UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
LUCAS DE ARAÚJO E MELLO
VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DA IMPLANTAÇÃO DO CENTRO
DE EVENTOS “OPTIMUS”
Natal
2013
LUCAS DE ARAÚJO E MELLO
VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DA IMPLANTAÇÃO DO CENTRO
DE EVENTOS “OPTIMUS”
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
à Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte, como requisito parcial
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Gabriel Martins de Araújo
Filho
Natal
2013
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Melo, Lucas de Araújo e.
Viabilidade econômico-financeira da implantação do Centro de
eventos “Optimus”/ Lucas de Araújo e Melo. – Natal, RN, 2013.
36f. : il.
Orientador: Profº. M. Sc. Gabriel Martins de Araújo Filho.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Departamento de Ciências Administrativas.
1. Plano de negócio – Monografia. 2. Casa de eventos – Monografia. 3.
Swot – Monografia. 4. Mercado consumidor – Monografia. 4. Potter I. Araújo Filho, Gabriel Martins de. II. Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. III. Título.
RN/BS/CCSA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
LUCAS DE ARAÚJO E MELLO
VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DA IMPLANTAÇÃO DO CENTRO
DE EVENTOS “OPTIMUS”
Monografia apresentada e aprovada em , pela banca examinadora
composta pelos seguintes membros:
______________________________________
Gabriel Martins de Araújo Filho, M. Sc.
Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
_______________________________________
André Morais Gurgel, M. Sc.
Examinador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
________________________________________
Valdemir Galvão de Carvalho, M. Sc.
Examinador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Lista de Figuras
Figura 1 – Localização da casa de eventos Optimus
Figura 2 – Foto do terreno das futuras instalações da Optimus
Figura 3 – Representação gráfica das 5 forças de Porter (Wikipédia, 2013)
Figura 4 – Localização do concorrente Teatro Riachuelo
Figura 5 – Localização do concorrente Olimpo Recepções.
Figura 6 – Localização do concorrente Centro de Convenções de Natal
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Recolhimento de impostos
Tabela 2 – Investimento total
Tabela 3 – Previsão de receitas
Tabela 4 – Capital de giro
Tabela 5 – Ponto de equilíbrio
Tabela 6 – Viabilidade econômica-financeira
Tabela 7 – Fluxo de caixa
Tabela 8 – Custo fixo mensal
Lista de Quadros
Quadro 1 – Análise SWOT
Quadro 2 – Objetivos e resultados
Lista de gráficos
Gráfico 1 – Distribuição da população brasileira por classe social, ao longo de
cinco anos.
Gráfico 2 – Importância da oportunidade
Gráfico 3 – Importância da ameaça
Gráfico 4 – Avaliação do estágio
Gráfico 5 – Fatores chave de sucesso
Gráfico 6 – Intensidade da competitividade do setor
SUMÁRIO
1.
PARTE INTRODUTÓRIA ................................................................... 11
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO ................................................... 11
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ........................................... 14
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................ 15
1.3.1 Geral ................................................................................................... 15
1.3.2 Específico ............................................................................................ 15
1.4
METODOLOGIA ................................................................................ 16
2.
DIMENSÃO MERCADOLÓGICA ...................................................... 16
2.1 MERCADO CONSUMIDOR ................................................................ 16
2.2
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ....................................................... 18
3.
DIMENSÃO FINANCEIRA .................................................................. 27
3.1 INVESTIMENTO TOTAL .................................................................... 28
3.2 PREVISÃO DE RECEITAS ................................................................. 29
3.3 CAPITAL DE GIRO ............................................................................. 30
3.4 PONTO DE EQUILÍBRIO .................................................................... 32
3.5 INDICADORES DE VIABILIDADE ...................................................... 34
3.6 FLUXO DE CAIXA .............................................................................. 38
4.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................. 41
REFERÊNCIAS ........................................................................................... 42
ANEXO 1 ..................................................................................................... 45
ANEXO 2 ..................................................................................................... 48
ANEXO 3 ..................................................................................................... 51
ANEXO 4 ..................................................................................................... 52
RESUMO
O presente projeto tem por objetivo apresentar um modelo de plano de
negócios, baseado no modelo do curso de administração da UFRN, para a
implantação da casa de eventos “Optimus”, na região da grande Natal, Rio
Grande do Norte. Para atingir o propósito foram utilizadas a metodologia de
estudo de caso com as técnicas de análise SWOT e as 5 forças de Potter para
a análise de concorrência do empreendimento. Em seguida foram efetuadas as
tabelas com custos, fluxo de caixa e índices econômicos, para atestar a
viabilidade do negócio, o que ocorreu.
Palavras-chave: plano de negócio, casa de eventos, SWOT, Potter.
APRESENTAÇÃO
O presente trabalho tem como intuito apresentar à banca
examinadora do curso de Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, um estudo de pré viabilidade econômico-financeira do Centro
de Eventos “Optimus”, como parte dos requisitos para a obtenção do título de
bacharel em administração.
A escolha da implantação do empreendimento supracitado foi
motivada pela eminente oportunidade oferecida pelo mercado no qual está
inserido, pois nos dias atuais as oportunidades de crédito proporcionadas pelo
governo estão cada vez maiores. Dessa forma, um grande número de pessoas
vem emergendo em suas classes sociais, fazendo com que os gastos com
lazer, produção de eventos e suas participações aumentem gradativamente
ano após ano.
Com o intuito de apresentar a viabilidade do negócio aqui em
pauta, houve a divisão do projeto em 02 (duas) dimensões: a financeira e a
mercadológica, existindo pertinência temática entre estas. Valendo ressaltar a
grande relevância de ambas para a conclusão do presente estudo.
O mercado de centro de eventos já se encontra consolidado em
nosso país, sendo assim, a pesquisa aqui arrolada busca avaliar a
integralidade do seu mercado e toda sua viabilidade financeira como custos de
implantação e sua manutenção saudável para seus proprietários, para que
dessa forma fique demonstrado que apesar das ressalvas inerentes a todo
negócio, a concretização do Centro de Eventos “Optimus” é dotado de
plausibilidade.
11
1. PARTE INTRODUTÓRIA
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
O mercado de centros de eventos possui uma grande fonte de
oportunidades, tanto para empreender como para gerar empregos de forma
direta e indireta, sendo inclusive instrumento de concretização das diretrizes
constitucionais, tendo em vista o fato de que este projeto visa proporcinar lazer
à sociedade, sendo este um dos direitos sociais previsto em nosso
ordenamento jurídico.
O Centro de Eventos “Optimus” autará na cidade de Parnamirim, Rio
Grande do Norte, no bairro Nova Parnamirim, visinho ao supermercado
Nordestão situado à Avenida Maria Lacerda, conforme demonstram as
ilustrações abaixo:
Em sua composição societária haverá um sócio único, idealizador do
negócio. Seu quadro de funcionários será composto por 05 (cinco)
colaboradores diretos, sendo 02 (dois) seguranças, 01 (um) recepcionista e 01
(um) atendente de negócios. Sua área será de Xm², sendo totalmente
climatizado
e
possuirá
vagas
de
estacionamento
próprias
para
aproximadamente 4.000 (quatro mil) veículos.
O Centro de Eventos “Optimus” está localizado em um ponto
estratégico da Grande Natal. Além de estar situado em um bairro
extremamente emergente e em forte desenvolvimento, conta com uma
localização de fácil acesso, apenas a 04 km da BR 101.
O doutrinador Porter (1989) explica que uma empresa diferencia-se da
concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os
compradores. Partindo desse princípio o Centro de Eventos “Optimus” tem
como principal operação do negócio o aluguel para a realização de eventos,
com uma estrutura diferenciada e jamais vista no mercado local.
O objetivo do empreendimento será se tornar referência no mercado de
eventos local, tendo como projeção alcançar 30% (trinta por cento) do market
share dentro de um prazo de 05 (cinco) anos, e 50% (cinquenta por cento) do
market share nos primeiros 10 (dez) anos.
12
O empreendimento Optimus se enquadra no conceito de pequena
empresa. Considera-se microempresa (ME) a pessoa jurídica que tiver
auferido, no ano calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais), e a pequena empresa (PE) que tenha auferido,
no ano calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta
mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil
reais), conforme a lei complementar nº 123 de 14/12/2006. A classificação de
empresas também pode ser feito pelo número de funcionário, sendo que a
pequena empresa possui de 20 a 99 empregados, no setor industrial, e de 10 a
49 empregados, no sertor de serviços, como é o caso da Optimus. Os impostos
a serem recolhidos são: Contribuição para o PIS (Programa de Integração
Social), COFINS (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social),
IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica), CSLL (Contribuição Social sobre
o Lucro Líquido). A Optimus fica isenta do ISS (Imposto Sobre Serviços),
devido a origem da receira, de acordo com o decreto municipal nº 8.162, de
2007. Os encargos totais somam 11,33% e o imposto que mais incide é o
imposto de renda de pessoas jurídicas, com 4,80%.
Tabela 1 – Recolhimento de impostos (Adaptado, Receita Federal)
LUCRO PRESUMIDO
% IMPOSTO
OBSERVAÇÕES
PIS
0,65%
% Direto s/ Faturamento
COFINS
3,00%
% Direto s/ Faturamento
IRPJ
4,80%
Receita de Aluguel = Base 32% x 15% Al. IRPJ
CSLL
2,88%
Receita de Aluguel = Base 32% x 9% Al. CSLL
ISS
0,00%
Isento devido a origem da receita
Encargos Totais
11,33%
De acordo com Chiavenato (1995), a localização do empreendimento
está relacionada ao local específico para suas instalações, sendo que sua
definição depende de vários fatores, os quais podem variar se o negócio está
voltado para a produção de bens ou para a prestação de serviços. Segundo
(Corrêa, 2004), o sucesso de um empreendimento depende, em grande parte,
13
do local onde irá instalar. A localização da empresa afeta tanto sua capacidade
de competir quanto outros aspectos, internos e externos.
A escolha do ponto é relevante para qualquer atividade comercial,
sendo importante também instalar-se em locais que seu público gosta de
frequentar, de fácil acesso e com condições de estacionamento. Para o cliente,
a comodidade é um fator de grande peso e afeta na procura pelo negócio,
influenciando diretamente a receita do empreendimento (Maricato, 2001;
Rocha, 2008).
Para Buarque (1984), a macrolocalização busca definir a região ou
cidade na qual se instalará a unidade de produção, visando reduzir os custos
totais referentes ao transporte. Para escolher a macrolocalização deve-se levar
em conta alguns aspectos, tais como a disponibilidade e as características da
matéria-prima, a disponibilidade e a classificação da mão-de-obra, a
disponibilidade dos serviços básicos, assim como as políticas localizacionais.
Já a microlocalização, seleciona o lugar específico para a instalação
definitiva de um projeto, levando em conta diversos fatores, por exemplo,
topografia do terreno, custos do terreno, impostos, proximidade das vias de
comunicação, proximidade dos serviços públicos, transportes urbanos e
suburbanos, regulamentação da zona industrial, disponibilidade de escolas,
hospitais e demais necessidades requeridas para os trabalhadores e suas
famílias. Em alguns casos, havendo dificuldade de determinar o local
específico, a macrolocalização terá que mudar.
A casa de eventos Optimus será construída em um terreno localizado
na Avenida Maria Lacerda Montenegro, no bairro Nova Parnamirim,
Parnamirim/RN. O terreno está localizado entre a Rua Carmindo Quadros e a
Rua Sandoval Cavalcanti, ainda está próximo de avenidas importantes como a
Ayrton Senna, Petra Kelly e Abel Cabral. Esta região possui grande
movimentação tanto de pedestres quanto de veículos, praticamente durante o
dia inteiro e a região é um polo comercial, que vem crescendo fortemente nos
últimos anos.
14
Figura 1 – Localização da casa de eventos Optimus (Dados da pesquisa)
Figura 2 – Foto do terreno das futuras instalações da Optimus (Dados da pesquisa)
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
De acordo com Drucker (2008), a inovação é o instrumento específico
dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como
oportunidade para um negócio ou um serviço diferente.
Partindo dessa premissa o Centro de Eventos “Optimus” visa ingressar
em um mercado que apesar de já possuir algumas empresas consolidadas,
15
tem um crescimento constante. Dessa forma, o empreendimento oferecerá um
serviço diferenciado e uma infraestrutura jamais vista para a população local,
com forte perspectiva de crescimento e com grande área de atuação, se
destacando no mercado. Com isso busca-se a fidelização dos seus clientes,
atuando de maneira inovadora, dispondo de tecnologias de ponta, visando
atingir o que todo empreendedor de sucesso busca em suas empresas: a
satisfação total dos seus clientes.
Vale ressaltar que mesmo diante da existência de diversas opções para
o público alvo, ainda há a necessidade de um centro de eventos moderno, que
suporte eventos de todos os portes, desde shows musicais a congressos
profissionais e estudantis. Como instrumento para atingir a clientela de maneira
eficaz, se faz imprescindível o mapeamento dos clientes, visando entende-los,
encontrar o que eles buscam e a maneira correta como se relacionar com os
mesmos, para que dessa forma o nível de acerto e consequentemente o
número de clientes fidelizados em um mercado extremamente abrangente seja
cada vez maior.
Sendo assim o estudo busca proporcionar os dados e informações
necessárias para saber a viabilidade da implantação do Centro de Eventos
“Optimus”, levando em consideração os aspectos econômicos e financeiros.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
•
Verificar a pré-viabilidade econômica-financeira da implantação do
Centro de Eventos “Optimus”.
1.3.2 Específicos
•
Conhecer o mercado e qual o projeto está inserido e as caracteristicas
dos consumidores.
•
Verificar a pré-viabilidade financeira através de índices financeiros.
•
Elaborar uma análise SWOT para conhecimento de oportunidades e
ameaças do setor.
16
1.4 METODOLOGIA
O presente trabalho busca através de análises de indicadores
financeiros e economicos junto com visões de especialistas da área reunir
informações necessárias para a conclusão do estudo de pré-viabilidade
economica financeira do empreendimento estudado. Tratando todas as etapas
com igual importancia dentro do estudo de caso, que foi o método utilizado pelo
discente.
Para conseguir alcançar uma análise mais precisa foi desenvolvido o
estudo por etapas, onde a primeira etapa corresponde a escolha do
empreendimento, levando em conta o mercado em que ele está inserido e a
caracteristica do sócio, partindo então para a segunda etapa que consiste na
coleta de dados para uso das ferramentas de tomadas de decisão, tais técnicas
são: a Análise SWOT e as 5 forças de Potter, para por fim chegar a terceira e
última etapa que corresponde a análise minuciosa dos dados obtidos apoiados
nas teorias selecionadas para fins conclusivos e plausíveis sobre o estudo.
Além destas técnicas, foi utilizado também a planilha de fluxo de caixa
do Sebrae, utilizando como método o estudo de caso, associado a análise
SWOT, cinco forças de Potter e os índices econômicos. O modelo de plano de
negócios utilizado é do curso de administração da UFRN.
2. DIMENSÃO MERCADOLÓGICA
2.1 MERCADO CONSUMIDOR
Um dos mercados que mais crescem no País, é o de eventos e festas.
A realização da Copa do Mundo e da Olimpíada tem atraído uma série de
investimentos para o setor de entretenimento. Mas as festas sociais, com
destaque para as de casamento, continuam na ordem do dia. Elas
movimentam centenas de fornecedores e serviços, aquecendo ainda mais a
economia. O público consumidor é caracterizado por empresas que precisam
dos serviços para lançamentos de novos produtos, apresentação para
acionistas, festas de confraternização, etc. (ABEOC Brasil, 2012).
17
Segundo a Confederação Brasileira de Convention & Visitors Bureaux
(CBCVB, 2010), somente no ano de 2010, o setor de eventos e festas
movimentou mais de R$ 30 bilhões. O mercado de casamentos é apontado
com um dos mais importantes do setor.
O empreendimento pretende atingir prioritariamente a classe A e B,
pois de acordo com o instituto de pesquisa CNI/Ibope (2012) essas classes
deverão gastar 3% do total de sua renda com lazer, sendo que esse gasto
aumentou 18% até 2012. Segundo pesquisa divulgada pelo Portal Brasil (2012)
um total de 21% dos brasileiros está no perfil da classe A/B, o que também
representa um aumento em comparação ao constatado em 2005, quando a
taxa era 15%, como mostra o gráfico 1, o gráfico da pesquisa realizada, o que
representa um aumento cada vez maior do poder aquisitivo da população
brasileira de uma forma geral.
Gráfico 1 – Distribuição da população brasileira por classe social, ao longo de cinco
anos (Portal Brasil, 2012).
O Centro de Eventos “Optimus” apesar de priorizar as classes A e B
em toda a sua estratégia de mercado, não desvinculará a sua marca com a
classe C, pois com
o grande crescimento da classe C e suas ofertas de
créditos, de acordo com a mesma pesquisa do Portal Brasil (2012), o brasileiro
deu um salto no seu perfil de renda em 2010. Vinte e sete milhões de pessoas
deixaram as classes D e E para fazer parte da C, que tornou-se a maioria da
18
população do País. Além disso, 230 mil pessoas saíram da classe C e
entraram para as classes mais ricas (A e B). A classe C já representa 53% da
população, sendo assim, uma importante parcela de possível consumidores
que não podem ser ignorados. O serviço de qualidade que será oferecido e
com o preço acessível ele buscará atender a demanda, que está em uma
grande crescente, da população das classes superiores que usufruem dos
serviços voltados para a classe média.
Em 2012, a capacidade de consumo do brasileiro aumentou. A renda
disponível, ou o montante de sobra dos ganhos, descontando-se as despesas,
subiu de R$ 368,00 (trezentos e sessenta e oito reais), em 2010, para R$ 449
(quatrocentos e quarenta e nove reais), em 2011, uma alta de pouco mais de
20%. Se considerada apenas a classe C, houve um aumento de 50% (de R$
243 para R$ 363). Enquanto a renda média familiar das classes A/B e D/E
ficaram estáveis, na classe C cresceu quase 8%. Mas a pesquisa mostra que
em todas as classes houve um aumento da renda disponível, que ultrapassou
R$ 1 mil, entre os mais ricos.
Com o aumento do crédito oferecido para toda a população e a
facilidade que o brasileiro tem conseguido alcança-los o empreendimento
busca unir a oportunidade com o desejo, visando atrair cada vez mais
consumidores, especificamente a grande maioria que se encanta com serviços
exclusivos e de alto requinte, fidelizando assim um maior número de clientes e
consolidando nossa participação no mercado de local.
2.2 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Concorrentes são empresas que participam do jogo para conquistar
fatias de mercado e, neste particular, no sentido competitivo, por ações e
reações há a caracterização de mútua dependência (Bernardi, 2007).
A concorrência refere-se a todas as ofertas e substitutos potenciais que
pode considerar um comprador. A empresa deve descobrir o máximo possível
de informações e ações mercadológicas dos seus concorrentes mais próximos,
a fim de descobrir as possíveis vantagens e desvantagens competitivas de
seus concorrentes (Kotler, 2000).
19
O modelo das Cinco Forças de Porter (1986) pode ser compreendido
como uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva
em consideração tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento
das fontes subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos pilares da
agenda estratégica para a ação. Elas realçam os pontos fortes e os pontos
fracos mais importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor,
ilumina as áreas em que as mudanças estratégicas talvez proporcionem o
maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais
significativas em termos de oportunidades ou ameaças.
As Cinco Forças de Porter causam impacto sobre a lucratividade em
um dado setor, diagramadas na Figura 3. Cada uma delas deve ser analisada
em um nível de
detalhamento considerável, pois para uma empresa
desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal
estrutura. Tais influências externas são:
•
as ameaças de novos entrantes;
•
o poder de negociação dos fornecedores;
•
o poder de negociação dos compradores;
•
as ameaças de serviços substitutos; e
•
a rivalidade entre as empresas existentes.
O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A
análise das ameaças relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os
elementos da estrutura de um dado setor e determinar a importância de cada
um deles nesse contexto. Desta forma, é possível compreender a
complexidade e os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que
ameaçam o desempenho e desenvolver estratégias para neutralizá-los.
20
Figura 3 – Representação gráfica das 5 forças de Porter (Wikipédia, 2013)
As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um
setor, determinam à intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força
ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de
vista da formulação de estratégias. Portanto é importante que cada uma
dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento considerável, para
que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes.
Do ponto de vista de Porter (1986), através do conhecimento de
pressões competitivas observam-se os pontos fortes e fracos críticos da
companhia. Por sua vez, estes apontam as áreas em que mudanças
estratégicas podem resultar no retorno máximo e põem em destaque as áreas
em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como
oportunidades, quer como ameaças. O modelo de Porter se sustenta na idéia
de que as forças que atuam no sentido de aumentar a concorrência em um
dado setor interferem na taxa de retorno sobre o capital investido,
aproximando-o da taxa competitiva básica, ou retorno de mercado livre.
•
Ameaça de novos entrantes
Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que
ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes.
Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o
desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais.
O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participação de
21
mercado em um determinado setor é determinado pela atratividade deste.
Quanto maior for a possibilidade de entrada de novas empresas num dado
setor, menor é a sua atratividade. A ameaça de novos entrantes será tanto
menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de
retaliação (Porter, 1999).
•
Ameaça de produtos/serviços substitutos:
Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços
substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar
a qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing) estabelecer
uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e,
possivelmente, no crescimento. Ameaças de serviços substitutos são a
principal variável que define preço no mercado e ativa a concorrência. No
entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que
determinará a opção final do consumidor.
•
Poder de negociação dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça
ao desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos
preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os
fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade
de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios
preços. Fornecedores com alto poder de negociação afetam negativamente a
rentabilidade de um dado setor, pois podem impor preços, condições de
pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos. A intensidade dessa
força está diretamente relacionada à concentração do setor fornecedor. Quanto
menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e maiores
forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto
negativo no desempenho (Porter, 1999).
22
•
Poder de negociação dos consumidores:
Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação,
os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor
qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes
(fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos lucros do setor.
Quanto maior o poder de negociação dos consumidores, menor será a
atratividade de um dado setor, pois estes podem forçar as empresas a reduzir
preços, aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços e ainda barganhar
melhores condições de pagamento. O poder de negociação dos consumidores
tende a ser maior quando existe concentração da indústria dos consumidores
ou quando a importância da indústria consumidora for alta (Porter, 1999).
•
Rivalidade entre as empresas existentes:
Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm
efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear
esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o
setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas
podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de
guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela
tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo
lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade
interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode
ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à
saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da
atividade (Porter, 1999).
23
Segue uma descrição sucinta das casas de eventos concorrentes da
Optimnus:
•
Teatro Riachuelo
Espaço inaugurado em 2010, funciona como casa de estáculos - com
capacidade para 1504 espectadores – e como casa de eventos, neste ultimo
formato
o
estabelecimento
pode
receber
até
2495
pessoas.
Suas
dependências contam ainda com duas salas de convenções com capacidade
para 70 e 40 pessoas, além de ambientes para eventos menores. Conta com
área total construída de 5.975,00m² e está localizado no maior shopping da
cidade, como mostra a figura 4.
Figura 4 – Localização do concorrente Teatro Riachuelo
•
Olimpo Recepções
Criado em 2001, é uma tradicional casa de eventos da cidade, com
capacidade para 5000 pessoas, dispondo de 2 salões e estacionamento para
350 veículos. Geralmente sedia festas privadas e formaturas. Está localizada
em um ponto mais afastado da capital, como pode ser visto na figura 5.
24
Figura 5 – Localização do concorrente Olimpo Recepções.
•
Centro de Convenções de Natal
Localizado numa área privilegiada, na via costeira, dentro do parque
das dunas, o centro de convenções de Natal ocupa uma área de 68.805 m² e
possui 16.000 m² de área construída. Possui tradição em receber feiras,
congressos e exposições. Sua localização se encontra na figura 6.
Figura 6 – Localização do concorrente Centro de Convenções de Natal
25
O centro de eventos Optimus irá investir na busca de parceria com os
principais organizadores de eventos da cidade, que trabalham com formaturas,
casamentos, eventos sociais e etc. Firmando assim uma rede de contatos e
indicações, o que pode progredir o negócio e torná-lo conhecido no meio.
Outras possibilidades de parcerias é com empresas fornecedoras de
iluminação, fabricantes ou forncedores de decoração, com empreendimentos
com possuam estacionamento, para eventual concessão em eventos mais
movimentados, empresas de manobristas, dentre outras parcerias.
A técnica de análise SWOT está relacionada á avaliação do ambiente
interno da empresa, analisando suas forças e fraquezas e do ambiente externo,
suas oportunidades e ameaças. A sigla SWOT significa: strenghts, wearness,
opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Este
tipo análise constitui um instrumento relevante para a organização, pois
possibilita ter uma visão geral dos dois ambientes, conseguindo se antecipar
para algumas decisões e previr outros fatos e acontecimentos para uma melhor
definição de sua estratégia de mercado. Entre os benefícios da análise SWOT
estão a simplicidade, flexibilidade, integração e sintetização de informações e
colaboração (Lobato, 2006).
Com objetivo de reforçar a análise da concorrência, o quadro 1
apresenta as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à
empresa.
Quadro 1 – Análise SWOT (Adaptado de Sebrae, 2013)
FATORES INTERNOS
FORÇAS (S)
OPORTUNIDADES (O)
- Flexibilidade de uso do centro de
- Crescimento do segmento “prime”,
eventos
- Preços competitivos
PONTOS FORTES
FATORES EXERNOS
- Amplo espaço e boa localização
- Estacionamento para 3 mil vagas
-Tecnologia de ponta
- Acústica de som para todos os
evetos
- Pioneirismo no mercado local.
com festas de lançamentos de
produtos/serviços
- Aumento do gasto da popução com
cultura e lazer
- Inexistência de uma casa de
eventos especializada em
grandes e médios eventos
- Apoio das esferas governamentais
aos eventos de cultura e lazer
26
FRAQUEZAS (W)
AMEAÇAS (T)
- Falta de mão de obra qualificada no
- Baixa confiabilidade dos clientes
ramo
PONTOS FRACOS
- Empresas consolidadas no
- Custo relativamente elevado para
mercado local
os padrões locais
- Surgimento de novos
- Falta de grandes parceiros
- Pouca experiência do sócio diretor
empreendores no ramo
- Falta de parceiros interessados em
no ramo
investir no negócio
Ainda em relação a análise de concorrência, foram desenvolvidas as 5
forças de Porter, relacionadas a seguir.
•
Ameaça de novos entrantes
O mercado de eventos está em alta, com crescimento contínuo há
alguns anos, como mostra a pesquisa citada na análise do mercado
consumdor. Mas a Optimus possui diferenciais, como trabalhar com eventos de
médio e grande porte, algo inexistente no mercado atual.
•
Ameaça de produtos/serviços substitutos:
A casa de eventos Optimus irá oferecer um serviço flexível, tanto no
segmento padrão de eventos, tanto no segmento “Prime”, festas e eventos de
luxo, com publico de alto poder aquisitivo.
•
Poder de negociação dos fornecedores:
Como a Optimus não irá trabalhar com fornecedores, a princípio, a
negociação dos fornecedores não se trata de um problema.
•
Poder de negociação dos consumidores:
No ramo de eventos, existem empresas locais bem consolidadas, com
considerável carga de publicidade. Diante disto, a Optimus oferece preço
27
competitivo, com diferenciação para determinados dias de uso, além de amplo
estacionamento.
•
Rivalidade entre as empresas existentes:
Os concorrentes diretos da Optimus são: Teatro Riachuelo, Olimpo
Recepções e Centro de Convenções de Natal, todos eles foram detalhados
anteriormente.
3. DIMENSÃO FINANCEIRA
No atual mercado competitivo, produzir e vender bem não é mais
suficiente, há necessidade de controlar com segurança as finanças do
empreendimento. Isso demanda uma metodologia capaz de gerar informações
de qualidade e em tempo hábil para as tomadas de decisão. De conteúdo
altamente prático, o planejamento financeiro fornece aos interessados um
conjunto homogêneo de conhecimentos que se mostra tão importante quanto
decisivo para o melhoramento do desempenho financeiro das empresas.
A análise financeira deve passar por duas etapas: o estabelecimento
de indicadores financeiros que permitam conhecer as condições financeiras
relacionadas ao negócio e a estimativa do resultado da empresa a partir de
dados projetados, bem como uma projeção do capital necessário para começar
a atividade.
O plano financeiro da Optimus abrange a estimativa dos investimentos
fixos, investimento total, capital de giro, fluxo de caixa, incluindo estimativa do
faturamento mensal da empresa e ao longo de 5 (cinco) anos, custos fixos e
variáveis, impostos, valor presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR),
payback, bem como os indicadores de viabilidade econômica (ponto de
equilíbrio, lucratividade, rentabilidade e o prazo de retorno do investimento).
28
3.1 INVESTIMENTO TOTAL
Para Lapponi (1996) a avaliação de projetos de investimento ajuda na
decisão de aceitar um projeto de investimento, visando à maximização do
retorno do capital investido.
Lapponi (2007) analisa que o custo inicial de um projeto inclui todos os
desembolsos necessários para adquirir os ativos necessários e que estejam
em condições de operar e gerar receitas estimadas. Com o passar do tempo,
esses ativos da empresa perdem valor devido ao uso e o tempo. Essa
depreciação dos ativos é linear, entretanto pode ser acelerada com o objetivo
de incentivar a renovação ou modernização de instalações e equipamentos.
O investimento, para uma empresa, é um desembolso feito visando
gerar um fluxo de benefícios futuros, usualmente superior a um ano. A lógica
subjacente é a que somente de justificam sacrifícios presentes se houver
perspectivas de recebimentos de benefícios futuros. Diante de decidir sobre um
projeto de investimento, é muito importante avaliar as diversas alternativas que
atendem as especificações técnicas dos investimentos, após isso se verifica
quais delas são atrativas financeiramente e toma-se a decisão sobre o
investimento (Souza e Clemente, 2004).
Para o cálculo do investimento total foram considerados: a necessidade
da construção de uma área de pista na casa de eventos, a construção do
camarote, incluindo custos com serviços, além de projeto arquitetônico e capital
de giro inicial. Os custos com construções somam R$ 5.400.000,00 (cinco
milhões e quatrocentos mil reais), sendo que deste total R$ 3.000.000,00 (três
milhões de reais) serão alocados para a pista (térreo), R$ 1.000.000,00 (um
milhão de reais) para a construção do camarote (mezanino), e outros R$
1,400.000,00 (um milhão e quatrocentos mil reais) para custear esses serviços.
Os custos de projeto são da ordem de R$ 81.000,00 (oitenta e um mil
reais), sendo R$ 35.000,00 (trinta e cinco mil reais) somente para arquitetura.
O capital de giro é de R$ 122.821,00 e, finalmente, o investimento total do
negócio fica em R$ 5.603.821,00, números estes detalhados na tabela 2.
29
Tabela 2 – Investimento total
INVESTIMENTOS - FONTES DE RECURSOS
INVESTIMENTOS - CAPITAL DE TERCEIROS
Construções
VALOR R$
R$ 5.400.000,00
Pista (Térreo) - 1.500m2
3.000.000,00
Camarote (Mezanino)- 500m2
1.000.000,00
Serviços - 700m2
1.400.000,00
*Preço m2 = R$ 2.000,00
INVESTIMENTOS - CAPITAL PRÓPRIO
Projeto
VALOR R$
R$
81.000,00
Arquitetura
35.000,00
Outros
46.000,00
Reserva Técnica
R$
122.821,00
Financiamento Bancário
65.821,00
Aluguel do Terreno
27.000,00
Despesas Gerais
30.000,00
TOTAL
R$ 5.603.821,00
3.2 PREVISÃO DE RECEITAS
As receitas do empreendimento são compostas pelo fluxo de recursos
financeiros recebidos em cada ano da sua vida útil, direta ou indiretamente,
devido às suas operações.
O cálculo estimativo das receitas nos primeiros cinco anos foi realizado
através da definição de um custo médio para cada serviço fornecido, e a
aplicação de uma margem padrão sobre esse custo. O uso do salão de
segunda a quinta possui um preço mais baixo, para estimular a venda do
serviço nesses dias de menor movimento. De sexta a domingo é cobrado um
valor médio para o aluguel do salão para eventos e, finalmente, o preço mais
alto do aluguel é cobrado aos sábados, com preço de R$ 20.000,00. A receita
anual estimada foi de 2.400.000,00.
A tabela 3 demonstra uma estimativa de receita anual nos primeiros
cinco anos.
30
Tabela 3 – Previsão de receitas
PREVISÃO DE RECEITAS
RECEITAS DE
SERVIÇOS
Aluguel
Salão para Eventos
(Segunda a Quinta)
Salão para Eventos
(Sexta e Domingo)
Salão para Eventos
(Sábado)
TOTAL
R$ DIÁRIA
MENSAL
ANUAL 01
ANUAL 02
ANUAL 03
ANUAL 04
ANUAL 05
R$ 42.500,00
R$ 200.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
7.500,00
30.000,00
360.000,00
360.000,00
360.000,00
360.000,00
360.000,00
15.000,00
90.000,00
1.080.000,00
1.080.000,00
1.080.000,00
1.080.000,00
1.080.000,00
20.000,00
80.000,00
960.000,00
960.000,00
960.000,00
960.000,00
960.000,00
R$ 42.500,00
R$ 200.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
A definição de folha de pagamento é abordada por Ribeiro (1999, p.
259) como sendo um documento que relaciona os dados do empregado (ex.:
nome, função, nº de registro na empresa), o valor dos salários, os descontos e
abatimentos, e por fim o valor líquido a receber.
O uso da folha de pagamento foi instituído pela CLP (Consolidação da
Legislação Previdenciária), ou seja, Lei nº 8.212/91. Consta no art. 32, inciso I,
da referida lei, que a empresa é obrigada a preparar as folhas de pagamento
das remunerações pagas ou creditadas a todos os funcionários, de acordo com
os padrões e normas estabelecidos pela Seguridade Social.
Além do salário, vários outros custos devem ser calculados ou
estimados de modo que se conheça a real dimensão do custo da mão de obra.
Certos encargos são fixados por lei como um percentual fixo sobre a folha de
pagamento. No entanto, a maioria tem que ser calculada a partir de estimativas
que envolvam desde o número de dias efetivamente trabalhados, até as
estatísticas sobre taxa de natalidade, acidentes no trabalho, número de
conduções tomadas pelo trabalhador, etc. Os encargos sociais incidem em
quase 80% sobre a folha de pagamento.
3.3 CAPITAL DE GIRO
31
Capital de giro líquido pode ser entendido como uma medida de
liquidez que é calculada ao se subtrair o ativo circulante pelo passivo
circulante, sendo que o ativo circulante é formado pelas receitas ou fontes de
capital de curto prazo, ou seja, que serão convertidas em moedas em um prazo
máximo de 1 ano. Já o passivo circulante corresponde a todas as obrigações
de curto prazo a serem liquidadas, também em um prazo máximo de 1 ano
(Gitman, 1997).
Outra definição afirma que capital de giro é o resultado da diferença
entre ativos circulantes e passivos circulantes. Contitui a parte dos ativos
circulantes financiadas com recursos de longo prazo, existe para equilibrar as
contas de curto prazo. Muita empresas contraem dívidas para equilibrar as
contas circulantes, isso prejudica o andamento do financeiro da empresa, pois
ela adquiriu uma dívida para quitar outra e no próximo mês terá mais uma
despesa, portanto, as empresas devem dimensionar seu capital de giro para
não necessitarem de financiamento em longo prazo e com mais despesas de
juros (Bordeux-Rêgo, 2007).
O capital de giro é, portanto, o montante de dinheiro necessário para
que determinado empreendimento cumpra suas obrigações com assiduidade,
possibilitando assim, um justo funcionamento das operações. Nesse sentido, é
extremamente necessário estimar o valor do capital de giro para que seja
possível obter uma real conclusão ao final do projeto de viabilidade
Segundo Lapponi (2007), uma parte do capital da empresa em
operação é utilizada como capital de giro para financiar a venda a prazo, o
estoque de produto acabado, o produto em processo, entre outros.
A tabela 4 apresenta o cálculo do capital de giro anual, que é de R$ 0
(Segundo Lapponi, 2007) considerando os R$ 2.400.000 (dois milhões e
quatrocentos mil reais) de vendas anuais, como trabalha no setor de serviços,
a empresa não possui custos com matérias primas ou produtos em processo,
menos ainda com estoque.
32
Tabela 4 – Capital de giro
PRAZOS EM DIAS
Prazo das vendas a prazo
Estoque de produtos
acabados
0
0
Estoque de matérias primas
0
Produtos em processo
0
Prazo para pagamento de
fornecedores
0
CUSTOS PROPORCIONAIS SOBRE AS VENDAS
Matéria primas
0,0%
Produtos em processo
0,0%
RESULTADOS
Vendas anuais
R$ 2.400.000
Vendas a receber
$0
Estoque de produtos
acabados
$0
Estoque de matérias primas
$0
Produtos em processo
$0
Pagamento de fornecedores
$0
Capital de giro anual
R$ 200.000
Taxa de capital de giro anual
8,3%
3.4 PONTO DE EQUILÍBRIO
O planejamento financeiro estabelece vários objetivos, entre os quais
está em quantificar uma meta para verificar o retorno do capital empregado.
Como consequência, isso define a quantidade de produtos que precisam ser
fabricados, ou a quantidade de serviços a ser prestado, para possibilitar o
retorno desejado, e cabe a empresa encontrar o ponto de operação a partir do
qual o volume gera lucro (Rocha, 2008).
Ponto de Equilíbrio pode ser definido como o nível em que as entradas
operacionais geradas por vendas igualam-se às saídas operacionais,
decorrentes dos custos operacionais necessários para produzir estas vendas
num determinado período. Alcançar o PE financeiro é essencial para que o
33
novo empreendimento seja viável, porém somente isto não basta, pois não
remunera o investimento do empreendedor. Portanto, para que o novo negócio
seja rentável, se faz necessária a geração de caixa acima do PE e a um nível
que seja interessante para o empreendedor (Degen, 1989).
Sanvicente (1983) afirma que o Ponto de Equilíbrio das operações
ocorre quando o volume de produção corresponde a um lucro operacional nulo,
entende-se que as receitas provenientes das operações possuem o mesmo
valor das despesas operacionais.
O ponto de equilíbrio contábil apresenta o volume de vendas ou
faturamento que determinado projeto precisa atingir para cobrir todos seus
gastos. Neste ponto o lucro é nulo.
Ponto de equilíbrio econômico apresenta o volume de vendas em
quantidade ou unidades monetárias, que atinge um resultado econômico igual
a zero. Por resultado econômico igual a zero se entende que todos os fatores
serão remunerados, principalmente, a remuneração sobre o capital próprio
investido no projeto.
O ponto de equilíbrio financeiro apresenta o volume de vendas, em
quantidade ou unidades monetárias, para uma geração de caixa nulo. Para
conhecer seu valor, deve-se subtrair os gastos que não representam saída de
caixa, como depreciação e amortização, dos gastos fixos.
A tabela 5 revela o demonstrativo do ponto de equilíbrio da cada de
eventos Optimus, o ponto de equilíbrio contábil, ou seja, a receita mínima para
bancar a estrutura do empreendimento, é de R$ 133.814,88 (centro e trinta e
três mil oitocentos e quatorze reais e oitenta e oito centavos) mensais e
R$1.605.778,58 (um milhão seiscentos e cinco mil setecentos e setenta e sete
reais e cinquenta e oito centavos) anuais. Já o ponto de equilíbrio econômico,
que trata-se da receita mínima para gerar lucro líquido desejado, é de
R$173.215,13 (cento e setenta e três mil duzentos e quinze reais e trezes
centavos) mensais e evolui para R$2.078.581,56 (dois milhões setenta e oito
mil quinhetos e oitenta e um reais e cinquenta e seis centavos) anuais.
Finalmente, o ponto de equilíbrio financeiro, ou seja, custos fixos subtraídos da
depreciação (neste estudo, foi tomado o valor do imóvel como sendo R$
5.000.000,00 0 – cinco milhões de reais – e uma taxa de depreciação de 4% ao
34
ano), é da ordem de R$ 114.113,14 (cento e quatorze mil cento e treze reais e
quatorze centavos).
Tabela 5 – Ponto de equilíbrio
ITEM
Ponto de Equilíbrio
Contábil
Ponto de Equilíbrio
Econômico
Ponto de Equilíbrio
Financeiro
MENSAL
ANUAL 01
ANUAL 02
ANUAL 03
ANUAL 04
ANUAL 05
R$ 133.814,88
R$ 1.605.778,58
R$ 1.605.778,58
R$ 1.605.778,58
R$ 1.605.778,58
R$ 1.605.778,58
R$ 173.215,13
R$ 2.078.581,56
R$ 2.078.581,56
R$ 2.078.581,56
R$ 2.078.581,56
R$ 2.078.581,56
R$ 114.113,14
R$ 1.369.371,96
R$ 1.369.371,96
R$ 1.369.371,96
R$ 1.369.371,96
R$ 1.369.371,96
3.5 INDICADORES DE VIABILIDADE ECONÔMICA-FINANCEIRA
•
CAPM
O CAPM é a taxa mínima de juro exigida para aceitar um projeto e
deve recompensar pelo valor do dinheiro no tempo, a inflação esperada e o
risco associado ao destino desse capital. (Lapponi, 2007).
Para a remuneração do capital investido no projeto em questão, foi
utilizado o modelo de precificação de ativos financeiros, o CAPM. Segundo
Lapponi (2007) encontraremos o índice usando a seguinte fórmula:
CAPM = Rf + [(Rm – Rf) x βi x (1 + Risco Brasil)]
Para isso temos Rf igual a taxa de retorno livre de risco, onde no Brasil
a meta da taxa Selic em 9,5% em 30/10/2013. Rm é a taxa de retorno da
carteira formada por todos os ativos do mercado de capitais - a média do
Ibovespa de 2002 a 2013 foi igual a 15,4%. βi é o beta do ativo e mede a
contribuição do risco sistemático do ativo i ao risco da carteira diversificada
Rm - beta de Damodaran (2013) para o setor de ecommerce em janeiro/2013 .
Por fim temos o Risco Brasil é o prêmio incluído ao cálculo do CAPM
em virtude do modelo utilizar indicadores norte-americanos, como o beta de
35
Damodaran, sendo imprescindível considerar o risco à incerteza do ambiente
político-econômico brasileiro – risco brasil em 30/12/2013 foi igual a 0,226.
Com todas as informações supracitadas temos para o cálculo do
CAPM para o projeto o seguinte cálculo:
CAPM = Rf + [(Rm – Rf) x βi x (1 + Risco Brasil)]
CAPM = 9,5% + [(15,4% - 9,5%) x 1,60 x (1 + 0,226)]
CAPM = 21,07%
•
WACC
O WACC é o índice que representa o custo médio ponderado do capital
utilizado para financiar as atividades da empresa. No presente estudo o projeto
será financiado em duas vertentes de financiamento, sendo ela capital
próprio(3,7% do total do investimento a uma taxa calculada pelo CAPM) e
privado (96,3% do total do investimento a uma taxa de 4,12%) , e para se obter
tal índice é necessário fazer uso da seguinte fórmula:
WACC = 3,7% x 21,07% + 96,3% x 4,12%
WACC = 4,75%
•
Valor Presente Líquido (VPL)
Ross e colaboradores (2000) diz que o valor presente líquido (VPL) é a
diferença entre o valor de mercado de um investimento e o seu custo. Ele é a
medida de quanto valor é criado ou adicionado hoje pela realização de um
investimento.
O método de VPL é a técnica robusta de análise de investimento mais
conhecida e mais utilizada, trata-se da concentração de todos os valores
esperados de um fluxo de caixa na data zero. Quando o VPL for positivo
significa que foram recuperados os investimentos iniciais (Souza e Clemente,
2006).
Para Hoji (2000) o valor presente líquido é a representação de um
saldo hipotético (positivo, negativo ou nulo) dos valores envolvidos no
36
empreendimento, transladados equivalentemente para o instante inicial e
comparados, no mesmo instante, com uma aplicação financeira em que os
mesmos valores são aplicados à taxa mínima de atratividade, durante um
prazo igual à vida útil do empreendimento.
•
Taxa Interna de Retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é considerada o principal índice de
avaliação para identificar a viabilidade do projeto. Lapponi (2000) afirma que,
para que o projeto seja aceito, o resultado da TIR deverá ser maior que a taxa
requerida, levando em conta que, quanto maior o resultado, mais atraente será
o projeto.
A taxa interna de retorno é a taxa que torna o valor presente líquido de
um fluxo de caixa igual a zero (Clemente e Souza, 2006).
Gitman (1997) define a TIR como a taxa de desconto que iguala o valor
presente das entradas de caixa ao investimento inicial de um projeto.
A TIR é conhecida também como taxa de desconto de fluxo de caixa, é
uma taxa de juros implícita entre pagamentos e recebimentos, que tem como
função descontar um valor futuro ou aplicar o fator de juros sobre um valor
presente, onde a soma das saídas deve ser igual á soma das entradas, para se
anularem (Hoji, 2000).
•
Índice de lucratividade (IL)
Índice de lucratividade é a relação entre o valor presente das receitas
liquidas e os investimentos. Em relação ao índice de lucratividade, o
empreendimento será considerado viável quando seu valor for igual ou superior
a unidade, para uma taxa de desconto equivalente ao custo de oportunidade de
igual risco NBR 14653-4 (ABNT, 2002)
•
Payback
Existem diversas técnicas que auxiliam na decisão sobre determinado
investimento, uma das mais simples e de fácil aplicação é o payback, que
37
segundo Degen (1989), é o tempo necessário para que se tenha o retorno do
investimento no empreendimento. Para Sanvicente (1983) o payback define o
número de anos ou meses necessários para que o investimento inicial seja
recuperado.
De acordo com Gitman (1997), o payback é o período de tempo
necessário para que a empresa recupere seu investimento inicial em um
projeto, a partir das entradas de caixa. Pode ser calculado levando-se em conta
um período anual, dessa forma, o período de payback é encontrado dividindose o investimento inicial pela entrada de caixa anual. Deve-se considerar um
projeto viável quando o período de payback for menor que o período de
payback máximo definido pelo empreendedor. Embora seja muito usado, o
período de payback é geralmente visto como uma técnica não-sofisticada de
orçamento de capital, uma vez que não considera explicitamente o valor do
dinheiro no tempo, utilizando-se do desconto do fluxo de caixa para obter o
valor presente
A tabela 6 apresenta alguns indicadores que possibilitam uma análise
do empreendimento: VP (Valor Presente), VPL (Valor Presente Líquido), TIR
(Taxa Interna de Retorno), IL (Índice de Lucratividade), Payback (Retorno do
investimento).
Tabela 6 – Viabilidade econômica-financeira
MÉTODOS
CAPM – (CAPITAL ASSET PRINCING MODEL)
21,07%
WACC (WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL)
4,75%
VPL - VALOR PRESENTE LÍQUIDO (R$)
R$ 4.859.125,16
TIR - TAXA INTERNA DE RETORNO
32,24%
ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE - IL
1,62352
PAYBACK SIMPLES
2,32 ano(s)
PAYBACK DESCONTADO
3,61 ano(s)
Como pode ser observado, o valor presente líquido é de R$
4.859.125,16, o que significa que a empresa apresenta um retorno superior ao
esperado, ou seja, um resultado positivo. A taxa interna de retorno também
representa um valor favorável, de 32,24%, sendo um projeto economicamente
38
atrativo. Depreende-se também que o tempo necessário para o retorno do
investimento é de 3 anos, segundo calculo do payback descontado. Já o índice
de lucratividade é de 1,62, ou seja, para cada R$ 1,00 investido, o projeto
retornará R$ 1,62. Analisando todos estes dados, pode-se afirmar que o projeto
é economicamente viável.
3.6 FLUXO DE CAIXA
O início da construção do fluxo de caixa do projeto é dado pela
identificação e quantificação das estimativas relevantes do projeto. O fluxo de
caixa é aquele que incorpora toda mudança monetária provocada na empresa
pela aceitação do projeto, devendo ser considerada importante somente as
estimativas depois da dedução dos impostos sobre o lucro (Lapponi, 2007).
Oliveira (2006) ainda destaca que o fluxo de caixa é a representação
do dinheiro que vai entrar e do dinheiro que vai sair do caixa. Seu principal
objetivo é evitar os incêndios causados por dívidas que devem ser pagas
quando não há recursos suficientes no caixa da empresa. Nesse mesmo
contexto, Zdanowicsz (2004) conceitua o fluxo de caixa como sendo um
instrumento de programação financeira, que corresponde às estimativas de
entradas e saídas em certo período de tempo projetado.
Todas as contas devem ser previstas no fluxo de caixa, qualquer que
seja o pagamento ou recebimento, por menor ou maior valor, deve constar
tudo, reposição de matéria-prima, pagamento de funcionários, energia elétrica,
previsão de alguma conta que já é prevista ou também de algum recebimento,
pois o fluxo de caixa é a comparação entre as contas a pagar e a receber num
determinado período de tempo (Oliveira, 2006).
Neste tópico são considerados os prazos de pagamento dados aos
clientes, assim como os prazos de pagamento de fornecedores. Com o fluxo de
caixa, é possível analisar a viabilidade econômica e financeira do projeto, pois
a partir dele são calculados os indicadores.
No fluxo de caixa presente, foram considerados receitas, custos
variáveis, como aluguel de gerador, necessário para o funcionamento de
qualquer casa de eventos, e despesas com limpeza. A receita mensal é da
ordem de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais) e a anual de R$ 2.400.000,00
39
(dois milhões e quatrocentos mil reais). Custos variáveis são levados em conta,
como o aluguel do gerador (R$ 28.000,00 – vinte e oito mil reais) e também
despesas variáveis, tal qual limpeza (R$ 2.800,00 – dois mil e oitocentos reais).
A margem de contribuição, é a diferença entre a receita de venda de
uma unidade e a soma dos custos e despesas variáveis dessa mesma
unidade, ou ainda, o valor resultante das vendas (líquidas de impostos)
deduzidas dos custos e despezas variáveis (Hoji, 2007). A margem de
contribuição representa a realidade financeira da empresa, ou seja, o que resta
de dinheiro para pagar todos seus custos e despesas fixas, que neste estudo é
de R$ 169.200,00 (cento e sessenta e nove mil e duzentos reais),
correspondendo a 84,60%, como pode ser observado na tabela 7.
Tabela 7 – Fluxo de caixa
FLUXO DE CAIXA
RECEITAS DE
SERVIÇO
MENSAL
ANUAL 01
ANUAL 02
ANUAL 03
ANUAL 04
ANUAL 05
Receitas
R$ 200.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
R$ 2.400.000,00
Serviços
200.000,00
2.400.000,00
2.400.000,00
2.400.000,00
2.400.000,00
2.400.000,00
R$ 28.000,00
R$ 336.000,00
R$ 336.000,00
R$ 336.000,00
R$ 336.000,00
R$ 336.000,00
28.000,00
336.000,00
336.000,00
336.000,00
336.000,00
336.000,00
R$ 2.800,00
R$ 33.600,00
R$ 33.600,00
R$ 33.600,00
R$ 33.600,00
R$ 33.600,00
2.800,00
33.600,00
33.600,00
33.600,00
33.600,00
33.600,00
R$ 169.200,00
R$ 2.030.400,00
R$ 2.030.400,00
R$ 2.030.400,00
R$ 2.030.400,00
R$ 2.030.400,00
84,60%
84,60%
84,60%
84,60%
84,60%
84,60%
S
Custos
Variáveis
Aluguel do
Gerador
Despesas
Variáveis
Limpeza
Margem de
Contribui
ção
Margem de
Contribui
ção %
CUSTO FIXO MENSAL
Custos Fixos
Financiamento
Bancário
Aluguel do Terreno
R$ 92.821,00
R$ 1.113.852,00
R$ 1.113.852,00
R$ 1.113.852,00
R$ 1.113.852,00
R$ 1.113.852,00
65.821,00
789.852,00
789.852,00
789.852,00
789.852,00
789.852,00
27.000,00
324.000,00
324.000,00
324.000,00
324.000,00
324.000,00
40
Despesas Fixas
R$ 20.386,39
R$ 244.636,68
R$ 244.636,68
R$ 244.636,68
R$ 244.636,68
R$ 244.636,68
Folha de Pagamento
9.386,39
112.636,68
112.636,68
112.636,68
112.636,68
112.636,68
Energia Elétrica
10.000,00
120.000,00
120.000,00
120.000,00
120.000,00
120.000,00
Água
1.000,00
12.000,00
12.000,00
12.000,00
12.000,00
12.000,00
Lucro Operacional
R$ 55.992,61
R$ 671.911,32
R$ 671.911,32
R$ 671.911,32
R$ 671.911,32
R$ 671.911,32
Impostos
R$ 22.660,00
R$ 271.920,00
R$ 271.920,00
R$ 271.920,00
R$ 271.920,00
R$ 271.920,00
22.660,00
271.920,00
271.920,00
271.920,00
271.920,00
271.920,00
R$ 33.332,61
R$ 399.991,32
R$ 399.991,32
R$ 399.991,32
R$ 399.991,32
R$ 399.991,32
Impostos (Lucro
Presumido 11,33%)
Lucro Líquido
Os custos referem-se a um conjunto de procedimentos utilizados para
determinar o custo do produto ou serviço e das atividades envolvidas na
fabricação e venda do produto. A determinação ou a averiguação do custo de
um produto, auxilia o administrador no planejamento e na mensuração do
desenvolvimento da empresa (Leone, 2000).
Para Clemente (2002) os custos fixos são todos os custos que,
periodicamente, onerem a empresa, independente do nível de atividade.
Custos fixos é todo aquele item de custo ou despesa que não varia, em
valor total, com o volume de atividade ou operação. Portanto, seu valor unitário
é que varia com o volume de operação (Berti, 1999).
Na tabela 9 é apresentada uma previsão dos custos fixos mensais da
empresa, e para os primeiros cinco anos de funcionamento. Estão inclusos
financiamento bancário, aluguel do terreno, folha de pagamento, energia
elétrica, água e impostos.
O lucro líquido, que trata-se do é o lucro da empresa após o
abatimento dos impostos, é de R$ 33.332,61(trinta e três mil trezentos e trinta e
dois reais e sessenta e um centavos) por mês, e R$ 399.991,32 (trezentos e
noventa e nove mil novecentos e noventa e um reais e trinta e dois centavos)
por ano.
Já o lucro operacional - que é o lucro realizado da empresa de acordo
com suas operações, desconsiderando os impostos para obter o verdadeiro
lucro líquido da empresa, ou seja, valor este que ficará na responsabilidade dos
sócios e/ou administrador do empreedimento, para reinvestimento, distribuição
de lucro ou quaisquer outras operações – é de R$ 55.992,61 (cincenta e cinco
41
mil novecentos e noventa e dois reais e sessenta e um centavos) por mês,
anualmente chega ao valor de R$ 671.911,32 (seiscentos e setenta e um mil
novecentos e onde reais e trinta e dois centavos).
4. Conclusões e recomendações
Este estudo teve como objetivo principal o desenvolvimento de um
plano de negócios que forncesse informações técnicas para a abertura de uma
empresa de recepção de eventos. Este objetivo foi alcançado, pois o trabalho
proporcionou a clareza de idéias para uma futura abertura do empreendimento,
auxiliando com informações importantes, planilhas técnicas afirmando que o
negócio é viável econômicamente.
O setor de eventos vem crescendo a cada dia com o avanço da
economia, a cada novo lançamento de produtos, empreendimentos, projetos e
outros tipos de negócio, surge uma oportunidade para o centro de eventos
Optimus cediar esses eventos. Com amplo espaço, boa localização, preços
competitivos e com viábilidade econômica comprovada, o centro de eventos
Optimus tem tudo para ser um empreendimento bem sucedido no ramo de
festas e eventos.
O consumidor que a Optimus deseja atingir pertence principalmente as
classes A e B, mas também os da classe C, esta ultima crescente na economia
brasileira. As pesquisas mostram que esse público está gastando uma parcela
maior da sua renda com cultura e lazer, criando um cenário favorável no ramo
de eventos.
Através da análise da matriz SWOT e das 5 forças de Porter, verificouse que já existem empresas locais consolidadas nesse ramo e a falta de
parceiros interessados em investir no negócio é uma ameaça. Como pontos
fortes, a Optimus possui preços competitivos, amplo espaço e boa localização
e tem a oportunidade de ser pioneira no segmento prime, mas precisa ter
atenção na escassez de mão de obra qualificada.
A análise de viabilidade econômico-financeira demonstra que a
implementação da casa de eventos Optimus é viável, os índices payback
simples e payback descontado, são de 3 anos, o valor presente líquido (VPL) e
a taxa interna de retorno (TIR) são, respectivamente, R$ 3.494.067,25 e
42
32,24%, demonstrando claramente a aprovação do projeto, gerando valor para
a empresa e proporcionando uma boa taxa de retorno do capital investido.
Quadro 2 – Objetivos e resultados
Objetivos
Resultados
Elaborar uma análise SWOT para Com a SWOT podemos destacar o
conhecimento de oportunidades e
pionerismo do projeto e seu forte
ameaças
do
setor.
poder tecnológico alinhado ao
aumento do gasto com cultura/lazer
da população, e ficarmos receiosos
a falta de mão de obra qualificada e
baixa fidelidade dos clientes. Pág
18.
Conhecer o mercado no qual o projeto Mercado em ascenção graças ao
está inserido e as caracteristicas dos
aumento da oportunidade de crédito
consumidores.
e migração da população brasileira
ás classes sociais superiores. Págs
8 a 19.
Verificar a pré-viabilidade financeira Com os cálculos dos índices financeiros
através de índices financeiros.
(WACC, VPL, TIR, IL, PAYBACK) foi
elaborada uma análise favorárel a
pré-viabiliade financeira do projeto e
sua saúde positiva durante o periodo
em estudo. Págs 26 a 29.
Verificar a pré-viabilidade econômica- Ao detectar a oportunidade de mercado
financeira da implantação do Centro
no qual o projeto está inserido e em
de Eventos “Optimus”.
conjunto a análise dos índices
financeiros
calculados
foi
diagnosticado
a
pré-viablidade
enconomico
financeira
do
empreendimento. Pág 33.
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45
ANEXO 1 – Análise PEST (Ambiente político,
Econômico, Social
e Tecnológico
Importância
Oportunidade
Ambiente político
Ameaça
Variável
Impacto tributário/ informalidade/
5
1
incentivos fiscais
1
1
Mudança de legislação
4
2
Concessões do Estado
1
1
Legislação anti-truste e monopólios
Justificativa
Isenção fiscal do ISS, impostos
totais de 11%.
Não altera
Pçrogramas de incentivos a
cultura e lazer.
Política internacional (incentivos à
exportação/ importação;
1
1
acordos internacionais)
1
1
Direito do consumidor
1
1
Legislação trabalhista
Fiscalização muito forte das
2
4
Fiscalização
1
1
Compras governamentais
4
2
1
1
esferas judiciais
Infra-estrutura (estradas, portos,
aeroportos, ferrovias etc)
Facíl acesso
Direito comercial/ propriedade
intelectual
Importância
Ambiente econômico
Oportunidade
Ameaça
Variável
1
1
mercados globais
5
2
abertura da economia
1
1
aumento do comércio entre países
1
1
queda de barreiras comercias
5
1
estabilização econômica
Justificativa
Abertura de crédito
Economia estável; aumento do
aumento do poder de compra das
5
1
1
3
(des)valorização da moeda nacional
classes mais pobres
5
1
planejamento financeiro
5
2
liberalização do crédito
5
2
taxa de juros
2
2
crescimento dos serviços
1
1
fusões e aquisições entre empresas
poder de compra.
Migração da população para
as classes superiores
Fonte de receita simplificada
Apoio do governo na criação
Importância
Oportunidade
Ameaça
de empreendimentos
Taxa de juros baixa.
Ambiente social
Variável
Justificativa
46
Aumento da idade da
2
4
envelhecimento da população
2
5
preocupação com saúde
5
2
preocupação com estética
população.
pressões pela conservação do meio
1
1
ambiente
busca por qualidade de vida/
5
1
entretenimento/ viagens
concentração nas grandes cidade x
1
1
migração para subúrbios
aumento do trânsito nas grandes
2
4
cidades
2
4
menor tempo livre
1
4
fim do emprego
1
5
mais atividades centradas no lar
5
2
5
1
crescimento no nível educacional
1
1
aumento dos valores democráticos
5
2
transformação da família
1
5
aumento das taxas de violência
5
2
convergência x divergência cultural
3
3
consumo ético
2
4
responsabilidade na comunidade
incorporação da mulher ao mercado
de trabalho
Importância
Ambiente tecnológico
Oportunidade
Ameaça
Variável
5
2
internet
5
2
telecomunicações
5
2
tv digital
4
2
informática
1
1
convergência tecnológica
1
1
novos materiais
1
1
nanotecnologia
4
2
automação
1
1
biotecnologia e engenharia genética
1
1
redução do ciclo de vida dos
produtos
Justificativa
47
Gráfico 2 – Importância da oportunidade
Gráfico 3 – Importância da ameaça
48
ANEXO 2 – Análise do estágio do ciclo de vida do setor
Introdução
O produto/ serviço representa cria um novo setor, a saber, entra num
A
segmento no qual ainda não existem (ou existem pouquíssimas)
1
empresas competidoras.
O produto/ serviço ainda não tem um mercado específico: a empresa terá
B
que construir este mercado sensibilizando clientes a
2
experimentarem o produto.
C
O produto/ serviço não conta com um canal de distribuição específico: a
empresa está construindo-o (ou já o construiu) para todo o setor.
4
A produção do produto/ serviço ainda é em baixa escala no setor como
um todo, mas com possibilidade de crescer; os competidores
D
(poucos) estão aprendendo a produzir o produto/ serviço (produzir
3
com qualidade controldada, desperdício mínimo, padronização de
processos etc.) e os custos ainda são elevados.
E
F
O produto/ serviço consome bastante investimento em publicidade para
demonstrar aos clientes para que serve o produto/ serviço.
O produto/ serviço não apresenta um padrão: há muita variação na oferta
entre os poucos competidores.
2
3
O mercado do produto/ serviço é muito pequeno diante do potencial a
G
que pode chegar (por exemplo, o mercado atual representa menos
de 10% do consumo a que este produto/ serviço pode chegar no
futuro).
MÉDIA
2,50
Crescimento
O produto/ serviço está em um setor em forte crescimento: as taxas de
A
crescimento do setor são superiores ao crescimento da economia
3
como um todo (por exemplo, acima de 50% da taxa do PIB).
B
C
D
E
O produto/ serviço é reconhecido pelo cliente; a maior parte dos clientes
compra o produto pela primeira vezes, ou é usuário recente.
O produto/ serviço é "sonho de consumo" de muitos compradores que
ainda não o tem, mas pretendem adquiri-lo em breve.
3
Os canais de distribuição do produto/ serviço ampliam-se a alta
velocidade.
As empresas do setor fazem investimentos para aumentar a capacidade
de produção e acompanhar as taxas de crescimento no consumo.
F Novas empresas entram no setor para atender o consumo crescente.
3
49
G
As empresas estabelecidas não dão conta de atender a demanda; pode
acontecer "filas"/ esperas para adquirir o produto/ serviço.
4
As empresas começam a fazer propaganda / publicidade não mais para
H
conscientizar compradores sobre o produto/ serviço, mas para fixar
sua marca.
MÉDIA
3,25
Maturidade
O produto/ serviço está em um setor de baixo crescimento: as taxas de
A
crescimento do setor equiparam-se ao crescimento da economia
2
como um todo (por exemplo, na média da taxa do PIB).
O produto/ serviço é reconhecido pelo cliente; a maior parte dos clientes
B
já compra o produto habitualmente, ou já o comprou repetidas
vezes.
O produto/ serviço atingiu seu potencial; seu crescimento só é possível
C
mediante a descoberta de novos segmentos de cliente (nichos) que
ainda não o usam, que demandam customização ou fazem alguma
aplicação diferenciada do produto.
D
E
Os canais de distribuição do produto/ serviço são estáveis e estão
saturados; as empresas tentam crescer investindo em novos canais.
A capacidade produtiva do setor como um todo está saturada ou mesmo
ociosa; não há muitos investimentos de ampliação da produção.
3
1
O setor passa (ou já passou) por um forte movimento de fusões e
F
aquisições de empresas, de modo que hoje há menos empresas do
que houve no passado e as empresas têm, em média, maior porte e
escala.
G A oferta é superior à demanda no setor
3
H As empresas têm tradição no setor e/ou marcas fortes.
3
As empresas monitoram com atenção sua participação de mercado e a
I
ação dos concorrentes; ofertas de um concorrente têm impacto na
demanda das demais.
J
As empresas têm métodos de produção/ operação de larga escala e
atendem mercados de massa.
MÉDIA
2,40
Declínio
A
O mercado para este produto/ serviço está em declínio ou está hoje num
patamar bem inferior ao que representou no passado.
B Várias empresas fazem desinvestimento nesta linha de produtos/
1
50
serviços (saem do setor).
C A tecnologia adotada no setor é vista como obsoleta.
D
2
Há novos produtos/ serviços que substituem os produtos/ serviços do
setor, sendo que tais substitutos estão em expansão.
Os compradores dos produtos/ serviços podem ser considerados
E
"saudosistas", "tradicionalistas", "colecionadores" ou são pessoas
de mais baixa renda que ainda não têm poder aquisitivo para migrar
1
para os substitutos.
F
Para sobreviver as empresas do setor devem especializar-se em um
nicho.
G Os canais de distribuição são especiais para tais nichos.
H
Há hoje muito menos empresas atuando neste setor do que já houve no
passado.
MÉDIA
1
1,25
Gráfico 4 – Avaliação do estágio
ANEXO 3 – Fatores chave de sucesso
51
FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO
Concorrentes
RIACHUELO
TECNOLOGIA AREA MULTIUSO ESTACIONAMENTO
LOCALIZAÇÃO PREÇO
5
2
5
4
2
ÕES
2
2
4
5
3
OLIMPO
2
1
1
3
4
CENTRO DE
CONVENÇ
Gráfico 5 – Fatores chave de sucesso
ANEXO 4 – Fatores que determinam a intensidade das forças do setor
52
FORÇA 1- POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES
FATORES
Nota
A.
É possível ser pequeno para entrar no negócio.
4
B.
Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas ou os clientes não são fiéis.
5
C.
Baixo investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e produtos.
D.
Os clientes terão baixos custos para trocarem seus atuais fornecedores.
E.
Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não é necessário investimento em pesquisa.
F.
O local, compatível com a concorrência, exigirá baixo investimento.
2
G.
Não há exigências do governo que beneficiam empresas existentes ou limitam a entrada de novas empresas.
4
H.
Empresas estabelecidas têm pouca experiência no negócio ou custos altos
2
I
É improvável uma guerra com os novos concorrentes.
2
J
O mercado não está saturado
5
TOTAL
27
Média da Força 1 =
3,38
3
10
FORÇA 2 - RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO
FATORES
Nota
A.
Existe grande número de concorrentes, com relativo equilíbrio em termos de tamanho e recursos.
1
B.
O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento. Uns prosperam em detrimento de outros.
2
C.
Custos fixos altos e pressão no sentido de vender o máximo para cobrir estes custos
D.
Acirrada disputa de preços entre os concorrentes.
E.
Não há diferenciação entre os produtos/ serviços comercializados pelos concorrentes.
F.
É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas saírem do negócio.
3
TOTAL
10
Média da Força 2 =
2,50
4
9
FORÇA 3 - AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
FATORES
Nota
A.
Verifica-se uma enorme quantidade de produtos/serviços substitutos.
1
B.
Produtos/serviços substitutos têm custos mais baixos que os das empresas existentes no negócio.
2
C.
Empresas existentes não costumam utilizar publicidade para promover sua imagem e dos produtos/serviços.
2
D
Setores de atuação dos produtos/serviços substitutos estão em expansão, aumentando a concorrência.
3
TOTAL
8
Média da Força 3 =
2,00
4
FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
FATORES
A.
Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte pressão por preços menores.
Nota
53
B.
Produto/serviço vendido pela empresa representa muito nos custos dos clientes ou de suas compras.
C.
Produtos/serviços que os clientes compram são padronizados.
D.
Clientes não têm custos adicionais significativos se mudarem de fornecedores.
E.
Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os produtos/serviços adquiridos no setor.
F.
Produto/serviço vendido pela empresa existente não é essencial para melhorar os produtos do comprador.
G.
Clientes são muito bem informados sobre preços e custos do setor.
H.
Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.
4
2
4
TOTAL
10
Média da Força 4 =
3,33
FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
FATORES
A.
Nota
O fornecimento de produtos, insumos e serviços necessários é concentrado em poucas empresas
fornecedoras.
B.
Produtos/serviços adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente substituídos por outros.
C.
Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para os fornecedores.
D.
Materiais/ serviços adquiridos dos fornecedores são importantes para o sucesso dos negócios no setor.
E.
Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.
F.
Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.
G.
Ameaça permanente de os fornecedores entrarem no negócio do setor
Gráfico 6 – Intensidade da competitividade do setor