer o nome de um profissional ou de uma instituição de saúde. O cliente de
saúde é um ser carente por natureza, portanto deve receber bons serviços de atendimento.
O terceiro “A”, a ativação, tem seu composto compreendido por distribuição e logística,
comunicação e venda pessoal. A venda de serviços de saúde depende muitas vezes da
localização dos pontos de venda. As pessoas consomem esses serviços pela conveniência de
um convênio ou até mesmo pela facilidade de acesso em alguns casos. Assim, pode-se
perceber uma tendência de descentralização, para as instituições estarem mais próximas dos
pontos de consumo.
Apenas ter um bom serviço já não basta, é preciso divulgá-los. A recomendação boca a boca
ainda é um fator importante na ampliação da demanda de serviços de saúde, mas a
propaganda vem ganhando importância, pois o sucesso de vendas de um plano de assistência
71
médica, por exemplo, passa a depender em larga escala da eficácia de sua campanha
publicitária. As pessoas que têm necessidades de serviços de saúde são estimuladas a comprar
os mais diversos planos e a exercer seu direito de escolha influenciados pelos amigos e
também pela propaganda. Mesmo os profissionais de saúde mais lembrados, às vezes, sentem
a necessidade de lembrar a seus clientes que eles existem, por meio de algum anúncio ou
mala-direta. Com necessidades diversas de comunicação, o setor de saúde começa a usar o
marketing direto e a propaganda para melhorar o cenário do produto no ponto de venda.
As técnicas de comercialização de serviços de saúde, ao mesmo tempo em que estão
derrubando os tabus de que “serviços de saúde não se vendem mas são comprados”, acabam
por levantar a opinião pública contra alguns profissionais não-éticos, que comprometem o
setor em geral. Para fazerem frente a situações como essas, as campanhas institucionais
ganham importância. Não se trata de falar bem deste ou daquele serviço em especial, mas dos
serviços em geral.
Por fim, o quarto e último “A”, a avaliação, tem sua importância porque, como todo projeto
tem um desfecho, um fim diante daquilo que foi projetado e dentro de uma cronologia
definida, faz-se necessária a avaliação dele todo, para que, assim, possam ser colhidas as
experiências, os resultados positivos e negativos e, principalmente, possa ser analisado se as
metas e os objetivos definidos foram alcançados. A avaliação é extremamente importante para
que ocorra um feedback daquilo que foi realizado, e para que esta experiência sirva de base
para as futuras ações.
Kuazaqui (2008)57 apresenta outra teoria, a de seis passos que devem ser considerados para
que uma instituição de saúde tenha êxito em seu empreendimento, incorporando em sua
missão elementos que a transformem em uma forte orientação para o público-alvo.
O primeiro passo é a identificação da necessidade genérica sob o ponto de vista do produtor
de serviços e do consumidor ou cliente. Trata-se do benefício básico ou da promessa principal
que a empresa oferece. Significa também a expectativa por parte do consumidor ou cliente. A
identificação sob o ponto de vista do produtor de serviços significa que a empresa saberá
exatamente a que mercado e benefícios estarão direcionando seus esforços. O cliente também
57
In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 104
72
deverá entender que as promessas e expectativas serão decorrentes do serviço prestado pela
empresa.
O segundo passo compreende os sistemas de informação em saúde: pesquisa de mercado,
sistemas de informação em saúde e sistemas de inteligência em saúde. O autor enfatiza que
nenhuma empresa ou profissional de saúde pode ter o processo decisório somente centrado na
sua expertise. Deverá ter como suporte um elenco de dados e informações que margeiem as
suas decisões.
A segmentação de mercado é o terceiro passo apontado por Kuazaqui (2008). É preciso
entender que o mercado pode ser dividido pelas suas diferenças e, ao mesmo tempo, agrupá-lo
por afinidades. Assim, a empresa poderá concentrar e focar melhor os seus esforços
empresariais e humanos, para poder oferecer aquilo que realmente o mercado necessita.
O quarto passo é o portifólio de serviços e produtos diferenciados. A empresa deverá
desenvolver programas e marketing mix diferenciados para cada segmento específico de
mercado. O propósito da segmentação é ajustar seus diferentes recursos para otimizar as
relações com os diferentes segmentos de mercado, ou seja, possibilitar a operacionalização
racional dos negócios em cada segmento-alvo. Pode-se considerar a segmentação de mercado
como uma das mais sofisticadas ações de marketing da empresa, no sentido da análise e
estratégias qualitativas da empresa.
O quinto passo é composto pelas estratégias abordando a vantagem real e a trivial.
Geralmente, nos mercados altamente competitivos, as empresas procuram se diferenciar das
outras agregando atributos e benefícios ao seu produto ou serviço. Ocorre que nem sempre
esse agregado é necessário ou mesmo o mercado não percebe as suas vantagens. A estratégia
de vantagem real significa que a empresa agregou os atributos necessários ao produto e aos
serviços percebidos pelo consumidor final. Com isso, obterá um diferencial competitivo e se
posicionará melhor em relação ao mercado. Já a estratégia de vantagem trivial significa que a
empresa agregou ao seu marketing atributos diferenciados não necessários ou de difícil
percepção do mercado consumidor.
O sexto e último passo é a atualização permanente. Com o crescimento das empresas e da
população em detrimento à diminuição de empregos formais, a atualização permanente e
73
constante sobre a sua área de atuação e daquelas que a norteiam tornou-se necessidade de
qualquer pessoa. Dessa maneira, são atendidas tanto as necessidades intrínsecas como as de
ordem extrínsecas, haja vista que grande parte das empresas está diminuindo seus
investimentos em treinamento e aprimoramento pessoal. Atualmente, independentemente da
expertise médica, o profissional deve conhecer todas as particularidades da administração,
finanças, marketing, entre outras, para entender que ele não é um elemento isolado e, sim,
interativo com o meio ambiente organizacional, onde todas as suas ações terão reflexos
significativos na cadeia de eventos.
1.5.2 Marketing interno
Em sentido amplo, o marketing interno, também chamado de endomarketing, é um “conjunto
de práticas introduzidas e aprimoradas numa organização cujo objetivo é obter ou elevar o
comprometimento dos seus funcionários” (CERQUEIRA, 1994; NICKLES; WOOD, 1999
apud GARCIA, 2005, p. 79). Decorrem desse comprometimento mudanças nas atitudes e nos
comportamentos dos funcionários de uma organização que se refletem, positivamente, tanto
no público interno quanto no externo.
O motivo da utilização do endomarketing justifica-se pelo efeito direto na satisfação dos
clientes e pelo aumento da produtividade dos colaboradores, em função do bem-estar de
ambos. As empresas direcionadas ao segmento de saúde no Brasil necessitam de
colaboradores comprometidos e capazes de atender com grande rapidez e responsabilidade às
necessidades e aos anseios dos seus clientes, operando equilibradamente e simultaneamente
com as diversas mudanças, dentro das propostas organizacionais, competências e inovações.
Instrumentalizar e capacitar os profissionais das áreas hospitalar e de saúde
torna-se um grande desafio e, ao mesmo tempo, um diferencial e uma
vantagem competitiva, no sentido de entender, gerir e fornecer com presteza
as organizações voltadas ao segmento de saúde no Brasil (KUAZAQUI In:
KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 131).
É indiscutível a importância do cliente interno nas instituições de saúde. Mais do que qualquer
outro profissional, o da saúde lida com situações extremas a cada instante, razão pela qual
necessitam estar sempre motivados para poderem transmitir sentimentos como amabilidade,
74
afetividade e segurança ao paciente. Logo, as instituições de saúde devem criar condições
para que estes profissionais trabalhem satisfeitos, pois isto se reflete no relacionamento com o
paciente. A crítica só deve ser utilizada quando estiver acompanhada de alternativas de
solução.
1.5.3 Marketing de Relacionamento em Saúde
Na área de saúde, as operadoras de planos, principalmente as cooperativas médicas, têm feito
um exaustivo exercício no sentido de fidelizar não apenas o cliente usuário do plano de saúde,
mas principalmente profissionais e demais prestadores, objetivando fidelizar e verticalizar o
sistema, de forma que possam impedir a ação de entrantes.
Segundo Borba (2004, p. 98), o marketing de massa está perdendo espaços devido à gigante
segmentação de mercado que definiu milhares de subgrupos, cada qual com suas preferências
e necessidades específicas, que demandam um marketing mais particularizado. Antigos
medidores de sucesso, como retorno sobre investimentos e marketshare (participação de
mercado), não conseguem mais garantir a sobrevivência das empresas, embora continuem
sendo eficientes para medir o retorno imediato. Faz-se então uma nova abordagem para
aumentar a fidelidade do cliente para a compra da marca e para o uso de serviços.
Os clientes cada vez menos demandam produtos, e cada vez mais, essencialmente, serviços
completos e, com isso, algumas empresas começam a compreender que, em razão do
ambiente altamente competitivo, o cliente percebe que o mais importante é ser ouvido. O
autor enfatiza ainda que essa necessidade do cliente de ser ouvido, entendido e atendido em
seus desejos e necessidades tem levado as empresas a um relacionamento de aprendizado para
o atendimento 1 a 1, o que tem provocado enormes transformações no marketing, tirando-o do
tradicional instrumento de convencimento de massas para instrumento de satisfação de
clientela pelo atendimento personalizado.
75
1.6 Gestão e Marketing em odontologia
Inserida na área de saúde, a odontologia tem particularidades próprias tanto na execução e
forma de serviços como na gestão e promoção dos mesmos. Estigmatizados muitas vezes
como “causadores de dor”, os dentistas também foram alvo de alguns estudos sobre
ferramentas de marketing a serem utilizadas no desenvolvimento da profissão. Por se tratar de
uma área com procedimentos, técnicas e serviços tão específicos, torna-se necessário fazer um
levantamento acerca do mercado da odontologia no Brasil, suas particularidades e desafios.
1.6.1 Histórico da odontologia no Brasil58
A profissão de dentista no mundo é bem antiga. Arqueólogos egípcios descobriram as
primeiras três tumbas de dentistas que datam da época faraônica em um localidade cerca de
25 quilômetros ao sudoeste do Cairo. A descoberta foi anunciada pelo Conselho Supremo de
Antiguidades, em comunicado que informa que as três sepulturas foram achadas em
escavações feitas no local monumental de Sakkara, e que datariam do Império Antigo (2.5752.150 a.C.).
No Brasil, até o século XVII, não havia na legislação portuguesa lei alguma regularizando a
prática da odontologia. Eram os barbeiros que trabalhavam como dentistas, se limitando a
extrair dentes. Para se ter uma idéia do “amadorismo”, nesta época era comum amarrar na
cadeira os braços dos pacientes que seriam submetidos a uma extração dentária. A
esterilização dos instrumentos era feita precariamente, passando a ponta deles sobre a chama
de uma lamparina. A medicação pós extração era feita por meio de ervas medicinais
fornecidas ao paciente. Normalmente, os barbeiros possuíam em seus “consultórios” vários
vasos com diferentes tipos de ervas para esse fim, das quais se removia algumas folhas para
utilização em forma de chá. Nessa época eram comuns ainda os atendimentos a domicílio.
58
Odontologia no Brasil. Odontosites. Disponível em:
<http://www.odontosites.com.br/Artigos/marcosrocha/historiadaodontologia.htm>. Acesso em: 28 dez. 2007.
76
Por meio de carta Régia em 1.629, a Coroa portuguesa autorizou a inspeção dos domínios
reais e a reforma do regimento para o “ofício de cirurgião-mor”, concretizado em novo
regimento datado do final de 1.631. Nesse regimento era instituída multa às pessoas que
“tirassem dentes” sem licença e os candidatos a “tirar dentes” deveriam ser selecionados pelo
cirurgião-mor de Portugal entre aqueles que tivessem pelo menos dois anos de aprendizado.
Com isso surgiram os tiradentes, ofício acumulado com freqüência pelos barbeiros.
No final do século XVIII, D. Maria I, rainha de Portugal, criou a Junta de Proto-Medicato,
visando a melhor fiscalização da Medicina, composta por 7 deputados, médicos ou cirurgiões.
A partir daí, o exame, expedição de contas e licenciamento das pessoas que tirassem dentes
ficaria a cargo dessa nova repartição.
Em maio de 1800, o Príncipe Regente mandou executar provisoriamente o plano de exames.
De acordo com o plano, o aspirante a profissão dentária, após o período de aprendizagem com
um profissional antigo e idôneo, deveria requerer o exame, que constava de anatomia e
métodos operatórios e terapêuticos. Os candidatos deveriam pagar diversas taxas, estando
após isso aptos a exercer a profissão de dentista. Foi a primeira vez que se encontrou escrito o
vocábulo dentista, constituindo-se a partir de então a denominação do profissional autônomo
no Brasil.
Em 1851, após a criação da Junta de Higiene Pública, institui-se na Faculdade de Medicina do
Rio de Janeiro o exame para a profissão de cirurgião dentista, cujo ensino regular iniciou-se,
por decreto, em 1856. Mas somente em 1884 foi oficialmente instituído o Curso de
Odontologia nas Faculdades de Medicina do Rio de Janeiro e da Bahia, com duração de dois
anos. O curso de odontologia do Rio de Janeiro ganhou autonomia, passando a ter duração de
três anos em 1933 e de quatro anos em 1950, data em que havia ainda poucos cursos de
odontologia no Brasil, cuja expansão nacional ocorreu a partir da década de 60.
Na mesma década iniciou-se um movimento na odontologia brasileira, tendo como objetivo a
criação dos Conselhos de Odontologia. Segundo a Associação Brasileira de Odontologia
(ABO), a primeira entidade de classe criada no Brasil foi o Instituto de Cirurgiões-Dentistas,
em 1868, dissolvida no ano seguinte e renascida em 1889, tornando-se, em 1942, a ABO. Na
década de 60, o antigo Serviço Nacional de Fiscalização da Odontologia (SNFO) encaminhou
ao Ministério da Saúde um vasto trabalho sobre o assunto. Após os trâmites legais, em 14 de
77
abril de 1964 foi promulgada a Lei nº 4.324 que institui o Conselho Federal e os Conselhos
Regionais de Odontologia, que têm, até hoje, como principais objetivos, a supervisão da ética
profissional, o zelo pelo perfeito desempenho ético odontológico e pelo prestígio e bom
conceito da profissão e dos que a exercem legalmente.
Deve-se citar ainda a Associação Brasileira de Ensino Odontológico (ABENO), fundada em
1956, que, juntamente com a CAPES, influenciou na ampliação do currículo odontológico
mínimo para quatro anos. O Conselho Nacional de Educação instituiu novas diretrizes
curriculares nacionais nos Cursos de Graduação em Odontologia em 2002, com preocupações
aparentes à formação pautada em princípios éticos e ao respeito aos princípios éticos inerentes
ao exercício profissional.
Hoje, o Brasil possui um dos maiores contingentes de dentistas de todo o mundo. São,
segundo o CFO (Conselho Federal de Odontologia, 2008), 215.55759 cirurgiões-dentistas em
atividade no país, com uma proporção de 1/863 habitantes, quando o preconizado pela
Organização Mundial de Saúde (OMS) é de 1/1.500 habitantes. No entanto, mesmo com essa
proporção de profissionais e com gastos da ordem de US$ 2,4 bilhões por ano60, a saúde bucal
e dentária vive um triste cenário.
Segundo o IBGE61, o Brasil possui 90% da população com cáries e patologias bucais, e 80%
tem dificuldade de acesso ao tratamento. Outros dados que impressionam são: 19% da
população brasileira nunca foi ao dentista, 50% dos dentes estão comprometidos aos 12 anos
de idade, e 3 em cada 4 indivíduos maiores de 60 anos não possuem mais a dentição original.
Tais dados se devem, em grande parte, ao difícil acesso aos profissionais da saúde
odontológica no Brasil, devido às dificuldade do governo em prestar uma boa assistência
odontológica à parcela mais pobre da população e aos procedimentos particulares serem
considerados ainda caros para grande parte das pessoas de baixa renda.
59
Conselho Federal de Odontologia. Disponível em:
<http://www.cfo.org.br/busca_dados/totais/tot_prof_cro.asp>. Acesso em: 11 fev. 2008.
60
KUAZAQUI In: KUAZAQUI; TANAKA, 2008, p. 167
61
KUAZAQUI In: loc. cit.
78
1.6.2 Cenário da odontologia
A odontologia nas últimas décadas apresentou mudanças expressivas devido a um conjunto de
fatores que resultaram em um momento de transformação da prática tradicional. Atualmente,
a odontologia passa por um processo de transformação sob o ponto de vista da atuação
profissional: pode-se verificar uma maior preocupação dos profissionais sobre as questões da
conjuntura do mercado de trabalho, o que gera debates na busca por soluções. A dimensão
destes fatos gera entre os profissionais uma profunda reflexão sobre a prática da odontologia.
Os desafios e perspectivas para a Odontologia estão inseridos em sua
inovação, procurando acompanhar as rápidas transformações que estão
ocorrendo em todos os setores. Esta inovação advém inicialmente da quebra
de paradigmas, para assim podermos buscar o preparo e os conhecimentos
necessários. Inserindo o conceito de Gestão em Odontologia como
instrumento de atualização sobre os assuntos relevantes a nova formação
holística exigida dos profissionais, que advêm de uma qualificação integrada
de conhecimentos técnicos, sociais, econômicos e culturais. Instituindo uma
inquietação construtiva e criativa, que aliada às ferramentas adequadas,
fornecerá a matéria prima para a forja de uma nova geração de profissionais
e para as verdadeiras soluções para a Odontologia (ASSADA, 2000).
A assistência à saúde deixou de ser apenas uma atividade de âmbito social e humanitário para
ter também uma forte ênfase econômica, devido ao acentuado desenvolvimento do setor e às
tendências globais dos avanços tecnológicos, sistemas de gestão e o aumento do custo dos
cuidados com a saúde. Os principais conceitos adquiridos pelos dentistas ao longo da
formação acadêmica têm ainda uma visão quase que exclusivamente técnica. Apesar de
necessária, esta visão limita o profissional a um universo que não se encaixa mais no mercado
competitivo.
Segundo Tomaz (2003), no Brasil, o cenário da odontologia vem mudando ao longo dos anos.
Tais mudanças são condicionadas a fatores como, por exemplo, a alta concentração de
profissionais em determinadas regiões, a queda de poder aquisitivo da população, o
nascimento e a constante presença dos planos odontológicos (convênios) e a mudança de
comportamento do cliente das clínicas e consultórios.
O aumento do desemprego no país, nas últimas décadas, gerado pela alta tecnologia, teve
reflexo sobre toda a economia, pois as pessoas desempregadas não têm dinheiro para comprar
79
produtos ou serviços que supram suas necessidades. Tal fato incide diretamente no mercado
de odontologia, com os profissionais desta área sofrendo as conseqüências do baixo poder
aquisitivo da população brasileira.
A falta de acesso a serviços odontológicos no Brasil é um dado agravante da situação, com
marcada desigualdade. As diferenças entre os diversos grupos de renda per capita é
extremamente acentuada. Segundo os dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
(PNAD), de 1998, cerca de 25% da população brasileira entre cinco e dezenove anos, ou seja,
aproximadamente, 42 milhões de pessoas, nunca tiveram acesso a esse serviço. “Entretanto,
esse valor sofre grandes oscilações segundo a renda variando de 50,7% naqueles domicílios
com renda de até R$ 37,75 a 1,5% naqueles domicílios com renda per capita entre R$
1.813,00 e R$ 40.500,00” (VIANA et al., 2001, p. 89-90).
Dois inquéritos nacionais sobre a saúde bucal foram realizados pelo Ministério da Saúde, nos
anos de 1986 e 1996, em colaboração com a Associação Brasileira de Odontologia, o
Conselho Federal de Odontologia e as secretarias estaduais de saúde, com base em
metodologia recomendada pela Organização Mundial de Saúde, abrangendo as capitais dos
estados. Eles compreendem a realização de estudos amostrais para determinar a prevalência
da cárie dental na população escolar, fornecendo o indicador CPO-D (prevalência de dentes
permanentes cariados, perdidos e obturados, aos 12 anos de idade), adotado na Rede
Interagencial de Informações para a Saúde – Ripsa.
O índice CPO-D estima o risco de ataque da cárie dental à dentição permanente. A idade de
12 anos é adotada internacionalmente como parâmetro básico para uso do indicador. Os
valores do índice correspondem aos seguintes graus de severidade: muito baixo (0,0 a 1,1),
baixo (1,2 a 2,6), moderado (2,7 a 4,4), alto (4,5 a 6,5) e muito alto (6,6 e mais). Valores
elevados indicam más condições de saúde bucal da população, freqüentemente associadas a
condições socioeconômicas desfavoráveis, a dificuldade de acesso aos serviços e a hábitos
deletérios, como alto consumo de açúcares. Pode indicar também limitado acesso ao flúor.
A média nacional encontrada em 1996 (3,1) aproxima-se da meta estabelecida pela OMS para
o ano 2000 (3,0). Apenas a região Norte (4,3) encontra-se acima desse patamar. Em relação
aos resultados da pesquisa realizada em 1986, verifica-se decréscimo de 54% na média
80
nacional. Todas as regiões do País apresentaram significativa redução do índice, variando de
43,0%, na região Norte, a 66,5%, no Centro-Oeste62.
Para agravar a situação, há ainda um grande contingente de novos dentistas em atividade no
país. Apesar de possuir o maior número de profissionais da área em todo o mundo, o Brasil
possui atualmente, segundo o CFO (Conselho Federal de Odontologia, 2008)63, 188
faculdades de odontologia. Enquanto a população do Brasil cresce em média 1,8% ao ano, o
número de dentistas cresce 7% ao ano, e o número de vagas para cursos cresce mais de 6%
em igual período64.
Além de novos dentistas serem lançados todos os anos no mercado, percebe-se ainda a má
distribuição deles no território nacional. Do total de faculdades, 95 delas, mais da metade, está
concentrada nos quatro estados da região sudeste. Com isso, pode-se perceber nos grandes
centros urbanos do país um excesso da oferta de serviços odontológicos. “Os estados do Sul,
Sudeste e Centro-Oeste possuem mais profissionais que a média brasileira, enquanto o Norte
e Nordeste encontram-se abaixo dessa média. As regiões Sudeste e Centro-Oeste têm em
média quatro vezes mais odontólogos que a região Norte” (VIANA et al., 2001, p. 60).
Segundo Tomaz (2003), a odontologia que se aprende na faculdade é extremamente
direcionada para os aspectos técnicos da profissão e não explora suficientemente as relações
do profissional como prestador de serviço e administrador do seu negócio, habilidades que
fazem grande diferença no cotidiano do dentista. Tanto as formas de relacionamento e
negociação com os clientes como o conhecimento da produção e das rotinas administrativas
de um consultório ou uma clínica são elementos essenciais para o bom funcionamento de um
empreendimento na área da odontologia.
Logo, os dentistas no Brasil têm que conviver com a concorrência pesada de um lado, um
código de ética conservador de outro, somado ao despreparo administrativo com que são
jogados no mercado de trabalho. Para tentar reverter esse quadro, os Conselhos Regionais e
62
REDE Interagencial de Informações para a Saúde. Indicadores básicos de saúde no Brasil: conceitos e
aplicações. Brasília: Organização Pan-Americana de Saúde, 2002, p. 182-183.
63
Conselho Federal de Odontologia. Disponível em:
<http://www.cfo.org.br/download/pdf/quadro_estatisico_faculdades.pdf >. Acesso em: 11 fev. 2008.
64
TOMAZ, 2003, p. 24
81
Federais de Odontologia e de Medicina no Brasil vêm tomando uma série de medidas contra a
abertura indiscriminada de novos cursos universitários.
Para o mesmo autor, o despreparo técnico, o despreparo administrativo e mercadológico e a
realidade brasileira formam um tripé que não permite aos recém-formados dentistas alçarem
vôo.
Creio que poderemos destruir esse tripé da seguinte maneira: a) impedir a
abertura de novas faculdades em locais que não se justifiquem claramente
com argumentos de saúde pública; b) incluir na graduação matérias sobre
administração e marketing; c) realizar propaganda institucional através das
entidades de classe; d) dar incentivos fiscais para a redistribuição dos
profissionais pelo território nacional; e) melhorar o nível técnico de algumas
faculdades (TOMAZ, 2003, p. 23).
Tendo em vista essa realidade, pode-se perceber que o mercado odontológico com excesso de
profissionais e escassez de pacientes tem levado os dentistas a buscar empregos ao invés de
depender de seus próprios recursos. Como a demanda de profissionais é gigantesca e a oferta
de empregos é pequena, os salários oferecidos estão se tornando menores. E isso é uma
tendência, pois, se há excesso de dentistas, os salários tendem a baixar cada vez mais.
A concorrência no mercado de trabalho, em que os cirurgiões-dentistas
tentam conquistar pacientes, e o preço salgado do equipamento são algumas
bruxas más que atrapalham o conto de fadas do cirurgião-dentista. Todas
essas dificuldades, aliadas à pouca visão administrativa, têm levado muitos
profissionais a desistir da própria carreira ou a se verem da noite para o dia
endividados ou literalmente falidos (Revista da Associação Paulista de
Cirurgiões-Dentistas – Março/Abril 1997 apud TOMAZ, 2003, p. 27).
Para fazerem frente a esses desafios lançados pelo mercado de trabalho, muitos desses
profissionais, a exemplo das demais áreas da saúde, passaram a procurar conhecimento sobre
métodos de administração e marketing. Com isso, alguns profissionais da área passaram a
realizar cursos rápidos ou mesmo a ler “guias” para manterem seus negócios ainda lucrativos.
Foi assim que os questionamentos sobre o uso do marketing na área de odontologia
começaram a ser levantados e alguns autores passaram a discorrer sobre o tema.
82
1.6.3 Marketing em odontologia
Uma das saídas para os problemas que afetam a odontologia atualmente no Brasil é o uso de
estratégias de gestão e marketing por parte dos profissionais. Tanto as pessoas físicas quanto
jurídicas, para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, passaram a lançar mão
de ferramentas e técnicas que, como já colocado, não se aprendem na faculdade e tornam-se
essenciais para o crescimento profissional.
Com um grau técnico muito próximo, a diferenciação dos serviços odontológicos, hoje em
dia, se dá muitas vezes por questões como atendimento, conforto e outros pontos que pesam a
favor de suprir e superar as necessidades e expectativas dos clientes. Em todo o segmento de
saúde, a preocupação de uma organização em tratar bem o cliente se tornou um diferencial.
Ambientes agradáveis substituíram os antigos consultórios com paredes brancas recheadas
com diplomas de cursos. Hoje a tecnologia já permite aos pacientes ver um filme com óculos
especiais, relaxar ao som de músicas de seu agrado, receber uma massagem relaxante na
própria cadeira enquanto está sendo atendido entre tantas outras possibilidades.
Receber informação, bom atendimento e respeito é apenas sine qua non para
se manter consumindo determinado produto/serviço. As pessoas querem o
diferencial, sentirem-se únicas. Na Saúde, uma preocupação real do
profissional que as está atendendo. Ninguém mais dispõe de horas para
esperar ou ir a determinado local para não ser diagnosticado, é essencial ser
amparado e ter segurança em relação aos procedimentos numa época de
mudanças (MAESTRI; CARISSIMI, 2005, grifo nosso).
Ainda há grande conservadorismo por parte dos dentistas em relação ao marketing. É fácil
perceber que muitos até participam de palestras e cursos, mas não colocam em prática os
conceitos aprendidos, por não conseguirem enxergar o retorno que vão obter. Uma “desculpa”
rotineira para os profissionais que não utilizam o marketing é que o código de ética da
odontologia exige certos limites, considerados às vezes até conservador.
Num momento em que a satisfação do cliente é supervalorizada, temas como o
relacionamento interpessoal, comunicação, marketing, qualidade dos serviços e o atendimento
personalizado
são
obrigatórios.
A
relação
doutor/paciente
foi
substituída
pela
profissional/cliente. Assim, os profissionais da área de odontologia devem ter um interesse
83
genuíno em servir da melhor maneira o seu cliente, conhecendo-o, e, principalmente, sabendo
ouvi-lo, procurando atender e superar as suas expectativas. As ferramentas e técnicas de
marketing podem e devem ser adaptadas de acordo com o tamanho e capacidade de
atendimento de cada consultório ou clínica, adequando-as a realidade local de cada
profissional.
Há ainda, entre os dentistas, segundo Tomaz (2003), uma confusão em relação ao conceito do
que seja o marketing. Muitos deles enxergam o marketing e a propaganda como uma coisa só,
o que distorce a noção e limita bastante a sua área de atuação. A propaganda comunica para
os clientes o diferencial competitivo da instituição obtido através de um bom planejamento de
marketing. De nada adianta uma instituição ou um profissional investir em propaganda se
nada tem para comunicar aos clientes. Aspectos técnicos profissionais não motivam e nada
dizem aos clientes, já que esta é uma linguagem bastante usada entre profissionais.
Assim, é muito comum os dentistas utilizarem recursos como mala-direta e achar que somente
por isso fazem marketing. Não se pode negar que esta é uma maneira simples e eficaz para
fortalecer o vínculo com os clientes, mas resumir as ações de marketing a um envio de uma
carta – muitas vezes sem sequer ter o cuidado de personalização – é incoerente. Geralmente,
os clientes recebem correspondências que podem ser para parabenizá-los por aniversários ou
datas especiais e também para lembrá-los da época de retorno ao consultório.
Existem empresas especializadas que prestam este tipo de serviço e mudam mensalmente os
textos e ilustrações das cartas para que os parentes da mesma casa possam receber
correspondências distintas. Alguns dentistas temem o investimento no serviço de mala-direta,
por causa de dificuldades financeiras. A mala-direta é um poderoso instrumento de fidelização
para o dentista, mas deve ser utilizada de forma correta, não prometendo nem oferecendo o
que não pode cumprir, fazendo uma publicidade enganosa.
Uma outra forma para o cirurgião-dentista divulgar o seu trabalho é a publicação de artigos e
colunas em jornais, revistas e sites ou mesmo a publicação de newsletters/informativos,
prestando esclarecimentos sobre assuntos ligados à odontologia e à saúde bucal. Outro meio
também indicado para tornar-se conhecido e ganhar confiabilidade é a realização de palestras
em escolas e associações sobre aspectos relacionados com sua área de atuação. No entanto, na
área odontológica, por mais avançada que esteja a publicidade atual, nada substitui uma boa
84
indicação pessoal. E isso só se consegue através de um bom atendimento, de qualidade nos
serviços e, principalmente, do bom relacionamento com o cliente.
1.6.4 Marketing de Relacionamento em odontologia
Para uma empresa atingir suas metas de crescimento de mercado, de padrão de qualidade,
obter lucratividade e conseguir resultados e reconhecimento, é preciso que ela esteja em
sintonia direta com os clientes. Quando este cliente percebe que a instituição ou o profissional
está se esforçando para atender e suprir seus desejos e necessidades, ele tende a ser fiel àquela
empresa. É este o objetivo principal do marketing de relacionamento: criar novos valores para
compartilhar com os clientes e, assim, desenvolver a fidelização de maneira justa e clara, num
verdadeiro esquema de ganha-ganha.
Dentre os instrumentos possíveis na promoção dos serviços odontológicos, o considerado por
autores como Tomaz (2003) e pelos próprios profissionais da área como o mais eficiente é a
indicação, ou o boca a boca. Apesar disso, não se deve classificar esta ferramenta como única
forma possível de promoção de serviços, pois às vezes ela tem sido empregada neste sentido.
No entanto, por mais vantajosa que seja, a indicação só pode ser considerada válida quando o
cliente sai realmente satisfeito com os serviços prestados por determinado profissional ou
empresa. Por isso, segundo Borba (2004), somente com a qualidade é possível gerar esta
promoção espontânea dos serviços. Faz parte da filosofia do marketing de relacionamento a
fidelização e o encantamento de clientes. E somente conquistando esse cliente, pode-se
esperar que uma “propaganda” positiva e gratuita seja anunciada por ele.
O cirurgião-dentista deve ter em mente que os pacientes mantêm o relacionamento quando se
identificam com o profissional. Essa identificação é definida como um estado afetivo positivo
para os profissionais que buscam relacionar-se com o cliente. Mas é bom ressaltar que
existem diferentes níveis de satisfação: a econômica, que seria uma relação baseada em
descontos e similares; e a satisfação não econômica, uma relação baseada na afetividade.
85
Para atingir a satisfação não-econômica, objetivo do marketing de relacionamento, a
qualidade nos serviços é fundamental. E isso depende do nível técnico do profissional e
também da percepção que o cliente tem desses serviços. Um profissional pode ser excelente,
mas se o cliente perceber os seus serviços como sendo medíocres, então os serviços serão
medíocres. Assim como o profissional pode ser medíocre, mas se o cliente perceber os
serviços como sendo excelentes, então os serviços serão excelentes.
Pode-se afirmar que a qualidade nos serviços depende do grau de satisfação do cliente em
relação ao serviço recebido. A qualidade total nos serviços é igual à soma da qualidade
técnica do profissional mais a qualidade percebida pelo cliente. Quanto mais intangíveis os
serviços, mais a pessoa do dentista se confunde com os serviços que ele executa. Desta forma,
dentistas simpáticos são considerados pelo cliente como sendo dentistas competentes.
A qualidade, segundo o paciente, é: 1) Ter a atenção do profissional e dos
funcionários do consultório; 2) Saber que o dentista está a sua disposição,
quando e se precisar; 3) Saber que o dentista tem bom nome e boa reputação;
4) Observar equipamentos modernos e preocupação com a melhor tecnologia
utilizada; 5) Constatar a limpeza do consultório, sala de espera, roupas do
dentista e dos funcionários; 6) Não ser submetido a longas esperas; 7)
Perceber a organização e baixos níveis de ruídos; 8) Ser respeitado quanto ao
horário marcado (TOMAZ, 2003, p. 76-77).
É importante ressaltar que o componente humano é de fundamental importância para o
desenvolvimento de uma estratégia certeira de marketing de relacionamento. Os
colaboradores de uma empresa, se bem treinados e comprometidos com uma filosofia de
trabalho que tem o foco no cliente, podem fazer toda a diferença para que a instituição onde
atuam tenha um diferencial e uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.
Na odontologia, pode-se citar como principais colaboradores da empresa as secretárias e
auxiliares. Um colaborador com autonomia supervisionada, conhecimento, motivação e
interesse é tão importante quanto recursos tecnológicos ou equipamentos que a empresa possa
ter. Logo, prepará-lo para esta função deve ser um dos objetivos do dentista. Para Kuazaqui
(2008), o atendimento dado ao cliente pelas recepcionistas e auxiliares tem sido, em muitos
casos, o ponto crítico que determina o sucesso ou o fracasso de um simples consultório a um
complexo hospital.
86
No cotidiano de empresas da área odontológica, toda a equipe entra em contato com o cliente,
não apenas o dentista que o está tratando. Provavelmente é algum membro da equipe que será
o responsável pelo contato direto com o cliente e, estando instruído e motivado, pode
monitorar a qualidade da experiência do consumidor. Por isso é importante que os
colaboradores sejam instruídos para participar da implantação e manutenção de um modelo de
gestão e administração, fidelização e encantamento de clientes internos e externos, otimização
de processos, marketing, planejamento e previsão de resultados para que o dentista possa
focar a sua carreira em busca de excelência e desenvolvimento. “Os talentos humanos e os
colaboradores organizacionais constituem-se como o principal ativo de uma organização. De
nada adianta maciços investimentos em marketing se não houver recursos humanos capazes e
habilitados para desenvolverem as ações necessárias” (KUAZAQUI In: KUAZAQUI;
TANAKA, 2008, p. 135).
O cliente de serviços de saúde não compra apenas os serviços clínicos oferecidos pelos
profissionais, mas também compra relacionamento, confiança, empatia e informação, ou seja,
ele compra soluções para os seus problemas. Por isso, no marketing de relacionamento em
odontologia, o cliente deve ser o foco central e a filosofia deve ser de compreensão de toda a
equipe, pois só será possível ter sucesso se todos os colaboradores da empresa acreditarem
nos serviços que oferecem.
1.6.4.1 Atendimento em odontologia
O cliente de odontologia procura o serviço para solucionar algum problema que o esteja
incomodando. No entanto, por natureza, ele já espera que vai ter algum tipo de “sofrimento”,
uma vez que existe um mito para grande parte da população de que ir ao dentista é sinônimo
de dor. Por isso, é importante que as empresas procurem fazer o máximo possível para
amenizar esta expectativa de sofrimento, tomando algumas medidas muitas vezes simples
para evitar a irritação de clientes. Na área de saúde no Brasil, um dos principais pontos a
serem evitados nesse sentido é a fila de espera para ser atendido.
Spiller et al. (2006, p. 52-53) lista algumas características do tempo de espera, segundo a
percepção do cliente, e como amenizar isso. A primeira característica listada é que a espera
87
ociosa parece mais longa. Para evitar isso, a empresa deve oferecer alguma atividade ou
distração para o cliente enquanto ele não é atendido. Em odontologia, percebe-se na maioria
dos consultórios e clínicas a disposição de revistas e jornais nas salas de espera.
Outra característica é que a espera para ser atendido parece mais longa do que durante a
realização do serviço. Para evitar isso, é primordial que as empresas façam rapidamente o
atendimento inicial, pois o cliente leva em consideração o cuidado do profissional na
realização do serviço, aceitando assim a demora sem impaciência. Dentre outras
características listadas, os autores citam ainda que a espera parece mais longa para usuários
novos ou pouco freqüentes do que para usuários costumeiros.
Para fidelizar e encantar o cliente, a empresa deve evitar a formação de filas ou que o tempo
de espera para ser atendido seja grande. É comum ver clientes desistindo de determinado
serviço devido ao longo tempo de espera de atendimento. Por isso, o ideal é evitar. Caso não
seja possível, cabe ao administrador da empresa oferecer distrações para que o tempo não
demore muito a passar para o cliente. Ninguém fica satisfeito ao ter que esperar muito para ser
atendido. E, não havendo satisfação, com certeza não haverá indicações nem o boca a boca
positivo por parte do cliente.
Uma forte corrente na busca pela qualidade é a chamada humanização, que é uma nova visão
do atendimento ao cliente, que humaniza no sentido antropológico e psicológico todos os
participantes do evento.
O atendimento humanizado na saúde envolve uma série de questões que
extrapolam a relação especialista e paciente. É a maneira e a forma como o
paciente é atendido e tratado, incluindo-se nesse contexto, uma
conscientização sobre a importância de vê-lo holisticamente, uma pessoa.
[...] Humanizar também é, além de prestar atendimento fraterno e humano,
procurar aperfeiçoar os conhecimentos continuadamente e valorizar, no
sentido antropológico e emocional, todos os elementos implicados no evento
assistencial (GARCIA, 2005, p. 100-101).
Em outras palavras, a humanização busca que o profissional de saúde trate individualmente
cada cliente, tentando conhecer e atender as necessidades individuais de cada um. Essa
atenção individualizada gera valor para o cliente. O valor que o cliente percebe em um serviço
depende do preço que ele paga menos o custo que ele tem para obter o serviço. Por exemplo,
se o cliente paga R$ 100 por uma consulta em determinada clínica, mas tem a comodidade
88
esperada, estacionamento adequado, conforto, qualidade de tratamento, facilidade de acesso,
atendimento pontual e atenção individualizada, ele provavelmente estará mais propenso a
realizar o tratamento ali do que em um local que cobre R$ 50, mas não ofereça facilidades de
estacionamento, seja de difícil acesso devido ao trânsito, possua um tempo de espera de uma
hora, ainda que a qualidade das duas empresas seja a mesma.
Quando o cliente volta a consumir determinado serviço em determinada empresa, ele quer
dizer subjetivamente que o serviço atendeu e/ou superou as suas expectativas. Assim também
quando o cliente não volta, ele também quer dizer que não gostou do serviço ou do
atendimento dispensado a ele. Segundo Assada (2000), em pesquisa realizada com 100
clientes, sobre os aspectos mais valorizados nos serviços odontológicos, foram obtidos os
seguintes resultados: 38% capacidade técnica do profissional, 26% atendimento gentil e
paciente de todos os envolvidos, 15% boa qualidade dos materiais e equipamentos, 9%
limpeza e higiene do consultório, 7% foco em prevenção e 5% preço e custo acessíveis.
Outro aspecto importante a ser considerado em relação ao bom atendimento em odontologia é
a comunicação. Muitos autores afirmam que saber ouvir é, ao mesmo tempo, o grande trunfo
e o grande desafio para os profissionais de saúde. A empatia entre o cliente e o dentista é uma
premissa básica para um bom atendimento.
Quantas vezes cada um de nós já disse ou ouviu alguém dizer: ‘Puxa!
Finalmente encontrei um medico que me ouviu e, mais que isso, acreditou
em mim!’ Quando o paciente percebe que o profissional, de fato, o entendeu
e, ainda mais, ficou preocupado com o seu sofrimento, inicia-se o processo
de ‘cura’. O enfermo torna-se predisposto a saber o que tem, a conhecer
melhor a sua doença e a compreender a importância de seguir as orientações
do médico (GARCIA, 2005, p. 118-119).
Para obter esta “abertura” com o cliente, o profissional da odontologia deve incentivá-lo a
falar, pois somente conhecendo o que pensa e o que espera do serviço o dentista terá
condições de fazer este atendimento individualizado. Com o mito de “sofrimento” ainda em
vigor para grande parte dos clientes, a qualidade no atendimento é tida como uma obrigação
para as empresas que pretendem ter um relacionamento verdadeiro e proveitoso com clientes.
Por isso pode-se perceber a importância do bom atendimento na prestação de serviços
odontológicos para atingir a sustentabilidade e o crescimento de empresas e profissionais do
ramo.
89
1.6.4.2 Benefícios do marketing de relacionamento em odontologia
O marketing de relacionamento tem condição de oferecer às empresas de saúde uma série de
vantagens importantes como desenvolver a fidelização e alinhar a empresa com os clientes
que valorizam o que ela tem a oferecer. Por isso, conceitos já vistos nesta pesquisa como
criação de valor para os clientes, fidelidade, gestão e planejamento, qualidade no atendimento,
entre outros, são ferramentas essenciais para tornar o cliente uma espécie de “sócio” da
empresa e deixar a concorrência para trás.
A busca e a conquista de vantagem competitiva é um dos benefícios proporcionados pelo
marketing de relacionamento na odontologia. Baseado nisso, Jay Barney65, da Ohio State
University, seguindo as pesquisas de Wernerfelt, do Massachussets Institute of Technology,
aprimorou um tipo de visão onde a vantagem depende de recursos. Esses recursos podem ser
financeiros (dinheiro em caixa, aplicações, etc.), físicos (equipamentos, instalações, ambiente
do consultório), humanos (pessoas, funcionários, secretária, auxiliar, dentistas), tecnológicos
(equipamentos, laser, informática), organizacionais (rotina do consultório, processos como,
por exemplo, negociação com o cliente, sistemas de atendimento ao cliente, etc.) e reputação
do negócio.
No entanto, para que esses recursos ofereçam vantagem competitiva em relação aos
concorrentes, eles devem apresentar algumas características66 como agregar valor ao serviço –
por exemplo, uma recepção bem decorada, com revistas novas, equipamentos de última
geração, tratamentos atualizados, funcionários com aparência adequada, sempre dispostos a
ajudar os clientes etc. Os recursos não podem ser imitáveis, pois se eles podem ser copiados,
perde-se a vantagem. Outra característica é que os recursos devem ser insubstituíveis, pois se
eles podem ser facilmente substituídos, um concorrente poderá fazê-lo. Por fim, os recursos
devem ser raros, para que seja uma exclusividade de determinada empresa. Assim, pode-se
perceber a importância de recursos intangíveis na obtenção da vantagem competitiva.
65
apud ZIMBRES, Rubens de Almeida. Humanização do atendimento e lucro: opostos que se atraem? [São
Paulo], [2007?]. Disponível em: < http://www.dr3.com.br/saude/human.php >. Acesso em: 05 dez. 2007.
66
apud ZIMBRES, Rubens de Almeida. loc. cit.
90
Outro benefício que o marketing de relacionamento em odontologia pode gerar é a redução de
custos. Isso porque a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, uma vez que
sabendo como o cliente deseja o serviço, desperdiça-se menos recursos na tentativa de adaptar
algum procedimento. O compromisso com a cultura de direcionamento do foco para o cliente
estreita os laços da empresa com os clientes e a organização pode reestruturar-se para melhor
servi-los. Além disso, como já observado, o custo para se manter um cliente é
significativamente menor do que o de conquistar um novo.
O marketing de relacionamento gera maior compromisso dos colaboradores com a gestão da
empresa e quem ganha com isso é a organização, que passa a ter mais pessoas preocupadas
com a qualidade do serviço e do atendimento. Isso, além de benéfico para o empresário, traz
resultados positivos para os colaboradores, que ficam mais motivados e dispostos para o
trabalho.
De um modo geral, pode-se dizer que o marketing de relacionamento em odontologia busca
uma parceria duradoura com clientes individuais selecionados, por meio da oferta de serviços
de qualidade, obtidos a partir de um alinhamento organizacional e de um processo contínuo de
agregação de valor. Como visto, os resultados gerados por sua aplicação tendem a ser
extremamente positivos. O que leva uma empresa ou um profissional a utilizar ou não as
ferramentas e estratégias que fazem parte da filosofia de relacionamento com o cliente é o
objeto de pesquisa deste estudo.
Desta forma, esta pesquisa busca verificar a realidade do marketing de relacionamento em
odontologia vivenciada por alguns profissionais atuantes na cidade de Divinópolis, tomando
como base os conceitos apresentados e discutidos neste capítulo inicial. Através deles, os
dados obtidos na pesquisa empírica serão analisados.
91
2 – METODOLOGIA
Para se realizar uma análise de parte do mercado de odontologia em Divinópolis/MG é
necessário considerar as especificidades dessa região. Divinópolis possui, atualmente,
segundo dados do IBGE de 200767, 209.921 habitantes. A cidade é considerada o pólo
econômico e financeiro da região centro-oeste de Minas Gerais e é a principal referência para
as cidades existentes na região, que abriga, aproximadamente, um milhão de pessoas. As
principais atividades econômicas da cidade são os setores industrial (siderurgias e fábricas de
confecções) e comercial, sendo considerada o pólo da moda. No entanto, como mostra os
dados da Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais do IBGE de 200568, o
setor de serviços, no qual a odontologia está inserida, é responsável por cerca de 57% do PIB
municipal.
Em relação a quantidade de dentistas e entidades prestadoras de serviço odontológico, há uma
aparente contradição em relação aos números. Segundo o CRO-MG69, filial Divinópolis,
existiam, em dezembro de 2007, 401 cirurgiões-dentistas ativos registrados na cidade, sendo
192 do sexo masculino e 209 do sexo feminino. Já no site do CFO70, acessado em janeiro de
2008, o número de cirurgiões-dentistas cadastrados em Divinópolis é de 392. No entanto, é
bom ressaltar que ambos os números se referem a cirurgiões-dentistas cadastrados em
Divinópolis e não necessariamente atuantes nesta cidade. Isso porque o cirurgião-dentista
pode ser registrado em uma cidade e atuar em outra. Portanto, ocorrem casos de dentistas
serem registrados em uma cidade e não atuarem nela, assim como de profissionais que atuam
nela serem registrados em outras praças.
Outra fonte de dados em relação ao número de profissionais de odontologia atuantes em
Divinópolis foi obtida por meio de solicitação junto à Divisão de Fiscalização e Renda, da
Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de Divinópolis. Esse dado refere-se
67
IBGE Cidades. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php>. Acesso em: 09 jan. 2008.
IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Contas Nacionais. Produto Interno Bruto 2005. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/cidadesat/default.php>. Acesso em: 09 jan. 2008.
69
Conselho Regional de Odontologia – Minas Gerais
70
Conselho Federal de Odontologia. Disponível em: <http://www.cfo.org.br/index.htm>. Acesso em: 10 jan.
2008.
68
92
aos dentistas autônomos71 que recolhem ISS (Imposto Sobre Serviços) e às empresas
prestadoras de serviço na área de odontologia72 que também recolhem impostos municipais.
Segundo esses dados, existem 230 dentistas autônomos em atividade no município e 40
empresas (pessoas jurídicas) exercendo a mesma atividade.
De todas essas fontes, essa última parece ser a mais adequada em relação ao mercado
pesquisado. Entretanto, na realidade, há indícios de que existem mais dentistas e empresas em
atividade em Divinópolis do que os listados pela Prefeitura Municipal. É um grupo de
profissionais que está aguardando a tramitação burocrática para liberação dos documentos
necessários para a prática da atividade de acordo com as exigências legais e outro grupo de
dentistas que ainda não entrou com esta solicitação.
Essa situação está sendo descrita apenas para justificar a delimitação de uma amostra sobre
esse universo profissional. Tomou-se como base os dados fornecidos pela Prefeitura
Municipal de Divinópolis através do órgão competente, em janeiro de 2008, uma vez que o
interesse deste estudo é analisar a prática ou não de estratégias de marketing de
relacionamento por um grupo de profissionais e empresas que atuam na cidade. Por isso não
foram utilizados os dados regionais do Conselho Regional de Odontologia sediado em
Divinópolis assim como os obtidos junto ao Conselho Federal de Odontologia.
Para a concretização desta pesquisa, foram realizadas entrevistas com dois grupos: o público
consumidor e os dentistas. Isto mostrou-se necessário para analisar como os dois públicos
entendem os conceitos de relacionamento e como o marketing de relacionamento se apresenta
nas práticas cotidianas do universo pesquisado. As entrevistas com o primeiro grupo, de
natureza quantitativa, foram realizadas com uma amostragem geral da população da cidade,
como será mostrado adiante, uma vez que todos os habitantes são clientes potenciais de
serviços odontológicos, através de um formulário com questões estruturadas73 e abordagem
linear sobre os hábitos de consumo de serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis.
71
Prefeitura Municipal de Divinópolis. Relatório de Mobiliários Permanentes – Autônomo por Tipo Empresa:
Autônomo, por Regime ISS Anual. 5 p. Documento fornecido pela Divisão de Fiscalização e Renda, da
Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de Divinópolis no dia 15 jan. 2008.
72
Prefeitura Municipal de Divinópolis. Relatório de Mobiliários Permanentes – Autônomo por Atividade
Serviços, por Tipo Empresa: Prestados de Serviços. 2 p. Documento fornecido pela Divisão de Fiscalização e
Renda, da Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de Divinópolis no dia 15 jan. 2008.
73
DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67
93
Já as entrevistas com o segundo grupo, o de profissionais de saúde odontológica, tiveram o
objetivo de investigar como está o conhecimento dos dentistas a respeito de temas como
marketing, gestão, relacionamento com os clientes, além de verificar se os entrevistados
utilizam estratégias de marketing e gestão, quais e como são utilizadas. Foram realizadas
entrevistas para obtenção de dados qualitativos com oito dentistas selecionados dentro do
universo de profissionais atuantes em Divinópolis, em diferentes estágios profissionais. Os
instrumentos de coleta de dados foram entrevistas semi-abertas, realizadas por meio de
encontro pessoal com os entrevistados. Elas foram conduzidas por questões semiestruturadas74, com um roteiro de 40 questões sobre temas afins aos conceitos analisados nos
capítulos anteriores. Os relatos foram gravados, transcritos e analisados de forma
comparativa.
Considerando a população oficial de Divinópolis e a quantidade de dentistas atuantes na
cidade, existe uma média de, aproximadamente, um dentista para cada 909 habitantes, quando
o preconizado pela Organização Mundial de Saúde (OMS)75 é de um dentista para cada 1.500
habitantes. Mas este número não reflete necessariamente a realidade local, uma vez que
existem outros dentistas em atuação além dos cadastrados na Prefeitura Municipal de
Divinópolis. Além disso, confirmando uma tendência apontada por Tomaz (2003) em todo o
Brasil, o oferecimento desses serviços está concentrado no centro urbano da cidade.
Mesmo com o fato de existir um grande número de cirurgiões-dentistas e clínicas dentárias
nesta cidade, os fatores que influenciam o cliente na escolha de um determinado profissional
de quem receberá atendimento odontológico são pouco estudados até o momento. Isso é
importante para que os administradores dessa atividade possam oferecer os serviços da forma
como os clientes assim o desejam.
Os hábitos de consumo de serviços odontológicos são ainda pouco estudados, em relação a
importância de seus resultados para o sucesso de um empreendimento de saúde bucal. Muitas
vezes, o que acontece é que os dentistas recém-formados não fazem nenhum tipo de pesquisa
para abrirem o seu consultório ou a sua clínica e, com isso, aumenta mais a concorrência
principalmente na região central, enquanto outros locais da cidade, com provável demanda,
ficam sem um atendimento mais próximo. Tal fato pode caracterizar um aspecto cultural do
74
75
DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67
OMS: Organização Mundial de Saúde apud TOMAZ, 2003, p. 23
94
atendimento odontológico em Divinópolis, concentrado na região central. Em pelo menos
cinco edifícios no centro da cidade é possível encontrar mais de dez consultórios dividindo o
espaço no mesmo prédio, como no Edifício Pioneiro (Rua Minas Gerais nº 655), Edifício
Costa Rangel (Av. Antônio Olímpio de Morais nº 545), Edifício Paulo VI (Av. 1º de Junho nº
420), Edifício Olavo (Av. 1º de Junho nº 411) e Edifício Lampadário (Rua Rio de Janeiro nº
324).
Já as clínicas, mesmo as que não estão localizadas em prédios, ficam também muito próximas
entre si, concentrando-se, basicamente, entre 20 quadras da região central, as quais também
abrigam a maioria dos consultórios odontológicos da cidade. Esta concentração espacial, ao
ser analisada sob o ponto de vista do marketing, possui um aspecto positivo em relação à
questão do ponto ou local, um dos quatro “Ps” do composto de marketing tradicional. Como a
localização do empreendimento é uma das preocupações do marketing mix, parece que a
maioria dos cirurgiões-dentistas procurou oferecer um ponto de atendimento localizado no
centro da cidade, local de maior circulação de pessoas, o que pode ser visto como positivo,
levando em consideração a própria cultura dos divinopolitanos que têm o hábito de procurar
estes profissionais na região central do município.
Como não existe uma pesquisa específica sobre os hábitos de consumo odontológico na
cidade de Divinópolis, foi necessário realizar uma pesquisa de opinião, de método
quantitativo, para darmos seqüência a este estudo e buscar saber a tendência dos fatores que
influenciam o cliente na escolha de um determinado profissional de quem receberá o
atendimento odontológico.
A pesquisa de opinião tem se mostrado instrumento tão valioso para a
sociedade contemporânea, que, muitas vezes, deixa de ser compreendida
como técnica de medição da opinião pública para tornar-se a própria
expressão desta. Sua aplicação extrapolou os limites do campo político [...]
e, hoje, tornou-se reconhecido método de investigação científica para a
maioria dos campos de conhecimento (NOVELLI in DUARTE; BARROS,
2006, p. 164).
A utilização do método quantitativo possibilitou a coleta de dados sobre hábitos de consumo
de serviços odontológicos em Divinópolis através de uma amostragem de 0,03% da
população, que é constituída por 209.921 habitantes. Assim, foram realizadas 61 entrevistas
para verificar a tendência geral no comportamento de compra de um grupo de divinopolitanos
95
quanto aos serviços odontológicos. Para perceber as diferenças existentes no comportamento
de compra do público selecionado, optou-se por dividir os entrevistados em classes sócio
econômicas: A, B, C, D e E. Apesar da existência do Critério de Classificação Econômica
Brasil, da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa (ABEP)76, instrumento comumente
utilizado nas pesquisas de opinião para a classificação dos entrevistados como pertencentes a
determinada classe sócio econômica, neste estudo optou-se por usar outro método, construído
a partir da viabilidade de sua execução, tomando como base o próprio Critério de
Classificação Econômica Brasil.
O levantamento preciso dos dados para a definição da classe sócio econômica do entrevistado
segundo o Critério de Classificação Econômica Brasil é de extrema complexidade e exige do
pesquisador uma série de perguntas prévias que definam a faixa de renda e de consumo do
entrevistado77. Por isso, nesta pesquisa, optou-se por usar um procedimento geral, capaz de
possibilitar informações necessárias à análise do objeto de estudo, visando apresentar
tendências no consumo de serviços odontológicos deste grupo selecionado. Para tal, além do
local de contato com o entrevistado ser levado em consideração, uma vez que este fator é de
forte influência na cidade pesquisada para a definição da sua classe sócio econômica, outras
variáveis como escolaridade e profissão foram levadas em consideração para a divisão do
público abordado entre as classes A, B, C, D e E.
Assim, as entrevistas com o público consumidor de serviços odontológicos foram feitas em
quatro dias do mês de janeiro de 2008, em lugares caracteristicamente freqüentados por
pessoas das classes A e B de um lado, e lugares freqüentados por pessoas das classes C e D,
de outro. A classe E não foi considerada no trabalho, por entendermos que esta fração da
população não procura e não compra serviços particulares de odontologia. As entrevistas
foram feitas através de um formulário com questões estruturadas78 e abordagem linear sobre
os hábitos de consumo de serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis. Além da escolha
dos locais para entrevista, os entrevistados foram argüidos em relação a idade, gênero,
escolaridade e profissão para melhor definir o público entrevistado como pertencente a
determinada classe sócio econômica, como descrito acima. A metodologia utilizada nesta
76
ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. Critério de Classificação Econômica Brasil.
Disponível em: <http://www.abep.org/codigosguias/ABEP_CCEB.pdf>. Acesso em: 04 fev. 2008.
77
ABEP - Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. Critério de Classificação Econômica Brasil.
Disponível em: <http://www.abep.org/codigosguias/ABEP_CCEB.pdf>. Acesso em: 04 fev. 2008.
78
DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67
96
pesquisa mostra-se adequada por pretender obter dados gerais para indicar tendências de
consumo de parte da população local, uma vez que todo o público de uma cidade é
potencialmente cliente de serviços odontológicos.
As entrevistas foram realizadas entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008 por uma estudante de
Serviço Social da FUNEDI/UEMG, estagiária contratada temporariamente para a execução
deste serviço. Para isso, além da experiência da estudante em atividades de pesquisa com
entrevistas, foi realizado com ela o treinamento necessário para a aplicação dos questionários,
de acordo com a metodologia utilizada nesta pesquisa. Os locais escolhidos para as entrevistas
com usuários dos serviços odontológicos pertencentes as classes sócio econômicas A e B
foram uma clínica odontológica de estética, três restaurantes diferenciados, uma livraria, duas
boutiques de roupas e calçados e duas cafeterias, voltados ao público de maior poder
aquisitivo. Já os entrevistados pertencentes às classes sócio econômicas C e D foram
abordados na Policlínica Central de Divinópolis e no Posto de Saúde do bairro Afonso Pena,
locais geralmente freqüentados por pessoas de menor poder aquisitivo.
Esta entrevista teve como objetivo obter dados quantitativos e fazer um levantamento dos
hábitos de consumo dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis pelo grupo de
pessoas selecionado e, para tal, cada entrevistado respondeu a um formulário com questões
estruturadas composto por três perguntas fechadas, conforme apresentado no APÊNDICE A.
As questões visavam obter respostas quanto a preferência dos clientes, sobre os motivos que
os levam a escolher determinada clínica/consultório para fazer um tratamento odontológico; o
que é mais importante que a empresa ofereça a eles além do serviço; e os motivos que
levaram ou levariam os clientes a trocarem de fornecedor de serviço. Para cada uma das
perguntas, os entrevistados deveriam assinalar as três alternativas de respostas mais
significativas para eles, uma vez que possibilitar ao entrevistado optar por somente uma
alternativa poderia mostrar-se como um erro, pois ao ter que fazer uma escolha a pessoa
costuma levar em consideração mais de um fator. Foram realizadas 29 entrevistas com o
público pertencente às classes A-B e 32 entrevistas com o público das classes C-D.
Todo o levantamento bibliográfico feito nos dois primeiros capítulos desta pesquisa trata
especificamente sobre o marketing de relacionamento, como uma filosofia. Entretanto, essas
obras não mostram, na prática, a aplicação de seus conceitos, ferramentas e estratégias.
Assim, de nada adiantaria imaginar como o relacionamento entre o profissional de saúde
97
odontológica e seu cliente está ocorrendo se não fosse indagado diretamente a um dos
envolvidos sua avaliação sobre o assunto.
Por isso, nesta pesquisa, optou-se pela escolha de oito profissionais atuantes em Divinópolis,
selecionados dentre os que estavam na listagem fornecida pela Prefeitura Municipal da cidade
e entre os que estão em processo de tramitação dos documentos para a legalização da prática
da atividade. Esses profissionais foram escolhidos de acordo com critérios como idade,
gênero, tempo de experiência e tamanho da empresa para a realização de entrevistas em
profundidade. A entrevista em profundidade é uma:
técnica qualitativa que explora um assunto a partir da busca de informações,
percepções e experiências de informantes para analisá-las e apresentá-las de
forma estruturada. [...] Esse tipo de entrevista procura intensidade nas
respostas, não-quantificação ou representação estatística (DUARTE in
DUARTE; BARROS, 2006, p. 62).
O tipo de amostragem escolhida do universo de profissionais da área odontológica foi a
“amostragem não probabilística”, que pode acontecer por critérios de intencionalidade e
conveniência.
Uma boa pesquisa exige fontes que sejam capazes de ajudar a responder
sobre o problema proposto. Elas deverão ter envolvimento com o assunto,
disponibilidade e disposição em falar. Nos estudos qualitativos, são
preferíveis poucas fontes, mas de qualidade, a muitas, sem relevo. Desse
modo, e no limite, uma única entrevista pode ser mais adequada para
esclarecer determinada questão do que um censo nacional. Por isso, é
importante considerar que uma pessoa somente deve ser entrevistada se
realmente pode contribuir para ajudar a responder à questão de pesquisa
(DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 68).
O autor enfatiza que existem dois tipos básicos de amostras não probabilísticas para uso em
entrevistas qualitativas: por conveniência ou intencional. A seleção por conveniência é
baseada na viabilidade, por exemplo, quando as fontes são selecionadas por proximidade ou
disponibilidade. Já a seleção intencional acontece quando o pesquisador faz a seleção por
juízo particular, por ter conhecimento sobre o tema ou representatividade subjetiva. Assim,
nesta pesquisa, foi utilizada a amostragem não probabilística, que pode ser considerada como
intencional, por ter como foco a importância do grupo selecionado, previamente analisado
para escolha.
98
A entrevista em profundidade é um recurso metodológico que busca, com
base em teorias e pressupostos definidos pelo investigador, recolher
respostas a partir da experiência subjetiva de uma fonte, selecionada por
deter informações que se deseja conhecer. Dessa maneira [...] os dados não
são apenas colhidos, mas também resultado de interpretação e reconstrução
pelo pesquisador, em diálogo inteligente e crítico com a realidade. Nesse
percurso de descobertas, as perguntas permitem explorar um assunto ou
aprofundá-lo, descrever processos e fluxos, compreender o passado, analisar,
discutir e fazer prospectivas. Possibilitam ainda identificar problemas,
microinterações, padrões e detalhes, obter juízos de valor e interpretações,
caracterizar a riqueza de um tema e explicar fenômenos de abrangência
limitada (DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 62-63).
Por isso, foram selecionados, dentro do universo de pesquisa, profissionais que pudessem
demonstrar o seu conhecimento da realidade do relacionamento com o cliente, nos mais
diferentes estágios profissionais. Foram ouvidos três cirurgiões-dentistas com mais de 20 anos
de experiência, para ser possível perceber as diferenças entre o modo de relacionar com o
cliente dos profissionais mais antigos e os mais recentes no mercado. Outra categoria ouvida
foi a de dentistas administradores de clínicas, que lidam diretamente com outros profissionais
sob seu comando, além de atuarem na parte clínica. Foram entrevistados, ainda, profissionais
que atuam em consultórios próprios e possuem pouco tempo de experiência – alguns deles
trabalham em outras clínicas como prestadores de serviço. Como a diversidade de gênero é
uma outra característica a ser levada em conta no que diz respeito ao relacionamento com o
cliente, foram ouvidos quatro dentistas do sexo masculino e quatro do sexo feminino.
Os instrumentos de coleta de dados foram entrevistas semi-abertas79, realizadas por meio de
encontro pessoal com oito dentistas selecionados atuantes na cidade de Divinópolis, nas
próprias clínicas ou consultórios. As entrevistas semi-abertas foram compostas por 40
questões, conforme mostrado no APÊNDICE B, dentro de um roteiro com quatro grandes
temas (Formação, conceitos e tecnologia; Relacionamento com o cliente; Gestão do negócio;
e, Marketing/Promoção dos serviços). As perguntas foram feitas em ordem generalizada, para
que os entrevistados se sentissem mais à vontade e fosse contado um pouco do seu cotidiano,
pois, dessa forma, poderia ser avaliado o grau de envolvimento e disposição para mudança do
quadro atual. As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas e todos os
entrevistados assinaram um Termo de Consentimento autorizando o uso e a publicação das
informações fornecidas por eles para fins de pesquisa, conforme apresentado no APÊNDICE
C.
79
DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67
99
Por se tratar de uma entrevista por amostragem dentro do universo de profissionais da área
odontológica atuantes em Divinópolis, as respostas e opiniões emitidas são disponibilizadas
no geral, agrupando, sempre que possível, os dentistas em grupos percentuais. Por haver
algumas respostas específicas para algumas das questões, destoando do conjunto, foram
usados os termos “um profissional em especial” ou “um dentista em especial” para
visualização de uma ou outra particularidade relevante em resposta de alguma pergunta.
100
3 – SERVIÇOS ODONTOLÓGICOS EM DIVINÓPOLIS: Resultados e Discussão
3.1 Percepção do público quanto aos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis
As entrevistas com o público consumidor de serviços odontológicos particulares foram
realizadas entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008. Das 61 pessoas entrevistadas, 29 delas
possuem características de idade, profissão, escolaridade e local de abordagem que as
caracterizam como pertencentes às classes sócio econômicas A e B. Outras 32 pessoas foram
caracterizadas, conforme a metodologia utilizada, como pertencentes às classes sócio
econômicas C e D.
Para fins de comparação, os resultados das entrevistas foram analisados separadamente por
grupo sócio econômico. Assim, os entrevistados das classes A-B são assim caracterizados: 2
pessoas (7%) possuem até 25 anos de idade, 23 entrevistados (79%) possuem de 26 a 55 anos
e as outras 4 pessoas (14%) têm acima de 55 anos. No que diz respeito ao gênero, 14 (48%)
dos 29 entrevistados são do sexo feminino enquanto os 15 restantes (52%) são do sexo
masculino. Ainda em relação à caracterização dos entrevistados das classes A-B, fatores como
a escolaridade e a profissão foram levados em conta, conforme mostram os gráficos 02 e 03.
Escolaridade dos entrevistados classes A-B
0; (0%)
1; (3%)
2; (7%)
0; (0%)
21; (73%)
3; (10%)
1º grau incompleto
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto
Superior completo
2; (7%)
Pós-graduado
GRÁFICO 02 – Escolaridade dos entrevistados classes A-B
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
101
Profissão dos entrevistados classes A-B
1; (3%)
1; (3%)
1; (3%)
1; (3%)
1; (3%) 1; (3%)
1; (3%)
2; (7%)
1; (3%)
1; (3%)
1; (3%)
1; (3%)
2; (7%)
1; (3%)
2; (7%)
2; (7%)
1; (3%)
3; (10%)
1; (3%)
1; (3%)
3; (10%)
Pedagogo(a)
Contador(a)
Turismólogo(a)
Farmacêutico
Professor(a) de dança
Analista de Sistemas
Empresário(a)
Professor(a)
Fisioterapeuta
Estudante
Servidor público
Representante Comercial
Do lar
Bancário(a)
Médico(a)
Psicólogo(a)
Técnico(a) Judicial
Comerciante
Arquiteto(a)
Artista Plástico(a)
Juiz
GRÁFICO 03 – Profissão dos entrevistados classes A-B
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Já os 32 entrevistados das classes C-D são assim caracterizados: 3 pessoas (9%) possuem até
25 anos de idade, 21 entrevistados (66%) possuem de 26 a 55 anos e as 8 pessoas restantes
(25%) têm acima de 55 anos. Em relação ao gênero, 18 (56%) entrevistados são do sexo
feminino e 14 (44%) são do sexo masculino. Os entrevistados das classes C-D também foram
questionados a respeito da escolaridade e da profissão, conforme mostram os gráficos 04 e 05.
Escolaridade dos entrevistados classes C-D
2; (6%)
0; (0%)
0; (0%)
1º grau incompleto
8; (25%)
1º grau completo
15; (47%)
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto
0; (0%)
Superior completo
Pós-graduado
7; (22%)
GRÁFICO 04 – Escolaridade dos entrevistados classes C-D
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
102
Do lar
Profissão dos entrevistados classes C-D
Aposentado(a)
1; (3%)
1; (3%)
Auxiliar de Serviços
1; (3%)
Estudante
1; (3%)
1; (3%)
Mecânico
1; (3%)
Professor(a)
10; (32%)
Vendedor ambulante
1; (3%)
Soldador
1; (3%)
Servente de Pedreiro
1; (3%)
Secretária
1; (3%)
1; (3%)
Desempregado(a)
Autônomo
1; (3%)
1; (3%)
3; (9%)
Faxineira
6; (20%)
Comerciante
Costureira
Metalúrgico
GRÁFICO 05 – Profissão dos entrevistados classes C-D
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
A primeira pergunta feita ao público consumidor de todas as classes sócio econômicas levadas
em consideração nesta pesquisa, “O que é mais importante ao escolher onde vai fazer seu
tratamento odontológico?”, tinha dez alternativas possíveis como respostas, conforme
mostram os gráficos 06 e 07, que apresentam também as alternativas escolhidas pelos
entrevistados.
O que é mais importante ao escolher onde vai fazer seu tratamento
odontológico? – Respostas classes A-B
30
26
25
20
20
16
15
11
3
2
0
1
0
Localização
5
Aparência do
consultório
7
10
Indicação
profissional
Disponibilidade
de agenda
Atendimento
Propaganda
Experiência
profissional
Indicação
pessoal
Tecnologia
Preço
0
GRÁFICO 06 – Importância de atributos na escolha do local de realização do tratamento odontológico
para as classes A-B
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
103
O que é mais importante ao escolher onde vai fazer seu tratamento
odontológico? – Respostas classes C-D
28
25
19
15
15
10
12
11
4
5
2
0
2
1
Localização
20
Aparência do
consultório
30
Indicação
profissional
Disponibilidade
de agenda
Atendimento
Propaganda
Experiência
profissional
Indicação
pessoal
Tecnologia
Preço
0
GRÁFICO 07 – Importância de atributos na escolha do local de realização do tratamento odontológico
para as classes C-D
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
É possível perceber que a alternativa mais escolhida pelo público das classes A-B foi
“Indicação de outro profissional”, com 89,66%, seguida por “Experiência do profissional”
(68,97%) e “Indicação de amigo/parente” (55,17%). Já nas classes C-D, nessa mesma
questão, a alternativa que aparece em primeiro lugar como determinante na escolha do local
de tratamento odontológico é “Preço”, com 87,5%, seguida por “Indicação de amigo/parente”
(59,37%) e “Experiência do profissional” (46,87%). Vale ressaltar que a alternativa
“Propaganda” não obteve nenhum voto em ambos os grupos. Assim, pode-se notar que os
fatores determinantes na definição do local para recebimento do serviço odontológico variam
de acordo com o poder aquisitivo do público.
A segunda questão da entrevista, “O que é mais importante ter no consultório/clínica?”,
possuía oito opções de respostas, conforme mostram os gráficos 08 e 09.
104
O que é mais importante ter no consultório/clínica? – Respostas
classes A-B
35
30
12
2
0
Localização
Decoração
Rapidez
(não ter
espera)
Higiene e
Limpeza
Tecnologia
0
Segurança
4
Conforto
5
0
16
Organização
25
20
15
10
29
24
GRÁFICO 08 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes A-B
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
O que é mais importante ter no consultório/clínica? – Respostas
classes C-D
32
18
15
10
5
0
16
8
5
1
Segurança
Decoração
Rapidez
(não ter
espera)
Higiene e
Limpeza
Organização
Conforto
0
Localização
15
Tecnologia
35
30
25
20
GRÁFICO 09 – Atributos mais importantes no consultório/clínica para as classes C-D
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Vale observar que a alternativa “Higiene e limpeza” foi escolhida por unanimidade em ambos
os grupos, com 100% dos votos. O item “Organização” ficou em segundo lugar nos dois
grupos, com 82,75% dos votos no grupo A-B e 56,25% dos votos das classes C-D. Já o item
“Decoração” não foi votado por nenhum dos dois grupos de entrevistados.
105
A terceira e última questão: “O que já fez ou faria você mudar de consultório/clínica?”, tinha
treze opções de respostas, conforme mostram os gráficos 10 e 11.
O que já fez ou faria você mudar de consultório/clínica? – Respostas classes A-B
30
26
25
19
20
13
15
6
4
1
0
0
0
4
5
Dificuldade de
agendar
horário
5
Não explicar
tratamento
9
10
0
Aumento de
preços
Desrespeito
com horário
marcado
Linguagem
técnica
Descortesia
Ouvir falar mal
Falta de
higiene
Não atender
reclamação
Perda de
confiança
Desatualização
Dificuldade de
acesso
Mudança de
endereço
0
GRÁFICO 10 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as classes A-B
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
O que já fez ou faria você mudar de consultório/clínica? – Respostas classes C-D
28
30
25
20
20
15
11
10
5
11
8
2
5
4
2
1
2
1
1
Dificuldade de
agendar
horário
Não explicar
tratamento
Aumento de
preços
Desrespeito
com horário
marcado
Linguagem
técnica
Descortesia
Ouvir falar mal
Falta de
higiene
Não atender
reclamação
Perda de
confiança
Desatualização
Dificuldade de
acesso
Mudança de
endereço
0
GRÁFICO 11 – Fatores que influenciam a mudança de consultório/clínica para as classes C-D
Fonte: Pesquisa de opinião realizada com usuários em potencial dos serviços odontológicos oferecidos
em Divinópolis entre os dias 23 e 26 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Em relação a esta questão, “Falta de higiene” foi o item mais escolhido em ambos os grupos,
com 89,65% no grupo A-B e 87,5% no grupo C-D. No grupo A-B, o segundo item mais
votado foi “Perda de confiança” (65,51%), seguido por “Desatualização” (44,82%) e
“Descortesia (falta de atenção)”. Já no grupo C-D, o segundo item mais votado foi “Aumento
106
de preços” (62,5%), seguido por “Não explicar tratamento” e “Descortesia (falta de atenção)”,
com 34,37% cada um.
Essas respostas são relevantes para uma caracterização do comportamento do consumidor de
serviços odontológicos em Divinópolis, inexistente até então, além de serem importantes na
medida em que, aliadas à percepção dos profissionais entrevistados, podem fornecer dados
para a avaliação do conhecimento de marketing de relacionamento em odontologia e da
percepção dos clientes em relação à assistência odontológica na cidade, conforme será feito
posteriormente na discussão dos resultados.
3.2 Percepção dos dentistas quanto aos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis
Além de levar em consideração a opinião do público consumidor de serviços odontológicos,
esta pesquisa procurou também ouvir dos cirurgiões-dentistas suas percepções sobre a
realidade do mercado local e do oferecimento de seus serviços, conforme enunciado no
capítulo 2. As entrevistas com os oito cirurgiões-dentistas foram realizadas por meio de
encontro pessoal no consultório/clínica onde atuam, entre os dias 18 e 28 de janeiro de 2008.
Dos oito profissionais entrevistados, 4 (50%) são do sexo feminino e os outros 4 (50%) são do
sexo masculino. Em relação ao local de exercício da profissão, 4 deles (50%) trabalham em
consultório próprio, 2 (25%) atuam em clínicas próprias e outros 2 (25%) atuam em
consultórios próprios e prestam serviços em outras clínicas. Para uma melhor caracterização
dos entrevistados, foi questionado ainda a idade, o tempo de experiência profissional e as
atualizações (especializações e/ou aperfeiçoamentos realizados) realizadas por cada um,
conforme mostram os gráficos 12, 13 e 14.
107
Idade dos profissionais entrevistados
70
60
59
59
50
50
40
40
33
30
29
27
ent 4
ent 5
25
20
10
0
ent 1
ent 2
ent 3
ent 6
ent 7
ent 8
GRÁFICO 12 – Idade dos profissionais entrevistados
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Tempo de experiência profissional, em anos, dos entrevistados
40
35
35
32
30
27
25
20
16
15
10
10
5,5
5,5
3
5
0
ent 1
ent 2
ent 3
ent 4
ent 5
ent 6
ent 7
ent 8
GRÁFICO 13 – Tempo de experiência profissional dos entrevistados
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
108
Atualização profissional dos entrevistados
13%
13%
uma especialização
mais de uma especialização e
aperfeiçoamentos
25%
24%
uma especialização e
aperfeiçoamentos
um aperfeiçoamento
mais de um aperfeiçoamento
25%
GRÁFICO 14 – Atualização profissional dos entrevistados
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Os instrumentos utilizados nas entrevistas foram entrevistas semi-abertas80 compostas por 40
questões, dentro de um roteiro com quatro grandes temas (Formação, conceitos e tecnologia;
Relacionamento com o cliente; Gestão do negócio; e, Marketing/Promoção dos serviços),
cujas perguntas e respostas serão mostradas a seguir.
3.2.1 Formação, conceitos e tecnologia
O primeiro tema, “Formação, conceitos e tecnologia”, busca averiguar os meios pelos quais
os profissionais entrevistados estão se atualizando; seu conceito sobre lealdade e fidelidade de
clientes, sobre conquista e manutenção de clientes e se utilizam tecnologias para a
manutenção de relacionamento com clientes ou para atualização profissional.
Quanto a atualização, o uso de livros, revistas, artigos na internet, além de cursos de
especialização, aperfeiçoamento e cursos rápidos promovidos pelas entidades de classe, foi
citado praticamente por todos os entrevistados. Para 25% deles é essencial fazer leitura de
livros diariamente, pois, segundo eles, isso os capacita para ter um diferencial em relação à
concorrência. Os cursos de atualização são feitos, na maioria das vezes, nas entidades de
80
DUARTE in DUARTE; BARROS, 2006, p. 66-67
109
classe como o CRO-MG, que oferece, além de palestras e cursos rápidos, cursos de
aperfeiçoamentos e especializações em determinadas áreas clínicas. Há ainda os que
procuram fazer cursos de pós-graduação oferecidos em faculdades e universidades. Os livros
e revistas científicas são citados também por grande parte dos entrevistados como meio de
atualização. Em sua maioria, as obras são de assuntos essencialmente clínicos, geralmente das
especialidades praticadas pelos profissionais. Já as revistas científicas são geralmente
compartilhadas com colegas de profissão, segundo os relatos. Os artigos preferencialmente
lidos também são os que tratam de especialidades e áreas nas quais os dentistas entrevistados
atuam.
Além disso, um entrevistado em especial afirmou que na clínica onde atua e é sócio, os
demais dentistas são também incentivados a buscarem a atualização. Para isso, em cada um
dos consultórios é disponibilizado um computador com acesso a internet para que os
profissionais possam pesquisar sobre artigos e novidades da odontologia nos intervalos entre
as consultas.
O segundo item argüido, sobre a definição de lealdade e fidelidade de clientes, teve respostas
mais diferenciadas. Apesar de todos os entrevistados estarem de acordo que paciente fiel é
“aquele que sempre te procura”; “confia no seu trabalho” e “indica os seus serviços”, algumas
respostas apresentaram pontos de vista diferentes como “fidelidade é o paciente gostar de
você” enquanto lealdade seria “o paciente que vem sempre em meu consultório e não em
outros”; “é preciso conquistar a confiança do paciente para ele permanecer fiel” ou a
“fidelização do paciente é o que traz retorno para a clínica”. Há ainda opiniões como a de que
o paciente “não vai ser infiel ou desleal por procurar um especialista” e que é “muito difícil” o
paciente trocar de dentista depois que ele faz um tratamento, pois o profissional acaba se
tornando um confidente do cliente.
A terceira questão deste tema teve a intenção de saber dos entrevistados o que eles
consideram mais importante: a conquista ou a manutenção de clientes e por quê? Nenhum
deles afirmou que a conquista é mais importante do que a manutenção, mas alguns igualaram
a sua importância, conforme mostra o gráfico 15.
110
O que você considera como mais importante: conquista ou
manutenção de clientes?
25%
ambas têm a mesma
importância
uma coisa depende da outra
62,50%
12,50%
manutenção é mais importante
GRÁFICO 15 – Opinião sobre conquista e manutenção de clientes
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Chamou a atenção neste item o fato de 37,5% dos entrevistados enfatizarem a prevenção
como um valor a ser criado e compartilhado com o cliente. Segundo eles, o grande desafio da
odontologia é não fazer uma odontologia curativa, mas sim preventiva. Justificaram a
importância que dão a mais na manutenção de clientes por trabalharem com a odontologia
preventiva e passar essa idéia aos pacientes. Com a prevenção, eles consideram ser possível
criar um vínculo com o cliente que, automaticamente, passa a indicar os serviços para outras
pessoas, possibilitando economizar com “marketing externo”.
O quarto item questionado, ligado à tecnologia, procurou saber o nível de contato que os
profissionais têm com a internet. Apesar de ser utilizada por todos os entrevistados, os fins de
seu uso são variados, conforme mostra o gráfico 16.
111
Você utiliza internet para o seu trabalho? Para quê?
Sim. Pesquisas e convênio
12,50%
12,50%
Sim. Pesquisas e compra de materiais
12,50%
12,50%
Sim. Recebimento e serviços
bancários
Sim. Pesquisas, serviços de compra e
boletos e email para pacientes
12,50%
12,50%
Sim. Pesquisas
Sim. Email para pacientes
25,00%
Sim. Comunicação instantânea com
pacientes (messenger)
GRÁFICO 16 – Utilização da internet e seu fim
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
A maioria dos entrevistados possui computador no local de trabalho e faz uso do equipamento
no próprio local. Somente 25% dos entrevistados não utilizam a internet no local de trabalho e
sim em casa.
O quinto e último item questionado relacionado ao primeiro tema foi se os profissionais
utilizam alguma ferramenta eletrônica para armazenar banco de dados dos clientes e se, caso
positivo, qual o uso que faziam destas informações. As respostas foram diferenciadas: 37,5%
dizem que possuem os dados dos clientes no computador mas utilizam mesmo é a ficha, pois,
segundo eles, “é mais rápida”, além de dar a possibilidade de escrever sobre o comportamento
e outros detalhes dos pacientes, assim como foi obtida a resposta de que tal tecnologia não é
utilizada por não ter computador no consultório por “não ser necessário”.
Dentre os que utilizam alguma tecnologia para armazenamento de dados, as respostas foram
que “a parte de banco de dados é toda feita pelo convênio no qual atendo exclusivamente”;
“pela agilidade e não ter que ficar procurando fichas, além do uso para confecção de etiquetas
para envio de correspondências e também para gerenciar a parte financeira”, entre outras. Um
dos profissionais afirmou que existe na sua clínica um software que armazena todos os dados
pessoais dos pacientes, os divide em grau de instrução, de preocupação com saúde bucal e
sobre a forma de pagamento utilizada. Esse software permite ao dentista saber como lidar com
112
este cliente já cadastrado durante a consulta. Além disso, o programa ainda lista e lembra as
datas comemorativas dos pacientes.
Por fim, outro entrevistado mostrou que a clínica é toda informatizada. Cada consultório tem
um computador onde são armazenados os dados clínicos e pessoais dos clientes, para acesso
de qualquer dentista. Há, além de software para banco de dados, outros programas em que é
possível mostrar ao cliente fotos do seu histórico bucal, além de uma microcâmera instalada
em um instrumental em que o profissional pode mostrar ao cliente, em tempo real, a parte
interna de sua boca e possíveis reparos a serem feitos. Em um dos consultórios, sobre a
cadeira em que o paciente fica sentado, há uma tela em LCD para apresentação e explicação
dos tratamentos. Além de armazenar dados clínicos e pessoais dos clientes, a empresa utiliza
o programa para confecção de etiquetas para envio de mala-direta.
3.2.2 Relacionamento com o cliente
O segundo tema, “Relacionamento com o cliente”, busca verificar se há uma estratégia de
relacionamento de longo prazo com o cliente dos dentistas durante e pós serviço; se há nas
empresas alguma estratégia de fidelização de clientes; se é importante para os dentistas
verificar o grau de satisfação dos clientes; a incidência de indicações entre os clientes e se há
estímulo para isso; a importância da participação do cliente na definição de serviços e de
valores para a empresa; e a importância que dão no relacionamento com o cliente.
Em relação ao relacionamento de longo prazo com os clientes, quase todos os entrevistados
afirmaram que esta é uma preocupação, mas não fazem muito para conseguir isso, se
limitando a enviar cartões em datas comemorativas e a fazer ligações ou mandar cartas para o
retorno de pacientes, variando de 3 a 6 meses. Apenas um dos entrevistados afirmou não fazer
nenhum tipo de contato para o relacionamento de longo prazo com o cliente por dois motivos:
falta de tempo e pessoal. Todos os demais entrevistados que afirmaram fazer contato para
manter o relacionamento disseram que o envio de cartões e ligações feitas para o retorno dão
resultado positivo.
113
Foi perguntado ainda aos dentistas o que eles fazem para manter o relacionamento com o
cliente, conforme mostra o gráfico 17.
O que você faz para manter o relacionamento com o cliente?
12,50%
37,50%
12,50%
Envio de cartões
Manter a qualidade do serviço
Passar segurança e confiança
Trabalho com planejamento
37,50%
GRÁFICO 17 – Meios apontados para manutenção do relacionamento com o cliente
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Entre os profissionais que procuram “manter a qualidade do serviço e um relacionamento de
amizade com o paciente”, um em especial afirmou que manter o relacionamento com o cliente
é muito importante porque “como prestadores de serviços, somos pagos pelos nossos
pacientes, então eles devem ser tratados dentro da clínica como o que há de mais importante”.
Outro item pesquisado foi se os dentistas fazem acompanhamento dos clientes entre uma
consulta e outra, durante um tratamento. A maioria afirmou que faz este tipo de
acompanhamento apenas em casos mais graves, como em cirurgias ou dor forte. Quando é
feito, geralmente a secretária ou mesmo o próprio dentista entra em contato para saber se está
tudo bem com o paciente. Um dos entrevistados afirmou que em casos mais graves pede para
o paciente retornar ao consultório antes da próxima consulta agendada para verificar como
está a recuperação e, depois de passado mais tempo do processo cirúrgico, pede para retornar
para ver como está a cicatrização. Somente um dos entrevistados afirmou não entrar em
contato por trabalhar somente com ortodontia, o que necessariamente faz com que o encontro
com o cliente seja sempre mensal ou às vezes semanal.
A quarta questão deste tema é uma continuidade da questão anterior. Foi perguntado aos
entrevistados se eles disponibilizam contatos pessoais para os pacientes, além do telefone do
114
consultório/clínica para casos de emergências. A disponibilização dos números dos telefones
residenciais e celulares para todos os clientes, além da realização de atendimentos em horários
fora dos padrões quando preciso são hábitos de 37,5% deles. Dentre eles, um entrevistado em
especial afirmou que nunca cobrou por um atendimento de emergência, o que, segundo ele, é
uma forma de fidelizar o cliente. Outros 37,5% dos entrevistados passam o número do celular
para casos de urgência. Na contramão da maioria, um dos profissionais entrevistados afirmou
que é uma preocupação da empresa evitar passar o telefone pessoal dos dentistas, pois o
atendimento já se estende aos sábados por meio horário. Mas, em casos especiais, ele afirmou
que a empresa disponibiliza o número do celular do dentista responsável pelo tratamento. Já
outro dentista afirmou que a empresa não disponibiliza os telefones pessoais dos dentistas,
mas tem um telefone de plantão para possíveis emergências.
Em relação ao relacionamento com o cliente após o serviço, a maioria dos entrevistados
mantém apenas contato para o retorno através de ligações para agendamento de consultas e
envio de cartões em datas comemorativas. Somente um dos entrevistados liga para o cliente,
após o serviço, para saber sobre a satisfação com o serviço prestado. Um outro, em especial,
afirmou que o próprio paciente procura o retorno de seis em seis meses após o término do
tratamento para acompanhamento.
Foi questionado aos entrevistados se eles praticam algum programa de fidelidade com os
clientes. A maioria afirmou que não pratica nenhum tipo de ação específica para a fidelização
com os clientes, se limitando a marcar consultas de retorno e a estratégia usual de enviar
cartões em datas comemorativas. Ocorreram, ainda, respostas como “não havia pensado
nisso”; “não cobro a consulta de retorno” e “é enviada a carta de retorno”. Somente um dos
entrevistados afirmou que já implantou um programa de retorno, visando a prevenção. Porém,
a procura foi aquém do esperado, somente em torno de 10% a 15% retornavam, o que acabou
inviabilizando a continuidade do programa.
Outro item perguntado foi se existia algum canal de comunicação para o cliente se manifestar
e se havia incentivo a isso. A maioria afirmou não existir, principalmente porque não havia
pensado nisso, mas considera, também, que normalmente não se vê isso em consultórios,
somente em clínicas e, talvez, isso seja um erro. Ou, então, que não faz nada neste sentido,
mas entende que “quando a pessoa volta, significa que gostou”. Outra posição é a de que “o
que precisa, os clientes falam comigo, sou muito aberto nesse sentido” enquanto outra
115
resposta negativa é justificada por falta de espaço físico, falta de elaborar e que “não adianta
fazer algo mal feito ou fazer só por fazer”. Um dos profissionais entrevistados disse que há
um incentivo verbal para o cliente dizer o que está achando do tratamento e que,
esporadicamente, são feitas pesquisas nas quais o cliente não precisa se identificar. Outro
afirmou que nunca pensou nisso, mas que quando o paciente começa a questionar, tenta
esclarecer. E, de certa forma, critica o processo de comunicação ao dizer que “se abrir o canal
de comunicação corremos o risco, porque trabalhamos muito com o psicológico do paciente e
ninguém gosta de dentista, as pessoas vêm porque precisam. Como os clientes chegam muitas
vezes estressados, não sei se seria o momento adequado para fazer uma avaliação. Mas
incentivamos que falem”.
A questão seguinte complementa o item questionado acima, ao procurar saber se há algum
meio de medir a satisfação do cliente nas empresas e profissionais pesquisados. A maioria
afirmou que não há um meio formal, mas eles conseguem medir por meio da quantidade de
indicação, pois “ninguém indica se não gostar”, e de retorno dos pacientes. O questionamento
direto é feito por 25% dos entrevistados, que perguntam se o cliente ficou satisfeito após o
término do serviço. Por outro lado há quem nunca procurou saber e não pergunta por achar
que “pode ser incômodo e estaria passando uma impressão de insegurança”. Somente um dos
entrevistados disse que a empresa tem um meio formal de medir a satisfação do cliente
através de pesquisas de satisfação e que, “baseado nestas pesquisas, vemos o que os pacientes
querem e procuramos mudar para oferecer o que eles desejam”.
Um ponto que causa bastante irritação nos clientes de odontologia é o tempo de espera. Por
isso foi questionado aos entrevistados se eles sabem quanto tempo em média os seus clientes
esperam para ser atendidos e se isso é uma preocupação. A maioria deles afirma ser uma
preocupação para eles o tempo que o cliente espera para ser atendido e que ele costuma ser,
no máximo, de 10 a 20 minutos. Todos são unânimes em dizer também que quando atrasam
mais do que isso é por imprevistos que acontecem com pacientes em tratamento e demoram
mais tempo do que o estipulado para um atendimento.
Em relação a esse aspecto, as justificativas dos entrevistados foram diversas: quando ocorre o
atraso na clínica eles procuram fazer outro procedimento que não estava planejado para
aquela consulta, desde que faça parte do tratamento, para evitar que o cliente fique esperando.
116
Quando ocorrem atrasos maiores o cliente reclama mesmo e um dos entrevistados disse que
não tolera atrasos maiores que 10 minutos, seja por parte da empresa, seja por parte do cliente.
Lembrando um procedimento usual no passado, foi dito que, antigamente, marcava-se muitos
clientes ao mesmo tempo para ter o consultório cheio. De uns 10, 15 anos pra cá, viu-se que
isso não funciona mais, porque o cliente tem o horário dele também e ninguém tem paciência
de ficar esperando. Um único entrevistado disse ser mais relaxado quanto ao tempo de espera,
dizendo que o tempo de um atendimento é meio imprevisível. Por isso, não se importa muito
se houver atraso, porque se acontecer um imprevisto, ele tem que terminar de concluir o
trabalho. Mas também afirmou que não se importa se o cliente se atrasa.
Todos os entrevistados disseram que a indicação, o boca a boca, além de um importante meio
de divulgação é também um termômetro da satisfação dos pacientes. Por isso, foi perguntado
se sabiam qual a porcentagem de clientes que vieram receber os seus serviços indicados por
outros pacientes. Todos foram unânimes em dizer que a maioria dos clientes que têm vieram
até eles indicados por outros clientes, alguns citando percentuais elevados como 80% a 90% e
até mesmo 95%. Não descartaram a possibilidade disso ser uma característica da região pois
“além de estarmos em Minas Gerais, onde as pessoas só confiam no que o outro já passou,
ainda estamos no interior do estado, então é muita indicação”.
Foi perguntado ainda aos entrevistados se existe algum incentivo para os seus clientes
indicarem os seus serviços a outras pessoas. As respostas se dividiram, mas somente um dos
profissionais utiliza um meio formal de incitar a indicação dos clientes, através de uma
promoção que dá um brinde aos pacientes que indicam novos clientes. Os demais que
afirmam dar algum incentivo se limitam a “passar alguns esclarecimentos que a maioria dos
dentistas não passa” ou a “pedir para os clientes trazerem algum familiar ou conhecido para
dar uma olhada em caso de dor ou eventual desconforto”. Os outros disseram que não há
incentivo formal, com justificativas como “somente pelo serviço e amizade”; “quem indica é
quem está satisfeito”; “através do trabalho que realizo” e “agradeço pela indicação mas não
peço para indicar”. Para responder esta questão, um profissional em especial justificou que só
trabalha com materiais de excelente qualidade, caros e, segundo ele, “não sobra dinheiro para
fazer muita graça. Ou você assume o risco e o prejuízo ou vou ter que abaixar a qualidade, o
que não é nossa intenção”.
117
Outra questão dirigida aos entrevistados foi sobre a importância da participação do cliente no
processo de definição de oferecimento de novos serviços. A participação do cliente é de
fundamental importância para a definição dos serviços que irão oferecer para 62,5% dos
profissionais, muitas vezes orientando até mesmo as especializações e aperfeiçoamentos feitos
por eles. Um dos dentistas afirmou que esta participação é fundamental pois, segundo ele, no
planejamento de novos serviços, “através de pesquisas procuramos saber quais interessam aos
nossos clientes antes de implantar algum novo”. No entanto, para 25% dos entrevistados, esta
participação não tem importância tão grande. Em um dos casos, o dentista afirmou que esta
pergunta atualmente é meio inviável porque eles oferecem todos os tipos de tratamento, mas,
segundo ele, muitas coisas já foram mudadas a pedido de pacientes. Outro entrevistado afirma
que “não se pode trabalhar com tudo, então você tem que escolher o que oferecer e se
aprofundar nisso”.
Os entrevistados foram questionados também sobre a individualização do tratamento. A
maioria deles afirmou que eles tratam o cliente de acordo com o jeito do próprio paciente. Os
procedimentos técnicos são mantidos, a qualidade do serviço é mantida, mas o atendimento
vai de acordo com a personalidade do cliente. Assim, individualizam o tratamento para se
adaptar ao jeito de cada usuário. Segundo um dentista em especial, em odontologia, o
tratamento é “sempre individualizado, nunca vai ser igual em todos os sentidos”. Apenas um
dos entrevistados afirmou veementemente que em sua clínica o tratamento é “igual para
todos”.
Ainda pertinente ao tema, foi questionado se os entrevistados acham que o seu
relacionamento com os clientes poderia ser melhorado de alguma forma e, em caso positivo,
como. Apenas 25% deles afirmaram que não. Deles, um entrevistado em especial justificou
que a clínica não recebe muitas reclamações por não deixarem espaço para desagradar o
paciente, mas ressalta que “lógico que não somos infalíveis, mas quando acontecem erros
procuramos conversar para não acontecer mais”. Outro profissional que disse não à pergunta
inicial afirmou isto porque o relacionamento com o cliente já “é muito bom”. Os dentistas que
apontam a necessidade de melhorar o relacionamento com o cliente listam maneiras como
“um programa de fidelização mais eficiente, conscientizar da importância da prevenção e
manter mais contato pós-venda”; “modificar a estrutura física do consultório”; e “tirar o
bloqueio que o paciente tem de falar”. Outros não apontaram nada específico, mas se
disseram abertos a possíveis constatações de melhorias.
118
A última pergunta deste tema foi o que os entrevistados estão fazendo para melhorar o seu
relacionamento com o cliente, visando o futuro profissional. As respostas foram diversificadas
como: “queria ter um meio de contato além da prevenção, uma espécie de marketing que
mudasse a imagem do profissional para que as pessoas parem de ter medo de ir ao dentista”.
Outro entrevistado pretende constituir uma clínica de referência de tratamento infantil e, para
outro, o relacionamento entre profissional e cliente tende a se estreitar mais e as pessoas vão
se conscientizar mais da importância dos serviços, em busca de trabalhos preventivos.
Trabalhar o lado psicológico e a paciência foi a resposta dada por um dos entrevistados. Outro
acredita que o relacionamento com o paciente tende a ser menos pessoal e mais técnico.
Opinião divergente de outro dentista que não acredita em mudanças no relacionamento com o
cliente. segundo ele, mudaria algo se visse alguma coisa boa, se adaptaria. Um dos
entrevistados diz que procura “brincar” com o paciente, com o intuito de tentar quebrar a
“barreira existente entre o paciente e o dentista”. Por fim, outro explica que, no caso da
ortodontia, “se tiver o paciente por muito tempo é sinal que o tratamento não deu certo”.
3.2.3 Gestão do negócio
O terceiro tema, “Gestão do negócio”, pretende analisar como se dá a gestão e administração
da empresa; a importância da participação dos funcionários na gestão; as parcerias feitas com
outras empresas e/ou profissionais e seus objetivos; como os profissionais lidam com a
concorrência; o foco da empresa no mercado; e se utilizam ou não convênios e a participação
deles no número de atendimentos da empresa.
Quanto ao processo de gestão da empresa, todos os entrevistados responderam que eles
próprios administram o consultório/clínica. No entanto, um deles administra a clínica
juntamente com outros dois sócios e, segundo ele, existem oportunidades para todos os
dentistas que nela trabalham administrá-la como se fosse uma espécie de cooperativa em que
todos participam do processo de crescimento da empresa. Outro afirmou que gostaria de
contratar alguém para administrar o seu consultório, mas por enquanto não tem condições.
Numa situação específica, um dos entrevistados afirmou que administra somente a parte
clínica, pois a parte de gestão financeira e administrativa fica por conta do convênio para o
qual trabalha exclusivamente.
119
Foi perguntado se os entrevistados trabalham procurando atingir metas e objetivos de
mercado. As respostas foram variadas. Um deles disse que trabalha a partir de metas, porém
ajustadas de acordo com a realidade, envolvendo toda a equipe nisso. Já para outro isso não é
uma preocupação, pois não tem média de atendimentos por dia, nem objetivo de mercado. O
desenvolvimento do trabalho baseado em metas e objetivos de trabalho também não é uma
preocupação para 25% dos entrevistados. Os demais apenas responderam que sim, sem
explicar o “porquê”.
Quanto ao planejamento de ações da empresa, apenas 25% dos entrevistados afirmaram
planejar suas ações a longo prazo, pois, segundo eles, para crescer profissionalmente é preciso
seguir etapas. Os demais disseram não planejar as ações da empresa.
Em relação ao número de funcionários da empresa, dos seis profissionais que atendem em
consultório, apenas um deles tem dois funcionários, enquanto os demais têm apenas um. Já
nas clínicas, em uma existem quatro funcionários diretos mais onze dentistas prestadores de
serviço e a outra tem doze funcionários fixos, mas não foi mencionado o número de dentistas.
Foi perguntado aos profissionais se havia algum tipo de treinamento ou incentivo a
capacitação profissional dos colaboradores, conforme mostra o gráfico 18.
Existe algum treinamento ou incentivo ao aprimoramento profissional dos
colaboradores da empresa?
12,50%
25,00%
Sim, treinamento dado pelo profissional
Não, pois contrata funcionárias com
formação técnica de Odontologia
12,50%
Sim, funcionários fazem cursos em
entidades de classe de Odontologia
Sim, com treinamento interno, palestras
e mini-cursos
25,00%
25,00%
Treinamento intensivo na matriz da
empresa
GRÁFICO 18 – Incentivo ao aprimoramento profissional dos funcionários
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
120
Outra questão relativa aos funcionários foi sobre a participação deles no processo de gestão da
empresa. Todos os entrevistados afirmaram que conversam muito com os colaboradores sobre
a gestão e o funcionamento da empresa e os incentivam a dar sugestões, muitas vezes
acatadas. No entanto, os palpites, segundo os dentistas, na maioria dos casos, ficam muito
restritos à área de atuação dos funcionários, o que não caracteriza um incentivo a participação
no processo de gestão da empresa.
Ainda na questão dos colaboradores, foi questionado aos profissionais se há algum tipo de
incentivo quando há alta produtividade por parte dos funcionários. A maioria respondeu que
não. Um deles em especial disse que não tem como fazer isso, porque a produtividade é igual,
não teria como medir, mas que existe cartão de ponto e as horas extras são pagas. Segundo
ele, a empresa evita o incentivo para não haver competição interna. Outro entrevistado
afirmou que paga as horas extras e outro dentista disse que ainda não existe isso, mas há um
projeto nesse sentido para ser feito ainda este ano. Um único dentista entre os entrevistados
limitou-se a dizer que “às vezes tem. É importante isso”.
Dentro do mesmo tema, foi perguntado ainda aos dentistas se há acúmulo de funções por
colaborador. A metade dos entrevistados respondeu que não e a outra metade respondeu que
sim, conforme mostra o gráfico 19.
Há acúmulo de função por funcionário?
Se sim, quais funções?
12,50%
12,50%
Não, cada um executa uma
função diferente
Não, só dá faxina nos dias em
que não estou aqui
Não há acúmulo, mas
sobrecarrega um pouco
12,50%
12,50%
12,50%
12,50%
Não, o horário de atendimento é
pouco e não faz dois serviços
ao mesmo tempo
Sim, há muito acúmulo
Sim, pois a contratação e
manutenção é muito cara
Sim, atendente, recepção,
telefone e auxílio
12,50%
12,50%
Sim, auxiliar, limpeza, secretária,
controle de pagamentos, entre
outros
GRÁFICO 19 – Acúmulo de funções por funcionário
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
121
Os que responderam não à pergunta, justificam que “as funções são limitadas, cada um
executa uma função diferente”; “nos dias em que não estou aqui são os dias em que ela dá
faxina”; “sobrecarrega um pouco por ser só uma, mas não há acúmulo” e “porque o horário
que eu trabalho é pouco, então não faz dois tipos de serviços ao mesmo tempo”. No entanto,
foi possível observar que somente na clínica cuja resposta do proprietário é a primeira das
justificativas não há realmente acúmulo de função por funcionário.
O marketing de relacionamento preza pelas parcerias com público externo (clientes), interno
(funcionários) e também com outras empresas. Por isso, foi perguntado aos profissionais se
eles praticam algum tipo de parceria com empresas, sejam elas fornecedores, concorrentes,
especialistas, empresas de outro ramo, entre outras possíveis. Todos os entrevistados
afirmaram fazer certo tipo de parceria. Os dentistas que atuam em consultórios próprios foram
unânimes em dizer que sempre encaminham os seus pacientes para outros especialistas,
quando há necessidade, e terceirizam também o serviço de prótese. Essas parcerias com
outros especialistas são recíprocas, porque eles afirmaram que também recebem muitos
pacientes encaminhados dos dentistas a que costumam encaminhar, uma espécie de troca.
Em relação a compras para a empresa, alguns disseram que fazem cotação de preços, mas a
maioria compra de um único fornecedor. Entre os profissionais que atuam em clínica, um
afirmou que a única parceria que tem com empresas é para descontos nos tratamentos dos
funcionários, uma vez que o grupo possui próprio laboratório de próteses e empresa
fornecedora de materiais. O outro afirmou que fazem parcerias com empresas de outros
ramos, através do oferecimento de serviços por preços mais baixos em troca de garantia no
pagamento e parceria com fornecedores, comprando sempre dos mesmos.
Outra pergunta feita aos dentistas foi o que eles fazem para diferenciar os seus serviços dos
concorrentes. Para 25% deles a concorrência não é uma preocupação, mas procuram melhorar
os seus serviços continuamente. Muitos deles deram respostas parecidas como “qualidade”;
“alta qualidade e preço justo”; “atendimento” e “amizade com o paciente”. Um dentista em
especial afirmou ser pela “tradição, por estar há muito tempo no mesmo lugar e atualização
constante para manter um serviço de qualidade superior”. Já para outro profissional, a
diferenciação se dá pela iatrogenia, que são os erros dos dentistas, que os cometem sabendo
ou sem saber. Segundo ele, aparecem muitas pessoas com algum serviço errado e, quando isso
acontece, eles reparam o erro e fazem a comparação para o cliente.
122
Sobre a comparação com a concorrência, a maioria dos entrevistados afirmou que não faz
nenhum tipo de comparativo. Eles justificaram dizendo que “não preciso dizer que sou melhor
e o outro é pior”; “a preocupação é em executar o trabalho conforme planejado” e “nem dá
tempo de fazer comparação”. Os 25% que afirmaram fazer comparação, justificam que
“procuro observar o serviço do concorrente para saber onde posso melhorar” e “às vezes faço
comparação de preços”. Em relação a adaptar uma idéia de sucesso de algum concorrente e
pôr em prática na sua empresa, todos são unânimes em dizer que poderiam sim adaptar uma
boa idéia e que há muita conversa entre os colegas de profissão.
Outra pergunta dentro do tema “Gestão do negócio” diz respeito ao foco da empresa em
termos de oferecimento de serviços e abrangência do mercado, conforme mostra o gráfico 20.
Qual o foco da sua empresa em termos de quantidade de serviços e
de usuários?
Muitos serviços para muitos
usuários
12,50%
25,00%
Poucos serviços para poucos
usuários
12,50%
Muitos serviços para poucos
usuários
Poucos serviços para muitos
usuários
12,50%
37,50%
Nem poucos serviços para
poucos usuários nem muitos
serviços para muitos usuários
GRÁFICO 20 – Foco da empresa no oferecimento de serviços
Fonte: Entrevistas realizadas com profissionais de odontologia atuantes em Divinópolis no período de
18 a 28 de janeiro de 2008, para fins deste estudo.
Para 25% dos entrevistados, a prioridade é o oferecimento de variados serviços para muitos
usuários. Outros 37,5% focam no oferecimento de poucos serviços para poucos usuários para
“manter a qualidade do trabalho” e “não comprometer a qualidade”. Um entrevistado em
especial afirma que o foco de sua empresa é oferecer muitos serviços para poucos usuários,
pois “o foco não é ter grande quantidade de usuários, mas realizar um bom trabalho,
completo, que dure muito tempo”, enquanto outro diz que oferece poucos serviços “porque
trabalho apenas com ortodontia” para muitos usuários. Por fim, um entrevistado afirmou que
123
seu foco é oferecer “nem tanto poucos serviços para poucos usuários, nem muitos serviços
para muitos usuários. Fico no meio disso”.
O conhecimento do perfil do cliente foi outro assunto abordado nas entrevistas e teve
respostas variadas. A afirmação de que seu cliente é “todo tipo de pessoa” foi apontada por
25% dos entrevistados. Outros 25%, odontopediatras, disseram que seus clientes são “crianças
mais difíceis em questão de comportamento”. Um entrevistado em especial, que só atende em
ortodontia, disse que o perfil de seu cliente é “criança e adolescente, algum adulto, de poder
aquisitivo mediano para baixo” enquanto outro afirma que “conhecer o perfil do paciente
facilita muito nosso relacionamento com ele” mas não disse qual é o perfil do seu cliente. Um
dos profissionais entrevistados afirmou que tenta conhecer o perfil de seu cliente e que ele é,
em sua maioria, do sexo feminino. Já outro dentista diz que o perfil de seu cliente é “uma
pessoa simples, humilde e exigente”.
Foi perguntado ainda aos dentistas entrevistados se eles fazem algum tipo de seleção de
clientes ou segmentação de mercado. Todos foram unânimes em dizer que não fazem seleção
por poder aquisitivo. Um deles em especial afirmou que não há uma seleção criteriosa, mas há
um direcionamento. Segundo ele, como as clínicas do grupo estão situadas em regiões
diferentes da cidade, “a que fica na região central é mais direcionada a um público mais
jovem, com maior poder aquisitivo. Já as que estão localizadas em bairros atingem um
público de todas as idades, de uma classe social intermediária. Mas a qualidade do trabalho é
a mesma em todas as clínicas”. Outro profissional afirmou que não faz seleção mas que tenta
“colocar clientes que tenham a ver um com o outro, a mesma vida social. Não vou deixar na
sala de espera uma senhora mais humilde ao lado de um empresário porque não vai ter
diálogo”. Um dos dentistas entrevistados afirmou que não atende crianças. Os demais
disseram que não praticam seleção de clientes.
A última pergunta deste tema foi feita no sentido de procurar saber se os profissionais
trabalham com convênio e, em caso positivo, qual o percentual de clientes conveniados e
particulares. Não trabalham com convênios 37,5% deles mas, dentre estes, um em especial
afirma que trabalha com parcerias com empresas, para dar desconto aos funcionários e
acredita que 30% dos atendimentos realizados são frutos desta parceria. Um dentista trabalha
exclusivamente para um convênio, então 100% dos seus atendimentos são para conveniados.
124
Os demais que trabalham com convênios têm a média de atendimentos de conveniados
variando de 10%, 35%, 40% a 50% do total de atendimentos.
3.2.4 Marketing/promoção dos serviços
Por fim, o quarto e último tema, “Marketing/Promoção dos serviços”, busca compreender
como são feitas as vendas dos serviços; as estratégias de divulgação e promoção de vendas; o
marketing pessoal; se estudam ou se informam sobre marketing/comunicação e o seu interesse
na área; e se já utilizaram ajuda profissional neste sentido.
Em relação a promoção dos serviços, as respostas foram variadas. Metade dos entrevistados
se limitou a dizer que a divulgação dos seus serviços se dá exclusivamente por indicação, ou
pelo boca a boca. Estes profissionais justificam essa posição de várias formas como
“atendimento em horário certo”; “nunca fiz rádio, televisão, nada”; “pelas limitações do
código de ética” e “somente em empresas em que fiz parcerias enviei mala-direta”. Um dos
entrevistados em especial afirmou que já tentou fazer divulgação em massa, como propaganda
na rádio, por exemplo, mas justifica que não faz mais por não ter como mensurar os
resultados dessa divulgação. Outro dentista diz que a empresa realiza palestras em empresas
conveniadas mas, segundo ele, “a maior parcela de promoção do nosso serviço é a qualidade
técnica e a qualidade no atendimento, ou seja, é o boca a boca”. Já o profissional que trabalha
exclusivamente com um convênio afirma que a parte de promoção dos serviços fica por conta
da administração do convênio. Outro profissional diz que hoje em dia não faz mais isso, mas
que antigamente se preocupava muito. Disse que quando é convidado por algum meio de
comunicação para falar sobre algum tema ligado a odontologia vai, mas não força o convite.
No entanto, considera essa exposição muito importante. Segundo ele, “você pode ser o melhor
do mundo, mas se você não fizer o marketing, não adianta”.
A utilização do marketing pessoal foi questionada, também, junto aos entrevistados. As
respostas foram bem diversas: 25% deles afirmaram que a preocupação das empresas é com a
imagem das clínicas, através da qualidade do trabalho, e não com a imagem pessoal dos
dentistas. Outros 25% afirmam que não fazem nada neste sentido, apenas atendendo bem, e
um outro em especial afirma que não trabalhava este aspecto, mas que agora começou a
125
trabalhar uma identidade visual e procura sempre falar a verdade para o cliente. Conquistar
clientes no próprio meio social que freqüentam, pela simpatia e boa comunicação é apontado
como estratégia por 25% dos dentistas, mais experientes, mas afirmaram que não forçam isso.
Por fim, um dos profissionais entrevistados diz que é uma preocupação atender bem, dar
atenção, esclarecer, usar uma linguagem que o paciente entenda. Segundo ele, o seu
marketing pessoal se baseia na ênfase dada ao atendimento.
Foi perguntado, ainda, se os dentistas estudam ou procuram se informar sobre marketing e
comunicação, se têm interesse nessa área de conhecimento e se conhecem e utilizam algumas
das estratégias pertinentes ao tema. A falta de interesse foi a justificativa dada pelos 37,5%
dos entrevistados que afirmaram não estudar o assunto. Os demais dentistas afirmaram que
procuram se informar através de leituras de artigos, livros e até mesmo conversas com pessoas
que atuam na área, mas nada muito aprofundado. Um deles em especial se diz um “marketeiro
nato”, explicando que quando se formou fazia propaganda no horário nobre da TV. Ele diz
que foi um dos primeiros a fazer este tipo de divulgação e que isso traz resultados positivos
até hoje.
Quanto ao interesse dos que afirmam estudar sobre a área, um deles disse que sem esse
conhecimento, muitas chances e oportunidades são perdidas. Ele afirmou que é necessário
acompanhar a evolução. Um dos profissionais que afirmou não ter interesse na área disse que
preferiria que uma pessoa fizesse os estudos e as ações por ele. Outro entrevistado afirmou
que tem conhecimento e interesse e, segundo ele, sua empresa utiliza o marketing interno,
fazendo a qualificação dos funcionários e dos dentistas para melhor atendimento aos clientes,
além de procurar fazer um ambiente agradável e tranqüilo para seus pacientes. Um dentista
em especial disse que às vezes lê alguma revista, mas não encontra nada de novo, somente
coisas que já está habituado a fazer. Outro profissional afirma se lembrar de já ter lido alguma
coisa a respeito do tema mas não pratica muito, utilizando apenas algumas ferramentas como
mala-direta e cartões de fim de ano. Por fim, outro entrevistado disse ter conhecimento, mas
nunca estudou sobre o assunto. Ele afirmou que hoje em dia não pensa muito nisso, porque já
trabalhou muito. Segundo ele, os mais jovens, que estão na época de trabalhar muito, é que
têm que fazer isso.
A última pergunta deste tema foi se os profissionais entrevistados já utilizaram ajuda
profissional na área de marketing e comunicação. Apenas um deles disse que sim, para
126
“vários trabalhos e projetos como programa de fidelização, marketing externo, propaganda em
rádio, outdoor, treinamento interno, mudanças visuais. Vários trabalhos durante um certo
período”. Os demais profissionais responderam que não, com algumas justificativas como “eu
mesmo que faço porque a pessoa não tem conhecimento do que queremos passar para o
paciente, mas utilizaria sem problema”; “ainda não, mas pretendo”; “acho que é mais
interessante para empresas grandes”; “não porque não havia pensado nisso e os materiais que
já fiz ou foram bolados por mim ou com ajuda de amigos” e “nem tinha isso na época”.
3.3 Discussão dos resultados
Com base nas entrevistas feitas com o público consumidor, com os profissionais de
odontologia e tendo como fio condutor os principais temas discutidos ao longo do primeiro
capítulo desta pesquisa, é possível levantar algumas considerações e apontar alguns resultados
no desenvolvimento do marketing de relacionamento em odontologia em Divinópolis para os
grupos sociais selecionados.
Um dos primeiros pontos constatados foi a grande concentração de profissionais no centro
urbano. Como Divinópolis é a cidade pólo da região centro-oeste mineira, percebe-se que é
grande o número de dentistas atuantes no município. Por meio dos dados obtidos foi possível
verificar que o número de dentistas por habitante é bem maior do que o preconizado pela
Organização Mundial de Saúde e, convém ressaltar, tais números ainda não traduzem
completamente a realidade, uma vez que o número de profissionais atuando sem a devida
regularização junto à Prefeitura Municipal de Divinópolis pode ser tão grande quanto a
quantidade mostrada pelos dados obtidos junto a esse órgão. Com isso, a concorrência
aumenta e muito, o que faz com que a diferenciação dos serviços seja, de fato, aspecto
fundamental para o sucesso do empreendimento odontológico.
A alta concentração de dentistas em centros urbanos e a proliferação de profissionais acabam
gerando um excesso da oferta de serviços odontológicos, o que causa uma grande
concorrência. Foi possível notar que, em Divinópolis, a maioria dos consultórios e clínicas
odontológicas existentes está localizada na região central da cidade, mais especificamente
entre seis avenidas e cinco ruas. Isso gera uma concorrência intensa e, apesar de negado por
127
parte dos profissionais, uma disputa muitas vezes vencida por questão de preço. Isso, por um
lado, mostra a preocupação dos profissionais em ter um ponto de localização central, acessível
a muitas pessoas; e, por outro lado, revela que não existe pesquisa de ponto para a abertura de
novos negócios. Contrariando uma tendência apontada por Garcia (2005), em Divinópolis,
não há uma descentralização do oferecimento de serviços odontológicos.
Em relação às perspectivas dos clientes, a pesquisa quantitativa realizada apontou alguns
resultados importantes. A indicação de amigo ou parente e a experiência do profissional
aparecem como os principais atrativos para todos os segmentos sociais na escolha por onde
fazer seu tratamento odontológico. A forte incidência da indicação de amigo ou parente
mostra concordância com autores como Borba (2004), Garcia (2005) e Tomaz (2007), que
afirmam que, no marketing de relacionamento, este é um dos principais objetivos a serem
conquistados.
Pode-se notar, também, que os clientes pertencentes às classes sociais C-D, em sua maioria,
não se encaixam no perfil dos clientes a serem selecionados como “especiais” no processo de
seleção de clientes, outro objetivo do marketing de relacionamento. Isto porque o preço foi
apontado pelos entrevistados pertencentes a estas classes sócio econômicas como o principal
fator na definição de onde irão realizar o seu tratamento odontológico. Como as estratégias de
fidelização de clientes prezam por privilegiá-los e fazer esforços para a sua manutenção, é
bom ressaltar que, como afirmou Gordon (1998), para o sucesso no processo de construção de
relacionamentos duradouros com eles é necessário a identificação dos clientes certos. Logo,
visando a manutenção da carteira de clientes e sua posterior fidelização, estes clientes que
escolhem prioritariamente através do preço não devem ser priorizados. Tais respostas
mostram que, pelo menos para esses clientes, nem sempre a qualidade e o bom atendimento
prevalecem como determinantes na escolha por onde fazer a compra dos serviços.
Em contrapartida, a alternativa “Propaganda” não foi citada por nenhum entrevistado nos
fatores que o levam a optar por determinada organização em detrimento de outra. Talvez isso
seja motivado pelo fato de não haver muita propaganda nesse sentido na cidade pesquisada,
seja por hábito dos próprios dentistas, seja pelas limitações impostas pelo Conselho de Ética.
Logo, pode-se perceber que a propaganda dos serviços odontológicos não foi verificada em
sua eficácia na captação de novos clientes, ao menos no universo analisado.
128
Em relação ao que os clientes esperam encontrar no consultório ou na clínica onde vão
realizar o seu tratamento, ficou claro que higiene, limpeza e organização são primordiais,
como mostraram as respostas obtidas. As informações são relevantes no sentido de
apontarem, para todos os segmentos sociais, a importância de se oferecer, além de um serviço
de qualidade, instalações adequadas à prática de atendimentos de saúde. Assim também o fato
da decoração não ter sido citada evidencia para os dentistas que os clientes, hoje em dia, estão
mais preocupados com a qualidade do atendimento do que com a beleza aconchegante de um
ambiente de espera, pois não estão dispostos a esperar muito tempo pelo atendimento.
Já a falta de higiene foi apontada como a principal causa que levaria um cliente a trocar de
profissional ou empresa na prestação de serviços odontológicos, o que reafirma a importância
dos profissionais oferecerem ambientes adequados à prestação de seus serviços. Além da falta
de higiene, os entrevistados das classes sócio econômicas A-B colocam como principais
motivos para a troca de profissional de odontologia questões mais voltadas ao atendimento e à
capacidade técnica do dentista e os entrevistados das classes C-D listam como prioridades na
mudança de clínica/consultório questões mais relativas a preços e falta de atenção do dentista.
Com isso, pode-se constatar que o público das classes A-B tende a ser mais “fiel” ao
profissional de odontologia com quem trata, uma vez que as questões que não receberam
votos no grupo são todas relacionadas a eventuais mudanças de endereço ou nos preços. Já
nas classes C-D os itens menos votados não apresentam muita coerência entre si. Logo, podese perceber que os motivos que levam uma pessoa a trocar de dentista são os mais variados,
com mais tendência a falhas no atendimento e capacidade do profissional nas classes A-B e a
aumento de preços e falta de atenção do dentista nas classes C-D. Portanto, pode-se concluir
que cabe ao dentista definir o segmento de público que ele deseja atingir com os seus serviços
para então posicionar a sua empresa e passar a atender às necessidades e desejos de seu
público-alvo.
O marketing de relacionamento tem, entre seus princípios, a característica de segmentação de
mercado e de público, o que, conforme demonstrou a pesquisa, acaba tornando-se uma
necessidade na prática. Isso porque, como públicos diferentes têm comportamentos de compra
diferentes, torna-se praticamente impossível oferecer um serviço de qualidade que agrade a
todos ao mesmo tempo. Tentar atingir a todos os clientes de determinada praça mostra-se
tarefa inatingível e inadequada.
129
A opinião dos profissionais em relação ao mercado de odontologia de Divinópolis mostrou
também alguns resultados relevantes. Com o aumento da concorrência e o aumento constante
no número de profissionais em atuação, tendências apontadas por Tomaz (2003), o que se viu
foi uma real preocupação dos dentistas em se manterem atualizados. Em sua maioria, os
dentistas procuram se atualizar para acompanhar a evolução da profissão e do mercado.
Apesar do acesso a livros e artigos em revistas científicas e internet, pode-se perceber que a
participação em cursos e palestras ainda é a principal fonte de atualização para a maioria dos
profissionais, principalmente para os com mais tempo de atuação profissional.
Na odontologia, assim como nas demais profissões, o acesso facilitado de pessoas aos cursos
superiores gerado por sua proliferação em todo o território nacional, acaba por elevar o grau
de qualificação mínima exigida para ser um profissional de destaque no mercado. Não que
seja negativo o fato dos dentistas se especializarem cada vez mais. O que ocorre é que esta é
uma tendência vivida por todos os profissionais atualmente e, como tal, deixa de ser uma
vantagem. Ao contrário de antigamente, quando os cirurgiões-dentistas especializados eram
muito procurados devido à reputação que uma especialização causava, hoje a seqüência nos
estudos é condição básica para esses profissionais se manterem na ativa.
A necessidade que os profissionais apontam de atualização técnica constante revela uma
preocupação na diferenciação de seus serviços da concorrência. No entanto, esta parece ser
uma preocupação de todos os profissionais, o que, a princípio, não gera um diferencial
competitivo. Isso porque, como os aperfeiçoamentos e especializações são objetivos de
muitos deles, tais práticas deixam de ser recursos exclusivos para se tornarem necessidade de
mercado.
Em relação à fidelidade e lealdade de clientes, todos os entrevistados acreditam ser fatores
importantes para a conquista do sucesso profissional. Enquanto, para alguns, conquistar a
fidelização é um objetivo, para outros isso é uma conseqüência do atendimento e não se
preocupam em fazer esforços para alcançar este objetivo, o que pode indicar um descuido por
parte de alguns dos dentistas ou mesmo a falta de foco na fidelização de clientes. Com isso,
pode-se notar que, apesar de considerarem como positivo o fato de ter clientes fiéis, a maioria
deles acredita que somente a boa qualidade técnica e de atendimento vão garantir esta
fidelidade. Manter a qualidade, segundo Maestri e Carissimi (2005), é parte importante para
se obter a fidelização de clientes, mas não representa todos os esforços que podem e devem
130
ser feitos na obtenção deste objetivo, sendo apenas condição básica para atingir os resultados
esperados.
A manutenção de clientes é apontada por praticamente todos os entrevistados como muito
importante. No entanto, para alguns, ela tem a mesma importância da conquista de novos
clientes. Vale ressaltar que, por parte de alguns dos cirurgiões-dentistas entrevistados, o
conceito de prevenção é apontado como causa da manutenção de clientes e, com isso, eles
conquistam novos pacientes por meio de indicação. Para tal, os profissionais procuram criar e
compartilhar estes valores preventivos com os pacientes para a melhoria da saúde bucal da
população, contrariando o costume “errado” de se trabalhar com odontologia curativa, o que é
mais comum. Este ponto é bastante relevante no sentido da prática do marketing de
relacionamento, que tem como um dos objetivos a criação e o compartilhamento de valores
com os clientes. Logo, pode-se apontar que, pelo menos, para parte dos entrevistados, é
importante o fato de se trabalhar com a prevenção e, mais que isso, de difundir este conceito
junto aos clientes. Com isso pode-se criar novos valores para esta clientela e gerar a confiança
necessária para o processo de encantamento e fidelização desse cliente.
Os dados obtidos indicam que a tecnologia ainda é subutilizada pela maioria dos cirurgiõesdentistas. No entanto, pela amostragem escolhida para a realização das entrevistas, isso não
reflete, necessariamente, a realidade do mercado de Divinópolis. A incidência do uso de
internet e de softwares específicos para a odontologia é pequena entre os entrevistados e,
quando ocorre, geralmente se dá por profissionais com menos tempo de mercado e, portanto,
mais jovens. Em relação ao uso da internet, a maioria utiliza o instrumento apenas como
consulta de materiais, artigos e serviços bancários. Já em relação a banco de dados de clientes,
ferramenta apontada por Borba (2004) como de fundamental importância para o
estabelecimento do relacionamento com o cliente, a maioria dos entrevistados utiliza ainda os
fichários. Foi possível notar que os profissionais com mais tempo de experiência não
percebem a necessidade da tecnologia para a manutenção de relacionamentos com os clientes,
pois todos os seus dados clínicos e pessoais ainda são armazenados em fichas nos arquivos,
porque, segundo eles, é mais fácil e rápido. Isso mostra um pouco a dificuldade dos dentistas
mais “antigos” em se adaptar às novas condições do mercado.
Mesmo entre os profissionais que utilizam algum programa de banco de dados, pode-se notar
que talvez o único fim para seu uso seja o de impressão de etiquetas para envio de cartões em
131
datas comemorativas. Somente dois dos entrevistados mostraram que a tecnologia serve como
apoio para a execução do serviço, seja com a parte de segmentação de clientes, seja com a
parte de informatização de dados clínicos para facilitar o trabalho para os dentistas e para
procurar “encantar” o cliente oferecendo alternativas mais “humanizadas” de explicação do
tratamento. Tal constatação mostra que a tecnologia, apesar de oferecer ferramentas
importantes para a manutenção do relacionamento com o cliente e estar disponível a quase
todo o mercado, ainda é pouco utilizada por muitos dentistas.
Os profissionais mais jovens que utilizam ferramentas tecnológicas para armazenamento de
dados, as utilizam também para relacionamento com clientes, o que gera um novo tipo de
estratégia para a manutenção da clientela: o relacionamento virtual através de mensagens
eletrônicas. Apesar de não ser descrito por nenhum dos autores pesquisados, o relacionamento
virtual pode ser considerado uma importante ferramenta de fidelização de clientes, pois
manter este contato extra-consultório pode estreitar os laços entre o profissional e seu cliente.
Isso mostra o aproveitamento da tecnologia a favor da manutenção do relacionamento com o
cliente e é muito importante na humanização do atendimento e na criação de valor positivo
para o dentista, uma vez que pode se revelar em um importante diferencial competitivo.
Apesar da importância que os profissionais entrevistados dão a relacionamentos de longo
prazo com os clientes, na prática, as atitudes para isso se resumem ao envio de
correspondências em datas comemorativas e a marcação de consultas para retorno. Alguns
deles chegam a perceber o erro na forma de tentar manter o relacionamento, mas mesmo
assim não fazem mudanças para atingir o que consideram ser o ideal. Na maioria dos casos
observados, os profissionais acreditam que mantendo a qualidade do serviço e um bom
atendimento bastam para obter a fidelidade do cliente. No entanto, ao fazerem isso, ignoram
que este também é o pensamento de muitos outros dentistas e que se não lançarem mão de um
“algo a mais” que o cliente deseja, eles serão apenas mais um no concorrido mercado.
A estratégia de envio de cartas em datas como aniversário e festas de fim de ano para clientes,
que já foi considerada positiva e inovadora, é agora muito utilizada por profissionais em
odontologia, o que aponta a necessidade de uma avaliação desse processo. Isso porque,
quando um recurso perde o valor de novidade e passa a ser utilizado por toda a concorrência,
talvez seja hora de reavaliar o seu uso.
132
Especialmente entre os profissionais entrevistados, pode-se notar que não há um cuidado na
troca de mensagens das cartas, o que pode acabar gerando o envio de um cartão idêntico a um
mesmo cliente num período curto de tempo, ou mesmo o envio de um cartão igual a mais de
um morador de uma mesma casa ao mesmo tempo. Uma alternativa para que isso não
aconteça é o profissional ter um banco de dados atualizado dos clientes para evitar este tipo de
problema e, além disso, procurar fazer materiais personalizados. Isso é um cuidado importante
a ser tomado para que as cartas enviadas não tragam efeitos negativos e inesperados como
antipatia pela empresa ou pelo profissional. Como o envio de correspondências ainda é um
diferencial positivo para a consolidação de relacionamento com o cliente, tornando-se um
meio de lembrá-lo da sua existência, o profissional deve tomar cuidado de personalizar as
suas ações para não gerar resultados opostos aos desejados.
O envio de correspondências é também utilizado por parte dos profissionais para lembrete de
consultas de retorno. Tanto por meio de correspondência quanto por ligações, a consulta de
retorno após o tratamento foi apontada como uma das principais formas de fidelização de
clientes pelos cirurgiões-dentistas entrevistados. Muitos deles utilizam esta estratégia para a
manutenção da clientela, afirmando que se o cliente vai sempre ao consultório ou clínica é
uma forma de fidelizá-lo. Os resultados desta estratégia são positivos segundo os dentistas
que afirmaram que muitos clientes retornam.
O acompanhamento e o contato entre paciente e o dentista se dá quase que exclusivamente
durante as consultas. Isso só é quebrado, segundo eles, em casos mais graves, quando entram
em contato com os clientes para verificar se eles estão bem. É possível perceber ainda que a
prática de disponibilizar contatos pessoais para os clientes ainda encontra certa resistência,
especialmente para os dentistas que trabalham em clínicas. Curiosamente, os profissionais
mais experientes, com mais tempo de mercado, são os mais abertos em relação a este aspecto
e passam telefones residenciais e celulares a todos os clientes, numa forma de humanizar o
atendimento. Os demais entrevistados disponibilizam tais contatos somente em casos mais
graves, em que possam surgir eventuais problemas ou dores fortes.
Outro entrave encontrado na parte do mercado odontológico pesquisado em Divinópolis é a
questão da comunicação entre o profissional de saúde e os pacientes. Apesar da importância
de haver um canal aberto de comunicação para que o cliente possa se manifestar a respeito
dos serviços, da qualidade do atendimento, de seus desejos e necessidades, foi possível notar
133
que não há uma cultura de se ouvir o cliente por meio de um processo formal nas empresas de
odontologia pesquisadas. Não há, entre os profissionais ouvidos, incentivo formal para que os
clientes expressem sua satisfação ou não pelos serviços recebidos. Alguns disseram não ter
pensado, ainda, nisso, enquanto outros justificam que tais medidas podem soar para o cliente
como insegurança do profissional. Isso pode ser apontado como uma falha grave porque, ao
não incentivarem o cliente a se manifestar, os dentistas correm o risco de perderem aquele
cliente que, insatisfeito com o serviço recebido, por extensão, transmite a outros possíveis
usuários sua insatisfação.
Existe apenas um incentivo verbal para que o cliente fale e expresse a sua satisfação ou não
em relação a um serviço, mas nada que possibilite a ele manifestar suas reais impressões
sobre o atendimento recebido. Esse procedimento é falho porque o cliente pode ficar
intimidado a dizer que não gostou do serviço ou que foi mal atendido diretamente a quem
realiza esses procedimentos. Portanto, o ideal é que haja alternativas para que esse cliente se
manifeste, sem necessidade de identificação, quanto a sua experiência no serviço. Além de ser
uma forma de conquistar o cliente, a manifestação de cuidado para melhoria do atendimento é
uma ferramenta que pode proporcionar retornos essenciais para os prestadores de serviço, pois
somente tendo o retorno do grau de satisfação do cliente, eles poderão se adequar e se adaptar
às exigências do mercado. Outro benefício importante que a comunicação com o cliente pode
trazer é a chance do profissional devolver a confiança eventualmente perdida em um mau
serviço ou atendimento. Isso porque, conforme colocado por Bogmann apud Borba (2004), ao
dar a oportunidade para o cliente se manifestar, o dentista tem a chance de rever algum erro
na produção do serviço ou mesmo no atendimento e corrigir, sem causar maiores estragos
como a publicidade negativa de sua clínica ou consultório.
Como enfatizado por Borba (2004), para se conhecer bem o cliente e iniciar um
relacionamento, um dos passos importantes é estabelecer com este público um canal de
comunicação eficaz, que permita a ele passar as suas expectativas em relação ao produto que
está sendo produzido e comercializado ou ao serviço que está sendo prestado. E, completa,
que somente ouvindo os clientes as organizações encontrarão as estratégias eficientes no
processo de fidelização.
Entre os entrevistados houve somente um depoimento de que, esporadicamente, sua empresa
realiza pesquisas de satisfação. Isso evidencia o desconhecimento desses profissionais em
134
relação à importância de ser estabelecido um canal de comunicação confiável para o cliente.
Apesar da sua importância no processo de fidelização e encantamento do cliente, este
estabelecimento de um canal de comunicação é erroneamente visto por alguns profissionais
como um indício de insegurança por parte do cirurgião-dentista. Esta posição é incompatível
com os estudos nas áreas de marketing que apontam cada vez mais a necessidade de se ouvir
os clientes para que as empresas possam adaptar os seus negócios e oferecer produtos e
serviços desejados pelo mercado consumidor. Ao invés de soar como insegurança, tal
iniciativa pode mostrar a preocupação do dentista com a satisfação do cliente, agregando
valor aos seus serviços. Desconsiderar esse aspecto pode levar a uma postura reacionária e
inadequada ao perfil de um gestor de um empreendimento.
Assim, pode-se constatar que o relacionamento com os clientes após os serviços se resume no
envio de cartões em datas comemorativas e marcação de consultas de retorno, com a exceção
de um dos entrevistados, cuja clínica procura medir a satisfação do cliente por telefone. Não
há também, entre os entrevistados, um programa específico para criar a fidelidade de clientes,
com uma exceção, que foi uma tentativa realizada, mas que já não mais funciona. Tal
constatação pode sugerir que os programas de fidelidade e estratégias para a manutenção de
clientes, apesar de serem apresentados como necessários por alguns autores como Borba
(2004), Lovelock e Wirtz (2006), são ainda uma realidade distante da odontologia praticada
pelos profissionais ouvidos em Divinópolis. Isso pode ser resultado de duas possíveis
alternativas: ou os profissionais ainda não perceberam essa importância ou falta pessoal e
estrutura qualificados para o desenvolvimento desse trabalho.
Em relação ao tempo de espera, pode-se notar que a maioria dos entrevistados tem isso como
uma preocupação e não deixa o cliente muito tempo esperando, porque percebe que o paciente
também não tem um longo tempo à disposição do profissional. Logo, assim como sugeriu
Spiller et al. (2006), as empresas mostram-se preocupadas em amenizar o incômodo causado
pelo tempo de espera, por ser um dos principais motivos de irritação de clientes.
Os dados obtidos mostram que a indicação feita pelos próprios usuários dos serviços
odontológicos é a principal forma de captação de novos clientes, sendo considerada pelos
dentistas a forma mais eficaz de divulgação de seus serviços. Todos foram unânimes ao fazer
esse reconhecimento, considerando-o responsável por mais da metade dos clientes que
possuem. Alguns chegam até mesmo a dizer que 95% de seus pacientes chegaram por meio
135
de indicações de outros clientes, comprovando a alta incidência do boca a boca na promoção
dos serviços de saúde, conforme citado por Garcia (2005) e Tomaz (2007).
A indicação ou boca a boca é um dos benefícios do marketing de relacionamento,
conquistado por meio da fidelização e encantamento de clientes que, satisfeitos, passam a
indicar os serviços de determinado profissional ou empresa a amigos e parentes, fazendo uma
publicidade gratuita. Além da gratuidade, é importante ressaltar que a indicação é uma
propaganda que possui credibilidade, pois é o próprio cliente que teve acesso a determinado
serviço quem o indica a outros, o que, subjetivamente, demonstra a qualidade e satisfação
com o profissional que o tenha prestado.
Além da constatação dos dentistas, o público consumidor também colocou a indicação de
amigo ou profissional como um dos principais motivos para determinar a escolha de onde
fazer o seu tratamento odontológico, juntamente com a experiência do profissional. Os
cirurgiões-dentistas entrevistados reconhecem a importância da indicação mas não fazem
muito para promovê-la. Um deles possui um meio formal de incentivo a indicação, com uma
promoção específica para isso. Os demais justificam que manter a qualidade do serviço e do
atendimento são suficientes para garantir a indicação. Assim como na questão da fidelização,
os dentistas acreditam que somente mantendo a qualidade técnica dos serviços é suficiente
para gerar a indicação e o boca a boca gratuito e verdadeiro para suas empresas. É
necessariamente indispensável a qualidade técnica para a promoção da indicação dos serviços,
pois ninguém recomenda algo de que não gosta. No entanto, conforme colocararam Borba
(2004) e Tomaz (2007), há ferramentas para incentivar a recomendação dos serviços por parte
dos clientes.
Mesmo sem um incentivo específico, a indicação é o principal meio de promoção dos serviços
no universo pesquisado. Mas como o intuito de todo empresário é aumentar a receita e a
lucratividade de sua empresa, um incentivo para os clientes indicarem, assim como uma
recompensa aos clientes que indicam, seria uma importante estratégia na consolidação do
negócio. Fazer o cliente se sentir importante e mostrar a ele que a sua indicação é muito
valiosa para o profissional pode ser uma estratégia eficiente na conquista de um lugar de
destaque no mercado.
136
Muitos cirurgiões-dentistas entrevistados afirmaram ser muito importante a participação do
cliente no processo de definição de novos serviços a serem oferecidos. Alguns deles disseram
que se especializaram em determinada área da odontologia devido à grande procura dos
pacientes por aquele determinado tipo de serviço. Outro, ainda, citou que, para a implantação
de novos serviços na clínica, a opinião do cliente é fundamental e que é ela que orienta a
definição do que de novo passará a ser oferecido. Isso mostra que, apesar de informalmente,
pelo menos nesse sentido, os profissionais tendem a ouvir os clientes e passam a oferecer o
que eles desejam e procuram.
Quanto à individualização do atendimento, grande parte dos dentistas ouvidos afirmou que
procura adequar o tratamento de acordo com o perfil do cliente, buscando individualizar o
atendimento. Eles disseram que procuram manter os padrões técnicos, mas diferenciar o
atendimento direto ao cliente. Isso confirma a tendência da “humanização” do atendimento
em saúde, colocada por Garcia (2005), que é uma importante ferramenta na conquista da
satisfação do cliente e, conseqüentemente, para o estreitamento das relações visando a sua
fidelização.
Apesar da afirmação de sua ocorrência, pouco foi descrito como isso acontece e os
entrevistados limitaram-se a afirmar que têm uma preocupação constante em seguir o
tratamento de acordo com o perfil psicológico do cliente, adaptando sua abordagem de acordo
com a receptividade do paciente. O cuidado na relação com o cliente durante a realização do
serviço é um ponto importante no relacionamento de longo prazo. Alguns dos profissionais
entrevistados passam para os clientes a impressão de serem cuidadosos ao se colocarem
dispostos a atender eventuais emergências até mesmo em horários fora do padrão de
atendimento. O oferecimento desse serviço é apontado como fundamental pelos profissionais
mais experientes, sendo também importante na conquista definitiva desse cliente, tornando-se
um meio importante para a sua fidelização.
Ao serem questionados sobre o que poderia ser melhorado no seu relacionamento com o
cliente, os dentistas entrevistados apresentaram fatores diversos e somente alguns deles
acreditam que não há nada para melhorar por acreditarem que já está bom. E, ao responderem
sobre o que estão fazendo para melhorar esse relacionamento, enfatizaram o trabalho que
fazem em relação ao aspecto psicológico, no sentido de “humanizar” o atendimento, e,
especialmente, o esforço no trabalho para a divulgação da odontologia preventiva, ao invés da
137
curativa, como é de costume. Outro aspecto apontado foi a vontade que um dos entrevistados
manifestou em fazer um “marketing” voltado para a humanização da figura do dentista, para
eliminar o medo que, muitas vezes, as pessoas têm de fazer tratamentos odontológicos.
Apesar da criação de valor por meio da prevenção da saúde bucal não ser o objetivo de todos
os dentistas que utilizam ferramentas para o cliente retornar ao consultório/clínica, parte deles
afirmou que o retorno dos pacientes se dá por meio desta estratégia. Esta iniciativa mostra que
alguns profissionais dão importância real no processo de relacionamento com o cliente,
procurando compartilhar com ele os valores da odontologia preventiva. Ao trabalhar com a
prevenção, ao contrário do caráter curativo dominante na odontologia brasileira, o dentista
deixa de ganhar por serviços reparativos – que geralmente são mais caros – e passa a ganhar
pela fidelização e indicação de clientes. O trabalho feito com a prevenção é também muito
benéfico ao cliente que, seguindo o tratamento correto e sempre realizando consultas
preventivas, não terá gastos expressivos com serviços odontológicos.
A estratégia de criação e compartilhamento de valor através da prevenção mostra-se
pertinente ao objetivo de solidificar o relacionamento com o cliente. No universo pesquisado,
esta é a ferramenta mais positiva encontrada no processo de marketing realizado pelas
empresas e profissionais, mesmo que precariamente. Quem ganha com isso são os dois lados:
os profissionais pela fidelização e encantamento e os clientes pela segurança e economia.
Em relação do processo de gestão, foi possível confirmar que a maioria dos entrevistados é
que administra as empresas, conforme apontamento de Kuazaqui (2008). Apesar da falta de
tempo mostrada por muitos deles, os dentistas acham importante tomar conta do próprio
negócio e apenas um demonstrou vontade de ter alguém mais capacitado para fazer isso por
ele. Apesar de muitos dos entrevistados afirmarem que desenvolvem seu trabalho com
definição de metas e objetivos a serem alcançados, tiveram dificuldades em dizer como,
mostrando, através de suas respostas, o desconhecimento sobre o assunto. Outros afirmaram
que não estabelecem metas, inclusive por ser muito desgastante para si próprios no dia-a-dia
do trabalho. Ao não terem claro os fins e até mesmo a missão da empresa, os entrevistados
mostram-se despreparados administrativamente para gerirem os próprios negócios. Por suas
respostas, pode-se perceber que faltam à maioria dos profissionais conhecimentos básicos de
gestão, o que é um ponto negativo.
138
Assim também ocorre quando a questão perguntada é sobre planejamento. Poucos
entrevistados disseram planejar as ações da empresa e não mostraram claramente como o
fazem, explicando somente com frases costumeiras como se dá esse planejamento, princípio
fundamental para a correta organização do oferecimento de serviços e para o sucesso de uma
empresa. Os demais afirmaram não planejar as ações da empresa, mostrando falta de
conhecimento e até mesmo de estratégias de mercado.
As questões sobre gestão mostram que esses profissionais se formaram sem noções de
administração e gestão do próprio negócio, como apontado por Tomaz (2003), o que pode
indicar uma falha da estrutura curricular do curso de Odontologia. Ainda mais grave é a noção
vulgar que têm de administração, pois não manifestam possuir conceitos claros e básicos de
gestão. Tal constatação aponta a necessidade de introduzir conceitos e disciplinas que tratam
de gestão e administração nos cursos superiores de Odontologia. Isso porque, conforme os
próprios entrevistados disseram, após a inclusão no mercado de trabalho, sobra pouco tempo
para se dedicarem a esses estudos, o que pode comprometer seriamente a gestão do próprio
empreendimento.
Em conseqüência disso, o planejamento de ações e a definição clara de metas e objetivos das
empresas, segundo as entrevistas, não parece ser um ponto de preocupação ou interesse por
grande parte dos profissionais. Como apontado por alguns autores como Las Casas (2007),
Lovelock e Wirtz (2006), para o sucesso na gestão de um negócio, tanto o planejamento de
ações, de produtividade, de posicionamento no mercado como o estabelecimento de metas e
objetivos atingíveis são pontos fundamentais. O desconhecimento de tais estratégias por
muitos dentistas, no entanto, os leva a prosseguirem com suas empresas sem a definição de
aonde desejam chegar.
Como já enfatizado, apesar de nenhum dos entrevistados apontar queixas quanto ao processo
de gestão das empresas, muitos aspectos podem ser melhorados com conhecimentos básicos
de processos administrativos. As empresas privadas de odontologia não têm a intenção de
serem filantrópicas ou assistencialistas e, mesmo que tivessem, o conhecimento de estratégias
de gestão e marketing seria fundamental aos empresários, uma vez que muitas empresas com
objetivos exclusivamente sociais adotam técnicas de administração para o melhor
aproveitamento e gestão de recursos disponíveis.
139
Assim, como as empresas privadas de odontologia, além da satisfação profissional, têm
objetivos de serem lucrativas para seus proprietários, o conhecimento e o uso de ferramentas
de gestão e marketing seriam muito proveitosos para os dentistas. Há a necessidade de
conscientizar esses profissionais da importância que o conhecimento nessas áreas tem para a
gestão do próprio negócio. Dessa forma, alguns equívocos poderiam ser superados como o de
que manter a qualidade técnica basta para garantir a fidelização de clientes e o de que abrir
um canal de comunicação para o cliente se manifestar em relação aos serviços pode sugerir
insegurança.
Em relação ao relacionamento com os colaboradores, alguns aspectos negativos puderam ser
observados na forma como os profissionais enxergam esta relação. A primeira falha é a do
baixo número de funcionários por empresa. Na maioria dos casos, percebe-se que há um
grande acúmulo de funções por cada colaborador da empresa. Nos consultórios, grande parte
das colaboradoras exerce, ao mesmo tempo, funções de auxiliar do dentista, secretária,
limpeza, recebimento e pagamento de contas, gestão do banco de dados, entre outras. Ou seja,
fora a parte clínica executada pelo cirurgião-dentista, praticamente uma só funcionária realiza
as demais funções de um consultório, o que é desmotivador para a inclusão do colaborador na
filosofia de relacionamento com o cliente.
Enquanto alguns entrevistados afirmam que o acúmulo de funções existe, sendo a realidade
deste mercado, outros afirmam que seus funcionários não acumulam funções por não
realizarem mais de uma atividade ao mesmo tempo. Isso mostra-se totalmente contraditório,
uma vez que, ao mesmo tempo ou não, um funcionário que faz serviços de secretária, auxiliar,
serviços de limpeza, entre outros, realmente acumula funções. Dos profissionais
entrevistados, apenas um afirmou não existir acúmulo de funções por funcionário, porque
cada um exerce somente funções determinadas e foi possível comprovar tal afirmação na
pesquisa.
Ao ficar sobrecarregado, o funcionário não irá se esforçar em oferecer ao cliente o melhor
atendimento possível, pois, além de atendê-lo, ainda tem que se lembrar de pagar uma conta,
de fazer a faxina ou ordenar as fichas no armário, por exemplo. Como já enunciado por alguns
autores como Borba (2004) e Garcia (2005), é muito importante a participação do colaborador
da empresa no processo de conquista e encantamento do cliente, pois, na maioria das vezes,
140
na área de saúde, é ele quem faz o primeiro atendimento, portanto, tem a primeira interação
com o cliente. E este primeiro contato é primordial para a conquista do cliente.
Os clientes de saúde desejam, além de solução para seus problemas, encontrar segurança,
organização e conforto no atendimento, como verificado pela pesquisa junto ao público
consumidor. Portanto, além da capacitação desse funcionário para a realização de um bom
atendimento, o mais indicado é que os administradores de empresas do ramo odontológico
disponibilizem um funcionário para fazer apenas esse contato com o público.
No entanto, conforme apontado por grande parte dos entrevistados, a burocracia e o alto custo
para se manter um elevado número de funcionários dentro de uma empresa são empecilhos
para a contratação de um funcionário específico para executar determinada função. A
tendência, com o aumento do número de profissionais atuando no mercado, é que as
dificuldades de manutenção de mais de um funcionário se tornarão ainda maiores.
Foi possível perceber, através das entrevistas, que há pouco incentivo para a participação dos
funcionários no processo de gestão das empresas. As exigências trabalhistas são apontadas
por alguns dos profissionais como um empecilho para a contratação de colaboradores para
cuidar da gestão da empresa, processo que acaba sendo conduzido, insatisfatoriamente, pelos
próprios dentistas. Assim, verificou-se que os colaboradores atuam pouco no processo de
gestão das empresas, apesar da afirmação de muitos dos entrevistados de que há um incentivo
à colaboração dos funcionários neste processo. No entanto, o que se vê é que esta “pseudocolaboração” se resume a palpites e a sugestões em áreas de cuidados exclusivos dos
colaboradores.
Há ainda pouco treinamento e incentivo para a capacitação profissional dos colaboradores
atuantes nas empresas pesquisadas. Isso pode ser explicado, em parte, à prioridade dada na
contratação de funcionários já capacitados e treinados pelas entidades de classe de
odontologia, argumento utilizado por parte dos entrevistados. Uma pequena parte dos
entrevistados afirmou que incentiva o treinamento dos colaboradores através de cursos
promovidos por entidades de classe ou mesmo por cursos internos. No entanto, alguns dos
cirurgiões-dentistas entrevistados afirmaram que o treinamento é passado por eles mesmos, o
que pode ajudar no desenvolvimento do trabalho, mas não mostra a validade nem a
141
importância dada por eles no aprimoramento dos funcionários, o que, como analisa Kuazaqui
(2008), deve ser objetivo permanente das empresas.
É, também, importante o incentivo à alta produtividade de funcionários para manter a sua
motivação. Mas, na realidade, quase nunca os dentistas percebem a importância de incentivar
os colaboradores com alta produtividade e parte deles ainda considera que incentivos deste
tipo possam gerar concorrência interna. Apenas alguns entrevistados entendem a importância
de manter os colaboradores motivados para o trabalho, o que, subjetivamente, acaba
resultando em melhoria no atendimento aos clientes. Segundo Garcia (2005), isto se faz
necessário para elevar o comprometimento dos funcionários. O trabalho em equipe deve ser
prioridade em empresas prestadoras de serviço em odontologia, mas o incentivo que pode
gerar competição interna pode servir também como estímulo ao aprimoramento dos serviços
de um funcionário e, com isso, quem ganha é a empresa, o colaborador e o cliente, que passa
a ter um tratamento diferenciado.
As parcerias entre empresas, outro ponto de destaque na filosofia do marketing de
relacionamento, ainda parece longe da realidade local pesquisada. Quando elas ocorrem, têm
o intuito de apenas terceirizar serviços que não são realizados nas empresas, na maioria dos
casos, como serviços de especialistas, laboratórios de próteses ou radiologia. Além do
objetivo de realizar uma troca de clientes por dentistas especialistas que indicam e são
indicados por colegas, não há outros objetivos maiores nas parcerias realizadas pelos
profissionais entrevistados, o que empobrece, de certa forma, as possibilidades de parcerias
entre os dentistas da cidade. Conforme apontado por Borba (2004), as parcerias podem trazer
benefícios importantes para os profissionais da área de saúde. Isso porque o marketing de
relacionamento preza que as relações sejam duradouras e eficientes não somente com os
clientes consumidores das empresas, mas também com outros públicos atingidos por elas
como os colaboradores e empresas, sejam elas fornecedoras, concorrentes ou mesmo de outro
ramo. Logo, ao não estarem atentos a esta possibilidade de fidelização e crescimento
proporcionado pelas parcerias entre empresas, os profissionais perdem a chance de obter
melhores resultados e fortalecerem as marcas de suas empresas, adquirindo respeito e
credibilidade junto à sociedade de um modo geral.
Um exemplo de parceria bem sucedida seria a união das empresas da área de odontologia para
fazer campanhas institucionais de incentivo à prevenção da saúde bucal ou mesmo da
142
desmistificação de que ir ao dentista é sinônimo de dor. Outra alternativa seria a associação a
outras empresas de diferentes ramos no apoio a causas sociais, culturais e ecológicas, entre
outras. Esses exemplos mostram que as parcerias são possíveis e que, quando feitas, podem
trazer resultados expressivos para as organizações, tanto no aumento de vendas como no
reconhecimento da sociedade, ajudando a fortalecer a imagem institucional das empresas e
profissionais.
Outro ponto analisado durante as entrevistas foi como os profissionais se diferenciam da
concorrência. A maioria dos entrevistados afirmou que se diferencia pela qualidade do serviço
e do atendimento. Mais especificamente, um dos entrevistados afirmou diferenciar-se dos
demais por consertar erros clínicos cometidos por outros dentistas. Quando a pergunta é se
fazem comparações com os concorrentes, muitos afirmaram que não fazem, pois a
preocupação é somente com o seu trabalho. No entanto, se de fato isso for verdadeiro, ao
fazerem isso, perdem a chance de verificar inovações utilizadas por concorrentes que podem
estar dando certo, além de ficarem um pouco afastados da realidade do mercado. Poucos
entrevistados admitiram que fazem comparação com a concorrência para identificar onde
podem melhorar no oferecimento de seus serviços. Uma das próprias estratégias de gestão, o
benchmarking, utiliza da comparação com a concorrência para a melhoria dos serviços
prestados. Além de ser citada por Kuazaqui (2008) como ferramenta adequada para a gestão
em organizações de saúde, já foi amplamente utilizada por várias empresas em todo o mundo
com resultados positivos. Logo, esse tipo de comparação, apesar de soar negativo para os
entrevistados, é de fundamental importância para melhorar a prestação dos serviços.
O conhecimento do perfil do cliente foi outro item questionado junto aos entrevistados.
Apesar de todos dizerem que conhecem, poucos conseguiram citar qual é. Isso mostra, talvez,
a pouca importância que estes profissionais dão ao conhecimento em relação ao seu cliente, o
que pode implicar em falhas no relacionamento com ele. Alguns dos dentistas que
responderam a questão conseguiram citar o perfil do seu cliente de forma correta, o que pode
facilitar a comunicação entre o profissional e o paciente e, ainda, demonstrar seu cuidado em
saber quem é o seu cliente.
Em relação ao posicionamento e ao foco da empresa em termos de oferecimento de serviços e
número de clientes, as respostas foram divergentes. Enquanto alguns dos entrevistados se
mostram totalmente focados, oferecendo um número limitado de serviços a um número
143
também limitado de usuários, outros mostram a pretensão de oferecer todos os tipos de
serviços a todo o tipo de público, encaixando-se na categoria sem foco. Isso pode ser uma
estratégia errônea, pois, ao tentar focar sua empresa para oferecer um grande número de
serviços a um grande público, a empresa perde a chance de adotar uma estratégia de
segmentação e identificar as partes do mercado que ela pode melhor atender. Segundo
Lovelock e Wirtz (2006), em vez de tentar concorrer em todo o mercado, cada empresa
precisa focalizar seus esforços nos clientes que pode atender melhor, buscando a vantagem
competitiva em atributos que serão valorizados por seus clientes. De modo geral, os dentistas
mais jovens entrevistados tendem a oferecer serviços odontológicos mais especializados.
Na mesma linha de questionamento, foi perguntado, ainda, se os profissionais praticam
alguma seleção de clientes ou segmentação de mercado. Todos foram unânimes em dizer que
não há seleção de clientes, principalmente no que tange a poder aquisitivo. Os profissionais
disseram que atendem qualquer tipo de cliente, não importando sua condição sócioeconômica. As únicas ressalvas foram as respostas de dois entrevistados. Um que afirmou não
atender crianças e outro que explicou que em sua rede de clínicas acontece um
direcionamento “natural” devido a localização das mesmas.
Estas respostas, em sua maioria, demonstram que os dentistas não direcionam seus serviços a
determinado público, o que pode representar um erro quanto a posicionamento de mercado,
dificultando a promoção da empresa com estratégias personalizadas que, comprovadamente,
geram mais resultados. Ao contrário dos conceitos empregados por autores como Gordon
(1998), Lovelock e Wirtz (2006) e Kuazaqui (2008) da importância da seleção de clientes
para um relacionamento verdadeiro com eles, os profissionais de Divinópolis entrevistados
entendem que a segmentação de mercado é algo negativo ou discriminatório. No entanto,
conforme já apontado, é impossível manter relacionamentos duradouros e vantajosos para
ambas as partes com um número excessivamente grande de clientes.
Ao privilegiar determinados clientes em favor de outros, o empresário tem condições de
melhor adaptar seu negócio no oferecimento de serviços que venham a suprir as necessidades
e desejos de sua clientela preferencial. Fazendo isso, o profissional pode realizar um
atendimento diferenciado e gerar valor para o seu cliente, aspecto fundamental para a
manutenção de um relacionamento de ganha-ganha e para a geração de satisfação com o
serviço. Os profissionais entrevistados não têm o conhecimento de que, ao selecionar
144
determinado segmento de mercado para o atendimento prioritário, podem reduzir seus
esforços na captação de novos clientes, porque isso ocorrerá automaticamente através da
fidelização dos atuais e da indicação de seus serviços pelos clientes satisfeitos.
Um dos objetivos do marketing de relacionamento é a seleção de clientes, de modo a
“privilegiar” aqueles com os quais as empresas esperam manter um relacionamento de longo
prazo. Somente com a segmentação de mercado a empresa pode concentrar e focar melhor os
seus esforços para poder oferecer aquilo que o mercado e os clientes necessitam. No entanto,
não há, ao menos entre os entrevistados, o conhecimento de que o processo de seleção de
clientes é premissa básica do marketing de relacionamento. Logo, pode-se perceber que os
profissionais no universo pesquisado deixam a desejar num dos pontos primordiais do
marketing de relacionamento ao tentarem ser tudo para todos, ao invés de procurarem ser
únicos para seus clientes especiais.
Outro ponto importante observado na pesquisa diz respeito à consolidação dos planos de
assistência odontológica (convênios) como grandes captadores de clientes para as
organizações e sua importância para a movimentação financeira das empresas, conforme as
tendências apontadas por Tomaz (2007). Apenas dois entrevistados afirmaram não ter
nenhum tipo de convênio ou parceria com empresas com intuito de promover descontos aos
funcionários das mesmas. A exemplo do que ocorre nos demais ramos da saúde,
especialmente nas consultas médicas, a tendência é que os planos de assistência odontológica
passem a ser cada vez mais responsáveis por grande parte das consultas. Isso pode ser uma
nova forma de abordagem do mercado consumidor, em que os dentistas passam a ser
exclusivamente prestadores de serviço e as operadoras dos planos passam a gerir a
administração e relacionamento com os clientes.
Em relação à promoção dos serviços entre os entrevistados, a indicação aparece novamente
como a resposta mais apontada. Foi possível perceber que nenhum dos entrevistados faz
algum tipo de propaganda em algum meio de comunicação, até mesmo por limitações do
código de ética, apesar de alguns deles terem afirmado que em determinado momento já
lançaram mão dessa estratégia. De certa forma, estão agindo de acordo com o resultado da
pesquisa feita com o público consumidor: privilegiam a indicação gratuita em detrimento da
propaganda paga. Em síntese, pode-se perceber que a maior preocupação deles é em manter a
qualidade do serviço e do atendimento para gerar a promoção espontânea dos serviços por
145
meio de indicação, aspecto fundamental do marketing de relacionamento, conforme
apontaram vários autores.
O marketing pessoal não é uma estratégia muito conhecida entre os entrevistados. Enquanto
alguns deles dizem não praticar nada nesse sentido, outros disseram sobre as formas de
“concluir” a venda do serviço e reafirmaram a importância de manter a qualidade técnica e de
atendimento para a conquista do mercado. Os entrevistados que trabalham em clínicas
disseram que a preocupação de marketing da empresa é trabalhar com a imagem da instituição
e não dos profissionais que ali atuam. Já os profissionais com mais tempo de mercado
mostraram-se atentos nesse sentido e afirmaram usar da rede de contatos sociais para captar
novos clientes para seus consultórios. Pode-se notar pelas respostas que, apesar de estarem
mais dispostos a aceitar novos conceitos e técnicas, os dentistas mais jovens ainda não
percebem a importância de ser trabalhado o seu marketing pessoal. Com isso, os dentistas
mais experientes levam ligeira vantagem ao saberem promover sua imagem profissional em
ambientes não necessariamente feitos para isso.
A maior parte dos entrevistados diz ter interesse e estudar esporadicamente através de livros e
artigos, e também por meio de conversas com colegas, sobre assuntos de marketing e de
comunicação. Outra parte afirma não ter interesse na área e por isso não procura se informar,
o que pode mostrar a falta de conhecimento da importância dessas estratégias para a
consolidação e crescimento do negócio. Os que têm interesse afirmam que é preciso
acompanhar a evolução do mercado ou então que, apesar do interesse, não praticam muito.
Outra posição é a de que o conhecimento nessa área é de fundamental importância, mas que
isso deve ser feito pelos mais jovens, que ainda buscam a consolidação do seu lugar no
mercado.
Apesar de grande parte alegar o conhecimento nessa área, apenas um dos entrevistados listou
ações concretas praticadas por sua empresa na área de marketing e de comunicação. Os
demais, quando muito, se limitam a dizer que o próprio cotidiano da empresa os ensina.
Entretanto, considerando os resultados obtidos em outras áreas de atuação, o conhecimento
sobre marketing e comunicação pode trazer resultados expressivos, também, para o
empreendimento odontológico. No entanto, os entrevistados, em sua maioria, mostraram-se
satisfeitos com seu mercado, contrariando a teoria.
146
Como já apontado anteriormente, estas respostas reforçam que, apesar de sua importância,
estratégias de marketing e de comunicação ainda não são vistas pelos cirurgiões-dentistas
como necessárias no processo de gestão do negócio e de consolidação no mercado. Logo,
pode-se notar que há uma necessidade de serem mostrados aos profissionais os benefícios que
o conhecimento em áreas que não estão completamente ligadas ao exercício técnico da
profissão podem trazer para a consolidação das empresas no mercado, a exemplo do que
ocorre em grandes organizações de outros setores. Se o objetivo de todos eles fosse
filantrópico, tais argumentos de falta de interesse ou pouco conhecimento sobre marketing e
comunicação poderia, em parte, ser justificado. No entanto, como todos os entrevistados têm
seus negócios como fonte de renda, o desconhecimento de ferramentas e estratégias que
podem diferenciar e trazer vantagem competitiva às suas organizações soa como uma falha
grave que deveria ser corrigida.
Com isso, é possível observar mais uma vez que o pseudo-conhecimento de marketing e
comunicação, assim como de gestão, leva a maioria dos profissionais a desperdiçar tempo e
recursos mal utilizados em estratégias muitas vezes falhas na promoção dos serviços e
relacionamento com o cliente. A maioria deles acredita que somente a indicação conseguida
por meio da qualidade do serviço seja suficiente para manter e aumentar a lucratividade da
empresa e que não há outra forma mais direta e eficiente para a promoção dos serviços, o que
pode ser considerado uma falha. Não se pretende aqui, em momento algum, tirar o mérito das
indicações como promoção de serviços, pois este é um dos objetivos perseguidos pelo
marketing de relacionamento. No entanto, como já enunciado, resumir as estratégias de
promoção a somente isso e, principalmente, sem incentivar para que esta promoção aconteça,
torna inviável o ganho de vantagem competitiva.
Por fim, ao serem perguntados se já utilizaram ajuda profissional na área de marketing e
comunicação, apenas um deles disse que já realizou alguns trabalhos e projetos com pessoas
especializadas na área. Os demais disseram que não, ou então, afirmaram ter vontade de fazer
ou, ainda, que eles mesmos cuidam dessas áreas. Pôde ser constatado que, para grande parte
dos entrevistados, a utilização de estratégias de marketing e comunicação deve ser feita
apenas por empresas maiores, o que demonstra outro erro de percepção. As ferramentas e
técnicas de marketing podem e devem ser utilizadas por empresas de todos os portes na
obtenção de seus objetivos, bastando, para isso, adaptá-las às realidades locais e
mercadológicas.
147
CONCLUSÃO
Com base nos conceitos analisados e levando em consideração os resultados obtidos por meio
das entrevistas realizadas, é possível chegar a algumas conclusões e apontamentos sobre o
marketing de relacionamento em odontologia no universo pesquisado. A primeira delas é que
há pouco conhecimento por parte dos profissionais entrevistados em relação a importância de
se utilizar técnicas e ferramentas para a fidelização de clientes. Apesar da manutenção de
clientes ser apontada como fator importante para o sucesso no empreendimento do negócio, a
pesquisa pôde mostrar que não há a utilização de estratégias específicas para a retenção do
cliente, esbarrando muitas vezes na justificativa de somente manter a qualidade técnica dos
serviços. É inegável que a qualidade técnica dos serviços é fator primordial para se
estabelecer uma relação de confiança com o cliente de odontologia, porém, não deve ser a
única ferramenta utilizada nesse sentido.
Mesmo com o fato do relacionamento com o cliente ser apontado como importante pelos
profissionais, não há muita ação nesse sentido nas empresas pesquisadas. O que acontece é
que pontos como fidelização e manutenção de clientes não merecem a atenção esperada e,
portanto, aparecem mais como desejo do que como prática. Não há ferramentas nem
estratégias apropriadas para a execução de uma política de relacionamentos de longo prazo
com clientes nas empresas analisadas e, com isso, exceções à parte, não há incentivo para que
o cliente permaneça fiel a determinada clínica ou consultório. Logo, confirmando uma das
hipóteses, pode-se concluir que o marketing de relacionamento em odontologia, em sua
essência, ainda é uma realidade longe do universo pesquisado em Divinópolis.
Pode-se dizer que alguns princípios da filosofia do marketing de relacionamento, como
fidelização, indicação e manutenção da carteira de clientes já são bem absorvidos pelos
profissionais atuantes no mercado pesquisado. No entanto, conforme mostrou a pesquisa,
faltam práticas nesse sentido. Outros princípios como segmentação de mercado e
comunicação, no entanto, além de não serem utilizados na prática, enfrentam certas barreiras
até mesmo como filosofia do trabalho entre os dentistas.
As ferramentas e estratégias de marketing e comunicação, conforme apontado por autores
como Tomaz (2003), Borba (2004) e Kuazaqui (2008), podem trazer grandes benefícios para
148
a gestão de um empreendimento na área de saúde, pois suas técnicas privilegiam a escuta do
cliente e a posterior adaptação para o oferecimento de serviços que atendam às necessidades
de mercado. Assim, a falta de conhecimento nas áreas de gestão e marketing pode ser
apontada como uma possível causa da não existência de programas e estratégias bem
definidas de relacionamento de longo prazo com clientes, aspecto fundamental para o sucesso
das empresas neste setor.
Foi possível constatar também que a gestão dos empreendimentos odontológicos ainda é feita
de forma amadora, confirmando a outra hipótese desta pesquisa. Devido a preocupação
excessiva dos profissionais em fazer atualizações técnicas constantes, o conhecimento
administrativo fica sempre em segundo plano na carreira dos dentistas, o que gera
desconhecimento, pseudo-conhecimento de técnicas de gestão e marketing e o que é o mais
grave para a saúde financeira: perda de receita e desperdício de recursos. Com exceção das
clínicas, onde há um controle maior na parte financeira, foi possível perceber que os
profissionais misturam muitas vezes a vida financeira da empresa com a própria vida pessoal,
o que é uma falha no processo de gestão.
Com o cenário da odontologia em plena mudança, pelo aumento no número de cursos
superiores e a alta concentração de profissionais em centros urbanos, algumas alternativas de
manutenção de clientes devem ser tiradas da teoria e experimentadas na prática pelos dentistas
que desejam manter e consolidar suas carreiras no mercado altamente competitivo. A quebra
de barreiras no acesso da classe a conceitos administrativos importantes deve ser prioridade
pelas suas entidades que desejam promover, além da ética, princípios que auxiliem na
consolidação da carreira dos odontólogos.
Mostra-se necessário ocorrer uma revisão na grade curricular dos cursos superiores de
Odontologia para que os futuros profissionais saiam das faculdades mais bem preparados,
com disciplinas que os ajudem a montar e gerir seus próprios empreendimentos, de modo a
capacitá-los administrativamente e mercadologicamente para o exercício da profissão. Como
já dito, somente a capacitação técnica não basta, é preciso preparar os dentistas, também, para
enfrentar a realidade do mercado. Não basta ter apenas o conhecimento técnico, é preciso
saber o que estão gerindo para que o cliente possa ter o tratamento desejado. Assim, é
possível constatar que a falta de conhecimento administrativo e o excesso de oferta de
serviços são uma realidade e uma tendência negativa no mercado de odontologia.
149
Com o mundo globalizado e em constante mutação, cada vez mais é importante para os
empresários, não só os da área odontológica, procurar oferecer aquilo que os seus clientes
desejam e esperam. Somente com a criação e compartilhamento de valores e a mudança de
mentalidade para um processo de ganha-ganha, em que todos saiam satisfeitos, é possível
sobreviver neste mercado cada vez mais acirrado.
O marketing de relacionamento, enquanto uma filosofia, deveria ser mais valorizado pelos
dentistas, pois seus conceitos e pressupostos visam trazer melhorias no relacionamento com
os clientes, tornando-os fiéis e propagadores da qualidade dos serviços. Suas ferramentas e
estratégias podem ser facilmente adaptadas a cada realidade, ao tamanho de cada mercado, ao
objetivo e missão de cada empresa. Basta, para isso, duas atitudes simples, mas eficientes:
conhecimento e boa vontade.
Vale ressaltar que o principal objetivo deste trabalho é a avaliação do conhecimento e das
práticas do marketing de relacionamento em odontologia no universo pesquisado assim como
a percepção dos clientes em relação à assistência odontológica. Assim, os dados e
considerações apresentados neste trabalho representam apenas aspectos gerais do mercado
odontológico na parcela de empresas e profissionais entrevistados atuantes em Divinópolis.
Com isso, pode-se perceber que tanto a filosofia quanto a prática do marketing de
relacionamento em odontologia precisam ainda ser trabalhadas pelos profissionais envolvidos,
de forma compartilhada.
A concretização do marketing de relacionamento em odontologia é algo possível e, em parte,
já é uma realidade em grandes empresas do ramo nos maiores centros no país. No entanto,
para que isto seja uma realidade também presente no interior e em empresas menores, é
necessário educar os profissionais neste sentido. Somente conhecendo seus benefícios, os
dentistas podem lançar mão de estratégias e ferramentas do marketing de relacionamento.
A implementação da filosofia do marketing de relacionamento em odontologia tem sido
objeto de pesquisas e estudos por vários interessados e tem se mostrado na teoria como um
caminho viável para o crescimento e consolidação de empresas no setor odontológico. Neste
aspecto, parte dos cirurgiões-dentistas de Divinópolis aparece ainda às margens do processo,
necessitando de medidas urgentes para a inclusão dessas concepções nos métodos de gestão e
de trabalho usados. Destarte, somente com o conhecimento e a difusão dos conceitos que
150
permeiam essa filosofia será possível realizar mudanças significativas para a melhoria do
cenário da odontologia e, conseqüentemente, implementar práticas que visem a fidelização e
encantamento de clientes.
Por fim, pode-se notar que a interdisciplinaridade ou transdisciplinaridade entre as áreas de
saúde odontológica e de marketing ainda apresentam barreiras a serem transpostas no
universo pesquisado. A preocupação dos dentistas em se aperfeiçoarem, se qualificarem cada
vez mais em relação a parte técnica de odontologia é necessária, mas isso está sendo feito
deixando de lado a preocupação com a gestão do próprio negócio e o relacionamento com os
clientes. Algumas mudanças vêm sendo feitas nesse sentido, especialmente por clínicas
administradas por profissionais com maior visão comercial e mercadológica, porém, ainda,
encontram-se muito tímidas. Somente com a mudança de foco do profissional para o foco no
(e do) cliente, alternativas viáveis, concretas e de sucesso aparecerão no intuito de se manter
um relacionamento a longo prazo com o cliente, gerando satisfação e fidelização, aspectos
fundamentais atualmente para a sobrevivência no disputado mercado.
151
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154
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário da pesquisa de satisfação realizada junto ao público
consumidor em potencial dos serviços odontológicos oferecidos em Divinópolis.
155
APÊNDICE B – Roteiro da entrevista semi-aberta realizada com os profissionais da
área odontológica atuantes em Divinópolis.
Roteiro da entrevista semi-aberta: Dentista
Dados do entrevistado:
Nome:
Tempo de experiência:
Idade:
Formação:
Especialidade(s):
1) A sua clínica/consultório tem alguma política de manutenção de relacionamentos de
longo prazo com clientes? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
2) Existe algum programa de fidelidade na sua empresa? Se sim, como e por quê? Se
não, por quê?
3) Para você, o que é mais importante: conquista ou manutenção de clientes? Por quê?
4) O que você faz para manter o relacionamento com o cliente?
5) Qual o seu conceito sobre fidelidade e lealdade de pacientes?
6) A sua empresa usa alguma tecnologia para armazenar banco de dados de clientes? Se
sim, para qual fim a utiliza além de armazenar? Se não, por quê?
7) Você conhece o perfil de seu cliente? Se sim, qual é? Se não, por quê?
8) A sua empresa pratica algum processo de seleção de clientes ou segmentação de
mercado? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
9) Na sua empresa existe algum canal de comunicação para o cliente se manifestar?
Pesquisa, ouvidoria, ombudsman, caixa de sugestões e/ou reclamações ou outra
forma? Existe incentivo para ele falar? Por quê?
10) Existe algum meio de medir a satisfação do seu cliente? Se sim, como e por quê? Se
não, por quê?
11) Você tem uma idéia de quanto tempo o seu cliente espera para ser atendido? Isso é
uma preocupação na sua empresa? Por quê?
12) Você sabe qual a porcentagem de clientes que veio através da indicação de outros
clientes?
156
13) Existe alguma forma da sua empresa incentivar a indicação? Se sim, como e por quê?
Se não, por quê?
14) Qual o número de funcionários da sua empresa?
15) Existe algum tipo de treinamento ou incentivo ao aprimoramento profissional dos
colaboradores da empresa? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
16) Há algum estímulo a participação dos colaboradores no processo de gestão da
empresa? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
17) Na sua empresa, existe algum incentivo para os funcionários com alta produtividade?
Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
18) Há acúmulo de função por funcionário na sua empresa? Se sim, quais funções?
19) A sua empresa pratica algum tipo de parceria com outras empresas (fornecedores,
concorrentes, especialistas, empresas de outro ramo), terceirização de serviços? Como
são feitas e quais os objetivos destas parcerias?
20) A sua empresa trabalha com estabelecimento de metas e objetivos de mercado?
Envolve a equipe nisso?
21) É você mesmo quem administra a sua empresa? Por quê?
22) Você planeja as ações da sua empresa? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
23) Como você diferencia o seu serviço da concorrência?
24) Você faz comparação com a concorrência? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
Copia alguma fórmula de sucesso?
25) Qual o foco da sua empresa: poucos serviços para poucos usuários; muitos serviços
para poucos usuários, poucos serviços para muitos usuários ou muitos serviços para
muitos usuários?
26) A sua empresa trabalha com convênios? Se sim, qual a percentagem de atendimento
de convênios e particular? Se não, por quê?
27) Qual a importância da participação do cliente no processo de definição de
oferecimento de novos serviços na sua empresa?
28) Como se dá a promoção dos serviços da sua empresa?
29) Você estudou ou se informa sobre marketing/comunicação? Se sim, como e por quê?
Se não, por quê?
30) Você tem conhecimento de estratégias de marketing e comunicação? Tem interesse?
As utiliza? Quais e como?
157
31) A sua empresa já utilizou ajuda de um profissional da área de
marketing/comunicação? Se sim, como e para quê? Se não, por quê?
32) Você trabalha sua marca, seu marketing pessoal? Como?
33) Você faz algum tipo de atualização profissional? Quais as fontes?
34) Você utiliza Internet para o trabalho? Se sim, como e para quê? Se não, por quê?
35) Você faz acompanhamento do cliente, entre uma consulta e outra, durante o
tratamento? Se sim, como e por quê? Se não, por quê?
36) Você disponibiliza a seus clientes contatos além dos da empresa? Se sim, como e por
quê? Se não, por quê?
37) Você mantém algum relacionamento com o cliente após o serviço? Se sim, como e por
quê? Se não, por quê?
38) Você individualiza o tratamento do seu cliente ou é igual para todos? Se sim, como e
por quê? Se não, por quê?
39) Você acha que poderia ser melhorado o seu relacionamento com o cliente? Se sim,
como e por quê? Se não, por quê?
40) O que você está fazendo para melhorar o seu relacionamento com o cliente visando o
futuro?
158
APÊNDICE C – Modelo do Termo de Consentimento assinado pelos profissionais
entrevistados da área odontológica atuantes em Divinópolis.
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
(Em duas vias, sendo uma para o sujeito da pesquisa)
Eu,___________________________________________________________________,
do sexo__________________________________,de_________anos de idade, residente
à_____________________________________________________________________,
declaro ter sido informado e estar devidamente esclarecido sobre os objetivos e intenções deste estudo, sobre as
técnicas (procedimentos) de pesquisa utilizadas. Recebi garantias de obter esclarecimentos sempre que o desejar.
Sei que minha participação está isenta de despesas. Concordo em participar voluntariamente deste estudo dando
depoimentos sobre o trabalho “Marketing de Relacionamento em Odontologia: um estudo em Divinópolis/MG”.
Concordo que esse depoimento seja utilizado pelo pesquisador nos seus estudos e que o meu nome seja citado e
publicado.
______________________________________________
_____/_____/_____
Assinatura do sujeito da pesquisa
_____________________________________________
_____/_____/_____
Assinatura da testemunha
Pesquisador responsável
Eu,___________________________________________________________________,
_____________________________________________________________________.
Responsável pelo projeto_________________________________________________
declaro que obtive espontaneamente o consentimento deste sujeito de pesquisa (ou do
seu representante legal) para realizar este estudo.
Assinatura______________________________________
_______/______/_____