XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
IDENTIFICAÇÃO DAS FERRAMENTAS PARA
MONITORAMENTO DE PROJETOS: UMA
REVISÃO DA LITERATURA
Larissa Alves de Santana (UFPE)
[email protected]
Luciana Hazin Alencar (UFPE)
[email protected]
Este estudo apresenta o resultado de uma prospecção de artigos que
possuíam como assunto de discussão principal o monitoramento de projetos,
e consequentemente as metodologias empregadas e/ou sugeridas. Entre os
artigos podemos observar que alguns fazem aplicabilidade de suas
metodologias em estudos de casos e outros utilizam softwares para simular
as mesmas. Várias ferramentas e metodologias foram identificadas.
Verificou-se que a Análise do Valor Agregado é a ferramenta mais utilizada,
sendo identificada em 53% dos artigos investigados.
Palavras-chave: Gestão de projetos, Monitoramento de projetos, Avaliação
de desempenho de projetos.
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1. Introdução
A gestão de projetos tem sido alvo de vários estudos, e o ciclo de vida de acordo com Gray,
Larson (2009) correspondem a: definição, planejamento, execução e entrega do projeto. Para
que as etapas sejam concluídas no tempo pré-determinado é realizado o monitoramento de
projetos. A sua importância é dada pela necessidade de verificar se o projeto se encontra
dentro do prazo, orçamento e com os seus riscos devidamente controlados. Diante desta
demanda, criou-se métodos para realizar tal controle.
Os métodos de avaliação de projetos facilitam a percepção real do projeto, e a realização de
multiprojetos. O objetivo desse trabalho é uma pesquisa voltada para a análise literária dos
métodos e metodologias para avaliação de desempenho de projetos prospectando-se
informações bibliográficas, metodologias e seus resultados na aplicabilidade da mesma.
O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 é apresentada a base conceitual do
artigo, explanando as fases de controle e avaliação do projeto e a metodologia de Análise do
Valor Agregado; na Seção 3 é realizada a revisão da literatura apresentando as metodologias
de monitoramentos de projetos que utilizadas nos estudos investigados, a metodologia
utilizadas e seus devidos resultados. Na seção 4 são explanados os resultados da pesquisa, e
por fim, na Seção 5, as conclusões finais do trabalho.
2. Base conceitual
Os métodos auxiliam na avaliação do desenvolvimento do projeto, garantindo a sua
qualidade, aconselhando ações a serem tomadas para corrigir ou evitar desvios, identifica
áreas que exigem atenção especial, conhecida como as áreas de riscos do projeto.
Segundo (Gray; Larsson, 2009), um sistema de monitoramento de projeto implica determinar
quais dados coletar; como quando e quem irá coletá-los; analisa-los e relatar o progresso
alcançado. É necessária a determinação dos dados que serão coletados. E especificamente, os
relatórios de progresso do projeto são planejados e comunicados de forma escrita ou verbal.
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Duas metodologias que se encontram bem disseminadas na gestão de projetos é o EVA (valor
agregado) e os indicadores de desempenho. Segundo (Gray; Larsson, 2009), “o sistema de
valor agregado começa com os custos distribuídos em uma escala de tempo que fornecem a
linha de base orçamentária do projeto, que recebe o nome de valor orçado planejado do
trabalho programado (VP). Dada esta linha de base numa escala de tempo, comparações são
feitas com o os custos reais e planejados, usando-se o valor agregado. A abordagem do valor
agregado fornece os elos faltantes, não encontrados em sistemas convencionais de custoorçamento. A qualquer instante pode ser desenvolvido um relatório de status para o projeto.”
Segundo (Gray; Larsson, 2009) às vezes os técnicos preferem usar índices de programa e
custo mais do que os valores absolutos de SV e VC, porque índices podem ser considerados
relações de eficiência. Índices em gráficos, mais do que o ciclo de vida do projeto, podem ser
muito esclarecedores e úteis. As tendências são facilmente identificadas em relação a entregas
e consequentemente, do projeto inteiro.
3. Revisão da literatura
Nesta seção são descritos alguns trabalhos relacionados ao monitoramento de um projeto. Ao
todo são quatorze pesquisas, que possuem variados métodos e metodologias proposta e/ou
aplicadas.
Hazır (2014) realizou um artigo que tinha como proposito revisar os problemas, abordagens e
modelos analíticos sobre os sistemas de controle de projetos e discute a possibilidade de
futuras extensões desta pesquisa. A pesquisa foi focada em Análise de Valor Agregado
(EVA), ferramentas de otimização, como simulação, programação dinâmica e otimização
estocástica, simulação Monte Carlo e concepção de sistemas de apoio à decisão (SAD), com o
intuito de apoiar os gerentes de projetos no planejamento e controle de projetos em ambientes
incertos. Foram elaborados aspectos analíticos do EVA e modelos de otimização relevantes.
Deu-se ênfase à integração destes modelos em SAD e para o software de gerenciamento de
projetos. O EVA só pode considerar dois aspectos do projeto: tempo e custo, com isso a
simulação Monte-Carlo foi utilizada para replicar e modelar os ambientes de projeto incertos.
Como resultado do estudo a avaliação revela que uma pesquisa de extensão é essencial para
desenvolver modelos analíticos utilizando métricas de EVA para prever o desempenho do
projeto.
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Tom e Paul (2013) realizaram um estudo para abordar o processo de monitoramento do
projeto de "Standard Design Factory", que consiste em um dos quatro andares em construção
de uma fábrica, utilizando a EVA. Foram realizadas medições de desempenho de trabalho,
calculando a variação de custo, variação do cronograma, o índice de desempenho de custo,
para os componentes da EAP, os pacotes de trabalho e contas de controle. Foi descrito todo o
monitoramento e controle do progresso e tempo completo do projeto de construção,
utilizando-se o software Primavera. Verificou-se que apesar dos princípios e políticas de
projeto bem estabelecidos, o acompanhamento do processo em si não pode ser eficientemente
realizada em um projeto por causa dos problemas práticos existentes ou que venham a surgir.
Entretanto, no estudo de caso, a utilização do software Primavera ocorreu de modo eficiente.
De Marco e Narbaev (2013) realizaram um estudo com o principal objetivo de contribuir para
a difusão de gerenciamento de valor agregado como uma metodologia viável para
acompanhar a construção de instalações e na renovação dos projetos da indústria europeia. Os
sinais de feedback são em tempo útil e orientam gerentes de projeto sobre problemas iniciais
para que eles possam fazer as correções que podem manter um projeto no prazo e dentro do
orçamento. Qualquer projeto com custo considerável ultrapassado e atraso no cronograma,
normalmente fica em dificuldade no seu início e, infelizmente, os gerentes de projeto não
percebem esse problema até o final do projeto, quando a sua capacidade de recuperar para
atingir os seus objetivos planejados diminui drasticamente. No trabalho desenvolvido por
esses autores, a simulação realizada sugere que a ideia da previsão do projeto ser realizada em
20% da conclusão, deve ser legitimada entre profissionais da construção para sustentar a
adoção e difusão da prática EVA, ou seja, a sua aplicabilidade a projetos de construção de
instalações de qualquer tamanho e complexidade.
Vanhoucke (2012) desenvolveu uma pesquisa que tem como principais referências diversos
experimentos realizados em um estudo de simulação sobre a eficiência de técnicas de controle
de projetos e a capacidade de desencadear ações corretivas em caso de problemas de projeto.
O principal objetivo destas experiências de simulação é entender por que a aplicação do EVA
tem bons resultados em alguns projetos e não tão em outros. O artigo compara os resultados
obtidos com os dados do projeto fictícios com exames complementares realizados em um
conjunto de dados da vida real de oito empresas belgas de diversos setores. O autor afirmou
que o uso de simulações de Monte Carlo é comum na programação da linha de base de um
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projeto, porque muitas vezes é uma opção padrão em uma ferramenta de software de
gerenciamento de projeto comercial.
Aliverdi, Naeni e Salehipour (2012), partiram do pressuposto que o valor agregado é a técnica
mais usada em monitoramento e análise do desempenho do projeto e progresso do projeto.
Embora, ela permita a medição exata do andamento do projeto, e pode descobrir qualquer
momento e desvios nos custos do plano, a sua capacidade em relatar nível aceitável de desvio
não é bem estudada. Os autores propuseram a aplicação de gráficos de controle estatístico da
qualidade para monitorar os índices de valor agregado. O monitoramento com os gráficos
tomou como base o trabalho de Shewhart em 1924. O gráfico de controle utilizado nesta
pesquisa foi o IMR (Individual control charts), que monitora se existe uma variação de causa
especial entre as amostras de pequenas dimensões, e é composto de dois gráficos. O primeiro
gráfico é chamado de "IX" e mostra o valor de cada amostra; o segundo gráfico, 'MR',
monitora a variação entre duas amostras consecutivas. Com esses gráficos foram monitorados
o índice de desempenho de prazo e o de custo. No final, concluiu-se que a abordagem
proposta melhora o controle do projeto e aumenta a capacidade de monitoramento fornecida
pela técnica do valor agregado.
Pajares e Paredes (2011) propuseram duas novas métricas que combinam EVA e Gestão de
Riscos para o controle e monitoramento do projeto. As variâncias de custo e prazo calculadas
pelo EVA foram comparadas com o desvio do projeto, calculado nas condições de análise de
risco esperados. Como resultado do estudo, duas métricas foram introduzidas: o controle da
programação (CCOI) e o Controle de Custos (SCoI). Ambos os índices compararam medidas
do EVA com os valores máximos que o projeto deve exibir se ele for executado sob a
hipótese de análise de risco. Ambos CCOI e SCoI alertam sobre mudanças sistêmicas e
estruturais que afetam o risco do projeto, custo e cronograma para um nível de confiança
determinado de custo e cronograma. Quando CCOI (t) e / ou SCoI (t) são negativos, devem
ser tomadas rapidamente decisões apropriadas (o atraso do projeto e / ou sobre custo são
maiores do que o esperado). Como o EVA, os novos índices operam em dados cumulativos do
projeto.
De Marco, Briccarello e Rafele (2009) chegaram ao consenso que o trabalho supera o dilema
de praticidade e previsibilidade das estimativas tradicionais na conclusão com base na
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medição do progresso, apresentando os resultados empíricos do projeto de construção de uma
instalação industrial. O caso é uma prática de referência para avaliar medidas de tempo de
qualquer edifício, cujo layout pode ser razoavelmente dividido em porções repetíveis e de
desempenho de custo. Em tais circunstâncias, um método do valor agregado tradicional
geridos de forma eficaz e métricas adequadas para o desempenho fornecem aos gerentes de
projeto previsões precisas como ferramentas úteis para a gestão bem sucedida de projetos e
controle. Os gerentes de projeto tem que fazer uso de estimativas de custo no início e no
término de tempo com base no progresso antecipado de relatórios e análise de valor agregado
como ferramentas cruciais na realização de qualquer estratégia de controle. A falha na
previsão de cronograma e custo para a conclusão, desde os primeiros passos do projeto pode
comprometer as metas do contrato de construção. Com referência ao caso de um projeto de
construção industrial, o trabalho propõe um método para um controle eficaz do progresso
como um processo de avaliação de partes de layout do trabalho concluído. Com base no
registro de progresso, demonstra-se que as estimativas lineares na conclusão são uma fonte
confiável de informação para o controle de custos do projeto a partir do momento em que o
projeto se encontra 20% concluído, o tempo de conclusão é melhor estimado com o uso de um
modelo de regressão logística, sendo esta uma forma de superar a tradicional avaliação de
desempenho linear projeto. A curva-S é a melhor representação de tais efeitos retardados que
afetam a produtividade e a taxa de trabalho final para o projeto. Além disso, o método é um
compromisso prático entre a confiabilidade do tempo e disponibilidade de dados e gestão.
Rozenesa, Vitnerb e Spraggetta (2004) propõe o uso do MPCS (Sistema de Controle de
Projeto Multidimensional) como uma abordagem quantitativa para quantificar os desvios a
partir da fase de planejamento para a de execução, no que diz respeito à especificação de
controle do projeto global (GPCS). Como resultado da nova metodologia, ela integra todas as
dimensões conhecidas do projeto dando pesos apropriados para cada um. O MPCS usa uma
ferramenta de controle, o GPCS, que determina as especificações de controle definindo
tarefas de controle ao longo do ciclo de vida do projeto. O uso de MPCS apresenta o
desempenho do projeto em todas as suas dimensões de operação. Por consequência, o sistema
será capaz de chamar a atenção para o mau desempenho em uma determinada dimensão, e o
gerente de projeto será capaz de compreender a extensão de sua influência sobre a consecução
dos objetivos do projeto.
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Vitner, Rozenes e Spraggett (2005) realizaram um estudo integrando o DEA - Data
Envelopment Analysis (DEA), o EVA e os Métodos de Sistema de Controle de Projeto
Multidimensional (MPCS). Concluiu-se também que o EVA e o MPCS podem ser usados
separadamente, não apenas juntos, como foi o caso deste artigo. O documento também lida
com uma nova abordagem para a redução do número de entradas e saídas, a fim de atender a
regra especificada pelos praticantes da DEA. A abordagem utilizada é bastante simples
levando a resultados eficazes para multi-projetos.
Favari (2013), por sua vez, desenvolveu um sistema de medição de avanço físico ágil para o
departamento de uma empresa multinacional que opera na Turquia, com gestão de construção
em projetos ferroviários. O autor identificou que o EVA não era adequada para a alta
tecnologia e complexidade envolvida nos projetos de construção. Assim, precisava-se de algo
mais ágil, para corrigir facilmente o problema de monitoramento em uma base semanal do
avanço físico. De acordo com Favari (2013), o progresso físico a ser utilizado no EVA só
pode ser dado depois que o escritório de contabilidade enviar seus relatórios, o que
geralmente ocorre em uma base mensal, além de que, qualquer problema na contabilidade
pode deixar o sistema desatualizado. Verificou-se a utilização de KPIs (key performance
índex) em diferentes tipos de projetos e foi constatado que os KPIs são os melhores modo de
monitoramento para acompanhar a evolução física de projetos dessa característica por serem
fáceis de contabilizar, não requerem uma grande contribuição do pessoal no local, e em caso
de suspeita de prestação de informação equivocada do pessoal, tentando esconder problemas
enfrentados no local, pode ser facilmente verificado por terceiros através da realização de um
levantamento. A gestão de um maior número de índices é fundamental para a abordagem de
fácil utilização a ser implementada, e o ajuste da matriz de pesos, englobando todos KPIs, é a
chave para ter um percentual de progresso físico realista.
Chen (2014) realizou um estudo que propõe nova abordagem para o aumento da precisão do
valor agregado (VA) e do custo real (CR). É apresentado uma sistemática para aumentar a
precisão do uso do Valor Planejado (VP) para realizar as previsões do VA e CR antes da
execução de um projeto. Com base na operação de geração acumulada e da técnica de
modelagem de Grey, o estudo propõe uma fórmula simples de transformação de dados para
melhorar as correlações entre VP e VA e entre VP e CR. A análise dos testes de Wilcoxon em
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dados provenientes de 131 projetos sugere que a proposta melhora significativamente a essas
relações. Também é proposto um procedimento matemático que combina séries temporais e
análise de regressão para prever VA. Os resultados mostram que a metodologia proposta
melhora o desempenho preditivo de VA e CR em 13,00 e 19,93%, respectivamente.
Elshaer (2013) investigou o impacto da sensibilidade da informação de atividades emergentes
no cálculo do indicador de performance de tempo do projeto do método ESM (earned
Schedule Method). O estudo revelou que o método ESM supera, em média, os outros métodos
e às vezes ocorre a falha em caso de aviso equivocado proveniente de atividades consideradas
não críticas que sofrem de atrasos ou adiantamento do que foi previsto. O objetivo principal
do artigo é duplo: primeiro, é estudado o impacto da sensibilidade das informações das
atividades na precisão da previsão do método ESM. Em segundo lugar, é testada a alegação
de que, em condições normais, o indicador de desempenho do projeto fornecido pela ESM em
maior estrutura de divisão de trabalho é de confiança.
O artigo de Al-Jibouri (2003), relata uma pesquisa para investigar a eficácia de alguns
sistemas de monitoramento comumente usados na detecção de desvios do custo e desempenho
planejado. Os sistemas de monitoramento utilizados neste trabalho são: Técnica de parâmetro
líder, Método das Variâncias; Técnica de Atividade baseadas em rácios. A pesquisa também
mostrou que a técnica de rácios dá uma indicação mais clara e mais simples do progresso
geral do projeto do que as outras duas técnicas. O ciclo de controle clássico envolve três
etapas: medir o estado do sistema; comparar estas medições com o estado desejado do
sistema; tomar medidas corretivas para retornar o sistema ao seu estado desejado ou para
minimizar a perda de alguma função.
Acebes et al (2013) realizaram um trabalho em que é proposto uma nova metodologia para o
controle do projeto sob incerteza. Em particular, é integrado o EVA com a análise de risco do
projeto. A metodologia ajuda os gerentes de projeto a saber se os desvios dos valores
planejados do projeto estão dentro dos desvios esperado derivados da atividade de
variabilidade planejadas. É necessário voltar para os fundamentos da simulação do projeto
para gerar o "universo" de possíveis projetos, de acordo com a variabilidade assumida de
atividades do projeto. Em seguida, organizar e reunir o informações sobre os dados coerente
com EVM. O artigo possui como conclusão que a metodologia torna explícito que o
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cronograma e orçamento resultante de métodos tradicionais, como PERT são estatisticamente
muito otimistas.
Diante dos trabalhos descritos, a próxima seção apresenta uma análise dessas ferramentas
apresentadas para o monitoramento de projetos.
4. Resultados
A seguir é apresentada uma análise dos os artigos investigados. A tabela 1 sintetiza os
métodos utilizados para monitoramento de projetos com os seus respectivos autores.
Tabela 1. Métodos de monitoramento de projetos
Metodologia
EVA
Simulação Monte-Carlo
DEA
MPCS
KPI
ESM
Técnica de desempenho
Leading
Métodos de desvio
Técnica de Rácios
Autores
Hazır(2014); Tom, Paul (2013); De Marco e
Narbaev (2013); Vanhoucke (2012),
Aliverdi, Naeni e Salehipour (2012); Pajares
e Paredes (2011); De Marco, Briccarello e
Rafele (2009); Vitner, Rozenes e Spraggett
(2005); Favari (2013); Chen (2014); Acebes
et al (2013)
Hazır (2014)
Vitner, Rozenes e Spraggett (2005)
Rozenesa, Vitnerb e Spraggetta (2004),
Vitner, Rozenes e Spraggett (2005)
Favari (2013),
Elshaer (2013)
Al-Jibouri (2003),
Al-Jibouri (2003),
Al-Jibouri (2003),
Percebe-se que a EVA é o método mais utilizado nas pesquisas sobre monitoramento de
projetos, principalmente na construção civil. De acordo com o levantamento realizado, ele foi
abordado em 53% dos artigos investigados (figura 1). O primavera é um software muito
utilizado para assessorar na aplicação do EVA, embora o Ms Project também possa ser
utilizado. Nos estudos é mostrado as vantagens e desvantagens das utilizações do EVA, e são
realizadas simulações dessas experiências em projetos de construção de diferentes portes. A
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EVA também foi utilizada no monitoramento por gráficos de controle, obtendo-se resultado
satisfatório, conforme apontado no estudo de Aliverdi, Naeni e Salehipour (2012). Pajares e
Paredes (2011) combinaram o EVA com a gestão de risco e propuseram os índices de controle
da programação (CCOI) e o de Controle de Custos (SCoI).
Nº de artigo utilizando as metodologias
EVA
Simulação Monte-carlo
5%
5%
5%
DEA
5%
5%
53%
MPCS
11%
5%
KPI
6%
Técnica de desempenho
leading
Métodos de desvio
Figura 1. Percentual de uso das metodologias de monitoramento
Chen (2014) utilizou o EVA, para fazer um método passo-a-passo com o intuito de aumentar
a precisão da previsão de VP para o cálculo de VA e CA antes da execução do projeto. Foi
visto que a utilização deste lineamento melhorou em 13% e 19,93% a previsão do VA e do
CA. Elshaer (2013) fez uso de três métodos de Valor Agregado, PVM (planed value), EDM
(earned duration) e ESM (Earned Schedule Method), percebendo que o ESM foi o que obteve
melhor resultado, superando os outros dois.
Outra metodologia, a simulação de Monte Carlo, é utilizada na programação da linha de base
de um projeto, entretanto é criticada no projeto de Vanhoucke (2012), porque muitas vezes é
uma opção padrão em uma ferramenta de software de gerenciamento de projeto comercial.
A utilização do DEA foi empregada na avaliação da eficiência comparativa de um conjunto
de unidades de tomada de decisão, mas ele não é aplicado em multi projetos. Entretanto ele é
aplicado numa nova abordagem para a redução de números de entrada e saída. O EVA e o
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MPCS neste caso foi utilizado aliado ao DEA, chegando-se à conclusão que eles também
poderiam ser usados separadamente.
O MPCS é estudado como a metodologia principal para quantificar os desvios a partir da fase
de planejamento para a de execução no que diz respeito à especificação de controle do projeto
global. O uso de MPCS apresenta o desempenho do projeto em todas as suas dimensões de
operação.
Os KPIs foram utilizados para suprir as deficiências do EVA. Os KPIs são os mais
significantes para monitorar o progresso físico de um estaleiro, conforme o estudo
apresentado. A escolha dos valores da matriz de peso dos KPIs é essencial para o sucesso do
monitoramento.
A utilização de técnica líder de desempenho, método das variâncias e técnica de rácios; são
utilizados em um mesmo estudo. Com a utilização dos três métodos, foi desenvolvida uma
forma realista para o monitoramento e a técnica de rácios foi a que obteve progressos mais
claros.
Dessa forma, pode-se verificar que a Análise de Valor Agregado continua sendo a ferramenta
mais utilizada e difundida para o monitoramento de projetos, mas várias outras ferramentas
tem sido integradas a elas ou testadas de forma isolada como forma de suprir suas
deficiências.
5. Considerações finais
O monitoramento de projetos é essencial para o sucesso de qualquer projeto. A não realização
do mesmo pode acarretar desde superfaturamento das tarefas até a sua conclusão em tempo
extrapolado. A quantidade de projetos que estudam o monitoramento é considerado alto, mas
os mesmo se atrelam muito a utilização do valor agregado (EVA), no que acaba acarretando
em poucas novas informações e métodos de monitoramento. Consequentemente este assunto
possui muitas metodologias a serem estudadas, como a utilização de KPI e do DEA.
A descoberta de novas metodologias é algo eminente nesse estudo, devido ao fato de que
todos os projetos são diferentes, mesmo possuindo as mesmas etapas. Isso faz com que, em
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certas características específicas de projetos, as formas de monitoramentos não possam ser
padrão, tendo que adapta-las, para potencializar um maior sucesso do projeto.
Agradecimentos. Este trabalho foi apoiado pelo CNPq (Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico).
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