CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA CELSO SUCKOW DA FONSECA – CEFET/RJ Modelo de Gestão Empresarial Aplicado a um Clube de Futebol Bruno Araujo de Almeida Vitor Hugo Rocha Suzarte Professora Orientadora: Magda Lauri Gomes Leite Coorientadora: Ilda Maria de Paiva Spritzer Rio de Janeiro Janeiro de 2014 CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA CELSO SUCKOW DA FONSECA – CEFET/RJ MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL APLICADO A UM CLUBE DE FUTEBOL Bruno Araujo de Almeida Vitor Hugo Rocha Suzarte Projeto final apresentado em cumprimento às normas do Departamento de Educação Superior do CEFET/RJ, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção Professora Orientadora: Magda Lauri Gomes Leite Coorientadora: Ilda Maria de Paiva Spritzer Rio de Janeiro Janeiro de 2014 ii Dedicatória Dedico o presente trabalho aos meus pais Pedro e Marcia que são os grandes responsáveis pela minha formação e que me apoiaram plenamente, principalmente nos momentos de maiores dificuldade, durante a elaboração deste trabalho. A todos os familiares e amigos que incentivaram e torceram junto por mim durante toda a faculdade e que compreenderam a ausência em alguns momentos. Aos amigos e companheiros de Visagio que auxiliaram diretamente e incentivaram este trabalho: Muito obrigado Fabio, Breno, Paula, Tiago, Eduardo e Luis. Também dedico este trabalho aos vice-presidentes do Flamengo, Claudio e Rafael, que foram grandes incentivadores do projeto no clube. E não posso me esquecer dos amigos de turma, que fizeram desse ciclo, uma etapa mais feliz. Cada um de vocês teve grande importância para a conclusão deste trabalho e essa conquista também é de vocês! Dedico o presente trabalho aos meus pais José Augusto e Marcia, à minha irmã Beatriz que são meus pilares tanto da minha vida pessoal quanto da minha vida profissional. Sem o suporte deles eu não teria anto sucesso em minha carreira e neste trabalho. A todos familiares e amigos, que me apoiaram em todos os momentos, desde os mais difíceis aos mais prazerosos, desde o início da faculdade. A Juliana, dedico este trabalho por estar ao meu lado em grande parte destes cinco anos, ter sido sempre compreensiva em todos os momentos difíceis e ter me motivado nos momentos que precisei. Dedico também a meu avô Gilberto (in memorian) que desde pequeno me ensinou a ser rubro-negro e que, graças a ele, hoje me traz mais alegria em ter feito este estudo junto a meu clube de coração. Dedico também a todos os amigos que trabalharam ou trabalham conosco e que sempre nos incentivaram e auxiliaram na criação deste trabalho, e que compreenderam nossos momentos de ausência. Por último, dedico a meu clube de coração, o Clube de Regatas do Flamengo, e a toda diretoria deste, que aceitou nosso estudo e nos forneceu todos os dados necessários com muita boa vontade. Obrigado a todos que nos ajudaram a realizar este sonho. iii Agradecimentos Inicialmente gostaríamos de manifestar nossa gratidão a Deus, que é o grande regente de nossas vidas. Independente de nossos esforços, sem a concessão dele e força nos momentos de maior dificuldade, não conseguiríamos concluir mais esta etapa em nossas vidas. Aos nossos pais e todos familiares, que foram o grande alicerce para esse desfecho positivo. Obrigado pela compreensão e paciência em ouvir nossas lamentações nos momentos de maior dificuldade, suportando no que fosse necessário para que fosse obtido o sucesso tão almejado. Aos amigos, que com palavras de carinho e motivação nos ajudaram a manter o foco do nosso objetivo, entendendo e compreendendo nossas ausências para que nossa meta fosse alcançada. A Visagio, empresa que trabalhamos que foi incentivadora deste trabalho, nos apoiando na busca por um clube para ser o estudo de caso deste trabalho, bem como nos enviando diversos materiais sobre futebol e incentivando o aprofundamento do tema, sendo flexível de modo a permitir as visitas técnicas que realizamos ao Flamengo. Ao Clube de Regatas Flamengo, escolhido para estudo neste projeto, que desde a reunião de apresentação da proposta do projeto se mostrou totalmente aberto e disponível para o trabalho, procurando ceder as informações necessárias para o trabalho e sanar qualquer tipo de dúvida existente. A nossa orientadora, Magda, que atenciosamente e com grande profissionalismo e carinho, nos auxiliou durante todo o projeto, passando o conhecimento necessário e sendo de fundamental importância para a conclusão deste trabalho. Também aos demais professores do CEFET/RJ pelos conceitos ensinados que contribuíram para o desenvolvimento técnico deste projeto. Obrigado a todos os envolvidos no sucesso deste trabalho. Sem o auxílio de cada um, isto não seria possível. Nossa eterna gratidão! iv Resumo Visto os inúmeros casos de clubes brasileiros que possuem dívidas muito elevadas com a dificuldade de manter uma gestão eficiente, o notável crescimento da profissionalização de clubes internacionais e a consequente valorização deste esporte como um negócio, se faz cada vez mais necessária a análise e defesa da adoção de um modelo de gestão a ser utilizado por clubes do Brasil. A partir desta necessidade, o objetivo deste projeto é diagnosticar as práticas de gestão existentes em um clube de futebol e propor melhorias, de modo a garantir a excelência na gestão administrativa, resultando também em um desempenho esportivo satisfatório. O Clube de Regatas do Flamengo foi escolhido como objeto deste estudo, pela sua representatividade e busca pelo aumento da sua competência em gestão. Primeiramente, foi definida uma metodologia que pudesse gerar um modelo de referência, baseado no material disponibilizado pela literatura acadêmica, algumas práticas de mercado e outras de sucesso utilizadas por outros clubes de futebol. Concomitantemente, foram realizadas pesquisas sobre o Clube e entrevistas com seus diretores e gestores, de modo a levantar o estado atual de sua gestão. Por fim, após a definição dos problemas apresentados, foram realizadas propostas de melhoria e soluções, embasadas no modelo de referência supracitado. Tais concepções apontam a necessidade do Flamengo de suprir lacunas nos âmbitos Estratégico, Organizacional, Operacional, Financeiro e Marketing, por intermédio de uma definição estratégica coerente e integrada, construção e aplicação de processos e utilização de indicadores para mensurar o desempenho gerencial. Com estas análises, entende-se que, com a futura implantação das propostas apresentadas, seja possível ao clube alcançar a excelência administrativa que deseja, conseguindo captar receitas e reduzir custos, além de manter um satisfatório desempenho esportivo. Palavras chave: Clubes de Futebol, Modelo de Gestão, Indicadores v Abstract Due to several cases of Brazilian football clubs with high value debts and with difficulties to maintain an efficient management, the notable growth of the international football clubs professionalization and the consequent development of this sport as a business, it is getting more and more necessary to analyze and support the adoption of a management model to be used by the Brazilian football clubs. As from this need, the project objective is to diagnose the existent management practices on a football club and propose improvements, so that the excellence of administrative management is guaranteed, leading also to a satisfactory sport performance. The Clube de Regatas do Flamengo was taken up for study, due to its representativeness and quest to enhance its management skills. First, it was defined a methodology that could develop a reference model, based on the material disposed on the academic literature and based on market and other football clubs success practices. At the same time, some researches were performed on the football club as some interviews with directors and managers were conducted too, in such a way as to obtain the current state of its management. At last, after defining the present problems, it had drawn up improvements proposals and solutions, matching the reference model. Those ideas spot the need of Flamengo to fill in on areas such as Strategic, Organizational, Operational, Finance and Marketing, throughout a consistent and in an integrated way strategic definition, development and application of process tools and the use of indicators to measure the management performance. With these analysis, it is expected that, next to the future implantation of the proposals displayed here, it will be possible the management excellence achievement by the football club, helping it to provide funds and reduce costs, as well as the satisfactory sport performance maintenance. Palavras chave: Football Clubs, Management Model, Indicators vi SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1 1.1 Objeto ............................................................................................................. 1 1.2 Justificativas. .................................................................................................. 2 1.3 Objetivo. ......................................................................................................... 6 1.4 Metodologia. ................................................................................................... 8 2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 12 2.1 Modelos de Gestão e Operacionalização da Estratégia. ............................... 12 2.1.1 Planejamento Estratégico. ............................................................... 14 2.1.2 Modelo Organizacional. .................................................................. 25 2.1.3 Modelo Operacional. ....................................................................... 31 2.1.4 Modelo de Marketing. ..................................................................... 36 2.1.5 Modelo Financeiro. .......................................................................... 46 3. O CLUBE ............................................................................................................ 62 3.1 Histórico. ...................................................................................................... 62 3.2 O Flamengo e o Futebol. .............................................................................. 63 4. SITUAÇÃO ATUAL E ANÁLISE DE MELHORIAS ...................................... 64 4.1 Planejamento Estratégico. ............................................................................. 65 4.1.1 Situação Atual. ................................................................................ 65 4.1.2 Propostas de Melhorias. ................................................................... 66 4.2 Modelo Operacional. .................................................................................... 76 4.2.1 Situação Atual. ................................................................................ 76 4.2.2 Propostas de Melhorias. ................................................................... 78 4.3. Modelo Organizacional .................................................................................... 84 4.3.1 Situação Atual ................................................................................. 84 4.3.2 Propostas de Melhorias .................................................................... 86 4.4. Modelo de Marketing....................................................................................... 89 4.4.1 Situação Atual. ................................................................................ 89 4.4.2 Propostas de Melhorias .................................................................. 103 vii 4.5. Modelo Financeiro ......................................................................................... 108 4.5.1 Situação Atual. .............................................................................. 108 4.5.2 Propostas de Melhorias. ................................................................. 116 5. CONCLUSÃO ................................................................................................... 121 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 125 APÊNDICE A - Ficha do Indicador “Índice de Troca de Jogadores da Base” ............ 132 APÊNDICE B - Ficha do Indicador “Aproveitamento da Infraestrutura do CT” ........ 133 APÊNDICE C - Ficha do Indicador “Desperdício do Material de Treinamento”........ 134 APÊNDICE D - Ficha do Indicador “Gestão Técnica” ................................................ 135 APÊNDICE E - Ficha do Indicador “Grau de Satisfação dos jogadores com o técnico” 136 APÊNDICE F - Ficha do Indicador “Infraestrutura de treinamento” .......................... 137 APÊNDICE G - Ficha do Indicador “Tempo Médio de recuperação de atletas”......... 138 APÊNDICE H - Ficha do Indicador “Qualidade da entrega do material esportivo” ... 139 APÊNDICE I - Ficha do Indicador “Tempo médio de funcionamento dos equipamentos médicos” ....................................................................................................................... 140 APÊNDICE J - Ficha do Indicador “Representatividade dos atletas de base” ............ 141 APÊNDICE K - Ficha do Indicador “Representatividade das receitas da categoria de base” ............................................................................................................................. 142 APÊNDICE L - Ficha do Indicador “Competência Jurídica” ...................................... 143 APÊNDICE M - Ficha do Indicador “Convocação atletas de base” ............................ 144 APÊNDICE N - Ficha do Indicador “Peneira Bem Sucedida” .................................... 145 APÊNDICE O - Ficha do Indicador “Desenvolvimento Estatísticas” ......................... 144 APÊNDICE P - Ficha do Indicador “Escolaridade Atletas” ........................................ 145 APÊNDICE Q - Ficha do Indicador “Retorno Financeiro sobre Jogadores” ............... 146 APÊNDICE R - Ficha do Indicador “Ingressos Adquiridos” ...................................... 147 APÊNDICE S - Ficha do Indicador “Novos Sócios Torcedores” ................................ 148 APÊNDICE T - Ficha do Indicador “Faturamento do produto licenciado” ................. 149 APÊNDICE U - Ficha do Indicador “Margem de Contribuição do Espetáculo”......... 150 APÊNDICE V - Ficha do Indicador “Venda por Região” ........................................... 151 APÊNDICE W - Ficha do Indicador “Eficiência Canal de Comunicação” ................. 152 APÊNDICE X - Ficha do Indicador “Utilização de Propagandas” .............................. 153 APÊNDICE Y - Ficha do Indicador “Representatividade de transmissão” ................. 154 APÊNDICE Z - Ficha do Indicador “Audiência Média” ............................................. 155 viii APÊNDICE A.1 – Roteiro de Entrevistas .................................................................... 156 ix LISTAS DE FIGURAS FIGURA 1: Disciplinas relacionadas ao Projeto .............................................................. 2 FIGURA 2: Estrutura Integrada de Mercados para organizações de futebol ................... 3 FIGURA 3: Investimento da Televisão no Futebol Brasileiro ......................................... 4 FIGURA 4: Receita Anual dos 20 maiores clubes brasileiros ......................................... 5 FIGURA 5: Objetivos do Projeto ..................................................................................... 7 FIGURA 6: Cadeia de resultados do projeto .................................................................... 8 FIGURA 7: Metodologia do projeto ............................................................................. 10 FIGURA 8: Modelo de Gestão Estratégica de um Clube de Futebol ............................. 14 FIGURA 9: Mapa da Estratégia 2011/2012 – Grêmio ................................................... 16 FIGURA 10: Variação Desempenho Grêmio no Campeonato Brasileiro ...................... 17 FIGURA 11: Matriz SWOT do América Mineiro ........................................................ 21 FIGURA 12: Forças de Porter ........................................................................................ 22 FIGURA 13: Organograma de uma Diretoria de Futebol Profissional .......................... 30 FIGURA 14: Organograma do grupo Porto FC ............................................................. 31 FIGURA 15: Cadeia de Valor do Futebol ...................................................................... 32 FIGURA 16: Estrutura da Cadeia Produtiva na Indústria de Futebol ............................ 33 FIGURA 17: CFA de Cotia ............................................................................................ 34 FIGURA 18: Campos do CT de Xerém ........................................................................ 35 FIGURA 19: Imagem da Marca aplicada ao Futebol ..................................................... 39 FIGURA 20: Crescimento das torcidas de 2005 a 2010 ................................................ 42 FIGURA 21: 4P’s do Esporte ......................................................................................... 44 FIGURA 22: Receitas do Futebol Internacional ............................................................ 51 FIGURA 23: Receitas do Futebol Nacional ................................................................... 53 FIGURA 24: A equação do lucro para os clubes de futebol .......................................... 55 FIGURA 25: Receita de Estádios De Futebol ................................................................ 56 FIGURA 26: Análise Econômico-financeira da receita dos clubes brasileiros.............. 57 FIGURA 27: Valores pagos por jogadores..................................................................... 59 FIGURA 28: Título Mundial Interclubes 1981 .............................................................. 63 FIGURA 29: Análise SWOT do Flamengo .................................................................... 67 FIGURA 30: Representação das atividades que precedem um jogo de futebol das Categorias de Base.......................................................................................................... 77 FIGURA 31: Zico e os recursos necessários por trás da equipe de futebol ................... 79 FIGURA 32: Proposta de Cadeia de Valor para o Futebol do Clube de Regatas do Flamengo ........................................................................................................................ 79 FIGURA 33: Modelo de Ficha de Indicador .................................................................. 82 FIGURA 34: Proposta de Organograma elaborado pela atual gestão do Flamengo ...... 85 x FIGURA 35: Organograma das Categorias de Base ...................................................... 85 FIGURA 36: Proposta de Organograma elaborado para o Flamengo ............................ 86 FIGURA 37: Gráfico da Média de Público do Flamengo no Campeonato Brasileiro .. 93 FIGURA 38: Gráfico com Posições Finais do Flamengo em Campeonatos Brasileiro 94 FIGURA 39: Ranking dos Clubes que mais atraem espectadores do Pay Per View ..... 89 FIGURA 40: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2011) ...... 98 FIGURA 41: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2012) ...... 99 FIGURA 42: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2013) .... 100 FIGURA 43: Ranking das cotas de TV, pagas aos principais clubes do Brasil ........... 101 FIGURA 44 : Pacote mobile do Flamengo .................................................................. 102 xi LISTA DE TABELAS TABELA 1: Tipos de estruturas organizacionais ........................................................... 26 TABELA 2: Fatores para gestão da Marca .................................................................... 38 TABELA 3: Arrecadação dos clubes com o programa de sócio torcedor em maio de 2013 ................................................................................................................................ 43 TABELA 4: Elementos do Balanço Patrimonial ............................................................ 48 TABELA 5: Demonstrativo de Resultado do Exercício ................................................ 50 TABELA 6: Campeões Europeus dos últimos anos....................................................... 52 TABELA 7: Clubes Campeões do Campeonato Brasileiro............................................ 54 TABELA 8: 10 maiores médias de público do Campeonato Brasileiro ........................ 90 TABELA 9: Percentual de Utilização dos Estádios pelo Flamengo .............................. 95 TABELA 10: Indicadores Financeiros Flamengo ........................................................ 113 1 CAPÍTULO 1 1. INTRODUÇÃO Ao final do curso de Engenharia de Produção, os autores perceberam a necessidade realizar um projeto que permeasse diversas áreas de conhecimento, adquiridas durante os cinco anos passados. Neste tempo, observou-se uma maior identificação com as matérias de gestão empresarial, daí a escolha por um projeto de graduação que falasse sobre análise e solução de problemas gerenciais. Verifica-se também, uma disposição dos autores para abordar o tema futebol, visto a realização de grandes eventos esportivos no Brasil, como Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de 2016, e o poder que este esporte exerce sobre a população brasileira, como ela se comporta de um modo geral. 1.1. Objeto Este projeto estudará um clube de futebol. O trabalho que será realizado consiste no mapeamento do sistema de gestão do clube e na identificação dos problemas existentes no mesmo, com base na pesquisa de campo e nas informações dispostas na literatura do gênero. Serão propostas soluções, que se valerão de alternativas possíveis, diante do cenário do futebol atual, e de forma que o objeto em estudo possa aplicá-las em um momento posterior ao estudo. O trabalho utilizará ferramentas da Engenharia de Produção que cercam a gestão empresarial, como o conhecimento de gerenciamento de projetos e de identificação e solução de problemas de negócios, estudadas durante o curso nas disciplinas: Gestão Estratégica, Economia, Gestão Empreendedora, Projeto Organizacional e Gestão de Projetos, conforme a Figura 1. 2 Figura 1: Disciplinas relacionadas ao Projeto Fonte: Própria A pesquisa de campo será realizada no Clube de Regatas do Flamengo, o qual apresentou disposição em ceder informações e a ser objeto deste estudo. A escolha deste clube também se deu pelo motivo dos autores acreditarem que o modelo proposto poderá ser empregado em mais clubes nacionais. 1.2. Justificativas Segundo Leoncini e Silva (2005), o futebol mundial atualmente pode ser descrito como um grande negócio. Este esporte inclui agentes diretos como clubes e federações, mas também indiretos como indústria de equipamentos esportivos e a mídia, movimentando em média, cerca de 250 bilhões de dólares anuais. 3 Esta tese é reforçada por Arnaut (2006) apud Almeida (2011) retratando que o futebol influencia diferentes setores da sociedade, como econômico, social e cultural. Desta forma, Faria (2000) apud Almeida (2011) ratificam que a globalização levou o futebol a ser visto não só como um negócio, mas sendo uma das poucas atividades com capacidade de captar interesse em todo mundo. Sobral (2000, p.21) apud Almeida (2011) sintetiza bem essa questão com a seguinte frase: “o futebol é cada vez mais um produto, nós somos cada vez menos adeptos e cada vez mais consumidores.” A Figura 2 exemplifica bem, as relações existentes atualmente no futebol, sua alta complexidade e como ele pode ser visto como um conjunto de diferentes elementos, semelhante a um negócio. Figura 2: Estrutura Integrada de Mercados para organizações de futebol A economia do mercado futebolístico Fonte: Adaptado de Aidar et al., 2000 apud Leoncini e Silva, 2005 Um exemplo claro deste movimento está descrito no livro “A Bola Não Entra Por Acaso”, redigido pelo ex-vice-presidente do clube espanhol FC Barcelona, Ferran Soriano. Esta publicação é baseada nas experiências vividas pelo autor em sua gestão, em que profissionalizou o clube e refez a estrutura de negócio. Hoje é possível constatar que o clube se tornou uma empresa em ascensão e um modelo a ser seguido dentro e fora de campo. 4 Em contrapartida à profissionalização, segundo Amorim (2013), pode-se afirmar que o esporte ainda é comandado de forma amadora no Brasil. Os dirigentes das principais equipes se caracterizam, de modo geral, por serem torcedores com conhecimentos limitados de administração. Para ratificar sua tese, o autor cita dados alarmantes, como o prejuízo acumulado pelos 20 maiores clubes do país em oito anos, de dois bilhões de reais, e a dívida acumulada total de 4,7 bilhões de reais. Apesar do cenário alarmante, segundo a mesma publicação do periódico citado, percebe-se atualmente o aumento das cotas de televisão, construção de estádios e novos patrocinadores, gerando um aumento do investimento no futebol brasileiro, nos últimos anos. Isso pode ser comprovado pelos gráficos e tabelas mostrados pelas Figuras 3 e 4. Figura 3: Investimento da Televisão no Futebol Brasileiro Fonte: Adaptado de Publicação da Revista Exame (2013) 5 Figura 4: Receita Anual dos 20 maiores clubes brasileiros Fonte: Adaptado de Publicação da Revista Exame (2013) Por meio dos gráficos mostrados, pode-se observar que o contexto atual do futebol brasileiro é muito propício para obtenção de investimentos e receitas. Souza (2004) apud Silva e Campos Filho (2006) complementa esta ideia ao afirmar que as receitas obtidas por clubes brasileiros se originam de quatro fontes principais: receita de bilheteria, cotas de televisão, patrocínios e fornecimento de material esportivo. Contudo, segundo Soriano (2010), é necessário possuir um modelo de gestão adequado às necessidades do clube para obter cada vez mais sucesso na retenção de investimentos e para conseguir transformá-los em lucros e sucesso desportivo. Apesar de, segundo Amorim (2013), estarem surgindo alguns casos de boa gestão de clubes brasileiros, gerando “resultados excepcionais, inclusive dentro de campo”, a questão ainda precisa ser muito explorada e desenvolvida a nível nacional. Portanto, acredita-se que seja necessário ainda um maior desenvolvimento deste debate e da estruturação. Seguindo as definições da ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de Produção), estas análises podem ser bem desempenhadas por um engenheiro de produção, pois, segundo o site desta instituição, “O curso de Engenharia de Produção tem como objetivo formar profissionais habilitados ao projeto, operação, gerenciamento e melhoria de sistemas de produção de bens e serviços, integrando aspectos humanos, econômicos, sociais e ambientais“, além das seguintes competências: 6 “Ser capaz de dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e financeiros a fim de produzir, com eficiência e ao menor custo, considerando a possibilidade de melhorias contínuas”; “Ser capaz de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e processos, levando em consideração os limites e as características das comunidades envolvidas”; “Ser capaz de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos”; “Ser capaz de gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas empresas utilizando tecnologias adequadas”. Desta forma, acredita-se que um engenheiro de produção seja completamente capaz de atuar nessa nova tendência, contextualizada anteriormente, de modelos de gestão aplicados a clubes de futebol, projetando-os como negócios empresariais e melhorando o desempenho esportivo e administrativo dos clubes que se adequarem a tal realidade. 1.3. Objetivo O objetivo do presente trabalho é diagnosticar o modelo de gestão de um clube de futebol e realizar propostas de melhorias, garantindo a excelência administrativa e esportiva do clube. Para atingir este objetivo principal, há ainda, os seguintes objetivos intermediários que necessitam ser alcançados: Estabelecer um modelo de gestão empresarial a ser seguido como parâmetro: A partir de conceitos de estruturação de negócios serão apontadas premissas e ferramentas para estabelecimento da gestão empresarial. Levantamento de boas práticas de gestão a serem seguidas: Com base em práticas de clubes de futebol que são referência em gestão, bem como de empresas da indústria de entretenimento e de outros esportes, serão levantadas as principais atividades que poderão contribuir para o modelo de gestão a ser gerado. 7 Realizar diagnóstico do atual modelo de gestão: De acordo com as informações cedidas/levantadas pelo clube em estudo, será realizada uma análise do seu estado atual com relação ao modelo de gestão. Identificar pontos de melhoria no modelo de gestão: Analisando todas as informações coletadas anteriormente, tanto do clube estudado quanto de modelos de gestão citados pela academia e utilizados em outras empresas, serão propostas alterações na gestão atual do clube de futebol. Figura 5: Objetivos do Projeto Fonte: Própria Por intermédio do alcance dos objetivos citados acima, espera-se viabilizar uma proposta que resulte futuramente em uma cadeia de resultados, mostrada na Figura 6. 8 Figura 6: Cadeia de resultados do projeto Fonte: Própria Vale ressaltar que, neste projeto, serão elaboradas propostas para obtenção de uma gestão profissionalizada e seus resultados consequentes, apresentados na Figura 6. Entretanto, cabe destacar que não é esperado que estes resultados (aumento de receita, redução de custos, aumento do número de sócios, aumento de arrecadações, melhora do desempenho operacional e redução de despesas) ocorram e sejam apresentados até a conclusão deste estudo. 1.4. Metodologia A organização do trabalho está dividida em três macro-etapas: Modelo de Gestão Ideal, Diagnóstico do Objeto em Estudo e Solução Projetada para o Objeto em Estudo. A 1ª fase, Modelo de Gestão Ideal, será constituída pela geração de um modelo a ser seguido, com base em três pilares: O primeiro deles é constituído de informações encontradas na literatura sobre como deve ser um modelo de gestão e quais características devem ser seguidas. O segundo pilar será formado por práticas observadas de mercado e que podem ser úteis na formação de um modelo de gestão ideal. O terceiro pilar é considerado muito importante para este estudo de caso, pois será baseado na consolidação de boas práticas de gestão do futebol, embasado em informações provenientes de boas práticas de outros clubes de futebol. 9 A análise terá escopo internacional, com informações de clubes como Barcelona, Manchester United, Porto, entre outros, e nacional, por intermédio de clubes como Corinthians, Santos, Internacional, São Paulo. Serão buscadas práticas de sucesso em todos os modelos que foram aplicados pelos clubes de futebol pesquisados. Concomitantemente, será apresentada a macro-etapa de Diagnóstico do clube. Esta é constituída da pesquisa de campo e de uma pesquisa secundária. A pesquisa de campo será elaborada por intermédio de entrevistas com os membros do departamento de futebol do clube escolhido. Já a pesquisa secundária será realizada com o levantamento de documentos do clube, incluindo bases de dados, políticas, normas e até mesmo dados publicados nas mídias. Serão enfocados aspectos estratégicos, operacionais, de marketing e financeiro do clube e com base nessas informações serão apresentados os diagnósticos atuais inerentes a cada área do clube. A terceira macro-etapa será constituída pelo cruzamento das informações diagnosticadas no clube com o modelo de gestão gerado pela consolidação de boas práticas. A partir desta análise, será possível levantar os principais pontos críticos do modelo de gestão atual do clube e propor melhorias juntamente com a diretoria do clube escolhido para este trabalho. A Figura 7 mostra um resumo integrado da metodologia a ser utilizada no trabalho. 10 Figura 7: Metodologia do projeto Fonte: Própria 11 1.5. Organização do Trabalho Este trabalho está estruturado em quatro capítulos: Referencial Teórico, O Clube, Situação Atual e Propostas de Melhoria, Conclusão. O capítulo do Referencial Teórico mostrará o material sugerido pela respectiva literatura e exemplos utilizados na área futebolística. Já o capítulo inerente ao clube, apresentará o Clube de Regatas do Flamengo, utilizado para estudo neste trabalho e detalhando suas atividades fins e estrutura como organização. Na seção seguinte é detalhada a situação atual do Flamengo com relação ao apresentado na literatura, conforme o Planejamento Estratégico e Modelos Organizacional, Operacional. Marketing e Financeiro e por intermédio dela, são realizadas propostas de melhorias. Por fim, é destaca a conclusão do projeto. 12 CAPÍTULO 2 2. REFERENCIAL TEÓRICO Antes de introduzir o estudo realizado em campo ao leitor, se faz necessário explicitar alguns conceitos, premissas e informações que foram utilizados na realização deste trabalho. A fim de melhor demonstrar este material, serão apresentados conceitos de Modelo de Gestão Empresarial, seguido dos dados e estudos encontrados na bibliografia referente ao futebol. É importante destacar que não existe a intenção de gerar discussões totalmente teóricas e conceituais, mas sim apresentar ao leitor uma estrutura a partir de modelos de gestão existentes e sua aplicabilidade no âmbito futebolístico. 2.1. Modelos de Gestão e Operacionalização da Estratégia Partindo da origem de cada palavra, definida pelo Dicionário Michaelis, verifica-se que “modelo” significa “tudo o que serve para ser imitado” e que “gestão”, que é derivada do verbo “gerir“, significa: “administração, direção”. Segundo Pereira et al(2004) , “o modelo de gestão é caracterizado pela segmentação das partes que interagem entre si e dá suporte à decisão ” ou seja, traça a forma que a empresa deve seguir para atingir uma estratégia pré-definida e integrada. Já Crozatti (1998) afirma que o modelo de gestão é “o instrumento de gestão mais significativo na empresa e está baseado em um conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”. Entretanto, Müller (2003) ressalta que caso a estratégia não seja definida com exatidão e não seja aplicável ao negócio, a empresa terá dificuldades em concretizar o modelo de gestão, inviabilizando o suporte a tomada de decisão. 13 Complementando estas definições, Clemente (2004) afirma que para uma estratégia ser operacionalizada efetivamente, é necessário que, além da etapa de Planejamento Estratégico exista uma segunda etapa de Estruturação de Negócio. O autor também afirma que, para isso, é preciso usar a definição de Competências Essenciais atreladas aos seguintes modelos: Organizacional, Operacional, Financeiro e Marketing. Com estas informações, considerou-se como mais importante, tratar o modelo de gestão como uma estruturação de um planejamento estratégico, conforme mencionado no parágrafo anterior. Contudo, neste trabalho não será abordada a definição de Competências Essenciais, pois segundo este autor, o objetivo desta é “para que a empresa consiga empreender a sua ideia e, assim, sobreviver ao longo do tempo, abrindo vantagem sobre seus competidores”, visto que o clube de futebol já é uma organização consolidada no mercado. Paralelamente a esta bibliografia acadêmica, encontram-se na literatura futebolística, algumas justificativas para aplicação desta metodologia no âmbito esportivo. Com base nas experiências relatadas por Soriano (2010) pode-se afirmar que com o surgimento da globalização e da consequente expansão do fluxo de informação, houve uma significativa evolução nos modelos de negócio ligados ao futebol. Com isso, o autor observa o futebol atual como um negócio de entretenimento global, isto é, a partir de um conteúdo e alguns personagens, são realizados espetáculos que podem ser de massa e assistidos ao vivo, gerando conteúdos audiovisuais e propiciando atividades de marketing. Soriano (2010) exemplifica sua afirmação ao comparar a Walt Disney ao Manchester United, mostrando quanto o Mickey Mouse, personagem mais famoso da empresa, alavancou a marca da empresa e o quanto David Beckham, jogador mais conhecido do time nos anos 90, gerou receitas para o clube inglês. A seguir será apresentado o conceito e as ferramentas da etapa de Planejamento Estratégico adicionados aos modelos anteriormente mencionados. 14 2.1.1. Planejamento Estratégico Minztberg et al(2001) afirmam que a “estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente”. Já Clemente (2004) parte do pressuposto de que a estratégia parte de alguns princípios e resumidamente significam “olhar para dentro, para fora, para cima, para baixo, para hoje, para ontem e para amanhã”. O autor ainda complementa que essa estratégia precisa estar incorporada as ideias dos indivíduos que deverão segui-las. Pereira et al(2004) com base em Maximiano (1985) “o planejamento estratégico é o processo de desenvolver estratégias observando a relação pretendida da organização com seu ambiente”. Pereira et al(2004) ainda apresenta uma comparação entre o modelo de gestão estratégica de empresas com o modelo de gestão estratégica para entidades esportivas. O autor destaca que uma empresa capitalista tradicional possui claramente definido seu objetivo estratégico de alcançar a satisfação do cliente e a maximização de lucros. Já no caso de uma entidade esportiva, o mesmo destaca que com a profissionalização da gestão de esportes, há questionamentos “se o objetivo de um clube seria maximizar lucros, acumular ou aumentar o número de torcedores”, conforme a Figura 8. Figura 8: Modelo de Gestão Estratégica de um Clube de Futebol Fonte: Extraído de Pereira et al (2004) 15 Clemente (2004) afirma que as principais ferramentas a serem utilizadas num Planejamento Estratégico são as seguintes: Análise PEST, Posicionamento, Análise SWOT, Análise de Cenários, Visão e Metas. Analisando a literatura futebolística, observou-se que somente a ferramenta de Análise de Cenários possui um escopo muito abrangente que não colocaria limites a este trabalho. A seguir serão abordadas as ferramentas citadas e exemplos da aplicabilidade destas na gestão do futebol. Visão e Metas Segundo Porto(1997), citando AT&T, 1992; COLLINS & HUGE, 1993; JOHNSTON & DANIEL, 1993; SENGE et al., 1994; HUNGER & WHEELEN, 1995; BABICH, 1996; COLLINS & PORRAS, 1996) “A missão de uma organização representa a razão de sua existência” O autor também afirma que se recomenda considerar a missão ao definir a visão da organização, que deve ser um retrato do estado futuro que a empresa almeja alcançar, “respondendo fundamentalmente a seguinte questão: ‘ O que queremos ao longo deste caminho pela missão? ’”. Da Silva (2003) citando Kotler (1998), afirma que “as metas são objetivos especificados, quantificados e relativos em termos de abrangência (impacto) e tempo”. O autor ainda explica que as metas são partes dos objetivos que constituem valores, prazos e medição quantificada. O autor também apresenta o conceito de mapa estratégico como “materialização da matéria”. Segundo ele, por meio do mapa é possível ter uma compreensão melhor da estratégia, de modo a ser o foco da organização. Ele representa visualmente os objetivos estratégicos da empresa e a relação de causa e efeito entre os mesmos. 16 Um exemplo da utilização destas ferramentas no meio do futebol é o modelo de gestão estratégico adotado pelo Grêmio. Segundo informações disponibilizadas no site do clube, o processo de Planejamento Estratégico formal foi iniciado em 2003, utilizando um horizonte de tempo de cinco anos. Atualmente, o clube utiliza a gestão por processos, através da implantação da ISO 9000. Abaixo são mostradas a missão e visão que norteiam o Planejamento Estratégico do clube: Missão: “Satisfazer o universo de torcedores e o público aficionado com vitórias e conquistas de títulos”. Visão: “Estar no primeiro nível do futebol mundial”. Para o ano de 2011/2012, o clube elaborou uma ferramenta de Mapa da Estratégia desdobrada em itens como gerenciamento de projetos, resultados e processos (indicadores e metas), conforme mostrado Figura 9: Mapa da Estratégia 2011/2012 – Grêmio Fonte: Adaptado do site do Grêmio na Figura 9. 17 Visando mostrar os resultados alcançados após o início da utilização das ferramentas do modelo estratégico, gerou-se um gráfico das colocações finais do clube em Campeonatos Brasileiros, com base nos dados do simulador de histórico de desempenho do site do jornal Zero Hora. Figura 10: Variação Desempenho Grêmio no Campeonato Brasileiro Fonte: Própria Conforme mostra o gráfico, após a efetivação do Planejamento Estratégico, o desempenho do Grêmio nos Campeonatos Brasileiros melhorou consideravelmente. Desconsiderando 2003 e 2004, que foram anos que o Planejamento Estratégico ainda estava sendo elaborado e revisado e 2005 que foi o ano que o clube disputou a Série B (2ªdivisão), nos últimos 7 anos, o clube só ficou fora das 10 primeiras colocações, uma vez. Além disso, ainda conseguiu vaga diretamente para disputar a Copa Libertadores da América, principal competição entre clubes da América do Sul, quatro vezes nesse período. Análise SWOT Ghemawat (2012) afirma que a matriz SWOT é uma estrutura surgida na década de 1960 e que mostra as forças e fraquezas de uma empresa, além das oportunidades e ameaças que a mesma possui em relação ao mercado. 18 Ferreira, Santos e Ribeiro (2010) complementam que esta ferramenta busca apoiar o Planejamento Estratégico e analisar o nível de interação entre empresa, ambiente interno e externo. Weihrich (1982 apud MARTINS e TURRIONI, 2002) explica o conceito de cada uma das categorias utilizadas na matriz SWOT, conforme mostrado a seguir: o Forças: Determinação dos pontos fortes da organização; o Fraquezas: Mostrar pontos fracos, tanto do ponto de vista interno, quanto dos clientes; o Oportunidades: Deve ser explicado como a organização pode continuar a crescer dentro do mercado; o Ameaças: São fatores externos que estão fora do controle, principalmente em situações de turbulência. O autor ainda propõe algumas sugestões de perguntas a serem realizadas para aplicação da análise SWOT, dividindo-os conforme cada categoria da ferramenta, conforme mostrado a seguir: o Forças: Qual vantagem exclusiva que faz a empresa se destacar? Qual motivo leva os clientes a escolherem a empresa ao invés dos concorrentes? Existe algum produto/serviço que é de exclusividade da empresa? o Fraquezas: Quais operações e procedimentos podem ser aperfeiçoados Quais vantagens que os concorrentes possuem na operação? Os concorrentes possuem domínio por algum segmento de mercado? o Oportunidades: 19 Quais são as melhores oportunidades proporcionadas pelo mercado? Existe possibilidade do surgimento de alguma nova tendência de mercado? o Ameaças: Existe alguma atitude do concorrente que pode afetar o desempenho organizacional da empresa? Como está a relação entre as tendências tecnológicas e o posicionamento da empresa no mercado? A demanda do consumidor está apresentando alguma nova tendência em relação ao negócio proposto? Na literatura futebolística encontramos uma aplicação de Matriz SWOT realizada no clube América Mineiro. Segundo Moreira e Lobato (2010) a análise SWOT foi elaborada para o clube no início de 2008, com base no estado do clube, levantamento de informações com empregados do clube neste período e também conhecimento do setor futebolístico. Os autores afirmam que a escolha do clube se deu pelo cenário caótico do mesmo: o Clube rebaixado para o módulo II do Campeonato Mineiro o Clube ausente da Copa do Brasil o Clube sem garantias que disputaria a Terceira Divisão do Campeonato Brasileiro Moreira e Lobato (2010) destacam os principais pontos por categoria da matriz SWOT: o Forças: As principais forças do clube vêm do histórico, que se destaca por ser decacampeão mineiro (1916 – 1925), o patrimônio do clube, dada a posse dos CT´s e de mais três terrenos e a formação histórica de grandes jogadores do futebol brasileiro, como Tostão, Éder, Euller, Gilberto Silva e mais recentemente o atacante Fred. 20 o Fraquezas: É explicado que o principal ponto fraco do clube, na época, era sua situação financeira precária. O clube possuía uma dívida estimada em torno de R$ 60 milhões. Para piorar a situação, o autor cita que o clube não teve direitos a cotas de televisão em 2008 e que havia um baixo número de torcedores nos jogos do clube. Com isso, era acarretado um constante atraso de salários e a elevada quantidade de ações trabalhistas contra o clube, prejudicando a marca do América Mineiro. o Oportunidades: Os autores explicam que a adesão à Timemania foi uma oportunidade para sanar as dívidas do clube, além da Lei de Incentivo ao esporte. Outra forma citada de gerar receitas, foi a venda de alguns dos patrimônios do clube. Uma parceria entre o Planeta América, shopping/CT que o clube planejava construir em um dos seus terrenos foi também visto como oportunidade para parcerias de investimentos e fonte de novas receitas. o Ameaças: Segundo Moreira e Lobato (2010) uma ameaça considerável é a possibilidade do clube perder seu espaço no contexto estadual, devido ao desempenho baixo, para clubes de menor investimento e visibilidade como por exemplo Ipatinga e Tupi, que na época estavam possuindo um investimento maior. Com isso, é possível que o clube perca parte da torcida e consequentemente receitas, gerando maiores problemas com atraso de salários e processos judiciais, podendo levar o clube a um cenário de falência. 21 Na Figura 11 se encontra uma tabela adaptada que mostra a matriz SWOT construída para o clube América Mineiro, dado o cenário já explicado. Figura 11: Matriz SWOT do América Mineiro Fonte: Adaptada de Moreira e Lobato(2010) Com base na ferramenta estratégica da Matriz SWOT, Moreira e Lobato (2010) realizaram outras propostas para o clube, com foco maior na área de Marketing. E, segundo o site “Os Campeões do Futebol”, o time obteve os seguintes resultados: Título da 3ª divisão em 2009; Conquista do acesso para 1ª divisão em 2010; Vice-campeonato Mineiro. 22 Posicionamento (Porter) Segundo Porter (1986), a lucratividade em longo prazo de uma indústria está relacionada a uma análise ambiental baseada no conhecimento de Cinco Forças Competitivas Básicas: ameaça de novas empresas, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos substitutos e rivalidades entre as empresas existentes, conforme a Figura 12. Figura 12 - Forças de Porter Fonte: Adaptada de Porter(1986) De acordo com este autor, elas podem alterar o setor da seguinte forma: o Rivalidade entre os concorrentes: O nível de rivalidade pode ser avaliado pelo grau de interdependência e pela agressividade dos concorrentes. Este fator pode influenciar os preços e a qualidade com que os produtos são vendidos. o Poder de negociação dos clientes: Alguns clientes podem ter poder sobre o setor e exigir melhor qualidade, menor preço ou até um maior número de serviços, exercendo seu poder de barganha. 23 o Poder de negociação dos fornecedores: As imposições dos fornecedores, como por exemplo, o aumento dos preços ou a limitação de serviços, podem alterar a lucratividade do setor, caso não sejam repassadas para o cliente. Fatores como: falta de insumo substituto, fornecedor com produto diferenciado e elevados custos de mudança de fornecedor também contribuem para essa pressão. o Ameaça de novos entrantes: A presença de novas empresas no mercado pode promover uma mudança no setor pressionando preços, custos e investimentos e reduzindo o lucro das que já se instalaram. É necessário que se faça uma análise das barreiras de entrada para estes novos entrantes e se preciso, criá-las. o Ameaça de substitutos: Esta força considera todos os produtos que suprem as mesmas necessidades dos já encontrados no setor em questão. Caso a relação custo/ benefício do substituto seja melhor para o cliente, o setor poderá ter um crescimento menor ou negativo. Porter (1986) ainda explica que o modelo das Cinco Forças apresenta os fatores que afetam não só o mercado, como também o comportamento dos clientes. Por meio dele é possível identificar estratégias para se obter vantagem competitiva. Aprofundando o termo apresentado anteriormente, Cezarino e Campomar(2006) citando Bensanko, Drannove e Shanley(2000) afirmam que a vantagem competitiva “é aquela que resulta dos efeitos combinados de diversos fatores que afetam o desempenho da firma.” No âmbito futebolístico, Coelho (2008) afirma que a vantagem competitiva “ocorre quando uma equipe apresenta um desempenho acima da média e isto pode se dar por uma série de fatores”, que são destacados a seguir: o Localização o Força de trabalho (jogadores) o Estrutura Física o Rivalidade Interna o Torcida 24 o “Tradição” (Títulos) o Competência Administrativa o Parceiros Fortes E antes da identificação desses fatores, foi realizada a análise das Cinco Forças de Porter, com base em Coelho (2008): o Ameaça de novos entrantes: Segundo o autor não possui uma relação direta com o futebol, visto que não é muito comum no cenário nacional o surgimento de um novo clube competitivo, visto a existência de barreiras naturais, como falta de uma torcida consolidada, consumidores de seus produtos, deficiência em infraestrutura, além de problemas com relação à marca. Contudo, o autor ressalta a existência de exceções como São Caetano e Paraná, clubes fundados recentemente e que apesar de não terem grande expressão já disputaram a Taça “Libertadores da América”. o Ameaça de substitutos: Coelho(2008) explica que os custos de mudança devem ser considerados altos, dado que o futebol é o esporte mais popular do mundo, abrangendo quase todos os países, e que não há perspectiva de que outros esportes similares possam competir com ele a médio prazo. Já com relação ao preço relativo dos substitutos, o autor destaca outros produtos como praia, cinema, entre outras opções de lazer que poderiam significar ameaças, porém os custos dos mesmos ainda são mais impactantes que de assistir a um jogo de futebol, principalmente para aquele torcedor que assiste pela TV. Já o fator propensão do comprador a substituir, varia conforme a renda ou classe social, mas é motivado por alguns aspectos como baixo nível técnico das partidas, violência entre torcidas e surgimento de novas formas de entretenimento que podem ser despertadas. o Poder de negociação com fornecedores: O autor afirma que os principais fornecedores são os jogadores, que em via de regra, possuem grande poder de barganha, principalmente quando estão no auge de sua carreira, já defendendo seleção brasileira ou times do exterior. 25 o Poder de negociação com os clientes: Coelho (2008) afirma que o poder de barganha dos clientes é alto e que isto tende a prejudicar os clubes de futebol. o Rivalidade entre concorrentes: Segundo o autor a rivalidade interna entre concorrentes é um fator estimulante, que faz sempre as outras empresas quererem melhorar, buscando inovações. Ou seja, mostra um grau de interdependência grande entre eles. 2.1.2. Modelo Organizacional Segundo Clemente(2004) este modelo consiste na forma como uma organização realiza sua estruturação de competências e funções para seu funcionamento e como é realizada a evolução dessa estrutura com base na estratégia por ela definida. Isto é, a estrutura organizacional deve estar alinhada aos objetivos, recursos e ao contexto do ambiente. Galbraith(1995) afirma que uma estrutura organizacional pode ser definida como “modo formal como as pessoas e o trabalho são agrupadas em unidades definidas”. Além do conceito citado, Clemente(2004) afirma que uma estrutura organizacional formal deve possuir também as seguintes características: Divisão do Trabalho Especialização: vertical e horizontal Hierarquia Distribuição de autoridade e responsabilidade Coordenação Entretanto Robbins(2002) afirma que antes do planejamento do desenho de uma estrutura organizacional, os seis itens mostrados na Tabela 1 devem ser pensados e verificados, visto que devem estar coerentes com a estrutura desenhada. 26 Tabela 1: Tipos de estruturas organizacionais Descrição da Habilidade Intelectual Dimensão 1) Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Especialização do Trabalho 2) Qual a base para o agrupamento das tarefas? Departamentalização 3) A quem os indivíduos e os grupos vão se reportar? Cadeia de Comando 4) Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle 5) Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização 6) Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os administradores? Formalização Fonte: Adaptada de Robbins(2002) Diversos autores da literatura expõem diversos modelos e estruturas de gestão para desenho da organização e que poderiam estar expostos neste referencial teórico, contudo, acredita-se que seja mais valioso apresentar os modelos de desenho organizacional voltados para o futebol, visto o tema em questão. Segundo Júnior(2008), para a composição de uma diretoria de futebol profissional é necessário a existência de um cargo de superintendente de futebol, que é o responsável pela administração de toda equipe de futebol profissional, estando subordinado apenas à presidência e conselheiros do clube. Além disso, o autor destaca a necessidade da existência das seguintes gerências: Financeira: Analisa e controla as finanças do clube, verificando receitas e custos de modo a analisar o retorno sobre os investimentos realizados, buscando a maximização das receitas e redução dos custos. Possui interface com a gerência de RH na definição de salários e prêmios e com Marketing na negociação e definição de valores de patrocínios. Existe a possibilidade de o gerente financeiro contar com um contador fixo para auxiliá-lo, mas dependendo das necessidades encontradas, pode terceirizar as atribuições contábeis. Marketing: Possui como atribuição explorar o potencial da marca do clube de futebol, realizando negociações com patrocinadores recursos/investimentos que possam gerar receitas para o clube. e captando 27 Além disso, essa gerência deve buscar realizar ações junto aos torcedores, visando o aumento dos principais consumidores de produtos licenciados. O autor apenas faz a ressalva que se deve ter muito cuidado ao selecionar o responsável por essa gerência, visto que caso uma ação realizada possua efeito contrário, os danos serão muito maiores e exigirão grande esforço para reversão. O autor ainda cita alguns departamentos possíveis de estarem ligados a esta gerência: o Departamento de História: Deve preservar o histórico do time de futebol, sendo imprescindível que a escolha do responsável pelo departamento seja conhecedor da história daquele time. o Departamento de Patrimônio: Possui como atribuições zelar pela parte física do clube, como sala de troféus, manutenção do estádio e centro de treinamentos. o Assessoria de Imprensa: Responsável pelo contato direto com a imprensa e por divulgar boas notícias referentes ao clube. Deve organizar as entrevistas coletivas, preparar jogadores e treinadores antes de conceder entrevistas para jornalistas, esclarecer possíveis mal entendidos que possam prejudicar a imagem do clube ou de algum de seus membros, entre outras. Recursos Humanos: Não está atrelada apenas aos jogadores de futebol, mas com todos os profissionais envolvidos. O autor destaca que para ter profissionais competentes em todas as áreas é necessário que o gerente desta área realize o recrutamento e seleção de profissionais e também apoie a criação de um Plano de Carreira para os empregados, incentivando os mesmos. Além disso, possui atribuição de negociar salários dos jogadores e demais profissionais, com base nas informações recebidas pelo gerente financeiro. Outra atribuição atrelada a esta gerência é a avaliação de desempenho dos empregados, verificando o cumprimento de metas. Jurídica: Essa gerência deve possuir profundo conhecimento sobre a legislação esportiva e manter o controle de possíveis alterações que possam ocorrer na mesma. É necessário saber e entender quais procedimentos devem ser realizados na aquisição de um atleta, como deve ser realizado o registro do mesmo e quais documentos garantem a legalização do mesmo para atuar. 28 Além disso, em casos de ações trabalhistas, essa gerência deve atuar junto a um advogado na defesa do clube. Comissão Técnica: Está ligada diretamente ao desempenho do time. É composta pelo treinador, assistente técnico, preparador físico, preparador de goleiros, nutricionista, psicólogo, biomecânico, assistente-social, fisioterapeuta, dentista, massagista e médicos. o Técnico: Segundo Júnior(2008) o técnico é a autoridade técnica do departamento de futebol. Ele deve possuir conhecimentos sobre técnicas e táticas de futebol, motivação, liderança e um pouco de psicologia. É o responsável pela escalação da equipe, determinação das posições e comando dos treinamentos. o Assistente técnico: É o substituto direto do treinador. Quando o técnico não puder por algum motivo comandar a equipe em uma partida oficial ou treinamento, ele possui a responsabilidade de substituí-lo. o Preparador Físico: Segundo Júnior(2008) um time precisa ter no mínimo um profissional responsável pela área de preparação física, incluindo mais quantos assistentes quiser. É necessário que o profissional seja formado em Educação Física e tenha aptidão de equilibrar a intensidade e o tipo de treinamento conforme época do ano, estado físico dos jogadores proximidade das próximas partidas. o Preparador de Goleiros: É a única posição que possui seu treinador específico. Geralmente é um ex-goleiro que exerce essa função, pois conhece todos os detalhes da função de goleiro. Na maioria das vezes exerce treinamentos específicos, desde o goleiro titular até o das divisões da base, de forma que possa ter uma avaliação do desempenho de todos e sempre manter o nível do time caso seja necessária substituição. o Nutricionista: Segundo Júnior(2008) é um especialista de alimentação que está integrado ao clube de futebol. Sua tarefa principal é desenvolver programas de educação alimentar customizados, suprindo as necessidades nutricionais dos jogadores, visando o maior desempenho esportivo. 29 o Psicólogo: Segundo Júnior(2008) sua função é orientar a conduta que deve ser seguida pelos membros da comissão técnica para o caso de atletas que possuam problemas emocionais e impedir que isso interfira negativamente no desempenho esportivo da equipe. o Biomecânico: Trabalha juntamente aos fisioterapeutas, preparadores físicos e médicos do clube, visando definir melhores formas de prevenção de lesões e como estimular pontos fortes de cada atleta para melhorar o desempenho esportivo da equipe. o Assistente-Social: Possui a responsabilidade de auxiliar na formação pessoal do jogador, desde as categorias de base até o profissional. Auxilia também na adequação de jogadores transferidos de outros clubes. Seu trabalho é em conjunto com a equipe de psicólogos. o Fisioterapeuta: É o responsável pela recuperação de jogadores lesionados. Segundo Júnior(2008) quanto melhor a fisioterapia do clube mais eficiente será a recuperação dos atletas contundidos. o Dentista: Júnior(2008) afirma que devido a alta quantidade de problemas bucais que os jogadores de futebol podem apresentar, atrapalhando seus desempenhos, é necessário a existência de um odontologista na equipe do clube, que pode ser obtido por uma parceria com um consultório. o Massagista: Sua atribuição é prestar o primeiro atendido no caso de lesão muscular manifestada em algum atleta. Além disso, ele cuida da recuperação muscular pós-jogo dos atletas e trabalha concomitantemente ao médico e fisioterapeuta. o Médicos: Suas atribuições são a prevenção e tratamento de lesões, além de acompanhar periodicamente o estado de saúde de cada atleta. 30 Figura 13: Organograma de uma Diretoria de Futebol Profissional Fonte: Extraído de Junior (2008) Na sequência será mostrado o organograma atual do Futebol Clube Porto, tradicional clube de futebol português. Almeida(2011) afirma que o modelo adotado neste clube se baseia na especialização por competências, visando mostrar mais transparência para seus torcedores. O autor também afirma que o modelo é composto pelo Grupo FC Porto e que existem unidades da estrutura geridas por uma holding que define os objetivos estratégicos de cada uma. Cada área tem seu CEO respectivo, um líder para cada área e os responsáveis específicos. Segundo Almeida(2011) com esse novo modelo foi capaz de realizar uma operação harmoniosa entre todas as empresas e a atender o objetivo global do grupo. O grande trunfo para essa integração foi a criação da empresa FC Porto Serviços Partilhados e Corporativos, juntando todas as áreas que prestam serviços transversais ao grupo, de modo a uniformizar a gestão do grupo, conforme mostrado na Figura 14. 31 Figura 14: Organograma do grupo Porto FC Fonte: Extraído de Almeida(2011) Pode se observar na literatura que existem mais modelos teóricos de desenho da estrutura organizacional para clubes de futebol, do que os apresentados neste trabalho. Contudo, vale ressaltar que não existe um modelo que seja superior a outro, mas sim a estrutura organizacional do clube de futebol que melhor representa a estratégia definida pelo clube. 2.1.3. Modelo Operacional Segundo publicação no site da SERPRO (Serviço Federal de Processamento de Dados) o Modelo Operacional é a combinação de processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura que dá a empresa a capacidade para cumprir sua estratégia. Ou seja, é necessário definir como a empresa conseguirá transformar os recursos que ela possui (como por exemplo: matérias primas, recursos humanos, tecnologia, instalações e informações) em produto, ou seja, como o negócio funcionará na prática. 32 Paralelo a isto, Porter (1989) ressalta que “a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”. Para ele, “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores...”, o que comprova esta ser uma ferramenta fundamental para desenvolvimento deste modelo. Fazendo uma adaptação, Soriano (2010), destaca a cadeia de valor do futebol, com base na ótica da distribuição de renda, mostrando como é a lógica do esporte (Figura 15). Figura 15: Cadeia de Valor do Futebol Fonte: Adaptado de Soriano (2010) “As emissoras de televisão compram os direitos audiovisuais a preços bem elevados, visto que o futebol é um conteúdo que gera audiência, propiciando ganho de cotas de mercado”; “Os patrocinadores pagam preços de mercado pelos ativos futebolísticos e obtêm resultados similares ao de outros investimentos publicitários”; “Os clubes em geral não ganham dinheiro: a natureza do negócio e a estrutura de propriedade e administração fazem com que muitos deles sejam organizações sem fins lucrativos”; “Os organismos regulamentadores (ligas, UEFA, FIFA) obtém benefícios significativos, que são distribuídos entre as federações nacionais e os clubes, de acordo com cada caso”; “Os jogadores são o elemento da cadeia que leva mais valor e não é dividido com ninguém. Salários crescentes, muito mais altos que os de qualquer outra atividade profissional, prêmios e comissões para os agentes.” 33 Para fins deste trabalho e do modelo, optou-se por analisar o elemento “Clubes” citado no modelo de cadeia de valor do futebol proposto. Para tal, Leoncini e Silva (2005) afirmam que os clubes fazem parte uma cadeia produtiva complexa, no qual o principal produto é o espetáculo, isto é os jogos de futebol, suportados pelos clubes e pelas ligas, que possuem suas respectivas funções. Além disso, o autor ainda explicita no seu modelo, os insumos que suportam os clubes e as ligas. Por fim, ele explicita os subprodutos principais e secundários do modelo, conforme a Figura 16. Figura 16: Estrutura da Cadeia Produtiva na Indústria de Futebol Fonte: Adaptado de Leoncini e Silva(2005) Com base no modelo apresentado serão destacados os principais elementos relativos à cadeia produtiva do futebol, abordando-se os principais casos de sucesso. Centro de Treinamento e Infraestrutura Silva e Campos Filho(2006) afirmam que bons centros de treinamento podem alavancar a realização de convênios dos clubes com outros estados e países. Fumagal e Louzada(2009) ressaltam o exemplo do São Paulo que possui um CT (Centro de Treinamento) localizado no bairro da Barra Funda, destinado à concentração e ao tratamento dos atletas do clube. Ele é constituído por um departamento médico, um núcleo de Reabilitação Esportiva, Fisioterápica e Fisiológica – REFFIS, utilizado para tratamento de lesões, além de 16 dormitórios, refeitório, cozinha, sala de jogos e vídeo. 34 Na área externa possui três campos oficiais, mini-campo, campo de goleiro, arquibancadas, sala de imprensa e quatro vestiários. Centro de Formação para jovens talentos Segundo Fernandes(2000) um atributo do futebol que oferece qualidade e gera vantagem competitiva é a formação de um perfil diferenciado, fornecendo um projeto pedagógico centrado nas fases de desenvolvimento dos jovens e ensino adequado da técnica e tática do futebol. Fumagal e Louzada(2009) destacam o exemplo do São Paulo, que utiliza o CFA(Centro de Formação de Atletas), que é uma unidade destinada exclusivamente à formação de novos atletas, com idade entre 14 e 18 anos. Este espaço é uma área de 220.000 metros quadrados, com cinco campos oficiais, dois de society, quatro alojamentos para 95 pessoas, quatro vestiários, refeitório, cozinha industrial, sede administrativa, sala de monitoramento, piscina, sala de manutenção, quiosques, consultório médico e odontológico. Segundo o site do São Paulo, o clube ainda mantém convênios com escolas da região, promovendo o acesso desses jovens à educação e acompanhando o desempenho escolar individualmente, com direito a atendimento e aulas de reforço. Figura 17: CFA de Cotia Fonte: Extraído do site do São Paulo Outro bom exemplo é o Fluminense. Segundo o site do clube, desde 1999 o clube utiliza o Centro de Treinamentos de Xerém, que recebe cerca de 300 meninos diariamente, com idades entre 9 e 20 anos. O local faz parte de uma estrutura de um programa de formação que contempla uma alimentação balanceada, estudos, acompanhamento social, psicológico, médico, além dos treinamentos técnicos e táticos. 35 O Centro de treinamentos possui seis campos para treinos e um para jogos, três vestiários para jogadores e quatro vestiários para treinadores e árbitros. Além disso, segundo o site do clube, o centro de treinamentos ainda possui uma sala de coordenação e diretoria, uma sala de jogos, departamento médico, refeitório, academia, entre outras instalações. Figura 18: Campos do CT de Xerém Fonte: Extraído do site do Fluminense Como resultados dessas práticas bem sucedidas de São Paulo e Fluminense, podemos citar a arrecadação com a venda de jogadores revelados nessas categorias de Base para a Europa. No caso do clube paulista, segundo estimativa realizada por um blog do São Paulo, é uma arrecadação de mais de 206,5 milhões de reais com a venda de 12 jogadores, sendo que metade deles participou das principais conquistas do clube nos últimos anos. No caso do Fluminense, segundo o site do clube, podem-se destacar os inúmeros títulos obtidos nas categorias de base. Além disso, pode-se citar a venda de importantes jogadores, revelados nas categorias de base, segundo o site do clube, como o lateral esquerdo Marcelo, o zagueiro Thiago Silva, o volante Arouca e os meiaatacantes Carlos Alberto e Diego Souza. Desempenho Esportivo Segundo Soriano(2010) é possível realizar a proposta de uma fórmula para criar/manter um time vencedor. A fórmula a ser apresentada considera três variáveis: compromisso, equilíbrio e talento. Ela parte da premissa que o número de erros que serão cometidos ao longo de uma partida/temporada será minimizado. Com isso, o talento será o fator diferencial entre os competidores. O autor ainda afirma que há 36 outros fatores que podem refletir no resultado final e que não estão inseridos na fórmula, visto que são imprevisíveis, como lesões, erros da arbitragem, calendários, etc. A seguir se encontra a fórmula proposta. Soriano(2010) destaca que compromisso é a vontade, autêntica e individual de alcançar o êxito e de se esforçar sem desistir. Já o equilíbrio faz referência à compreensão e à aceitação do papel de cada um dos membros pelo bem da equipe. Por fim, o talento é destacado como o fator mais determinante, isto é como domínio da técnica individual, por suas capacidades físicas ou capacidade de jogo coletivo. O autor ainda destaca que jogadores talentosos podem ser adquiridos ou formados na divisão de base, que é mais rentável, visto que o custo inicial do jogador é muito menor que o preço de uma venda futura. Amorim(2013) exemplifica outra boa prática de avaliação de desempenho de atletas, porém utilizada para fins de contratação de jogadores. Tal técnica é utilizada pelo Corinthians e consiste na avaliação de dados estatísticos com base em alguns critérios de desempenho dos jogadores do mercado. Por intermédio desta técnica, o autor destaca que foi realizada a contratação do atacante peruano Paolo Guerrero, responsável pelo gol do título do Mundial de Interclubes. 2.1.4. Modelo de Marketing O conceito de Marketing segundo Amaral(2008) (apud AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (2004)), consiste em funcionar socialmente e englobar um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor aos clientes, além de manter e gerenciar o relacionamento com eles, procurando sempre beneficiar a empresa e suas partes interessadas. Para aplicar o modelo ao futebol, Laux (2011) afirma que o conceito do marketing aplicado a esportes é “o processo de elaborar e implementar atividades de produção, formação de preço, promoção e distribuição de um produto esportivo para satisfazer as necessidades ou desejos de consumidores e realizar os objetivos da empresa”, isto é, a aplicação de princípios e processos relativos ao marketing aos serviços, bens e eventos esportivos. 37 Laux (2011) também explica que as ações de marketing esportivo no contexto nacional geralmente partem das organizações em direção aos clubes, ou seja, os departamentos de marketing dos clubes de futebol estão se estruturando e apresentando ao mercado, e às empresas, as oportunidades para investimentos. O autor denomina este processo como prospecção clubes-empresas e clubes-consumidores. Clemente (2004) indica que a estrutura geral de um modelo de Marketing deve apresentar a segmentação e determinação do mercado-alvo, o posicionamento do produto e a imagem que se deseja criar, além de gerar o chamado “Composto de Marketing”. Para este autor, a partir do planejamento estratégico é necessário aplicar os seguintes passos: aprofundar a estratégia e determinar o mercado alvo, analisar ou construir a imagem percebida pelo consumidor e utilizar a ferramenta do Composto de Marketing para tornar visível a estrutura do marketing da empresa. Em seguida, serão mostrados os conceitos de cada um dos passos citados anteriormente, conforme a literatura, e as aplicações dos mesmos no cenário do futebol. Levando-se em conta a definição de Marca, que de acordo com Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI) apud Lopes (2009) “é um sinal que identifica no mercado os produtos ou serviços de uma empresa, distinguindo-os dos de outras empresas”, verifica-se que esta se assemelha ao item de construção da Imagem no modelo acima citado. Adicionado a isto, Lopes (2009) também cita que Lencastre et al (2005, pp. 25) considera que a marca é indispensável para o Marketing, ao afirmar que “marketing sem marca (quase) não é marketing”. Estas informações contribuem para a valorização da gestão da marca que será tratada a seguir. Analisando o conceito de marca do ponto de vista futebolístico, o site Petry(2012) mostra que os fatores Esportivos, Sociais e de Marketing influenciam diretamente numa boa gestão da marca. Visto que os elementos inclusos nos Fatores Esportivos e Sociais já foram considerados em outros modelos, serão mostrados casos aplicáveis em clubes dos fatores de Marketing que estão destacados na Tabela 2. 38 Tabela 2: Fatores para gestão da Marca Fonte: Adaptado de Petry(2012) Imagem da Marca e dos Atletas Segundo Kapferer (1992, 2004) apud Pontes(2009) “a percepção ou leitura que o consumidor faz da identidade da marca pode ser entendida como imagem de marca.” Biel(1992 – p.8) apud Pontes(2009) complementam que as associações feitas pelos consumidores com relação a marca podem ser “ hard” ou “ soft”. Eles explicam que “hard” são as percepções tangíveis e “soft” são as intangíveis ou emocionais. Para mostrar essa relação, eles apresentam um modelo, em que a imagem da marca é composta por um conjunto de outras imagens: o Imagem do Usuário: São as características do cliente que adquire a marca. Possui características tangíveis, como idade, sexo, ocupação e outras intangíveis como personalidade, estilo de vida, etc. o Imagem da Concorrência: Serve como base de comparação para o consumidor selecionar qual será seu objeto de compra; o Imagem do Fabricante: Contempla características como cultura, valores, reputação; o Imagem do Produto: Estão intrínsecas as características dos produtos que a organização vende, como qualidade, variabilidade, preço e questões de design e tecnologia; 39 Para o caso em estudo, propõe-se uma aplicação do modelo anterior, construindo a seguinte relação mostrada na Figura 19. Figura 19: Imagem da Marca aplicada ao Futebol Fonte: Própria Vale explicar que o conceito de Imagem do Espetáculo não está contemplando somente questões relativas ao desempenho do time, mas também sobre a imagem dos jogadores. Para mostrar na prática o funcionamento da importância da imagem da marca para um clube de futebol, serão mostrados os exemplos bem sucedidos do Santos e do Corinthians. Primeiramente será mostrado o caso de sucesso do Santos Futebol Clube, com relação a exploração da imagem do jogador Neymar frente a imagem do clube, gerando renda. Amorim(2013) explica que o clube criou um modelo único para manter o jogador no clube, até Junho deste ano. O custo do salário do jogador era de quase 1 milhão de reais por mês, mas a manutenção do jogador fez com que as receitas do clube triplicassem em quatro anos, gerando lucro para o mesmo. O autor explica que essas receitas eram obtidas com questões ligadas a imagem do jogador. Com base nessa receita gerada, o clube investiu 20% na formação de novos jogadores, ou seja, por intermédio do atleta, o clube conseguiu gerar receitas e ainda investir na geração de “Novos Neymares”. 40 Oliveira(2012) ressalta o exemplo bem sucedido do Corinthians, em explorar sua marca por intermédio de uma estratégia diferente da habitual. Ao contrário da maior parte dos clubes que buscam explorar a imagem ligada ao time de futebol, o clube buscou expandir sua marca por intermédio de investimentos em outros esportes pouco explorados por seus concorrentes e com potencial de crescimento. As modalidades percebidas como boas receptoras de investimentos foram: MMA, Futebol Americano e Superleague Fórmula. Os investimentos no MMA foram realizados por intermédio de patrocínio aos lutadores Anderson Silva e Júnior Cigano. No futebol americano, a inserção foi realizada por meio da construção da equipe Corinthians Steamrollers, se associando a Associação de Futebol Americano no Brasil e disputando a Liga Brasileira de Futebol Americano. Já a Superleague Fórmula é uma competição disputada em moldes semelhantes a Fórmula 1, só que cada equipe possui somente um piloto e o objetivo da categoria é que a torcida não seja pelo piloto, mas sim pelo carro que ele representa. Para isso, a maior parte das equipes participantes é patrocinada por times de futebol, a maior parte deles do continente europeu. Somente Corinthians e Flamengo, a nível nacional, se engajaram nesta iniciativa. Como resultado das estratégias voltadas para a marca, Oliveira(2012) destaca que em 2012 o Corinthians passou a ser a marca mais valiosa entre os clubes de futebol do Brasil, ultrapassando a marca de R$ 1 bilhão e passou a ser o clube que mais arrecada com Marketing. Audiência Tradicional e em novas mídias Barboza(2011) explica que “audiência é o número de pessoas atingidas por um meio de comunicação. Cada audiência possui características diferentes, referentes a segmentos diferentes.” Ele também explica que “ para uma mídia possa ser bem veiculada, é necessário que ela tenha uma boa audiência.” Barboza(2011) complementa que os clubes de futebol recebem cotas de TV para terem seus jogos serem transmitidos e que a principal detentora dos direitos de transmissão no Brasil é a Rede Globo. Seguindo esta linha de pensamento, Proni(1998) explica que “uma maior audiência tende a estimular as receitas com merchandising e a aumentar os valores dos patrocínios. Ao mesmo tempo, um contrato mais lucrativo com a TV significa que mais dinheiro fluirá para os cofres dos clubes, o que também tende a fazer subir o preço das ações e valorizar seu patrimônio.” 41 Contudo, Oliveira(2012) afirma que os clubes de futebol podem obter mais renda a partir de outros meios de divulgação, não ficando só restritos a audiência tradicional. Ele afirma que o modelo já existente na Europa no qual vários clubes possuem canais de TV está migrando cada vez mais para o Brasil. Nesses canais os clubes (como por exemplo: Real Madrid, Milan e Barcelona) mostram seus treinamentos, entrevistas, especiais com jogadores, entre outros. Vale ressaltar que alguns clubes optam por plataforma de TV via web e outros, via TV a cabo, conforme suas necessidades e objetivos. No Brasil, Oliveira (2012) destaca a parceria entre a TV Mais e o Corinthians que possibilitou a criação da TV Corinthians. Ele explica que foram investidos R$ 6 milhões no total do projeto e que o faturamento deveria cobrir os custos até o final de 2012. Após esse período, o lucro inicial será dividido igualmente e depois aumentará a diferença, até que chegue 70% para o Corinthians e 30% para TV Mais. A programação do canal é contemplada por entrevistas coletivas, apresentações de novos jogadores, treinos, viagens, bastidores, etc. Relação com sócios/torcedor e mídia/parceiros Segundo Soriano(2010) é importante para um clube de futebol estabelecer uma relação estreita com todas as entidades ligadas diretamente ao mesmo, como sócios, parceiros e a mídia. Com base nesta afirmativa, serão apresentados neste tópico casos bem sucedidos de relação de clubes, como São Paulo, Cruzeiro, Flamengo e Barcelona com seus parceiros. Valentim(2013) explica que o São Paulo já desenvolve estudos na área de marketing e pratica ações neste âmbito há algum tempo. Atualmente, são desenvolvidas estratégias de marketing para fidelização dos torcedores por intermédio de ações de marketing promocional esportivo por meio de alguns programas: o Batismo Tricolor o São Paulo Itinerante o São Paulo Social o Sócio Torcedor 42 Além destes programas desenvolvidos, há ainda constante busca por patrocínios e pela venda de produtos do clube, obtendo receita por intermédio de pontos de venda, segundo a autora. Essas ações trazem resultados positivos, como por exemplo do São Paulo: em que a sua torcida teve o maior crescimento no país entre 2005 a 2010, segundo pesquisa realizada pelo Datafolha, extraída do site da Globo.com e conforme mostrado na Figura 20. Figura 20: Crescimento das torcidas de 2005 a 2010 Fonte: Site globoesporte.com Abordando a relação entre clubes e seus sócios, Lozetti(2013) explica que o Movimento Por um Futebol Melhor é um projeto de parceria entre alguns clubes brasileiros com nove empresas de diversos ramos, que oferecem descontos aos consumidores na compra de ingressos, desde que eles informem serem sócio-torcedores. O autor explica, que segundo cálculo feito pela Ambev, uma das empresas participantes, 110 mil torcedores viraram sócios somente por causa deste projeto. Lozetti(2013) destaca que com esse projeto, o Cruzeiro que ampliou seu quadro de associados de 7 mil para 27 mil, representando um crescimento de 290% e uma arrecadação de R$ 16 milhões. Essa receita foi um grande trunfo do clube para efetivar a contratação do zagueiro Dedé, junto ao Vasco da Gama. O autor também cita o caso do Flamengo que iniciou o projeto sem nenhum sócio-torcedor e atualmente possui 21 mil, sendo metade destes de fora do estado do Rio de Janeiro. Como consequência desta receita, houve a contratação do atacante boliviano Marcelo Moreno. Na Tabela 3 encontra-se a lista de quanto cada clube arrecadou com este projeto. 43 Tabela 3: Arrecadação dos clubes com o programa de sócio torcedor em maio de 2013 Clubes Cruzeiro Flamengo São Paulo Palmeiras Atlético-MG Fluminense Corinthians Botafogo Ponte Preta Santos Arrecadação com o Movimento Por um Futebol Melhor R$ 16,1 milhões R$ 12,5 milhões R$ 8,4 milhões R$ 7,7 milhões R$ 4,8 milhões R$ 2,9 milhões R$ 2,5 milhões R$ 1,9 milhão R$ 1,7 milhão R$ 1,5 milhão Fonte: Adaptado de Lozetti(2013) Explorando a relação direta com patrocinadores, Soriano(2010) explica que a tática adotada pelo Barcelona para melhor aproveitamento de seus parceiros, foi a redução dos inúmeros patrocinadores do clube, elaborando um programa de patrocínio hierarquizado em função do aporte. A estratégia do clube era ter poucos contratos, porém de grande porte. Segundo Soriano(2010) outro ponto forte da estratégia do clube foi a expansão da relação com seus torcedores. Devido aos programas de promoção que o Barcelona realizava pelas turnês de amistosos e pré-temporada, além da visibilidade de jogadores de renome, geraram um aumento na renda por partida de 400.000 dólares para 2 milhões de euros em três anos. Dado o estudo da Gestão da Marca, será explicado o conceito de Composto de Marketing. Segundo Dalmolin(2011) esta é uma ferramenta que auxilia as organizações a atingir seus objetivos de marketing. Ela é essencial às empresas para “gerar valor ao produto ou serviço e satisfazer aos clientes, construir relacionamento com o mercado e atingir alto desempenho nos negócios”. De acordo com Cobra(1989) apud Dalmolin(2011), ela possui o objetivo de inteirar uma empresa “com seus meios internos e externos em consonância com a sua missão de negócios para assim atingir os objetivos de marketing”. 44 Kotler e Keller (2006) apud Dalmolin(2011) afirmam que McCarthy dividiu essa ferramenta em quatro grupos, com cada um destes possuindo algumas variáveis associadas, como descritas a seguir: Produto (Serviço): variedade do produto, qualidade, design, características, nome da marca, etc. Preço: preço de lista, descontos, concessões, prazo de pagamento e condições de pagamento; Praça (Ponto de Venda): canais de acesso ao cliente, cobertura, variedades, locais, estoque e transporte; Promoção: promoção de vendas, propaganda, força de vendas, relações públicas e marketing direto. Devido a essas variáveis, o Composto de Marketing também pode ser denominado de 4P’s. Mostrando a utilização da ferramenta dos 4P’s no futebol, Morcef, Souza e Felippe(2011) afirmam que o marketing esportivo também possui como objetivo alcançar a satisfação das necessidades dos clientes, sejam eles consumidores individuais, participantes esportivos, atletas ou investidores, sendo necessária a aplicação dos 4P’s, conforme mostrado no esquema da Figura 21. Figura 21: 4P’s do Esporte Fonte: Adaptado de Morcef, Souza e Felippe(2011) Com base no esquema apresentado, será feita uma relação com conceitos de Guindani et al(2013) sobre a aplicação dos 4P’s do Marketing ao Futebol: Produto: O autor destaca que o produto é o futebol e que está relacionado com a performance dos atletas em campo. 45 Quanto melhor for o desempenho de um time, maior será a demanda pelo produto. Morcef, Souza e Felippe(2011) explicam que os jogos, eventos, uniformes e todas as aquisições feitas relacionadas ao esporte estão contempladas como produto dentro do Composto de Marketing. Preço: Guindani et al(2013) explica que o preço geralmente é estimado de acordo com a demanda pelo produto. Os autores ainda explicam que é difícil mensurar o preço diretamente com base apenas no desempenho. As maiores receitas são oriundas de obtenção indireta e não pela renda obtida com a partida de futebol. Praça(Ponto de Venda): O autor critica os canais de distribuição utilizados pelos clubes brasileiros, explicando que os mesmos se restringem a boutiques próprias, lojas de material esportivo e nos estádios há poucos minutos do início do jogo. Promoção: O autor explica que o futebol utiliza a mídia natural por parte da televisão, jornal e rádio, fazendo uma divulgação que é conveniente e lucrativa. O autor acredita que este tipo de divulgação foi responsável pela popularização do esporte no país, mas que é necessário buscar inovações, que este modelo naturalmente fica saturado. Entretanto, Morgan e Summers(2008, p.240) apud Morcef, Souza e Felippe(2011) afirmam que existe a utilização de outra fonte de promoção, que é o patrocínio. Eles explicam que o patrocínio se torna um investimento para as entidades esportivas, visando apoiar os objetivos daquela organização, cumprir as metas determinadas pelo marketing e determinar estratégias de promoção. Para pautar esta afirmação, Morcef, Souza e Felippe(2011) citam um estudo realizado pelo Ministério do Esporte em que serão gerados R$ 135, 7 bilhões de receita na Copa do Mundo de 2014, realizada no Brasil, somente por intermédio de patrocínio. Dualib (2005 p.201) apud Morcef, Souza e Felippe(2011) ainda cita algumas formas de divulgação dos patrocinadores: o Uniformes de treinamento: Os autores ressaltam que apresentam grande visibilidade para o patrocinador, devido aos registros fotográficos e televisivos que ocorrem nos treinamentos; 46 o Back-Drops: Os autores explicam que os Back-Drops são os painéis que se localizam atrás dos jogadores e treinadores. A participação do patrocinador neste percentual varia conforme acordo estabelecido com o clube, mas geralmente são preferenciais para patrocinadores de maior porte; o Placas de Campo: Os autores explicam que as placas de campo geralmente estão inclusas nos pacotes negociados pelos clubes. Elas possuem, em média, o tamanho de 7m x 1m, possibilitando grande visibilidade; o Fronts-Lights: Os autores destacam que são os painéis que ficam a mostra para parte exterior dos estádios, aumentando a visibilidade e relacionamento entre clube e patrocinador; 2.1.5. Modelo Financeiro Segundo Clemente(2004) o Modelo Financeiro objetiva desenvolver um “conjunto de projeções abrangentes e realistas de receitas, investimentos, custos e despesas” que demonstram o potencial retorno esperado sobre os investimentos realizados pelo negócio. O autor também ressalta que este planejamento será importante para demonstrar a atratividade do negócio. No caso do futebol, entende-se que a atratividade do negócio, seria mensurada pela vontade dos investidores de buscarem o clube. Adicionado a isto, Cheng(1989) afirma que ”a gestão financeira está preocupada com a administração das entradas e saídas de recursos monetários provenientes da atividade operacional da empresa, ou seja, com a administração do fluxo de disponibilidade da empresa.” Para estas premissas, Clemente (2004) sugere, entre outras ferramentas, a utilização do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE). Porém, segundo Soares et al(2007), a legislação hoje exige das empresas a elaboração e divulgação das Demonstrações Contábeis, que incluem principalmente o DRE e o Balanço Patrimonial. 47 Balanço Patrimonial Ainda de acordo com Soares et al(2007) o Balanço Patrimonial é o principal demonstrativo contábil, e representa de forma sintética e ordenada, o “saldo monetário de todos os valores integrantes do patrimônio de uma empresa, em uma determinada data.” Ele é composto basicamente dos seguintes itens: o Ativos: são os bens e os direitos de uma empresa além de aplicações de recursos que podem gerar novos bens. São subdivididos em Circulante e Não Circulante (MARION, 2009); 48 o Passivos: são as obrigações elegíveis e as dívidas com terceiros da empresa, ou seja, possuem um valor negativo. São subdivididos em Passivo Circulante, Não Circulante e Patrimônio Líquido. Segundo Marion (2009) as definições desses subgrupos de contas são: Passivo Circulante: “Compreende obrigações exigíveis que serão liquidadas no próximo exercício social: nos próximos 365 dias após o levantamento do balanço.” Passivo Não Circulante: “Relacionam-se nessa conta obrigações exigíveis que serão liquidadas com prazo superior a um ano − dívidas a longo prazo.” Patrimônio Líquido: “São recursos dos proprietários aplicados na empresa. Os recursos significam o capital mais o seu rendimento − lucros e reservas. Se houver prejuízo, o total dos investimentos proprietários será reduzido.” As subdivisões destes itens podem conter variações de contabilização de uma instituição para outra, porém, o modelo mais encontrado e exibido pelo autor é este exemplificado na Tabela 4. Tabela 4: Elementos do Balanço Patrimonial Ativos Ativo Circulante Caixas e Bancos Aplicações Financeiras Contas a Receber Estoques Realizável a Longo Prazo Títulos a Receber Ativo Permanente Imobilizado Investimentos Diferido Passivos Passivo Circulante Fornecedores Salário e Encargos Sociais Empréstimos e Financiamentos Passivo Não Circulante Financiamentos Patrimônio Líquido Lucros ou Prejuízos Reservas Capital Fonte: Adaptado de Ilda & Moises(2013) 49 Para demonstração do equilíbrio financeiro, ao final da contabilização destes itens, deve-se constatar a seguinte equação: Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido. Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) Soares et al(2007) também explica a ferramenta de DRE como sendo uma representação resumida, de forma vertical, de todas as operações incorridas em um período determinado, podendo o seu resultado ser positivo (lucro) ou negativo (prejuízo). O autor também afirma que a lei prevê a elaboração obrigatória desta ferramenta contendo os seguintes grupos: o Receitas, que são acréscimos no resultado resultantes das atividades que possam alterar o Patrimônio Líquido da empresa; o Despesas, que são os gastos utilizados com bens ou serviços para a obtenção direta ou indireta de receitas o Lucros o Impostos A Tabela 5 é um exemplo, adaptado do autor, que pode servir de estrutura para se elaborar o DRE. 50 Tabela 5: Demonstrativo de Resultado do Exercício Demonstrativo de Resultado (+) Receita Bruta de Vendas (-) Imposto Sobre Venda (=) Receita Líquida Sobre Venda (-) Despesas com Vendas (-) Despesas Administrativas (-) Despesas Financeiras (-) Despesas Operacionais (+) Receitas Financeiras (+) Receitas Operacionais (=) Lucro Operacional (+) Receitas Não Operacionais (-) Despesas Não Operacionais (=)Lucro Antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda (=) Lucro Liquido Antes das Participações (-) Dividendos (=) Lucro Líquido do Exercício Fonte: Adaptado de Marion(2009) Para mostrar a relevância da aplicação dos conceitos apresentados no contexto do futebol, Petry(2012) afirma que existe uma relação direta entre os salários pagos aos jogadores e o desempenho esportivo dos times de futebol, ou seja, os times mais vencedores são aqueles que contaram com jogadores mais caros no elenco, e portanto, aqueles que dispõem de maior faturamento. Para ilustrar esta afirmação, o autor apresenta um levantamento realizado sobre os clubes que possuem maior receita, conforme mostrado na Figura 22. 51 Figura 22: Receitas do Futebol Internacional Fonte: Extraído de Petry(2012) Por intermédio da figura apresentada, Petry(2012) destaca os 10 clubes com maior receita: Real Madrid, Barcelona, Manchester United, Bayern de Munique, Arsenal, Chelsea, Milan, Internazionale e Juventus. Como forma de comparação da relação entre renda e títulos, utiliza-se o ranking dos últimos vencedores da Liga dos Campeões da Europa, principal competição do continente europeu, como objeto de análise, na Tabela 6. 52 Tabela 6: Campeões Europeus dos últimos anos Temporada 2012-2013 2011-2012 2010-2011 2009-2010 2008-2009 2007-2008 2006-2007 2005-2006 2004-2005 2003-2004 Vencedor BAYERN DE MUNIQUE CHELSEA BARCELONA INTERNAZIONALE BARCELONA MANCHESTER UNITED MILAN BARCELONA LIVERPOOL PORTO Fonte: Adaptado de Petry(2012) Petry(2012) destaca que das 10 últimas edições do torneio, apenas o Porto não figura entre as 10 maiores receitas do futebol mundial, apresentada anteriormente. Existe uma supremacia que se repete, comprovando a relação, de que o clube que possui mais receita possui maior probabilidade de vencer a Liga dos Campões da Europa. Prosseguindo a análise que mostra a relação entre receita e títulos, escolheu-se o Campeonato Brasileiro como um segundo exemplo a ser analisado. Conforme análise realizada com base nos dados de Amir Somoggi(2013) pode-se observar a relação das maiores receitas dos clubes brasileiros em 2012 e a variação das mesmas de 2011 para 2012. 53 Figura 23: Receitas do Futebol Nacional Fonte: Extraído de blog Juca Kfouri – Amigr Somoggi Como pode ser observado na figura, dentre os 10 clubes com maior receita na análise, 60% faz parte do Eixo Rio-SP. Conforme Tabela 7, desde que o Campeonato Brasileiro passou a ser disputado no sistema de pontos corridos, só houve um vencedor fora do Eixo Rio-SP, que foi o Cruzeiro no primeiro ano de disputa e no ano atual, 2013. Outra análise que pode ser observada com relação ao aumento de renda e sucesso, consiste nos títulos e posições alcançados em 2012. Observa-se que o Corinthians, primeiro colocado da tabela, alcançou o título da Copa Libertadores da América neste ano. Além disso, o campeão e o vice do Campeonato Brasileiro, apesar de estarem em posições intermediárias, possuíram um dos maiores aumentos percentuais de renda de 2011 para 2012. 54 Tabela 7: Clubes Campeões do Campeonato Brasileiro Ano Campeão 2012 Fluminense 2011 Corinthians 2010 Fluminense 2009 Flamengo 2008 São Paulo 2007 São Paulo 2006 São Paulo 2005 Corinthians 2004 Santos 2003 Cruzeiro Fonte: Adaptado de globoesporte.com Desta forma já se mostrou a importância da geração de renda para formação de equipes qualificadas e conquistas de títulos. Portanto, é preciso utilizar-se um modelo de geração de renda. Para isso, Leoncini e Silva(2005) destacam a Equação do Lucro do Futebol. Eles explicam que para entendimento desta equação é necessário considerar o clube de futebol como um agente econômico gerador de custos e receitas. Ele explica que os principais custos representativos neste âmbito são: salários, custos de transferências e premiações e as principais receitas a venda de direitos de TV, bilheteria, patrocínio de camisa, patrocínio de material esportivo e venda de produtos licenciados. 55 Ele explica ainda que receita e custos são as variáveis do modelo da equação e que o resultado de cada variável determinará o resultado financeiro do clube. Neste modelo, Leoncini e Silva(2005) ainda explicam que quanto maior o custo para contratar jogadores e comissão técnica com melhor desempenho, que naturalmente são mais caros, maior será a probabilidade de sucesso na performance esportiva da equipe, levando a satisfação dos seus torcedores e até mesmo aumentando sua quantidade, gerando receita para o clube. Eles ainda citam os custos provenientes de outros fatores, como condições do estádio, que pode gerar também a satisfação dos torcedores, incrementando a receita gerada para o clube. Na Figura 24 se encontra o modelo da equação do lucro. Figura 24: A equação do lucro para os clubes de futebol Fonte: Extraído de Leoncini e Silva(2005) Visto o conceito da Equação do Lucro que busca a maximização das receitas e redução dos custos, alcançando o melhor desempenho esportivo, serão explorados os conceitos de receitas e custos dentro do contexto do futebol. Soriano(2010) explica que as principais formas de obtenção de renda neste âmbito são: os estádios, os direitos audiovisuais e o marketing. 56 Estádios: Soriano(2010) afirma que a renda proveniente dos estádios de futebol cresceu muito nos últimos anos, visto que os clubes investiram na melhoria das instalações, aumentando o preço dos ingressos, e concedendo vagas para cadeiras VIPS, empresas, com serviços e comodidades adicionais e com um preço incremental. Deste modo, eles conseguem oferecer tarifas mais populares, mas também oferecer locais com luxo. Observa-se que em geral, os clubes utilizam como estratégia para investimentos de melhorias em seus estádios a celebração de algum campeonato que ocorra em seu país, como foi o caso da Eurocopa 2004, em Portugal e da Copa do Mundo de 2006, na Alemanha. Segundo a KPMG(2012), a renda obtida por intermédio dos estádios está diretamente relacionada com a forma como os mesmos são administrados. O autor destaca que as arenas privadas possuem desempenho muito superior às públicas, pois geralmente elas são recém-construídas, visando já maximizar o lucro. A tabela da Figura 25 retrata os principais estádios do futebol europeu, mostrando a dualidade entre modernização e tradicionalismo e o consequente impacto gerado na renda obtida. Figura 25: Receita de Estádios De Futebol Fonte: Retirado de KPMG Business Magazine Amorim(2013) explica que o cenário para investimentos em estádios do futebol brasileiro é o ideal. Segundo o autor, 7,1 bilhões de reais foram investidos em novos estádios em decorrência da Copa do Mundo de 2014. Ele cita os exemplos de empresas como a Allianz e o Grupo Petrópolis que investiram 300 milhões de reais e 200 milhões de reais no novo estádio do Palmeiras e nas Arenas Fonte Nova e Pernambuco respectivamente. 57 Direitos Audiovisuais: Segundo Soriano(2010) a maior parte dos clubes conseguiu contratos rentáveis no final da década de 90, visto o surgimento da televisão a cabo. Contudo, ele faz a ressalva de que os resultados não foram como esperado. Ele explica que os clubes de médio e pequeno porte não obtiveram audiência significativa, representando apenas uma lucratividade para os clubes de grande porte. No contexto nacional, observa-se que esta fonte de receita está em ascensão. Conforme gráfico destacado da Análise Econômicofinanceira realizada pelo Grafietti(2011) , é possível observar a evolução da participação dela como fonte de receita para os clubes brasileiros Figura 26: Análise Econômico-financeira da receita dos clubes brasileiros Fonte: Extraído de Grafietti (2011) Marketing: Soriano(2010) destaca que esta é a fonte com maior potencial de crescimento, visto a possibilidade de expansão do futebol pela globalização. Ele explica que nesta categoria estão englobados o patrocínio, merchandising e receitas geradas por partidas amistosas. O autor ressalta também que todo clube possui um patrocinador principal, que está estampado na camisa do time, além de outros patrocinadores, de categorias base, como cerveja, bebidas, bancos, etc. Já o merchandising, é oriundo de empresas de material esportivo, segundo SORIANO(2010), que fornecem os uniformes dos times. Por fim, o autor destaca a os amistosos e turnês internacionais que angariam receitas e abrem mercados emergentes. 58 Contudo, Silva e Campos Filho(2006) fazem a ressalva que as operações de marketing muitas vezes é prejudicada pela pirataria. Os autores apontam para a necessidade de construir alternativas, como o caso do Real Madrid que criou museus e espaços de visitação dentro do clube, aproximando mais os clientes e propiciando a venda de produtos do clube. Já com relação aos principais gastos existentes, Soriano(2010) categoriza os principais custos existentes: Salários: O autor destaca que os salários dos jogadores representam maior parte dos gastos dos clubes de futebol, pois o sucesso no desempenho esportivo depende diretamente do talento dos jogadores e aqueles que possuem maior talento possuem salário mais caro. O autor destaca que os salários devem representar em torno de 50% a 65% da renda obtida pelo clube. Vale ressaltar que os jogadores também podem ter salários variáveis, ligados ao desempenho esportivo; Amortizações: Soriano(2010) destaca que essa é a 2ª principal fonte de gastos e que consiste no montante aplicado em contratações. De modo geral, os investimentos em contratações são amortizados nos anos correspondentes ao primeiro contrato trabalhista do jogador com o clube. Para este caso, observa-se o aumento dos custos inerentes a contratações. Luz(2011) apresenta essa elevação de despesas ao comparar a transferência de Diego Maradona, em 1982 do Boca Juniors para o Barcelona pelo preço de € 7.200.000,00, que é irrelevante nos dias atuais. A Figura 27 mostra as transações mais caras do futebol mundial até 2010 e demonstra a grande diferença entre o montante pago por Maradona e pelos jogadores atualmente. 59 Figura 27: Valores pagos por jogadores Fonte: Adaptado de Luz(2011) Custos de Operação: Consistem nos gastos de administração do clube e de manutenção das suas instalações, similares a de qualquer outra empresa. Adicionando aos conceitos financeiros e ferramentas apresentados e seguindo o âmbito do futebol, Santos(2011) afirma que alguns indicadores financeiros podem ser utilizados para mensurar a capacidade econômico-financeira de uma empresa, como no caso de um clube de futebol: Indicadores de Liquidez, Indicadores de Estrutura de Capital e Indicadores de Rentabilidade. Para tais fins, entende-se que é necessário detalhar a importância destes indicadores, conforme será mostrado a seguir: Indicadores de Liquidez: Segundo Ludícibus(2000) apud Santos(2011) estes tipos de indicadores refletem a capacidade de pagamento de uma organização, o equilíbrio financeiro das mesmas e a viabilidade de cumprimento das obrigações diárias. Contudo, esta classe de indicadores possui uma limitação, de só terem sentido sob efeito de análise simultânea com outros indicadores, como o de rentabilidade, por exemplo. Os autores citam alguns tipos de indicadores de liquidez e seus respectivos objetivos. 60 o Liquidez Corrente: Mede a capacidade de saldar despesas no curto prazo o Liquidez Geral: Avalia a situação financeira quanto ao cumprimento de despesas de longo prazo o Margem de Contribuição: Mensura a capacidade de liquidação da empresa com base nas obrigações pendentes junto a terceiros. Indicadores de Estrutura de Capital: Segundo Silva(2004) apud Santos(2011) a estrutura de capital de uma empresa é composta pelo capital próprio, que contempla o patrimônio líquido da mesma, isto é investimentos em ações, lucros acumulados e reservas. Os autores explicam que também há os capitais de terceiros, que são contemplados pelos exigíveis. Deste modo, os indicadores de estrutura de capital são aqueles que fazem relações sobre a dívida da organização e medem a composição de capitais. Os autores citam alguns tipos de indicadores deste tipo e seus respectivos objetivos. o Nível de Endividamento: Mostra a proporção entre recursos oriundos de capitais de terceiros sobre recursos oriundos de capitais próprios; o Solvência Geral: Mensura a capacidade de cumprimento de obrigações junto a terceiros, no curto e no longo prazo; o Independência Financeira: É o montante de recursos próprios que a empresa investiu no seu ativo. Indicadores de Rentabilidade: Conforme Matarazzo(2007) apud Santos(2011) estes indicadores apresentam qual a rentabilidade do investimento realizado, isto é, o grau de êxito econômico da organização. Os autores citam alguns tipos de indicadores deste tipo e seus respectivos objetivos. o Margem Líquida: Compara lucro líquido com as vendas líquidas de um determinado período, mostrando o percentual de lucro que a organização obtém em relação ao faturamento. o Rentabilidade do Ativo Total: Mostra o retorno sobre o total do ativo, independente do mesmo ser oriundo do capital próprio ou de terceiros. 61 o Taxa de retorno do acionista: Mede a capacidade da empresa de gerar lucro a partir do capital investido pelos acionistas. Quanto maior esse indicador, melhor; Aumento anual contínuo demonstra que a empresa obteve melhor performance. o Taxa de Retorno sobre Investimentos: Indica a lucratividade que a empresa gera em relação ao total de investimentos 62 CAPÍTULO 3 3. O CLUBE Neste capítulo será apresentado o clube escolhido para estudo neste trabalho. Será descrito o histórico do mesmo, bem como a explicação das suas principais atividades fim. Além disso, serão detalhados aspectos relevantes sobre o futebol do clube, esporte em análise neste projeto. 3.1. Histórico O clube foi fundado em 1895, com o nome de Grupo de Regatas Flamengo, devido ao desejo de um grupo de jovens moradores da praia do Flamengo de criar uma equipe de remo para competir com os jovens de Botafogo. A data de fundação foi escolhida como o mesmo dia da proclamação da República e inicialmente as cores representativas da instituição eram azul e amarelo. Mediante a primeira conquista, em 1898, de uma regata no Campeonato Náutico do Brasil e ao crescimento do mesmo, em 1902 transformou-se no Clube de Regatas Flamengo. Além do remo e do futebol, que é o esporte mais importante do clube atualmente, pode-se destacar a participação de outros esportes olímpicos (amadores): natação, ginástica, judô, polo aquático, vôlei, entre outros. 63 Atualmente o clube possui a sede social na Gávea e o centro de treinamento George Helal, localizado em Vargem Grande. Na sede, ocorrem alguns treinamentos do time de futebol, jogos dos times de categoria de base e também atividades relativas a outros esportes. Além de abrigar toda estrutura administrativa do clube. Enquanto o centro de treinamento serve de alojamento para as categorias de base e de estrutura para os treinos de todas equipes de futebol (base até profissional). As cores representativas do clube são o vermelho e preto e o mascote é o urubu. 3.2. Flamengo e o Futebol Com o aumento do interesse pelo futebol a partir de 1900, os associados do Clube de Regatas do Flamengo, começaram a filiar-se ao Fluminense Football Club, primeiro clube do Rio de Janeiro a formar um time neste esporte. O futebol no Flamengo só foi iniciado, a partir de 1911, quando houve uma separação no time do Fluminense, propiciando a transferência de alguns atletas para o time rubro-negro. Desde sua fundação até os dias atuais, pode-se destacar as inúmeras conquistas alcançadas e o aumento de sua torcida, sendo considerada a maior do Brasil. Segundo pesquisa realizada recentemente pela Pluri Consultoria, disponibilizada por intermédio da Diretoria de Marketing do Flamengo, a torcida do Flamengo representa 16,8% dos torcedores de futebol do Brasil e possui cerca de 39 milhões de torcedores espalhados pelo mundo, segundo o instituto argentino Geraldo Molina-Euromericas Dentre os principais títulos conquistados pelo Flamengo, pode-se destacar 1 Mundial Interclube(1981), 1 Taça Libertadores da América(1981), 1 Copa Mercosul(1999), 6 Campeonatos Brasileiros(1980, 1982, 1983, 1987, 1992, 2009), 2 Copas do Brasil(1990 e 2006), 2 Torneios Rio-São Paulo, 1 Copa dos Campeões, 32 Campeonatos Carioca, entre outros. Figura 28: Título Mundial Interclubes 1981 Fonte: Retirado do site do clube 64 CAPÍTULO 4 4. SITUAÇÃO ATUAL E ANÁLISE DE MELHORIAS Para realizar o levantamento do estado atual do clube em análise, foi aplicada a seguinte metodologia: Realização de entrevistas, Visita às Instalações do clube e pesquisa de materiais disponibilizados pelo clube e por outras fontes do assunto. Entrevistas: Para entender melhor qual a real situação do clube e que melhorias poderiam ter uma boa aceitação, foram realizadas sete entrevistas de mapeamento com as seguintes pessoas: - Rafael Strauch: Vice-presidente de Secretaria e do FlaGávea - Claudio Pracwonick: Vice-presidente de Administração - Luiz Gustavo Ataíde: Coordenador do Centro de Treinamento George Helal (Ninho do Urubu) - Paulo Dutra: Diretor Financeiro - Bruno Spindel: Gerente de Planejamento e Modelagem Financeira (Marketing) - Marco Biasoto: diretor responsável pelas categorias de base - Fábio Ferrari: Sócio proprietário do clube e ativo politicamente através do grupo Só Fla (grupo de sócios do clube que discutem soluções e iniciativas para o Flamengo) - Luis Gustavo Nogueira: Sócio proprietário e ativo politicamente no grupo Só Fla 65 Visitas: Para fazer o estudo da infraestrutura do Clube se fez necessário realizar visitas a sede da Gávea e ao CT Ninho do Urubu. Pesquisa: Por o objeto em estudo ser muito popular no Brasil, tornou-se parte essencial do trabalho pesquisar entrevistas, matérias jornalísticas e outros documentos sobre o Clube de Regatas do Flamengo, procurando sempre as fontes mais confiáveis. Além disso, para este estudo, documentos disponibilizados pelos próprios entrevistados e o site do clube foram muito importantes para o mapeamento da situação atual e das prováveis melhorias a serem implantadas. 4.1. Planejamento Estratégico 4.1.1. Situação Atual Atualmente não há, entre os documentos fornecidos pelo Clube, um Planejamento Estratégico consolidado, tanto para o futebol profissional quanto para as outras atividades fim do Flamengo. Apesar de a diretoria atuar de forma coesa, ainda há a necessidade da utilização de algumas ferramentas para que todos os funcionários estejam alinhados com os interesses do Clube, para a construção de uma gestão mais eficiente. Indo ao encontro de uma organização mais profissional, a gestão das categorias de base do clube apresenta algumas ferramentas construídas, apresentadas a seguir: Missão: “Estar entre os líderes no mercado do Futebol de base no Brasil, buscando constantemente a excelência e inovação no gerenciamento e preparação de atletas de alto rendimento.” Linhas Norteadoras do Planejamento Estratégico: “Boa qualidade de moradia aos jovens, Estar de acordo com a chancela CBF, Organização e Planejamento, Prospecção e captação de atletas, Liderança e Inovação, Excelência na formação, Transformação constante, Tecnologia, Compromisso com a Qualidade, Aperfeiçoamento como meta.” 66 Ainda assim, com base no referencial teórico, acredita-se que as ferramentas apresentadas não são suficientes para a definição do Planejamento Estratégico das categorias de base. Portanto, caberá serem detalhadas propostas de melhorias e integrálas com o Planejamento Estratégico do clube e do futebol profissional. 4.1.2. Propostas de Melhoria Apesar do escopo deste trabalho ser focado no futebol, é necessário que a estratégia desta atividade esteja alinhada com a do clube, como um todo. Deste modo, a solução proposta para o clube é a criação de uma Missão e uma Visão e, para o planejamento do futebol, a construção das ferramentas Missão, Visão, SWOT e Mapa Estratégico, integrando as categorias: profissional e de base, conforme indicado no referencial teórico deste trabalho. O estudo deste item revelou que somente a organização pode definir o melhor rumo que o clube deve seguir. A Missão e a Visão são definidas por aqueles que fazem o clube, que tem um olhar “para dentro” mais próximo da realidade que este se encontra. Portanto, não serão desenvolvidas neste trabalho propostas de frases para missão e visão. Como parte da proposta, serão citadas ideias que possam estar contempladas nestas duas ferramentas, com base nas entrevistas realizadas junto à diretoria do Flamengo. Dado que a missão de uma organização é a razão de existir da mesma e com base nas entrevistas realizadas com os vice-presidentes Rafael Strauch e Claudio Pracownick, entende-se que a missão do Flamengo deve buscar enfatizar a formação e desenvolvimento dos atletas de futebol como também dos esportes olímpicos. Além disso, os sócios e torcedores são muito representativos e constituem uma das razões de existência e fortalecimento deste clube, sendo necessário encontrar maneiras de atraí-los e estimulá-los a torcer cada vez mais pelo clube. A visão, conforme já explicado, representa onde a organização deseja chegar, ou seja, os objetivos que a mesma deseja alcançar num determinado período de tempo. Com base nas entrevistas e no conhecimento sobre cada área existente no Flamengo é possível afirmar que o clube deve buscar contemplar, em sua visão, a conquista de títulos nos mais diversos esportes e o aumento do número de sócios e torcedores. 67 Já para o âmbito específico do Futebol, entende-se que a missão do clube deve contemplar a formação de jogadores qualificados para o futebol profissional, disputar títulos e garantir, simultaneamente, a estabilidade financeira. Seguindo os mesmos princípios, a visão deve idealizar a maior quantidade de títulos a nível nacional, nas diversas categorias futebolísticas, e revelar os jogadores de maior destaque do futebol brasileiro por intermédio das categorias de base. Levando-se em conta as mesmas premissas utilizadas para a Missão e Visão, as entrevistas realizadas e os levantamentos sobre o mercado do futebol foi desenvolvida uma proposta de matriz SWOT para o futebol do clube, conforme Figura 29. Figura 29: Análise SWOT do Flamengo Fonte: Própria 68 Para melhor entendimento da construção desta ferramenta será detalhado brevemente os pontos inseridos na matriz SWOT: Forças: o Elevado número de torcedores: Segundo pesquisa realizada pelo instituto argentino Geraldo Molina-Euromericas, o Flamengo é composto por 39 milhões de torcedores pelo mundo e, portanto configura a maior torcida do planeta. Esta força pode trazer muitos benefícios para os patrocinadores do clube e para a divulgação da marca. Além disso, indica um grande potencial para o crescimento do programa de sócio torcedor. o Tradição e Histórico de Conquistas do Clube: Durante a década de 80, o Flamengo se tornou um clube campeão de diversos títulos. Com um time formado, em sua maioria, por atletas advindos das categorias de base, estas conquistas ajudaram a organização a aumentar seu número de torcedores e a consolidar a sua força como um dos maiores clubes de futebol do Brasil. Atualmente, esta característica auxilia na obtenção de patrocínios (por ter um forte apelo popular) e, em alguns momentos, a preferência de alguns atletas em fazer parte do clube. o Fornecedora de material esportivo com alta credibilidade e renome no mercado: Em 2013, o Flamengo acertou a parceria com uma nova fornecedora de material esportivo: a Adidas. Ela possui alta credibilidade no mercado internacional, prestando serviços para equipes de diferentes esportes como: basquete, handebol, vôlei, natação, rugby, corrida e tênis, além do futebol. Neste último, ela possui parceria com importantes seleções internacionais como Alemanha, Argentina, Espanha, Rússia, México, Colômbia e Japão. Clubes internacionais de renome como Bayern de Munique, Chelsea, Real Madrid, Lyon, Milan e Benfica também possuem parceria com a marca, demonstrando a força e credibilidade da mesma. O contrato estabelecido entre Flamengo e Adidas possui cláusulas muito vantajosas para o clube, sendo possível que o clube arrecade R$ 30, 3 milhões por ano e R$ 40, 6 milhões anuais, a partir do 6º ano de contrato, segundo site do Globo Esporte. 69 Vale ressaltar que parte do valor arrecadado pelo clube pode ser aumentado conforme o desempenho do time. Visto a rentabilidade financeira e a exposição da marca Flamengo em cenários internacionais, poderão ser obtidos muitos benefícios para o crescimento da marcado Clube. o Diretoria formada por ex-gestores de grandes empresas: A atual diretoria do Flamengo é composta em sua grande maioria por ex-gestores de empresas de grande porte. O presidente Eduardo Bandeira de Mello foi chefe de Departamento do Meio Ambiente do BNDES, trabalhando no mesmo durante 35 anos. Os vice-presidentes Luiz Eduardo Baptista, Claudio Pracownik, Rafael Strauch, Carlos Langoni e Rodrigo Tostes possuem experiência com gestão de empresas, respectivamente na Sky, Plural Consultoria, BNDES, Banco Central e Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos de 2016 do Rio de Janeiro. Deste modo, é notável que o clube passe a ter uma gestão mais profissional e focada em resultados de alto desempenho e geração de receitas. o Força da marca Flamengo: A marca Flamengo é reconhecidamente forte, devido a tradição do clube e conquista de inúmeros títulos nos âmbitos internacional, nacional e estadual. Além disso, o clube possui histórico de revelação de grandes jogadores, como Zico, Zagallo, Júnior, Zinho, Adriano, Juan, Júlio César, Marcelinho Carioca, entre outros. Sua marca é reforçada também pela sua torcida, que é a maior do país, segundo os órgãos de pesquisa da área. Fraquezas: o Falta de estrutura no Centro de Treinamento: Conforme visita técnica realizada no Centro de Treinamento George Helal, o mesmo se encontra, em sua maior parte, com infraestrutura ainda em fase de construção. 70 Algumas instalações são precárias e não oferecem o suporte necessário para a categoria de base. Além disso, alguns processos internos realizados no centro de treinamento não apresentam padronização e documentação necessária, causando grande desconforto, dificuldade de acompanhamento de resultados e consequente ausência de gestão da mudança. Um agravante para a situação é a diretriz de redução de custos que o Flamengo está se adequando, dificultando a realização de investimentos essenciais no CT. o Histórico recente de poucas revelações bem sucedidas da categoria de base: Nos últimos cinco anos, o Flamengo apresentou poucos jogadores vendidos ao exterior, oriundos das categorias de base do clube, após alto desempenho no time profissional. A maior parte dos jogadores revelados recentemente não apresentou grande sucesso no time profissional e estão ainda buscando aumentar seu rendimento. Em alguns casos, estes são emprestados para outros clubes nacionais de menor expressão e desempenho para se desenvolverem mais. o Gestão de Pessoas ineficiente: Segundo entrevistas realizadas, o Flamengo apresenta uma área de gestão de pessoas que não consegue cumprir aquilo que se espera da mesma. Ela não possui visibilidade sobre processo de recrutamento e seleção, sobre métricas de avaliação de desempenho, estruturas de plano de carreira, nem questionários motivacionais. Esta falta de estrutura em recursos humanos pode impactar tanto na vida dos funcionários de suporte do clube, quanto nos atletas. o Situação financeira e histórico de dívidas: Atualmente o clube possui uma situação financeira bem precária, levando o mesmo a buscar novas fontes de receita no menor tempo possível. Este quadro será mais bem desenvolvido e comprovado no tópico sobre o Modelo Financeiro. Além disso, o clube possui um histórico de dívidas, principalmente com jogadores de futebol, devido a salários atrasados. 71 Oportunidades: o Novos estádios de futebol: Os novos estádios construídos no Brasil para que sejam realizadas partidas da Copa do Mundo de 2014 são grandes oportunidades de investimento para o Flamengo. Estas novas arenas, localizadas em grande parte da extensão territorial do Brasil, possuem interesse em jogos do clube, devido a sua grande torcida existente. De modo geral, os jogos do time apresentam grande público, mesmo fora do Rio de Janeiro. Em estados que não possuem grande força no futebol local, como Distrito Federal, Amazonas, Cuiabá, os jogos do Flamengo possuem apelo popular muito maior, podendo se tornarem mais rentáveis para o clube. Além disso, a reforma do Maracanã se tornou uma grande oportunidade de crescimento e suporte para o alto desempenho do time. Vale destacar a renda de R$ 9 milhões obtida pelo time na final da Copa do Brasil de 2013. Adicionado a isto, as reformas para adequação ao padrão que a FIFA exige, torna todas estas arenas mais confortáveis e atrativas para aqueles que preferiam assistir aos jogos pela televisão. o Reformulação do calendário esportivo: A recente alteração de critérios de participação em campeonatos devido a reformulação do calendário esportivo podem propiciar o aumento da exposição do clube, além de possibilitar novas oportunidades de disputas de competições internacionais. Um caso recente foi a alteração do formato e da duração da Copa do Brasil, possibilitando, também, a participação dos clubes que disputam a Taça Libertadores da América. Com isso, em 2014 o Flamengo, poderá disputar as duas competições. o Aceitação dos Torcedores com os patrocinadores: Segundo o material divulgado pelo marketing do clube, 32% dos torcedores do Flamengo aceitam os patrocinadores que o clube estampa em sua camisa e utilizam produtos fabricados pelo mesmo. Deste modo, é vantajoso para qualquer empresa patrocinar o time, conseguindo um retorno financeiro positivo e fortalecimento de sua marca. Assim, o clube também consegue captar mais receitas por intermédio do investimento feito por seus patrocinadores. 72 o Campeonatos Internacionais: O Flamengo disputará em 2014 a Copa Libertadores da América. Esta disputa é uma grande oportunidade para o clube, não só pelo anseio de conseguir o título do torneio mais importante no âmbito sul-americano, como também pela exposição da marca e receitas que poderão ser captadas. Estes torneios geralmente são fonte de atração para novos investidores e jogadores mais qualificados, de renome internacional. Ameaças: o Pendências Judiciais: As inúmeras pendências judiciais que o Flamengo possui com salários de ex-atletas, dívidas oriundas de transações de jogadores, entre outras contas administrativas, levam a redução do montante planejado para investimentos, visto que estas devem ser quitadas. Em casos mais graves, em que o clube não honre com os acordos para pagamentos de dívidas com a União, este poderá perder o patrocínio de empresas públicas federais. o Contratos vulneráveis de atletas: É perceptível que muitos clubes de futebol perdem atletas para outros devido a cláusulas no contrato ou modelo de contrato por empréstimo. Geralmente são elaborados modelos menos seguros de contrato para conseguir contratar os atletas, porém eles não são planejados para uma situação futura, principalmente quando o atleta possui alto desempenho. Atualmente, o Flamengo possui um caso nesse molde, que é do jogador Elias, que ingressou por empréstimo, e que, devido ao seu alto desempenho no ano de 2013, está sendo requisitado por outros clubes como Corinthians e Internacional. o Assédio de clubes nacionais e internacionais aos jogadores: Em muitas ocasiões, os clubes que possuem maior capacidade de investimento conseguem fazer propostas agressivas e adquirir o passe de atletas dos demais clubes. Isso pode ser observado também no cenário internacional, no qual grandes clubes da Europa buscam atletas de alto desempenho que atuam no futebol brasileiro. 73 Com isto, o Flamengo que ainda não possui uma situação financeira estável, corre o risco de perder atletas em negócios menos vantajosos para o clube e fazer o contrário do Santos ao vender o Neymar (conforme citado no referencial teórico). o Rejeição interna a Gestão da Mudança (funcionários antigos): Após entrevista realizada com Gustavo Ataíde, gestor do centro de treinamento George Helal, foi constatado que existe uma grande quantidade de empregados que trabalham há mais de 20 anos no Flamengo. Apesar de já terem trabalhado com diferentes diretorias, eles apresentam muita resistência a mudança. Segundo relato da entrevista, foi realizado um PDI(Plano de Desenvolvimento Institucional) com os empregados do centro de treinamento e a maior parte deles declarou trabalhar no clube por ser um emprego fixo e por já trabalharem há muitos anos naquele mesmo emprego. Estes relatos demonstram um comodismo que pode prejudicar o clube já que demonstram também uma rejeição à mudanças. o Histórico de disputas políticas do clube: De acordo com as entrevistas realizadas, o Flamengo possui uma divisão politica interna. Este cenário é reforçado pela estrutura organizacional do clube que permite uma grande influência de ex-presidentes de oposição nas principais decisões. Esta disputa pode prejudicar a instituição como um todo, pois algumas propostas podem ser vetadas por interesses políticos contrários. De modo a destacar a possibilidade de maior compreensão da estratégia a ser adotada pelo clube, é recomendado que se utilize a ferramenta de Mapa Estratégico. Dado que o clube ainda não possui uma missão e visão construídas e que, também, o Mapa Estratégico deve ser elaborado junto a diretoria, não será possível construí-lo de fato neste documento, como o desenvolvido pelo Grêmio (citado anteriormente). Assim sendo, serão descritos pontos a serem considerados para construção desta ferramenta. Conforme pesquisas e levantamentos realizados durante este trabalho, verificouse que o modelo mais utilizado de construção de Mapa Estratégico é com base na ferramenta Balanced Score Card. Logo, o Mapa deverá ser dividido em quatro perspectivas: Financeiro, Processos Internos de Negócio, Cliente, Aprendizado e 74 Crescimento, as quais conterão os pontos relevantes para desenvolvimento do Mapa Estratégico. Aprendizado e Crescimento: aproveitamento dos atletas da base; colaboradores empenhados; Desenvolver identificação do atleta com clube; e Garantir participação política dos sócios Processos Internos de Negócio: Alto desempenho da equipe e obtenção de títulos; Gestão do centro de treinamento Cliente: Gestão da Marca; Alto desempenho do espetáculo; Conquistar novos mercados consumidores; Programa Sócio Torcedor Financeiro: Segurança Financeira; Gestão de contratos; Aumento de receitas Visando analisar o mercado em que se encontra o clube Flamengo, será desenvolvida em seguida uma aplicação da Ferramenta das Cinco Forças de Porter, de modo a complementar as estratégias definidas por intermédio da Missão, Visão e Mapa Estratégico sugeridos: Ameaça de novos entrantes: Para o caso do Flamengo, a ameaça a novos entrantes não apresenta risco para o futebol do Clube. Como citado no referencial teórico, este aspecto é marcado, principalmente, por clubes que foram criados recentemente e que podem atrair torcedores com suas vitórias. Entretanto, a torcida do Flamengo é conhecida por seu elevado número e por acompanhá-lo com afinco. O sucesso de novos clubes não alteraria, em grande escala, a quantidade de torcedores deste. Ameaça de substitutos: Apesar de ter uma torcida que acompanha o time de futebol em todos os jogos disputados, em momentos de baixo desempenho ou de violência nos estádios, a torcida costuma reduzir a frequência nos jogos do Flamengo. Nestas situações, outras opções de lazer ou, até mesmo outros esportes do próprio clube costumam servir de “produto” substituto para os jogos de futebol. Para estas situações o clube deve aproveitar para valorizar estes outros esportes ou incentivar, por meio da redução do preço de ingressos ou de campanhas de marketing com os jogadores, o consumo destes torcedores. Poder de negociação com fornecedores: Os principais recursos de um time de futebol são as habilidades e os recursos físicos do jogador e, portanto, o principal fornecedor pode ser considerado o próprio jogador ou até seu empresário. 75 No caso do Flamengo, por ser um time muito popular, em grande parte das vezes o jogador tem um poder muito alto de negociação, (como por exemplo, o Ronaldinho Gaúcho) porém, em outras o clube consegue impor seus interesses (como no caso da terceira passagem do Adriano pelo Flamengo, em que este aceitou um contrato de risco). A melhor solução para o clube é sempre ter um bom relacionamento com todos os jogadores e seus empresários assim como elaborar contratos que possam resguardar a organização para eventuais problemas. Poder de negociação com os clientes: Historicamente, não há registro recorrente que grande parte dos consumidores deixe de comprar algo do clube por causa de seu rendimento em campo ou por algum efeito negativo da marca. Entretanto, é visível que, em todos os clubes de futebol do Brasil, os torcedores têm um grande poder de negociação e podem influenciar bastante o negócio. Deve-se estar sempre atento ao que eles reivindicam sobre os produtos consumidos, principalmente sobre o programa de sócio-torcedor. Rivalidade entre concorrentes: Considerando outros clubes nacionais de futebol como concorrentes do Flamengo, a postura adotada pelos mais profissionais, como por exemplo: Grêmio, São Paulo e Corinthians, podem representar um modelo a ser seguido pelo Flamengo. Outras práticas bem sucedidas em outros clubes também podem ser adotadas para o máximo desempenho do Clube. Para as propostas desenvolvidas para o Planejamento Estratégico, espera-se que o clube tome, como prioridades, as definições de Missão, Visão e Valores. A partir destas premissas, toda a estratégia do clube poderá ser desdobrada e então, este poderá atuar de forma mais concisa em todas as suas atividades. As outras ferramentas aplicadas acima são apresentadas como um retrato da situação atual do clube e do mercado, e como estes podem influenciar a tomada de decisão do Flamengo. 76 4.2. Modelo Operacional 4.2.1. Situação Atual Conforme explicado anteriormente, o modelo operacional consiste na transformação dos recursos existentes para o alcance do produto final, que no caso de um clube de futebol, é o espetáculo, o jogo de futebol. Para garantir a máxima satisfação do cliente, é necessário que o clube conquiste títulos, e, para este fim, priorize pela formação de uma equipe competitiva. Deste modo, atualmente o Clube de Regatas Flamengo dispõe, entre outros, dos seguintes recursos: Centro de Treinamento George Helal: O Centro de Treinamento George Helal, localizado em Vargem Grande, possui como principal função suportar os treinamentos da equipe principal e das categorias de base, além de abrigar estes últimos em dormitórios que estão sendo reformados. O espaço conta com cinco campos de treinamento, sendo dois destes destinados somente à equipe principal. Vale ressaltar que o último campo foi construído este ano com o apoio do patrocínio da Brahma. A direção do futebol fica alocada em contêineres (instalação provisória) próxima a um dos campos de futebol, enquanto os consultórios médicos e a academia estão alocados em estruturas fixas, que possuem a estrutura básica esperada para funcionamento. Entretanto, vale ressaltar que a infraestrutura local fica aquém de outros clubes mostrados anteriormente. Existe, hoje em dia, um projeto de reestruturação do centro de treinamento George Helal (Ninho do Urubu) que visa se equiparar a outros projetos bem sucedidos do futebol. Sede da Gávea: A Sede da Gávea é a Sede Social do clube, onde os sócios possuem acesso e onde abriga todos os departamentos e estruturas dos esportes, com exceção do futebol (apesar deste possuir certa interação com a sede por realizar alguns treinamentos especiais). Atualmente, a gestão atual do clube estuda a possibilidade de construir um estádio na Gávea para exibições e jogos de baixo público. 77 Estádios alugados: Durante o ano de 2013, quando não havia um grande estádio para mandos de campo no Rio de Janeiro, os clubes cariocas optaram por alternativas em outros estados. A solução do Flamengo foi mandar jogos em Brasília, o que resultou em bons públicos para o clube. Após a finalização de obras para a Copa do Mundo, o estádio do Maracanã foi privatizado, sendo o Consórcio Maracanã SA (composto pelas empresas IMX, Odebrecht e AEG) o vencedor. Com o resultado definido, o Consórcio negociou parcerias com os principais clubes cariocas. O Flamengo acertou um contrato de seis meses com o estádio (até o final de 2013) para utilizá-lo como mandante nos seus principais jogos. O clube ainda planeja fechar um novo contrato para até 2016, não só para utilização do Maracanã e como também para a construção de um estádio na sede (como afirmado anteriormente). Categorias de Base: O Flamengo possui categorias de base desde a faixa etária dos 12 anos até 20 anos e todas elas são divididas por categorias e treinam no CT George Helal. Atualmente 28 atletas moram no próprio centro de treinamento, especificamente da faixa entre 14 e 18 anos. O modelo de concentrações prévias aos jogos só ocorrem quando os jogos são realizados em outras cidades distantes ou fora do Estado. De modo geral, a representação esquemática e ilustrativa que mostra a logística necessária para um jogo de futebol da categoria de base está refletida na Figura 30. Figura 30: Representação das atividades que precedem um jogo de futebol das Categorias de Base Fonte: Adaptado de Informações do Clube de Regatas Flamengo Vale ressaltar que o suporte necessário, alimentação, transporte, convênios médicos e bolsas auxílios estão inclusos dentro do contrato de formação estabelecido pela chancela da CBF. Já na parte educacional, existe um setor Psicossocial, que possui respaldo de um psicólogo e assistente social como suporte para evitar a evasão escolar dos atletas. 78 A troca de categoria está sendo feita por intermédio de reuniões periódicas e uma ferramenta de avaliação denominada mapa de acompanhamento individual do atleta. Nela são divididos 4 áreas de formação : Habilidade motora funcional, Inteligência de jogo, Psicossocial e Físicofisiológico. Os atletas são avaliados a cada quatro meses e a partir do resultado das mesmas que é decidida pela alteração de categoria do atleta no final do ano. Já o processo de recrutamento de novos atletas é feito por intermédio de etapas e filtros: Observação Técnica, Avaliações Técnicas por seletivas internas, Busca online, Observação por banco de dados e Seleção por intermédio de escolas conveniadas. Atualmente, segundo a direção do clube, o Flamengo possui como atividades fim: o Futebol, os Esportes Olímpicos, o Remo e o Clube Social. Além disso, possui como atividades de apoio: Marketing, Comunicação, Finanças, Administrativa e Jurídica. Apesar dos recursos existentes, o Flamengo não possui um mapeamento claro e definido de como transformá-los em produtos, de modo que possa alcançar seu objetivo fim. Não existe uma ferramenta de Cadeia de Valor construída para explicitar os processos do futebol do clube e suas inter-relações, possibilitando a visão organizacional como um todo e o alcance da sua estratégia. 4.2.2. Propostas de Melhorias Para fins deste estudo, serão abordadas a seguir as melhorias para a operação da atividade fim “Futebol” e as suas atividades de suporte. Visando o melhor entendimento de quais os recursos necessários para montar uma equipe competitiva e assim, alavancar o consumo de produtos e da marca Flamengo, a Figura 31 cita atividades e seus impactos na busca da estratégia do clube: 79 Figura 31: Zico e os recursos necessários por trás da equipe de futebol Fonte: Própria Como resultado da análise do histórico e do suporte envolvido na formação de um atleta do clube considerado como modelo de sucesso do Flamengo (Artur Antunes Coimbra, o Zico), estas atividades foram representadas em estruturas da Cadeia de Valor elaborada neste projeto, e que é exibida na Figura 32. Figura 32: Proposta de Cadeia de Valor para o Futebol do Clube de Regatas do Flamengo Fonte: Própria Conforme observado, a ferramenta foi dividida em atividades primárias e atividades de suporte. As atividades primárias, que são aquelas que propiciam o funcionamento da operação no dia a dia do futebol no Flamengo, são as seguintes: 80 Recrutamento e retenção de talentos: Consistirá na seleção dos melhores atletas, desde as chamadas “peneiras” das categorias de base até a contratação de atletas profissionais, e em práticas eficientes de estímulo a retenção destes. Objetivando o melhor aproveitamento desta etapa, sugere-se o desenvolvimento da Gestão de Pessoas. Gestão e Desenvolvimento de Atletas: Esta etapa visará à conquista do melhor desempenho técnico do atleta, por intermédio de treinamentos e acompanhamento tático e técnico. Também estarão envolvidos treinadores, infraestrutura técnica e suporte de Gestão de Pessoas. Vale ressaltar que, no caso dos jogadores de categoria de base, será necessária uma equipe de transição para acompanhamento do atleta no profissional, de modo a suportar a manutenção do desempenho do mesmo. Manutenção da saúde dos jogadores: Paralelo ao desenvolvimento do atleta é altamente recomendável que se faça uma avaliação e acompanhamento constante da saúde física e mental do jogador, auxiliando na busca pelo maior rendimento do atleta e na regularidade deste. Vale ressaltar que a infraestrutura médica está contemplada nesta etapa. Análise e avaliação de desempenho: Esta etapa fundamentará a tomada de decisão técnica do futebol com relação ao elenco. Serão avaliados os resultados de desempenho técnico e de saúde, de modo a suportar a formação de equipes rentáveis e competitivas. Já as atividades de suporte, ou seja, aquelas que auxiliam o funcionamento das operações do futebol do clube são as seguintes: Infraestrutura: É composta por centro de treinamentos e todos os equipamentos envolvidos, uniformes e toda logística que suporte a locomoção dos atletas e materiais. Jurídico: Possui abrangência na atuação desde a busca na elaboração dos melhores contratos para o clube (junto ao atleta) e auxílio em pendências judiciais, como questões legais com jogadores e defesas de possíveis punições junto ao STDJ (Superior Tribunal de Justiça Desportiva). Marketing: Considerada uma das mais importantes áreas de apoio, auxilia na formação de uma imagem forte do clube e uma consequente retenção dos atletas. 81 Além disso, suporta o desenvolvimento da imagem dos atletas, levando a uma melhor gestão destes e da equipe como um todo. É importante destacar que é a principal área responsável por captar receitas para o clube. Financeiro: Sua responsabilidade é manter a saúde financeira do clube equilibrada, portanto atuando em todos os elos da cadeia de valor, para obtenção da melhor estrutura e desempenho, com menor custo. Segundo Fernandes(2004) o indicador é uma ferramenta que pode auxiliar na quantificação de um processo, definindo padrões para analisar o desempenho de alguma atividade. Por intermédio deles é possível se ter um status das atividades desenvolvidas. O autor ainda afirma que ele permite monitorar os diversos processos internos e desempenho alcançando. Ainda é feita a ressalva, que estes indicadores devem analisar a cadeia produtiva da organização, sem estar atrelado unicamente a questões financeiras. Deste modo, verifica-se que para suportar tal mapeamento de processos e o melhor controle do desempenho dos mesmos, se faz necessário a criação de indicadores de desempenho relativos a operação do futebol no Flamengo. Por meio deles, será possível quantificar a execução da cadeia como um todo e propor melhorias continuamente, gerando um ciclo de aperfeiçoamento. Para criar estes indicadores, algumas informações serão essenciais, como demonstrado na Figura 33. 82 CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 1 - Índice de troca de jogadores da base DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo RESULTADOS Periodicidade da Medição Responsável pela Apuração Parâmetro Unidade de Medida CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Premissas Figura 33: Modelo de Ficha de Indicador Fonte: Própria Cada item desta Ficha de Indicador deverá ser preenchido para que o Clube tenha mais controle sobre a medição dos pontos sugeridos. A seguir serão apresentados os indicadores referentes às atividades primárias da cadeia de valor e a atividade de infraestrutura do futebol do Flamengo e suas respectivas fórmulas de cálculo, para melhor controle do mesmo. É importante destacar que nos anexos deste documento podem ser encontradas fichas de cada indicador, que mostram informações mais detalhadas dos mesmos, como por exemplo: objetivo do indicador, periodicidade de medição, fonte de dados, unidade de medida, entre outras. Índice de troca de jogadores da base = Tempo médio do jogador da base no clube na equipe profissional 83 Aproveitamento da infraestrutura do Centro de Treinamento = Nº horas gastas pelo futebol no CT/ Investimento Mensal no CT Desperdício do material de treinamento = Material de treinamento utilizado/ Material de treinamento requisitado Gestão Técnica Grau de satisfação dos jogadores com o técnico = Nº jogadores satisfeitos / total Nº pontos alcançados / Nº pontos disputados de jogadores avaliados Infraestrutura de treinamento = Nº lesões em treinamentos/Nº lesões totais Tempo médio de recuperação de atletas = Tempo total de recuperação dos atletas/ Nº lesões Qualidade da entrega do material esportivo = Nº materiais entregues com falha / Total de materiais entregues Tempo médio de funcionamento dos equipamentos médicos = Tempo de vida de funcionamento dos equipamentos médicos / Total de equipamentos médicos Representatividade dos atletas da base = Jogadores titulares formados na categoria de base do clube / total de titulares Representatividade de receitas da categoria de base = Receita obtida por atletas formados na base/ Receita obtida com transferência de atletas Competência Jurídica = Ações judiciais relativas ao futebol vencidas / Ações judiciais relativas ao futebol sofridas Convocação atletas de base = Atletas convocados para a seleção de base / total de atletas titulares na categoria de base Peneira Bem Sucedida = Total de atletas recrutados aproveitados/ Total de atletas recrutados Desenvolvimento Estatísticas = Nota média anterior do atleta/ Nota média atual do atleta Escolaridade atletas formados = Atletas da base que completaram ensino médio / total de atletas da base 84 O objetivo destas melhorias é desenvolver uma operação mais alinhada com a estratégia do clube (apesar de não estar totalmente definida) para alcance de um desempenho melhor dentro e fora de campo. As sugestões de indicadores servem para o acompanhamento e avaliação das atividades desempenhadas e do modelo operacional proposto. Caso seja necessário, deve-se alterar os pontos aqui descritos para melhor sincronia, tanto com os objetivos do clube quanto ao quadro de funcionários atual. Nestas propostas não são mencionadas as instalações do clube, pois o Centro de Treinamento já possui um projeto de construção em vigor e não há a intenção de se comparar os detalhes deste com as estruturas de outros clubes, por ainda não estar finalizado. 4.3. Modelo Organizacional 4.3.1. Situação Atual Atualmente pode-se perceber que o Clube de Regatas Flamengo não possui uma estrutura organizacional definida, visto que só apresenta o organograma hierárquico (Figura 34) e carece das outras definições necessárias conforme Referencial Teórico. 85 Figura 34 - Proposta de Organograma elaborado pela atual gestão do Flamengo Fonte: Clube de Regatas do Flamengo Com base no organograma do clube, disponibilizado pelo mesmo, é possível perceber que existe um problema de definição hierárquica. Por intermédio de entrevistas realizadas com funcionários do clube, foi observada a falta de autonomia e clareza no processo de tomada de decisão. Este caso ocorreu entre o Futebol e o Financeiro do Flamengo. Analisando a Figura 33, observa-se que ambos estão na mesma linha de segmento, o que leva ao entendimento que deveria haver um acordo em caso de interesses conflitantes. Porém, neste caso houve priorização dos recursos financeiros, sem qualquer tentativa de diálogo com o futebol. Ou seja, não houve uma correta coordenação lateral do processo e algo que poderia ser essencial para a operação não foi realizado. Em paralelo a esta estrutura, o futebol profissional é composto pelos seguintes membros: Vice-Presidente de Futebol, Diretor Executivo de Futebol, Supervisor, Treinador, Auxiliar Técnico, 3 Preparadores Físicos, 5 Médicos, 2 Fisioterapeutas, 1 Fisiologista , 2 Nutricionistas, 4 Massagistas e 3 Roupeiros. Para as categorias de base existe uma estrutura própria que abrange desde vicepresidente, executivos, diretores e coordenadores, conforme estrutura da Figura 35. Figura 35: Organograma das Categorias de Base Fonte: Clube de Regatas do Flamengo 86 Por intermédio deste modelo, disponibilizado por intermédio de um representante do clube, nota-se que existe uma tentativa de conceder suporte técnico da forma mais qualificada possível aos atletas de base, promovendo o alto desempenho dos mesmos. A seguir, serão descritas as propostas de melhoria quanto à estrutura organizacional do Flamengo, visando oferecer a melhor organização ao clube para auxiliar a operação e obter maior rendimento. 4.3.2. Propostas de Melhorias De forma a dar mais autonomia as áreas de operação do clube e um maior controle dos recursos, propõe-se o desenho organizacional representado na Figura 36. Figura 36: Proposta de Organograma elaborado para o Flamengo Fonte: Própria Este modelo foi baseado no organograma apresentado pelo Porto FC, descrito no referencial teórico. O bom exemplo mostrado por esta instituição demonstra uma autonomia de cada um dos esportes que o clube possui. Pensando neste ponto, a estrutura sugerida para o Clube de Regatas do Flamengo, foca na geração de autonomia para as áreas de operação, em que cada atividade fim tem sua própria equipe de funcionários das áreas partilhadas. 87 Ou seja, propõe-se a utilização do formato matricial (combinação de estrutura funcional e por projetos) onde os projetos são as atividades que o clube exerce – Futebol e Remo (esportes estatutários), Esportes Olímpicos e o Clube Social. Sugere-se a criação de Vices para cada uma das áreas, e não para os projetos (como é comumente encontrado). Dentro de cada um destes projetos (controlados pela área de operações) haverá uma equipe de Finanças, Jurídico, TI, RH e Infraestrutura. E, em caso de conflito ou dificuldade na tomada de decisão, seria passado para os vices responsáveis por cada área. Áreas como Planejamento e Controle e Gestão, Marketing, Comunicação (e Relações Externas) e Capital Humano (responsável pelas contratações de staff do clube) seriam compartilhadas e não haveria necessidade de estarem dentro de cada atividade. Comparando o organograma existente com a proposta realizada, pode-se observar que é proposto que se tenham 6 diretorias, enquanto no modelo atual há 5 diretorias. Além disso, foi proposta a criação das áreas corporativas, criando algumas áreas inexistentes no modelo atual. Para alcance dos objetivos do projeto, será detalhada apenas a estrutura organizacional completa do futebol. E, como exemplo, dentro deste departamento deverá haver na sua estrutura administrativa: Gerente de Finanças: para controle de todos os gastos do futebol e estudo das necessidades para operação Gerente Jurídico: suporte para todas as pendencias judiciais e elaboração de contratos do futebol Gerente de TI: responsável por coletar informações sobre jogadores e avaliações das equipes para formação de uma base consolidada. Gerente de Infraestrutura: responsável por garantir que a operação (jogos ou treinamentos) não seja prejudicada por problemas em equipamentos ou em locações. Gerente de RH: Este cargo possui atribuições como a coordenação de “peneiras” nas categorias de base, avaliação de desempenho de atletas, pesquisas de satisfação dos atletas e desenvolvimento de plano de carreiras para os mesmos. Na estrutura do futebol profissional, analisaram-se as recomendações realizadas no referencial teórico deste trabalho e a estrutura de futebol outros clubes mais estruturados, como Botafogo, Internacional, Corinthians e Cruzeiro, de modo a auxiliar a realização de melhorias neste âmbito para o Flamengo. Com isso, realiza-se a sugestão da inclusão dos seguintes cargos ligados a comissão técnica do time: 88 Psicólogo: Deve orientar a conduta e estabelecer normas para os jogadores juntos a comissão técnica da equipe. Além disso, deve servir como suporte aos atletas para que situações extracampo não influenciem no seu rendimento. Deve ser capaz de aumentar o rendimento do atleta por intermédio de suas palestras motivacionais. Biomecânico: Possuirá um trabalho em conjunto com fisioterapeutas, preparadores físicos e médicos do clube para desenvolver um trabalho de melhor desenvolvimento da saúde dos atletas, buscando suportar a possibilidade médica de maior desempenho possível dos atletas. Assistente Social: Possuirá a função de auxiliar o RH na gestão e formação de atletas, contemplando a transição entre categorias de base até a chegada ao profissional. Realiza um trabalho em conjunto com o psicólogo da equipe. Analista de Desempenho: Em uma das entrevistas foi relatado que há um analista de desempenho que suporta o clube com vídeo de atletas e relatórios de desempenho, de modo a indicar contratações de atletas com maior desempenho possível. Entretanto, acredita-se que esta função deva também possuir escopo interno, analisando desde o desempenho do atleta de base até os fundamentos básicos do jogador profissional. Além disso, sugere-se que sejam realizadas análises de possíveis adversários, visando fornecer maiores insumos para o treinador. Estas propostas visam uma melhoria principalmente na tomada de decisão de cada atividade do clube. Entende-se que seja de extrema importância que o clube tenha uma estratégia bem alinhada pra evitar conflitos internos. Porém, para que algumas atitudes, menos relevantes para serem tratadas pela diretoria, sejam tomadas mais rapidamente e com maior eficácia, é necessário que se faça esta divisão proposta. Acredita-se que o texto descrito acima também possa reduzir a influência de grupos radicais contrários dentro do clube por evitar discussões para a maior parte das decisões, tornando este processo mais simples. O ponto negativo é que, em caso de dirigentes ou funcionários mal intencionados, esta liberdade pode prejudicar o clube, e portanto, é recomendado que sejam aplicadas pesquisas de clima periodicamente e avaliação deste modelo organizacional. 89 4.4. Modelo de Marketing 4.4.1. Situação Atual Ainda em fase de reestruturação, a diretoria de Marketing do clube não apresenta uma estratégia de atuação junto ao seu público alvo definido, realizando algumas práticas sem uma orientação pré-estabelecida, estando em desencontro com o referencial teórico deste trabalho. De modo a retratar da melhor forma a situação atual do marketing do clube, foram analisados os fatores citados por Petry(2012) para gestão da marca, tendo os seguintes dados abaixo: Imagem da Marca e dos Atletas: Conforme já explicado anteriormente a imagem da marca é constituída pela imagem do usuário, da concorrência, do fabricante e do produto, que podem ser adaptadas para o futebol, como imagem do torcedor, imagem dos clubes rivais, imagem do clube como organização e imagem do espetáculo respectivamente. o Imagem do Torcedor: Os torcedores do Flamengo são considerados os mais apaixonados e fiéis ao clube. Isso pode ser comprovado, por intermédio do mapeamento realizado pelo Departamento de Marketing do clube, que mostrou que a torcida possui como característica ser a maior do Brasil em todas as classes sociais e faixas etárias. Ela possui 20% dos seus torcedores nas classes A e B e uma grande representatividade na classe C. No estado do Rio de Janeiro, a torcida do Flamengo representa 57% dos torcedores de futebol. Alguns dados referentes à média de público de torcedores presentes nos estádios em jogos de futebol corroboram esta informação. Segundo a revista Placar o Flamengo está presente em sete das dez maiores médias de público da história do Campeonato Brasileiro, conforme descrito na Tabela 08. 90 Tabela 8: 10 maiores médias de público do Campeonato Brasileiro Fonte: Adaptada de revista Placar Outra característica marcante da torcida do Flamengo é o forte destaque das torcidas organizadas. As torcidas organizadas são associações de torcedores, geralmente uniformizados, caracterizando o grupo que representam. Geralmente, elas escolhem um mascote que represente a torcida e definem músicas e símbolos representativos. Atualmente, segundo o site da Flapedia (enciclopédia oficial do Clube de Regatas do Flamengo), o time possui vinte e cinco torcidas organizadas, que é um número bastante elevado. Entre as principais organizadas, pode-se destacar: Raça Rubro Negra, Urubuzada, Torcida Jovem, FlaManguaça e Dragões. o Imagem dos Clubes Rivais: Não existe uma definição clara e obrigatória na literatura do futebol sobre o que é um clube considerado rival. Para isso, adota-se a convenção mais utilizada pela imprensa esportiva, segmentando o conceito de rivalidade em dois âmbitos: estadual e nacional. No nível estadual considera-se Vasco, Botafogo e Fluminense como grandes rivais, devido às suas importantes conquistas e grandes torcidas. Já no nível nacional, além dos clubes citados no nível estadual, os grandes clubes de São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul representam uma concorrência para o Flamengo. Neste aspecto, a imagem destes clubes pode ser influenciada pelos seus desempenhos e consequentemente pela variação de torcedores que os representam. 91 No nível estadual é perceptível o melhor desempenho do Flamengo em relação aos clubes rivais e supremacia quantitativa no número de torcedores. O clube possui trinta e duas conquistas, sendo aquele que mais venceu o Campeonato Estadual do Rio de Janeiro. Além disso, nos últimos 10 anos, o clube obteve 50% de vitórias dos títulos estaduais (2004, 2007, 2008, 2009 e 2011), sendo vice-campeão em outras duas oportunidades (2010 e 2013). Além disso, a quantidade de torcedores do Flamengo no Estado é maior que a soma dos torcedores de Vasco, Fluminense, Botafogo e outros times de pequeno porte. Caso seja comparada a imagem destes times a nível nacional e internacional, podese observar ainda larga vantagem do clube em estudo. O Flamengo possui seis títulos de Campeonato Brasileiro contra oito títulos somados pelos três rivais juntos. Além disso, o Flamengo possui três títulos da Copa do Brasil, contra apenas um título de Vasco e Fluminense. A nível internacional, o Flamengo é o único time carioca que conquistou o Mundial de Clubes da Fifa, em 1981, mesmo ano que venceu a Taça Libertadores da América. Dos rivais cariocas, somente o Vasco conseguiu vencer esta competição sul americana também. A única ressalva a ser feita é o crescimento da imagem por parte do Fluminense, nos seis últimos anos, impulsionado pela forte parceria com a Unimed. Neste período o time tricolor conquistou dois Campeonatos Brasileiros, uma Copa do Brasil, um campeonato Estadual e participou de quatro Taças Libertadores da América, representando um crescimento do clube tricolor e aumento da concorrência entre Flamengo e Fluminense. Em comparação com os demais clubes nacionais, deve-se destacar obrigatoriamente o Corinthians como grande rival, não só pelo tamanho da torcida, que é quase igual a quantidade de torcedores do Flamengo, mas também pelos títulos conquistados recentemente. Destaca-se os os títulos de competições como o Mundial de Clubes e Taça Libertadores da América conquistados em 2012, além da Recopa Sul-Americana obtida em 2013. Cita-se também o Campeonato Brasileiro de 2011, a Copa do Brasil de 2009 e os Campeonatos Paulistas de 2009 e 2013. 92 Todos estes títulos são agentes de fortalecimento da “marca Corinthians” e da representatividade como forte rival do Flamengo, em âmbito nacional. Como consequência destes títulos, foi notório o crescimento do reconhecimento do clube e aumento de sua torcida. o Imagem do Clube como Organização: Com a gestão atual do clube, a imagem do Flamengo como organização melhorou bastante. A instituição, que era conhecida por suas dívidas, insucessos financeiros e desorganização, passou a ter mais credibilidade, principalmente no relacionamento com seus parceiros. Isso se deve a busca da atual diretoria pela profissionalização da gestão do cluube e a correção de erros cometidos por outras diretorias. Como medidas bem sucedidas tomadas pela nova gestão no ano de 2013, podem ser destacadas as seguintes: Realização de auditoria por uma consultoria externa para diagnosticar a saúde financeira do Flamengo. Obtenção da Certidão Negativa de Débito, título importante para viabilização de patrocínios. Redução de custos e renegociação de dívidas. Implantação de melhorias e reparos no CT do Ninho do Urubu. Negociação do contrato com o consórcio responsável pelo “novo” Maracanã. Por fim, foi possível observar durante a realização de entrevistas no clube, a vontade da atual Diretoria de melhorar cada vez mais a imagem do clube como organização. Porém muitas mudanças ainda precisam ser realizadas e o objetivo deste trabalho passa por apoiar a proposta de algumas dessas implantações. o Imagem do Espetáculo: Conforme já mostrado anteriormente, o Flamengo é um clube que possui uma marca extremamente forte e conhecida que por isso consegue atrair muitos espectadores. Entretanto, a imagem de um espetáculo não é influenciada somente pela marca do clube. 93 Outras questões como desempenho do time, jogadores com destaque em carreira internacional e até mesmo conforto e comodidade do estádio em que será realizada a partida são importantes para que o espetáculo tenha sua imagem valorizada e consequentemente um número maior de espectadores. Para isto algumas evidências são apresentadas a seguir: Na Figura 37, o gráfico que representa a média de público do Flamengo, desde o ano de 2003 (início do Campeonato Brasileiro por pontos corridos) até 2013, considerando os jogos realizados com mando de campo favorável (inclusive clássicos estaduais). Nela nota-se a existência de uma oscilação muito alta da média de público. Há uma elevação no triênio 2007-2009 e uma baixa nos anos 2003, 2004 e 2012, enquanto que, neste ano, a média volta a subir. Figura 37: Gráfico da Média de Público do Flamengo no Campeonato Brasileiro (2003 - 2013) Fonte: Adaptado de RSS Brasil e Globo Esporte.com Visando entender melhor os fatores que influenciam a variação de média de público, ou seja, que melhoram ou pioram a imagem do espetáculo, foram realizadas outras análises subsequentes. Foi gerado um gráfico que apresenta a variação anual de posição final do Flamengo no Campeonato Brasileiro, conforme exibido na Figura 37. 94 Figura 38: Gráfico com Posições Finais do Flamengo em Campeonatos Brasileiros (2003 - 2013) Fonte: Adaptado de RSS Brasil e Globo Esporte.com Por intermédio da figura 38 pode-se observar também uma grande oscilação de desempenho do Flamengo no Campeonato Brasileiro. Comparando os dois gráficos, é possível notar que nos anos 2007, 2008 e 2009, em que o Flamengo apresentou um alto desempenho (3ª, 5ª e 1ª colocação, respectivamente), a média de público de sua torcida também foi bastante elevada. Outra análise com relação a este gráfico que pode ser feita é que, em 2010, ano seguinte à conquista do título, o desempenho do clube caiu drasticamente e consequentemente, a média de público também. Entretanto, alguns resultados geram questionamentos, como por exemplo, a média de público do ano de 2012 que é muito baixa em relação aos outros anos em que o clube ficou com classificação intermediária também. Em 2013 a média do clube(calculada até a 35ª rodada do Campeonato Brasileiro) foi bastante elevada, tomando se a 11ª posição como oficial, desconsiderando as punições sofridas após o término do campeonato pelo Supremo Tribunal de Justiça Desportiva. 95 Para isso, verificou-se a necessidade de utilizar outra variável nesta análise: o percentual de jogos realizado em cada estádio, como mandante, pelo Flamengo, de 2003 a 2013, conforme a Tabela 9. Tabela 9: Percentual de Utilização dos Estádios pelo Flamengo Estádios Ano 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Estádio Jornalista Mário Filho (Maracanã) Rio de Janeiro/RJ 100% 48% 5% 89% 95% 100% 95% 53% 58% Estádio Olímpico João Havelange (Engenhão) Rio de Janero/RJ Estádio General Sylvio Raulino de Oliveira Volta Redonda/RJ Estádio Cláudio Moacyr de Azevedo (Moacyrzão) Macaé/RJ Estádio Nacional Estádio Orlando de Brasília Mané Scarpelli Garrincha Florianópolis/SC Brasília/DF Estádio LusoEstádio Municipal Brasileiro (Estádio Radialista Mário da Ilha do Helênio Governador) Juiz de Fora/MG Rio de Janeiro/RJ 52% 18% 11% 77% 5% 5% 37% 79% 74% 11% 21% 26% 32% 5% 5% Fonte: Adaptado de GloboEsporte.com Analisando a Tabela 9, é perceptível que o estádio onde o espetáculo é realizado é um fator de alta relevância para o sucesso da imagem do mesmo, principalmente em casos que o clube apresenta alto desempenho da equipe. Em 2007, 2008 e 2009, o clube esteve entre os cinco colocados da competição e alcançou suas maiores médias de público em dez anos. Nestas três oportunidades, pelo menos 95% dos jogos foi realizado no Maracanã, que é o estádio com maior capacidade e considerado mais acessível dentre todos contemplados na tabela 9. Entretanto, em 2011, o clube que conquistou a 4ª posição, ou seja, alcançou um bom desempenho no campeonato, possuiu uma média menor que 17000 torcedores por jogo, participando quase 80% dos jogos como mandante no estádio do Engenhão, visto que o Maracanã estava sendo reformado para a Copa do Mundo de 2014. Em 2013, a equipe está em posição inferior a de 2011, porém jogou 90% das suas partidas como mandante em estádios que foram reformados para a Copa do Mundo e que possuem alto porte (Maracanã e Mané Garrincha), aumentando consideravelmente a média de público do clube. 96 Deste modo, é possível notar que tanto o desempenho do Flamengo quanto o estádio onde ele joga são importantes para que o clube consiga possuir uma alta média de público em seus jogos. Audiência Tradicional e Novas Mídias: Como já descrito anteriormente, o Flamengo possui grande representatividade no que tange a audiência presencial nos estádios de futebol. Neste tópico serão analisados os números de audiência do clube em relação à televisão, seja canal aberto ou fechado e a relação com novas mídias. Pode-se observar a tamanha representatividade do Clube com relação à audiência por meio de duas formas bem claras: Representatividade de Vendas no Pay Per View (PPV) e quantidade de jogos e audiência na televisão aberta. Vale ressaltar que televisão aberta consiste em jogos televisionados por canais que não são pagos, como por exemplo, Globo e Band. Já o Pay Per View consiste em um módulo da televisão por assinatura, que deve ser adquirido, mediante um valor adicional ao já pago pelos canais da televisão por assinatura (NET, Sky e GTV, por exemplo). De modo geral, os jogos de futebol que são televisionados pelo Pay Per View não são transmitidos simultaneamente pela TV Aberta e vice versa. Segundo informações da Diretoria de Marketing do Flamengo e do site Globo Esporte, o Flamengo foi o líder de vendas de Pay Per View no Brasil, nos anos de 2011 e 2012, demonstrados pelo ranking na Figura 39. 97 Figura 39: Ranking dos Clubes que mais atraem espectadores do Pay Per View Fonte: Adaptada de Clube de Regatas do Flamengo e GloboEsporte.com É possível notar que, o a ordem de distribuição de percentual de vendas de Pay Per View se assemelha a distribuição de torcedores de cada time em escala nacional: Flamengo e Corinthians são os primeiros da lista em ambos os rankings. Também é perceptível que existe uma influência grande no quesito desempenho nos índices do ano posterior. Por exemplo, as vendas do Flamengo reduziram de 2011 para 2012, visto que o Flamengo foi eliminado precocemente na primeira fase da Copa Libertadores da América e fez uma campanha de baixo desempenho no Estadual. Já o Corinthians era o último campeão brasileiro e estava disputando a Taça da Libertadores com grandes chances de título, elevando o número de vendas de Pay Per View. Ainda assim, é importante destacar a força da torcida do Flamengo que além de comparecer em grande número nos estádios, é a que mais compra a licença dos jogos em televisão fechada. Já para realizar uma análise também com relação a audiência tradicional, foram coletados dados dos jogos transmitidos pela TV Globo(detentora dos direitos de transmissão dos jogos de futebol no Brasil) para o Estado Rio de Janeiro, considerando os anos de 2013 (contemplando até a 35ª rodada), 2012 e 2009, de modo a tratar diferentes desempenhos do clube e até mesmo diferentes estádios como local de mando de jogos. 98 A partir disso foram gerados gráficos que mostram que o resultado do número de jogos do Flamengo na televisão aberta foi maior que os demais clubes do Rio de Janeiro em todos os três anos, conforme figuras 40, 41 e 42. Em 2013, ano em que o Flamengo possui desempenho razoável no Campeonato Brasileiro, é notável a representatividade da audiência conquistada pelo clube. Atualmente o clube possui quase 50% de jogos transmitidos em televisão aberta. Vale apenas destacar o crescimento do número de jogos do Botafogo transmitidos, que é menor, comparado ao de outros anos, conforme mostrado a seguir. É importante ser observado que tal análise para o ano de 2013 foi limitada até a 35ª rodada e que contemplou a transmissão do clássico Vasco x Fluminense no 2º turno da competição. Na Figura 40 é mostrada a divisão da transmissão dos jogos de 2013. Figura 40: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2011) Fonte: Embasada em dados de GloboEsporte.com Em 2012, é possível observar mais uma vez a supremacia do Flamengo, apesar de haver um aumento do número de jogos do Fluminense transmitidos na televisão aberta. Isso se deve ao título alcançado pelo mesmo, ainda com algumas rodadas de antecedência. Nas últimas dez rodadas do Campeonato, pelo menos 60% dos jogos televisionados para o Rio de Janeiro, foram dele. 99 Vale destacar que, mesmo com uma campanha de desempenho mediano, o Flamengo continuou sendo o clube com maior número de jogos transmitidos, mostrando seu alto poder de barganha com relação às emissoras de televisão. É importante ressaltar que foram contabilizados dois clássicos transmitidos para o estado do Rio de Janeiro (Flamengo x Botafogo; Fluminense x Vasco). Na Figura 41 é apresentado o percentual de jogos transmitidos de clubes cariocas para o estado RJ em 2012. Figura 41: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2012) Fonte: Embasada em dados de GloboEsporte.com No ano de 2009 houve uma particularidade em relação aos demais: apenas três clubes do Rio de Janeiro participaram da Série A do Campeonato Brasileiro. O Vasco havia sido rebaixado no final do ano anterior, não estando contemplado na análise realizada. Novamente, pode ser visualizada a supremacia do Flamengo em número de jogos transmitidos, porém houve um elevado número de jogos do Fluminense, visto que o número de times cariocas na primeira divisão diminuiu. Vale ressaltar que na análise deste ano, não foram transmitidos jogos de times do Rio de Janeiro nas 8ª, 12ª e 24ª rodadas, sendo transmitidos jogos de clubes de outros estados. 100 Figura 42: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2013) Fonte: Embasada em dados de GloboEsporte.com Visto o destaque que o Flamengo possui com a audiência tradicional, o clube, juntamente ao Corinthians, conseguiu aumentar seu poder de barganha na negociação das cotas de televisão a serem recebidas pela televisão detentora dos direitos de imagem do Campeonato Brasileiro. Em 2011 encerrou-se o contrato entre o “Clube dos 13”, entidade responsável por defender os direitos dos principais clubes de futebol do Brasil e a Rede Globo, detentora dos direitos de transmissão do Campeonato Brasileiro. Deste modo, a Rede Globo foi impedida de possuir preferência na negociação de renovação, respeitando as normas de livre-concorrência, sendo determinada a realização de uma licitação. Outra razão para tal foi à insatisfação existente por parte dos clubes quanto ao valor total de cotas pagas pelo espetáculo dos jogos de futebol aos clubes. Contudo, os clubes de futebol resolveram romper com a entidade “Clubes do 13” e fizeram negociações individuais com a Rede Globo. Com isso, os valores recebidos por cada clube foram redivididos e passaram a respeitar a seguinte divisão, conforme a Figura 43, que compara os anos de 2011 e 2012. 101 Figura 43: Ranking das cotas de TV, pagas aos principais clubes do Brasil Fonte: Adaptado de MAIA, Auvaro (apud Revista Placar) Devido à representatividade da marca da instituição e altos índices de audiência tradicional, o Flamengo conseguiu capturar o maior valor de cota a ser recebida, junto ao Corinthians, contribuindo positivamente para as receitas a serem recebidas, além de mostrar alto poder de negociação, perante aos seus concorrentes. Quanto a novas mídias é possível perceber algumas iniciativas por parte da diretoria do Flamengo, como a TV FLA e o Pacote Mobile. A TV Fla é um programa transmitido pelo canal Premiere FC, de propriedade da televisão a cabo, que pode ser adquirida permissão para visualização mediante a cota mensal paga pelo assinante. Neste programa ocorre transmitissões especiais do time, como títulos antigos do clube, apresentação de novos reforços, encontros de ídolos, entre outros. Alguns vídeos exibidos são transmitidos em um espaço destinado no site oficial do Flamengo. O Pacote Mobile do Flamengo contempla um aplicativo gratuito para Iphone e um móbile site que é universal para qualquer plataforma. Por meio deste aplicativo é possível acessar notícias do site, Facebook e Twitter do time, entre outras funcionalidades. Além disso, este aplicativo possui interface com os sites do Globo Esporte, Lance, Gazeta Esportiva e ESPN. A figura 44 mostra uma representação ilustrativa do Pacote Mobile. 102 Figura 44 : Pacote mobile do Flamengo Fonte: Site do Flamengo Relação com Sócio Torcedor e Mídia: Segundo dados da Diretoria de Marketing do Flamengo, o torcedor do flamengo é o que mais valoriza o patrocinador a nível nacional: 32% dos flamenguistas valorizam o patrocinador e priorizam compra de seus produtos. Este fato demonstra a propensão que o clube possui para a formação de novas parceiras, por intermédio do apoio dos torcedores a imagem dos parceiros. Outro aspecto a se destacar é que, com apenas nove meses de lançamento, o programa de sócio torcedor do Flamengo, atingiu no ano de 2013 a marca de 60 mil sócios. Este número foi alcançado não só pelo apoio da torcida, mas também pela parceria com o Movimento por um Futebol Melhor, já citado neste documento, que oferece aos sócios, vantagens para compras de produtos do programa. Conforme entrevistas realizadas com os pontos focais do clube, o Flamengo planeja lançar outros tipos de vantagens para os torcedores que aderirem ao programa. Deste modo, a relação com o sócio torcedor se prova cada vez mais positiva para o clube. O Flamengo possui uma boa relação com a mídia, justificada pelo seu apelo popular. Apesar de alguns casos graves extracampo que prejudicaram a imagem do clube, o Flamengo demonstra aproveitar bem dos recursos que a mídia tradicional expõe. 103 4.4.2. Propostas de Melhorias Observou-se que não há utilização de nenhuma ferramenta de análise do marketing do clube, através das entrevistas realizadas com a Diretoria de Marketing. Desta forma propõe-se a utilização da ferramenta dos 4Ps (Preço, Praça, Produto e Promoção), já citada no referencial teórico, proporcionando melhor visão de como deve ser explorado o mercado à volta do clube. Como o ambiente do futebol é passível de mudanças em curto prazo, não há a intenção neste documento em determinar com exatidão os itens desta ferramenta, e sim propor indicadores para cada um dos itens da ferramenta, como forma de suporte para tomada de decisão. Vale ressaltar que para o mapeamento dos indicadores desta ferramenta, serão considerados como produtos do Flamengo: Espetáculo (jogos do Flamengo) e os subprodutos principais (que fazem parte do mercado consumidor de espetáculos, conforme mencionado no referencial teórico): Produtos Licenciados (camisas e acessórios com a marca do clube) e Sócio Torcedor (programa de vantagens do clube) Produtos: A avaliação pode ser feita a partir da medição mensal da quantidade de produtos licenciados vendidos (divididos por categoria), do percentual de torcedores pagantes sobre o total de ingressos disponíveis para compra (pela torcida do Flamengo) por jogo e pela média mensal de novos sócios torcedores. Também se pode analisar a margem de contribuição do Espetáculo e do Programa Sócio Torcedor para avaliar se ambos são rentáveis. Preço: Para determinar o preço, pode ser realizada uma análise comparativa de cada produto com seus respectivos concorrentes ou substitutos. Produtos licenciados podem ser comparados a produtos não ligados a clubes de futebol. Já o espetáculo “jogo de futebol” pode ser analisando com base em outras fontes substitutas de entretenimento como teatro, cinema ou até shows ao vivo. O programa sócio torcedor deve tomar como base os programas instaurados por outros clubes, sejam de escopo nacional ou internacional. Os indicadores sugeridos para análise de preço são o volume de faturamento e a análise de sensibilidade dos preços. 104 Praça: Pode ser mensurada por intermédio do número de lojas franqueadas ou pelos postos de venda de ingressos e cartões para sócio torcedor. Sugere-se utilizar o indicador de volume de vendas para avaliar cada canal de venda (internet, loja, clube social, entre outros). O indicador de volume de vendas por região também é um indicador eficiente, pois pode gerar um perfil da torcida do Flamengo por classe social e por bairro, servindo como base para geração de ações de marketing e do tratamento personalizado ao consumidor de cada classe e região. Promoção: Sugere-se alguns indicadores como o número de patrocinadores e total de receita obtida por intermédio deles(comparado a outros times), receitas obtidas pela utilização da marca Flamengo e de seus atletas em comerciais ou propagandas. Também se propõe avaliar a eficiência das campanhas publicitárias realizadas pelo clube, do programa sócio torcedor e do número de parceiros deste último. Além disso, pode-se medir o percentual de jogos do Flamengo transmitidos sobre o total de jogos transmitidos para o Estado e a audiência média atingida(comparada a outros times). Além dos indicadores propostos atrelados a ferramenta de 4Ps, serão realizadas outras propostas de melhoria para o marketing do Flamengo. Estas ações não possuem caráter imediato quanto o indicador, sendo necessário arcar custo para realização das mesmas. Entretanto, elas possuem caráter prático e podem gerar grande benefício para o clube: Inserção de Documentários do Flamengo no Netflix: Propõe-se um acordo entre o Flamengo e a empresa norte-americana Netflix para a cessão de documentários sobre o clube no acervo disponibilizado para os usuários do pacote de assinatura. Com isso, a procura pela Netflix pode aumentar, por parte de torcedores rubronegros , logo aumentando a exposição da marca do clube. Criação de camisas comemorativas de atletas: Sugere-se a criação de camisas comemorativas do clube, ligadas a atletas. O objetivo desta proposta é aproveitar o momento de alto desempenho de alguns jogadores e aumentar a exposição da marca do clube, além de reforçar a identificação do jogador com a torcida. Foi afirmado pelo gerente de marketing do Flamengo, em reunião realizada, que para estes casos, a Adidas não consegue suprir o tempo de produção das camisas, visto que os uniformes precisam ser elaborados na fábrica oficial. 105 Deste modo propõe-se que as confecções sejam elaboradas por fornecedores não oficiais. Com isso, será possível produzir e vender camisas de destaque, como ocorreu em 2013 com os jogadores Hernane e Amaral. O primeiro ganhou o apelido de “Brocador” e o segundo após utilizar visual similar do ex-atacante do Flamengo, Vagner Love, foi chamado de “Amaral Love”. Apesar de serem casos de marketing provocado pela própria torcida do clube, encontra-se uma oportunidade de ganho de receita e identificação da marca dos atletas com o clube e sua torcida. Disponibilização de parte da carga de ingressos em sites de vendas: Indica-se a proposta de disponibilização de uma pequena parte da carga de ingressos de alguns jogos do Flamengo como mandante no site de e-commerce local Groupon e no site de vendas brasileiras Peixe Urbano, proporcionando descontos para o torcedor. Esta medida seria inovadora no futebol brasileiro, pois apesar da venda na internet já ocorrer, elas não seguem o modelo de explorar grupos de vendas. Deste modo, aumentaria a exposição da marca do clube junto à mídia e geraria mais uma forma de opção de compra de ingressos para os torcedores. Promoções especiais para crianças: Identifica-se uma necessidade de investimento em ações da marca Flamengo para crianças, dado que adultos e idosos já possuem seu time definido e há apenas uma pequena chance de mudarem de clube que torcem. Comprova-se isso pelo fato que as crianças serão os torcedores futuros dos clubes de futebol e que muitas vezes não possuem, quando pequenas, identificação com um clube específico. Com isso, surge a oportunidade de realização de promoções especiais na venda de ingressos para que os pais possam ser estimulados a levarem seus filhos aos jogos e também que ocorra disponibilização de brindes para crianças, principalmente em datas como dia das crianças. Observa-se que o momento atual do futebol do Rio de Janeiro é propício para o Flamengo realizar tal investimento, dado que o clube concorrente com maior torcida estadual, Vasco da Gama, foi rebaixado para a 2ª divisão. 106 Disponibilização de “brindes especiais” em jogos de mando de campo do Flamengo: Propõe-se a disponibilização de brindes especiais para os torcedores, explorando ações comemorativas em datas especiais. Considera-se como datas especiais: dia das mães, dia dos pais, dia do avô, dia das crianças, dia da consciência negra, dia do índio, entre outros. Além de manter a imagem de um clube precursor nestas iniciativas, acredita-se que pode atrair mais torcedores aos estádios e aumentar a força da marca do clube. Visitas guiadas ao Centro de Treinamento e a Gávea: Sugere-se a inclusão de visitas guiadas ao Centro de Treinamento George Helal e a sede da Gávea no programa de sócios torcedores. Esta visita guiada pode ser realizada por intermédio do ônibus oficial que os jogadores utilizam, fortalecendo os laços dos sócios com o clube. Além disso, ela pode poderia ser divulgada através dejornais e televisão, de modo a aumentar o interesse de torcedores em aderirem ao programa sócio-torcedor. Exposição da Marca junto a patrocinadores do Carnaval do RJ: Propõe-se que a Diretoria de Marketing do Flamengo viabilize uma parceria com algum patrocinador do carnaval do Rio de Janeiro, de modo a associar sua marca ao evento e ganhar ainda mais notoriedade. Esta estratégia foi muito bem realizada pelo Fluminense junto a Unimed, que é uma das patrocinadoras do carnaval, inclusive possuindo um camarote na Marquês de Sapucaí. Ação Social Papai Noel Rubro Negro: Indica-se a promoção de uma grande visita de final de ano a uma instituição de caridade. Essa ação pode ser construída através de uma união entre clube, jogadores, sócio torcedores e torcedores se chamaria “Papai Noel Rubro Negro”. Para tal, é necessário a realização de arrecadação para as doações no estádio, em alguns jogos do clube como mandante. Na visita de entrega das doações, alguns jogadores de maior apelo e alguns sócio-torcedores sorteados irão levá-las até a instituição escolhida, no ônibus oficial do clube. Com esta ação, além de ajudar pessoas necessitadas e mostrar um caráter social, a imagem do clube irá ser muito valorizada. Criação de um novo clube de vantagens: Na entrevista realizada com o marketing do clube, foi informado que o Flamengo há intenção em aumentar o programa de sócio torcedor e oferecer mais vantagens para os assinantes. Porém 107 a expansão pode ser mais bem sucedida caso o clube acrescente vantagens em outras formas de lazer, como bares e restaurantes, à medida que o torcedor comprar ingresso, se tornando assim, mais próximo da definição de clube de vantagens. Criação de ações no intervalo de jogo para promover outros esportes do clube: Neste ponto, sugere-se utilizar o intervalo de jogo para exibir propagandas de jogos ou até mesmo fazer exibições e apresentações de outros esportes do clube que promovam a marca do Flamengo. Alguns clubes europeus já utilizam este intervalo para entretenimento do público e para outras divulgações. As propostas apresentadas visam uma maior obtenção de receitas por parte do clube, bem como valorizar a marca e caracterizar o torcedor do Flamengo. Estas ações também devem estar sempre alinhadas com a estratégia a ser adotada pelo Flamengo, pois para que possam valorizar prioridades definidas pela diretoria do Flamengo. É importante ressaltar que a análise dos 4P’s sugerida neste item é essencial para a o mapeamento e completo de ações do Departamento de Marketing e mensuração do desempenho das mesmas. 108 4.5. Modelo Financeiro 4.5.1. Situação Atual Conforme apresentado no referencial deste trabalho, o Modelo Financeiro possibilita a projeção de receitas, investimentos e custos de uma organização, de modo a analisar como se encontra a saúde financeira da mesma. Isso pode ser feito por intermédio de alguns indicadores, categorizados por Liquidez, Estrutura de Capital e Rentabilidade. No caso do Flamengo, houve uma reunião realizada com o diretor financeiro Paulo Dutra, na qual os indicadores financeiros utilizados pelo clube não foram fornecidos, com base na justificativa que o cenário financeiro do mesmo é instável, com a existência de muitas dívidas, fazendo com que os indicadores financeiros não sejam priorizados neste momento. Entretanto, para seguir os fins estabelecidos no referencial deste trabalho, foram utilizados alguns documentos oficiais do Clube de Regatas do Flamengo, disponibilizados em veículos públicos, que contemplam as informações necessárias para cálculo de alguns indicadores. Tais documentos são disponibilizados anualmente pelo Clube, em cumprimento ao artigo 46-A da Lei 9615 (o Estatuto de Defesa do Torcedor). Este ano o Flamengo divulgou também os resultados trimestrais., visando ser mais transparente. Decidiu-se por analisar os seguintes documentos do total disponibilizado: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado dos Exercícios Findos e Fluxo de Caixa Operacional, relativos ao ano de 2012 e de três trimestres de 2013. Vale explicar que a utilização destes documentos ocorreu somente para fins acadêmicos e que há possibilidade de alteração nos valores destes documentos devido a validações pendentes ainda pelo clube junto ao Conselho Fiscal do mesmo. Apesar da divulgação oficial já realizada, é comum no futebol a prática de alterações solicitada pelo Conselho Fiscal do clube. Primeiramente, optou-se pelo detalhamento de cada documento disponibilizado, explicando cada item inserido nos mesmos. Em seguida calcularam-se alguns indicadores financeiros e comentou-se a situação atual financeira do Flamengo. O Balanço Patrimonial elaborado pelo clube segue o atual padrão da contabilidade, contemplando a seguinte estrutura básica: Ativo (Circulante e Não Circulante), Passivo (Circulante e Não Circulante e Patrimônio Líquido). 109 A seguir se encontram os pontos mais relevantes ou que possuem maior impacto na saúde financeira específica do Flamengo e suas respectivas descrições, de modo a facilitar o entendimento do leitor quanto à análise realizada. Ativo Circulante o Caixa e equivalentes a receber: Correspondem ao montante disponível pelo clube. Ele pode ser em espécie, depósitos bancários à vista ou fundo fixo. Também inclui aplicações financeiras, com liquidez imediata. o Contas a receber: Consiste nos valores que o clube deve receber em curto prazo. Estão contidas neste item, algumas contas recorrentes no âmbito futebolístico: cessão de atletas, licenciamento de marcas e royalties, cessão de direitos televisivos, aluguéis entre outras contas. Destas, são geralmente retiradas provisões para crédito de liquidação duvidosa. Elas consistem em contas que deixaram de ser recebidas, por algum motivo específico. o Adiantamentos: Recursos antecipados para prestação de serviços no futuro o Despesas diferidas: Segundo o site da Receita Federal, pode se afirmar que as despesas diferidas são aquelas que apesar de registradas no período destacado no balanço, só devem ocorrer de fato em períodos futuros. No balanço divulgado pelo Flamengo, estão inclusos nesta categoria os seguintes itens: direitos de uso de imagem dos atletas, prestação de diversos serviços, INSS, contratos de prestação de serviços e outras. o Depósitos judiciais: São classificados possíveis montantes que devem ser reservados para ações judiciais que o clube pode estar envolvido e deverá arcar no futuro. Esta obrigatoriedade deve-se ao Ato nº 2.272/203 estabelecido pelo Tribunal Regional do Trabalho (TRT). Tais depósitos podem ser oriundos de ações trabalhistas, fiscais ou cíveis. o Demais contas a receber: Contemplam outras pequenas contas que o Flamengo possui a receber no curto prazo. 110 Ativo Não Circulante o Contas a receber: Segue o mesmo modelo do item “Contas a receber” já apresentado na categoria Ativo Circulante, porém no Ativo Não Circulante, as contas apresentam a característica de serem de longo prazo. o Despesas diferidas: Segue o mesmo modelo do item “Contas a receber” já apresentado na categoria Ativo Circulante, porém no Ativo Não Circulante, as despesas diferidas apresentam a características de serem de longo prazo. o Imobilizado: Consiste nos bens móveis ou imóveis, além das obras realizadas pelo Flamengo que estão em execução. Como forma de cálculo do valor do imobilizado, é reduzida a depreciação do valor do custo histórico do bem. No caso de obras em execução, não podem ser consideradas depreciações. o Intangível: São ativos pertencentes ao clube, que não podem ser materializados, isto é não são fisicamente concretos. Conforme o balanço patrimonial do clube, o intangível é composto por gastos com contratação e renovação de atletas profissionais, com a formação de atletas de base e com direitos federativos adquiridos, isto é compra de passe de jogadores. Passivo Circulante o Contas a Pagar: Caracteriza-se pelas contas que o clube saldou num curto prazo. Estão inclusos neste grupo de contas: Pagamentos a fornecedores, valores gastos com transações de atletas, direitos de imagem de atletas e luvas. Pode-se afirmar também que acordos com ex-atletas para pagamento de dívidas, intermediação de atletas e ajuda de custo devem constar neste item de contas. 111 o Empréstimos: Este item é composto por inúmeros empréstimos que o Flamengo está quitando junto a instituições bancárias ou federações de futebol. Entre estes, empréstimos ligados aos BIC, BMG e ao fundo de investimentos Polo Capital são designados para criação de capital de giro. o Impostos e contribuições sociais a recolher: Estão contemplados impostos a serem pagos no ano, que constituem o dever de qualquer clube (Imposto de Renda, FGTS, IPTU, PIS/CONFINS, entre outros). o Obrigações trabalhistas e sociais: Estão incluso neste item valores a serem saldados em relação aos funcionários do clube (salários, férias, rescisões contratuais, entre outros) o Provisão para contingências: Constituem provisões para eventuais perdas em casos de processo judicial. Segundo o Balanço Patrimonial “2013/1” a natureza das contingências pode ser sumarizada como mostrada a seguir: Tributárias: Referem-se a discussões na esfera administrativa ou judicial relativas a tributos federais, recorrentes, principalmente por depósitos de FGTS. Trabalhistas: Referem-se, substancialmente, a reclamações de direitos de arena e a rescisões trabalhistas. Cíveis: As principais ações estão relacionadas a reclamações de pagamentos em atraso de contratos. o Receitas a realizar: São receitas futuras pelo período dos contratos firmados, registrados no resultado do exercício. Passivo Não Circulante o Contas a Pagar: Segue o mesmo modelo do item “Contas a pagar” já apresentado na categoria Passivo Circulante, porém no Passivo Não Circulante, as contas apresentam a característica de serem de longo prazo. o Empréstimos: Segue o mesmo modelo do item “Empréstimos” já apresentado na categoria Passivo Circulante, porém no Passivo Não 112 Circulante, os pagamentos são de longo prazo, com vencimentos até 2016. o Impostos e contribuições sociais a recolher: Neste item de contas estão listados os impostos e contribuições sociais que devem ser recolhidos pelo Flamengo. São citados impostos como: Imposto de Renda, IPTU, ISS, PIS/COFINS, entre outros. o Provisão para contingências: Segue o mesmo modelo do item “Provisão para contingências” já apresentado na categoria Passivo Circulante, porém no Passivo Não Circulante é planejado para o longo prazo. o Receitas a realizar: Segue o mesmo modelo do item “Receitas a realizar” já apresentado na categoria Passivo Circulante, porém no Passivo Não Circulante é planejado para o longo prazo. o Patrimônio Social: Apesar do referencial teórico deste trabalho indicar a nomenclatura de Patrimônio Líquido, alguns clubes de futebol, como o Flamengo, utilizam a nomenclatura Patrimônio Social, que é uma nomenclatura destacada para empresas do terceiro setor, conforme o site Portal de Contabilidade. Entretanto, não existe, nenhuma diferença quanto ao modo de calcular, apenas os subgrupos de contas possuem diferentes terminologias: “Fundo Patrimonial”, “Superávit” ou “Déficit” ao invés de “Capital Social”, “Reservas de Lucros”, “Reservas de Reavaliação” e “Lucros ou Prejuízos Acumulados”. Com base nos documentos analisados, foram calculados os indicadores a seguir que propiciam a realidade financeira do clube: Capital de Giro = Ativo Circulante – Passivo Circulante Endividamento = Passivo Circulante / Passivo Endividamento / Receita Operacional = Total do Endividamento do clube / Total da Receita obtida com a operação do clube 113 Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante Distribuição de receitas = Receitas por item / Receita Total Percentual de dívidas tributárias e previdenciárias sobre passivo e curto longo prazo = Dívidas Tributárias + Dívidas Previdenciárias / Total do Passivo Apesar de outros indicadores serem considerados relevantes para análise financeira de clubes de futebol no referencial deste trabalho, optou-se pela utilização apenas destes visto que a situação financeira já é conhecida publicamente como endividada, segundo entrevista realizada com o diretor financeiro. Deste modo, segundo indicação do próprio, não é necessário calcular indicadores mais específicos neste momento, sendo importante sugeri-los para longo prazo. Entretanto, é muito importante destacar a importância e necessidade da gestão e utilização de indicadores financeiros para o Flamengo, como forma de tornar a tomada de decisão mais assertiva, alcançando o objetivo de aumento de receitas captadas e redução de custos. A Tabela 10 mostra o resultado de cada um dos indicadores utilizados, para os períodos escolhidos a serem calculados: Tabela 10: Indicadores Financeiros Flamengo Indicador Capital de Giro Liquidez Corrente Endividamento Endividamento/ Receita Operacional Endividamento Empréstimos 2012 2013.1 2013.2 2013.3 -R$ 206.651.136,00 -R$ 90.885.672,00 -R$ 87.609.825,00 -R$ 85.925.946,00 0,54 0,68 0,70 0,72 R$ 504.223.129,00 R$ 482.676.882,00 R$ 477.618.123,00 R$ 467.693.521,00 2,83 R$ 89.022.617,00 10,40 R$ 81.765.340,00 5,32 R$ 79.607.076,00 2,99 R$ 91.571.441,00 Endividamento Tributários R$ 406.180.796,00 R$ 394.049.570,00 R$ 393.726.229,00 R$ 387.954.446,00 Distribuição de Receitas Direitos de transmissão de TV Bilheteria Marketing Repasse de Direitos Federativos Sócio-Torcedor Timemania Diversas R$ 177.878.389,00 58,81% 5,31% 19,36% 6,45% R$ 46.424.615,00 73,76% 1,67% 14,24% -1,83% 10,06% 12,17% Fonte: Própria R$ 89.765.535,00 R$ 156.386.095,00 68,51% 54,35% 2,04% 12,01% 21,92% 25,21% 2,74% 1,55% 2,77% 1,10% 5,99% 1,84% 114 Com base nos resultados construídos na Tabela 10 pode-se verificar que a situação financeira do Clube de Regatas Flamengo apresenta problemas consideráveis. Os indicadores de Capital de Giro e de Liquidez Corrente mostram que o Flamengo não consegue cumprir suas obrigações em curto prazo, visto que o primeiro possui valores negativos e o segundo é menor que 1. O Passivo Circulante é muito maior que o Ativo Circulante nos três períodos analisados, fazendo com que seja necessário encontrar uma forma de aumentar a arrecadação do clube para saldar os compromissos o mais rápido possível. A situação fica mais grave quando é analisado o endividamento do clube. Apesar de ser notada uma redução dele por período, o valor ainda é muito alto. Tal problema é atenuado quando é feita a análise da relação entre o Endividamento e a Receita Operacional do clube, contemplando valores altos, o que mostra que o endividamento é muito maior que a receita gerada pelo clube. 115 Outro aspecto relevante que pode ser observado, é que o endividamento do clube é causado principalmente por questões tributárias. Segundo a análise feita, nos períodos de 2012, 2013(1º trimestre), 2013(2º trimestre) e 2013(3º trimestre) esta questão representa 80,56%, 81,64%, 82,44% e 82,95% dos valores totais de endividamento respectivamente. Visto tal cenário, é necessário que o Flamengo procure aumentar sua receita operacional ou reduzir seus custos num espaço curto de tempo. Entretanto, segundo entrevista realizada com o diretor financeiro Paulo Dutra, um clube de futebol também vive de acordo com seu desempenho, deste modo não é possível que seja que o clube reduza ainda mais seus custos, ou seja, deixe de investir em seus esportes, pois pode levar a uma redução de desempenho que não seria benéfica para o clube. A atual gestão do Flamengo, conduzida pelo presidente Eduardo Bandeira de Mello, já promoveu duas práticas em relação ao corte de gastos: redução dos esportes olímpicos profissionais, só mantendo categorias de base e amadoras e diminuição drástica de investimentos no futebol. No âmbito administrativo, as mudanças estão gerando resultados positivos. Pela Tabela 10 é possível perceber que apesar de quase todos os resultados do Flamengo ainda possuírem caráter negativo, eles apresentaram grande evolução do ano passado até agora. Entretanto, a nível esportivo, as medidas tomadas pela diretoria financeira do clube geraram insegurança nos torcedores, visto que a prática de esportes olímpicos no clube era bastante comum e o mesmo possuía nomes de prestígio, como Cesar Cielo e os ginastas Diego e Daniele Hipólito. Já a 2ª medida refletiu no esporte que gera maior receita para o clube: o futebol. Visto o corte de gastos, o desempenho do time não alcançou as expectativas da torcida plenamente. Com poucos reforços de renome para a equipe profissional, e contratações que tecnicamente não renderam o esperado, como o caso do atacante boliviano Marcelo Moreno e do meia-atacante Carlos Eduardo, a equipe não conseguiu disputar o título do Campeonato Carioca e ficou em 16º lugar no Campeonato Brasileiro, após punição sofrida junto ao Supremo Tribunal de Justiça Desportiva. Ainda assim, o time conseguiu conquistar o título da Copa do Brasil, alcançando uma vaga na Taça Libertadores da América. Desta forma, serão sugeridas ações que sigam os objetivos do clube, propiciando o aumento da receita do clube, maior investimento e consequente redução e exterminação das dívidas. 116 4.5.2. Propostas de Melhorias Conforme visto no tópico anterior de Levantamento do Estado Atual do Modelo Financeiro, o Flamengo possui as ferramentas de Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados, que podem ser facilmente encontrados no site do clube, além de utilizar indicadores financeiros, os quais não foram disponibilizados para serem utilizados, contudo foram calculados e devidamente apresentados no tópico. Deste modo, ficou comprovado que a situação financeira do clube encontra-se em dívidas e necessita de propostas de melhorias. Portanto, as propostas de melhoria para o Modelo Financeiro não serão relativas à construção de ferramentas ou criação de novos indicadores, mas possuem o caráter prático de como aumentar as receitas e reduzir os gastos do futebol do clube. Contando também, com boas práticas realizadas em outros clubes que renderam bons resultados para seus indicadores. Com base na análise realizada, as três principais fontes de receita que o Flamengo possui atualmente (segundo balanço do 3° trimestre de 2013) são: Direitos de Transmissão de TV, Marketing e Bilheteria do clube, seguindo quase que no total o resultado do apontado por Soriano (2012), citado no referencial teórico. Já quanto aos gastos dispendidos, foram apontadas as três principais causas que são Salários, Direitos de Imagem e Serviços prestados por empresas jurídicas, também apontado por Soriano(2012). Com isso, a seguir, propõem-se as principais ações para aumentar as receitas do clube e reduzir os gastos, visando o curto prazo. Fontes de Receita o Direitos de Transmissão de TV: O clube possui contrato de transmissão com a Rede Globo até 2015. Visto sua popularidade e força da marca, deve tentar obter maior poder de barganha junto à emissora para conseguir aumentar sua cota de televisão, além de tentar aumentar o número de jogos transmitidos, favorecendo a imagem do clube. o Marketing: As principais ações para aumentar a receita do Marketing do Flamengo estão expostas nos pontos de melhoria do Modelo, no item 4.42. 117 o Bilheteria do Clube: Para aumentar a arrecadação das bilheterias do clube são interessantes propostas que atraiam o consumidor, no caso torcedor a comparecer no estádio. Ações promocionais, ações de marketing e propagandas com ídolos na televisão podem auxiliar neste modelo, principalmente em curto prazo. Entretanto, em longo prazo propõe-se a elaboração de um modelo de precificação de ingressos que consiga levar em conta diversos fatores para se chegar ao modelo ótimo de precificação e que consiga atrair a maior arrecadação possível para o clube. Principais Despesas o Salários - os salários dos empregados do flamengo representam a maior parcela de gastos do clube, que é de 41 %. Além disso, outros gastos, que não são contabilizados nesta categoria, estão diretamente relacionados, visto que são benefícios que somente são pagos para contratados. Podese citar como exemplos: Férias 13º salario, prêmios e gratificações, impostos, benefícios médicos e seguros. Para solucionar tal questão, propõe-se a redução do numero de efetivos do clube, iniciando-se pela reestruturação do organograma do clube e do futebol, conforme explicado em outros modelos. Apesar da criação de novos cargos, existirá uma melhor definição de papeis e responsabilidades, evitando com que cargos e funcionários sem importância efetiva e alto desempenho continuem no quadro de colaboradores. 118 o Direitos de imagem – direitos de imagem são valores pagos pelos clubes aos jogadores para explorar a utilização dos mesmos. Este valor é acordado no contrato do atleta e varia conforme desempenho do mesmo. Assim como o item relativo a salários, é possível reduzir seu valor a partir da diminuição de cargos, isto é, no caso de atletas, da diminuição do numero de jogadores no time. Entretanto, existe uma condição importante que deve ser considerada, que e o desempenho da equipe. E imprescindível que a equipe mantenha um desempenho satisfatório, apesar da redução de atletas de alto nível, consequentemente de maior valor de direitos de imagem. Portanto, para solucionar tal questão devese buscar um equilíbrio entre as variáveis custo e desempenho envolvidas neste item. o Serviços prestados por empresas jurídicas – observa-se que existe um valor considerável dos gastos do clube ligados a serviços prestados por empresas jurídicas. E necessário investigar caso a caso, quais são as origens do gasto desta categoria, pois além de serem quantitativamente altos, não estão entre os principais gastos de um clube, segundo afirmativa de Soriano (2012) que consta no referencial teórico deste trabalho. Deste modo, é realizada a proposta de solucionar tal item por intermédio dos seguintes passos: Identificação de origem dos gastos com empresas jurídicas Verificação das justificativas para principais gastos Busca de parceiros para suprir serviços semelhantes a preços mais acessíveis. Além disso, conforme mostrado no referencial teórico e importante destacar boas praticas utilizadas em outros clubes que podem ser utilizadas pelo Flamengo, de modo a melhorar o rendimento de seus indicadores financeiros já demonstrados. A seguir serão mostradas tais práticas de alguns clubes. 119 Barcelona: Além de algumas mudanças já observadas no Flamengo atual, como o aumento de arrecadação de marketing e o aumento da arrecadação com estádios, o Barcelona, na época em que estava em crise financeira, montou uma equipe para visitar cada departamento no intuito de tentar entender as despesas de cada área e se possível renegociar com fornecedores, ou trocá-los, sem perder a qualidade, mas reduzindo gastos. Para o aumento de receitas, o clube investiu também em construir um time atraente, competitivo que gerasse renda para autofinanciar o investimento realizado. Borussia Dortmund: O clube em 2004 possuía uma dívida de € 200 milhões e estava praticamente a beira da falência. Na época a situação era tão crítica, que o rival Bayern de Munique, emprestou € 2 milhões para ajudar saldar as dívidas. Vale ressaltar que grande parte das dívidas do clube eram causadas por excessivos gastos com salários e contratações. Para reverter este status, foram vendidos jogadores, o “nome“ do estádio foi vendido, deixando de se chamar Westafalenstadion e se tornando Signal Iduna Park e adquirido um empréstimo junto a um banco que pudesse ser pago em mais rápido que o esperado. Em longo prazo tem sido realizada uma gestão em que os gastos não podem exceder as receitas de forma alguma. Além disso, a observação técnica do time buscou a aquisição de jogadores mais baratos e que mantivessem um nível de alto desempenho. Grêmio: O clube conseguiu do ano de 2011 para 2012 aumentar suas receitas em 63% e reduziu seu endividamento em 6%. Comparado a outros clubes, foi uma variação percentual muito positiva. A variação do indicador se deve por alguns fatores esportivos bem sucedidos: o Utilização de campanhas de marketing para comparecimento dos torcedores com a justificativa da imagem de despedida para o estádio Olímpico, que deixou de ser utilizado no final de 2012. o Alto desempenho no Campeonato Brasileiro, conseguindo conquistar vaga na Taça Libertadores da América. o Desempenho satisfatório em outras competições como Copa do Brasil e Copa Sul Americana 120 o Jogadores identificados com o torcedor, como Zé Roberto, Marcelo Moreno, Marquinhos e o técnico Vanderlei Luxemburgo. Já em longo prazo, propõem-se medidas de caráter mais estratégico e de maior controle, que são os indicadores financeiros. Esta medida esta de acordo com reunião realizada durante o trabalho, com o diretor de finanças, Paulo Dutra. A seguir estarão listados os indicadores propostos de serem utilizados pelo flamengo e suas respectivas fórmulas de calculo. As demais informações sobre os mesmos estarão detalhadas no anexo deste trabalho. Solvência geral Rentabilidade do ativo total Taxa de retorno do acionista Taxa de retorno sobre investimentos Com as propostas realizadas, objetiva-se o alcance de um maior equilíbrio financeiro do clube de regatas flamengo, de modo a possibilitar redução de suas dividas e um investimento atrelado a um desempenho satisfatório do clube. Em longo prazo espera-se encontrar maior capacidade de gestão financeira do clube, existindo um maior controle dos resultados, por intermédio da mensuração periódica dos resultados dos indicadores propostos ao clube. 121 CAPÍTULO 5 5. CONCLUSÃO Conforme explicado anteriormente, o trabalho proposto possui como principal objetivo a proposta de um modelo de gestão eficiente para clubes de futebol. Entretanto, a partir da elaboração do mesmo foi observado que ainda existe certa resistência dos clubes quanto à profissionalização do futebol. Apesar de, aparentemente, alguns estarem se reestruturando, existem relatos que indicam que há ainda uma descrença dos resultados positivos desta mudança de gestão. As principais alegações que embasam a situação contrária a este movimento são: Desempenho em campo é mais valorizado que o desempenho de gestão: Considerados os torcedores mais “apaixonados” do mundo, os brasileiros, em modo geral, não estão acostumados a apoiar seus clubes quando estes estão fazendo uma reestruturação profissional, e em campo, o time obtém um rendimento abaixo das expectativas. Durante este trabalho, pode-se observar esta situação com o objeto em estudo (o Clube de Regatas do Flamengo). No início do ano, quando a nova diretoria assumiu, mostrando iniciativas mais profissionais, o clube recebeu um grande apoio da torcida. Porém, assim que foi formado o time titular, e os resultados obtidos em campo não foram satisfatórios, os torcedores passaram a criticar a nova gestão. No fim do ano, quando a equipe conquistou a Copa do Brasil, o Clube voltou a ter o apoio de grande parte da torcida. 122 Questões políticas: No Brasil, pela maioria dos clubes serem, originalmente, clubes sociais, estas organizações não estão nas mãos de um só proprietário ou grupo de acionistas (como clubes da Europa). Existem inúmeros interessados na política dos clubes, na forma como operam e nos objetivos destes. Desta forma, assim como em uma democracia, existem grupos contra e a favor das decisões tomadas e que podem influenciá-las. Uma gestão profissional pode tender a diminuir este poder político e, portanto, em muitos casos, perde força para ser implantada. Histórico de Dívidas: Este deveria ser um motivo para a profissionalização de um clube, visando ganhar confiança de seus patrocinadores e obter cada vez mais lucro e consequentemente, mais títulos. Porém, para o desenvolvimento de uma gestão profissional, é necessário que se façam alguns gastos, além de reconhecer todas as dívidas a serem pagas. Grande parte dos clubes brasileiros possui um histórico de dívidas que não gostaria de ter divulgado, ou pior, que não pretendem saldá-las, criando uma grande resistência para as mudanças de gestão. Apesar da dificuldade existente e a resistência exposta, o papel de formação da engenharia de produção se adequa a esta lacuna e consegue solucioná-la. Através de estudos, em áreas como Gestão Estratégica, Economia, Gestão Empreendedora, Projeto Organizacional e Gestão de Projetos, foi possível realizar uma análise dos modelos atuais de gestão aplicados ao futebol e o levantamento do estado atual do Flamengo em relação aos mesmos, possibilitando propostas de melhorias, equilibradas entre as áreas destacadas, e que, em alguns casos, de aplicação em curto prazo. Por intermédio do trabalho realizado foi possível observar que equacionando a busca por maiores receitas, custos reduzidos e mantendo um alto desempenho, a profissionalização do futebol e a definição de um modelo de gestão eficiente consegue obter uma maior valorização e superar resistências quanto a implementação do mesmo. Neste caso específico é interessante explicar que o título da Copa do Brasil 2013 conquistado pelo Flamengo foi um fator positivo e que possibilita trabalhos futuros da diretoria atual neste caminho. 123 Os objetivos específicos deste trabalho foram cumpridos, por intermédio da realização da dissertação sobre a teoria do Planejamento Estratégico e Modelos Organizacional, Operacional, Marketing e Financeiro, como ferramentas para a construção de um modelo de gestão, bem como a exposição de exemplos de aplicações de cada ferramenta no âmbito futebolístico. Posteriormente, foi realizada a análise crítica de cada uma das ferramentas no Clube de Regatas do Flamengo. Por intermédio dessa análise realizada, ficou constatado que o clube em estudo apresentava algumas necessidades que precisavam ser supridas, como ausência de um Planejamento Estratégico completo e integrado entre todas as categorias, falta de um mapeamento claro e definido da cadeia de valor de processos, formas incompletas de mensurar o desempenho esportivo, estratégia de atuação junto a seu público alvo incompleta e sem orientação pré-estabelecida, pouca utilização de indicadores financeiros para melhor avaliação da situação financeira do clube. Para solucionar tais problemas apontados foram propostas melhorias, como delineamento de Missão e Visão, criação da matriz SWOT, análise das Forças de Porter, cadeia de valor de processos, indicadores de desempenho da operação (esportiva), indicadores de marketing com base no conceito dos 4Ps, ações pontuais de marketing voltadas para maior captação de receita e valorização da marca Flamengo, ações para estabilização do fluxo de caixa, já utilizadas em casos de sucesso de outros clubes, e indicadores financeiros a serem utilizados no longo prazo. Com a futura implantação destas melhorias, é esperado que o clube possua um modelo de gestão mais eficiente. As propostas citadas anteriormente possuem diferentes graus de facilidade de implantação e de benefício a ser alcançado, que devem ser definidos conforme prioridades da diretoria do clube, no momento da implantação. Contudo, é evidente que no curto prazo, a principal melhoria relatada no objeto em estudo é o desenvolvimento de indicadores (operacional, marketing e financeiro) que poderá contribuir muito para o processo de profissionalização e auxiliar a tomada de decisão. Os indicadores podem também fortalecer o processo de convencimento da mudança de gestão, caso apresentem resultados positivos que comprovem que o clube está seguindo um caminho correto. 124 Esta proposta é a que possui implantação mais viável, dentro deste projeto, podendo trazer uma melhoria para a gestão do clube e consequentemente um maior incentivo à profissionalização do futebol. Mesmo que nem todos sejam adotados, e por mais que o clube esteja ainda em processo de estruturação, estas propostas servirão para mostrar a evolução desta mudança “radical” na direção do Clube de Regatas do Flamengo. Logo, para a implantação das demais propostas de melhoria, estima-se que sejam necessários estudos futuros para definição da melhor forma de categorização de critérios de priorização das melhorias propostas junto a diretoria do Flamengo. Além disso, acredita-se que sejam necessários estudos mais profundos quanto ao levantamento de custos e requisitos básicos, de finanças e gestão, para implantá-las, que possam melhor embasar tal priorização. Após a definição da ordem de priorização de melhorias a serem implantadas, será necessário outro estudo futuro, que faça um plano de implementação detalhado para cada melhoria, de forma que elas sejam feitas conforme escopo e um cronograma definido e a estarem mais aderentes possíveis com os objetivos a serem alcançados. Vale ressaltar que este projeto visa abrir novas frentes de estudo sobre este tema, ainda escasso em artigos acadêmicos. Devido à originalidade deste estudo, as sugestões que foram propostas para trabalhos futuros não foram retratadas neste documento e servem de inspiração para que outras pesquisas sejam realizadas. Com isso, espera-se o desenvolvimento de modelos cada vez melhores e mais aplicáveis à realidade do futebol nacional e do público envolvido neste assunto. Visto que existem poucas publicações no Brasil sobre o tema estudado, esperase que o mesmo possa ser utilizado como um precursor para futuras análises, funcione como referência para abrir novas frentes de trabalho e discussões sobre modelos de gestão no futebol e que ajudem ainda mais a mudar o pensamento da organização, não só dos clubes de futebol do Brasil, mas também de todos os stakeholders do negócio futebol. A profissionalização da gestão destes clubes promoverá mais transparência para o torcedor, auxiliará no maior aproveitamento dos atletas neste esporte e promoverá um melhor desempenho do espetáculo “futebol” para seus espectadores. 125 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABEPRO (Brasil). Um panorama da engenharia de produção. Elaborado por Professor Francisco Soares Másculo. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/interna.asp?ss=1&c=924>. Acesso em: 14 jun. 2013. ALMEIDA, Carlo Costa Martins de. O gestor operacional de futebol na organização do grupo FC Porto: estudo de caso do Team Manager do FC Porto - Futebol,SAD. 2011. 229 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Ciências do Desporto, Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, Porto, 2011. Disponível em: <http://repositorioaberto.up.pt/bitstream/10216/56990/2/Dissertao%20Carlo%20Almeida.pdf>. Acesso em: 08 jun. 2013. AMARAL, Sueli Angelica. MARKETING DA INFORMAÇÃO: entre a promoção ea comunicação integrada de marketing. 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Acesso em: 20 jun. 2013. em: 132 APÊNDICE A - Ficha do Indicador “Índice de Troca de Jogadores da Base” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 1 - Índice de troca de jogadores da base DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Calcular o tempo médio que um jogador formado na categoria de base do clube permanece no mesmo, avaliando assim a capacidade de retenção de talentos Recrutamento e retenção de atletas Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Anual Unidade de Medida Acima da meta Área Corporativa de Capital Humano Tempo médio de retenção CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Data de saída do atleta do clube - Data de ingresso do atleta na equipe profissional Folha de Pagamento do clube, que mostre o primeiro mês que o atleta está incluso e a que mostre o último mês que ele está contido nela Premissas A data de ingresso do atleta deve ser aquela que o atleta começou a participar da equipe profissional de futebol. Não deve ser considerada a data de ingresso do atleta nas categorias de base. Além disso, este indicador deve ser restrito a atletas que participaram das categorias de base do clube 133 APÊNDICE B - Ficha do Indicador “Aproveitamento da Infraestrutura do CT” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 2 - Aproveitamento da infraestrutura do Centro de Treinamento DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Avaliar mensalmente se o investimento realizado no centro de treinamento do futebol está sendo compensado por intermédio da utilização do centro de treinamento Infraestrutura Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Acima da média Vice presidência de Infraestrutura Horas/Milhões de reais CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Nº horas gastas pelo futebol no CT / Investimento Mensal realizado no CT Levantamento de horas utilizadas no CT; Fluxo de Caixa mensal Premissas 134 APÊNDICE C - Ficha do Indicador “Desperdício do Material de Treinamento” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 3 - Desperdício do Material de Treinamento DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Calcular a quantidade de materiais de treinamento desperdiçadas, ou seja , aquelas que foram emitidas ordem de compra, porém não foram utilizadas Infraestrutura Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Abaixo da média Vice presidência de infraestrutura Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Material de treinamento utilizado / Material de treinamento requisitado Controle do Almoxarifado do CT;Ordens de Compras emitidas Premissas 135 APÊNDICE D - Ficha do Indicador “Gestão Técnica” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 4 - Gestão Técnica DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Avaliar a performance técnica do time durante o ano, calculando o percentual de aproveitamento do time, considerando todos os jogos oficiais Análise e Avaliação de Desempenho Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Anual Unidade de Medida Acima da média Vice presidência de operações Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Nº pontos alcançados / Nº pontos disputados Tabela com resultado das partidas oficiais que o clube disputou no ano Premissas Deve ser considerado o critério de 3 pontos para vitória, 1 ponto para empate e 0 pontos em caso de derrota 136 APÊNDICE E - Ficha do Indicador “Grau de Satisfação dos jogadores com o técnico” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 5 - Grau de Satisfação dos jogadores com o técnico DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Avaliar o grau de satisfação dos jogadores do time profissional com o técnico da equipe Análise e Avaliação de Desempenho Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Acima da média CÁLCULO Fórmula de Cálculo Nº jogadores satisfeitos / Jogadores Avaliados Fontes de Dados Pesquisa de Clima Mensal (proposta realizada) Premissas Área Corporativa de Capital Humano Percentual (%) 137 APÊNDICE F - Ficha do Indicador “Infraestrutura de treinamento” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 6 - Infraestrutura de treinamento DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Avaliar se a infraestrutura de treinamento está sendo a causa de lesões dos atletas do clube Infraestrutura Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Abaixo da Média Médico do Clube Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Nº lesões ocorridas durante treinamentos / Nº lesões totais Dados do corpo médico do Flamengo Premissas 138 APÊNDICE G - Ficha do Indicador “Tempo Médio de recuperação de atletas” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 7 - Tempo Médio de recuperação de atletas DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Calcular o tempo médio de recuperação de atletas que estão sob supervisão do departamento médico do clube, de modo a possibilitar a melhor " saúde" para o atleta de futebol Manutenção da Saúde dos Jogadores Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Semestral Responsável pela Apuração Médico do Clube Unidade de Medida Tempo Médio de Recuperação Abaixo da média CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Tempo Total de Recuperação dos Atletas/Total de Lesões Dados do corpo médico do Flamengo Premissas O tempo total de recuperação de atletas finaliza a partir da data que o atleta está entregue a preparação física 139 APÊNDICE H - Ficha do Indicador “Qualidade da entrega do material esportivo” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 8 - Qualidade da entrega do material esportivo DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Controlar a qualidade do material esportivo do futebol fornecido pela Adidas, verificando se o mesmo apresenta algum defeito Infraestrutura Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Abaixo da média Área corporativa de Controle e Gestão Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Nº de materiais entregues com falha / Total de materiais entregues Planilha de controle de materiais recebidos pelo clube Premissas É considerado defeito qualquer anormalidade do material que impeça a utilização do mesmo ou que venha a prejudicar a visualização da marca de algum patrocinador do clube 140 APÊNDICE I - Ficha do Indicador “Tempo médio de funcionamento dos equipamentos médicos” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 9 - Tempo médio de funcionamento dos equipamentos médicos DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Medir durabilidade dos equipamentos médicos utilizados pelo clube Manutenção da Saúde dos Jogadores Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Semestral Responsável pela Apuração Médico do Clube Unidade de Medida Tempo Médio de funcionamento Acima da Média CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Tempo vida de funcionamento dos equipamentos / Total de equipamentos médicos Dados sobre o funcionamento dos equipamentos médicos Premissas A durabilidade do equipamento médico é considerada a capacidade do mesmo de executar todas as funções esperadas dele de modo pleno 141 APÊNDICE J - Ficha do Indicador “Representatividade dos atletas de base” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 10 - Representatividade dos atletas de base DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Mostrar o sucesso da categoria de base do clube por intermédio do percentual de atletas oriúndos da mesma que estão no time principal Recrutamento e Retenção de talentos Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Semestral Unidade de Medida Acima da Média VP de Operações Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Jogadores titulares formados na categoria de base do clube / total de titulares Lista do plantel da equipe profissional do Flamengo Premissas 142 APÊNDICE K - Ficha do Indicador “Representatividade das receitas da categoria de base” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 11 - Representatividade de receitas da categoria de base DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Mostrar a representatividade das receitas obtidas por intermédio da venda de atletas formados pela categoria de base do clube / total de receitas obtidas por intermédio da venda de atletas do Flamengo Recrutamento e Retenção de Atletas Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Semestral Responsável pela Apuração VP Financeiro Unidade de Medida Percentual (%) Acima da Média CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Receita obtida por atletas formados na base do clube / Receita obtida por transferência de atletas que pertencem ao clube Fluxo de Caixa dos 6 meses anteriores ao indicador Premissas Devem ser considerados exclusivamente atletas que jogam atualmente no profissional do clube neste indicador 143 APÊNDICE L - Ficha do Indicador “Competência Jurídica” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 12 - Competência Jurídica DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Mensurar a força da área jurídica do clube, mostrando o percentual de ações judiciais que foi obtido o sucesso Jurídico Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Anual Unidade de Medida Acima da Média VP Jurídico Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Ações judiciais relativas ao futebol vencidas / Ações judiciais relativas ao futebol sofridas Resultados de processos judiciais envolvendo o clube Premissas 144 APÊNDICE M - Ficha do Indicador “Convocação atletas de base” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 13 - Convocação atletas de base DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Mensurar o número de atletas que estão sendo convocados para seleção de base, de modo a avaliar o desempenho das categorias de base Gestão e Desenvolvimento de Atletas Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Semestral Unidade de Medida Acima da média VP de Operações Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Atletas convocados para a seleção de base / Atletas das categorias de base Dados sobre convocação de atletasa Premissas Este indicador deve ser dividido pelas diferentes categorias de base( Ex: sub 15, sub 17, sub 20, etc) 145 APÊNDICE N - Ficha do Indicador “Peneira Bem Sucedida” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 14 - Peneira Bem Sucedida DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Verificar se os atletas recrutados nas categorias de base estão sendo utilizados Recrutamento e Retenção de Atletas Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Semestral Unidade de Medida Acima Área Corporativa de Capital Humano Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Total de atletas recrutados aproveitados/ Total de atletas recrutados Dados de recrutamento de atletas de base; Premissas 146 APÊNDICE O - Ficha do Indicador “Desenvolvimento Estatísticas” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 15 - Desenvolvimento Estatísticas DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Avaliar a evolução dos atletas semestralmente com base na média das notas existentes no software de análises estatística Gestão e Desenvolvimento de Atletas Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Semestral Unidade de Medida Acima da média VP de Operações Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Nota média anterior do atleta / Nota Média Atual do atleta Software de análise estatísticas dos jogadores Premissas No software de análise estatística são dadas notas para cada categoria na qual o jogador é avaliado. O cálculo deste indicador será feita com a média de todas as notas. Além disso, este indicador pode ser utilizado para qualquer atleta que esteja cadastrado no software, seja do profissional ou da categoria de base do clube 147 APÊNDICE P – Ficha do Indicador “Escolaridade Atletas” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 16 - Escolaridade atletas DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Avaliar percentual dos jogadores formados na categoria de base do clubee com idade mínima de 17 anos, possui escolaridade média concluída, verificando se o clube cumpriu sua função social Gestão e Desenvolvimento de Atletas Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Anual Unidade de Medida Acima da Média VP de Operações Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Atletas formados na base que completaram ensino médio / total de atletas da base Diploma de conclusão de ensino médio dos jogadores Premissas Este indicador só pode ser calculado para atletas com maiores de 17 anos e esta regra também deve valer para o total de atletas considerados. Além disso, só devem ser considerados atletas formados nas categorias de base do clube 148 APÊNDICE Q - Ficha do Indicador Retorno Financeiro sobre Jogadores CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 17 - Retorno Financeiro sobre Jogadores DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Calcular se o investimento sobre os jogadores está sendo viável Recrutamento e retenção de atletas Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Semestral Unidade de Medida Média de Retorno VP Financeiro Valor Monetário CÁLCULO Fórmula de Cálculo Rendimentos semestrais adquiridos em decorrência direta do atleta (+ Preço de venda do jogador) - Investimento inicial no atleta (custos de aquisição) Fontes de Dados Contratos de Compra e Venda do atleta, vendagem de camisas e objetos ligados ao jogador Premissas Baseado no conceito de Valor Presente Líquido, este indicador pode medir o retorno sobre investimento dos jogadores das categorias de base. A cada semestre, deve-se fazer uma avaliação dos atletas do time profissional que vieram das categorias de base. Esta análise financeira poderá determinar se o jogador já pode ser negociado ou se deve ainda gerar mais rendimentos para o clube. 149 APÊNDICE R – Ficha do indicador “Ingressos Adquiridos” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 18 - Ingressos Adquiridos DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Mensurar o percentual de ingressos adquiridos por torcedores do Flamengo sobre o total disponibilizado Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Por jogo Unidade de Medida Acima da Média Área Corporativa Marketing Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Ingressos disponibilizados / Ingressos adquiridos Bilheteria do Estádio do Maracanã Premissas O indicador proposto vale apenas para jogos em que o Flamengo é mandante do jogo. Além disso, só devem ser contabilizados como ingressos disponibilizados o total de ingressos possíveis de serem comprados, isto é, os ingressos relativos a gratuidades devem ser retirados desta conta. 150 APÊNDICE S – Ficha do indicador “Novos Sócios Torcedores” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 19 - Novos Sócio Torcedores DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Medir a quantidade de novos socio torcedores em cada mês Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Acima da Média CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Total de novos sócios torcedores Base de sócio torcedores do clube Premissas Área Corporativa Marketing Nº de sócio torcedores 151 APÊNDICE T – Ficha do indicador “Faturamento do produto licenciado” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 20 - Faturamento do produto licenciado DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Medir o valor de faturamento por produto licenciado vendido pelo Flamengo Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Acima da Média Área Corporativa Marketing Valor do faturamento obtido (R$) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Total do valor de faturamento do produto licenciado Receita contábil dos produtos licenciados pelo clube Premissas Este indicador deve ser aplicado de maneira igual para cada produto licenciado que é vendido pelo Flamengo 152 APÊNDICE U – Ficha do indicador “Margem de Contribuição do Espetáculo” 153 APÊNDICE V – Ficha do indicador “Venda por Região” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 22 - Venda por Região DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Medir o percentual de produtos licenciados pelo Flamengo que são vendidos por região Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Acima da Média Área Corporativa Marketing Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Quantidade de Produtos Licenciados Vendidos / Total de Produtos Licenciados Disponibilizados Relatório de vendas enviados pelas Lojas licenciadas ao clube Premissas A definição de "região" deve ser feita pela Área de Marketing conforme melhor distribuição das lojas licenciadas do clube no Estado do Rio de Janeiro 154 APÊNDICE W – Ficha do indicador “Eficiência Canal de Comunicação” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 23 - Eficiência Canal de Comunicação DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Medir o percentual de produtos licenciados pelo Flamengo que são vendidos por canal de comunicação Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Mensal Unidade de Medida Acima da Média Área Corporativa Marketing Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Quantidade de Produtos Licenciados Vendidos / Total de Produtos Licenciados Disponibilizados Relatório de vendas dos produtos licenciados do clube Premissas Os canais de comunicação para disponibilização de produtos devem ser definidos pelo clube 155 APÊNDICE X – Ficha do indicador “Utilização de Propagandas” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 24 - Utilização de Propagandas DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Quantificar o total de receita obtida pelo clube por intermédio de propagandas envolvendo a marca Flamengo Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Parâmetro Responsável pela Apuração Semestral Unidade de Medida Acima da média CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Total de receita obtida Relatório Financeiro do Clube Premissas Financeiro Valor da receita obtida (R$) 156 APÊNDICE Y – Ficha do indicador “Representatividade de transmissão” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 25 - Representatividade de transmissão DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Mensurar a representatividade do clube na transmissão de jogos pela televisão "aberta" para o Estado do RJ Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Por competição Responsável pela Apuração Parâmetro Acima da Média Unidade de Medida Área Corporativa Marketing Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Jogos transmitidos do Flamengo / Total de jogos transmitidos para o Estado do RJ Dados fornecidos pela empresa Repucom Premissas 157 APÊNDICE Z – Ficha do indicador “Audiência Média” CLUBE DE REGATAS FLAMENGO Ficha de Indicador: 26 - Audiência Média DESCRIÇÃO Objetivo Macroprocesso Escopo Calcular a audiência média dos jogos do Flamengo transmitidos em televisão aberta Marketing Operação Futebol RESULTADOS Periodicidade da Medição Por competição Responsável pela Apuração Parâmetro Acima da Média Unidade de Medida Área Corporativa Marketing Percentual (%) CÁLCULO Fórmula de Cálculo Fontes de Dados Somatório da Audiência de cada jogo / Total de jogos disputados Dados fornecidos pela empresa Repucom Premissas 158 APÊNDICE A.1 – Roteiro de Entrevistas Este roteiro foi elaborado pelos alunos do Curso de Engenharia de Produção do CEFET/RJ para auxiliar no Projeto Final, que possui como tema Modelo de Gestão para clubes de futebol – estudo de caso Flamengo, de modo a auxiliar no levantamento de informações sobre o estado atual do clube. 1 – Nome: 2- Área percentente e cargo exercido: 3 – Há quanto tempo trabalha no Clube de Regatas do Flamengo? 4 – Quais são as principais atividades fins executadas pela área que pertence? ______________________________________________________________________ 5 – Quais são as principais dificuldades enfrentadas no dia a dia por essa área ? 6 – Existe alguma proposta de melhoria que possa contribuir para o desenvolvimento do clube ou da área a que pertence? 7- Perguntas de caráter mais prático da área do entrevistado