UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
GERALDO MENDES GUTIAN
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
EXCELÊNCIA GERENCIAL DO EXÉRCITO
BRASILEIRO (PEG-EB) NA ACADEMIA
MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS - AMAN
Dissertação
submetida
ao
Programa
de
Pós-
Graduação em Engenharia de Produção como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. João Batista Turrioni, Dr.
Itajubá, Junho de 2005
GUTIAN, Geraldo Mendes
G984s
Análise da implantação do Programa de Excelência Gerencial do
Exército Brasileiro (PEG-IB) na Academia Militar das Agulhas Negras –
AMAN. / Geraldo Mendes Gutian. -- Itajubá: UNIFEI, 2005.
168p.; 28 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Itajubá, 2005.
Orientador: Prof. Dr. João Batista Turrioni
1. Programa de Excelência Gerencial 2. Exército Brasileiro 3.
Academia Militar das Agulhas Negras
I.Turrioni, João Batista. II.
Universidade Federal de Itajubá III.Título
CDU 658.56:355.48
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ
GERALDO MENDES GUTIAN
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
EXCELÊNCIA GERENCIAL DO EXÉRCITO
BRASILEIRO (PEG-EB) NA ACADEMIA
MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS – AMAN
Dissertação aprovada por banca examinadora em 03 de
junho de 2005, conferindo ao autor o título de Mestre
em Engenharia de Produção.
Banca Examinadora:
Prof. João Alberto Neves dos Santos, Dr.
Prof. Luiz Gonzaga Mariano de Souza, Dr.
Prof. João Batista Turrioni, Dr.
Itajubá, Junho de 2005
iii
DEDICATÓRIA
À minha querida esposa Ivonete
e aos meus queridos filhos
Geraldo Júnior, Rafael e Diogo.
iv
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado sabedoria para realizar este trabalho.
A minha querida esposa Ivonete pela paciência, compreensão e o amor.
Aos meus queridos filhos Geraldo Júnior, Rafael e Diogo pelo incentivo dado
para que eu pudesse me aprofundar no estudo da presente pesquisa.
Ao Exército Brasileiro e à Universidade Federal de Itajubá que me propiciaram oportunidades
para realizar este trabalho.
Ao meu Orientador agradeço pela amizade e confiança em mim depositada,
bem como sua orientação segura e objetiva e o reconhecimento de valor
e dedicação ao trabalho desenvolvido em prol da educação do nosso País.
Ao Coronel Professor do Magistério do Exército Ney Paulo Panizzutti meu eterno
mestre, que me brindou com seu apoio na correção de português deste trabalho.
Ao amigo Cel Prof. João Alberto Neves dos Santos agradeço a colaboração em participar da
Banca Examinadora e as orientações fornecidas.
Aos amigos Cel Barros e Cel Heyno agradeço todo o auxílio e incentivo.
A todos aqueles que participaram direta ou indiretamente na realização desta pesquisa,
meus sinceros agradecimentos.
v
SUMÁRIO
Agradecimentos
Sumário
Resumo
Abstract
Lista de Tabelas
Lista de Quadros
Lista de Figuras
Lista de Abreviaturas
1. INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
1.2 Justificativas e Relevância
1.3 Limitações
1.4 Proposições e Variáveis
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
1.5.2 Objetivos Específicos
1.6 Estrutura do Trabalho
iv
v
vii
viii
ix
x
xii
xiv
1
1
3
4
4
5
5
5
6
2. MODELOS DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO DA QUALIDADE
2.1 Conceitos de Avaliação
2.2 Benefícios da Auto-Avaliação
2.3 Modelos da Auto-Avaliação
2.3.1 Prêmio Deming
2.3.2 Prêmio Malcolm Baldrige
2.3.3 Prêmio Europeu da Qualidade
2.3.4 Prêmio Nacional da Qualidade
2.3.4.1 Prêmio Qualidade do Governo Federal
2.3.4.1 Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB)
7
7
14
15
16
18
24
26
31
34
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Método de Pesquisa
3.2 Caracterização da Organização
3.3 Instrumento de Auto-Avaliação
35
35
38
40
4. ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PEG NA AMAN
4.1 Considerações iniciais
4.2 Avaliação Inicial – Ano de 2003
4.2.1 Auto-Avaliação
4.2.2 Validação da Auto-Avaliação
4.2.3 Ações Desenvolvidas
4.3 Segunda Avaliação – Ano de 2004
4.3.1 Auto-Avaliação
4.3.2 Validação da Auto-Avaliação
4.3.3 Ações Desenvolvidas
4.4 Análise dos Resultados
4.4.1 Avaliação do Instrumento
4.4.2 Avaliação da Solução Problema
44
44
44
44
75
77
78
78
128
130
132
132
135
vi
5. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
5.2 Recomendações para Trabalhos Futuros
137
137
140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
141
APÊNDICE A – PROGRAMA DE EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E VISITAS
PARA OF, ST, Sgt e SC MULTIPLICADORES DO PEG
144
APÊNDICE B – SEMINÁRIO SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA 147
AMAN
APÊNDICE C – PLANEJAMENTO DE GESTÃO DA AMAN
149
ANEXO A – INSTRUMENTO DE AUTO-AVALIAÇÃO
161
vii
RESUMO
O mercado está cada vez mais seletivo e competitivo. As organizações, privadas ou públicas,
cada vez mais exigidas por seus clientes, demandam excelência nos serviços e produtos.
Nessa ambiência é decisivo alavancar o desempenho, reduzindo custos e melhorando a
qualidade. Para isso, as organizações podem recorrer aos modelos de gestão pela excelência
mais utilizados no mundo, preconizados pelos prêmios: Malcolm Baldrige National Quality
Award – EUA; Deming Prize – Japão; Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) – Brasil; e
European Quality Award – Europa. O Comando do Exército estabeleceu, em 01de Julho de
2003, a implantação do Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG/EB), que
adotou os critérios de excelência do PNQ. Este trabalho tem por objetivo analisar a
implantação deste programa na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), instituição
de ensino superior militar, responsável pela graduação na linha de ensino militar bélico do
Exército Brasileiro. Adotada a metodologia da pesquisa-ação segundo Coughlan e Coghlan
(2002), que teve seu ciclo adaptado a esta análise. Os resultados obtidos nas auto-avaliações
com suas respectivas validações, realizadas nos anos de 2003 e 2004, e os projetos de
inovação e melhoria (PIM) decorrentes, constataram melhorias, verificadas por meio dos
indicadores apresentados. Assim, a análise da implantação do Programa Excelência Gerencial
do Exército Brasileiro (PEG/EB), na AMAN, permitiu concluir que a adoção das práticas
gerenciais ocasionou melhorias relevantes no seu desempenho global.
Palavras-chave: Programas de Qualidade; Programa Excelência Gerencial do Exército
Brasileiro (PEG/EB); e Critérios de Excelência.
viii
ABSTRACT
The market has become each time more selective and competitive. The private or public
organizations, have been more and more requested by their clients, demanding excellence in
services and products. In this environment, it is extremely decisive to leverage their
performance by reducing costs and improving quality. For it attend to this need, the
organizations can appeal to the models of management by the excellence more utilized in the
world, advocated by the prizes: Malcolm Baldrige National Quality Award – U.S.A.; Deming
Prize – Japan; National Prize of the Quality – Brazil; and European Quality Award – Europe.
The Brazilian Army Commander established the implementation of the Managerial
Excellence Program of the Brazilian Army , in July 1, 2003, based on criteria of National
Prize of the Quality – Brazil. Adopting the research-action method, according to Coughlan
and Coghlan (2002), this research aims at analyzing the implantation of this program at the
Military Academy of “Agulhas Negras” – AMAN, a military institution of upper education,
and responsible for the Brazilian Army officers’ graduation. The results obtained in the carevaluations and his respective validations, carried out us years of 2003 and 2004, established
the improvements that were verified by means of the indicator presented. The analysis of the
adoption of the Program Managerial Excellence of the Brazilian Army – PEG/EB, in the
AMAN, permitted to conclude that the adoption of the managerial practices caused prominent
improvements in his global performance.
Key words: Program of Quality; Program Managerial Excellence of the Brazilian Army
( PEG/EB); and Criteria of Excellence.
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Parte 1 – Critérios de excelência e itens de avaliação do PNQ
Tabela 2.1 Parte 2 – Critérios de excelência e itens de avaliação do PNQ
Tabela 2.2 Parte 1 - Critérios de excelência e itens de avaliação do PQGF
Tabela 2.2 Parte 2 - Critérios de excelência e itens de avaliação do PQGF
Tabela 4.1 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.2 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.3 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.4 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.5 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.6 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.7 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.8 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.9 – Resultado da pesquisa
Tabela 4.10 – Pontuação da Auto-avaliação 2003 Parte 1
Tabela 4.11 – Pontuação da Auto-avaliação 2003 Parte 2
Tabela 4.12 – Pontuação da validação 2003 parte 1
Tabela 4.13 – Pontuação da validação 2003 parte 2
Tabela 4.14 – Pontuação da auto-avaliação 2004 parte 1
Tabela 4.15 – Pontuação da auto-avaliação 2004 parte 2
Tabela 4.16 – Pontuação da validação 2004 parte 1
Tabela 4.17 – Pontuação da validação 2004 parte 2
Tabela 4.18 – Desvio da pontuação da auto-avaliação em relação à validação no ano de
2003
Tabela 4.19 – Desvio da pontuação da auto-avaliação em relação à validação no ano de
2004
Tabela 4.20 – Desvio da pontuação entre as validações de 2003 e 2004
30
31
70
70
70
70
71
72
72
73
73
74
74
75
75
127
127
128
128
134
135
135
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 4.1 Parte 1 – Resultados relativos aos cidadãos
Quadro 4.1 Parte 2 – Resultados relativos aos cidadãos
Quadro 4.2 Parte 1 – Resultados relativos aos cidadãos
Quadro 4.2 Parte 2 – Resultados relativos aos cidadãos
Quadro 4.3 – Resultados relativos aos cidadãos: Quesitos
Quadro 4.4 – Resultados relativos aos cidadãos
Quadro 4.5 – Resultados relativos à sociedade
Quadro 4.6 Parte 1 – Resultados orçamentários e financeiros
Quadro 4.7 Parte 1 – Resultados relativos às pessoas
Quadro 4.7 Parte 2 – Resultados relativos às pessoas
Quadro 4.7 Parte 3 – Resultados relativos às pessoas
Quadro 4.8 – Gestão de processos relativo aos fornecedores
Quadro 4.9 Parte 1 – Resultados relativos aos processos finalísticos
Quadro 4.9 Parte 2 – Resultados relativos aos processos finalísticos
Quadro 4.9 Parte 3 – Resultados relativos aos processos finalísticos
Quadro 4.9 Parte 4 – Resultados relativos aos processos finalísticos
Quadro 4.10 – Matérias de ensino profissional
Quadro 4.11 Parte 1 – Resultados relativos aos processos de apoio e organizacionais
Quadro 4.11 Parte 2 – Resultados relativos aos processos de apoio e organizacionais
Quadro 4.12 - Resultado da auto-avaliação 2003
Quadro 4.13 – Resultado da validação 2003
Quadro 4.14 – Classificação quanto ao nível de gestão
Quadro 4.15 – Classificação quanto à faixa de pontuação global
Quadro 4.16 – Resultado da auto-avaliação 2004
Quadro 4.17 – Resultado da validação 2004
Quadro 4.18 – Classificação quanto ao nível de gestão
Quadro 4.19 – Classificação quanto à faixa de pontuação global
55
56
57
58
59
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
72
73
74
74
76
76
76
127
128
128
129
Quadro A.1 – Desenvolvimento do programa: Ordem de serviços Nr 1-Coor PEG
145
Quadro B.1 – Orientação da programação: Ordem de Serviço Nr 2-Coor PEG
Quadro B.2 – Orientação da Programação: Ordem de Serviço Nr 2-Coor PEG
147
148
Quadro C.1 Parte 1 – Objetivos estratégicos, estratégias e projetos
Quadro C.1 Parte 2 – Objetivos estratégicos, estratégias e projetos
Quadro C.1 Parte 3 – Objetivos estratégicos, estratégias e projetos
155
156
157
Quadro AA.1 Parte 1 – Questionário aplicado
Quadro AA.1 Parte 2 – Questionário aplicado
Quadro AA.1 Parte 3 – Questionário aplicado
Quadro AA.1 Parte 4 – Questionário aplicado
Quadro AA.1 Parte 5 – Questionário aplicado
163
164
165
166
167
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Sistema de Avaliação
Figura 2.2 – Processo Avaliativo
Figura 2.3 – Processo de Auto-Avaliação
Figura 2.4 – Auto-Avaliação
Figura 2.5 – A estrutura para premiação
Figura 2.6 – Relação entre os prêmios com a qualidade
Figura 2.7 – Diagrama dos grupos envolvidos no programa do Prêmio Baldrige
Figura 2.8 – Modelo conceitual do Prêmio Malcolm Baldrige
Figura 2.9 – Modelo conceitual do Prêmio Europeu da Qualidade
Figura 2.10 – Visão sistêmica do PNQ
Figura 2.11 – Modelo de gestão do PQGF
7
9
11
12
13
16
20
22
26
29
33
Figura 3.1 – Principais etapas do processo de pesquisa-ação
Figura 3.2 – Modelo de evolução da pesquisa ação na engenharia de produção
Figura 3.3 – Modelo da pesquisa ação
Figura 3.4 – Visão geral da AMAN
Figura 3.5 – Exemplo da escala de medição utilizada no instrumento de auto-avaliação
36
37
38
39
41
Figura 4.1 – Seminário com a Alta Liderança para definição do Planejamento de Gestão
da AMAN
Figura 4.2 – Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade
Figura 4.3 – Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade
Figura 4.4 – Resultados relativos aos cidadão-usuários e à sociedade
Figura 4.5 – Resultados orçamentários e financeiros
Figura 4.6 – Resultados orçamentários e financeiros
Figura 4.7 – Resultados orçamentários e financeiros
Figura 4.8 – Resultados relativos às pessoas
Figura 4.9 – Resultados relativos às pessoas
Figura 4.10 – Resultados relativos às pessoas
Figura 4.11 – Resultados relativos a suprimentos
Figura 4.12 – Resultados relativos a suprimentos
Figura 4.13 – Resultados relativos aos serviços e produtos
Figura 4.14 – Resultados relativos aos serviços e produtos
Figura 4.15 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.16 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.17 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.18 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.19 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.20 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.21 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.22 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.23 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.24 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.25 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
81
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
xii
Figura 4.26 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.27 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.28 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.29 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.30 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.31 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.32 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.33 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.34 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.35 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.36 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.37 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.39 – Equipe de validação da Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento com a
equipe de avaliadores da AMAN
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
129
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS
Academia Militar das Agulhas Negras
AMAN
American Productivity and Quality Center
APQC
American Society for Quality
ASQ
Aprendizagem Virtual da AMAN
AVA
Avaliação Somativa
AS
Batalhão de Comando e Serviços
BCSv
Company Wild Quality Control
CWQC
Corpo de Cadetes
CC
Departamento de Ensino e Pesquisa
DEP
Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento
DFA
Divisão Administrativa
DA
Divisão de Ensino
DE
Divisão de Serviços Técnicos
DST
Divisão Patrimonial
D Patr
Escola de Comando e Estado Maior do Exército
EsCEMEx
Estabelecimento de Ensino Superior
EES
Estado Maior Especial
EMEsp
Estado Maior Geral
EMG
European Foundation for Quality Management
EFQM
Exército Brasileiro
EB
Fundação Christiano Ottoni
FCO
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
FPNQ
Gestão da Qualidade Total
GQT
Hospital Escolar
HE
Indústrias Nucleares do Brasil
INB
Instituições de Educação Superior
IES
Instituto Militar de Engenharia
IME
Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia
NIST
Liderança e Apoio à Doutrina
SLAD
Malcolm Baldrige National Quality Award
MBNQA
xiv
Metodologia e Análise de Solução de Problemas
MASP
Normas Gerais de Ação
NGA
Normas Internas para a Elaboração do Conceito Escolar
NIECE
Normas Internas para Avaliação Educacional
NIAE
Normas para Avaliação Escolar
NAE
Normas para Elaboração do Conceito Escolar
NECE
Normas para Elaboração dos Instrumentos da Avaliação Escolar
NEIAE
Normas para Elaboração e Revisão Curricular
NERC
O Modelo de Excelência em Gestão Pública
MPOG
Oportunidades de Inovação e Melhoria
OIM
Organizações Militares
OM
Plano Geral de Ensino
PGE
Ponto Fortes
PF
Práticas-Chave de Melhoria da Gestão
PCMG
Prêmio Europeu da Qualidade
EQA
Prêmio Nacional da Gestão Pública
PQGF
Prêmios Qualidade Rio
PQRio
Procedimentos Operacionais Padrão
POP
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PBQP
Programa de Administração pela Qualidade Total
PAQT
Software Programa Excelência Gerencial
SISPEG
Programa Excelência Gerencial
PEG
Programa Interno de Trabalho
PIT
Programa Nacional da Qualidade
PNQ
Programa Qualidade no Serviço Público
PQSP
Programa Qualidade no Serviço Público na Administração Pública
QPAPA
Projetos de Inovação e Melhoria
PIM
Qualidade e Participação na Administração Pública
QPAP
Seção Técnica de Ensino
STE
Serviço de Assistência Social da AMAN
SESAMAN
Sistema de Administração de Serviços Gerais do Governo Federal
SIASG
Sistema de Medição de Desempenho Organizacional
SMDO
Subseção de Avaliação da Aprendizagem
SSAA
xv
Subseção de Planejamento
SSPljm
Total Quality Control
TQC
Universidade Federal de Minas Gerais
UFMG
Union of Japanese Scientists and Engineers
JUSE
1
1. Introdução
1.1. Considerações Iniciais
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão, por necessidade de sobreviver, iniciou o
seu programa da qualidade inspirado na orientação prestada por Deming, visando a melhoria
dos produtos e serviços através da gestão pela qualidade.
Este programa é conhecido pelos japoneses como Total Quality Control (TQC) que se
baseia na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e
condução no controle da qualidade.
O TQC é um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle da
Qualidade da Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), que foi aplicado em várias
empresas nipônicas, contribuindo para que o Japão fosse alavancado à situação de segunda
maior economia mundial na década de setenta, permanecendo até os dias atuais.
Pelo sucesso obtido, as práticas do TQC foram divulgadas por todo o mundo,
chegando ao Brasil nos anos oitenta, através da iniciativa de parcerias entre a Fundação
Christiano Ottoni (FCO) da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e organizações
de fomento à qualidade, principalmente a JUSE.
As ações desenvolvidas pela FCO/UFMG junto às empresas e às escolas contribuíram
para que houvesse um despertamento para a necessidade de melhoria de seus serviços e
produtos, aumentando com isto sua produtividade no mercado.
Na década de noventa, com a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP), estão sendo desenvolvidas na administração pública brasileira ações,
cujo propósito é transformar as organizações públicas de uma cultura gerencial, orientada para
resultados e focada no cidadão.
Estas ações foram reunidas, em 1991, sob a forma do Subprograma Setorial da
Qualidade da Administração Pública. Posteriormente, em 1995, este Subprograma passou a
chamar-se Programa Qualidade no Serviço Público na Administração Pública (QPAP).
Nessa época, o PBQP, por sua vez, promoveu profundas reformulações em suas
orientações estratégicas, destacando a implantação de Qualidade na Administração Pública
como importante instrumento para a eficiência do aparelho estatal, aliada imprescindível para
2
a melhoria da qualidade dos bens e serviços produzidos no País e, principalmente, para a
melhoria da qualidade de vida do cidadão.
Com estas reformulações, as ações da qualidade no setor público foram, então,
estruturadas em um programa denominado Programa Qualidade no Serviço Público (PQSP).
Fazendo uma retrospectiva desde novembro de 1991, pode-se afirmar que as ações de
internalização da Gestão pela Qualidade na Administração Pública passaram por quatro
momentos, que podem ser identificados como marcos referenciais desse processo de melhoria
contínua.
1º Momento – 1991 a 1995 – Sensibilização e Capacitação
Neste período foi realizado um grande esforço de sensibilização e capacitação para a
Gestão pela Qualidade, bem como o desenvolvimento de uma linguagem específica para o
setor público.
2º Momento – 1995 A 1996 – Avaliação da Gestão
Com o nome de Programa Qualidade e Participação na Administração Pública
(QPAP), o foco passa a ser as Organizações Públicas e é implantada a estratégia baseada no
ciclo contínuo de “AVALIAR E AGIR”, mediante auto-avaliação da gestão e planejamento
da melhoria.
O modelo de auto-avaliação utilizado está fundamentado nos “Critérios de
Excelência” da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) que por sua vez
encontra-se alinhada com os principais prêmios de qualidade no mundo, dentre os quais os
Prêmios Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos da América e o Prêmio Deming, do Japão.
3º Momento – 1997 A 1998 – Reconhecimento e Prevenção
A estratégia de reconhecimento e premiação é adotada pelo QPAP. Estabelece com a
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade a criação da categoria Administração Pública
no PNQ e cria o seu próprio sistema de reconhecimento e premiação - o Prêmio Qualidade do
Governo Federal (PQGF).
3
4º Momento – 1999... – Satisfação do Cidadão
Houve no período de 2000 a 2003 a implantação de inovações importantes na
Administração Pública. As ações da Qualidade foram organizadas no Programa de Melhoria
da Qualidade dos Serviços Prestados ao cidadão, passando o QPAP a denominar-se Qualidade
no Serviço Público.
Num ambiente dinâmico de mudanças em todas as atividades no mundo e no Brasil, o
Exército Brasileiro (EB) procurou se adaptar também aos novos tempos reformulando seus
programas e processos para melhor atender as necessidades da sociedade.
1.2. Justificativas e Relevância
Sintonizado com as mudanças, o EB, por ocasião da implantação da Força Terrestre –
90 (FT-90), desenvolveu um projeto vinculado ao Sistema de Planejamento do Exército
chamado de Programa de Administração pela Qualidade Total (PAQT) que tinha por
finalidade reorientar as atividades administrativas para a satisfação do usuário do sistema.
O desdobramento deste projeto permitiu que diversas Organizações Militares (OM)
pudessem implantar novas práticas de gestão e participarem dos Prêmios da Qualidade do
Governo Federal (PQGF) e Estaduais, quando algumas delas foram premiadas com as
menções prata e bronze. Dentre elas destaca-se os Estabelecimentos de Ensino Superior do
Exército, Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN) que foi agraciada em 2000 com a
menção BRONZE pelos Prêmios Qualidade Rio (PQRio) e do Governo Federal (PQGF),
enquanto o Instituto Militar de Engenharia (IME) foi premiado neste mesmo ano, com a
menção PRATA nos PQRio e PQGF. Devido a mudança no comando e a movimentação dos
oficiais da equipe do escritório da qualidade, o trabalho com o PQRio e PQGF foi paralisado.
O que se observou desde o lançamento do PAQT/EB até o ano de 2002, foram
iniciativas isoladas por parte de algumas Organizações Militares (OM) em implantar
programas da qualidade sem uma orientação formal do Comando do EB. Diante desta
situação, através da Portaria nº 348 de 1º de Julho de 2003, o Comandante do EB estabeleceu
a implantação do Programa Excelência Gerencial (PEG), fundamentado no modelo de gestão
do PQSP, em todas as OM, quando foi apresentado um cronograma de eventos para serem
cumpridos até 2006.
4
Sendo um Estabelecimento de Ensino Superior (EES) do EB a AMAN também foi
impactada pelo PEG e acredita-se que os resultados desta pesquisa possam oferecer uma
contribuição relevante para a melhoria da qualidade do ensino nas instituições públicas de
nível superior.
1.3. Limitações
Embora o Programa Excelência Gerencial esteja sendo implantado em todo o Exército
Brasileiro o foco do estudo estará voltado para o desenvolvimento do programa na Academia
Militar das Agulhas Negras.
1.4. Proposições e Variáveis
Pretende-se desenvolver este trabalho de pesquisa para atender as seguintes
proposições:
•
A implantação de Práticas Gerencial alinhada com os critérios de excelência do PNQ
ocasionou melhorias nos resultados da AMAN.
•
Os Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) ocasionaram melhorias nos resultados da
AMAN.
•
O monitoramento dos Indicadores de Desempenho facilitou a implantação do PEG na
AMAN.
Ainda, durante o estudo buscar-se-á verificar o relacionamento entre as variáveis
assinaladas abaixo:
•
Variável Dependente: Resultados do Sistema de Gestão (PEG) da AMAN.
•
Variável Independente: A implantação do PEG na AMAN.
5
1.5. Objetivos
A pesquisa tem os seguintes objetivos:
1.5.1. Objetivo Geral
•
Analisar a implantação do Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro –
PEG/EB na Academia Militar das Agulhas Negras - AMAN.
1.5.2. Objetivos Específicos
•
Analisar se a Auto-Avaliação foi conduzida conforme os critérios de excelência
utilizados pelo Programa Nacional da Qualidade (PNQ) na AMAN.
•
Verificar se a implantação dos Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) ocasionou
melhorias nos resultados da organização.
•
Verificar se o monitoramento dos Indicadores de Desempenho ocasionou melhorias
nos resultados da organização.
•
Apresentar as principais dificuldades encontradas na implementação do PEG/EB na
AMAN.
6
1.6. Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos, distribuídos da seguinte forma:
•
Capítulo 1: Introdução: O primeiro capítulo apresenta as considerações iniciais, a
justificativa, a relevância do tema, as limitações da pesquisa, as proposições com suas
variáveis bem como os objetivos gerais e específicos e a sua organização.
•
Capítulo 2: Modelos de Excelência em Gestão da Qualidade: O segundo capítulo
apresenta as principais abordagens sobre conceitos de Auto-Avaliação bem como os
benefícios gerados e um estudo sobre os modelos de prêmios da qualidade mais
referenciados no mundo.
•
Capítulo 3: Metodologia de Pesquisa: No terceiro capítulo são apresentados os
motivos da escolha da Pesquisa-Ação, a origem, definições e objetivos, sua aplicação
como pesquisa empírica em Engenharia de Produção e os modelos dos principais
autores.
•
Capítulo 4: Análise da Implantação do PEG na AMAN: São apresentados o
método de pesquisa; a caracterização da organização objeto da pesquisa e o
instrumento de auto-avaliação.
São apresentados também a caracterização da
organização onde serão realizados o estudo, abordando:
•
-
A justificativa da escolha do modelo de Pesquisa-Ação;
-
A implantação da Pesquisa-Ação na organização considerada; e
-
Os resultados alcançados por meio da aplicação da Pesquisa-Ação.
Capítulo 5: Considerações Finais e Recomendações: São apresentadas as
conclusões referentes aos resultados alcançados com a aplicação da metodologia em
um Estabelecimento Público do Ensino Superior, bem como suas limitações e
recomendações para futuros trabalhos.
•
Na seqüência são apresentados as referências bibliográficas e os anexos que se fizeram
necessários para a realização e conclusão das atividades.
7
2. Modelos de Excelência em Gestão da Qualidade
Neste capítulo será realizada uma revisão bibliográfica sobre Modelos de Excelência
em Gestão da Qualidade, cujo objetivo é analisar os conceitos de avaliação, os benefícios
decorrentes de sua utilização, bem como os principais modelos de excelência validados em
diversos países e a justificativa da escolha do modelo que será usado na presente pesquisa.
2.1.Conceitos de Avaliação
O processo de medir uma organização em relação a um modelo com o objetivo de
avaliar o processo de melhoria contínua é chamado auto-avaliação e sua aplicação gera pontos
fortes e oportunidades de melhoria (HILLMAN, 1994). Somente uma pequena fração das
organizações que utilizam a auto-avaliação está realmente interessada em ganhar um prêmio,
segundo pesquisa realizada por Finn e Porter (1994) que ainda constataram que a maioria
busca um foco na melhoria contínua de seus processos.
Diante de um mercado altamente competitivo, as organizações precisam conhecer a si
mesma para poderem reformular suas estratégias a fim de poderem sobreviver. Por isto elas
utilizam dos mais diferentes tipos de avaliação para medir, corrigir e melhorar o seu
desempenho, visando alcançar de modo mais eficaz os seus objetivos – o que se pode
denominar Sistema de Avaliação, como mostra a Figura 2.1.
Avaliação externa: Prêmios da Qualidade (PNQ,
PQGF, PQRIO); Auditoria de Certificação ISO 9000,
ISO 14000; Auditorias Externas pelos órgãos públicos
fiscalizadores.
Instrumentos: Relatório da Gestão, Relatório de NãoConformidades, relatórios das Auditorias.
Plano de Melhoria
da Gestão e dos
Processos
Avaliação interna: Prêmios Internos da Qualidade,
Auditorias Internas da Qualidade, Auditorias Internas.
Auto-Avaliação da Gestão
Instrumentos: Relatório da Gestão, Relatório de NãoConformidades, relatórios das Auditorias.
Figura 2.1 – Sistema de Avaliação
8
Destaca-se a seguir algumas definições sobre avaliação considerando particularmente
aquela adotada pelo Programa de Qualidade no Serviço Público (1999).
“A avaliação é processo de monitoramento de atividades para determinar se as
unidades individuais e a própria organização estão obtendo e utilizando os recursos
eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e, quando isto não está
sendo conseguido devem ser implementadas ações corretivas”. (ROBBINS, 1986).
“A avaliação é uma forma de pesquisa social aplicada, sistemática, planejada e
dirigida; destinada a identificar, obter e proporcionar de maneira válida e confiável
dados e informação, suficiente e relevante, para apoiar um juízo sobre o mérito e o
valor dos diferentes componentes de um programa (tanto na fase diagnóstico,
programação ou execução), ou de um conjunto de atividades específicas que se
realizam, foram realizadas ou se realizarão, com o propósito de produzir efeitos e
resultados concretos; comprovando a extensão e o grau em que se deram essas
conquistas, de forma tal que sirva de base ou guia para a tomada de decisões
racionais e inteligentes entre cursos de ação, ou para solucionar problemas e seus
resultados”. (AGUILAR e ANDER-EGG, 1994).
“A avaliação é um ato pelo qual se formula um juízo de valor incidindo num objeto
determinado (indivíduo, situação, ação, projeto) por meio de um confronto entre
duas séries de dados que são postos em relação aos dados, que são da ordem do fato
em si e que dizem respeito ao objeto real avaliar dados que são da ordem do ideal e
que dizem respeito a expectativas, intenções ou a projetos que se aplicam ao mesmo
tempo”. (HADJI, 1994).
“A avaliação da gestão pública significa verificar o grau de aderência das suas práticas
gerenciais em relação a um referencial de gestão pela qualidade aplicada á administração
pública” (BRASIL, 2003).
Robbins (1986) inclui em sua definição que para determinar o desempenho é
necessário adquirir informações a seu respeito e para isto é preciso medir. Tal medida deve
ser feita com base no como e no que medir. Consiste em comparar o desempenho real com o
padrão e implementar ações corretivas se houver desvios. Avaliação definida por Hadji (1994)
compara a realidade observável com um padrão desejado.
Entretanto o PQSP (2004), apresenta o conceito de avaliação como uma forma de
aprendizado sobre a própria organização e num instrumento de melhoria das práticas
9
gerenciais. Com isto é possível identificar os pontos fortes e os aspectos gerenciais que
precisam ser melhorados em relação a um modelo referencial.
O processo avaliativo da gestão, fundamentado nas definições apresentadas acima,
pode ser compilado segundo a Figura 2.2.
Monitorar
a
utilização dos
recursos eficaz
e eficientemente
Alcançar os
objetivos
AVALIAR
Comparar o
real com o
ideal
Corrigir e
melhorar a
gestão
Formular
um
juízo de valor
sobre as práticas
gerenciais
Figura 2.2 – Processo Avaliativo. Fonte: Hiene (2002).
O processo avaliativo permite monitorar a eficácia e a eficiência dos recursos,
formular juízo de valor sobre as práticas gerenciais usadas que visam alcançar os objetivos
organizacionais estabelecidos e, permitir compará-las àquelas consideradas ideais e capazes
de assegurar a melhoria da gestão num processo contínuo através de implementação de um
plano de ação.
Quanto aos tipos de avaliação cada um apresenta vantagens e desvantagens. A
avaliação interna é realizada pelo próprio pessoal da organização que não deve participar
diretamente da implementação do modelo de gestão. Corre-se o risco de inconscientemente
ressaltar aspectos positivos e minimizar os negativos. O maior conhecimento e a familiaridade
que se tem do que se vai avaliando tornam-se fatores vantajosos para a avaliação interna. Por
outro lado os riscos de subjetividade ocasionados pela presença de examinadores que ao
mesmo tempo são juízes e partes interessadas é também uma desvantagem.
A avaliação externa conta com examinadores que não pertence aos quadros da
organização. Existe a vantagem da visão independente e objetiva mas estes avaliadores teriam
10
dificuldades de entenderem os diversos processos da organização o que seria considerado uma
desvantagem.
A auto-avaliação é realizada por pessoas pertencentes aos quadro da organização que
receberam treinamento para comparar as práticas gerenciais com o modelo referencial. Este
tipo de avaliação difere da avaliação interna pelo fato de que a sua realização é efetuada pelas
próprias pessoas que participaram da implementação do modelo de gestão.
Quanto à auto-avaliação, Hillman (1994) a define como a junção de três dimensões:
Auto-Avaliação = Modelo + Medida + Gestão
Modelo:
É o padrão utilizado para comparar o progresso da organização. Podem ser
utilizados diversos modelos, como aqueles sugeridos pelos critérios de excelência adotados
pelos prêmios.
Medição: É realizada com base nos critérios do modelo adotado que permite a visibilidade
dos resultados e a identificação de oportunidades de melhoria para serem implementadas no
futuro.
Gestão: Acontece a partir da escolha do modelo, preparação e planejamento do trabalho bem
como sua comunicação passando pela realização do diagnóstico.
Ainda, Hillman (1994) revela quatro fatores que causam confusão no entendimento
das terminologias usadas no processo de auto–avaliação:
•
Auditoria: Processo para verificar se a organização tem ou não cumprido com as
especificações dos procedimentos, manuais, padrões, etc.
•
Avaliação (Avaliação de desempenho): Usada para descrever o processo de avaliação
do desempenho individual do trabalho, analisando-o e fazendo associação com planos
de crescimento.
•
Prêmio: Uma premiação associada a uma competição com outros concorrentes.
•
Avaliação: O processo de avaliar uma organização, considerando suas melhorias,
realizações e processos em relação a um modelo, com o intuito de melhoria contínua.
Os pontos principais do processo de auto-avaliação apontados por Hillman (1994) na
Figura 2.3, são os itens 7 e 8 sem os quais não ocorre a melhoria no processo. Tais itens se
11
referem ao estabelecimento e implantação de planos de ação que focalizam as oportunidades
de melhoria levantadas por ocasião da auto-avaliação da organização.
1. Desenvolver
comprometimento
5. Treinar as
pessoas
2. Planejar o ciclo
de auto-avaliação
6. Fazer a autoavaliação
3. Estabelecer um
modelo
7. Estabelecer
planos de ação
4. Comunicar os
planos
8. Implantar os
planos de ação
Revisão
Figura 2.3 – Processo de Auto-Avaliação. Fonte: Hiene (2002).
Hiene (2002) apresenta um modelo que julga adequado para a consolidação da AutoAvaliação conforme Figura 2.4. no qual cada setor da empresa realiza seu diagnóstico que são
remetidos a coordenação geral onde é realizado um diagnóstico final. A partir desta
compilação são gerados os planos de ação onde são estabelecidos os fatores competitivos,
políticas, estrutura organizacional, cultura e benchmarking.
12
Modelo
Setor
Diagnóstico
Setor
Setor
Diagnóstico
Setor
Diagnóstico
Diagnóstico
Direção
Diagnóstico
Final
Desdobramento das diretrizes
Planos de
Ação
Geração dos planos de ação
Figura 2.4 – Auto-Avaliação. Fonte: Hiene (2002).
Ainda na Figura 2.5 é apresentada a estrutura do Prêmio Nacional da Qualidade, para
aquelas organizações que desejam concorrer a este prêmio, sendo sua principal diferença em
relação aos outros prêmios a estrutura dos examinadores e juízes e ao método da visita
efetuada para os finalistas.
13
Relatórios de Gestão
das Organizações
Gráficos e Tabelas
(contendo pontuação
máxima)
Análise Crítica
Individual
Análise Crítica em
Grupo
Juízes
Gráficos e tabelas (com
pontuação dos critérios)
Prosseguir?
sim
não
Juízes
Fim
não
Fim
sim
Vai ser
visitada
Visita as
Instalações
Premiadas
Figura 2.5 – A estrutura para premiação. Fonte: PNQ (2004).
14
Para Hiene (2002) os fatores chave para que uma organização inicie o processo de
auto-avaliação, são os seguintes:
•
Escolha do modelo;
•
Definição do processo de aplicação do modelo;
•
Definição de como serão consolidadas as informações;
•
Como será elaborado o diagnóstico;
•
Como serão gerados e desdobrados os planos de ação para dentro da organização.
2.2. Benefícios da Auto-Avaliação
A auto-avaliação tem por objetivo fornecer uma estrutura clara que une programas já
existentes à novos programas, coordenando suas funções e focando seus impactos, segundo
Leonard (1997), independente de seu tamanho e de seu estágio evolutivo em relação à gestão
da qualidade. A utilidade da auto-avaliação segundo afirmação de MacDonald (1998):
Se estes têm algum valor, é porque a qualidade é enfocada como um elemento
essencial para o sucesso do negócio. Os prêmios podem ajudar mais às milhares de
pequenas empresas que são influenciadas no caminho da melhoria contínua do que
aquelas que estão diretamente envolvidas no processo de premiação.
A melhoria contínua e a habilidade em medir o progresso organizacional, segundo
Finn e Porter (1994), são os maiores benefícios obtidos com a auto-avaliação.
No que tange ao aspecto estratégico da auto-avaliação, Ghobadian e Woo (1996)
acrescentam os seguintes benefícios:
•
Aumento da compreensão na importância da situação atual da organização e interesse
na gestão da qualidade devido a sua contribuição para a competitividade;
•
Encorajar a cooperação entre organizações numa grande variedade de assuntos
relevantes, não ligados à esfera comercial;
•
Estimular a divisão e disseminação de informações de estratégias de sucesso sobre
qualidade e os benefícios advindos da implementação destas estratégias;
15
•
Promover entendimento das necessidades para a obtenção de excelência na qualidade
e um desdobramento bem sucedido da gestão da qualidade;
•
Estimular as organizações a introduzirem o processo de melhoria da gestão da
qualidade.
Um fator positivo da auto-avaliação é a não prescritividade dos modelos existentes. O
Prêmio Nacional da Qualidade (2004), por exemplo, coloca:
O Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte
pequeno, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da
linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de
gestão.
Segundo Ghobadian e Woo (1996), os modelos são prescritivos em termos de filosofia
e valores, contudo não existe prescrição de qualquer forma de método ou ferramenta para
melhoria da qualidade.
2.3. Os modelos de Auto-Avaliação
Os Prêmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade baseiam-se num
conjunto de critérios que servem de suporte à avaliação de uma determinada organização,
sendo-lhe atribuída uma certa pontuação final por um grupo de assessores externos.
Inicialmente, estes prêmios destinavam-se unicamente ao setor industrial, mas mais tarde o
seu âmbito alargou-se aos serviços, setor público, instituições de ensino e saúde. Na Figura
2.6 abaixo nota-se uma forte relação entre os prêmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu
com a qualidade total.
16
Prêmio
Malcolm Baldrige
(EUA, 1987)
Prêmio Deming
(Japão, 1951)
Qualidade
Total
Prêmio Europeu
da Qualidade
(Europa, 1991)
Figura 2.6 – Relação entre os prêmios com a Qualidade Total.
Fonte: European Quality Award (2004).
2.3.1. Prêmio Deming
Como reconhecimento aos serviços prestados à indústria japonesa foi criado o Prêmio
Deming, em homenagem a William Edward Deming, pela União Japonesa de Cientistas e
Engenheiros – JUSE. Esta entidade é responsável pela manutenção e pela distribuição anual
dos prêmios, “The Deming Application Prize is given to an applicant company that effectively
practices TQM suitable to its management principles, type of industry, and business scope.”
(JUSE,1999a)
Originalmente destinado às empresas japonesas, o prêmio foi aberto em 1984, à
participação de empresas não japonesas. O processo de reconhecimento premia empresas de
qualquer porte e pessoas físicas para os japoneses. O Prêmio Deming é composto de cinco
categorias (BOHORIS, 1995):
17
•
Prêmio Deming para indivíduos;
•
Aplicação do Prêmio Deming;
•
Aplicação do Prêmio Deming para pequenas empresas;
•
Aplicação do Prêmio Deming para Divisões;
•
Prêmio Controle de Qualidade para Fábricas.
A mais alta premiação para a qualidade no país foi criada em 1970 com o nome de
“Japan Quality Control Medal”, destinada às empresas japonesas, “the purpose of the medal
is to up-grade the level of CWQC of the Deming Application Prize recipients.” (JUSE,
1999b).
Segundo Hiene e Turrioni (2001) o principal propósito do prêmio é disseminar a
crença na qualidade pelo reconhecimento da melhoria do desempenho através do sucesso da
implantação do CWQC – Company Wild Quality Control ou da Gestão da Qualidade, baseado
em técnicas do Controle Estatístico da Qualidade.
Somente após cinco anos ou mais da premiação, as empresas vencedoras do Prêmio
Deming podem concorrer à medalha.
O Prêmio Deming se fundamenta em dez critérios, relacionados abaixo:
•
Políticas de gerenciamento, visão, estratégias;
•
Estrutura e organização do GQT;
•
Manutenção dos sistemas de qualidade;
•
Sistema de gerenciamento para os elementos do negócio;
•
Desenvolvimento de recursos humanos;
•
Utilização efetiva da informação;
•
Valores e conceitos do GQT;
•
Métodos científicos;
•
Força organizacional (vitalidade e velocidade);
•
Contribuição na realização dos objetivos da corporação. (JUSE, 1999 a).
O Prêmio assume implicitamente que a qualidade final é o resultado de ações, fatores
e processos (GHOBADIAN e WOO, 1996) e os critérios são:
•
Políticas;
18
•
A organização e suas operações;
•
Educação e disseminação;
•
Obtenção de informações, comunicação e sua utilização;
•
Análise;
•
Padronização;
•
Controle / Gerenciamento;
•
Garantia da Qualidade;
•
Efeitos;
•
Planos futuros.
Ainda por se tratar de um concurso não existe um limite de premiados e os critérios
para a medalha são os mesmos do prêmio (HIENE e TURRIONI, 2001).
2.3.2 Prêmio Malcolm Baldrige
No início da década de 1980, líderes empresariais e governamentais nos Estados
Unidos preocuparam-se com a capacidade de competição do país. Formaram grupos para
estudar o problema. Participaram de conferências e de comitês cujo único objetivo era
descobrir como melhorar a qualidade de produtos e serviços norte-americanos em nível
nacional.
Em 1983, o relatório final de sete conferências em redes computadorizadas
patrocinadas pelo American Productivity and Quality Center (APQC – Centro NorteAmericano de Produtividade e Qualidade), do qual participaram cerca de 175 executivos
corporativos, líderes empresariais e acadêmicos, recomendou a criação de um Prêmio
Nacional da Qualidade nos Estados Unidos.
Após muitas discussões, em 20 de agosto de 1987, o Prêmio Malcolm Baldrige
(Malcolm Baldrige Quality Award) foi criado pelo Senado por meio de projeto de lei, e se
tornou o mais alto nível de reconhecimento para o desempenho em excelência que uma
organização dos EUA pode receber.
19
A responsabilidade pelo prêmio foi atribuída ao Departamento de Comércio, que a
passou para um de seus órgãos, a Agência Nacional de Padrões (National Bureau of
Standards), desde então renomeada como Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia (NIST –
National Institute of Standards and Technology), que gerencia todo o processo do prêmio,
conforme Figura 2.7.
Sob contrato do NIST, a American Society for Quality (ASQ), ajuda na administração
do programa. A comissão de examinadores consiste em especialistas de empresas de liderança
nos EUA, nos setores de negócios, saúde e educação e também existe um painel de jurados
constituído de líderes de todos os setores da economia americana. O levantamento de fundos
para o custeio do programa é realizado pela Fundação para o Malcolm Baldrige National
Quality Award.
Podem participar do prêmio as categorias de empresas abaixo:
•
Manufatura (só com fins lucrativos);
•
Serviço (só com fins lucrativos);
•
Pequenos negócios (só com fins lucrativos);
•
Educação (com ou sem fins lucrativos);
•
Saúde (com ou sem fins lucrativos).
Negócios, Saúde e Educação são os critérios que cada empresa pode usar para realizar
seu diagnóstico.
Em termos de filosofias e valores o modelo é prescritivo, mas no que se refere a
procedimentos, métodos, programas ou técnicas, ele nada prescreve (GHOBADIAN e WOO,
1996).
Existe um compromisso assumido por parte das organizações vencedoras do prêmio
de disponibilizarem informações para outras empresas desde que estas não venham a
ocasionar prejuízos em seu posicionamento estratégico.
20
Fundação para o
Prêmio Nacional da
Qualidade Malcolm
Baldrige
Departamento
de Comércio
Tecnologia
Administração
Ganhadores do
Prêmio Baldrige
Instituto
Nacional de
Padrões e
Tecnologia
Organizações
Cooperadoras
Sociedade
Americana para a
Qualidade (ASQ)
Painel de
Jurados
Banca
Examinadora
Figura 2.7 Diagrama dos grupos envolvidos no programa do Prêmio Baldrige.
Fonte: National Institute of Standards and Technology (2004).
Os valores e conceitos básicos são apresentados abaixo (NATIONAL INSTITUTE OF
STANDARDS AND TECHNOLOGY, 2004):
•
Liderança visionária;
•
Educação centrada no conhecimento;
•
Conhecimento organizacional e pessoal;
•
Valorização dos funcionários, staff e parceiros;
•
Agilidade;
•
Foco no futuro;
•
Gestão para inovação;
•
Gerenciamento por fatos;
•
Responsabilidade pública e cidadania;
•
Focos nos resultados e criação de valor;
•
Perspectiva de sistema.
21
O modelo é permeado pelos valores e conceitos e se divide em sete categorias, com
seus itens correspondentes.
1. Liderança;
2. Planejamento estratégico;
3. Foco no estudante, interessados e mercado;
4. Medidas, análises e gestão do conhecimento;
5. Foco nos servidores e staff;
6. Gestão de processos;
7. Resultados do desempenho organizacional.
As categorias com seus itens e respectivas pontuações, totalizam 1.000 (mil) pontos,
conforme descrição na tabela abaixo:
Ciclo de Premiação 2004 – Critérios de Excelência
Critérios, Itens e Pontuação Máxima
CRITÉRIO 1 - Liderança
120
1.1 - Liderança Organizacional
70
1.2 - Responsabilidade Social
50
CRITÉRIO 2 – Planejamento Estratégico
85
2.1 – Desenvolvimento da Estratégia
40
2.2 – Desdobramento da Estratégia
45
CRITÉRIO 3 – Foco no Estudante, Interessados e Mercado
85
3.1 - Conhecimento das Expectativas dos Estudantes, Interessados e Mercado
40
3.2 - Relacionamento e Satisfação dos Estudantes e Interessados
45
CRITÉRIO 4 - Medidas, Análises e Gestão do Conhecimento
90
4.1 - Medição e Análise do Desempenho Organizacional
45
4.2 - Informações e Gestão do Conhecimento
45
CRITÉRIO 5 - Foco nos Servidores e Staff
85
5.1 - Sistema de Trabalho
35
5.2 - Aprendizagem e Motivação dos Servidores e Staff
25
5.3 - Bem-Estar e Satisfação dos Servidores e Staff
25
CRITÉRIO 6 - Gestão de Processos
85
22
6.1 - Processos Centrados na Aprendizagem
50
6.2 - Processos de Suporte
35
CRITÉRIO 7 - Resultados do Desempenho Organizacional
450
7.1 - Resultados do Aprendizado do Aluno
150
7.2 - Enfoque nos Resultados do Estudante e Interessados
60
7.3 - Resultados Orçamentários, Financeiros e do Mercado
60
7.4 - Resultados dos Servidores e Staff
60
7.5 - Resultados da Efetividade Organizacional
60
7.6 - Resultados da Governança e Responsabilidade Social
60
Total de Pontos Possíveis
1000
Tabela 2.1 – Critérios de excelência e itens de controle de avaliação do Prêmio Malcom
Baldrige. Fonte: National Institute of Standards and Technology (2004).
Abaixo é apresentado, na Figura 2.8, o modelo conceitual do prêmio.
Estrutura dos Critérios do Desempenho para a Excelência na Educação do
Prêmio Baldrige: Uma Visão Sistêmica
Perfil Organizacional
Ambiente, Relacionamentos e Desafios
2. Planejamento
Estratégico
5. Foco nos
Servidores e Staff
7. Resultado do
Desempenho
Organizacional
A
1. Liderança
3. Foco no Estudante,
Interessados e no Mercado
B
6. Gestão de
Processos
4. Medição, Análises e Gestão do Conhecimento
Figura 2.8 – Modelo conceitual do Prêmio Malcolm Baldrige.
Fonte: National Institute of Standards and Technology (2004).
23
A representação do modelo tem por objetivo apresentar uma visão sobre um sistema
da organização. Os critérios 1, 2 e 3 representam a tríade da Liderança que foca a estratégia,
estudantes e acionistas para direcionar a organização, criando um ambiente de aprendizagem e
procuram por oportunidades futuras enquanto a tríade dos Resultados é representada pelos
critérios 5, 6 e 7.
A tríade da Liderança está ligada a tríade dos Resultados pela seta horizontal A e a
seta vertical B mostra a importância da Informação e Análise nas relações formadas pela seta
horizontal A.
O prêmio apresenta ainda outras premissas:
•
Foco nos resultados organizacionais;
•
Os critérios não são prescritivos e são adaptativos;
•
O critério suporta uma perspectiva de sistema para manter alinhamento das metas globais
da organização;
•
O critério suporta diagnóstico baseado em metas.
O Prêmio foi criado para promover a conscientização sobre qualidade como um
elemento cada vez mais importante na competitividade, a compreensão das exigências para
excelência no desempenho e o compartilhamento de informações sobre estratégias de
qualidade bem-sucedidas e os benefícios derivados da implementação dessas estratégias
(Brown, 1995).
Segundo Garvin (1989), em apenas quatro anos, o Prêmio Nacional da Qualidade
Malcolm Baldrige tornou-se o mais importante catalisador para transformar as empresas
norte-americanas. Mais do que qualquer outra iniciativa, pública ou privada, reformulou o
pensamento e o comportamento dos gerentes.
Por ser o modelo mais difundido no mundo o Prêmio Malcolm Baldrige tem sido
usado como referência para a maioria dos modelos existentes, sendo que as diferenças ficam
por conta da pontuação dada a critério e subitens e a abertura de cada critério em mais
subitens.
24
2.3.3. O Prêmio Europeu da Qualidade (EQA)
A European Foundation for Quality Management (EFQM) é uma associação sem fins
lucrativos, fundada em 1988 por catorze empresas líderes em âmbito europeu, com a missão
de ‘ser a força conducente à Excelência sustentável na Europa’ e uma visão de ‘um mundo no
qual as organizações européias são excelentes’.
A EFQM preconiza o conceito de parceria e, como tal, tem desenvolvido parcerias
com organizações congêneres em toda a Europa, com o objetivo de promover a Excelência
sustentável
nas
organizações
européias.
Estas
organizações
Nacionais
trabalham
conjuntamente com a EFQM na promoção do Modelo de Excelência da EFQM.
Com este objetivo em 1992, o EFQM introduz o Prêmio Europeu da Qualidade
(European Quality Award) e as categorias de premiação são (EUROPEAN FOUNDATION
FOR QUALITY MANAGEMENT, 2003):
•
Grandes negócios ou unidades de negócios;
•
Unidades operacionais de companhias;
•
Organizações do setor público;
•
Pequenas e médias empresas: independentes ou subsidiárias.
Os conceitos e valores básicos que compõem o prêmio são:
•
Orientação para resultados;
•
Foco no cliente;
•
Liderança e constância de propósito;
•
Gestão por processos e fatos;
•
Envolvimento e desenvolvimento das pessoas;
•
Aprendizado, inovação e melhoria contínua;
•
Desenvolvimento de parceiros;
•
Responsabilidade pública.
25
Os critérios são apresentados abaixo:
•
Liderança;
•
Políticas e Estratégia;
•
Pessoas;
•
Parcerias e Recursos;
•
Processos;
•
Resultados dos Clientes;
•
Resultados das Pessoas;
•
Resultados da Sociedade;
•
Resultados de Desempenho.
Na Figura 2.9 é apresentado o modelo conceitual do Prêmio Europeu da Qualidade
que pressupõe que os Resultados em relação ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade
são obtidos através da impulsão da Liderança em relação à Política e Estratégia, Pessoas,
Parceiros e Processos.
Com base no critério Liderança, os Facilitadores iniciam o trabalho por meio das
Pessoas que estabelecem Políticas e Estratégias bem como os providenciam Recursos e
Parcerias necessários para a realização do Processo que apresentará os Resultados relativos a
Pessoas, Clientes e Sociedade, constituindo assim os Resultados de desempenho da
Organização. As setas enfatizam a natureza dinâmica do modelo e mostram a Inovação e
Aprendizagem como elemento da ajuda no processo de transição entre “Facilitadores” e
“Resultados” através do item Processo.
26
MEIOS
RESULTADOS
Resultados
Pessoas
Pessoas
Liderança
Processos
Política e
Estratégia
Parcerias e
Recurso a
Resultados
Clientes
Resultados
Chave do
Desempenho
Resultados
Sociedade
INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM
Figura 2.9 - O modelo conceitual do Prêmio Europeu da Qualidade.
Fonte: European Foundation for Quality Management (2003)
2.3.4. Prêmio Nacional de Qualidade
Cabe a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade a gestão do Prêmio Nacional
da Qualidade que tem a seguinte missão: Promover a conscientização para a qualidade e
produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e facilitar a transmissão de
informações e conceitos relativos às práticas e técnicas modernas, e bem sucedidas, da gestão
da qualidade, inclusive com relação aos órgãos da Administração Pública, através do Prêmio
Nacional da Qualidade.
Podem participar do prêmio:
•
As grandes empresas – organizações que mais que 500 pessoas na força de trabalho;
•
Médias empresas – organizações com 51 a 500 pessoas na força de trabalho;
•
Pequenas e micro-empresas - organizações com 50 ou menos pessoas na força de
trabalho;
•
Órgãos da administração pública federal – poderes Executivo, Legislativo e
Judiciário;
•
Organizações de direito privado sem fins lucrativos.
27
Em meados dos anos 1980, ante a necessidade de se melhorar a qualidade dos
produtos e aumentar a produtividade das empresas norte-americanas, um grupo de
especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas, consideradas até então “ilhas
de excelência”, em busca de características comuns que as diferenciassem das demais. As
características por eles identificadas eram compostas por valores organizacionais que podiam
ser facilmente percebidos como parte da cultura das organizações, sendo praticados pelas
pessoas que as integravam, desde os líderes de maior nível de responsabilidade até os
empregados dos escalões inferiores. Naquela ocasião, os valores identificados nas
organizações de sucesso foram considerados fundamentos para a formação de uma cultura de
gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura
sistêmica do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de 1987.
O modelo de gestão foi elaborado em 1991, com base naquele mesmo conjunto de
fundamentos. À medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são
desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência passam por atualizações. Os
fundamentos de excelência que servem de referencial aos critérios de excelência do PNQ
(2004) são os seguintes:
•
Liderança e constância de propósitos;
•
Visão de futuro;
•
Foco no cliente e no mercado;
•
Responsabilidade social e ética;
•
Decisões baseadas em fatos;
•
Valorização das pessoas;
•
Abordagem por processos;
•
Foco nos resultados;
•
Inovação;
•
Agilidade;
•
Aprendizado organizacional;
•
Visão sistêmica.
A descrição completa de cada um deles consta da publicação Critérios de Excelência
2004.
28
O modelo de excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de
pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior, ao longo de mais de
10 anos de existência da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Tal fundação é uma
entidade privada e sem fins lucrativos, que foi instituída no Brasil em outubro de 1991, por 39
organizações privadas e públicas, para administrar o PNQ e representá-lo institucionalmente
nos fóruns internacionais. Sua missão está associada à promoção da conscientização para a
qualidade e a produtividade das empresas produtoras de bens e serviços e à facilitação da
troca de informações sobre práticas modernas e bem sucedidas de gestão empresarial.
Em função de sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, o modelo é
útil para a avaliação, o diagnóstico e a orientação de qualquer tipo de organização, pública ou
privada, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno, médio ou grande. A
incorporação dos fundamentos de excelência às operações da organização, de maneira
continuada e com seu perfil e suas estratégias, é enfatizada pelo modelo, que contém oito
critérios de excelência, a saber:
1. Liderança;
2. Estratégias e planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
29
Figura 2.10 – Visão Sistêmica do PNQ
Fonte: FNPQ (2004).
A Figura 2.10, representativa do modelo de excelência do PNQ, simboliza o
relacionamento entre a organização, considerada um sistema adaptável gerador de produtos e
informações, e seus ambientes organizacional e tecnológico, ou seja, pode-se dizer que a
figura representa um ser vivo, composto por elementos imersos num mesmo ambiente, que
interagem de forma harmônica e sincronizada que, para sobreviver e se desenvolver, necessita
de um adequado relacionamento com outros seres vivos do ambiente externo. O ser vivo é a
organização e seus elementos são os critérios de excelência.
No modelo de excelência do PNQ, conforme Tabela 2.1, pode ser visualizado o ciclo
PDCA da organização. Os critérios 1,2,3,4 e 5 na Tabela 2.1 representam a fase de
planejamento (P); os critérios 6 e 7, a fase de execução (D); o critério 8, a etapa de verificação
(C), e a retroalimentação para que a liderança e demais membros da organização analisem
criticamente os resultados corresponde à etapa de ação (A) e aprendizado organizacional.
Os oitos critérios de excelência estão divididos em 27 itens de avaliação, cada um
possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 20 representam aspectos
de enfoque e aplicação (os itens arrolados nos critérios 1 a 7) e sete, os resultados (os itens
arrolados no critério 8). Conforme mencionado, cada item solicita alguns requisitos
relacionados com a gestão da organização, sem prescrever ferramentas ou métodos de
trabalho específicos.
30
CICLO DE PREMIAÇÃO 2004 – Critérios de Excelência do PNQ
CRITÉRIO 1 - Liderança
100
1.1 - Liderança de liderança
30
1.2 – Cultura da excelência
40
1.3 – Análise crítica do desempenho global
30
CRITÉRIO 2 – Estratégias e Planos
90
2.1 – Formulação das Estratégias
30
2.2 – Desdobramento das Estratégias
30
2.3 – Planejamento da medição de desempenho
30
CRITÉRIO 3 – Clientes
60
3.1 – Imagem conhecimento de Mercado
30
3.2 - Relacionamento com clientes
30
CRITÉRIO 4 - Sociedade
60
4.1 – Responsabilidade socioambiental
30
4.2 – Ética e desenvolvimento social
30
CRITÉRIO 5 – Informações e Conhecimento
60
5.1 - Gestão das informações da organização
20
5.2 - Gestão das informações comparativas
20
5.3 - Gestão do capital intelectual
20
CRITÉRIO 6 - Pessoas
90
6.1 - Sistemas de trabalho
30
6.2 - Capacitação e desenvolvimento
30
6.3 - Qualidade de vida
30
CRITÉRIO 7 - Processos
90
7.1 - Gestão de processos relativos ao produto
30
7.2 - Gestão de processos de apoio
20
7.3 - Gestão de processos relativos aos fornecedores
20
7.4 - Gestão econômico-financeira
20
CRITÉRIO 8 - Resultados da Organizacão
450
8.1 - Resultados relativos aos clientes e ao mercado
100
8.2 - Resultados econômico-financeiros
100
8.3 - Resultados relativos às pessoas
Tabela 2.1 Parte 1 – Critérios de excelência e itens de avaliação do PNQ
60
31
8.4 - Resultados relativos aos fornecedores
30
8.5 - Resultados dos processos relativos ao produto
80
8.6 - Resultados relativos à sociedade
30
8.7- Resultados dos processos de apoio e organizacionais
50
Total de Pontos Possíveis
1000
Tabela 2.1 Parte 2 – Critérios de excelência e itens de avaliação do PNQ
2.3.4.1. Prêmio Qualidade do Governo Federal
Foi instituído em 03 de março de 1998, como uma das ações estratégicas do Programa
da Qualidade no Serviço Público, com a finalidade de reconhecer e premiar as organizações
públicas que comprovem mediante avaliação feita por uma banca examinadora, desempenho
institucional compatível com as faixas de reconhecimento e premiação. A banca examinadora
avalia as candidatas com base no modelo de Gestão Pública, alinhado com o modelo de
excelência de gestão utilizado pelos setores público e privado em mais de 40 países, dentre
eles os prêmios President’s Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcoln
Baldrige Nacional Quality Award, dos Estados Unidos e Prêmio Nacional da Qualidade, do
Brasil.
CICLO DE PREMIAÇÃO 2004 - Critérios de Excelência do PQGF
CRITÉRIO 1 – Liderança
45
1.1 - Sistema de liderança
15
1.2 - Cultura da excelência
15
1.3 - Análise crítica do desempenho global
15
CRITÉRIO 2 - Estratégias e Planos
45
2.1 - Formulação das estratégias
15
2.2 - Desdobramento e operacionalização das estratégias
15
2.3 - Formulação do sistema de medição do desempenho
15
CRITÉRIO 3 – Cidadãos e Sociedade
45
3.1 - Imagem e conhecimento mútuo
15
Tabela 2.2 Parte 1– Critérios de excelência e itens de avaliação do PQGF
32
3.2 - Relacionamento com cidadãos-usuários
15
3.3 – Interação com a Sociedade
15
CRITÉRIO 4 - Informação e Conhecimento
45
4.1 - Gestão das informações da organização
15
4.2 - Gestão das informações comparativas
15
4.3 - Gestão do capital intelectual
15
CRITÉRIO 5 – Pessoas
45
5.1 - Sistemas de trabalho
15
5.2 - Capacitação e desenvolvimento
15
5.3 - Qualidade de vida
15
CRITÉRIO 6 – Processos
45
6.1 - Gestão de processos relativos ao produto
15
6.2 - Gestão de processos de apoio
10
6.3 - Gestão de processos relativos aos fornecedores
10
6.4 - Gestão econômico-financeira
10
CRITÉRIO 7 – Resultados
230
7.1 – Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade
75
7.2 – Resultados orçamentários/financeiros
30
7.3 – Resultados relativos às pessoas
30
7.4 – Resultados relativos a suprimento
20
7.5 – Resultados relativos aos serviços e produtos
45
7.6 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
30
Total de Pontos
500
Tabela 2.2 Parte 2– Critérios de excelência e itens de avaliação do PQGF
Os resultados da instituição do Prêmio Qualidade do Governo Federal atestam,
segundo o próprio Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP), ser ele uma estratégia
que tem ajudado a alavancar adesões ao PQSP, que em 1998, antes da criação do PQGF
contava com cerca de 12 organizações adesas, conta atualmente com aproximadamente 800
organizações públicas brasileira comprometidas com a implantação de ciclos contínuo de
33
avaliação e melhoria de gestão, como forma de atingir paulatinamente patamares mais
elevados de desempenho e de qualidade dos serviços prestados ao cidadão. Outra contribuição
do Prêmio às organizações públicas está na disponibilização de Relatórios de Gestão de
organizações reconhecidas e premiadas, apresentando práticas exemplares de gestão de
organizações reconhecidas e premiadas, rica fonte de benchmarking (FERREIRA, 2002).
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MPOG, 2004) é a representação de um
sistema gerencial constituído de sete partes integradas (Figura 2.11), que orientam a adoção
de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas
brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. Os critérios de
excelência conforme Tabela 2.2 são: Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade,
Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados (MPOG, 2004).
Modelo de Excelência em Gestão Pública
2
Estratégia
s
5
Pessoas
1
Liderança
7
Resultados
3
Cidadãos e
Sociedade
6
Processos
4 Informação e Conhecimento
Figura 2.11 - Modelo de gestão do PQGF
Fonte: PQSP (2004)
2.3.4.2. Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG – EB)
O Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro – PEG/EB foi estabelecido
pela Portaria Nº 348, de 1º de julho de 2003, visando à melhoria da operacionalidade da Força
Terrestre e tendo por base a capacitação dos recursos humanos, caracterizada por ações
34
voltadas para a otimização dos processos, o gerenciamento de projetos e o permanente
estímulo para motivação de todos os integrantes da Força.
O Programa é baseado na gestão Pública de Excelência, configurado em um modelo
de gerenciamento organizacional e definido a partir dos fundamentos e critérios de excelência,
os quais são utilizados pelo PQSP e outras organizações nacionais e internacionais.
O PEG – EB, portanto, visa à adoção pelo Exército de práticas gerenciais que
conduzam a um melhor desempenho dos projetos e processos e à melhoria da qualidade dos
produtos e serviços na Instituição.
O modelo de gestão do PEG – EB está fundamentado no modelo de gestão do PQSP,
tendo como base teórica os fundamentos e os critérios da excelência. O modelo adotado
possui duas fases distintas: a auto-avaliação e sua validação (1ª fase) e a implementação dos
projetos de inovações e melhorias (2ª fase). Em 2003, iniciou-se a auto-avaliação do Exército,
objetivando-se verificar a real situação gerencial da Força, identificando os pontos fortes e as
oportunidades de inovação e melhorias. A partir daí, deu-se início a um ciclo de gestão por
projetos, buscando melhorias contínuas e o aperfeiçoamento dos processos existentes (PEG,
2003).
No capítulo 3, será apresentada a metodologia usada na realização desta pesquisa.
35
3. Metodologia de Pesquisa
Será apresentado neste capítulo o método de pesquisa; a caracterização da organização
objeto da pesquisa, o instrumento de auto-avaliação, a definição do problema e as fases da
implantação do PEG/EB na Academia Militar das Agulhas Negras.
3.1 Método de Pesquisa
A metodologia aplicada no desenvolvimento do presente trabalho é a Pesquisa Ação
que consiste em estabelecer uma forma de cooperação entre pesquisadores e participantes
para juntos resolverem problemas de ordem social, comunicacional, organizacional ou
simplesmente técnica. A pesquisa-ação é do tipo participativo: a participação das pessoas
envolvidas nos problemas investigados é absolutamente necessária (Thiollent, 1980).
Uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-ação quando houver realmente uma
ação por parte das pessoas ou grupos implicados no problema sob observação. Além disso, é
preciso que a ação seja não-trivial, o que quer dizer uma ação problemática merecendo
investigação para ser elaborada e conduzida. Num contexto organizacional, a ação
considerada visa freqüentemente resolver problemas de ordem aparentemente mais técnica,
por exemplo, introduzir uma nova tecnologia ou desbloquear a circulação da informação
dentro da organização. De fato, por atrás de problemas desta natureza há sempre uma série de
condicionantes sociais a serem evidenciados pela investigação (Thiollent, 2003).
Por outro lado o termo colaborativo denota a natureza da relação entre o pesquisador e
o pesquisado. O envolvimento de um grande número de pesquisados dentro da organização
não é uma característica necessária pois estes podem ser representados apenas por gerentes
seniores.
A pesquisa ação segundo Gil (1991) é concebida e realizada em estreita associação
com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo. Os interessados estão envolvidos
de modo cooperativo ou participativo para a resolução do problema.
Bryman (1989) conceitua a pesquisa-ação como uma forma de pesquisa que requer
uma estrutura particular dentro da qual acontece uma relação entre o pesquisador e o objeto de
estudo. Juntos pesquisador e participantes colaboram no desenvolvimento de uma diagnose e
solução de um problema, por meio do qual as descobertas resultantes contribuirão ao estoque
36
de conhecimento em um domínio empírico particular. Ainda segundo este autor a pesquisaação pode ser de caráter participativo ou colaborativo. O diagrama das principais etapas do
processo de pesquisa ação segundo Bryman (1989) será mostrado Figura 3.2.
Problema
Estrutura organizacional para
pesquisa
Pesquisa
Bibliográfica
Diagnose
Recomendações
implementação
e
Avaliação da
pesquisa
Solução encontrada
Solução não encontrada
Contribuição para o
conhecimento
Figura 3.1 – Principais etapas do processo de pesquisa ação
Fonte: Bryman (1989)
37
Segundo Westbrook (1995), a pesquisa ação não tem objetivos de criar novas teorias,
mas sim de relatar alguma aplicação. Por isso, uma desvantagem observada é que os
pesquisadores normalmente reportam apenas o sucesso das implementações, desconsiderando
importantes aspectos que o registro dos fracassos estariam dando à ciência. Convém assinalar
que sua deficiência é a dificuldade de estabelecer generalizações. O modelo proposto para o
emprego da pesquisa-ação na Engenharia de Produção é apresentado na Figura 3.2.
Decida a área
principal de
investigação.
Projete a
pesquisa em
torno do(s)
métodos
chave.
Focar
Desenvolver
Primeiro(s)
colaborador
(es).
Colaboradores
Foco na área
de
investigação,
refina-se o
método de
pesquisa.
subsequentes.
Repete o
método,
desenvolve
teoria.
Aplicar
Teoria
expressa
como técnica
aplicável.
Aplicações
finais.
Pesquisa ação / Construção de teoria
Dissemine
os
resultados
Avalie
a
abordagem
Figura 3.2 – Modelo de evolução da pesquisa ação na engenharia de produção
Fonte: Westbrook (1995)
Inspirado em Kurt Lewin, (BARBIER, 2002), o método da pesquisa ação é o da
espiral com suas fases: de planejamento, de ação, de observação e de reflexão, depois de um
novo planejamento da experiência em curso.
Para Coughlan e Coghlan (2002) o ciclo da pesquisa ação compreende três passos:
1. Pré – passo: um entendimento do contexto por meio de entrevistas e seminários;
2. Seis principais passos: coletar, retorno e análise de dados, e planejar, implementar e
avaliar a ação;
3. Passo meta: monitoramento.
38
Contexto e
Proposta
Coletando
Dados
Feedback
de Dados
Avaliação
Monitoramento
Análise de
Dados
Implementação
Planejamento
de Ação
Figura 3.3 - Modelo da pesquisa ação
Fonte: Coughlan e Coghlan (2002)
Neste trabalho será usado o modelo apresentado por Coughlan e Coghlan (2002)
conforme figura 3.3, não tendo a pretensão de observar todos os passos preconizados.
3.2. Caracterização da Organização
Esta pesquisa foi realizada na Academia Militar das Agulhas Negras, situada na cidade
de Resende – RJ e abaixo será apresentado um resumo de seu histórico.
Com a chegada da família real ao Brasil em 1808, foi criada, por ato do príncipe
regente Dom João, a Academia Real Militar, embrião da atual Academia Militar das Agulhas
Negras – AMAN. Inaugurada em 1811, estabeleceu-se na Casa do Trem, atuais instalações do
Museu Histórico Nacional, no Rio de Janeiro.
39
Durante o império e o início da república, passando pela Escola Militar da Praia
Vermelha, o ensino militar conheceu sucessivas modificações que culminaram com a criação
da Escola Militar do Realengo em 1911, estabelecimento que, por mais de trinta anos, formou
ilustres chefes militares.
Para atender às exigências de funcionalidade e modernidade de Exército que crescia e
se operacionalizava rapidamente, foi criada, em 1944, a Escola Militar de Resende, hoje a
imponente Academia militar das Agulhas Negras, único órgão formador de oficiais
combatentes da carreira do Exército Brasileiro.
Situada na cidade de Resende, no sopé do Pico das Agulhas Negras, encontra-se às
margens da Rodovia Presidente Dutra, entre as cidades do Rio de Janeiro, Belo Horizonte e
São Paulo, consideradas os três principais pólos econômicos e culturais do país. Ocupa
aproximadamente 67 Km2 com cerca de 703.000 m2 de área construída. Em suas instalações
estão incluídas todas as facilidades necessárias para garantir a formação dos futuros líderes
do Exército brasileiro, tais como: alojamentos para 2400 cadetes, refeitórios, agências
bancárias e agências dos Correios. Além dessa estrutura voltada para a formação militar e
cultural do cadete, a AMAN possui, ainda, uma área residencial com três bairros com 580
moradias para oficiais, praças e servidores civis.
Figura 3.4 – Visão geral da AMAN
Fonte: Seção de Meios Auxiliares e Visuais da AMAN
40
A AMAN é um estabelecimento de ensino de nível superior, que tem, como principal
missão formar os oficiais da linha bélica do EB. Para isso, desenvolve atividades educacionais
de nível universitário, orientadas por currículos e métodos reconhecidos pelas leis de ensino
do país e em plena consonância com as mais renomadas universidades brasileiras. Ao final do
curso, o oficial recebe o grau de bacharel em Ciências Militares.
Com a finalidade de fornecer suporte às atividades ligadas diretamente ao ensino, a
AMAN dispõe de uma eficiente estrutura, composta dos seguintes setores: Divisão de Ensino
– DE, Corpo de Cadetes – CC, Divisão Administrativa – DA, Divisão Patrimonial – D Patr,
Divisão de Serviços Técnicos – DST, Hospital Escolar – HE e Batalhão de Comando e
Serviços – BCSv.
3.3. Instrumento de Auto-Avaliação
No ano de 2000, Cardoso (2001) aplicou na Divisão de Ensino da AMAN, um
instrumento de avaliação desenvolvido por Rolim (1999), que já tinha sido aplicado e
refinado nos últimos três anos no Instituto Militar de Engenharia – IME. O construto foi
definido para descrever o evidenciamento dos respondentes quanto ao desempenho da
organização. Três aspectos são sugeridos pelo modelo na quantificação do desempenho das
organizações:
•
Desempenho individual (assertiva 99): Esse aspecto diz respeito à relevância e à
importância dos resultados segundo a própria organização. È a percepção da organização
sobre seu próprio desempenho;
•
Desempenho comparativo (assertiva 100): Esse aspecto diz respeito à importância e a
relevância dos resultados em relação a comparações externas. È a percepção da
organização de como seu desempenho está em função das outras organizações existentes;
•
Tendência de melhoria (assertiva 101): Diz respeito à evolução do desempenho da
organização em relação ao tempo. É a percepção da organização quanto a evolução do seu
desempenho.
41
Estes questionários, como instrumentos de avaliação, afirma Neves (2000), podem ser
considerados uma poderosa ferramenta de diagnóstico e avaliação, pois, além de auxiliarem
no diagnóstico da situação atual de uma organização, também podem ser aplicados para o seu
monitoramento.
Conforme Richardson (1999), a escala de medição utilizada foi a Likert, com cinco
pontos, variando da negatividade total (discordo completamente) até a positividade total
(concordo completamente) com relação ao enunciado da assertiva. A Figura 3.5 apresenta um
exemplo da estrutura da assertiva e da escolha de resposta.
AFIRMATIVAS
DC
D
N
C
CC
NE
F
F
F
F
F
F
1.1 – Sistema de Liderança
1- Eu sei o que minha chefia espera do meu setor de trabalho.
Onde:
DC - Discordo Completamente D - Discordo
N - Concordo e Discordo Parcialmente (posição de neutralidade)
☺
CC - Concordo Completamente
?
NE - Não entendi a afirmação
C
- Concordo
Figura 3.5 – Exemplo da escala de medição utilizada no instrumento de auto-avaliação.
Fonte: Cardoso (2001)
O instrumento objetiva identificar os principais pontos fortes e as oportunidades de
melhoria das práticas gerenciais e de servir como um questionário de auto-avaliação da
gestão.
Cardoso (2001) usou como teste piloto a DE – AMAN para seu trabalho em 2000,
quando aplicou 79 questionários entre 191 servidores daquela divisão, dos quais foram
devolvidos 57. Tal questionário apresentava 101 assertivas distribuídas pelos 19 itens de
enfoque de aplicação dos Critérios de Excelência do PNQ – 2001 e por um item para
verificação do desempenho global da organização. Após a aplicação dos testes, foi então
verificada a confiabilidade e a validade do instrumento.
Neste trabalho será utilizado o instrumento já validado por Cardoso (2001) e que se
encontra no Anexo “A” (Instrumento de Auto-Avaliação).
42
3.4. Definição do Problema e as fases da implantação do PEG/EB
Neste trabalho foi seguido o modelo da pesquisa-ação preconizado por Coughlan e
Coglhan (2002), conforme a seqüência de fases abaixo apresentadas:
1ª Fase: Contexto e análise de dados
Nesta fase exploratória foi estabelecido um primeiro levantamento (diagnóstico) da
situação, dos problemas prioritários e eventuais ações. Para tal foi aplicado o Instrumento de
Auto-Avaliação (Anexo A). Participaram desta fase os oficiais do Estado Maior Geral e
Especial da Academia.
O instrumento de auto-avaliação, validado por Cardoso (2001), permitiu identificar a
inexistência de um sistema de gestão na AMAN, que possa garantir a eficiência, eficácia e
efetividade de seus serviços e produtos para os diversos clientes (usuários).
2ª Fase: Planejando e implementando a ação
Identificado o problema principal, o Comandante (Cmt) da AMAN decidiu implantar
o Programa Excelência Gerencial – PEG/EB, que adotou o modelo de excelência em gestão
pública do Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP).
Para realizar esse objetivo, o Cmt da AMAN realizou as seguintes atividades:
-
Nomeou um oficial coordenador de uma equipe de multiplicadores para implantar
o PEG em todos os setores da Academia;
-
Oficializou a adesão ao Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP);
-
Realizou seminários sobre planejamento estratégico para os oficiais do
EMG/EMEsp e multiplicadores dos setores;
-
Planejou e realizou as auto-avaliações da gestão, nos anos de 2003 e 2004;
-
Aprovou e realizou o Plano de Educação para os militares e servidores civis da
Academia; e
-
Aprovou e iniciou a implantação do Plano de Inovação e Melhoria (PIM), para os
anos de 2003 e 2004.
43
3ª Fase: Avaliação e monitoramento
As análises críticas desenvolvidas ao longo do processo permitiram monitorar o
trabalho realizado pela equipe responsável pela implantação do PEG em todos os
setores da Academia. Com este monitoramento, foi possível identificar os pontos
fortes (PF) e as oportunidades de inovação e melhoria (OIM), que permitiram à equipe
realizar novos planejamentos, novas implantações e novas avaliações, tudo isto
gerando o aprendizado contínuo.
No próximo capítulo será apresentado o detalhamento dessas ações, através da análise
da implantação do PEG na AMAN.
44
4. Análise da Implantação do PEG na AMAN
O objetivo deste capítulo é apresentar o roteiro que foi utilizado para a implantação do
Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro – PEG/EB na Academia Militar das
Agulhas Negras – AMAN, fundamentado nos Critérios de Excelência do Prêmio de
Qualidade do Governo Federal – PQGF. Ao final, será realizada uma análise crítica do
trabalho.
4.1. Considerações Iniciais
Como foi citado no final do capítulo anterior, após aplicação do Instrumento de AutoAvaliação (Anexo “A”) e entrevistas realizadas com os oficiais do Estado Maior Geral (EMG)
e Estado Maior Especial (EMEsp), ficou evidenciado que a AMAN não possui um modelo
para a gestão da qualidade que garanta a eficiência, eficácia e efetividade de seus serviços e
produtos para os diversos clientes (usuários).
Para resolver o problema foi organizada uma equipe de oficiais para planejar a
implantação do programa e realizar a auto-avaliação da Academia. Nos itens abaixo será
apresentado o desdobramento do trabalho realizado nos anos de 2003 e 2004.
4.2. Avaliação Inicial – ano de 2003
4.2.1. Auto-avaliação
A equipe de oficiais utilizou o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública Ciclo
2003 do PQSP a fim de realizar a auto-avaliação da Academia, que estava estruturado nos
sete critérios de excelência, vinte e seis itens e 107 alíneas.
Cada item é composto de um conjunto de alíneas que representam os requisitos do
item. A redação de algumas alíneas apresenta desdobramentos que devem ser considerados
45
em conjunto. Os requisitos são utilizados na tabela de pontuação para definir o estágio
atingido pela organização.
Serão apresentados abaixo um resumo sobre os pontos fortes (PF) e oportunidades de
inovação e melhoria (OIM) levantados pela auto-avaliação desenvolvida na Academia como
um todo.
Critério 1: Liderança – 33/45
Item 1.1 – Sistema de Liderança – 12/15
a) Ponto Fortes (PF)
-
Realização de reuniões diárias (rápidas) do Comandante com o Estado Maior Geral
(EMG) e Estado Maior Especial (EMEsp), quando são ajustadas as diversas atividades dos
setores. Nas segundas-feiras, as reuniões são mais longas e as atividades da semana são
delineadas com maior detalhe.
-
Criação da Seção de Liderança e Apoio à Doutrina (SLAD). Considerando a importância
do assunto foi criada uma seção com atribuição específica de coordenar, identificar e
desenvolver todas as atividades relacionadas à liderança.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− Avaliação do desempenho dos quadros e corpo discente no processo de desenvolvimento
da liderança, com identificação de indicadores de desempenho e tratamento de resultados.
Item 1.2 – Cultura da Excelência – 12/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Realização de estágios anuais de liderança para os quadros com o objetivo de melhorar o
nível de liderança e obter a confiança dos subordinados através da persuasão e exemplos.
-
O Programa de Leitura para os quadros com o objetivo de elevar o nível de conhecimento
e cultura geral necessários ao desenvolvimento da liderança.
46
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− Mapeamento dos diferentes processos e estabelecimento de Procedimentos Operacionais
Padrão (POP).
Item 1.3 – Análise Crítica do Desempenho Global – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
− A alta administração procura estabelecer relações de causa e efeito visando às
conseqüentes correções de rumo necessárias, baseadas nas informações recebidas, tanto na
área interna como na externa.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− O tratamento a ser dado aos resultados obtidos implica em ações corretivas subseqüentes.
Critério 2: Estratégias e Planos – 27/45
Item 2.1 – Formulação de Estratégias – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Há um processo de validação curricular que consiste em pesquisas realizadas junto aos
oficiais recém-formados e respectivos comandantes e chefes imediatos. Essa pesquisa
subsidia o processo de aperfeiçoamento do ensino, uma vez que apresenta a ótica do
jovem oficial e dos chefes com ascendência direta sobre ele.
-
Baseados nos Planos de Disciplina - PLADIS, os professores confeccionam um Plano de
Sessão específico para cada aula a ser ministrada, procedimento que oferece, como
principal vantagem, o fato de padronizar os níveis de aprendizagem a serem atingidos ao
final de cada aula, garantindo homogeneidade no desenvolvimento do conteúdo da
disciplina nas diferentes turmas de aula.
47
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− A execução das missões com os outros setores não são sistematicamente usados para
estabelecer estratégias.
Item 2.2 – Desdobramento das Estratégias – 10,5/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Por meio de seções de apoio com envolvimento direto no desdobramento das estratégias
de ensino.
-
Seção de Processamento Automático de Dados – SPAD, que viabiliza, entre outras ações,
o Projeto de Aprendizagem Virtual da AMAN (AVA), o processamento das notas das
provas formais dos cadetes, que resulta na classificação final de curso, e o
acompanhamento das observações da área afetiva lançadas eletronicamente.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− Os recursos não são adequadamente empregados, segundo as necessidades de cada setor.
Item 2.3 – Formulação do Sistema de Medição do Desempenho – 7,5/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A medição do desempenho de ensino e aprendizagem é realizada através de dois
instrumentos principais: a avaliação curricular, que ocorre durante o curso de formação, e
a validação curricular, realizada após a declaração do aspirante-a-oficial.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− Em alguns setores não existe um sistema de medição estabelecido para monitorar o
desempenho.
48
Critério 3: Cidadãos e Sociedade – 27/45
Item 3.1 – Imagem e Conhecimento Mútuo – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A organização divulga o acesso dos cidadãos mediante o emprego de informativos;
material de divulgação institucional; publicações específicas (revistas das turmas de
formação); uso dos produtos elaborados pelo Centro de Comunicação Social do Exército;
e pelos meios de comunicação social disponíveis. Vale-se ainda de recursos propiciados
pela página eletrônica da AMAN, na Internet; e do efeito multiplicador de palestras,
visitas, e divulgação direta aos segmentos de público, em eventos sociais, cerimônias
cívico-militares; reuniões com os representantes de instituições e organizações públicas
ou privadas da região; em encontros informais.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Limitado emprego de pesquisas específicas focalizando segmentos de público, de modo a
obter indicações precisas quanto ao atendimento proporcionado aos usuários.
Item 3.2 – Relacionamento com os Cidadãos – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Na área da educação, boa parcela de seu corpo docente participa como docente da rede de
estabelecimentos de ensino, tanto superior como médio, situados no município.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Há necessidade de maior intercâmbio entre a AMAN e os estabelecimentos de ensino
congêneres, da região ou não, para a troca de experiências, execução de projetos e coleta
de conhecimentos sobre técnicas pedagógicas, avaliação e administração escolar.
49
Item 3.3 – Interação com a Sociedade – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A Biblioteca Acadêmica é constantemente visitada por alunos dos diversos
estabelecimentos de ensino, públicos e privados, a fim de realizar pesquisas e obter
informações sobre os mais variados assuntos.
-
A AMAN desenvolve anualmente, com coordenação da Seção Psicopedagógica, um
Programa de Orientação Vocacional para dependentes de militares e civis que servem na
Academia e de militares da reserva remunerada residentes em Resende.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
É necessário criar um canal de informações, fluxo AMAN para a sociedade, a fim de
divulgar os trabalhos aqui realizados e as possibilidades de apoio à comunidade.
Critério 4: Conhecimento – 25,5/45
Item 4.1 – Gestão das Informações da Organização – 10,5/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Revisão do currículo acadêmico, a fim de se aprimorar os objetivos a serem alcançados
pelos cadetes. Regularmente, os cursos do Corpo de Cadetes e as cadeiras da Divisão de
Ensino propõem alterações dos seus Planos de Disciplinas, com o intuito de aperfeiçoar o
processo de ensino-aprendizagem.
-
O Sistema de Informação da AMAN (SIAMAN), operado pela Seção de Processamento
Automático de Dados - SPAD, apóia primordialmente as atividades de ensino e nos
seguintes subsistemas: subsistemas de pessoal, subsistemas de dados cadastrais de cadete,
subsistemas de notas, subsistemas de administração escolar, subsistemas de pontos
perdidos, subsistemas de apuração de freqüência.
50
-
Na INTRAMAN existe o Projeto de Aprendizado Virtual, no qual a Divisão de Ensino
disponibiliza aulas, informações sobre aulas, planos de aulas, PLADIS, Palestras,
orientações das diversas Cadeiras de Ensino, etc.
-
Publicações em informativos internos como O ALAMBARI, O INFORMATIVO
CIMAN, REVISTA AGULHAS NEGRAS, REVISTA SANGUE NOVO são métodos
eficazes utilizados pela organização na difusão das informações adquiridas ou geradas na
instituição.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Ainda há deficiência da rede AMAN para agilizar o fluxo de informações entre o Cmdo,
Setores e Seções.
Item 4.2 – Gestão das Informações Comparativas – 4,5/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Análise dos dados obtidos, através da pesquisa de opinião dos comandantes de Unidades
sobre o desempenho dos aspirantes-a-oficial na tropa, resultando na constante revisão do
processo educacional.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Em geral não são definidos critérios para seleção de fontes de informações comparativas
na AMAN.
Item 4.3 – Gestão do Capital Intelectual – 10,5/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Palestras, programas de leituras, concursos literários, clubes culturais, competições
desportivas, peças teatrais, sessões de cinema, exposições, e outras, são atividades que
complementam e reforçam o desenvolvimento do capital intelectual
51
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Utilização da biblioteca como banco de dados e meio de difusão do conhecimento
acadêmico produzido na AMAN, como periódicos e monografias produzidas pelos
Cadetes.
Critério 5: Pessoas – 25,5/45
Item 5.1 – Sistema de Trabalho – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A participação das pessoas ocorre através de reuniões onde todos os níveis envolvidos no
processo são representados e apresentam suas sugestões. No âmbito do Corpo de Cadetes,
este método estimula a iniciativa, criatividade, inovação e o desenvolvimento do
potencial das pessoas envolvidas.
-
A organização possui processos de avaliação permanente de seu pessoal civil e militar,
possibilitando que haja reconhecimento daqueles com melhor rendimento.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A redução e as restrições de pessoal provocam acúmulo de funções, mesmo considerando
todos os critérios para preenchimento de claros.
Item 5.2 – Desenvolvimento e Capacitação – 7,5/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Todos os anos a DST promove cursos de manutenção de viaturas, de adaptação de
motorista civil a motorista militar, de instrução para atendimento dos enfermeiros
veterinários e das QM cujas formações são de responsabilidade das seções.
52
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A organização carece de parcerias e oportunidades desenvolvimento e capacitação para
seus quadros, que lhes permita o aperfeiçoamento e, com isso, aprimore os resultados
obtidos e o cumprimento de suas metas.
Item 5.3 – Qualidade de Vida – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
As pessoas da organização têm livre acesso a todos os escalões de Chefia, de forma a
facilitar sua participação na construção de um ambiente de trabalho seguro e saudável.
-
Os cursos e o Corpo de Cadetes como um todo procuram realizar diversas atividades de
lazer e confraternização de forma a integrar os familiares, gerando assim um ambiente de
satisfação entre as pessoas.
b) Oportunidade de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A organização necessita de estatística e memória de acidentes ocorridos e os ensinamentos
colhidos, de forma a orientar futuros procedimentos.
Critério 6: Processos – 28/45
Item 6.1 – Gestão de Processos Finalísticos – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A documentação curricular é constantemente verificada pelos processos de avaliação e
validação curricular conduzidos pela Sub–Seção de Pesquisa da Seção de Técnica de Ensino SSPsq/STE. As pesquisas realizadas pela SSPsq envolvem discentes, docentes, ex-discentes e
53
seus chefes imediatos, no sentido de buscar subsídios para a apreciação da eficiência e da
eficácia do processo ensino-aprendizagem e de sua documentação normativa.
-
Os instrumentos de avaliação somativa (AS) são planejados, confeccionados e aplicados
pelos docentes sob a coordenação e orientação da Subseção de Avaliação da Aprendizagem
(SSAA) da STE, conforme previsto nas Normas para Elaboração dos Instrumentos de
Avaliação Educacional (NEIAE).
A AMAN adota provas formais e um projeto
interdisciplinar que consiste na realização de uma monografia, iniciada no 3º ano e
concluída no 4º, e de um exercício prático. As provas formais seguem as prescrições
contidas nas NEIAE e orientações do comando da AMAN, no sentido de adotar
exclusivamente itens de respostas construídas pelos discentes e serem realizadas.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria
-
Os perfis profissiográficos dos concludentes dos cursos da AMAN datam de 1999, tendo
sido reformulados num trabalho conjunto entre os diversos cursos do Corpo de Cadetes e
a Divisão de Ensino, iniciado em 1996, que utilizou o perfil anterior (1993) como
relatório de análise ocupacional.
Item 6.2 – Gestão de Processos de Apoio – 7/10
a) Pontos Fortes (PF)
-
O planejamento anual do ensino é consolidado no Plano Geral de Ensino - PGE. A partir
das diretrizes da Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento-DFA, o planejamento do ano
anterior é realinhado, com participação de todos os interessados.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Os processos de apoio ainda não sofrem um acompanhamento sistemático em termos de
indicadores de desempenho.
54
ITEM 6.3 – Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores – 6/10
a) Pontos Fortes (PF)
-
As licitações são realizadas atendendo ao cumprimento das determinações da Lei 8666/93
e das determinações específicas do Regulamento de Administração do Exército.
b)
-
Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
Não há prática sistemática de informações sobre o desempenho dos fornecedores.
Item 6.4 – Gestão Orçamentária e Financeira – 6/10
a) Pontos Fortes (PF)
-
A gestão orçamentária e financeira é acompanhada através da prestação de contas à
Divisão Administrativa, particularmente ao Ordenador de Despesa.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A gestão orçamentária e financeira se dá através da elaboração do Plano Administrativo
em A-2 (ano menos dois) e do Plano Integrado de Apoio Logístico financeiro A-1(ano
menos um). Tem ocorrido uma falta coordenação de informações entre um e outro e o não
atendimento de atividades previstas devido principalmente a restrições orçamentárias.
55
Critério 7: Resultados – 119/230
Item 7.1: Resultados Relativos aos Cidadãos - Pontuação: 15/50
ALÍNEA
A
EVIDÊNCIAS
No âmbito dos cursos e seções, logo após cada evento,
como os exercícios de campanha ou estágios de
instrução, são realizadas pesquisas junto aos cadetes,
medindo-se os índices de satisfação destes usuários e
coletando sugestões para serem implementadas nos
próximos eventos.
Os níveis de satisfação dos usuários da Administração
do Conjunto Principal, medidos por intermédio de
pesquisas após a conclusão dos serviços prestados: de
um total de 1229 ordens de serviço desde 01/12/02 até
a presente data:
• Excelente – 65 %
• Muito Bom – 33 %
• Bom – 2 %
• Regular – 0 %
A tendência dos indicadores é de oscilar em torno dos
índices atingidos, tendo em vista os mesmos serem
consideravelmente satisfatórios.
Na Prefeitura Militar e no Campo de Instrução (CI)
não há nenhum trabalho com indicadores de satisfação
dos usuários.
COMENTÁRIOS
Esta prática está disseminada por vários
cursos e seções do Corpo de Cadetes
(CC), entretanto os dados não são
plenamente trabalhados de modo
estatístico.
OIM
Tendências favoráveis para a maioria
dos resultados relevantes.
PF
Tendências
desfavoráveis
ou
impossibilidade de avaliação de
tendências.
OIM
Alguns resultados são relevantes para a
As pesquisas de opinião são realizadas de maneira determinação do desempenho do item.
informal, dificultando a tabulação e análise de Existem tendências favoráveis em
resultados.
alguns resultados, mesmo que obtidos
de maneira informal
Quadro 4.1 Parte 1 – Resultados relativos aos cidadãos
56
ALÍNEA
A
A
EVIDÊNCIAS
COMENTÁRIOS
Os índices existentes na Divisão Administrativa
(DA) para a satisfação dos cidadãos-usuários não
oferecem possibilidade estatística e, por - Tendências favoráveis, em alguns
conseguinte, expressão gráfica.
resultados relevantes.
- Alguns desses resultados apresentam
desempenho igual ao desempenho dos
referenciais comparativos adequados
Os índices utilizados pela DA até o presente
utilizados.
momento são os números de reclamações,
OIM
agradecimentos e o acompanhamento direto.
Os Únicos indicadores de satisfação gerados no
Hospital Escolar (HE) são produzidos no Serviço
de Nutrição e Dietética.
Os únicos indicadores de satisfação,
gerados no âmbito do HE, são os do
Serviço de Nutrição e Dietética (SND). Os
restantes dos indicadores são relativos a
produtividade (números de consultas,
internações, agravos, etc). A pesquisa de
opinião, feita pelos formulários de pesquisa
de opinião aos usuários não é sistematizada
de forma a permitir transpor facilmente os
resultados para consolidá-los para o modelo
gráfico. Mesmo nas pesquisas de satisfação
geradas pelo SND, a pesquisa não incide
sobre os usuários desse serviço, que
trabalham no HE (funcionários civis, praças
e oficiais de serviço no HE). Existe uma
tendência a um alto grau de satisfação que
tem se mantido ao longo do tempo estável.
Podem ser considerados como indicadores da
satisfação dos clientes as respostas dadas pelos
Chefes imediatos dos Aspirantes-a-Oficial quando
da realização das pesquisas de validação
curricular, que representam bem o nível de
atendimento das necessidades da tropa.
Os
indicadores seriam relacionados às características
exigíveis dos Aspirantes-a-Oficial, tais como:
liderança, cultura geral, cultura profissional,
equilíbrio
emocional,
responsabilidade,
competência interpessoal, espírito de corpo,
competência administrativa, busca do autoaperfeiçoamento, competência e segurança no
Emprego do Armamento, Equipamento e Viatura.
Ainda figuram como indicadores: disciplina
intelectual, persistência, rusticidade, aptidão
espacial e raciocínio lógico.
Com base nos resultados coletados nas pesquisas
acima mencionadas, os currículos são revistos
periodicamente.
PF
(*)
Quadro 4.1 Parte 2 – Resultados relativos aos cidadãos.
(*) Os indicadores utilizados foram: liderança, cultura geral, cultura profissional,
equilíbrio emocional, responsabilidade, competência interpessoal, espírito de corpo,
competência administrativa, busca do auto-aperfeiçoamento e competência, e segurança
no emprego do armamento, equipamento e viaturas.
Foram utilizados os conceitos “MB”, “B”, “R” e “I”.
57
Requisito/menção
Arma, Serviço ou Quadro
Liderança
MB
ART
CAV
INF
média
ENG
INT
COM
MB
75%
71%
69%
65%
62%
56%
52%
47%
B
25%
27%
25%
32%
34%
35%
43%
49%
R
-
2%
6%
3%
3%
2%
3%
4%
I
-
-
-
-
1%
7%
2%
-
Cultura geral
ART
INT
MB
INF
média
CAV
ENG
COM
MB
67%
65%
61%
60%
59%
58%
54%
49%
B
33%
35%
39%
37%
39%
40%
37%
51%
R
-
-
-
3%
2%
2%
7%
-
I
-
-
-
-
-
-
2%
-
CAV
ART
MB
média
INT
ENG
COM
Cultura profissional
INF
MB
75%
75%
75%
72%
65%
62%
59%
40%
B
23%
25%
25%
28%
32%
35%
30%
60%
R
2%
-
-
-
3%
3%
11%
-
I
-
-
-
-
-
-
-
-
Equilíbrio emocional
INT
COM
MB
média
ENG
CAV
MB
87%
77%
75%
75%
74%
73%
70%
70%
B
13%
19%
25%
23%
22%
25%
26%
30%
R
-
4%
-
1%
-
2%
4%
-
I
-
-
-
1%
4%
-
-
-
Responsabilidade
MB
INT
ART
média
ENG
COM
MB
86%
82%
78%
77%
76%
75%
72%
67%
B
11%
16%
19%
19%
15%
25%
25%
24%
R
3%
2%
3%
4%
7%
-
3%
9%
-
-
-
INF
ENG
COM
INF
INF
ART
CAV
I
-
-
-
-
2%
Competência
interpessoal
INT
ART
MB
CAV
média
MB
76%
74%
72%
69%
69%
68%
65%
60%
B
22%
23%
28%
31%
29%
29%
29%
38%
R
2%
3%
-
-
2%
3%
4%
2%
I
-
-
-
-
-
-
2%
-
Quadro 4.2 Parte 1 – Resultados relativos aos cidadãos
58
Requisito/menção
Arma, Serviço ou Quadro
Espírito de corpo
ART
MB
CAV
média
INT
COM
ENG
MB
90%
89%
83%
82%
81%
76%
75%
72%
B
9%
11%
16%
16%
17%
22%
25%
19%
R
1%
-
1%
2%
2%
2%
-
9%
I
-
-
-
-
-
-
-
Competência
administrativa
MB
INT
ENG
CAV
média
ART
MB
64%
54%
48%
45%
43%
36%
29%
23%
B
31%
42%
39%
45%
49%
62%
62%
64%
R
5%
2%
11%
10%
7%
2%
9%
13%
I
-
2%
2%
-
1%
-
-
-
MB
ART
média
CAV
INT
COM
ENG
Busca do autoaperfeiçoamento
INF
INF
INF
COM
MB
73%
72%
71%
68%
67%
66%
64%
63%
B
23%
25%
28%
27%
29%
30%
30%
24%
R
4%
3%
1%
5%
4%
2%
6%
13%
I
-
-
-
-
-
2%
-
-
Competência e
Segurança no Emprego
do Armamento,
Equipamento e Viaturas
MB
INF
INT
ART
média
CAV
ENG
COM
MB
92%
84%
82%
80%
79%
73%
72%
70%
B
8%
14%
16%
20%
18%
22%
22%
26%
R
-
2%
2%
-
3%
5%
6%
4%
I
-
-
-
-
-
-
-
-
Quadro 4.2 Parte 2 – Resultados relativos aos cidadãos
Os requisitos específicos, também indicadores utilizados, foram: disciplina intelectual,
persistência, rusticidade, aptidão espacial e raciocínio lógico.
A seguir estão apresentados os quesitos com melhor e pior avaliação dentro de cada
Arma (Infantaria - Inf, Cavalaria – Cav, Artilharia – Art, Engenharia – Eng, Comunicações
– Com), Serviço (Intendência –Int) ou Quadro (Material Bélico).
59
INFANTARIA
Quesito com a melhor avaliação
rusticidade– 83% MB
Quesito com a pior avaliação
aptidão espacial – 37% B
CAVALARIA
rusticidade – 80% MB
aptidão espacial – 38% B
ARTILHARIA
rusticidade – 86% MB
precisão – 39% B
ENGENHARIA
rusticidade – 78% MB
habilidade numérica e raciocínio
lógico – 84% MB
raciocínio lógico – 57% MB
aptidão espacial – 41% B
persuasão e perspicácia – 40% B
raciocínio lógico – 89% MB
aptidão espacial e meticulosidade – 33% B
INTENDÊNCIA
COMUNICAÇÕES
MATERIAL BÉLICO
Expressão escrita – 17% R
Quadro 4.3 – Resultados relativos aos cidadãos: Quesitos
ALÍNEA
B
EVIDÊNCIAS
Os níveis atuais e tendências das pesquisas de opinião e relatórios ao
final das principais atividades permitem um gradual aprimoramento
das mesmas, por intermédio da utilização destes relatórios na
elaboração das atividades posteriores.
Os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores utilizados
para medir o atendimento ao universo potencial de usuários do
Campo de Instrução(CI) não são levantados.
Os índices existentes na Divisão Administrativa (DA) para a
satisfação dos cidadãos-usuários não oferecem possibilidade
estatística e, por conseguinte, expressão gráfica.
B
Em relação aos níveis e tendências atuais dos indicadores pode-se
afirmar não terem ocorrido reclamações, há a ocorrência de
inúmeros elogios e agradecimentos, há a observação da consecução
de tudo que foi planejado e há as referências positivas nas reuniões
de comando.
Não existem indicadores utilizados para medir a imagem da Divisão
Patrimonial e o conhecimento de seus serviços/produtos.
D
O HE, DE, DA e BCSv não possuem indicadores desse tipo
atualmente.
COMENTÁRIOS
Esta prática está disseminada
por vários cursos e seções do
CC, entretanto os dados não
são plenamente trabalhados de
modo estatístico.
OIM
Não há resultados relatados,
havendo impossibilidade de
avaliação de tendências.
OIM
-Tendências favoráveis, em
alguns resultados relevantes.
-Alguns desses resultados
apresentam desempenho igual
ao desempenho dos referenciais
comparativos adequados
utilizados.
OIM
Não há resultados relatados,
havendo impossibilidade de
avaliação de tendências.
OIM
Quadro 4.4 – Resultados relativos aos cidadãos
60
Item 7.2: Resultados Relativos a Sociedade – Pontuação: 15/20
ALÍNEA
A
EVIDÊNCIAS
A interação com sociedade é realizada pela DST nas seguintes
atividades: ACISO; Combate a dengue e Vacinação.
COMENTÁRIOS
Estas atividades são acompanhadas em relatórios, mas não são
tabuladas para análise dos resultados e as tendências das
seções e do setor.
OIM
No âmbito dos cursos e seções do Corpo de Cadetes (CC) e no
Cmdo do CC, a interação com a sociedade ocorre quando se
recebe a visita de comitivas de outros países e demais
delegações. Os indicadores relativos a essa interação são
consolidados pela 5ª Seção da AMAN.
Não existem indicadores relativos à interação da Divisão
Patrimonial com a sociedade.
O Batalhão de Comando e Serviços (BCSv) pode proporcionar
palestras de divulgação das atividades da AMAN e do Exército
Brasileiro para a sociedade resendense, com a finalidade de
integração com o público externo.
No BCSv não há utilização de pesquisas de opinião sobre a
satisfação dos usuários relativos ao aspecto " interação com a
sociedade "
Na Divisão de Ensino (DE) não existem indicadores ou metas
eleitos. Porém, no item 3.3, pode-se observar a quantidade
variada de atuações da DE junto à sociedade. Existem diversas
atividades que permitem este entrelaçamento, mas como já
dito, não existe nenhuma estatística de controle ou resultado
controlado.
Esta prática está disseminada por
vários cursos e seções do CC,
entretanto os dados não são
plenamente trabalhados de modo
estatístico.
OM
Não há resultados relatados,
havendo impossibilidade de
avaliação de tendências.
OM
Alguns resultados são relevantes
para
a
determinação
do
desempenho do item.
Existem tendências favoráveis
em
alguns
resultados
apresentados, mesmo de maneira
informal.
PF
Quadro 4.5 – Resultados relativos à sociedade
61
Item 7.3: Resultados Orçamentários e Financeiros – Pontuação: 20/50
ALÍNEA
EVIDÊNCIAS
A eficiência da aplicação de recursos não é medida em modelos
de indicadores.
Os recursos são aplicados de acordo com o que é distribuído.
A análise do que é planejado com o que é realmente distribuído é
realizada, mas não é sistematizada.
Não há cultura de acompanhamento de indicadores de eficiência
na aplicação de recursos orçamentários no CC.
A
Praticamente todos os processos em que há a aplicação de
recursos têm sofrido importantes reduções de custos com a
adaptação do processo licitatório de Pregão para o serviço de
telefonia, aquisição de gêneros de alimentação, e passagens
aéreas.
COMENTÁRIOS
OIM
OIM
-Tendências favoráveis, em
alguns resultados relevantes.
- Alguns desses resultados
apresentam
desempenho
igual ao desempenho dos
referenciais
comparativos
adequados utilizados.
OIM
Quadro 4.6 – Resultados orçamentários e financeiros
62
Item 7.4: Resultados Relativos As Pessoas – Pontuação: 15/30
ALÍNEA
A
A
EVIDÊNCIAS
Na Divisão de Serviços Técnicos (DST), o bem-estar e a satisfação
dos oficiais, praças e servidores civis, não são mensurados.
Eficácia e melhoria dos sistemas de trabalho da organização.
No âmbito do CC, verifica-se que, na maior parte dos processos,
existe um sistema de trabalho eficaz, porém não é realizado um
controle ou pesquisa de forma a levantar pontos de melhoria no
processo.
No âmbito do CC, verifica-se que o desenvolvimento das pessoas,
nível de oficial é muito bom, pois são realizados cursos e estágios,
dentro e fora da força, porém, no nível das praças, este
desenvolvimento ainda é regular.
COMENTÁRIOS
OIM
OIM
OIM
No âmbito do CC, pode-se verificar que, de forma geral, as pessoas
integrantes do processo vivem um ambiente de satisfação. Os casos
de insatisfação existentes são casos isolados.
OIM
Existe uma dificuldade em radiografar, de maneira precisa, tal
resultado pela ausência de qualquer pesquisa de clima organizacional
ou de satisfação das pessoas que integram o CC
Desempenho dos cadetes na realização dos estágios na Seção de
No desenrolar dos
Instrução Especial - SIEsp (1º ano)
estágios da SIEsp, o
desempenho dos cadetes,
1%
constantemente, é
avaliado pelos instrutores
31%
e monitores, sendo que, ao
final de cada turno, são
68%
consolidados na forma de
conceituação individual, a
MB
B
R
qual serve de parâmetro
para a implantação de
melhorias na formulação
Desempenho dos cadetes na realização dos estágios na SIEsp (2º ano) da instrução e na
preparação dos cadetes.
Estágio Básico do Combatente
de
Montanha
18%
MB
PF
7
B
75%
R
Quadro 4.7 Parte 1 – Resultados relativos às pessoas
63
ALÍNEA
EVIDÊNCIAS
Desempenho dos cadetes na realização dos estágios na SIEsp (3º
ano)
4%
COMENTÁRIOS
19%
No
desenrolar
dos
estágios da SIEsp, o
desempenho dos cadetes,
constantemente,
é
77%
avaliado pelos instrutores
e monitores, sendo que ao
B
R
MB
final de cada turno são
Estágio de Operações Especiais
consolidados na forma de
Desempenho (%) dos cadetes na realização dos estágios na SIEsp (4º conceituação individual, a
qual serve de parâmetro
ano)
para a implantação de
8
29
melhorias na formulação
da
instrução
e
na
preparação dos cadetes.
MB
63
R
B
PF
A
21,8%
78,2%
Sim
Não
Índice de Aproveitamento do Estg Mth (1º ano)
(Tarja de Montanha)
Encontra-se em implementação na Divisão Patrimonial um sistema
informatizado que possibilitará melhorias dos sistemas de trabalho,
não existindo, até o momento, indicadores nesta área.
Na Divisão Patrimonial, a avaliação de pessoal é realizada através de
informações advindas dos usuários e chefes imediatos, bem como
das correlações feitas com a conceituação obtida pelo serviço
executado. Porém, tais dados não estão sistematizados.
Não há indicadores do nível de satisfação dos militares/funcionários
civis da Divisão Patrimonial, uma vez que não são realizadas
pesquisas internas neste sentido.
OIM
OIM
Quadro 4.7 Parte 2 – Resultados relativos às pessoas
64
No Batalhão de Comando e Serviços (BCSv) não existe um
sistema de acompanhamento, pois não são confeccionados
relatórios e nem são procedidas pesquisas ou críticas formais,
acerca da organização de pessoal.
A avaliação do pessoal é feita semestralmente, no âmbito apenas
dos oficiais e sargentos.
Não é empregado um sistema de questionário que tenha por
objetivo o desenvolvimento da capacitação profissional.
OIM
As informações relativas ao bem-estar das pessoas, ainda que
insuficientes, não são adequadamente discutidas entre os
integrantes dos setores, de modo a permitir sensíveis e concretas
melhorias na qualidade de vida das pessoas, dentro do ambiente de
trabalho.
A
A DA não possui indicadores para os três itens citados. No
entanto, há impressão nítida e até constatação de eficácia e
melhoria do sistema de trabalho, bem-estar e satisfação das
pessoas da Organização e seus usuários. A capacitação e
desenvolvimento das pessoas têm ocorrido de forma pontual (Ex:
Curso de pregoeiro)
A eficácia do sistema de trabalho da DE é considerada de nível
bom, principalmente se comparada com outras instituições de
ensino. O quadro de professores / instrutores tem conseguido um
resultado muito positivo na formação dos cadetes. O nível de
satisfação alcança a cifra de 80%, no mínimo, em todos os itens
avaliados pelos Cmt OM em pesquisas anuais.
A modernização do ensino vem bem exemplificar a tentativa de
melhoria do sistema de trabalho, alinhando os esforços da DE na
direção da satisfação do usuário.
OIM
PF
Nos anos de 2002 e 2003, 18 oficiais da Divisão de Ensino - DE
realizaram ou realizam cursos de especialização ou mestrado.
OIM
Existe uma pesquisa realizada ao final de cada módulo que visa a
verificação da satisfação e do clima organizacional. È pouco
explorada em seu resultado.
Quadro 4.7 Parte 3 – Resultados relativos às pessoas
65
Item 7.5: Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores – Pontuação: 10/20
ALÍNEA
EVIDÊNCIAS
COMENTÁRIOS
O fornecimento dos itens pelo Escalão Superior é constantemente
analisado nos mapas de controle e nos mapas de pedidos semestrais
e anuais, almejando alcançar o estreito relacionamento entre estes
fornecedores e a real necessidade, porém este relacionamento não é
analisado através de indicadores.
Não há o acompanhamento dos indicadores de desempenho relativos
aos fornecedores ou prestadores de serviços aos CC (DA, DE, D Patr
e DST).
A
OIM
Não há indicadores relacionados com o desempenho dos principais
fornecedores.
A Divisão Administrativa não possui indicadores relacionados ao
desempenho dos fornecedores. No entanto, é possível constatar com
a aplicação sistemática dos adequados processos licitatórios,
diversos fornecedores têm se preparado para enfrentar as
concorrências. A modalidade licitatória de pregão tem alcançado
sucesso nas reduções de custo de serviço/produto, inclusive,
atingindo níveis muito abaixo do mercado.
Para os fornecedores de materiais diversos, contratados pela DA,
não existem valores acumulados para os indicadores eleitos:
adequação do pedido ao solicitado e prazo de fornecimento.
OIM
OIM
Quadro 4.8 – Gestão de processos relativo aos fornecedores
66
Item 7.6: Resultados Relativos aos Processos Finalísticos – Pontuação: 24/30
ALÍNEA
EVIDÊNCIAS
COMENTÁRIOS
70
60
50
8,0 a 10,0
40
6,0 a 7,9
30
5,0 a 5,9
20
< 50
10
0
1º Ano
2° Ano 3° Ano 4° Ano
Gráfico de rendimento
escolar
A
100
%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Abaixo de 6,9
7,0 a 8,9
9,0 a 10,0
2º Ano
Os resultados obtidos pelos
cadetes
da
AMAN,
relativos
ao
tiro,
treinamento físico militar e
equitação
refletem
o
desempenho no decorrer
do ano escolar.
PF
4º Ano
Gráfico de rendimento escolar
Equitação - 2002
100%
80%
9,5 a 10,0
60%
8,0 a 9,49
6,0 a 7,9
40%
5,0 a 5,9
< 5,0
20%
0%
1º Ano 2º Ano 3ºAno 4º Ano
Gráfico de rendimento escolar
Treinamento Físico Militar 2002
Quadro 4.9 Parte 1 – Resultados relativos aos processos finalísticos
67
ALÍNEA
EVIDÊNCIAS
COMENTÁRIOS
Indicadores relativos ao desempenho e tendência dos cadetes para
as ativdades profissionais relacionadas às instruções de tiro.
A
Percentual dos conceitos - 4º ano
R I
4% 3%
B
25%
MB
68%
Percentual dos conceitos - 3º ano
R I
2% 5%
B
23%
A Seção de Tiro do Corpo de
Cadetes
mantém
acompanhamento sobre este
indicador de eficiência que
mede a performance dos
cadetes nas provas de tiro
realizadas durante os quatro
anos da vida acadêmica.
Estes gráficos apresentam o
desempenho no ano de 2003
e permite uma programação
de recuperação daqueles
instruendos
que
não
atingiram os índices para
aprovação (Insuficiente).
(PF)
MB
70%
Quadro 4.9 Parte 2 – Resultados relativos aos processos finalísticos
68
ALÍNEA
EVIDÊNCIAS
COMENTÁRIOS
Percentual dos conceitos - 2º ano
R
I
B
1% 1%
6%
A
A Seção de Tiro do Corpo
de
Cadetes
mantém
acompanhamento sobre
MB
este
indicador
de
92%
eficiência que mede a
performance dos cadetes
nas provas de tiro
realizadas durante os
Indicadores relativos ao desempenho e tendência dos cadetes para as quatro anos da vida
atividades profissionais relacionadas às instruções de tiro.
acadêmica. Estes gráficos
apresentam o desempenho
no ano de 2003 e permite
Percentual dos conceitos - 1º ano
uma programação de
I
recuperação
daqueles
R
instruendos
que
não
3% 3%
atingiram os índices para
aprovação (Insuficiente).
(PF)
B
42%
MB
52%
Quadro 4.9 Parte 3 – Resultados relativos aos processos finalísticos
69
ALÍNEA
EVIDÊNCIAS
COMENTÁRIOS
Indicadores relativos ao desempenho e tendência dos cadetes Acompanhamento da situação
quanto à situação disciplinar.
disciplinar utilizado para
verificar como os cadetes
estão se desempenhando,
procurando
corrigir
os
eventuais desvios. Prática
disseminada
por
vários
setores, pró-ativas e reativas.
(OM)
A
Indicadores relativos ao desempenho e tendência dos cadetes
Acompanhamento da situação
quanto à situação de fatos observados.
disciplinar utilizado para
verificar como os cadetes
estão se desempenhando,
procurando
corrigir
os
eventuais desvios. Prática
disseminada
por
vários
setores, pró-ativas e reativas.
(OM)
Quadro 4.9 Parte 4 – Resultados relativos aos processos finalísticos
70
(*) Extrato do Relatório da Pesquisa de Validação Curricular para o Ano 2001 no
Concernente aos Capitães.
Capitães alunos da EsAO
1) Houve desempenho de função não abrangida pela formação?
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
SIM
53%
49%
54%
67%
14%
53%
42%
NÃO
47%
51%
46%
33%
86%
47%
58%
Tabela 4.1 – Resultado da pesquisa
Quais?
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
S/1
19%
24%
20%
20%
15%
38%
40%
S/2
26%
29%
20%
25%
-
25%
30%
S/3
21%
29%
-
-
-
-
20%
S/4
-
-
20%
35%
15%
38%
-
OUTRA
-
-
-
-
15%
-
-
Tabela 4.2 – Resultado da pesquisa
2) Dentre os que desempenharam outras funções, tiveram facilidade em exercê-la
pelo auto-aperfeiçoamento?
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
SIM
77%
52%
64%
80%
43%
100%
70%
NÃO
23%
48%
36%
20%
57%
-
30%
Tabela 4.3 – Resultado da pesquisa
3) Sentiu dificuldade no desempenho de alguma função em virtude de deficiências
em sua formação na AMAN?
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
SIM
36%
12%
26%
47%
47%
73%
30%
NÃO
64%
89%
74%
43%
53%
27%
70%
Tabela 4.4 – Resultado da pesquisa
71
Principais aspectos ressaltados (na ordem decrescente de incidência de observações):
a) Infantaria
- pouca preparação para funções administrativas;
- base teórica em Direito Penal;
- falta de contato com a tropa.
b) Cavalaria
- maior conhecimento em Direito.
c) Artilharia
- pouca preparação para funções administrativas;
- pouco aprendizado em Direito;
- falta de conhecimento de material autopropulsado.
d) Engenharia
- pouca preparação para funções administrativas;
- falta de contato com a tropa;
- falta de conhecimento em Direito.
e) Intendência
- contabilidade, informática e Adm pública;
- na função de Enc Setor Financeiro;
- SIAFI.
f) Comunicações
- telecomunicações e eletrônica;
- informática;
- falta de contato com as Praças.
g) Material Bélico
- pouca preparação para funções administrativas;
- informática;
- pareceres e inquéritos técnicos.
4) Realizou curso de extensão, especialização ou estágio?
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
SIM
90%
93%
70%
77%
43%
80%
58%
NÃO
10%
7%
30%
23%
57%
20%
42%
Tabela 4.5 – Resultado da pesquisa
72
Para aqueles que responderam positivamente foi perguntado se sentiram dificuldade
em realizar o curso em virtude de deficiência na formação na AMAN.
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
SIM
5%
3%
6%
9%
19%
58%
7%
NÃO
95%
97%
94%
91%
81%
42%
93%
Tabela 4.6 – Resultado da pesquisa
Os capitães da arma de Comunicações apontaram como dificuldades os assuntos
telecomunicações, informática e eletrônica e ondas eletromagnéticas, nesta ordem de
grandeza.
5) Matérias do “ensino fundamental” cujos conteúdos deveriam ser enriquecidos:
Disciplina
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
Média
DIREITO
64%
70%
74%
73%
57%
67%
54%
66%
INFORMÁTICA
21%
49%
39%
33%
39%
53%
25%
37%
PSICOLOGIA
30%
37%
37%
33%
14%
13%
13%
25%
IDIOMAS
21%
35%
24%
23%
22%
27%
13%
24%
Tabela 4.7 – Resultado da pesquisa
6) Matérias do “ensino profissional” cujos conteúdos deveriam ser enriquecidos
(estão listadas as 3 mais significativas dentro de cada curso):
Matéria ou assuntos
INF
Adm militar, OEA, fisiologia do TFM e topografia
CAV
OECav, Adm militar e Op GLO
ART
Adm militar, OEArt e topografia e técnica de tiro
ENG
Adm militar, disciplinas relacionadas à Eng de construção e construção de estradas
INT
contabilidade, Adm financeira e orçamentária e Adm militar
COM
MB
telecomunicações, eletrônica e Adm militar
Adm militar, gerenciamento de MB e pareceres e inquéritos técnicos
Quadro 4.10 – Matérias de ensino profissional
73
Que matérias eliminaria e acrescentaria ao currículo da AMAN ? (estão listadas as 5 mais
apontadas para eliminação e as 3 mais apontadas para acréscimo)
PARA ELIMINAR
QUÍMICA ..................................... 31%
FILOSOFIA .................................... 21%
ESTATÍSTICA.............................. 13%
PARA ACRESCER
ADMINISTRAÇÃO................ 26%
PEDAGOGIA............................ 3%
Tabela 4.8 – Resultado da pesquisa
7) Em que aspectos sua formação foi mais deficiente?
INF
CAV
ART
ENG
INT
COM
MB
média
em relação à Adm Mil
84%
81%
87%
83%
22%
73%
75%
72%
na adaptação à realidade
33%
14%
20%
33%
51%
33%
33%
31%
em ser muito generalista
em ser excessivamente
teórica
Não houve deficiências
21%
9%
11%
30%
37%
47%
42%
28%
21%
7%
9%
13%
47%
47%
13%
22%
1%
2%
4%
-
4%
-
8%
3%
na preparação física
2%
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
em ser muito especialista
Tabela 4.9 – Resultado da pesquisa
Item 7.7 Resultados Relativos aos Processos de Apoio e Organizacionais
Pontuação: 21/30
ALÍNEA
A
C
EVIDÊNCIAS
COMENTÁRIOS
Não há cultura de acompanhamento de indicadores
capazes de mostrarem uma tendência relativa aos
processos de apoio.
OIM
A Divisão Patrimonial – DPatr, não possui indicadores
relativos aos processos de apoio.
OIM
O Hospital Escolar (HE) não possui indicadores dos
processos de apoio.
OIM
A avaliação e a melhoria das praticas de gestão estão
sendo implantadas, e ainda não possuem indicadores.
OIM
Quadro 4.11 Parte 1 – Resultados relativos aos processos de apoio e organizacionais
74
ALÍNEA
D
EVIDÊNCIAS
Os principais indicadores existentes e que são utilizados
para realizar a avaliação e a melhoria das práticas de
gestão na Divisão Patrimonial são aqueles já apresentados
e relacionados com a satisfação do usuário, desempenho
na conservação de patrimônio e nível de atendimento ao
usuário.
COMENTÁRIOS
OIM
Não há cultura de acompanhamento de indicadores capaz
de mostrar uma tendência relativa aos processos de apoio.
OIM
Quadro 4.11 Parte 2 – Resultados relativos aos processos de apoio e organizacionais
Resumo da Auto-Avaliação:
ITEM
Pontuação Máxima
1.1
15
1.2
15
1.3
15
2.1
15
2.2
15
2.3
15
3.1
15
3.2
15
3.3
15
4.1
15
4.2
15
4.3
15
5.1
15
Pontuação da Autoavaliação
12
12
09
09
10,5
7,5
09
09
09
10,5 4,5 10,5
09
Tabela 4.10 – Pontuação da Auto-Avaliação 2003 Parte 1.
ITEM
Pontuação Máxima
5.2
15
5.3
15
6.1
15
6.2 6.3 6.4 7.1 7.2
10 10 10 50 20
7.3
50
7.4
30
7.5
20
7.6
30
7.7
30
Pontuação da auto-avaliação
7,5
09
09
07
20
15
10
24
21
06
06
15
14
Tabela 4.11 – Pontuação da Auto-Avaliação 2003 Parte 2.
Pontuação na Auto-Avaliação:
285/500
Quadro 4.12 – Resultado da Auto-Avaliação 2003.
Comentários sobre a 1ª Auto-Avaliação em 2003:
•
A equipe de oficiais que realizou a auto-avaliação não possuía o conhecimento sobre
fundamentos da gestão pública preconizada pelo Programa de Qualidade do Serviço
Público – PQSP.
•
Não houve tempo para a equipe realizar cursos sobre a metodologia sugerida pelo
Programa de Qualidade do Serviço Público – PQSP a fim de implementar o trabalho
com maior fundamentação.
75
•
O coordenador sentiu dificuldades para integrar as informações coletadas pela equipe,
pois cada critério foi avaliado por um oficial, perdendo com isto a visão sistêmica da
organização.
•
A falta de conhecimento do processo de avaliação ocasionou algumas distorções nos
valores de alguns critérios o que confirmado posteriormente na validação.
•
A inexistência de um planejamento estratégico, segundo Neves (2000), não permitiu a
definição de uma estratégia e a instauração de um processo de planejamento coerente
com os objetivos da organização que os são fatores críticos para vencer as dificuldades
enfrentadas pelas organizações nos dias atuais.
•
A falta de um sistema de medição de desempenho organizacional – SMDO, com seus
referenciais comparativos, dificultou o trabalho da equipe e ocasionou uma redução
em quase 50% (119/230) do valor destinado aos indicadores.
4.2.2. Validação da Auto-Avaliação
A validação da auto-avaliação foi realizada por dois oficiais, um da Diretoria de
Formação e Aperfeiçoamento (DFA) e o outro da Escola de Comando e Estado Maior do
Exército (EsCEMEx), possuidores do curso de avaliador do Prêmio Qualidade do Governo
Federal (PQGF), cujo resultado é apresentado no quadro abaixo:
ITEM
Pontuação Máxima
Pontuação da Autoavaliação
1.1
15
1.2
15
1.3
15
2.1
15
2.2
15
12
12
09
09
10,5 7,5
Pontuação de Consenso
7,5
7,5
06
7,5
09
2.3 3.1 3.2
15 15 15
4,5
3.3
15
4.1
15
4.2
15
4.3
15
5.1
15
09
09
09
10,5 4,5 10,5
09
06
06
06
7,5
06
00
06
Tabela 4.12 – Pontuação da Validação 2003 Parte 1.
ITEM
Pontuação Máxima
5.2
15
5.3
15
6.1
15
6.2 6.3 6.4 7.1 7.2
10 10 10 50 20
7.3
50
7.4
30
7.5
20
7.6
30
7.7
30
Pontuação da auto-avaliação
7,5
09
09
07
06
06
15
14
20
15
10
24
21
Pontuação de Consenso
06
7,5
7,5
05
04
05
05
01
2,5
03
01
06
06
Tabela 4.13 – Pontuação da Validação 2003 Parte 2.
76
Pontuação na Validação:
139/500
Quadro 4.13 – Resultado da Validação 2003.
A classificação segundo a tabela de Faixas de Pontuação Global contida no
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública Ciclo 2003 foi a seguinte:
Nível de gestão:
1
Quadro 4.14 – Classificação quanto ao nível de gestão.
Faixa de pontuação global:
Alta
Quadro 4.15 – Classificação quanto à faixa de pontuação global.
Estágio da Organização:
Estágios muito preliminares de desenvolvimento de práticas de gestão. Não se pode
considerar que os resultados decorram das práticas implementadas. Não se pode considerar
que os resultados decorram das práticas implementadas.
Comentários sobre a Validação da 1ª Auto-Avaliação:
•
A equipe de oficiais que realizou a validação discordou da pontuação concedida pela
equipe de auto-avaliação e reduziu todos os valores dos itens dos critérios, por não ter
sido apresentado de uma maneira geral, as evidências objetivas de controle das
práticas e de melhoria/inovação. Com isto a pontuação foi reduzida de 285/500 para
139/500.
•
Foi verificado forte presença da liderança, em todos os níveis na implementação de
mudanças. A criação da Coordenação do PEG diretamente subordinada ao
Comandante da AMAN evidenciou o forte envolvimento da liderança com a
implementação do programa.
77
•
Não foi verificado um documento formal onde estivesse descrito o planejamento
estratégico da AMAN com seus desdobramentos e a inexistência de um sistema de
medição de desempenho global.
•
No critério Informação verificou-se a falta de um sistema de informações
comparativas que permitisse a organização buscar novos patamares de melhoria de
desempenho.
•
No tocante ao critério Gestão de Pessoas, a organização demonstrou práticas de
investimento na qualificação e no desenvolvimento de capacidades. Há um forte
compromisso da alta direção quanto à melhoria da qualidade de vida das pessoas da
AMAN.
•
Em relação à Gestão de Processos, não ficou totalmente evidenciado o relacionamento
dos principais processos com os indicadores apresentados. Não ficou evidenciado um
padrão para o gerenciamento dos processos de apoio bem como seus indicadores de
desempenho.
•
Os resultados estão correlacionados com alguns processos, mas não há evidências de
que apresente forte tendência de melhoria, pois a medição do desempenho é algo
recente e descentralizada na AMAN, pela falta de um sistema de medição de
desempenho organizacional – SMDO. A falta de referenciais comparativos
pertinentes fez com que todos os itens deste critério sofressem uma redução na
pontuação da auto-avaliação.
4.2.3. Ações desenvolvidas
Após a análise crítica da auto-avaliação foram realizadas as seguintes ações:
-
Realização semanal de palestras de sensibilização com apresentação de palestras,
filmes, dinâmicas sobre assuntos relativos ao PEG – EB para os oficiais do Estado
Maior Geral - EMG e Estado Maior Especial - EMEsp.
-
Realização semanal de palestras de sensibilização com apresentação de palestras,
filmes, dinâmicas sobre assuntos relativos ao PEG – EB para os oficiais,
subtenentes, sargentos e servidores civis denominados Multiplicadores dos
diversos setores da AMAN.
-
Criação da Home-Page do PEG-AMAN.
-
Contratação de um Oficial para coordenar o PEG-AMAN.
-
Reativação do escritório de coordenação do PEG-AMAN.
-
Realização da 1ª auto-avaliação da AMAN, segundo os critérios de Excelência do
PQSP no primeiro semestre, com a pontuação de 285/500.
78
-
Realização da Validação da Auto-avaliação conduzida pela Assessoria/PEG-DFA,
07/Out/04, com pontuação de139/500.
-
Realização de palestra sobre o PEG-EB pela Assessoria Especial do Cmt EB para
Oficiais e Cadetes do 4º Ano, em 14/Nov/04.
-
Realização de palestra sobre o PEG-EB pela Assessoria Especial do Cmt EB para
Oficiais, Subtenentes, Sargentos e Servidores Civis denominados Multiplicadores
dos Setores, em 13/Nov/03.
-
Realização de visitas e palestras sobre o PEG-EB pelo Coor PEG-AMAN para
todos os setores e cadetes do 4º ano.
-
Visitas para os Multiplicadores dos Setores às empresas da região, tais como
Volkswagem, Indústrias Nucleares do Brasil – INB e Viação Cidade do Aço.
-
Realização dos Projetos de Inovação e Melhoria – PIM fundamentados nas
Oportunidades de Melhoria levantadas na Auto-avaliação da AMAN.
-
Início da revisão e atualização do planejamento estratégico da AMAN.
-
Início do estudo para definição de um sistema de medição de desempenho
organizacional – SMDO, para a Academia.
-
Realização do curso sobre Elaboração e Gestão de Projetos Sociais no dia
05/Dez/04 para 8 (oito) Multiplicadores do PEG, 2 (duas) Representantes do
Serviço de Assistência Social da AMAN – SASAMAN e 13 (treze) representantes
da sociedade resendense.
4.3. Segunda Avaliação – Ano de 2004
4.3.1. Auto-avaliação
O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública Ciclo 2004 do PQSP foi utilizado
para realizar a auto-avaliação da Academia, que se estrutura nos sete critérios de excelência,
vinte e seis itens e 113 alíneas (MPOG,2004).
Cada item é composto de um conjunto de alíneas que representam os requisitos do
item. A redação de algumas alíneas apresenta desdobramentos que devem ser considerados
em conjunto. Os requisitos são utilizados na tabela de pontuação para definir o estágio
atingido pela organização (MPOG, 2004).
79
Com o objetivo de agilizar o processo de Auto-Avaliação e Validação, a Assessoria
Especial do Gabinete do Comandante do Exército, que coordena o Programa Excelência
Gerencial – PEG, desenvolveu o software SISPEG contendo todos os critérios, itens e alíneas,
com seus respectivos valores.
A seguir, será apresentado um breve resumo sobre os pontos fortes e oportunidades de
melhoria levantados pela auto-avaliação desenvolvida na Academia.
Critério 1: Liderança – 33/45
Item 1.1 – Sistema de Liderança – 12/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Comandante estabelece as suas diretrizes, que são alinhadas com as diretrizes dos
órgãos superiores e disseminadas para toda a AMAN. Normalmente as decisões são
tomadas pelo Comandante e seu EM. Essas decisões são definidas em reuniões
semanais, às 2ª feiras, onde são abordados os principais problemas e elaboradas
estratégias para as suas soluções.
-
As diretrizes, ordens, decisões e despachos são difundidos para toda a AMAN através
do BI, formaturas, ordens de serviços, notas de instrução, intranet, intraman, protweb,
documentos impressos. Há um rigoroso controle, por parte do Comando, do
cumprimento das ordens contidas nos documentos transmitidos pelo protweb.
b)
-
Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
As evidências objetivas de controle das práticas e de melhoria/inovação não foram
apresentadas.
Item 1.2 – Cultura da Excelência – 12/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Verifica-se a ocorrência de reuniões sistemáticas do Comando da AMAN,
conduzidas de modo a envolver os principais interessados (Oficiais do EstadoMaior Geral e Especial; e Chefes de Setores) - responsáveis pelo planejamento e
80
execução de todas as atividades do Estabelecimento de Ensino - com o propósito
de analisar o desempenho da organização, quanto às estratégias e aos planos de
ação. Trata-se de reuniões decisórias de alto nível, buscando orientar, avaliar e
adequar as ações às condições da conjuntura vigente, ajustando-as aos recursos
disponíveis; analisando os dados de relatórios qualitativos, levando as informações
necessárias diretamente aos Chefes das Seções do EM e Setores citados.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
O controle das práticas de gestão é realizado a nível setorial. Os indicadores
estratégicos são selecionados e apresentados à alta administração para
assessoramento à tomada de decisão.
Item 1.3 – Análise Crítica do Desempenho Global – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
As reuniões de Cmdo da AMAN também servem para verificar a eficácia e a eficiência
das ações implementadas com base nas diretrizes e nos planos de ação específicos para
cumprir as prioridades estabelecidas. Os Chefes de Setores verificam, nas suas áreas de
atuação, o cumprimento das ordens e orientações emanadas do Comandante, além de
acompanhar o desenvolvimento das ações.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Na análise crítica, como participam o Cmt AMAN e os Chefes de Setores, são
consideradas as variáveis externas que têm impacto sobre o desempenho da AMAN, como
a existência de cortes orçamentários e possíveis conseqüências para os projetos e
programas do Exército. A AMAN está participando do Programa Excelência Gerencial do
Exército Brasileiro - PEG-EB, de forma a identificar as informações comparativas que
possam ser utilizadas eficazmente no processo de análise crítica. Além disso, existem
algumas informações comparativas que são utilizadas, de maneira não sistemática, por
alguns setores para subsidiar as avaliações.
81
Critério 2: Estratégias e Planos – 25,5/45
Item 2.1 – Formulação de Estratégias – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
O projeto Institucional da AMAN foi estabelecido em um simpósio (Figura 4.1) realizado
com a presença do Comandante, Estado Maior, coordenador e multiplicadores do
PEG/AMAN, onde foram debatidos e definidos a missão, a visão de futuro, os valores, as
diretrizes, os ambientes interno e externo, etc.
-
As condicionantes internas e externas são analisadas através do levantamento das
disponibilidades existentes em pessoal e material, das relações com os diversos setores da
AMAN e dos documentos recebidos do Escalão Superior.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Está sendo implantado na AMAN o Sistema de Medição do Desempenho Organizacional
(SMDO). As informações recebidas dos usuários, por intermédio de pesquisas, críticas e
sugestões diversas, recebem tratamento estatístico restrito, visando posterior análise e
inclusão nas metas futuras da organização.
Figura 4.1 – Seminário com a Alta Liderança para definição do Planejamento de Gestão da AMAN.
82
Item 2.2 – Desdobramento das Estratégias – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A AMAN vem implementando seu Planejamento de Gestão alinhado com as diretrizes do
Departamento de Ensino e Pesquisa-DEP/Diretoria de Formação e AperfeiçoamentoDFA. Este processo tem passado por vários ciclos de aperfeiçoamento. Já foram
realizadas alterações na metodologia utilizada para realizar o planejamento, bem como
nos padrões de trabalho definidos para conduzir a formulação das estratégias.
-
Quanto ao gerenciamento do processo, a elaboração do documento formal das atividades
da AMAN estão calcadas nas diretrizes da Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento
(DFA) e do Departamento de Ensino e Pesquisa (DEP), além da Lei de Ensino do
Exército, discutidas em reuniões de Alto Comando, onde são baixadas diretrizes para
execução; para tal, a AMAN desenvolveu o seu Plano de Gestão que é anualmente
revisado. Neste plano estão definidos a missão, a visão institucional e a proposta
pedagógica.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− O sistema de medição destinado a monitorar o desempenho global da AMAN com relação
as suas estratégias e para gerenciar as atividades em todos os níveis encontra-se em fase
inicial de desenvolvimento A medição de desempenho, ora em vigor, compreende
monitorar a verificação quanto ao andamento dos planos de ação desenvolvidos junto aos
Setores do Estabelecimento de Ensino, quer sejam relacionados aos processos de apoio,
quer finalísticos. Os processos de trabalho encontram-se em fase inicial quanto ao
mapeamento e à definição das inter-relações que estabelecem entre si, no contexto da
organização. Tais conexões entre causa e efeito já permitem configurar dimensões de
medição de desempenho envolvendo as perspectivas que atendem ao modelo de gestão
preconizado no Programa Excelência Gerencial.
83
Item 2.3 – Formulação do Sistema de Medição do Desempenho – 7,5/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
As metas de curto, médio e longo prazos são estabelecidas nos documento de
planejamento da AMAN, guardando correlação com as diretrizes do Escalão Superior, e
ainda, em decorrência das diretrizes expedidas pelo próprio Comandante da AMAN.
Neste caso, as metas são definidas com a participação dos integrantes do Estado-Maior da
AMAN, e também, junto aos responsáveis pelos projetos desenvolvidos no
estabelecimento de ensino.
-
As metas são comunicadas às partes interessadas, fazendo-se uso, para isso, de notas de
instrução, publicação em Boletim Interno, instrução de quadros, e no documento que
consolida o planejamento estratégico da organização.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
− Ainda não existe um sistema de medição estabelecido para monitorar o desempenho da
AMAN.
Critério 3: Cidadãos e Sociedade – 33/45
Item 3.1 – Imagem e Conhecimento Mútuo – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Os usuários, atuais e potenciais, são identificados segundo os critérios que classificam os
segmentos de público a que pertencem, conforme as definições previstas no Plano de
Comunicação Social do Exército.
-
Os usuários da AMAN distribuem-se em dois grupos principais: público interno (no
público interno pode-se identificar o pessoal da ativa, dependentes, inativos e
pensionistas) e público externo (OMs que recebem os aspirantes oriundos da Academia,
Escalão Superior, Sociedade Resendense).
84
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Continua ainda limitado o emprego de pesquisas específicas focalizando segmentos de
público, de modo a obter indicações precisas quanto ao atendimento proporcionado aos
usuários.
Item 3.2 – Relacionamento com os Cidadãos – 12/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
As sugestões, quando encaminhadas, são apresentadas aos setores relacionados,
obedecendo aos canais de comando; os questionamentos e demandas por correio
eletrônico têm um rápido processamento e resposta.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Ainda continua a necessidade de maior intercâmbio entre a AMAN e os estabelecimentos
de ensino congêneres, da região ou não, para a troca de experiências, execução de
projetos e coleta de conhecimentos sobre técnicas pedagógicas, avaliação e administração
escolar.
Item 3.3 – Interação com a Sociedade – 12/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A AMAN adota normas de segurança específicas para a realização de atividades que
causam impacto ao meio ambiente, e risco de qualquer natureza, envolvendo a
comunidade, e os diferentes públicos que participam da execução de suas atividades. Por
ocasião dos exercícios no terreno, por exemplo, em função de suas peculiaridades, são
divulgadas as condições de emprego do armamento; circulação de viaturas, e do pessoal;
além de ampla divulgação, nos meios de comunicação social da região, quanto à natureza
e duração das atividades.
85
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
As evidências objetivas de controle das práticas e de melhoria/inovação não foram
apresentadas.
Critério 4: Conhecimento – 24/45
Item 4.1 – Gestão das Informações da Organização – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
As principais informações da organização são selecionadas e obtidas, levando se em conta
as necessidades dos seus usuários através de pesquisas.
-
As principais informações utilizadas e os principais processos, práticas de gestão e metas
da organização estão relacionadas ao Processo de Ensino e Aprendizagem.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Continua ainda presente as deficiências na rede AMAN para agilizar o fluxo de
informações entre o Comando, Setores e Seções.
Item 4.2 – Gestão das Informações Comparativas – 6/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
Análise dos dados obtidos, através da pesquisa de opinião dos comandantes de Unidades
sobre o desempenho dos aspirantes-a-oficial na tropa, resultando na constante revisão do
processo educacional.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A Academia Militar das Agulhas Negras, por ser uma organização ímpar no Brasil,
carece de informações comparativas quando tratamos da atividade fim, ou seja, a
formação do futuro oficial do Exército Brasileiro. Com a implantação do PEG alguns
86
setores estão buscando informações comparativas em outros estabelecimentos militares e
civis.
Item 4.3 – Gestão do Conhecimento – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
O Estabelecimento de Ensino identifica e desenvolve o capital intelectual sob a
perspectiva da proposta pedagógica consignada em seus documentos normativos.
Considera a atividade educacional como prioritária, tendo em vista a formação do futuro
Aspirante a Oficial. Busca manter quadros profissionais (corpo docente e demais agentes
indiretos de ensino) atualizados, consoante a evolução e o progresso nos diferentes
campos do conhecimento, e da doutrina relacionada às Ciências Militares.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Utilização da biblioteca como banco de dados e meio de difusão do conhecimento
acadêmico produzido na AMAN como periódicos e monografias produzidas pelos
Cadetes.
Critério 5: Pessoas – 27/45
Item 5.1 – Sistema de Trabalho – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
A AMAN possui um Regulamento Interno (R70), que dispõe sobre sua definição formal,
suas competências e delegações. A padronização de rotinas é realizada através de normas
específicas, tais como: Normas Gerais de Ação (NGA), o Regulamento de Preceitos
Comuns aos Estabelecimentos de Ensino do Exército Brasileiro (R-126), as Normas
Internas para Avaliação Educacional (NIAE), as Normas para Avaliação Escolar (NAE),
as Normas para Elaboração e Revisão Curricular (NERC), as Normas para Elaboração
dos Instrumentos da Avaliação Escolar (NEIAE), as Normas para Elaboração do Conceito
Escolar (NECE) e as Normas Internas para a Elaboração do Conceito Escolar (NIECE).
87
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A redução e as restrições de pessoal provocam acúmulo de funções, mesmo considerando
todos os critérios para preenchimento de claros.
Item 5.2 – Desenvolvimento e Capacitação – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
As necessidades de desenvolvimento e capacitação são identificadas e definidas,
considerando as estratégias, os planos da organização, a melhoria do desempenho e o
crescimento individual das pessoas por meio de um planejamento de instrução de quadros
que é complementado por uma série de conferências realizadas por conferencistas com
saber nacionalmente reconhecido, que apresentam temas relevantes para o cumprimento
da missão.
-
Esta Academia também realiza ESTAPE continuado (ao longo do ano letivo) para todos
os professores e instrutores que visa o aperfeiçoamento do processo ensinoaprendizagem; por outro lado, estimula seu Corpo Docente ao auto-aperfeiçoamento
facilitando a freqüência em cursos de pós-graduação nos níveis de especialização,
mestrado e doutorado.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A organização ainda carece de parcerias e oportunidades desenvolvimento e capacitação
para seus quadros, permitindo–lhes o aperfeiçoamento e, com isso, aprimorando os
resultados obtidos e o cumprimento de suas metas.
Item 5.3 – Qualidade de Vida – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
O Estabelecimento de Ensino cumpre as normas relacionadas a alínea, de acordo com a
legislação específica a esse respeito, existente no Exército Brasileiro - consolidada em
Portarias; Instruções Gerais e Reguladoras; Manuais; Programas de Instrução; e em
Normas Gerais de Ação.
88
-
A avaliação da saúde do pessoal, e a manutenção do estado de higidez obedecem a
critérios estabelecidos para os diferentes segmentos de público (pessoal militar e
servidores
civis),
respeitando-se
as
peculiaridades
referentes
às
atividades
desempenhadas, à faixa etária, e ao gênero.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A organização necessita de estatística e memória de acidentes ocorridos e os
ensinamentos colhidos, de forma a orientar futuros procedimentos.
Critério 6: Processos – 28/45
Item 6.1 – Gestão de Processos Finalísticos – 9/15
a) Pontos Fortes (PF)
-
O planejamento das atividades de ensino é anualmente coordenado pela Subseção de
Planejamento (SSPljm) da Seção Técnica de Ensino (STE), com a participação efetiva
das Cadeiras da DE e do Corpo de Cadetes e consolidado no Plano Geral de Ensino
(PGE). O planejamento segue as imposições da legislação vigente e as orientações dos
escalões superiores e do Comando da AMAN. As aulas são planejadas pelos docentes,
conforme previsto no Manual do Instrutor, tomando por base as previsões constantes dos
PLADIS.
-
Os docentes realizam o planejamento em equipe, visando maior enriquecimento pelos
debates bem como a padronização de procedimentos didáticos. O planejamento é
consolidado nos planos de sessão. Todas as medidas são tomadas para que a instrução
tenha o máximo rendimento possível, evitando-se prejudicar a exploração econômica do
arrendatário no interior do Campo de Instrução. Os requisitos ambientais são atendidos de
diversas formas como: proibição de retirada de madeiras nativas, realização de fogueiras
controladas, tratamento de esgotos e fiscalização sobre o depósito de lixo vegetal.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Os perfis profissiográficos dos concludentes dos cursos da AMAN datam de 1999, tendo
sido reformulados num trabalho conjunto entre os diversos cursos do Corpo de Cadetes e
89
a Divisão de Ensino, iniciado em 1996, que utilizou o perfil anterior (1993) como
relatório de análise ocupacional.
Item 6.2 – Gestão de Processos de Apoio – 6/10
a) Pontos Fortes (PF)
-
Antes de iniciar a definição dos processos de apoio, as principais necessidades dos
clientes foram identificadas e traduzidas em especificações para a concepção desses
processos. Também foram consideradas as pesquisas com os usuários (clientes) dos
processos finalísticos para identificar requisitos necessários aos processos de apoio
(Pesquisa aos discentes; Pesquisa aos Docentes; Pesquisa aos ex-discentes; Pesquisa aos
comandantes de ex-discente; Pesquisa de satisfação em relação aos serviços prestados
pelo Aprovisionamento; etc...) e as observações das Análises Pós-Ação (APA) e
pesquisas de prova, dentre outros indicadores. Estas práticas têm freqüência variável
durante o ano letivo e são realizadas há muitos anos.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
Os processos de apoio ainda não sofrem um acompanhamento sistemático em termos de
indicadores de desempenho.
Item 6.3 – Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores – 6/10
a) Pontos Fortes (PF)
-
A AMAN gerencia seu processo de aquisição de bens e serviços por meio da Seção de
Aquisições e da Seção de Aprovisionamento, ambas da Divisão Administrativa. O
atendimento à legislação ocorre por necessidade da transparência nos processos
licitatórios por ser a AMAN integrante da Administração Federal. Dessa forma, utiliza
o Sistema de Administração de Serviços Gerais do Governo Federal (SIASG). Os
prazos e a qualidade dos bens e serviços são fatores componentes das necessidades
internas, sendo atendidos por meio do SIASG, assim como os indicadores utilizados
para a gestão de compras. No âmbito interno, o processo está normatizado pela NGA
90
da AMAN, que estabelece os procedimentos a serem adotados por todos os setores
para todas as aquisições de bens e serviços, sendo uma prática com mais de três anos.
b)
-
Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
Não há prática sistemática de informações sobre o desempenho dos fornecedores.
Item 6.4 – Gestão Orçamentária e Financeira – 6/10
a) Pontos Fortes (PF)
-
A gestão orçamentária e financeira é utilizada para dar suporte às estratégias, aos planos
da organização e para otimizar os recursos previamente programados no Programa Interno
de Trabalho (PIT). A proposta orçamentária é elaborada de forma a atender a três áreas
distintas, quais sejam:
-
Gestão Administrativa (levantamento das necessidades básicas anuais de
manutenção da organização - PIT);
-
Gestão de contratos (levantamento de estimativa de celebração de novos contratos
pelo cômputo dos contratos vigentes no ano A, que tenham vigência estendida aos
anos subseqüentes); e
-
Gestão do Fundo do Exército (levantamento das estimativas de receitas de
arrecadação própria, tais como Fundo de Saúde do Exército (FUSEx), produtos e
materiais controlados, cessões de uso, entre outros).
Portanto, após o levantamento das necessidades da AMAN, é remetido ao escalão
superior que fará chegar ao Estado-Maior do Exército, que consolida e elabora a proposta
orçamentária. Após a aprovação do orçamento, por parte do Congresso Nacional, os recursos
orçamentários são disponibilizados e repassados aos elementos executores.
b) Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM)
-
A gestão orçamentária e financeira se dá através da elaboração do Plano Administrativo
em A-2 (ano menos dois) e do Plano Integrado de Apoio Logístico financeiro A-1(ano
menos 1). Tem diminuído a ocorrência de falta de coordenação de informações entre um
91
e outro e o não atendimento de atividades previstas devido principalmente a restrições
orçamentárias.
Critério 7: Resultados – 107,5/230
Item 7.1 – Resultados relativos aos cidadãos - usuários e à sociedade – 30/75
Figura 4.2– Resultados relativos aos cidadãos usuários e à sociedade
92
Figura 4.3– Resultados relativos aos cidadãos usuários e à sociedade
93
Figura 4.4 – Resultados relativos aos cidadãos usuários e à sociedade
94
Item 7.2 – Resultados orçamentários/financeiros – 15/30
Figura 4.5 – Resultados orçamentários e financeiros
95
Figura 4.6 – Resultados relativos aos cidadãos usuários e à sociedade
96
Figura 4.7 – Resultados orçamentários e financeiros
97
Item 7.3 – Resultados relativos às pessoas – 15/30
Figura 4.8 – Resultados relativos às pessoas
98
Figura 4.9 – Resultados relativos às pessoas
99
Item 7.4 – Resultados relativos a suprimento – 10/20
Figura 4.10 – Resultados relativos a suprimentos
100
Figura 4.11 – Resultados relativos a suprimentos
101
Item 7.5 – Resultados relativos aos serviços e produtos – 22,5/45
Figura 4.12 – Resultados relativos aos serviços e produtos
102
Figura 4.13 – Resultados relativos aos serviços e produtos
103
Item 7.6 – Resultados dos processos de apoio e organizacional – 15/30
Figura 4.14 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
104
Figura 4.15 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
105
Figura 4.16 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
106
Figura 4.17 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
107
Figura 4.18 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
108
Figura 4.19 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
109
Figura 4.20 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
110
Figura 4.21 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
111
Figura 4.22 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
112
Figura 4.23 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
113
Figura 4.24 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
114
Figura 4.25 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
115
Figura 4.26 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
116
Figura 4.27 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
117
Figura 4.28 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
118
Figura 4.29
– Resultados dos processos de apoio e organizacional
119
Figura 4.30 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
120
Figura 4.31 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
121
Figura 4.32 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
122
Figura 4.33 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
123
Figura 4.34 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
124
Figura 4.35 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
125
Figura 4.36 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
126
Figura 4.38 – Resultados dos processos de apoio e organizacional
Figura 4.37 – Resultados dos processos de apoio e organizacional.
127
Resumo da Auto-Avaliação:
ITEM
Pontuação Máxima
1.1
15
1.2
15
1.3
15
Pontuação da Auto-Avaliação
12
12
9
2.1 2.2 2.3 3.1 3.2
15 15 15 15 15
9
9
7,5
9
12
3.3
15
4.1
15
4.2
15
4.3
15
5.1
15
12
9
6
9
9
Tabela 4.14 – Pontuação da Auto-Avaliação 2004 Parte 1.
ITEM
Pontuação Máxima
Pontuação da autoavaliação
5.2
15
5.3
15
6.1
15
6.2
10
6.3
10
6.4
10
7.1
75
7.2
30
7.3
30
7.4
20
7.5
45
7.6
30
9
9
9
6
6
6
30
15
15
10
22,5
15
Tabela 4.15 – Pontuação da Auto-Avaliação 2004 Parte 2.
Pontuação na Auto-avaliação:
277/500
Quadro 4.16 – Resultado da Auto-Avaliação 2004.
Comentários sobre a 2ª Auto-Avaliação em 2004:
•
As ações implementadas por meio dos Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) no ano
de 2003 refletiu de maneira positiva na pontuação da auto-avaliação
•
Houve investimento em educação e treinamento para a equipe de multiplicadores do
programa nos setores.
•
Alguns critérios mostraram as evidências objetivas sobre as práticas de gestão e seu
controle bem como a implementação de melhorias e inovações.
•
O coordenador com a equipe realizou a auto-avaliação de maneira integrada buscando
o relacionamento de causa e efeito entre os critérios e conseqüentemente uma visão
sistêmica.
•
O conhecimento do processo de avaliação minimizou distorções nos valores de alguns
critérios.
•
Ainda persiste a falta de um sistema de medição de desempenho organizacional –
SMDO, e isto ocasionou uma redução em mais de 50% (107,5/230) do valor destinado
aos indicadores.
•
Foi verificada ainda a falta de referenciais comparativos que impedem a organização
de se comparar com outras que apresentam melhores patamares de gestão.
128
4.3.2. Validação da Auto-Avaliação
A validação da auto-avaliação foi realizada por dois oficiais (Figura 4.39), um da
Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento (DFA) e o outro da Escola de Comando e Estado
Maior do Exército (EsCEMEx), possuidores do curso de avaliador do Prêmio Qualidade do
Governo Federal (PQGF), cujo resultado é apresentado no quadro abaixo:
ITEM
Pontuação Máxima
1.1
15
1.2
15
1.3
15
2.1
15
2.2
15
2.3 3.1 3.2
15 15 15
3.3
15
4.1
15
4.2
15
4.3
15
5.1
15
Pontuação da Autoavaliação
12
12
09
09
09
7,5
09
12
12
09
06
09
09
Pontuação de Consenso
15
12
09
15
09
7,5
12
12
15
09
4,5
15
12
Tabela 4.16 – Pontuação da Validação 2004 Parte 1.
ITEM
Pontuação Máxima
5.2
15
5.3
15
6.1
15
6.2
10
6.3
10
6.4
10
7.1
75
7.2
30
7.3
30
7.4
20
7.5
45
7.6
30
Pontuação da auto-avaliação
09
09
09
06
06
06
30
15
15
10
22,5
15
Pontuação de Consenso
12
09
12
06
06
06
7,5
1,5
1,5
2,0
4,5
30
Tabela 4.17 – Pontuação da Validação Parte 2.
Pontuação na Validação:
245/500
Quadro 4.17 – Resultado da Validação 2004.
A classificação segundo a tabela de Faixas de Pontuação Global contida no
Instrumento para Avaliação da Gestão Pública Ciclo 2003 foi a seguinte:
Nível de gestão:
2
Quadro 4.18 – Classificação quanto ao nível de gestão.
129
Faixa de pontuação global:
Alta
Quadro 4.19 – Classificação quanto à faixa de pontuação global.
Estágio da Organização:
Práticas nos primeiros estágios de desenvolvimento e implementação, existindo
lacunas significativas na aplicação da maioria delas. Começam a aparecer alguns resultados
decorrentes da aplicação das práticas implementadas, com algumas tendências favoráveis.
Figura 4.39 – Equipe de Validação da Diretoria de Formação e Aperfeiçoamento – DFA com
a equipe de Avaliadores da AMAN.
130
Comentários sobre a Validação da 2ª Auto-Avaliação em 2004:
•
A diferença de pontuação apresentada pelas equipes de auto-avaliação e validação foi
de 12% (277/245) o que comprova que os oficiais que realizaram o diagnóstico
estavam preparados para o trabalho.
•
Verifica-se a forte presença e envolvimento de lideranças, em todos os níveis, na
implementação das mudanças mas persiste a falta referenciais comparativos.
•
Existe um documento formal onde está descrito o planejamento estratégico da AMAN
e em outros documentos como o Plano Geral de Ensino – PGE e Plano de Gestão
Orçamentário. A inexistência de um sistema de medição de desempenho global
constituem oportunidades de melhoria.
•
No critério Informação verificou-se que a falta de um sistema de informações
comparativas continua a ser uma considerável deficiência, acarretando inclusive
diminuição da pontuação neste item. Em contrapartida, no item “Gestão de Capital
intelectual”, a pontuação foi aumentada para adequar os totais apurados nos fatores de
gestão com a percentagem obtida no item, restando saldo positivo no critério.
•
A gestão de pessoas teve aumentada sua pontuação para adequar os totais apurados
nos fatores de gestão com a percentagem obtida nos itens “Sistemas de Trabalho” e
“Qualidade da Vida”.
•
Na gestão de processos ficou evidenciada a deficiência na gestão dos processos de
apoio e suprimentos bem como a orçamentária e financeira.
•
Os resultados sofreram diminuição na pontuação principalmente em função da falta
de tendência e de referenciais comparativos.
4.3.3. Ações desenvolvidas
-
Realização semanal de palestras de sensibilização com apresentação de palestras,
filmes, dinâmicas sobre assuntos relativos ao PEG – EB para os oficiais do EMG e
EMEsp.
-
Realização semanal de palestras de sensibilização com apresentação de palestras,
filmes, dinâmicas sobre assuntos relativos ao PEG – EB para os oficiais,
subtenentes, sargentos e servidores civis denominados Multiplicadores dos
diversos setores da AMAN.
-
Atualização da Home-Page do PEG-AMAN.
131
-
Realização do Seminário sobre o Plano de Gestão em duas meias jornadas, com a
participação do Comandante, Estado-Maior Geral e Especial (EMG e EMEsp) e
Oficiais Multiplicadores, quando foram discutidas a missão, valores, visão de
futuro e fatores críticos de sucesso.
-
Organização da Cadeira de Ciências Gerenciais e início do curso para os cadetes
do 3º e 4º anos, contendo assuntos importantes para que o futuro oficial pudesse ter
uma fundamentação a fim de participar de uma auto-avaliação, mapeamento e
melhoria de processos e elaboração de projetos.
-
Realização do curso de Gestão Pública I e II, ministrado pelo Ministério do
Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), para os oficiais, sub-tenentes,
sargentos e servidores civis multiplicadores da AMAN.
-
Realização do Seminário de Excelência Gerencial patrocinado pelo Departamento
de Ensino e Pesquisa – DEP, quando foram ministrados cursos sobre Autoavaliação, gestão de projetos, metodologia e análise de solução de problemas –
MASP e ferramentas da qualidade para os multiplicadores da AMAN.
-
Realização da 1ª auto-avaliação da AMAN, segundo os critérios de Excelência do
PQSP no primeiro semestre, com a pontuação de 277/500.
-
Realização da Validação da Auto-avaliação conduzida pela Assessoria/PEG-DFA,
07/Out/04, com pontuação de 245/500.
-
Realização de palestra sobre o PEG-EB pelo Coor PEG-AMAN para todos os
oficiais da AMAN.
-
Visitas para os Multiplicadores dos Setores às empresas da região, tais como
GENERAL MOTORS, INPE, EMBRAER, MICHELIN, VOLKSWAGEN,
INDÚSTRIAS NUCLEARES DO BRASIL – INB e VIAÇÃO CIDADE DO
AÇO.
-
Realização dos Projetos de Inovação e Melhoria – PIM fundamentados nas
Oportunidades de Melhoria levantadas na 1ª Auto-avaliação da AMAN.
-
Continua o estudo para definição de um sistema de medição de desempenho
organizacional – SMDO, para a Academia.
132
4.4. Análise dos Resultados
4.4.1. Avaliação do Instrumento
O instrumento usado foi validado por Cardoso (2001), onde através de resultados
estatísticos mostrou sua consistência interna (confiabilidade) e mede aquilo a que se propõe
(validade).
Com o objetivo de levantar as causas que ocasionaram as diferentes pontuações entre a
auto-avaliação e sua respectiva validação, será realizada uma análise, comparando os valores
obtidos nas auto-avaliações e validações dos anos de 2003 e 2004, contidos nas tabelas 4.9,
4.10 e 4.11.
Critério 1 – Liderança
O que ocasionou o desvio de 36% a menos (Tabela 4.20) verificada na validação de
2003 se deve ao fato da organização não apresentar uma análise crítica do desempenho global
conforme o item 1.3, em relação às estratégias e aos planos de ação, considerando as
necessidades de todas as partes interessadas. Já o desvio a mais de 9% (Tabela 4.21)
verificada na validação de 2004 se deve ao fato da alta liderança ter realizado simpósios para
a definição do Planejamento de Gestão (Apêndice “C”) da AMAN com a participação dos
multiplicadores de todos os setores, momento quando foi definido a visão de futuro, missão,
valores, princípios e fatores críticos para êxito. Mas ainda verificou-se a inexistência do
controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à análise crítica do
desempenho global bem como os principais indicadores de desempenho ou informações
qualitativas não ficaram evidenciadas na validação.
Critério 2 – Estratégias e Planos
A diferença de 22% a menos (Tabela 4.20) observada em relação à validação de 2003,
se deve principalmente ao fato da organização não possuir um sistema de medição de
desempenho estruturado, conforme o item 2.3 e também a falta de evidências de referenciais
comparativos. O desvio de 6% a mais (Tabela 4.21), na validação de 2004, foi devido à
apresentação do planejamento de gestão, com formulação e desdobramento de estratégias mas
ainda não ficou evidenciado o sistema de medição de desempenho da organização.
133
Critério 3 – Cidadãos e Sociedade
Neste critério foi verificado um desvio de 33% a menos (Tabela 4.20) na validação de
2003, pelo fato de a organização não apresentar de maneira sistematizada as práticas
gerenciais relativas aos itens imagem e conhecimento mútuo, relacionamento com os cidadãos
e a interação com a sociedade. No ano de 2004 por ocasião da validação foi apresentado um
desvio de 18% a mais (Tabela 4.21), devido às melhorias implementadas em 2003, mas ainda
verifica-se a inexistência do controle e a melhoria das práticas de gestão bem como seus
indicadores de desempenho.
Critério 4 – Informação e Conhecimento
Foi observado neste critério o desvio de 53% a menos (Tabela 4.20) na validação de
2003, devido à organização não possuir práticas sistematizadas relativas à gestão das
informações organizacionais, à gestão das informações comparativas e a gestão do capital
intelectual. Por ocasião da validação de 2004, foi verificado de 19% a mais (Tabela 4.21) o
que demonstra uma melhoria acentuada; contudo, ainda persiste a ausência de gestão do
capital intelectual, a falta de conhecimento dos processos organizacionais e de informações
comparativas que possam permitir o estabelecimento de metas audaciosas que promovam as
melhorias no desempenho da organização.
Critério 5 – Pessoas
A validação de 2003 mostrou também com relação a este critério um desvio de 24% a
menos (Tabela 4.20), que foi ocasionado pela inexistência de um plano de desenvolvimento e
capacitação das pessoas compatibilizado com o plano orçamentário e financeiro bem como a
ausência de medição e avaliação do clima organizacional no que diz respeito ao bem estar, à
satisfação e à motivação das pessoas. Na validação realizada em 2004, foi notado um desvio
de 22% a mais (Tabela 4.21), como conseqüência da implementação de melhorias no período,
no entanto verifica-se a ausência do controle da melhoria/inovação das práticas de gestão,
bem como seus principais indicadores de desempenho relativos ao sistema de trabalho,
educação e capacitação e qualidade de vida.
134
Critério 6 – Processos
Foi verificado, na validação de 2003, um desvio de 23% a menos (Tabela 4.20), pelo
fato de a organização não apresentar um sistema de indicadores de desempenho relativos aos
processos finalísticos, de apoio, de gestão de processos de suprimento e gestão orçamentária e
financeira bem como o controle e a melhoria de suas práticas de gestão. Na validação de
2004, foi verificado um desvio de 7% a mais (Tabela 4.21), como resultado das melhorias
introduzidas no período, mas ainda nota-se a ausência de um sistema de medição de
desempenho com seus referenciais comparativos.
Critério 7 – Resultados
Foi o maior desvio observado na validação de 2003, com 79% a menos (Tabela 4.20),
pelo fato de a organização não apresentar os níveis e as tendências dos principais indicadores
relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade, resultados orçamentários e financeiros,
resultados relativos às pessoas, resultados relativos a suprimentos, resultados relativos aos
serviços e produtos e resultados dos processos de apoio e organizacionais. Por ocasião da
validação de 2004, o desvio continuou ainda negativo, com 56% a menos (Tabela 4.21), como
conseqüência da inexistência de um sistema de medição de indicadores de desempenho.
CRITÉRIOS – 2003
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL
PONTUAÇÃO MÁXIMA
45
45
45
45
45
45
230
500
1ª AUTO – AVALIAÇÃO (A)
33
27
27
25,5
25,5
28
119
285
1ª VALIDAÇÃO (V)
21
21
18
13,5
19,5
21,5
24,5
139
-36
-22
-33
-53
-24
-23
-79
-51
(V-A) % DESVIO
Tabela 4.18 – Desvio da Pontuação da Auto-Avaliação em relação à Validação no ano de 2003.
135
CRITÉRIOS – 2004
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL
PONTUAÇÃO MÁXIMA
45
45
45
45
45
45
230
500
2ª AUTO – AVALIAÇÃO (A)
33
25,5
33
24
27
27
107,5
278
2ª VALIDAÇÃO (V)
36
31,5
39
28,5
33
30
47
245
+09
+6
+18
+19
+22
+07
-56
-12
(V-A) % DESVIO
Tabela 4.19 – Desvio da Pontuação da Auto-Avaliação em relação à Validação do ano de 2004.
CRITÉRIOS
1
2
3
4
5
6
7
TOTAL
1ª VALIDAÇÃO (V1)
21
21
18
13,5
19,5
21,5
24,5
139
2ª VALIDAÇÃO (V2)
36
31,5
39
28,5
33
30
47
245
(V2-V1) % DESVIO
+71
+33
+1,16
+1,11
+69
+39
+92
+76
Tabela 4.20 – Desvio da Pontuação entre as Validações de 2003 e 2004.
4.4.2. Avaliação da Solução Problema
Após realizada a verificação da confiabilidade e da validade do instrumento, bem como a
aplicação de duas auto-avaliações e suas respectivas validações nos anos de 2003 e 2004,
infere-se que:
•
O desvio positivo observado na Tabela 4.22 entre as validações de 2003 e 2004 em
quase todos os critérios (exceto o 3 e o 4) acima 30% evidencia que a metodologia
utilizada para implementar o Programa Excelência Gerencial - PEG na AMAN
ocasionou melhoria nas suas práticas de gestão e conseqüentemente no seu
desempenho global.
•
A organização embora possua práticas de gestão alinhadas com os critérios de
excelência do Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF), ainda não atingiu um
estágio que mostra enfoques pró-ativos e eficazes para a maioria de suas áreas.
136
•
A inexistência de um sistema de medição integrado, contínuo e eficaz com práticas
internalizadas em todas os processos organizacionais e por todas as pessoas da
instituição e a falta de referenciais comparativos contribuíram significativamente para
que a organização alcançasse média pontuação nas auto-avaliações que foram
confirmadas por ocasião das validações.
•
Os principais óbices encontrados na implantação do PEG foram os seguintes:
-
Dificuldade de assimilação de novas idéias por parte das pessoas, principalmente a
alta liderança.
-
A resistência à mudança demonstrada por parcela de chefias, em todos os níveis.
-
A dificuldade em se alinhar as estratégias da organização com as dos escalões
superiores, em todos os níveis.
-
A carência de recursos humanos capacitados em gestão pela excelência.
-
A grande rotatividade dos militares de carreira que não permite a continuidade do
trabalho.
No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões da presente pesquisa bem como
sugestões para trabalhos futuros.
137
5. Conclusões e recomendações
Serão apresentadas neste capítulo as conclusões da pesquisa realizada, procurando
confrontá-las
com
as
proposições
estabelecidas,
bem
como
apresentar
algumas
recomendações para trabalhos futuros.
5.1.Conclusões
A pesquisa-ação não permite a generalização dos resultados. Por isto as conclusões que
serão apresentadas valem apenas para a Academia Militar das Agulhas Negras – AMAN.
O objetivo da pesquisa foi realizar, dentro do tema Sistema de Gestão da Qualidade, uma
análise da implantação do Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG/EB)
na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN). Assim foram estabelecidas as seguintes
proposições:
•
A implantação de Práticas Gerenciais alinhadas com os critérios de excelência do
PNQ ocasionou melhorias nos resultados da AMAN;
•
Os Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) ocasionaram melhorias nos resultados da
AMAN; e
•
O monitoramento dos Indicadores de Desempenho facilitou a implantação do PEG na
AMAN.
Procurou-se ainda verificar o relacionamento da variável como implantação do Programa
Excelência Gerencial (PEG) com os resultados do sistema de gestão da AMAN.
Com os objetivos e as proposições em mente, o modelo adotado para a realização do
trabalho permitiu identificar o problema da organização, que foi verificado por meio da
aplicação do instrumento de auto-avaliação e entrevistas com a liderança. Para a solução do
problema levantado foi implantado o Programa Excelência Gerencial – PEG com a finalidade
de melhorar o desempenho da organização.
As auto-avaliações realizadas nos anos de 2003 e 2004 permitiram identificar Pontos
Fortes (PF) e Oportunidades de Inovação e Melhoria (OIM), que possibilitaram a manutenção
das boas práticas de gestão e a implantação de Projetos de Inovação e Melhoria (PIM).
138
Verificou-se que não basta ter modelos, instrumentos e processos bem desenhados e
estruturados, se as pessoas não forem treinadas para o desenvolvimento de uma cultura
visando à filosofia de melhoria e mudança. Neste critério (5-pessoas), observou-se que a
organização, embora possua programa de educação e treinamento, não conseguiu capilarizar
as informações e o conhecimento sobre o PEG por todos os setores acadêmicos. Assim, a falta
de capilarização não permitiu que houvesse maior participação, envolvimento e
comprometimento das pessoas com o programa. O que explica o desvio negativo (Tabela
4.20) entre a pontuação da 1ª auto-avaliação e a 1ª validação no ano de 2003. No ano de 2004,
pelo fato de ter havido tempo de preparação da equipe de avaliadores, que realizaram cursos e
participaram de simpósios e congressos sobre gestão pela excelência, verificou-se uma
melhoria, conforme atesta o desvio positivo (Tabela 4.21).
Notou-se ainda que por ocasião da elaboração do Planejamento de Gestão, após terem
sido levantados a missão, visão de futuro, princípios e valores, fatores críticos para o êxito e
objetivos estratégicos; faltou a definição de metas a curto, médio e longo prazo, com seus
respectivos indicadores.
A departamentalização faz parte da cultura organizacional. Assim, a organização,
apesar da existência de regulamentos, normas e procedimentos bem definidos e
documentados, ainda encontra dificuldades para avaliar a eficência, eficácia e a efetividade de
cada um deles, pela inexistência de um sistema de medição de indicadores de desempenho
organizacional (SMDO) estruturado.
O entendimento de processos, que são extremamente poderosos para o fornecimento
de resultados aos clientes, conflita com essa departamentalização que a cultura organizacional
da AMAN ainda impõe. Entender que os processos eliminam retrabalhos, despesas, confusões
e atrasos, propiciando poder ao planejamento, que assim pode ser de excelência. Entender e
fazer entender que os processos são a chave do PEG é o grande desafio que ainda está por
vencer.
No que diz respeito ao modelo proposto para Implantar o Programa Excelência
Gerencial (PEG/EB) na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), foi verificada sua
importância no aperfeiçoamento do sistema de gestão, ocasionando melhorias nos resultados
da organização conforme tabelas 4.18, 4.19 e 4.20.
A análise da implantação do PEG/EB na Academia permitiu que fossem verificados os
seguintes óbices:
139
-
A grande dificuldade de as pessoas assimilarem novos conhecimentos e novas idéias em
seus processos de trabalho;
-
A resistência à mudança demonstrada por parcela das chefias, em todos os níveis, fato
agravado pelo problema da precedência hierárquica dos multiplicadores, no âmbito dos
setores;
-
A busca de resultados rápidos, devido ao imediatismo de parte da alta liderança;
-
A falta de envolvimento e comprometimento das chefias com o PEG-EB;
-
A grande dificuldade de se alinharem metas e indicadores com os objetivos estratégicos da
organização; e
-
A grande rotatividade de pessoal.
O presente trabalho identificou, após a análise da implantação do PEG-EB na
Academia, os seguintes resultados:
-
Processos mapeados, com seus respectivos fluxogramas e com procedimentos
operacionais padronizados (POP);
-
Desenvolvimento de práticas gerenciais pró-ativas inovadoras, permitindo a melhoria dos
processos internos;
-
O processo de tomada de decisão baseada em fatos e dados, conforme a metodologia
preconizada pelo programa; e
-
Estudo continuado para aperfeiçoar o planejamento de gestão e delinear um mapa
estratégico, com seus principais indicadores de desempenho.
Esta pesquisa sobre a análise da implantação do Programa Excelência Gerencial do
Exército Brasileiro (PEG/EB) na Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN), apesar de
ter identifificado a natural existência de forças restritivas alimentadas pela resistência à
mudança, também identificou forças impulsoras, por meio de idéias criativas e inovadoras,
que canalizam esforços para alavancar os resultados da organização, fazendo com que ela se
torne uma referência para as escolas superiores militares e civis.
140
5.2. Recomendações para Trabalhos Futuros
No escopo deste trabalho ficou expresso que o método de pesquisa empregado não
permite generalizações e, por isto, o autor apresenta as seguintes sugestões:
-
Realização da pesquisa-ação nas escolas de formação, especialização, aperfeiçoamento e
de estado-maior, para avaliar os resultados apresentados após as auto-avaliações e suas
respectivas validações.
-
Realização da pesquisa-ação nas instituições de ensino superior que aderiram ao Programa
da Qualidade no Serviço Público, para avaliar também os resultados apresentados após as
auto-avaliações e suas respectivas validações.
-
Levantar as instituições de ensino superior que implantaram um modelo de gestão
segundo os critérios de excelência.
-
Elaboração de um sistema de medição de indicadores organizacional estruturado e
balanceado que esteja devidamente alinhado com a missão, visão de futuro, princípios e
valores, objetivos estratégicos, fatores críticos e metas de uma instituição de ensino
superior.
-
Levantamento de referenciais comparativos a fim de servirem de “benchmark” para a
melhoria da gestão das instituições de ensino superior.
-
Pesquisar como a cultura organizacional e o clima organizacional interferem na
implantação de um programa de excelência gerencial em uma instituição de ensino
superior.
141
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HILLMAN, G.P. Making self-assessment successful. The TQM Magazine, v.6, n.3, p.2931, 1994.
LEONARD D. Co-ordinating change through continuous improvement. The TQM
Magazine, v.9, n.6, p.403-409, 1997.
MACDONALD J. The quality revolution: in retrospect. The TQM Magazine, v.10, n.5,
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performance excellence: Baldrige National Quality Award 2004.
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NEVES S., João A. Estratégias de melhoria da qualidade orientadas para o cliente na saúde no
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PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão
para excelência do desempenho e o aumento da competitividade. 2004. Disponível em:
http://www.fpnq.org.br/pn_ciclo2004_ce_form.htm. Acesso em 12 abr. 2004.
143
PROGRAMA EXCELÊNCIA GERENCIAL DO EXÉRCITO BRASILEIRO. Modelo de
Implantação.
Disponível
em:
http://www.exercito.gov.br/060Ms/gabcmtex/PEGEB/Noticias/legislação.htm. Acesso em 27 mar 2004.
PROGRAMA DA QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO. O programa. Disponível em:
http://www.pqsp.planejamento.gov.br/sobre_pqsp. Aspx ?url = apresentação.htm. Acesso
em 20 jul.. 2004.
ROBBINS, S. P. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas,
1986.
ROLIM, Carlos Augusto. Construção de instrumento de auto-diagnóstico organizacional:
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THIOLLENT, Michel. Metodologia da pesquisa-ação. 12.ed. São Paulo: Cortez, 2003.
THIOLLENT, Michel. Pesquisa-ação no campo
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WESTBROOK, Roy. Action research: a new paradigm for research in production and
operations management.
International Journal of Operations and Production
Management, v.15, n.12, p.6-20, 1995.
144
Apêndice A – Programa de Educação, Treinamento e
Visitas para Of, ST, Sgt e SC Multiplicadores
do PEG
MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
DEP DFA - AMAN
AGULHAS NEGRAS, RJ, 22Jan04
ORDEM DE SERVIÇO Nr 1-Coor PEG
1. FINALIDADE
-
Regular as palestras e as visitas que serão realizadas para Of, ST/Sgt e SC
Multiplicadores do PEG dos diversos setores da AMAN.
2. REFERÊNCIAS
-
Programa de Qualidade no Serviço Público, do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão;
Prêmio Qualidade do Governo Federal – Critérios de Excelência;
Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro;
Ofício nº 013 – Aesp/Gab Ex (Circular) de 16 Abr03;
Sistema de Planejamento do Exército – SIPLEX-6;
Diretriz do Cmt AMAN.
3. OBJETIVOS
-
Capacitar e/ou reciclar os Of, ST, Sgt e SC Multiplicadores do PEG no conhecimento
de ferramentas gerenciais, para que possam analisar e implementar melhorias nos
processos existentes, nos respectivos Setores desta Academia.
Proporcionar aos Of, ST, Sgt e SC Multiplicadores do PEG, visitas às organizações
consideradas referenciais de excelência em suas atividades.
4. CONDIÇÕES DE EXECUÇÃO
a. Coordenador
- Coor PEG
b. Multiplicadores do PEG
- Os Ch Set deverão designar um Of, e um ST, Sgt ou SC por Setor/Seção e informar
seus nomes ao Coor PEG, até 271500Jan04.
c. Local
- Sala 401 do CP1.
d. Regime de trabalho
Das 0800h às 1000h.
145
e. Uniforme
- O da atividade.
f.
-
Desenvolvimento
O programa será desenvolvido por Oficiais Facilitadores e Palestrantes convidados
que possuem conhecimento sobre o assunto conforme o Quadro A.1:
TEMA / VISITA
Atribuições dos facilitadores dos Setores
Mudança e eficácia organizacional
Clima organizacional
A linguagem como fator de liderança
Auto-avaliação segundo os critérios do PQSP
Visita à Viação Cidade do Aço
Qualidade no Relacionamento Interpessoal
O Programa 5 “S” - Auditoria
Análise de solução de problemas - MASP
As sete ferramentas da qualidade
Gestão da Qualidade em Hospitais
Liderança para a Excelência
Planejamento estratégico
Gestão de processos – 6 M
Indicadores de desempenho e benchmarking
Sistema de medição de desempenho
Elaboração e gestão de projetos
Cidadãos e sociedade
Visita à BASF
Gestão do conhecimento
Gestão do capital intelectual
Qualidade de vida
O lado humano da qualidade
Balanced Scorecard – BSC
Visita à Petrobrás
Responsabilidade social e ética
Viabilidade econômica de projetos
ISO – 9000/2000
ISO – 14000
Controle estatístico de processo – CEP
Excelência em serviços
Visita à INB
Planejamento de recursos da empresa - ERC
Seis Sigma
Inteligências Múltiplas e Emocional
Trabalho em equipe
Visita à Planta da Peugeout
A quinta disciplina
Avaliação do PEG – AMAN
Confraternização
DATA
03Fev04
10Fev04
17Fev04
02Mar04
09Mar04
A regular
16Mar04
23Mar04
30Mar04
06Abr04
13Abr04
20Abr04
27Abr04
04Mai04
11Mai04
18Mai04
25Mai04
01Jun04
A regular
08Jun04
15Jun04
22Jun04
29Jun04
06Jul04
A regular
27Jul04
03Ago04
10Ago04
24Ago04
31Ago04
14Set04
A regular
21Set04
28Set04
05Out04
19Out04
A regular
26Out04
09Nov04
A regular
RESPONSÁVEL
Cel R1 Gutian - Coor PEG
Cel R1 Gutian - Coor PEG
1º Ten Suzanne - DE
Cel R1 Panizzutti
Cap Kilson - DE
1º Ten Flávio - DPatr
Maj Julho - DPatr
1º Ten Flávio - DST
Maj Dutra - DE
Maj Dutra - DE
Maj Macedo – HE
Cap Evangelista - CC
Maj Queiroz - BCSv
Cap Lourenço - CC
Cap Almeida - CC
Maj Sérgio - DE
Cap Winkelmann – Aj G
Cap Clauhs - Adj E5
Cap Messias - CC
1º Ten Patrícia Barros - DE
Cap Messias - CC
1º Ten Newton - HE
1º Ten Pavaneli - DE
Maj Sérgio - DE
Cap Pedro Antônio - DA
1º Ten Daniela - DE
Cap Guerson -CC
Cel Gutian - Coor PEG
Cel Gutian - Coor PEG
1º Ten Sabóia - DE
Cap Soares - CC
Cap Evangelista - CC
Cap Pedro Antônio - DA
1º Ten Andréa M. - DE
1º Ten Patrícia Barros - DE
Cap Fábio - CC
TC Fernando - DE
Cel Gutian - Coor PEG
Todos
Todos
Quadro A.1 – Desenvolvimento do Programa: Ordem de serviços Nr 1-Coor PEG
146
5. PRESCRIÇÕES DIVERSAS
•
A Divisão de Ensino deverá apoiar a realização das palestras no que diz respeito
aos meios auxiliares de instrução por intermédio da SMAV.
•
A Divisão Administrativa deverá providenciar café e água às 0900h dos dias de
reunião, para os Of, ST, Sgt e SC que estarão participando do evento.
•
A 5ª Seção deverá providenciar a publicação das datas das reuniões no “O
Alambari” com uma semana de antecedência.
•
O Coor PEG deverá providenciar a publicação dos nomes dos Of, ST, Sgt e SC
Multiplicadores dos respectivos setores em boletim interno.
•
As instruções deverão ser conduzidas de modo a explorar, ao máximo, a aplicação
dos conteúdos abordados no contexto da realidade da AMAN, valendo-se, para
tanto, da análise das situações concretas do cotidiano do trabalho desenvolvido nos
diversos Setores; e considerando, também, os Projetos de Inovações e
Oportunidades de Melhoria, estabelecidos para a atual fase do PEG/AMAN.
___________________________________
Gen Bda Claudimar Magalhães Nunes
Comandante da AMAN
“Os programas de mudança dependem das pessoas que crescem com eles. Por isso é
fundamental educar e investir nas pessoas, como também mantê-las na organização,
dando a elas as condições essenciais para uma atuação produtiva e integrada.”
(Erick Kaines, consultor inglês)
147
Apêndice B – Seminário sobre o Planejamento Estratégico
da AMAN
MINISTÉRIO DA DEFESA
EXÉRCITO BRASILEIRO
DEP DFA - AMAN
AGULHAS NEGRAS, RJ, 03Mar04
ORDEM DE SERVIÇO Nr 2-Coor PEG
1. FINALIDADE
- Regular as atividades a serem desenvolvidas por ocasião da elaboração do
planejamento estratégico da AMAN.
2. REFERÊNCIAS
- Sistema de Planejamento do Exército – SIPLEX-6;
- Programa de Qualidade no Serviço Público - PQSP;
- Programa Excelência Gerencial do Exército Brasileiro - PEG/EB;
- Port Cmt Ex nº 348, de 1º Jul 03. Nr 10 – Implantação do PEG – Passo 4;
- Ofício nº 013 – Aesp/Gab Ex (Circular) de 16 Abr03;
- Diretriz do Cmt AMAN.
3. OBJETIVOS
- Elaborar o planejamento estratégico da AMAN, conforme orientação do escalão
superior.
- Estabelecer, após o estudo da missão institucional, a visão de futuro, os valores, os
fatores críticos para o êxito, as metas, os indicadores e os planos de ação.
4. CONDIÇÕES DE EXECUÇÃO
a. Coordenação
Coor PEG
b. Programação
- O evento realizar-se-á em duas fases conforme orientação do Quadro B.1:
1ª Fase: dia 25Mar04
-
Período
08 às 08:10h
08:10
às
09:40h
Atividade
Abertura dos trabalhos
Ambientação sobre o Plj Estrt
Missão e objetivos gerais
Análise do ambiente externo e interno
Responsável
Cmt da AMAN
Coor PEG
Coor Mod
Coor Esp
09:40 às10:00h
10:00
às
11:30h
11:30-11:40h
Intervalo (cofee break)
Valores e orientações do Esc Sup
Elaboração da visão de futuro
Política de comando e diretrizes
Encerramento
Todos
DE
CC
AjG
Cmt AMAN
Quadro B.1 – Orientação da Programação: Ordem de Serviço Nr 2-Coor PEG
148
2ª Fase: 01Abr04
Período
08 às 08:10h
08:10
às
09:40h
09:40 às10:00h
10:00
às
11:30h
11:30-11:40h
Atividade
Abertura dos trabalhos
Revisão sobre a 1ª Fase do Plj Estrt
Elaboração dos fatores críticos para o êxito
Objetivos de comando (óbices)
Objetivos de comando estratégicos
Intervalo (cofee break)
Elaboração das metas
Elaboração dos indicadores de desempenho
Elaboração dos planos de ação
Elaboração dos planos de inovação e melhoria - PIM
Encerramento
Responsável
Cmt da AMAN
Coor PEG
BCSv
DPatr
HE
Todos
DE
CC
DST
BCSv
Cmt AMAN
Quadro B.2 – Orientação da Programação: Ordem de Serviço Nr 2-Coor PEG.
c. Comparecimento
- EMG, EMEsp e Oficiais Multiplicadores do PEG dos Setores.
d. Uniforme
- O da atividade.
e. Local
- Sala 401 do CP1.
5. PRESCRIÇÕES DIVERSAS
a. A Divisão de Ensino deverá apoiar, por intermédio da SMAV, a realização do
simpósio no que diz respeito aos meios auxiliares de instrução.
b. A Divisão Administrativa deverá providenciar café, água e biscoitos às 0930h, para os
oficiais que estarão participando do evento.
c. A Aj G deverá providenciar a publicação em BI dos participantes do evento.
d. O Coor PEG deverá disponibilizar, com duas semanas de antecedência da realização
do evento, o material (apostila, artigos, apresentações “power point” e filmes) relativo
ao planejamento estratégico, necessário para a fundamentação teórica dos oficiais
participantes.
____________________________________
Gen Bda Claudimar Magalhães Nunes
Comandante da AMAN
149
Apêndice C – Planejamento de Gestão da AMAN
1. MISSÃO DA AMAN, VISÃO INSTITUCIONAL E PROPOSTA PEDAGÓGICA
A AMAN deve ser vista, sob o ponto de vista institucional, como um estabelecimento de
ensino superior, de formação, da linha do ensino militar bélico, destinado a:
I. Formar o aspirante-a-oficial das armas, do Serviço de Intendência e do Quadro de
Material Bélico, habilitando-o para os cargos de tenente e capitão não-aperfeiçoado,
previstos nos quadros de organização, em tempo de guerra ou de paz;
II. Graduar o bacharel em Ciências Militares; e
III. Iniciar a formação do chefe militar.
A AMAN, na execução do processo ensino-aprendizagem que lhe é própria, se propõe a:
I. Ensinar o que é ser soldado, homem e cidadão;
II. Preservar e cultuar os valores militares;
III. Fortalecer o sentimento e a convicção patriótica de todos os seus integrantes; e
IV. Consolidar o amor e o compromisso de todos os seus componentes para com o
Exército.
2. ORIENTAÇÕES DO ESCALÃO SUPERIOR
O Planejamento de Gestão da AMAN deve estar perfeitamente alinhado com as
Diretrizes do DEP e DFA.
3. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
3.1. AMEAÇAS E OU DESAFIO
“Quais as condições externas à AMAN, atuais ou potenciais, que podem prejudicar
substancialmente, e por longo tempo, o cumprimento da Missão e das Metas?”.
-
Redução dos recursos enviados pelo EB para o processo de Modernização do Ensino;
-
Desinformação por parte do escalão superior, fora da área de ensino, quanto aos
trabalhos desenvolvidos na modernização do ensino;
150
-
Falta do vínculo acadêmico com outras Instituições de Ensino Superior, inclusive
civis;
-
Restrições orçamentárias, prejudicando o fornecimento de recursos em geral;
-
Desvalorização do professor (magistério militar);
-
Redução dos níveis de motivação profissional em decorrência da defasagem salarial
dos militares e servidores civis;
-
Falta de PNR para Oficiais e Praças;
-
Redução dos efetivos para o exercício dos cargos previstos na Academia;
-
Invasão e ocupação dos campos de instrução;
-
Prevenção às mudanças, dificultando o aproveitamento das oportunidades externas;
-
Proximidade das instalações da OM considerando-se as áreas de atuação do crime
organizado (CO).
3.2. OPORTUNIDADES
"Quais as condições externas à AMAN, atuais ou potenciais, que podem contribuir
substancialmente, e por longo tempo, para o cumprimento da Missão e das Metas?”.
-
Ambiente atual: era da informação e do conhecimento - revolução tecnológica;
-
O reconhecimento da AMAN como uma escola de excelência;
-
Pedidos de apoio e cooperação com outras OM para implementação de estratégias de
melhorias da qualidade;
-
A possibilidade de estabelecer boas relações com proprietários de áreas rurais,
viabilizando a utilização de áreas particulares para os exercícios no terreno;
-
Condições favoráveis ao estabelecimento de parcerias com os setores público e
privado da sociedade local para a realização de cursos e obtenção de assistência
social a militares e seus familiares, neutralizando a influência do crime organizado
sobre o público interno;
151
-
Disponibilidade para realização de cursos e estágios;
-
Organização e coordenação de projetos que envolvam diferentes setores afins do EE;
-
Divulgação da AMAN pela mídia, regional e nacional;
-
Segurança e tranqüilidade do bairro acadêmico;
-
Integração com Estab Ens, civis e militares, e intercâmbios com Instituições de
Educação Superior (IES).
4. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
4.1. PONTOS FORTES
"Quais as condições internas da organização, atuais ou potenciais, capazes de facilitar
substancialmente o cumprimento da Missão e o alcance das Metas?”.
-
Existe um compromisso da alta direção com as mudanças;
-
Existe uma pesquisa de satisfação dirigida aos Asp Of egressos da AMAN;
-
As pessoas têm orgulho de trabalhar na AMAN;
-
O processo ensino-aprendizagem da Academia busca a excelência;
-
O tipo de trabalho realizado na AMAN é motivador;
-
Há na AMAN um ambiente de cordialidade, camaradagem e confiança;
-
Há uma alta capacidade técnica dos servidores da AMAN;
-
A disciplina favorece a ação de comando.
-
A AMAN transmite uma imagem positiva para o público externo;
-
Os servidores consideram importante o suporte tecnológico (informática) para o
processo de comunicação entre os setores da AMAN.
152
4.2. OPORTUNIDADES DE INOVAÇÕES E MELHORIAS
“Quais as condições internas da organização, atuais ou potenciais, capazes de dificultar
substancialmente o cumprimento da Missão e o alcance das Metas?”
-
Inexistência de ações sistemáticas de desenvolvimento de Recursos Humanos na
AMAN;
-
Pouca divulgação e disseminação de informações internas na AMAN;
-
Falta de percepção de quem é o cliente;
-
Falta de procedimentos operacionais padronizados para os processos rotineiros;
-
Falta de análise crítica dos processos rotineiros;
-
Iniciativas de melhoria não são realizadas de forma integrada;
-
Necessidade de um investimento na melhoria das relações interpessoais;
-
Necessidade do desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho para
AMAN como um todo;
-
Realização de pesquisas periódicas para verificar grau de satisfação/ insatisfação dos
servidores;
-
Ampliar a integração dos setores da AMAN.
5. VALORES, CRENÇAS E PRINCÍPIOS
Para que se inicie o processo de gestão estratégica, faz-se necessário definir os valores,
crenças e princípios que formam a base cultural da organização.
Nós valorizamos:
-
Culto à hierarquia e à disciplina;
-
Liderança e patriotismo;
-
Lealdade e responsabilidade;
-
Verdade e probidade;
153
-
Culto aos princípios da Ética Militar;
-
Respeito à diversidade cultural;
-
Aprimoramento da formação profissional militar;
-
Preservação da unidade de doutrina.
6. VISÃO DE FUTURO (Situação Futura Desejada)
“O que a AMAN deseja ser no futuro?”
-
Manter-se como referencial de excelência, em contínuo aperfeiçoamento, na
formação de oficiais da Linha de Ensino Militar Bélico do Exército Brasileiro e,
eventualmente, de Nações Amigas.
-
Constituir-se num vetor de desenvolvimento e disseminação da doutrina de
emprego militar terrestre, no nível pelotão e subunidade.
-
Constituir-se em uma escola de referência na formação de Líderes.
7. FATORES CRÍTICOS PARA O ÊXITO
"O que fará a AMAN ser bem sucedida na sua Missão e alcançar a Visão de Futuro?”
-
Comprometimento de todos os setores;
-
Mapeamento, organização e controle dos processos por intermédio de um Sistema de
Gestão baseado na medição do desempenho organizacional.
-
Adequação da Infra-estrutura à modernização do Ensino;
-
Desenvolvimento de um programa de excelência para a gerência de processos e criar a
cultura da qualidade;
-
Avaliação para aprimoramento do processo de modernização do ensino;
-
Informatização de toda a AMAN;
-
Melhoria da integração com a comunidade.
154
8. OBJETIVOS DE COMANDO (OU DE GESTÃO)
Nesta etapa são estabelecidos os Objetivos cuja conquista materializa (ou caracteriza) a
concretização da Política de Comando e da Visão de Futuro.
-
Emprego otimizado dos recursos financeiros disponibilizados para a AMAN;
-
Agilização das informações gerenciais;
-
Valorização da logística no planejamento do emprego operacional;
-
Propiciar condições para que a Academia se caracterize como pólo de produção e
difusão de conhecimentos úteis ao Exército como um todo;
-
Incentivar a preservação da memória e das tradições militares, e do patrimônio cultural
da instituição;
-
Otimizar a execução do planejamento administrativo;
-
Incentivar as atividades com relação à formação de núcleos de pesquisa e a busca de
interdisciplinaridade;
-
Incrementar as atividades de gestão escolar;
-
Buscar a padronização do ensino, de acordo com a doutrina do EB, na Academia;
-
Aperfeiçoar o desenvolvimento do processo educacional para a formação de líderes;
-
Criar uma assessoria de Tecnologia de Informação para dar suporte aos processos de
gestão.
9. ÓBICES
-
Carências de recursos financeiros e orçamentários;
-
Falta de agentes de ensino;
-
Dificuldades para nomeação de instrutores e professores;
-
Falta generalizada de conhecimentos sobre a metodologia da “Gestão pela
Excelência”;
-
Restrição de utilização de áreas destinadas à instrução;
-
Diminuição do “status” sócio-econômico do militar;
-
Aspectos restritivos da legislação que regula a organização e funcionamento da
AMAN.
155
10. OBJETIVOS ESTRATRÉGICOS, ESTRATÉGIAS E PROJETOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS
1. Aprimorar o Processo
de Modernização de
Ensino
1.1 Propiciar condições para que a AMAN se
caracterize como pólo de produção e difusão de
conhecimentos úteis no EB
1.1.1 Implementação do projeto Biblioteca
1.1.2 Difusão do conhecimento
1.1.3 Formação de Núcleos de Pesquisa
1.1.1 Ch DE
1.1.2 Coor Esp
1.1.3 Ch DE
1.2 Incentivar a preservação da memória e das
tradições militares e do patrimônio da
Instituição
1.2.1 Implantação do Museu da AMAN
1.2.1 Ch DE
1.3 Incrementar as atividades de gestão escolar
1.3.1 Gestão e supervisão escolar
1.3.1 Coor Esp
1.4.1 Adequação dos temas táticos às hipóteses de
combate mais prováveis
1.4.2 Construção de uma pista de combate urbano
1.4.1Cmt CC/SLAD
1.4 Padronizar o ensino da doutrina do EB nos
escalões fração/subunidade
PROJETOS
RESPONSÁVEL
1.4.2 Ch D Patr
1.5 Aperfeiçoar o desenvolvimento do processo
educacional para a formação de líderes
1.5.1 Implantação de um Centro de Combate
Simulado (CS)
1.5.1 Cmt CC
1.6 Capacitar continuamente o corpo docente
1.6.1 Capacitação de agentes do ensino
1.6.1 Ch DE
1.7.1 Melhoramento das instalações desportivas
1.8.2 Complementar a modernização dos parques
1.7.1 Cmt CC/SEF
1.7 Reestruturar a AMAN para melhor
implementar a modernização.
1.7.2 Cmt CC/SEF
Quadro C.1 Parte 1 – Objetivos estratégicos, estratégias e projetos
156
2. Aprimorar a
Administração e gestão
para a Excelência na
AMAN
2.1 Atualizar a estrutura da AMAN para o processo
de modernização
2.2 Implantar amplo processo de revisão
administrativa com a finalidade de reduzir a
burocracia, mapear e otimizar e reduzir custos de
gestão
3. Implementar a gestão 3.1 Utilizar a tecnologia da informação como
da informação na AMAN suporte aos processos de gestão em todos os setores
da AMAN
2.1.1 Implantação da rede metropolitana
2.1.2 Ampliação dos meios de transporte da
AMAN
2.1.3 Adequação do campo de instrução (SEG;
AMPLIAÇÃO)
2.1.4 Mnt das instalações no nível de excelência
2.1.1 Ch DPatr
2.1.2 Ch DST
2.1.3 Ch DPatr
2.1.4 Ch DPatr
2.2.1 Ampliação da capacidade de satisfação ao
usuário
2.2.1 Ch Set
3.1.1 Ampliação dos meios e salas de informática
3.1.1 Ch DE/SPAD
3.2.1 Sistema de Informações Integrados
3.2 Agilizar o fluxo de informações na
AMAN
3.2.1 Ch DE/SPAD
Quadro C.1 Parte 2 – Objetivos estratégicos, estratégias e projetos
157
4. Implementar o
Sistema de Segurança
Integrada na Área de
responsabilidade da
AMAN visando
credibilizar a integração
com a sociedade
5. Implementar medidas
de incentivo a gestão de
meio ambiente visando
melhoria na qualidade de
vida
4.1 Aprimorar a integração com a Sociedade
Regional
4.2 Aprimorar o acompanhamento de Conjuntura
Regional
4.1.1 Construção de um centro de
recepção/visitantes
4.1.2 Melhorar a segurança e o controle de acesso
4.1.1 Ch DPatr
4.2.1 Estudos de Segurança Integrada
4.2.1 E2/BCSv
4.1.2 E2/BCSv
4.3 Estreitar o relacionamento com os órgãos de Seg 4.3.1 Conhecimento Mútuo
Pub da área
4.3.1 E2/E5/BCSv
5.1 Incentivar as atividades de integração social e
meio ambiente
5.1.1 Adequação do campo de instrução
5.1.1 Ch DPatr
5.2 Incentivar as medidas de controle e preservação
ambiental
5.2.1 Qualidade de vida
5.2.1 E1/ E5
Quadro C.1 Parte 3 – Objetivos estratégicos, estratégias e projetos
158
11. MACROPROCESSOS
a. Macroprocesso Formação/Graduação de Oficiais Combatentes de Carreira
1) Processo de Desenvolvimento das Disciplinas da Divisão de Ensino - DE
2) Processo de Desenvolvimento das Disciplinas do Corpo de Cadetes – CC
b. Macroprocesso de Apoio
1) Processo de Formação do Oficial - E3, CC e DE
2) Processo de Planejamento Orçamentário - E4
3) Processo de Gestão Patrimonial – D Patr
4) Processo de Gestão de Pessoal - E1 e AjG
5) Processo de Gestão Hospitalar – HE
6) Processo de Gestão da Logística – D Log
7) Processo de Gestão da Segurança - E2 e BCSv
8) Processo de Gestão da Formação do Reservista - E3 e BCSv
9) Processo de Gestão da Comunicação Social - E5
10) Processo de Gestão Administrativa - DA
o Subprocesso de Aquisições - Almox
o Subprocesso de Gestão do Aprovisionamento - Aprov
o Subprocesso de Gestão Financeira - Sec Fin
159
160
12. PRESCRIÇÕES DIVERSAS
a) Os Chefes de Setor deverão apresentar ao Coor PEG, até 191700 Abr 05, o Mapeamento
dos Processos Críticos com os devidos Fluxogramas acompanhados de seus
Procedimentos Operacionais Padrão – POP (atividades críticas).
b) Os Chefes de Setor deverão apresentar ao Coor PEG até 191700 Abr 05 os Projetos pelos
quais são responsáveis, de acordo com o estabelecido no quadro de objetivos estratégicos,
estratégias e projetos.
c) A elaboração dos projetos deverão seguir as orientações da apostila de Elaboração e
Gestão de Projetos, editada pela Assessoria do Gabinete do Cmt EB, que está
disponibilizada na página eletrônica do PEG AMAN e do EB.
Resende, RJ, 6 de abril de 2005
______________________________________________
Gen Bda MARCO ANTÔNIO DE FARIAS
Comandante da AMAN
161
Anexo A – Instrumento de Auto-Avaliação
Auto-Diagnóstico Organizacional
O propósito deste questionário é realizar uma auto-avaliação da existência,
disseminação e adequação das Práticas-Chave de Melhoria da Gestão (PCMG) na
organização, alinhadas aos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – 2001.
Sua opinião servirá para entendimento das práticas adotadas, permitindo direcionar os
esforços na busca da melhoria dos níveis de excelência nas organizações públicas brasileiras.
Sua resposta, consciente e sincera, é premissa fundamental para a eficácia deste trabalho.
Contamos com sua colaboração.
Nossa preocupação é com a VERDADE. Por isso, e para garantir sua total liberdade
de expressão e eliminar qualquer tipo de constrangimento, solicitamos que não se identifique.
As afirmativas estão agrupadas conforme os itens dos critérios de excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade, em que cada afirmativa possui 6 (seis) respostas múltiplaescolha, classificadas conforme a concordância da afirmação com a realidade da organização
e assim classificadas:
DC – Discordo Completamente;
D – Discordo;
N – Concordo e Discordo Parcialmente (Representa uma posição neutra);
C – Concordo;
CC – Concordo Completamente;
NE – Não entendi a afirmação.
Assim, após análise criteriosa, marque um X em apenas um dos quadrados
correspondente ao seu evidenciamento quanto à concordância ou discordância do afirmado.
Contamos com sua participação!
162
Preenchimento dos Dados da Organização
1) Nome da Organização (Opcional)
________________________________________________________________
2) ( )Empresa Pública
( )Administração Pública Direta
3) ( ) Outros (especificar): _____________________________________________
3) Endereço
_________________________________________________________________
Cidade: ____________________________________ Estado: ___________________
CEP.: ________________________
4) Nº de colaboradores da organização (ou unidade organizacional) finalista do PQGF
( )0 – 50 colaboradores
( )50 – 100 colaboradores
( )100 – 500 colaboradores
( )500 – 1000 colaboradores ( )1000 – 5000 colaboradores ( ) > 5.000 colaboradores
Preenchimento dos Dados Funcionais
1) Função que exerce na organização:
( ) Alta Direção
( ) Chefia/Gerência/Coordenação
2) Tempo de Serviço na organização
( )0 – 2 anos
( )2 – 5 anos ( )5 – 10 anos
( ) Demais funções
( )10 – 20 anos ( ) mais de 20 anos
3) Grau de escolaridade
( )Primeiro Grau incompleto ( )Primeiro grau completo ( )Segundo grau incompleto
( )Segundo Grau completo
( )Terceiro grau incompleto ( )Terceiro grau completo
( )Pós-graduação
4)Tamanho da seção em que trabalho
( ) até 5 colaboradores
( )5 – 20 colaboradores
( )Mais de 50 colaboradores
( )20 – 50 colaboradores
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F
1.1 – Sistema de Liderança
1- Eu sei o que minha chefia espera do meu setor de trabalho.
F
2- A minha liderança busca meu entendimento quanto aos aspectos F
considerados importantes para a organização.
3- Meus líderes são fontes de exemplo dos valores da organização.
F
4- Minha organização busca identificar entre seus colaboradores os líderes
do futuro.
5- Os líderes da minha organização dedicam esforços na identificação de
novas oportunidades de crescimento do negócio.
6- As atividades relacionadas à liderança da minha organização vêm
melhorando continuamente nos últimos anos.
1.2 – Cultura de Excelência
7- Eu conheço a missão e a visão da minha organização.
8 – Minha organização possui valores morais e éticos formalmente
estabelecidos.
9- A liderança da organização busca fortalecer o comportamento ético dos
seus colaboradores.
10- A liderança fortalece o entendimento de todos os colaboradores quanto
às diretrizes e aos valores organizacionais adotados.
1.3 – Análise Crítica do Desempenho Global
11- As estratégias globais de minha organização são analisadas em
períodos determinados.
12- Os planos de ação, processos e atividades do meu setor ou área são
analisados periodicamente.
13- A Liderança da minha organização participa das atividades de análise
crítica dos processos, planos de ação e estratégias.
14- As ações de mudanças decorrentes da análise crítica dos processos,
planos de ação e estratégias são comunicadas a todos os colaboradores da
organização.
15- As atividades de análise crítica dos processos, planos de ação e
estratégias vêm melhorando nos últimos anos.
2.1 – Formulação das Estratégias
16- Existe um documento formal no qual são descritas as estratégias da
organização.
17- Eu participei direta ou indiretamente para a elaboração das estratégias
de minha organização.
18- Eu conheço as estratégias da organização que influenciam diretamente
as minhas atividades.
19- Minha organização utiliza-se de informações referentes à capacitação
e/ou à limitação de seus recursos humanos no desenvolvimento do seu
planejamento estratégico.
20- O processo de formulação das estratégias vem melhorando
continuamente dentro da organização nos últimos anos.
CC NE
Quadro AA.1 Parte 1 – Questionário aplicado
164
DC
AFIRMATIVAS
D
2.2 – Operacionalização das Estratégias
21- As estratégias da organização são desdobradas em planos de ação para os F F
diversos setores e áreas.
22- Existe um documento formal no qual são descritos os planos de ação e as F F
metas de cada setor, área, grupo de trabalho ou indivíduo.
23- Geralmente os setores, áreas, grupos de trabalho ou indivíduos cumprem F F
as metas estabelecidas.
2.2 – Operacionalização das Estratégias (Continuação)
24- Eu conheço os planos de ação pertinentes ao meu setor, área ou grupo de
trabalho.
25- Os recursos humanos e materiais, necessários à implementação dos
planos de ação, são previamente alocados.
26- Os planos de ação em implementação são acompanhados
periodicamente.
27- A implementação dos planos da minha organização vem melhorando nos
últimos anos.
2.3 – Planejamento da Medição do Desempenho Global
28- Minha organização possui indicadores formalizados para acompanhar o
desempenho dos planos de ação e das estratégias.
29- Minha organização possui indicadores formalizados para acompanhar o
desempenho das atividades e processos.
30- Na organização conhecemos as relações entre o desempenho dos
principais indicadores, ou seja, quais indicadores afetam os demais.
31- Minha organização possui referenciais e/ou informações comparativas
de outras organizações.
3.1 – Imagem e Conhecimento de Mercado
32- A organização realiza pesquisas para medir a satisfação de seus clientes.
33- Os bens e/ou serviços oferecidos pela minha organização baseiam-se em
informações dos seus clientes.
34- Os bens e/ou serviços oferecidos pela organização possuem
características (ou atributos) formalmente descritas.
35- A organização divulga sua marca e produtos aos diversos segmentos de
mercado e grupos de clientes.
36- A organização identifica e avalia os níveis de conhecimento dos clientes,
a respeito das marcas e dos produtos da organização.
37- O conhecimento da organização sobre as necessidades dos seus clientes,
e as atividades de divulgação das marcas e produtos, vêm melhorando muito
nos últimos anos.
3.2 – Relacionamento com os Clientes
38- Minha organização disponibiliza meios que permitem aos clientes
realizarem sugestões, reclamações, elogios, etc.
39- As sugestões e reclamações realizadas pelos cliente são prontamente
respondidas.
40- As sugestões e reclamações dos clientes são analisadas, resultando, por
diversas vezes, em alteração das características dos bens e/ou serviços
prestados.
41- O relacionamento entre a organização e o cliente vem sendo estreitado
nos últimos anos.
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Quadro AA.1 Parte 2 – Questionário aplicado
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DC
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3.3 – Interação com a Sociedade
42- Minha organização tem constante preocupação nos impactos causados
pelas suas atividades sobre a sociedade e o ecossistema.
43- A organização possui ações sociais, filantrópicas ou de apoio à
comunidade local.
44- O espírito de cidadania entre seus colaboradores e na comunidade em
que atua, é constantemente promovido pela organização.
45- A organização busca identificar as necessidades da comunidade em
que atua.
46- A organização vem buscando elevar sua participação no
desenvolvimento da comunidade, setor, sociedade ou país.
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4.1 – Gestão das Informações da Organização
47- As informações necessárias ao bom desempenho das minhas atividades F
me são transmitidas com clareza e em tempo adequado.
48- Eu confio nas informações utilizadas pela minha organização.
F
49- Eu participo da seleção das informações importantes para a execução F
das minhas atividades.
50- Minha organização possui meios formais de disseminação das F
informações mais importantes para o desempenho das atividades (exemplo:
quadro de aviso, Intranet, Jornal Interno, etc).
51- Eu utilizo os meios de disseminação de informações, disponibilizados F
pela organização, nas minhas atividades cotidianas.
52- O tratamento e a divulgação das informações necessárias às atividades F
vêm melhorando constantemente na minha organização.
4.2 – Gestão das Informações Comparativas
53- Para melhorar o desempenho dos principais processos e planos de F
ação, minha organização utiliza-se de informações comparativas com
outras organizações.
54- As informações comparativas utilizadas pela minha organização são F
pertinentes e confiáveis.
55- As informações comparativas adotadas pela minha organização têm F
sido utilizadas para a melhoria dos processos e atividades.
56- A seleção e a utilização das informações comparativas têm melhorado F
nos últimos anos.
4.3 – Desenvolvimento do Capital Intelectual
57- A organização busca desenvolver o conhecimento organizacional, F
como por exemplo, por meio da aquisição de novas tecnologias.
58- Os novos conhecimentos e as novas tecnologias adquiridas pela F
organização são repassadas aos colaboradores.
59- As informações, conhecimentos e tecnologias vitais para a F
organização, são tratadas com cautela e segurança.
Quadro AA.1 Parte 3 – Questionário aplicado
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DC
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5.1 – Sistema de Trabalho
60- Eu conheço as relações formais de hierarquia e a estruturação de cargos, F
utilizadas na minha organização.
61- Eu conheço claramente as minhas atribuições e de meu setor de trabalho.
F
62- Minha organização é aberta a sugestões e inovações, dadas por todos os F
colaboradores.
63- Eu conheço claramente até onde vai a responsabilidade, a autoridade e as F
atribuições de cada colaborador.
64- Tenho autonomia para agir quando a situação exige decisão imediata.
F
65- As pessoas do meu setor são encorajadas a lidar com os problemas
relacionados com o trabalho que realizam.
66- A minha organização busca dentro de sua força de trabalho, a
possibilidade de preencher as vagas abertas.
67- Os colaboradores de minha organização são avaliados de forma clara e
objetiva, a fim de estimular o alto desempenho profissional.
68- Existem na minha organização práticas de incentivo e reconhecimento do
bom desempenho de seus colaboradores.
69- As práticas referentes à estruturação do sistema de trabalho da
organização, vêm melhorando constantemente nos últimos anos.
5.2 - Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas
70- Participo periodicamente de programas de treinamento e reciclagem.
71- Sou consultado para a identificação das necessidades de treinamentos e
reciclagem de meu setor e das atividades que desenvolvo.
72- A organização possui mecanismos de incentivo à participação dos seus
colaboradores nos programas de treinamento e educação.
73- Existe um plano de treinamento previamente estruturado e vinculado aos
objetivos e metas da organização.
74- Os novos colaboradores, antes do exercício de suas funções, são treinados
e integrados ao ambiente de trabalho.
75- Os programas de treinamento e educação, disponibilizados pela
organização, vêm melhorando nos últimos anos.
5.3 – Qualidade de Vida
76- A organização busca, junto aos seus colaboradores, identificar os fatores
que afetam o bem-estar e a segurança do ambiente de trabalho.
77- Minha organização busca estabelecer um ambiente de trabalho seguro e
saudável.
78- Os meus companheiros de trabalho e líderes tratam-se com respeito e
cordialidade.
79- As pessoas de minha organização estão sempre dispostas a trabalhar em
equipe.
80- O ambiente de trabalho em minha organização vem melhorando nos
últimos anos.
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Quadro AA.1 Parte 4 – Questionário aplicado
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6.3 – Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores
90- Minha organização possui uma metodologia de seleção dos fornecedores.
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91- Os bens ou serviços adquiridos pela minha organização são confiáveis.
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100 – Minha organização representa um referencial de qualidade e excelência F
entre as empresas da mesma área de atuação.
101 – Os níveis de qualidade e excelência de minha organização vêm F
melhorando continuamente ao longo dos últimos anos.
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6.1 - Gestão de Processos Relativos ao Produto
81- Os processos relacionados à produção dos bens e/ou serviços oferecidos
pela organização possuem normas e procedimentos formais.
82- Os processos que envolvem a produção dos bens e/ou serviços de minha
organização são acompanhados e avaliados periodicamente.
83- As atividades de produção dos bens e/ou serviços e a utilização dos
recursos disponibilizados estão integradas ao planejamento realizado.
84- Os processos de produção dos bens e/ou serviços oferecidos pela minha
organização vêm melhorando nos últimos anos.
6.2 – Gestão de Processos de Apoio
85- Os processos que apóiam a produção dos bens e/ou serviços de minha
organização, possuem normas e procedimentos formais.
86- Minhas informações e necessidades são utilizadas para identificar os
aspectos mais importantes dos processos de apoio que utilizo.
87- Os processos que apóiam a produção dos bens e/ou serviços, são
acompanhados e avaliados periodicamente.
88- As atividades de apoio à produção dos bens e/ou serviços e à utilização
dos recursos disponibilizados, estão integradas ao planejamento realizado.
89- Os processos de apoio à produção de bens e/ou serviços vêm melhorando
nos últimos anos.
92- Os bens ou serviços adquiridos pela minha organização são entregues no
prazo.
93- Os produtos ou serviços adquiridos pela minha organização estão
conforme o solicitado.
94- Os processos de aquisição de bens e serviços da minha organização, vêm
melhorando nos últimos anos.
6.4 – Gestão Financeira
95- Os planos de ação definidos pela organização, possuem recursos
financeiros previamente alocados.
96- Os recursos financeiros disponíveis para a execução das atividades de meu
setor são previamente definidos e comunicados.
97- Os recursos gastos na execução das atividades de meu setor estão de
acordo com o que foi planejado.
98- As práticas relativas à gestão dos recursos financeiros, vêm melhorando na
minha organização nos últimos anos.
Variáveis de Percepção Geral
99 – Minha organizações possui elevados níveis de qualidade e excelência.
CC NE
Quadro AA.1 Parte 5 – Questionário aplicado
168
Comente brevemente sobre suas dúvidas durante o preenchimento do questionário, as críticas
gerais do questionário, ou específicas de uma ou mais questão (caso deseje, pode utilizar o
verso ou folha anexo).