FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO
MARCO ANTONIO PEREIRA
ESTUDO DE METODOLOGIA DA GESTÃO DE TI
SÃO PAULO
2012
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO
MARCO ANTONIO PEREIRA
ESTUDO DE METODOLOGIA DA GESTÃO DE TI
Monografia submetida como exigência
parcial para a obtenção do Grau de
Tecnólogo em Processamento de Dados.
Orientador: Prof. Irineu Francisco
Aguiar.
SÃO PAULO
2012
2
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho
a minha
família que me apoiou sempre e em
especial ao meu pai.
3
RESUMO
A Tecnologia da Informação (TI) foi incorporada ao longo do tempo pelas
organizações para uma melhor eficiência e eficácia de seus sistemas de negócio. Com o
desenvolvimento do computador pessoal e posterior da internet e aplicativos a velocidade de
transmissão de informação aumentou e as relações comerciais também obtiveram grande
melhora. Num mundo globalizado com esta alta tecnologia a velocidade das transformações e
demandas de negócio são muito altas, exigindo um bom gerenciamento da TI para que os
custos da mesma sejam compensados pelo valor agregado e serviços que ela proporciona. O
gerenciamento de serviços de TI é muitas vezes confundido com a governança de TI a qual é
responsável pela estratégia e alinhamento com o negócio da organização, sendo o
gerenciamento mais preocupado com a eficácia e eficiência na entrega e suporte dos serviços
de TI. Uma das metodologias em gerenciamento de serviços de TI é a Information
Technology Infrastructure Library (ITIL), a qual se encontra na terceira versão (V3) e foi
primeiramente publicada em 1989 no Reino Unido.
Este trabalho visa estudar a metodologia ITIL V3 e discutir alguns conceitos
relacionados ao tema.
PALAVRAS CHAVES: Gerenciamento de serviços de TI. ITIL. Governança de TI.
4
ABSTRACT
The Information Technology (IT) was built over time by organizations for better
efficiency and effectiveness of their business systems. With the development of the personal
computer and further applications of the Internet and the speed of information transmission
increased trade relations also showed great improvement. In a globalized world with this high
speed of technology change and business demands are very high, requiring a good IT
management for the same costs are outweighed by the value added products and services it
provides. The management of IT services is often confused with IT governance which is
responsible for strategy and alignment with the organization's business and IT service
management is more concerned with managing the effectiveness and efficiency in the
delivery and support of IT services. One of the methods of management services is the
Information Technology Infrastructure Library (ITIL), which is the third version (V3) and
was first published in 1989 in the UK.
This work aims to study the ITIL V3 and discuss some concepts related to the topic.
KEYWORDS: IT Service Management. ITIL. IT Governance.
5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1.1 – Estratégia de Implementação do Gerenciamento de Serviços de TI................. 18
Tabela 2.1 – Características da empresa tradicional e empresas focadas na Informação....... 21
Figura 3.1 – Eficiência e eficácia de TI.................................................................................. 25
26
Figura 4.1 – Processo...................................................................................................................
Figura 4.2 – Ciclo de Vida do Serviço – ITIL V3.....................................................................31
Tabela 6.1 – Profissionais Certificados por Departamento...................................................... 53
Tabela 6.2 - Principais Benefícios agregados com a utilização da ITIL................................. 54
Tabela 6.3 – Redução de custo em TI após implantação da ITIL............................................ 54
6
SIGLAS
BDGC - Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração
BMD - Biblioteca de Midia Definitiva
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology.
CCTA - Central Computer Telecommunication Agency
IC - Item de Configuração.
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
GTI - Governança de Tecnologia da Informação
OGC - Office of Government Commerce
PDCA - Plan Do Check Act
PETI - Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
PEE - Plano Estratégico Empresarial
SDP - Service Design Package
S.I - Sistema de Informação
SGC - Sistema de Gerenciamento da Configuração
SGCS - Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço
T.I - Tecnologia da informação
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 9
1. CAPÍTULO 1 – GOVERNANÇA.................................................................................... 12
1.1. Conceitos de governança corporativa.......................................................................... 12
1.2. Conceitos de governança de TI................................................................................... 13
1.3. Gerenciamento de ti e governança de TI.................................................................... 16
2. CAPÍTULO 2 - A TI TRADICIONAL E A NOVA TI ORIENTADO A SERVIÇOS..
20
3. CAPÍTULO 3- EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EM TI............................................................24
4. CAPÍTULO 4 – O PROCESSO E O SERVIÇO................................................................. 26
4.1. Processo..........................................................................................................................26
28
4.2. Serviço.............................................................................................................................
30
4.3. Ciclo de Vida do Serviço em TI......................................................................................
32
4.4. Definição de valor do Serviço.........................................................................................
4.5. Qualidade de Serviço.....................................................................................................32
5. CAPÍTULO 5 – ITIL.............................................................................................................34
34
5.1. Descrição geral................................................................................................................
35
5.2. Estratégia de Serviço........................................................................................................
36
5.2.1. Gerenciamento de Portfólio de Serviço................................................................
37
5.2.2. Gerenciamento Financeiro....................................................................................
5.2.3. Gerenciamento da Demanda................................................................................38
38
5.3. Desenho de Serviço.........................................................................................................
5.4. Transição de Serviço.......................................................................................................41
42
5.4.1. Conceitos Gerais...................................................................................................
43
5.4.2. Gerenciamento de Mudança..................................................................................
44
5.4.3. Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço.......................................
5.4.4. Gerenciamento de Liberação e Implantação........................................................45
46
5.5. Operação de Serviço........................................................................................................
47
5.5.1. Gerenciamento de Incidente..................................................................................
5.5.2. Gerenciamento de Evento....................................................................................48
5.5.3. Gerenciamento de Problema............................................................................. 49
50
5.5.4. Gerenciamento de Acesso.....................................................................................
5.6. Melhoria de Serviço Continuada....................................................................................51
8
6. ESTUDO DE CASO......................................................................................................... 53
6.1 Resultados.................................................................................................................... 53
7. CONCLUSÃO............................................................................... ......................................56
8. REFERÊNCIAS.....................................................................................................................57
9
INTRODUÇÃO
O termo TI (Tecnologia da Informação) abrange mais conceitos do que somente
processamento de dados, sistemas de informação (SI), informática, engenharia de software ou
o conjunto de hardware e software, abordando também aspectos humanos, organizacionais e
administrativos (MORAES, 2011).
Entretanto para outros autores a T.I seria a união do hardware (dispositivos e
periféricos), software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e gestão de
informações. Segundo estes autores o fator humano é essencial para o funcionamento da T.I,
mas não faz parte da mesma. Por outro lado, Sistema de Informação com o qual a T.I se
envolve para desenvolvimento e melhorias, seria um processo de transformação de dados em
informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa e que fornecem a
sustentação administrativa visando à melhora dos resultados esperados (ABREU; REZENDE,
2008).
Para atender à complexidade e às necessidades das organizações, atualmente não se
pode desconsiderar a Tecnologia da Informação e seus recursos, sendo muito difícil a
elaboração de Sistemas de Informação importantes para as empresas sem esta tecnologia
(ABREU; REZENDE, 2008).
Além de auxiliar as empresas e a TI também ocupa espaço na vida das pessoas em
suas tarefas diárias e cada vez mais os sistemas de informação têm concentrado as
informações necessárias para os negócios e para nosso próprio uso, por isso a exigência tem
aumentado com o objetivo de obter bons serviços de TI com custos dentro de um padrão
aceitável (FERNANDES, 2008).
Portanto o alinhamento entre a TI e o negócio da empresa para qual ela trabalha deve
estar correto para que os esforços com a tecnologia deem o retorno esperado para a empresa e
a sua função e os custos se justifiquem (MORAES, 2011).
Gerenciar a Tecnologia da Informação não é uma tarefa fácil. O desempenho de
sistemas de informação frequentemente encontra problemas em muitas empresas. Os
10
benefícios prometidos pela tecnologia da informação não ocorreram em muitos casos
documentados. Portanto é visível que em muitos casos a TI não está sendo utilizada de
maneira efetiva e eficaz por consequência das falhas no gerenciamento de TI (FOINA, 2006).
É fundamental a análise de viabilidade para a efetiva gestão da TI como custos,
benefícios mensuráveis e não mensuráveis e respectivos resultados. Considerando neste
cenário a realidade econômica, financeira e político-social da empresa com o estado da arte e
o sucateamento das tecnologias disponíveis no mercado, além das questões sociopolíticas do
ambiente organizacional que podem surgir em função do impacto da TI implantadas. Outros
itens também são necessários como: respeito à legislação vigente, plano de necessidades e
contingência, foco na inteligência empresarial e plano de gestão da mudança (ABREU;
REZENDE, 2008).
A empresa que possui uma boa gestão em T.I, com os prazos bem controlados e
cumpridos além de sistemas que forneçam as informações corretas no tempo exigido
certamente terá um lugar destacado no mercado (FERNANDES, 2008).
Desde a possibilidade de um grande “bug” no ano 2000 a preocupação das empresas e
dirigentes aumentou em relação à dependência dos seus negócios no que se refere a T.I.
(NOLAN; MCFARLAN, 2005). Passou da ideia de despesa e tomou o sentido de solução
para as pressões comerciais, sendo que em alguns casos converteu-se de apoio da estratégia
empresarial para algo que se confunde com a própria estratégia do negócio. (ASSIS, 2011).
O desafio é: como controlar a área de TI e produzir serviços e sistemas de alta
qualidade, que suportem as operações das corporações?
Buscando respostas a estas preocupações foram desenvolvidos ao longo do tempo
metodologias de gerenciamento da tecnologia da informação como, por exemplo, a ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) que será objeto de estudo deste trabalho.
O gerenciamento de serviços de tecnologia da informação é a ferramenta pela qual se
toma uma postura proativa em relação às exigências no atendimento das necessidades da
organização, contribuindo para a geração de valor por parte da TI. Este gerenciamento visa
alocar os recursos de forma adequada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja
11
percebida pelos usuários e clientes, evitando-se problemas na entrega e na operação dos
serviços de Tecnologia da Informação (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A ITIL contém um abrangente conjunto de melhores práticas para a identificação de
processos de TI e o alinhamento dos seus serviços às necessidades da empresa, mostrando
uma abordagem qualitativa para o uso econômico, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI,
com o objetivo de alcançar vantagens tanto em redução de custos em função de uma maior
eficiência na entrega e suporte dos serviços quanto no aumento da capacidade da organização
de gerar receita, permitindo que a área aponte esforços para novos projetos no atendimento à
estratégia de negócio da empresa (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
12
CAPÍTULO 1 - GOVERNANÇA
1.1 Conceitos de Governança Corporativa
O surgimento da governança corporativa ocorreu da falta de entendimento entre os
interesses dos executivos das empresas e dos seus acionistas e, portanto estruturas
organizacionais e princípios básicos precisaram ser criados para resolver este problema
(FERNANDES, 2008).
A Governança Corporativa ganhou força no início dos anos 90 em decorrência da
necessidade de administradores de fundos de pensão que precisavam de maior controle e
segurança nas operações financeiras realizadas com os investimentos dos acionistas
minoritários, os quais possuíam poucas informações sobre as tomadas de decisões
(CRISTOFOLI, 2011).
Abaixo uma descrição do conceito de governança corporativa:
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e
monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de
Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas
práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
(Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2004, p. 6).
Outra definição é que a Governança Corporativa possibilita maior agilidade
operacional, rapidez e eficiência no atendimento das demandas aprimorando os quesitos de
segurança, produtividade, acuracidade e disponibilidade dos processos (CRISTOFOLI, 2011).
Ainda segundo Assis (2011), estudos mostram a preocupação de gestores e acionistas
com a governança das empresas, relacionando-a ao desempenho e aumento de valor da
organização. Esta preocupação com a gestão estratégica da organização e o monitoramento
pela direção executiva fez com que fossem criados o Conselho de Administração, a Auditoria
Independente e o Conselho Fiscal. Sendo as práticas de governança resumidas em:
transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa (FERNANDES,
2008).
13
Segundo Silveira (2002), a governança corporativa é um conjunto de mecanismos
internos e externos que visam melhorar a relação entre gestores e acionistas, dada a separação
entre controle (gestores) da empresa e propriedade (gestores e acionistas) da mesma. Entre os
mecanismos internos encontra-se o Conselho de Administração, a remuneração dos gestores e
a propriedade de ações por parte dos executivos. Já como mecanismos externos destacam-se:
a obrigatoriedade de divulgação de informações periódicas sobre a companhia, a presença de
um mercado de aquisição hostil e a existência de um mercado de trabalho competitivo.
As práticas de governança corporativa visam criar mecanismos que proporcionam uma
boa relação entre gestores e acionistas e o censo comum indica que as empresas dotadas da
pratica de governança são mais bem avaliadas pelo mercado de ações além de possuírem um
desempenho melhor em relação às empresas que não adotam o mesmo sistema (SILVEIRA,
2002).
Este trabalho visa o gerenciamento de T.I, mas pelo fato de fazer parte de um contexto
maior e estar presente dentro da governança de T.I e esta por fim fazer parte da governança
corporativa fez-se necessário discutir os princípios da governança corporativa.
1.2 Conceitos de Governança de TI.
Em muitas organizações a informação e a tecnologia que a suporta são consideradas
bens valiosos que proporcionam bons resultados para os negócios. Devido a isto é necessário
compreender e gerenciar os riscos associados, como por exemplo, as crescentes demandas
regulatórias e a dependência crítica de muitos processos de negócio da TI. Portanto a
necessidade da avaliação do valor de TI, o gerenciamento de riscos relacionado á mesma e a
necessidade de controle de informações constituem a essência da governança de TI
(REZENDE, 2002).
A governança de TI (GTI) se relaciona com a Governança Corporativa discutida
anteriormente, logo se orienta para a transparência e controle das decisões da área de
tecnologia da informação além de considerar processos e mecanismos que tragam eficácia
para a área de TI. A governança de TI deve ser um componente da governança corporativa,
14
trazendo valor e transparência para a empresa. Governança de TI e Governança Corporativa
possuem em comum a transparência e controle, mas por outro lado a governança de TI se liga
ao gerenciamento de TI no que se refere a questões de eficiência e eficácia (ASSIS, 2011).
Os Modelos de Governança de TI são utilizados para assegurar o controle e
Governança sobre os sistemas que armazenam e manipulam informações imprescindíveis para
o negócio (FERNANDES, 2008).
Segundo Weill e Ross (2004 apud Hsing 2010, p.38) na Governança as decisões sobre
a área incidem sobre os seguintes domínios: Princípios, Arquitetura, Aplicações,
Infraestrutura e Investimentos. Além disso, existem diversos modelos da organização para a
governança de T.I levando-se em conta a origem das decisões sobre a área:
- Anarquia: as decisões sobre a T.I é tomada por indivíduos isolados ou em pequenos
grupos.
- Feudal: Cada unidade da corporação toma decisões diferentes.
- Duopólio de T.I: Um grupo de T.I toma decisões em conjunto com outro grupo de
líderes da corporação.
- Federativa: As decisões são tomadas por um centro da corporação e as unidades de
negócio com ou sem a presença da equipe de T.I.
- Monarquia da T.I: As decisões de T.I são feitas pelos especialistas de T.I.
- Monarquia de negócio: As decisões sobre a T.I são feitas pela alta gerência da
empresa.
Contudo segundo Moraes (2011) o enfoque dado à Governança em T.I é mais em
relação à estrutura interna da área em si do que o seu posicionamento dentro da empresa,
sendo a mesma composta de mecanismos gerenciais como o Plano Estratégico da Tecnologia
da Informação (PETI) que se preocupa com a organização como um todo e o Plano Diretor de
Informática mais focado nas decisões específicas dos recursos tecnológicos.
De acordo com Rezende (2002 apud Moraes 2011, p.39) o PETI é constituído dos
seguintes itens:
•
Planejamento e organização do projeto de T.I, capacitação da equipe.
15
•
Alinhamento com as estratégias e ações do planejamento estratégico
organizacional.
•
Planejamento das informações.
•
Avaliação do S.I e do T.I presente na organização incluindo-se: software,
hardware, sistemas de telecomunicações, gestão da informação e infraestrutura.
•
Avaliação e planejamento dos recursos humanos necessários.
•
Elaboração do plano econômico financeiro para a área.
•
Execução do que foi planejado no projeto e elaboração dos planos de ação.
•
Gerência, divulgação, documentação e aprovação do projeto.
Segundo Lederer e Mahaney (1996 apud Rezende 2002, p.45), o PETI é um processo
que identifica o software, hardware e banco de dados que irá suportar oque foi feito no
planejamento estratégico de negócios denominado também como Plano Estratégico
Empresarial (PEE).
Ainda sobre o PETI, o mesmo é um roteiro para planejamento estratégico, tático e
operacional das informações da empresa, da TI e seus recursos, dos SI, das pessoas
envolvidas e da infraestrutura necessário para atender as decisões e ações da organização,
elaborado por uma equipe multidisciplinar (REZENDE, 2002).
Com estas medidas de governança de T.I nas empresas, ocorre a divisão de
responsabilidades designadas para grupos ou usuários finais que se envolvem no
desenvolvimento e manutenção de softwares; segurança de informações; designação dos
direitos de acesso e modificação de dados; definições dos padrões e autoridades de compra do
software e hardware além da justificativa do custo benefício (MORAES, 2011).
Os principais objetivos da GTI são destacados a seguir:
•
Alinhar a estratégia de TI com a estratégia da empresa, realizando os benefícios
esperados.
•
Possibilitar o negócio através da exploração de oportunidades e maximização dos
benefícios.
•
Utilizar os recursos de TI de forma responsável.
•
Gerenciar os riscos relacionados a TI apropriadamente (FERNANDES, 2008).
16
A governança da área de tecnologia procura justificar seus custos, adicionar valor,
acompanhando a ideias da Governança Corporativa como a transparência sobre suas decisões
e também buscando a melhor estratégia de investimento nos recursos para alcançar os
objetivos que a estrutura de processos da organização e seus negócios necessitam. O
gerenciamento de T.I objetivo deste trabalho faz parte da Governança sendo que os dois temas
já foram muito confundidos como possuírem o mesmo significado (ASSIS, 2011).
1.3
Gerenciamento de TI e Governança de TI.
O termo Governança de TI tem sido muito utilizado, entretanto com significados
diferentes na literatura especializada: adoção de melhores práticas, gestão de projetos, gestão
de riscos, relação com governança corporativa. As definições apresentam abordagens
diferentes, de acordo com o objetivo do pesquisador ou da abordagem da pesquisa
dificultando assim a compreensão do tema. Além disto, existe a caracterização desta
Governança como Gerenciamento de T.I, apesar de haver diferenças tênues entre os dois
temas (ASSIS, 2011).
Para Assis (2011), a definição do Gerenciamento de Serviços de TI é prover serviços
e produtos de TI com eficiência e eficácia dentro da organização, assim como o
gerenciamento das operações da área. Tem por meta prover ou entregar serviços através de
processos na TI que suportem os processos do negócio. A Governança de TI é mais ampla,
pois visa à transformação da TI a fim de atender as necessidades futuras do negócio seja para
as operações internas da corporação ou para o ambiente externo. Os dois temas servem a
propósitos diferentes: a Governança está com maior frequência associada á definição “do que
fazer” e o Gerenciamento de serviços é associado a “como” a empresa irá desenvolver e
entregar os serviços.
A Governança de TI tem por objetivo dirigir e controlar as ações, fazendo com que os
executivos do negócio sejam responsáveis pelo planejamento e resultados da TI, buscando
mais o lado estratégico e fazendo com que os processos e metas da área estejam alinhados
17
com os processos de metas do negócio (MORAES, 2011). Sendo que um dos frameworks
mais utilizados para este fim é o Control Objectives for Information and Related Technology
(COBIT) o qual possui cinco áreas de abrangência: Alinhamento de Estratégia, Entrega de
valor, Gerenciamento de recursos, Gerenciamento de riscos e Medição do desempenho
(FARO, 2007).
Já o Gerenciamento de Serviços de TI procura adequar corretamente os recursos
disponíveis e gerenciá-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja
percebida pelos seus clientes e usuários, evitando problemas na entrega e na operação dos
serviços de Tecnologia da Informação. Para alcançar este objetivo, as medidas adotadas são:
desenho, implementação e o gerenciamento de processos internos da área de TI conforme
mencionado na Figura 1.1. Um dos frameworks mais utilizados neste sentido é o ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) que possui um conjunto de melhores práticas
para a identificação de processos da área de TI e o alinhamento dos seus serviços às
necessidades da empresa, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econômico,
efetivo, eficaz e eficiente da infraestrutura de TI (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
18
Gerenciamento de
Serviços de
T.I
Procedimentos
ITIL
“Como fazer”
Processos Internos da área de TI
Execução
Figura 1.1 – Estratégia de Implementação do Gerenciamento de Serviços de TI.
Fonte: MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de serviços
de TI na prática- Uma abordagem com base na ITIL: inclui ISO/IEC 20.000 e IT/Flex – São
Paulo: Novatec, 2007, p.29.
Na ITIL V3, o gerenciamento de serviços de T.I é definido como um conjunto de
habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em forma se serviços. Este
gerenciamento tem a forma de um conjunto de funções e processos para gerenciar os serviços
durante seu ciclo de vida, sendo suportada por um extensivo corpo de conhecimento,
experiência e habilidades, portanto necessitamos de pessoas, processos, técnicas, ferramentas,
métodos, treinamento e gestão.
O Gerenciamento de serviços de TI faz com que a execução e o gerenciamento dos
diferentes processos de TI sejam parte dos serviços acordados com o cliente, em termos de
custo e de nível de desempenho. Para chegar aos objetivos do gerenciamento a área de TI
deve ((MAGALHÃES; PINHEIRO 2007):
19
•
Contribuir de forma estratégica com o negócio.
•
Medir a contribuição da TI para o negócio.
•
Entregar serviços consistentes e estáveis.
•
Dar menor ênfase na tecnologia.
Portanto a Governança de T.I possui uma abrangência maior, estando preocupada com
a estratégia da área de T.I focando nos resultados futuros e envolvendo a alta gerência da
própria área e até de outras áreas da empresa. Já o Gerenciamento de T.I é uma porção
presente entre as várias atividades que a Governança adotou como estratégias para o controle
e operação da área de tecnologia.
20
CAPÍTULO 2- A TI TRADICIONAL E A NOVA TI ORIENTADA A SERVIÇOS.
Em meados da década de 50 a T.I começou a ser introduzida nas organizações e desde
então a maneira como as organizações produzem e comercializam seus produtos mudou
radicalmente. Essa transformação enorme ocorre tanto nas empresas como a partir de certo
momento também presente no cotidiano das pessoas de maneira que hoje vivemos em uma
sociedade necessitada de informação em que a tecnologia é algo imprescindível para nós.
A inserção de T.I nas empresas é algo que não pode estar ausente nos dias atuais seja
por características do negócio, competitividade ou facilidades para a empresa. A tecnologia e
informação já faz parte do cotidiano das pessoas e isso é muito mais evidente dentro das
organizações.
Contudo a maneira como a área responsável pelo T.I atua nas organizações foi se
alterando ao longo do tempo, num primeiro momento a preocupação era de ser uma
fornecedora de tecnologia para a empresa e a preocupação em primeiro plano era com a
tecnologia sendo que o usuário e clientes deveriam se habituar a mesma. Atualmente a cultura
da T.I orientada a serviços é dominante, com foco nas exigências do cliente/usuários e uso da
tecnologia para isto.
Segundo Rezende e Abreu (2008), muitas empresas gastam grandes valores na
obtenção de informações para os negócios, porém muito dinheiro é perdido na construção de
ineficientes centros informacionais baseados em banco de dados não apropriados. Por outro
lado, outras organizações buscam em primeiro lugar o fluxo correto da informação como alvo
para se alcançar um grande recurso estratégico. A maior dificuldade nestas empresas está na
comunicação entre os níveis hierárquicos da organização, sendo a solução para isto o aumento
da comunicação interna e externa com o intuito de eliminar barreiras ao fluxo de ideias e à
informação sobre problemas e propostas de melhoria para a mesma.
De acordo com Laurindo e Rotondaro (2008), analisando-se os problemas
relacionados à organização dos processos de negócio, é possível verificar que os principais
problemas enfrentados nas organizações referem-se às frustradas tentativas de integração de
funções e atividades que historicamente foram tratadas separadamente. Outro problema
21
também se refere à maneira como a estrutura e processo de mudança da empresa é tratado
distintamente do recurso tecnológico a ser instalado.
Na nova era da informação, a organização deve ter uma estrutura em rede que
ultrapassa os limites tradicionais, necessita tornar-se fundamentada na informação e no
conhecimento, onde o conhecimento é o capital, e a ênfase na concretização das atividades se
desloca para o intelecto do trabalhador. A utilização do conhecimento, a globalização da
economia, aliada à fragmentação de mercados, e a T.I associada à infraestrutura dos meios de
comunicação serão os itens determinantes desse novo tipo de empresa. Sendo o cliente o
ponto a ser focado pelos processos de negócio, por meios de pesquisas, serviços
personalizados, contatos diretos e o entendimento dos seus desejos. A orientação dos negócios
nas organizações deve ser resultado do atendimento as necessidades do cliente (ABREU;
REZENDE, 2008).
As empresas estão evoluindo do modelo tradicional para o modelo baseado na
informação, onde a troca de informações e trabalho cooperativo são os focos da estratégia de
gestão. Em referência a isto é apresentada na Tabela 2.1 os dois modelos de empresa
discutidos
Empresa Tradicional
Empresa com foco na Informação
- burocracia
- consenso
- padronização dos salários
- salários em função do conhecimento agregado aos negócios
- padronização dos produtos
- massificação personalizada e qualidade
e serviços
- estrutura hierárquica
- descentralização e diluição da hierarquia
- autoridade
- gerência participativa e diluição da autoridade
- centralização
- recursos descentralizados, sinergia, trabalho em equipe
-
controle
e
centralização
da
- compartilhamento das informações
informação
- processo decisório centralizado
-decisões participativas, gerência por processos, gerenciamento por
resultados.
- planejamento centralizado
- pensamento global e ação local
- controle centralizado
- controle descentralizado
Tabela 2.1 Características da empresa tradicional e empresa focada na informação.
22
Com a T.I em constante evolução espera-se que a adição de valor em produtos e
serviços tenha impacto crescente na satisfação dos clientes das organizações melhorando os
negócios na era da informação. Essas empresas focadas na informação não desejam a T.I que
considera somente as questões de tecnologia (hardware) sem se preocupar com os aspectos
sociais, comportamentais e políticos envolvidos na implementação de um Sistema de
Informação, portanto necessitam da T.I que se preocupa com a gestão da informação. Desta
forma o potencial dos investimentos em T.I é alcançado pelo alcance do objetivo das
empresas que é a informação, dentro deste contexto as ações são: automatização de processos
produtivos, construção da arquitetura de informações alinhada com os negócios e integração
dos clientes e fornecedores por meio da utilização de informação (ABREU; REZENDE,
2008).
No intuito de buscar o atendimento as necessidades do cliente e o melhor fluxo das
informações utiliza-se em T.I o termo serviço. Todos os sistemas e equipamentos
correlacionados não são serviços, mas pontos de acesso ou habilitadores dos serviços. No
ambiente da organização, uma área de TI orientada a serviços é muito diferente daquela que
adota o modelo baseado na disponibilização de recursos, também conhecida como T.I
“tradicional”. A pertencente ao modelo tradicional é uma provedora de tecnologia possuindo
uma cultura centralizada na tecnologia, ou seja, atuando de dentro para fora. O novo modelo
de T.I orientado a serviços é uma provedora de serviços com uma cultura centralizada no
cliente, ou seja, exercendo uma ação de fora para dentro (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
Em muitas empresas que partilhavam a visão da T.I “tradicional”, muitas vezes havia
a excessiva atenção para as tecnologias aplicadas à informática, tal como hardware, software e
periféricos. Contudo, com certa frequência era deixada de lado a sua principal finalidade e
utilidade, que é o desenvolvimento e o aumento da qualidade dos Sistemas de Informação,
para auxiliar a empresa em seus negócios, processos e atividades (ABREU; REZENDE,
2008).
Para Rezende e Abreu (2008), expectativas de valor agregado ao cliente são padrões
de- cisões e ações no qual se assume responsabilidade por: (1) entregar produtos/serviços que
possam prover o melhor valor líquido e (2) criar sistemas que melhorem o valor e satisfaçam
ás obrigações da empresa. A qualidade do serviço prestado seria além da prestação correta,
deveria acompanhar também o que o cliente valoriza.
23
A ideia de serviço é abordada por Albrecht (1998, p22):
A filosofia de administração e serviços sugere que todos têm um papel a
desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para o cliente.
Certamente, qualquer pessoa que esteja em contato direto com o cliente deve se
sentir responsável por ver as coisas do ponto de vista do cliente e fazer oque seja
possível para satisfazer as suas necessidades. Mas também é preciso que todos os
demais tenham o cliente no fundo de sua mente. Segundo a filosofia de
administração de serviços, toda a organização deve atuar com um grande
departamento de atendimento ao cliente.
Uma possível tradução para serviço de TI seria o conjunto de recursos, tecnológicos e
não tecnológicos mantidos pelo provedor de TI, com o intuito de satisfazer uma ou mais
necessidades de um cliente (áreas de negócio) fazendo com que o mesmo tenha a percepção
de um todo coerente. Já na metodologia ITIL utilizada para gerenciamento, serviço é
entendido como um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negócio, levando-se
em conta que o sistema de TI é a combinação de hardware, software, facilidades, processos e
pessoas (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
Na cultura centralizada na tecnologia (TI tradicional) a organização trata da mesma
como um centro de custos preocupado em maximizar a utilização de seus ativos e as áreas
tendem a serem organizadas ao redor de funções, conhecimentos, capacidades e plataformas
tecnológicas. Estas áreas são focadas nos custos, não competitivas e monopolistas além de
aceitarem as restrições da sua capacidade de fornecimento como elas são.
No modelo orientado a serviços (centralizada no cliente) a relação é baseada no
equilíbrio entre fornecedores externos (outsourcing e outtasking) e equipes internas. Estas
equipes tendem a ser competitivas, detêm muitos fornecedores, são orientadas a processos e
negociam com os clientes para garantir que a demanda seja fundamentada e que seus recursos
sejam suficientes para atender esta demanda. O gerenciamento de serviços de T.I, abordada
pela ITIL, trata do gerenciamento da integração entre pessoas, processos e tecnologias que são
os componentes do serviço. Este serviço tem por objetivo viabilizar a entrega e o suporte de
serviços de T.I focados nas necessidades dos clientes com alinhamento à estratégia de negócio
da empresa e visando o alcance das metas de custo e desempenho pelo estabelecimento de
acordos de nível de serviço entre a área de T.I e as demais áreas de negócio da própria
organização ou de outra empresa para quem o serviço é prestado (MAGALHÃES;
PINHEIRO 2007).
24
CAPÍTULO 3 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA EM T.I
A T.I deve ser encarada como uma ferramenta para as empresas, apenas seu uso
adequado é que pode gerar eficiência, eficácia e a competitividade empresarial. A questão não
é quanto é gasto em T.I, nas sim em que tipo de tecnologia o dinheiro é investido e como esta
tecnologia é gerenciada (SOUZA, 2004).
Em relação aos altos valores investidos, existe a discussão sobre o paradoxo da
produtividade, ou seja, o real impacto destes investimentos na produtividade das empresas e
seu retorno financeiro. A preocupação nas organizações está voltada para o bottom line, que é
a lucratividade e produtividade das empresas e nesta visão a avaliação dos investimentos em
T.I torna-se importante já que existe a necessidade de justificativa dos altos investimentos
(LAURINDO; ROTONDARO, 2008).
Tendo em vista a necessidade de justificar estes investimentos em T.I, os termos
eficiência e eficácia são muito discutidos na área de tecnologia por terem também ligação
com a área de negócios, em função disto se torna importante discutir o tema no presente
trabalho. De maneira geral, eficiência significa executar bem as tarefas, ao passo que eficácia
é executar as coisas certas (ABREU; REZENDE 2008).
Tratando-se dos negócios, a eficiência é a maneira de fazer o seu trabalho utilizando a
menor quantidade de recursos (mão-de-obra, material, tempo etc.) possíveis, ou de fazer mais
coisas utilizando a mesma quantidade de recursos. O funcionário eficiente seria aquele que
realiza uma tarefa da melhor forma possível. Já a eficácia é um conceito relacionado à forma
de fazer as coisas corretamente, atingindo o que se espera. Diz respeito aos objetivos
propostos, a fazer bem feito.
De acordo com Laurindo (2008), a eficiência associa-se ao uso dos recursos ao passo
que a eficácia tem relação com a satisfação das metas, objetivos e requisitos. Portanto
eficiência relaciona-se a aspectos internos á atividade de T.I e o uso correto dos recursos
enquanto a eficácia confronta os resultados das aplicações de tecnologia da informação com
os resultados do negócio e os impactos na sua operação e estrutura.
25
Em T.I ser eficaz significa melhorar o negócio da empresa, tornando-a mais
competitiva no mercado e embora a busca da eficiência seja importante, é somente através da
busca da eficácia das aplicações de T.I que se pode alcançar mais competitividade nas
organizações (LAURINDO; ROTONDARO, 2008). Na Figura 3.1 encontra-se uma
abordagem gráfica do tema.
EMPRESA
Requisitos da Empresa
Tecnologia da Informação
EFICÁCIA
Aplicação de Tecnologia
da Informação
Saídas
Entradas
EFICIÊNCIA
Figura 3.1 Eficiência e eficácia de T.I
Fonte: Adaptada de Laurindo (2008).
De acordo com Maximiano (1995), a compreensão dos resultados é à base da ideia de
eficácia e observando o enfoque sistêmico seria a capacidade de realizar um objetivo ou
resolver um problema. Quanto maior o acerto na realização do objetivo ou resolução do
problema, mais elevada é a eficácia da organização. Portanto comparam-se os objetivos
pretendidos com os resultados alcançados.
A eficácia seria afetada pelo modo como o sistema usa seus recursos e não apenas pela
sua competência de acompanhar as mudanças no ambiente. Quando se preocupa com o uso
dos recursos, o alvo desloca-se da eficácia para a eficiência do sistema. Sendo o sistema
eficiente àquele capaz de utilizar racionalmente seus recursos. Portanto quanto maior a
qualidade e a quantidade de resultados obtidos com o emprego dos recursos disponíveis, mais
produtiva e eficiente será a organização (Maximiano, 1995).
26
CAPÍTULO 4 – O PROCESSO E O SERVIÇO
4.1 Processo
As empresas foram construídas sobre estruturas hierárquicas utilizadas para o controle
do trabalho dos indivíduos e como consequência para assegurar os compromissos firmados
com os clientes em relação à entrega de serviços e produtos. Ao passar do tempo, essas
mesmas estruturas hierárquicas responsáveis pelo sucesso, tornaram-se um problema para a
continuidade do atendimento às expectativas dos clientes, pois a quantidade de departamentos
tornou-se numerosa e a comunicação entre eles ineficiente. Cada departamento estava
preocupado com a execução e bom desempenho da sua função, esquecendo-se do objetivo
principal da empresa que é o resultado conjunto de todos os departamentos para atender o
cliente. A área de T.I não está fora desta regra, tendo também sido estruturada sob a divisão
funcional (LAURINDO; ROTONDARO, 2008).
Ao pensar em processo, passa-se a perceber o relacionamento entre os diversos
departamentos que formam a empresa. Já que um processo é uma linha de ações a serem
executadas conectadas entre si e realizadas por agentes com a finalidade de atender a um
propósito ou alcançar uma meta (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
Na figura 4.1 é mostrado o Processo dentro de uma organização genérica:
Depto. A
Depto. B
Depto. C
Processo Procedimento Procedimento Procedimento
Objetivo
Resultado
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Figura 4.1 – Processo.
Fonte: Adaptada de Magalhães e Pinheiro (2007).
Os processos possuem procedimentos detalhados que descrevem exatamente o que
será executado em determinada atividade pertencente ao mesmo. Os procedimentos podem
variar entre os departamentos, assim como de uma atividade para outra. Em relação a uma
27
área de T.I, ao procurar a estruturação por processos, em geral descobre-se que é impossível
sobrepor um processo integrado a uma estrutura hierárquica fragmentada tradicional baseada
na divisão funcional. Para progredir neste propósito é necessário conhecer os problemas
estruturais tradicionais e os conceitos fundamentais da organização baseada em processos
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
De acordo com D’Ascenção (2001), processo seria um conjunto de causas que
provoca um ou mais efeitos. Em uma organização, por exemplo, ao visualizarmos a produção
de um bem ou serviço (efeitos) poderemos notar que existem vários componentes (causas)
que contribuem para a realização desses efeitos.
A abordagem de processos da ITIL vai além da estrutura hierárquica de
departamentos. A estrutura baseada em processos faz o vínculo entre os departamentos e
estabelece um fluxo de trabalho e comunicação entre áreas, evitando-se a criação de silos. Ao
programar os processos de gerenciamento de serviços, teremos uma TI com foco nas
necessidades do cliente. Existem objetivos e metas comuns a todos os departamentos, assim a
comunicação entre os mesmos melhora e eliminam-se os conflitos de interesses das diversas
áreas.
As características dos processos segundo a ITIL são:
•
Mensurável: a possibilidade de medir um processo.
•
Guiado para obter o melhor desempenho: os gerentes de serviço precisam
medir custo e qualidade enquanto os gerentes de processos podem ter atenção
com duração e produtividade.
•
A razão de um processo existir é a geração de um resultado específico.
•
Orientado ao cliente: primeiramente deve ser entregue resultados para os
clientes.
•
Um processo responde a um evento específico: um processo pode ser interativo
e ter um gatilho que inicia o processo. Um usuário, por exemplo, é o gatilho
que inicia o Gerenciamento de Incidente (processo da ITIL que será discutido
posteriormente).
28
4.2 Serviço
Serviço é uma ação executada por alguém ou alguma coisa de forma intangível,
produzido ao mesmo tempo em que é consumido, não podendo ser armazenado e sendo difícil
de ser produzido em massa ou atender mercados de massa. O que diferencia serviços de
produtos é: intangibilidade, indivisibilidade, variabilidade e a perecibilidade. Além disso, o
critério de satisfação é distinto e o cliente participa deste processo. Ao se prestar serviços é
importante entender estas características e a forma como elas afetam as organizações
(MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
De acordo com Las Casas (2010), serviços são transações realizadas por empresas ou
indivíduos sendo caracterizadas como ato, esforço ou desempenho associado ou não a
transferência de um bem. Um corretor de imóveis vende um imóvel que é um bem físico, mas
ao mesmo tempo fornece serviços de assessoria e cobrança. Por outro lado um advogado
presta serviços jurídicos sem a transmissão de bens físicos. Sendo que existem várias
categorias de serviços, alguns mais intangíveis do que outros. Independente do tipo, serviço é
a ação ou desempenho que se transfere a alguém.
A intangibilidade dos serviços significa que não podem ser provados, apalpados,
ouvidos, observados ou cheirados antes de serem adquiridos. Como por exemplo, a pessoa ao
contratar um arquiteto não recebe os planos completos antes de formalizar a transação.
Consequência disto é que os clientes tentam diminuir a incerteza, pesquisando a qualidade do
serviço e tirando conclusões sobre comunicações que recebem e evidências concretas, obtidas
dos integrantes, dos processos utilizados e das tecnologias empregadas. A área de T.I precisa
oferecer uma representação tangível que mostre o processo e os prováveis resultados do
serviço á ser prestado (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
Os serviços não podem ser separados do seu prestador e da maneira como o mesmo é
percebido pelo cliente, a isto se dá o nome de indivisibilidade. Em relação à variabilidade,
pode-se dizer que advém da qualidade dos serviços prestados, os quais são inseparáveis das
pessoas que o efetuam. O melhor médico pode cometer um erro; o melhor jogador pode
perder um pênalti por exemplo. Devido a isto o prestador de serviços tem a necessidade de
antecipar-se aos processos com maior probabilidade de erros, além de possuir medidas
29
corretivas com a intenção de manter a confiança do cliente no caso de um problema ocorrido
(MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
Os serviços não podem ser armazenados para venda ou utilização posterior, a isto
chamamos de perecibilidade. Os médicos cobram as consultas mesmo que os pacientes faltem
a mesma, pois o valor do serviço existia naquele momento e despareceu quando o cliente não
compareceu no horário marcado. Em relação à perecibilidade, o cliente pode exigir o
desempenho esperado em função do serviço vendido pelo prestador. Os serviços primeiro são
vendidos para posteriormente serem produzidos e consumidos simultaneamente oque significa
que diferentemente de um produto que o cliente sabe as qualidades e desempenho ao adquirir
numa loja, no caso dos serviços isto só é observado após a contratação e prestação dos
mesmos (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
A versão V2 da ITIL fazia referência a serviço como um sistema de T.I para suportar o
processo de negócio e na versão V3 ocorreu uma nova denominação, sendo entendido como
meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes pretendem
possuir, sem ter que assumir muitos custos e riscos.
Em empresas de outros setores, como hotéis, bancos e restaurantes, por exemplo, já se
sabia que o principal foco do negócio era fornecer serviços ao cliente. Porém para os
provedores de T.I por muito tempo houve somente a preocupação em dominar a tecnologia.
Posteriormente descobriu-se que a função da T.I não era apenas fornecer tecnologia, mas
fazer parte da estratégia da empresa. Além de tecnologia é necessário outros ingredientes para
que se possam entregar bons serviços ao cliente (FOINA, 2006).
Qualquer coisa que contribua para que um provedor de serviço entregue o serviço ao
cliente é denominado de Ativos de Serviços. Sendo os mesmos divididos em dois tipos
Habilidades
(Capabilities)
e
Recursos
(Resources).
Entre
as
Habilidades
estão:
Gerenciamento, Organização, Processos, Conhecimento, Pessoas. Por outro lado, entre os
recursos destacam-se: Capital financeiro, Infraestrutura, Aplicações, Pessoas e Informação.
Estes ativos são utilizados pela empresa para criar valor na forma de bens ou serviços,
sendo que os recursos servem para produzir um bem ou fornecimento de um serviço ao cliente
e as habilidades são utilizadas para transformar estes recursos.
30
De acordo com Souza (2004), os ativos de T.I são compostos pelo conjunto de
aplicações implementadas (portfolio), pela infraestrutura (equipamentos, rede e sistemas) e o
expertise e experiência do pessoal de T.I em gerenciar e manter esta estrutura. Também se
incluem os conhecimentos e habilidades dos usuários sobre como utilizar corretamente as
aplicações.
Ainda segundo o mesmo autor o conceito de ativos de T.I é muitas vezes discutido na
literatura como uma vantagem competitiva sustentável das empresas que pode ser obtida por
meio de recursos internos que trazem valor e são raros. Desta forma, somente a T.I ou os
aplicativos utilizados não podem diferenciar uma organização da outra, mas apenas estes
elementos combinados com outros aspectos mais dificilmente imitáveis ou que demandam
tempo para obtenção é que podem permitir a vantagem competitiva desejada.
4.3 Ciclo de Vida do Serviço em TI
O ciclo de vida de um serviço de T.I segundo Magalhães e Pinheiro (2007) é dividido
nas seguintes fases:
•
Fase de requisição.
•
Fase de aquisição.
•
Fase de utilização.
•
Fase de desativação.
Durante a fase de requisição verifica-se qual é o serviço necessário a ser executado
para o cliente, a razão do mesmo ser executado e qual a demanda para este serviço.
Posteriormente na fase de aquisição é observado onde o serviço é solicitado, onde será
executado e quanto será pago pelo mesmo. Na fase de utilização estuda-se como é feito o
serviço, a maneira de validação do serviço provido e a forma como o mesmo será
restabelecido no caso de falhas. Por último, a fase de desativação é marcada pela verificação
do custo de manutenção do serviço, o retorno que o serviço proporciona e se há uma nova
opção com melhores possibilidades no lugar do serviço obsoleto (MAGALHÃES;
PINHEIRO 2007).
31
Por outro lado na ITIL V3 o ciclo de vida do serviço é dividido em:
•
Estratégia do serviço (Service Strategy) - visualiza e define um conjunto de
serviços que auxilia o negócio a alcançar seus objetivos. Etapa onde são
tomadas as decisões estratégicas relacionadas aos serviços a serem
desenvolvidos.
•
Desenho do Serviço (Service Design) - desenha o serviço em função do que a
estratégia decidiu.
•
Transição de Serviço (Service Transition) - move os serviços para o ambiente
de
produção,
os
mesmos
são
desenvolvidos,
testados
e
liberados
controladamente.
•
Operação de Serviço (Service Operation)– gerencia os serviços em produção
para assegurar que objetivos de utilidade (serviço adequado ao seu propósito) e
garantia (como o cliente quer receber o serviço) sejam conquistados. Nesta
etapa encontram-se os processos do cotidiano que mantém os serviços
funcionando.
•
Melhoria de Serviço Continuada (Continual Service Improvement) – avaliação
dos serviços e identificação das formas de melhoria para a utilidade e garantia
que suportam aos objetivos do negócio.
Na figura 4.2 encontra-se o ciclo de vida do serviço segundo a ITIL V3.
Figura 4.2 Ciclo de Vida do Serviço – ITIL V3
Fonte: Disponível em: < http://www.best-management-practice.com>. Acesso em 05
de fev. 2012.
32
4.4 Definição de valor do Serviço.
Sobre o foco do gerenciamento de TI, o valor de um serviço pode ser medido pelos
seguintes parâmetros:
•
Custo – Valor monetário necessário para disponibilização do serviço de TI.
•
Qualidade – Relação entre os Acordos de Nível de Serviço (Service Level
Agreement - SLA), Acordos de Nível Operacional (Operational Level
Agreement – OLA) e o nível de atendimento do serviço de TI prestado ao
cliente.
•
Alinhamento estratégico com o negócio – grau de alinhamento entre o serviço
de TI e as atuais e futuras necessidades do negócio.
•
Independência em relação ao tempo – Capacidade de reação da área de TI a
demandas de suporte e atendimento a mudanças planejadas em relação ao
serviço existente (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
4.5 Qualidade de Serviço
A organização pode ser bem vista e ter sucesso se ela for bem querida pelos seus
clientes, sendo no caso de um prestador de serviços de TI diretamente relacionada com a
qualidade dos serviços prestados.
Ao falarmos de qualidade logo vem em mente qualidade de produto onde a mesma é
avaliada através de medidas e comparações objetivas e independentes do avaliador. Porém ao
pensarmos em qualidade de serviços, a avaliação é feita pelo cliente que não se baseia em
métricas pré-estabelecidas, mas sim na comparação entre o serviço recebido e o serviço
desejado por ele (FOINA, 2006).
Pode se dividir a qualidade de serviços em quatro estágios segundo Foina (2006):
•
O primeiro chamado de estágio básico de atendimento - onde o prestador de
serviços entrega o serviço básico mínimo. No caso de um desenvolvedor de
33
software, esse estágio seria desenvolver o programa solicitado sem erros e com
documentação completa por exemplo.
•
O segundo chamado como esperado – o cliente recebe do prestador de serviços
oque ele espera receber. No caso do desenvolvedor do sistema, seria o cliente
receber o software (completamente testado e sem erros) junto como serviço de
instalação e suporte telefônico durante o período de garantia.
•
O próximo estágio é o desejado – o cliente recebe do prestador de serviços
além do serviço prestado algo além do que foi desejado, mas que não foi
solicitado na contratação do serviço. No caso do desenvolvedor de sistemas,
além do sistema, manuais e instalação ainda oferecer ao cliente o treinamento e
suporte de seis meses após a garantia sem custos.
•
O último estágio é o inesperado – Neste estágio o prestador de serviços
consegue surpreender o cliente, entregando além do básico, do esperado, do
desejado – algo que o cliente não esperava, mas que ficará muito satisfeito em
receber. No caso da empresa desenvolvedora de sistema, poderia se destacar o
oferecimento para o cliente de uma home page para sua empresas por exemplo.
Para Magalhães e Pinheiro (2007), é preciso dimensionar os conceitos “cliente”,
“usuário” e “fornecedor”. Cliente seria o destinatário do serviço de TI, normalmente o
responsável pela alocação dos recursos financeiros. O usuário seria a pessoa que utiliza o
serviço de TI no cotidiano de trabalho. Já o fornecedor é a entidade responsável pela
prestação do serviço de TI.
A qualidade de um serviço é caracterizada por aspectos combinados de
comportamento que resultam no grau de satisfação do cliente, logo o desafio da qualidade na
área de serviços é definir quais atributos de desempenho do serviço tem influencia na
satisfação dos clientes (MAGALHÃES; PINHEIRO 2007).
34
CAPÍTULO 5 - ITIL
5.1 Descrição geral
A ITIL foi publicada pela primeira vez em 1989 pela Central Computer
Telecomunication Agency (CCTA), a qual hoje é denominada Office of Government
Commerce (OGC), agência do Reino Unido. A ITIL se propõe a ser uma base para boas
práticas de gerenciamento de ambientes de TI, baseada na experiência de várias organizações
do mundo e organizada por um grupo de especialistas em administração e computação
(FOINA, 2006).
Segundo Mansur (2007, p. 21), ITIL é “um conjunto de orientações descrevendo as
melhores práticas para um processo integrado do gerenciamento de serviços de TI”. Seu foco
está em descrever como devem ser os serviços e processos de TI.
De acordo com Riekstin (2012), a ITIL é uma biblioteca utilizada na gestão de
serviços de TI que pode ser utilizada em conjunto com outros modelos de melhores práticas
como o COBIT. A terceira versão da ITIL incorporou itens mais estratégicos deixando o
modelo com uma abordagem mais completa para o gerenciamento de serviços de TI.
Para o gerenciamento dos serviços de TI a ITIL possui cinco volumes de acordo com a
última versão V3 referentes a cada etapa do ciclo de vida do serviço, abaixo estão às etapas e
seus processos:
1. Estratégia de Serviços – Gerenciamento de Portfolio de Serviço, Gerenciamento
Financeiro, Gerenciamento da Demanda.
2. Desenho de Serviços – Gerenciamento do Catálogo de Serviço, Gerenciamento de
Nível de Serviço, Gerenciamento de Fornecedor, Gerenciamento da Disponibilidade,
Gerenciamento da Continuidade de Serviço, Gerenciamento da Segurança da Informação.
3. Transição de Serviços – Planejamento e Suporte de Transição, Gerenciamento de
Mudança, Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço, Gerenciamento de
Liberação e Implantação, Validação do Serviço, Avaliação, Gerenciamento do Conhecimento.
35
4. Operação de Serviços – Gerenciamento de Evento, Gerenciamento de Incidente,
Cumprimento de Requisição, Gerenciamento de Problema, Gerenciamento de Acesso.
5. Melhoria Contínua de Serviços – Sete passos de melhorias, Relatório de Serviço,
Avaliação de Serviço.
A ITIL descreve a base dos processos da área de TI dentro de uma organização,
visando à gestão de serviços de tecnologia da informação. As diferentes práticas reunidas
descrevem os objetivos, atividades gerais, pré-requisitos necessários e resultados esperados
dos processos, os quais podem ser incorporados dentro das áreas da TI. Não define os
processos a serem implementados na TI, mas ao invés disso, procura demonstrar as melhores
práticas que podem ser adotadas. Tais práticas podem ser adotadas de modo que melhor puder
atender às necessidades de cada empresa. A adoção do ITIL fornece uma base onde colocar os
processos existentes em um contexto estruturado, validando suas atividades, tarefas,
procedimentos e regras (REZENDE, 2008).
5.2 Estratégia de Serviço
É a primeira etapa do ciclo de vida do serviço sendo que a partir dela surge a
orientação de todas as outras fases. A ITIL relaciona negócio e TI de maneira que o ciclo de
vida do serviço seja focado em resultados para o cliente. As ações da área de TI são
direcionadas para a geração de valor ao cliente.
Segundo a itSMF (2012), na Estratégia de Serviço se levantam os requisitos do cliente
em relação ao serviço, e se analisa o serviço será utilizado no processo de negócio do cliente.
Como parte da estratégia é necessário considerar os ativos de serviço, recursos e habilidades
do provedor de TI.
Esta etapa possui as seguintes atividades e processos:
•
Atividades da Estratégia de Serviço: Definição de mercado, Desenvolvimento
de ofertas, Desenvolvimento de ativos estratégicos, Aprontar para execução.
36
•
Processos: Gerenciamento do Portfolio de Serviço, Gerenciamento Financeiro,
Gerenciamento da Demanda.
5.2.1 Gerenciamento de Portfolio de Serviço
Descreve os serviços de um provedor em termos de valor para o negócio, define as
necessidades do negócio e as soluções do provedor para estas necessidades. Compara os
serviços do provedor de TI baseados na sua descrição e valor com os serviços fornecidos por
outro provedor.
Trata-se da representação de todos os serviços de TI e seus status, possuindo três
componentes:
•
Pipeline de Serviços: irá conter todos os serviços futuros que são propostos ou
estão em desenvolvimento. As demandas entram no Pipeline (funil), mas só
algumas serão aceitas e irão se transformar em um serviço operacional. Seria a
lista de pedidos de aplicações e funcionalidades que os usuários solicitam ao
TI e que será analisada pelo mesmo de acordo com a estratégia.
•
Catálogo de serviços: Contém todos os serviços de TI que são oferecidos ao
cliente e serviços já liberados e que de fato vão entrar em operação. O catálogo
possui detalhes dos serviços, quais unidades da organização utilizam estes
serviços e os processos de negócios estão baseados nos mesmos. O catálogo de
serviço é um documento à parte que é visualizado pelo cliente esclarecendo-o
sobre quais serviços de TI lhe serão oferecidos. Consiste de serviços presentes
na fase de operações de serviços e daqueles que estão aprovados para serem
oferecidos a um cliente em prospecção. Por exemplo, o provedor de TI possui
um novo serviço que já foi testado, mas ainda não foi utilizado. Este serviço
está no status “Liberado” e pode ser contratado por um cliente.
•
Serviços Obsoletos: Mostra os serviços descontinuados, que não estão mais em
operação.
37
Com o Gerenciamento de Portfolio de Serviços é gerado um repositório de
documentos com informações dos serviços e seus status no ciclo de vida (itSMF, 2012).
5.2.2 Gerenciamento Financeiro
As decisões no ambiente de TI refletem em custos para a empresa e por isso o
gerenciamento Financeiro se destina a administrar os gastos com tecnologia e garantir a sua
adequação aos orçamentos acordados (Foina, 2006).
As organizações de TI incorporam o Gerenciamento Financeiro com os seguintes
objetivos:
•
Mudanças mais rápidas: Com informações é possível tomar decisões mais
ágeis.
•
Melhorar a escolha de decisões: São necessários dados para priorizar as
decisões de investimentos em TI. Para se desenvolver e manter um serviço é
necessário conhecer seu custo.
•
Gerenciar o Portfólio de Serviços: Saber se o serviço cria valor ao negócio, e
quais serviços que estão no Pipeline devem ser priorizados.
•
Adequar e controlar finanças de TI: Justificativa do dinheiro gasto pela TI,
portanto nos remete a ideia de transparência que faz parte da Governança de
TI.
•
Ter o controle operacional.
•
Gerar valor.
Na ITIL, existem três sub-processos importantes no processo do Gerenciamento
Financeiro:
•
Orçamento: faz uma previsão e controle dos gastos de TI.
38
•
Contabilidade: responsável por identificar os custos atuais de entrega de
serviços de TI, comparando estes custos com aqueles orçados anteriormente, e
gerenciando a variação do orçamento.
•
Cobrança: Trata-se do pagamento da estrutura de serviços.
De acordo com a itSMF (2012), o gerenciamento financeiro auxilia o negócio e a TI
na quantificação em termos financeiros do valor dos serviços de TI, do valor dos ativos
presentes no fornecimento destes serviços e da oportunidade de previsões operacionais. São
necessários dados de entrada de todos os outros processos a respeito dos custos que fazem
parte da entrega do serviço.
5.2.3 Gerenciamento da Demanda
A demanda de serviços precisa ser gerenciada eficientemente para não gerar riscos
para o provedor de serviços e para o negócio. Capacidade em excesso provoca custos
demasiados sem gerar valor necessário e os clientes não desejam pagar por uma capacidade
ociosa. Já a capacidade insuficiente impacta na qualidade do serviço entregue e nos limites de
crescimento do serviço. São necessárias atividades baseadas no Gerenciamento da Demanda
para assegurar que os planos de negócio do cliente estejam sincronizados com os planos de
negócio do provedor de serviço.
Na etapa de Desenho de Serviço, as informações do Gerenciamento de Demanda são
importantes para que o desenho seja feito com capacidade suficiente para atender o cliente.
Este processo analisa; rastreia; monitora e documenta os padrões de atividade do negócio para
visualizar as demandas atuais e futuras dos serviços.
5.3 Desenho de Serviço
Desenho de Serviço (Service Design) pode ser visto como uma coleção de serviços
necessários para a empresa com seus requerimentos mapeados e o desenho das especificações
39
para os ativos de serviços (recursos e habilidades) necessários no fornecimento do serviço.
Além do desenho dos serviços de TI, outros objetivos desta etapa estão relacionados com as
práticas de governança de TI e processos e políticas para introduzir a estratégia no ambiente
de produção com a intenção de entrega de serviços de TI com qualidade, satisfação do cliente
e custo dentro do dimensionado. Serão introduzidos desenhos de novos serviços ou mudanças
naqueles já existentes para fazer parte do ambiente de produção da organização (ITSMF,
2012).
Esta fase é uma continuação da Estratégia de Serviços proporcionando um guia para a
integração das necessidades do negócio da empresa com a TI. Abaixo estão relacionados os
principais objetivos do Desenho de Serviço:
•
Abordar o Desenho de Serviços novos ou mudança naqueles que já existem
para a introdução no ambiente de produção. Lembrando que no ciclo de vida
do serviço fazem parte os novos e antigos.
•
Desenhar serviços que possuam alinhamento com os objetivos do negócio.
•
Desenhar serviços com a preocupação de uma escala de tempo e custo. A
entrega dos mesmos deve ser no prazo e custo esperados.
•
Identificar e gerenciar os riscos possíveis.
•
Desenho de processos eficientes e eficazes que gerenciem o serviço durante o
ciclo de vida.
•
Desenho de uma infraestrutura segura e resistente a falhas.
•
Documentação de planos, políticas, arquitetura e treinamento para a equipe.
•
Contribuição na melhoria continuada do serviço de TI.
No desenho de uma alteração ou na criação de um novo serviço, o ciclo de vida e os
processos de gerenciamento de TI estão envolvidos desde o início. A nova solução de serviço
é adicionada ao Portfolio de Serviços desde a fase conceitual e ocorre uma atualização do
mesmo para mostrar o status do serviço em cada fase do seu desenvolvimento. O Portfolio de
Serviços trabalha como uma ferramenta de Governança de TI, mostrando todos os serviços
com seus respectivos status.
40
A partir dos Requisitos de Nível de Serviço, a equipe de Gerenciamento de
Capacidade estuda a infraestrutura atual para verificar a sua capacidade para o novo serviço.
Caso seja necessárias mudanças na infraestrutura, o Gerenciamento Financeiro é envolvido
para elaboração do orçamento.
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007), o Gerenciamento de Nível de Serviço
que faz parte do Desenho de Serviço sendo uma metodologia com procedimentos que
garantem níveis adequados de serviços entregues para todos os usuários de TI de acordo com
as prioridades do negócio e com um custo aceitável acordado com o cliente. Sendo o principal
desafio o equilíbrio entre demanda e oferta.
Avaliações iniciais de Análise de Impacto no negócio e Análise de Risco são feitas
antes da implantação do serviço, fornecendo dados de entrada para a estratégia de
continuidade de serviços de TI e para o planejamento de disponibilidade e capacidade. A
Central de Serviços é alertada com antecedência sobre novos serviços para treinar o pessoal
de suporte. O Gerenciamento de Fornecedores é envolvido em caso de necessidade de
aquisições de um novo serviço de TI (ITSMF, 2012).
As atividades da etapa de Desenho de Serviço segundo a ITIL são:
•
Verificação dos requisitos do negócio, análise e engenharia.
•
Desenho de serviços, tecnologias, informações, métricas e processos.
•
Análise e revisão de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho
de Serviço.
•
Relacionamento com todas as outras atividades e papéis de desenho, como por
exemplo, Desenho de Soluções.
•
Produção e manutenção de políticas de TI e documentação de desenho,
planejamentos, arquiteturas e políticas.
•
Revisão de todos os documentos de desenho e planejamentos para implantação
de estratégias de TI.
•
Avaliação de risco e gerenciamento de todos os processos e resultados do
desenho.
•
Alinhamento com as estratégias e políticas do negócio e da TI.
41
Nesta fase é produzido o Pacote de Desenho de Serviço (Service Design PackageSDP) que possui um novo serviço, mudanças num serviço já existente ou remoção de algum
em operação. O SDP é enviado para a próxima fase do ciclo de vida que é a Transição de
Serviço. Os processos cobertos pelo Desenho de Serviço são:
•
Gerenciamento de Nível de Serviço.
•
Gerenciamento do Catálogo de Serviço.
•
Gerenciamento da Disponibilidade.
•
Gerenciamento da Segurança da Informação.
•
Gerenciamento de Fornecedor.
•
Gerenciamento da Capacidade.
•
Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI.
5.4 Transição de Serviço
Após a fase de Desenho de Serviço, a etapa seguinte do ciclo de vida é a Transição de
Serviço. Sendo composta por processos e atividades para a transição de serviços no ambiente
operacional do negócio. A esta etapa pertence o Gerenciamento de Mudança e as práticas de
liberação e implantação com informações sobre os riscos, benefícios e mecanismos de entrega
e suporte aos serviços. Também existe o Gerenciamento dos Recursos que se envolve com a
implantação de um novo serviço ou alteração daqueles já existentes (ITSMF,2012).
Os objetivos desta fase são:
•
Planejamento e gerenciamento de recursos para estabelecer com sucesso um
novo serviço ou alteração.
•
Assegurar o mínimo impacto nos serviços em produção quando uma mudança
ou novo serviço for introduzido.
•
Aumentar a satisfação de clientes, usuários e equipe de suporte, pois mudanças
bem gerenciadas ocasionam menos impacto negativo na organização.
42
•
Fornecer um plano claro para que os projetos de mudanças tenham
alinhamento com os planos de Transição de Serviço.
•
Faz a interface entre a fase de Desenho e Operação de Serviço.
Na etapa de Desenho foram estudados todos os requisitos relacionados a Capacidade,
Disponibilidade, Continuidade e Segurança, agora em Transição de Serviços será implantado
no ambiente de produção tudo oque foi projetado anteriormente. Além de gerenciar as
mudanças na infraestrutura, ocorre também o treinamento aos usuários e acompanhamento no
cliente com o intuito de implantar o serviço de forma adequada, eliminando o retrabalho.
Portanto nesta fase também se aplica a gestão de mudança organizacional que se
iniciou na fase de Estratégia de Serviço. Um baixo grau de instrução dos usuários sobre o
novo serviço pode ocasionar perda do investimento e por isso este tipo de gestão se torna
importante.
Os principais processos na Transição de Serviço são:
•
Gerenciamento de Mudança.
•
Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço.
•
Gerenciamento de Liberação e Implantação.
5.4.1 Conceitos Gerais
Nesta fase existem alguns conceitos importantes a serem esclarecidos. Começando
pelo Item de Configuração (IC) que se trata dos ativos. Sendo ativo o componente do serviço
ou qualquer outro item sob o controle do processo de Gerenciamento da Configuração (faz
parte desta etapa do ciclo de vida). Na infraestrutura de TI existem diversos itens de
configuração como hardware, software, documentação e equipe de suporte. Estes itens variam
de tamanho, complexidade e tipo. Conhecer a estrutura de ICs é importante para análise de
impactos nas mudanças; investigações sobre a causa de incidentes e problemas; planejamento
do desenho de uma mudança e planejamento de pacotes de liberação e implantação (ITSMF,
2012).
43
Já o Banco de Dados de Gerenciamento da Configuração (BDGC) é um repositório de
informações sobre os registros de itens de configuração sendo que o mesmo pode possuir
registros de relacionamento dos ICs com vários processos.
O Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) reúne todas as informações dos
ICs, para gerenciar os diversos serviços de TI. O mesmo é constituído de quatro camadas:
apresentação, processamento do conhecimento, integração de informação e por último de
dados.
A camada de apresentação formata as informações em relatórios para determinados
grupos de pessoas. Na camada de processamento de conhecimento se produzem as tabelas de
consultas para extrair os dados que serão parte dos relatórios. A integração de informação
coleta e estrutura os dados e a camada de dados contém os dados e informações de diversas
origens como, por exemplo, o BDGCs.
No Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (SGCS) existe um
conjunto de dados centralizado. O BDGC alimenta o SGC que por sua vez fornece
informações para o SGCS e estas informações auxiliam nos processos de tomada de decisão.
A Biblioteca de Midia Definitiva (BMD) possui segurança para armazenar e proteger
versões de todas as mídias de ICs (softwares). Nesta biblioteca existem cópias mestre de
versões que foram validadas no quesito qualidade. Portanto para esclarecer, no BDGC estão
os registros lógicos dos ICs (vários tipos incluindo-se software) e no BMD estão às cópias
físicas dos softwares (ITSMF, 2012).
5.4.2 Gerenciamento de Mudança
Este processo visa assegurar a implantação das mudanças de forma controlada sendo
avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e documentadas. Os riscos são
mapeados e gerenciados durante a mudança (RIESKIN, 2012).
44
Segundo Foina (2006), os processos de negócio estão mudando com bastante
frequência fazendo com que as empresas sejam obrigadas a buscar melhorias em seus
produtos e serviços, logo isto implica em alterações nos serviços de TI que fazem parte do
atual cenário nas organizações.
Uma mudança em TI pode acontecer em função de identificação de um erro
conhecido, por exigências do ambiente externo a organização ou por necessidade da
infraestrutura. Sendo que toda mudança pode causar efeitos colaterais negativos e prejudicar a
utilização pelos usuários dos serviços de TI. A fim de garantir que as mudanças sejam feitas
sem prejudicar a organização é realizado o gerenciamento de mudança (Foina, 2006).
Para a ITIL, o escopo do gerenciamento de Mudança cobre alterações desde os ativos
de serviço e ICs até o completo ciclo de vida do serviço.
5.4.3 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço
Este processo identifica todos os itens de configuração que serão utilizados para
entregar serviços de TI e fornece um modelo lógico da infraestrutura. As informações sobre
os ICs presentes no BDGC são verificadas com o intuito de estudar falhas ou atualizações.
Existem alguns papéis importantes neste processo:
•
Gerente de Ativos de Serviço: preocupa-se em cumprir os objetivos acordados
com o Gerente de Serviço de TI, avalia o Gerenciamento de Ativo.
•
Gerente de Configuração: avalia os SGS e acorda o escopo dos processos de
Gerenciamento da Configuração.
•
Analista de Configuração: produz a proposta de escopo para os processos de
Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço, cuida do treinamento dos
especialistas desses processos e dá suporte na criação de planos de
Gerenciamento da Configuração e Ativos.
45
•
Bibliotecário de Configuração: guarda as cópias mestre de ICs registradas com
o Gerenciamento da Configuração e Ativos.
•
Administrador de Ferramentas de SGC: ocupa-se da avaliação das ferramentas
utilizadas no Gerenciamento da Configuração e Ativos, monitora o
desempenho e capacidade dos sistemas utilizados nestes processos e colabora
com as informações armazenadas no BDGC.
5.4.4 Gerenciamento de Liberação e Implantação
A mudança é aprovada no processo de gerenciamento de mudança e então a mesma
passa para o gerenciamento de liberação para sua implantação no ambiente de produção. Este
processo entra na fase final, quando a mudança no serviço já foi desenvolvida e precisa ser
planejada para ser liberada para utilização no ambiente empresarial.
O gerenciamento de liberação controla as versões e também as instalações de
software, hardware e outros componentes de infraestrutura, do ambiente de desenvolvimento
até o ambiente de teste e posteriormente para o ambiente de produção.
Segundo Foina (2006), este gerenciamento é responsável por passar todas as mudanças
aprovadas e liberadas para o ambiente de produção e é recomendável que as liberações
ocorram em um tempo previamente definido e englobem várias mudanças de uma só vez.
De acordo com a ITIL este processo consiste das seguintes atividades:
•
Planejamento: inclui escopo, conteúdo da liberação, riscos, responsabilidades e
interessados na liberação.
•
Preparação para construção, teste e implantação: anterior à aprovação, ocorre a
validação das especificações do serviço novo.
•
Construção e teste: gerenciamento de toda a infraestrutura, serviço,
documentação da liberação, compra e teste de ICs, compilação do pacote de
liberação e estruturação e controle do ambiente de teste.
46
•
Teste de serviço e pilotos: testes dos componentes e do serviço. Um piloto
pode ser feito para verificar se o serviço atende as especificações.
•
Transferência, implantação e retirada: realiza a transição do negócio e a
organização.
•
Planejamento e preparação para a implantação: avalia se a equipe está apta
para a implantação.
•
Verificação da Implantação: verifica se todo o processo até a liberação foi
completado conforme o planejado.
•
Suporte durante o período experimental: suporte após a implantação.
5.5 Operação de Serviços
Com a transição do serviço novo ou alterado para o ambiente de produção começa
então a etapa de Operação de Serviço onde ocorre o detalhamento das atividades de controle
do serviço com o intuito de alcançar a excelência operacional.
O serviço precisa ser mantido em bom estado operacional até que perca sua utilidade
para o negócio e seja aposentado como a ITIL denomina retired. A Operação de Serviço é o
cotidiano do pessoal de TI, os processos anteriores caracterizam-se por possuir um caráter
mais estratégico e tático já esta etapa possui um aspecto operacional. O propósito desta fase é
coordenar e realizar as atividades e processos requeridos para entregar e gerenciar serviços de
acordo com os níveis de serviço acordados com usuários e clientes.
Entretanto o sucesso da operação depende das etapas anteriores do ciclo de vida do
serviço serem bem sucedidas. Nos casos em que a TI possui uma má gestão é comum os
serviços serem projetados sem haver um entendimento correto das necessidades do cliente e
do desenho adequado da infraestrutura para manter a demanda do serviço sob controle,
portanto depois da implantação são notadas falhas que necessitam de correções causando
impactos negativos como perdas financeiras, insatisfação de usuários e piora da imagem da
TI.
47
Dentro do ciclo de vida do serviço a etapa de Operação é responsável por executar os
processos que aperfeiçoam o custo e a qualidade de serviços, permitindo que o negócio da
organização atinja seus objetivos.
Os processos da Operação de Serviço são:
•
Gerenciamento de Incidente.
•
Gerenciamento de Evento.
•
Gerenciamento de Problema.
•
Cumprimento de Requisição.
•
Gerenciamento de Acesso.
5.5.1 Gerenciamento de Incidente
Este processo cuida dos incidentes que podem ser falhas, dúvidas e consultas
transmitidas pelos usuários dos serviços. O objetivo é retornar a operação normal do serviço o
quanto antes e diminuir o impacto nas operações do negócio garantindo níveis possíveis de
qualidade e disponibilidade (RIESKIN, 2012).
Para Foina (2006), toda ocorrência que não for prevista na operação normal de um
sistema na organização e que possa prejudicar o serviço de TI é considerada um incidente.
Tendo como objetivo deste gerenciamento o restabelecimento da operação normal do serviço
com o mínimo de impacto no negócio.
Os eventos que serão tratados pelo Gerenciamento de Incidente podem ser
comunicados diretamente pelos usuários através da central de serviços ou por ferramentas de
monitoramento de eventos.
De acordo com a ITIL, as atividades destacadas nesta etapa são:
48
•
Identificação: o tratamento do incidente começa após o incidente ser
identificado.
•
Registro: os incidentes são registrados em um sistema.
•
Classificação: todos os tipos de chamada são registrados e ocorre uma
classificação que será utilizada no Gerenciamento de Problema na
identificação dos tipos de incidentes mais comuns.
•
Priorização: são destinados níveis diferentes de prioridades para determinado
tipo de impacto e pela urgência do incidente. Os mais impactantes e urgentes
recebem a prioridade da equipe de TI.
•
Diagnóstico: a Central de Serviço executa o diagnóstico inicial.
•
Escalação: caso o incidente não possa ser tratado pela Central de Serviço, o
mesmo será transmitindo para outra equipe de suporte em outro nível.
•
Investigação e Diagnóstico: é determinada a natureza da requisição, cada grupo
de suporte investiga a falha e faz um diagnóstico.
•
Resolução e Recuperação: identifica-se uma solução que será aplicada e
testada.
•
Fechamento: a Central de Serviço aplica uma categoria ao motivo do incidente,
faz a documentação, realiza uma pesquisa de satisfação e faz o fechamento
formal com o usuário.
5.5.2 Gerenciamento de Evento
Os eventos são descritos como ocorrências detectáveis que possuem significado
importante para a gestão da infraestrutura de TI, na entrega de serviço e na avaliação do
impacto que um desvio pode causar aos serviços.
Para a operação de serviço ser eficiente é necessário saber a situação da infraestrutura
e detectar qualquer desvio da operação esperada. O Gerenciamento de Evento é um processo
que fornece entrada para muitos processos e atividades da Operação de Serviço além de
proporcionar uma forma de comparação do desempenho e comportamento real em relação aos
padrões de desenho e Acordos de Nível de serviço (FILHO, 2011).
49
Quando um evento acontece, o mesmo é notificado ou percebido por alguma
ferramenta de monitoramento. Os eventos são filtrados conforme a classificação: informativo,
alerta ou exceção.
No caso de um evento informativo ocorre o registro do mesmo. Para eventos alerta
existe uma correlação que pode indicar a necessidade de uma ação por parte da área de TI. Já
em eventos do tipo exceção em que o impacto é maior é registrado um incidente e
dependendo do caso pode haver o envolvimento do Gerenciamento de Problema para estudar
a causa principal do problema, e do Gerenciamento de Mudança caso uma mudança corretiva
seja necessária.
5.5.3 Gerenciamento de Problema
Este processo tem a intenção de encontrar erros já conhecidos na infraestrutura de TI
procurando-se saber qual o tipo de falha e as soluções alternativas para o problema além de
emitir uma requisição de mudança para que a resolução ocorra.
Um problema é um incidente recorrente ou que provoca impacto considerável na
organização. O gerenciamento de Problema procura identificar os problemas e resolve-los de
maneira rápida (FOINA, 2006).
O gerenciamento de Problema também é proativo na resolução de problemas
identificando e facilitando a remoção de erros antes que os mesmos sejam reclamados pelos
usuários. O processo tem a intenção de evitar que os problemas e incidentes ocorram e
também eliminar incidentes frequentes e minimizar o impacto daqueles que não podem ser
evitados (RIESKIN, 2012).
Em relação ao gerenciamento de Incidentes que foca na recuperação rápida do serviço
e não realiza uma investigação estruturada para encontrar a causa principal de um incidente, o
gerenciamento de Problema é diferente, pois foca na causa raiz do problema e desenvolve
uma solução para remover definitivamente o erro da infraestrutura.
50
As atividades do gerenciamento de Problema em geral são realizadas por equipes de
suporte avançado. A Central de Serviço normalmente cuida das atividades do gerenciamento
de Incidente, pois não tem o nível necessário e tempo para diagnosticar a causa principal de
problemas (FILHO, 2011).
5.5.4 Gerenciamento de Acesso
São concedidos direitos de acesso aos usuários na utilização dos serviços de TI, estes
direitos são gerenciados pelo gerenciamento de Acesso. O processo pode ser iniciado de
várias formas, como pela Central de Serviço a partir de uma requisição.
Esta etapa é importante, pois assegura a confidencialidade das informações
pertencentes a organização. O gerenciamento da Segurança da Informação presente no
Desenho de Serviço define as normas de segurança, por outro lado o gerenciamento de
Acesso realiza oque foi definido nessas normas (FILHO, 2011).
O gerenciamento de Acesso consiste das atividades abaixo:
•
Verificação da legitimidade das requisições: verifica-se cada requisição de um
serviço de TI, avaliando se o usuário tem uma razão legítima para utilizar o
serviço.
•
Fornece os Direitos: executa a política e as regras de acesso definido na
Estratégia de Serviço e no Desenho de Serviço fornecendo direitos de acesso
aos usuários que podem fazer uso de determinado serviço.
•
Monitoramento do status de identidade: usuários podem ser demitidos ou
promovidos a outras funções e por isso os direitos de acesso mudam e torna-se
importante monitorar estas mudanças.
•
Registro e monitoramento de acesso: garante que os direitos foram dados
corretamente.
•
Remoção e limite de direitos: executa a decisão de retirada de acesso ao uso de
um serviço.
51
5.6 Melhoria Contínua de Serviços
A ITIL enfatiza a necessidade de melhorias contínuas focando na identificação e na
introdução de melhorias do gerenciamento de Serviço. Este processo tem como objetivo
proporcionar um guia para avaliação e melhora na qualidade de serviços de TI.
A melhoria de serviços de TI é focada em uma maior eficiência, maximização da
efetividade e melhora nos níveis de custo e processos subjacentes ao gerenciamento de
Serviço de TI. As atividades de melhoria continuada são executadas em todo o ciclo de vida
do serviço.
Cada etapa do ciclo de vida fornece saídas utilizadas como entradas na etapa seguinte.
A Estratégia de Serviço faz a visão do negócio, determinando os serviços que a empresa
necessita e os requisitos para novos serviços ou alteração dos existentes. Durante o Desenho
de Serviço ocorre o projeto da estratégia feita e então a Transição transfere o projeto para o
ambiente da organização, posteriormente a Operação cuida na manutenção do serviço em bom
estado garantindo a criação de valor (ITSMF, 2012).
A Melhoria de Serviço Continuada faz ajustes em cada fase e no ciclo inteiro de
serviço, fazendo com que o mesmo seja totalmente integrado. Esta fase tem como objetivos
melhorar a qualidade do serviço, da eficiência e da eficácia dos processos; procurar o custo
efetivo na entrega de serviços; monitorar se os níveis de serviço estão sendo cumpridos e
assegurar que as ações de gerenciamento da Qualidade suportem as atividades de melhoria
contínua (FILHO, 2011).
A itSMF (2012) recomenda uma abordagem estruturada para ajudar no
aperfeiçoamento dos serviços, sendo este dividido em seis etapas:
1.
Visão: a TI necessita conhecer as metas do negócio e formar uma visão
alinhando estratégia de TI com estratégia do negócio.
2.
Identificação da situação presente: conhecer a situação atual através da avaliação
de processos, pessoas e da tecnologia.
52
3.
Identificação do ponto a se alcançar: determinação de prioridades de acordo com
a visão do cliente.
4.
Saber como alcançar o objetivo: faz-se um plano detalhado de melhoria do
serviço, mostrando as ações a serem realizadas.
5.
Verificação dos objetivos alcançados: uso de métricas da qualidade e de medição
dos resultados.
6.
Manter a continuidade do ciclo: Mantem-se o ciclo continuamente para garantir
os resultados positivos do aperfeiçoamento.
A Melhoria Contínua de Serviços é constituída de sete passos que são baseados no
ciclo PDCA (Plan Do Check Act) sendo os seguintes:
I.
II.
Definição do que medir
Definir oque pode ser medido
III.
Coletar dados.
IV.
Processar dados.
V.
Analisar dados.
VI.
VII.
Apresentação e utilização da informação analisada.
Implantação da ação corretiva.
53
6
ESTUDO DE CASO
Analisando o estudo de caso segundo os trabalhos de Rós (2009) sobre a utilização das
melhores práticas da ITIL empresas do grande ABC, em que foi tomada como amostra uma
quantidade de 19 indivíduos de ambos os sexos pertencentes à área de TI nas respectivas
organizações.
Os indivíduos desta amostra possuíam no mínimo seis meses no cargo e o máximo de
108 meses, constituindo-se de 14 pessoas do sexo masculino e cinco do sexo feminino. Estes
indivíduos estavam em diversas áreas como, por exemplo: service desk, gerenciamento de
problema, gerenciamento de incidente, gerenciamento da configuração e gerenciamento de
incidente. O estudo foi realizado através de questionário com 15 questões fechadas sendo na
maioria constituídas de múltiplas alternativas. As pessoas do grupo de pesquisa foram
contatadas por email e foi por onde respondiam aos questionários.
6.1
Resultados
Os resultados da pesquisa de Rós (2009) foram resumidos em tabelas como as que
seguem abaixo:
Quantidade de Profissionais
Valor
Frequência
Certificados
Absoluto
(F%)
1-5
3
15,8
5-10
8
42,1
10-15
3
15,8
15-20
5
26,3
Total
19
100
Tabela 6.1 – Profissionais Certificados por Departamento – Fonte: Rós (2009).
54
Benefícios
Valor
Frequência
Absoluto
(F%)
7
36,8
6
31,6
2
10,5
4
21,1
19
100
Melhor resposta às demandas e foco nos objetivos
Corporativos
O gerenciamento de TI garantiu maior
controle da área.
Redução dos custos
Ofereceu uma melhor conexão com outros
processos externos aos domínio do gerenciamento
de TI.
Total
Tabela 6.2 - Principais Benefícios agregados com a utilização da ITIL – Fonte: Rós
(2009).
Em relação à redução de custos a pesquisa do referido autor buscou entre todos os
participantes a percepção sobre este quesito em especial como se vê na tabela 6.3:
Redução de custos Valor Absoluto Frequência
Não
5
26,3
Parcial
2
10,5
Sim
12
63,2
Total
19
100
Tabela 6.3 – Redução de custo em TI após implantação da ITIL.
Ainda segundo a pesquisa o tempo médio de indisponibilidade de serviços de TI foi de
20,16 minutos na média. Em relação aos níveis de Acordo de Serviço (SLA), 52,6% disseram
que os acordos são cumpridos totalmente enquanto que 31,6% apontaram o alcance parcial e
outros 15,8% demonstraram que não houve o cumprimento das metas estabelecidas.
Entre os dezenove indivíduos pesquisados, 52,6% possuíam certificação na prática de
ITIL e 47,4% exerciam suas funções sem a certificação.
55
Na média os processos da ITIL tomaram 7,11 meses para serem utilizados nas
organizações da amostra
56
CONCLUSÃO
A GTI se relaciona com a Governança Corporativa no que se refere à transparência e
controle das decisões da área de tecnologia da informação além de considerar processos e
mecanismos que tragam eficácia para a área de TI. A governança de TI deve ser um
componente da governança corporativa, trazendo valor e transparência para a empresa. Por
outro lado a governança de TI se liga ao gerenciamento de TI no que se refere a questões de
eficiência e eficácia.
O gerenciamento de serviços de TI se ocupa das atividades de controle e entrega de
serviços de TI já a governança de TI possui um papel mais estratégico ocupando-se da
designação de papéis na tomada de decisões sobre a área e nos planos de investimento
tecnológicos futuros.
A ITIL uma das melhores práticas adotadas para o gerenciamento de serviços de TI
busca este controle e tem como objetivo a diminuição de custos na utilização de TI nas
empresas além de objetivar a melhoria do nível de serviço aos clientes e usuários, agregando
valor aos negócios das organizações.
No estudo de caso descrito pode-se verificar que praticamente metade dos indivíduos
da amostra não possuía certificação em ITIL embora tivessem funções relativas à
metodologia. Este fato é importante, pois mostra a necessidade de um melhor treinamento dos
profissionais da área para que a utilização da ITIL tenha maior sucesso e seja implementada
mais rapidamente nas organizações.
Pela pesquisa feita sobre a utilização da ITIL foi possível verificar os benefícios
apontados pelos entrevistados, como por exemplo: melhor resposta às demandas e foco nos
objetivos corporativos; redução dos custos; maior controle da área de TI; melhor conexão com
outros processos externos aos domínios do gerenciamento de TI.
57
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2002.
-SOUZA, Cesar Alexandre. Uso Organizacional da Tecnologia de Informação: Um
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Tese de doutorado em Administração. Departamento de Administração da Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade – USP. São Paulo. 2004.