XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Parcerias Entre Concorrentes na logística de transporte: estudo de
caso no mercado financeiro
Heitor José Pereira (PUC Pr.) [email protected]
Luiz Carlos Sanzovo (FGV) [email protected]
Resumo
Este trabalho destaca a importância das parcerias como fator determinante na busca de
benefícios mútuos entre as partes envolvidas, enfatizando o modelo de coopetição, ou seja, o
processo no qual empresas concorrentes entre si cooperam na infraestrutura e competem
simultaneamente junto ao cliente-alvo do mercado. O artigo destaca o estudo de caso da
associação entre instituições financeiras concorrentes no Estado do Paraná, que tinha por
objetivo a redução de custos com transporte de documentos bancários. A conclusão do artigo
mostra que mesmo entre competidores os resultados de trabalhos conjuntos são promissores,
sobretudo com relação à redução de custos e otimização da estrutura operacional.
Palavras-chave: Parcerias – redução de custos – logística
1 - Introdução
A era da competitividade iniciada nos anos 90 obrigou as empresas a buscarem relações
maduras e consolidadas entre si. As associações com fornecedores são comuns, havendo uma
mútua consciência de estar no mesmo negócio em qualquer lugar do mundo. O deslocamento
de uma empresa no mercado global, acompanhada de suas associadas; a expansão do sistema
de franquias; acordos interempresariais através de terceirização ou joint venture passaram a
ser temas de destaque na literatura gerencial nos últimos anos.
Simultaneamente o aumento da quantidade e escopo das informações disponíveis aos
consumidores faz com que estes se tornem mais exigentes em relação à qualidade, à
tecnologia e ao preço dos produtos. Diante da necessidade de adaptação a esse novo ambiente
de acirrada competição, as empresas têm recorrido cada vez mais a estratégias colaborativas
como forma de adquirirem habilidades que ainda não possuem. A necessidade de recursos
tem forçado as empresas a formar alianças cooperativas, inclusive com concorrentes. Este
trabalho analisa teoricamente e relata a experiência de uma situação que contempla esforços
de tradicionais concorrentes no mercado financeiro na busca de redução de custos com o
sistema de transporte de documentos bancários .
2. Referências Teóricas
2.1 – Gestão das alianças
Embora as palavras associação, joint venture, parcerias e alianças sejam utilizadas como
sinônimos, as diferenças entre elas são significativas e importantes. Tradicionalmente estas
expressões são afluentes, na medida em que significam processos de interação nos quais
interesses devem ser compartilhados em prol de objetivos comuns. Os termos carregam em si
a decisão estratégica de que as empresas devem permanecer unidas para o bem do mercado,
desejando alcançar através de ações utilitaristas, de cálculos de meios e fins, ganhos de
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produtividade sem os quais as empresas não sobreviveriam neste novo mundo de negócios.
Segundo PEREIRA (2000:04), há três conceitos básicos nas relações interempresariais:
Associação é uma palavra que designa todo esforço conjunto entre duas ou mais empresas, ambas visando
ganhar vantagens competitivas no mercado - gerar mais valor. As associações podem assumir diversas formas
ou categorias, dependendo do objetivo comum buscado pelas empresas e do tipo e número de agentes envolvidos
(fornecedores, clientes, colaboradores, concorrentes, governo).
Parceria é a associação de duas ou mais empresas, por tempo indeterminado, que têm os mesmos ideais e
valores e compartilham suas respectivas competências. Na parceria, o compromisso entre as partes representa a
principal condição para o resultado ganha-ganha, ou seja, as metas econômicas e operacionais geram benefícios
mútuos para as empresas envolvidas.
Aliança é a associação de duas ou mais empresas que reconhecem suas diferenças essenciais, mas estão
dispostas a compartilhar objetivos temporários. Uma aliança nunca pretende ou promete ser duradoura,
diferentemente de uma parceria. Tem duração determinada, ou seja, define-se o horizonte temporal para que os
objetivos propostos sejam atingidos. (PEREIRA, 2000:04)
Nas alianças, por exemplo, duas empresas podem unir-se para concorrer com uma terceira.
As empresas podem compartilhar habilidades e riscos, com acordo para alcançar um objetivo
comum. Quando obtêm o sucesso esperado, as empresas retornam à condição inicial, onde
cada uma atuava independente da outra. O mesmo não acontece nas parcerias, onde as
empresas contribuem continuamente em uma ou mais áreas estratégicas cruciais, como
tecnologia ou desenvolvimento de produtos. Normalmente as parcerias dividem recursos
humanos, tecnológicos e financeiros, combinando elementos competitivos e cooperativos em
um ambiente de controle compartilhado.
Com visão semelhante, YOSHINO (1997) vê as alianças como associações para fomentar
interesses comuns dos membros, ou os acordos entre empresas, que abrangem uma gama de
funções, que vão desde suprimento de componentes à pesquisa e desenvolvimento e à
produção e comercialização, num prazo limitado contratualmente. Já as parcerias, na visão do
autor, são associações que definem a competitividade como estratégia de atuação de longo
prazo, buscando a perpetuação das empresas no mercado.
Por aliança estratégica, segundo PEREIRA (2000:5), entende-se quando duas ou mais
empresas aliam-se para compartilhar investimentos ou custos, procurando competir juntas no
mesmo mercado, usando cada qual sua competência essencial. As alianças estratégicas estão
disseminando-se rapidamente e podem ser encontradas em todos os segmentos de mercados e
setores empresariais.
As alianças bilaterais ainda são a maioria no ambiente empresarial. Porém, com a crescente
globalização dos mercados , as empresas não podem mais atuar de forma isolada, o que
normalmente implica em processos verticalizados de produção e as participações bilaterais
podem não ser suficientes. Assim, as alianças multilaterais, envolvendo mais de duas
empresas, marcam uma nova geração de associações, forçando as organizações a aprender a
se movimentar entre mais sócios estratégicos. Diante disso, novos termos precisam ser
definidos para o correto entendimento das novas alianças diante do grande número de firmas
envolvidas. (PEREIRA: 2000,6)
Vários autores têm formulado diferentes proposições conceituais sobre estas alianças entre
concorrentes, com nomenclaturas diferentes mas com entendimentos semelhantes ou
complementares. Entre tais autores e conceitos, destacam-se:
Aliança horizontal é a associação que se estabelece com outras companhias para se ter acesso a competências
complementares. Essas competências costumam estar vinculadas às informações, à pesquisa, desenvolvimento e
são importantes para aproveitar alguma oportunidade específica de negócio. As redes ou alianças horizontais de
cooperação introduzem conceitos e práticas revolucionárias na gestão empresarial. O compartilhamento de
investimentos e benefícios coletivos reduz os custos, amplia a diversificação de bens ou serviços, preservando a
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competitividade de cada empresa. O que seria inviável para uma empresa pode ser viável para um conjunto
delas, cada qual retirando os benefícios proporcionais à sua participação. (HAMEL-DOZ, 1999: 70)
Nalebuff (1996: 14) referencia as palavras de Ray Noorda, fundador da Novell: “Você tem
que competir e cooperar ao mesmo tempo”. Segundo o autor, a combinação estabelece um
relacionamento mais dinâmico do que as palavras “competição” e “cooperação” sugerem
individualmente. Daí ele propõe a palavra “co-opetição” (sic) como título de sua obra.
Por outro lado, DOZ (2000: 4) chama do “cooptação” a transformação de concorrentes
potenciais em aliados e fornecedores de bens e serviços complementares que permitem que
novos negócios se desenvolvam. Assim, empresas com bens complementares para contribuir
são cortejadas, criando economias de rede em favor da coalizão. O autor cita também que
rivais potenciais são neutralizados como ameaças ao aproximarem-se de uma aliança: como
príncipes e guerreiros observaram através dos séculos, freqüentemente a forma menos
dolorosa de neutralizar inimigos potenciais é reuni-los em seu próprio campo.
2.2 – Gestão da Logística
Para o setor de serviços, a correta definição dos canais de distribuição é vital para a
manutenção dos negócios. Segundo LAS CASAS (1994: 24), as principais características dos
serviços são a intangibilidade, a inseparabilidade, a dificuldade de padronização, o alto grau
de envolvimento do cliente e a rápida perecibilidade . Um banco precisa mais do que nunca
localizar adequadamente suas agências, armazenar dinheiro e distribuí-lo através de seus
pontos de vendas; assim, as rotas de transporte de documentos de crédito geram custos de
“deslocamento” de produtos e serviços, sendo portanto uma área de oportunidade para
redução de custo.
BALLOU (1993) afirma que o transporte é a mais importante atividade da logística. Refere-se
aos vários métodos para se movimentar produtos e que a atividade agrega valor de “lugar” ao
produto. Decisões quanto ao método do transporte, aos roteiros de transporte e à capacidade
podem significar o sucesso e o fracasso de um negócio. De um modo geral, na visão do autor,
um melhor sistema de transporte contribui para aumentar a competição no mercado, garantir a
economia de escala na produção e reduzir preços de mercadorias e serviços.
SLACK (1999) prevê que a gestão da distribuição física deve considerar o modo de
transporte. Os gerentes precisam decidir qual o melhor modo de transporte para distribuir seus
produtos/serviços a seus clientes. Por exemplo, as rotas terrestres são mais indicadas quando
as distâncias entre produtores e consumidores são menores, para produtos acabados ou semiacabados. Em geral, as cargas são de volumes e pesos menores, sendo esta alternativa
indicada para entregas do tipo porta-a-porta. O transporte aéreo passa a ser recomendado
quando tempo, distância e velocidade são fatores críticos, com desvantagens quando as
condições climáticas não são favoráveis. Logo, o meio de transporte escolhido afetará as
decisões estratégicas tomadas pela empresa que afetarão o dia-a-dia da produção de bens e
serviços e a vida de seus clientes.
3 – ESTUDO DE CASO - PARCERIAS ENTRE CONCORRENTES
3.1 - BREVE HISTÓRICO
No início dos anos 80, a economia brasileira apresentava um desequilíbrio na balança
comercial acumulado em US$ 5,7 bilhões. O governo passou a sofrer, por parte do FMI,
pressões no sentido de obter com urgência um reordenamento das finanças públicas. Por ter o
controle majoritário do Governo Federal, o Banco do Brasil (BB) foi submetido a uma
redução severa de recursos com a perda da chamada Conta Movimento.
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Internamente, no BB, a reestruturação acontecia rapidamente para atendimento às exigências
governametais. Para obter ganhos de escala, em nível de processamento de serviços, foram
criados os CESECs - Centros de Processamento de Serviços e Comunicações, localizados em
regiões eqüidistantes com raio médio de 100 quilômetros das agências vinculadas. No Estado
do Paraná, foram criados tais serviços nas cidades de Curitiba, Londrina, Maringá, Cascavel,
Pato Branco, Umuarama e Guarapuava. Todas as dependências localizadas em torno destes
centros deveriam remeter os documentos para processamento aos respectivos CESECs.
3.2 – O INÍCIO DO SISTEMA COMPARTILHADO
Ao final de 1991, percebendo que vários veículos transitavam pelos mesmos roteiros entre
cidades, surgiu a idéia do uso compartilhado de um mesmo carro, para transporte de
documentos. Da observação de que seis veículos distintos faziam simultaneamente o mesmo
percurso, entre Ponta Grossa e Curitiba, cada um atendendo um banco diferente, iniciou-se
um estudo que visava a redução de custos com transporte de documentos. O BB efetuou
levantamento preliminar e através dos dados obtidos, verificou a viabilidade do projeto.
Utilizando-se de carta-convite aos bancos de grande porte da rede privada, o BB apresentou a
idéia de um novo modelo de parceria, antes nunca imaginada. Como resultado, reuniram-se
em Curitiba representantes do BB, Bradesco, Itaú, Banestado (hoje Itaú), CEF, Bamerindus
(hoje HSBC) e Unibanco, possuidores dos maiores números de agências no Estado do Paraná,
quando se analisou a possibilidade de, através de um projeto conjunto, obterem ganhos
consideráveis com transporte de documentos bancários. Constituiu-se um grupo, mais tarde
conhecido como Grupo de Implantação e Avaliação (GIA), que através de atas em reuniões,
elaborou o que seria um futuro projeto para o sistema de transporte de documentos bancários.
O projeto inicial propunha manter a logística que permitiu ganhos de escala para o BB.
Formava-se uma rede de centros de processamento (CESECs) interconectados, em regiões
estrategicamente definidas dentro do Estado do Paraná, possibilitando o processamento de
papéis em tempo hábil. Aproveitando a idéia, os bancos privados também puderam utilizar a
rede de CESECs, seguindo padrões do BB, possibilitando fornecer uma posição segura de seu
caixa e simultaneamente informar ao BACEN a situação de liquidez de cada representante.
Nas reuniões iniciais, foi possível levantar que, por exemplo, o Bamerindus dispunha de
planilhas muito confiáveis para levantamento do custo operacional de um veículo. O
Bradesco e Itaú dispunham de bons conhecimentos da área de logística para o levantamento
de trajetos e condições de estrada. O BB, a partir da primeira reunião, passaria a coordenar e
gerenciar o estudo como um todo, efetuando atas de cada reunião para manter e uniformizar
as informações coletadas e acrescentadas a cada nova reunião. Da soma e compartilhamento
de conhecimentos, implantava-se uma nova visão para transporte de documentos.
3.3 - DEFINIÇÕES DAS ÁREAS DE ESTUDO
Do entendimento conjunto, e pela melhor posição geográfica, foram escolhidos os municípios
de Curitiba, Londrina, Maringá, Guarapuava, Pato Branco e Umuarama, como pólos de
regiões que teriam cidades vizinhas eqüidistantes em aproximadamente 100 quilômetros,
distância ideal para transporte de documentos com uma hora e meia de viagem no máximo.
Círculos imaginários foram traçados, com raios médios de 110 quilômetros e, a partir do
estudo da malha rodoviária do Estado, começava-se a esboçar os futuros roteiros para cada
cidade centralizadora. Ao final dos roteiros traçados, escolheu-se a cidade de Pato Branco
como centralizadora inicialmente para teste, por possuir uma quantidade mediana de roteiros,
alguns de difícil acesso (pavimentação com cascalho) e número equilibrado de municípios
para a quantidade de trajetos definidos.
3.4 - BUSCA DE PARCERIAS COM PRESTADORES DE SERVIÇOS
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Adequados os roteiros hipotéticos, a carga (em volume e peso) a etapa seguinte consistia na
busca de transportadoras que pudessem executar o transporte com custo e confiabilidade que a
situação exigia (BALLOU, 1993; SLACK, 1999). Os documentos necessitavam ser
processados entre 19:00 e 23:30 horas para permitir a correta atualização dos saldos em conta
corrente, recolhimento de tributos, disponibilização de valores a débito/crédito e posição final
diária de cada banco. Várias empresas de transporte foram identificadas, de acordo com o
conhecimento que cada banco dispunha dos prestadores de serviço nesta área de atividade.
Como na época a EBCT (hoje Correios) detinha o monopólio do transporte de
correspondência, para não violar a lei, somente documentos bancários poderiam ser
movimentados, ficando restrito a cheques e documentos compensáveis.
Para qualificar os parceiros para execução dos serviços, consensuou-se que a melhor proposta
não consideraria apenas preço, mas também a qualidade dos serviços a serem prestados, a
estrutura de atendimento técnico operacional e a idoneidade. Da seleção inicial através de
carta-convite entre dez participantes, surgiria o principal colaborador para transporte de
documentos, a V. Weiss Transportes, para execução de uma simulação inicial na região de
Pato Branco. A qualificação de parceiros passava por uma determinação dos objetivos do
serviço, preço de execução do projeto, definição dos custos envolvidos, confiabilidade dos
serviços e tipos de veículos.
Mesmo sem um contrato inicial, a confiança e a cooperação prevaleceram, com o que a V.
Weiss demonstrava inicialmente um comprometimento forte para com o projeto. Na
simulação inicial, com custos assumidos pela transportadora, houve redução nos roteiros
graças ao espírito de parceria, permitindo a eliminação de dois veículos da quantidade
proposta pelos bancos. Assim, teve início o Sistema Compartilhado de Malotes, nascido na
cidade de Pato Branco e que atualmente está presente em todos os Estados brasileiros.
A V. Weiss seria a vencedora da tomada de preços para as centralizadoras de Curitiba, Pato
Branco e Cascavel. Para Londrina, Umuarama e Guarapuava a escolha recairia sobre a
Gritsch Transportes, enquanto que a centralizadora de Maringá ficaria a cargo da Trancen
Transportes. Fechava-se com isso uma malha de transportes compartilhada que possibilitaria
ganhos para os bancos participantes e crescimento para as transportadoras.
3.5 - A REDUÇÃO DE CUSTOS OBTIDA INICIALMENTE
A Tabela 1 ilustra os ganhos obtidos com transporte para o Estado do Paraná, com a
implantação do Sistema Compartilhado de Malotes. Os valores foram atualizados para o mês
de maio/2003, para uma melhor avaliação do impacto econômico, com uso de veículos a um
custo médio unitário de R$ 3.500,00. Como resultado, é possível verificar uma redução de
custo de R$ 647.500,00 - 262.500,00 = 385.000,00 mensais (aproximadamente 4,62 milhões
anuais) para o sistema como um todo dentro do Estado.
Praças no Estado do Paraná
Nº veículos antes do projeto
Nº
veículos
compartilhamento
com
o Ganhos em R$ e veículos, ref
05/2003
Curitiba
47
18
101.500,00 - 29
Londrina
38
15
80.500,00 - 23
Maringá
32
14
63.000,00 - 18
Cascavel
19
08
38.500,00 - 11
Pato Branco
17
07
35.000,00 - 10
Umuarama
16
07
38.500,00 - 11
Guarapuava
16
06
35.000,00 - 10
185
75
385.000,00 - 110
Totais
Tabela 1: Redução da quantidade de veículos/valor
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3.6 - DIVISÃO DOS BENEFÍCIOS OBTIDOS - Criação de Regulamento
Do bom entendimento da equipe de criação do projeto, o sistema evoluiria disciplinando
direitos e deveres dos bancos e transportadoras envolvidas. Criava-se um regulamento que
definiria como objetivo e filosofia que "O sistema prestaria atendimento às agências bancárias
e aos centros de processamento de dados mediante o compartilhamento do transporte e seu
respectivo custo. Utilizando-se veículos para transporte de papéis compensáveis, materiais de
expediente e equipamentos de pequeno porte. O objetivo principal é a otimização dos prazos e
recursos envolvidos, visando a redução de custos".
Ficou definido que a administração seria a cargo do BB. As formalizações dos contratos de
transporte ficariam a cargo do Sindicatos dos Bancos. Estes contratos normalmente possuem
em anexo planilhas que estabelecem horários de coleta e entrega de documentos, os locais
onde isto ocorre, a quilometragem diária, viagem única de ida (manhã) e volta (tarde), uso dos
modelos de veículos e estado de conservação. A remuneração é baseada na quilometragem
rodada e através de contratos também se define a forma de rateio.
A proposta inicial, após exaustiva discussão, definiria a divisão das despesas conjuntas em
duas partes distintas. Numa primeira, 25% dos custos totais seriam rateados entre todos os
participantes (exemplificando para o custo de R$ 385 mil ilustrados, R$ 96.250,00 (25%): 52
bancos participantes na época = R$ 1.850,96 de custo fixo para cada representante), e uma
segunda parte variável, com os 75% restantes (269,5 mil), pelo número de dependências que
cada banco possuía no Estado (718 ao todo). No caso, como o BB detinha 112 dependência
em 1991, para um custo unitário por dependência de R$ 375,35 (75% restantes no valor de
269.500,00: 718 = 375,35), representava um custo total mensal de R$ 42.039,20 ( 1.850,96
fixa + 42.039,20 parte variável de acordo com nº de agências) para o Estado como um todo.
Comparativamente para o ano de 1991, os valores eram de R$ 37.456,09 somente para os
roteiros de Curitiba. A Tabela 2 ilustra estes valores para alguns bancos.
Principais Bancos Custo fixo 25% por 75% Número de Custo total após o Custo anterior
participantes
representante
agências no estado
projeto
BB
1.850,96
112 x 375,35
Banestado
1.850,96
Bamerindus
1.850,96
CEF
1.850,96
Ganhos mensais em
R$
43.890,16
80.658,38
36.768,22
193 x 375,35
74.293,51
133.510,33
59.216,82
98 x 375,35
38.635,26
70.561,42
31.926,16
93 x 375,35
36.758,51
70.263,08
33.504,57
Tabela 2: Redução de Custos
Do entendimento obtido entre os parceiros, passou-se a organizar o Sistema Compartilhado de
Malotes. Definiu-se como centralizadora as dependências do Banco do Brasil, com espaço
próprio para esta finalidade, denominada Câmara de Malotes, e quando da sua inexistência,
são utilizadas caixas coletoras. Por exemplo, para a cidade de Toledo, estavam presentes em
1991 os Bancos: BB, CEF, Banestado, Itaú, Bamerindus e Unibanco. Cada representante
coletava seus documentos, acondicionava em malotes e depositava na dependência do BB
Toledo. No horário acordado, a V. Weiss (transportadora responsável pelo roteiro) coletava e
dirigia-se para o Cesec Cascavel (centralizador do processamento).
3.7 - A EVOLUÇÃO DO PROJETO – Transporte Aéreo de Documentos
Seis anos após a implantação do projeto, iniciava-se um novo estudo, desta vez para promover
a centralização de todo o processamento no Estado. A idéia consistia no deslocamento de toda
a documentação para Curitiba, via aérea, com permanência de apenas um centro processador
responsável para todo o Estado. Guardadas as exigências iniciais para horários de
processamento, entre 19:00 as 23:00, os roteiros do interior necessitaram de ajustes.
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Em 1997, o Paraná foi o primeiro Estado brasileiro a implementar em 100% o processo de
centralização de processamento em Curitiba. A idéia consistia na utilização da logística
terrestre implantada anteriormente, nas proximidades das centralizadoras, porém não mais
com deslocamento dos documentos para os centros de processamento (CESECs), mas sim
para os aeroportos de Londrina, Maringá, Cascavel, Pato Branco, Guarapuava e Umuarama.
O projeto de estudos iniciou-se com a colaboração de uma equipe conjunta formada por
representantes de bancos. Coordenados pelo BB, contou com a participação de HSBC, CEF,
Bradesco, Meridional, Unibanco, Itaú, representantes de Bancos de pequeno e médio porte,
juntamente com suas Associações (ASBACE). Os estudos contemplavam as condições
climáticas e aeroportuárias do estado. Definidos e adequados os ajustes terrestres, passou-se à
definição dos roteiros aéreos. Como conclusão final, estabeleceram-se quatro roteiros aéreos:
Curitiba - Londrina; Curitiba - Maringá - Umuarama; Curitiba - Cascavel - Foz do Iguaçu e
Curitiba - Guarapuava - Pato Branco. A nova configuração exigia três modelos de aeronaves
turbo-hélice e uma quarta com menos capacidade de carga modelo (Sêneca ou semelhante).
Estrutura aérea e terrestre definida, passou-se através do GIA à pré-qualificação das empresas
para tomada de preços. Foram selecionadas 14 empresas que atendiam as condições iniciais e
disponibilizariam aeronaves, exclusivamente para os Bancos, para transporte de documentos.
Da seleção final, a Táxi Aéreo Weiss seria a vencedora, possuindo melhor preço, qualidade
nos serviços prestados e estrutura adequada tanto em nível terrestre quanto aeroportuária
(hangares, oficinas, abastecimento, comunicação, entre outros fatores avaliados).
A importância da atuação em nível de parcerias com fornecedores de serviços pode ser
evidenciada. Após a divulgação dos resultados, a Táxi Aéreo Weiss passou a atuar junto a
Prefeituras do interior de Estado visando obter a melhoria dos aeroportos. Forneceu
equipamentos (rádios e sinalizadores), melhorou pistas de pouso e decolagens, consertou
alambrados e balizamento, em conjunto com os Bancos, mas com iniciativa própria, que
permitiram, por exemplo, a homologação para vôos noturnos nas cidades de Umuarama,
Arapongas, Apucarana e Toledo (os três últimos são utilizados como aeroportos alternativos,
caso não seja possível o pouso em situações normais nos aeroportos base de Londrina,
Maringá e Cascavel). Graças à atuação da Transportadora V.Weiss, foram possíveis
melhorias, inclusive no sistema terrestre onde não detinha base de atuação, como é o caso de
Maringá (Transportadora Trancen), Londrina, Umuarama e Guarapuava (Gritsch
Transportes), onde coordenou ações que permitem até momento uma ação articulada com o
transporte aéreo, evitando desta forma que os Bancos sofram atraso no processamento dos
papéis e gerem elevado número de horas extras.
A adequação do transporte aéreo provocou o encerramento dos centros de processamentos de
dados no interior do Paraná para os 52 Bancos existentes em 1997. Comparativamente, a
Tabela 3 ilustra, para os dois maiores bancos do Paraná, o que foi obtido somente em nível de
recursos humanos, nas localidades onde foram desativados aqueles centros.
Banco
Londrina
Maringá
Umuarama
BB
183
162
56
Banestado
209
183
35
Cascavel
Pato Branco
Guarapuava
Total
funcion.
de Ganhos
reais
em
92
57
48
598
1,5 milhões
140
62
51
680
1,2 milhões
Tabela 3: Redução de custo com pessoal
Na tabela acima não foram computados os ganhos obtidos com energia, telefonia, contratos de
segurança, limpeza, manutenção de equipamentos, uso de linhas de transmissão, custos das
manutenções físicas das instalações prediais, entre outros, com a desativação dos CESECs .
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A Tabela 4 mostra os custos envolvidos para a inclusão do transporte aéreo atualizados, de
1997 até maio/2003, resultando em 10% de custos médios incrementados em relação ao total
economizado. O custo unitário referente a maio/2003 é de R$ 389,64 por agência.
Banco Participante
Quantidade de agências - Pr
Valor pago mensalmente
Banco do Brasil
244
R$ 95.072,16
Banestado
185
R$ 72.083,40
Caixa E. Federal
125
R$ 48.705,00
Bradesco
140
R$ 54.549,60
Itau
208
R$ 81.045,12
HSBC
173
R$ 67.407,72
Bansicredi
92
R$ 35.846,88
Tabela 4: Custo com transporte aéreo
4 – CONCLUSÃO
A estratégia de parceria conjunta de instituições do mercado financeiro no Estado do Paraná,
utilizando o conceito de co-opetição, aliada à logística integrada permitiu redução de custos
significativos no transporte de malotes de documentos bancários. Este resultado foi
viabilizado pelas decisões conjuntas de concorrentes que decidiram buscar benefícios mútuos
através de parceria e com extensão deste conceito para os fornecedores de serviços, ou seja,
as empresas de transporte. A estratégia de utilizar redes locais de transporte e posterior
integração em nível estadual minimizou os riscos da operação, pela participação conjunta de
todos os Bancos, oferecendo níveis mais competitivos de serviços e unindo “rivais num
mesmo campo de batalha”. O importante é que, apesar da consciência dos bancos
participantes da operação analisada de que são concorrentes no mercado, este aspecto
competitivo não impediu a postura da cooperação para atingir o objetivo comum, ou seja,
reduzir o custo da logística de transporte de malotes.
O estudo de caso não só comprova que as estratégias de parceria e de logística integrada de
transportes (rodoviário e aéreo) tiveram resultados positivos para as organizações envolvidas,
como também tornou-se marco para a implantação em nível estadual e nacional desta mesma
operação. Portanto, não só no segmento financeiro, mas em qualquer setor da economia é
possível reproduzir experiências semelhantes, buscando melhores indicadores de excelência
operacional das empresas, conciliando as culturas de cooperação e de competição.
5 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1993.
DOZ, Yves L. & Gary Hamel. A Vantagem das alianças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
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