ADVENT E MICROSIGA
Autoria: Ricardo Ratner Rochman, José Roberto Savoia
O objetivo do caso é discutir a saída de investimento em private equity ou venture capital no
Brasil, analisando os vários aspectos da saída como as alternativas possíveis, o
relacionamento entre sócios, as dificuldades encontradas no mercado financeiro brasileiro. O
objetivo secundário é avaliar o negócio com o propósito de negociação das participações dos
sócios. O caso apresenta a Microsiga e o grupo Totvs, surgido da fusão da Microsiga com a
Logocenter a Totvs BMI (empresa de consultoria em gestão e de suporte do grupo). Em
seguida mostra como as dificuldades enfrentadas pela Microsiga em 1998 para encontrar um
sócio investidor, que seria a Advent International Corporation, que auxiliaria a empresa na sua
expansão internacional. Depois é apresentada a situação da saída do sócio investidor, que
pressionado para criar um novo fundo de private equity e realizar algum dos seus
investimentos, escolhe a Microsiga para sua saída. A partir daí são apresentadas algumas
formas para saída do investimento, como venda para outra empresa de private equity ou
venture capital, venda para um concorrente, abertura de capital (IPO), ou venda para a
BNDESPAR.
Introdução
Em seu escritório em São Paulo o Sr. Patrice, sócio-diretor da Advent, precisava elaborar um
plano de ação para saída do investimento realizado pela empresa alguns anos atrás na
Microsiga, que era relevante para o sucesso do escritório da Advent no Brasil, e se tivesse
sucesso garantiria não somente a satisfação dos investidores da empresa, mas a
disponibilidade futura de capitais para novos empreendimentos no Brasil. Ao mesmo tempo, o
Sr. Patrice não desejava atrapalhar os planos de crescimento planejados pelo Sr. Laércio
Cosentino para a Microsiga.
História da Microsiga
O Sr. Ernesto Mário Haberkorn graduou-se em Administração de Empresas pela Fundação
Getúlio Vargas-SP, em 1965. Atuou, de 1970 a 1974, na Empresa de Sistemas de
Computadores (E.S.C.) e, entre 1966 e 1970, na Honeywell Bull do Brasil. Fundou a Sistemas
Integrados de Gerência Automática Ltda. (SIGA), em 1974, que era um bureau que
desenvolveu um sistema que permitia o gerenciamento empresarial centralizado, com o
objetivo de automatizar processos administrativos. Em 1983, o Sr. Laércio Cosentino fundou
a companhia Microsiga Software S.A. (Microsiga), convidando o Sr. Ernesto para sociedade
na empresa com o objetivo de converter todo o conhecimento de sistemas administrativos de
grande porte para a recém criada tecnologia de microcomputadores . Desde a sua criação a
Microsiga visava à elaboração de softwares de gestão empresarial integrada, acessíveis às
empresas de médio e pequeno porte. O Sr. Laércio Cosentino graduou-se em Engenharia
Elétrica pela Escola Politécnica de Engenharia da Universidade de São Paulo, em 1982. Antes
de ingressar na SIGA, atuou como estagiário, programador, analista, e, posteriormente,
tornou-se Diretor da SIGA entre 1978 e 1983. O Sr. Laércio é autor dos livros “Dbase” II e
III, “Windows”, “Brasil não é Risco é Oportunidade” e “Genoma Empresarial”. Os softwares
de gestão integrada da Microsiga permitem a operação eficiente dos negócios dos seus
clientes, uma vez que automatizam processos empresariais complexos, como, por exemplo:
fabricação, distribuição, contabilidade, finanças, recursos humanos, vendas e marketing. Os
produtos da empresa incluem softwares de gestão empresarial integrada (ERP),
1
gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM), Business Intelligence (BI) e Supply
Chain Management (SCM), além dos módulos específicos, que são responsáveis pelo
fornecimento de capacidades adicionais, sendo voltados, especificamente, para os ramos de
negócio dos seus clientes. A companhia criou uma rede consolidada de alianças e parcerias
estratégicas, visando ao compartilhamento de tecnologia, de investimentos em marketing
cooperado e da venda conjunta de produtos em segmentos onde não competem com empresas
de tecnologia e telecomunicações de renome internacional, como, por exemplo, Microsoft,
Intel, Oracle e IBM. A Microsiga vem se destacando pela flexibilidade e inovação de suas
ações, tais como: (i) instituição de seu sistema de franquias; (ii) a internacionalização de suas
operações; (iii) disponibilização de versões atualizadas do produto incluída no contrato de
manutenção; e (iv) adoção de modelo flexível de cobrança.
Estratégias da Microsiga
Com o objetivo de ser escolhida como a companhia preferida de software e suporte à gestão
por empresas localizadas na América Latina, a Microsiga possui as seguintes estratégias de
consolidação e expansão de suas atividades:
ƒ
Ampliação da liderança no segmento de empresas de médio e pequeno porte,
através de:
ƒ investimento em pesquisa e desenvolvimento, na qualidade de seus
produtos e serviços, bem como na contínua adaptação dos seus
produtos às demandas dos clientes;
ƒ ampliação da oferta de produtos;
ƒ adoção de modelos flexíveis de cobrança para aumentar a
recorrência e a fidelização; e
ƒ consolidação das aquisições recentes.
ƒ
Aumento da atuação no segmento de empresas de grande porte, por meio do
desenvolvimento de soluções específicas para essas empresas, como a venda de módulos
verticais ou soluções regionais complementares às suas atividades. A Companhia estima que
aproximadamente 20% de suas receitas sejam oriundas de empresas de grande porte. Por esse
motivo, pretende implementar as seguintes ações:
ƒ investimento em pesquisa e desenvolvimento de seus produtos e
serviços, ampliação da oferta de produtos e desenvolvimento ou
aquisição de novos módulos verticais para esse segmento; e
ƒ ações específicas de marketing e desenvolvimento de estrutura de
vendas dedicada para este segmento.
ƒ
Ampliação das vendas através do Modelo Ampliado de Negócios. Ou seja, a
Microsiga pretende fortalecer e expandir sua atuação por meio da oferta adicional de um
número maior de produtos e serviços para os seus clientes.
ƒ
Fortalecimento de seus negócios na América Latina, por meio do crescimento
orgânico e da expansão da distribuição no México, na Argentina e nos demais países latinoamericanos, através da abertura de novas franquias.
ƒ
Novas aquisições, nos segmentos em que atua, de empresas:
ƒ com sólida base de clientes;
ƒ desenvolvedoras de ERP ou de módulos verticais; ou
ƒ que possam ser inseridas no Modelo Ampliado de Negócios.
ƒ
Ao longo desses anos a Microsiga desenvolveu um conjunto de vantagens
competitivas que podem ser duradouras:
2
ƒ
Liderança no mercado de empresas de médio e pequeno porte
(SMB).
ƒ Sistema de distribuição abrangente.
ƒ Tecnologia proprietária e ampla variedade de produtos.
ƒ Base sólida e diversificada de clientes.
ƒ Forte prestígio da marca.
ƒ Histórico de rentabilidade e solidez financeira.
ƒ Reputação corporativa e equipe experiente de administradores.
A Ilustração 2 resume as estratégias da Microsiga e do futuro grupo Totvs.
O Mercado de ERPs
O mercado global de ERPs (Enterprise Resource Planning) é focado nos segmentos de
pequenas e médias empresas e de grandes corporações, sendo dominado por um conjunto de
grandes provedores, como SAP, Oracle e Microsoft.
O mercado latino representa apenas 4% do mercado global de receitas de licenciamento de
softwares. Essa modesta participação fez com que o continente se tornasse apenas um
mercado secundário para os grandes players mundiais. Dessa forma, algumas empresas
regionais puderam se desenvolver e ocupar posição de destaque no cenário. No entanto, as
projeções de crescimento do mercado latino são as mais altas do mundo. A taxa de
crescimento projetada pela Gartner Dataquest é de 8,6% a.a., para o período de 2004 a 2009.
Essa tendência, caso se concretize, tornará o mercado latino mais atraente e suscitará o
aumento da competição por parte dos grandes players mundiais, podendo levar ao aumento
das compras e associações de empresas, num processo de consolidação acentuado.
Atualmente, as principais companhias na região são: Microsiga, Logocenter, RM Sistemas,
SAP, Oracle, Microsoft e Datasul. Uma característica desse mercado é o crescente aumento
de atividades de fusões e aquisições, pela compra de software houses. Tais estratégias
ampliam as redes de distribuição, aumentam a customização de produtos e serviços,
aumentam a presença regional e produzem um maior conhecimento dos mercados.
De acordo com o estudo anual da IDC, Latin America Semiannual Back Office Applications
Tracker no ano de 2004, a Microsiga foi líder em software de gestão empresarial integrada
para empresas com número de funcionários entre 10 e 499 no Brasil e na América Latina em
termos de receita, e detinha, aproximadamente, 29,3% e 12,2% de participação no mercado
brasileiro e latino-americano, respectivamente. Ainda conforme o Gartner Group, em 2004, a
Microsiga foi líder dentre as empresas latino-americanas de software de gestão empresarial
integrada, e entre as principais empresas que concorrem neste mercado, a única com foco no
segmento de empresas de pequeno e médio porte. Em 2004, o mercado brasileiro representava
cerca de 43% do total da América Latina, tendo gerado receitas de licenças de US$ 283.3
milhões. De acordo com a IDC e Gartner em 2004, 60% do mercado brasileiro de ERPs
estava concentrado com multinacionais SAP, Oracle, Peoplesoft e Microsoft. Já as grandes
software houses brasileiras Microsiga, Datasul, Logocenter e RM Sistemas possuíam
aproximadamente 15% do mercado. Uma análise de tendências mostrou que cerca de 80% das
grandes empresas brasileiras já têm alguma solução de ERP, tornando este mercado menos
propenso ao crescimento. Uma forte aposta é o segmento de pequenas e médias empresas,
onde a Microsiga é líder no Brasil. Além disso, possui atuação complementar no mercado de
empresas de grande porte nessas regiões. A Companhia acredita ser a única empresa latinoamericana a criar e dominar a linguagem proprietária para o desenvolvimento de softwares.
3
A Microsiga comercializa seus softwares em todo o território nacional, por meio da
combinação de canais de vendas via canais diretos (controladas ou filiais) e indiretas
(franquias, Revendas Autorizadas e Agentes de Negócio), sendo a franquia o principal canal
indireto. Em 1990, a Companhia criou o Sistema Microsiga de Franchising, o qual se baseia
na divisão regional de atribuições entre a franqueadora e as franquias, sendo que estas
reproduzem, em suas regiões de atuação, as atividades operacionais, comerciais e técnicas da
Microsiga, que mantém um departamento de controle, acompanhamento e coordenação das
franquias. O modelo utilizado para a instalação das franquias internacionais é semelhante ao
utilizado para as nacionais. Desde 2000, a Microsiga atende a todo o território nacional,
principalmente por meio de franquias. Em 2005, a empresa possuía 25 franquias no Brasil. Os
resultados financeiros da empresa são apresentados da Ilustração 4 até a Ilustração 7.
Microsiga e a busca de um sócio
A partir de 1997, com a abertura da sua primeira unidade no exterior, a Microsiga Argentina,
a empresa iniciou o processo de internacionalização, o que demandava mais capital para
investimentos em novas soluções de software, para estabelecimento de outras empresas no
exterior. A empresa também preparava para o crescimento através de aquisições de outras
empresas com soluções de ERPs, ou de softwares especializados que seriam desenvolvidos
pelas Verticais estabelecidas em 1998 pela Microsiga. Com estes objetivos de crescimento no
Brasil e no exterior a Microsiga encontrou-se com o problema de identificar, dentre as
seguintes alternativas, a melhor uma forma de viabilizar os investimentos: captação de
recursos com bancos ou outras instituições financeiras, ou aumentar o capital com a entrada
de um novo sócio capaz de agregar valor na gestão além de fornecer os recursos financeiros.
A Ilustração 2 resume as estratégias e ações adotadas pela Microsiga. Apesar da empresa se
financiar com a própria geração de caixa, os investimentos de aproximadamente R$70
milhões no desenvolvimento da linguagem ADVPL (Advanced Protheus Language), lançada
em 1999, e nas franquias, consumiram os recursos que poderiam ser utilizados para uma
grande expansão internacional na área de sistemas e serviços de consultoria. A preferência do
Sr. Laércio era encontrar um investidor internacional de private equity para agregar um
sobrenome internacional a empresa, prioritariamente, e ao mesmo tempo facilitar a expansão
internacional pelo know-how deste investidor, e auxiliá-lo em uma futura abertura de capital
na bolsa de valores. Com isto em mente os controladores da Microsiga precisaram refletir
sobre os seguintes aspectos:
O negócio tem alto potencial de crescimento?
Colocando-se no papel do investidor, quais seriam as críticas as nossas próprias
propostas?
Qual é o nosso plano de negócio?
Quanto vale a empresa para nós e para o investidor? Quais são os limites na
negociação?
Quanto tempo podemos esperar para levantar capital? Qual é o custo disto?
Quem pode nos prover aconselhamento legal?
Como preparar um road show? Quantos devem ser feitos?
Estamos preparados para começar a negociação e abrir a empresa a um minucioso
exame externo?
Estamos prontos para mudanças na governança da empresa?
Quais são as diferenças entre os papéis do empreendedor, do CEO e do acionista?
4
Após contatos e road-shows com 12 empresas especializadas em capital de risco (venture
capital) ou capital privado (private equity), que ou não se interessavam em investir na
Microsiga, ou não atendiam as expectativas da empresa, em 1998, já descrente da
possibilidade de ter um novo sócio, o Sr. Laércio localizou o seu parceiro internacional, a
Advent International Corporation, representada pelo Sr. Patrice Philippe Nogueira Baptista
Etlin, sócio diretor da empresa. Pesou, na escolha da Microsiga, a excelente reputação
internacional da Advent, mas também o fato desta manter uma equipe local com capacidade e
autoridade para aprovar decisões nos seus negócios no mercado brasileiro. O dinamismo do
mercado de ERP demandava essa característica de um sócio que pudesse tomar decisões
rapidamente. A negociação durou seis meses, pois a Advent mantinha uma política de ser o
investidor majoritário nos seus negócios, o que lhe conferia poder para fazer as mudanças na
companhia, caso o crescimento não se efetivasse. Segundo a Advent, investimentos
minoritários precisam estar amparados em contratos complexos, que são difíceis de serem
executados diante do quadro institucional e jurídico do Brasil. A Microsiga foi uma exceção,
pois era uma empresa bem administrada, sem problemas familiares, os seus gestores tinham
uma clara visão dos objetivos financeiros, tornando-a atraente. Na época a Advent procurava
oportunidades de investimento no setor de tecnologia no Brasil, que possuía poucas empresas
nacionais de grande porte, e algumas das existentes como a Datasul já possuíam investidores
de private equity. Em 1999, as negociações da Microsiga com a Advent resultaram na
aquisição por esta última de ações representando 25% do capital social da Microsiga
(aproximadamente R$10 milhões), que foram utilizados para a consolidação da Microsiga no
Brasil e para a sua expansão no mercado externo. Algumas cláusulas do acordo firmado
encontram-se na Ilustração 13. Para a Advent, o investimento na Microsiga representava uma
rara oportunidade de investir em uma empresa inovadora e líder de mercado que iria ampliar e
consolidar a sua posição no Brasil e na América Latina, beneficiando-se de um mercado em
franca expansão. Naquele momento, o governo brasileiro estava apoiando a
internacionalização das empresas de softwares, através de programas, como Softex, e do
financiamento pela FINEP e pelo BNDES. Na época do fechamento do negócio - abril de
1999 - a Microsiga era uma companhia com US$ 30 milhões de receitas e financiava a sua
expansão por meio de lucros retidos. Seu EBITDA era de US$ 5 milhões e a empresa não se
valia de endividamento. Durante o período de pós-investimento, a Advent foi fundamental
para estruturar a internacionalização dos negócios da Microsiga. Sua presença no Conselho de
Administração produziu uma forte cultura de governança e criou valor, através das decisões.
A Advent ainda contribuiu para a carteira de clientes e foi decisiva no apoio das operações da
empresa no mercado mexicano. Em seu processo de internacionalização e por meio dos
constantes investimentos em franquias, a Microsiga elevou sua carteira de clientes no
mercado externo de 319, em 2004, para 555 clientes (sendo 321 só no México), em 2005. Em
2005, 5,48% da receita total da Microsiga e suas empresas coligadas foi gerada por seus
negócios na América Latina. A Ilustração 1 apresenta a evolução da Microsiga da sua
fundação em 1983 até 2005. Por meio da Advent alguns profissionais da Microsiga visitaram
empresas de tecnologia no exterior, para conhecer e discutir tendências e inovações
tecnológicas.
Advent International Corporation
Fundada em 1984, a Advent International Corporations é considerada um dos maiores
investidores independentes de private equity mundial, com mais de US$ 10 bilhões
investidos. A Advent International iniciou suas atividades no Brasil em 1997, um ano após o
5
lançamento do seu primeiro fundo de private equity na América Latina, comandada pelo Sr.
Patrice Philippe Nogueira Baptista Etlin. O Sr. Patrice graduou-se em Engenharia Eletrônica
pela Universidade de São Paulo, em 1987, recebeu o título de mestre em Engenharia
Industrial pela Escola Central de Paris, em 1988, e concluiu o MBA no European Institute For
Business Administration / Universidade da França - INSEAD, em 1994. A Advent
estabeleceu o maior time de private equity na América Latina, com 20 profissionais atuando
na área de investimentos em São Paulo, Cidade do México e Buenos Aires. Dentre as
empresas brasileiras nas quais a Advent já investiu pode-se destacar:
Brasif, a maior operadora brasileira de lojas duty free;
J. Malucelli Seguradora, a maior empresa de seguro garantia atuando no mercado
brasileiro;
Atmosfera, a maior lavanderia industrial do Brasil, foi reconhecido como "Emerging
Markets Deal of the Year" em 2002 pela revista Buyouts. Com atuação nos segmentos
hospitalar, industrial e hoteleiro, oferecem serviços de lavagem e aluguel de enxovais e
uniformes;
Asta Médica, laboratório farmacêutico, fabricante de medicamentos e remédios;
Atrium Telecomunicações, empresa provedora de infra-estrutura e serviços de
telecomunicação para empresas localizadas em prédios comerciais;
Microsiga, a maior software house brasileira, líder no mercado nacional de software de
gestão empresarial;
CSU CardSystem, líder no mercado de processamento de cartões de crédito e uma das
maiores empresas brasileiras de call center.
A Advent utiliza a agregação de valor por emprego da sua experiência no mercado de private
equity como diferencial em relação a outros investidores, e divulga isto nas suas mídias da
seguinte forma:
“Uma parceria com a Advent International significa mais do que acesso ao capital. Significa
também acesso experiência global e aos recursos de uma das maiores e mais bem sucedidas
empresas de private equity do mundo.”
Em 2005, a Advent International contava com 14 escritórios próprios e 9 afiliadas em 25
países, tendo já investido em mais de 500 empresas nos mais diferentes setores. A empresa
possuía uma equipe de investimentos mundial com 90 profissionais oriundos de diversas
áreas, tais como financeira, consultoria e de operações. Até 2005 a Advent já havia realizado
mais de 130 aberturas de capital das suas empresas investidas, em 20 bolsas de valores
espalhadas pelo mundo, levantando aproximadamente US$10 bilhões por meio de ações e de
dívidas. A política da empresa é realizar investimentos de 15 a 50 milhões de dólares, em
organizações com valor entre 15 a 150 milhões de dólares, através da compra de participação
societária ou injeção de capitais, podendo liderar transações substancialmente maiores coinvestindo com outros fundos da Advent ou com seus investidores. A principal característica
das empresas-alvo são: uma trajetória de sucesso; competência administrativa; estratégia
clara; e expansão contínua nos negócios, tanto no mercado interno como externo. Os seus
investimentos são mantidos pelo prazo de 3 a 5 anos, não participando do dia-a-dia da
empresa e focando sua atuação no Conselho de Administração, onde procura aumentar o valor
do negócio e a disciplina de resultados. No início das suas operações a Advent participava do
mercado de private equity por meio de participações minoritárias, mas com a necessidade de
aumentar a sua influência nas empresas investidas para garantir o retorno dos investidores nos
seus fundos, a empresa vem optando por participações majoritárias. A empresa tem grande
expertise na negociação de ações e na realização de IPOs, contando com mais de 130
experiências, desde a sua fundação.
6
A saída do sócio investidor
Passados quase 5 anos como sócio da Microsiga, a Advent encontra-se na posição de ter que
realizar algum dos seus investimentos no Brasil para obter capital para um novo (o segundo)
fundo de investimento em capital de risco na América Latina, e ao mesmo tempo apresentar
resultados aos investidores do primeiro fundo que a empresa iniciou em 1996. O Sr. Patrice e
a direção executiva do escritório da Advent no Brasil precisava decidir de qual das suas
empresas investidas seria realizada a saída do investimento, e para a escolhida qual dentre as
alternativas de saída resultaria no melhor retorno ao seu investimento. Após analisar a
maturidade e porte das empresas investidas, e conversar com os principais gestores das
empresas investidas, a direção da Advent decidiu juntamente com a Microsiga, que esta
última seria a empresa a ser desinvestida. Dentre as possíveis de saída as duas empresas
analisaram:
Abertura de capital na bolsa de valores (IPO – Initial Public Offering);
Venda “estratégica”da participação para outra empresa do setor;
Venda da participação para outro investidor de capital de risco;
Venda da participação para o empreendedor da empresa;
Venda da participação para a direção executiva da empresa;
Fusão da empresa com outra do setor;
A assunção do prejuízo (write-off) é uma alternativa possível em investimentos de private
equity, mas que não foi considerada pela Advent e Microsiga.
Um dos grandes problemas do mercado brasileiro é a liquidez para saída dos investimentos
em empresas, ou seja, até 2005 o mercado de fusões e aquisições, bem como o de capitais não
era grande o suficiente para garantir a saída do investidor de private equity sem perda do
retorno e/ou capital investido. A Ilustração 3 apresenta as aberturas de capital realizadas na
BOVESPA no período de 2004 a 2005, quando o mercado de aberturas retomou sua atividade
após aproximadamente 7 anos sem aberturas de capital de empresas, quando houve a
privatização do sistema Telebrás. Além disso, um lançamento de ações de pequeno porte
provavelmente não teria sucesso, tanto que a BOVESPA estava criando um ambiente especial
para pequenas aberturas de capital conhecido como Bovespa Mais!, conforme declaração do
Sr. Claudio Jacob (Portal de capital de risco da FINEP (http://www.capitalderisco.gov.br/) em
21/09/2005) da BOVESPA: "Há hoje uma espécie de número "cabalístico". Ofertas iniciais
abaixo de US$ 100 milhões não propiciariam liquidez para uma empresa que ingressasse na
bolsa. A meta do Bovespa Mais! é provar o contrário. Queremos mostrar que é possível
acessar o mercado gradualmente, realizando ofertas públicas em volume menor ao que temos
verificado recentemente". O porte das empresas que abriram seu capital na BOVESPA em
2004 e 2005 não favorecia a Microsiga, pois conforme a Ilustração 14 as empresas que
realizaram IPO tinham um tamanho 6 vezes superior ao da Microsiga, o que inviabilizaria o
lançamento das ações da empresa. Ao mesmo tempo que a Advent negociava a sua saída, a
Microsiga estava tratando a aquisição da Logocenter e outras empresas desenvolvedoras de
softwares ERP no Brasil. Fundada em 1988, em Joinville (SC), a Logocenter é uma empresa
100% nacional, com experiência no desenvolvimento e comercialização de sistemas de gestão
e aplicativos verticalizados. Atuando também na prestação de serviços de consultoria, fábrica
de software, assessoria, treinamento e outsourcing. Dos produtos e serviços em tecnologia da
informação da Logocenter, podem ser destacados o desenvolvimento e comercialização de
sistemas integrados para gestão empresarial, inclusive com produtos Web e CRM (Customer
Relationship Management), nos segmentos High and Medium Business (HMB). O Logix
engloba todos os referidos aplicativos. O Logix ERP, o carro chefe da empresa, é um
aplicativo dividido em módulos de: Manufatura, Entradas, Saídas, Administrativo, e
7
Financeiro. Se a aquisição da Logocenter pela Microsiga tivesse sucesso, ela levaria ao
surgimento de uma holding chamada Totvs.
Em 2006, a Fundação Getúlio Vargas (GVcepe) lançou a primeira fotografia da indústria de
PE/VC no Brasil. Escrito por Antonio Gledson de Carvalho, Leonardo de Lima Ribeiro e
Cláudio Vilar Furtado, o livro “A Indústria de Private Equity e Venture Capital - Primeiro
Censo Brasileiro” foi o resultado de mais de dois anos de trabalho junto a todas as 71
organizações gestoras de PE/VC que atuam no País. Estas 71 gestoras poderiam ser potenciais
compradoras da participação da Advent na Microsiga, permitindo a saída do sócio investidor.
A BNDES Participações S.A. - BNDESPAR é uma sociedade por ações, constituída como
subsidiária integral da empresa pública Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e
Social – BNDES, objetiva desenvolver o mercado de capitais e fortalecer a estrutura de
capital das empresas privadas. Em setembro de 2003, a BNDESPAR juntamente com a GP
Tecnologia aportaram um total de R$ 39 milhões na Lupatech, demostrando o interesse da
BNDESPAR em participar do mercado de capital de risco e privado. A Lupatech era em 2005
líder nacional em válvulas industriais no setor de petróleo e gás, e possuía uma longa relação
com a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), da qual é parceira desde 1993. Em 10
anos, a FINEP apoiou três projetos da empresa, em um total de aproximadamente R$ 6
milhões. Criada em 1967, a FINEP é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Ciência
e Tecnologia, e tem como missão promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e
tecnológica em empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros de pesquisa e outras
instituições públicas ou privadas, mobilizando recursos financeiros e integrando instrumentos
para o desenvolvimento econômico e social do País. No entanto, a FINEP financia apenas as
etapas anteriores à produção, não apoiando investimentos para expansão da produção.
Assim com a Advent, a própria BNDESPAR sentia a dificuldade de sair dos seus
investimentos, como se pode notar pela declaração do Sr. Fábio Sotelino, superintendente do
Mercado de Capitais do BNDES, para o portal de capital de risco da FINEP
(http://www.capitalderisco.gov.br/) em 21/09/2005: "Há trinta anos, o BNDES atua na
indústria de participações societárias. E a saída do investimento sempre foi um grande
problema do banco, que possui hoje, através do BNDESPAR, participação em 180 empresas".
Outros possíveis candidatos a compradores da participação são seus concorrentes nacionais
em sistemas ERPs como a Datasul, que em 2005 obteve receitas de R$171,8 milhões e lucro
líquido de R$20,1 milhões, ou internacionais com a SAP, Oracle e Microsoft.
Neste contexto o Sr. Patrice precisa decidir como efetuar a saída do investimento da Advent
na Microsiga, e negociar a sua decisão com o Sr. Laércio, que não deseja que esta saída
prejudique seus planos de expansão para a Microsiga e o sonho do grupo Totvs.
8
Ilustração 1. Evolução da Microsiga e Totvs
fonte: apresentação da Totvs na APIMEC em junho de 2006
Ilustração 2. Estratégias e ações da Microsiga e Totvs
fonte: apresentação da Totvs na APIMEC em junho de 2006
9
Ilustração 3. Aberturas de capital na BOVESPA entre 2004 e 2005
Estatísticas das Aberturas de Capital na BOVESPA
Ano
2005
2004
Empresa
UOL
Cosan
Banco Nossa Caixa
OHL Brasil
Energias BR
TAM
Localiza
Submarino
Renar Maçãs
Porto Seguro
DASA
Grendene
CPFL Energia
ALL
Gol
Natura
Segmento de
listagem
Natureza da
oferta
Volume
R$
Nº de
Nº de
milhões ¹ corretoras ² investidores ³
Nível 2
Mista
625
56
13.234
Novo Mercado
Primária
886
52
9.079
Novo Mercado
Secundária
954
54
7.666
Novo Mercado
Mista
496
42
1.084
Novo Mercado
Mista
1.185
44
468
Nível 2
Mista
548
48
1.212
Novo Mercado
Secundária
265
48
809
Novo Mercado
Mista
473
52
4.022
Novo Mercado
Primária
16
42
1.698
Novo Mercado
Mista
377
51
5.919
Novo Mercado
Mista
437
44
2.892
Novo Mercado
Secundária
617
56
7.905
Novo Mercado
Mista
821
47
2.750
Nível 2
Mista
588
33
3.425
Nível 2
Mista
878
40
11.397
Novo Mercado
Secundária
768
32
4.445
1. Volume financeiro total da operação
2. Número de corretoras que participaram do consórcio de distribuição
3. Número de investidores participantes do varejo (pessoas físicas + clubes de investimento)
fonte: site da BOVESPA (http://www.bovespa.com.br/) em junho de 2006.Ilustração 4.
Demonstração de resultados Microsiga e pro forma Totvs
10
fonte: prospecto Microsiga e Totvs 2006.
11
Ilustração 5. Balanços patrimoniais Microsiga e pro forma Totvs
fonte: prospecto Microsiga e Totvs 2006.
Ilustração 6. Notas explicativas das demonstrações da Microsiga e pro forma Totvs
12
fonte: prospecto Microsiga e Totvs 2006.
Ilustração 7. EBITDA Microsiga e pro forma Totvs
fonte: prospecto Microsiga e Totvs 2006.
Ilustração 8. Múltiplos de concorrentes e empresas de informática
Tipo de
ação
Empresa
Microsoft Corp.
Oracle Corp.
SAP
Siebel Systems
Sybase
Symantec
Common
Common
Common
Common
Common
Common
Universo Online
Loj Americanas
Loj Americanas
PN
ON
PN
Índice
Índice
EV/EBITDA EV/EBITDA
em
em
31/12/2005 31/12/2004
Empresas estrangeiras - dados em US$
21,79
29,04
14,67
18,97
22,20
24,95
12,71
14,20
31,84
31,29
19,81
19,38
211,40
52,45
42,66
13,20
23,76
28,91
8,30
7,93
87,50
31,61
18,84
17,41
Empresas brasileiras - dados em R$
8,89
25,75
32,06
51,30
18,54
12,88
27,12
42,08
15,91
10,73
Índice P/L
em
31/12/2005
Índice P/L
em
31/12/2004
Dívida/Patr.
Líquido em
31/12/2005
Beta em
31/12/2005
(60 meses
passados)
0,00
8,77
0,57
65,82
4,00
1,16
1,41
1,48
3,67
1,50
1,43
0,05
418,25
418,25
0,45
1,05
fonte: sistema Economática em novembro de 2006.
Ilustração 9. Risco país do Brasil em relação ao EMBI
450
425
400
375
19/12/2005
24/11/2005
30/10/2005
05/10/2005
10/09/2005
16/08/2005
22/07/2005
27/06/2005
02/06/2005
08/05/2005
13/04/2005
19/03/2005
22/02/2005
28/01/2005
350
325
300
03/01/2005
Risco País
500
475
13
fonte: Bloomberg.
Ilustração 10. Projeção da taxa de juros Selic
fonte: IPEADATA, http://www.ipeadata.gov.br/
Ilustração 11. Projeção taxa de câmbio R$/US$
fonte: IPEADATA, http://www.ipeadata.gov.br/
14
Ilustração 12. Treasury bond de 30 anos dos Estados Unidos da América em 2005
fonte: site Yahoo Finance, http://www.yahoo.com/
Ilustração 13. Cláusulas do Acordo Firmado entre Advent e Microsiga
15
R$ Milhões
Ilustração 14. Receitas Líquidas Médias das Empresas que Abriram seu Capital no Brasil em
2004 e 2005
1.872
1.870
1.868
1.866
1.864
1.871
1.862
1.863
1.860
1.858
2004
2005
fonte: Apresentação BOVESPA retrospectiva 2006
16