8º CONGRESO IBEROAMERICANO DE INGENIERÍA MECÁNICA
8º CONGRESSO IBEROAMERICANO DE ENGENHARIA MECÂNICA
Cusco, 23 a 25 de Outubro de 2007
A INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DA QUALIDADE, AMBIENTE E SEGURANÇA
UMA EXPERIÊNCIA PORTUGUESA
Ramos Pires, A. *, Cruz Machado, V. º
* Escola Superior de Tecnologia, Campus do IPS, Estefanilha, 2914-503 Setúbal, º Universidade Nova de Lisboa,
FCT – DEMI, 2829-516 Caparica – PORTUGAL
*email: [email protected]
RESUMO
As organizações podem ser vistas como uma rede de processos através da qual os seus objectivos são alcançados. A
abordagem por processos tem vindo a ser fomentada pela norma ISO 9001: 2000, e as empresas com experiência
acumulada em Sistemas de Gestão da Qualidade têm vindo a usar esta experiência para implementar Sistemas de
Gestão Ambiental e da Segurança e Saúde do Trabalho.
O trabalho de investigação apresentado teve o objectivo de estudar, não só as formas de gestão dos processos, mas
também os níveis de integração destes sistemas. Uma amostra, de 14 empresas portuguesas, foi analisada com vista a
identificar os benefícios, as dificuldades e as limitações das práticas empresariais.
As principais conclusões são apresentadas e discutidas, das quais se destacam alguma ineficácia da gestão por
processos e as limitações das práticas de integração dos sistemas.
Em particular, os objectivos e os indicadores de monitorização dos processos não se integram adequadamente nos
objectivos e indicadores mais gerais da gestão, e normalmente estão, ainda, muito centrados na Qualidade, esquecendo
o Ambiente e a Segurança e Saúde do Trabalho. A integração de sistemas tem interessado, essencialmente aos
profissionais da qualidade.
PALAVRAS-CHAVE: Produção industrial, Gestão por Processos, Gestão da Qualidade. Gestão Ambiental. Gestão da
Segurança e Saúde do Trabalho.
520
1
INTRODUÇÃO
A implementação de subsistemas de gestão (integrados ou não) não deve esquecer que estes se devem integrar nas
estratégias das organizações e creditar contributos significativos para os resultados desejados ao nível da
produtividade, qualidade e competitividade. Esta não depende, isoladamente, da qualidade e/ou da produtividade.
Mesmo que um produto/serviço tenha as características que lhe permitam satisfazer as necessidades dos
destinatários, outras condições adicionais têm de ser asseguradas, no sentido de ser competitivo, de merecer a
preferência dos compradores perante outros concorrentes, nomeadamente o desempenho ambiental e a
responsabilidade social.
As condições adicionais à qualidade e à produtividade dependem, não só da envolvente competitiva, mas também
dos tipos de produção/processos de concepção e realização: 1- Rotineiros e repetitivos, em que as tarefas são iguais.
Estes ambientes são propícios a aceitar procedimentos escritos e prescritivos. A implementação de Sistemas é um
contributo importante para estes tipos de produção, sendo mais apreciados por estruturas organizacionais complexas.
2- Rotineiros, mas não repetitivos, em que as tarefas são similares, mas não são iguais. Estes processos requerem
mais qualificações dos intervenientes. O contributo dos sistemas continua elevado, mas é menos decisivo. 3 - Não
repetitivos, em que cada produto/serviço é único e está estreitamente ligado às qualificações elevadas dos activos
humanos e à relação directa entre cliente e fornecedor. Nestes processos, embora a optimização de recursos continue
a ser importante, o seu contributo é menor para garantir a competitividade. Os sistemas não podem alhear-se deste
enquadramento.
Nos actuais campos de competição, por vezes tão estranhos, a gestão do conhecimento e a aprendizagem
organizacional passam a ocupar o lugar de anteriores paradigmas organizacionais. A implementação de sistemas, ao
criar procedimentos escritos, diagramas e esquemas, quer baseados na experiência acumulada, quer no saber,
constitui uma resposta parcial, mas muito decisiva à aprendizagem organizacional [1] [2] [3].
Entre os elementos mais significativos da envolvente competitiva pode salientar-se a importância do encurtamento
do ciclo de vida e de desenvolvimento dos produtos, numa perspectiva de desenvolvimento sustentável. Este assume
um papel central, exigindo uma utilização mais eficaz das novas tecnologias e novas políticas de ciência e de
tecnologia recentradas, prioritariamente, na colaboração e na difusão da tecnologia, e a competitividade ganha novas
dimensões ligadas à sustentabilidade, quer esta seja entendida apenas como o desempenho ambiental, quer seja
entendida também como a capacidade de poder continuar a fornecer produtos/serviços no futuro (se o estiver a fazer
de forma competitiva no presente). Os conceitos anteriores obrigam à satisfação de todas as partes interessadas e não
apenas de algumas, o que implica obter níveis elevados de optimização, eliminando as diversas formas de sub
optimização.
A implementação de sistemas de forma integrada, pode ser um contributo decisivo para uma abordagem também
integrada do negócio. As empresas que no passado procuravam a certificação (ex: qualidade) faziam-no por razões,
que tinham a ver com a imposição de grandes clientes. Hoje, as razões estão mais associadas às estratégias
organizacionais que procuram desenvolver. A certificação funciona, ainda, como argumento de competitividade e
diferenciador de competências, principalmente, nos países onde a certificação tem menor proliferação.
Os motivos que conduzem à certificação dos Sistemas (ex: qualidade, ambiente, e segurança e saúde do trabalho)
de um número relativamente importante de organizações (tipicamente as maiores nos respectivos sectores)
continuam muito centrados e aproximadamente divididos entre: Pressão e/ou imposição dos clientes; Imitação da
concorrência; Opções da gestão.
Apesar da evolução verificada, continuam a verificar-se três importantes formas de suboptimização:1 - apenas se
actua nas relações cliente fornecedor (ex: empresa a empresa), em que prevalecem de forma dominante os interesses
dos clientes, estando, normalmente ausentes os interesses da sociedade (ex: ambiente, soluções técnicas que não
acautelem o consumidor final); 2 - apenas se optimiza um processo e não o negócio, situação típica de abordagens
não sistemáticas (ex: reengenharia aplicada a processos isolados e não à totalidade do negócio); 3 - não se utiliza o
conceito de custo do ciclo de vida/custo global; o que está em causa, não é apenas o custo de aquisição, mas também
o custo de manutenção e exploração, e ainda o custo da eliminação; para minimizar este último custo as
preocupações ambientais devem desde logo ser introduzidas na concepção dos produtos, para que estes sejam mais
amigos do ambiente e incorporem materiais mais fáceis de reciclar e/ou reutilizar, assunto a que a integração de
sistemas tem dado pouca atenção.
Noutro nível, as situações de instabilidade e de dificuldade acrescida geram outras formas de suboptimização,
porque a sobrevivência releva todos os procedimentos organizacionais e as formas de gestão planeadas e
sistemáticas. Nestes casos, cada vez mais frequentes, os sistemas em vez de servirem de pontos de ancoragem e
ajudarem à recuperação, são muitas vezes, sumariamente, substituídos por formas atípicas de gestão, nomeadamente,
a centralização do poder [4].
Constatamos desde longo tempo que os sistemas de gestão não estão previstos para situações de instabilidade [5].
2
GESTÃO POR PROCESSOS
A visão por processos implica que, para cada um deles, o respectivo planeamento identifique os factores críticos e
garanta que se está a obter, consistentemente, a qualidade pretendida, dentro dos parâmetros ambientais estabelecidos
e estando reunidas as condições de segurança para os operadores, equipamentos e instalações (Figura 1).
S egu ran ça e
S aúde
R e q u is ito s
Q u a lid a d e
P ro c e sso s
P ro d u to s
N ã o D e s e ja d o s
Figura 1 – Visão integrada da qualidade, ambiente, segurança e saúde do trabalho
A gestão por processos, na sua forma mais genuína, significa uma mudança drástica na forma de gestão das
organizações, porque separa o controlo e poder sobre as pessoas (gestores das áreas funcionais) do controlo e poder
sobre o resultado do trabalho (gestores dos processos). Contudo, as mudanças não podem destruir as competências
centrais das organizações. A gestão por processos não pode tornar-se num ponto de conflito dentro das organizações,
nem pode ser um exercício sem valor acrescentado para os clientes e para a gestão das organizações. A gestão por
processos, para existir e ser benéfica, não tem de destruir as áreas funcionais, nem viver em estado de conflito com as
mesmas. É possível encontrar formas de sincronizar os esforços, recursos e objectivos. As áreas funcionais e os
processos têm de coexistir e cooperar [6]. Para o efeito, a missão das áreas funcionais, tem também de ser
reconcebida: continuam a ser responsáveis pelo trabalho, mas passam a centralizar a sua actividade na formação de
especialistas requeridos pelas equipas interfuncionais. Contudo, perderão, progressivamente, a missão de conceber e
gerir os processos transversais.
A abordagem/gestão por processos, fomentada pela norma ISO 9001 não deve ser vista de forma desenquadrada
do movimento que tende a combater as estruturas apenas funcionais das organizações, e que incentiva a visão
transfuncional das organizações, sublinhando, nomeadamente, as vantagens das organizações em concentrarem
esforços, atenções e recursos nos processos com maior valor acrescentado para os clientes.
A integração de sistemas pode obviar a algumas das deficiências identificadas, por exemplo ao nível dos
objectivos e indicadores, onde se verifica a presença dominante dos indicadores ligados à qualidade (esquecendo
especificamente o ambiente e a Segurança e saúde do trabalho (SST) , o que constitui prova da deficiente integração
no sistema mais geral da gestão.
OBJECTIVOS E METODOLOGIA
Tivemos como objectivos estudar as formas de gestão dos processos em geral e a sua influência na integração dos
sistemas da qualidade, ambiente, e segurança e saúde do trabalho em particular. Para o primeiro objectivo,
procurámos determinar até que ponto a abordagem por processos servia para facilitar a gestão das organizações,
nomeadamente caracterizando os modelos de gestão por processos, e o alinhamento e a coerência dos objectivos e
respectivos indicadores de controlo. Para o segundo objectivo, identificaram-se os níveis de integração dos sistemas
e as suas relações com os modelos de gestão por processos.
A visão da gestão, como um sistema, e em particular os seus subsistemas da gestão da qualidade, do ambiente e da
segurança e saúde do trabalho são domínios que exigem interpretações holísticas, o que nos orientou para abordagens
qualitativas.
A amostra de empresas foi sendo construída ao longo dos últimos cinco anos, essencialmente através de auditorias
realizadas pelo autor ao serviço de um organismo de certificação português. A análise da documentação dos sistemas
da aualidade, ambiente e segurança (SQAS), nomeadamente, os respectivos Manuais, e em especial, os
procedimentos associados à gestão por processos permitiu-nos obter alguma informação sobre as variáveis em
estudo, como por exemplo: os modelos, o número de processos, as formas de gestão, os objectivos e os indicadores.
No decorrer das acções e através do contacto directo com as organizações e com os seus responsáveis recolhemos
outras informações que vieram confirmar, complementar, ou clarificar as anteriores, como por exemplo: utilidade
dos objectivos e indicadores; alinhamento com os objectivos estratégicos, motivações e vantagens da integração.
3
Tivemos em conta, que os estudos de casos constituem estratégias de investigação particularmente úteis para ligar
as abordagens teóricas com as práticas de gestão [7].
OBJECTIVOS E INDICADORES UTILIZADOS NA GESTÃO DOS PROCESSOS
Para estudar as formas de gestão dos processos, recolhemos informação relativa a 33 empresas com sistemas
certificados, 14 das quais com mais do que um sistema. A Tabela 1 caracteriza os seus modelos de processos.
Tabela 1. Modelos de gestão por processos
Empresa/
Dimensão
Modelo de processos
Formas de Gestão dos processo
Sistema
(Q, A, S)
1/356
1 processo integrador
1 macro operacional (4 processos
principais); 3 processos de suporte
1 processo de gestão; 2 realização; 1
qualidade; 1 (ambiente); 3 suporte
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes. Desempenho
analisado mensalmente na Comissão da Qualidade
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes.
Q+A+S
5 processos operacionais (5
tecnologias diferentes)*
Processos de suporte e gestão**
7 processos de realização do produto
(áreas de negócio) *
3 processos de suporte
1 Macro operacional (5 processos
principais)
Processos de suporte e gestão**
1 macro operacional (c/ 4 principais)
Actividades de suporte**
1 macro operacional
Processos de suporte**
1 macro operacional (c/ 5 principais)
4 processos de suporte
Director Geral. Desempenho analisado
mensalmente na Comissão da Qualidade
Q+A+S
Gestores por áreas de negócio
Q+A+S
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes. Desempenho
analisado mensalmente na Comissão da Qualidade
Director Geral. Desempenho analisado
mensalmente na Comissão da Qualidade
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes.
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes. Desempenho
analisado mensalmente na Comissão da Qualidade
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes.
Director Geral. Desempenho analisado
mensalmente na Comissão da Qualidade
Q+A
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes. Desempenho seguido
em reuniões de gestão
Gestores coincidentes com os responsáveis das
áreas funcionais dominantes. Desempenho seguido
em reuniões da Comissão da Qualidade
Director Geral. Desempenho analisado
mensalmente na Comissão da Qualidade
Director Geral. Desempenho analisado
mensalmente na Comissão da Qualidade
Q+A
2/240
3/90
4/127
5/383
6/60
7/180
8/80
9/50
10/120
11/297
12/48
13/60
14/55
7 processos relativos a clientes;
5 relativos à rede; 7 suporte
1 processo integrador
3 processos principais
7 processos de apoio
6 processos principais
9 processos de suporte
3 processos de gestão
5 processos de realização
3 Suporte; 3 Medição e melhoria**
1 macro operacional (c/ 4 principais)
Actividades de suporte**
1 macro operacional (c/ 4 principais)
Actividades de suporte**
Q+A+S+
HACCP
Q+A
Q+A
Q+A
Q+A
Q+A
Q+A
Q+A
Q+A
* Parte da documentação do sistema elaborada por processos; ** os processos indicados são geridos apenas através de procedimentos
Q – Qualidade; A – Ambiente; S – Segurança. 1- Minerais não metálicos; 2- Alimentação e bebidas; 3 - Farmacêutica; 4 - Comércio e reparação
automóvel; 5 - Embalagem Vidro; 6 - Tratamento de Resíduos; 7 - Cabos de Energia; 8 – Energia; 9 - Energia; 10 – Mobiliário; 11- Química; 12Isolamentos; 13 – Gestão ambiental; 14- Valorização energética.
A informação relativa a tipos de processos, indicadores, ligação a objectivos foi estruturada de acordo com o
formato ilustrado na Tabela 2. A coluna da esquerda divide os tipos de processos em: 1 – Processos Principais; 2. –
Processos de Suporte; 3 – Processos de gestão. Para cada tipo são indicados alguns processos e respectivos
indicadores. A primeira linha da tabela refere os indicadores utilizados para o Macroprocesso, entendido como a
sequência dos Processos Principais/Processos de Realização do Produto. A coluna Tipos de Indicadores identifica os
que foram encontrados na amostra.
4
Tabela 2 - Tipos de Processos e Indicadores
Tipos de Processos
Macroprocessos
(Sequência de
Processos
Principais/Realização
do Produto)
1.Processos Principais:
1.1-Consulta/
Relacionamento com
clientes
1.2-Encomenda/
Relacionamento com
clientes
1.3-Planeamento
1.4- Produção
1.5-Expedição
1.6-Após Venda
1.7- Concepção e
desenvolvimento*
2. Processos de suporte:
2.1- Compras
2.2- Manutenção
2.3-Recursos Humanos
2.3.1 Formação
2.3.2 Avaliação
desempenho
3. Processos de Gestão:
3.1- SGQ (A, ou S)
3.1.1-Reclamações
3.1.2-Não conformidades
3.1.3-Auditorias
3.2- Planeamento
Estratégico
Tipos de Indicadores utilizados para gerir os processos
Quantidade; Nº operações; Volume Vendas; N.º Horas; Custo unitário; Rendimento/eficiência
Matéria Prima; Rendimento/eficiência Energia; Margem; VAB/trabalhador; Ocupação;
Rotação Stocks; Taxa Cumprimento dos Planos; Anomalias/Nº Reclamações/Nº Não
Conformidades; Tempos/Prazo; Desperdício; EBIT.
Tempo resposta
Os indicadores tendem a ser os do plano operacional
Quantidade; CVU; Consumo energético; Parâmetros da qualidade
Tempos de entrega
Tempo de resposta a reclamações; Nº Reclamações
Prazos (definidos caso a caso)
Benefícios (definidos caso a caso)
% Fornec. A; Nº Reclam.; Desvio orçamental; Valor stocks; Rotação stocks; Valor compras
Disponibilidade ; Custo por equipamento; Horas/Equipa
-EBIT (Nota: indicador não adequado)
- % colaboradores com nível desempenho definido/não definido
- % do Plano Formação; % acções formação c/avaliação concluída; % acções formação c/
avaliação de eficácia concluída
% Colaboradores que tenham atingido/superado objectivos
Melhoria dos sistemas QAS
(ver processos de suporte)
(ver processos de suporte)
% Cumprimento do plano
Sem indicadores, sendo assumidos os objectivos operacionais
* Processo com tendência a ser considerado principal quando se trata de produções unitárias (Actividades em sequência no Processo Principal);
Processo com tendência a ser considerado de suporte quando se trata de produções em série ou por lote. VAB (Valor Acrescentado Bruto). EBIT
(Lucros antes de impostos). CVU (Custos variáveis unitários).
CONCLUSÕES
Objectivos e Indicadores
Os sistemas tendem a ser mais apreciados por organizações mais complexas. Esta tendência, já verificada nos
sistemas da qualidade isolados, surge mais evidente nos sistemas integrados.
As empresas que apresentam melhores resultados são aquelas que não adoptaram abordagens tendentes a
considerar o maior número possível de processos.
Quanto aos indicadores, os dados referidos na Tabela 2 permitem concluir que os processos ainda são entidades
estranhas à gestão das organizações, porque os objectivos estabelecidos para os processos ainda não estão alinhados
e integrados com os objectivos estabelecidos ao nível mais geral das organizações. O esforço para criar indicadores
para os processos deriva essencialmente dos requisitos da norma e não de se ter identificado o seu verdadeiro
interesse, o que evidencia que a abordagem por processos é ainda mais conceptual do que operacional.
Em muitos casos, não existem indicadores aos níveis das quantidades (Resultados dos processos) e da
Produtividade. Esta situação é agravada quando se trata de processos de suporte. Exemplos elucidativos: um
5
processo produtivo não definia, nem quantidades a produzir, nem consumos específicos; a manutenção registava os
tempos por intervenção, mas não os custos.
As formas como as empresas estabeleciam indicadores para os processos não estavam, maioritariamente
definidas. Os objectivos gerais do negócio não estavam articulados com os objectivos dos processos, nem estes com
os de outras actividades, e nomeadamente com as actividades típicas da qualidade.
Apenas uma empresa tinha um sistema de definição de objectivos e respectivo desdobramento. Contudo, o
primeiro cálculo mostrou importantes necessidades de reajustamentos. Registámos em apenas três empresas que o
estabelecimento de objectivos estava suportado em tendências, e que, portanto, os objectivos eram lógicos e
compreensíveis. Nas outras situações eram apenas intenções. Foi difícil, convencer as empresas de que seria mais
adequado estabelecer primeiro indicadores de tendências, e só depois estabelecer objectivos.
Na amostra de 14 empresas, apenas duas tinham documentado a fórmula de cálculo dos indicadores. Encontrámos
nas restantes equívocos decorrentes da não formalização destas fórmulas, nomeadamente porque o entendimento
deixava de ser unânime entre os gestores. Mesmos nas referidas duas empresas, os indicadores estabelecidos cedo se
revelaram inconsistentes e possíveis de conduzirem a leituras e conclusões que não eram esperadas.
Os objectivos para a área do ambiente tinham sido definidos, em todos as empresas, sem qualquer ligação com os
processos do sistema de gestão da qualidade. Por outro lado, estes objectivos estavam concentrados na redução de
resíduos/efluentes e na redução de consumos, mas nunca integrados na gestão operacional dos processos. Por
exemplo: redução do consumo de energia em 5% para a globalidade da empresa, mas sem metas específicas para os
processos em que a energia era consumida.
Os objectivos para a área da segurança e saúde do trabalho tinham sido definidos, em todos as empresas, de forma
similar ao ambiente, e muito centrados na redução do número de acidentes e incidentes, na utilização dos
equipamentos de protecção individual, na sinalética e na formação e sensibilização dos operadores.
Por último, a gestão por processos num sistema integrado de gestão aconselha que sejam revisitados os conceitos
e as práticas dos custos relacionados com a qualidade, agora expandidos aos custos relacionados com o ambiente e a
segurança e saúde do trabalho.
Integração de Sistemas
A grande orientação para algum tipo de integração surgiu da emergência de outros sistemas para além da
qualidade. Estes novos sistemas não tinham (e não têm) espaço para originarem novas áreas funcionais,
nomeadamente porque:
a)- surgiriam contra a tendência para evitar a departamentalização (ex: diminuição das áreas funcionais e dos
níveis hierárquicos – todas as 14 empresas se pronunciaram a favor de um único departamento);
b)- foi reconhecida a existência de princípios e partes comuns ou similares: subsistemas da gestão global;
melhoria contínua; prevenção; estrutura equivalente (política, planeamento; implementação/funcionamento;
verificação e acção correctiva; revisão pela gestão);
c)- os sistemas pós qualidade não tinham, nem têm argumentos suficientes para construírem áreas autónomas, em
face da maior experiência dos profissionais da qualidade e da reacção rápida destes mesmos profissionais que
agarraram a oportunidade que estas novas áreas constituíam e continuam a proporcionar. Sem querermos ser
demasiado polémicos, a área funcional da qualidade “puxou” verticalmente as outras áreas emergentes, como forma
de manter o seu poder dentro das organizações.
Apesar das vantagens identificadas, os sistemas têm algumas características estruturais que dificultam a desejada
integração: enquanto a qualidade tem claramente dois grandes eixos de actuação (suporte às outras actividades e os
clientes externos), influenciando um terceiro (as próprias soluções organizativas), por exemplo o ambiente e a
segurança têm essencialmente o primeiro, e estão longe de contribuírem para o terceiro. Os níveis de integração de
sistemas podem resumir-se a três níveis:
1- Administrativo (ex: controlo de documentos e de registos; tratamento documental dos requisitos de não
conformidades, acções correctivas e preventivas);
2- Técnico (ex: planeamento e operação dos processos tecnológicos, dispositivos de monitorização e medição,
manutenção, emergência, requisitos técnicos e legais, concepção e desenvolvimento);
3- Gestão (ex: responsabilidade e autoridade, competência e formação, compras, logística e clientes, comunicação,
auditoria, revisão pela gestão).
A integração ao nível dos sistemas (ex: qualidade, ambiente e segurança) tem constituído um tema de amplo
consenso, ao nível dos consultores, certificadores e profissionais, com base em argumentos lógicos e coerentes.
Contudo, estes argumentos, ainda não conduzirem aos resultados esperados, quer porque não se atingiram os
objectivos, quer porque as expectativas estavam elevadas, quer ainda porque as abordagens foram insuficientes. A
abordagem a nível dos consultores baseia-se em dois grandes pressupostos:
6
1º - A organização tem vantagens internas ao aproveitar a semelhança das abordagens, o mesmo suporte
administrativo e a possibilidade de responder de uma forma sistemática à necessidade de cumprir a legislação
aplicável;
2º - A organização tem vantagens externas porque poupará recursos ao nível da própria consultoria e também das
auditorias externas.
Constatámos que nenhum destes argumentos é forçosamente verdade, nem a prática tem revelado,
sistematicamente as vantagens esperadas (ex: o tempo de implementação aumenta, bem como a complexidade de
implementação e gestão; criam-se frequentemente “ilusões” de facilidade, traduzidas em abordagens tecnicamente
deficientes, por exemplo ao nível ambiental e da SST; esquece-se que a organização pode aprender com um sistema
para aplicar noutro). O tempo de implementação foi crítico em 5 das organizações que implementaram em
simultâneo sistemas da qualidade e de gestão ambiental.
Ao nível dos certificadores, os argumentos estão centrados, essencialmente, na economia ao nível das auditorias
externas, enquanto ao nível dos profissionais, a integração constitui um desafio (principalmente para os da
qualidade). Ao nível das empresas, a promessa de 2 em 1 ou 3 em 1 não deixou de ser aliciante para os gestores.
Pudemos constatar que quanto às auditorias externas integradas (combinadas), as vantagens são mais enunciadas
que verificadas. Praticamente, apenas ao nível administrativo se conseguem algumas vantagens. Ao nível técnico
tendem a ser independentes (convém clarificar um mito existente: assumindo que um mesmo auditor tem as
competências para auditar mais que um sistema, não significa que necessite de menos tempo, porque se for
necessário um auditor por cada sistema, então o esforço de coordenação tende a aumentar e não a diminuir).
Portanto, a prática concorrencial vigente de reduzir o tempo global das auditorias, adicionada a auditores e equipas
sem experiência de trabalho conjunto, tem constituído uma fórmula segura para diminuir (e não aumentar) o tão
desejado valor acrescentado das auditorias integradas. Ver Tabela 3.
Ao nível da gestão, a natureza dos sistemas não se coaduna com as práticas usuais das organizações. Tomando
como exemplo a revisão dos sistemas: a revisão numa mesma reunião, apenas tem vindo a sublinhar e a agravar o
caracter fast e descuidado de que as revisões dos sistemas da qualidade já sofriam. Uma outra faceta pode ser
analisada na forma muito pouco integrada (ou nada, na maioria dos casos) como os objectivos mais específicos dos
sistemas se articulam entre si e com os objectivos mais gerais da organização.
Tabela 3 - Implicações da integração nas auditorias
Implicações
na
Auditoria
Externa
Sim
Não
Não
Implicações na
Auditoria Interna
Sim
Não
Não
Nível de
Integração
Administrativo
Técnico
Gestão
Comentários
São óbvias as vantagens
Poucas áreas de sobreposição
Integração desejada, mas ainda
com pouca expressão prática
A abordagem por processos não é, geralmente, adoptada pelos outros sistemas. Exemplo: os objectivos
ambientais, raramente, são definidos também ao nível dos processos. Apenas surgem quando são intrínsecos e nem
sempre de forma sistemática (ex: consumo de água na produção). As conclusões sobre a gestão por processos têm de
indicar se estes estão a atingir os resultados e objectivos, se estão a ser monitorizados adequadamente, se estão a ser
geridos eficazmente, se foram (ou estão a ser) objecto de acções de melhoria. E não apenas na qualidade.
As auditorias internas não apresentam, nem vantagens, nem sequer diferenças num sistema integrado. As
deficiências típicas são rigorosamente as mesmas dos sistemas isolados, nomeadamente:
Ž As auditorias internas usam níveis de amostragem muito pequenos, dito de outra forma, tempos de auditoria
muito curtos (da ordem das auditorias externas). A tentativa de auditorias integradas não combateu esta
tendência, actuando mesmo em sentido contrário.
Ž Quanto à eventual influência positiva da abordagem por processos no planeamento e/ou realização das auditorias
internas podemos concluir que apenas uma empresa seguiu uma abordagem pura por processos, mesmo
considerando apenas a qualidade. Contudo, nestes casos, os resultados também não foram convincentes,
principalmente quando foi necessário auditar a mesma área funcional tantas vezes quantos os processos para os
quais contribuía. A situação agravou-se quando esteve em causa outro sistema.
Ž O contributo das auditorias, que deveria ser fundamental para avaliar a eficácia do sistema integrado na sua
totalidade, fica muitas vezes reduzido a algum tratamento estatístico das não conformidades (normalmente sem
interesse), ou a análises simplistas das mesmas, sem integração dos resultados. O planeamento das auditorias
deve incluir todos as actividades e processos, os tipos de auditoria realizados (sistema, processos de fabricação),
7
Ž
Ž
Ž
de forma a que a informação recolhida possa permitir uma avaliação de alto nível, o que apenas se verificou em
6 casos.
As auditorias internas eram vistas “uma vez por ano antes da auditoria externa” de forma isolada. As auditorias
internas não eram usadas como instrumento essencial de gestão, não constituindo entradas válidas para a
Revisão do(s) Sistema(s). Excepção para 2 empresas.
As auditoras externas integradas, têm sido suportadas, praticamente no argumento único da economia de tempo
e recursos, e no consequente “ritual” dos relatórios integrados/combinados. Mesmo assumindo que estas
vantagens existam, os resultados estão a ser insuficientes. As auditorias, dada a sua natureza de avaliação e a
importância que deveriam ter como instrumento de gestão, não se adaptam a iniciativas de compressão do
tempo. As enormes e sistemáticas deficiências que continuam a verificar-se, aconselham a que os esforços não
se concentrem no tempo, mas primeiro e fundamentalmente na eficácia.
As dificuldades de realização das auditorias externas aumentam sempre que se pretende auditar também outros
sistemas, porque a complexidade progride, as qualificações dos auditores são mais complicadas de obter e de
compatibilizar, sendo a integração dos resultados uma tarefa árdua, dada a debilidade metodológica das
abordagens.
Em termos gerais, podemos afirmar que a integração não tem combatido as principais deficiências típicas
encontradas nos sistemas independentes e não deve constituir mais um conceito útil usado de forma pouco hábil e
inteligente. Este estudo permite ser mais afirmativo sobre a bondade da integração. Sem questionar as suas vantagens
últimas, as abordagens não devem “ forçar” a integração. Esta deve surgir mais de forma natural do que prescritiva.
A integração pode, ainda, ser vista ao nível da organização como um todo (formatos estruturais e estratégias,
incluindo o modelo de processos e as suas formas de gestão), e tem um caracter mais amplo e é bastante deficiente
em termos teóricos e de experiências vividas e muito menos relatadas. Contudo, para que tal aconteça as
organizações necessitam de instituir a figura dos Integradores. Estes são entidades (pessoas, ou grupos) com
potencial para agregarem as variáveis consideradas num contexto organizacional. Estas entidades permitem uma
visão integrada e unificada da organização, assegurando a coordenação de esforços. Os integradores definem uma
nova posição para a gestão. Do ponto de vista da concepção organizacional, a questão essencial tem a ver com o seu
poder, autoridade e a sua liberdade para se moverem através das diversas unidades em que têm de desenvolver
tarefas de integração. Os gestores/ gestão dos processos podem/devem ser integradores, o que confirma [8].
REFERÊNCIAS
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
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A. Serrano e C. Fialho, Gestão do Conhecimento, FCA – Editora de Informática, Lda, 2003.
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portuguesa, Universidade de Aveiro, 2001.
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