Auditoria Interna
no Brasil
Um estudo inédito para retratar o atual cenário
da auditoria interna no País e auxiliar as empresas
a identificar as melhores práticas do segmento
Auditoria Interna no Brasil
2007
Tendências, estratégias e desafios
da função de auditoria interna
A Deloitte tem a satisfação de apresentar os resultados da primeira pesquisa
realizada no Brasil sobre a função de auditoria interna. Esse estudo, que conta
com a participação de auditores internos e executivos de negócios de grandes
organizações, demonstra o atual cenário da área no País e aponta as principais
tendências em curso, as estratégias e o grau de aderência das organizações às
melhores práticas. Os resultados também expõem a importância e os principais
benefícios da função, bem como os sinais de transformação, os desafios e as
expectativas existentes.
Em linhas gerais, a pesquisa confirma o movimento de consolidação da auditoria
interna no País, ressaltando sua contribuição para o gerenciamento dos riscos de
negócio e sua crescente importância no suporte à governança corporativa. Os
resultados também evidenciam a relevância da área para o fortalecimento dos
processos e o tratamento de questões relacionadas a controles internos, eficiência
operacional e aderência às normas internas e externas.
A pesquisa sinaliza ainda que a auditoria interna deverá estar cada vez mais
preparada para demonstrar sua importância na consecução das estratégias de
negócio da organização e na geração de valor à empresa.
Uma constatação positiva apontada pelo estudo é que não há diferenças substanciais
entre as respostas de auditores e executivos de negócios em relação aos benefícios
proporcionados pela área. Por outro lado, foram observadas necessidades de
melhoria do processo de comunicação, da forma de mensuração dos resultados e
do conhecimento, por parte dos auditores, das particularidades da empresa e de seu
segmento de atuação.
Outro ponto a destacar é a similaridade das informações coletadas de representantes
dos diversos segmentos de negócios que participaram da pesquisa, demonstrando a
tendência de uniformidade das respostas. Dessa forma, as particularidades existentes
estão destacadas neste relatório somente nos casos em que as respostas de um
determinado segmento sejam substancialmente diferente dos demais.
Índice
Metodologia e amostra.................................. 5
Importância e benefícios da auditoria
interna....................................................................... 6
Ao término de cada seção, apresenta-se um quadro contendo a síntese das melhores
práticas adotadas no segmento de auditoria interna, permitindo que as empresas
avaliem tais atividades e definam estratégias para o aprimoramento dessa função.
Com o objetivo de estabelecer uma relação entre os resultados da pesquisa
“Auditoria Interna no Brasil” e as práticas vigentes em outros países, este relatório
acrescenta referências à pesquisa Global Auditing Information Network (GAIN). Esse
estudo foi realizado em 2006 pelo The Institute of Internal Auditors (IIA) e contou
com a participação de auditores internos de 844 empresas com atuação relevante
no cenário internacional.
A Deloitte agradece a todos que participaram desta pesquisa e espera que seu
conteúdo possa oferecer uma visão ampla e atualizada sobre o cenário da auditoria
interna no Brasil e contribuir para o aprimoramento contínuo dessa prática tão
importante para o sucesso das organizações.
Desempenho e qualidade. ............................ 8
Estrutura, enfoque e forma de
atuação................................................................... 13
Este relatório contém apenas uma síntese do conteúdo reunido pela pesquisa
“Auditoria Interna no Brasil”. Outras informações relevantes sobre vários pontos
destacados nesta publicação podem ser acessadas pelo site www.deloitte.com.br.
Auditoria Interna no Brasil
2007
Metodologia e amostra
A pesquisa “Auditoria Interna no Brasil”
contempla informações obtidas junto
a 283 entrevistados, que representam
auditores internos (207) e executivos de
negócios (76); neste último segmento,
incluem-se Chief-Executive Officers
(CEOs), Chief-Financial Officers (CFOs)
e gestores em posição de liderança nas
organizações.
Para avaliar a opinião dos pesquisados,
foi utilizado um questionário contendo
perguntas com escala “Likert”
(tabulação de respostas de acordo
com o grau de concordância) e
perguntas abertas para alguns assuntos
específicos.
De modo geral, as empresas
representadas na amostra dessa pesquisa
sinalizam um bom nível de maturidade
em suas práticas corporativas, a começar
pelo percentual de organizações
auditadas por auditores independentes
Distribuição geográfica
da amostra
Estado
São Paulo
Rio de Janeiro
Distrito Federal
Paraná
Minas Gerais
Rio Grande do Sul
Bahia
Santa Catarina
Espírito Santo
Pernambuco
Goiás
Pará
Sergipe
Alagoas
Ceará
Rondônia
Piauí
Mato Grosso
Rio Grande do Norte
Acre
% em relação
ao total
38
19
8
6
5
5
4
3
3
2
1
1
1
1
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
0,5
(92%). Mais de um quarto das empresas
(28%) são de capital aberto, o que
sinaliza um número expressivo de
corporações com práticas bem definidas
de governança corporativa e de
controles internos. A mediana da receita
líquida das empresas participantes do
estudo é de R$ 1 bilhão, corroborando
o grande porte das organizações
envolvidas no estudo.
Os dados de qualificação da amostra
indicam ainda que mais de um terço
das empresas estão em operação no
mercado brasileiro entre 25 e 49 anos
(35%) e 30% têm origem de capital
estrangeiro. A respeito das organizações
multinacionais, convém lembrar que se
trata, na maioria das vezes, de empresas
que atuam com base em planos de
auditoria definidos por suas matrizes
ou que possuem estruturas de auditoria
interna localizadas fora do País.
As organizações participantes estão
sediadas em 20 Estados brasileiros,
com considerável predominância dos
Estados de São Paulo e Rio de Janeiro,
o que reflete a própria concentração da
atividade econômica do País.
O estudo abrangeu empresas
representativas de diversos setores
da economia, conforme demonstrado
no quadro ao lado.
Setor de atuação
A maioria das empresas da amostra
está concentrada no setor financeiro
e em segmentos da indústria
manufatureira, como siderurgia e
metalurgia, química e petroquímica
e papel e celulose.
(% em relação ao total)
Instituições financeiras..................................... 27
Energia elétrica...................................................... 11
Varejo, atacado e comércio exterior........... 9
Serviços públicos....................................................... 7
Siderurgia e metalurgia..................................... 6
Alimentos, bebida e fumo............................... 6
Química e petroquímica.................................... 5
Serviços diversos....................................................... 3
Construção e material de construção......... 3
Papel e celulose. ......................................................... 3
Veículos e autopeças............................................. 3
Farmacêutico, higiene e cosméticos............ 3
As respostas a essa pesquisa foram
obtidas de três maneiras:
Aplicação de questionários, durante o
28º Congresso Brasileiro de Auditoria
Interna (Conbrai), promovido em
novembro de 2006, no Rio de Janeiro,
pelo Instituto dos Auditores Internos
do Brasil (Audibra);
Envio de questionários às empresas
previamente selecionadas, a maioria
delas, contando com estrutura de
auditoria interna;
Disponibilização de uma versão
on-line do questionário no website da
Deloitte, entre novembro de 2006 e
março de 2007.
Telecomunicações.................................................... 2
Açúcar e álcool. ......................................................... 2
Outros. ........................................................................... 10
Os tópicos abordados pelo questionário
estão associados à importância da
função, ao desempenho, à estrutura e
à forma de atuação da auditoria interna
e se baseiam nos padrões profissionais
definidos pelo The Institute of Internal
Auditors, o IIA (www.theiia.org//
guidance/standards-and-practices).
Auditoria Interna no Brasil
2007
Importância e benefícios da auditoria interna
Os resultados da pesquisa “Auditoria
Interna no Brasil” demonstram um alto
grau de concordância das percepções
de auditores e executivos de negócios
(CEOs, CFOs e outros executivos em
cargos de liderança) em relação ao nível
de confiança no trabalho da auditoria
interna das suas empresas.
Nível de confiança na auditoria interna
Resposta dos auditores internos
(em % de entrevistados de cada estrato)
Alto . ................................................................................ 77
Médio. ........................................................................... 20
Baixo.................................................................................. 1
Não tem opinião...................................................... 2
Resposta dos gestores
Alto . ................................................................................ 69
Médio. ........................................................................... 28
Não tem opinião...................................................... 3
Apesar do nível de confiança existente,
foi observado que a auditoria interna
ainda tem um grande desafio a
vencer em temas como objetividade,
comunicação, mensuração dos
resultados e conhecimento das
particularidades da empresa e do seu
segmento de negócio.
Em relação às vantagens proporcionadas
pelas atividades de auditoria interna
às empresas, a pesquisa destaca a
capacidade dessa função em identificar
riscos de negócio e garantir maior
eficiência nos processos internos
(veja quadro na pág. ao lado). Essas
respostas sugerem, por um lado,
que os profissionais da área já estão
trabalhando efetivamente com foco
na gestão de riscos empresariais e, por
outro, que os executivos já assimilam
essa mudança.
Para os gestores, o suporte à governança
corporativa aparece em terceiro lugar na
lista de benefícios da auditoria interna.
Esse item foi classificado com o mesmo
grau de importância do item “favorecer
a aderência às normas internas e
regulamentações”.
O estudo revela, porém, que não está
claro para a alta administração que
o trabalho da auditoria interna e um
bom gerenciamento de riscos podem
contribuir para a redução de custos
e a otimização de receitas. Enquanto
mais da metade dos executivos elege
como principal benefício da auditoria
interna a identificação de riscos e o seu
gerenciamento (51%), a redução de
custos é apontada por apenas 7% e a
otimização de receitas nem sequer é
considerada. O percentual de auditores
internos assinalando o item “reduzir
os custos” é ainda menor (5%).
Essas respostas revelam que ainda
não são perceptíveis, aos executivos e
aos auditores internos, os benefícios
financeiros (identificação de ganhos
ou redução de perdas) decorrentes dos
trabalhos de auditoria interna.
Essa indicação permite concluir que,
para se disseminar uma percepção
mais clara dos benefícios da auditoria
interna, será preciso buscar meios de
quantificar o valor proporcionado pela
função e balizar a atuação da área na
consecução das estratégias de negócio
nas organizações. Na medida em que
os benefícios originados a partir dos
trabalhos se tornarem mais evidentes,
será possível ter uma visão mais clara
do retorno sobre o investimento na
função de auditoria interna.
No caso específico das instituições
financeiras que participaram da
pesquisa, o item “favorecer a
aderência às normas internas e às
regulamentações” aparece como o
segundo benefício mais importante
proporcionado pela auditoria interna.
O resultado reflete a grande
preocupação e dedicação das
empresas desse setor em relação ao
seu alinhamento com o ambiente
regulatório e à normatização dos
seus processos.
Auditoria Interna no Brasil
2007
Principais benefícios da auditoria interna
62
Identificar os riscos de negócio e propor
alternativas para gerenciá-los
51
48
Garantir maior eficiência dos
processos internos
46
Promover uma maior conscientização
dos executivos sobre a importância do
gerenciamento de riscos e controles internos
38
38
38
Favorecer a aderência às normas internas e
às regulamentações do mercado
42
36
Dar suporte à estrutura de governança
corporativa da empresa
42
31
Minimizar a ocorrência de fraudes
Melhores práticas
Estabelecimento e divulgação
de indicadores para avaliação
de performance dos trabalhos
de Auditoria Interna (exemplos:
identificação de oportunidades,
otimização de receitas, redução de
custos e percentual de execução
do plano de trabalho);
Alinhamento da atuação da
auditoria interna às estratégias da
organização (exemplos: discussão
com gestores para entendimento
das estratégias e direcionamento
dos trabalhos para os objetivos
de negócio definidos no plano
estratégico da organização e/ou no
Balanced Scorecard – BSC);
Uso intensivo de ferramentas de
extração e análise de dados para
quantificar oportunidades de
melhoria de receitas ou situações
de perdas potenciais.
33
20
Auxiliar a organização na execução de
suas estratégias de negócio
18
5
Reduzir os custos
7
3
Oferecer vantagem competitiva às
atividades da organização
5
O que diz o Gain
(Global Auditing Information
Network, estudo internacional do
The Institute of Internal Audit)
Mais de 90% dos auditores
internos responderam que a
alta administração espera que a
função avalie os riscos de negócio,
além de focar em conformidade
de políticas, procedimentos e
regulamentações (88%).
1
Otimizar as receitas
1
Outros
4
Auditores Internos
Gestores
(em % de entrevistados de cada estrato)
Auditoria Interna no Brasil
2007
Desempenho e qualidade
Os resultados do estudo demonstram
que existe, de modo geral, um bom
nível de relacionamento e interação
entre a auditoria interna e a alta
administração. Existe concordância
sobre as responsabilidades e os papéis
desempenhados pelos auditores internos
e uma percepção clara em relação à
contribuição da alta administração para
suportar a atuação dos profissionais
da área.
Há, no entanto, discrepâncias em relação
ao grau de independência da auditoria
interna. Enquanto 51% dos executivos
concordam plenamente que a auditoria
interna atua de forma independente. No
caso dos auditores internos, esse índice
cai para 40%, o que indica expectativas
de melhoria nesse quesito.
A independência da auditoria interna está
diretamente relacionada ao nível de reporte
dos trabalhos, o qual, de acordo com
as melhores práticas, deve ser realizado
diretamente ao Comitê de Auditoria ou a
uma instância equivalente na empresa. Um
nível de reporte adequado é considerado
essencial para que os trabalhos sejam
conduzidos com plena autonomia em
relação à alta administração.
Outro fator relevante demonstrado
nessa seção é o reconhecimento da
importância da auditoria interna nas
organizações. Essa situação está refletida
no alto percentual de gestores (78%)
que afirmam que a função auxilia
efetivamente a organização no processo
de avaliação de seus riscos.
Vale ressaltar que o líder da auditoria
interna é reconhecido como
integrante da alta administração da
empresa por 65% dos gestores e
auditores. Porém, quando esse índice
é comparado aos demais, percebese que ainda existe espaço para um
posicionamento mais adequado desse
profissional na estrutura organizacional
das empresas.
A maior divergência de opinião é notada
na comunicação e regulamentação da
função de auditoria interna (78% dos
auditores versus 70% dos gestores).
Essa constatação permite concluir que
provavelmente não foram definidas ou
adequadamente divulgadas as políticas
da prática de auditoria interna, contendo
seus objetivos e responsabilidades, sua
estrutura e seu relacionamento com a
organização.
Auditoria Interna no Brasil
2007
Relacionamento entre auditores e gestores
Comparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores
(em % de respostas de cada estrato)
A alta administração entende completamente a função da auditoria
interna na organização
36
46
42
37
A auditoria interna atua de forma independente
40
51
38
29
37
33
43
34
46
45
38
43
A função da auditoria interna é adequadamente comunicada e regulamentada
dentro da organização
39
30
39
40
As atividades da auditoria interna estão alinhadas às iniciativas e
estratégias da organização
35
23
39
53
O gestor de auditoria interna é reconhecido como um membro da alta administração
28
24
35
41
39
28
37
32
40
50
46
50
A auditoria interna auxilia a organização no processo de avaliação de seus riscos
A auditoria interna é parte do processo de governança corporativa
O posicionamento da auditoria interna na estrutura organizacional garante
o alcance dos objetivos da auditoria
O relacionamento da auditoria interna com seus “clientes” (CEO, CFO, gestores de
áreas e auditores externos) é adequado
Auditores
Concordo plenamente
Concordo
Gestores
Concordo plenamente
Concordo
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“concordo parcialmente”, “não concordo” e “não tenho opinião”
Melhores práticas
Definição e divulgação de políticas e procedimentos contendo a estrutura de
auditoria interna, as características dos trabalhos realizados, o nível de reporte,
as responsabilidades e a forma de relacionamento com gestores;
A função de auditoria interna deve se reportar funcionalmente ao Comitê de
Auditoria ou equivalente. A fim de assegurar sua independência, o Comitê
deverá ser constituído por membros não relacionados às atividades da empresa.
O reporte do auditor interno deve demonstrar, de modo abrangente e objetivo,
o escopo dos trabalhos, os principais assuntos identificados e as estratégias para
gerenciar as situações de risco mais relevantes.
O que diz o Gain
Mais de 80% das auditorias internas se reportam funcionalmente ao Comitê
de Auditoria;
Aproximadamente 6% se reportam funcionalmente ao CEO e 4% ao CFO.
Auditoria Interna no Brasil
2007
Qualidade de serviços – Em relação
à avaliação da qualidade dos serviços
de auditoria interna, é destacável a
discrepância de visões entre os grupos
de auditores e de executivos em alguns
pontos. Em relação ao cumprimento
de prazos, por exemplo, 79% dos
auditores internos avaliam de forma
positiva o desempenho da sua área.
Neste quesito, no grupo dos executivos,
esse índice cai para 69%. A diferença
se acentua quando se verifica o grau de
concordância plena para essa questão:
enquanto 29% dos auditores internos
se dizem plenamente certos de que
os trabalhos são efetuados em prazos
razoáveis e não impactam o andamento
dos trabalhos da área auditada, apenas
16% dos executivos assinalam esse item.
A situação se repete na avaliação de outros
pontos, como o prazo para a comunicação
dos resultados dos trabalhos – com
51% dos auditores internos indicando
concordância plena, índice que diminui
para 25% entre os executivos. Existem
diferentes percepções também quanto à
qualidade do relatório de auditoria interna
e à existência de suporte de evidências
apropriadas (33% contra 20%), bem
como ao atendimento às expectativas da
organização (31% contra 17%).
A maior divergência de opinião referese às recomendações da auditoria
interna. Para 74% dos executivos,
elas são construtivas e factíveis e
contribuem para a geração de valor
à organização, enquanto quase a
totalidade dos auditores internos (95%)
acredita ter um bom desempenho nesse
aspecto.
Apesar das divergências, é significativo
o porcentual de respostas de auditores
internos (82%) e executivos (76%) que
assinalam que os serviços de auditoria
interna focam adequadamente os
riscos-chave dentro da organização.
Qualidade dos serviços da auditoria interna
Comparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores
(em % de respostas de cada estrato)
Focam em riscos-chave e áreas de atenção dentro da organização
35
36
47
40
São efetuados dentro de um prazo aceitável e não impactam o
andamento dos trabalhos da área auditada
29
16
50
53
As recomendações da auditoria interna são construtivas e
factíveis e contribuem para a geração de valor à organização
49
29
46
45
O prazo para a comunicação dos resultados dos trabalhos é adequado
e possibilita as condições necessárias para a tomada de ações subseqüentes
51
25
43
61
O relatório de auditoria interna reflete adequadamente a situação atual
das áreas auditadas e é suportado por evidências apropriadas
33
20
55
57
De forma geral, os resultados das atividades da auditoria
interna atendem às expectativas da organização
31
17
48
60
Auditores
Concordo plenamente
Concordo
Gestores
Concordo plenamente
Concordo
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“concordo parcialmente”, “não concordo” e “não tenho opinião”
Melhores práticas
Conhecimento profundo das particularidades do negócio da organização e do
seu segmento de atuação;
Utilização de benchmarking na avaliação dos processos;
Comunicação e discussão do escopo dos trabalhos, do tempo previsto,
das premissas e expectativas antes do início dos trabalhos;
Execução de reuniões formais de encerramento dos trabalhos, para discussão e
validação de aspectos identificados;
Discussão conjunta de recomendações para definição de plano de ação exeqüível;
Realização de pesquisas periódicas de satisfação com as áreas auditadas.
O que diz o Gain
Cerca de 60% das auditorias internas utilizam algum tipo de pesquisa de
satisfação para avaliar a qualidade dos serviços;
33 dias é o tempo médio para emissão do relatório após a finalização do trabalho
de campo e mais de 90% dos relatórios emitidos contêm comentários da gerência
e/ou um plano de ação.
10
Auditoria Interna no Brasil
2007
Processo de auditoria e reporte
– O estudo revela um considerável
grau de profissionalismo dos auditores
internos na apresentação dos aspectos
identificados e ressalta também o
acesso livre às informações da empresa,
o que contribui para a transparência
e efetividade dos trabalhos. Foi
constatado que a grande maioria dos
auditores (89%) tem acesso irrestrito
a documentos, dados eletrônicos,
funcionários e todas as informações
necessárias para realizar um trabalho
de qualidade. Tal fator é essencial para
que a auditoria interna possa apresentar
e discutir os resultados de forma
profissional, aberta e objetiva. Essa
é a opinião compartilhada por 96%
dos profissionais da área e por 88% dos
executivos.
Outro aspecto importante observado é
que, apesar de um percentual expressivo
dos executivos (77%) reconhecer que as
suas percepções são levadas em conta
no planejamento de seus trabalhos,
existem demandas para que os auditores
internos fortaleçam o relacionamento
com a alta administração na busca de
informações e orientações.
Cerca de 80% dos participantes
(executivos e auditores internos)
concordam com a necessidade de se
informar prazos, escopo, duração e
informações pertinentes aos trabalhos
logo no início do projeto. Os cuidados
em relação a esse procedimento
pressupõem um planejamento
adequado, que defina claramente
os responsáveis pela execução dos
trabalhos, a formalização dos prazos
e o comprometimento da alta
administração. Em análise ao gráfico,
percebe-se ainda que os procedimentos
de follow-up (acompanhamento
do processo de implementação
das recomendações) são um dos
principais aspectos que necessitam de
aprimoramento quando comparado
aos demais itens.
Processo de auditoria e reporte
Comparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores
(em % de respostas de cada estrato)
A auditoria interna apresenta e discute os pontos identificados
de forma profissional, aberta e objetiva
64
40
32
48
A auditoria interna busca as percepções dos gestores para orientar o
planejamento de seus trabalhos
39
16
47
61
A auditoria interna possui acesso irrestrito a documentos, informações,
localidades e funcionários
59
61
30
24
O follow-up é adequado ao identificar o status de implementação de
recomendações de relatórios anteriores
36
32
35
45
Prazos, escopo, duração e informações pertinentes aos trabalhos são
informados logo no início do projeto
38
31
43
48
Auditores
Concordo plenamente
Concordo
Gestores
Concordo plenamente
Concordo
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“concordo parcialmente”, “não concordo” e “não tenho opinião”
Melhores práticas
Definição de protocolo de comunicação para o início dos trabalhos e de reporte
dos resultados e definição de periodicidade para reunião com a alta administração;
Participação da auditoria interna no processo de implementação das
recomendações (exemplo: controle de qualidade e orientação);
Planos de trabalho específicos para avaliação da qualidade de implementação
de recomendações e realização de testes para constatação da eficácia de
controles-chave implementados;
Comunicação dos resultados do follow-up aos gestores e à alta administração;
Cadastramento e verificação periódica do status das recomendações, com
suporte de ferramenta eletrônica.
O que diz o Gain
Mais de 86% das auditorias internas executam testes formais para avaliar a
implementação de ações corretivas e 53% utilizam algum tipo de ferramenta para
controlar os planos de ação (follow-up);
Mais de 55% das auditorias internas solicitam regularmente a participação da
gerência para assegurar a qualidade do trabalho de campo.
11
Auditoria Interna no Brasil
2007
Qualidade da equipe – Uma das
maiores divergências de opinião
entre executivos e auditores internos
refere-se à qualidade da equipe,
principalmente no que tange ao
conhecimento das características
e particularidades dos negócios da
organização, à proficiência técnica
nas áreas auditadas e a
habilidade para conduzir projetos
especiais. Entre os auditores internos,
91% afirmam que a equipe possui
um conhecimento adequado quanto
às características do negócio, dos
processos e das particularidades da
organização. No entanto, no grupo dos
executivos, apenas 68% comungam
da mesma opinião.
Chama a atenção também a
constatação de que apenas 15%
dos executivos (menos da metade
do percentualverificado no grupo
dos auditores internos) concordam
plenamente que a equipe de auditoria
interna conta com as habilidades
necessárias para executar projetos
especiais demandados pela organização.
Qualidade da equipe de auditoria interna
Comparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores
(em % de respostas de cada estrato)
A equipe demonstra proficiência técnica nas áreas auditadas
36
20
49
54
A equipe tem bom conhecimento quanto às características do negócio,
dos processos e das particularidades da organização
38
22
53
46
A equipe tem as habilidades necessárias para executar projetos especiais
demandados pela organização
32
15
47
58
Auditores
Concordo plenamente
Concordo
Gestores
Concordo plenamente
Concordo
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“concordo parcialmente”, “não concordo” e “não tenho opinião”
Melhores práticas
Definição de plano de auditoria com foco nos principais riscos de negócio e
contemplando demandas específicas da alta administração;
Dimensionamento adequado da equipe de acordo com necessidades da
organização, com utilização de especialistas para cada tema (exemplos: áreas
tributária, ambiental e de Tecnologia da Informação).
O que diz o Gain
44% do tempo dos auditores internos, em média, é utilizado em auditorias
operacionais ou financeiras, 10% em auditorias de TI, 6% em projetos especiais
solicitados pela alta administração e 4% em auditorias de fraude.
12
Auditoria Interna no Brasil
2007
Estrutura, enfoque e forma
de atuação
A pesquisa “Auditoria Interna no
Brasil” elaborou uma série de questões
direcionadas exclusivamente aos
auditores internos, tratando de aspectos
relacionados à estrutura da área, ao
desempenho e ao enfoque de atuação
desses profissionais.
Em relação ao montante de
investimentos destinados às atividades
de auditoria interna, confirma-se
a heterogeneidade da amostra da
pesquisa, que contemplou empresas
com capacidades distintas na
aplicação de recursos, desde algumas
que investem menos de R$ 100 mil
anualmente até outras que aplicam
valores superiores a R$ 1 milhão.
Tendo por base os percentuais de
empresas que se encaixam nas
respectivas faixas de investimento (tabela
a seguir), observa-se um aumento no
número de organizações dispostas
a investir recursos superiores a R$ 1
milhão. Ao mesmo tempo, o porcentual
de empresas indicando investimentos
abaixo de R$ 100 mil diminuiu em 2005
e 2006, com tendência de nova queda
ao longo de 2007.
Faixas de investimento em auditoria interna
(em % de auditores internos entrevistados)
Até R$ 100 mil
De R$ 100 mil a R$ 500 mil
De R$ 500 mil a R$ 1 milhão
A partir de R$ 1 milhão
40
34
33
31
29
29
27
25
31
24
20
19
17
14
15
12
2004
2005
2006
2007*
* Projeção
13
Auditoria Interna no Brasil
2007
Composição das equipes – A maior
parte das empresas mantém equipes
próprias de auditores internos, porém,
cerca de 16% realiza co-sourcing, ou
seja, combina a equipe interna com
outros profissionais terceirizados.
Essa alternativa tem sido utilizada
principalmente pelas organizações que
demandam suporte de profissionais
especialistas para atender às demandas
específicas ou como complemento de
quadro efetivo.
Estrutura e performance da
auditoria interna.
(em % de entrevistados do estrato
de auditores internos)
Profissionais da própria empresa............. 83
Profissionais da própria empresa
e terceirizados (co-sourcing). ...................... 16
Profissionais terceirizados
(outsourcing)............................................................... 1
O que diz o Gain
Aproximadamente 49% das
auditorias internas utilizam
alguma forma de terceirização
para trabalhos comuns de
auditoria interna, o que demonstra
possibilidades de ampliação dessa
tendência no Brasil.
Ferramentas de suporte à auditoria
interna – A pesquisa identificou, a partir
de respostas abertas, as ferramentas
mais utilizadas para suportar as
atividades de auditoria interna.
O uso de softwares de automação de
trabalhos de auditoria interna, embora
seja um determinante do aumento de
produtividade da área, ainda não é uma
realidade. Cerca de 55% dos auditores
internos não citaram o uso de softwares
de automação ou de administração dos
trabalhos.
Entre o uso de softwares para análise
de dados (Computer Assisted Audit Tools
and Techniques – CAAT) mencionados,
os mais apontados foram ACL (91%)
e IDEA (5%). Cabe ressaltar que 47%
dos auditores internos não citaram
o uso de softwares para extração e
análise de dados, o que indica um tema
a ser melhor explorado dentro das
organizações. Por outro lado, a maior
parte dos profissionais (62%) considera
adequadas as ferramentas para extração
e análise de dados hoje utilizadas.
Melhores práticas
Uso de ferramentas de
automação, com maior emprego
de documentação eletrônica
(paperless) e funcionalidade para
administração dos trabalhos
(exemplos: alocação de recursos,
trabalhos executados ou em
andamento, repositório de
informações da área);
Utilização de rotinas padronizadas
(scripts) para acelerar as atividade
de análise de dados;
Uso de ferramentas de acesso
ao banco de dados de sistemas
ERPs (apenas leitura) para permitir
maior flexibilidade de análise de
informações;
Adoção de procedimentos de
auditoria contínua, utilizando
indicadores de risco (KRIs).
O que diz o Gain
Cerca de 72% das auditorias internas
utilizam planilhas eletrônicas para
auxiliar na análise de informações.
14
Auditoria Interna no Brasil
2007
Estrutura da auditoria interna – Na
consideração dos auditores internos,
foi ressaltada a necessidade de se
realizar melhorias nos processos de
avaliação formal dos profissionais (57%
dos auditores internos) e avaliação de
desempenho da área com base em
indicadores quantitativos e qualitativos.
O item que expressa a maior necessidade
de melhorias, segundo os auditores
internos, diz respeito ao quadro de
profissionais. Para 69% deles, o número
de auditores internos não é adequado
para atender a todas as demandas da
organização. Essa constatação apresenta
correspondência com o fato de que,
para 48% dos auditores internos, o
orçamento destinado à área não é
compatível com as necessidades, as
expectativas e o porte da empresa. Essa
correspondência aparece de forma mais
evidente no grupo dos auditores que
atuam em instituições financeiras.
Para 68% dos pesquisados, existe a
necessidade de incremento no número
de profissionais com certificações para
a execução dos trabalhos – como o
Certified Information Systems Auditor
(CISA), da Information Systems Audit
and Control Association (ISACA) e
o Certified of Internal Auditors (CIA),
do The Institute of Internal Auditors
(IIA) –, o que representa uma tendência
no mercado internacional.
Estrutura da auditoria interna
(em % de respostas do estrato de auditores internos)
Processo de avaliação formal dos auditores internos baseado
em critérios objetivos
Orçamento específico para a área de auditoria interna compatível com as
necessidades, as expectativas e o porte da organização
Desempenho mensurado com base em indicadores que consideram
aspectos quantitativos e qualitativos
Organograma da auditoria interna, responsabilidades e nível de
reporte formalmente definidos
Quadro atual de profissionais da auditoria interna suficiente para
atender às demandas da organização
Profissionais da auditoria interna com certificações aplicáveis
à execução dos trabalhos
Requer melhoria significativa
Requer alguma melhoria
12
45
11
37
11
3
10
34
43
50
5
32
31
2
55
8
59
37
Está adequada
2
28
31
15
2
1
Não requer melhoria
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“sem opinião formada” e “não se aplica”’
Melhores práticas
Definição de planos de carreira formais, com avaliação de desempenho por
competência;
Definição de orçamento específico para desenvolvimento profissional dos
auditores internos, incluindo treinamento em habilidades técnicas, pessoais e
certificações;
Quadro de pessoal definido a partir da necessidade do plano de auditoria
interna;
Performance da área de auditoria interna mensurada a partir de métricas
objetivas, monitoradas de forma constante e considerando aspectos
quantitativos e qualitativos.
O que diz o Gain
20% das auditorias internas exigem a certificação CIA de seus gerentes e 38%
exigem que seus relatórios sejam assinados por auditor certificado.
15
Auditoria Interna no Brasil
2007
Planejamento e execução – Na
visão da maioria dos auditores, o
planejamento e a forma de execução
dos trabalhos estão adequados. Há, no
entanto, a necessidade de melhorias
para que o plano de trabalho possa
abranger adequadamente as áreas
da organização (44%) e priorizar os
trabalhos conforme a avaliação de
riscos de negócio (41%), além de estar
formalmente definido e aprovado pela
alta administração (37%).
Planejamento e execução dos trabalhos
(em % de respostas do estrato de auditores internos)
Planejamento anual dos trabalhos da auditoria interna formalmente definido,
discutido e aprovado pela alta administração
4
6
Priorização dos trabalhos conforme a avaliação de riscos de negócio
Plano de trabalho possui abrangência adequada, a fim de cobrir todas
6
as áreas críticas da organização
Relatórios de auditoria elaborados de forma lógica e que traduzem
2
adequadamente a situação da área auditada
Nível adequado de revisão de papéis e serviços entregues
3
Utilização de técnicas de entrevista adequadas para o
levantamento de informações 1
Requer melhoria significativa
Requer alguma melhoria
33
Está adequada
55
8
35
53
5
38
51
4
23
69
32
28
6
59
4
67
2
Não requer melhoria
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“sem opinião formada” e “não se aplica”’
Melhores práticas
Condução de análise geral de riscos de negócio para balizar a preparação do
plano de auditoria interna;
Validação do plano com a alta administração, incorporando a percepção dos
executivos na priorização dos trabalhos;
Atualização periódica do mapa de riscos da organização;
Definição clara de expectativas para cada projeto, escopo e principais riscos que
deverão ser avaliados;
Formalização e aprovação de todas as alterações no plano de auditoria interna.
O que diz o Gain
74% das auditorias internas entrevistam os gestores para obter percepções
adicionais em relação ao plano de auditoria.
87% dos planos de auditoria interna contemplam solicitações especiais da alta
administração.
16
Auditoria Interna no Brasil
2007
Segmentos de atuação – Na
abordagem dos segmentos de atuação
da auditoria interna, destaca-se o alto
percentual de auditores internos (43%)
indicando a necessidade de se realizar
melhorias na revisão de processos de
negócio, justamente uma das funções
mais importates atribuídas a esses
profissionais.
Merece destaque também o fato de
35% dos auditores internos assinalarem
oportunidades de melhorias nos
trabalhos de compliance, ou seja, na
avaliação do cumprimento de normas
internas e regulamentações.
64% indicando a necessidade de
melhorias em relação ao atendimento
dessa demanda – e da análise de
irregularidades (fraudes), com 41%.
Vale notar que importante parcela dos
auditores reporta a necessidade de
atuação em setores que hoje requerem
um grau de especialização elevado e
nem sempre disponível no mercado.
É o caso da auditoria de sistemas e
de segurança da informação – com
As respostas sinalizam também que a
cooperação entre os auditores internos
e os externos possui espaço para
melhorias. Parcela considerável dos
pesquisados aponta a necessidade de
aprimorar o suporte aos trabalhos
da auditoria externa (29%).
Segmentos de atuação da auditoria interna
(em % de respostas do estrato de auditores internos)
Revisão de processos de negócio (controles internos)
5
38
7
Aderência às normas internas e às regulamentações (exemplo: Lei Sarbanes-Oxley)
28
5
Procedimentos de inventário físico de estoques e ativos fixos
5
Acompanhamento das atividades contábil e financeira
4
Acompanhamento das atividades tributária e legal
Requer melhoria significativa
Requer alguma melhoria
29
38
29
4
50
33
Está adequada
5
51
38
16
3
2
49
12
2
54
24
Acompanhamento dos projetos relacionados ao meioambiente
Outros projetos especiais requeridos pelos gestores e pela alta administração
2
45
3
Suporte aos trabalhos da auditoria externa (foco nas demonstrações financeiras)
3
45
19
Auditoria de sistemas e de segurança de informações
Análise de irregularidades (fraudes)
51
4
36
35
29
25
54
32
1
4
Não requer melhoria
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“sem opinião formada” e “não se aplica”’
Melhores práticas
Definição de orçamento para planos de treinamento ou contratação de recursos
para atuar em segmentos específicos;
Planejamento de trabalhos de auditoria interna, contemplando uma parcela
do tempo para interação com a auditoria externa a fim de ampliar a cobertura
e otimizar os procedimentos de trabalho (abordagem complementar).
O que diz o Gain
75% das auditorias internas procuram coordenar suas atividades com as atividades
da auditoria externa, conduzindo, por exemplo, sessões para planejamento anual.
17
Auditoria Interna no Brasil
2007
Metodologias e padrões profissionais
– A pesquisa identificou as seguintes
percepções em relação ao grau de
melhoria necessário para o suporte
metodológico e a padronização da
atuação da auditoria interna:
Metodologia: 35% dos auditores
internos não manifestaram o uso de
alguma metodologia formal. Entre as
respostas fornecidas, as metodologias
citadas baseiam-se em “auditorias
com foco em riscos” ou “específicas
da organização”. Da mesma forma,
52% dos auditores internos não
citaram o uso de estruturas de
controle. As estruturas de controle
citadas pelos auditores internos foram
Indicadores de riscos: melhorias
terão de ser feitas em relação a esse
ponto, na visão de 53% dos auditores,
o que espelha a possibilidade de
que esses conceitos não estejam
plenamente difundidos para auxiliar
no direcionamento do trabalho.
principalmente: COSO (controles
internos) e CobIT (governança em
Tecnologia da Informação).
Adequação aos padrões
profissionais de auditoria interna:
os auditores se dividem em relação a
este item, com 45% deles indicando
estar em conformidade com os
padrões definidos para o segmento e
outros 48% sinalizando que existem
aspectos a melhorar.
Materialidade e quantificação:
50% sinalizam a conveniência de
melhorias nos critérios para definir
a materialidade e a quantificação
dos pontos avaliados pelo auditor
interno, enquanto 42% os consideram
adequados.
Técnicas complementares: 62% dos
pesquisados consideram que existe
algo a melhorar no uso de técnicas
ditas complementares de auditoria
interna, como o uso de benchmarking,
a auto-avaliação de riscos e controles e
a auditoria contínua. Esses temas ainda
não estão difundidos entre os auditores
internos e representam oportunidades
de aprimoramento do enfoque da área.
Metodologia, ferramentas e padrões profissionais
(em % de respostas do estrato de auditores internos)
Atuação da auditoria interna de acordo com os padrões definidos para
o segmento (exemplo: The Institute of Internal Auditors – IIA)
12
Atuação da auditoria interna suportada por uma metodologia formal
5
Metodologia capaz de garantir um nível de padronização adequado dos papéis de
trabalho, dos formatos de relatório e das apresentações
6
Indicadores de risco para direcionar os trabalhos de auditoria interna
9
45
13
Uso de técnicas complementares de auditoria (auto-avaliação de controles
e conceito de auditoria contínua e remota)
14
Requer alguma melhoria
Está adequada
23
44
5
1
60
30
Procedimentos de benchmarking como referência para os trabalhos
Requer melhoria significativa
44
30
12
Ferramentas para extração e análise de dados (exemplo: ACL)
Critérios padronizados para definição de materialidade e quantificação de exceções
36
4
56
6
57
5
40
4
42
51
48
3
29
29
2
3
Não requer melhoria
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“sem opinião formada” e “não se aplica”’
Melhores práticas
Utilização de padrões formais para desenvolvimento de trabalhos e reporte,
como os definidos pelo The Institute of Internal Auditors (IIA);
Desenvolvimento de indicadores de risco e uso de técnicas de auditoria contínua,
aliados a critérios objetivos para avaliação de materialidade e impacto aos
negócios;
Uso de ferramentas de Control Self-Assessment (CSA) para auto-avaliação de
riscos e controles;
Uso de estruturas de controle e governança reconhecidas pelo mercado, tais
como COSO e CobIT.
O que diz o Gain
53% das auditorias internas utilizam ferramentas automatizadas para
documentação dos trabalhos.
18
Auditoria Interna no Brasil
2007
Treinamento – É evidente a percepção
dos auditores internos quanto à
necessidade de melhorias nos processos
de treinamento oferecidos para a
sua formação. Para a grande maioria
desses profissionais (74%), os planos de
treinamento existentes são passíveis
de melhoria. A mesma opinião é
refletida em relação aos treinamentos
específicos para enfoque de auditoria
(72%) e aos treinamentos externos,
relacionados às tendências de mercado
(67%).
É importante destacar que boa parte dos
auditores (64%) entende que participar
de organizações profissionais auxilia em
seu aprendizado e atualização.
De alguma forma, esse quadro
reflete o fato de poucas universidades
no Brasil oferecerem alguma
espécie de formação ou reciclagem
nessa área. Por conseqüência, a
qualificação é obtida com base na
experiência adquirida ao longo
da sua trajetória profissional nas
empresas.
Treinamento e experiência profissional
(em % de respostas do estrato de auditores internos)
Plano de treinamento formalmente definido e divulgado
Participação em organizações profissionais (exemplos: IIA e Audibra)
Treinamento on-the-job
Treinamentos específicos para determinados tipos de auditoria
(exemplos: Sistemas ERP, tesouraria, ambiental, fraudes etc)
Treinamentos externos: tópicos referentes à auditoria, à indústria e a tendências
Requer melhoria significativa
Requer alguma melhoria
Está adequada
27
47
20
15
44
2
28
42
2
33
23
17
21
49
50
1
24
1
29
Não requer melhoria
A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas
“sem opinião formada” e “não se aplica”’
Melhores práticas
A avaliação independente da auditoria interna a cada 5 anos, com base nos
padrões do The Institute of Internal Auditors (IIA);
Definição de planos de treinamento, incluindo desenvolvimento de habilidades
técnicas, pessoais e certificações;
Definição clara de cargos e responsabilidades na estrutura de auditoria interna.
O que diz o Gain
Entre 50 a 60 horas por ano são utilizadas para treinamento de profissionais de
auditoria interna.
19
www.deloitte.com.br
A Deloitte é uma das maiores organizações do mundo na prestação de serviços profissionais, atuando no Brasil por meio das áreas
de Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais, Corporate Finance, Consultoria Empresarial,
Outsourcing, Consultoria em Capital Humano e Consultoria Atuarial. A organização foi fundada em 1845 e conta hoje com mais de
700 escritórios em quase 140 países e com cerca de 150.000 profissionais.
No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus mais de 3.000 profissionais são reconhecidos pela
integridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções empresariais para seus clientes. Suas operações
cobrem todo o território nacional, contando com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza,
Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador.
A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, ao Verein (associação) estabelecido na Suíça, suas firmas-membro e suas respectivas
subsidiárias e afiliadas. A Deloitte Touche Tohmatsu é uma organização mundial de firmas-membro independentes voltada à excelência na prestação de
serviços profissionais, por meio de uma estratégia global executada localmente em quase 140 países. Com acesso ao capital intelectual de cerca de 150 mil
profissionais, a Deloitte oferece serviços em auditoria, consultoria tributária, consultoria em gestão de riscos empresariais, corporate finance, consultoria
empresarial, outsourcing, consultoria em capital humano e consultoria atuarial – e serve a mais de 80% das maiores organizações do mundo, assim como
a grandes empresas nacionais, clientes com atuação local relevante, instituições públicas e corporações globais bem-sucedidas e de rápido crescimento.
Os serviços não são oferecidos pela Deloitte Touche Tohmatsu Verein, e, por questões regulatórias e outras razões, algumas firmas-membro não oferecem
serviços em todas as áreas profissionais mencionadas acima.
Pelo fato de ser uma Verein suíça, nem a Deloitte Touche Tohmatsu, nem suas firmas-membro, possuem quaisquer responsabilidades por atos ou omissões
umas das outras. Cada uma das firmas-membro é uma entidade jurídica própria e independente, que opera sob os nomes “Deloitte”, “Deloitte & Touche”,
“Deloitte Touche Tohmatsu” ou outras denominações relacionadas.
Para mais informações, contate-nos pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone (11) 5186-6686.
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