GESTÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO NO SETOR DA CERÂMICA PARA
REVESTIMENTO: TI APLICADA AO CONTROLE DE EFICIÊNCIA E NA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE PORTFÓLIO.
Bordignon, Francesco; Fatec Jundiaí, [email protected]
Galhardi, Antonio César; Fatec Jundiaí, [email protected]
Fiorentini, Lorenzo; Consultor, [email protected]
Área temática: Gestão da Produção; Gestão Estratégica; Gestão de custos; Aplicação de
TI em Sistemas Logísticos.
Resumo
O presente trabalho visa a apresentar as potencialidades de um aplicativo de software
para a gestão de custos de produção, recentemente desenvolvido e já em uso, para o
setor de cerâmica para revestimento.
A ferramenta apresentada oferece interessantes possibilidades de coleta e análise dos
dados de produção e consumo, permitindo monitorar a produção e, principalmente, a
eficiência do processo produtivo; o objetivo é identificar pontos e razões de desperdícios e
falta de eficiência no processo em tempo real. Este sistema local de gestão pode integrar
eficazmente os sistemas ERP já existentes, permitindo o controle e a gestão dos custos
reais, além de representar uma ferramenta avançada para a gestão estratégica de
portfólio de produtos. A correta gestão de custos, principalmente os industriais,
proporciona um sensível aumento de rentabilidade e o consequente imediato ganho de
competitividade.
Do ponto de vista energético, a produção de pisos e azulejos cerâmicos é intensiva e o
controle e redução dos consumos deve ter foco prioritário no próprio processo produtivo.
O presente trabalho pode trazer contribuição a um setor estratégico nacional, já que
atualmente o Brasil é o segundo produtor e o segundo consumidor mundial.
Palavras chave: Cerâmica, Gestão da produção, Gestão de custos, TI aplicada à
produção, Gestão estratégica da produção.
Abstract:
The present paper aims to present the potentialities of a new software application for
the production costs management, recently developed and already operating, oriented to
the ceramic tiles sector.
The informatic tool here presented offers important possibilities of production and
consumption data register and analysis, allowing monitoring the production and, mainly,
the process efficiency; the objective is to identify waste points and causes and process
efficiency lacks, in real time. This local management system can effectively integrate the
existing ERP, allowing the real costs control and management and, further, represent an
advanced tool for the products portfolio strategic management. A correct costs
management, mainly the industrial ones, provides a sensitive profitability increase and a
consequent immediate competitiveness gain.
From the energetic point of view, the ceramic tiles production is intensive and the
consumption control and reduction must have a priority focus in the production process.
The present work can carry a useful contribution to a national strategic sector, being
Brazil the second producer and the second world consumer.
Keywords: Ceramic tiles, Production Management, Costs Management, IT applied to
Production, Production Strategic Management.
INTRODUÇÃO
O setor de produção de cerâmica para revestimento assumiu a atual estrutura industrial
a partir dos anos sessenta e setenta, com o desenvolvimento da moderna tecnologia de
produção.
No Brasil, o setor cerâmico (pisos e azulejos) é economicamente estratégico; o país é
atualmente o segundo produtor mundial e o segundo mercado consumidor. O volume de
produção alcançou, em 2010, 875,2 Mm2 (ANFACER, 2012), com um faturamento
estimado em mais de R$ 5,3 bi, o que representou mais de 25.000 empregos diretos e
250.000 indiretos.
A produção é destinada principalmente ao mercado interno (93%), o restante é
encaminhado para exportação, decrescendo ano a ano. O preço médio do produto é
aproximadamente de R$ 6,00/m2.
O setor é caracterizado por baixo investimento – menos de 0,1% do faturamento
(CABRAL et al., 2010) – e parque industrial não atualizado, com automação incompleta.
Em 2001, Noguerira, Alves e Torkomiam pesquisaram o setor cerâmico brasileiro para
identificar as estratégias competitivas praticadas. A análise avaliou empresas grandes e
pequenas localizadas nos polos de São Paulo e Santa Catarina. Os resultados
evidenciaram deficiências no planejamento estratégico e na gestão da produção. As
empresas do polo de São Paulo, mais recentes, adotam estratégias competitivas de
liderança em custos, produzindo commodities, de baixo valor agregado e desenvolvidos
com o suporte dos fornecedores de equipamentos, materiais e colorifícios, normalmente
copiados de outros mercados. A tecnologia é menos sofisticada, a produção foca
aumento da produtividade, integração a montante na cadeia de suprimentos e distribuição
e vendas nos os canais tradicionais. A qualificação da mão de obra é relativamente baixa,
as estruturas administrativas não são especializadas e os sistemas de gestão são
elementares.
As empresas do polo de Santa Catarina, mais tradicionais, utilizam estratégias de
diferenciação, com bom nível de tecnologia de produção e gestão da qualidade, focando
mercados de maior poder aquisitivo.
Mesmo que as empresas brasileiras se caracterizem por uma boa gestão financeira,
isto não é suficiente para sustentar uma liderança, uma vez que o foco gerencial transita
entre perspectivas financeiras e não financeira (TATICCHI, TONELLI, CAGNAZZO, 2010).
As informações anteriores ressaltam a relevância do setor e justificam plenamente o
presente estudo, que tem como objetivo principal a avaliação de vantagens e
desvantagens de um aplicativo software para a gestão de custos de produção. Como
objetivo secundário, apresenta-se a caracterização do setor de manufatura de
revestimentos cerâmicos. A gestão estratégica do negócio é fundamental para garantir a
sustentabilidade dos fatores críticos de sucesso das empresas e do setor como um todo.
A competição em mercados globais exige desempenho de excelência (SHARMA,
KODALI, 2008), baseado no desenvolvimento sustentável da tecnologia, dos materiais e,
principalmente, da estratégia.
Uma recente pesquisa informal, realizada com alguns fabricantes italianos de
equipamentos e linhas de produção, confirma que, apesar de uma alta porção de
fabricantes (mais de 80%) adotarem algum sistema ERP, pouquíssimos (menos de 10%)
adotam sistemas de gestão da produção e dos custos relativos. No Brasil estima-se que
um número muito restrito de fabricantes opere algum sistema de controle, a maioria dos
quais é realizada de forma empírica, não ligada à gestão estratégica ou contábil, e ocorre
sem o auxílio de aplicativos de software estruturados.
Os dados mais recentes publicados pelo setor cerâmico italiano (CONFINDUSTRIA
CERAMICA, 2007), que prima mundialmente em termos de tecnologia e eficiência
energética, indicam que os custos de produção representam uma percentagem
preponderante do custo total. As Tabelas 1 e 2 reportam a estrutura de custos do setor.
Observe-se que estas informações devem servir apenas de base para reflexão sobre a
importância do controle de custos, não podendo ser transferidos ou utilizados diretamente
no mercado nacional, devido às grandes diferenças estruturais entre os dois mercados,
em termos de tipologia e qualidade de matérias primas e produtos, tecnologia de
produção, logística, mercados, custos de energia e mão de obra, etc.
Tabela 1 – Estrutura de custo dos produtos cerâmicos
Custos totais
Valor [Euro/m2]
Custos de produção
6,94
Custos comerciais
2,09
Custos administrativos e financeiros
0,82
Total
9,85
%
70,54
21,12
8,34
100,00
Tabela 2 – Composição do custo de produção
Custos
Matérias primas, esmaltes,
Energia (elétrica + térmica)
Embalagens
Materiais de consumo, manutenção
Ferramentaria e serviços externos
Mão de obra direta
Amortizações
Total
%
27,26
15,85
4,18
9,48
12,66
23,52
7,04
100,00
Valor [Euro/m2]
1,90
1,10
0,29
0,66
0,88
1,63
0,49
6,94
Dados médios da produção italiana – ano 2006.
Os custos de produção incidem por mais de 70% sobre os custos totais do produto e
são fortemente influenciados por perdas de eficiência no processo. Uma simples parada
por falta de material ou uma troca de produto prolongada podem aumentar sensivelmente
os custos reais. A falta de um sistema de controle não permite medir objetivamente as
perdas; eventuais avaliações sobre a qualidade do processo são apenas subjetivas e, por
isso, tendem a ser transcuradas ou subestimadas. Uma medida objetiva das ineficiências
impõe e exige intervenções de melhoria rápidas e eficazes.
O enfoque operacional da gestão de custos abrange a análise de produtividade, que
visa a identificar os centros geradores de custos e verifica o desempenho da produção,
monitorando as atividades que geram e as que não geram valor.
O conceito é ainda mais importante se utilizada uma contabilidade baseada no custo
padrão; neste caso, o custo padrão vem a ser a medida de eficiência quando comparado
com o custo real, permitindo o controle e a avaliação de desempenho, com análise das
variações verificadas. Desvios resultantes da comparação devem gerar medidas
corretivas e o acompanhamento até o alcance dos seus efeitos.
O enfoque estratégico da gestão de custos pode ser orientado pela análise de
rentabilidade de cada produto ou família de produto, fornecendo claras bases para a
tomada de decisão a respeito do portfólio de produtos.
RELATO CIRCUNSTANCIADO
O sistema de gestão apresentado começou a ser instalado em 2010, gradualmente, em
uma cerâmica europeia. No início de 2012, está sendo completada a extensão da
cobertura do sistema ao longo do processo de produção de cerâmica.
A empresa produz pisos e azulejos de monoqueima tradicional esmaltada, com volume
de cerca de 240„000 m2/mês, e emprega cerca de 220 funcionários, operando em 2 turnos
(os fornos operam em 3 turnos).
Esta produção é obtida em 3 unidades independentes, 2 de produção e 1 de retificação
do produto.
As instalações de produção apresentam uma configuração como da tabela 3.
Tabela 3 – Composição linhas de produção:
Unidade de produção
A
B
Tipologia de produto
Piso
Azulejo
Nº linhas esmaltação
5
3
Nº prensas
5
3
Nº fornos
2
1
Nº linhas de escolha
4
3
C
Retificação
1 linha de retificação
1
O processo genérico de produção de cerâmica para revestimento por monoqueima
pode ser esquematizado no fluxograma da fig. 1.
ESTOQUE MATÉRIAS-PRIMAS
PREPARAÇÃO MASSA MOÍDA
(Dosagem, moagem, atomização /
granulação)
ESTOQUE MASSA MOÍDA
PRENSAGEM
SECAGEM
ESTOQUE MATÉRIAS-PRIMAS
PARA ESMALTES
ESMALTAÇÃO
PREPARAÇÃO ESMALTES
QUEIMA
ESCOLHA
Área de operação do sw
para gestão de custos
EMBALAGEM
ESTOQUE PRODUTO ACABADO
Fig. 1 – Fluxograma simplificado do processo de produção de cerâmica para revestimento
O sistema instalado opera em todas as fases do processo que envolvem o produto
conformado, desde a prensagem até o estoque final. O sistema computa as quantidades
efetivamente produzidas e as perdas ao longo do processo; compara-as com os valores
teóricos de referência, definidos pela gerência e inseridos no próprio sistema na fase de
parametrização; comparando a produtividade real com a teórica e/ou a padrão, mede-se a
eficiência do processo.
Vale lembrar que a capacidade de produção, ou produtividade, pode ser classificada
em:
 teórica, a máxima capacidade nominal do equipamento ou linha de produção;
Disponibilidade teórica (100%)
Disponibilidade padrão
Disponibilidade
efetivamente
utilizável p/
produção
Disponibilidade real
Problemas de natureza
inevitável
Problemas de natureza
evitável
Valor a considerar
pelo planejamento
Meta a ser alcançada pela produção
 padrão, máxima efetivamente atingível, mas inferior à teórica, considerando as perdas
de eficiência “inevitáveis”;
 real, a efetivamente realizada, inferior à padrão, descontando as perdas “evitáveis”.
A produtividade padrão é o valor de referência, a meta que deve ser perseguida, a que
corresponde a 100% de eficiência, e pode ser alcançada quando não há ocorrências
negativas no processo (fig. 2).
Figura 2 – Classificação da produtividade
Em termos de gestão de custos, o custo padrão é calculado em função da
produtividade projetada, ou padrão, que se caracteriza como valor de referência.
A maior limitação na prática da gestão dos custos industriais é, frequentemente, o uso
do custo padrão para o controle; a prática correta indica o uso do custo real, a ser
comparado com o padrão. Esta prática permitiria ter a necessária confiabilidade das
informações, além das necessárias objetividade e sensibilidade na fase de tomada de
decisão.
Outras considerações podem ser tecidas quanto às causas de ineficiência. Os
problemas de natureza evitável devem ser investigados e entendidos para que sejam
reduzidos ou eliminados. Quanto aos considerados inevitáveis, pela própria definição,
costumam ser passivamente aceitos. Uma abordagem crítica, baseada em conceitos de
qualidade total e melhoria contínua, permite, sempre após identificação e quantificação,
propor ações que visam à redução, mesmo que progressiva, destas limitações, com
consequente incremento das economias e aumento da lucratividade.
Em ambos os casos a ferramenta apresentada permite uma clara identificação do tipo
e da entidade destes problemas.
Os pontos de medição do nº de peças produzidas são localizados como segue:
- saída prensa;
- entrada linha de esmaltação;
- saída linha de esmaltação;
- consumo de gás do secador;
- consumo de gás do forno;
- interligação com a linha de escolha/embalagem.
Nos vários pontos de medição são instalados sensores e placas, ligadas por rede
ethernet, coletando as informações e transmitindo os dados ao sistema.
Além do registro dos dados de produção, o sistema exige que o responsável de linha
indique, a cada turno, as causas das paradas e das perdas de produção, conforme uma
codificação previamente definida. As causas codificadas são 113; as principais são
listadas a seguir:
 início produção (transitório de start-up);
 avarias da prensa (alimentação, carregamento, molde, mecânica, etc.);
 limpeza (fim de turno);
 falta de material (prensa, esmaltação, box e escolha);
 lavagem dos aplicadores de esmalte (cabines, discos, serigrafias, etc.);
 emperramento na linha (deslocamento entre máquinas, compensadores, viradores,
carregamento boxes, secador, esmaltação, forno, escolha);
 manutenção (prensa e alimentador, transportadores - polias e correias/rolos - secador,
forno (rolos/queimadores), serigrafias, etc.;
 mudança de formato;
 falta de energia elétrica, ar comprimido ou fluidos de processo;
 calibragem dos equipamentos e acertos nas curvas térmicas de forno e secador;
 paradas técnicas, ensaios, programação/planejamento.
O programa, também, recebe a programação da produção e gera o programa mestre.
Quanto à seção final da linha (escolha), deve ser salientado que o equipamento de
escolha realiza a separação do produto em grupos homogêneos por tamanho, planicidade
e tonalidade; o produto é normalmente classificado em 4 categorias: 3 classes de
qualidade mais o refugo; o equipamento transmite ao sistema os dados da produção real.
O procedimento operacional prevê que, periodicamente ao longo do turno, o
encarregado abra uma embalagem de cada categoria do produto, avalie os defeitos e
indique as causas da classificação do produto nas classes de qualidade inferior à 1ª.
O sistema controla e gerencia a impressão de etiquetas das embalagens, atribuindo os
números de lotes e mantendo o registro e permitindo a rastreabilidade do produto, fatores
obrigatórios para a certificação ISO 9001.
A potencialidade do sistema consiste na estrutura de dados, organizados numa base
única, que permite a geração de uma ampla série de relatórios gerencias que podem ser
facilmente configurados pelo gestor em função das necessidades (controle operacional ou
gestão de custos ou tomada de decisão estratégica), para visualizar dados e realizar as
comparações requeridas.
Para demonstrar algumas funcionalidades do sistema, foram coletados os dados de
produção das 2 unidades (A e B) ao longo de 2011 e início de 2012, apresentando alguns
resultados: produção total e rendimento de 1ª escolha (Tab. 4); eficiência de produção por
linha (Tab. 5).
Tabela 4 – Produção total e rendimento 1ª escolha, por linha - Ano 2011
2
Unidade Prod. total [m ] Prod. p/ venda
1‟258‟125
1‟531‟694
A
B
% perdas prod.
1‟117‟113
1‟425‟120
11,2
7,0
Prod. 1ª escolha
% 1ª escolha/prod. tot.
995‟267
1‟253‟693
79,1
81,9
O período de coleta dos dados é de um ano e, para tanto, significativo. A eficiência
média é de aproximadamente 80%, que para uma produção seriada de grandes volumes
realizada em linhas com alto grau de automação, é um valor consideravelmente baixo,
que gera perda de competitividade.
Tabela 5 – Eficiência de produção, por linha – Fevereiro 2012 [%]
Unidade  total
A
B
52,0
57,2
 esmaltação  parada linha  produção  mud. formato  manutenção  parada tec.
94,2
97,2
69,2
72,4
84,1
84,3
91,0
92,9
95,9
95,6
98,2
99,6
Com referência à análise detalhada das causas, a amostragem foi realizada num
período de um mês; apesar de o intervalo de tempo ser significativo, não é diretamente
relacionável com as informações da tabela 4, mas vale lembrar que o escopo é
puramente didático, para demonstrar a funcionalidade do sistema, não tendo a pretensão
de realizar uma análise aprofundada e funcional.
É possível verificar que as principais causas da perda de produção consistem em
paradas operacionais, 30% do tempo; esta ineficiência é devida, principalmente, a falhas
dos equipamentos (15%), ao passo que a troca de formato participa por de 9% e a
manutenção contribui por de 5% (dados aproximados).
Mais detalhadamente, nas falhas dos equipamentos, cerca de 25% das perdas são
devidas à limpeza dos equipamentos (principalmente para troca de produto) e outros 25%
são atribuídos a emperramento na linha.
Com a necessidade de registro das causas de parada ou perda de produção, é
possível identificar, de imediato, os problemas ocorridos e sua eventual persistência.
Retomando o conceito de problemas inevitáveis e evitáveis, cabe à gerência verificar
qual a classificação das falhas dentro destas categorias. Como exemplo, a troca de
formato e a limpeza dos equipamentos são teoricamente necessárias, mas é necessário
verificar quanto tempo de parada poderia ser recuperado com uma programação mais
eficiente da produção, apenas montando diferentes sequências de formatos ou de
esmaltes. Paralelamente, o emperramento do produto pode, em parte, ser atribuído à falta
de limpeza, de manutenção de correias e rolamentos ou regulagem incorreta; maior
cuidado com estes fatores reduziria rapidamente parte das ineficiências.
O relatório de eficiência identifica os valores totais por período, as causas e o peso
relativo de cada causa no total (fig.3 e fig. 4).
Quanto ao consumo de gás, o sistema registra em tempo real o fluxo de combustível
ao secador e ao forno. A fig. 5 mostra o relatório gerencial de consumo.
Figura 3 – Planilha de eficiência e causas de perda de produção
Figura 4 – Gráfico paradas de linha
Figura 5 – Gráfico consumo de gás
Percebe-se que os dados coletados permitem diferentes avaliações:
 da Tabela 4, que determina o rendimento do produto de alta qualidade com referência
à produção total realizada, é possível estender considerações quanto à qualidade da
produção (e relativa rentabilidade). Na análise diária (ou por turno, ou horária), cabe ao
responsável identificar um período que seja significativo para a confiabilidade dos
dados. É possível identificar as causa da perda de qualidade e identificar soluções
rápidas de melhoria, podendo conferir a eficácia das ações no período seguinte;
 da Tabela 5, que mede a eficiência da produção, analisa-se quanto a produção real se
afasta da produção teórica (máxima produtividade atingível), avaliando as interrupções
ou a redução de velocidade da linha e suas causas. Neste caso, também, é possível
tomar as devidas providências em tempos curtos.
Além disso, uma análise estratégica, com dados consolidados em períodos maiores (de
meses ao ano) é viável para identificar a rentabilidade real das linhas de produtos. Tais
informações são essenciais para a tomada de decisão na esfera estratégica, sobre as
oportunidades de orientar um aumento da produção dos manufaturados economicamente
válidos ou as necessidades de determinar a exclusão dos produtos menos rentáveis do
mix de produção.
Apesar do histórico de dados não ser ainda muito extenso, os gestores da empresa
confirmam a validade do sistema; ainda informalmente, estimam ter obtido redução de
custos de produção da ordem de 3 a 5%, apenas identificando e medindo as ineficiências
e realizando pequenas melhorias localizadas nas áreas mais críticas do processo.
Estendendo a coleta de dados a períodos maiores, o objetivo da empresa é programar e
implementar projetos de melhoria contínua harmonizados e de maior abrangência, dentro
do processo de produção.
CONCLUSÕES
Cada vez mais a tecnologia da informação disponibiliza ferramentas e sistemas
gerenciais que facilitam as tarefas dos gestores.
O mercado, por sua vez, oferece soluções padronizadas ou personalizadas, de
abrangência geral ou específica, que auxiliam todos os níveis de decisão (operacional,
tático ou estratégico) e formatam os dados e as informações coletadas com a mais ampla
liberdade de escolha para apresentar relatórios gerenciais, essenciais para realizar a
função de controle. Esta atividade é indispensável para uma correta gestão empresarial
moderna, visando à redução de custos, ao aumento da lucratividade e, principalmente, à
criação e à manutenção de diferenciais competitivos ou fatores críticos de sucesso para
as empresas, balizando a programação estratégica.
A ferramenta apresentada demonstrou que é possível aumentar a eficácia da gestão,
medindo com confiabilidade e acurácia os parâmetros que devem ser controlados, e a
eficiência do processo, obtendo resultados econômicos consistentes já no primeiro
período de uso.
Para o sucesso amplo da implantação, todavia, é necessário o apoio da alta direção da
empresa e a participação do pessoal de gerência e de linha, que deve ser devidamente
treinado e conscientizado das vantagens da implantação do sistema.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANFACER.
Perfil
da
produção.
Disponível
em:
<
http://www.anfacer.org.br/principal.aspx?tela=uctelaconteudos&idMenu=80>. Acesso em:
06/03/2012.
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