VISÃO 2020
Ideias para o setor de Compras em 2020 na opinião de
Executivos de Compras que são líderes em seus segmentos
Introdução
Bem-vindo ao Projeto Visão 2020!
Desde o fim de 2010, a Ariba juntou forças
com os profissionais e formadores de
opinião líderes no setor de compras para
iniciar um diálogo com dois conjuntos
distintos de executivos de compras:
• O primeiro grupo representa um conjunto
visionário e altamente experiente de
executivos de compras—as pessoas que,
no início dos anos 90, iniciaram o difícil
trabalho de impulsionar o setor de
compras, partindo de um modelo
burocrático baseado em papel até a
implantação de modelos de gerenciamento
de despesas, sourcing estratégico,
colaboração com fornecedores, comércio
eletrônico, automatização de processos de
compras e abastecimento.
• O segundo grupo representa a atual
vanguarda — Diretores Gerais de Compra,
que comandam organizações de gestão de
despesas de alto desempenho — e que tem
como meta conduzir o setor de compras
para modelos inovadores de contribuição
no processo de criação de valor durante as
próximas décadas.
O objetivo deste trabalho é iniciar um diálogo
sobre o futuro do setor de compras e criar um
cenário que indique o caminho para o
atingimento dos objetivos propostos.
As páginas desse livro eletrônico contêm
ideias sobre o futuro que emergiu das
primeiras rodadas de discussões. Considere
o conteúdo dessas páginas como metade
previsão e metade esperança. E embora
exista um consenso surpreendentemente
forte entre os participantes do projeto sobre
as ideias essenciais apresentadas, nem todos
acreditam que tudo poderá ou será
alcançado por todas as organizações em
apenas 10 anos. Tampouco ninguém afirma
ter todas as respostas da forma como irão
alcançar cada um dos objetivos ora
apresentados.
É importante mencionar que algumas das
ideias apresentadas nessas páginas já vêm
sendo discutidas há alguns anos, embora as
condições sob as quais elas pudessem se
desenvolver acontecessem apenas em um
grupo seleto de empresas. A esperança é
que após tudo que foi alcançado na última
década, o momento ideal para a
disseminação mais ampla dessas ideias
possa finalmente estar chegando.
O relatório não é pensado como um ponto de
chegada, mas sim como um ponto de partida
para mais discussões e debates sobre as
expectativas para o setor de compras para o
ano de 2020 e além.
Pedimos a todos os leitores desse relatório
que se juntem ao debate e participem da
discussão com novas ideias, juntando-se à
conversa em:
http://exchange.ariba.com/community/solutio
ns/procurement
Colaboradores
ANN OKA
LARRY WELCH
Diretora Geral de Compras, Sodexo
Ex - Vice-Presidente de Compras Indiretas
Hewlett-Packard
JEAN-JACQUES BEAUSSART
Diretor Geral de Compras, KeyBank
DAWN EVANS
DR. HEINZ SCHAEFFER
Presidente e Diretor Executivo
Sourcing Interests Group (SIG)
Diretor Geral de Compras,
Europa Central e do Norte,
AXA
DEBORAH (DEBBIE) MANOS-McHENRY
Diretora Geral de Sourcing
Huntington National Bank
ROY ANDERSON
Vice-Presidente de Compras,
Metasys Technologies
KEVIN CASTLE
Professor na Universidade Brigham Young e antigo
Diretor Geral de Compras, Varian, Inc.
DONALD FERGUSON
Chefe de Excelência Operacional de Compras,
AstraZeneca
JOHN CAMPI
Ex - Diretor Geral de Compras
DuPont, Chrysler e The Home Depot
BARBARA WHITTAKER
Ex - Diretora Executiva, Compras Globais,
General Motors
JAVIER URIOSTE
Ex - Diretor Geral de Compras em diversas
organizações de não TI
HENRIK LARSEN
Vice-Presidente de Compras
Maersk
TIM CUMMINS
Presidente e Diretor Executivo,
International Association for Contract
& Commercial Management (IACCM)
Índice
Tudo é automatizado ............................ 1
A competição de talentos aumenta ....... 17
A inteligência entra em contexto ........... 2
Uma linha ofensiva toma o campo ........ 18
O trabalho torna-se móvel .................... 3
Entre na empresa estendida ................. 19
As comunidades colaboram .................. 4
É complicado ......................................... 20
Os dados preveem o futuro ................... 5
É preciso uma rede ............................... 21
Os preços ficam transparentes ............. 6
Adeus produtos, olá soluções ................ 22
O gerenciamento de despesas
diminui .................................................. 7
As linhas entre compradores e fornecedores
se atenuam ............................................ 23
A terceirização aumenta ....................... 8
A inovação vem de fora ......................... 24
Os prestadores de serviço se
sobressaem .......................................... 9
Cedo é a nova moda ............................. 25
Até mais ver, geeks do sourcing ......... 10
Os fornecedores ganham poder ........... 26
SBUs absorvem as compras ............... 11
As empresas compartilham riscos e
recompensas ......................................... 27
O exagero orçamental atenua-se ........ 12
Os contratos motivam ........................... 28
Vamos nos concentrar nas finanças ... 13
As empresas percebem os riscos de
fornecimento .......................................... 29
Profissionais de gerenciamento de
despesas mais sofisticados ................ 14
As informações de riscos melhoram ...... 30
Profissionais de fornecimento mais
especializados ................................... 15
Os lucros substituem as economias
de custo ................................................. 31
O escopo estratégico se expande ....... 16
Junte-se à conversa! ............................ 32
Tudo é automatizado
•
Automações dos processos de compras ao pagamento (procure-to-pay, P2P),
sourcing, gerenciamento de contratos e outros serão a norma em 2020; eles estarão
integrados em todas as cadeias de suprimentos, adotados por completo, fornecendo
transparência completa e informações privilegiadas em tempo real.
Debbie Manos-McHenry, Diretora Geral de
Sourcing do Huntington National Bank
prevê o seguinte:
• "Os sistemas de compras ao pagamento
(P2P) serão de arquitetura aberta,
baseados na Web e serão capazes de se
comunicar com os demais sistemas, tanto
dentro de uma empresa como também
com os sistemas existentes nas demais
empresas que participam da cadeia de
fornecimento,
• As transações de compras de rotina serão
feitas pelos usuários finais com pouco ou
nenhum envolvimento da equipe de
sourcing; os sistemas irão impor as
normas de conformidade, fluxo de
trabalho e regras de processo adequadas,
• O processo de gerenciamento e
administração de contratos será altamente
automatizado, adotando modelos e
ferramentas colaborativas nas revisões dos
acordos entre compradores e fornecedores,
• O fluxo de trabalho permitirá que os
usuários finais conduzam as transações de
compra em conformidade com os critérios
pré-estabelecidos, enquanto as exceções
serão encaminhadas para a equipe de
sourcing (ou estratégica)
• “A avaliação de riscos estará integrada aos
sistemas e aos processos (em vez de serem
atividades ad-hoc)”.
"O gerenciamento de ordens de compras e
faturas será completamente automatizado em
2020, mesmo nas empresas menos
desenvolvidas", concorda Javier Urioste,
antigo Diretor Geral de Compras em diversas
organizações de não TI. Assim como os
processos para sourcing e contratação
competitiva.
"Haverá certas exceções", acrescenta
Urioste, "mas, em geral, todos os elementos
não estratégicos do processo podem e devem
ser automatizados."
Roy Anderson, Vice-Presidente dos
Serviços de Compras da Metasys
Technologies, que fez carreira na
automatização das operações de compras,
sourcing e da cadeia de suprimentos em
geral em ambientes industriais e de serviços,
concorda enfaticamente: "A parte da cadeia
de fornecimento que não é estratégica para a
operação deverá ser processada através do
emprego de motores de automatização,
destinando a atuação dos profissionais de
compra para as questões táticas e
operacionais do processo.
Os processos de compra serão
completamente descentralizados para
aqueles que precisam dos bens e serviços.
“Onde faz sentido, diz Anderson, os itens
estarão disponíveis em catálogos. Porém, em
outras situações poderá ser necessário
acessar os mercados para licitações
competitivas em tempo real. "Os usuários
finais farão as suas próprias licitações. A
função do setor de compras será definir os
motores de automatização e, em seguida,
monitorá-los e gerenciá-los para garantir que
continuem a funcionar."
E embora ele acredite que será sempre
importante que o setor de compras procure
maneiras criativas de gerenciar as categorias
de gastos não críticos, Anderson espera que
os esforços nesse sentido sejam "mantidos
em perspectiva".
A inteligência entra em contexto
A visibilidade completa—sobre despesa, risco e desempenho—estará disponível em
2020. O acesso rápido a informações de negócios (internos e/ou externos) precisas,
atualizadas e estruturadas criará capacidades nunca antes vistas de sintetizar as
informações para auxiliar a tomada de decisões.
"A minha esperança", diz Dawn Evans,
Presidente e Diretor Executivo, Sourcing
Interests Group (SIG), "é ver uma tecnologia
de automatização com as informações
integradas sobre os principais mercados e
economias, alertando os profissionais de
compras e sourcing em tempo real — no
contexto dos seus processos de negócios —
para os riscos do processo e oportunidades de
geração de valor."
Debbie Manos-McHenry do Huntington
National Bank acredita que, "Em 2020, será
normal entrar no seu sistema e obter todas
as informações de que você precisa, sejam
elas informações de despesas internas,
parâmetros de referência de desempenho
externo, informações sobre o mercado,
tecnologias emergentes, novos produtos,
práticas e processos de gerenciamento
recomendados e assim por diante. Similar
ao modo como os analistas de
investimentos usam a Thompson Reuters
ou a Bloomberg para gerenciar portfólios
de investimentos, analistas de compras
terão acesso imediato a tudo aquilo que
precisam para gerenciar portfólios de
fornecedores.”
Outros participantes do projeto acreditam
que a qualidade e a profundidade da
informação terceirizada irão continuar a
melhorar e os custos para obtê-la irão
diminuir. Além disso, dizem eles, as
empresas obterão cada vez mais informações
de mercados externos através de
comunidades em redes digitais de
fornecedores, colegas e especialistas. As
informações em tempo real serão obtidas
através da Web no momento exato que as
compras e outras decisões estejam sendo
efetuadas. E, embora essas comunidades em
rede compartilhem raízes com redes sociais
e empresariais como o LinkedIn, Facebook e
Twitter, elas fornecerão informações dentro
do contexto dos processos de negócios e dos
seus aplicativos de suporte.
"À medida que a qualidade de informação
melhora e a disponibilização em tempo real
de informações sobre os processos de
negócio se torna mais comum", afirma
Henrik Larsen, Vice-Presidente de Compras
na Maersk, "eu acredito que as negociações
e outras interações com fornecedores se
tornarão muito diferentes do que são hoje."
"Imagine que será possível mensurar em
tempo real os efeitos de determinadas
decisões na rentabilidade da sua empresa e na
rentabilidade dos seus fornecedores. Isso está
começando a acontecer atualmente, mas eu
acredito que, na próxima década, isso será
ainda mais comum. Nós iremos criar
integrações transparentes junto às nossas
redes de fornecedores. Seremos capazes de
ver e entender o que está acontecendo a
qualquer momento."
O trabalho torna-se móvel
Smartphones, tablets, chips integrados e futuros dispositivos—irão criar um ambiente
de trabalho extremamente móvel para compradores e fornecedores em 2020.
"Nós ainda não temos a real noção de que
quase todos os smartphones já têm
reconhecimento de voz e vídeo
bidirecional", observa Roy Anderson, VicePresidente de Compras, Metasys
Technologies. "Isso significa que você pode
se sentar no seu escritório e observar um
processo de fabricação em tempo real do
outro lado do mundo ou você pode obter
dados instantâneos sobre o desempenho de
fornecedores a partir de uma mensagem
ditada por uma pessoa que está em um lugar
longínquo."
Assim sendo, Anderson acredita que cada vez
mais o trabalho de gerenciamento de compras
e fornecimento será feito em campo, com
acesso em tempo real aos dados do negócio e
que será possível executar processos — seja
aprovar solicitações de compra ou verificar o
status de faturas ou leilões — a partir de
qualquer dispositivo, em qualquer lugar.
Ao mesmo tempo em que o conceito de
mobilidade permitirá que os profissionais de
compras trabalhem a partir de qualquer lugar
do mundo, os participantes do projeto
acreditam que também será possível que esses
profissionais insiram mais facilmente um
maior número de pessoas, provenientes de
lugares mais distantes nos processos de
gerenciamento de sourcing e fornecimento e,
também, em outros meios de coleta e análise
de informações estratégicas.
…você pode se sentar no seu
escritório e observar um processo
de fabricação em tempo real do
outro lado do mundo…
As comunidades colaboram
Esqueça as viagens de avião e as mesas de conferência. Compradores e fornecedores
irão confiar cada vez mais nas redes e comunidades de comércio digital que lhes
permitirá descobrir, conectar e colaborar entre eles de modo fácil e rápido.
Descobrir, avaliar e interagir com os
fornecedores será uma experiência virtual. As
redes de comércio digitais produzirão
valiosas informações em tempo real sobre as
qualificações e o desempenho dos parceiros
comerciais, as informações do mercado e
outros serviços — por exemplo, mecanismos
de pagamento, visibilidade e execução de
logística, dados fiscais e assim por diante —
o que tornará mais fácil abordar, criar laços
comerciais e colaborar com os fornecedores.
A função do setor de compras, prevê Roy
Anderson, será direcionar e observar o fluxo
da informação e retirar significado dele, em
vez de criar e conduzir a informação entre o
ambiente interno e os fornecedores.
E, embora Anderson acredite que sempre
haverá a necessidade de um encontro
presencial, o real obstáculo para as
colaborações virtuais, afirma ele, será que
"muitos dos profissionais de compras ainda
insistem em atuar entre os fornecedores e os
clientes internos. É necessário que
derrubemos essas barreiras. O nosso
objetivo deve ser permitir que as pessoas
façam o seu próprio trabalho
com os fornecedores. O nosso trabalho,
enquanto profissionais de compras, será
criar os ambientes contratuais que permitam
a eles serem eficazes e inovadores nas
colaborações que escolherem fazer."
Barbara Whittaker, antiga Diretora
Executiva, Compras Globais na General
Motors, tem uma visão parecida: "A
tecnologia irá melhorar o fluxo de
comunicações entre compradores e
fornecedores. Imagino que mais informações
irão fluir de modo seguro, em tempo real e
em ambas as direções entre os compradores e
os fornecedores. Isso tem o potencial para
aumentar o nível de confiança entre
compradores e fornecedores, mas isso
dependerá de como será concebido o sistema
para evitar fuga ou perda de informações.
"Queremos chegar ao ponto onde os
fornecedores entendem os clientes melhor e
mais profundamente, de modo que eles
possam criar soluções para todos os tipos de
cenários visando à melhoria do negócio.
Atualmente, isso está a uma longa distância,
quando deveria estar ao alcance de uma mão.
"A tecnologia", acrescenta Whittaker, "irá
tornar a colaboração mais rápida e mais
segura. A informação sobre os requisitos do
cliente irá fluir dos colaboradores internos
diretamente para os fornecedores e não haverá
mais um profissional de compras filtrando o
fluxo de informação."
Os dados prevêem o futuro
Os profissionais de compras passaram a última década olhando para o passado—
para os valores gastos no ano passado, desempenho do fornecedor na última
semana, mês ou trimestre. A próxima década trará informações e modelos que olham
para o futuro.
"Temos todas essas informações ao nosso
alcance no mundo de compras", afirma
Kevin Castle, professor na Universidade
Brigham Young (BYU) e antigo Diretor
Geral de Compras na Varian, Inc., "mas são
informações que nos dizem o que
aconteceu, quantos defeitos tivemos no mês
passado, quantos carregamentos foram
atrasados e quanto conseguimos (ou não)
economizar. No futuro, eu acredito que o
foco da área de compras estará nas análises
preditivas do negócio.
• Nós iremos usar modelos para prever onde
é mais provável que ocorram defeitos do
fornecedor.
• Nós teremos KPIs (Principais Indicadores
de Desempenho) para fornecedores que
meçam as diferentes partes dos seus
processos que são mais propensas a afetar
o consumidor final.
de um fornecedor irá sempre
alcançar os requisitos dos nossos
próprios clientes."
Embora a capacidade de executar um
gerenciamento de desempenho preditivo
atualmente ainda seja ilusória, Castle está
profundamente convicto que o setor de
compras precisa seguir nessa direção se
deseja tornar- se mais integrado em funções
como desenvolvimento de estratégia de
negócios e criação, desenvolvimento e
lançamento de novos produtos. "Nós
precisamos ser capazes de prever qual será o
desempenho de um produto em questão de
qualidade e perspectiva de custo total.
Precisamos saber rapidamente e ser capazes
de reagir imediatamente quando as alterações
na informação tornarem-se capazes de prever
problemas no futuro."
• Iremos priorizar os processos dos
fornecedores de acordo com os requisitos
do cliente e medi-los de forma coerente.
Suportando e reforçando a ideia de
previsibilidade, as comunidades de negócio
trocarão informações em tempo real de um
modo parecido com os de comunidades
pessoais, como:
• Iremos estabelecer limites mínimos e
máximos de controle de processos e
trabalhar de maneira proativa para
melhorar os processos até um ponto onde
estivermos confiantes que o desempenho
• O LinkedIn nos permite obter uma
informação preditiva de como uma pessoa
poderá ser capar de executar uma função,
• O eBay nos fornece informação sobre
como um vendedor em particular
provavelmente se comportará e
• A Amazon pode sugerir livros que podem
nos agradar ao comparar pesquisas e
compras entre pessoas com hábitos
similares.
A profundidade e o valor das informações
preditivas sendo trocadas entre parceiros
comerciais irão aumentar na próxima década
à medida em que a participação em
comunidades de negócio em rede se expanda
exponencialmente.
Os preços ficam transparentes
Os preços de mercado para bens e serviços serão tão transparentes — devido ao
e-sourcing, às redes de comércio globais, às comunidades online e à análise
detalhada dos profissionais de compras em categorias ainda ocultas — que a
negociação será uma arte perdida.
"A proposta de valor, nos relacionamentos
com os fornecedores, terá mais a ver com
rapidez com que o produto chega ao mercado,
exclusividade, inovação e participação nos
ganhos; do que com economias de 3 a 5%
nos próximos contratos a serem renovados",
afirma Debbie Manos-McHenry do
Huntington National Bank.
A antiga negociação de preços será
substituída por uma maior ênfase em:
• Reunir os portfólios corretos de
fornecedores,
• Extrair rapidamente inovação e outras
mais-valias das bases de fornecedores e
• Criar relacionamentos comerciais
exclusivos com fornecedores líderes que
compartilhem riscos e recompensas.
"Nós gastamos tanto tempo hoje tentando
obter um preço justo pelos bens e serviços
que compramos", afirma Roy Anderson.
"Isso não deve ser assim, pois esta é uma
pequena parte de todo o esforço e é uma
parte que pode ser impulsionada pelo
mercado."
"A nuvem", prevê Anderson, "obrigará que os
preços sejam transparentes. As economias
estarão ligadas a fatores como descontos e
abatimentos para alcançar determinados
volumes ou pagamentos antecipados.
Entretanto, nas categorias de serviço, como
consultoria, continuaremos a ganhar
visibilidade em aspectos como custos de
trabalho e despesas gerais, assim a
transparência chegará a essas categorias e
seremos capazes de mudar o foco da
discussão para como os fornecedores
criam valor para nós."
"Temos de nos concentrar mais em nos
certificar que temos os portfólios corretos de
fornecedores para trazer inovação e valor
para as nossas empresas, o que permite uma
melhoria dez vezes maior do que baixar um
dólar no preço da unidade."
O Vice-Presidente de Compras da Maersk,
Henrik Larsen, sugere que os
relacionamentos comerciais transparentes
serão o ponto fulcral para permitir que os
profissionais de compras possam ir além das
coisas "muito enfadonhas" que fazem
atualmente para agregar valor.
"A transparência permitirá que as nossas
equipes interajam com as equipes dos
fornecedores e trabalhem para encontrar
novos e interessantes meios de proporcionar
uma vantagem competitiva para ambos os
lados."
O gerenciamento de despesas diminui
As empresas ainda se preocuparão com o gerenciamento das suas despesas em
2020; elas simplesmente não terão grandes organizações e equipes de nível
empresarial distintas dedicadas a isso.
"A função de gerenciamento de despesas
será muito pequena em 2020", afirma Larry
Welch antigo Vice-Presidente de Compras
Indiretas na Hewlett-Packard. "Teremos um
núcleo central forte que fará o trabalho
horizontal—garantindo que todos os
processos, ferramentas, habilidades,
relacionamentos, modelos e métricas de
desempenho corretas estejam em vigor em
todas as funções e linhas de negócio."
Mas, embora as funções de gerenciamento de
despesas a nível empresarial tendam a
diminuir na próxima década, Welch e muitos
outros participantes do projeto veem mais
cargos relacionados à base de fornecedores
sendo criados em altos níveis dentro das
linhas estratégicas que compõem uma
empresa.
"Os profissionais com responsabilidades
direcionadas aos fornecedores estarão nas
linhas de negócio, conhecerão essas linhas e
irão participar nos processos de planejamento
estratégico das mesmas", prevê Welch. "Eles
serão responsáveis por desenvolver—tendo
os fornecedores em mente—todas as
estratégias que auxiliam o negócio a
organizar, criar e executar processos,
terceirizar (ou internalizar), garantir
fornecimento, inovar e gerenciar custos."
Embora as pessoas ocupando esses novos
cargos direcionados aos fornecedores ainda
possam ter múltiplas ligações às principais
organizações de gerenciamento de despesas
empresariais, os seus interesses, as suas
atividades e a sua lealdade serão
prioritariamente orientadas para impulsionar
o sucesso a um nível de linha de negócio.
"Ao líder da linha de negócios não ocorrerá
mais a situação de alguém que bate a sua
porta dizendo "chegou a hora de desenvolver
uma estratégia de gerenciamento de despesas
e fornecimento". Será mais orgânico do que
isso", afirma Welch. "Haverão pessoas
integradas nas organizações, trabalhando
como membros exclusivos das equipes, que
serão parte do negócio em todos os aspectos."
"As compras funcionais são algo que deve
desaparecer até 2020", concorda Javier
Urioste.
"Contudo, as empresas terão de pensar
cuidadosamente sobre como integrar as
funções de compras aos processos de
negócio. Se você vai eliminar a função de
compras, é necessário ter algumas
resoluções bastante claras — talvez vindas
do Conselho Administrativo — para garantir
que exista uma política e estratégia de
compras claramente articulada e que as
funções de compras se tornem uma parte
integrante da rotina de como o negócio
opera."
A terceirização aumenta
Muitas das atuais atividades de compras e sourcing—aquelas que não são
redistribuídas para os usuários finais internos de bens e serviços—serão terceirizadas
em 2020.
John Campi, antigo Diretor Geral de
Compras da DuPont, Chrysler e The Home
Depot, explica de modo simples: "Caso não
seja crítico, será terceirizado." As atividades
de compras tradicionais que os executivos
acreditam que serão terceirizadas até 2020
incluem:
• Quase todas as transações de
processamento de ordens de compra,
faturas e pagamentos.
• Todo o gerenciamento de categorias de
despesa que não seja crítico ou estratégico,
incluindo catálogo de fornecedores,
gerenciamento de contratos e execução de
eventos de sourcing.
• A maioria das atividades de coleta,
estruturação, armazenamento, análise e
criação de relatórios de dados, sejam elas
para análise de despesas, informações de
mercado externo, informações de risco,
gerenciamento de desempenho de
fornecedores e assim por diante.
Donald Ferguson, Chefe de Excelência
Operacional de Compras na AstraZeneca,
sugere que "Até 2020, a compras das
mercadorias mais tradicionais, as categorias
de impulso deixarão de ser feitas pela
empresa e serão fornecidas por pessoas
especializadas em fornecê-las. As
habilidades que serão externamente
fornecidas terão a ver com a criação de
padrões, especificações, gerenciamento de
desempenho e redução de custos. As
habilidades que serão retidas na empresa
terão mais a ver com a influência estratégica
e a visão de negócio."
"Atualmente, estamos gastando uma grande
parte do tempo nos preocupando com
tarefas secundárias e não com o que é
principal para nós", concorda o executivo de
compras para uma grande empresa de
seguros dos EUA. "Temos visto isso
acontecer nos últimos cinco anos, mas
acredito que a tendência aumentará muito
nos próximos cinco anos."
A primeira etapa, afirma este líder em
compras, será as empresas perceberem o que
podem terceirizar e encontrar parceiros nos
quais elas possam confiar completamente
para servir de suporte. Mas, à medida que a
terceirização de compras amadurece, ele
espera ver uma segunda etapa de
desenvolvimento quando as empresas
começarão a inovar nos relacionamentos de
terceirização, explorando maneiras criativas
nas quais as suas parcerias poderão
impulsionar melhorias de desempenho
competitivas e sucesso nos negócios.
Como Dawn Evans da SIG vê "Se pudermos
terceirizar as compras transacionais e recrutar
mais pensadores estratégicos; pessoas que não
tenham medo de impulsionar a inovação —
então poderemos criar um ambiente que é
dramaticamente diferente daquele que temos
agora."
Apesar disso, Evans pensa que "ainda
precisamos de uma quantidade enorme de
educação para os líderes corporativos
perceberem o melhor uso do gerenciamento
de suprimentos e porque a maioria do
trabalho de sourcing e compras táticas deve
ser terceirizado."
Os prestadores de serviço se sobressaem
Com uma rápida e crescente demanda por serviços de terceirização de compras, a
qualidade e a quantidade de serviços de compras terceirizados irão aumentar
dramaticamente até 2020. O seu desempenho em muitas categorias de despesas irá
ultrapassar o que pode ser feito internamente.
"As compras fazem parte do núcleo no
sentido de que temos de ter as estratégias
corretas", afirma o executivo de compras de
uma grande empresa de seguros dos EUA.
"Mas não fazem parte do núcleo ao ponto de
não podermos aproveitar os provedores de
serviços que desenvolveram capacidades
exponencialmente melhores do que as nossas
em determinadas mercadorias ou em
categorias de despesas, já que eles as
fornecem de um modo mais regular e mais
vasto do que nós jamais seremos capazes de
fazer internamente."
"Temos visto esse desenvolvimento há alguns
anos, se olharmos para trás, veremos os
provedores de serviços lutando com as suas
ofertas, construindo os seus modelos de
negócio, integrando a tecnologia e assim por
diante."
"Hoje, vemos os provedores de serviços
chegarem ao ponto em que eles fazem as
coisas melhores do que nós as podemos
fazer. Daqui a dez anos, acredito que nos
moveremos primeiro para tirar proveito dessa
experiência e qualidade e, então, desenvolver
relacionamentos com os provedores de
serviços que os coloque em sincronização
completa com os nossos modelos de negócio.
Extrairemos mais e mais valor dos
relacionamentos terceirizados à medida que
a década avança."
Outro fator em jogo é que as organizações de
compras empresariais de alto desempenho —
aquelas que começaram as suas
transformações estratégicas há 10 ou 15 anos
atrás e que obtiveram altos níveis de
maturidade no gerenciamento de despesas —
continuarão a desenvolver unidades distintas
de negócios que oferecerão serviços de
compras e sourcing geralmente ligados a
segmentos especializados da indústria.
Isso já ocorre em setores como a saúde, a
hotelaria e a restauração. Por exemplo, Ann
Oka, Diretora Geral de Compras na Sodexo,
afirma: "Serviços de compras representam
metade do volume [da Sodexo dos EUA]
atualmente."
"Não nos especializamos em adquirir itens
extremamente sofisticados, sendo assim não
ofereceríamos os nossos serviços a
fabricantes para os seus materiais diretos.
Oferecemos, contudo, serviços de compras
para empresas da nossa indústria ou nos
segmentos da indústria que são próximos à
nossa, por exemplo, hospedagem, lazer,
acampamentos e algumas cadeias de
restaurantes com diversas unidades."
Hoje, vemos
os provedores de
serviços chegarem ao
ponto onde eles fazem
as coisas melhores do
que nós as podemos
fazer.
•
Até mais ver, geeks do sourcing
Embora altamente valorizados no mercado atual, os profissionais que se sobressaem
nos processos de sourcing ou como usuários experientes de tecnologias de
automatização de sourcing e compras irão trabalhar para empresas de serviços
terceirizadas — ou sequer trabalharão — em 2020.
"Nós temos de treinar as pessoas ou substituílas", afirma o Dr. Heinz Schaeffer, Diretor
Geral de Compras, Norte e Centro-Leste
Europeu, da AXA. "Nós precisaremos de
pessoas que sejam centradas nos clientes e
nos negócios, ao invés de pessoas que
prefiram os processos de compras. Em 2020,
o setor de compras não precisará de pessoas
que sejam especialistas em software de
compras e sourcing. Preferencialmente,
precisaremos de pessoas que sejam
especialistas no uso da tecnologia para levar
os negócios em determinadas direções
estratégicas. Nós precisamos que os sistemas
suportem os nossos negócios, ao invés dos
negócios suportarem os nossos sistemas."
A implicação disso é que as ferramentas de
compras se tornarão tão intuitivas até 2020
que mesmo profissionais não treinados
poderão ser guiados pelos processos para
executar atividades de sourcing e compras
bem sucedidas. Em muitos casos, os
sistemas irão executar, sem nenhuma
intervenção humana, tarefas como:
• Gerar ordens de compra com base em
níveis máximos e mínimos,
• Fazer o sourcing com base nas dinâmicas
do mercado e estratégias de negociação
predefinidas e
• Faturamento, reconciliação e pagamentos.
"As pessoas não precisarão saber como
preencher uma ordem de compra", afirma
John Campi, antigo Diretor Geral de Compras
da DuPont, Chrysler e The Home Depot.
"Elas precisarão ser capazes de prestar
suporte aos relacionamentos com os
fornecedores que atuem junto às suas
empresas com uma vantagem estratégica
contínua nos seus nichos de mercado."
"Uma pessoa que conheça as cláusulas
contratuais ou saiba como executar um
processo em sete etapas não será muito
importante em 2020", concorda Debbie
Manos-McHenry do Huntington National
Bank. "Nem precisaremos de uma série de
excelentes matemáticos e analistas. Estaremos
automatizados a um ponto que a informação
que precisamos estará sempre à mão. O que
precisaremos em 2020 é de pessoas que
possam obter informações e de forma proativa
desenvolver estratégias que impulsionem as
prioridades do nosso segmento de negócios,
em vez de esperar que os segmentos de
negócios venham procurar ajuda com
determinados problemas ou ideias já
formuladas."
Tim Cummins, Presidente e Diretor
Executivo da International Association for
Contract & Commercial Management
(IACCM) concorda: "Está claro que muitas
das atividades de compras básicas de hoje
podem ser automatizadas. O que realmente
precisamos são habilidades associadas a
contribuições econômicas que impulsionem
os negócios. Isso envolve avaliação
financeira, habilidades de relacionamento, a
capacidade de coordenar equipes e garantir
colaboração interna e externamente. A dura
verdade é que essas habilidades não estão
particularmente associadas ao cargo hoje em
dia. Um dos grandes desafios é mudar essa
percepção até 2020."
SBUs absorvem as compras
A visão para 2020 prevê uma rede flexível — versus uma função restrita — de
profissionais orientados para os fornecedores integrados a linhas de negócio
estratégicas, a comunidades e a processos, onde e quando quer que eles sejam
necessários, constantemente em movimento e reinventando suas funções à medida
que as necessidades mudam.
Um resultado da emergente visão para
2020 é que o rótulo de "compras"
funcionais deixará de existir no vocabulário
corporativo durante a próxima década. "Do
meu ponto de vista", diz o Dr. Heinz
Schaeffer da AXA, " o setor de compras já
não será chamado de compras em 2020."
"Integrado" nesse contexto pode ser uma
referência física ou virtual associada à ideia
central de que os novos profissionais de
gerenciamento de despesas só serão
envolvidos onde forem necessários e
deixarão de ser necessários uma vez que os
corretos relacionamentos de fornecimento,
processos, informações, principais
indicadores de desempenho e métricas de
desempenho, ferramentas tecnológicas e
assim por diante, estiverem estabelecidos e
em funcionamento pleno e previsível.
"As grandes empresas transformam-se
continuamente para evoluir com os seus
mercados", observa Debbie ManosMcHenry do Huntington National Bank. "As
empresas de sourcing têm de fazer o mesmo,
sem sombra de dúvidas. Em 2020, as coisas
não se resumirão ao processo de sourcing
estratégico de sete ou oito etapas. Será
necessário pensar de maneira inovadora para
fazer as coisas de maneiras muito diferentes à
medida que os negócios se transformam. As
ferramentas, estratégias e fontes de
informação que tornem as empresas de
sourcing extremamente ágeis serão
importantes em 2020", acrescenta.
"À medida em que as empresas avançam e a
consolidação ocorre, haverá a necessidade
crescente de envolver o cliente final e isso
obrigará um repensar da estrutura centralizada
ou orientada para dentro (do setor de
compras)", acrescenta a Diretora Geral de
Compras da Sodexo, Ann Oka.
"Nós nos concentraremos e impulsionaremos
onde nós criamos valor — ou seja, o lado do
sourcing — e reinventaremos constantemente
o nosso grupo de resposta do cliente para nos
aproximar o máximo possível dos nossos
clientes internos e externos."
Donald Ferguson, Chefe de Excelência
Operacional de Compras na AstraZeneca,
compartilha de uma visão semelhante para
2020: "Eu acho que os profissionais de
compras trabalharão mais em um conceito de
‘criação de valor', tornando-se parte de um
objetivo muito mais importante que o
negócio está tentando alcançar, que é a
inovação."
"As categorias de despesas importantes
estarão muito mais envolvidas e se tornarão
mais integradas com as linhas de negócios.
Elas serão menos direcionadas pelo
gerenciamento de custos e mais pela
inovação e contribuição em termos de venda
dos produtos que estaremos tentando criar."
O exagero orçamentário atenua-se
Há um enorme esforço atualmente para tentar levar as ecomonias geradas pelos
processos de sourcing para o orçamento. Essa é uma das razões que justificam a
existência de organizações de gerenciamento de despesas empresariais modestas e
uma forte ênfase em economia de custos, mas ambas devem desaparecer.
"Lidamos com essas questões hoje, pois
existe uma inflexibilidade por parte do
financeiro em alterar o tradicional método
fechado de criação de budget", observa Roy
Anderson.
"Por já estarmos tão integrados nos
processos de orçamento é difícil afirmar que
estaremos ainda mais integrados em 10
anos, mas eu acho que isso será a norma na
maioria das empresas até 2020."
Porém, daqui a dez anos, os participantes do
projeto esperam que o gerenciamento de
suprimentos tenha se tornado tão integrado,
pensado logo no início do planejamento de
negócios que ninguém nunca ousará a fazer
perguntas como: o setor de compras tem um
lugar na hora de preparar o budget?
Debbie Manos-McHenry do Huntington
National Bank acrescenta: "Quando você
chega a um ponto onde você é amplamente
respeitado dentro do segmento de negócio e
você está dirigindo uma série de projetos que
deverão ter um profundo impacto no negócio,
não apenas em termos de economia de
despesas, mas em termos de retorno, então
você estará trabalhando com a área de
negócios durante o passar dos anos e
ajudando-os a elaborar seus planos."
Como a Diretora Geral de Compras da
Sodexo, Ann Oka imagina, "O
gerenciamento de suprimentos estará
extremamente integrado ao planejamento
estratégico dos negócios, assim como o
planejamento financeiro e orçamentário."
Atualmente, Oka diz que a sua empresa está
extremamente determinada a passar
informações para as unidades de negócios
estratégicas, informações estas a serem
usadas nos ciclos de planejamento. "Nós
temos um processo para mapear as nossas
atividades e benefícios esperados e, depois,
articulá-los com as nossas unidades de
negócios estratégicos para que elas possam
incorporá-los no seu respectivo
planejamento. Nós incluímos os custos dos
produtos e economias esperadas nas despesas
gerais.
Vamos nos concentrar nas finanças
Embora ainda focado nas cadeias de suprimentos físicas em 2020, o setor de compras
também ficará fortemente ligado às cadeias de suprimentos financeiros, melhorando o
fluxo de caixa, implantando políticas de obtenção de descontos dinâmicos, financiamento
da cadeia de suprimentos e assim por diante.
"À medida que alteramos o nosso foco para
nos concentrar nas consequências comerciais
dos relacionamentos com os fornecedores", diz
o Dr. Heinz Schaeffer da AXA, "eu acredito
que a função de compras será chamada de algo
como ‘gerenciamento financeiro da cadeia de
suprimentos'."
Henrik Larsen da Maersk observa que,
"Atualmente, estamos apenas administrando
o dinheiro; ou ele pertence a nós, ou pertence
aos fornecedores; mas não estamos tirando
proveito de quem no relacionamento
comercial têm a maior capacidade de
melhorar o gerenciamento financeiro e de
caixa."
"Se um fornecedor estiver bem
posicionado para que possamos tirar
proveito, nós aproveitaremos essa
vantagem. E haverá benefícios para o
fornecedor e vice-versa se seguirmos esse
caminho."
"Os parceiros comerciais precisam perder o
medo de entrar nessas áreas", continua
Larsen. "Claro que eles também precisam de
pessoas inteligentes, do ponto de vista
financeiro, para dirigir essas atividades, por
isso eu acho que haverá também muito mais
integração financeira."
Barbara Whittaker, antiga Diretora
Executiva, Compras Globais na General
Motors, concorda e acredita que a tecnologia
irá desempenhar um importante papel na
modelagem da transformação. "Agora, não
temos como analisar cada condição
isoladamente, então somos forçados a adotar
clichês como "Todos os fornecedores
precisam ter um prazo de pagamento de 60
dias" ou "Todas as faturas tem de ser
tratadas desse modo", ou ainda "Todo o
nosso fluxo de caixa deve ser direcionado
nesse sentido."
"Acredito que a tecnologia nos dará a
oportunidade de medir e analisar as cadeias
de suprimentos financeiro de maneiras mais
distintas. Poderemos ter múltiplas correntes
de ação baseadas nas condições do mercado,
sobre o que está acontecendo com
determinados fornecedores ou sobre os
diferentes tipos de relacionamentos que nós
temos com os fornecedores. Acho que a
tecnologia nos permitirá dizer coisas como
"O fornecedor X terá um prazo de pagamento
de 30 dias porque o modelo, que deriva da
informação em tempo real sobre o nosso
fluxo de caixa e outras condições de
mercado, diz que faz mais sentido realizar o
pagamento mais cedo." O modelo analisa em
tempo real e torna-se seletivo, para que nós
possamos capturar o melhor valor — por
fornecedor — resultando em um maior valor
total."
Dawn Evans da SIG acredita que novas
habilidades também serão necessárias. "Nós
precisamos de pessoas que realmente
entendam sobre finanças e contabilidade e
sobre o impacto que as decisões de compras
têm nas demonstrações financeiras. Coisas
como o custo total de propriedade (TCO) são
bem percebidas nas compras, mas uma real
visão financeira não está realmente sendo
ensinada nas escolas de cadeia de
suprimentos."
"É necessário que haja uma maior
polinização cruzada entre estas duas
funções", acrescenta Evans. "Eu adoraria
começar a ver Diretores Financeiros das
empresas na Fortune 1000 se tornarem
Diretores de Compras das empresas na
Fortune 100. Isso seria fantástico neste
aspecto."
Profissionais de gerenciamento de despesas
mais sofisticados
Profissionais. Elegantes. Inteligentes. Respeitados. Influentes. Persuasivos. Visionários.
Estratégicos. Perspicazes. Globais. Colaborativos. Executivos. Experientes nos
negócios. Todos esses termos foram usados pelos participantes do projeto para
descrever os novos profissionais de suprimentos e compras em 2020.
Este conjunto de características alimenta
quatro conjuntos essenciais de atividades
para os profissionais de gerenciamento de
despesas em 2020:
• Criar estratégias para os negócios com os
clientes finais em mente,
• Rastrear e capturar inovações que já
estejam acontecendo próximo e nas bases
de fornecimento críticas; direcionar a
inovação de modo proativo onde quer que
ela seja necessária na base de
fornecimento,
• Se relacionar com e integrar importantes
provedores de serviços e fornecedores
onde adequado e tanto quanto possível nas
linhas de negócios,
• Promover alterações positivas dentro da
empresa e promover para os fornecedores
mais inovadores e com melhor
desempenho a razão pela qual eles devem
investir no sucesso de uma empresa em
detrimento dos seus competidores.
Jean-Jacques Beaussart, Diretor Geral de
Compras do KeyBank, afirma: "Se eu
tivesse que escolher os principais
elementos de sucesso para as organizações
de gerenciamento de suprimentos em 2020,
eu escolheria inovação, integração,
planejamento estratégico, liderança firme e
um real entendimento sobre como gerenciar
serviços terceirizados."
"Parte do gerenciamento de suprimentos em
2020", acrescenta Roy Anderson, VicePresidente dos Serviços de Compras,
Metasys Technologies, "será sobre
demonstrar sem sombra de dúvidas que a
alteração — para a nova solução, para o novo
fornecedor, para a nova abordagem — não
somente vale a pena, mas é fácil, rápida e
reduz, ao máximo possível, o risco.
"O Diretor Geral de Compras será um
verdadeiro vendedor—capaz de vender
interna e externamente. Essa será uma posição
extremamente estratégica em que as pessoas
terão visões claras do que a base de
suprimentos pode fazer em termos de suporte
para uma empresa."
Henrik Larsen da Maersk sugere que, até
2020, "Um profundo conhecimento da
categoria não será suficiente. Para ter
sucesso e trabalhar em gerenciamento de
compras e suprimentos, você terá que ser
um consultor, uma pessoa capaz de
estabelecer redes de contatos e construir
relacionamentos."
O Diretor
Geral de Compras
terá que ser um
verdadeiro
vendedor— capaz
de vender interna e
externamente.
Profissionais de suprimentos e compras mais
especializados
Uma característica significativa do novo profissional de suprimentos em 2020 é o tamanho
e profundidade de seus conhecimentos. Eles saberão tudo, de ciências, a economia,
passando por direito e política dos seus mercados e indústrias em uma escala global.
John Campi, antigo Diretor Geral de
Compras da DuPont, Chrysler e The Home
Depot, afirma que os profissionais de
gerenciamento de suprimentos em 2020
"serão capazes de analisar e entender as
dinâmicas mundiais dos mercados em vários
aspectos".
"Por exemplo, pode ser prudente em alguns
países contratar pessoas para vigiar o
carregamento dos contêineres nos navios,
enquanto em outros países tal ação não seja
necessário. Os profissionais de gerenciamento
de suprimentos do futuro terão este tipo de
conhecimentos vasto e informações
privilegiadas sobre os mercados mais
importantes para as suas empresas."
Debbie Manos-McHenry acredita que
"Nenhuma empresa pode ser surpreendida
por um fornecedor que ultrapassa
repentinamente outro. Os profissionais de
gerenciamento de suprimentos serão como
analistas de investimento, possuindo um
conhecimento vasto e profundo sobre suas
indústrias e mercados de fornecimento, bem
como aqueles mais próximos deles."
"Os cargos de gerenciamento de
suprimentos em 2020 terão como objetivo
manter um entendimento constante do
mercado", concorda Roy Anderson. "Os
profissionais de gerenciamento de
suprimentos vão passar muito mais tempo
analisando os mercados através de
perspectivas de longo prazo do que sempre
olhando através das lentes das transações ou
eventos de sourcing."
Mas Anderson não acredita necessariamente
que a especialização precisa sempre existir
internamente ou nos funcionários diretos. "Em
muitos casos, fará mais sentido obter a
especialização sobre a indústria ou o mercado
a partir de uma fonte externa." Por vezes essa
especialização virá de profissionais, mas cada
vez mais virá de comunidades que
compartilham e combinam informações entre
elas.
Além disso, Anderson acredita que a
compreensão vai se estender aos mais baixos
escalões da cadeia de suprimentos. O nosso
trabalho será entender como nós podemos
criar um produto ou serviço da maneira mais
eficaz possível, obtendo o conhecimento que
está na cadeia de suprimentos e levando-o
aos designers nas nossas próprias empresas.
"Eu acredito que começaremos a ver mais e
melhores fontes terceirizadas de informações
do mercado e teremos mais recursos para
investir na obtenção rotineira dessas
informações até 2020", acrescenta Anderson.
"Com a rápida inovação da tecnologia, o
gerenciamento de suprimentos será
especializado o bastante para compreender
se um fornecedor se mantém atualizado e é
inovador e criativo no seu mercado ou se
existem novos concorrentes que possam
desestabilizá-lo."
O escopo estratégico se expande
Muito foi feito na década passada para transformar o setor de compras de tático
para estratégico. Porém, a ideia de "estratégico" permanece encurralada dentro da
função, do processo ou da categoria de despesa. Até 2020, o significado de
“estratégico” irá se expandir muito.
Essencialmente, todas as estratégias estarão
ligadas diretamente aos clientes finais de
uma empresa e ela estará mais ciente da
diversidade—de desejos e requisitos—da
base de clientes. No início, o escopo da
estratégia irá se expandir para incluir os
clientes existentes de uma empresa; com o
passar do tempo, irá mudar para auxiliar a
área de negócio na obtenção de novos
clientes e, talvez, na concepção de linhas de
negócio completamente novas.
Kevin Castle, professor na Universidade
Brigham Young (BYU) e antigo Diretor
Geral de Compras na Varian, Inc., observa
que "Agora, nós tratamos todos os produtos
relativamente do mesmo modo dentro das
nossas funções de compra e em termos de
criação da cadeia de suprimentos. Em 2020,
os profissionais de gerenciamento de
suprimentos irão obter e quantificar os
requisitos exclusivos do cliente, desde o
marketing, passando pela pesquisa e
desenvolvimento, operações e outras partes
da empresa. Ao invés de tratar todos os
clientes e produtos do mesmo modo, nós
iremos construir cadeias de suprimentos,
processos e funções de compras que atendam
os requisitos exclusivos do cliente e da linha
de produto."
"Nós já estamos bem integrados no
planejamento estratégico, orçamentário e
financeiro para os negócios", acrescenta Ann
Oka da Sodexo. "Porém, à medida que as
empresas se aproximam de 2020 —
tornando-se mais complexas e diversificadas
através de fusões e compras — esses
processos de planejamento exigirão um
compromisso muito maior com os clientes
finais, o que significa que teremos que
reorganizar as nossas estruturas
centralizadas."
Além disso, à medida que os profissionais de
compras se aproximam dos clientes finais,
sugere Oka, eles deixarão de apenas
descobrir e contratar fornecedores e passarão
a identificar possíveis candidatos para fusões
ou incorporações pelas suas empresas. "À
medida que seguirmos nesse caminho,
encontraremos situações com as quais não
teremos competências para lidar por nós
mesmos. Nesses casos, iremos recorrer a
parceiros de terceirização ou iremos adquirir
empresas; de qualquer modo, o setor de
compras irá desempenhar um papel decisivo
nessas questões."
"Eu acredito que as compras irão agregar
muito mais valor em 2020 do que fazem
hoje", concorda o Diretor Geral de
Compras do KeyBank, Jean-Jacques
Beaussart. "O setor de compras estará
envolvido no planejamento estratégico da
empresa e também na identificação,
implantação e agregação de valor através de
fusões e compras."
"Até mesmo o nosso conceito de inovação irá
se expandir além do conceito de criação de
novos produtos junto aos fornecedores",
acrescenta Donald Ferguson da AstraZeneca.
"Na indústria farmacêutica, por exemplo, que
tem uma margem muito alta, adicionar
apenas 1% nas vendas pode significar uma
fortuna, excedendo largamente o que
poderíamos fazer ao economizar em custos.
Logo, iremos procurar por fornecedores que
possam ajudar-nos a inovar na maneira como
nos posicionamos no mercado e vendemos os
nossos produtos, especialmente em mercados
emergentes onde os modelos de vendas
tradicionais não se adaptaram. Em vez de os
representantes de vendas irem à procura de
formadores de opinião, nós usaremos a
inovação e a tecnologia para permitir que
influenciadores e clientes interajam conosco
para obter informações pelos meios e no
momento exato que eles escolherem."
A competição por talentos aumenta
Existe um forte sentimento que a base de talentos está pouco preenchida para atender
a demanda de profissionais orientados para o fornecimento estratégico que se
desenvolverá até 2020. O resultado será uma intensa competição para atrair os
melhores e mais brilhantes nas suas áreas.
"Sempre fomos extremamente bem
sucedidos em compras quando tínhamos o
talento certo em uso", observa Jean-Jacques
Beaussart, Diretor Geral de Compras,
KeyBank.
"Até 2020, será o trabalho do Diretor Geral
de Compras deverá ser o de um imã de
talentos. Nós conseguiremos isso ao
promover o talento global, utilizando
tecnologias de ponta, treinando pessoal de
forma consistente e ampla e garantindo que
eles possam deixar as nossas empresas para
melhores cargos corporativos”.
"Quando você foca no talento, você torna
uma organização confiável. Esta é uma
marca que pode ser usada pra atrair mais
negócios, mais projetos e mais pessoas
talentosas para trabalhar com você. Não
tenho dúvidas que essa será a prioridade
número 1 em 2020."
"O que irá motivar a força de trabalho
emergente serão fatores bastante diferentes
daqueles que motivaram as pessoas no
passado", sugere Ann Oka da Sodexo. "O
que fará as pessoas se sentirem bem
sucedidas, não será mais um progresso
contínuo em um caminho linear. As
empresas terão de encontrar maneiras
inovadoras de permitir a latitude
necessária para que novas gerações possam
explorar os seus interesses."
"Atualmente, nós (da Sodexo) já estamos
oferecendo oportunidades de trabalho
flexíveis, teletrabalho, compartilhamento de
trabalho e outras iniciativas de valorização
dos funcionários para manter esta nova
geração interessada. Acreditamos que criar
uma cultura flexível nos permitirá criar
interesse e capacitar os nossos funcionários
para resoluções de problemas de negócios.
Mas isso cria novos desafios. Por exemplo,
como garantir que as pessoas se mantenham
visíveis em grandes empresas? Como
garantir que elas sejam desenvolvidas para
serem promovidas?"
Do ponto de vista da remuneração, Beaussart
acredita que: "Precisaremos de mais modelos
de remuneração não tradicionais, maiores
bônus com aumentos de remuneração
variáveis versus fixos.
"Eu imagino uma estrutura de remuneração,
onde o bônus é composto de duas partes”. A
primeira está ligada ao desempenho da
equipe e a segunda ao desempenho
individual. O bônus da equipe vem de uma
tabela de indicadores desenvolvida no início
do ano indicando que "Isso é o que nós
vamos alcançar para a empresa".
“Pode estar ligado a economias, como
gerenciar os relacionamentos de negócios,
adoção de tecnologia de automatização, o que
quer que seja necessário para obter sucesso
na área."
Uma linha ofensiva toma o campo
Nos últimos 10-15 anos, temos experimentado um enorme foco nos custos internos. Nos
próximos dez anos, veremos uma alteração no foco para o crescimento através das
redes conectadas digitalmente, que permitirão aos compradores descobrir, qualificar,
conectar e colaborar com fornecedores, pares e parceiros.
Analisar as despesas até o último detalhe.
Corrigir e automatizar processos. Todo esse
intenso foco interno sobre o corte nos custos
acabará, devendo ser substituído por um foco
externo, onde o objetivo será impulsionar o
crescimento e expansão através da inovação e
dos relacionamentos de fornecimento
exclusivos e integrados.
"Muito do que compras fazem hoje tem a
ver com o gerenciamento de despesas, mas
eu acho, que em dez anos, essas funções
estarão muito mais integradas no modo
normal de fazer negócios", afirma Larry
Welch.
"Vimos o setor de compras adotar um papel
agressivo na execução de reduções massivas
de custos", concorda Tim Cummins,
Presidente e Diretor Executivo, International
Association for Contract & Commercial
Management (IACCM). "E, embora isso
tenha sido fundamental para a
competitividade do negócio, todos nós
sabemos que não é uma oportunidade
permanente."
"Eu acredito que provavelmente estamos
chegando ao fim da tendência de redução de
custos que têm estado em alta nos últimos 15
ou 20 anos."
No lugar desse enorme foco em redução de
custos, o executivo de compras de uma
grande empresa de seguros nos EUA
acredita que o foco em compras será mais
externo e colaborativo.
"Nós nos perguntaremos:
• Quais são as principais capacidades que os
fornecedores têm?
• Quais são as principais capacidades que
precisamos para fazer bons negócios?
• Como nós podemos alinhar e conectar as
nossas estratégias de negócios com as
estratégias de negócio dos fornecedores? e
• Como nós podemos incentivar o melhor
desempenho do setor com os fornecedores
que nos podem ajudar a executar as nossas
estratégias de negócio?
"Em curto prazo, isso tem a ver com a
definição de como tudo irá funcionar", diz
ele. "Daqui a 10 anos, terá a ver com a
execução."
E embora, devido a lacunas de desempenho, o
executivo acredita que atualmente há certa
hesitação para firmar relacionamentos fortes
com os fornecedores, ele acredita que é mais
importante identificar fornecedores com o
melhor potencial para um alinhamento em
longo prazo do que encontrar desempenho
perfeito em todos os aspectos.
"Concluindo, você precisa de
relacionamentos com fornecimento que estão
profundamente ligados aos seus objetivos. Se
você puder encontrá-los, você terá poucas
dificuldades para trabalhar em conjunto a fim
de superar as lacunas de desempenho."
Entre na empresa estendida
Os OEMs (Fabricantes de Equipamentos Originais) durante muitos anos tem adotado
uma política de "comprar mais, fazer menos"; e eles pretendem continuar assim
enquanto as empresas de serviços continuarem engajadas na competição pela
terceirização. A tendência de expansão para estender empresas promete momentos
interessantes para os profissionais de fornecimento em 2020.
"Nós somos uma empresa de seguros", diz o
Dr. Heinz Schaeffer da AXA "o que fazemos
por conta própria hoje tem um custo muito
alto, então estamos pensando cada vez mais
sobre como terceirizar atividades que não
estão entre as nossas competências principais.
A importância e a complexidade são as duas
dimensões que usaremos para avaliar a
terceirização", continua Schaeffer. "Se um
processo ou atividade não pode ser
facilmente descrito, e isso acontece
ocasionalmente, provavelmente o
manteremos interno. Mas se uma atividade é
repetitiva e podemos descrevê-la — se
podemos dar instruções claras sobre ela —
então iremos passá-la para o mercado
externo." E a terceirização irá acontecer,
sugere Schaeffer, esteja o mercado pronto
para ela ou não. As compras reinventadas, ele
afirma, irão "desempenhar uma função
importante para determinar se é possível
comprar do mercado ou se precisamos definir
algo junto com fornecedores potenciais de
modo que possamos comprar em vez de
fazer".
"À medida que o pessoal orientado para o
fornecimento começa a dialogar com as linhas
de negócio", afirma Larry Welch, "à medida
que eles começarem a realmente conhecer
o negócio e se tornar parte dos processos de
planejamento estratégico, isso resultará em
diferentes decisões sobre o que é feito
internamente e o que é feito externamente e
como os fornecedores podem ser
internalizados para ajudar a inovar o
negócio."
Jean-Jacques Beaussart do KeyBank
acrescenta: "Estamos concentrados em
aumentar as variáveis versus os custos fixos,
o que significa que devemos trabalhar mais
com os nossos parceiros de negócios. Nós
precisamos de modelos de negócios
diferentes e precisamos integrar os parceiros
de negócios na nossa empresa. A inovação
virá dos nossos parceiros de negócios. Nós
precisamos tirar proveito da inovação para
garantir que ela possa criar eficiências de
forma contínua."
Donald Ferguson da AstraZeneca concorda,
"Definitivamente, existe um movimento para
externalizar o lado das despesas, para criar
flexibilidade na base de custo de modo que
possamos investir e deixar de investir mais
rapidamente."
"Eu sou um grande defensor da
terceirização," afirma Tim Cummins,
Presidente e Diretor Executivo para a
IACCM, "mas eu acredito que o processo terá
que se tornar muito mais profundo na próxima
década. Precisamos visualizar três níveis de
análise e avaliação:
• Um: podemos reduzir custos apenas do
ponto de vista da arbitragem trabalhista?
• Dois, podemos adicionar especialização de
forma incremental? (isto não deve
ser confundido com a discussão sobre lowcost), e
• Três, estamos sendo honestos com relação à
cultura e comportamento da nossa empresa?
"Por exemplo", diz Cummins, "empresas de
estilo autocrático ou diretivo nunca serão
particularmente boas no gerenciamento ou
na derivação de benefícios dos
relacionamentos de terceirização, que
precisam ser orientados e avaliados com
base nos seus resultados. Para alguns
negócios, usar todos os três níveis de
avaliação levaria, com razão, à conclusão
que eles terceirizam coisas que não deviam
ter terceirizado."
É complicado
À medida em que durante a próxima década as economias emergentes posicionarem
empresas bem sucedidas, em rápido crescimento e diferentes culturalmente no
mercado global, o processo de seleção de fornecedores se tornará mais arriscado,
mais complicado e mais fluído.
"Eu acredito que veremos um ambiente de
negócios significativamente mais diverso e
complicado na próxima década", observa Tim
Cummins, Presidente e Diretor Executivo,
International Association for Contract &
Commercial Management (IACCM).
"Nós já estamos começando a ver algumas
dessas complexidades à medida que
empresas das economias emergentesMéxico, Índia, Filipinas, por exemplo são
bem sucedidas na tentativa de se instalar na
arena global.
"Essas empresas não estão vindo para a
economia global com os mesmos modelos de
negócios que as empresas ocidentais",
observa Cummins. "As suas especializações,
por exemplo, são quase sempre sobre como
construir marcas em mercados emergentes.
De certo modo, elas estão atacando os
competidores ocidentais em uma variedade de
sentidos."
"Muitos dos competidores globais emergentes
são, de fato, conglomerados. E, embora o
modelo de negócios tenha saído de moda há
alguns anos atrás no Ocidente, ele parece
estar dando aos novos competidores globais
algumas vantagens muito reais,
particularmente em áreas como inovação e
controle de custos."
Para as compras, Cummins sugere, isso irá
afetar dramaticamente os relacionamentos
comerciais com os fornecedores. "A gama
de opções de fornecimento irá se tornar
muito maior, e por isso teremos de ser
muito mais sofisticados nos nossos
processos de descoberta e seleção de
fornecedores. Ainda procuraremos por
oportunidades para baixar os custos, mas
eu acredito que nós iremos nos tornar mais
focados na qualidade e na inovação.
"Nós também iremos valorizar a
versatilidade, agilidade e flexibilidade nos
nossos relacionamentos comerciais,
dispensando outros modelos de negócio nos
quais nós devemos garantir fornecimento ou
preços como contrapartida a compromissos
nos prazos de compras e volumes de
despesas. Por exemplo, a noção de acordos de
fornecimento de mercadorias em longo prazo
já desapareceu dos mercados de metais
globais."
Um mercado de fornecimento mais
complexo e relacionamentos comerciais
menos estáveis irá exigir mais criatividade
e um modo de pensar diferente por parte
das compras, sugere Cummins. "As áreas
de compras terão que pensar novamente
como limitar e gerenciar a volatilidade e o
risco. Com alguns fornecedores, isso
significará que teremos de obter um maior
grau de colaboração. E eu penso, que para
alguns negócios, a tendência os levará de
volta a uma integração mais vertical ou
horizontal. Nós já vemos isso acontecendo
em áreas como a mineração.
"À medida que ficarmos mais sofisticados em
nossos processos de seleção de fornecedores",
acrescenta Cummins, "nós começaremos a
entender melhor a importância de coisas
como a compatibilidade cultural entre
empresas. Demasiadas decisões de sourcing
foram feitas pensando apenas nos custos, sem
considerar a importância da compatibilidade
cultural. O resultado é que demasiados
relacionamentos importantes falharam."
É preciso uma rede
Em vez das empresas definirem os seus próprios cursos de inovação, uma transição
de "compradores e fornecedores" para "redes de fornecimento integradas" irá permitir
uma maior coordenação dos planos de inovação entre os negócios e indústrias
conectados.
"Eu acho", diz Javier Urioste, antigo
Diretor Geral de Compras em diversas
organizações de não-TI, "que até 2020, ou
talvez um pouco depois, o mundo irá
evoluir e passar de uma lógica de
compradores e fornecedores para uma
lógica de redes de fornecimento integradas
servindo os mercados." Um dos resultados,
de acordo com Urioste, será que a inovação
será mais sincronizada nos segmentos
industriais, mais ajustada à experiência total
do cliente. Assim, por exemplo, as
inovações entre os fabricantes de carros
elétricos, fabricantes de baterias de carros
elétricos e toda a infraestrutura de estações
de serviço que prestam suporte aos
motoristas de carros elétricos será
coordenada e evoluirá simultaneamente
com os mesmos objetivos.
"Isso dependerá de um relacionamento
muito transparente", afirma Urioste. "Nós
definiremos juntos onde pretendemos
chegar em dez anos. Nós contribuiremos
simultaneamente para desenvolver,
preparar e lançar no mercado exatamente
as mesmas estratégias."
Urioste observa que embora algumas
empresas já tenham sido bem sucedidas
fazendo isso, "isso requer uma completa
transformação das empresas de compras.
Isso significa estabelecer entidades técnicas
altamente capacitadas que possam ser
integradas com a engenharia. Isso obriga
que as empresas abram a sua contabilidade
e as suas patentes aos fornecedores que
estão fornecendo para os seus
competidores, logo é compreensível que,
isso seja algo muito difícil de alcançar."
"Eu acho que estamos em um período de
transformação", observa Henrik Larsen da
Maersk. "Do mesmo modo que a Apple tem
milhares de desenvolvedores ao redor do
mundo criando aplicativos, eu vejo a nós e
aos nossos fornecedores construindo redes
abertas onde os relacionamentos são fluídos
e a produção passa para um escopo muito
mais amplo de fornecedores. Nós estaremos
competindo nos mesmos nichos de recursos
de fornecimento e clientela"
Urioste concorda que, dentro das redes de
fornecimento, haverá sempre uma
competição por domínio. "Nós teremos de
trabalhar muito próximos aos fornecedores
dentro da rede, enquanto também tentamos
dominar e otimizar os objetivos de negócio
das nossas próprias empresas. Mas o domínio
na rede tem que ser um domínio que nos
coloque em uma posição de nos tornarmos o
cliente preferido dos fornecedores. Este é um
dilema que temos que resolver nos próximos
10 anos: como evoluir além do confronto ou
de dois mundo diferentes para uma entidade
única em rede onde nós dominamos mas
também somos apreciados pelos demais."
Donald Ferguson da AstraZeneca afirma,
"Nós estamos muito interessados no tipo de
tecnologia em rede que nos permita exprimir
nossas ideias para a base de fornecimento
global e ver quem responde. Ao mesmo
tempo, eu imagino que haverá uma
tecnologia que permita aos fornecedores
exprimir suas ideias mais facilmente para os
clientes potenciais. Em vez dos compradores
dizerem "Aqui estão os problemas que
estamos tentando resolver", serão os
fornecedores a dizer "Aqui estão as soluções
que nós temos." Nos próximos 10 anos, eu
acredito que criaremos redes nas quais as
ideias e propostas serão compartilhadas de
modo muito rápido e vasto."
Adeus produtos, olá soluções
Os fornecedores — na próxima década — continuarão a fazer mais do que já fazem para
os seus clientes. Pense nisso como um "fornecimento integrado anabolizado" onde os
fornecedores saem da sua zona de conforto para impulsionar o desempenho do cliente.
"Eu espero ver muito mais relacionamentos
com soluções completas com os
fornecedores, seja com um OEM, um
parceiro de distribuição terceirizado ou um
parceiro de marketing", diz Larry Welch.
Por exemplo, um fornecedor de hardware de
impressão para escritório transforma-se em
— ou é substituído por — um fornecedor de
soluções completas de gerenciamento de
impressão. O provedor de soluções terá
responsabilidade sobre coisas como:
• Otimizar a produtividade do escritório no
posicionamento e quantidade de
impressoras,
• Reduzir os custos totais de impressão em
uma perspectiva global, custos de
manutenção e consumo total de materiais
de impressão, custos associados a serviços,
suporte, melhoria e substituição de
equipamento e assim por diante, e
• Desenvolver e implementar práticas
recomendadas de impressão na empresa do
cliente, por exemplo, impressão em dois
lados, impressão em preto e branco versus
a cores, impressão no centro de cópias
versus individuais e assim por diante.
Onde as soluções de fornecimento
completas ainda não existem, é esperado
que os fornecedores as desenvolvam. E
onde as soluções já existem, os
participantes do projeto esperam que as
empresas clientes se tornem muito mais
receptivas para o sourcing das mesmas,
na próxima década. "Existe uma
necessidade de encontrar soluções
criativas em quase todos os trabalhos que
nós fazemos", observa a antiga Diretora
Executiva da GM, Compras Globais,
Barbara Whittaker. "Observe por
exemplo os call centers, que tantas
empresas utilizam. Encontrar a solução
criativa correta para os call centers é algo
que pode trazer muito valor para os
nossos clientes finais."
Contudo, encontrar essas soluções criativas
se baseia no desenvolvimento de novos
modelos para o relacionamento entre
comprador e vendedor e a criação de
conexões diretas entre os provedores da
solução e os colaboradores internos.
"Quando nós permitimos que as pessoas
apresentando as soluções falem diretamente
com os nossos colaboradores internos—para
vender os benefícios da solução
diretamente—você começa a ver a
resistência interna diminuir", acrescenta
Whittaker.
Eu espero ver muito
mais relacionamentos
com soluções
completas com os
fornecedores, seja com
um OEM, um parceiro
de distribuição
terceirizado ou um
parceiro de
marketing.
As linhas entre compradores e fornecedores se
atenuam
Os profissionais envolvidos no gerenciamento de despesas procurarão extrair mais
valor dos fornecedores em 2020. Mas não será sempre sob a abordagem de melhora
de processos. Em vez disso, será sobre tirar proveito dos recursos dos fornecedores e
integrar as funções individuais dos fornecedores com das suas empresas.
"Essencialmente, nós temos uma quantidade
ilimitada de talento e conhecimento nas
nossas bases de fornecimento", afirma Roy
Anderson, Vice-Presidente dos Serviços de
Compras, Metasys Technologies. "Vamos
supor que a sua empresa tem um
departamento de marketing de 30 pessoas.
Cada um dos seus fornecedores também tem
um departamento de marketing. Alguns serão
maiores e mais sofisticados que o seu; alguns
serão menores mas eles podem ter
experiência em certas áreas ou métodos com
os quais você pode aprender."
"Mesmo que cada um deles tenha apenas 3 a
5 pessoas, se você tem 100 fornecedores, isso
significa 300 a 500 profissionais de
marketing na sua rede de fornecimento que
você nem sequer alcança. Se você puder
utilizar uma pequena parte, algo como apenas
10% disso, você pode duplicar virtualmente o
tamanho dos seus recursos de marketing. Nós
iremos passar a próxima década nos focando
em como atrair esse talento e conhecimento
para prestar suporte às nossas empresas. Nós
teremos fornecedores trabalhando dentro das
nossas empresas e pode ser difícil diferenciar
entre quem é um funcionário da empresa e
quem é um funcionário do fornecedor."
"É um mundo melhor para os fornecedores
em 2020", concorda Larry Welch. "Quando
você tem profissionais de fornecimento que
estão em parceira direta com o negócio, que
representam o negócio para o lado do
fornecimento, o conceito de vendas lícitas
versus ilícitas desaparece."
E integrar os funcionários de fornecimento
será muito mais fácil, sugere John Campi, à
medida em que as linhas separando os silos
funcionais corporativos continuam a
desaparecer. "Hoje, você deve pensar sobre
como fazer com que a engenharia, as vendas
e o marketing concordem. É sempre muito
complicado fazer com que estes silos
funcionais entrem em consenso. Mas, eu
vejo um movimento nas empresas para
adquirirem um matiz mais transversal em
nível de funcionalidade. Isso começa a abrir
o caminho para envolver mais os
fornecedores no desenvolvimento
estratégico, tanto para a sua empresa como
para a deles."
A Diretora Geral de Compras da Sodexo,
Ann Oka, observa que, "nós já estamos
procurando maneiras de integrar funções de
pré-processamento na nossa cadeia de
fornecimento com as nossas próprias funções
internas, por exemplo em marketing. Eu acho
que, até 2020, faremos isso com muito mais
eficácia. "Atualmente, estamos do lado
emergente de promoção da colaboração com
múltiplos fornecedores em um projeto de
desenvolvimento, em alguns casos com
fornecedores concorrentes, as coisas ficam
interessantes quando você tem que dividir
entre quem recebe qual parte do portfólio e,
em seguida, juntá-los em uma sala para
começar a inovar para o futuro."
A inovação vem de fora
2020 verá uma grande ênfase em impulsionar e obter inovação a partir da base de
fornecimento. Contudo, o papel do fornecimento será menos "pessoa-que-traz-ainovação" e mais "pessoa-que-reúne-comunidades-de-inovação-e-sai-de-cena".
"Nós já temos um objetivo de que
aproximadamente 40% daquilo que criamos
deve vir de empresas externas. Esse objetivo
só vai crescer à medida que nos aproximamos
de 2020", diz Donald Ferguson, Chefe de
Excelência Operacional de Compras na
AstraZeneca. "Ter a capacidade de analisar
toda a população global de fornecedores,
universidades e instituições de pesquisa nos
ajudará a identificar não apenas a próxima
geração de medicamentos, mas também o
melhor modo de levá-los para as pessoas em
todo o mundo."
Roy Anderson também sugere que os
gerentes de fornecimento terão que fazer
mais do que simplesmente procurar por
inovação da base de fornecimento. "O
nosso trabalho será direcionar a inovação
para onde ela for necessária na base de
fornecimento", diz ele.
Uma função importante para os profissionais
de gerenciamento de suprimentos será
segmentar e formalizar os relacionamentos de
inovação de maneira que protejam a
propriedade intelectual, gerenciem os riscos e
garantam que a vantagem competitiva flua
das inovações do cliente/fornecedor
permanecendo sempre com as partes que as
criaram.
Como Diretora Geral de Compras da
Sodexo, Ann Oka, descreve, "A nossa
cadeia de fornecimento abrange muitos
fabricantes de bens de consumo embalados
(CPG) e produtos acabados. Nós
confiamos muito nas suas opiniões sobre
as tendências de consumo e na sua
inovação para desenvolver novos produtos
e ofertas para os clientes. Mas, em um
mundo onde estamos derrubando barreiras,
nós precisamos ser muito bons ao
identificarmos onde as coisas são
proprietárias. O desafio dos gerentes de
fornecimento é obter uma melhor
segmentação e realmente formalizar esses
relacionamentos para garantir que eles
criam e sustentam a vantagem competitiva
para a nossa empresa, para os nossos
fornecedores e para os nossos
diversificados e exclusivos clientes."
"Se você está trabalhando para encontrar
um novo produto ou co-desenvolver com
um fornecedor", acrescenta Debbie ManosMcHenry do Huntington National Bank,
"você tem uma série de funções como
profissional de sourcing:
• Você tem que garantir que todas as
proteções de propriedade intelectual (IP)
adequadas estão em vigor,
• Você precisa estar a par de todos os potenciais
fornecedores, o que eles têm para oferecer e
como eles podem ajudar a sua equipe a pensar
de maneira inovadora sobre o desenvolvimento
de novos produtos, e
• Você deve ser capaz de pesar os riscos e as
recompensas de trabalhar com um fornecedor
consolidado—que pode trazer menos riscos—
versus um iniciante, que pode ser mais
arriscado mas lhe oferece uma oportunidade de
ultrapassar a sua competição."
O Presidente e Diretor Executivo da SIG,
Dawn Evans, sugere que as compras também
não devem ter medo de vender a inovação
internamente e influenciar a mudança.
"Mesmo quando dizemos aos fornecedores
"Mostre-nos as suas melhores ideias", muitas
vezes nós dizemos não para algumas
propostas porque elas implicariam alterações
nas nossas próprias empresas. Os
fornecedores têm muito boas ideias que nós
recusamos logo à partida; nós não
capitalizamos toda a pesquisa e
desenvolvimento deles, nem tudo que eles
observam nas suas empresas."
Cedo é a nova moda
O senso de oportunidade da colaboração entre cliente e fornecedor também irá
mudar até 2020. Onde, hoje, os fornecedores são solicitados a contribuir com ideias
para design ou para ajudar a melhorar processos existentes, daqui a dez anos eles
estarão atuando de forma mais consistente desde o início.
"Os relacionamentos entre clientes e
fornecedores vão ficar muito, muito
integrados e diretos", diz a Diretora Geral de
Compras da Sodexo, Ann Oka. "Por exemplo,
quando a Sodexo determinou que a nossa
estratégia de evolução era nos diversificar
além do gerenciamento de restauração para
instalações e soluções de serviço abrangentes,
eu convoquei um grupo para analisar
globalmente o que significaria em termos de
novas cadeias de fornecimento para suportar
essa evolução."
"A estratégia é baseada na crença de que
nós desenvolvemos tal intimidade com a
nossa base de clientes, nós conhecemos tão
bem os problemas que eles têm que resolver
que podemos oferecer soluções para
resolver esses problemas, em vez de
simplesmente oferecer serviços."
"No caso dos hospitais, por exemplo, um dos
principais desafios é a escassez cada vez
maior de enfermeiros. Então, pensamos "Que
programas temos em curso para melhorar o
ambiente dos enfermeiros de modo que os
hospitais se tornem um empregador de
escolha?"
"Nós começamos a pensar sobre que
serviços poderiam ser adicionados à
solução. Alguns desses poderiam ser
adquiridos ou terceirizados. Nesse caso, o
fornecimento tem um papel importante em
termos de identificar e desenvolver os
parceiros ou compras que podem fornecer
os serviços a nível regional ou nacional."
John Campi acrescenta, "Nós nos
comprometeremos a trabalhar com os
fornecedores mais importantes logo no
princípio do nosso ciclo de
desenvolvimento do produto”. No futuro,
as equipes de engenharia dos fornecedores
irão sentar com as nossas equipes de
engenharia e a equipe do fornecedor terá
uma oportunidade de dizer "Aqui temos
uma ótima maneira de realizar a
submontagem para o seu produto. Agora
como poderemos gerenciar isso dentro da
forma como vocês querem construir o seu
novo produto?" O que eu estou sugerindo
não é novidade. Já foi feito com sucesso,
mas não por muitos."
Nós nos
comprometeremos a
trabalhar com os
fornecedores mais
importantes logo no
princípio do nosso ciclo
de desenvolvimento do
produto.
Os fornecedores ganham poder
Uma consequência de mais terceirizações, maior integração e maior dependência dos
fornecedores será que eles tirarão um proveito substancialmente maior dos relacionamentos
entre comprador e fornecedor até 2020. Em vez de eles venderem para você, poderá ser você
vendendo para eles.
A ideia de trabalhar para se tornar o cliente
favorito de um fornecedor já existe há
bastante tempo e tende a se perder e voltar à
medida que a influência do preço de mercado
varia entre compradores e fornecedores.
qualquer vantagem competitiva; nós não
estaríamos na frente se fossemos um de três."
O desafio, então, diz Oka será "levar os
nossos relacionamentos com o fornecedor em
áreas importantes ao ponto de nos tornarmos
o cliente mais desejado no mercado."
Porém, os participantes do Projeto Visão
2020 acreditam que os executivos de compras
terão de transformar um pouco o conceito na
próxima década à medida que a vantagem
para os fornecedores se torna mais estrutural
do que cíclica. Além de estarem focados em
conseguir o desempenho mais competitivo
dos fornecedores, é esperado que eles
promovam as suas empresas ativamente como
melhor escolha de parceiro exclusivo de
negócios em longo prazo e mais fornecedores
inovadores no mercado.
"Muito poucas empresas tem o luxo de
poder ser apenas clientes exigentes",
concorda Henrik Larsen, Vice-Presidente de
Compras da Maersk. "Se não formos o
número um ou os mais atrativos, então é
preciso ser capaz de mostrar que você é um
cliente disposto, capaz e atrativo caso esteja
esperando persuadir os fornecedores mais
inovadores a trabalharem com você para
desenvolver os seus negócios através da sua
empresa."
"No final das contas", diz a Diretora Geral de
Compras da Sodexo, Ann Oka, "serão os
fornecedores a estar em uma posição de poder
na hora de escolher com quem vão fazer
parcerias para o tipo de inovação colaborativa
das quais estamos a falar. Se é para haver uma
vantagem competitiva, eles não podem unir
forças com todos. Mesmo se eles fossem fazer
uma parceria com dois ou três clientes em um
setor, não haveria
Donald Ferguson da AstraZeneca vê dois
nichos distintos de atividade. O primeiro será
o nicho do tipo mercadorias e vantagens,
onde o poder continuará a emanar e fluir
dependendo da economia do mercado de
fornecimento. "Na área das mercadorias, a
contratação terá sempre a ver com a
simplificação, a padronização e o
desempenho. Há uma brutalidade para esse
tipo de compra porque não é realmente o que
nos interessa enquanto empresa. A
contratação terá sempre a ver com o
desempenho."
O segundo nicho, de acordo com Ferguson,
irá incluir todas as categorias estratégicas
importantes. "O nosso objetivo será acessar o
maior número possível de informações e
identificar as poucas ideias realmente boas
entre milhões delas. No modelo atual, você
paga para acessar uma biblioteca completa de
informações. Mas, nós não queremos pagar
por milhões de informações. Porém,
pagaremos muito bem, por cinco ou mais
ideias que realmente valham a pena para nós.
O objetivo de isolar essas ideias realmente
boas irá nos guiar para o compartilhamento
de benefícios. Logo, em alguns anos, você
pode não receber nada como pagamento, mas
em outros casos você poderá receber uma
grande quantia."
As empresas compartilham riscos e recompensas
À medida que os novos profissionais de gerenciamento de despesas melhoram ao
segmentar, definir e avaliar o valor, eles começarão a incorporar o compartilhamento de
benefícios e riscos nos relacionamentos comerciais com os fornecedores.
"Temos assistido a um enorme desgaste da
confiança", observa Tim Cummins da
IACCM, "à medida que as compras têm
impulsionado fortemente a alocação de mais
risco para os fornecedores. Temos visto nos
nossos dados que muitos na área de compras
acreditam que eles estão se tornando mais
colaborativos, enquanto os fornecedores
afirmam exatamente o contrário. Temos de
criar novos instrumentos para criar confiança,
pelo menos nos relacionamentos onde a
inovação e a criatividade importam. Isto
retoma o problema de ser capaz de olhar para
a base de fornecimento e reconhecer as
origens de valor real."
"Em um mundo que se move mais rápido do
que nunca—onde a volatilidade é um fato
real—não há um contrato ótimo", diz Henrik
Larsen da Maersk. "E, embora nós não
possamos reescrever contratos todos os dias,
nós podemos criar contratos que
compartilhem as boas e as más situações que
venham a acontecer. Chegaremos a esses
tipos de contratos mudando o nosso modo de
pensar, sendo mais abertos com os
fornecedores."
"Nós compartilhamos benefícios e malefícios
com alguns fornecedores importantes
atualmente", diz a Diretora Geral de Compras
da Sodexo, Ann Oka. Nós temos
relacionamentos transparentes, do tipo "Se eu
ganhar, você ganha" e definimos o modo
como iremos compartilhar os benefícios e os
malefícios. Se o nosso comportamento
começar a criar custos na cadeia de
fornecimento, nós compartilhamos o impacto
negativo desse comportamento." Mesmo
assim, no futuro", acrescenta Oka,
"precisamos articular melhor o valor que
compartilhamos através da colaboração com
os fornecedores. É muito difícil—e eu
acredito que sempre será—segmentar e
identificar o quanto do nosso sucesso é
derivado do nosso próprio brilhantismo e
quanto é derivado da entrada de um
fornecedor no processo. Será um dos nossos
principais desafios à medida que evoluímos."
"Nós fizemos uma pesquisa", acrescenta o Dr.
Heinz Schaeffer, Diretor Geral de Compras da
AXA, "para encontrar parceiros de negócios
que pudessem trabalhar de acordo com os
nossos conceitos. Chegamos à conclusão que
esses parceiros de negócios ainda não
existem. As empresas seguindo modelos de
terceirização típicos querem cobrar por horas
ou transações. Mas isso não é o que temos em
mente. Estamos procurando
por parceiros reais com os quais nós
possamos fazer negócios em conjunto. Por
isso temos de definir um novo modo de
interagir com os nossos parceiros externos e
novos tipos de relacionamento contratuais
para suportar essa interação. O novo modelo
de negócio será algo que evolui com o passar
do tempo em vez de algo estável. Ele se
desenvolverá de acordo com o nível de
maturidade no relacionamento."
"O preço deve ser a última coisa com a qual
nos preocupamos", sugere Roy Anderson.
"Queremos resultados. Queremos valor geral.
Então, veremos a tendência dos contratos a
passar do preço à justiça e ao valor. Ainda
existe a necessidade de haver uma unidade de
medida, mas não é preciso que seja
monetária. Pode ser o esforço. Pode ser outra
coisa. Nós diremos aos fornecedores:
‘Mostrem-nos que vocês nos deram mais
valor que outra pessoa e então expliquem o
valor para que tenhamos transparência, para
que possamos trabalhar juntos para
materializá-lo em uma estrutura de
remuneração."
Os contratos motivam
Além dos riscos e recompensas nos contratos, alguns participantes do projeto
sugerem que serão aceitos maiores riscos nos relacionamentos comerciais com os
fornecedores, deixando de lado todos os tipos clássicos de proteções legais que
possam desmotivar os fornecedores.
"Os fornecedores criam e vendem as suas
soluções", observa Roy Anderson, VicePresidente dos Serviços de Compras,
Metasys Technologies, "mas existem
milhares de fornecedores por aí com as
soluções erradas. Elas podem ser boas-ou
mesmo ótimas—soluções, mas elas não são
as soluções corretas para você. Igualmente,
nós todos já vimos situações onde os
fornecedores vendem com os seus melhores
e mais brilhantes funcionários. Eles fazem a
venda e então os melhores e mais brilhantes
desaparecem. Você fica com a segunda
equipe apoiando o relacionamento e você
nem sempre obtém o valor ou os resultados
que você antecipou porque a melhor e mais
brilhante equipe deles está em campo
ganhando grandes comissões na próxima
venda, em vez de manter o antigo negócio."
"Temos de mudar isso por completo na
próxima década. Nós entendemos o escopo
completo de como motivar os fornecedores.
Assim que conseguirmos perceber a
motivação, será um mundo diferente. Os
nossos contratos em 2020 serão baseados
em um melhor entendimento do que motiva
as empresas para sempre oferecer as
soluções que são melhores para nós, para
investir na criação das melhores soluções para
nós e para nos proporcionar o melhor
suporte—a melhor e mais brilhante equipe
deles—em longo prazo."
Os desmotivadores clássicos—como cláusulas
de rescisão de 30 dias—precisam desaparecer,
defende Anderson. "Como você pode pedir a
um fornecedor para investir em pessoas,
talento e pensamento inovador, para investir
dinheiro no desenvolvimento do
relacionamento de vocês quando você pode
deixar o relacionamento em 30 dias caso
queira? Com todos os fornecedores
importantes com os quais trabalhamos, temos
que nos certificar que somos inseridos no
sucesso deles e eles no nosso. Temos que
estar dispostos a comprovar isso, se eles vão
investir milhões de dólares ou milhares de
horas e mostrar as suas principais habilidades
para nós, esse será um cenário vantajoso para
todos. Nós iremos nos certificar de que eles
sobrevivam e obtenham um lucro justo pelo
trabalho e as valiosas contribuições que eles
fazem."
Javier Urioste concorda: "Eu vejo mudanças
significativas em como nos relacionamos
com os fornecedores, mas os contratos
precisam ser equilibrados sem cláusulas de
rescisão "causais". Aqueles que já o fizeram
tem uma enorme vantagem sobre a sua
competição para alcançar clientes finais
primeiro com inovações e garantindo o
fornecimento quando há escassez ou outros
problemas."
Em uma escala global, observa Tim
Cummins da IACCM, os contratos são um
fenômeno relativamente recente. "Se
compararmos o número de contratos que a
maioria das empresas tinha há 20 anos
comparativamente a hoje, veremos um
dramático aumento, logo eu acho que nós
estamos no começo de uma evolução do
papel do contrato. Nós começaremos a ver
empresas descobrindo modos de usar um
contrato menos como uma maneira de
transferir riscos e mais como uma maneira
de garantir um entendimento mútuo e um
alinhamento genuíno. Os nossos contratos
nos permitirão saber se estamos no caminho
certo e gerenciando as mudanças de modo
eficaz. Os contratos mostraram que nós
percebemos e aceitamos as diferenças entre
questões de competência e honestidade ou
ética."
As empresas percebem os riscos de fornecimento
Tendências convergentes farão com que os relacionamentos de fornecimento sejam ainda
mais arriscados em 2020 do que são hoje. Os participantes do projeto esperam ver um
grande aumento da conscientização das empresas sobre os riscos de fornecimento e
também uma expansão das suas percepções sobre onde esses riscos se escondem.
Vamos ver uma enorme conscientização sobre
os riscos de fornecimento na próxima década",
diz o antigo Diretor Geral de Compras da
DuPont, Chrysler e The Home Depot, John
Campi. "Atualmente, quando as empresas de
gerenciamento de suprimentos são desafiadas
sobre os riscos nas suas cadeias de
fornecimento, elas geralmente olham para a
estabilidade financeira dos fornecedores, o que
é apenas um elemento e não muito
significativo se comparado com a continuidade
de fornecimento.
"Além disso, algumas empresas tratam todos os
fornecedores do mesmo modo, o que é
inaceitável do ponto de vista do risco. Alguns
fornecedores são verdadeiramente importantes
para a continuidade do negócio, enquanto a
maioria dos outros não. Estes fornecedores
importantes têm de ser tratados de uma maneira
muito diferente."
O Dr. Heinz Schaeffer da AXA concorda que
haverá uma enorme expansão nos tipos de
riscos com que as empresas lidam nas suas
cadeias de fornecimento, considerando, por
exemplo, coisas como a sustentabilidade, a
responsabilidade social, as práticas de
segurança física e de informação dos
fornecedores, entre outros.
Um desafio em particular, de acordo com
Schaeffer, será o gerenciamento de
suprimentos migrar de uma abordagem de
gerenciamento de risco genérica para uma
mais dedicada e personalizada, dependendo da
categoria de despesa, região do mundo e assim
por diante.
Entretanto, o Diretor Geral de Compras do
KeyBank, Jean-Jacques Beaussart sugere
que, "A complexidade será um risco que a
maioria das empresas estará lidando em
2020. Elas terão que ser ágeis e estarão
tentando migrar de processos muito
complexos e inconsistentes para processos
que sejam mais simples e mais facilmente
controlados.
"Eu acredito que em dez anos, ou talvez antes
disso, nós teremos simplificado os nossos
processos para gerenciar os relacionamentos
de fornecimento e que a simplicidade nos
permitirá ter indicadores principais de
desempenho ou métricas para medir o nosso
sucesso de maneiras muito mais eficazes."
As informações de riscos melhoram
Junto com a conscientização geral sobre os riscos relacionados com o fornecimento, virá
um maior acordo sobre como medir o risco, informações de terceiros disponíveis mais
rapidamente, de modo mais padronizado e comunidades em rede onde as pessoas
obtêm dados para avaliar os riscos operacionais.
"Nós esperamos estar promovendo
portais de dados da indústria e de
fornecedores para detectar falhas de contrôle
mais cedo", diz Debbie Manos-McHenry,
Diretora Geral de Sourcing do Huntington
National Bank. "Nós iremos acessar dados de
risco operacionais obtidos através de portais
da indústria e veremos mais avaliações
compartilhadas e padronizadas entre
compradores e fornecedores, com um
compartilhamento do tipo um-para-muitos
pelos membros através da comunidade.
"O gerenciamento de suprimentos terá
responsabilidades no gerenciamento de risco
de terceiros, governança e controle
centralizado sobre o risco de terceiros,
fornecendo os segmentos de negócio com as
ferramentas para avaliar e monitorar os riscos
em conjunto com previsões e relatórios sobre
todo o portfólio de fornecedores para
identificar concentrações indevidas de risco
em um segmento, processo ou fornecimento
da indústria."
Com ferramentas e bens de informação tão
rigorosos ao nosso alcance, ManosMcHenry também espera ver as práticas de
gerenciamento de risco se tornarem mais
integradas nas rotinas de sourcing e
contratação.
"Nós iremos avaliar e classificar o risco do
fornecedor mais cedo através do nosso devido
processo de diligência, permitindo que os
líderes do segmento possam tomar decisões
informadas."
"Os nossos processos de pedido de proposta
(RFP) irão identificar fontes alternativas de
fornecimento e nós iremos ver uma
linguagem de contrato mais rigorosa,
requerendo que segurança, recuperação de
desastre e programas de gerenciamento de
risco de terceiros mais fortes sejam
disponibilizados pelos fornecedores."
Roy Anderson, Vice-Presidente dos Serviços
de Compras, Metasys Technologies, acredita
que as informações relacionadas aos riscos de
compras, agregação e gerenciamento irão
passar totalmente para terceiros e
comunidades em rede na próxima década.
"Vemos muito trabalho sendo feito hoje do
lado do risco, mas nós nunca seremos
especialistas em risco, então é um
desperdício de tempo criar os nossos
próprios perfis de risco de fornecedor." Em
dez anos, acredita Anderson, os fornecedores
serão avaliados independentemente e
coletivamente em uma variedade de fatores:
desempenho operacional, ético e financeiro,
criando classificações de desempenho
abrangentes e fornecendo mais transparência
sobre as dinâmicas do mercado, potenciais
interrupções de fornecimento e capacidades
do fornecedor.
Os lucros substituem as economias de custo
A ênfase atual sobre as economias (reduções) de custo abrirão caminho para uma
ênfase mais ampla e equilibrada sobre a rentabilidade, deixando em aberto a questão de
saber se o gerenciamento de suprimentos se concentra nas economias de custo ou no
crescimento do lucro para chegar lá.
Existem dois pontos gerais de consenso sobre
o gerenciamento do desempenho de
fornecimento e gerenciamento de despesas
em 2020:
• Dinheiro — seja ele proveniente de
economias, lucros ou rendimentos
será sempre uma parte do
desempenho, e
• As métricas irão direcionar o foco dos
esforços dos profissionais de gerenciamento
de despesas e fornecimento sobre as
receitas e as despesas.
Henrik Larsen, Vice-Presidente de Compras
da Maersk vê isso do seguinte modo: "Ainda
haverá alguma métrica geral em uso em
2020, mas será menos focada nas economias.
Eu penso que haverá métricas sobre coisas
como cobertura de despesas—como um
indicador do correto foco da empresa sobre
as coisas certas—mas também sobre coisas
como inovação, colaboração, satisfação dos
colaboradores internos e externos e
vantagem competitiva, o que inclui o alcance
a novos mercados e lançamento de novos
produtos”.
"Alguém sempre será responsável por
controlar os custos", concorda Larry Welch.
"Mas, eu tenho esperanças que vejamos uma
mudança sendo o gerenciamento de
suprimentos mais responsável por custos,
uma vez que eles estão mais relacionados às
vendas ou lucros. Eu acredito que será mais
comum vermos o gerenciamento de
suprimentos sendo responsável por fornecer
valor e não apenas baixar os custos para o
negócio."
"Os objetivos do gerenciamento de
suprimentos no futuro", acrescenta Roy
Anderson, "serão muito mais parecidos com
os objetivos que você vê em marketing—
onde eles são responsáveis pelo crescimento
do mercado—ou os objetivos que você vê
nas operações, onde eles são orientados para
a rentabilidade. Eu espero ver os objetivos
das compras começando a seguir esses tipos
de soluções, onde não tem a ver somente
com as economias de custo, mas em vez
disso, sobre como o gerenciamento de
suprimentos auxilia o marketing a
influenciar a aceitação do cliente ou ajuda as
operações a orientar a rentabilidade."
Em 2020, concorda Dawn Evans da SIG, a
maioria das empresas de compras estará
trabalhando no aumento das receitas e na
inovação de produtos assim como no impacto
nas despesas e no custo total de propriedade.
"Todos os Diretores de Compras que pensam
no futuro com os quais eu já trabalhei estão
falando sobre as receitas e despesas e isso é
muito diferente do que nós vimos no
passado."
Tim Cummins, Presidente e Diretor
Executivo, IACCM, sugere que será
responsabilidade das compras conduzir a
alteração desejada na abordagem do
gerenciamento de desempenho. "Não
podemos nos deixar levar por uma cultura de
vitimização. Temos de ser responsáveis por
alterar as circunstâncias sob as quais nós
operamos e existem certos passos que as
compras podem dar para demonstrar porque a
estreiteza das medições de hoje inibe
oportunidades de criar valor comercial através
de relacionamentos de confiança e
colaboração com os fornecedores. Existe um
crescente corpo de evidências para
documentar isso e eu acredito que é urgente
que encontremos maneiras de documentá-lo e
comprová-lo."
Junte-se à conversa!
Nós pedimos a todos os leitores desse relatório que se juntem ao debate e
participem da discussão com novas ideias, juntando-se à conversa em:
http://exchange.ariba.com/community/solutions/procurement