CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
CELSO SUCKOW DA FONSECA – CEFET/RJ
Modelo de Gestão Empresarial
Aplicado a um Clube de Futebol
Bruno Araujo de Almeida
Vitor Hugo Rocha Suzarte
Professora Orientadora: Magda Lauri Gomes Leite
Coorientadora: Ilda Maria de Paiva Spritzer
Rio de Janeiro
Janeiro de 2014
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA CELSO
SUCKOW DA FONSECA – CEFET/RJ
MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL
APLICADO A UM CLUBE DE FUTEBOL
Bruno Araujo de Almeida
Vitor Hugo Rocha Suzarte
Projeto final apresentado em cumprimento às
normas do Departamento de Educação Superior
do CEFET/RJ, como parte dos requisitos para obtenção
do título de Bacharel em Engenharia de Produção
Professora Orientadora: Magda Lauri Gomes Leite
Coorientadora: Ilda Maria de Paiva Spritzer
Rio de Janeiro
Janeiro de 2014
ii
Dedicatória
Dedico o presente trabalho aos meus pais Pedro e Marcia que são os grandes
responsáveis pela minha formação e que me apoiaram plenamente, principalmente nos
momentos de maiores dificuldade, durante a elaboração deste trabalho. A todos os
familiares e amigos que incentivaram e torceram junto por mim durante toda a
faculdade e que compreenderam a ausência em alguns momentos. Aos amigos e
companheiros de Visagio que auxiliaram diretamente e incentivaram este trabalho:
Muito obrigado Fabio, Breno, Paula, Tiago, Eduardo e Luis. Também dedico este
trabalho aos vice-presidentes do Flamengo, Claudio e Rafael, que foram grandes
incentivadores do projeto no clube. E não posso me esquecer dos amigos de turma, que
fizeram desse ciclo, uma etapa mais feliz. Cada um de vocês teve grande importância
para a conclusão deste trabalho e essa conquista também é de vocês!
Dedico o presente trabalho aos meus pais José Augusto e Marcia, à minha irmã
Beatriz que são meus pilares tanto da minha vida pessoal quanto da minha vida
profissional. Sem o suporte deles eu não teria anto sucesso em minha carreira e neste
trabalho. A todos familiares e amigos, que me apoiaram em todos os momentos, desde
os mais difíceis aos mais prazerosos, desde o início da faculdade. A Juliana, dedico este
trabalho por estar ao meu lado em grande parte destes cinco anos, ter sido sempre
compreensiva em todos os momentos difíceis e ter me motivado nos momentos que
precisei. Dedico também a meu avô Gilberto (in memorian) que desde pequeno me
ensinou a ser rubro-negro e que, graças a ele, hoje me traz mais alegria em ter feito este
estudo junto a meu clube de coração. Dedico também a todos os amigos que
trabalharam ou trabalham conosco e que sempre nos incentivaram e auxiliaram na
criação deste trabalho, e que compreenderam nossos momentos de ausência. Por último,
dedico a meu clube de coração, o Clube de Regatas do Flamengo, e a toda diretoria
deste, que aceitou nosso estudo e nos forneceu todos os dados necessários com muita
boa vontade. Obrigado a todos que nos ajudaram a realizar este sonho.
iii
Agradecimentos
Inicialmente gostaríamos de manifestar nossa gratidão a Deus, que é o grande
regente de nossas vidas. Independente de nossos esforços, sem a concessão dele e força
nos momentos de maior dificuldade, não conseguiríamos concluir mais esta etapa em
nossas vidas.
Aos nossos pais e todos familiares, que foram o grande alicerce para esse
desfecho positivo. Obrigado pela compreensão e paciência em ouvir nossas lamentações
nos momentos de maior dificuldade, suportando no que fosse necessário para que fosse
obtido o sucesso tão almejado.
Aos amigos, que com palavras de carinho e motivação nos ajudaram a manter o
foco do nosso objetivo, entendendo e compreendendo nossas ausências para que nossa
meta fosse alcançada.
A Visagio, empresa que trabalhamos que foi incentivadora deste trabalho, nos
apoiando na busca por um clube para ser o estudo de caso deste trabalho, bem como nos
enviando diversos materiais sobre futebol e incentivando o aprofundamento do tema,
sendo flexível de modo a permitir as visitas técnicas que realizamos ao Flamengo.
Ao Clube de Regatas Flamengo, escolhido para estudo neste projeto, que desde a
reunião de apresentação da proposta do projeto se mostrou totalmente aberto e
disponível para o trabalho, procurando ceder as informações necessárias para o trabalho
e sanar qualquer tipo de dúvida existente.
A nossa orientadora, Magda, que atenciosamente e com grande profissionalismo
e carinho, nos auxiliou durante todo o projeto, passando o conhecimento necessário e
sendo de fundamental importância para a conclusão deste trabalho. Também aos demais
professores do CEFET/RJ pelos conceitos ensinados que contribuíram para o
desenvolvimento técnico deste projeto.
Obrigado a todos os envolvidos no sucesso deste trabalho. Sem o auxílio de cada um,
isto não seria possível. Nossa eterna gratidão!
iv
Resumo
Visto os inúmeros casos de clubes brasileiros que possuem dívidas muito elevadas com
a dificuldade de manter uma gestão eficiente, o notável crescimento da
profissionalização de clubes internacionais e a consequente valorização deste esporte
como um negócio, se faz cada vez mais necessária a análise e defesa da adoção de um
modelo de gestão a ser utilizado por clubes do Brasil. A partir desta necessidade, o
objetivo deste projeto é diagnosticar as práticas de gestão existentes em um clube de
futebol e propor melhorias, de modo a garantir a excelência na gestão administrativa,
resultando também em um desempenho esportivo satisfatório. O Clube de Regatas do
Flamengo foi escolhido como objeto deste estudo, pela sua representatividade e busca
pelo aumento da sua competência em gestão. Primeiramente, foi definida uma
metodologia que pudesse gerar um modelo de referência, baseado no material
disponibilizado pela literatura acadêmica, algumas práticas de mercado e outras de
sucesso utilizadas por outros clubes de futebol. Concomitantemente, foram realizadas
pesquisas sobre o Clube e entrevistas com seus diretores e gestores, de modo a levantar
o estado atual de sua gestão. Por fim, após a definição dos problemas apresentados,
foram realizadas propostas de melhoria e soluções, embasadas no modelo de referência
supracitado. Tais concepções apontam a necessidade do Flamengo de suprir lacunas nos
âmbitos Estratégico, Organizacional, Operacional, Financeiro e Marketing, por
intermédio de uma definição estratégica coerente e integrada, construção e aplicação de
processos e utilização de indicadores para mensurar o desempenho gerencial. Com estas
análises, entende-se que, com a futura implantação das propostas apresentadas, seja
possível ao clube alcançar a excelência administrativa que deseja, conseguindo captar
receitas e reduzir custos, além de manter um satisfatório desempenho esportivo.
Palavras chave: Clubes de Futebol, Modelo de Gestão, Indicadores
v
Abstract
Due to several cases of Brazilian football clubs with high value debts and with
difficulties to maintain an efficient management, the notable growth of the international
football clubs professionalization and the consequent development of this sport as a
business, it is getting more and more necessary to analyze and support the adoption of a
management model to be used by the Brazilian football clubs.
As from this need, the project objective is to diagnose the existent management
practices on a football club and propose improvements, so that the excellence of
administrative management is guaranteed, leading also to a satisfactory sport
performance. The Clube de Regatas do Flamengo was taken up for study, due to its
representativeness and quest to enhance its management skills. First, it was defined a
methodology that could develop a reference model, based on the material disposed on
the academic literature and based on market and other football clubs success practices.
At the same time, some researches were performed on the football club as some
interviews with directors and managers were conducted too, in such a way as to obtain
the current state of its management. At last, after defining the present problems, it had
drawn up improvements proposals and solutions, matching the reference model. Those
ideas spot the need of Flamengo to fill in on areas such as Strategic, Organizational,
Operational, Finance and Marketing, throughout a consistent and in an integrated way
strategic definition, development and application of process tools and the use of
indicators to measure the management performance. With these analysis, it is expected
that, next to the future implantation of the proposals displayed here, it will be possible
the management excellence achievement by the football club, helping it to provide
funds and reduce costs, as well as the satisfactory sport performance maintenance.
Palavras chave: Football Clubs, Management Model, Indicators
vi
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
1.1 Objeto ............................................................................................................. 1
1.2 Justificativas. .................................................................................................. 2
1.3 Objetivo. ......................................................................................................... 6
1.4 Metodologia. ................................................................................................... 8
2.
REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 12
2.1 Modelos de Gestão e Operacionalização da Estratégia. ............................... 12
2.1.1 Planejamento Estratégico. ............................................................... 14
2.1.2 Modelo Organizacional. .................................................................. 25
2.1.3 Modelo Operacional. ....................................................................... 31
2.1.4 Modelo de Marketing. ..................................................................... 36
2.1.5 Modelo Financeiro. .......................................................................... 46
3.
O CLUBE ............................................................................................................ 62
3.1 Histórico. ...................................................................................................... 62
3.2 O Flamengo e o Futebol. .............................................................................. 63
4.
SITUAÇÃO ATUAL E ANÁLISE DE MELHORIAS ...................................... 64
4.1 Planejamento Estratégico. ............................................................................. 65
4.1.1 Situação Atual. ................................................................................ 65
4.1.2 Propostas de Melhorias. ................................................................... 66
4.2 Modelo Operacional. .................................................................................... 76
4.2.1 Situação Atual. ................................................................................ 76
4.2.2 Propostas de Melhorias. ................................................................... 78
4.3.
Modelo Organizacional .................................................................................... 84
4.3.1 Situação Atual ................................................................................. 84
4.3.2 Propostas de Melhorias .................................................................... 86
4.4.
Modelo de Marketing....................................................................................... 89
4.4.1 Situação Atual. ................................................................................ 89
4.4.2 Propostas de Melhorias .................................................................. 103
vii
4.5.
Modelo Financeiro ......................................................................................... 108
4.5.1 Situação Atual. .............................................................................. 108
4.5.2 Propostas de Melhorias. ................................................................. 116
5.
CONCLUSÃO ................................................................................................... 121
6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 125
APÊNDICE A - Ficha do Indicador “Índice de Troca de Jogadores da Base” ............ 132
APÊNDICE B - Ficha do Indicador “Aproveitamento da Infraestrutura do CT” ........ 133
APÊNDICE C - Ficha do Indicador “Desperdício do Material de Treinamento”........ 134
APÊNDICE D - Ficha do Indicador “Gestão Técnica” ................................................ 135
APÊNDICE E - Ficha do Indicador “Grau de Satisfação dos jogadores com o técnico”
136
APÊNDICE F - Ficha do Indicador “Infraestrutura de treinamento” .......................... 137
APÊNDICE G - Ficha do Indicador “Tempo Médio de recuperação de atletas”......... 138
APÊNDICE H - Ficha do Indicador “Qualidade da entrega do material esportivo” ... 139
APÊNDICE I - Ficha do Indicador “Tempo médio de funcionamento dos equipamentos
médicos” ....................................................................................................................... 140
APÊNDICE J - Ficha do Indicador “Representatividade dos atletas de base” ............ 141
APÊNDICE K - Ficha do Indicador “Representatividade das receitas da categoria de
base” ............................................................................................................................. 142
APÊNDICE L - Ficha do Indicador “Competência Jurídica” ...................................... 143
APÊNDICE M - Ficha do Indicador “Convocação atletas de base” ............................ 144
APÊNDICE N - Ficha do Indicador “Peneira Bem Sucedida” .................................... 145
APÊNDICE O - Ficha do Indicador “Desenvolvimento Estatísticas” ......................... 144
APÊNDICE P - Ficha do Indicador “Escolaridade Atletas” ........................................ 145
APÊNDICE Q - Ficha do Indicador “Retorno Financeiro sobre Jogadores” ............... 146
APÊNDICE R - Ficha do Indicador “Ingressos Adquiridos” ...................................... 147
APÊNDICE S - Ficha do Indicador “Novos Sócios Torcedores” ................................ 148
APÊNDICE T - Ficha do Indicador “Faturamento do produto licenciado” ................. 149
APÊNDICE U - Ficha do Indicador “Margem de Contribuição do Espetáculo”......... 150
APÊNDICE V - Ficha do Indicador “Venda por Região” ........................................... 151
APÊNDICE W - Ficha do Indicador “Eficiência Canal de Comunicação” ................. 152
APÊNDICE X - Ficha do Indicador “Utilização de Propagandas” .............................. 153
APÊNDICE Y - Ficha do Indicador “Representatividade de transmissão” ................. 154
APÊNDICE Z - Ficha do Indicador “Audiência Média” ............................................. 155
viii
APÊNDICE A.1 – Roteiro de Entrevistas .................................................................... 156
ix
LISTAS DE FIGURAS
FIGURA 1: Disciplinas relacionadas ao Projeto .............................................................. 2
FIGURA 2: Estrutura Integrada de Mercados para organizações de futebol ................... 3
FIGURA 3: Investimento da Televisão no Futebol Brasileiro ......................................... 4
FIGURA 4: Receita Anual dos 20 maiores clubes brasileiros ......................................... 5
FIGURA 5: Objetivos do Projeto ..................................................................................... 7
FIGURA 6: Cadeia de resultados do projeto .................................................................... 8
FIGURA 7: Metodologia do projeto ............................................................................. 10
FIGURA 8: Modelo de Gestão Estratégica de um Clube de Futebol ............................. 14
FIGURA 9: Mapa da Estratégia 2011/2012 – Grêmio ................................................... 16
FIGURA 10: Variação Desempenho Grêmio no Campeonato Brasileiro ...................... 17
FIGURA 11: Matriz SWOT do América Mineiro ........................................................ 21
FIGURA 12: Forças de Porter ........................................................................................ 22
FIGURA 13: Organograma de uma Diretoria de Futebol Profissional .......................... 30
FIGURA 14: Organograma do grupo Porto FC ............................................................. 31
FIGURA 15: Cadeia de Valor do Futebol ...................................................................... 32
FIGURA 16: Estrutura da Cadeia Produtiva na Indústria de Futebol ............................ 33
FIGURA 17: CFA de Cotia ............................................................................................ 34
FIGURA 18: Campos do CT de Xerém ........................................................................ 35
FIGURA 19: Imagem da Marca aplicada ao Futebol ..................................................... 39
FIGURA 20: Crescimento das torcidas de 2005 a 2010 ................................................ 42
FIGURA 21: 4P’s do Esporte ......................................................................................... 44
FIGURA 22: Receitas do Futebol Internacional ............................................................ 51
FIGURA 23: Receitas do Futebol Nacional ................................................................... 53
FIGURA 24: A equação do lucro para os clubes de futebol .......................................... 55
FIGURA 25: Receita de Estádios De Futebol ................................................................ 56
FIGURA 26: Análise Econômico-financeira da receita dos clubes brasileiros.............. 57
FIGURA 27: Valores pagos por jogadores..................................................................... 59
FIGURA 28: Título Mundial Interclubes 1981 .............................................................. 63
FIGURA 29: Análise SWOT do Flamengo .................................................................... 67
FIGURA 30: Representação das atividades que precedem um jogo de futebol das
Categorias de Base.......................................................................................................... 77
FIGURA 31: Zico e os recursos necessários por trás da equipe de futebol ................... 79
FIGURA 32: Proposta de Cadeia de Valor para o Futebol do Clube de Regatas do
Flamengo ........................................................................................................................ 79
FIGURA 33: Modelo de Ficha de Indicador .................................................................. 82
FIGURA 34: Proposta de Organograma elaborado pela atual gestão do Flamengo ...... 85
x
FIGURA 35: Organograma das Categorias de Base ...................................................... 85
FIGURA 36: Proposta de Organograma elaborado para o Flamengo ............................ 86
FIGURA 37: Gráfico da Média de Público do Flamengo no Campeonato Brasileiro .. 93
FIGURA 38: Gráfico com Posições Finais do Flamengo em Campeonatos Brasileiro 94
FIGURA 39: Ranking dos Clubes que mais atraem espectadores do Pay Per View ..... 89
FIGURA 40: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2011) ...... 98
FIGURA 41: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2012) ...... 99
FIGURA 42: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2013) .... 100
FIGURA 43: Ranking das cotas de TV, pagas aos principais clubes do Brasil ........... 101
FIGURA 44 : Pacote mobile do Flamengo .................................................................. 102
xi
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Tipos de estruturas organizacionais ........................................................... 26
TABELA 2: Fatores para gestão da Marca .................................................................... 38
TABELA 3: Arrecadação dos clubes com o programa de sócio torcedor em maio de
2013 ................................................................................................................................ 43
TABELA 4: Elementos do Balanço Patrimonial ............................................................ 48
TABELA 5: Demonstrativo de Resultado do Exercício ................................................ 50
TABELA 6: Campeões Europeus dos últimos anos....................................................... 52
TABELA 7: Clubes Campeões do Campeonato Brasileiro............................................ 54
TABELA 8: 10 maiores médias de público do Campeonato Brasileiro ........................ 90
TABELA 9: Percentual de Utilização dos Estádios pelo Flamengo .............................. 95
TABELA 10: Indicadores Financeiros Flamengo ........................................................ 113
1
CAPÍTULO 1
1. INTRODUÇÃO
Ao final do curso de Engenharia de Produção, os autores perceberam a
necessidade realizar um projeto que permeasse diversas áreas de conhecimento,
adquiridas durante os cinco anos passados. Neste tempo, observou-se uma maior
identificação com as matérias de gestão empresarial, daí a escolha por um projeto de
graduação que falasse sobre análise e solução de problemas gerenciais. Verifica-se
também, uma disposição dos autores para abordar o tema futebol, visto a realização de
grandes eventos esportivos no Brasil, como Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de
2016, e o poder que este esporte exerce sobre a população brasileira, como ela se
comporta de um modo geral.
1.1. Objeto
Este projeto estudará um clube de futebol. O trabalho que será realizado consiste
no mapeamento do sistema de gestão do clube e na identificação dos problemas
existentes no mesmo, com base na pesquisa de campo e nas informações dispostas na
literatura do gênero. Serão propostas soluções, que se valerão de alternativas possíveis,
diante do cenário do futebol atual, e de forma que o objeto em estudo possa aplicá-las
em um momento posterior ao estudo.
O trabalho utilizará ferramentas da Engenharia de Produção que cercam a gestão
empresarial, como o conhecimento de gerenciamento de projetos e de identificação e
solução de problemas de negócios, estudadas durante o curso nas disciplinas: Gestão
Estratégica, Economia, Gestão Empreendedora, Projeto Organizacional e Gestão de
Projetos, conforme a Figura 1.
2
Figura 1: Disciplinas relacionadas ao Projeto
Fonte: Própria
A pesquisa de campo será realizada no Clube de Regatas do Flamengo, o qual
apresentou disposição em ceder informações e a ser objeto deste estudo. A escolha
deste clube também se deu pelo motivo dos autores acreditarem que o modelo proposto
poderá ser empregado em mais clubes nacionais.
1.2. Justificativas
Segundo Leoncini e Silva (2005), o futebol mundial atualmente pode ser
descrito como um grande negócio. Este esporte inclui agentes diretos como clubes e
federações, mas também indiretos como indústria de equipamentos esportivos e a mídia,
movimentando em média, cerca de 250 bilhões de dólares anuais.
3
Esta tese é reforçada por Arnaut (2006) apud Almeida (2011) retratando que o
futebol influencia diferentes setores da sociedade, como econômico, social e cultural.
Desta forma, Faria (2000) apud Almeida (2011) ratificam que a globalização levou o
futebol a ser visto não só como um negócio, mas sendo uma das poucas atividades com
capacidade de captar interesse em todo mundo. Sobral (2000, p.21) apud Almeida
(2011) sintetiza bem essa questão com a seguinte frase: “o futebol é cada vez mais um
produto, nós somos cada vez menos adeptos e cada vez mais consumidores.” A Figura 2
exemplifica bem, as relações existentes atualmente no futebol, sua alta complexidade e
como ele pode ser visto como um conjunto de diferentes elementos, semelhante a um
negócio.
Figura 2: Estrutura Integrada de Mercados para organizações de futebol
A economia do mercado futebolístico
Fonte: Adaptado de Aidar et al., 2000 apud Leoncini e Silva, 2005
Um exemplo claro deste movimento está descrito no livro “A Bola Não Entra
Por Acaso”, redigido pelo ex-vice-presidente do clube espanhol FC Barcelona, Ferran
Soriano. Esta publicação é baseada nas experiências vividas pelo autor em sua gestão,
em que profissionalizou o clube e refez a estrutura de negócio. Hoje é possível constatar
que o clube se tornou uma empresa em ascensão e um modelo a ser seguido dentro e
fora de campo.
4
Em contrapartida à profissionalização, segundo Amorim (2013), pode-se afirmar
que o esporte ainda é comandado de forma amadora no Brasil. Os dirigentes das
principais equipes se caracterizam, de modo geral, por serem torcedores com
conhecimentos limitados de administração. Para ratificar sua tese, o autor cita dados
alarmantes, como o prejuízo acumulado pelos 20 maiores clubes do país em oito anos,
de dois bilhões de reais, e a dívida acumulada total de 4,7 bilhões de reais.
Apesar do cenário alarmante, segundo a mesma publicação do periódico citado,
percebe-se atualmente o aumento das cotas de televisão, construção de estádios e novos
patrocinadores, gerando um aumento do investimento no futebol brasileiro, nos últimos
anos. Isso pode ser comprovado pelos gráficos e tabelas mostrados pelas Figuras 3 e 4.
Figura 3: Investimento da Televisão no Futebol Brasileiro
Fonte: Adaptado de Publicação da Revista Exame (2013)
5
Figura 4: Receita Anual dos 20 maiores clubes brasileiros
Fonte: Adaptado de Publicação da Revista Exame (2013)
Por meio dos gráficos mostrados, pode-se observar que o contexto atual do
futebol brasileiro é muito propício para obtenção de investimentos e receitas. Souza
(2004) apud Silva e Campos Filho (2006) complementa esta ideia ao afirmar que as
receitas obtidas por clubes brasileiros se originam de quatro fontes principais: receita de
bilheteria, cotas de televisão, patrocínios e fornecimento de material esportivo. Contudo,
segundo Soriano (2010), é necessário possuir um modelo de gestão adequado às
necessidades do clube para obter cada vez mais sucesso na retenção de investimentos e
para conseguir transformá-los em lucros e sucesso desportivo. Apesar de, segundo
Amorim (2013), estarem surgindo alguns casos de boa gestão de clubes brasileiros,
gerando “resultados excepcionais, inclusive dentro de campo”, a questão ainda precisa
ser muito explorada e desenvolvida a nível nacional. Portanto, acredita-se que seja
necessário ainda um maior desenvolvimento deste debate e da estruturação.
Seguindo as definições da ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de
Produção), estas análises podem ser bem desempenhadas por um engenheiro de
produção, pois, segundo o site desta instituição, “O curso de Engenharia de Produção
tem como objetivo formar profissionais habilitados ao projeto, operação, gerenciamento
e melhoria de sistemas de produção de bens e serviços, integrando aspectos humanos,
econômicos, sociais e ambientais“, além das seguintes competências:
6

“Ser capaz de dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e financeiros a
fim de produzir, com eficiência e ao menor custo, considerando a possibilidade
de melhorias contínuas”;

“Ser capaz de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e
processos, levando em consideração os limites e as características das
comunidades envolvidas”;

“Ser capaz de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem
como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos”;

“Ser capaz de gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas empresas
utilizando tecnologias adequadas”.
Desta forma, acredita-se que um engenheiro de produção seja completamente
capaz de atuar nessa nova tendência, contextualizada anteriormente, de modelos de
gestão aplicados a clubes de futebol, projetando-os como negócios empresariais e
melhorando o desempenho esportivo e administrativo dos clubes que se adequarem a tal
realidade.
1.3. Objetivo
O objetivo do presente trabalho é diagnosticar o modelo de gestão de um clube
de futebol e realizar propostas de melhorias, garantindo a excelência administrativa e
esportiva do clube. Para atingir este objetivo principal, há ainda, os seguintes objetivos
intermediários que necessitam ser alcançados:

Estabelecer um modelo de gestão empresarial a ser seguido como parâmetro: A
partir de conceitos de estruturação de negócios serão apontadas premissas e
ferramentas para estabelecimento da gestão empresarial.

Levantamento de boas práticas de gestão a serem seguidas: Com base em
práticas de clubes de futebol que são referência em gestão, bem como de
empresas da indústria de entretenimento e de outros esportes, serão levantadas as
principais atividades que poderão contribuir para o modelo de gestão a ser
gerado.
7

Realizar diagnóstico do atual modelo de gestão: De acordo com as informações
cedidas/levantadas pelo clube em estudo, será realizada uma análise do seu
estado atual com relação ao modelo de gestão.

Identificar pontos de melhoria no modelo de gestão: Analisando todas as
informações coletadas anteriormente, tanto do clube estudado quanto de
modelos de gestão citados pela academia e utilizados em outras empresas, serão
propostas alterações na gestão atual do clube de futebol.
Figura 5: Objetivos do Projeto
Fonte: Própria
Por intermédio do alcance dos objetivos citados acima, espera-se viabilizar uma
proposta que resulte futuramente em uma cadeia de resultados, mostrada na Figura 6.
8
Figura 6: Cadeia de resultados do projeto
Fonte: Própria
Vale ressaltar que, neste projeto, serão elaboradas propostas para obtenção de
uma gestão profissionalizada e seus resultados consequentes, apresentados na Figura 6.
Entretanto, cabe destacar que não é esperado que estes resultados (aumento de receita,
redução de custos, aumento do número de sócios, aumento de arrecadações, melhora do
desempenho operacional e redução de despesas) ocorram e sejam apresentados até a
conclusão deste estudo.
1.4. Metodologia
A organização do trabalho está dividida em três macro-etapas: Modelo de
Gestão Ideal, Diagnóstico do Objeto em Estudo e Solução Projetada para o Objeto em
Estudo. A 1ª fase, Modelo de Gestão Ideal, será constituída pela geração de um modelo
a ser seguido, com base em três pilares: O primeiro deles é constituído de informações
encontradas na literatura sobre como deve ser um modelo de gestão e quais
características devem ser seguidas. O segundo pilar será formado por práticas
observadas de mercado e que podem ser úteis na formação de um modelo de gestão
ideal. O terceiro pilar é considerado muito importante para este estudo de caso, pois será
baseado na consolidação de boas práticas de gestão do futebol, embasado em
informações provenientes de boas práticas de outros clubes de futebol.
9
A análise terá escopo internacional, com informações de clubes como Barcelona,
Manchester United, Porto, entre outros, e nacional, por intermédio de clubes como
Corinthians, Santos, Internacional, São Paulo. Serão buscadas práticas de sucesso em
todos os modelos que foram aplicados pelos clubes de futebol pesquisados.
Concomitantemente, será apresentada a macro-etapa de Diagnóstico do clube.
Esta é constituída da pesquisa de campo e de uma pesquisa secundária. A pesquisa de
campo será elaborada por intermédio de entrevistas com os membros do departamento
de futebol do clube escolhido. Já a pesquisa secundária será realizada com o
levantamento de documentos do clube, incluindo bases de dados, políticas, normas e até
mesmo dados publicados nas mídias. Serão enfocados aspectos estratégicos,
operacionais, de marketing e financeiro do clube e com base nessas informações serão
apresentados os diagnósticos atuais inerentes a cada área do clube.
A terceira macro-etapa será constituída pelo cruzamento das informações
diagnosticadas no clube com o modelo de gestão gerado pela consolidação de boas
práticas. A partir desta análise, será possível levantar os principais pontos críticos do
modelo de gestão atual do clube e propor melhorias juntamente com a diretoria do clube
escolhido para este trabalho.
A Figura 7 mostra um resumo integrado da metodologia a ser utilizada no
trabalho.
10
Figura 7: Metodologia do projeto
Fonte: Própria
11
1.5. Organização do Trabalho
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos: Referencial Teórico, O
Clube, Situação Atual e Propostas de Melhoria, Conclusão. O capítulo do Referencial
Teórico mostrará o material sugerido pela respectiva literatura e exemplos utilizados na
área futebolística. Já o capítulo inerente ao clube, apresentará o Clube de Regatas do
Flamengo, utilizado para estudo neste trabalho e detalhando suas atividades fins e
estrutura como organização. Na seção seguinte é detalhada a situação atual do
Flamengo com relação ao apresentado na literatura, conforme o Planejamento
Estratégico e Modelos Organizacional, Operacional. Marketing e Financeiro e por
intermédio dela, são realizadas propostas de melhorias. Por fim, é destaca a conclusão
do projeto.
12
CAPÍTULO 2
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Antes de introduzir o estudo realizado em campo ao leitor, se faz necessário
explicitar alguns conceitos, premissas e informações que foram utilizados na realização
deste trabalho. A fim de melhor demonstrar este material, serão apresentados conceitos
de Modelo de Gestão Empresarial, seguido dos dados e estudos encontrados na
bibliografia referente ao futebol.
É importante destacar que não existe a intenção de gerar discussões totalmente teóricas
e conceituais, mas sim apresentar ao leitor uma estrutura a partir de modelos de gestão
existentes e sua aplicabilidade no âmbito futebolístico.
2.1. Modelos de Gestão e Operacionalização da Estratégia
Partindo da origem de cada palavra, definida pelo Dicionário Michaelis,
verifica-se que “modelo” significa “tudo o que serve para ser imitado” e que “gestão”,
que é derivada do verbo “gerir“, significa: “administração, direção”.
Segundo Pereira et al(2004) , “o modelo de gestão é caracterizado pela
segmentação das partes que interagem entre si e dá suporte à decisão ” ou seja, traça a
forma que a empresa deve seguir para atingir uma estratégia pré-definida e integrada.
Já Crozatti (1998) afirma que o modelo de gestão é “o instrumento de gestão
mais significativo na empresa e está baseado em um conjunto de normas e princípios
que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a
empresa a cumprir sua missão com eficácia”.
Entretanto, Müller (2003) ressalta que caso a estratégia não seja definida com
exatidão e não seja aplicável ao negócio, a empresa terá dificuldades em concretizar o
modelo de gestão, inviabilizando o suporte a tomada de decisão.
13
Complementando estas definições, Clemente (2004) afirma que para uma
estratégia ser operacionalizada efetivamente, é necessário que, além da etapa de
Planejamento Estratégico exista uma segunda etapa de Estruturação de Negócio. O
autor também afirma que, para isso, é preciso usar a definição de Competências
Essenciais atreladas aos seguintes modelos: Organizacional, Operacional, Financeiro e
Marketing.
Com estas informações, considerou-se como mais importante, tratar o modelo de
gestão como uma estruturação de um planejamento estratégico, conforme mencionado
no parágrafo anterior. Contudo, neste trabalho não será abordada a definição de
Competências Essenciais, pois segundo este autor, o objetivo desta é “para que a
empresa consiga empreender a sua ideia e, assim, sobreviver ao longo do tempo,
abrindo vantagem sobre seus competidores”, visto que o clube de futebol já é uma
organização consolidada no mercado.
Paralelamente a esta bibliografia acadêmica, encontram-se na literatura
futebolística, algumas justificativas para aplicação desta metodologia no âmbito
esportivo. Com base nas experiências relatadas por Soriano (2010) pode-se afirmar que
com o surgimento da globalização e da consequente expansão do fluxo de informação,
houve uma significativa evolução nos modelos de negócio ligados ao futebol. Com isso,
o autor observa o futebol atual como um negócio de entretenimento global, isto é, a
partir de um conteúdo e alguns personagens, são realizados espetáculos que podem ser
de massa e assistidos ao vivo, gerando conteúdos audiovisuais e propiciando atividades
de marketing. Soriano (2010) exemplifica sua afirmação ao comparar a Walt Disney ao
Manchester United, mostrando quanto o Mickey Mouse, personagem mais famoso da
empresa, alavancou a marca da empresa e o quanto David Beckham, jogador mais
conhecido do time nos anos 90, gerou receitas para o clube inglês.
A seguir será apresentado o conceito e as ferramentas da etapa de Planejamento
Estratégico adicionados aos modelos anteriormente mencionados.
14
2.1.1.
Planejamento Estratégico
Minztberg et al(2001) afirmam que a “estratégia é o padrão ou plano que integra
as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo
coerente”. Já Clemente (2004) parte do pressuposto de que a estratégia parte de alguns
princípios e resumidamente significam “olhar para dentro, para fora, para cima, para
baixo, para hoje, para ontem e para amanhã”. O autor ainda complementa que essa
estratégia precisa estar incorporada as ideias dos indivíduos que deverão segui-las.
Pereira et al(2004) com base em Maximiano (1985) “o planejamento estratégico
é o processo de desenvolver estratégias observando a relação pretendida da organização
com seu ambiente”. Pereira et al(2004) ainda apresenta uma comparação entre o modelo
de gestão estratégica de empresas com o modelo de gestão estratégica para entidades
esportivas. O autor destaca que uma empresa capitalista tradicional possui claramente
definido seu objetivo estratégico de alcançar a satisfação do cliente e a maximização de
lucros. Já no caso de uma entidade esportiva, o mesmo destaca que com a
profissionalização da gestão de esportes, há questionamentos “se o objetivo de um clube
seria maximizar lucros, acumular ou aumentar o número de torcedores”, conforme a
Figura 8.
Figura 8: Modelo de Gestão Estratégica de um Clube de Futebol
Fonte: Extraído de Pereira et al (2004)
15
Clemente (2004) afirma que as principais ferramentas a serem utilizadas num
Planejamento Estratégico são as seguintes: Análise PEST, Posicionamento, Análise
SWOT, Análise de Cenários, Visão e Metas.
Analisando a literatura futebolística, observou-se que somente a ferramenta de
Análise de Cenários possui um escopo muito abrangente que não colocaria limites a este
trabalho. A seguir serão abordadas as ferramentas citadas e exemplos da aplicabilidade
destas na gestão do futebol.

Visão e Metas
Segundo Porto(1997), citando AT&T, 1992; COLLINS & HUGE, 1993;
JOHNSTON & DANIEL, 1993; SENGE et al., 1994; HUNGER & WHEELEN, 1995;
BABICH, 1996; COLLINS & PORRAS, 1996) “A missão de uma organização
representa a razão de sua existência”
O autor também afirma que se recomenda considerar a missão ao definir a visão
da organização, que deve ser um retrato do estado futuro que a empresa almeja alcançar,
“respondendo fundamentalmente a seguinte questão: ‘ O que queremos ao longo deste
caminho pela missão? ’”.
Da Silva (2003) citando Kotler (1998), afirma que “as metas são objetivos
especificados, quantificados e relativos em termos de abrangência (impacto) e tempo”.
O autor ainda explica que as metas são partes dos objetivos que constituem valores,
prazos e medição quantificada.
O autor também apresenta o conceito de mapa estratégico como “materialização
da matéria”. Segundo ele, por meio do mapa é possível ter uma compreensão melhor da
estratégia, de modo a ser o foco da organização. Ele representa visualmente os objetivos
estratégicos da empresa e a relação de causa e efeito entre os mesmos.
16
Um exemplo da utilização destas ferramentas no meio do futebol é o modelo de
gestão estratégico adotado pelo Grêmio. Segundo informações disponibilizadas no site
do clube, o processo de Planejamento Estratégico formal foi iniciado em 2003,
utilizando um horizonte de tempo de cinco anos. Atualmente, o clube utiliza a gestão
por processos, através da implantação da ISO 9000. Abaixo são mostradas a missão e
visão que norteiam o Planejamento Estratégico do clube:
Missão: “Satisfazer o universo de torcedores e o público aficionado com vitórias e
conquistas de títulos”.
Visão: “Estar no primeiro nível do futebol mundial”.
Para o ano de 2011/2012, o clube elaborou uma ferramenta de Mapa da
Estratégia desdobrada em itens como gerenciamento de projetos, resultados e processos
(indicadores
e
metas),
conforme
mostrado
Figura 9: Mapa da Estratégia 2011/2012 – Grêmio
Fonte: Adaptado do site do Grêmio
na
Figura
9.
17
Visando mostrar os resultados alcançados após o início da utilização das
ferramentas do modelo estratégico, gerou-se um gráfico das colocações finais do clube
em Campeonatos Brasileiros, com base nos dados do simulador de histórico de
desempenho
do
site
do
jornal
Zero
Hora.
Figura 10: Variação Desempenho Grêmio no Campeonato Brasileiro
Fonte: Própria
Conforme mostra o gráfico, após a efetivação do Planejamento Estratégico, o
desempenho do Grêmio nos Campeonatos Brasileiros melhorou consideravelmente.
Desconsiderando 2003 e 2004, que foram anos que o Planejamento Estratégico ainda
estava sendo elaborado e revisado e 2005 que foi o ano que o clube disputou a Série B
(2ªdivisão), nos últimos 7 anos, o clube só ficou fora das 10 primeiras colocações, uma
vez. Além disso, ainda conseguiu vaga diretamente para disputar a Copa Libertadores
da América, principal competição entre clubes da América do Sul, quatro vezes nesse
período.

Análise SWOT
Ghemawat (2012) afirma que a matriz SWOT é uma estrutura surgida na década
de 1960 e que mostra as forças e fraquezas de uma empresa, além das oportunidades e
ameaças que a mesma possui em relação ao mercado.
18
Ferreira, Santos e Ribeiro (2010) complementam que esta ferramenta busca apoiar o
Planejamento Estratégico e analisar o nível de interação entre empresa, ambiente interno
e externo.
Weihrich (1982 apud MARTINS e TURRIONI, 2002) explica o conceito de
cada uma das categorias utilizadas na matriz SWOT, conforme mostrado a seguir:
o Forças: Determinação dos pontos fortes da organização;
o Fraquezas: Mostrar pontos fracos, tanto do ponto de vista interno, quanto
dos clientes;
o Oportunidades: Deve ser explicado como a organização pode continuar a
crescer dentro do mercado;
o Ameaças: São fatores externos que estão fora do controle, principalmente
em situações de turbulência.
O autor ainda propõe algumas sugestões de perguntas a serem realizadas para
aplicação da análise SWOT, dividindo-os conforme cada categoria da ferramenta,
conforme mostrado a seguir:
o Forças:
 Qual vantagem exclusiva que faz a empresa se destacar?
 Qual motivo leva os clientes a escolherem a empresa ao invés dos
concorrentes?
 Existe algum produto/serviço que é de exclusividade da empresa?
o Fraquezas:
 Quais operações e procedimentos podem ser aperfeiçoados
 Quais vantagens que os concorrentes possuem na operação?
 Os concorrentes possuem domínio por algum segmento de
mercado?
o Oportunidades:
19
 Quais são as melhores oportunidades proporcionadas pelo
mercado?
 Existe possibilidade do surgimento de alguma nova tendência de
mercado?
o Ameaças:
 Existe alguma atitude do concorrente que pode afetar o
desempenho organizacional da empresa?
 Como está a relação entre as tendências tecnológicas e o
posicionamento da empresa no mercado?
 A demanda do consumidor está apresentando alguma nova
tendência em relação ao negócio proposto?
Na literatura futebolística encontramos uma aplicação de Matriz SWOT
realizada no clube América Mineiro. Segundo Moreira e Lobato (2010) a análise SWOT
foi elaborada para o clube no início de 2008, com base no estado do clube,
levantamento de informações com empregados do clube neste período e também
conhecimento do setor futebolístico. Os autores afirmam que a escolha do clube se deu
pelo cenário caótico do mesmo:
o Clube rebaixado para o módulo II do Campeonato Mineiro
o Clube ausente da Copa do Brasil
o Clube sem garantias que disputaria a Terceira Divisão do Campeonato
Brasileiro
Moreira e Lobato (2010) destacam os principais pontos por categoria da matriz SWOT:
o Forças: As principais forças do clube vêm do histórico, que se destaca
por ser decacampeão mineiro (1916 – 1925), o patrimônio do clube, dada
a posse dos CT´s e de mais três terrenos e a formação histórica de
grandes jogadores do futebol brasileiro, como Tostão, Éder, Euller,
Gilberto Silva e mais recentemente o atacante Fred.
20
o Fraquezas: É explicado que o principal ponto fraco do clube, na época,
era sua situação financeira precária. O clube possuía uma dívida
estimada em torno de R$ 60 milhões. Para piorar a situação, o autor cita
que o clube não teve direitos a cotas de televisão em 2008 e que havia
um baixo número de torcedores nos jogos do clube. Com isso, era
acarretado um constante atraso de salários e a elevada quantidade de
ações trabalhistas contra o clube, prejudicando a marca do América
Mineiro.
o Oportunidades: Os autores explicam que a adesão à Timemania foi uma
oportunidade para sanar as dívidas do clube, além da Lei de Incentivo ao
esporte. Outra forma citada de gerar receitas, foi a venda de alguns dos
patrimônios do clube. Uma parceria entre o Planeta América,
shopping/CT que o clube planejava construir em um dos seus terrenos foi
também visto como oportunidade para parcerias de investimentos e fonte
de novas receitas.
o Ameaças: Segundo Moreira e Lobato (2010) uma ameaça considerável é
a possibilidade do clube perder seu espaço no contexto estadual, devido
ao desempenho baixo, para clubes de menor investimento e visibilidade
como por exemplo Ipatinga e Tupi, que na época estavam possuindo um
investimento maior. Com isso, é possível que o clube perca parte da
torcida e consequentemente receitas, gerando maiores problemas com
atraso de salários e processos judiciais, podendo levar o clube a um
cenário de falência.
21
Na Figura 11 se encontra uma tabela adaptada que mostra a matriz SWOT
construída para o clube América Mineiro, dado o cenário já explicado.
Figura 11: Matriz SWOT do América Mineiro
Fonte: Adaptada de Moreira e Lobato(2010)
Com base na ferramenta estratégica da Matriz SWOT, Moreira e Lobato (2010)
realizaram outras propostas para o clube, com foco maior na área de Marketing. E,
segundo o site “Os Campeões do Futebol”, o time obteve os seguintes resultados: Título
da 3ª divisão em 2009; Conquista do acesso para 1ª divisão em 2010; Vice-campeonato
Mineiro.
22

Posicionamento (Porter)
Segundo Porter (1986), a lucratividade em longo prazo de uma indústria está
relacionada a uma análise ambiental baseada no conhecimento de Cinco Forças
Competitivas Básicas: ameaça de novas empresas, poder de negociação dos
fornecedores, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos substitutos e
rivalidades entre as empresas existentes, conforme a Figura 12.
Figura 12 - Forças de Porter
Fonte: Adaptada de Porter(1986)
De acordo com este autor, elas podem alterar o setor da seguinte forma:
o Rivalidade entre os concorrentes: O nível de rivalidade pode ser avaliado
pelo grau de interdependência e pela agressividade dos concorrentes.
Este fator pode influenciar os preços e a qualidade com que os produtos
são vendidos.
o Poder de negociação dos clientes: Alguns clientes podem ter poder sobre
o setor e exigir melhor qualidade, menor preço ou até um maior número
de serviços, exercendo seu poder de barganha.
23
o Poder de negociação dos fornecedores: As imposições dos fornecedores,
como por exemplo, o aumento dos preços ou a limitação de serviços,
podem alterar a lucratividade do setor, caso não sejam repassadas para o
cliente. Fatores como: falta de insumo substituto, fornecedor com
produto diferenciado e elevados custos de mudança de fornecedor
também contribuem para essa pressão.
o Ameaça de novos entrantes: A presença de novas empresas no mercado
pode promover uma mudança no setor pressionando preços, custos e
investimentos e reduzindo o lucro das que já se instalaram. É necessário
que se faça uma análise das barreiras de entrada para estes novos
entrantes e se preciso, criá-las.
o Ameaça de substitutos: Esta força considera todos os produtos que
suprem as mesmas necessidades dos já encontrados no setor em questão.
Caso a relação custo/ benefício do substituto seja melhor para o cliente, o
setor poderá ter um crescimento menor ou negativo.
Porter (1986) ainda explica que o modelo das Cinco Forças apresenta os fatores
que afetam não só o mercado, como também o comportamento dos clientes. Por meio
dele é possível identificar estratégias para se obter vantagem competitiva.
Aprofundando o termo apresentado anteriormente, Cezarino e Campomar(2006)
citando Bensanko, Drannove e Shanley(2000) afirmam que a vantagem competitiva “é
aquela que resulta dos efeitos combinados de diversos fatores que afetam o desempenho
da firma.”
No âmbito futebolístico, Coelho (2008) afirma que a vantagem competitiva
“ocorre quando uma equipe apresenta um desempenho acima da média e isto pode se
dar por uma série de fatores”, que são destacados a seguir:
o Localização
o Força de trabalho (jogadores)
o Estrutura Física
o Rivalidade Interna
o Torcida
24
o “Tradição” (Títulos)
o Competência Administrativa
o Parceiros Fortes
E antes da identificação desses fatores, foi realizada a análise das Cinco Forças de
Porter, com base em Coelho (2008):
o Ameaça de novos entrantes: Segundo o autor não possui uma relação
direta com o futebol, visto que não é muito comum no cenário nacional o
surgimento de um novo clube competitivo, visto a existência de barreiras
naturais, como falta de uma torcida consolidada, consumidores de seus
produtos, deficiência em infraestrutura, além de problemas com relação à
marca. Contudo, o autor ressalta a existência de exceções como São
Caetano e Paraná, clubes fundados recentemente e que apesar de não
terem grande expressão já disputaram a Taça “Libertadores da América”.
o Ameaça de substitutos: Coelho(2008) explica que os custos de mudança
devem ser considerados altos, dado que o futebol é o esporte mais
popular do mundo, abrangendo quase todos os países, e que não há
perspectiva de que outros esportes similares possam competir com ele a
médio prazo. Já com relação ao preço relativo dos substitutos, o autor
destaca outros produtos como praia, cinema, entre outras opções de lazer
que poderiam significar ameaças, porém os custos dos mesmos ainda são
mais impactantes que de assistir a um jogo de futebol, principalmente
para aquele torcedor que assiste pela TV. Já o fator propensão do
comprador a substituir, varia conforme a renda ou classe social, mas é
motivado por alguns aspectos como baixo nível técnico das partidas,
violência entre torcidas e surgimento de novas formas de entretenimento
que podem ser despertadas.
o Poder de negociação com fornecedores: O autor afirma que os principais
fornecedores são os jogadores, que em via de regra, possuem grande
poder de barganha, principalmente quando estão no auge de sua carreira,
já defendendo seleção brasileira ou times do exterior.
25
o Poder de negociação com os clientes: Coelho (2008) afirma que o poder
de barganha dos clientes é alto e que isto tende a prejudicar os clubes de
futebol.
o
Rivalidade entre concorrentes: Segundo o autor a rivalidade interna entre
concorrentes é um fator estimulante, que faz sempre as outras empresas
quererem melhorar, buscando inovações. Ou seja, mostra um grau de
interdependência grande entre eles.
2.1.2.
Modelo Organizacional
Segundo Clemente(2004) este modelo consiste na forma como uma organização
realiza sua estruturação de competências e funções para seu funcionamento e como é
realizada a evolução dessa estrutura com base na estratégia por ela definida. Isto é, a
estrutura organizacional deve estar alinhada aos objetivos, recursos e ao contexto do
ambiente. Galbraith(1995) afirma que uma estrutura organizacional pode ser definida
como “modo formal como as pessoas e o trabalho são agrupadas em unidades
definidas”.
Além do conceito citado, Clemente(2004) afirma que uma estrutura
organizacional formal deve possuir também as seguintes características:

Divisão do Trabalho

Especialização: vertical e horizontal

Hierarquia

Distribuição de autoridade e responsabilidade

Coordenação
Entretanto Robbins(2002) afirma que antes do planejamento do desenho de uma
estrutura organizacional, os seis itens mostrados na Tabela 1 devem ser pensados e
verificados, visto que devem estar coerentes com a estrutura desenhada.
26
Tabela 1: Tipos de estruturas organizacionais
Descrição da Habilidade
Intelectual
Dimensão
1) Até que ponto as atividades podem
ser subdivididas em tarefas separadas?
Especialização do Trabalho
2) Qual a base para o agrupamento das
tarefas?
Departamentalização
3) A quem os indivíduos e os grupos
vão se reportar?
Cadeia de Comando
4) Quantas pessoas cada administrador
pode dirigir com eficiência e eficácia?
Amplitude de Controle
5) Onde fica a autoridade no processo
decisório?
Centralização e Descentralização
6) Até que ponto haverá regras e
regulamentações para dirigir os
funcionários e os administradores?
Formalização
Fonte: Adaptada de Robbins(2002)
Diversos autores da literatura expõem diversos modelos e estruturas de gestão
para desenho da organização e que poderiam estar expostos neste referencial teórico,
contudo, acredita-se que seja mais valioso apresentar os modelos de desenho
organizacional voltados para o futebol, visto o tema em questão.
Segundo Júnior(2008), para a composição de uma diretoria de futebol profissional é
necessário a existência de um cargo de superintendente de futebol, que é o responsável
pela administração de toda equipe de futebol profissional, estando subordinado apenas à
presidência e conselheiros do clube. Além disso, o autor destaca a necessidade da
existência das seguintes gerências:

Financeira: Analisa e controla as finanças do clube, verificando receitas e custos
de modo a analisar o retorno sobre os investimentos realizados, buscando a
maximização das receitas e redução dos custos. Possui interface com a gerência
de RH na definição de salários e prêmios e com Marketing na negociação e
definição de valores de patrocínios. Existe a possibilidade de o gerente
financeiro contar com um contador fixo para auxiliá-lo, mas dependendo das
necessidades encontradas, pode terceirizar as atribuições contábeis.

Marketing: Possui como atribuição explorar o potencial da marca do clube de
futebol,
realizando
negociações
com
patrocinadores
recursos/investimentos que possam gerar receitas para o clube.
e
captando
27
Além disso, essa gerência deve buscar realizar ações junto aos torcedores,
visando o aumento dos principais consumidores de produtos licenciados. O autor
apenas faz a ressalva que se deve ter muito cuidado ao selecionar o responsável
por essa gerência, visto que caso uma ação realizada possua efeito contrário, os
danos serão muito maiores e exigirão grande esforço para reversão. O autor
ainda cita alguns departamentos possíveis de estarem ligados a esta gerência:
o Departamento de História: Deve preservar o histórico do time de futebol,
sendo imprescindível que a escolha do responsável pelo departamento
seja conhecedor da história daquele time.
o Departamento de Patrimônio: Possui como atribuições zelar pela parte
física do clube, como sala de troféus, manutenção do estádio e centro de
treinamentos.
o Assessoria de Imprensa: Responsável pelo contato direto com a imprensa
e por divulgar boas notícias referentes ao clube. Deve organizar as
entrevistas coletivas, preparar jogadores e treinadores antes de conceder
entrevistas para jornalistas, esclarecer possíveis mal entendidos que
possam prejudicar a imagem do clube ou de algum de seus membros,
entre outras.

Recursos Humanos: Não está atrelada apenas aos jogadores de futebol, mas com
todos os profissionais envolvidos. O autor destaca que para ter profissionais
competentes em todas as áreas é necessário que o gerente desta área realize o
recrutamento e seleção de profissionais e também apoie a criação de um Plano
de Carreira para os empregados, incentivando os mesmos. Além disso, possui
atribuição de negociar salários dos jogadores e demais profissionais, com base
nas informações recebidas pelo gerente financeiro. Outra atribuição atrelada a
esta gerência é a avaliação de desempenho dos empregados, verificando o
cumprimento de metas.

Jurídica: Essa gerência deve possuir profundo conhecimento sobre a legislação
esportiva e manter o controle de possíveis alterações que possam ocorrer na
mesma. É necessário saber e entender quais procedimentos devem ser realizados
na aquisição de um atleta, como deve ser realizado o registro do mesmo e quais
documentos garantem a legalização do mesmo para atuar.
28
Além disso, em casos de ações trabalhistas, essa gerência deve atuar junto a um
advogado na defesa do clube.

Comissão Técnica: Está ligada diretamente ao desempenho do time.
É
composta pelo treinador, assistente técnico, preparador físico, preparador de
goleiros, nutricionista, psicólogo, biomecânico, assistente-social, fisioterapeuta,
dentista, massagista e médicos.
o Técnico: Segundo Júnior(2008) o técnico é a autoridade técnica do
departamento de futebol. Ele deve possuir conhecimentos sobre técnicas
e táticas de futebol, motivação, liderança e um pouco de psicologia. É o
responsável pela escalação da equipe, determinação das posições e
comando dos treinamentos.
o Assistente técnico: É o substituto direto do treinador. Quando o técnico
não puder por algum motivo comandar a equipe em uma partida oficial
ou treinamento, ele possui a responsabilidade de substituí-lo.
o Preparador Físico: Segundo Júnior(2008) um time precisa ter no mínimo
um profissional responsável pela área de preparação física, incluindo
mais quantos assistentes quiser. É necessário que o profissional seja
formado em Educação Física e tenha aptidão de equilibrar a intensidade
e o tipo de treinamento conforme época do ano, estado físico dos
jogadores proximidade das próximas partidas.
o Preparador de Goleiros: É a única posição que possui seu treinador
específico. Geralmente é um ex-goleiro que exerce essa função, pois
conhece todos os detalhes da função de goleiro. Na maioria das vezes
exerce treinamentos específicos, desde o goleiro titular até o das divisões
da base, de forma que possa ter uma avaliação do desempenho de todos e
sempre manter o nível do time caso seja necessária substituição.
o Nutricionista: Segundo Júnior(2008) é um especialista de alimentação
que está integrado ao clube de futebol. Sua tarefa principal é desenvolver
programas
de
educação
alimentar
customizados,
suprindo
as
necessidades nutricionais dos jogadores, visando o maior desempenho
esportivo.
29
o Psicólogo: Segundo Júnior(2008) sua função é orientar a conduta que
deve ser seguida pelos membros da comissão técnica para o caso de
atletas que possuam problemas emocionais e impedir que isso interfira
negativamente no desempenho esportivo da equipe.
o Biomecânico: Trabalha juntamente aos fisioterapeutas, preparadores
físicos e médicos do clube, visando definir melhores formas de
prevenção de lesões e como estimular pontos fortes de cada atleta para
melhorar o desempenho esportivo da equipe.
o Assistente-Social: Possui a responsabilidade de auxiliar na formação
pessoal do jogador, desde as categorias de base até o profissional.
Auxilia também na adequação de jogadores transferidos de outros
clubes. Seu trabalho é em conjunto com a equipe de psicólogos.
o Fisioterapeuta: É o responsável pela recuperação de jogadores
lesionados. Segundo Júnior(2008) quanto melhor a fisioterapia do clube
mais eficiente será a recuperação dos atletas contundidos.
o Dentista: Júnior(2008) afirma que devido a alta quantidade de problemas
bucais que os jogadores de futebol podem apresentar, atrapalhando seus
desempenhos, é necessário a existência de um odontologista na equipe
do clube, que pode ser obtido por uma parceria com um consultório.
o Massagista: Sua atribuição é prestar o primeiro atendido no caso de lesão
muscular manifestada em algum atleta. Além disso, ele cuida da
recuperação muscular pós-jogo dos atletas e trabalha concomitantemente
ao médico e fisioterapeuta.
o Médicos: Suas atribuições são a prevenção e tratamento de lesões, além
de acompanhar periodicamente o estado de saúde de cada atleta.
30
Figura 13: Organograma de uma Diretoria de Futebol Profissional
Fonte: Extraído de Junior (2008)
Na sequência será mostrado o organograma atual do Futebol Clube Porto,
tradicional clube de futebol português. Almeida(2011) afirma que o modelo adotado
neste clube se baseia na especialização por competências, visando mostrar mais
transparência para seus torcedores.
O autor também afirma que o modelo é composto pelo Grupo FC Porto e que
existem unidades da estrutura geridas por uma holding que define os objetivos
estratégicos de cada uma. Cada área tem seu CEO respectivo, um líder para cada área e
os responsáveis específicos. Segundo Almeida(2011) com esse novo modelo foi capaz
de realizar uma operação harmoniosa entre todas as empresas e a atender o objetivo
global do grupo. O grande trunfo para essa integração foi a criação da empresa FC Porto
Serviços Partilhados e Corporativos, juntando todas as áreas que prestam serviços
transversais ao grupo, de modo a uniformizar a gestão do grupo, conforme mostrado na
Figura 14.
31
Figura 14: Organograma do grupo Porto FC
Fonte: Extraído de Almeida(2011)
Pode se observar na literatura que existem mais modelos teóricos de desenho da
estrutura organizacional para clubes de futebol, do que os apresentados neste trabalho.
Contudo, vale ressaltar que não existe um modelo que seja superior a outro, mas sim a
estrutura organizacional do clube de futebol que melhor representa a estratégia definida
pelo clube.
2.1.3.
Modelo Operacional
Segundo publicação no site da SERPRO (Serviço Federal de Processamento de
Dados) o Modelo Operacional é a combinação de processos operacionais, sistemas
gerenciais, estrutura empresarial e cultura que dá a empresa a capacidade para cumprir
sua estratégia. Ou seja, é necessário definir como a empresa conseguirá transformar os
recursos que ela possui (como por exemplo: matérias primas, recursos humanos,
tecnologia, instalações e informações) em produto, ou seja, como o negócio funcionará
na prática.
32
Paralelo a isto, Porter (1989) ressalta que “a cadeia de valores desagrega uma
empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”. Para
ele, “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem
ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores...”, o que comprova esta ser
uma ferramenta fundamental para desenvolvimento deste modelo.
Fazendo uma adaptação, Soriano (2010), destaca a cadeia de valor do futebol, com base
na ótica da distribuição de renda, mostrando como é a lógica do esporte (Figura 15).
Figura 15: Cadeia de Valor do Futebol
Fonte: Adaptado de Soriano (2010)

“As emissoras de televisão compram os direitos audiovisuais a preços bem
elevados, visto que o futebol é um conteúdo que gera audiência, propiciando
ganho de cotas de mercado”;

“Os patrocinadores pagam preços de mercado pelos ativos futebolísticos e
obtêm resultados similares ao de outros investimentos publicitários”;

“Os clubes em geral não ganham dinheiro: a natureza do negócio e a estrutura de
propriedade e administração fazem com que muitos deles sejam organizações
sem fins lucrativos”;

“Os organismos regulamentadores (ligas, UEFA, FIFA) obtém benefícios
significativos, que são distribuídos entre as federações nacionais e os clubes, de
acordo com cada caso”;

“Os jogadores são o elemento da cadeia que leva mais valor e não é dividido
com ninguém. Salários crescentes, muito mais altos que os de qualquer outra
atividade profissional, prêmios e comissões para os agentes.”
33
Para fins deste trabalho e do modelo, optou-se por analisar o elemento “Clubes”
citado no modelo de cadeia de valor do futebol proposto. Para tal, Leoncini e Silva
(2005) afirmam que os clubes fazem parte uma cadeia produtiva complexa, no qual o
principal produto é o espetáculo, isto é os jogos de futebol, suportados pelos clubes e
pelas ligas, que possuem suas respectivas funções. Além disso, o autor ainda explicita
no seu modelo, os insumos que suportam os clubes e as ligas. Por fim, ele explicita os
subprodutos principais e secundários do modelo, conforme a Figura 16.
Figura 16: Estrutura da Cadeia Produtiva na Indústria de Futebol
Fonte: Adaptado de Leoncini e Silva(2005)
Com base no modelo apresentado serão destacados os principais elementos
relativos à cadeia produtiva do futebol, abordando-se os principais casos de sucesso.

Centro de Treinamento e Infraestrutura
Silva e Campos Filho(2006) afirmam que bons centros de treinamento podem
alavancar a realização de convênios dos clubes com outros estados e países.
Fumagal e Louzada(2009) ressaltam o exemplo do São Paulo que possui um CT
(Centro de Treinamento) localizado no bairro da Barra Funda, destinado à concentração
e ao tratamento dos atletas do clube. Ele é constituído por um departamento médico, um
núcleo de Reabilitação Esportiva, Fisioterápica e Fisiológica – REFFIS, utilizado para
tratamento de lesões, além de 16 dormitórios, refeitório, cozinha, sala de jogos e vídeo.
34
Na área externa possui três campos oficiais, mini-campo, campo de goleiro,
arquibancadas, sala de imprensa e quatro vestiários.

Centro de Formação para jovens talentos
Segundo Fernandes(2000) um atributo do futebol que oferece qualidade e gera
vantagem competitiva é a formação de um perfil diferenciado, fornecendo um projeto
pedagógico centrado nas fases de desenvolvimento dos jovens e ensino adequado da
técnica e tática do futebol.
Fumagal e Louzada(2009) destacam o exemplo do São Paulo, que utiliza o
CFA(Centro de Formação de Atletas), que é uma unidade destinada exclusivamente à
formação de novos atletas, com idade entre 14 e 18 anos. Este espaço é uma área de
220.000 metros quadrados, com cinco campos oficiais, dois de society, quatro
alojamentos para 95 pessoas, quatro vestiários, refeitório, cozinha industrial, sede
administrativa, sala de monitoramento, piscina, sala de manutenção, quiosques,
consultório médico e odontológico. Segundo o site do São Paulo, o clube ainda mantém
convênios com escolas da região, promovendo o acesso desses jovens à educação e
acompanhando o desempenho escolar individualmente, com direito a atendimento e
aulas de reforço.
Figura 17: CFA de Cotia
Fonte: Extraído do site do São Paulo
Outro bom exemplo é o Fluminense. Segundo o site do clube, desde 1999 o
clube utiliza o Centro de Treinamentos de Xerém, que recebe cerca de 300 meninos
diariamente, com idades entre 9 e 20 anos. O local faz parte de uma estrutura de um
programa de formação que contempla uma alimentação balanceada, estudos,
acompanhamento social, psicológico, médico, além dos treinamentos técnicos e táticos.
35
O Centro de treinamentos possui seis campos para treinos e um para jogos, três
vestiários para jogadores e quatro vestiários para treinadores e árbitros. Além disso,
segundo o site do clube, o centro de treinamentos ainda possui uma sala de coordenação
e diretoria, uma sala de jogos, departamento médico, refeitório, academia, entre outras
instalações.
Figura 18: Campos do CT de Xerém
Fonte: Extraído do site do Fluminense
Como resultados dessas práticas bem sucedidas de São Paulo e Fluminense,
podemos citar a arrecadação com a venda de jogadores revelados nessas categorias de
Base para a Europa. No caso do clube paulista, segundo estimativa realizada por um
blog do São Paulo, é uma arrecadação de mais de 206,5 milhões de reais com a venda
de 12 jogadores, sendo que metade deles participou das principais conquistas do clube
nos últimos anos. No caso do Fluminense, segundo o site do clube, podem-se destacar
os inúmeros títulos obtidos nas categorias de base. Além disso, pode-se citar a venda de
importantes jogadores, revelados nas categorias de base, segundo o site do clube, como
o lateral esquerdo Marcelo, o zagueiro Thiago Silva, o volante Arouca e os meiaatacantes Carlos Alberto e Diego Souza.

Desempenho Esportivo
Segundo Soriano(2010) é possível realizar a proposta de uma fórmula para
criar/manter um time vencedor. A fórmula a ser apresentada considera três variáveis:
compromisso, equilíbrio e talento. Ela parte da premissa que o número de erros que
serão cometidos ao longo de uma partida/temporada será minimizado. Com isso, o
talento será o fator diferencial entre os competidores. O autor ainda afirma que há
36
outros fatores que podem refletir no resultado final e que não estão inseridos na
fórmula, visto que são imprevisíveis, como lesões, erros da arbitragem, calendários, etc.
A seguir se encontra a fórmula proposta.
Soriano(2010) destaca que compromisso é a vontade, autêntica e individual de
alcançar o êxito e de se esforçar sem desistir. Já o equilíbrio faz referência à
compreensão e à aceitação do papel de cada um dos membros pelo bem da equipe. Por
fim, o talento é destacado como o fator mais determinante, isto é como domínio da
técnica individual, por suas capacidades físicas ou capacidade de jogo coletivo. O autor
ainda destaca que jogadores talentosos podem ser adquiridos ou formados na divisão de
base, que é mais rentável, visto que o custo inicial do jogador é muito menor que o
preço de uma venda futura. Amorim(2013) exemplifica outra boa prática de avaliação
de desempenho de atletas, porém utilizada para fins de contratação de jogadores. Tal
técnica é utilizada pelo Corinthians e consiste na avaliação de dados estatísticos com
base em alguns critérios de desempenho dos jogadores do mercado.
Por intermédio desta técnica, o autor destaca que foi realizada a contratação do
atacante peruano Paolo Guerrero, responsável pelo gol do título do Mundial de
Interclubes.
2.1.4.
Modelo de Marketing
O conceito de Marketing segundo Amaral(2008) (apud AMERICAN
MARKETING ASSOCIATION (2004)), consiste em funcionar socialmente e englobar
um conjunto de processos que criam, comunicam e entregam valor aos clientes, além de
manter e gerenciar o relacionamento com eles, procurando sempre beneficiar a empresa
e suas partes interessadas.
Para aplicar o modelo ao futebol, Laux (2011) afirma que o conceito do
marketing aplicado a esportes é “o processo de elaborar e implementar atividades de
produção, formação de preço, promoção e distribuição de um produto esportivo para
satisfazer as necessidades ou desejos de consumidores e realizar os objetivos da
empresa”, isto é, a aplicação de princípios e processos relativos ao marketing aos
serviços, bens e eventos esportivos.
37
Laux (2011) também explica que as ações de marketing esportivo no contexto
nacional geralmente partem das organizações em direção aos clubes, ou seja, os
departamentos de marketing dos clubes de futebol estão se estruturando e apresentando
ao mercado, e às empresas, as oportunidades para investimentos. O autor denomina este
processo como prospecção clubes-empresas e clubes-consumidores.
Clemente (2004) indica que a estrutura geral de um modelo de Marketing deve
apresentar a segmentação e determinação do mercado-alvo, o posicionamento do
produto e a imagem que se deseja criar, além de gerar o chamado “Composto de
Marketing”. Para este autor, a partir do planejamento estratégico é necessário aplicar os
seguintes passos: aprofundar a estratégia e determinar o mercado alvo, analisar ou
construir a imagem percebida pelo consumidor e utilizar a ferramenta do Composto de
Marketing para tornar visível a estrutura do marketing da empresa. Em seguida, serão
mostrados os conceitos de cada um dos passos citados anteriormente, conforme a
literatura, e as aplicações dos mesmos no cenário do futebol.
Levando-se em conta a definição de Marca, que de acordo com Instituto
Nacional de Propriedade Intelectual (INPI) apud Lopes (2009) “é um sinal que
identifica no mercado os produtos ou serviços de uma empresa, distinguindo-os dos de
outras empresas”, verifica-se que esta se assemelha ao item de construção da Imagem
no modelo acima citado. Adicionado a isto, Lopes (2009) também cita que Lencastre et
al (2005, pp. 25) considera que a marca é indispensável para o Marketing, ao afirmar
que “marketing sem marca (quase) não é marketing”. Estas informações contribuem
para a valorização da gestão da marca que será tratada a seguir.
Analisando o conceito de marca do ponto de vista futebolístico, o site
Petry(2012) mostra que os fatores Esportivos, Sociais e de Marketing influenciam
diretamente numa boa gestão da marca. Visto que os elementos inclusos nos Fatores
Esportivos e Sociais já foram considerados em outros modelos, serão mostrados casos
aplicáveis em clubes dos fatores de Marketing que estão destacados na Tabela 2.
38
Tabela 2: Fatores para gestão da Marca
Fonte: Adaptado de Petry(2012)

Imagem da Marca e dos Atletas
Segundo Kapferer (1992, 2004) apud Pontes(2009) “a percepção ou leitura que
o consumidor faz da identidade da marca pode ser entendida como imagem de marca.”
Biel(1992 – p.8) apud Pontes(2009) complementam que as associações feitas pelos
consumidores com relação a marca podem ser “ hard” ou “ soft”. Eles explicam que
“hard” são as percepções tangíveis e “soft” são as intangíveis ou emocionais. Para
mostrar essa relação, eles apresentam um modelo, em que a imagem da marca é
composta por um conjunto de outras imagens:
o Imagem do Usuário: São as características do cliente que adquire a
marca. Possui características tangíveis, como idade, sexo, ocupação e
outras intangíveis como personalidade, estilo de vida, etc.
o Imagem da Concorrência: Serve como base de comparação para o
consumidor selecionar qual será seu objeto de compra;
o Imagem do Fabricante: Contempla características como cultura, valores,
reputação;
o Imagem do Produto: Estão intrínsecas as características dos produtos que
a organização vende, como qualidade, variabilidade, preço e questões de
design e tecnologia;
39
Para o caso em estudo, propõe-se uma aplicação do modelo anterior, construindo a
seguinte relação mostrada na Figura 19.
Figura 19: Imagem da Marca aplicada ao Futebol
Fonte: Própria
Vale explicar que o conceito de Imagem do Espetáculo não está contemplando
somente questões relativas ao desempenho do time, mas também sobre a imagem dos
jogadores. Para mostrar na prática o funcionamento da importância da imagem da marca
para um clube de futebol, serão mostrados os exemplos bem sucedidos do Santos e do
Corinthians.
Primeiramente será mostrado o caso de sucesso do Santos Futebol Clube, com
relação a exploração da imagem do jogador Neymar frente a imagem do clube, gerando
renda. Amorim(2013) explica que o clube criou um modelo único para manter o jogador
no clube, até Junho deste ano. O custo do salário do jogador era de quase 1 milhão de
reais por mês, mas a manutenção do jogador fez com que as receitas do clube
triplicassem em quatro anos, gerando lucro para o mesmo. O autor explica que essas
receitas eram obtidas com questões ligadas a imagem do jogador. Com base nessa
receita gerada, o clube investiu 20% na formação de novos jogadores, ou seja, por
intermédio do atleta, o clube conseguiu gerar receitas e ainda investir na geração de
“Novos Neymares”.
40
Oliveira(2012) ressalta o exemplo bem sucedido do Corinthians, em explorar sua
marca por intermédio de uma estratégia diferente da habitual. Ao contrário da maior
parte dos clubes que buscam explorar a imagem ligada ao time de futebol, o clube
buscou expandir sua marca por intermédio de investimentos em outros esportes pouco
explorados por seus concorrentes e com potencial de crescimento. As modalidades
percebidas como boas receptoras de investimentos foram: MMA, Futebol Americano e
Superleague Fórmula. Os investimentos no MMA foram realizados por intermédio de
patrocínio aos lutadores Anderson Silva e Júnior Cigano. No futebol americano, a
inserção foi realizada por meio da construção da equipe Corinthians Steamrollers, se
associando a Associação de Futebol Americano no Brasil e disputando a Liga Brasileira
de Futebol Americano.
Já a Superleague Fórmula é uma competição disputada em moldes semelhantes a
Fórmula 1, só que cada equipe possui somente um piloto e o objetivo da categoria é que
a torcida não seja pelo piloto, mas sim pelo carro que ele representa. Para isso, a maior
parte das equipes participantes é patrocinada por times de futebol, a maior parte deles
do continente europeu. Somente Corinthians e Flamengo, a nível nacional, se engajaram
nesta iniciativa. Como resultado das estratégias voltadas para a marca, Oliveira(2012)
destaca que em 2012 o Corinthians passou a ser a marca mais valiosa entre os clubes de
futebol do Brasil, ultrapassando a marca de R$ 1 bilhão e passou a ser o clube que mais
arrecada com Marketing.

Audiência Tradicional e em novas mídias
Barboza(2011) explica que “audiência é o número de pessoas atingidas por um
meio de comunicação. Cada audiência possui características diferentes, referentes a
segmentos diferentes.” Ele também explica que “ para uma mídia possa ser bem
veiculada, é necessário que ela tenha uma boa audiência.”
Barboza(2011) complementa que os clubes de futebol recebem cotas de TV para terem
seus jogos serem transmitidos e que a principal detentora dos direitos de transmissão no
Brasil é a Rede Globo.
Seguindo esta linha de pensamento, Proni(1998) explica que “uma maior
audiência tende a estimular as receitas com merchandising e a aumentar os valores dos
patrocínios. Ao mesmo tempo, um contrato mais lucrativo com a TV significa que mais
dinheiro fluirá para os cofres dos clubes, o que também tende a fazer subir o preço das
ações e valorizar seu patrimônio.”
41
Contudo, Oliveira(2012) afirma que os clubes de futebol podem obter mais
renda a partir de outros meios de divulgação, não ficando só restritos a audiência
tradicional. Ele afirma que o modelo já existente na Europa no qual vários clubes
possuem canais de TV está migrando cada vez mais para o Brasil. Nesses canais os
clubes (como por exemplo: Real Madrid, Milan e Barcelona) mostram seus
treinamentos, entrevistas, especiais com jogadores, entre outros. Vale ressaltar que
alguns clubes optam por plataforma de TV via web e outros, via TV a cabo, conforme
suas necessidades e objetivos. No Brasil, Oliveira (2012) destaca a parceria entre a TV
Mais e o Corinthians que possibilitou a criação da TV Corinthians. Ele explica que
foram investidos R$ 6 milhões no total do projeto e que o faturamento deveria cobrir os
custos até o final de 2012. Após esse período, o lucro inicial será dividido igualmente e
depois aumentará a diferença, até que chegue 70% para o Corinthians e 30% para TV
Mais. A programação do canal é contemplada por entrevistas coletivas, apresentações
de novos jogadores, treinos, viagens, bastidores, etc.

Relação com sócios/torcedor e mídia/parceiros
Segundo Soriano(2010) é importante para um clube de futebol estabelecer uma
relação estreita com todas as entidades ligadas diretamente ao mesmo, como sócios,
parceiros e a mídia. Com base nesta afirmativa, serão apresentados neste tópico casos
bem sucedidos de relação de clubes, como São Paulo, Cruzeiro, Flamengo e Barcelona
com seus parceiros.
Valentim(2013) explica que o São Paulo já desenvolve estudos na área de
marketing e pratica ações neste âmbito há algum tempo. Atualmente, são desenvolvidas
estratégias de marketing para fidelização dos torcedores por intermédio de ações de
marketing promocional esportivo por meio de alguns programas:
o Batismo Tricolor
o São Paulo Itinerante
o São Paulo Social
o Sócio Torcedor
42
Além destes programas desenvolvidos, há ainda constante busca por patrocínios
e pela venda de produtos do clube, obtendo receita por intermédio de pontos de venda,
segundo a autora. Essas ações trazem resultados positivos, como por exemplo do São
Paulo: em que a sua torcida teve o maior crescimento no país entre 2005 a 2010,
segundo pesquisa realizada pelo Datafolha, extraída do site da Globo.com e conforme
mostrado na Figura 20.
Figura 20: Crescimento das torcidas de 2005 a 2010
Fonte: Site globoesporte.com
Abordando a relação entre clubes e seus sócios, Lozetti(2013) explica que o
Movimento Por um Futebol Melhor é um projeto de parceria entre alguns clubes
brasileiros com nove empresas de diversos ramos, que oferecem descontos aos
consumidores na compra de ingressos, desde que eles informem serem sócio-torcedores.
O autor explica, que segundo cálculo feito pela Ambev, uma das empresas participantes,
110 mil torcedores viraram sócios somente por causa deste projeto.
Lozetti(2013) destaca que com esse projeto, o Cruzeiro que ampliou seu quadro
de associados de 7 mil para 27 mil, representando um crescimento de 290% e uma
arrecadação de R$ 16 milhões. Essa receita foi um grande trunfo do clube para efetivar
a contratação do zagueiro Dedé, junto ao Vasco da Gama. O autor também cita o caso
do Flamengo que iniciou o projeto sem nenhum sócio-torcedor e atualmente possui 21
mil, sendo metade destes de fora do estado do Rio de Janeiro. Como consequência desta
receita, houve a contratação do atacante boliviano Marcelo Moreno. Na Tabela 3
encontra-se a lista de quanto cada clube arrecadou com este projeto.
43
Tabela 3: Arrecadação dos clubes com o programa de sócio torcedor em maio de 2013
Clubes
Cruzeiro
Flamengo
São Paulo
Palmeiras
Atlético-MG
Fluminense
Corinthians
Botafogo
Ponte Preta
Santos
Arrecadação com o
Movimento Por um
Futebol Melhor
R$ 16,1 milhões
R$ 12,5 milhões
R$ 8,4 milhões
R$ 7,7 milhões
R$ 4,8 milhões
R$ 2,9 milhões
R$ 2,5 milhões
R$ 1,9 milhão
R$ 1,7 milhão
R$ 1,5 milhão
Fonte: Adaptado de Lozetti(2013)
Explorando a relação direta com patrocinadores, Soriano(2010) explica que a
tática adotada pelo Barcelona para melhor aproveitamento de seus parceiros, foi a
redução dos inúmeros patrocinadores do clube, elaborando um programa de patrocínio
hierarquizado em função do aporte. A estratégia do clube era ter poucos contratos,
porém de grande porte. Segundo Soriano(2010) outro ponto forte da estratégia do clube
foi a expansão da relação com seus torcedores. Devido aos programas de promoção que
o Barcelona realizava pelas turnês de amistosos e pré-temporada, além da visibilidade
de jogadores de renome, geraram um aumento na renda por partida de 400.000 dólares
para 2 milhões de euros em três anos.
Dado o estudo da Gestão da Marca, será explicado o conceito de Composto de
Marketing. Segundo Dalmolin(2011) esta é uma ferramenta que auxilia as organizações
a atingir seus objetivos de marketing. Ela é essencial às empresas para “gerar valor ao
produto ou serviço e satisfazer aos clientes, construir relacionamento com o mercado e
atingir alto desempenho nos negócios”. De acordo com Cobra(1989) apud
Dalmolin(2011), ela possui o objetivo de inteirar uma empresa “com seus meios
internos e externos em consonância com a sua missão de negócios para assim atingir os
objetivos de marketing”.
44
Kotler e Keller (2006) apud Dalmolin(2011) afirmam que McCarthy dividiu essa
ferramenta em quatro grupos, com cada um destes possuindo algumas variáveis
associadas, como descritas a seguir: Produto (Serviço): variedade do produto, qualidade,
design, características, nome da marca, etc. Preço: preço de lista, descontos, concessões,
prazo de pagamento e condições de pagamento; Praça (Ponto de Venda): canais de
acesso ao cliente, cobertura, variedades, locais, estoque e transporte; Promoção:
promoção de vendas, propaganda, força de vendas, relações públicas e marketing direto.
Devido a essas variáveis, o Composto de Marketing também pode ser denominado de
4P’s.
Mostrando a utilização da ferramenta dos 4P’s no futebol, Morcef, Souza e
Felippe(2011) afirmam que o marketing esportivo também possui como objetivo
alcançar a satisfação das necessidades dos clientes, sejam eles consumidores
individuais, participantes esportivos, atletas ou investidores, sendo necessária a
aplicação dos 4P’s, conforme mostrado no esquema da Figura 21.
Figura 21: 4P’s do Esporte
Fonte: Adaptado de Morcef, Souza e Felippe(2011)
Com base no esquema apresentado, será feita uma relação com conceitos de
Guindani et al(2013) sobre a aplicação dos 4P’s do Marketing ao Futebol:

Produto: O autor destaca que o produto é o futebol e que está relacionado com a
performance dos atletas em campo.
45
Quanto melhor for o desempenho de um time, maior será a demanda pelo
produto. Morcef, Souza e Felippe(2011) explicam que os jogos, eventos,
uniformes e todas as aquisições feitas relacionadas ao esporte estão
contempladas como produto dentro do Composto de Marketing.

Preço: Guindani et al(2013) explica que o preço geralmente é estimado de
acordo com a demanda pelo produto. Os autores ainda explicam que é difícil
mensurar o preço diretamente com base apenas no desempenho. As maiores
receitas são oriundas de obtenção indireta e não pela renda obtida com a partida
de futebol.

Praça(Ponto de Venda): O autor critica os canais de distribuição utilizados pelos
clubes brasileiros, explicando que os mesmos se restringem a boutiques
próprias, lojas de material esportivo e nos estádios há poucos minutos do início
do jogo.

Promoção: O autor explica que o futebol utiliza a mídia natural por parte da
televisão, jornal e rádio, fazendo uma divulgação que é conveniente e lucrativa.
O autor acredita que este tipo de divulgação foi responsável pela popularização
do esporte no país, mas que é necessário buscar inovações, que este modelo
naturalmente fica saturado. Entretanto, Morgan e Summers(2008, p.240) apud
Morcef, Souza e Felippe(2011) afirmam que existe a utilização de outra fonte de
promoção, que é o patrocínio. Eles explicam que o patrocínio se torna um
investimento para as entidades esportivas, visando apoiar os objetivos daquela
organização, cumprir as metas determinadas pelo marketing e determinar
estratégias de promoção. Para pautar esta afirmação, Morcef, Souza e
Felippe(2011) citam um estudo realizado pelo Ministério do Esporte em que
serão gerados R$ 135, 7 bilhões de receita na Copa do Mundo de 2014, realizada
no Brasil, somente por intermédio de patrocínio. Dualib (2005 p.201) apud
Morcef, Souza e Felippe(2011) ainda cita algumas formas de divulgação dos
patrocinadores:
o Uniformes de treinamento: Os autores ressaltam que apresentam grande
visibilidade para o patrocinador, devido aos registros fotográficos e
televisivos que ocorrem nos treinamentos;
46
o Back-Drops: Os autores explicam que os Back-Drops são os painéis que
se localizam atrás dos jogadores e treinadores. A participação do
patrocinador neste percentual varia conforme acordo estabelecido com o
clube, mas geralmente são preferenciais para patrocinadores de maior
porte;
o Placas de Campo: Os autores explicam que as placas de campo
geralmente estão inclusas nos pacotes negociados pelos clubes. Elas
possuem, em média, o tamanho de 7m x 1m, possibilitando grande
visibilidade;
o Fronts-Lights: Os autores destacam que são os painéis que ficam a
mostra para parte exterior dos estádios, aumentando a visibilidade e
relacionamento entre clube e patrocinador;
2.1.5.
Modelo Financeiro
Segundo Clemente(2004) o Modelo Financeiro objetiva desenvolver um
“conjunto de projeções abrangentes e realistas de receitas, investimentos, custos e
despesas” que demonstram o potencial retorno esperado sobre os investimentos
realizados pelo negócio. O autor também ressalta que este planejamento será importante
para demonstrar a atratividade do negócio. No caso do futebol, entende-se que a
atratividade do negócio, seria mensurada pela vontade dos investidores de buscarem o
clube.
Adicionado a isto, Cheng(1989) afirma que ”a gestão financeira está preocupada
com a administração das entradas e saídas de recursos monetários provenientes da
atividade operacional da empresa, ou seja, com a administração do fluxo de
disponibilidade da empresa.”
Para estas premissas, Clemente (2004) sugere, entre outras ferramentas, a
utilização do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE). Porém, segundo Soares
et al(2007), a legislação hoje exige das empresas a elaboração e divulgação das
Demonstrações Contábeis, que incluem principalmente o DRE e o Balanço Patrimonial.
47
 Balanço Patrimonial
Ainda de acordo com Soares et al(2007) o Balanço Patrimonial é o principal
demonstrativo contábil, e representa de forma sintética e ordenada, o “saldo monetário
de todos os valores integrantes do patrimônio de uma empresa, em uma determinada
data.” Ele é composto basicamente dos seguintes itens:
o Ativos: são os bens e os direitos de uma empresa além de aplicações de
recursos que podem gerar novos bens. São subdivididos em Circulante e
Não Circulante (MARION, 2009);
48
o Passivos: são as obrigações elegíveis e as dívidas com terceiros da
empresa, ou seja, possuem um valor negativo. São subdivididos em
Passivo Circulante, Não Circulante e Patrimônio Líquido. Segundo
Marion (2009) as definições desses subgrupos de contas são:
 Passivo Circulante: “Compreende obrigações exigíveis que serão
liquidadas no próximo exercício social: nos próximos 365 dias
após o levantamento do balanço.”
 Passivo Não Circulante: “Relacionam-se nessa conta obrigações
exigíveis que serão liquidadas com prazo superior a um ano −
dívidas a longo prazo.”
 Patrimônio Líquido: “São recursos dos proprietários aplicados na
empresa. Os recursos significam o capital mais o seu rendimento
− lucros e reservas. Se houver prejuízo, o total dos investimentos
proprietários será reduzido.”
As subdivisões destes itens podem conter variações de contabilização de uma instituição
para outra, porém, o modelo mais encontrado e exibido pelo autor é este exemplificado
na Tabela 4.
Tabela 4: Elementos do Balanço Patrimonial
Ativos
Ativo Circulante
Caixas e Bancos
Aplicações Financeiras
Contas a Receber
Estoques
Realizável a Longo Prazo
Títulos a Receber
Ativo Permanente
Imobilizado
Investimentos
Diferido
Passivos
Passivo Circulante
Fornecedores
Salário e Encargos Sociais
Empréstimos e Financiamentos
Passivo Não Circulante
Financiamentos
Patrimônio Líquido
Lucros ou Prejuízos
Reservas
Capital
Fonte: Adaptado de Ilda & Moises(2013)
49
Para demonstração do equilíbrio financeiro, ao final da contabilização destes itens,
deve-se constatar a seguinte equação:
Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido.
 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)
Soares et al(2007) também explica a ferramenta de DRE como sendo uma
representação resumida, de forma vertical, de todas as operações incorridas em um
período determinado, podendo o seu resultado ser positivo (lucro) ou negativo
(prejuízo). O autor também afirma que a lei prevê a elaboração obrigatória desta
ferramenta contendo os seguintes grupos:
o Receitas, que são acréscimos no resultado resultantes das atividades que
possam alterar o Patrimônio Líquido da empresa;
o Despesas, que são os gastos utilizados com bens ou serviços para a
obtenção direta ou indireta de receitas
o Lucros
o Impostos
A Tabela 5 é um exemplo, adaptado do autor, que pode servir de estrutura para se
elaborar o DRE.
50
Tabela 5: Demonstrativo de Resultado do Exercício
Demonstrativo de Resultado
(+) Receita Bruta de Vendas
(-) Imposto Sobre Venda
(=) Receita Líquida Sobre Venda
(-) Despesas com Vendas
(-) Despesas Administrativas
(-) Despesas Financeiras
(-) Despesas Operacionais
(+) Receitas Financeiras
(+) Receitas Operacionais
(=) Lucro Operacional
(+) Receitas Não Operacionais
(-) Despesas Não Operacionais
(=)Lucro Antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Liquido Antes das
Participações
(-) Dividendos
(=) Lucro Líquido do Exercício
Fonte: Adaptado de Marion(2009)
Para mostrar a relevância da aplicação dos conceitos apresentados no contexto
do futebol, Petry(2012) afirma que existe uma relação direta entre os salários pagos aos
jogadores e o desempenho esportivo dos times de futebol, ou seja, os times mais
vencedores são aqueles que contaram com jogadores mais caros no elenco, e portanto,
aqueles que dispõem de maior faturamento. Para ilustrar esta afirmação, o autor
apresenta um levantamento realizado sobre os clubes que possuem maior receita,
conforme mostrado na Figura 22.
51
Figura 22: Receitas do Futebol Internacional
Fonte: Extraído de Petry(2012)
Por intermédio da figura apresentada, Petry(2012) destaca os 10 clubes com
maior receita: Real Madrid, Barcelona, Manchester United, Bayern de
Munique,
Arsenal, Chelsea, Milan, Internazionale e Juventus.
Como forma de comparação da relação entre renda e títulos, utiliza-se o ranking
dos últimos vencedores da Liga dos Campeões da Europa, principal competição do
continente europeu, como objeto de análise, na Tabela 6.
52
Tabela 6: Campeões Europeus dos últimos anos
Temporada
2012-2013
2011-2012
2010-2011
2009-2010
2008-2009
2007-2008
2006-2007
2005-2006
2004-2005
2003-2004
Vencedor
BAYERN DE MUNIQUE
CHELSEA
BARCELONA
INTERNAZIONALE
BARCELONA
MANCHESTER UNITED
MILAN
BARCELONA
LIVERPOOL
PORTO
Fonte: Adaptado de Petry(2012)
Petry(2012) destaca que das 10 últimas edições do torneio, apenas o Porto não
figura entre as 10 maiores receitas do futebol mundial, apresentada anteriormente.
Existe uma supremacia que se repete, comprovando a relação, de que o clube que possui
mais receita possui maior probabilidade de vencer a Liga dos Campões da Europa.
Prosseguindo a análise que mostra a relação entre receita e títulos, escolheu-se o
Campeonato Brasileiro como um segundo exemplo a ser analisado. Conforme análise
realizada com base nos dados de Amir Somoggi(2013) pode-se observar a relação das
maiores receitas dos clubes brasileiros em 2012 e a variação das mesmas de 2011 para
2012.
53
Figura 23: Receitas do Futebol Nacional
Fonte: Extraído de blog Juca Kfouri – Amigr Somoggi
Como pode ser observado na figura, dentre os 10 clubes com maior receita na
análise, 60% faz parte do Eixo Rio-SP. Conforme Tabela 7, desde que o Campeonato
Brasileiro passou a ser disputado no sistema de pontos corridos, só houve um vencedor
fora do Eixo Rio-SP, que foi o Cruzeiro no primeiro ano de disputa e no ano atual,
2013. Outra análise que pode ser observada com relação ao aumento de renda e sucesso,
consiste nos títulos e posições alcançados em 2012. Observa-se que o Corinthians,
primeiro colocado da tabela, alcançou o título da Copa Libertadores da América neste
ano. Além disso, o campeão e o vice do Campeonato Brasileiro, apesar de estarem em
posições intermediárias, possuíram um dos maiores aumentos percentuais de renda de
2011 para 2012.
54
Tabela 7: Clubes Campeões do Campeonato Brasileiro
Ano
Campeão
2012
Fluminense
2011
Corinthians
2010
Fluminense
2009
Flamengo
2008
São Paulo
2007
São Paulo
2006
São Paulo
2005
Corinthians
2004
Santos
2003
Cruzeiro
Fonte: Adaptado de globoesporte.com
Desta forma já se mostrou a importância da geração de renda para formação de
equipes qualificadas e conquistas de títulos. Portanto, é preciso utilizar-se um modelo
de geração de renda. Para isso, Leoncini e Silva(2005) destacam a Equação do Lucro do
Futebol. Eles explicam que para entendimento desta equação é necessário considerar o
clube de futebol como um agente econômico gerador de custos e receitas. Ele explica
que os principais custos representativos neste âmbito são: salários, custos de
transferências e premiações e as principais receitas a venda de direitos de TV, bilheteria,
patrocínio de camisa, patrocínio de material esportivo e venda de produtos licenciados.
55
Ele explica ainda que receita e custos são as variáveis do modelo da equação e
que o resultado de cada variável determinará o resultado financeiro do clube. Neste
modelo, Leoncini e Silva(2005) ainda explicam que quanto maior o custo para contratar
jogadores e comissão técnica com melhor desempenho, que naturalmente são mais
caros, maior será a probabilidade de sucesso na performance esportiva da equipe,
levando a satisfação dos seus torcedores e até mesmo aumentando sua quantidade,
gerando receita para o clube. Eles ainda citam os custos provenientes de outros fatores,
como condições do estádio, que pode gerar também a satisfação dos torcedores,
incrementando a receita gerada para o clube. Na Figura 24 se encontra o modelo da
equação do lucro.
Figura 24: A equação do lucro para os clubes de futebol
Fonte: Extraído de Leoncini e Silva(2005)
Visto o conceito da Equação do Lucro que busca a maximização das receitas e
redução dos custos, alcançando o melhor desempenho esportivo, serão explorados os
conceitos de receitas e custos dentro do contexto do futebol. Soriano(2010) explica que
as principais formas de obtenção de renda neste âmbito são: os estádios, os direitos
audiovisuais e o marketing.
56

Estádios: Soriano(2010) afirma que a renda proveniente dos estádios de futebol
cresceu muito nos últimos anos, visto que os clubes investiram na melhoria das
instalações, aumentando o preço dos ingressos, e concedendo vagas para
cadeiras VIPS, empresas, com serviços e comodidades adicionais e com um
preço incremental. Deste modo, eles conseguem oferecer tarifas mais populares,
mas também oferecer locais com luxo. Observa-se que em geral, os clubes
utilizam como estratégia para investimentos de melhorias em seus estádios a
celebração de algum campeonato que ocorra em seu país, como foi o caso da
Eurocopa 2004, em Portugal e da Copa do Mundo de 2006, na Alemanha.
Segundo a KPMG(2012), a renda obtida por intermédio dos estádios está
diretamente relacionada com a forma como os mesmos são administrados. O
autor destaca que as arenas privadas possuem desempenho muito superior às
públicas, pois geralmente elas são recém-construídas, visando já maximizar o
lucro. A tabela da Figura 25 retrata os principais estádios do futebol europeu,
mostrando a dualidade entre modernização e tradicionalismo e o consequente
impacto gerado na renda obtida.
Figura 25: Receita de Estádios De Futebol
Fonte: Retirado de KPMG Business Magazine
Amorim(2013) explica que o cenário para investimentos em estádios do futebol
brasileiro é o ideal. Segundo o autor, 7,1 bilhões de reais foram investidos em novos
estádios em decorrência da Copa do Mundo de 2014. Ele cita os exemplos de empresas
como a Allianz e o Grupo Petrópolis que investiram 300 milhões de reais e 200 milhões
de reais no novo estádio do Palmeiras e nas Arenas Fonte Nova e Pernambuco
respectivamente.
57

Direitos Audiovisuais: Segundo Soriano(2010) a maior parte dos clubes
conseguiu contratos rentáveis no final da década de 90, visto o surgimento da
televisão a cabo. Contudo, ele faz a ressalva de que os resultados não foram
como esperado. Ele explica que os clubes de médio e pequeno porte não
obtiveram audiência significativa, representando apenas uma lucratividade para
os clubes de grande porte. No contexto nacional, observa-se que esta fonte de
receita está em ascensão. Conforme gráfico destacado da Análise Econômicofinanceira realizada pelo Grafietti(2011) , é possível observar a evolução da
participação dela como fonte de receita para os clubes brasileiros
Figura 26: Análise Econômico-financeira da receita dos clubes brasileiros
Fonte: Extraído de Grafietti (2011)

Marketing: Soriano(2010) destaca que esta é a fonte com maior potencial de
crescimento, visto a possibilidade de expansão do futebol pela globalização. Ele
explica que nesta categoria estão englobados o patrocínio, merchandising e
receitas geradas por partidas amistosas. O autor ressalta também que todo clube
possui um patrocinador principal, que está estampado na camisa do time, além
de outros patrocinadores, de categorias base, como cerveja, bebidas, bancos, etc.
Já o merchandising, é oriundo de empresas de material esportivo, segundo
SORIANO(2010), que fornecem os uniformes dos times. Por fim, o autor
destaca a os amistosos e turnês internacionais que angariam receitas e abrem
mercados emergentes.
58
Contudo, Silva e Campos Filho(2006) fazem a ressalva que as operações de
marketing muitas vezes é prejudicada pela pirataria. Os autores apontam para a
necessidade de construir alternativas, como o caso do Real Madrid que criou
museus e espaços de visitação dentro do clube, aproximando mais os clientes e
propiciando a venda de produtos do clube.
Já com relação aos principais gastos existentes, Soriano(2010) categoriza os principais
custos existentes:
 Salários: O autor destaca que os salários dos jogadores representam maior parte
dos gastos dos clubes de futebol, pois o sucesso no desempenho esportivo
depende diretamente do talento dos jogadores e aqueles que possuem maior
talento possuem salário mais caro. O autor destaca que os salários devem
representar em torno de 50% a 65% da renda obtida pelo clube. Vale ressaltar
que os jogadores também podem ter salários variáveis, ligados ao desempenho
esportivo;
 Amortizações: Soriano(2010) destaca que essa é a 2ª principal fonte de gastos e
que consiste no montante aplicado em contratações. De modo geral, os
investimentos em contratações são amortizados nos anos correspondentes ao
primeiro contrato trabalhista do jogador com o clube. Para este caso, observa-se
o aumento dos custos inerentes a contratações. Luz(2011) apresenta essa
elevação de despesas ao comparar a transferência de Diego Maradona, em 1982
do Boca Juniors para o Barcelona pelo preço de € 7.200.000,00, que é
irrelevante nos dias atuais. A Figura 27 mostra as transações mais caras do
futebol mundial até 2010 e demonstra a grande diferença entre o montante pago
por Maradona e pelos jogadores atualmente.
59
Figura 27: Valores pagos por jogadores
Fonte: Adaptado de Luz(2011)
 Custos de Operação: Consistem nos gastos de administração do clube e de
manutenção das suas instalações, similares a de qualquer outra empresa.
Adicionando aos conceitos financeiros e ferramentas apresentados e
seguindo o âmbito do futebol, Santos(2011) afirma que alguns indicadores
financeiros podem ser utilizados para mensurar a capacidade econômico-financeira
de uma empresa, como no caso de um clube de futebol: Indicadores de Liquidez,
Indicadores de Estrutura de Capital e Indicadores de Rentabilidade. Para tais fins,
entende-se que é necessário detalhar a importância destes indicadores, conforme
será mostrado a seguir:
 Indicadores de Liquidez: Segundo Ludícibus(2000) apud Santos(2011) estes
tipos de indicadores refletem a capacidade de pagamento de uma organização, o
equilíbrio financeiro das mesmas e a viabilidade de cumprimento das obrigações
diárias. Contudo, esta classe de indicadores possui uma limitação, de só terem
sentido sob efeito de análise simultânea com outros indicadores, como o de
rentabilidade, por exemplo. Os autores citam alguns tipos de indicadores de
liquidez e seus respectivos objetivos.
60
o Liquidez Corrente: Mede a capacidade de saldar despesas no curto prazo
o Liquidez Geral: Avalia a situação financeira quanto ao cumprimento de
despesas de longo prazo
o Margem de Contribuição: Mensura a capacidade de liquidação da
empresa com base nas obrigações pendentes junto a terceiros.
 Indicadores de Estrutura de Capital: Segundo Silva(2004) apud Santos(2011) a
estrutura de capital de uma empresa é composta pelo capital próprio, que
contempla o patrimônio líquido da mesma, isto é investimentos em ações, lucros
acumulados e reservas. Os autores explicam que também há os capitais de
terceiros, que são contemplados pelos exigíveis. Deste modo, os indicadores de
estrutura de capital são aqueles que fazem relações sobre a dívida da
organização e medem a composição de capitais. Os autores citam alguns tipos de
indicadores deste tipo e seus respectivos objetivos.
o Nível de Endividamento: Mostra a proporção entre recursos oriundos de
capitais de terceiros sobre recursos oriundos de capitais próprios;
o Solvência Geral: Mensura a capacidade de cumprimento de obrigações
junto a terceiros, no curto e no longo prazo;
o Independência Financeira: É o montante de recursos próprios que a
empresa investiu no seu ativo.

Indicadores de Rentabilidade: Conforme Matarazzo(2007) apud Santos(2011)
estes indicadores apresentam qual a rentabilidade do investimento realizado, isto
é, o grau de êxito econômico da organização. Os autores citam alguns tipos de
indicadores deste tipo e seus respectivos objetivos.
o Margem Líquida: Compara lucro líquido com as vendas líquidas de um
determinado período, mostrando o percentual de lucro que a organização
obtém em relação ao faturamento.
o Rentabilidade do Ativo Total: Mostra o retorno sobre o total do ativo,
independente do mesmo ser oriundo do capital próprio ou de terceiros.
61
o Taxa de retorno do acionista: Mede a capacidade da empresa de gerar
lucro a partir do capital investido pelos acionistas. Quanto maior esse
indicador, melhor; Aumento anual contínuo demonstra que a empresa
obteve melhor performance.
o Taxa de Retorno sobre Investimentos: Indica a lucratividade que a
empresa gera em relação ao total de investimentos
62
CAPÍTULO 3
3. O CLUBE
Neste capítulo será apresentado o clube escolhido para estudo neste trabalho.
Será descrito o histórico do mesmo, bem como a explicação das suas principais
atividades fim. Além disso, serão detalhados aspectos relevantes sobre o futebol do
clube, esporte em análise neste projeto.
3.1. Histórico
O clube foi fundado em 1895, com o nome de Grupo de Regatas Flamengo,
devido ao desejo de um grupo de jovens moradores da praia do Flamengo de criar uma
equipe de remo para competir com os jovens de Botafogo. A data de fundação foi
escolhida como o mesmo dia da proclamação da República e inicialmente as cores
representativas da instituição eram azul e amarelo. Mediante a primeira conquista, em
1898, de uma regata no Campeonato Náutico do Brasil e ao crescimento do mesmo, em
1902 transformou-se no Clube de Regatas Flamengo. Além do remo e do futebol, que é
o esporte mais importante do clube atualmente, pode-se destacar a participação de
outros esportes olímpicos (amadores): natação, ginástica, judô, polo aquático, vôlei,
entre outros.
63
Atualmente o clube possui a sede social na Gávea e o centro de treinamento
George Helal, localizado em Vargem Grande. Na sede, ocorrem alguns treinamentos do
time de futebol, jogos dos times de categoria de base e também atividades relativas a
outros esportes. Além de abrigar toda estrutura administrativa do clube. Enquanto o
centro de treinamento serve de alojamento para as categorias de base e de estrutura para
os treinos de todas equipes de futebol (base até profissional). As cores representativas
do clube são o vermelho e preto e o mascote é o urubu.
3.2. Flamengo e o Futebol
Com o aumento do interesse pelo futebol a partir de 1900, os associados do
Clube de Regatas do Flamengo, começaram a filiar-se ao Fluminense Football Club,
primeiro clube do Rio de Janeiro a formar um time neste esporte. O futebol no
Flamengo só foi iniciado, a partir de 1911, quando houve uma separação no time do
Fluminense, propiciando a transferência de alguns atletas para o time rubro-negro.
Desde sua fundação até os dias atuais, pode-se destacar as inúmeras conquistas
alcançadas e o aumento de sua torcida, sendo considerada a maior do Brasil. Segundo
pesquisa realizada recentemente pela Pluri Consultoria, disponibilizada por intermédio
da Diretoria de Marketing do Flamengo, a torcida do Flamengo representa 16,8% dos
torcedores de futebol do Brasil e possui cerca de 39 milhões de torcedores espalhados
pelo mundo, segundo o instituto argentino Geraldo Molina-Euromericas Dentre os
principais títulos conquistados pelo Flamengo, pode-se destacar 1 Mundial
Interclube(1981), 1 Taça Libertadores da América(1981), 1 Copa Mercosul(1999), 6
Campeonatos Brasileiros(1980, 1982, 1983, 1987, 1992, 2009), 2 Copas do Brasil(1990
e 2006), 2 Torneios Rio-São Paulo, 1 Copa dos Campeões, 32 Campeonatos Carioca,
entre outros.
Figura 28: Título Mundial Interclubes 1981
Fonte: Retirado do site do clube
64
CAPÍTULO 4
4. SITUAÇÃO ATUAL E ANÁLISE DE
MELHORIAS
Para realizar o levantamento do estado atual do clube em análise, foi aplicada a
seguinte metodologia: Realização de entrevistas, Visita às Instalações do clube e
pesquisa de materiais disponibilizados pelo clube e por outras fontes do assunto.

Entrevistas: Para entender melhor qual a real situação do clube e que
melhorias poderiam ter uma boa aceitação, foram realizadas sete entrevistas
de mapeamento com as seguintes pessoas:
- Rafael Strauch: Vice-presidente de Secretaria e do FlaGávea
- Claudio Pracwonick: Vice-presidente de Administração
- Luiz Gustavo Ataíde: Coordenador do Centro de Treinamento George
Helal (Ninho do Urubu)
- Paulo Dutra: Diretor Financeiro
- Bruno Spindel: Gerente de Planejamento e Modelagem Financeira
(Marketing)
- Marco Biasoto: diretor responsável pelas categorias de base
- Fábio Ferrari: Sócio proprietário do clube e ativo politicamente através do
grupo Só Fla (grupo de sócios do clube que discutem soluções e iniciativas
para o Flamengo)
- Luis Gustavo Nogueira: Sócio proprietário e ativo politicamente no grupo
Só Fla
65

Visitas: Para fazer o estudo da infraestrutura do Clube se fez necessário
realizar visitas a sede da Gávea e ao CT Ninho do Urubu.

Pesquisa: Por o objeto em estudo ser muito popular no Brasil, tornou-se
parte essencial do trabalho pesquisar entrevistas, matérias jornalísticas e
outros documentos sobre o Clube de Regatas do Flamengo, procurando
sempre as fontes mais confiáveis. Além disso, para este estudo, documentos
disponibilizados pelos próprios entrevistados e o site do clube foram muito
importantes para o mapeamento da situação atual e das prováveis melhorias
a serem implantadas.
4.1. Planejamento Estratégico
4.1.1.
Situação Atual
Atualmente não há, entre os documentos fornecidos pelo Clube, um
Planejamento Estratégico consolidado, tanto para o futebol profissional quanto para as
outras atividades fim do Flamengo. Apesar de a diretoria atuar de forma coesa, ainda há
a necessidade da utilização de algumas ferramentas para que todos os funcionários
estejam alinhados com os interesses do Clube, para a construção de uma gestão mais
eficiente.
Indo ao encontro de uma organização mais profissional, a gestão das categorias de base
do clube apresenta algumas ferramentas construídas, apresentadas a seguir:

Missão: “Estar entre os líderes no mercado do Futebol de base no Brasil,
buscando constantemente a excelência e inovação no gerenciamento e
preparação de atletas de alto rendimento.”

Linhas Norteadoras do Planejamento Estratégico: “Boa qualidade de
moradia aos jovens, Estar de acordo com a chancela CBF, Organização e
Planejamento, Prospecção e captação de atletas, Liderança e Inovação,
Excelência na formação, Transformação constante, Tecnologia,
Compromisso com a Qualidade, Aperfeiçoamento como meta.”
66
Ainda assim, com base no referencial teórico, acredita-se que as ferramentas
apresentadas não são suficientes para a definição do Planejamento Estratégico das
categorias de base. Portanto, caberá serem detalhadas propostas de melhorias e integrálas com o Planejamento Estratégico do clube e do futebol profissional.
4.1.2.
Propostas de Melhoria
Apesar do escopo deste trabalho ser focado no futebol, é necessário que a
estratégia desta atividade esteja alinhada com a do clube, como um todo. Deste modo, a
solução proposta para o clube é a criação de uma Missão e uma Visão e, para o
planejamento do futebol, a construção das ferramentas Missão, Visão, SWOT e Mapa
Estratégico, integrando as categorias: profissional e de base, conforme indicado no
referencial teórico deste trabalho.
O estudo deste item revelou que somente a organização pode definir o melhor
rumo que o clube deve seguir. A Missão e a Visão são definidas por aqueles que fazem
o clube, que tem um olhar “para dentro” mais próximo da realidade que este se
encontra. Portanto, não serão desenvolvidas neste trabalho propostas de frases para
missão e visão. Como parte da proposta, serão citadas ideias que possam estar
contempladas nestas duas ferramentas, com base nas entrevistas realizadas junto à
diretoria do Flamengo.
Dado que a missão de uma organização é a razão de existir da mesma e com
base nas entrevistas realizadas com os vice-presidentes Rafael Strauch e Claudio
Pracownick, entende-se que a missão do Flamengo deve buscar enfatizar a formação e
desenvolvimento dos atletas de futebol como também dos esportes olímpicos. Além
disso, os sócios e torcedores são muito representativos e constituem uma das razões de
existência e fortalecimento deste clube, sendo necessário encontrar maneiras de atraí-los
e estimulá-los a torcer cada vez mais pelo clube.
A visão, conforme já explicado, representa onde a organização deseja chegar, ou
seja, os objetivos que a mesma deseja alcançar num determinado período de tempo.
Com base nas entrevistas e no conhecimento sobre cada área existente no Flamengo é
possível afirmar que o clube deve buscar contemplar, em sua visão, a conquista de
títulos nos mais diversos esportes e o aumento do número de sócios e torcedores.
67
Já para o âmbito específico do Futebol, entende-se que a missão do clube deve
contemplar a formação de jogadores qualificados para o futebol profissional, disputar
títulos e garantir, simultaneamente, a estabilidade financeira. Seguindo os mesmos
princípios, a visão deve idealizar a maior quantidade de títulos a nível nacional, nas
diversas categorias futebolísticas, e revelar os jogadores de maior destaque do futebol
brasileiro por intermédio das categorias de base.
Levando-se em conta as mesmas premissas utilizadas para a Missão e Visão, as
entrevistas realizadas e os levantamentos sobre o mercado do futebol foi desenvolvida
uma proposta de matriz SWOT para o futebol do clube, conforme Figura 29.
Figura 29: Análise SWOT do Flamengo
Fonte: Própria
68
Para melhor entendimento da construção desta ferramenta será detalhado brevemente os
pontos inseridos na matriz SWOT:

Forças:
o Elevado número de torcedores: Segundo pesquisa realizada pelo instituto
argentino Geraldo Molina-Euromericas, o Flamengo é composto por 39
milhões de torcedores pelo mundo e, portanto configura a maior torcida
do planeta.
Esta força pode trazer muitos benefícios para os
patrocinadores do clube e para a divulgação da marca. Além disso, indica
um grande potencial para o crescimento do programa de sócio torcedor.
o Tradição e Histórico de Conquistas do Clube: Durante a década de 80, o
Flamengo se tornou um clube campeão de diversos títulos. Com um time
formado, em sua maioria, por atletas advindos das categorias de base,
estas conquistas ajudaram a organização a aumentar seu número de
torcedores e a consolidar a sua força como um dos maiores clubes de
futebol do Brasil. Atualmente, esta característica auxilia na obtenção de
patrocínios (por ter um forte apelo popular) e, em alguns momentos, a
preferência de alguns atletas em fazer parte do clube.
o Fornecedora de material esportivo com alta credibilidade e renome no
mercado: Em 2013, o Flamengo acertou a parceria com uma nova
fornecedora de material esportivo: a Adidas. Ela possui alta credibilidade
no mercado internacional, prestando serviços para equipes de diferentes
esportes como: basquete, handebol, vôlei, natação, rugby, corrida e tênis,
além do futebol. Neste último, ela possui parceria com importantes
seleções internacionais como Alemanha, Argentina, Espanha, Rússia,
México, Colômbia e Japão. Clubes internacionais de renome como
Bayern de Munique, Chelsea, Real Madrid, Lyon, Milan e Benfica
também possuem parceria com a marca, demonstrando a força e
credibilidade da mesma. O contrato estabelecido entre Flamengo e
Adidas possui cláusulas muito vantajosas para o clube, sendo possível
que o clube arrecade R$ 30, 3 milhões por ano e R$ 40, 6 milhões
anuais, a partir do 6º ano de contrato, segundo site do Globo Esporte.
69
Vale ressaltar que parte do valor arrecadado pelo clube pode ser
aumentado conforme o desempenho do time. Visto a rentabilidade
financeira e a exposição da marca Flamengo em cenários internacionais,
poderão ser obtidos muitos benefícios para o crescimento da marcado
Clube.
o Diretoria formada por ex-gestores de grandes empresas: A atual diretoria
do Flamengo é composta em sua grande maioria por ex-gestores de
empresas de grande porte. O presidente Eduardo Bandeira de Mello foi
chefe de Departamento do Meio Ambiente do BNDES, trabalhando no
mesmo durante 35 anos. Os vice-presidentes Luiz Eduardo Baptista,
Claudio Pracownik, Rafael Strauch, Carlos Langoni e Rodrigo Tostes
possuem experiência com gestão de empresas, respectivamente na Sky,
Plural Consultoria, BNDES, Banco Central e Comitê Organizador dos
Jogos Olímpicos de 2016 do Rio de Janeiro. Deste modo, é notável que o
clube passe a ter uma gestão mais profissional e focada em resultados de
alto desempenho e geração de receitas.
o Força da marca Flamengo: A marca Flamengo é reconhecidamente forte,
devido a tradição do clube e conquista de inúmeros títulos nos âmbitos
internacional, nacional e estadual. Além disso, o clube possui histórico
de revelação de grandes jogadores, como Zico, Zagallo, Júnior, Zinho,
Adriano, Juan, Júlio César, Marcelinho Carioca, entre outros. Sua marca
é reforçada também pela sua torcida, que é a maior do país, segundo os
órgãos de pesquisa da área.

Fraquezas:
o Falta de estrutura no Centro de Treinamento: Conforme visita técnica
realizada no Centro de Treinamento George Helal, o mesmo se encontra,
em sua maior parte, com infraestrutura ainda em fase de construção.
70
Algumas instalações são precárias e não oferecem o suporte necessário
para a categoria de base. Além disso, alguns processos internos
realizados no centro de treinamento não apresentam padronização e
documentação necessária, causando grande desconforto, dificuldade de
acompanhamento de resultados e consequente ausência de gestão da
mudança. Um agravante para a situação é a diretriz de redução de custos
que o Flamengo está se adequando, dificultando a realização de
investimentos essenciais no CT.
o Histórico recente de poucas revelações bem sucedidas da categoria de
base: Nos últimos cinco anos, o Flamengo apresentou poucos jogadores
vendidos ao exterior, oriundos das categorias de base do clube, após alto
desempenho no time profissional. A maior parte dos jogadores revelados
recentemente não apresentou grande sucesso no time profissional e estão
ainda buscando aumentar seu rendimento. Em alguns casos, estes são
emprestados para outros clubes nacionais de menor expressão e
desempenho para se desenvolverem mais.
o Gestão de Pessoas ineficiente: Segundo entrevistas realizadas, o
Flamengo apresenta uma área de gestão de pessoas que não consegue
cumprir aquilo que se espera da mesma. Ela não possui visibilidade
sobre processo de recrutamento e seleção, sobre métricas de avaliação de
desempenho, estruturas de plano de carreira, nem questionários
motivacionais. Esta falta de estrutura em recursos humanos pode
impactar tanto na vida dos funcionários de suporte do clube, quanto nos
atletas.
o Situação financeira e histórico de dívidas: Atualmente o clube possui
uma situação financeira bem precária, levando o mesmo a buscar novas
fontes de receita no menor tempo possível. Este quadro será mais bem
desenvolvido e comprovado no tópico sobre o Modelo Financeiro. Além
disso, o clube possui um histórico de dívidas, principalmente com
jogadores de futebol, devido a salários atrasados.
71

Oportunidades:
o Novos estádios de futebol: Os novos estádios construídos no Brasil para
que sejam realizadas partidas da Copa do Mundo de 2014 são grandes
oportunidades de investimento para o Flamengo. Estas novas arenas,
localizadas em grande parte da extensão territorial do Brasil, possuem
interesse em jogos do clube, devido a sua grande torcida existente. De
modo geral, os jogos do time apresentam grande público, mesmo fora do
Rio de Janeiro. Em estados que não possuem grande força no futebol
local, como Distrito Federal, Amazonas, Cuiabá, os jogos do Flamengo
possuem apelo popular muito maior, podendo se tornarem mais rentáveis
para o clube. Além disso, a reforma do Maracanã se tornou uma grande
oportunidade de crescimento e suporte para o alto desempenho do time.
Vale destacar a renda de R$ 9 milhões obtida pelo time na final da Copa
do Brasil de 2013. Adicionado a isto, as reformas para adequação ao
padrão que a FIFA exige, torna todas estas arenas mais confortáveis e
atrativas para aqueles que preferiam assistir aos jogos pela televisão.
o Reformulação do calendário esportivo: A recente alteração de critérios de
participação em campeonatos devido a reformulação do calendário
esportivo podem propiciar o aumento da exposição do clube, além de
possibilitar
novas
oportunidades
de
disputas
de
competições
internacionais. Um caso recente foi a alteração do formato e da duração
da Copa do Brasil, possibilitando, também, a participação dos clubes que
disputam a Taça Libertadores da América. Com isso, em 2014 o
Flamengo, poderá disputar as duas competições.
o Aceitação dos Torcedores com os patrocinadores: Segundo o material
divulgado pelo marketing do clube, 32% dos torcedores do Flamengo
aceitam os patrocinadores que o clube estampa em sua camisa e utilizam
produtos fabricados pelo mesmo. Deste modo, é vantajoso para qualquer
empresa patrocinar o time, conseguindo um retorno financeiro positivo e
fortalecimento de sua marca. Assim, o clube também consegue captar
mais receitas por intermédio do investimento feito por seus
patrocinadores.
72
o Campeonatos Internacionais: O Flamengo disputará em 2014 a Copa
Libertadores da América. Esta disputa é uma grande oportunidade para o
clube, não só pelo anseio de conseguir o título do torneio mais
importante no âmbito sul-americano, como também pela exposição da
marca e receitas que poderão ser captadas. Estes torneios geralmente são
fonte de atração para novos investidores e jogadores mais qualificados,
de renome internacional.

Ameaças:
o Pendências Judiciais: As inúmeras pendências judiciais que o Flamengo
possui com salários de ex-atletas, dívidas oriundas de transações de
jogadores, entre outras contas administrativas, levam a redução do
montante planejado para investimentos, visto que estas devem ser
quitadas. Em casos mais graves, em que o clube não honre com os
acordos para pagamentos de dívidas com a União, este poderá perder o
patrocínio de empresas públicas federais.
o Contratos vulneráveis de atletas: É perceptível que muitos clubes de
futebol perdem atletas para outros devido a cláusulas no contrato ou
modelo de contrato por empréstimo. Geralmente são elaborados modelos
menos seguros de contrato para conseguir contratar os atletas, porém eles
não são planejados para uma situação futura, principalmente quando o
atleta possui alto desempenho. Atualmente, o Flamengo possui um caso
nesse molde, que é do jogador Elias, que ingressou por empréstimo, e
que, devido ao seu alto desempenho no ano de 2013, está sendo
requisitado por outros clubes como Corinthians e Internacional.
o Assédio de clubes nacionais e internacionais aos jogadores: Em muitas
ocasiões, os clubes que possuem maior capacidade de investimento
conseguem fazer propostas agressivas e adquirir o passe de atletas dos
demais clubes. Isso pode ser observado também no cenário internacional,
no qual grandes clubes da Europa buscam atletas de alto desempenho
que atuam no futebol brasileiro.
73
Com isto, o Flamengo que ainda não possui uma situação financeira
estável, corre o risco de perder atletas em negócios menos vantajosos
para o clube e fazer o contrário do Santos ao vender o Neymar (conforme
citado no referencial teórico).
o Rejeição interna a Gestão da Mudança (funcionários antigos): Após
entrevista realizada com Gustavo Ataíde, gestor do centro de treinamento
George Helal, foi constatado que existe uma grande quantidade de
empregados que trabalham há mais de 20 anos no Flamengo. Apesar de
já terem trabalhado com diferentes diretorias, eles apresentam muita
resistência a mudança. Segundo relato da entrevista, foi realizado um
PDI(Plano de Desenvolvimento Institucional) com os empregados do
centro de treinamento e a maior parte deles declarou trabalhar no clube
por ser um emprego fixo e por já trabalharem há muitos anos naquele
mesmo emprego. Estes relatos demonstram um comodismo que pode
prejudicar o clube já que demonstram também uma rejeição à mudanças.
o Histórico de disputas políticas do clube: De acordo com as entrevistas
realizadas, o Flamengo possui uma divisão politica interna. Este cenário
é reforçado pela estrutura organizacional do clube que permite uma
grande influência de ex-presidentes de oposição nas principais decisões.
Esta disputa pode prejudicar a instituição como um todo, pois algumas
propostas podem ser vetadas por interesses políticos contrários.
De modo a destacar a possibilidade de maior compreensão da estratégia a ser
adotada pelo clube, é recomendado que se utilize a ferramenta de Mapa Estratégico.
Dado que o clube ainda não possui uma missão e visão construídas e que, também, o
Mapa Estratégico deve ser elaborado junto a diretoria, não será possível construí-lo de
fato neste documento, como o desenvolvido pelo Grêmio (citado anteriormente). Assim
sendo, serão descritos pontos a serem considerados para construção desta ferramenta.
Conforme pesquisas e levantamentos realizados durante este trabalho, verificouse que o modelo mais utilizado de construção de Mapa Estratégico é com base na
ferramenta Balanced Score Card. Logo, o Mapa deverá ser dividido em quatro
perspectivas: Financeiro, Processos Internos de Negócio, Cliente, Aprendizado e
74
Crescimento, as quais conterão os pontos relevantes para desenvolvimento do Mapa
Estratégico.

Aprendizado e Crescimento: aproveitamento dos atletas da base; colaboradores
empenhados; Desenvolver identificação do atleta com clube; e Garantir
participação política dos sócios

Processos Internos de Negócio: Alto desempenho da equipe e obtenção de
títulos; Gestão do centro de treinamento

Cliente: Gestão da Marca; Alto desempenho do espetáculo; Conquistar novos
mercados consumidores; Programa Sócio Torcedor

Financeiro: Segurança Financeira; Gestão de contratos; Aumento de receitas
Visando analisar o mercado em que se encontra o clube Flamengo, será desenvolvida
em seguida uma aplicação da Ferramenta das Cinco Forças de Porter, de modo a
complementar as estratégias definidas por intermédio da Missão, Visão e Mapa
Estratégico sugeridos:

Ameaça de novos entrantes: Para o caso do Flamengo, a ameaça a novos
entrantes não apresenta risco para o futebol do Clube. Como citado no
referencial teórico, este aspecto é marcado, principalmente, por clubes que
foram criados recentemente e que podem atrair torcedores com suas vitórias.
Entretanto, a torcida do Flamengo é conhecida por seu elevado número e por
acompanhá-lo com afinco. O sucesso de novos clubes não alteraria, em grande
escala, a quantidade de torcedores deste.

Ameaça de substitutos: Apesar de ter uma torcida que acompanha o time de
futebol em todos os jogos disputados, em momentos de baixo desempenho ou de
violência nos estádios, a torcida costuma reduzir a frequência nos jogos do
Flamengo. Nestas situações, outras opções de lazer ou, até mesmo outros
esportes do próprio clube costumam servir de “produto” substituto para os jogos
de futebol. Para estas situações o clube deve aproveitar para valorizar estes
outros esportes ou incentivar, por meio da redução do preço de ingressos ou de
campanhas de marketing com os jogadores, o consumo destes torcedores.

Poder de negociação com fornecedores: Os principais recursos de um time de
futebol são as habilidades e os recursos físicos do jogador e, portanto, o
principal fornecedor pode ser considerado o próprio jogador ou até seu
empresário.
75
No caso do Flamengo, por ser um time muito popular, em grande parte das
vezes o jogador tem um poder muito alto de negociação, (como por exemplo, o
Ronaldinho Gaúcho) porém, em outras o clube consegue impor seus interesses
(como no caso da terceira passagem do Adriano pelo Flamengo, em que este
aceitou um contrato de risco). A melhor solução para o clube é sempre ter um
bom relacionamento com todos os jogadores e seus empresários assim como
elaborar contratos que possam resguardar a organização para eventuais
problemas.

Poder de negociação com os clientes: Historicamente, não há registro recorrente
que grande parte dos consumidores deixe de comprar algo do clube por causa de
seu rendimento em campo ou por algum efeito negativo da marca. Entretanto, é
visível que, em todos os clubes de futebol do Brasil, os torcedores têm um
grande poder de negociação e podem influenciar bastante o negócio. Deve-se
estar sempre atento ao que eles reivindicam sobre os produtos consumidos,
principalmente sobre o programa de sócio-torcedor.

Rivalidade entre concorrentes: Considerando outros clubes nacionais de futebol
como concorrentes do Flamengo, a postura adotada pelos mais profissionais,
como por exemplo: Grêmio, São Paulo e Corinthians, podem representar um
modelo a ser seguido pelo Flamengo. Outras práticas bem sucedidas em outros
clubes também podem ser adotadas para o máximo desempenho do Clube.
Para as propostas desenvolvidas para o Planejamento Estratégico, espera-se que o
clube tome, como prioridades, as definições de Missão, Visão e Valores. A partir
destas premissas, toda a estratégia do clube poderá ser desdobrada e então, este
poderá atuar de forma mais concisa em todas as suas atividades. As outras
ferramentas aplicadas acima são apresentadas como um retrato da situação atual do
clube e do mercado, e como estes podem influenciar a tomada de decisão do
Flamengo.
76
4.2. Modelo Operacional
4.2.1.
Situação Atual
Conforme explicado anteriormente, o modelo operacional consiste na
transformação dos recursos existentes para o alcance do produto final, que no caso de
um clube de futebol, é o espetáculo, o jogo de futebol. Para garantir a máxima satisfação
do cliente, é necessário que o clube conquiste títulos, e, para este fim, priorize pela
formação de uma equipe competitiva. Deste modo, atualmente o Clube de Regatas
Flamengo dispõe, entre outros, dos seguintes recursos:

Centro de Treinamento George Helal:
O Centro de Treinamento George Helal, localizado em Vargem Grande,
possui como principal função suportar os treinamentos da equipe principal e das
categorias de base, além de abrigar estes últimos em dormitórios que estão sendo
reformados. O espaço conta com cinco campos de treinamento, sendo dois
destes destinados somente à equipe principal. Vale ressaltar que o último campo
foi construído este ano com o apoio do patrocínio da Brahma. A direção do
futebol fica alocada em contêineres (instalação provisória) próxima a um dos
campos de futebol, enquanto os consultórios médicos e a academia estão
alocados em estruturas fixas, que possuem a estrutura básica esperada para
funcionamento. Entretanto, vale ressaltar que a infraestrutura local fica aquém
de outros clubes mostrados anteriormente. Existe, hoje em dia, um projeto de
reestruturação do centro de treinamento George Helal (Ninho do Urubu) que
visa se equiparar a outros projetos bem sucedidos do futebol.

Sede da Gávea:
A Sede da Gávea é a Sede Social do clube, onde os sócios possuem
acesso e onde abriga todos os departamentos e estruturas dos esportes, com
exceção do futebol (apesar deste possuir certa interação com a sede por realizar
alguns treinamentos especiais). Atualmente, a gestão atual do clube estuda a
possibilidade de construir um estádio na Gávea para exibições e jogos de baixo
público.
77

Estádios alugados:
Durante o ano de 2013, quando não havia um grande estádio para
mandos de campo no Rio de Janeiro, os clubes cariocas optaram por alternativas
em outros estados. A solução do Flamengo foi mandar jogos em Brasília, o que
resultou em bons públicos para o clube. Após a finalização de obras para a Copa
do Mundo, o estádio do Maracanã foi privatizado, sendo o Consórcio Maracanã
SA (composto pelas empresas IMX, Odebrecht e AEG) o vencedor. Com o
resultado definido, o Consórcio negociou parcerias com os principais clubes
cariocas. O Flamengo acertou um contrato de seis meses com o estádio (até o
final de 2013) para utilizá-lo como mandante nos seus principais jogos. O clube
ainda planeja fechar um novo contrato para até 2016, não só para utilização do
Maracanã e como também para a construção de um estádio na sede (como
afirmado anteriormente).

Categorias de Base:
O Flamengo possui categorias de base desde a faixa etária dos 12 anos
até 20 anos e todas elas são divididas por categorias e treinam no CT George
Helal. Atualmente 28 atletas moram no próprio centro de treinamento,
especificamente da faixa entre 14 e 18 anos. O modelo de concentrações prévias
aos jogos só ocorrem quando os jogos são realizados em outras cidades distantes
ou fora do Estado. De modo geral, a representação esquemática e ilustrativa que
mostra a logística necessária para um jogo de futebol da categoria de base está
refletida na Figura 30.
Figura 30: Representação das atividades que precedem um jogo de futebol das Categorias de Base
Fonte: Adaptado de Informações do Clube de Regatas Flamengo
Vale ressaltar que o suporte necessário, alimentação, transporte,
convênios médicos e bolsas auxílios estão inclusos dentro do contrato de
formação estabelecido pela chancela da CBF. Já na parte educacional, existe um
setor Psicossocial, que possui respaldo de um psicólogo e assistente social como
suporte para evitar a evasão escolar dos atletas.
78
A troca de categoria está sendo feita por intermédio de reuniões
periódicas
e
uma
ferramenta
de
avaliação
denominada
mapa
de
acompanhamento individual do atleta. Nela são divididos 4 áreas de formação :
Habilidade motora funcional, Inteligência de jogo, Psicossocial e Físicofisiológico. Os atletas são avaliados a cada quatro meses e a partir do resultado
das mesmas que é decidida pela alteração de categoria do atleta no final do ano.
Já o processo de recrutamento de novos atletas é feito por intermédio de etapas e
filtros: Observação Técnica, Avaliações Técnicas por seletivas internas, Busca
online, Observação por banco de dados e Seleção por intermédio de escolas
conveniadas.
Atualmente, segundo a direção do clube, o Flamengo possui como atividades
fim: o Futebol, os Esportes Olímpicos, o Remo e o Clube Social. Além disso, possui
como atividades de apoio: Marketing, Comunicação, Finanças, Administrativa e
Jurídica.
Apesar dos recursos existentes, o Flamengo não possui um mapeamento claro e
definido de como transformá-los em produtos, de modo que possa alcançar seu objetivo
fim. Não existe uma ferramenta de Cadeia de Valor construída para explicitar os
processos do futebol do clube e suas inter-relações, possibilitando a visão
organizacional como um todo e o alcance da sua estratégia.
4.2.2.
Propostas de Melhorias
Para fins deste estudo, serão abordadas a seguir as melhorias para a operação da
atividade fim “Futebol” e as suas atividades de suporte. Visando o melhor entendimento
de quais os recursos necessários para montar uma equipe competitiva e assim, alavancar
o consumo de produtos e da marca Flamengo, a Figura 31 cita atividades e seus
impactos na busca da estratégia do clube:
79
Figura 31: Zico e os recursos necessários por trás da equipe de futebol
Fonte: Própria
Como resultado da análise do histórico e do suporte envolvido na formação de
um atleta do clube considerado como modelo de sucesso do Flamengo (Artur Antunes
Coimbra, o Zico), estas atividades foram representadas em estruturas da Cadeia de
Valor elaborada neste projeto, e que é exibida na Figura 32.
Figura 32: Proposta de Cadeia de Valor para o Futebol do Clube de Regatas do Flamengo
Fonte: Própria
Conforme observado, a ferramenta foi dividida em atividades primárias e
atividades de suporte. As atividades primárias, que são aquelas que propiciam o
funcionamento da operação no dia a dia do futebol no Flamengo, são as seguintes:
80

Recrutamento e retenção de talentos: Consistirá na seleção dos melhores atletas,
desde as chamadas “peneiras” das categorias de base até a contratação de atletas
profissionais, e em práticas eficientes de estímulo a retenção destes. Objetivando
o melhor aproveitamento desta etapa, sugere-se o desenvolvimento da Gestão de
Pessoas.
Gestão e Desenvolvimento de Atletas: Esta etapa visará à conquista do melhor
desempenho
técnico
do
atleta,
por
intermédio
de
treinamentos
e
acompanhamento tático e técnico. Também estarão envolvidos treinadores,
infraestrutura técnica e suporte de Gestão de Pessoas. Vale ressaltar que, no caso
dos jogadores de categoria de base, será necessária uma equipe de transição para
acompanhamento do atleta no profissional, de modo a suportar a manutenção do
desempenho do mesmo.

Manutenção da saúde dos jogadores: Paralelo ao desenvolvimento do atleta é
altamente recomendável que se faça uma avaliação e acompanhamento
constante da saúde física e mental do jogador, auxiliando na busca pelo maior
rendimento do atleta e na regularidade deste. Vale ressaltar que a infraestrutura
médica está contemplada nesta etapa.

Análise e avaliação de desempenho: Esta etapa fundamentará a tomada de
decisão técnica do futebol com relação ao elenco. Serão avaliados os resultados
de desempenho técnico e de saúde, de modo a suportar a formação de equipes
rentáveis e competitivas.
Já as atividades de suporte, ou seja, aquelas que auxiliam o funcionamento das
operações do futebol do clube são as seguintes:

Infraestrutura: É composta por centro de treinamentos e todos os equipamentos
envolvidos, uniformes e toda logística que suporte a locomoção dos atletas e
materiais.

Jurídico: Possui abrangência na atuação desde a busca na elaboração dos
melhores contratos para o clube (junto ao atleta) e auxílio em pendências
judiciais, como questões legais com jogadores e defesas de possíveis punições
junto ao STDJ (Superior Tribunal de Justiça Desportiva).

Marketing: Considerada uma das mais importantes áreas de apoio, auxilia na
formação de uma imagem forte do clube e uma consequente retenção dos atletas.
81
Além disso, suporta o desenvolvimento da imagem dos atletas, levando a uma
melhor gestão destes e da equipe como um todo. É importante destacar que é a
principal área responsável por captar receitas para o clube.

Financeiro: Sua responsabilidade é manter a saúde financeira do clube
equilibrada, portanto atuando em todos os elos da cadeia de valor, para obtenção
da melhor estrutura e desempenho, com menor custo.
Segundo Fernandes(2004) o indicador é uma ferramenta que pode auxiliar na
quantificação de um processo, definindo padrões para analisar o desempenho de alguma
atividade. Por intermédio deles é possível se ter um status das atividades desenvolvidas.
O autor ainda afirma que ele permite monitorar os diversos processos internos e
desempenho alcançando. Ainda é feita a ressalva, que estes indicadores devem analisar
a cadeia produtiva da organização, sem estar atrelado unicamente a questões
financeiras.
Deste modo, verifica-se que para suportar tal mapeamento de processos e o
melhor controle do desempenho dos mesmos, se faz necessário a criação de indicadores
de desempenho relativos a operação do futebol no Flamengo. Por meio deles, será
possível quantificar a execução da cadeia como um todo e propor melhorias
continuamente, gerando um ciclo de aperfeiçoamento. Para criar estes indicadores,
algumas informações serão essenciais, como demonstrado na Figura 33.
82
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
1 - Índice de troca de jogadores da base
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Responsável
pela Apuração
Parâmetro
Unidade de
Medida
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Premissas
Figura 33: Modelo de Ficha de Indicador
Fonte: Própria
Cada item desta Ficha de Indicador deverá ser preenchido para que o Clube
tenha mais controle sobre a medição dos pontos sugeridos. A seguir serão apresentados
os indicadores referentes às atividades primárias da cadeia de valor e a atividade de
infraestrutura do futebol do Flamengo e suas respectivas fórmulas de cálculo, para
melhor controle do mesmo. É importante destacar que nos anexos deste documento
podem ser encontradas fichas de cada indicador, que mostram informações mais
detalhadas dos mesmos, como por exemplo: objetivo do indicador, periodicidade de
medição, fonte de dados, unidade de medida, entre outras.

Índice de troca de jogadores da base = Tempo médio do jogador da base no
clube na equipe profissional
83

Aproveitamento da infraestrutura do Centro de Treinamento = Nº horas gastas
pelo futebol no CT/ Investimento Mensal no CT

Desperdício do material de treinamento = Material de treinamento utilizado/
Material de treinamento requisitado

Gestão Técnica

Grau de satisfação dos jogadores com o técnico = Nº jogadores satisfeitos / total
Nº pontos alcançados / Nº pontos disputados
de jogadores avaliados

Infraestrutura de treinamento = Nº lesões em treinamentos/Nº lesões totais

Tempo médio de recuperação de atletas = Tempo total de recuperação dos
atletas/ Nº lesões

Qualidade da entrega do material esportivo = Nº materiais entregues com falha /
Total de materiais entregues

Tempo médio de funcionamento dos equipamentos médicos = Tempo de vida de
funcionamento dos equipamentos médicos / Total de equipamentos médicos

Representatividade dos atletas da base = Jogadores titulares formados na
categoria de base do clube / total de titulares

Representatividade de receitas da categoria de base = Receita obtida por atletas
formados na base/ Receita obtida com transferência de atletas

Competência Jurídica = Ações judiciais relativas ao futebol vencidas / Ações
judiciais relativas ao futebol sofridas

Convocação atletas de base = Atletas convocados para a seleção de base / total
de atletas titulares na categoria de base

Peneira Bem Sucedida = Total de atletas recrutados aproveitados/ Total de
atletas recrutados

Desenvolvimento Estatísticas = Nota média anterior do atleta/ Nota média atual
do atleta

Escolaridade atletas formados = Atletas da base que completaram ensino médio /
total de atletas da base
84
O objetivo destas melhorias é desenvolver uma operação mais alinhada com a
estratégia do clube (apesar de não estar totalmente definida) para alcance de um
desempenho melhor dentro e fora de campo. As sugestões de indicadores servem para o
acompanhamento e avaliação das atividades desempenhadas e do modelo operacional
proposto. Caso seja necessário, deve-se alterar os pontos aqui descritos para melhor
sincronia, tanto com os objetivos do clube quanto ao quadro de funcionários atual.
Nestas propostas não são mencionadas as instalações do clube, pois o Centro de
Treinamento já possui um projeto de construção em vigor e não há a intenção de se
comparar os detalhes deste com as estruturas de outros clubes, por ainda não estar
finalizado.
4.3. Modelo Organizacional
4.3.1.
Situação Atual
Atualmente pode-se perceber que o Clube de Regatas Flamengo não possui uma
estrutura organizacional definida, visto que só apresenta o organograma hierárquico
(Figura 34) e carece das outras definições necessárias conforme Referencial Teórico.
85
Figura 34 - Proposta de Organograma elaborado pela atual gestão do Flamengo
Fonte: Clube de Regatas do Flamengo
Com base no organograma do clube, disponibilizado pelo mesmo, é possível
perceber que existe um problema de definição hierárquica. Por intermédio de entrevistas
realizadas com funcionários do clube, foi observada a falta de autonomia e clareza no
processo de tomada de decisão. Este caso ocorreu entre o Futebol e o Financeiro do
Flamengo. Analisando a Figura 33, observa-se que ambos estão na mesma linha de
segmento, o que leva ao entendimento que deveria haver um acordo em caso de
interesses conflitantes. Porém, neste caso houve priorização dos recursos financeiros,
sem qualquer tentativa de diálogo com o futebol. Ou seja, não houve uma correta
coordenação lateral do processo e algo que poderia ser essencial para a operação não foi
realizado.
Em paralelo a esta estrutura, o futebol profissional é composto pelos seguintes
membros: Vice-Presidente de Futebol, Diretor Executivo de Futebol, Supervisor,
Treinador, Auxiliar Técnico, 3 Preparadores Físicos, 5 Médicos, 2 Fisioterapeutas, 1
Fisiologista , 2 Nutricionistas, 4 Massagistas e 3 Roupeiros.
Para as categorias de base existe uma estrutura própria que abrange desde vicepresidente, executivos, diretores e coordenadores, conforme estrutura da Figura 35.
Figura 35: Organograma das Categorias de Base
Fonte: Clube de Regatas do Flamengo
86
Por intermédio deste modelo, disponibilizado por intermédio de um
representante do clube, nota-se que existe uma tentativa de conceder suporte técnico da
forma mais qualificada possível aos atletas de base, promovendo o alto desempenho dos
mesmos.
A seguir, serão descritas as propostas de melhoria quanto à estrutura
organizacional do Flamengo, visando oferecer a melhor organização ao clube para
auxiliar a operação e obter maior rendimento.
4.3.2.
Propostas de Melhorias
De forma a dar mais autonomia as áreas de operação do clube e um maior
controle dos recursos, propõe-se o desenho organizacional representado na Figura 36.
Figura 36: Proposta de Organograma elaborado para o Flamengo
Fonte: Própria
Este modelo foi baseado no organograma apresentado pelo Porto FC, descrito no
referencial teórico. O bom exemplo mostrado por esta instituição demonstra uma
autonomia
de
cada
um
dos
esportes
que
o
clube
possui.
Pensando neste ponto, a estrutura sugerida para o Clube de Regatas do Flamengo, foca
na geração de autonomia para as áreas de operação, em que cada atividade fim tem sua
própria equipe de funcionários das áreas partilhadas.
87
Ou seja, propõe-se a utilização do formato matricial (combinação de estrutura funcional
e por projetos) onde os projetos são as atividades que o clube exerce – Futebol e Remo
(esportes estatutários), Esportes Olímpicos e o Clube Social. Sugere-se a criação de
Vices para cada uma das áreas, e não para os projetos (como é comumente encontrado).
Dentro de cada um destes projetos (controlados pela área de operações) haverá
uma equipe de Finanças, Jurídico, TI, RH e Infraestrutura. E, em caso de conflito ou
dificuldade na tomada de decisão, seria passado para os vices responsáveis por cada
área. Áreas como Planejamento e Controle e Gestão, Marketing, Comunicação (e
Relações Externas) e Capital Humano (responsável pelas contratações de staff do clube)
seriam compartilhadas e não haveria necessidade de estarem dentro de cada atividade.
Comparando o organograma existente com a proposta realizada, pode-se observar que é
proposto que se tenham 6 diretorias, enquanto no modelo atual há 5 diretorias.
Além disso, foi proposta a criação das áreas corporativas, criando algumas áreas
inexistentes no modelo atual. Para alcance dos objetivos do projeto, será detalhada
apenas a estrutura organizacional completa do futebol. E, como exemplo, dentro deste
departamento deverá haver na sua estrutura administrativa:

Gerente de Finanças: para controle de todos os gastos do futebol e estudo das
necessidades para operação

Gerente Jurídico: suporte para todas as pendencias judiciais e elaboração de
contratos do futebol

Gerente de TI: responsável por coletar informações sobre jogadores e avaliações
das equipes para formação de uma base consolidada.

Gerente de Infraestrutura: responsável por garantir que a operação (jogos ou
treinamentos) não seja prejudicada por problemas em equipamentos ou em
locações.

Gerente de RH: Este cargo possui atribuições como a coordenação de “peneiras”
nas categorias de base, avaliação de desempenho de atletas, pesquisas de
satisfação dos atletas e desenvolvimento de plano de carreiras para os mesmos.
Na estrutura do futebol profissional, analisaram-se as recomendações realizadas
no referencial teórico deste trabalho e a estrutura de futebol outros clubes mais
estruturados, como Botafogo, Internacional, Corinthians e Cruzeiro, de modo a auxiliar
a realização de melhorias neste âmbito para o Flamengo. Com isso, realiza-se a sugestão
da inclusão dos seguintes cargos ligados a comissão técnica do time:
88

Psicólogo: Deve orientar a conduta e estabelecer normas para os jogadores
juntos a comissão técnica da equipe. Além disso, deve servir como suporte aos
atletas para que situações extracampo não influenciem no seu rendimento. Deve
ser capaz de aumentar o rendimento do atleta por intermédio de suas palestras
motivacionais.

Biomecânico: Possuirá um trabalho em conjunto com fisioterapeutas,
preparadores físicos e médicos do clube para desenvolver um trabalho de melhor
desenvolvimento da saúde dos atletas, buscando suportar a possibilidade médica
de maior desempenho possível dos atletas.

Assistente Social: Possuirá a função de auxiliar o RH na gestão e formação de
atletas, contemplando a transição entre categorias de base até a chegada ao
profissional. Realiza um trabalho em conjunto com o psicólogo da equipe.

Analista de Desempenho: Em uma das entrevistas foi relatado que há um
analista de desempenho que suporta o clube com vídeo de atletas e relatórios de
desempenho, de modo a indicar contratações de atletas com maior desempenho
possível. Entretanto, acredita-se que esta função deva também possuir escopo
interno, analisando desde o desempenho do atleta de base até os fundamentos
básicos do jogador profissional. Além disso, sugere-se que sejam realizadas
análises de possíveis adversários, visando fornecer maiores insumos para o
treinador.
Estas propostas visam uma melhoria principalmente na tomada de decisão de
cada atividade do clube. Entende-se que seja de extrema importância que o clube tenha
uma estratégia bem alinhada pra evitar conflitos internos. Porém, para que algumas
atitudes, menos relevantes para serem tratadas pela diretoria, sejam tomadas mais
rapidamente e com maior eficácia, é necessário que se faça esta divisão proposta.
Acredita-se que o texto descrito acima também possa reduzir a influência de grupos
radicais contrários dentro do clube por evitar discussões para a maior parte das decisões,
tornando este processo mais simples. O ponto negativo é que, em caso de dirigentes ou
funcionários mal intencionados, esta liberdade pode prejudicar o clube, e portanto, é
recomendado que sejam aplicadas pesquisas de clima periodicamente e avaliação deste
modelo organizacional.
89
4.4. Modelo de Marketing
4.4.1.
Situação Atual
Ainda em fase de reestruturação, a diretoria de Marketing do clube não apresenta
uma estratégia de atuação junto ao seu público alvo definido, realizando algumas
práticas sem uma orientação pré-estabelecida, estando em desencontro com o
referencial teórico deste trabalho. De modo a retratar da melhor forma a situação atual
do marketing do clube, foram analisados os fatores citados por Petry(2012) para gestão
da marca, tendo os seguintes dados abaixo:

Imagem da Marca e dos Atletas: Conforme já explicado anteriormente a imagem
da marca é constituída pela imagem do usuário, da concorrência, do fabricante e
do produto, que podem ser adaptadas para o futebol, como imagem do torcedor,
imagem dos clubes rivais, imagem do clube como organização e imagem do
espetáculo respectivamente.
o Imagem do Torcedor: Os torcedores do Flamengo são considerados os
mais apaixonados e fiéis ao clube. Isso pode ser comprovado, por
intermédio do mapeamento realizado pelo Departamento de Marketing
do clube, que mostrou que a torcida possui como característica ser a
maior do Brasil em todas as classes sociais e faixas etárias. Ela possui
20% dos seus torcedores nas classes A e B e uma grande
representatividade na classe C. No estado do Rio de Janeiro, a torcida do
Flamengo representa 57% dos torcedores de futebol. Alguns dados
referentes à média de público de torcedores presentes nos estádios em
jogos de futebol corroboram esta informação. Segundo a revista Placar o
Flamengo está presente em sete das dez maiores médias de público da
história do Campeonato Brasileiro, conforme descrito na Tabela 08.
90
Tabela 8: 10 maiores médias de público do Campeonato Brasileiro
Fonte: Adaptada de revista Placar
Outra característica marcante da torcida do Flamengo é o forte
destaque das torcidas organizadas. As torcidas organizadas são
associações de torcedores, geralmente uniformizados, caracterizando o
grupo que representam. Geralmente, elas escolhem um mascote que
represente a torcida e definem músicas e símbolos representativos.
Atualmente, segundo o site da Flapedia (enciclopédia oficial do Clube de
Regatas do Flamengo), o time possui vinte e cinco torcidas organizadas,
que é um número bastante elevado. Entre as principais organizadas,
pode-se destacar: Raça Rubro Negra, Urubuzada, Torcida Jovem, FlaManguaça e Dragões.
o Imagem dos Clubes Rivais: Não existe uma definição clara e obrigatória
na literatura do futebol sobre o que é um clube considerado rival. Para
isso, adota-se a convenção mais utilizada pela imprensa esportiva,
segmentando o conceito de rivalidade em dois âmbitos: estadual e
nacional. No nível estadual considera-se Vasco, Botafogo e Fluminense
como grandes rivais, devido às suas importantes conquistas e grandes
torcidas. Já no nível nacional, além dos clubes citados no nível estadual,
os grandes clubes de São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul
representam uma concorrência para o Flamengo.
Neste aspecto, a imagem destes clubes pode ser influenciada
pelos seus desempenhos e consequentemente pela variação de torcedores
que os representam.
91
No nível estadual é perceptível o melhor desempenho do
Flamengo em relação aos clubes rivais e supremacia quantitativa no
número de torcedores. O clube possui trinta e duas conquistas, sendo
aquele que mais venceu o Campeonato Estadual do Rio de Janeiro. Além
disso, nos últimos 10 anos, o clube obteve 50% de vitórias dos títulos
estaduais (2004, 2007, 2008, 2009 e 2011), sendo vice-campeão em
outras duas oportunidades (2010 e 2013). Além disso, a quantidade de
torcedores do Flamengo no Estado é maior que a soma dos torcedores de
Vasco, Fluminense, Botafogo e outros times de pequeno porte. Caso seja
comparada a imagem destes times a nível nacional e internacional, podese observar ainda larga vantagem do clube em estudo. O Flamengo
possui seis títulos de Campeonato Brasileiro contra oito títulos somados
pelos três rivais juntos. Além disso, o Flamengo possui três títulos da
Copa do Brasil, contra apenas um título de Vasco e Fluminense. A nível
internacional, o Flamengo é o único time carioca que conquistou o
Mundial de Clubes da Fifa, em 1981, mesmo ano que venceu a Taça
Libertadores da América. Dos rivais cariocas, somente o Vasco
conseguiu vencer esta competição sul americana também. A única
ressalva a ser feita é o crescimento da imagem por parte do Fluminense,
nos seis últimos anos, impulsionado pela forte parceria com a Unimed.
Neste período o time tricolor conquistou dois Campeonatos Brasileiros,
uma Copa do Brasil, um campeonato Estadual e participou de quatro
Taças Libertadores da América, representando um crescimento do clube
tricolor e aumento da concorrência entre Flamengo e Fluminense.
Em comparação com os demais clubes nacionais, deve-se destacar
obrigatoriamente o Corinthians como grande rival, não só pelo tamanho
da torcida, que é quase igual a quantidade de torcedores do Flamengo,
mas também pelos títulos conquistados recentemente. Destaca-se os os
títulos de competições como o Mundial de Clubes e Taça Libertadores
da América conquistados em 2012, além da Recopa Sul-Americana
obtida em 2013. Cita-se também o Campeonato Brasileiro de 2011, a
Copa do Brasil de 2009 e os Campeonatos Paulistas de 2009 e 2013.
92
Todos estes títulos são agentes de fortalecimento da “marca Corinthians”
e da representatividade como forte rival do Flamengo, em âmbito
nacional. Como consequência destes títulos, foi notório o crescimento do
reconhecimento do clube e aumento de sua torcida.
o Imagem do Clube como Organização: Com a gestão atual do clube, a
imagem do Flamengo como organização melhorou bastante. A
instituição, que era conhecida por suas dívidas, insucessos financeiros e
desorganização, passou a ter mais credibilidade, principalmente no
relacionamento com seus parceiros. Isso se deve
a busca da atual
diretoria pela profissionalização da gestão do cluube e a correção de
erros cometidos por outras diretorias. Como medidas bem sucedidas
tomadas pela nova gestão no ano de 2013, podem ser destacadas as
seguintes:

Realização de auditoria por uma consultoria externa para
diagnosticar a saúde financeira do Flamengo.

Obtenção da Certidão Negativa de Débito, título importante
para viabilização de patrocínios.

Redução de custos e renegociação de dívidas.

Implantação de melhorias e reparos no CT do Ninho do Urubu.

Negociação do contrato com o consórcio responsável pelo
“novo” Maracanã.
Por fim, foi possível observar durante a realização de entrevistas
no clube, a vontade da atual Diretoria de melhorar cada vez mais a
imagem do clube como organização. Porém muitas mudanças ainda
precisam ser realizadas e o objetivo deste trabalho passa por apoiar a
proposta de algumas dessas implantações.
o Imagem do Espetáculo: Conforme já mostrado anteriormente, o
Flamengo é um clube que possui uma marca extremamente forte e
conhecida que por isso consegue atrair muitos espectadores. Entretanto, a
imagem de um espetáculo não é influenciada somente pela marca do
clube.
93
Outras questões como desempenho do time, jogadores com destaque em
carreira internacional e até mesmo conforto e comodidade do estádio em
que será realizada a partida são importantes para que o espetáculo tenha
sua imagem valorizada e consequentemente um número maior de
espectadores. Para isto algumas evidências são apresentadas a seguir:
Na Figura 37, o gráfico que representa a média de público do
Flamengo, desde o ano de 2003 (início do Campeonato Brasileiro por
pontos corridos) até 2013, considerando os jogos realizados com mando
de campo favorável (inclusive clássicos estaduais).
Nela nota-se a
existência de uma oscilação muito alta da média de público. Há uma
elevação no triênio 2007-2009 e uma baixa nos anos 2003, 2004 e 2012,
enquanto que, neste ano, a média volta a subir.
Figura 37: Gráfico da Média de Público do Flamengo no Campeonato Brasileiro (2003 - 2013)
Fonte: Adaptado de RSS Brasil e Globo Esporte.com
Visando entender melhor os fatores que influenciam a variação de
média de público, ou seja, que melhoram ou pioram a imagem do
espetáculo, foram realizadas outras análises subsequentes. Foi gerado um
gráfico que apresenta a variação anual de posição final do Flamengo no
Campeonato Brasileiro, conforme exibido na Figura 37.
94
Figura 38: Gráfico com Posições Finais do Flamengo em Campeonatos Brasileiros (2003 - 2013)
Fonte: Adaptado de RSS Brasil e Globo Esporte.com
Por intermédio da figura 38 pode-se observar também uma
grande oscilação de desempenho do Flamengo no Campeonato
Brasileiro. Comparando os dois gráficos, é possível notar que nos anos
2007, 2008 e 2009, em que o Flamengo apresentou um alto desempenho
(3ª, 5ª e 1ª colocação, respectivamente), a média de público de sua
torcida também foi bastante elevada. Outra análise com relação a este
gráfico que pode ser feita é que, em 2010, ano seguinte à conquista do
título, o desempenho do clube caiu drasticamente e consequentemente, a
média de público também.
Entretanto, alguns resultados geram questionamentos, como por
exemplo, a média de público do ano de 2012 que é muito baixa em
relação aos outros anos em que o clube ficou com classificação
intermediária também. Em 2013 a média do clube(calculada até a 35ª
rodada do Campeonato Brasileiro) foi bastante elevada, tomando se a 11ª
posição como oficial, desconsiderando as punições sofridas após o
término do campeonato pelo Supremo Tribunal de Justiça Desportiva.
95
Para isso, verificou-se a necessidade de utilizar outra variável nesta
análise: o percentual de jogos realizado em cada estádio, como
mandante, pelo Flamengo, de 2003 a 2013, conforme a Tabela 9.
Tabela 9: Percentual de Utilização dos Estádios pelo Flamengo
Estádios
Ano
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Estádio Jornalista
Mário Filho
(Maracanã)
Rio de Janeiro/RJ
100%
48%
5%
89%
95%
100%
95%
53%
58%
Estádio Olímpico
João Havelange
(Engenhão)
Rio de Janero/RJ
Estádio General
Sylvio Raulino de
Oliveira
Volta Redonda/RJ
Estádio Cláudio
Moacyr de Azevedo
(Moacyrzão)
Macaé/RJ
Estádio Nacional
Estádio Orlando
de Brasília Mané
Scarpelli
Garrincha
Florianópolis/SC
Brasília/DF
Estádio LusoEstádio Municipal
Brasileiro (Estádio
Radialista Mário
da Ilha do
Helênio
Governador)
Juiz de Fora/MG
Rio de Janeiro/RJ
52%
18%
11%
77%
5%
5%
37%
79%
74%
11%
21%
26%
32%
5%
5%
Fonte: Adaptado de GloboEsporte.com
Analisando a Tabela 9, é perceptível que o estádio onde o
espetáculo é realizado é um fator de alta relevância para o sucesso da
imagem do mesmo, principalmente em casos que o clube apresenta alto
desempenho da equipe. Em 2007, 2008 e 2009, o clube esteve entre os
cinco colocados da competição e alcançou suas maiores médias de
público em dez anos. Nestas três oportunidades, pelo menos 95% dos
jogos foi realizado no Maracanã, que é o estádio com maior capacidade e
considerado mais acessível dentre todos contemplados na tabela 9.
Entretanto, em 2011, o clube que conquistou a 4ª posição, ou seja,
alcançou um bom desempenho no campeonato, possuiu uma média
menor que 17000 torcedores por jogo, participando quase 80% dos jogos
como mandante no estádio do Engenhão, visto que o Maracanã estava
sendo reformado para a Copa do Mundo de 2014. Em 2013, a equipe está
em posição inferior a de 2011, porém jogou 90% das suas partidas como
mandante em estádios que foram reformados para a Copa do Mundo e
que possuem alto porte (Maracanã e Mané Garrincha), aumentando
consideravelmente a média de público do clube.
96
Deste modo, é possível notar que tanto o desempenho do Flamengo
quanto o estádio onde ele joga são importantes para que o clube consiga
possuir uma alta média de público em seus jogos.

Audiência Tradicional e Novas Mídias: Como já descrito anteriormente, o
Flamengo possui grande representatividade no que tange a audiência presencial
nos estádios de futebol. Neste tópico serão analisados os números de audiência
do clube em relação à televisão, seja canal aberto ou fechado e a relação com
novas mídias.
Pode-se observar a tamanha representatividade do Clube com relação à
audiência por meio de duas formas bem claras: Representatividade de Vendas no
Pay Per View (PPV) e quantidade de jogos e audiência na televisão aberta. Vale
ressaltar que televisão aberta consiste em jogos televisionados por canais que
não são pagos, como por exemplo, Globo e Band. Já o Pay Per View consiste
em um módulo da televisão por assinatura, que deve ser adquirido, mediante um
valor adicional ao já pago pelos canais da televisão por assinatura (NET, Sky e
GTV, por exemplo). De modo geral, os jogos de futebol que são televisionados
pelo Pay Per View não são transmitidos simultaneamente pela TV Aberta e vice
versa.
Segundo informações da Diretoria de Marketing do Flamengo e do site
Globo Esporte, o Flamengo foi o líder de vendas de Pay Per View no Brasil, nos
anos de 2011 e 2012, demonstrados pelo ranking na Figura 39.
97
Figura 39: Ranking dos Clubes que mais atraem espectadores do Pay Per View
Fonte: Adaptada de Clube de Regatas do Flamengo e GloboEsporte.com
É possível notar que, o a ordem de distribuição de percentual de vendas
de Pay Per View se assemelha a distribuição de torcedores de cada time em
escala nacional: Flamengo e Corinthians são os primeiros da lista em ambos os
rankings. Também é perceptível que existe uma influência grande no quesito
desempenho nos índices do ano posterior. Por exemplo, as vendas do Flamengo
reduziram de 2011 para 2012, visto que o Flamengo foi eliminado precocemente
na primeira fase da Copa Libertadores da América e fez uma campanha de baixo
desempenho no Estadual. Já o Corinthians era o último campeão brasileiro e
estava disputando a Taça da Libertadores com grandes chances de título,
elevando o número de vendas de Pay Per View. Ainda assim, é importante
destacar a força da torcida do Flamengo que além de comparecer em grande
número nos estádios, é a que mais compra a licença dos jogos em televisão
fechada.
Já para realizar uma análise também com relação a audiência tradicional,
foram coletados dados dos jogos transmitidos pela TV Globo(detentora dos
direitos de transmissão dos jogos de futebol no Brasil) para o Estado Rio de
Janeiro, considerando os anos de 2013 (contemplando até a 35ª rodada), 2012 e
2009, de modo a tratar diferentes desempenhos do clube e até mesmo diferentes
estádios como local de mando de jogos.
98
A partir disso foram gerados gráficos que mostram que o resultado do número
de jogos do Flamengo na televisão aberta foi maior que os demais clubes do Rio
de Janeiro em todos os três anos, conforme figuras 40, 41 e 42.
Em 2013, ano em que o Flamengo possui desempenho razoável no
Campeonato Brasileiro, é notável a representatividade da audiência conquistada
pelo clube. Atualmente o clube possui quase 50% de jogos transmitidos em
televisão aberta. Vale apenas destacar o crescimento do número de jogos do
Botafogo transmitidos, que é menor, comparado ao de outros anos, conforme
mostrado a seguir. É importante ser observado que tal análise para o ano de 2013
foi limitada até a 35ª rodada e que contemplou a transmissão do clássico Vasco x
Fluminense no 2º turno da competição. Na Figura 40 é mostrada a divisão da
transmissão dos jogos de 2013.
Figura 40: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2011)
Fonte: Embasada em dados de GloboEsporte.com
Em 2012, é possível observar mais uma vez a supremacia do Flamengo,
apesar de haver um aumento do número de jogos do Fluminense transmitidos na
televisão aberta. Isso se deve ao título alcançado pelo mesmo, ainda com
algumas rodadas de antecedência. Nas últimas dez rodadas do Campeonato, pelo
menos 60% dos jogos televisionados para o Rio de Janeiro, foram dele.
99
Vale destacar que, mesmo com uma campanha de desempenho mediano, o
Flamengo continuou sendo o clube com maior número de jogos transmitidos,
mostrando seu alto poder de barganha com relação às emissoras de televisão. É
importante ressaltar que foram contabilizados dois clássicos transmitidos para o
estado do Rio de Janeiro (Flamengo x Botafogo; Fluminense x Vasco). Na
Figura 41 é apresentado o percentual de jogos transmitidos de clubes cariocas
para o estado RJ em 2012.
Figura 41: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2012)
Fonte: Embasada em dados de GloboEsporte.com
No ano de 2009 houve uma particularidade em relação aos demais:
apenas três clubes do Rio de Janeiro participaram da Série A do Campeonato
Brasileiro. O Vasco havia sido rebaixado no final do ano anterior, não estando
contemplado na análise realizada. Novamente, pode ser visualizada a
supremacia do Flamengo em número de jogos transmitidos, porém houve um
elevado número de jogos do Fluminense, visto que o número de times cariocas
na primeira divisão diminuiu. Vale ressaltar que na análise deste ano, não foram
transmitidos jogos de times do Rio de Janeiro nas 8ª, 12ª e 24ª rodadas, sendo
transmitidos jogos de clubes de outros estados.
100
Figura 42: Percentual de Jogos de Futebol transmitidos pela TV Aberta (2013)
Fonte: Embasada em dados de GloboEsporte.com
Visto o destaque que o Flamengo possui com a audiência tradicional, o
clube, juntamente ao Corinthians, conseguiu aumentar seu poder de barganha na
negociação das cotas de televisão a serem recebidas pela televisão detentora dos
direitos de imagem do Campeonato Brasileiro. Em 2011 encerrou-se o contrato
entre o “Clube dos 13”, entidade responsável por defender os direitos dos
principais clubes de futebol do Brasil e a Rede Globo, detentora dos direitos de
transmissão do Campeonato Brasileiro. Deste modo, a Rede Globo foi impedida
de possuir preferência na negociação de renovação, respeitando as normas de
livre-concorrência, sendo determinada a realização de uma licitação. Outra razão
para tal foi à insatisfação existente por parte dos clubes quanto ao valor total de
cotas pagas pelo espetáculo dos jogos de futebol aos clubes. Contudo, os clubes
de futebol resolveram romper com a entidade “Clubes do 13” e fizeram
negociações individuais com a Rede Globo. Com isso, os valores recebidos por
cada clube foram redivididos e passaram a respeitar a seguinte divisão, conforme
a Figura 43, que compara os anos de 2011 e 2012.
101
Figura 43: Ranking das cotas de TV, pagas aos principais clubes do Brasil
Fonte: Adaptado de MAIA, Auvaro (apud Revista Placar)
Devido à representatividade da marca da instituição e altos índices de
audiência tradicional, o Flamengo conseguiu capturar o maior valor de cota a ser
recebida, junto ao Corinthians, contribuindo positivamente para as receitas a
serem recebidas, além de mostrar alto poder de negociação, perante aos seus
concorrentes.
Quanto a novas mídias é possível perceber algumas iniciativas por parte
da diretoria do Flamengo, como a TV FLA e o Pacote Mobile. A TV Fla é um
programa transmitido pelo canal Premiere FC, de propriedade da televisão a
cabo, que pode ser adquirida permissão para visualização mediante a cota
mensal paga pelo assinante. Neste programa ocorre transmitissões especiais do
time, como títulos antigos do clube, apresentação de novos reforços, encontros
de ídolos, entre outros. Alguns vídeos exibidos são transmitidos em um espaço
destinado no site oficial do Flamengo.
O Pacote Mobile do Flamengo contempla um aplicativo gratuito para
Iphone e um móbile site que é universal para qualquer plataforma. Por meio
deste aplicativo é possível acessar notícias do site, Facebook e Twitter do time,
entre outras funcionalidades. Além disso, este aplicativo possui interface com os
sites do Globo Esporte, Lance, Gazeta Esportiva e ESPN. A figura 44 mostra
uma representação ilustrativa do Pacote Mobile.
102
Figura 44 : Pacote mobile do Flamengo
Fonte: Site do Flamengo

Relação com Sócio Torcedor e Mídia: Segundo dados da Diretoria de Marketing
do Flamengo, o torcedor do flamengo é o que mais valoriza o patrocinador a
nível nacional: 32% dos flamenguistas valorizam o patrocinador e priorizam
compra de seus produtos. Este fato demonstra a propensão que o clube possui
para a formação de novas parceiras, por intermédio do apoio dos torcedores a
imagem dos parceiros.
Outro aspecto a se destacar é que, com apenas nove meses de
lançamento, o programa de sócio torcedor do Flamengo, atingiu no ano de 2013
a marca de 60 mil sócios. Este número foi alcançado não só pelo apoio da
torcida, mas também pela parceria com o Movimento por um Futebol Melhor, já
citado neste documento, que oferece aos sócios, vantagens para compras de
produtos do programa. Conforme entrevistas realizadas com os pontos focais do
clube, o Flamengo planeja lançar outros tipos de vantagens para os torcedores
que aderirem ao programa. Deste modo, a relação com o sócio torcedor se prova
cada vez mais positiva para o clube.
O Flamengo possui uma boa relação com a mídia, justificada pelo seu
apelo popular. Apesar de alguns casos graves extracampo que prejudicaram a
imagem do clube, o Flamengo demonstra aproveitar bem dos recursos que a
mídia tradicional expõe.
103
4.4.2.
Propostas de Melhorias
Observou-se que não há utilização de nenhuma ferramenta de análise do
marketing do clube, através das entrevistas realizadas com a Diretoria de Marketing.
Desta forma propõe-se a utilização da ferramenta dos 4Ps (Preço, Praça, Produto e
Promoção), já citada no referencial teórico, proporcionando melhor visão de como deve
ser explorado o mercado à volta do clube. Como o ambiente do futebol é passível de
mudanças em curto prazo, não há a intenção neste documento em determinar com
exatidão os itens desta ferramenta, e sim propor indicadores para cada um dos itens da
ferramenta, como forma de suporte para tomada de decisão.
Vale ressaltar que para o mapeamento dos indicadores desta ferramenta, serão
considerados como produtos do Flamengo: Espetáculo (jogos do Flamengo) e os
subprodutos principais (que fazem parte do mercado consumidor de espetáculos,
conforme mencionado no referencial teórico): Produtos Licenciados (camisas e
acessórios com a marca do clube) e Sócio Torcedor (programa de vantagens do clube)

Produtos: A avaliação pode ser feita a partir da medição mensal da quantidade
de produtos licenciados vendidos (divididos por categoria), do percentual de
torcedores pagantes sobre o total de ingressos disponíveis para compra (pela
torcida do Flamengo) por jogo e pela média mensal de novos sócios torcedores.
Também se pode analisar a margem de contribuição do Espetáculo e do
Programa Sócio Torcedor para avaliar se ambos são rentáveis.

Preço: Para determinar o preço, pode ser realizada uma análise comparativa de
cada produto com seus respectivos concorrentes ou substitutos. Produtos
licenciados podem ser comparados a produtos não ligados a clubes de futebol. Já
o espetáculo “jogo de futebol” pode ser analisando com base em outras fontes
substitutas de entretenimento como teatro, cinema ou até shows ao vivo. O
programa sócio torcedor deve tomar como base os programas instaurados por
outros clubes, sejam de escopo nacional ou internacional. Os indicadores
sugeridos para análise de preço são o volume de faturamento e a análise de
sensibilidade dos preços.
104

Praça: Pode ser mensurada por intermédio do número de lojas franqueadas ou
pelos postos de venda de ingressos e cartões para sócio torcedor. Sugere-se
utilizar o indicador de volume de vendas para avaliar cada canal de venda
(internet, loja, clube social, entre outros). O indicador de volume de vendas por
região também é um indicador eficiente, pois pode gerar um perfil da torcida do
Flamengo por classe social e por bairro, servindo como base para geração de
ações de marketing e do tratamento personalizado ao consumidor de cada classe
e região.

Promoção: Sugere-se alguns indicadores como o número de patrocinadores e
total de receita obtida por intermédio deles(comparado a outros times), receitas
obtidas pela utilização da marca Flamengo e de seus atletas em comerciais ou
propagandas. Também se propõe avaliar a eficiência das campanhas
publicitárias realizadas pelo clube, do programa sócio torcedor e do número de
parceiros deste último. Além disso, pode-se medir o percentual de jogos do
Flamengo transmitidos sobre o total de jogos transmitidos para o Estado e a
audiência média atingida(comparada a outros times).
Além dos indicadores propostos atrelados a ferramenta de 4Ps, serão realizadas outras
propostas de melhoria para o marketing do Flamengo. Estas ações não possuem caráter
imediato quanto o indicador, sendo necessário arcar custo para realização das mesmas.
Entretanto, elas possuem caráter prático e podem gerar grande benefício para o clube:

Inserção de Documentários do Flamengo no Netflix: Propõe-se um acordo entre
o Flamengo e a empresa norte-americana Netflix para a cessão de documentários
sobre o clube no acervo disponibilizado para os usuários do pacote de assinatura.
Com isso, a procura pela Netflix pode aumentar, por parte de torcedores rubronegros , logo aumentando a exposição da marca do clube.

Criação de camisas comemorativas de atletas: Sugere-se a criação de camisas
comemorativas do clube, ligadas a atletas. O objetivo desta proposta é aproveitar
o momento de alto desempenho de alguns jogadores e aumentar a exposição da
marca do clube, além de reforçar a identificação do jogador com a torcida. Foi
afirmado pelo gerente de marketing do Flamengo, em reunião realizada, que
para estes casos, a Adidas não consegue suprir o tempo de produção das
camisas, visto que os uniformes precisam ser elaborados na fábrica oficial.
105
Deste modo propõe-se que as confecções sejam elaboradas por fornecedores não
oficiais. Com isso, será possível produzir e vender camisas de destaque, como
ocorreu em 2013 com os jogadores Hernane e Amaral. O primeiro ganhou o
apelido de “Brocador” e o segundo após utilizar visual similar do ex-atacante do
Flamengo, Vagner Love, foi chamado de “Amaral Love”. Apesar de serem casos
de marketing provocado pela própria torcida do clube, encontra-se uma
oportunidade de ganho de receita e identificação da marca dos atletas com o
clube e sua torcida.

Disponibilização de parte da carga de ingressos em sites de vendas: Indica-se a
proposta de disponibilização de uma pequena parte da carga de ingressos de
alguns jogos do Flamengo como mandante no site de e-commerce local Groupon
e no site de vendas brasileiras Peixe Urbano, proporcionando descontos para o
torcedor. Esta medida seria inovadora no futebol brasileiro, pois apesar da venda
na internet já ocorrer, elas não seguem o modelo de explorar grupos de vendas.
Deste modo, aumentaria a exposição da marca do clube junto à mídia e geraria
mais uma forma de opção de compra de ingressos para os torcedores.

Promoções especiais para crianças: Identifica-se uma necessidade de
investimento em ações da marca Flamengo para crianças, dado que adultos e
idosos já possuem seu time definido e há apenas uma pequena chance de
mudarem de clube que torcem. Comprova-se isso pelo fato que as crianças serão
os torcedores futuros dos clubes de futebol e que muitas vezes não possuem,
quando pequenas, identificação com um clube específico. Com isso, surge a
oportunidade de realização de promoções especiais na venda de ingressos para
que os pais possam ser estimulados a levarem seus filhos aos jogos e também
que ocorra disponibilização de brindes para crianças, principalmente em datas
como dia das crianças. Observa-se que o momento atual do futebol do Rio de
Janeiro é propício para o Flamengo realizar tal investimento, dado que o clube
concorrente com maior torcida estadual, Vasco da Gama, foi rebaixado para a 2ª
divisão.
106

Disponibilização de “brindes especiais” em jogos de mando de campo do
Flamengo: Propõe-se a disponibilização de brindes especiais para os torcedores,
explorando ações comemorativas em datas especiais. Considera-se como datas
especiais: dia das mães, dia dos pais, dia do avô, dia das crianças, dia da
consciência negra, dia do índio, entre outros. Além de manter a imagem de um
clube precursor nestas iniciativas, acredita-se que pode atrair mais torcedores
aos estádios e aumentar a força da marca do clube.

Visitas guiadas ao Centro de Treinamento e a Gávea: Sugere-se a inclusão de
visitas guiadas ao Centro de Treinamento George Helal e a sede da Gávea no
programa de sócios torcedores. Esta visita guiada pode ser realizada por
intermédio do ônibus oficial que os jogadores utilizam, fortalecendo os laços dos
sócios com o clube. Além disso, ela pode poderia ser divulgada através dejornais
e televisão, de modo a aumentar o interesse de torcedores em aderirem ao
programa sócio-torcedor.

Exposição da Marca junto a patrocinadores do Carnaval do RJ: Propõe-se que a
Diretoria de Marketing do Flamengo viabilize uma parceria com algum
patrocinador do carnaval do Rio de Janeiro, de modo a associar sua marca ao
evento e ganhar ainda mais notoriedade. Esta estratégia foi muito bem realizada
pelo Fluminense junto a Unimed, que é uma das patrocinadoras do carnaval,
inclusive possuindo um camarote na Marquês de Sapucaí.

Ação Social Papai Noel Rubro Negro: Indica-se a promoção de uma grande
visita de final de ano a uma instituição de caridade. Essa ação pode ser
construída através de uma união entre clube, jogadores, sócio torcedores e
torcedores se chamaria “Papai Noel Rubro Negro”. Para tal, é necessário a
realização de arrecadação para as doações no estádio, em alguns jogos do clube
como mandante. Na visita de entrega das doações, alguns jogadores de maior
apelo e alguns sócio-torcedores sorteados irão levá-las até a instituição
escolhida, no ônibus oficial do clube. Com esta ação, além de ajudar pessoas
necessitadas e mostrar um caráter social, a imagem do clube irá ser muito
valorizada.

Criação de um novo clube de vantagens: Na entrevista realizada com o
marketing do clube, foi informado que o Flamengo há intenção em aumentar o
programa de sócio torcedor e oferecer mais vantagens para os assinantes. Porém
107
a expansão pode ser mais bem sucedida caso o clube acrescente vantagens em
outras formas de lazer, como bares e restaurantes, à medida que o torcedor
comprar ingresso, se tornando assim, mais próximo da definição de clube de
vantagens.

Criação de ações no intervalo de jogo para promover outros esportes do clube:
Neste ponto, sugere-se utilizar o intervalo de jogo para exibir propagandas de
jogos ou até mesmo fazer exibições e apresentações de outros esportes do clube
que promovam a marca do Flamengo. Alguns clubes europeus já utilizam este
intervalo para entretenimento do público e para outras divulgações.
As propostas apresentadas visam uma maior obtenção de receitas por parte do
clube, bem como valorizar a marca e caracterizar o torcedor do Flamengo. Estas ações
também devem estar sempre alinhadas com a estratégia a ser adotada pelo Flamengo,
pois para que possam valorizar prioridades definidas pela diretoria do Flamengo. É
importante ressaltar que a análise dos 4P’s sugerida neste item é essencial para a o
mapeamento e completo de ações do Departamento de Marketing e mensuração do
desempenho das mesmas.
108
4.5. Modelo Financeiro
4.5.1.
Situação Atual
Conforme apresentado no referencial deste trabalho, o Modelo Financeiro
possibilita a projeção de receitas, investimentos e custos de uma organização, de modo a
analisar como se encontra a saúde financeira da mesma. Isso pode ser feito por
intermédio de alguns indicadores, categorizados por Liquidez, Estrutura de Capital e
Rentabilidade. No caso do Flamengo, houve uma reunião realizada com o diretor
financeiro Paulo Dutra, na qual os indicadores financeiros utilizados pelo clube não
foram fornecidos, com base na justificativa que o cenário financeiro do mesmo é
instável, com a existência de muitas dívidas, fazendo com que os indicadores
financeiros não sejam priorizados neste momento.
Entretanto, para seguir os fins estabelecidos no referencial deste trabalho, foram
utilizados alguns documentos oficiais do Clube de Regatas do Flamengo,
disponibilizados em veículos públicos, que contemplam as informações necessárias para
cálculo de alguns indicadores. Tais documentos são disponibilizados anualmente pelo
Clube, em cumprimento ao artigo 46-A da Lei 9615 (o Estatuto de Defesa do Torcedor).
Este ano o Flamengo divulgou também os resultados trimestrais., visando ser mais
transparente. Decidiu-se por analisar os seguintes documentos do total disponibilizado:
Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado dos Exercícios Findos e Fluxo de
Caixa Operacional, relativos ao ano de 2012 e de três trimestres de 2013. Vale explicar
que a utilização destes documentos ocorreu somente para fins acadêmicos e que há
possibilidade de alteração nos valores destes documentos devido a validações pendentes
ainda pelo clube junto ao Conselho Fiscal do mesmo. Apesar da divulgação oficial já
realizada, é comum no futebol a prática de alterações solicitada pelo Conselho Fiscal do
clube.
Primeiramente, optou-se pelo detalhamento de cada documento disponibilizado,
explicando cada item inserido nos mesmos. Em seguida calcularam-se alguns
indicadores financeiros e comentou-se a situação atual financeira do Flamengo.
O Balanço Patrimonial elaborado pelo clube segue o atual padrão da
contabilidade, contemplando a seguinte estrutura básica: Ativo (Circulante e Não
Circulante), Passivo (Circulante e Não Circulante e Patrimônio Líquido).
109
A seguir se encontram os pontos mais relevantes ou que possuem maior impacto na
saúde financeira específica do Flamengo e suas respectivas descrições, de modo a
facilitar o entendimento do leitor quanto à análise realizada.

Ativo Circulante
o Caixa e equivalentes a receber: Correspondem ao montante disponível
pelo clube. Ele pode ser em espécie, depósitos bancários à vista ou fundo
fixo. Também inclui aplicações financeiras, com liquidez imediata.
o Contas a receber: Consiste nos valores que o clube deve receber em curto
prazo. Estão contidas neste item, algumas contas recorrentes no âmbito
futebolístico: cessão de atletas, licenciamento de marcas e royalties,
cessão de direitos televisivos, aluguéis entre outras contas. Destas, são
geralmente retiradas provisões para crédito de liquidação duvidosa. Elas
consistem em contas que deixaram de ser recebidas, por algum motivo
específico.
o Adiantamentos: Recursos antecipados para prestação de serviços no
futuro
o Despesas diferidas: Segundo o site da Receita Federal, pode se afirmar
que as despesas diferidas são aquelas que apesar de registradas no
período destacado no balanço, só devem ocorrer de fato em períodos
futuros. No balanço divulgado pelo Flamengo, estão inclusos nesta
categoria os seguintes itens: direitos de uso de imagem dos atletas,
prestação de diversos serviços, INSS, contratos de prestação de serviços
e outras.
o Depósitos judiciais: São classificados possíveis montantes que devem ser
reservados para ações judiciais que o clube pode estar envolvido e deverá
arcar no futuro. Esta obrigatoriedade deve-se ao Ato nº 2.272/203
estabelecido pelo Tribunal Regional do Trabalho (TRT). Tais depósitos
podem ser oriundos de ações trabalhistas, fiscais ou cíveis.
o Demais contas a receber: Contemplam outras pequenas contas que o
Flamengo possui a receber no curto prazo.
110

Ativo Não Circulante
o Contas a receber: Segue o mesmo modelo do item “Contas a receber” já
apresentado na categoria Ativo Circulante, porém no Ativo Não
Circulante, as contas apresentam a característica de serem de longo
prazo.
o Despesas diferidas: Segue o mesmo modelo do item “Contas a receber”
já apresentado na categoria Ativo Circulante, porém no Ativo Não
Circulante, as despesas diferidas apresentam a características de serem de
longo prazo.
o Imobilizado: Consiste nos bens móveis ou imóveis, além das obras
realizadas pelo Flamengo que estão em execução. Como forma de
cálculo do valor do imobilizado, é reduzida a depreciação do valor do
custo histórico do bem. No caso de obras em execução, não podem ser
consideradas depreciações.
o
Intangível: São ativos pertencentes ao clube, que não podem ser
materializados, isto é não são fisicamente concretos. Conforme o balanço
patrimonial do clube, o intangível é composto por gastos com
contratação e renovação de atletas profissionais, com a formação de
atletas de base e com direitos federativos adquiridos, isto é compra de
passe de jogadores.

Passivo Circulante
o Contas a Pagar: Caracteriza-se pelas contas que o clube saldou num curto
prazo. Estão inclusos neste grupo de contas: Pagamentos a fornecedores,
valores gastos com transações de atletas, direitos de imagem de atletas e
luvas. Pode-se afirmar também que acordos com ex-atletas para
pagamento de dívidas, intermediação de atletas e ajuda de custo devem
constar neste item de contas.
111
o Empréstimos: Este item é composto por inúmeros empréstimos que o
Flamengo está quitando junto a instituições bancárias ou federações de
futebol. Entre estes, empréstimos ligados aos BIC, BMG e ao fundo de
investimentos Polo Capital são designados para criação de capital de
giro.
o Impostos e contribuições sociais a recolher: Estão contemplados
impostos a serem pagos no ano, que constituem o dever de qualquer
clube (Imposto de Renda, FGTS, IPTU, PIS/CONFINS, entre outros).
o Obrigações trabalhistas e sociais: Estão incluso neste item valores a
serem saldados em relação aos funcionários do clube (salários, férias,
rescisões contratuais, entre outros)
o Provisão para contingências: Constituem provisões para eventuais perdas
em casos de processo judicial. Segundo o Balanço Patrimonial “2013/1”
a natureza das contingências pode ser sumarizada como mostrada a
seguir:

Tributárias: Referem-se a discussões na esfera administrativa
ou
judicial
relativas
a
tributos
federais,
recorrentes,
principalmente por depósitos de FGTS.

Trabalhistas: Referem-se, substancialmente, a reclamações de
direitos de arena e a rescisões trabalhistas.

Cíveis: As principais ações estão relacionadas a reclamações
de pagamentos em atraso de contratos.
o Receitas a realizar: São receitas futuras pelo período dos contratos
firmados, registrados no resultado do exercício.

Passivo Não Circulante
o Contas a Pagar: Segue o mesmo modelo do item “Contas a pagar” já
apresentado na categoria Passivo Circulante, porém no Passivo Não
Circulante, as contas apresentam a característica de serem de longo
prazo.
o Empréstimos: Segue o mesmo modelo do item “Empréstimos” já
apresentado na categoria Passivo Circulante, porém no Passivo Não
112
Circulante, os pagamentos são de longo prazo, com vencimentos até
2016.
o Impostos e contribuições sociais a recolher: Neste item de contas estão
listados os impostos e contribuições sociais que devem ser recolhidos
pelo Flamengo. São citados impostos como: Imposto de Renda, IPTU,
ISS, PIS/COFINS, entre outros.
o Provisão para contingências: Segue o mesmo modelo do item “Provisão
para contingências” já apresentado na categoria Passivo Circulante,
porém no Passivo Não Circulante é planejado para o longo prazo.
o Receitas a realizar: Segue o mesmo modelo do item “Receitas a realizar”
já apresentado na categoria Passivo Circulante, porém no Passivo Não
Circulante é planejado para o longo prazo.
o Patrimônio Social: Apesar do referencial teórico deste trabalho indicar a
nomenclatura de Patrimônio Líquido, alguns clubes de futebol, como o
Flamengo, utilizam a nomenclatura Patrimônio Social, que é uma
nomenclatura destacada para empresas do terceiro setor, conforme o site
Portal de Contabilidade. Entretanto, não existe, nenhuma diferença
quanto ao modo de calcular, apenas os subgrupos de contas possuem
diferentes terminologias: “Fundo Patrimonial”, “Superávit” ou “Déficit”
ao invés de “Capital Social”, “Reservas de Lucros”, “Reservas de
Reavaliação” e “Lucros ou Prejuízos Acumulados”.
Com base nos documentos analisados, foram calculados os indicadores a seguir
que propiciam a realidade financeira do clube:

Capital de Giro = Ativo Circulante – Passivo Circulante

Endividamento = Passivo Circulante / Passivo

Endividamento / Receita Operacional = Total do Endividamento do clube /
Total da Receita obtida com a operação do clube
113

Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante

Distribuição de receitas = Receitas por item / Receita Total

Percentual de dívidas tributárias e previdenciárias sobre passivo e curto longo
prazo = Dívidas Tributárias + Dívidas Previdenciárias / Total do Passivo
Apesar de outros indicadores serem considerados relevantes para análise
financeira de clubes de futebol no referencial deste trabalho, optou-se pela utilização
apenas destes visto que a situação financeira já é conhecida publicamente como
endividada, segundo entrevista realizada com o diretor financeiro. Deste modo, segundo
indicação do próprio, não é necessário calcular indicadores mais específicos neste
momento, sendo importante sugeri-los para longo prazo. Entretanto, é muito importante
destacar a importância e necessidade da gestão e utilização de indicadores financeiros
para o Flamengo, como forma de tornar a tomada de decisão mais assertiva, alcançando
o objetivo de aumento de receitas captadas e redução de custos.
A Tabela 10 mostra o resultado de cada um dos indicadores utilizados, para os períodos
escolhidos a serem calculados:
Tabela 10: Indicadores Financeiros Flamengo
Indicador
Capital de Giro
Liquidez Corrente
Endividamento
Endividamento/ Receita Operacional
Endividamento Empréstimos
2012
2013.1
2013.2
2013.3
-R$ 206.651.136,00 -R$ 90.885.672,00 -R$ 87.609.825,00 -R$ 85.925.946,00
0,54
0,68
0,70
0,72
R$ 504.223.129,00 R$ 482.676.882,00 R$ 477.618.123,00 R$ 467.693.521,00
2,83
R$ 89.022.617,00
10,40
R$ 81.765.340,00
5,32
R$ 79.607.076,00
2,99
R$ 91.571.441,00
Endividamento Tributários
R$ 406.180.796,00 R$ 394.049.570,00 R$ 393.726.229,00 R$ 387.954.446,00
Distribuição de Receitas
Direitos de transmissão de TV
Bilheteria
Marketing
Repasse de Direitos Federativos
Sócio-Torcedor
Timemania
Diversas
R$ 177.878.389,00
58,81%
5,31%
19,36%
6,45%
R$ 46.424.615,00
73,76%
1,67%
14,24%
-1,83%
10,06%
12,17%
Fonte: Própria
R$ 89.765.535,00 R$ 156.386.095,00
68,51%
54,35%
2,04%
12,01%
21,92%
25,21%
2,74%
1,55%
2,77%
1,10%
5,99%
1,84%
114
Com base nos resultados construídos na Tabela 10 pode-se verificar que a
situação financeira do Clube de Regatas Flamengo apresenta problemas consideráveis.
Os indicadores de Capital de Giro e de Liquidez Corrente mostram que o Flamengo não
consegue cumprir suas obrigações em curto prazo, visto que o primeiro possui valores
negativos e o segundo é menor que 1. O Passivo Circulante é muito maior que o Ativo
Circulante nos três períodos analisados, fazendo com que seja necessário encontrar uma
forma de aumentar a arrecadação do clube para saldar os compromissos o mais rápido
possível. A situação fica mais grave quando é analisado o endividamento do clube.
Apesar de ser notada uma redução dele por período, o valor ainda é muito alto. Tal
problema é atenuado quando é feita a análise da relação entre o Endividamento e a
Receita Operacional do clube, contemplando valores altos, o que mostra que o
endividamento é muito maior que a receita gerada pelo clube.
115
Outro aspecto relevante que pode ser observado, é que o endividamento do clube
é causado principalmente por questões tributárias. Segundo a análise feita, nos períodos
de 2012, 2013(1º trimestre), 2013(2º trimestre) e 2013(3º trimestre) esta questão
representa 80,56%, 81,64%, 82,44% e 82,95% dos valores totais de endividamento
respectivamente. Visto tal cenário, é necessário que o Flamengo procure aumentar sua
receita operacional ou reduzir seus custos num espaço curto de tempo. Entretanto,
segundo entrevista realizada com o diretor financeiro Paulo Dutra, um clube de futebol
também vive de acordo com seu desempenho, deste modo não é possível que seja que o
clube reduza ainda mais seus custos, ou seja, deixe de investir em seus esportes, pois
pode levar a uma redução de desempenho que não seria benéfica para o clube. A atual
gestão do Flamengo, conduzida pelo presidente Eduardo Bandeira de Mello, já
promoveu duas práticas em relação ao corte de gastos: redução dos esportes olímpicos
profissionais, só mantendo categorias de base e amadoras e diminuição drástica de
investimentos no futebol.
No âmbito administrativo, as mudanças estão gerando resultados positivos. Pela
Tabela 10 é possível perceber que apesar de quase todos os resultados do Flamengo
ainda possuírem caráter negativo, eles apresentaram grande evolução do ano passado até
agora. Entretanto, a nível esportivo, as medidas tomadas pela diretoria financeira do
clube geraram insegurança nos torcedores, visto que a prática de esportes olímpicos no
clube era bastante comum e o mesmo possuía nomes de prestígio, como Cesar Cielo e
os ginastas Diego e Daniele Hipólito. Já a 2ª medida refletiu no esporte que gera maior
receita para o clube: o futebol. Visto o corte de gastos, o desempenho do time não
alcançou as expectativas da torcida plenamente. Com poucos reforços de renome para a
equipe profissional, e contratações que tecnicamente não renderam o esperado, como o
caso do atacante boliviano Marcelo Moreno e do meia-atacante Carlos Eduardo, a
equipe não conseguiu disputar o título do Campeonato Carioca e ficou em 16º lugar no
Campeonato Brasileiro, após punição sofrida junto ao Supremo Tribunal de Justiça
Desportiva. Ainda assim, o time conseguiu conquistar o título da Copa do Brasil,
alcançando uma vaga na Taça Libertadores da América.
Desta forma, serão sugeridas ações que sigam os objetivos do clube, propiciando
o aumento da receita do clube, maior investimento e consequente redução e
exterminação das dívidas.
116
4.5.2.
Propostas de Melhorias
Conforme visto no tópico anterior de Levantamento do Estado Atual do Modelo
Financeiro, o Flamengo possui as ferramentas de Balanço Patrimonial e Demonstrativo
de Resultados, que podem ser facilmente encontrados no site do clube, além de utilizar
indicadores financeiros, os quais não foram disponibilizados para serem utilizados,
contudo foram calculados e devidamente apresentados no tópico. Deste modo, ficou
comprovado que a situação financeira do clube encontra-se em dívidas e necessita de
propostas de melhorias. Portanto, as propostas de melhoria para o Modelo Financeiro
não serão relativas à construção de ferramentas ou criação de novos indicadores, mas
possuem o caráter prático de como aumentar as receitas e reduzir os gastos do futebol
do clube. Contando também, com boas práticas realizadas em outros clubes que
renderam bons resultados para seus indicadores.
Com base na análise realizada, as três principais fontes de receita que o
Flamengo possui atualmente (segundo balanço do 3° trimestre de 2013) são: Direitos de
Transmissão de TV, Marketing e Bilheteria do clube, seguindo quase que no total o
resultado do apontado por Soriano (2012), citado no referencial teórico. Já quanto aos
gastos dispendidos, foram apontadas as três principais causas que são Salários, Direitos
de Imagem e Serviços prestados por empresas jurídicas, também apontado por
Soriano(2012). Com isso, a seguir, propõem-se as principais ações para aumentar as
receitas do clube e reduzir os gastos, visando o curto prazo.
 Fontes de Receita
o Direitos de Transmissão de TV: O clube possui contrato de transmissão
com a Rede Globo até 2015. Visto sua popularidade e força da marca,
deve tentar obter maior poder de barganha junto à emissora para
conseguir aumentar sua cota de televisão, além de tentar aumentar o
número de jogos transmitidos, favorecendo a imagem do clube.
o Marketing: As principais ações para aumentar a receita do Marketing do
Flamengo estão expostas nos pontos de melhoria do Modelo, no item
4.42.
117
o Bilheteria do Clube: Para aumentar a arrecadação das bilheterias do clube
são interessantes propostas que atraiam o consumidor, no caso torcedor a
comparecer no estádio. Ações promocionais, ações de marketing e
propagandas com ídolos na televisão podem auxiliar neste modelo,
principalmente em curto prazo. Entretanto, em longo prazo propõe-se a
elaboração de um modelo de precificação de ingressos que consiga levar
em conta diversos fatores para se chegar ao modelo ótimo de
precificação e que consiga atrair a maior arrecadação possível para o
clube.
 Principais Despesas
o Salários - os salários dos empregados do flamengo representam a maior
parcela de gastos do clube, que é de 41 %. Além disso, outros gastos, que
não são contabilizados nesta categoria, estão diretamente relacionados,
visto que são benefícios que somente são pagos para contratados. Podese citar como exemplos: Férias 13º salario, prêmios
e
gratificações,
impostos, benefícios médicos e seguros. Para solucionar tal questão,
propõe-se a redução do numero de efetivos do clube, iniciando-se pela
reestruturação do organograma do clube e do futebol, conforme
explicado em outros modelos. Apesar da criação de novos cargos,
existirá uma melhor definição de papeis e responsabilidades, evitando
com que cargos e funcionários sem importância efetiva e alto
desempenho continuem no quadro de colaboradores.
118
o Direitos de imagem – direitos de imagem são valores pagos pelos clubes
aos jogadores para explorar a utilização dos mesmos. Este valor é
acordado no contrato do atleta e varia conforme desempenho do mesmo.
Assim como o item relativo a salários, é possível reduzir seu valor a
partir da diminuição de cargos, isto é, no caso de atletas, da diminuição
do numero de jogadores no time. Entretanto, existe uma condição
importante que deve ser considerada, que e o desempenho da equipe. E
imprescindível que a equipe mantenha um desempenho satisfatório,
apesar da redução de atletas de alto nível, consequentemente de maior
valor de direitos de imagem. Portanto, para solucionar tal questão devese buscar um equilíbrio entre as variáveis custo e desempenho
envolvidas neste item.
o Serviços prestados por empresas jurídicas – observa-se que existe um
valor considerável dos gastos do clube ligados a serviços prestados por
empresas jurídicas. E necessário investigar caso a caso, quais são as
origens do gasto desta categoria, pois além de serem quantitativamente
altos, não estão entre os principais gastos de um clube, segundo
afirmativa de Soriano (2012) que consta no referencial teórico deste
trabalho. Deste modo, é realizada a proposta de solucionar tal item por
intermédio dos seguintes passos:

Identificação de origem dos gastos com empresas jurídicas

Verificação das justificativas para principais gastos

Busca de parceiros para suprir serviços semelhantes a preços
mais acessíveis.
Além disso, conforme mostrado no referencial teórico e importante destacar
boas praticas utilizadas em outros clubes que podem ser utilizadas pelo Flamengo, de
modo a melhorar o rendimento de seus indicadores financeiros já demonstrados. A
seguir serão mostradas tais práticas de alguns clubes.
119
 Barcelona: Além de algumas mudanças já observadas no Flamengo atual, como
o aumento de arrecadação de marketing e o aumento da arrecadação com
estádios, o Barcelona, na época em que estava em crise financeira, montou uma
equipe para visitar cada departamento no intuito de tentar entender as despesas
de cada área e se possível renegociar com fornecedores, ou trocá-los, sem perder
a qualidade, mas reduzindo gastos. Para o aumento de receitas, o clube investiu
também em construir um time atraente, competitivo que gerasse renda para
autofinanciar o investimento realizado.
 Borussia Dortmund: O clube em 2004 possuía uma dívida de € 200 milhões e
estava praticamente a beira da falência. Na época a situação era tão crítica, que o
rival Bayern de Munique, emprestou € 2 milhões para ajudar saldar as dívidas.
Vale ressaltar que grande parte das dívidas do clube eram causadas por
excessivos gastos com salários e contratações. Para reverter este status, foram
vendidos jogadores, o “nome“ do estádio foi vendido, deixando de se chamar
Westafalenstadion e se tornando Signal Iduna Park e adquirido um empréstimo
junto a um banco que pudesse ser pago em mais rápido que o esperado. Em
longo prazo tem sido realizada uma gestão em que os gastos não podem exceder
as receitas de forma alguma. Além disso, a observação técnica do time buscou a
aquisição de jogadores mais baratos e que mantivessem um nível de alto
desempenho.
 Grêmio: O clube conseguiu do ano de 2011 para 2012 aumentar suas receitas em
63% e reduziu seu endividamento em 6%. Comparado a outros clubes, foi uma
variação percentual muito positiva. A variação do indicador se deve por alguns
fatores esportivos bem sucedidos:
o Utilização de campanhas de marketing para comparecimento dos
torcedores com a justificativa da imagem de despedida para o estádio
Olímpico, que deixou de ser utilizado no final de 2012.
o Alto desempenho no Campeonato Brasileiro, conseguindo conquistar
vaga na Taça Libertadores da América.
o Desempenho satisfatório em outras competições como Copa do Brasil e
Copa Sul Americana
120
o Jogadores identificados com o torcedor, como Zé Roberto, Marcelo
Moreno, Marquinhos e o técnico Vanderlei Luxemburgo.
Já em longo prazo, propõem-se medidas de caráter mais estratégico e de maior
controle, que são os indicadores financeiros. Esta medida esta de acordo com reunião
realizada durante o trabalho, com o diretor de finanças, Paulo Dutra. A seguir estarão
listados os indicadores propostos de serem utilizados pelo flamengo e suas respectivas
fórmulas de calculo. As demais informações sobre os mesmos estarão detalhadas no
anexo deste trabalho.
 Solvência geral
 Rentabilidade do ativo total
 Taxa de retorno do acionista
 Taxa de retorno sobre investimentos
Com as propostas realizadas, objetiva-se o alcance de um maior equilíbrio
financeiro do clube de regatas flamengo, de modo a possibilitar redução de suas dividas
e um investimento atrelado a um desempenho satisfatório do clube. Em longo prazo
espera-se encontrar maior capacidade de gestão financeira do clube, existindo um maior
controle dos resultados, por intermédio da mensuração periódica dos resultados dos
indicadores propostos ao clube.
121
CAPÍTULO 5
5. CONCLUSÃO
Conforme explicado anteriormente, o trabalho proposto possui como principal
objetivo a proposta de um modelo de gestão eficiente para clubes de futebol. Entretanto,
a partir da elaboração do mesmo foi observado que ainda existe certa resistência dos
clubes quanto à profissionalização do futebol. Apesar de, aparentemente, alguns estarem
se reestruturando, existem relatos que indicam que há ainda uma descrença dos
resultados positivos desta mudança de gestão.
As principais alegações que embasam a situação contrária a este movimento são:
 Desempenho em campo é mais valorizado que o desempenho de gestão:
Considerados os torcedores mais “apaixonados” do mundo, os brasileiros, em
modo geral, não estão acostumados a apoiar seus clubes quando estes estão
fazendo uma reestruturação profissional, e em campo, o time obtém um
rendimento abaixo das expectativas. Durante este trabalho, pode-se observar esta
situação com o objeto em estudo (o Clube de Regatas do Flamengo). No início
do ano, quando a nova diretoria assumiu, mostrando iniciativas mais
profissionais, o clube recebeu um grande apoio da torcida. Porém, assim que foi
formado o time titular, e os resultados obtidos em campo não foram
satisfatórios, os torcedores passaram a criticar a nova gestão. No fim do ano,
quando a equipe conquistou a Copa do Brasil, o Clube voltou a ter o apoio de
grande parte da torcida.
122
 Questões políticas: No Brasil, pela maioria dos clubes serem, originalmente,
clubes sociais, estas organizações não estão nas mãos de um só proprietário ou
grupo de acionistas (como clubes da Europa). Existem inúmeros interessados na
política dos clubes, na forma como operam e nos objetivos destes. Desta forma,
assim como em uma democracia, existem grupos contra e a favor das decisões
tomadas e que podem influenciá-las. Uma gestão profissional pode tender a
diminuir este poder político e, portanto, em muitos casos, perde força para ser
implantada.
 Histórico de Dívidas: Este deveria ser um motivo para a profissionalização de
um clube, visando ganhar confiança de seus patrocinadores e obter cada vez
mais lucro e consequentemente, mais títulos. Porém, para o desenvolvimento de
uma gestão profissional, é necessário que se façam alguns gastos, além de
reconhecer todas as dívidas a serem pagas. Grande parte dos clubes brasileiros
possui um histórico de dívidas que não gostaria de ter divulgado, ou pior, que
não pretendem saldá-las, criando uma grande resistência para as mudanças de
gestão.
Apesar da dificuldade existente e a resistência exposta, o papel de formação da
engenharia de produção se adequa a esta lacuna e consegue solucioná-la. Através de
estudos, em áreas como Gestão Estratégica, Economia, Gestão Empreendedora, Projeto
Organizacional e Gestão de Projetos, foi possível realizar uma análise dos modelos
atuais de gestão aplicados ao futebol e o levantamento do estado atual do Flamengo em
relação aos mesmos, possibilitando propostas de melhorias, equilibradas entre as áreas
destacadas, e que, em alguns casos, de aplicação em curto prazo.
Por intermédio do trabalho realizado foi possível observar que equacionando a
busca por maiores receitas, custos reduzidos e mantendo um alto desempenho, a
profissionalização do futebol e a definição de um modelo de gestão eficiente consegue
obter uma maior valorização e superar resistências quanto a implementação do mesmo.
Neste caso específico é interessante explicar que o título da Copa do Brasil 2013
conquistado pelo Flamengo foi um fator positivo e que possibilita trabalhos futuros da
diretoria atual neste caminho.
123
Os objetivos específicos deste trabalho foram cumpridos, por intermédio da
realização da dissertação sobre a teoria do Planejamento Estratégico e Modelos
Organizacional, Operacional, Marketing e Financeiro, como ferramentas para a
construção de um modelo de gestão, bem como a exposição de exemplos de aplicações
de cada ferramenta no âmbito futebolístico. Posteriormente, foi realizada a análise
crítica de cada uma das ferramentas no Clube de Regatas do Flamengo.
Por intermédio dessa análise realizada, ficou constatado que o clube em estudo
apresentava algumas necessidades que precisavam ser supridas, como ausência de um
Planejamento Estratégico completo e integrado entre todas as categorias, falta de um
mapeamento claro e definido da cadeia de valor de processos, formas incompletas de
mensurar o desempenho esportivo, estratégia de atuação junto a seu público alvo
incompleta e sem orientação pré-estabelecida, pouca utilização de indicadores
financeiros para melhor avaliação da situação financeira do clube.
Para solucionar tais problemas apontados foram propostas melhorias, como
delineamento de Missão e Visão, criação da matriz SWOT, análise das Forças de Porter,
cadeia de valor de processos, indicadores de desempenho da operação (esportiva),
indicadores de marketing com base no conceito dos 4Ps, ações pontuais de marketing
voltadas para maior captação de receita e valorização da marca Flamengo, ações para
estabilização do fluxo de caixa, já utilizadas em casos de sucesso de outros clubes, e
indicadores financeiros a serem utilizados no longo prazo. Com a futura implantação
destas melhorias, é esperado que o clube possua um modelo de gestão mais eficiente.
As propostas citadas anteriormente possuem diferentes graus de facilidade de
implantação e de benefício a ser alcançado, que devem ser definidos conforme
prioridades da diretoria do clube, no momento da implantação. Contudo, é evidente que
no curto prazo, a principal melhoria relatada no objeto em estudo é o desenvolvimento
de indicadores (operacional, marketing e financeiro) que poderá contribuir muito para o
processo de profissionalização e auxiliar a tomada de decisão. Os indicadores podem
também fortalecer o processo de convencimento da mudança de gestão, caso
apresentem resultados positivos que comprovem que o clube está seguindo um caminho
correto.
124
Esta proposta é a que possui implantação mais viável, dentro deste projeto,
podendo trazer uma melhoria para a gestão do clube e consequentemente um maior
incentivo à profissionalização do futebol. Mesmo que nem todos sejam adotados, e por
mais que o clube esteja ainda em processo de estruturação, estas propostas servirão para
mostrar a evolução desta mudança “radical” na direção do Clube de Regatas do
Flamengo.
Logo, para a implantação das demais propostas de melhoria, estima-se que sejam
necessários estudos futuros para definição da melhor forma de categorização de critérios
de priorização das melhorias propostas junto a diretoria do Flamengo. Além disso,
acredita-se que sejam necessários estudos mais profundos quanto ao levantamento de
custos e requisitos básicos, de finanças e gestão, para implantá-las, que possam melhor
embasar tal priorização.
Após a definição da ordem de priorização de melhorias a serem implantadas,
será necessário outro estudo futuro, que faça um plano de implementação detalhado
para cada melhoria, de forma que elas sejam feitas conforme escopo e um cronograma
definido e a estarem mais aderentes possíveis com os objetivos a serem alcançados.
Vale ressaltar que este projeto visa abrir novas frentes de estudo sobre este tema, ainda
escasso em artigos acadêmicos. Devido à originalidade deste estudo, as sugestões que
foram propostas para trabalhos futuros não foram retratadas neste documento e servem
de inspiração para que outras pesquisas sejam realizadas. Com isso, espera-se o
desenvolvimento de modelos cada vez melhores e mais aplicáveis à realidade do futebol
nacional e do público envolvido neste assunto.
Visto que existem poucas publicações no Brasil sobre o tema estudado, esperase que o mesmo possa ser utilizado como um precursor para futuras análises, funcione
como referência para abrir novas frentes de trabalho e discussões sobre modelos de
gestão no futebol e que ajudem ainda mais a mudar o pensamento da organização, não
só dos clubes de futebol do Brasil, mas também de todos os stakeholders do negócio
futebol. A profissionalização da gestão destes clubes promoverá mais transparência para
o torcedor, auxiliará no maior aproveitamento dos atletas neste esporte e promoverá um
melhor desempenho do espetáculo “futebol” para seus espectadores.
125
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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em:
132
APÊNDICE A - Ficha do Indicador “Índice de Troca de
Jogadores da Base”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
1 - Índice de troca de jogadores da base
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Calcular o tempo médio que um jogador formado na categoria de base do clube
permanece no mesmo, avaliando assim a capacidade de retenção de talentos
Recrutamento e retenção de atletas
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Anual
Unidade de
Medida
Acima da meta
Área Corporativa de
Capital Humano
Tempo médio de retenção
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Data de saída do atleta do clube - Data de ingresso do atleta na equipe
profissional
Folha de Pagamento do clube, que mostre o primeiro mês que o atleta está
incluso e a que mostre o último mês que ele está contido nela
Premissas
A data de ingresso do atleta deve ser aquela que o atleta começou a participar da equipe
profissional de futebol. Não deve ser considerada a data de ingresso do atleta nas categorias de
base. Além disso, este indicador deve ser restrito a atletas que participaram das categorias de
base do clube
133
APÊNDICE B - Ficha do Indicador “Aproveitamento da
Infraestrutura do CT”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
2 -
Aproveitamento da infraestrutura do
Centro de Treinamento
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Avaliar mensalmente se o investimento realizado no centro de treinamento do futebol está sendo
compensado por intermédio da utilização do centro de treinamento
Infraestrutura
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Acima da média
Vice presidência de
Infraestrutura
Horas/Milhões de reais
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Nº horas gastas pelo futebol no CT / Investimento Mensal realizado no CT
Levantamento de horas utilizadas no CT; Fluxo de Caixa mensal
Premissas
134
APÊNDICE C - Ficha do Indicador “Desperdício do Material de
Treinamento”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
3 -
Desperdício do Material de
Treinamento
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Calcular a quantidade de materiais de treinamento desperdiçadas, ou seja ,
aquelas que foram emitidas ordem de compra, porém não foram utilizadas
Infraestrutura
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Abaixo da média
Vice presidência de
infraestrutura
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Material de treinamento utilizado / Material de treinamento requisitado
Controle do Almoxarifado do CT;Ordens de Compras emitidas
Premissas
135
APÊNDICE D - Ficha do Indicador “Gestão Técnica”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
4 - Gestão Técnica
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Avaliar a performance técnica do time durante o ano, calculando o percentual de
aproveitamento do time, considerando todos os jogos oficiais
Análise e Avaliação de Desempenho
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Anual
Unidade de
Medida
Acima da média
Vice presidência de
operações
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Nº pontos alcançados / Nº pontos disputados
Tabela com resultado das partidas oficiais que o clube disputou no ano
Premissas
Deve ser considerado o critério de 3 pontos para vitória, 1 ponto para empate e 0 pontos em caso
de derrota
136
APÊNDICE E - Ficha do Indicador “Grau de Satisfação dos
jogadores com o técnico”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
5 -
Grau de Satisfação dos jogadores com
o técnico
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Avaliar o grau de satisfação dos jogadores do time profissional com o técnico da
equipe
Análise e Avaliação de Desempenho
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Acima da média
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Nº jogadores satisfeitos / Jogadores Avaliados
Fontes de Dados
Pesquisa de Clima Mensal (proposta realizada)
Premissas
Área Corporativa de
Capital Humano
Percentual (%)
137
APÊNDICE F - Ficha do Indicador “Infraestrutura de
treinamento”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
6 - Infraestrutura de treinamento
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Avaliar se a infraestrutura de treinamento está sendo a causa de lesões dos
atletas do clube
Infraestrutura
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Abaixo da Média
Médico do Clube
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Nº lesões ocorridas durante treinamentos / Nº lesões totais
Dados do corpo médico do Flamengo
Premissas
138
APÊNDICE G - Ficha do Indicador “Tempo Médio de
recuperação de atletas”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
7 -
Tempo Médio de recuperação de
atletas
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Calcular o tempo médio de recuperação de atletas que estão sob supervisão do
departamento médico do clube, de modo a possibilitar a melhor " saúde" para o
atleta de futebol
Manutenção da Saúde dos Jogadores
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Semestral
Responsável
pela Apuração
Médico do Clube
Unidade de
Medida
Tempo Médio de
Recuperação
Abaixo da média
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Tempo Total de Recuperação dos Atletas/Total de Lesões
Dados do corpo médico do Flamengo
Premissas
O tempo total de recuperação de atletas finaliza a partir da data que o atleta está entregue a
preparação física
139
APÊNDICE H - Ficha do Indicador “Qualidade da entrega do
material esportivo”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
8 -
Qualidade da entrega do material
esportivo
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Controlar a qualidade do material esportivo do futebol fornecido pela Adidas,
verificando se o mesmo apresenta algum defeito
Infraestrutura
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Abaixo da média
Área corporativa de
Controle e Gestão
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Nº de materiais entregues com falha / Total de materiais entregues
Planilha de controle de materiais recebidos pelo clube
Premissas
É considerado defeito qualquer anormalidade do material que impeça a utilização do mesmo ou
que venha a prejudicar a visualização da marca de algum patrocinador do clube
140
APÊNDICE I - Ficha do Indicador “Tempo médio de
funcionamento dos equipamentos médicos”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
9 -
Tempo médio de funcionamento dos
equipamentos médicos
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Medir durabilidade dos equipamentos médicos utilizados pelo clube
Manutenção da Saúde dos Jogadores
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Semestral
Responsável
pela Apuração
Médico do Clube
Unidade de
Medida
Tempo Médio de
funcionamento
Acima da Média
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Tempo vida de funcionamento dos equipamentos / Total de equipamentos
médicos
Dados sobre o funcionamento dos equipamentos médicos
Premissas
A durabilidade do equipamento médico é considerada a capacidade do mesmo de executar todas
as funções esperadas dele de modo pleno
141
APÊNDICE J - Ficha do Indicador “Representatividade dos
atletas de base”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
10 -
Representatividade dos atletas de
base
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Mostrar o sucesso da categoria de base do clube por intermédio do percentual
de atletas oriúndos da mesma que estão no time principal
Recrutamento e Retenção de talentos
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Semestral
Unidade de
Medida
Acima da Média
VP de Operações
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Jogadores titulares formados na categoria de base do clube / total de titulares
Lista do plantel da equipe profissional do Flamengo
Premissas
142
APÊNDICE K - Ficha do Indicador “Representatividade das
receitas da categoria de base”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
11 -
Representatividade de receitas da
categoria de base
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Mostrar a representatividade das receitas obtidas por intermédio da venda de atletas formados
pela categoria de base do clube / total de receitas obtidas por intermédio da venda de atletas do
Flamengo
Recrutamento e Retenção de Atletas
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Semestral
Responsável
pela Apuração
VP Financeiro
Unidade de
Medida
Percentual (%)
Acima da Média
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Receita obtida por atletas formados na base do clube / Receita obtida por
transferência de atletas que pertencem ao clube
Fluxo de Caixa dos 6 meses anteriores ao indicador
Premissas
Devem ser considerados exclusivamente atletas que jogam atualmente no profissional do clube
neste indicador
143
APÊNDICE L - Ficha do Indicador “Competência Jurídica”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
12 - Competência Jurídica
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Mensurar a força da área jurídica do clube, mostrando o percentual de ações
judiciais que foi obtido o sucesso
Jurídico
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Anual
Unidade de
Medida
Acima da Média
VP Jurídico
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Ações judiciais relativas ao futebol vencidas / Ações judiciais relativas ao futebol
sofridas
Resultados de processos judiciais envolvendo o clube
Premissas
144
APÊNDICE M - Ficha do Indicador “Convocação atletas de
base”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
13 - Convocação atletas de base
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Mensurar o número de atletas que estão sendo convocados para seleção de
base, de modo a avaliar o desempenho das categorias de base
Gestão e Desenvolvimento de Atletas
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Semestral
Unidade de
Medida
Acima da média
VP de Operações
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Atletas convocados para a seleção de base / Atletas das categorias de base
Dados sobre convocação de atletasa
Premissas
Este indicador deve ser dividido pelas diferentes categorias de base( Ex: sub 15, sub 17, sub 20,
etc)
145
APÊNDICE N - Ficha do Indicador “Peneira Bem Sucedida”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
14 - Peneira Bem Sucedida
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Verificar se os atletas recrutados nas categorias de base estão sendo utilizados
Recrutamento e Retenção de Atletas
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Semestral
Unidade de
Medida
Acima
Área Corporativa de
Capital Humano
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Total de atletas recrutados aproveitados/ Total de atletas recrutados
Dados de recrutamento de atletas de base;
Premissas
146
APÊNDICE O - Ficha do Indicador “Desenvolvimento
Estatísticas”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
15 - Desenvolvimento Estatísticas
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Avaliar a evolução dos atletas semestralmente com base na média das notas
existentes no software de análises estatística
Gestão e Desenvolvimento de Atletas
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Semestral
Unidade de
Medida
Acima da média
VP de Operações
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Nota média anterior do atleta / Nota Média Atual do atleta
Software de análise estatísticas dos jogadores
Premissas
No software de análise estatística são dadas notas para cada categoria na qual o jogador é
avaliado. O cálculo deste indicador será feita com a média de todas as notas. Além disso, este
indicador pode ser utilizado para qualquer atleta que esteja cadastrado no software, seja do
profissional ou da categoria de base do clube
147
APÊNDICE P – Ficha do Indicador “Escolaridade Atletas”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
16 - Escolaridade atletas
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Avaliar percentual dos jogadores formados na categoria de base do clubee com
idade mínima de 17 anos, possui escolaridade média concluída, verificando se o
clube cumpriu sua função social
Gestão e Desenvolvimento de Atletas
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Anual
Unidade de
Medida
Acima da Média
VP de Operações
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Atletas formados na base que completaram ensino médio / total de atletas da
base
Diploma de conclusão de ensino médio dos jogadores
Premissas
Este indicador só pode ser calculado para atletas com maiores de 17 anos e esta regra também
deve valer para o total de atletas considerados. Além disso, só devem ser considerados atletas
formados nas categorias de base do clube
148
APÊNDICE Q - Ficha do Indicador Retorno Financeiro sobre
Jogadores
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
17 - Retorno Financeiro sobre Jogadores
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Calcular se o investimento sobre os jogadores está sendo viável
Recrutamento e retenção de atletas
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Semestral
Unidade de
Medida
Média de Retorno
VP Financeiro
Valor Monetário
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Rendimentos semestrais adquiridos em decorrência direta do atleta (+ Preço de
venda do jogador) - Investimento inicial no atleta (custos de aquisição)
Fontes de Dados
Contratos de Compra e Venda do atleta, vendagem de camisas e objetos ligados
ao jogador
Premissas
Baseado no conceito de Valor Presente Líquido, este indicador pode medir o retorno sobre
investimento dos jogadores das categorias de base. A cada semestre, deve-se fazer uma avaliação
dos atletas do time profissional que vieram das categorias de base. Esta análise financeira poderá
determinar se o jogador já pode ser negociado ou se deve ainda gerar mais rendimentos para o
clube.
149
APÊNDICE R – Ficha do indicador “Ingressos Adquiridos”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
18 - Ingressos Adquiridos
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Mensurar o percentual de ingressos adquiridos por torcedores do Flamengo
sobre o total disponibilizado
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Por jogo
Unidade de
Medida
Acima da Média
Área Corporativa
Marketing
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Ingressos disponibilizados / Ingressos adquiridos
Bilheteria do Estádio do Maracanã
Premissas
O indicador proposto vale apenas para jogos em que o Flamengo é mandante do jogo. Além disso,
só devem ser contabilizados como ingressos disponibilizados o total de ingressos possíveis de
serem comprados, isto é, os ingressos relativos a gratuidades devem ser retirados desta conta.
150
APÊNDICE S – Ficha do indicador “Novos Sócios Torcedores”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
19 - Novos Sócio Torcedores
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Medir a quantidade de novos socio torcedores em cada mês
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Acima da Média
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Total de novos sócios torcedores
Base de sócio torcedores do clube
Premissas
Área Corporativa
Marketing
Nº de sócio torcedores
151
APÊNDICE T – Ficha do indicador “Faturamento do produto
licenciado”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
20 - Faturamento do produto licenciado
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Medir o valor de faturamento por produto licenciado vendido pelo Flamengo
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Acima da Média
Área Corporativa
Marketing
Valor do faturamento
obtido (R$)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Total do valor de faturamento do produto licenciado
Receita contábil dos produtos licenciados pelo clube
Premissas
Este indicador deve ser aplicado de maneira igual para cada produto licenciado que é vendido pelo
Flamengo
152
APÊNDICE U – Ficha do indicador “Margem de Contribuição
do Espetáculo”
153
APÊNDICE V – Ficha do indicador “Venda por Região”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
22 - Venda por Região
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Medir o percentual de produtos licenciados pelo Flamengo que são vendidos por
região
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Acima da Média
Área Corporativa
Marketing
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Quantidade de Produtos Licenciados Vendidos / Total de Produtos Licenciados
Disponibilizados
Relatório de vendas enviados pelas Lojas licenciadas ao clube
Premissas
A definição de "região" deve ser feita pela Área de Marketing conforme melhor distribuição das
lojas licenciadas do clube no Estado do Rio de Janeiro
154
APÊNDICE W – Ficha do indicador “Eficiência Canal de
Comunicação”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
23 - Eficiência Canal de Comunicação
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Medir o percentual de produtos licenciados pelo Flamengo que são vendidos por
canal de comunicação
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Mensal
Unidade de
Medida
Acima da Média
Área Corporativa
Marketing
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Quantidade de Produtos Licenciados Vendidos / Total de Produtos Licenciados
Disponibilizados
Relatório de vendas dos produtos licenciados do clube
Premissas
Os canais de comunicação para disponibilização de produtos devem ser definidos pelo clube
155
APÊNDICE X – Ficha do indicador “Utilização de Propagandas”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
24 - Utilização de Propagandas
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Quantificar o total de receita obtida pelo clube por intermédio de propagandas
envolvendo a marca Flamengo
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Parâmetro
Responsável
pela Apuração
Semestral
Unidade de
Medida
Acima da média
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Total de receita obtida
Relatório Financeiro do Clube
Premissas
Financeiro
Valor da receita obtida
(R$)
156
APÊNDICE Y – Ficha do indicador “Representatividade de
transmissão”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
25 - Representatividade de transmissão
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Mensurar a representatividade do clube na transmissão de jogos pela televisão
"aberta" para o Estado do RJ
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Por competição
Responsável
pela Apuração
Parâmetro
Acima da Média
Unidade de
Medida
Área Corporativa
Marketing
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Jogos transmitidos do Flamengo / Total de jogos transmitidos para o Estado do
RJ
Dados fornecidos pela empresa Repucom
Premissas
157
APÊNDICE Z – Ficha do indicador “Audiência Média”
CLUBE DE REGATAS FLAMENGO
Ficha de Indicador:
26 - Audiência Média
DESCRIÇÃO
Objetivo
Macroprocesso
Escopo
Calcular a audiência média dos jogos do Flamengo transmitidos em televisão
aberta
Marketing
Operação Futebol
RESULTADOS
Periodicidade da
Medição
Por competição
Responsável
pela Apuração
Parâmetro
Acima da Média
Unidade de
Medida
Área Corporativa
Marketing
Percentual (%)
CÁLCULO
Fórmula de
Cálculo
Fontes de Dados
Somatório da Audiência de cada jogo / Total de jogos disputados
Dados fornecidos pela empresa Repucom
Premissas
158
APÊNDICE A.1 – Roteiro de Entrevistas
Este roteiro foi elaborado pelos alunos do Curso de Engenharia de Produção do
CEFET/RJ para auxiliar no Projeto Final, que possui como tema Modelo de Gestão para
clubes de futebol – estudo de caso Flamengo, de modo a auxiliar no levantamento de
informações sobre o estado atual do clube.
1 – Nome:
2- Área percentente e cargo exercido:
3 – Há quanto tempo trabalha no Clube de Regatas do Flamengo?
4 – Quais são as principais atividades fins executadas pela área que pertence?
______________________________________________________________________
5 – Quais são as principais dificuldades enfrentadas no dia a dia por essa área ?
6 – Existe alguma proposta de melhoria que possa contribuir para o
desenvolvimento do clube ou da área a que pertence?
7- Perguntas de caráter mais prático da área do entrevistado