Comunicação Oral
11º Encontro de Pesquisa em Educação da Região Sudeste – 2013
Eixo temático: - Pesquisa, Artes, Mídias e Educação
TÍTULO:
ALGUNS DESAFIOS DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
ENFRENTADOS PELO GESTOR
Autor: Luiz Ramires Neto
Doutorando em Educação
Faculdade de Educação da USP
E-mail: [email protected]
Resumo
Em franca expansão no Brasil, a Educação a Distância (EAD) busca se consolidar como
modalidade legítima no atual cenário brasileiro, visando a democratização do ensino. Para tal,
tem aprimorado sua reflexão sobre os diversos aspectos que envolvem esta prática educacional.
Atenção tem sido dada também ao gerenciamento dos projetos de formação que se valem da
EAD. Neste trabalho, são elencados alguns elementos que – ao ultrapassar o mero âmbito
técnico-administrativo – colaboraram para favorecer o êxito de tais iniciativas, assegurando sua
qualidade pela adequada integração da equipe de trabalho, com foco na atuação do profissional
por ela responsável.
Palavras-chave: Educação a distância; papel do gestor; qualidade; democratização.
Introdução
A presente pesquisa traz alguns resultados referentes ao papel do gestor que podem
resultar no sucesso, consolidação e expansão de projetos em Educação a Distância (EAD), no
qual se destaca a importância da integração e harmonização dos diversos elementos que compõem
esta modalidade de ensino, dos quais depende diretamente sua qualidade. Trata-se de uma
investigação realizada no âmbito do curso de Planejamento, Implementação e Gestão de
Educação a Distância (Pigead), ministrado pela Universidade Federal Fluminense (UFF) e que foi
realizada em paralelo com o meu Doutorado em Educação junto à Faculdade de Educação da
Universidade de São Paulo (USP). A mesma insere-se num contexto mais amplo que visa
descrever e comparar os esforços de EAD com o ensino presencial de nível superior.
No horizonte do esforço investigativo, delinearam-se alguns objetivos específicos, a
saber: a) descrever sucintamente o que é EAD e apontar suas especificidades; b) identificar as
competências necessárias ao gestor de EAD; c) levantar possíveis entraves na tarefa da gestão; e
d) estabelecer alguns nexos entre a formação e a atuação específica de um gestor, a partir de seu
percurso educacional e profissional prévio.
A título de justificativa, entende-se que a EAD é parte importante do cenário educacional
brasileiro, oficializada pela LDB 9394 de 1996. A modalidade em seus primórdios organizou
cursos livres e de formação continuada, tendo posteriormente chegado à graduação e pósgraduação, através da UAB – Universidade Aberta do Brasil. Contudo, para que atinja o sucesso,
o papel do gestor de EAD é fundamental. Requer planejamento, procedimentos e atribuições
distintas do gestor de cursos presenciais. Colabora no desenho de um projeto, viabilizando sua
execução. Cuida do ambiente e recursos necessários para atuação dos demais envolvidos. Neste
trabalho, busca-se refletir sobre esta função do ponto de vista de seus requisitos técnicos e das
trajetórias de formação.
Metodologia
O ponto de partida foi um levantamento da bibliografia e de documentos que tratam
especificamente da questão da gestão de EAD, fazendo uma breve revisão da literatura e
examinando principalmente obras e artigos que dedicados à qualidade das iniciativas. Foi feito
também um questionário versando sobre a trajetória e o envolvimento dos cursistas participantes
do
grupo
de
TFC
com
relação
ao
seu
contato
anterior
e
motivação para realizar uma formação em EAD, sua formação inicial e pós-graduação, atuação na
área (se houvesse) e expectativas em relação ao futuro. A seguir, para proceder a análise, utilizouse o acervo de leituras comuns de onde foi extraída a fundamentação teórica, enriquecida para os
dados colhidos a partir do questionário, com uma abordagem que remeteu ao conceito de capital
cultural, tal como elaborado pelo sociólogo francês Pierre Bourdieu. Entrelaçou-se assim uma
perspectiva de algumas características que são fundamentais no exercício da função, vistas à luz
de possibilidades que se potencializam através da formação continuada.
Fundamentação Teórica
I.
A EAD como instrumento de democratização de ensino no Brasil e principais
características definidoras para essa modalidade de ensino
De início, é preciso ressaltar que nossa civilização entrou em novo estágio de
desenvolvimento tecnológico que levaram a mudanças no processo de aprendizagem. Surgem
novos elementos – tidos como mais eficientes – para realizar velhos processos, entre eles, o
mundo virtual e o ciberespaço. Não se trata de modificações de elementos anteriores, mas de uma
nova realidade que Moore e Kearsley (2007) retratam em sua visão integrada da EAD. O uso
intensivo da tecnologia de informação e comunicação são ferramentas que democratizam a
educação superior. Reconhecida desde a LDB 9394 (1996) como modalidade de ensino, os dados
do Censo EAD realizados pela ABED revelam crescimento constante nos últimos anos.
Há críticas que quanto à qualidade da EAD. Como no caso do ProUni, no ensino online o
desempenho dos alunos vêm comprovando a eficácia desta modalidade educacional. No tocante à
formação docente inicial Lück (2008) e Lapa (2007) ressaltam os ganhos advindos com o
incremento na dialogicidade proporcionada pelas TIC, inclusive de caráter intercultural e aberta
ao mundo (Gadotti, 2001). Promove-se assim o encontro com a cibercultura, que está a modificar
tanto a sociedade quanto a escola (Levy, 1993, 1999; Negroponte, 1995). Do ponto de vista
sociológico, há uma revolução em curso no tocante às novas possibilidades de transmissão do
capital cultural, não pensadas originalmente por Bourdieu (1998) sobre o tema, com a
incorporação de novas habilidades e competências técnicas.
II.
O papel do gestor e as competências necessárias para uma gestão de
qualidade
Ainda em fase de consolidação, a EAD exige do seu gestor uma nova concepção de
ensino, estando a diversidade cultural dos públicos-alvo, cada qual com suas particularidades, no
centro das preocupações. A gestão torna-se complexa porque é preciso conhecer todas as etapas
do processo. Lidando com pessoas, deve propor e proporcionar a inter-aprendizagem, sobretudo
mediando a relação entre o pedagógico e o administrativo.
Imprescindível ao gestor é o planejamento acompanhado de avaliação permanente das
etapas desenvolvidas, para que sejam revistas e corrigidas em tempo hábil.
III.
As dificuldades e entraves surgidos na implementação de um
curso a distância e suas possíveis soluções
Não há dúvida de que em EAD, as inovações acarretam um número proporcional de
obstáculos. Por isso, a boa gestão antecipa problemas e proões soluções, o que requer
planejamento e organização de todos os recursos utilizados no processo, que devem ser de
alto padrão como alertam Garbini e Daines (2009).
Um risco que potencializa o fracasso de um curso em EAD é o isolamento do
cursista, seja por dificuldade no manejo da tecnologia, seja por falta de familiaridade com o
tema tratado. Este é o típico caso de diferença substantiva em relação ao ensino presencial,
onde o contato com os outros alunos e com o professor é constante e regular. Já na EAD, um
cursista corre o risco de não alimentar a comunicação com os colegas, descontinuando as
tarefas. Kobayashi e Testa (2007) exprimem o papel do tutor neste acompanhamento e as
função deste devem ser supervisionadas pelo gestor, verificando se o ambiente é de fato
acolhedor, onde a postura amigável do tutor é imprescindível. Advertem ainda Okada, Alves
e Barro (2009) ser preciso provocar a interação para que o uso intensivo da tecnologia seja
amenizado, havendo interação harmônica.
A EAD impulsionada pelo seu gestor pode ser uma ruptura com os modelos
tradicionais, centrados no docente como o único e absoluto detentor do conhecimento a ser
meramente “transmitido” aos alunos. É necessário chegar à autoformação, superando a
heteroformação, como lembra Orestes Preti (1998), cujos
pressupostos básicos são a
flexibilidade e a reflexividade.
O gestor funciona, assim, como uma espécie de “maestro de orquestra” cuja função é
manter a equipe unida, atenta e coesa em torno de seus objetivos, facilitando a comunicação
interna, mediando conflitos inerentes à convivência humana, numa busca permanente por
melhoria a partir de avaliações regulares ao longo do processo e incentivando a tomada de
iniciativas e o uso da criatividade por parte da equipe como um todo.
Análise dos Dados
Nessa parte do trabalho, analisaram-se as respostas obtidas por meio de questionário entre
os cursistas participantes do grupo. De modo sucinto, as perguntas versaram sobre os seguintes:
- Você se considera um educador?
- Como e quando se interessou pela temática da Educação a Distância?
- Por que você decidiu fazer o curso (Pigead)?
- Que envolvimento você tinha com o tema antes?
- Teve alguma experiência concreta de atuação profissional?
- Como tem sido o curso?
- Pretende atuar em EAD? De que forma?
A análise incidiu sobre as disposições, segundou Bourdieu (1998), que os indivíduos
apresentam em função de suas condições de vida, não apenas econômicas, mas também
culturais e portanto, educacionais. Junto com isso, importa indagar a importância da
apropriação das TIC para o acúmulo de capital cultural no momento atual. Como sugerem
diversos autores, a nova realidade tecnológica não traz por si só nenhuma inovação
educacional.
Além disso, numa época de acesso explosivo ao saber científico, dada sua
multiplicidade e quase “infinidade”, é impossível ao indivíduo dar conta do todo, daí a
importância do trabalho cooperativo. Cabe ao gestor cumprir um papel de integrador dos
diversos esforços particulares. Entre eles inclui-se – e com destaque – os próprios cursistas
que são o destino de qualquer empreendimento educativo.
O atual grupo de TFC caracteriza-se por virem todos da área de Humanidades.
Buscam novos conhecimentos, mas não abrem mão da certificação representada por uma
instituição de renome. Investem fortemente na sua formação continuada, dado que parece ser
recorrente na EAD. Notou-se também uma propensão à pesquisa e um interesse quanto a
uma sempre possível melhoria da educação, em âmbito geral, na qual se engajam. A
tecnologia aparece como elemento que pode galvanizar transformações de curto, médio e
longo prazo.
Dois integrantes do grupo já tiveram experiências em EAD e a formação recebida no
PIGEAD parece intensificar seu capital para que prossigam nesta direção. Os outros três
elementos mostram-se totalmente abertos e atentos a oportunidades futuras, ressaltando-se o
fato de que uma dessas pessoas estará engajada em capacitações a serem oferecidas via UAB
junto à rede municipal de São Paulo.
Considerações Finais
Evidencia-se que a educação, por si só, não alavanca novas conquistas na trajetória
de indivíduos e grupos, pois há um complexo entrelaçamento entre o processo formativo
inicial (na família, seguido pela escola básica), a origem e a posição de classe, que leva a
portas que se abrem ou fecham como oportunidades de ascensão social. Dito de outro modo,
a EAD – tal qual o ensino presencial – ao cumprir seu papel de transmitir capital cultural de
forma incorporada, objetiva e institucional (cf. Bourdieu, 1998), assume uma postura crítica
em relação à real democratização da educação em nosso país. Tal tarefa se coloca de maneira
crucial ao gestor, uma vez que em suas mãos reside a coerência interna de um projeto desta
natureza.
Contudo, Lück (2008), recorrendo a Antonio Nóvoa, fala excesso de retórica política
que esconde a pobreza das políticas públicas. A questão não é gerencial, afirma a autora,
lembrando que a grande maioria dos especialistas destaca a centralidade do professor na
educação, porém pouco se reflete sobre deficiência dos programas de formação docente
inicial. E aqui está imbricado o gestor de EAD, pois 1) administrar um sistema educacional é
de suma importância, mas não se pode deduzir daí que a boa gestão sozinha resolverá os
muitos impasses com os quais se defronta; 2) a centralidade do professor não há como ser
negada, mas no âmbito da EAD ela perpassa também o papel do tutor, cuja precariedade das
atuais condições de trabalho em nada colabora para o sucesso dos empreendimentos; 3)
como já foi assinalado anteriormente, o mero uso da tecnologia não garante a melhoria das
práticas pedagógicas, o que significa que o gestor também necessita exercitar o permanente
questionamento em prol da qualidade dos cursos; 4) por fim, embora a educação seja um
campo profissional de grande envergadura, a falta de união entre seus atores e atrizes é fator
que compromete seu avanço, podendo aqui o gestor ser o estimulador do diálogo interna e
externamente à instituição.
A título de conclusão, pode-se afirmar que a consulta à literatura especializada em
gestão de EAD tende a sugerir que esta função apresenta um desempenho que se assemelha a
uma espécie de “cérebro”, cujo propósito precípuo seria a direção e o controle dos diversos
componentes de um organismo. No entanto, a reflexão aqui proposta revelou que se trata
muito mais do “coração”, capaz de imprimir significado e dar vida a projetos que, justamente
por serem educacionais, nos dizem respeito e nos afetam como seres humanos. Em suma, um
modo de inteligência que requer, antes de tudo, muita abertura e sensibilidade. Desfaz-se
assim uma possível - mas talvez e quem sabe, arraigada – visão de que atuar como gestor de
EAD seja pura e simplesmente uma tarefa tecnocrática, cujas decisões são pautadas única
exclusivamente por um racionalismo frio e calculista. Ao contrário, intui-se um conjunto de
atitudes que envolvem atenção, cuidado, envolvimento, reciprocidade. Eis o grande desafio.
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