UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MBA GESTÃO EMPRESARIAL
LUIZ CARLOS DE ASSIS GÓES
UMA ABORDAGEM SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA
Criciúma, 2004.
1
LUIZ CARLOS DE ASSIS GÓES
UMA ABORDAGEM SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM
ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA
Monografia apresentada à Diretoria de PósGraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC, para obtenção do
título de especialista em Gestão Empresarial.
Orientadora: Prof. Roseli Jenoveva Neto
Criciúma, 2004.
2
À
Minha esposa Márcia, pelos momentos excluídos
de seu convívio e incentivo a mim dedicado
Ao
Meu filho Luiz Eduardo, meu melhor momento.
Aos meus amados e queridos País Ernesto(in
memorian) e Maria(in memorian), que forjaram
meu caráter e me alimentaram com sua fé em
Deus e crença nos valores e nas pessoas.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela onipresença, aos meus
irmãos, pelo amor e apoio em minha vida, à
minha orientadora pela dedicação e amizade
demonstradas.
4
As pessoas que vencem neste mundo são as que
procuram as oportunidades de que precisam.
Quando não as encontram, as criam.
Bernard Shaw
Um otimista vê uma oportunidade em cada
calamidade. Um pessimista vê uma calamidade
em cada oportunidade.
Winston Churchill
5
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................
09
1.1. Apresentação do Problema......................................................................... 09
1.2 Justificativa................................................................................................... 10
1.3. Objetivos........................................................................................................12
1.3.1. Objetivo Geral............................................................................................ 12
1.3.2. Objetivo Específico....................................................................................12
1.4. Metodologia................................................................................................. 12
2. SERVIÇOS ....................................................................................................... 13
2.1. Definição de Serviços................................................................................. 13
2.2. Características dos Serviços..................................................................... 15
2.3. Serviços Jurídicos.......................................................................................16
3.
SERVIÇOS JURÍDICOS PRESTADOS POR SOCIEDADES CIVIS
DE ADVOGADOS ............................................................................................... 19
3.1. Conceito de sociedade civil de advogados.............................................. 19
3.2. Características da sociedade civil de advogados.................................... 21
3.3. Formalização de uma sociedade civil de advogados.............................. 22
4.
PLANEJAMENTO ESTRATÉTIGICO .......................................................... 25
4.1. Breve Histórico............................................................................................ 25
4.2. Definição de Planejamento Estratégico.................................................... 26
4.3. Objetivos do Planejamento Estratégico.................................................... 31
4.4. Ambientes e Cenários................................................................................. 32
5.
UMA MÉTODOLOGIA À ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 36
5.1. Diagnóstico Estratégico............................................................................. 36
5.2. Missão e Visão da Empresa....................................................................... 43
5.3. Definição de Objetivos, Desafios e Metas.................................................47
5.4. Alternativas Estratégicas............................................................................49
5.4.1. Estratégia de Sobrevivência.....................................................................53
5.4.2. Estratégia de Manutenção........................................................................ 54
5.4.3. Estratégia de Crescimento....................................................................... 55
5.4.4. Estratégia de Desenvolvimento............................................................... 55
6
6. CONCLUSÃO ................................................................................................ 59
REFERÊNCIAS..................................................................................................... 61
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Novas obrigações do escritório moderno .......................................... 18
Figura 02 – Ambiente ............................................................................................38
Figura 03 – Modelo das cinco forças de Porter .................................................... 40
Figura 04 – Escolha de um caminho de ação para a empresa ............................ 50
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Analise Pest .................................................................................... 39
9
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do Problema
É notório o crescimento na economia mundial do setor de serviços,
também
chamado
de
setor
terciário.
Nos
países
desenvolvidos
e
em
desenvolvimento, outros setores da economia, tais como primário (agricultura) e
secundário (indústria) tem migrado para o setor de serviços, que tem contribuído em
maior número de empregos e de significativa participação no Produto Interno Bruto,
tanto no mundo quanto no Brasil.
Dentre as profissões que exercem a prestação de serviços, uma das mais
antigas certamente é dos jurisconsultos, onde teve seu ambiente (interno e externo)
totalmente alterado, se traçarmos uma linha no tempo, desde o início da civilização
greco-romana até passar pela revolução industrial e chegar na chamada sociedade
moderna.
Os entes públicos e privados, diferentemente da década de 70, já não
conseguem mais abrigar dignamente todos os profissionais do direito, tanto aqueles
que já se encontram disponíveis no concorrido mercado de trabalho, quanto os
egressos das 673 (seiscentos e setenta e três) faculdades de direito existentes
atualmente no Brasil, que segundo artigo publicado na revista de informação jurídica
(disponível em: www.infojur.com.br), de 24 de setembro último, intitulado “De Collor
a Lula, 500 novas faculdades de Direito no País”, já no primeiro ano do de governo
Luiz Inácio Lula, teve um incremento de 11% no número de faculdades de Direito no
Brasil.
No Estado de Santa Catarina, atualmente estão inscritos regularmente na
10
Ordem dos Advogados do Brasil, seccional de Santa Catarina, 13428 (treze mil,
quatrocentos e vinte e oito) advogados e 760 (setecentos e sessenta) sociedades
civis de advogados, sendo que, a Cidade de Criciúma, responde com 595
advogados inscritos e 17 sociedades civis de advogados, sendo que, em nosso
estado, anualmente estão se formando em torno de 800 bacharéis.
Na opinião de Bertozzi (2002, p.13):
O que veremos daqui por diante é uma crise sem precedentes, tal qual a
que atingiu a Espanha na década de 90, na área médica, onde existe 30%
de médicos ociosos, sem campo de trabalho. A verdade é que as coisas
estão muito mais complexas, o conhecimento, sozinho, não consegue ser
responsável pelo sucesso. O Direito não está mais na década de 70/80. A
percepção do cliente mudou e o número de advogados e sociedades
jurídicas mais fortes também.
Independentemente do tamanho, os escritórios de advocacia, cada vez
mais serão chamados a refletir sobre como evoluir conhecendo as potencialidades
de sua empresa, detectar as mudanças do mercado, conhecer sua missão, definindo
os objetivos da empresa, assumindo os riscos inerentes ao ofício, e, também
aprender a vender seus serviços, pois estamos numa nova era, e, aquele que não
ousar se diferenciar em serviços, correrá grande risco de perecer.
É de se perguntar: pode o planejamento estratégico, contribuir para que, o
advogado ou a sociedade de advogados, realize a prestação de serviços de forma
excelente, preservando a ética, ocupar seu espaço no mercado, mormente quando
até as demandas extra e judiciais, não estão suficientes para o atendimento
daqueles que clamam por trabalho.
1.2. Justificativa
Em que pese, ser verdadeiro de que o setor de serviços (terciário), tem
11
ativa e fundamental participação no Produto Interno Bruto, tanto na economia
globalizada, quanto no Brasil, observa-se que os trabalhos acadêmicos produzidos,
que tratam da questão de planejamento estratégico em serviços, pouco tem
enfocado, ao que se tem conhecimento a questão de planejamento estratégico em
prestadoras de serviços jurídicos.
E, ainda, despertado pela leitura obra Estratégia na Advocacia –
Planejamento para Escritórios de Advocacia1, uma produção literária com uma série
de subsídios para a necessidade dos advogados.
A obra chama a atenção para as questões globalizadas, das fusões
empresariais no ramo do direito, abandonando aquele modelo ortodoxo de apenas
conhecer o direito, estudar o direito, mas, avivar e fazer florescer a postura das
organizações outras, que através de ferramentas de gestão empresarial, tais como o
planejamento estratégico, não irão sucumbir, mas garantir sua permanência no
competitivo mercado de trabalho.
Desta
forma,
busca
esse
trabalho,
chamar
à
reflexão
alguns
questionamentos procurando demonstrar a real e fundamental importância dessa
ferramenta gerencial denominada planejamento estratégico à atividade advocatícia,
como verdadeira necessidade do advogado moderno, sempre com respeito à ética e
aos valores da nobre profissão do advogado.
1
SELEM, Dra. Lara Cristina de Alencar, advogada paranaense.
12
1.3 Objetivos
1.3.1. Objetivo Geral
Evidenciar a importância do planejamento estratégico na prestação de
serviços.
1.3.2. Objetivos Específicos
Realizar uma revisão bibliográfica sobre o planejamento estratégico,
considerando sua aplicabilidade em escritórios de advocacia.
Analisar a importância do planejamento estratégico em escritórios de
advocacia, com atenção aos ambientes e cenários, sua missão e visão, objetivos e
metas.
1.4. Metodologia
Pesquisa bibliográfica.
13
2. SERVIÇOS
2.1. Definição de Serviços
Na literatura encontramos referências sobre o setor de serviços, onde
ainda é pequeno o número de estudos que lhe são dedicados. Para tanto, segundo
Téboul (1999, p.7), “o campo de serviços é, efetivamente, um dos mais delicados a
serem explorados, pois suas fronteiras são um problema.”
Segundo o citado autor, o setor de serviços
O setor de serviços engloba, então, todas as atividades cuja produção não
é nem um bem físico, nem uma edificação. A partir desta primeira
classificação, os autores clássicos concluem que o que caracteriza então os
serviços é a simultaneidade do consumo e da produção. Esta oferece aos
serviços uma natureza imaterial, assinalada pelo economista do século
XVIII, Adam Smith, que os descreveu como “perecendo no próprio
momento de sua criação (TEBOUL, 1997, p. 7).
Grönroos, (1995, p.34), entende que o serviço é um fenômeno complexo,
com significados variados, onde os Autores tem tentado defini-lo de maneira um
tanto restritiva o fenômeno de serviços.
A obra citada destaca algumas definições dos últimos trinta anos:
“Serviço: Atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou
proporcionadas em conexão com a venda de bens” (AMERICAM MARKETING
ASSOCIATION, 1960 apud GRÖNROOS, 1995, p. 34).
Serviços representam ou satisfações intangíveis apresentadas diretamente
(transporte, acomodação), ou satisfações intangíveis apresentadas
indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros serviços
(crédito, entrega). (REGAN, 1963, apud GRÖNROOS, 1995, p. 34).
Vale salientar a definição de Judd, onde assinala que o serviços:
Serviços são colocados no mercado: Uma transação no mercado, realizada
pôr uma empresa ou pôr um empreendedor, onde o objeto da transação é
outro que não a transferência de propriedade (ou título, se algum) de uma
mercadoria tangível. (JUDD, 1964 apud GRÖNROOS, 1995, p. 35).
14
“Para o consumidor, serviços são quaisquer atividades colocadas à venda
que proporcionem benefícios e satisfações valiosas; atividades que o cliente não
possa ou prefira não realizar pôr si próprio.” (BESSON, 1973, apud GRÖNROOS,
1995, p. 35).
“Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e
satisfações, sem levar a uma mudança física na forma de um bem.” (BLOIS, 1974,
apud GRÖNROOS, 1995, p. 35).
Serviços (são) atividades separadamente identificáveis e intangíveis que
provêem a satisfação de um desejo quando colocados no mercado a
consumidores e/ou usuários industriais e que não estão necessariamente
associados à venda de um produto ou de um outro serviço. (STANTON,
1974 apud GRÖNROOS, 1995, p. 35).
“Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades que tem lugar nas
interações com uma pessoa de contato ou com uma máquina física e que provê
satisfação ao consumidor.” (LEHTINENM, 1983 apud GRÖNROOS, 1995, p. 35).
“Serviços são quaisquer benefícios intangíveis, que são pagos direta ou
indiretamente e que freqüentemente incluem um componente físico ou técnico maior
ou menor.” (ANDRESEN et al., 1983 apud GRÖNROOS, 1995, p. 35).
“Um serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa
oferecer à outra que seja essencialmente intangível e que não resulte em
propriedade de coisa alguma. Sua produção pode ou não estar ligada a um produto
físico.” (KOTLER, BLOOM, 1988 apud GRÖNROOS, 1995, p. 35).
O atendimento das expectativas do cliente durante uma venda e na
atividade pós-venda, através da realização de uma série de funções que se
equiparam ou que superam a concorrência, de formar a prover um lucro
incremental para o fornecedor. (FREE, 1987 apud GRÖNROOS, 1995, p.
35).
Ainda: “Serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que você
não consegue deixar cair sobre o seu pé” (GUMMESSON, 1987, apud GRÖNROOS,
1995, p. 35).
15
No entender do referido Autor, tais definições não dão o verdadeiro
escopo do que seja serviços, razão que, sugere, então, uma definição de serviços
como sendo:
uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante
as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos
ou bens e/sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como
solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s) (GRÖNROOS, 1995, p. 35).
Kotler (1994, p. 541), de forma não tão especifica, enuncia que: “Serviço é
qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode
oferecer à outra e que não tem como resultado a propriedade de algo. A execução
de um serviço pode estar ou não ligada a um produto físico”.
2.2. Características dos Serviços
Existem características específicas que diferenciam os serviços dos bem
manufaturados, devendo ser conhecidas por aqueles que analisam tal tema, mesmo
de forma superficial.
Muitas das características salientados pêlos vários Autores que tratam
sobre o assunto, são comuns e outras delas até complementares.
Dentro deste enfoque, pode-se destacar que.
KOTLER (2003, apud SELEM, 2003, p. 541-542), aponta quatro
características:
Intangibilidade – “não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos ou
cheirados antes de serem comprados .
Inseparabilidade – “são produzidos e consumidos ao mesmo tempo” com
a interação fornecedor-cliente afetando o resultado final;
Variabilidade – “são altamente variáveis” à medida que dependem de
quem os executa, quando e onde são executados.
Perecibilidade – “não podem ser estocados” pois a entrega é imediata e o
sistema de produção é sempre acionado pelo cliente.
16
Segundo Grönroos (1995, p.38), são encontrados na maioria dos
serviços, quatro características básicas:
1. Os serviços são mais ou menos intangíveis.
2. Os serviços são atividades ou uma série de atividades em vez de
coisas.
3. Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e consumidos
simultaneamente.
4. O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo
ponto”.
Em que pese haver a ocorrência da intangibilidade do fenômeno serviços,
entende Grönroos (1995, p.39), que atributos como experiência, confiança e
segurança e tato, são percebidos pelo cliente, ainda que de maneira subjetiva.
Grönroos (1995, p.39), com muita propriedade ressalta que o serviço não
é uma coisa, mas uma série de atividades ou processos.
2.3. Serviços Jurídicos
É de se perguntar, aos operadores do direito, como exercer o controle de
qualidade e exercer um bom marketing, se os serviços possuem características
como as anteriormente apontadas?
Convém salientar que, apesar das características acima mencionadas, no
caso dos escritórios de advocacia, deve o profissional, estar sempre atento, e a cada
movimento de uma questão, demanda contenciosa ou não, prestar tal informação ao
cliente, pois este saberá avaliar e vivenciar os vários momentos do serviço prestado
e não apenas o resultado final.
No que tange ao segmento da prestação de serviços jurídicos, Selem
(2003, p.47), salienta que:
17
De acordo com os dados trazidos pela Gazeta Mercantil (2002), os
escritórios de advocacia brasileiros experimentaram um crescimento sem
precedentes na Segunda metade da década de 1990. Em decorrência
disso, as estruturas físicas dos escritórios tiveram que se expandir
rapidamente: associações, fusões, abertura de filiais, participação em redes
internacionais.
Os escritórios de advocacia brasileiros, por questões de oportunidades de
mercado, competitividade, se viram obrigados a alinhavar alianças estratégicas com
outros escritórios de advocacia, pelas mais variadas formas (fusões, associações,
filiais), objetivando o aproveitamento das oportunidades que estavam surgindo,
unindo os pontos fortes de cada um das empresas, diminuição dos riscos corridos e
aumento a capacitação técnica de seus quadros.
No ambiente externo, a maior demanda por serviços jurídicos está na
região sudeste do País, tanto na advocacia contenciosa2, quanto na voluntária3,
ainda na preventiva4 e de consultoria5.
E, no ambiente interno, as sociedades de advogados, se viram obrigadas
a efetuarem através do planejamento estratégico, o quadro de carreiras de seus
colaboradores, bem como, o plano de aprendizado e especializações.
Segundo Selem (2003, p.48), a tecnologia, na verdade é um diferencial
competitivo, pois permite que os serviços oferecidos e até realizados(tanto no Brasil
quanto no exterior) sejam divulgados, favorecendo a relação com os clientes,
inclusive pela internet, permitindo o crescimento da atividade pelo regime de
economia de escala, imprimindo um maior controle sobre o serviço executado, tendo
resultado direto sobre as não conformidades, reduzindo o risco de responsabilidade
civil dos profissionais de direito, em face o malpractice.
2
Contenciosa : relativo a litígio que indica disputa entre Partes
voluntária: não há disputa ou contenda entre Partes
4
preventiva: realizar os atos e negócios com consultoria preventiva objetivando evitar as demandas
judiciais.
5
Consultoria: advocacia especializada que presta consultas ou pareceres
3
18
O crescimento da atividade de prestação de serviços jurídicos, onde
escritórios brasileiros, também se interessaram em abrir escritório no exterior, fez
com que a OAB a nível federal, que é o órgão responsável pela regulamentação da
atividade no Brasil, editasse novos mandamentos legais a serem seguidos pela
classe, no que tange as questões éticas, propaganda, associações com sociedades
de advogados internacionais bem como outras de interesse da classe.
Bertozzi (2002, p.27), apresenta através de um quadro as novas
obrigações do escritório jurídico moderno.
Figura 01 – Novas obrigações do escritório moderno
Gerenciar
a marca
Investir em
novos talentos
Foco no cliente
e não na área
de atuação
Escritório
Investir na
informação
ao cliente
Jurídico
Qualidade dos
serviços
Gerenciar
custos
Fonte – Bertozzi (2002, p.27)
Planejamento
estratégico
19
3.
SERVIÇOS
JURÍDICOS
PRESTADOS
POR
SOCIEDADES
CIVIL
DE
ADVOGADOS
3.1. Conceito de sociedade civil de advogados
A atividade exercida pelo advogado, segundo a tradição é como um
sacerdócio, na verdade como um múnus público praticado por um advogado de
forma individual, que é procurado por seu futuro cliente, lhe confiando a causa.
Segundo Gonçalves Neto (2002, p.1) vem “cedendo lugar para o exercício
por meio de sociedades de advogados, casa vez mais próximas dos modelos
importados dos países da common law”.
Esta nova realidade vem ocorrendo, por vários motivos, dentre eles a
tributação aplicada aos profissionais autônomos da advocacia, a globalização, a
multiplicação de especializações nas mais variadas áreas do direito. Onde os
clientes, estão a preferir ter à sua disposição uma sociedade de advogados, que lhe
prestem serviços especializados, com o menor custo possível, mormente com a
constante mudança e transformação dos movimentos sociais, econômicos, políticos
da sociedade contemporânea, onde as coisas acontecem em menor espaço de
tempo que alguns anos atrás.
Aliado a estes fatores, está a própria atividade laboral do advogado, que
são as idas e vindas aos Foros, muitos deles distantes um do outro, principalmente
nas grandes cidades, multiplicidade de audiências em um mesmo horário, o que vem
fazendo com que cada vez mais diminua a existência de escritórios de prestação de
serviços jurídicos com um único advogado.
20
Até mesmo os advogados mais tradicionalistas, que faziam reservas às
sociedades de advogados, hoje, já não tem tal preconceito, que no dizer de
Gonçalves Neto (2002, p.2) “apresentam-se hoje, não só como uma necessidade,
mas como o futuro da advocacia e, praticamente, a única saída para os novos
profissionais do direito”.
Conforme Sergio Ferraz, apud Gonçalves Neto (2002, p.2) o:
ambiente profissional da advocacia está a consagrar, inevitavelmente, o
modelo da sociedade de advogados. De um lado, a multiplicação das
especializações, a proliferação do tecido normativo aplicável a cada uma
delas, o desenvolvimento da bibliografia jurídica e das coletânias
jurisprudenciais, o próprio crescimento e difusão da clientela potencial, a
atomização dos foros – enfim, fatores de ordem vária, a tornarem
impossível ao advogado ou advogados, individualmente considerados, a
absorção do aludido e pesado fardo; De outro lado, os riscos crescentes da
malpratice (sem correlatos instrumentos securitários acessíveis a todos os
advogados) e os progressos tecnológicos, dia a dia mais sofisticados, tudo
gerando contribuições onerosas e equipamentos custosos, sem os quais
inviável o enfrentamento das dificuldades da profissão advocatícia bemsucedida para as realidades dos relacionamentos e intercâmbios nacionais
e internacionais. A tais dados o advogado, sob pena de não sobreviver,
sobretudo nos grandes, não tem outra resposta adequada, que não a
formação de verdadeiras sociedades.
O Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil (Lei n.
8.906, de 1964), estabelece em seu artigo 15 que “os advogados podem reunir-se
em sociedade civil de prestação de serviço de advocacia”.
Gonçalves Neto (2002, p.10), com muita propriedade assinala que a
sociedade de advogados, não é constituída para o exercício da advocacia, mas:
permitir ou facilitar a “colaboração recíproca” entre si dos sócios-advogados
e demais advogados a ela vinculados, “para a disciplina do expediente e
dos resultados patrimoniais auferidos na prestação dos serviços” por eles
individualmente realizados para os clientes, como enunciava o art. 77,
caput, da Lei n. 4.215, de 1963.
Aliás, o inciso 3 do artigo 15 do referido diploma estatutário, assinala que
o instrumento procuratório outorgado aos advogados, deve sê-lo individualmente
com a indicação da sociedade que participam.
21
Conforme Gonçalves Neto, citado por Selem (2003, p.53), “a sociedade
existe para apoiar a atividade conjunta de advogados, gerir suas contas e facilitarlhes o trabalho.”
Para Neto Lobo apud Selem (2003, p.53):
Diferentemente das demais sociedades de serviços, a finalidade das
sociedades de advogados, como lembram Haddock Lobo e Costa Neto, é
regular e disciplinares relações recíprocas entre advogados, no que pertine,
fundamentalmente, à vida administrativa e financeira do grupo, ou como
disse Orlando Gomes por eles citado, à remuneração dos resultados
obtidos com a remuneração do trabalho dos advogados e disciplina do
expediente do escritório.
Portanto, a criação de uma sociedade de advogados, na visão de
Gonçalves Neto (2002, p.12), define-se como
aquela constituída por dois ou mais advogada para lhes permitir ou facilitar
o exercício da advocacia em regime de colaboração recíproca, com
disciplinamento do expediente e da divisão dos resultados patrimoniais
auferidos no atendimento que os advogados a ela vinculados prestam aos
clientes.
Desta forma, para que exista a sociedade de advogados, deve haver a
afeição societária (afectio societatis), o intuitu personae, inerente a este tipo de
sociedade, a estrutura e gerenciamento da sociedade à disposição dos sócios e
associados e distribuição de seus resultados, distinguindo-se das sociedades de
classes, que não possuem fins lucrativos, na visão de Gonçalves Neto (2002, p.13).
3.2. Características da sociedade civil de advogados
O Estatuto da Ordem dos Advogados do Brasil, alberga em seus artigos
15 a 17, algumas características das sociedades de advogados, salientadas por
Gonçalves Neto (2002, p.13), da seguinte maneira:
22
Não tem por fim atuar na advocacia, mas possibilitar que os advogados
nela reunidos (como sócios, associados ou empregados), possam exercê-la
de modo mais racional e organizado;
Exigir que todos os seus sócios tenham a mesma habilitação
profissional, isto é, sejam advogados;
Não pode ter outro objeto, senão o de proporcionar o exercício
profissional da advocacia aos seus sócios e advogados agregados;
Registro próprio diverso do das demais sociedades civis;
Não podem apresentar forma ou características mercantis (empresariais), a
teor do art. 16 do EAOAB;
Duas ordens de responsabilidade dos sócios: (i) por serem sócios,
quanto aos atos sociais praticados pela sociedade: (ii) e pelo fato de a
advocacia ser exercida pessoalmente por eles ou por advogado integrado a
sociedade, e não por ela.
Como se percebe, a atividade das sociedades de advogados, possui
características próprias, diversas de outras sociedades civis, como acima
salientadas, valendo destacar que, segundo o Autor citado, as denominadas
sociedades multidisciplinares (auditoria, consultoria, engenharia, etc), no Brasil,
segundo o art. 16, § 3º do Estatuto da Advocacia e Ordem dos Advogados do Brasil,
não tem permissão para abranger a atividade da advocacia.
Igualmente, as sociedades de advogados ao invés de efetuarem o
arquivamento dos atos constitutivos como as demais sociedades civis, que o fazem
nos Cartórios de Registro Civil de Pessoas Jurídicas, o faz no Conselho Seccional
da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), de cuja base territorial tiver sua sede,
conforme preceituado no art. 15, § § 1º e 2º do Estatuto do Advogado e da Ordem
dos Advogados do Brasil.
3.3. Formalização de uma sociedade civil de advogados.
As sociedades de advogados, no que tange a sua constituição, registro,
livros contábeis, sócios, capital social, nome do escritório, forma de administração,
sócio-gerente, advogado associado, advogado empregado, filiais, sociedades
associadas, devem ser observados alguns procedimentos, que didaticamente são
23
tratados com muita objetividade por Gonçalves Neto (2002, p.17-70), apud SELEM
(2003, p.54), da seguinte forma:
Constituição – Uma sociedade de advogados constituída por instrumento
público ou particular firmado por todos os sócios e por duas testemunhas.
O rol das exigências que devem ser atendidas na constituição de uma
sociedade de advogados está no Provimento n. 92/2000.
Registro – Preenchidas as exigências de conteúdo, o ato constitutivo
deverá ser levado a registro perante o Conselho Seccional “em cuja base
territorial a sociedade tiver sua sede” para que assim adquira
personalidade jurídica (EAOAB, art. 15, § 1º).
Livros Contábeis – As sociedades de advogados têm plena liberdade para
adotar os livros de escrituração que desejarem. Não sendo sociedades
comerciais, devem, todavia submeter-se às exigências da legislação
tributária vigente.
Sócios – Somente podem ser sócios da sociedade, os advogados
regularmente inscritos na OAB, excluindo-se: os advogados estrangeiros
ainda não habilitados junto à OAB como consultores em direito estrangeiro;
os advogados totalmente proibidos de advogar (EAOAB, art. 28, incs. I a
VIII e §§); bacharéis em direito licenciado da advocacia; Procuradores
Gerais, Advogados Gerais, Defensores Gerais e dirigentes de órgãos
jurídicos da Administração Pública direta, indireta e fundacional; e
advogados que já participam de uma sociedade de advogados.
A responsabilidade civil dos sócios nas sociedades civis em geral se dá em
caráter subsidiário ilimitado, mas não solidário. Quer dizer, o sócio
responde apenas e tão-somente pelas obrigações contraídas pela
sociedade depois de esgotado o patrimônio social, sem limitação de valor,
mas proporcionalmente à sua participação nas perdas sociais, como
prevista no contrato societário. A responsabilidade solidária só existirá ser
for convencionada.
Capital Social –Não há limitação mínima para a formação de um
patrimônio destinado ao exercício das atividades sociais, entretanto a
indicação do capital social é inerente a toda e qualquer sociedade, tanto
civil como simples, cujas normas se aplicam subsidiariamente às
sociedades de advogados, como comercial.
O contrato social deve indicar a participação de cada sócio nos lucros e nas
perdas, sob pena de vigorar a regra da proporcionalidade das somas com
que se obrigaram a contribuir para a formação do capital social.
Nome do Escritório – O “signum societatis”, ou a designação pela qual ela
irá identificar-se no exercício de sua atividade, tem disciplina peculiar.
Deve-se observar a regra do art. 16, § 1º do EAOAB, que exige que nele
figure “o nome de, pelo menos, um advogado responsável pela sociedade,
que quer significar sócio que detenha poderes de gerência.
Forma de Administração – O Regulamento Geral faculta às sociedades de
advogados “adotar qualquer forma de administração social, permitida a
existência de sócios-gerentes, com indicação de poderes atribuídos” (art.
41), e o provimento 92/2000 adita que, “se convier aos sócios”, a sociedade
pode “ser orientada ou fiscalizada por órgão colegiado integrado por certo
número deles” (art. 3º).
Sócio Gerente – O sócio-gerente é mero veiculo pelo qual a sociedade
externa sua ação. Sua responsabilidade se limita aos atos irregulares de
gestão. O sócio-gerente não participa da relação jurídica que, em nome da
sociedade, estabelece com aqueles com quem ela contrata. Portanto,
nessa condição, o sócio-gerente não assume qualquer responsabilidade
direta para com terceiro.
Advogado Associado – O advogado que não contribui para a formação do
capital social pode associar-se à sociedade, sem qualquer vínculo de
emprego (art. 39 do Regulamento Geral do EAOAB). Neste caso, o
advogado não ingressa na sociedade, mas se associa a ela na prestação
24
de determinados serviços, mediante remuneração fixa ou percentual, sem
desfrutar dos direitos pessoais e patrimoniais inerentes aos sócios ““.
Não sendo sócio, o advogado associado não responde pelas obrigações
assumidas pela sociedade, nem mesmo em caráter subsidiário, no entanto,
responde solidariamente pelos danos por ele causados diretamente ao
cliente (a sociedade não advoga), nas hipóteses de dolo ou culpa e por
ação ou omissão no exercício dos atos privativos da advocacia, sem
prejuízo da responsabilidade disciplinar em que possa incorrer.
Advogado Empregado – Mantendo vínculo trabalhista com uma sociedade
de advogados, o advogado empregado mantém relação jurídica regida pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e pelas disposições especiais
contidas nos arts. 18 a 21 do EAOAB e arts. 11 a 14 do Regulamento Geral.
O vínculo de subordinação hierárquica não retira do advogado empregado
sua isenção técnica e independência profissional próprias da profissão.
As regras especiais neste caso são: jornada de trabalho de quatro horas
diária, salva regime de dedicação exclusiva de até quarenta horas
semanais, se for esse o estabelecido no contrato individual de trabalho
(Regulamento Geral, art. 12, § 1º); previsão de pagamento da verba de
sucumbência aos advogados empregados (EAOAB, art. 21); devolução de
mandatos quando da rescisão do contrato de trabalho; de responsabilidade
civil do advogado empregado, que responde pessoalmente pelos danos que
causar ao cliente, respondendo também sua empregadora, a sociedade de
advogados.
Filiais – A abertura de filiais de sociedade de advogados é permitida tanto
perante o Conselho Seccional em que estiver registrada, como perante
outros conselhos, quando criadas para atuar em outro Estado da
Federação. A constituição de filiais é feita mediante alteração contratual.
A associação pode ser ampla (envolvendo todas as áreas e atividades
desenvolvidas pelas associadas) ou restrita (celebrada para uma área
determinada do direito, ou para o atendimento de um certo cliente etc).
A responsabilidade das sociedades associadas deve ser também separada:
primeiro, pelos atos que cada uma pratica na gestão dos assuntos
societários, sendo individual e não se estende de uma para outra; e
segundo, pelos atos praticados pelos respectivos advogados a elas
vinculados, sendo idêntica à estabelecida para os advogados associados.
25
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
4.1. Breve Histórico
Selem (2003, p.76), assinala que as modernas técnicas e metodologias
do Planejamento Estratégico tiveram seu embrião com o advento da Revolução
Industrial (século XVIII), mas especificamente na Inglaterra e Alemanha. James
Stuart, Adam Smith, Karl Marx (pensadores das teorias econômicas clássicas) e,
posteriori, os da teoria neoclássicas, foram influenciadores no processo “histórico
dos sistemas de planejamento do micro e macroambiente.”
A literatura nos remete na pessoa de Henri Fayol, um dos autores
clássicos da administração, que primeiro suscitou a abordagem do tema
planejamento, ao assinalar que: “administrar e planejar, é organizar, comandar,
coordenar e controlar”, como muito bem salienta Lopes (1978, p.7).
Segundo o Autor:
No começo do século XX, quando já se montavam as grandes empresas,
base de toda uma nova estrutura industrial – da tecno-estrutura, na
definição de Galbraith – Fayol estabelecia os primeiros conceitos da
administração planejada ao afirmar que o plano de ação é, ao mesmo
tempo, o resultado desejado, a linha de ação a ser tomada, as etapas a
atravessar e suplantar, os métodos a usar (LOPES, 1978, p. 7).
Diz, ainda, o Lopes (1978, p. 7):
Na obra de Fayol estão definidas as bases do planejamento, objetivo e linha
mestra de atuação escolhida para atingi-los:
A máxima ‘administrar significa olhar para frente’ dá uma boa idéia da
importância do planejamento no mundo dos negócios e é verdade que se a
previsão não representa tudo na administração, pêlos menos é parte
essencial. Prever, neste contexto, significa avaliar o futuro e fazer as
necessárias previsões, isto é, a própria previsão é uma ação....A
preparação do plano de ação é um dos mais difíceis e mais importantes
assuntos de qualquer negócio e compreende todos os departamentos e
todas as funções, especialmente a função da administração. É, com efeito,
para desempenhar-se das suas funções administrativas que o
administrador toma a iniciativa do plano de ação, indicando seus objetivos e
missões, que fixa a participação de cada departamento nas tarefas comuns,
coordena as partes e harmoniza o todo; que ele decide, por fim, a linha de
conduta a ser seguida.
26
Segundo o Autor, a partir desta data, estavam lançados os primeiros
fundamentos acadêmicos a respeito do assunto.
4.2. Definição de Planejamento Estratégico
Faz-se necessário apresentar algumas definições deste conceito. Qual o
significado de planejamento estratégico?
Pode-se afirmar que as várias definições de planejamento estratégico
com maior ou menor enfoque, são bastante assemelhadas, com maneiras
apropriadas de enxergar as principais características de tal processo.
Desta forma, a seguir, citamos algumas definições sobre planejamento
estratégico.
Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administração moderna,
em sua obra Introdução a Administração, preambularmente à definição de
planejamento estratégico, nos ensina o que não é planejamento estratégico:
Ele não é uma caixa de mágicas, nem um amontoado de técnicas...
Quantificar não é planejar.
O planejamento estratégico não constitui a “aplicação de métodos científicos
às decisões empresariais.
... Não é previsão. Não é domínio mental sobre o futuro. Qualquer tentativa
de fazer isso será fútil.
... Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas
decisões atuais.
... Não é uma tentativa de eliminar risco... (DRUCKER, 2002, p. 133).
Na visão de Drucker (2002, p. 136), planejamento estratégico é “é um
processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a
tomar decisões que minimizem riscos”.
O Autor define como sendo um processo, que é constante, onde o
27
administrador deve buscar conhecer as potencialidades da empresa, ajustá-lo
estrategicamente aos objetivos organizacionais, e conhecendo a missão, objetiva
que as decisões presentes estejam de olho no futuro, não excluindo os riscos, mas
minimizando-os.
Nas palavras de F. Kotler (1994, p.69):
O Planejamento Estratégico orientado para o mercado é o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os
objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em
um mercado continuamente mutante.
Segundo Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2004, p.47), o
planejamento estratégico é
o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para
se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora
e diferenciada.
O Autor, atribui a alta cúpula da organização à responsabilidade pela
definição dos objetivos no que tange ao direcionamento das ações a serem seguidas
no planejamento estratégico, observando o ambiente externo e interno, bem como
se os resultados estão sendo os esperados.
Nas palavras de Fischmann e Almeida (1995, p.25), planejamento
estratégico é
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da
análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas
oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar riscos.
Os Autores apresentam tal definição, numa abordagem técnica, onde
deve – se buscar conhecer o ambiente em que está inserida a organização, como
um dos pontos fundamentais à influenciar os negócios da mesma, devendo ser
observadas questões, tais como: refletir sobre quais pontos fortes e fracos? Qual a
28
missão? Indagar quais as metas, que no dizer destes “são valores definidos dos
objetivos a serem alcançados ao longo do tempo” (1995, p. 25), destacando que
eles entendem que os objetivos “são aspectos concretos que a organização deverá
alcançar para seguir a estratégia estabelecida”. (1995, p. 25).”
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida (2003, p.12), define de maneira
simples e de fácil entendimento, o Planejamento Estratégico como sendo:
uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de
forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir
(estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a
implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de
esforços, caminhe na direção pretendida.
Na abordagem do que seja “planejamento” e “estratégia”, Carlos Thomaz
Guimarães Lopes (1978, p.155), assinala que:
a estratégia estaria diretamente vinculada à maneira, modo ou, ainda,
habilidade no manejo de determinados meios à disposição do agente.
Nesse sentido é que Clausewitz a vê como a “arte do uso de batalhas”, e
Moltke, como a utilização prática dos meios e recursos colocados à
disposição do general. Assim a estratégia prender-se-ia diretamente ao
raciocínio e à capacidade de manejo inteligente dos recursos existentes.
Como tal, pode-se considerá-la uma arte e não uma técnica específica, ou,
melhor dizendo, uma arte que pode ser auxiliada por técnicas diversas.
Já, o planejamento diz respeito a um sistema coerente de técnicas que
procura “planificar” determinada atividade, dentro de determinado contexto.
Essa é a tradição da “síntese filosófica” de Mannheim, cuja obra clássica foi
escrita em 1935, como tentativa de apresentar outra solução aos problemas
criados pela Depressão, que não as oferecidas pelos regimes totalitários
europeus da época, e, também, de Hayek, Wooton e Popper, quando do
grande debate travado a partir de 1943, relativo ao caráter estatizante do
planejamento do Estado.
O Autor conclui que “a estratégia é a idéia a ser implementada e o
planejamento, o instrumento de implementação”. (LOPES, 1978, p. 156).
O administrador buscará apresentar os caminhos a serem seguidos, quais
as ações para atingir os objetivos delineados.
Por sua vez, Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2004, p.192),
apresenta algumas definições para estratégia.
29
“Movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma
empresa.” (VON NEUMANN E MORGENSTERN, 1947, p.79 apud OLIVEIRA, 2004,
p. 193);
“Determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para
alcançar essas metas.” (CHANDLER JR., 1962, p.13 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
“Conjunto de objetivos e de políticas importantes.” (TILLES, 1963, p.113
apud OLIVEIRA, 2004, p. 193)
“Maneira de se conduzir as ações estabelecidas pela empresa, tal como
um maestro rege sua orquestra.” (WRAPP, 1967, p.13 apud OLIVEIRA, 2004, p.
193);
“Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em
determinado período de tempo.” (SIMON, 1971, p. 79 apud OLIVEIRA, 2004, p.
193);
“Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em que
atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.”
(ANDREWS, 1971, p. 28 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
“Manutenção do sistema empresarial em funcionamento, de forma
vantajosa.” (RUMELT, 1974, p.28 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
“Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.” (BUZZELl et
al, 1989,p.9 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
“Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a
serem atendidos e produtos a serem oferecidos.” (PASCALE e ATHOS, 1982, p.8
apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
30
“Modelo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da
concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às necessidades dos
clientes.” (OHMAE, 1985, p.42 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
“Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base
em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma
programação.” (MINTZBERG, 1983, p.9 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
“Plano ou curso de ação de vital, intensa e continuada importância para a
empresa em sua totalidade.” (SHARPLIN, 1985, p.6 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193);
Busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrência; e a escolha desta estratégia
competitiva está baseada no nível de atratividade da indústria e nos
determinantes da posição competitiva relativa dentro desta indústria.
(PORTER, 1985, p.21 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193).
“Regras e diretrizes para decisão, que orientem o processo de
desenvolvimento de uma empresa.” (ANSOFF, 1990, p.93 apud OLIVEIRA, 2004, p.
193);
“Padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma empresa, suas
políticas e seqüências de ações em um todo coeso.” (QUINN, 1992, p.5 apud
OLIVEIRA, 2004, p. 193); e
“Programa amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma
empresa: resposta da empresa a seu ambiente através do tempo.” (STONER e
PREMAN, 1995, p.141 apud OLIVEIRA, 2004, p. 193).
Como se percebe, a estratégia, é este conjunto de ações, pela definição
de caminhos e metas, para de maneira diferenciada, estudando seu ambiente,
chegar nos objetivos definidos pela empresa, ou seja, estar melhor posicionado que
a concorrência.
Na realidade, “a estratégia” e o “planejamento”, estão umbilicalmente
31
interligadas, em sua essência, num verdadeiro processo interativo.
4.3. Objetivos do Planejamento Estratégico
Gracioso (1987, p.40), de maneira simples, assinala que “o objetivo do
planejamento estratégico consiste em encontrar formas diferentes de conduzir os
negócios para melhorar a performance futura da empresa”.
Por sua vez, Lara Selem (2003, p.84), ressalta que: “o planejamento
estratégico objetiva ser uma alternativa para a sobrevivência e crescimento das
organizações num mercado cada vez mais competitivo”.
As organizações dependem de soluções criativas para estarem no
mercado competitivo, mesmo que haja as intempéries, muito comum nos negócios.
E, para tanto, o planejamento estratégico, como importante ferramenta da
competitividade, tem como objetivo, viabilizar e quase garantir de que as decisões e
ações presentes tenham reflexos no futuro, permitindo que as empresas sobrevivam
e até cresçam num mercado tão competitivo e continuamente mutante.
No dizer de Gracioso (1991) apud Lara Selem (2003, p.84), “O
planejamento estratégico é um meio para se atingir um fim”
Assinala a Autora, ainda, que para Kotler (1995, p. 69) o intento do
Planejamento Estratégico é “ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios
de maneira que se mantenha saudável, apesar das turbulências que ocorrem em
qualquer um dos seus negócios” (SELEM, 2003, p. 84).
Segundo avaliação de Selem (2003, p. 85), Kotler (1995, p.69) “defende a
tese de que as empresas excelentes sabem como se adaptar a um mercado em
constante mutação. Praticam a arte do Planejamento Estratégico orientado para o
32
mercado.”
Na opinião de Selem (2003, p. 85), segundo Pina (1994), pode-se afirmar
que “o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida
no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade
de alcance dos objetivos e desafios para a empresa.”
“Para Tavares (1991), o fato de o planejamento ser um processo de
estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios
efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.”
(SELEM, 2003, p.85).
4.4. Ambientes e Cenários
A avaliação e análise do ambiente, tanto interno (alta administração,
colaboradores, acionistas) quanto externo (governo, concorrentes, clientes), se
revela uma questão importantíssima, dentre outros fatores, a de checar se a missão
ou o próprio negócio podem ou não estar adequados.
Selem (2003, p.102), retrata com muita propriedade que:
A noção de que a organização funciona como um sistema aberto e
dinâmico também é defendido por Kotler(1994). Ele afirma que a
sobrevivência, o crescimento e o desenvolvimento de uma organização
estão condicionados à sua capacidade de interagir com as influências de
seu ambiente. A organização, por sua vez, propõe Tavares (op.cit), é
composta de vários subsistemas, cada um com diferentes níveis de
complexidade e funções. Formam totalidades integradas e em constante
mudança, sujeitas às influências que ocorrem em grau variado, em seu
meio ambiente.
Dele derivam significativos tipos de pressões e
oportunidades, já que a organização é um sistema aberto.
Assinala, ainda, a Autora que:
Alerta para a dificuldade normalmente enfrentada pelo profissional de
Planejamento Estratégico em lidar com a amplitude do ambiente. O
número de variáveis é muito grande; por essa razão, sugere o autor, cabe
uma seleção no ambiente dos fatores e restrições que têm relação direta
33
com o negócio, para poder acompanhar as mudanças e analisar seus
efeitos. Para ele, o analista do ambiente deve interpretar ameaças que
venham a ocorrer como um problema a resolver; por vezes, a ameaça
esconde boas oportunidades; a atitude positiva facilita encontrar a
estratégia adequada. (SELEM, 2003, p. 103).
Para Fischmann (1995, p.74):
O ambiente de uma organização é fatores que tem influência em uma
organização; esta pouco ou nada pode fazer para alterá-los;
A convivência da pequena com a grande empresa em um mesmo mercado
depende de a pequena empresa ter massa crítica suficiente para este
mercado.
Por massa crítica entendemos as condições mínimas
necessárias, como economia de escala para uma indústria, nível de
conhecimentos para um escritório de consultoria, recursos financeiros para
um banco, etc.;
As conclusões de uma análise ambiental devem ser fundamentadas por
informações coletadas ou hipóteses;
A avaliação das aspirações dos empregados e proprietários é muito
delicada e muito importante na realização de um plano estratégico. Ao
pesquisarmos as aspirações dos empregados deveremos ter o cuidado de
verificar pontos concretos e não criar expectativas. Na avaliação da
aspiração dos empregados é importante que identifiquemos seus reais
desejos, e não aquilo que se projeta como imagem.
A análise ambiental se revela de fundamental importância ao sucesso do
planejamento estratégico, até mesmo para que se consigna captar as ameaças e as
oportunidades ambientais, devendo para tanto, a organização procurar entendê-lo,
em que pese sua amplitude face o grande número de variáveis sociais, tecnológicas,
econômicas e políticas, segundo Sauaia e Sylos, citado por Selem (2003, p.103).
Portanto, pode-se concluir que a incerteza é uma realidade do dia-a-dia do
executivo, mas não é causa de desânimo, pois, como afirma Thompson (1976,
p.189), o simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes já diminui a
incerteza de uma empresa, como citado na obra de Oliveira (2004, p. 94).
Na opinião de Selem (2003, p.102), o ambiente “é a dimensão real na
qual a empresa está contextualizada” e os cenários de uma forma gerais são
“projeções futuristas sobre influências internas e externas que tendem a afetar a
organização”.
34
Na construção dos cenários estratégicos, devem estar inseridos todos os
altos funcionários da empresa, justamente aqueles envolvidos no planejamento
estratégico, pois, certamente haverá maior riqueza de informações, idéias,
objetivando criar o pensamento proativo e estimulador dentro do processo do
planejamento estratégico. Sua finalidade principal “é estimular maior interesse e
aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento
estratégico” (OLIVEIRA, 2004, p.134).
Segundo Oliveira (2004, p.134), a elaboração dos cenários pode ter como
fundamentação:
o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis
que não necessariamente tenham alguma interligação com o presente e o
passado;
o estabelecimento de base de dados sócios econômicos e de infraestrutura;
debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade
técnico-científica;
uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate
e estabelecimentos de cenários.
Entretanto, há que se ressaltar, a existência de várias técnicas para a
formulação de cenários, objetivando detectar as influências de fatores econômicos,
sociais, políticos, culturais, ficando a cada organização a escolha mais oportuna para
a inclusão no sistema de planejamento estratégico.
Deve-se investigar, quando da abordagem dos cenários, os eventos que
surgem inesperadamente, causando impacto nos setores das organizações que
devem estar preparadas para agir com rapidez, eficácia e eficiência.
Segundo Pina (1994) apud Selem (2003, p.101), apresenta uma técnica
para elaboração de cenários que é sintetizada em sete etapas:
1. identifique incertezas que afetam o setor onde a organização está
inserida;
2. determine os fatores causais das incertezas;
3. faça uma lista de pressuposições sobre cada fator causal;
4. combine as pressuposições sobre os fatores causais e transforme em
35
cenários consistentes;
5. analise a estrutura e como será afetada por cada cenário ““.
6. determine os cursos a seguir para obter vantagem competitiva em cada
cenário.
7. preveja o comportamento competitivo em cada cenário.
O cenário tem sua importância aumentada, no que se refere ao processo
de decisão estratégica, quando mais instável estiver o ambiente em que se encontra
inserida a organização.
36
5. UMA METODOLOGIA À ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5.1. Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico, segundo Oliveira (2004, p.86)
corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e
procura responder à pergunta básica “qual a real situação da empresa
quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa
tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
Segundo o autor, tal diagnóstico deve ser realizado de maneira mais
fidedigna possível, no que tange à realidade da empresa, pois, uma análise
divorciada da mesma, poderá comprometer o resto do processo de planejamento
estratégico na organização.
De acordo com Selem (2003, p.115), o diagnóstico estratégico do
problema abordado, “compreende análise ambiental, identificação dos fatores-chave
de sucesso, e avaliação interna”. “A empresa deve ser enfocada sistematicamente,
ou seja, levando-se em consideração o conjunto de partes que interagem entre si e
buscam o mesmo objetivo, para facilitar a realização do diagnóstico”. (CASTOR,
2002, p.39).
Conforme a autora, para Castor (2002, p. 50), ”a avaliação ambiental
fornece informações a respeito das realidades externas às empresas, ou têm ou
podem ter influência sobre seus negócios”.
Segundo Oliveira (2004, p.87), o diagnóstico corresponde a uma análise
estratégica, devendo ser observadas algumas premissas básicas, a saber:
37
deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
inserida a empresa;
esse ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser
usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
para enfrentar essa situação ambiental, a empresa deverá ter conhecimento
de seus pontos fortes e fracos; e
esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e
sistêmico.
O diagnóstico estratégico, deve ser revisto de forma crítica, tendo por
base a situação atual, bem como as projeções seguintes, objetivando se atingir o
êxito no processo.
As mudanças ambientais estão ocorrendo com velocidade cada vez
maior, sendo que as empresas não se podem considerar imunes às ameaças.
Desta forma, há necessidade de revisão constante pelas organizações de suas
estratégias de produtos e serviços frente ao mercado, devendo, de forma constante,
observar as ameaças e oportunidades externas.
Segundo Oliveira (2004, p.87), o benchmarking é um dos “instrumentos
administrativos que podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico”.
Referido pelo Autor, no dizer de Leibfried e McNair, (1994, p.12),
benchmarking é “um processo contínuo e interativo para com as realidades
ambientais para avaliação do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos,
bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento e mudança nas
empresas.” (OLIVEIRA, 2004, p. 87).
De outra forma, Selem (2003), assinala que para compreender a extensão
do chamado “ambiente”, por um enfoque metodológico, há que atentar para o
macroambiente (forças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, culturais, etc)
micro-ambiente (consumidores, concorrentes, fornecedores, agentes, etc.), e
ambiente
interno
administrativos, etc).
(staff,
clientes
internos,
recursos
humanos,
financeiros,
38
Aliás, numa visão figurativa do ambiente, demonstra a Autora da seguinte
forma:
Figura 02 - AMBIENTE
CULTURA
MACRO
AMBIENTE
FORNECEDORE
S
CLIENTES
EMPRESA
AMBINTE
INTERNO
MICRO
AMBIENTE
C
SOCIEDADE
TECNOLOGIA
Fonte: Elaborado pôr Selem (2003, p.116)
Sobre a ANÁLISE DO MACROAMBIENTE, segundo a autora (2003,
p.116), existem várias variáveis que influenciam no ambiente da empresa, avaliando
os fatores políticos (em níveis regionais e locais, nacionais e internacionais),
econômicos (micro e macro), tecnológicos, culturais.
Apresenta a autora, alguns dos fatores macro-ambientais que podem
impactar o negócio da empresa, chamada de Análise PEST (PEST Analysis) a
saber:
39
Quadro 1 – ANÁLISE PEST
FATORES
P
POLÍTICOS
- Tributação
E
CONDIÇÕES
S
ECONÔMICAS
- Taxa de Inflação
-
- Crescimento
Normas
de - Investimento
T
SÓCIO-CULTURAIS
- Estilo de Vida
- Regulação de - Poder de Compra Mercado
FATORES
Atividade
Taxa
TECNOLÓGICOS
- Investimentos
de Governamentais
Consumo
-
AVANÇOS
em Pesquisa e
de Desenvolvimento
Comércio
- Taxa de Juros
Crescimento
(R&D)
Internacional
- Desemprego
Populacional
- Proteção de
- Distribuição Etária
Patentes
-
Estabilidade
Política
- Expectativa de Vida - Uso de Satélite
- Taxa de Natalidade - Internet e eCommerce
Fonte: elaborado pôr Selem (2003, p.116)
Mais especificamente ao setor de empresas prestadoras de serviços
jurídicos, na opinião de Selem, a análise PEST, “poderá analisar praticamente os
mesmos fatores que qualquer outra empresa do setor diverso analisaria.”
Entretanto, devem ser observadas outras questões, relativas ao poder judiciário
(excesso de processos, morosidade, poucos magistrados), às restrições impostas
pela Ordem dos Advogados do Brasil (publicidade), além de outras atinentes à
economia, desenvolvimento local, regional, nacional.
Na análise do MICROAMBIENTE, Porter (1986) apud Selem (2003,
p.118), sugere que sejam analisadas as forças competitivas, com destaque para o
Modelo das Cinco Forças (Five Forces Model). Segundo a Autora, é um modelo que
evidencia a atenção à concorrência, especialmente numa situação de escassez de
40
recursos, internacionalização e constante mudança técnica e social.
Assinala, a Autora (2003, p.118) que:
Para Porter, há cinco forças competitivas que determinam o interesse de
cada setor de atividade: o grau de rivalidade entre os atuais concorrentes
(com conseqüências ao nível dos preços, inovação e capacidade produtiva
instalada); o poder de negociação dos clientes (com reflexos nos preços e
prestações de serviços adicionais); o poder de negociação dos fornecedores
(afeta a rentabilidade do negócio); a ameaça de novos concorrentes
(depende das barreiras à entrada no setor); e a ameaça de produtos
substitutos (fator de risco para o próprio setor).
Figura 03 – MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Ameaça de Novos Entrantes
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES
Poder de
Barganha dos
Consumidores
Ameaça de Produtos Substitutos
a
Fonte: Adaptado de Porter (1986 ) (Selem, 2003, p.118).
Tais forças vão depender de vários fatores, dentre eles, o número de
concorrentes, quantidade de clientes, variabilidade de preços da concorrência, poder
de crescimento do setor.
No setor de prestação de serviços jurídicos, o enfoque quanto ao
41
microambiente, se revela importante, pois, deve-se observar além dos fatores acima
mencionados, a interação entre escritório e clientela, com outros escritórios, clientes
de pequeno, médio e grande porte, a concorrência dos grandes escritórios, inclusive
os estrangeiros que estão se estabelecendo no Brasil.
Outro fator importantíssimo, que se refere a identificação dos FatoresChave de Sucesso (Key Sucess Factors), segundo Castor (2002, p.56), apud Selem
(2003, p.120), relevantes para que se tenha sucesso, seja no produto, ou no serviço,
mercado ou contexto que se pretenda desenvolver, são: preço, rapidez,
confiabilidade, tradição, simpatia, atendimento, exclusividade, etc.
Segundo a Autora (2003, p.120), no setor de advocacia, os fatores-chave
que apontam como indicativos da preferência de mercado, se referem a
responsabilidade, qualidade do serviço prestado, honorários, pró-atividade jurídica,
cumprimento dos prazos judiciais, confiabilidade, confidencialidade, dentre outras.
Quanto aos escritórios de advocacia, as questões atinentes aos recursos
humanos (planos de carreira, cargos e salários, investimentos em conhecimentos,
posição ética, trabalhos em equipe), políticas financeiras, equipamentos de
informática (hardware e softwares, informação on line aos clientes), estruturais
(layout, equipamentos, biblioteca, arquivos, etc), segundo Selem (2003, p.121), se
referem ao ambiente interno.
Citado por Selem (2003, p.119), Boranga (2002, p.1-2), ressalta alguns
aspectos na relação cliente-advogado, que podem trazer impactos nesta fase
avaliativa, merecendo, portanto, serem considerados:
42
1. A pressão por resultados de curso prazo, em função da concorrência e
lucratividade exigida pelos acionistas, acarreta negociações mais rápidas:
assim, os serviços jurídicos têm de acompanhar esta velocidade;
2. Há uma maior competitividade no mercado, não há fidelidade à marca
ou à empresa; os acionistas podem trocar de posição e investir em outra
mais lucrativa. O mesmo vai ocorrer com o executivo que, pressionado por
lucros, poderá ser levado a cortar custos em seu orçamento;
3. O escritório tem que oferecer a solução que é mais vantajosa para o
cliente, ainda que essa solução não seja a preferida pelo advogado,
buscando alternativas criativas e inovadoras.
4. Uma das objeções encontradas em escritórios de advocacia de maior
porte está na dificuldade de se manter a pessoalidade do atendimento,
gerando a apreensão ao cliente que nem sempre sabe a quem recorrer;
5. Soluções práticas para problemas jurídicos, uma postura comprometida
do advogado externo, envolvendo-se efetivamente com o negócio do cliente
e dividindo o risco será um comportamento correto e oportuno,
6.
Assuntos que já foram objeto de estudo e pesquisa anterior;
correspondendo a Know-how adquirido em outras situações similares,
podem ser objeto de um pacote de vantagens ao próprio cliente. Em
contrapartida, casos novos merecem que se amplie o escopo do trabalho,
pós-avaliação dos problemas iniciais, visando garantir a melhor solução
para o problema;
7. Detalhes do tipo soluções inovadoras, aconselhamento conciso e direto,
assumindo uma posição de parceria com o cliente são extremamente
vantajosas. Outro ponto fundamental é a linguagem adaptada ao cliente,
principalmente quando este não for um advogado.
8. Memória do caso, com o histórico das soluções adotadas, o registro das
estratégias e procedimentos indicados, e dos motivos que determinaram
tais decisões, caso necessário no futuro, fazem parte do setor ‘arquivo’ ,
que é fundamental.
Quando do diagnóstico estratégico, deve-se atender algumas questões a
serem respondidas pela equipe estratégica, tais como:
Segundo Oliveira (2004, p.89):
Pontos fortes: são variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.
Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que
a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.
Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Segundo Selem (2003, p.122):
Pontos fortes: Pensar sobre o que a empresa faz bem. O que faz ela se
sobressair dos outros competidores? Que vantagens ela tem a oferecer a
mais?
Pontos fracos: Devem ser listadas as áreas críticas, que exigem esforço
maior. Do que os consumidores reclamam mais?
Oportunidades: Tentar descobrir áreas onde os pontos fortes não estão
sendo completamente utilizados. Existem tendências que se adaptam aos
43
pontos fortes da empresa? Existe alguma área de produto ou serviço em
que a empresa poderia atuar, mas não está competindo?
Ameaças: Procurar, tanto dentro como fora de sua empresa, por eventos
que poderiam prejudicar o negócio.
Internamente, há problemas
financeiros, de desenvolvimento, ou outros? Externamente, estão os
competidores se tornando mais fortes? Existem tendências emergentes
que amplificam alguma de suas fraquezas? É possível verificar outras
ameaças ao sucesso a companhia?
Os pontos fortes e fracos são variáveis internas e controláveis, enquanto
as oportunidades e ameaças, são variáveis externas não controláveis, ressaltandose, maior dificuldade às variáveis não controláveis.
Na visão de Oliveira (2004, p.91), o executivo deve
Ter adequado equilíbrio de conhecimento entre fatores interno e externo.
Isso porque não adianta ele se preocupar com fatores controláveis, ou seja,
com aqueles sobre os quais ele pode ter determinada ação e esquecer os
não controláveis ou externos à empresa. A situação oposta também não é
interessante, pois nesse caso o executivo estaria voltado aos aspectos
externos à empresa e poderia até chegar a identificar e avaliar,
adequadamente, seus fatores externos, mas não teria o conhecimento
necessário da capacidade e dos recursos da empresa para adotar qualquer
solução estratégica.
É de fundamental importância, que o executivo proceda uma análise dos
componentes internos e externos do ambiente, aproveitando as oportunidades e
tentando diminuir ou conviver com as ameaças, para então adotar qualquer solução
estratégica.
5.2. Missão e Visão da Empresa
A missão, segundo a literatura, “é a razão de ser da organização”; Sob tal
conceito, se tenta definir qual a atividade da empresa; que negócio está ou irá
realizar no futuro; qual a razão de sua existência;
A missão da empresa pode ser conceituada da seguinte forma: “Missão é
uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou
44
áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.”
(OLIVEIRA, 2004, p.127).
“A missão de uma empresa consiste na linha de atividades que ela
pretende seguir. A missão estabelece os limites de atuação da empresa, e o campo
dentro do qual ela pretende crescer e competir.” (LOPES, 1978, p.27).
Selem (2003, p. 113), assinala que:
por sua vez, simplificam o conceito dizendo que a “sentença representativa
da missão da empresa sintetiza seus objetivos de negócios, a família de
produtos e serviços que oferece e o mercado que pretende atingir.” E
continua, exprimindo que a “a missão deve mostrar o que a empresa
pretende vender, a quem e como, de forma sucinta e bem generalizada, de
maneira a poder evoluir os seus produtos e serviços ao longo do tempo, na
mesma linha de atendimento, às necessidades de seu segmento de
mercado.
Por sua vez, a autora (2003, p.113) define missão como sendo:
a razão da organização. È a resposta às perguntas: Qual é a necessidade
básica que a organização pretende suprir? Para que ela serve? Para que
ela existe? Qual o seu chamado, sua vocação? Que diferença faz, para o
mundo ela existir ou não?
Como se vê, a missão está ligada às próprias expectativas da
organização.
No dizer de Kotler (1980, p.83), apud OLIVEIRA (2004, p.76): “A
missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma
necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum produto ou
serviço ao mercado.”
A missão é muito mais que meramente ter um produto ou serviço à
oferecer, mas, procurar preencher as necessidades do ambiente.
Ao se indagar sobre a missão da organização, devem estar presentes os
valores em termos de crenças, levando-se em consideração as filosofias e tradições
da empresa.
A missão da empresa, todavia, não é um conceito definitivo, mas sim
existente durante certo período no tempo, devendo, entretanto, ser formulado de
45
maneira clara, objetiva, simples e concisa, para que seja de fácil entendimento.
No dizer de Oliveira, a missão empresarial, estabelece “qual vai ser o
jogo” e “em que campo vai ser jogado”. (OLIVEIRA, 2004, p. 127).
Assinala, ainda, Oliveira (2004, p.127) que: “A missão da empresa exerce
a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um
período de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores,
crenças, expectativas, conceitos e recursos”.
As crenças, valores, expectativas e conceitos, devem estar presentes na
definição da missão, para que, desta forma, provoque o entusiasmo e motivação aos
colaboradores da empresa prestadora dos serviços jurídicos, num verdadeiro
espírito de equipe.
Em que pese estarem interligados, Missão é diferente de Visão.
Selem (2003, p.112), apresenta algumas definições de Visão:
Para Costa (2002) apud Selem (2003, p. 112), “a Visão não é um mero
sonho, uma utopia, fantasia ou quimera”. Para ele, “Visão é um modelo mental,
claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade possível.”
Para Almeida (1999) apud Selem (2003, p. 112), “a Visão é um sonho de
longo prazo, que é, essencialmente, um sonho que nunca será atingido. Pode
parecer fora de propósito, mas o objetivo aqui é justamente que a Visão esteja
sempre um pouco fora de alcance.”
Segundo Costa (2002, p.35) apud Selem (2003, p. 112), enquanto a visão
“procura descrever o que a organização quer ser no futuro ”a missão“ resulta de uma
reflexão sobre a razão de sua existência.”
Oliveira (2004, p.88), apresenta algumas conceituações sobre Visão:
-
articulação de aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro.”(HART,
1994, p.8);
clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da
46
-
essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio
e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações
entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de
desempenho da empresa (Max, Majluf, 1984, p.17);
algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1993,
p.4);
idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras, 1993,
p.10)
Segundo Oliveira, numa definição bem objetiva e prática, preleciona que a
visão “proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado na empresa. A visão representa o que a empresa quer
ser”.
A Autora assinala que as empresas com freqüência confundem Missão
com Visão e, objetivando diminuir tal confusão, apresenta várias diferenças na visão
de Almeida (1999) apud Selem (2003, p. 115), a saber:
A visão é o que se sonha para o negócio, enquanto a missão é identificar o
negócio.
A visão diz para onde vamos, enquanto que a missão diz onde estamos.
A visão é o “passaporte” para o futuro, enquanto a Missão é a “carteira de
identidade” da empresa.
A visão energiza a empresa, enquanto a missão dá rumo a ela.
A visão é inspiradora, enquanto a missão é motivadora.
Oliveira (2004, p.89), em sua festejada obra Planejamento Estratégico –
Conceitos, Metodologias e Práticas, com muita propriedade, apresenta algumas
orientações de autoria de Quigley (1993, p,.41), para o delineamento da visão, a
saber:
- estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro.
- Defina e respeito o direito das pessoas.
- Certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos,
ou seja, aos consumidores – são os mais importantes -, funcionários e
fornecedores.
- Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da
percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação a
seus concorrentes: e
- Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.
A visão deve estar delineada na organização sempre objetivando o
respeito às pessoas, com foco nos clientes internos e externos, sempre com a
47
percepção do futuro da organização, num período mais longo e de forma mais
ampla.
Com muita propriedade o Autor assinala que: “Gardner comentou o
elevado senso de visão que os líderes das nações procuravam ter, tais como: paz
com justiça, liberdade, dignidade individual e igualdade antes da lei.” (GARDNER,
1961, p. 24 apud OLIVEIRA, 2004, p. 88).
5.3. Definição de Objetivos, Desafios e Metas
As organizações modernas são dirigidas por executivos, que em muitas
das vezes, se esquecem de que “os objetivos permitem não somente guiar as ações
e estratégias, mas também estimulá-las.” (OLIVEIRA, 2004, p.162).
Segundo o autor, de forma sintética, os objetivos servem para a seguintes
finalidades da empresa:
- fornecer às pessoas um sentido específico e adequado de seu papel na
empresa;
- dar consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
executivos;
- estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e
- fornecer a base para as ações corretivas e o controle (OLIVEIRA, 2004, p.
162).
Num primeiro instante, todos os objetivos e desafios da organização,
serão estabelecidos de maneira mais genérica, mas a partir do momento em que
começam a ocorrer a definição dos mesmos através do debate com os agentes da
organização, é imprescindível seja feita a hierarquização de cada um deles,
apontando quais são os objetivos prioritários e quais são os secundários, para que
os resultados sejam mais eficientes e eficazes, podendo a cada momento em que
os mesmos não forem atingidos, face o controle exercido serem tomadas as ações
48
corretivas, visando atingir os objetivos.
Lopes (1978, p.30), enuncia que: “Objetivos são os resultados futuros que
o empresário pretende atingir. São os alvos que a empresa seleciona e busca
atingir, dentro de um certo espaço de tempo.”
P. Drucker apud Lopes (1978, p. 30), identificou oito áreas que devem ter
objetivo definido:
1. Objetivos relativos a marketing
A empresa precisa criar seus clientes, para absorver sua produção;
2. Objetivos relativos a inovação.
A empresa precisa inovar, caso contrário seus concorrentes a tornarão
obsoleta.
3. Objetivos relativos a organização humana.
4. Objetivos relativos a recursos físicos.”
5. Objetivos relativos a recursos financeiros.
A empresa deve estabelecer os objetivos referentes a suprimento, uso e
desenvolvimento dos três fatores de produção citados.
6. Objetivos relativos a produtividade
A empresa deve crescer em termos absolutos e relativos sob o risco de não
sobreviver.
7. Objetivos relativos a responsabilidade social.
A empresa deve compreender que sua existência depende do cumprimento
de certas obrigações mínimas referentes à sociedade que a acolhe.
8. Objetivos relativos a lucro.
Sem lucro, a empresa caminha para o desaparecimento e nenhum dos
demais objetivos poderia ser atingido.
A definição e graduação dos objetivos mais importantes, para os de
menor importância é uma tarefa que cabe aos executivos defini-las, segundo opinião
de Oliveira (2004).
Para Selem (2003, p.125), “o primeiro passo da instrumentalização
prescritiva do Planejamento Estratégico é o estabelecimento de objetivos e metas.”
Segundo a Autora:
O plano tratará de questões relativas a: estratégia de produtos/serviços e
públicos-alvos, estratégias de produção, estratégias de distribuição,
estratégias de preços, estratégias de imagem, marca, relacionamento, e
estratégias corporativas, portanto, seus objetivos e metas devem ser
relacionados às estratégias que se pretende propor (SELEM, 2003, p. 125).
Na opinião de Oliveira, (2002, p. 161) apud Selem (2003, p. 125) o
objetivo “é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável
49
estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra”. Enquanto meta “é a
etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo”.
Para o autor (2004, p.158), desafio é a “quantificação, com prazos
definidos, do objetivo estabelecido. E, para serem alcançados, os desafios exigem
esforço extra, ou seja, pressupõem a alteração do status quo.”
O planejamento estratégico é uma ferramenta importantíssima para que
as organizações atinjam seus objetivos. Entretanto, estes devem ser realísticos,
específicos, mensuráveis, claros, adequados e aceitos.
5.4. Alternativas Estratégicas
A competitividade existente em todas as organizações, tem demandado
por parte de seus executivos, um esforço muito grande, no sentido de que se faz
necessário, conhecer o ambiente interno de sua empresa (recursos humanos, físicos
e financeiros), objetivando agir ou reagir frente ao mercado, aproveitando da melhor
maneira as oportunidades e procurando minimizar as ameaças, sabendo igualmente
o momento adequado para executar os movimentos estratégicos.
Segundo Oliveira (2004, p.191), “numa empresa a estratégia está
relacionada à arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das
oportunidades.”
O autor assinala que “Quando se considera a estratégia empresarial, ou
seja, a escolha de um caminho de ação para a empresa como um todo, deve-se
fazer a seguinte pergunta-chave: “Que destino devo dar á empresa e como devo
estabelecer este destino?” (OLIVEIRA, 2004, p. 191).
50
O autor procura apresentar esquematicamente a escolha de um caminho
de ação pela empresa da seguinte maneira
Figura 04 – Escolha de um caminho de ação para a empresa
Empresa
Futuro
?
Passado
Pontos
Fortes
Pontos
Neutros
?
Oportuni
-dades
Ameaça
s
Ambiente
Fonte: Oliveira (2004, p.191)
Na visão de Oliveira (2004, p.191) essa figura mostra que:
através de um caminho sinuoso, que pode ou não ser planejado, a empresa
chegou no presente a determinada situação, que deve ser avaliada como
base para traçar um caminho futuro. A avaliação deste processo é feita
através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de
um lado, e suas oportunidades e ameaças em seu ambiente, de outro lado.
Após esta avaliação, a empresa tendo conhecimento dos objetivos a
serem atingidos e conhecendo os desafios, traçará as estratégias, de pequeno,
médio e longo prazo, para da melhor forma possível aproveitar as oportunidades
existentes no ambiente, minimizar os problemas, superar a concorrência e se tornar
mais competitiva.
Entretanto, geralmente existem várias estratégias.
51
Mas, como alerta Oliveira (2004, p.191), “a estratégia deverá ser ,
sempre, uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original
e até ardilosa.”
Como já mencionado alhures por autores que tratam do tema, para
pequenos riscos, estratégias mediocres, entretanto, deve-se saber que riscos
pretende a organização correr.
Castor (2002, p.193) apud Selem (2003, p. 127), assinala que:
normalmente, haverá várias estratégias possíveis para uma determinada
situação”, e “cada alternativa enseja um grupo de conseqüências favoráveis
ou desfavoráveis; de curto, médio e longo prazos; econômicos; de imagem;
de satisfação do consumidor; de satisfação dos stakeholders.
Oliveira (2004, p.192), apresenta algumas definições do que vem a ser
estratégia:
• movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma
empresa (VON NEUMANN E ORGENSTERN, 1947. p.79);
• determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos
necessários para alcanças essas metas (CHANDLER JR., 1962, p.13);
• conjunto de objetivos e de políticas importantes(TILLES, 1963, p.113);
• Maneira de se conduzir as ações estabelecidas pela empresa, tal como
um maestro rege sua orquestra (WRAPP, 1967, p.13);
• Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em
determinado período de tempo (SIMON, 1971, p.79);
• Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em
planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defina em
que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou
deseja ser (ANDREWS, 1971, p.28);
• Manutenção do sistema empresarial em funcionamento, de forma
vantajosa (RUMELT, 1974, p.28);
• Conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los (BUZZELL et
all, 1971, p.116);
• Futuridade das decisões correntes (STEINER, 1979, p.5);
• Plano uniforme, compreendido e integrado que é estabelecido para
assegurar que os objetivos básicos da empresa serão alcançados
(GLUECK et all, 1980, p.9);
• Processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a
serem atendidos e produtos a serem oferecidos (PASCALE E ATHOS,
1982, p.8);
• Modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da
concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às
necessidades dos clientes (OHMAE, 1984, p.42);
• Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base
em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em uma
programação (MINTZBERG, 1983, p.9);
52
• Plano ou curso de ação vital, intensa e continuada importância para a
empresa em sua totalidade (SHARPLIN, 1985, p.6);
• Busca de uma posição competitiva em uma indústria, a arena
fundamental onde ocorre a concorrência; e a escolha desta estratégia
competitiva está baseada no nível de atratatividade da indústria e nos
determinantes da posição competitiva relativa dentro desta indústria
(PORTER, 1985, p.21);
• Regras e diretrizes para decisão, que orientem o processo de
desenvolvimento de uma empresa (ANSOFF, 1990, p.93);
• Padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma empresa, suas
políticas e seqüências de ações em um todo coeso (QUINN 1992, p.5) e
• Programa ampo para se definirem e alcançarem as metas de uma
empresa; resposta da empresa a seu ambiente através do tempo
(STONER E FREEMAN, 1995, p. 141).
Oliveira (2004, p.194), a define como sendo: “um caminho, ou maneira, ou
ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira
diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.”
Salienta Von Bullow citado em Bethlem (1980, p.3) apud Oliveira (2004, p.
190), que a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão
do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido
campo.”
Mas tão grande é a importância da estratégia para a empresa, que no
comentário do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que foi um
grande estrategista apud Oliveira (2004, p. 194), na visão de Chandler Jr., (1962,
p.235): “a empresa é como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia
adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda
sairá vitoriosa.”
Em que pese não ser a estratégia a única responsável pelo sucesso ou
insucesso da empresa, a estratégia que melhor se aplicar para empresa atingir seus
objetivos e superar seus desafios, poderá trazer resultados extraordinários para a
organização.
53
Desta forma, os executivos, deverão escolher dentre as alternativas
existentes, qual delas é a mais apropriada e benéfica à empresa, tendo como foco
os objetivos conhecidos e os desafios sabidos. Sempre dentro de uma realidade
viável e factível. Não se podem estabelecer objetivos e desafios impossíveis.
Deve o administrador aproveitar eficientemente as oportunidades
existentes e minimizar as ameaças.
Os autores Santos (1992, p.199) e Oliveira (2004, p.197) que tratam da
matéria, apresentam alguns tipos de estratégias, a saber: Estratégia de
Sobrevivência; Estratégia de Manutenção; Estratégia de Crescimento e Estratégia
de desenvolvimento.
5.4.1. Estratégia de Sobrevivência
Oliveira (2004, p.197), adverte que este tipo de estratégia deve ser
aplicada quando não existe outra alternativa, ou seja, “apenas quando o ambiente e
a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto
índice de pontos fracos)”.
Evidentemente, uma organização que faça a opção por tal estratégia,
poderá aplicá-la por um certo espaço de tempo, pois segundo Oliveira (2004, p.198),
poderá ser engolida pelo ambiente.
Segundo Oliveira (2004, p.198), nestes casos, os tipos de estratégia para
a estratégia de sobrevivência são: redução de custos (todos os custos possíveis
devem ser reduzidos, para que a empresa sobreviva); desinvestimento (a empresa
deve manter o negócio original em funcionamento deixando de investir no segundo
negócio para não comprometer o todo); em caso de as estratégias anteriores não
54
derem certo, a última delas é a liquidação do negócio (esta deverá ser adotado em
último caso).
Santos (1992, p.199), apresenta ainda um outro tipo de estratégia:
Retração(a empresa executa um processo de readequação da organização em
relação ao ambiente interno e externo).
5.4.2. Estratégia de Manutenção
Havendo o interesse pela aplicação deste tipo de estratégia, certamente a
empresa deverá possuir ao longo do tempo uma série de pontos fortes (recursos
humanos, financeiros e técnicos), possibilitando que a organização mantenha sua
posição existente no mercado. Com o tempo, os pontos fracos serão minimizados e
os pontos fortes maximizados.
A empresa efetua investimentos mas de forma
cautelosa. Neste caso, os tipos de estratégia, segundo Oliveira (2004, p.199), são
as seguintes: estratégia da estabilidade (mantém o estado de equilíbrio ameaçado e,
o seu retorno em caso de perda); estratégia de nicho(a empresa concentra seus
esforços em determinado nicho de mercado, preservando algumas vantagens
competitivas, para dominar um segmento de mercado em que atua); estratégia de
especialização (a empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado
através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas
atividades da relação produtos versus mercados.);
55
5.4.3. Estratégia de Crescimento
A escolha deste tipo de estratégia, revela, segundo Oliveira (2004, p.200)
que a empresa embora
tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando
situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando,
efetivamente, é usufruída a situação favorável pela empresa.
Normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos e
serviços, aumentar o volume de venda etc.”
Os tipos de estratégia, para a estratégia de crescimento, segundo o autor,
são as seguintes: estratégia da inovação (a empresa sempre procura se antecipar
ao movimento de seus concorrentes através do lançamento de novos produtos e
serviços no mercado. No caso de prestadores de serviços jurídicos, apresentar
novas teses com segurança jurídica à dispor dos clientes); estratégia de
internacionalização (estender suas atividades fora do país); estratégia de joint
venture (objetivando entrar em novos mercados, duas empresas associam-se para
produzir um produto ou serviço); estratégia da expansão (tal processo deve ser
planejado, já que podem ser absorvidas pelo Governo ou por outras empresas
nacionais ou multinacionais);
5.4.4. Estratégia de Desenvolvimento
A opção por este tipo de estratégia, na visão de Selem (2003, p. 129),
revela que
a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o
executivo deve procurar desenvolver sua empresa. Portanto, o
desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se
procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente,
ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina.
56
Nestas circunstâncias, o desenvolvimento pode ser: desenvolvimento de
mercado (a procura de maiores vendas, levando seus produtos e serviços a novos
mercados); desenvolvimento de produtos e serviços (a procura de maiores vendas
pelo desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços nos mercados atuais);
desenvolvimento financeiro (duas empresas juntam-se, associam-se ou fundem-se,
em uma nova empresa, passando a ter ponto forte em recursos financeiros e
grandes oportunidades no ambiente, já que uma delas apresentava poucos recursos
financeiros (ponto fraco) e grandes oportunidades no ambiente e, a outra o contrário
(ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambientais). (autor,
ano, p.202); desenvolvimento de capacidades(a associação, sendo que uma delas
apresenta ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou
potenciais, e outra o contrário, sendo que a nova empresa passará a ter ponto forte,
tanto em tecnologia, quanto em oportunidades); desenvolvimento de estabilidade
(associação ou fusão de empresas que buscam tornar suas evoluções uniformes,
principalmente quanto ao aspecto mercadológico) (SELEM, 2003, p.129).
Boranga (2002) apud Selem (2003, p. 129), saliente que referente as
sociedades de advogados, com o aumento da demanda por serviços jurídicos mais
especializados, decorrentes dos efeitos da globalização, a visão de alianças
estratégicas entre escritórios de advocacia ganhou novos contornos.
Grandes
escritórios de advocacia passaram a realizar fusões e parcerias estratégicas,
objetivando atendimento de complexas questões jurídicas.
Entretanto, tal
movimento não foi apenas das grandes organizações, mas também dos pequenos e
médios prestadores de serviços na área jurídica. Mas, a autora, assinala que, devese observar alguns pontos importantes, que deverão ser considerados, no momento
da escolha de algumas das alternativas estratégicas:
57
Objetivos: Os sócios precisam estabelecer claramente os rumos da nova
sociedade. A questão, às vezes, é se esses são inteiramente aceitos.
Freqüentemente os pontos de partida para a fusão, ou os interesses de
cada um, são bastante diferentes. Entretanto, eles deverão ser sempre
complementares e devem conduzir a nova organização para uma única
direção, estabelecida de comum acordo. Objetivos apenas implícitos podem
gerar turbulências.
Área de atuação: Os escritórios devem verificar criteriosamente a afinidade
e complementaridade de sua atuação nas diversas áreas do direito. Devem
também examinar o perfil e as necessidades da clientela dos escritórios
envolvidos. Se isso não for feito, podem ocorrer conflitos de interesse,
quase sempre de difícil solução, e provocar o fracasso dos objetivos iniciais
do projeto de fusão.
Cultura, ética e políticas internas: Fusões empresariais carregam os
pressupostos básicos de um “casamento”. Os de existir em função da
estrutura em formação. A fusão é um jogo de interesses que exige
renúncias, a começar pelo desprendimento da própria cultura interna e
filosofia de trabalho, para permitir o desenvolvimento da nova estrutura de
trabalho, para permitir o desenvolvimento da nova estrutura que está sendo
criada.
Personalidade e filosofia de trabalho: O perfil do fundador de cada
sociedade, ou dos sócios envolvidos, é ponto-chave. Deve ser analisado
abertamente, nesse momento, sem receio de ferir sensibilidades, em nome
da futura convivência harmoniosa. A experiência tem demonstrado que
descuidar deste aspecto expõe a fusão a inevitáveis conflitos internos,
difíceis de serem gerenciados, e ao fracasso.”
Liderança e hierarquia: É preciso predefinir, com clareza, a estrutura
organizacional da nova sociedade para se saber quem vai conduzir o quê e
como, na cúpula de comando. Conflitos de liderança e hierarquia são
comuns nas fusões onde o jogo de interesses sucumbe a “overdoses” de
caciques. O regime interno pode ter de adotar, repentinamente, princípios
democráticos, o que, em alguns casos, pode representar uma mudança
penosa. A definição bem clara do exercício de lideranças no escritório é
fundamental para evitar futuros conflitos de gerenciamento.
Razão Social e ‘Marca’: A nova sociedade deverá refletir a nova vida. Sob
esse aspecto, torna-se fundamental a definição coerente da razão social,
que espelhe com justiça a estrutura da organização a ser constituida. Vale
a pena verificar o apelo em termos de “marketing” para com alterações de
nome uma vez que estamos falando da ‘marca’ do novo escritório.
Participação societária: A definição de cotas e participação na sociedade
deve ser bem definida em consonância com os aspcetos do exercício de
liderança e de gerenciamento da nova organização. Nem sempre uma
menor participação societária significará ausência de poder. O carisma e a
competência do sócio minoritário podem assegurar-lhe posição privilegiada
na estrutura a ser constituída.
Imagem: A imagem que o escritório quer projetar para o mundo exterior
também deve ser bem definida. Padrões de estética, estilo, estratégias de
apresentação e divulgação da nova sociedade de advogados são pontos
importantes. A face da nova sociedade deve assumir seu lugar ao sol sem
resquícios de padrões anteriores. Este aspecto envolve inclusive o controle
de qualidade que passa a assumir maior proporção, exigindo mais
empenho dos sócios.
Recursos humanos: O novo escritório deve contar com recursos humanos
provenientes das estruturas originais. A montagem da nova equipe
administrativa é tão importante quanto da equipe jurídica. Precisam ser
bem avaliados os novos cargos e funções, sistemas de remuneração, a
coesão e otimização dos recursos existentes.
Coordenação do processo de fusão: Finalmente, para a boa condução
das negociações enter os futuros, prevenção dos conflitos que vão surgindo
entre as partes durante o processo de ‘namoro’ que antecede à fusão
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propriamente dita, faz-se necessário a mediação de um consultor externo,
desvinculado das estruturas existentes, cuja objetividade facilite o equilíbrio
entre as partes envolvidas (BORANGA apud SELEM, 2003, p. 131).
59
6. CONCLUSÃO
A passividade, nos dias de hoje, custa mais caro, em termos de carreira
profissional, e pode afetar inclusive as atividades do escritório. Com o
surgimento de novas faculdades de direito e a globalização, a concorrência
está cada vez mais sufocante, e torna-se necessário ter atitudes firmas para
posicionar-se no mercado mortalmente competitivo. Pensar no escritório
como se fosse uma empresa é um passo importante à profissionalização –
em todo o país existe essa mobilização, pois de uns dez anos para cá, a
preocupação em se tornar competitivo e eficaz tornou-se quase uma
obsessão (BERTOZZI, 2002, p. 105).
As organizações necessitam descobrir formas para a superação de todos
os ônus impostos pelo mundo globalizado. A constante melhoria e capacitação da
própria concorrência, onde as distâncias e locais em que as empresas estão
sediadas, já não mais favorecem aqueles profissionais mais acomodados, nem são
empecilhos para seu crescimento e posicionamento mercadológico.
Tal fato, impõe aos administradores, gerentes e executivos das empresas,
a árdua tarefa de dirigir e gerenciar suas empresas.
As faculdades de direito, precisam estar atentas em não apenas ensinar
as disciplinas atinentes ao direito propriamente dito, mas também, incluir em seus
currículos ensinamentos que levem os novos profissionais do direito e se
capacitarem na arte de gerenciamento de seu “negócio”, buscando a maior eficiência
administrativa, visualizando o conhecimento do ambiente interno (alta administração,
colaboradores, acionistas) e externo (governo, concorrentes, clientes), que
sabidamente estão a cada dia mais competitivos e mutantes.
Mas isto só não basta, pois os escritórios modernos, na opinião de
Bertozzi (2002, p.27), além da prestação de serviços jurídicos, possuem novas
obrigações: gerenciar a marca; investir em novos talentos; investir na informação ao
cliente; planejamento estratégico; gerenciamento de custos; qualidade dos serviços;
foco no cliente e não na área de atuação;
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Além dos fatores acima mencionados, há que se ter presente, a
dificuldade que os profissionais do direito vem encontrando, com a morosidade do
judiciário, diga-se, pelo baixo número de magistrados e serventuários da justiça,
além do excessivo número de processos que a cada dia batem às portes do
Judiciário. A grande competitividade, as exigências de constante especialização, as
edições diárias de leis, decretos, medidas provisórias, portarias e outros atos
expedidos pelos vários poderes do estado brasileiro, traduzindo em uma maior
dificuldade no exercício da atividade advocatícia, certamente provoca um stress nos
advogados e promotores que são os operadores do direito, bem como aos
magistrados, que são os aplicadores do direito.
Desta forma, o planejamento estratégico, é uma ferramenta muito
importante, além de várias outras existentes, que poderá visualizar aos advogados e
seus colaboradores, como as decisões presentes terão reflexos no futuro, auxiliando
para que as empresas sobrevivam e até cresçam num mercado competitivo e
continuamente mutante.
Marcos Cobra (apud BERTOZZI 2002, p.91), refere que: “planejar
estrategicamente é criar condições para que as organizações decidam rapidamente
diante das oportunidades e ameaças, otimizando as vantagens competitivas em
relação ao ambiente concorrencial em que atuam.”
Portanto, para estar no mercado, se faz necessário tomar decisões de
forma rápida, observar as oportunidades e ameaças, pois, planejar não é excluir os
riscos, mas saber os riscos que se quer correr.
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