UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
TRANSPORTE DE MATERIAIS PARA OBRA
DE EMPRESA DE SERVIÇO PÚBLICO
Por: José Fernando de Macedo
Prof. Orientador:
Jorge Tadeu
RIO DE JANEIRO
Jan/2.010
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
TRANSPORTE DE MATERIAIS PARA OBRA DE
EMPRESA DE SERVIÇO PÚBLICO
OBJETIVO:
Esta publicação visa cumprir o requisito
parcial
para
obtenção
do
grau
Especialista em Logística Empresarial.
Por: José Fernando de Macedo
de
3
AGRADECIMENTO
Agradeço à minha família pela compreensão e
paciência com a minha ausência para me dedicar às
horas de estudo, necessárias para esta formação.
Agradeço
aos
professores
pela
condução
dos
ensinamentos e aos colegas de turma pelo convívio e
apoio no transcorrer do curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico à minha esposa, que assumiu a condução da
casa e a educação dos nossos filhos nos momentos
em que precisei me dedicar às aulas e aos trabalhos
exigidos pelo curso.
5
RESUMO
Em geral os contratos de prestação de serviços de obras de rua, ou melhor, de
construção e manutenção de sistemas de transmissão e/ou distribuição de
energia elétrica, gás canalizado, água e outros similares contém cláusulas
sobre o transporte dos materiais necessários aos serviços que serão e
precisam ser executados.
Também, de maneira geral, estes serviços são terceirizados e as empresas
Contratadas (Empreiteiras) precisam adquirir e/ou alugar veículos para
transportar estes materiais, inserindo estes custos nas planilhas de orçamento
das propostas a serem apresentadas nas diversas licitações.
O presente trabalho procura tratar da análise destes custos e de apresentar
uma proposta de alteração na sistemática de transporte, avaliando as
diferenças, não apenas financeiras como também de confiabilidade e redução
de possíveis riscos e perdas.
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METODOLOGIA
Apesar da vasta bibliografia sobre transporte rodoviário de cargas, não
identifiquei algo específico sobre o trabalho a ser desenvolvido na presente
monografia, por isso foquei minha ações na pesquisa de campo e no
desenvolvimento de um estudo de caso.
Os métodos utilizados foram de observação da rotina de um armazém de uma
empresa de serviço público (aqui chamada de DISTRIBUIDORA), da avaliação
dos materiais que fariam parte deste estudo, ou seja, daqueles produtos que
são de grande porte ou peso e daqueles que têm alto valor agregado ou
grande interesse para furto.
A partir daí passei a estudar os custos das duas formas de transporte de
materiais para obras para avaliar se haveria ou não economia numa mudança
de sistemática futura.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO 1
DEFINIÇÃO DE ABRANGÊNCIA
10
CAPÍTULO 2
COMO FUNCIONA HOJE
13
CAPÍTULO 3
MUDANÇA PROPOSTA
21
CAPÍTULO 4
ANÁLISE COMPARATIVA
29
CAPÍTULO 5
CONCLUSÃO
39
BIBLIOGRAFIA
42
8
INTRODUÇÃO
Esta monografia pretende apresentar visão logística, através da análise
econômica entre duas formas de atuação, para fornecimento de materiais nas
obras de uma Empresa de Serviços Públicos, doravante chamada de
DISTRIBUIDORA.
Este estudo visa identificar oportunidades de melhorias no processo de
contratação de empresas terceirizadas de construção e manutenção de redes e
ramais do sistema da DISTRIBUIDORA e de instalações de clientes, no que
tange especificamente à utilização do modal de transporte rodoviário de cargas
(produtos) do seu armazém central para as obras de rua.
Cabe salientar que o transporte de cargas é um aspecto significativo de uma
obra em vias públicas, sendo a parte de maior visibilidade da atividade
logística, e apresenta importante custo logístico direto e indireto.
No transcorrer deste curso de pós-graduação em Logística Empresarial pude
ter contato com professores e colegas de turma, a grande maioria com grande
experiência, nos mais diversos ramos da logística, especialmente no de
distribuição de produtos no varejo.
As próprias aulas ministradas abordaram fortemente este aspecto e pude
discutir e levantar a questão de que há poucos cursos voltados para o setor de
serviços públicos, especialmente o de infra-estrutura urbana, como gás,
eletricidade, água e outros.
Claro que vários dos conceitos apresentados e debatidos podem ser aplicados
em quaisquer ramos de atuação, desde que haja implícita ou explicitamente
uma vertente logística para aquela atividade específica.
9
A escolha do tema “Transporte de materiais para obras de empresa de serviço
público” visa também contribuir de alguma forma para que aqueles que tenham
os mesmos problemas ou as mesmas dúvidas possam encontrar, no mínimo,
um princípio de estudo que possa conduzi-los a uma solução mais eficaz para
seus problemas logísticos.
Procurei fazer um trabalho não teórico ou didático, mas sobretudo prático e que
demonstre uma tese que defendo e acredito.
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CAPÍTULO I
DEFINIÇÃO DE ABRANGÊNCIA
O Grupo Investidor de origem internacional, doravante chamado simplesmente
Grupo, que desde o final da década de 90 faz a operação dos sistemas de
Empresas DISTRIBUIDORAS nos Estados do Rio de Janeiro e de São Paulo.
As atividades são desenvolvidas nestes Estados por de três empresas do
Grupo, sendo duas delas no Estado do Rio de Janeiro e uma no Estado de São
Paulo.
A maior delas, em clientes e volume de vendas é responsável pelo
abastecimento da Região Metropolitana do Município do Rio de Janeiro, que
abrange a Capital do Estado, os municípios da Baixada Fluminense (Duque de
Caxias, Nova Iguaçu, São João do Meriti, Belfort Roxo e outros), os Municípios
da Grande Niterói (Niterói e São Gonçalo) e outros municípios da Região
Metropolitana, como Paracambi, Japerí, Itaboraí e Tanguá, entre outros.
A outra empresa do Rio de Janeiro supre os clientes situados fora da Região
Metropolitana do Município do Rio de Janeiro, atendendo cidades da Região
Serrana, como Petrópolis e Friburgo, da Região Sul Fluminense, como
Resende, Volta Redonda, Piraí, Barra do Piraí, Barra Mansa, entre outros, e da
Região Norte Fluminense, como Campos, Macaé, Cabo Frio e outras.
A terceira empresa do Grupo abastece, com seu sistema de distribuição, a
Região Sul do Estado de São Paulo.
As três empresas têm, em conjunto, aproximadamente 900.000 mil clientes,
distribuídos entre os mercados Residencial, Comercial, Industrial e de Serviços
Públicos.
11
Por ser a empresa de maior número de clientes (cerca de 70% do total) e maior
volume de gás natural vendido (cerca de 60% do total) dentre as empresas do
Grupo, no Brasil, vou focar minha análise na empresa que atende aos clientes
da Região Metropolitana do Município do Rio de Janeiro, que chamarei
simplesmente de DISTRIBUIDORA, sendo, também, a que tem o maior volume
de movimentação de materiais para obras.
Outro aspecto a ser considerado no presente estudo é sobre os materiais de
estoque que no meu entendimento justificariam promover uma mudança na
forma de contratação dos serviços e transporte para as obras de construção e
manutenção de redes, ramais e instalações de clientes do seu sistema de
distribuição.
Neste caso estou falando dos materiais de estoque que devem passar para
uma nova sistemática de entrega nas obras, visto que o atual estoque da
DISTRIBUIDORA é composto de cerca de 1.500 itens, dos mais variados
tamanhos, pesos, formas e valores.
Para este estudo levarei em conta apenas os materiais de grande porte
(tamanho/volume e peso) e aqueles de elevado valor agregado ou que sejam
de possível interesse para desvios ou furtos.
Outro fato que justifica o estabelecimento deste limite de abrangência é que os
tipos de materiais listados abaixo são os de maior movimentação no estoque e
que no caso de ocorrência de “stock out” (ruptura de estoque) pode provocar a
paralisação de obras, atraso na ligação e conquista de clientes, atraso na
prestação de serviços a clientes e principalmente no atendimento aos serviços
de urgência e emergência.
Alguns exemplos de materiais considerados neste estudo:
- Tubos de aço;
- Tubos de polietileno (PE);
- Tubos de aço galvanizado;
12
- Tubos de cobre;
- Válvulas de aço, com DN a partir de 3”;
- Válvulas de PE, com DN a partir de 3”;
- Estações de Regulagem;
- Estações de Medição;
- Estações de Regulagem e Medição;
- Acessórios de cobre (quando em grandes volumes);
- Caixas de ferro fundido, acima de 22x22cm;
Não fazem parte deste estudo os materiais utilizados pelas equipes de primeiro
atendimento de emergência, devido ao seu regime de trabalho (24 horas) em
relação ao horário de funcionamento do armazém (8 horas, em horário
administrativo, de 2ª à 6ª feira).
13
CAPÍTULO II
COMO FUNCIONA HOJE
2.
DESCRIÇÃO DO PROCESSO ATUAL
2.1
ASPECTOS GERAIS
Aumentar a produtividade, reduzir custos e incrementar a vantagem
competitiva são metas que estão sempre no horizonte de qualquer empresa
bem sucedida.
Com o apoio logístico estas metas ficam mais próximas de serem alcançadas,
através da adequada coordenação do fluxo de informações e do fluxo de
insumos e produtos ao longo da cadeia produtiva.
Nestes aspectos o gerenciamento do sistema de transporte de materiais, seja
através de veículos próprios ou de terceiros, deve ser feito de forma a atender
aos objetivos e necessidades das operações de construção e manutenção do
sistema de distribuição e de atendimento a clientes e, para otimização das
atividades de transporte de materiais, é preciso utilizar ferramentas de
roteirização, programação, controle de fretes, etc.
O sistema de recebimento, armazenagem e distribuição de materiais da
DISTRIBUIDORA conta, hoje, com um único armazém central, localizado em
sua sede, na Região Portuária, do Município do Rio de Janeiro.
A gestão do armazém é feito por um Operador Logístico terceirizado, que é
responsável por toda a operação dos materiais da DISTRIBUIDORA, desde o
recebimento físico, contábil e fiscal até o fornecimento às Empreiteiras que
realizam as obras de rua e em clientes.
14
Esta estrutura é a original da Empresa e remonta de um tempo anterior à
desestatização de suas atividades de distribuição e desde esta época visa
atender as necessidades de demanda oriundas dos principais processos de
negócios da DISTRIBUIDORA.
As Empreiteiras, empresas contratadas para prestação de serviços nas linhas
do sistema de distribuição e instalações de clientes, formam hoje o principal
conjunto de clientes desta malha de distribuição de materiais de estoque e
cada uma delas constitui um ponto para guarda de materiais para aplicação
nas atividades para as quais foram contratadas.
Atualmente o transporte de materiais para obras é feito por cada empreiteira,
que tem frota própria ou alugada de veículos necessários para atender os seus
respectivos contratos com a DISTRIBUIDORA.
Explicando, quando a DISTRIBUIDORA abre uma licitação, envia para todos os
concorrentes uma especificação técnica, que traz todos os aspectos técnicos e
operacionais do serviço a ser contratado e informando as necessidades de
transporte de materiais para suas obras.
Nestas especificações é exigido que as empresas, caso venham a ser
contratadas, forneçam toda a infra-estrutura de transporte necessária para
levar os materiais do armazém da DISTRIBUIDORA para as obras, incluindose aí pessoal e equipamentos de movimentação na obra, já que no armazém
estes equipamentos pertencem à DISTRIBUIDORA e são operados pelo
Operador Logístico.
2.2
RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM
Todo o processo inicia no planejamento de materiais, que é feito a partir das
previsões feitas pelas áreas usuárias de materiais, passando por um processo
de consolidação e análise pela área de Logística da DISTRIBUIDORA, que
define o tamanho da compra e o momento em que os materiais devem ser
15
entregues pelos diversos fornecedores, visando garantir o suprimento às obras,
assim como o re-suprimento do estoque.
O sistema informático utilizado para gerenciamento dos materiais da
DISTRIBUIDORA é o SAP R3, versão 4.7, e nele são inseridas as informações
de previsão feitas pelas áreas usuárias, assim como todas as informações de
estoque e movimentação de materiais.
Todas as pessoas envolvidas no processo de gestão de materiais foram
treinadas e têm acesso ao sistema, de acordo com os perfis definidos para
cada área ou posto de trabalho.
Na chegada do produto ao armazém é feita a conferência do pedido, da
documentação e da carga. Na conferência física são verificadas a integridade
física do material e a quantidade comprada, através do documento chamado
“pedido de compra”, confrontando com a nota fiscal emitida pelo fornecedor e
com a contagem feita pelo pessoal do armazém.
Qualquer diferença identificada, seja na quantidade e/ou na integridade do
material ou da embalagem, é sinalizada neste momento, antes do produto
entrar no armazém, o que nestes casos só ocorre após análise dos
profissionais responsáveis e a necessária aceitação. A diferença de
quantidade, caso haja, é anotada na documentação de entrega e comunicada
ao fornecedor, sendo enviado para a área de Contas a Pagar apenas o valor
relativo à quantidade efetivamente recebida e aprovada na inspeção de
recebimento.
Depois disso é emitido pela área de Logística, para a área de Qualidade de
Fornecedores, o Boletim de Inspeção, para que o material seja avaliado quanto
ao cumprimento dos requisitos descritos na respectiva Especificação Técnica
do Material (EM) e somente após a aprovação técnica o material é liberado
para o estoque, seguindo a partir daí todos os procedimentos técnicos de
estocagem.
16
2.3
ATENDIMENTO DAS PETIÇÕES DE MATERIAIS
Petição é o nome dado à solicitação de material de estoque feito pela área
usuária, em geral pelo responsável pelo projeto ou pela obra, através do
sistema SAP.
Este documento do sistema contém todas as informações necessárias para
conhecimento da necessidade da área, como:
- Item de estoque (código e descrição breve);
- Quantidade desejada;
- Centro de custo e conta orçamentária para débito;
- Data da necessidade;
- Empreiteira que fará a retirada;
- Endereço da obra ou o título do projeto.
O horário de funcionamento do armazém da DISTRIBUIDORA é das 8:00 às
17:00 horas, de 2ª Á 6ª feira, não havendo regime de plantão para outros
horários.
No procedimento normal, as petições são feitas pelos técnicos das áreas
usuárias, ou pessoal de suporte, de acordo com as necessidades do projeto,
diretamente no SAP.
Depois disso o próprio técnico comunica à pessoa responsável pela logística
da Empreiteira para que faça a retirada dos materiais no armazém da
DISTRIBUIDORA,
informando-lhe
quando
e
o
número
da
petição
correspondente.
Na véspera da data de início da obra ou da necessidade dos materiais, o
responsável da Empreiteira envia um correio eletrônico para o Operador
Logístico da DISTRIBUIDORA, solicitando o agendamento da retirada.
17
Cabe salientar que de acordo com a pesquisa que realizei, nem sempre a
Empreiteira sabe exatamente que material irá retirar no armazém da
DISTRIBUIDORA, e isso causa alguns transtornos, que falarei mais adiante.
O Operador Logístico acessa o sistema, confirma por e-mail o agendamento
com a Empreiteira e emite a lista de “picking” para separação dos materiais da
petição. Na maioria dos casos, no momento da confirmação do agendamento
ele informa quais os materiais constam na petição.
A separação da petição é feita, sempre que possível, em áreas pré-definidas,
onde é utilizado o método “percurso por petição”, no qual um separador é
responsável pela coleta de todas as linhas da petição dos materiais de
pequeno porte. Os materiais de grande porte são retirados pela Empreiteira
diretamente no local de armazenagem.
A expedição segue o agendamento feito com as Empreiteiras, com exceção
das petições originadas por motivo e urgência ou emergência, que têm
prioridade em relação às demais.
No caso de ocorrência de urgência ou emergência fora do horário de
funcionamento do armazém, a retirada é feita pelo Responsável Técnico de
Atendimento de Urgências, do Centro de Controle de Atendimento de
Urgências da DISTRIBUIDORA, que também é responsável pela anotação no
livro de ocorrências disponível no armazém, dos itens e quantidades de
materiais retirados do estoque e pela posterior emissão da petição, para que o
pessoal do armazém possa dar a devida baixa no estoque.
Não há histórico de retiradas emergenciais em um número excessivo de
ocorrência ou em quantidades muito grandes de materiais, mas nos casos de
ocorrências de situações de urgência ou emergência, no primeiro dia útil
seguinte à retirada dos materiais, o Operador Logístico faz uma contagem de
cada item retirado, para posterior conferência da informação registrada no livro
de ocorrências e assim garantir a acuracidade do estoque.
18
2.4
VANTAGENS E DESVANTAGENS IDENTIFICADAS
2.4.1 Desvantagens identificadas
- Os técnicos da DISTRIBUIDORA, responsáveis pelo projeto/obra emitem a
petição de materiais sem ter certeza que a quantidade necessária existe em
estoque;
- As Empreiteiras são comunicadas por e-mail sobre o início da obra e da
necessidade de retirada de materiais para a mesma muitas vezes apenas com
o número da petição e/ou com a listagem de materiais, em geral sem as
quantidades;
- As Empreiteiras somente tomam conhecimento dos materiais a retirar na
chegada ao armazém e muitas vezes o veículo para realizar a retirada não é o
adequado.
- Às vezes a Empreiteira chega com um caminhão ao armazém da
DISTRIBUIDORA para retirar peças pequenas e às vezes chega com carros
pequenos (furgões, carros de passeio e outros) para retirar materiais de grande
porte (tubos de PE de grande diâmetro, tubos de aço e outros);
- Há pouco controle de materiais de sobra de obras, conseqüentemente há
baixíssima aplicação da Logística Reversa;
- Com a baixa aplicação da Logística Reversa, há compra de excessiva de
alguns produtos e em alguns casos falta de produtos no estoque (“stock out”).
- Os materiais são retirados em grandes quantidades, em geral de uma só vez
para toda a necessidade da obra, e como o controle de sobras de obra é
pequeno, estas ficam, em geral, estocadas nas Empreiteiras;
19
- Como as retiradas são grandes, a Empreiteira leva os produtos para seu
depósito e daí os leva para as obras, de acordo com a necessidade e o
andamento da obra;
- A Empreiteira precisa de depósito com dimensões razoáveis para comportar o
volume de materiais retirados de uma só vez para as diversas obras sob sua
responsabilidade e para armazenar as sobras de obras, que em geral não são
devolvidas à DISTRIBUIDORA, sendo os custos de aluguel destes locais
repassados para os preços ofertados nos contratos com a DISTRIBUIDORA;
- A Empreiteira é obrigada a fazer seguro contra danos, roubo e incêndio com
valores elevados, para cobrir possíveis danos ou perdas de produtos em seu
depósito;
- Os produtos ficam armazenados na Empreiteira por longo tempo e a nota
fiscal de saída da DISTRIBUIDORA perde a validade, especialmente porque o
endereço de entrega é o da obra, aumentando assim o risco fiscal, tanto para a
DISTRIBUIDORA como para a Empreiteira;
- O tempo de utilização das viaturas é parcial, havendo considerável
ociosidade, sendo o seu custo integral no contrato da Empreiteira com a
DISTRIBUIDORA. Este fato provoca aumento da frota de veículos para o
transporte de materiais para obras e, conseqüentemente, maiores custos
agregados ao respectivo contrato;
- O controle dos produtos utilizados nas obras é insuficiente e assim possibilita
e aumenta o risco de perda por desvios.
- Falta de cuidados da Empreiteira no manuseio e armazenagem dos materiais,
fato este constatado em visita feita a duas delas, onde observei materiais
armazenados de forma inadequada e com riscos de danos, conforme pode ser
observado nas fotos a seguir:
20
Materiais novos misturados com outros de sobra de obras.
Materiais novos armazenados irregularmente e sem padrão de identificação.
2.4.2 Vantagens identificadas
- Para obras pequenas, a retirada total dos materiais permite que o
planejamento possa rodar o programa de controle de estoque (SAP) e possa
repor estes produtos com reduzido risco de ocorrência de “stock out”;
- Garantia que todo o material necessário para a obra foi disponibilizado e que
não haverá interrupção por falta de produto;
- Os casos de falta de produto no estoque são identificados logo no início de
cada obra e assim há tempo suficiente para sua reposição e disponibilização
antes de sua necessidade na obra.
21
CAPÍTULO III
MUDANÇA PROPOSTA
3.
DESCRIÇÃO DO NOVO PROCESSO
3.1
ASPECTOS GERAIS DA MUDANÇA
A pressão para a redução dos custos ainda é, e continuará sendo por longo
tempo, uma prioridade na lista de iniciativas das Empresas e a Logística
poderá ajudar sensivelmente no alcance deste objetivo.
A empresa francesa “Système U Est” promoveu uma pesquisa1 sobre o nível
de ocupação dos caminhões e concluiu que “40% do volume disponível do
veículo, bem como 30% da carga não estavam sendo utilizados”.
Levando-se em conta estes dados estatísticos, me parece claro que, com a
sistemática atual, há gastos extraordinários no transporte de produtos para as
obras da DISTRIBUIDORA.
A adoção da sistemática atual não permite transparência sobre os valores
efetivamente pagos pelo serviço de transporte realizado pelas Empreiteiras, ou
seja, pouco se conhece das reais despesas operacionais com transporte de
cargas.
Ao pensar nos possíveis métodos de redução dos custos de transporte,
entendo que é necessário planejar não só a compra de produtos, como
também a forma de tratar sua movimentação desde o armazém até chegar às
obras de rua.
1
Revista Logística, edição de julho/2007
22
A
proposta
de
alteração
descrita,
a
partir
deste
ponto,
pressupõe
principalmente uma mudança de comportamento dos técnicos responsáveis
pelos projetos e/ou obras, assim como uma mudança na cultura atualmente
existente sobre a questão de transporte de materiais para obras.
O grande objetivo da mudança proposta é a redução dos custos operacionais,
embora eu acredite que há diversas outras vantagens adicionais e que vou
procurar demonstrar ao longo do trabalho.
O sistema de petição seria tecnicamente o mesmo, porém as quantidades
retiradas seriam menores, para cobrir a necessidade da obra num curto espaço
de tempo.
Explicando, a proposta é que haja a contratação de um transportador
profissional para os materiais de grande porte, de valor agregado alto e de
possível interesse para furtos ou roubos, conforme definido no capítulo I –
Definição de abrangência - abandonando nestes casos o transporte das
Empreiteiras, não profissional.
O primeiro impacto desta mudança é que os materiais não iriam mais para os
depósitos das Empreiteiras, para depois serem levados para as obras, o que
reduziria consideravelmente os estoques em poder de terceiros, neste caso de
materiais já contabilizados e ativados.
O técnico responsável pela obra passaria a ter um controle mais efetivo dos
materiais utilizados e necessários para cada fase da obra, pois precisaria
acompanhar mais de perto a evolução da mesma e o cumprimento do
cronograma previsto.
Esta é uma mudança cultural muito grande, levando-se em conta que hoje ele
faz uma lista de necessidades, emite a petição para a totalidade do materiais
previstos e praticamente transfere para a Empreiteira o controle do uso dos
materiais na obra.
23
Para que todo o processo funcione seria necessário que o transportador a ser
contratado disponibilizasse uma pessoa para trabalhar na roteirização das
entregas (um roteirizador), que num primeiro momento pode parecer aumento
de custo, mas no transcorrer da análise procurarei demonstrar sua importância
para o novo processo e o retorno financeiro obtido.
Como somente seriam transportados materiais de grande porte, o veículo teria
um motorista e um ajudante, o que não provocaria aumento de custos, já que
atualmente praticamente todas as Empreiteiras disponibilizam um ajudante
para fazer a retirada dos materiais do armazém da DISTRIBUIDORA.
Outra mudança necessária seria no horário de funcionamento do armazém da
DISTRIBUIDORA, que passaria a ser das 7:00 às 16:00 horas, para com isso
permitir que o carregamento seja feito mais cedo e que os materiais cheguem
nas obras em um horário compatível com a necessidade do uso.
Há muitas nuances que poderiam ser levantadas, como as distâncias a serem
percorridas, as possibilidades de acidentes e de engarrafamentos de trânsito,
as possíveis alterações no projeto devido a obstáculos no subsolo e outras,
porém estes problemas já existem atualmente e o tratamento não sofreria
mudanças significativas, por isso não levarei em conta estes aspectos.
3.2 – PETIÇÃO E EXPEDIÇÃO
O técnico da DISTRIBUIDORA passa a emitir a petição de materiais, no SAP,
de acordo com cada fase da obra e com as mesmas informações previstas no
item 2.3 – capítulo II, acrescentando o local exato da descarga e fornecendo
um ponto de referência conhecido;
O Operador Logístico faz a separação dos itens de menor porte da lista de
materiais, de acordo com as datas de necessidade informadas nas diversas
petições, repassa para o transportador todas as listas para entrega no dia
seguinte e acrescenta a informação das dimensões dos materiais, necessárias
para o planejamento do carregamento e da entrega (volume e peso);
24
O Operador Logístico envia um e-mail para o Técnico responsável pela obra e
para a Empreiteira, confirmando o agendamento da entrega dos materiais para
o dia seguinte e confirmando o local de entrega;
O roteirizador faz a programação de entrega, procurando otimizar a carga de
acordo com os trajetos mais econômicos, com os veículos apropriados e a
melhor arrumação de entrega, procurando obter a máxima utilização da
capacidade de carga. Nestes transportes são levados também os materiais de
pequeno porte, visando aproveitar a viagem;
O carregamento é feito pela manhã, no horário de abertura do armazém e
como a separação dos materiais foi feita no dia anterior, o trabalho de
carregamento fica mais ágil. É importante lembrar que os materiais de grande
porte são retirados pela Empreiteira diretamente no local de armazenagem
Para melhor utilização e aproveitamento dos veículos, deverá haver, sempre
que possível ou necessário, entrega também na parte da tarde, sendo o
carregamento feito de acordo com as quantidades a retirar.
Assim como ocorre atualmente, com a mudança na sistemática em caso de
ocorrência de situações de urgência ou emergência sempre dará prioridade à
expedição relativa à respectiva petição, ou seja, não importa o momento,
sempre se dará atenção e prioridade a estes casos.
3.3
VANTAGENS E DESVANTAGENS PREVISTAS
3.3.1 Vantagens identificadas
- A área de Logística da DISTRIBUIDORA passa a ter controle sobre as
necessidades das áreas e sobre os prazos para disponibilização dos materiais
para as obras, podendo medir e controlar o nível de serviço prestado;
25
- O técnico da DISTRIBUIDORA, responsável pelo projeto/obra passaria a ter
maior controle sobre o cronograma executivo da obra e as petições seriam
feitas com quantidades de materiais compatíveis com a capacidade de
execução da Empreiteira;
- Os problemas de percurso, ou melhor, os problemas identificados durante a
execução da obra seriam prontamente resolvidos, uma vez que haveria maior
interação entre a Empreiteira e o responsável da DISTRIBUIDORA;
- O transportador terá sempre conhecimento prévio do tipo e quantidade de
materiais a serem transportados;
- A ocupação do veículo seria otimizada e assim se poderia conseguir uma
redução sensível no tamanho da frota envolvida no transporte de materiais da
DISTRIBUIDORA para as obras de rua;
- Poderiam ser incluídos materiais de pequeno porte nas entregas/transporte
de materiais de grande porte e/ou alto valor agregado, minimizando um
possível impacto negativo de outras viagens para o mesmo local;
- Com esta nova metodologia de serviços, ficaria garantida a aplicação dos
materiais diretamente na obra para a qual foram requisitados, redução dos
riscos de danos aos mesmos por manuseio e armazenagem inadequados e
seria ampliada a adoção da logística reversa, que por si só acarretaria em
redução das compras e do valor contábil aplicado na obra.
- Outro aspecto importante é que com a entrega dos materiais diretamente na
obra, as Empreiteiras não precisariam de grandes áreas de armazenagem,
reduzindo assim o preço dos aluguéis que teriam que pagar, assim como
reduziria para estas os valores de seguros e com a segurança patrimonial, o
que traria impactos de redução de preços no contrato.
26
- O fato de atualmente os materiais serem retirados em grande quantidade e
levados para as empreiteiras provoca possibilidades de falhas no controle das
sobras de obras, especialmente para aqueles materiais de maior valor
agregado e os que atraem maior interesse para desvios ou roubos, como tubos
e acessórios de cobre, e com a nova sistemática passaríamos a ter maior
controle e correríamos um risco menor;
Obs.: Para reforçar esta teoria, foram pesquisados dois processos de
devolução de produtos ao armazém da DISTRIBUIDORA e os valores totais
apurados, relativos aos materiais da DISTRIBUIDORA em poder da
Empreiteira, ultrapassaram os R$1,2MM (um milhão e duzentos mil reais), o
que para mim se traduz em compras que foram feitas para repor estoque, que
não precisariam ter sido feitas e que oneraram o valor do estoque.
- A rotatividade de mão de obra das Empreiteiras é alto, o que dificulta garantir
que o pessoal envolvido no transporte de materiais da DISTRIBUIDORA tenha
um treinamento sobre os cuidados no manuseio de cada material, o que
poderia ser garantindo com a contratação de uma empresa transportadora;
- Teríamos uma redução na quantidade de viagens de cada Empreiteira, pois
como atualmente elas levam os materiais de obra para seus depósitos e só a
partir daí é que os leva para as obras, eliminaríamos de pronto a primeira perna
do transporte ao levarmos os materiais diretamente para as obras;
- Teríamos uma variedade maior de veículos a utilizar, podendo adotar no
transporte de materiais de alto valor agregado e/ou de interesse para furtos,
caminhões tipo baú, fechados, substituindo as kombis e os caminhões abertos
que são usados atualmente e que deixam à mostra os produtos, o que
possibilita possíveis ações da criminalidade;
- O pagamento relativo ao transporte de materiais para obras seria otimizado,
pois passaríamos a pagar somente pelo uso efetivo do veículo, eliminando o
custo de veículos das Empreiteiras parados. Segundo relatos de entrevistas,
27
depois de fazer a entrega o veículo fica à disposição da equipe quase sempre
para fazer o transporte do pessoal para a base da Empreiteira;
- Esta função passaria a ser exercida por carros leves, da própria Empreiteira,
reduzindo assim o risco de acidentes pessoais uma vez que foram identificadas
situações de transporte de pessoas junto com materiais e no caso de
ocorrência de um acidente de trânsito haveria aumento do risco de haver
feridos, principalmente atingidos por materiais soltos (há vários casos) ou mal
amarrados.
- Teríamos uma redução drástica do risco fiscal, uma vez que os materiais que
estivessem cobertos por esta nova sistemática passariam a ser transportados
100% acompanhados da respectiva nota fiscal de transporte. A eliminação do
risco fiscal só não é garantida porque a Empreiteira ainda teria participação no
transporte de materiais de pequeno porte e não podemos afirmar que seria
possível fazer a eliminação de seu estoque (paralelo ao da DISTRIBUIDORA);
- Outro aspecto de fundamental importância é que atualmente os materiais da
DISTRIBUIDORA são transportados sem cobertura por seguro e, contratando
um transportador profissional, este custo já virá incluído no preço do frete e em
caso de danos, roubos ou furtos, a DISTRIBUIDORA seria ressarcida pelos
bens subtraídos;
- Por fim, há o transporte do bota-fora de obras, que é a retirada de terra e
entulho proveniente da escavação para construção de redes e ramais do
sistema de distribuição de gás canalizado, sendo que o impacto deste tipo de
transporte é basicamente ambiental, para garantia da disposição final dos
resíduos em local apropriado e licenciado. Como a finalidade do presente
estudo é de custos financeiros, não levarei em conta este item.
3.3.2 Desvantagens previstas
- Precisa de aumento de controle das fases da obra e dos materiais já
requisitados, pelas áreas usuárias;
28
- Precisa de excelente sincronia entre as áreas de Projeto e Logística, para
garantir a reposição de materiais no estoque em tempo hábil, evitando a falta
de materiais no estoque, quando de sua necessidade na obra;
- Possibilidade de interrupção da obra por falta de material, caso não haja uma
boa previsão das necessidades pelas áreas usuárias;
- Possibilidade de falta de material no início da obra por falta de aviso do
cronograma pela área usuária ao pessoal de Logística;
- Possibilidade de viagem perdida pelo transportador devido a um possível
descompasso de informações entre as áreas de Projetos e de Logística.
29
CAPÍTULO IV
ANÁLISE COMPARATIVA
4.1
CONSIDERAÇÕES GERAIS
A DISTRIBUIDORA conta com 16 Empreiteiras para execução de suas obras
de construção e manutenção de redes, ramais e instalações de clientes, sendo
que destas apenas 6 fazem os dois tipos de serviços e as demais trabalham
basicamente em execução e manutenção de instalações de clientes.
Vou concentrar meu estudo nas 6 empresas, pois estas trabalham
efetivamente com obras que precisam de materiais de estoque de grande
porte/volume ou peso e, conseqüentemente, de caminhões para fazer o
transporte dos mesmos.
Dentre essas 6 empresas escolhi 3 para realizar a pesquisa de campo, de
forma a obter dados para embasar a teoria que defendo, ou seja, de que é
mais vantajoso financeira e operacionalmente para a DISTRIBUIDORA
substituir o modelo atual, onda as próprias Empreiteiras fazem o transporte de
materiais de estoque para as obras, seja utilizando veículos próprios ou
alugados, por outro modelo, onde a DISTRIBUIDORA contrataria um
transportador de carga fracionada e através de um processo de roteirização,
este transportador faria as entregas de materiais diretamente nas obras, de
acordo com a necessidade e acompanhando o cronograma de execução.
De uma maneira geral os veículos das Empreiteiras são alugados e poucos são
próprios – para simplificar o cálculo, vou levar em conta que todos são
alugados, visto que há custos de amortização, manutenção, impostos e outros.
Há várias teorias para formação de preços do transporte rodoviário de carga
fracionada, mas a mais recorrente leva em conta aspectos como percurso,
veículo utilizado e o tipo de carga entre outros.
30
A título de ilustração, apresento uma fórmula de cálculo existente no site da
FIPE, que demonstra como são apurados os custos do transporte rodoviário de
carga.
Lá existe uma planilha onde constam todos os custos de uma empresa virtual
que são agrupados segundo uma fórmula que fornece o custo total.
A fórmula é a seguinte*:
CUSTO TOTAL = CUSTO PESO + CUSTO VALOR + GRIS + IMPOSTOS
IMPOSTOS = percentual referente ao PIS e ao COFINS aplicado sobre o custo
peso
GRIS = custo referente ao gerenciamento de risco que é obtido através de um
percentual aplicado sobre o valor da tonelada da mercadoria transportada
CUSTO VALOR = custos referentes à retenção ou transferências de perdas
incorridas no transporte da mercadoria que é obtido através de um percentual
aplicado sobre o valor da tonelada da mercadoria transportada
CUSTO PESO = A + B.X + C
É o custo relacionado ao peso da mercadoria, onde:
A = [ ( CF / H ) . TCD ] / CAP
É o custo do tempo gasto para carregar, descarregar e esperar carga
B = { [ CF / ( H . V ) ] + CV } / CAP
É o custo relacionado à transferência da mercadoria que deve ser multiplicado
por X, que é a distância percorrida
C = c . ( DAT / TEXP )
São as despesas indiretas da transportadora (despesas administrativas e de
terminais).
* www.fipe.org.br
31
onde:
CF = custo fixo (R$)
H = número de horas trabalhadas por mês (h)
TCD = tempo gasto para carregar, descarregar e esperar carga (h)
CAP = capacidade média de carga efetiva (t)
V = velocidade média do veículo (km/h)
CV = custo variável (R$/km)
DAT = despesas administrativas e de terminais (R$)
TEXP = tonelagem expedida (t)
c = coeficiente do uso de terminais
Essas fórmulas valem sempre, cabendo apenas algumas ressalvas:
1 - no transporte de carga lotação não cabe a aplicação da variável c pois a
carga não passa pelos terminais da empresa e as despesas indiretas são
chamadas apenas de despesas administrativas;
2 - na operação urbana, os custos referentes a impostos, gerenciamento de
riscos, custo valor e despesas indiretas já estão computados nos custos de
transferência, portanto não entram na fórmula.
4.2
CUSTOS DE TRANSPORTE ATUAL
Apresento, a seguir, a pesquisa de preços que fiz junto às Empreiteiras e ao
setor de Logística da DISTRIBUIDORA.
4.2.1 Frota das Empreiteiras
Para começar, fiz um levantamento, com duas Empreiteiras, dos veículos (tipo
e quantidade) usados por elas para fazer o transporte dos materiais para as
obras da DISTRIBUIDORA e através de entrevista com o pessoal do armazém
obtive os dados de frota das outras 4 Empreiteiras envolvidas neste processo.
32
De uma maneira geral, os veículos utilizados no transporte de materiais para as
obras da DISTRIBUIDORA estão listados na tabela 1, onde também apresento
o resultado da pesquisa.
Tabela 1
Veículo
kombi
caminhão
caminhão munck
Empr A
Quant atual
2
5
1
Empr B
Quant atual
4
6
2
Outras 4
Quant atual
10
12
4
Total
Quant atual
16
23
7
Obs.: As demais Empreiteiras são menores que “A” e “B” e as suas frotas foram estimadas, a partir de consulta feita ao
pessoal do armazém da DISTRIBUIDORA.
4.2.2 Custo da frota atual nos contratos:
A cobrança dos fretes é mensal e os valores da tabela 2 são médios e foram
obtidos na pesquisa de campo, sendo estes custos repassados integralmente à
DISTRIBUIDORA, ou seja, como não são empresas de transporte, seus
veículos ficam totalmente agregados nos contratos.
Tabela 2
Veículo
kombi
caminhão
caminhão munck
total
Total
Quant atual
16
23
7
valor pago
(mês)
R$ 2.100,00
R$ 3.500,00
R$ 8.500,00
mão de obra
(mot + ajud)
R$ 1.700,00
R$ 2.700,00
R$ 2.700,00
combust +
outras desp
R$ 1.000,00
R$ 1.200,00
R$ 1.500,00
valor total
(mês)
R$ 76.800,00
R$ 170.200,00
R$ 88.900,00
R$ 335.900,00
valor total
(ano)
R$ 921.600,00
R$ 2.042.400,00
R$ 1.066.800,00
R$ 4.030.800,00
Obs.1: a Kombi não utiliza ajudante; Obs.2: o valor pago e os custos de mão de obra e combustíveis são médios e por veículo
4.3
ANÁLISE DE DADOS LOGÍSTICOS
4.3.1 Análise da frota atual, frente ao número de petições atendidas
Para poder avaliar se o dimensionamento da frota das Empreiteiras está
adequado, solicitei ao pessoal da área de Logística da DISTRIBUIDORA um
levantamento do número de petições atendidas, somente dos materiais
envolvidos com o escopo desta monografia e o resultado está na tabela 3.
33
Tabela 3
Mês
mai/09
Dados
Entregas Efetuadas
562
jun/09
jul/09
729
748
ago/09
736
set/09
out/09
849
312
Avaliando os dados obtidos, entendo que se eu fizesse uma análise baseado
apenas na média simples das entregas efetuadas, este não seria o melhor
critério para dar segurança ao cálculo do dimensionamento da frota ideal,
assim como calcular pelo valor máximo provocaria gastos desnecessários, por
isso vou utilizar o valor de 748 entregas, que é o maior entre os três mais
comuns, em ordem de grandeza.
Através de entrevistas com o pessoal responsável pelo fornecimento de
materiais do armazém da DISTRIBUIDORA às Empreiteiras, foi estimado que
55% das retiradas são feitas por kombis, 35% por caminhões toco e 10%
por caminhões munck.
Ainda com relação ao atendimento das petições, pedi um acompanhamento
durante o mês de janeiro de 2010 para obtermos uma estimativa do nível de
ocupação, em volume, dos veículos que fazem a retirada de materiais no
armazém da DISTRIBUIDORA. Os resultados estão demonstrados tabela 4.
Tabela 4
veículo
kombi
caminhão
caminhão munck
nº de petições
atendidas
411
262
75
quant média
diária (20du)
20,6
13,1
3,8
volume ocupado
médio
50%
50%
100%
Com isso e considerando um melhor aproveitamento da ocupação média do
volume disponível nas kombis e caminhões, na ordem de 85% do volume
disponível, a frota equivalente ficaria conforme tabela 5.
34
Tabela 5
veículo
kombi
caminhão
caminhão munck
nº de petições
atendidas
411
262
75
quant média
diária (20du)
20,6
13,1
3,8
2 petições p/
veículo*
10,3
6,6
3,8
volume ocupado
médio
0,85
0,85
1
frota
equivalente
12,1
7,7
3,8
* exceto caminhão munk: 1 petição por veículo
Pelo resultado, com uma frota de 12 kombis, 8 caminhões toco e 4
caminhões munck e fazendo uma boa roteirização das entregas nas obras,
seria possível cobrir as necessidades de suprimento de materiais.
4.3.1 Reavaliação dos custos atuais
Há um dado, porém, que deve ser levado em consideração no cálculo de
avaliação econômico-financeira, que é o transporte de materiais de pequeno
porte para atender necessidades específicas, onde na petição não houvesse
outros materiais, de grande porte.
Nestes casos, as Empreiteiras deveriam permanecer com uma Kombi ou trocála por outro tipo de veículo, como, por exemplo, um veículo tipo furgão (fiorino
ou outro), por isso estou debitando, da tabela 2, 6 kombis (1 para cada
Empreiteira) e reapresentando o resultado dos cálculos na tabela 6, a seguir:
Tabela 6
veículo
kombi
caminhão
caminhão munck
total
4.4
total
quant atual
10
23
7
valor pago
(mês)
R$ 2.100,00
R$ 3.500,00
R$ 8.500,00
mão de obra
mot + ajud
R$ 1.700,00
R$ 2.700,00
R$ 2.700,00
combust
outras desp
R$ 1.000,00
R$ 1.200,00
R$ 1.500,00
valor unitário
(mês)
R$ 4.800,00
R$ 7.400,00
R$ 12.700,00
valor total
(mês)
R$ 48.000,00
R$ 170.200,00
R$ 88.900,00
R$ 307.100,00
valor total
(ano)
R$ 576.000,00
R$ 2.042.400,00
R$ 1.066.800,00
R$ 3.685.200,00
CUSTOS ESTIMADOS DA MUDANÇA NO PROCESSO
4.4.1 Custo do seguro, no transporte
Para avaliar o custo do seguro que seria acrescido no custo atual de
transporte, novamente solicitei ao pessoal da área de Logística da
35
DISTRIBUIDORA um levantamento dos valores transportados, somente dos
materiais envolvidos com o escopo desta monografia e o resultado está na
tabela 7, a seguir.
Tabela 7
Mês
mai/09
jun/09
jul/09
ago/09
set/09
out/09
média
Dados
Valor Consumo (mês)
R$ 1.951.047,50
R$ 1.925.273,25
R$ 1.934.136,35
R$ 1.825.111,75
R$ 1.643.413,59
R$ 2.529.930,21
R$ 1.968.152,11
Valor Consumo (dia)
R$ 97.552,38
R$ 96.263,66
R$ 96.706,82
R$ 91.255,59
R$ 82.170,68
R$ 126.496,51
R$ 98.407,61
O transporte de materiais passaria a ter cobertura de seguro de
responsabilidade civil, em valor condizente com as condições,
potencial de risco e peculiaridades dos serviços executados e
ainda seguro obrigatório – RCTRC (Responsabilidade Civil de
Transporte Rodoviário de Cargas) e RCF-DF (Responsabilidade
Civil Facultativa de Desvio de Cargas).
A partir de consulta feita a um Operador Logístico do mercado,
obtive a informação de que o seguro deve ser calculado utilizandose um fator de multiplicação percentual de 0,24% (0,2% da carga +
0,04% de impostos) do valor da carga transportada no período.
Levando em conta e analisando a tabela 7, acima, e também o fato
de que nos últimos dez anos não houve histórico ou relatos de
acidentes,
roubos
ou
furtos
no
transporte
de
materiais
da
DISTRIBUIDORA, neste caso considerei que o seguro deveria ser
feito pelo valor médio anual transportado no período de um ano:
Cálculo do custo do seguro (CS):
R$1.968.000,00 x 0, 0024 = R$4.723,20 ( anual) ou R$393,60 (mensal)
36
4.4.1 Custo de contratação de um roteirizador para o no transporte
Para avaliar o custo de contratação de um roteirizador para trabalhar na rotina
de entregas de materiais nas obras da DISTRIBUIDORA, de forma a que se
obtenha um bom fluxo de informações necessárias e programações
econômicas de entregas diárias, consultei um Operador Logístico do mercado
e obtive como informação que os salários deste profissional varia entre
R$1.300,00 e R$1.900,00 e por isso utilizei no cálculo um valor intermediário,
de R$1.600,00, e com base na média dos contratos da DISTRIBUIDORA com
diversas Empreiteiras, usei o fator de 1,8 (um inteiro e oito décimos) para as
taxas de administração (legislação social) e margem de lucro, tendo
encontrado os valores apresentados na tabela 8.
Tabela 8
Custo de contratação de 1 roteirizador
salário médio
R$ 1.600,00
administ + margem
R$ 2.880,00
custo mensal
R$ 4.480,00
custo anual
R$ 53.760,00
4.4.2 Custo final dos serviços, com o novo processo
Finalmente, a mudança alteração na forma de transporte de materiais da
DISTRIBUIDORA para as obras de rua, proposta neste estudo, define os
principais acréscimos em relação ao modelo atual:
- Contratação de um roteirizador, ao custo anual de R$53.760,00;
- Contratação de seguro de transporte, ao custo anual de R$4.723,20;
A nova frota, necessária para cumprir as entregas seria composta de:
- 12 kombis;
- 8 caminhões toco;
- 4 caminhões munck.
37
Tendo em vista que dentre os materiais de maior interesse para roubos estão
os tubos de cobre, que estes são transportados atualmente em caminhões
abertos ou sobre o teto da kombis e, acima de tudo, que eles têm alto valor
agregado e alta liquidez, consideramos importante a mudança do tipo de
transporte destes materiais, passando a ser feito através de caminhões baú,
promovendo menor visibilidade dos produtos e, conseqüentemente, maior
segurança para o transporte.
Levando em conta que a capacidade de carga de um caminhão baú, com
carroceria de 6 metros de comprimento, é aproximadamente quatro vezes
maior do que a da Kombi, a nova frota teria o seguinte dimensionamento:
- 2 kombis;
- 3 caminhões trucados baú;
- 8 caminhões toco abertos;
- 4 caminhões munck.
Com isso os novos valores do transporte de cargas ficariam conforme
demonstrado na tabela 9.
Tabela 9
veículo
kombi
caminhão baú
caminhão
caminhão munck
seguro do transporte
roteirizador
total
quant prev
2
3
8
4
-
valor
R$ 2.100,00
R$ 3.500,00
R$ 3.500,00
R$ 8.500,00
-
mão de obra
R$ 1.700,00
R$ 2.700,00
R$ 2.700,00
R$ 2.700,00
-
comb+outros
R$ 1.000,00
R$ 1.200,00
R$ 1.200,00
R$ 1.500,00
-
valor mensal
R$ 4.200,00
R$ 10.500,00
R$ 28.000,00
R$ 34.000,00
R$ 393,60
R$ 4.480,00
R$ 77.093,60
valor anual
R$ 50.400,00
R$ 126.000,00
R$ 336.000,00
R$ 408.000,00
R$ 4.723,20
R$ 53.760,00
R$ 978.883,20
Observação: no caso de haver petições acima da capacidade da frota estimada
acima, deverá ser previsto no contrato com o transportador o fornecimento de
veículos adicionais, devendo a forma de pagamento estar prevista no contrato,
conforme a necessidade.
A título de conhecimento, as tabelas 10 e 11, a seguir, trazem uma média dos
preços pesquisados no mercado de transportes de cargas, especificamente
para atender necessidades pontuais.
38
Tabela 10: Custo do transporte avulso (por diária)
veículo
caminhão baú s/ plataforma
caminhão toco s/ plataforma
caminhão munck
valor
por diária
R$ 510,00
R$ 485,00
R$ 783,00
Tabela 11: Custo do transporte avulso (por viagem)
veículo
caminhão baú s/ plataforma
caminhão toco s/ plataforma
caminhão munck
valor
por viagem
R$ 330,00
R$ 285,00
R$ 490,00
39
CAPÍTULO V
CONCLUSÃO
Inicialmente gostaria de dizer que este trabalho foi feito em meio a um
momento de muita exigência no meu trabalho e durante o período de aulas do
próprio curso de pós-graduação, mas procurei dedicar o tempo possível e
necessário para desenvolver um estudo que acredito seja consistente para
demonstrar uma teoria que acredito ser possível de ser aplicada e com
resultados bastante satisfatórios.
A implementação de um bom gerenciamento de frota é fundamental para
redução dos custos logísticos, mas além do fator financeiro, há ganhos
operacionais de grande importância para a organização dos serviços,
atendimento aos clientes internos e controle de estoques.
Neste ponto, o presente estudo aponta para uma melhoria no planejamento
das necessidades de materiais, com redução no volume de compras de novos
materiais, a partir da implantação efetiva da Logística Reversa.
Há, ainda, a questão fiscal, que atualmente passa por um risco bastante
elevado, levando-se em consideração o volume de materiais de sobre de obra
que permanecem em poder das Empreiteiras e que em teoria estão aplicados
nas obras para as quais foram retirados do armazém da DISTRIBUIDORA.
Estes são os principais pontos que destaco no presente trabalho, mas que não
fazem parte diretamente do trabalho desenvolvido, que é o de fazer uma
avaliação da economicidade possível de alcançar mudando a forma de entrega
de materiais nas obras de rua de uma empresa de serviços públicos.
Quanto ao objeto do trabalho, as simulações foram feitas com algumas
simplificações, pois apesar de saber que têm relação com o assunto, não têm
40
peso ou significância no resultado final, haja vista que os valores encontrados
com a mudança são muito menores em custo e número de veículos, conforme
comento a seguir.
Frota:
Com a contratação de um transportador, ou seja, de uma empresa especialista
em fazer transporte de produtos, a frota atual, de 46 veículos seria reduzida
para 17 veículos, com uma redução 63%.
Durante o trabalho, propus que cada uma das 6 Empreiteiras relacionadas com
este estudo permanecesse com pelo menos uma Kombi, para retirar
diretamente do armazém da DISTRIBUIDORA, as petições com pouca
quantidade de materiais ou materiais de pequeno porte (peso e/ou volume) e
baixo valor agregado.
Mesmo assim a redução seria de 40 veículos atuais para 17 veículos depois da
mudança, ou seja, uma redução de 57,5%.
Valores financeiros:
Levando em conta esta última consideração, as simulações de custos me
apontaram para uma redução de 73,4% dos custos em relação aos valores
pagos atualmente.
Pela pesquisa feita junto às Empreiteiras e levando em conta a permanência de
uma Kombi em cada uma delas, atualmente a DISTRIBUIDORA para em torno
de R$3.685.200,00 (três milhões seiscentos e oitenta e cinco mil e duzentos
reais) por ano, no conjunto de contrato com as Empreiteiras e passaria a pagar
cerca de R$978.900,00 (novecentos e setenta e oito mil e novecentos reais)
anuais para um único transportador, o que significa uma redução de
R$2.706.300,00 nos valores pagos anualmente somente para o transporte de
produtos para obras de rua.
41
Outras considerações:
Os valores pagos atualmente não incluem pagamento de seguros para os
materiais transportados, ou seja, em caso de ocorrência de danos por
acidentes ou ainda de roubos/furtos de produtos, estes não estão cobertos e a
DISTRIBUIDORA precisará usar de sua posição como Contratante para obter
de volta o valor das cargas.
Com a mudança, seria inserida no contrato com o transportador uma cláusula
de seguro sobre o transporte, o que é de praxe, e qualquer transportador
especialista está habituado, sendo este custo de baixíssimo impacto financeiro
(cerca de R$4.723,20 por ano) e de alta relevância para recuperação de
possíveis perdas.
Outro ponto a considerar é da contratação de um roteirizador, que como disse
no início, seria um custo adicional (em torno de R$53.760,00 por ano), mas que
as simulações apresentadas demonstraram claramente sua importância e
baixo impacto no custo total.
Conclusão: a proposta de mudança na forma de fazer os transporte de
materiais para obras de rua da DISTRIBUIDORA traz uma economia bastante
significativa e sua aplicabilidade é relativamente fácil, havendo necessidade,
porém, de uma mudança de cultura da empresa e suas contratadas.
Por fim, quero salientar que este trabalho não é de um especialista e que para
decidir por sua implementação é importante a contratação de uma Consultoria
que possa se dedicar de forma integral ao estudo de caso e, aí sim, dar a
devida estimativa de redução de valores financeiros e da frota.
42
BIBLIOGRAFIA
Revista Logística – várias edições
Site: www.webartigos.com;
Site: www.fipe.org.br;
Site: www.ogerente.com.br;
Site: www.guiadelogistica.com.br;
Entrevistas com Operador Logístico da Companhia de Eletricidade Light;
Entrevistas com o Operador Logístico da Companhia Distribuidora de Gás;