UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO
Por: Alexandre Medeiros de Brito
Orientador
Profª. Ms. Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica.
Por: Alexandre Medeiros de Brito
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AGRADECIMENTOS
A Deus em primeiro lugar, por ser o Senhor da minha vida e por me fazer ser um
milagre.
Aos meus pais, Jaime (in memorian) e Aliete, por terem me dado vida e formarem em
mim as regras do bem viver. E ainda por terem colaborado de forma inigualável para a
realização deste curso.
A minha esposa, pelo seu apoio incondicional, por seu auxílio, sua compreensão nos
momentos mais difíceis desta jornada e por ser uma ajudadora fiel, companheira presente com
seu amor e carinho ao meu lado.
A minha sogra Elza, pelo seu carinho e também por sua importantíssima colaboração.
Aos meus irmãos e cunhados que me apoiaram.
Aos mestres que durante este percurso contribuíram e se preocuparam profundamente
para que pudéssemos receber com excelência o conhecimento tão importante nos dias atuais.
A todos os amigos de turma, que foram solidários a mim em todo o tempo e que
jamais serão esquecidos.
Aos funcionários da Instituição que sempre me ajudaram quando precisei.
Por fim, a todas as pessoas que de alguma forma contribuíram para a realização deste
trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra a minha esposa Eliana, que é a minha inspiradora.
Dedico-a também, a minha maravilhosa mãe por toda a sua luta e
trajetória de vida que é extraordinária e exemplo para mim.
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Bem-aventurado o homem que suporta a provação; porque, depois de
aprovado, receberá a coroa da vida, que o Senhor prometeu aos que o
amam.
Tiago 1:12
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RESUMO
A idéia de planejar não é nova nas organizações. A necessidade de organizar
atividades, orientar o trabalho de pessoas ou formalizar um orçamento fez com que as
organizações incorporassem o conceito de planejamento à sua vida. As maneiras de
concretizá-lo é que variam: planos anuais; plurianuais; por setor ou área temática da
organização; financeiro e assim por diante. Todas estas formas possuem em comum a
preocupação mais geral de fazer com que a organização defina objetivos, cronogramas,
organogramas e orçamentos. Em outras palavras, como a organização vai se preparar para
cumprir sua missão. Com o propósito de traçar um veio científico que norteie e garanta o
êxito das micro e pequenas empresas, este trabalho, a luz do planejamento estratégico, faz
menção a assuntos relacionados ao conceito de gestão de planejamento; qualidade do
planejamento e as ferramentas do planejamento estratégico. Apresenta-se a situação real das
micro e pequenas empresas no Brasil, entre os anos de 1996 e 2002 e os principais motivos
pelos quais elas fecham as portas e encerram suas atividades. Expõe-se também, o que estas
organizações estão fazendo de errado para acumularem tantos resultados negativos, que é
notório no cenário empreendedor nacional. Apresentam-se as soluções para o rompimento
dessa trajetória negativa das MPEs, sem a pretensão de se tornarem as únicas verdades, e, que,
podem colocar um ponto final nessa situação trágica que passam esses empreendimentos
essenciais para o país. Com o passar do tempo, no entanto, ficou claro que os formatos de
planejamento adotados pelas organizações, já não se mostravam adequados à realidade. Um
ambiente em transformação mais profunda, incertezas cada vez maiores e constantes,
demandas inesperadas são condições que têm feito com que as organizações percebam que
seu universo de planejamento está limitado. Além de não incorporar satisfatoriamente as
mudanças – gerando a sensação de trabalho incompleto e de relevância questionável para os
próprios membros –, os antigos formatos de planejamento já não são capazes de garantir à
organização sua sobrevivência no futuro. Encontrar o caminho para o sucesso esbarra na
necessidade de se desenvolver ferramentas, cada vez mais modernas, que se adeqüem, as
organizações, e levem-na a atingir seu objetivo, o lucro.
Palavras-chave: Planejamento; Desenvolvimento; Empresas.
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METODOLOGIA
Segundo Larosa e Ayres (2005, p. 35), o tipo de pesquisa adotada neste trabalho
quanto aos meios é bibliográfica por sistematizar o estudo com base em livros, revistas,
jornais, redes eletrônicas e outras publicações.
Quanto aos fins esta pesquisa é explicativa e aplicada, pois não se contenta apenas em
explicar o fenômeno da mortandade das micro e pequenas empresas, mas, alcançar a solução
para este problema.
O material utilizado para a elaboração deste trabalho foi coletado através dos seguintes
meios:
•
pesquisa bibliográfica em livros de administração, gestão do planejamento
estratégico, metodologia de pesquisas.
•
boletim estatístico das micro e pequenas empresas divulgado pelo SEBRAE.
•
realização de consultas em bibliotecas e sites da internet.
•
consultas em artigos de jornais e revistas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
11
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
19
CULTURA ORGANIZACIONAL
20
OBJETIVOS DA EMPRESA
22
ANÁLISE DE CENÁRIOS
26
MODELO DE PORTER
28
PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
31
PLANO DE NEGÓCIOS
36
A APRENDIZAGEM
41
CAPÍTULO II
AMBIENTALIZAÇÃO DO CASO
46
CAPÍTULO III
CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO
50
CAPÍTULO IV
CONCLUSÃO
53
ÍNDICE
60
FOLHA DE AVALIAÇÃO
61
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objeto de estudo o Planejamento Estratégico como ferramenta
de gestão nas micro e pequenas empresas do mercado brasileiro.
O foco principal desta pesquisa é apresentar o planejamento estratégico como uma
arma poderosa no combate as tantas perdas que o mercado das micro e pequenas empresas
vêm sofrendo e, com isso, dirimir a controvérsia de que a gestão de um programa de
planejamento estratégico deve ser pensado e trabalhado somente nas empresas de médio e
grande porte.
No Capítulo I, a luz do planejamento estratégico, faz menção a assuntos relacionados
ao conceito de gestão de planejamento; qualidade do planejamento; ferramentas do
planejamento estratégico; sua filosofia; partes e vantagens; plano de negócio; cultura
organizacional, missão, visão, valores e negócio; análise de cenários e modelo Porter;
administração estratégica versus planejamento estratégico; projetos e planos de ação;
aprendizado e a necessidade das empresas em aprender. No Capítulo II, apresenta-se a
situação real das micro e pequenas empresas no Brasil, entre os anos de 1996 e 2002 e os
principais motivos pelos quais elas fecham as portas e encerram suas atividades. Já no
Capítulo III, é exposto o que estas organizações estão fazendo de errado para acumularem
tantos resultados negativos. No Capítulo IV, apresentam-se as soluções para o rompimento
dessa trajetória negativa das MPEs e, que, podem colocar um ponto final nessa situação
trágica que passam esses empreendimentos essenciais para o país.
O mercado brasileiro de micro e pequenas empresas, as MPEs, tem se desenvolvido
rapidamente, e com ele os problemas pertinentes a quem cresce de forma desorientada e
desestruturadamente.
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A abordagem de uma nova visão do planejamento estratégico pode proporcionar ao
micro e pequeno empresário uma chance de se manter vivo no mercado e alcançar resultados
que pensava-se inatingíveis.
Para se chegar a uma inferência sobre o assunto, foram realizadas pesquisas recentes
em diversos meios de informação para encontrar uma solução para esta questão tão pertinente
e, que é do interesse, não só do empresariado mas, do país que perde com a extinção de
empresas tão jovens que, deixam de contribuir com seus impostos aos cofres públicos e trazer
crescimento e desenvolvimento em pesquisa e tecnologia. Perdem também os consumidores
que deixam de ter expressivas opções de produtos e serviços tendo que pagar mais caro para
adquiri-los pela falta da concorrência sadia entre as empresas.
A perspectiva de melhora neste quadro não vem com soluções mágicas, nem fórmulas
predefinidas, mas é preciso levar o assunto a sério e, desenvolver ações e programas voltados
para a divulgação e aprendizagem da gestão estratégica para as MPEs já existentes e para os
novos empreendimentos, bem como estimular e auxiliar os micro e pequenos empresários,
atuais e futuros, na utilização de ferramentas e estratégias inteligentes para gerenciarem seus
negócios e, fomentar a necessidade da formalização das ações da MPE através dos
documentos de planos de negócios.
Por esse motivo, neste trabalho é proposto um estudo dinâmico mas, consistente sobre
o assunto, afim de que se possa alcançar a solução deste grave problema e que tem
mobilizado, neste momento, o interesse de uma grande parcela de especialistas e
pesquisadores do assunto.
Cientificamente, este projeto é embasado em escritos de grandes mestres no assunto
do planejamento estratégico, aos quais têm seus nomes citados e registrados para garantir-lhes
os méritos de suas idéias, pensamentos e obras.
11
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 O Conceito
Saber onde se quer chegar é imprescindível para os negócios e, por isso, um conjunto
de ações deve ser desenvolvido para se obter o resultado esperado, conforme Oliveira (2002,
p.35): “o planejamento pode ser considerado como um processo, (...), desenvolvido para o
alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa”.
Oliveira (2002, p.35) afirma:
“(...) o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de
providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende
a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir
sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o
planejamento é ainda um processo contínuo, um exercício mental que é executado
pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.”
Percebe-se então, que planejar estrategicamente requer um esforço muito grande por
parte da organização, pois, envolve, portanto, um modo de pensar; e um modo de pensar
saudável envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer,
como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Fischmann e Almeida (1991, p.25) vêem planejamento estratégico como:
“... uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma
organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar
as oportunidades e evitar riscos.”
Já para Moura (2003, p.119) planejamento estratégico é: “uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando a um maior grau de
interação com o ambiente”.
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Percebe-se, com base nas definições que a empresa precisa ser dinâmica, viva, pois,
seu planejamento deve sempre levar em consideração os fatores de influência internos e
externos a ela. Chiavenato (1994, p.185) diz que: “Os dirigentes, no nível institucional da
empresa, estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a
incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da
empresa e do ambiente geral.”
Esse nível de planejamento se caracteriza por uma maior abrangência e prazo para
estabelecimento dos resultados a serem perseguidos em uma determinada direção que toda a
empresa deve seguir. A dimensão temporal assumida pelo planejamento estratégico é de
singular importância, uma vez que, as decisões tomadas no presente, certamente impactarão
os resultados futuros e, os níveis, do estratégico ao tático, responsabilizar-se-ão pelas ações
projetadas no presente. Por isso, o comprometimento com o planejamento, por todos,
minimizará os riscos a serem assumidos. A exposição do fator sinérgico é de máxima
relevância para o planejamento estratégico de uma empresa uma vez que, o que se espera
conseguir com este é um resultado maior que a soma das partes isoladas, gerando uma melhor
integração entre empresa e meio em que está inserida. Chiavenato (1994, p.201) corrobora:
“A empresa deve responder às ameaças e oportunidades ambientais de maneira
solidária e uníssona, com forte apelo sinergístico. A busca e manutenção do
consenso entre os níveis e as diferentes áreas da empresa deverá ser constante e
intensiva, já que não haverá tolerância ambiental para os desperdícios e perdas
inúteis resultante dos conflitos inter ou intra-organizacionais que caracterizam a
empresa sem rumo definido.”
Oliveira (2002, p.36) afirma que: “o exercício sistemático do planejamento tende a
reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento
da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa”.
O planejamento estratégico bem elaborado vislumbra as possibilidades e, aumentam as
chances de sucesso da organização. Tem seu enfoque no desenvolvimento das atividades da
empresa e no seu crescimento.
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1.1.1 Filosofias do planejamento
Para Oliveira (2002, p.40-42), os três tipos de filosofia de planejamento são:
a) Filosofia da satisfação
O processo de planejamento começa pela determinação dos objetivos factíveis,
resultantes de uma sistemática de conselho político entre os vários centros de poder
da empresa. Tais objetivos poderão ser de desempenho (quantitativos ou
qualitativos). Mas serão em pequeno número, porque isto geraria inevitável conflito
entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão apenas os objetivos
aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a menor resistência à sua
implementação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais
adequados à empresa.
O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando muito das práticas
correntes da empresa. As estruturas não são alteradas porque se podem encontrar
muitas resistências e, em conseqüência, os planos serão tímidos em termos de
recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades
interessantes deixarão de ser exploradas.
(...) A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser
realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor quantidade de capacitação
técnica.
b) Filosofia da otimização
Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo
suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Caracteriza-se pela
utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de simulação.
Nesse caso, os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois são reduzidos
a uma escala comum (monetária) e combinados em uma medida geral e ampla de
desempenho. Isto porque o planejador otimizador tende a ignorar os objetivos não
quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser
otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejamento através
de modelos matemáticos que serão otimizados, isto é, procura-se otimizar o
processo decisório.
c) Filosofia da adaptação
Esta filosofia, que algumas vezes é denominada planejamento inovativo, apresenta
as seguintes características:
• baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos
planos produzidos, mas no processo de produzi-los;
• supõe que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta
de eficácia administrativa e de controles, e que o fator humano é o responsável pela
maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar; e que
• o conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza
e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer tipo diferente de
planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.
A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, procura equilíbrio (interno
e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir
a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo; daí a necessidade de
restabelecer o estado de equilíbrio.
A organização precisa compreender bem a sua atividade no mercado, a fim de que
desenvolva a filosofia de planejamento adequada ao seu tipo de negócio, público interno e
externo. A mescla de duas ou três filosofias pode resultar em um ganho real e efetivo à
empresa, determinando um ambiente interno mais competitivo e um externo mais promissor.
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Oliveira (2002, p.43) ainda diz: “É válido que o executivo, quando estiver trabalhando
com a função planejamento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a
adequação entre a situação real e o processo de planejamento.”
Fazendo a leitura de Boucinhas, Oliveira (2002, p.43) estabelece que:
“A estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a que melhor
descreve a prática de planejamento da empresa, seja porque comporta a existência
de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de
modelos matemáticos sofisticados, de difícil especificação, no atual estágio de
desenvolvimento dos sistemas de informações gerenciais e da própria pesquisa
operacional.”
1.1.2 Partes do planejamento
Para um melhor desenvolvimento e estruturação, um planejamento deve ser dividido
em partes, para que se possa definir com clareza as atividades que correspondem a cada parte
da empresa. É importante uma segmentação das atividades, não só para facilitar o
entendimento do processo, como também para permitir a realização do plano estratégico
dentro de um cronograma.
Bethlem (2004, p.30) diz que: “o processo de planejamento inicia-se com a imposição
dos desejos e aspirações da estrutura do poder, explicitados ou mantidos implícitos”. Entendese, por isso, que a direção da empresa deve determinar primeiramente. O planejamento
começa no nível mais alto da organização mas, isto, não quer dizer que os outros níveis da
empresa estejam impedidos de participarem deste processo, diz Chiavenato (1994, p.201): “O
processo de elaboração do planejamento estratégico deve começar e se caracterizar pela
abertura ampla e contínua dos canais de comunicação com todos os níveis da empresa.”
Fazer uma análise interna identificando os pontos fortes e fracos (passíveis de
melhoria), em todo o processo produtivo, desde a entrada até a saída, passando por todos os
níveis da organização, propiciará uma avaliação do grau de interação do planejamento
estratégico da empresa entre os seus diversos segmentos, determinado o quanto cada setor
pode e deve se comprometer com o mesmo, visando o desenvolvimento contínuo.
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O planejamento deve ser um processo ininterrupto que envolva um conjunto complexo
de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes, para melhor
compreensão e controle do processo e facilitação de suas revisões e alterações.
Para Chiavenato (1994, p.187), o planejamento estratégico exige seis etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Determinação dos objetivos empresariais.
Análise ambiental externa.
Análise organizacional interna.
Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial.
Elaboração do planejamento estratégico.
Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
Para Oliveira (2002, p.44), fazendo a adaptação de Ackoff, cinco são as partes básicas
do planejamento:
• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a
missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
• Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao
estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de
uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de
macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas.
• Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais
para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a
estruturação da empresa em unidades estratégias de negócios.
• Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais,
determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o
estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do
futuro desejado.
• Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o
gerenciamento de implantação do empreendimento.
Apesar de haver divergência na apresentação da quantidade de etapas, quase nenhuma
diferença é encontrada de um autor para o outro, simplesmente, um estabelece uma etapa
específica para a elaboração do planejamento estratégico, e, outra para a implementação do
planejamento propriamente dito. É relevante observar que cada etapa, por menor que pareça
ser o seu grau de importância, tem o seu papel fundamental dentro de todo o processo do
planejamento, não devendo ser descartada ou desenvolvida com competência.
Para Fischmann e Almeida (1991, p.34), “as etapas de um plano são flexíveis, de
forma que sempre haverá a possibilidade de ser revisto”.
16
1.1.3 Tipos de planejamento
Cada tipo de planejamento possui características diferentes de acordo com o nível
hierárquico a que corresponde. Saber identificá-los é de total valia no momento de traçar os
objetivos e estratégias. Três tipos distintos de planejamento são delineados levando-se em
conta os grandes níveis hierárquicos: planejamento estratégico, tático e operacional.
Para Chiavenato (1994, p.204):
“O planejamento estratégico lida com decisões globais, genéricas e amplas. Para
que possa ser executado em todos os níveis da empresa, precisa ser adequadamente
detalhado e desdobrado. Assim, no nível intermediário ele será desdobrado em
planos táticos para cada departamento da empresa e, no nível operacional, cada
plano tático será desdobrado e detalhado em planos operacionais relacionados com
as tarefas e operações a serem realizadas.”
Com posicionamentos bem definidos, diz Oliveira (2002, p.45): “o planejamento
estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançalos que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a
objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte
da empresa”. Veja tabela:
Tabela I: Tipos e níveis de planejamento nas empresas.
Tipo
Planejamento estratégico
Nível
Estratégico
Planejamento
mercadológico
Planejamento
Financeiro
Planejamento da
produção
Planejamento de
recursos humanos
Planejamento
organizacional
Plano de preços e
produtos
Plano de despesas
Plano da capacidade
de produção
Plano de
recrutamento e
seleção
Plano diretor de
sistemas
Plano de promoção
Plano de
investimento
Plano do controle de
qualidade
Plano de
treinamento
Plano de estrutura
organizacional
Plano de vendas
Plano de compras
Plano de estoques
Plano de cargos e
salários
Plano de rotinas
administrativas
Plano de distribuição
Plano de fluxo de
caixa
Plano de utilização
de mão-de-obra
Plano de promoções
Plano de
informações
gerenciais
Plano de pesquisas
de mercado
Plano orçamentário
Plano de expedição
de produtos
Plano de capacitação
interna
Plano de
comunicações
Fonte: Oliveira (2002, p.45):
Tático
Operacional
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Integralizar os níveis de planejamento traz benefícios e sustentabilidade para a
empresa, uma vez que agindo isoladamente, um do outro, perdem sua razão fim. Quanto a
isto, expressa Oliveira (2002, p.47):
“O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o
estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa
situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o
planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do
desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma
integrada.”
Com a responsabilidade de elaborar os objetivos e os cursos de ação, o planejamento
estratégico envolve, habitualmente, a alta gerência levando-se em conta as condições internas
e externas à empresa.
O planejamento tático descrito por Fischmann e Almeida (1991, p.25), “é um
planejamento de curto prazo, predominantemente quantitativo, abrangendo decisões
administrativas e operacionais e visando à eficiência da organização”.
A cargo dos níveis organizacionais inferiores, o planejamento tático objetiva o uso
eficiente dos recursos disponíveis para alcançar os objetivos a que se destina, traçados pelo
planejamento estratégico.
Já o planejamento operacional “pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou
planos operacionais”, afirma Oliveira (2002, p.49), e, ainda, estabelece que os planejamentos
operacionais devem conter com detalhes:
•
•
•
•
•
os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
os procedimentos básicos a serem adotados;
os produtos ou resultados finais esperados;
os prazos estabelecidos; e
os responsáveis por sua execução e implantação.
18
1.1.4 Benefícios do planejamento
A empresa que planeja carrega consigo maior probabilidade de não ser pega de
surpresa. O tempo futuro pode reservar situações que gerem dificuldades e mal-estar à
organização. Maximiano (1990, p.124) afirma que:
“A organização que pratica planejamento, pela própria definição deste processo e
de suas finalidades, passa a ter maiores possibilidades de controle sobre seu
próprio futuro – o que significa que ela não deixa o futuro ao acaso e procura
definir um caminho a ser seguido. Preocupada com os eventos que é capaz de
antever em seu futuro, a organização prepara-se para enfrentá-los, e não é
apanhada de surpresa.”
Moura (2003, p.114) diz que:
“(...) os gestores da empresa estão sempre ocupados em controlar as pessoas,
apresentando as decisões que estão organizadas em suas cabeças, mas que somente
eles conhecem. Não apresentam previamente os objetivos a serem alcançados para
que todos possam conhecê-los e atuar nesse sentido. Outro fato comum é que áreas
distintas têm objetivos diferentes, os quais não estão orientados pela estratégia de
ação da organização. Como conseqüência, ninguém se entende, todos estão
“correndo atrás” ou “apagando incêndio”, decisões são tomadas erroneamente e
afetam o negócio da empresa, ou então são tomadas sem prazo suficiente para
execução das atividades.”
No texto citado acima, nota-se uma situação comum do cotidiano das empresas,
gerado pela falta de um planejamento voltado para a ação. Então, entende-se que o
planejamento estratégico não só reduz as incertezas futuras, como também, estabelece um
estado de ações coordenadas que levam a um benefício comum: o bom funcionamento da
empresa.
Maximiano (1990, p.124, 125) estabelece três benefícios básicos do planejamento:
“Permanência das decisões
(...) Os planos estabelecidos passam a constituir um caminho a ser seguido pela
organização, independentemente de quem dela faça parte e, dessa forma, alguns
problemas estão resolvidos antecipadamente, isto é particularmente útil em
organizações em que a composição da administração muda periodicamente.
Permanência das decisões não significa imobilidade. Assim, o que se procura é
balizar o comportamento da organização, de modo a torná-la menos vulnerável às
incertezas do futuro, bem como aos interesses pessoais ou de momento, e evitar a
necessidade de tomar decisões uma a uma.
Equilíbrio
A organização que não se prepara para o futuro está constantemente sendo
apanhada de surpresa: para exagerar, seu dia-a-dia é feito de emergências e
calamidades. A conseqüência de uma administração sem planejamento (por
incoerente que isto possa parecer) e da incerteza quanto ao futuro é a falta de
19
rumos. As decisões são tomadas conforme os problemas aparecem, e alguns
problemas são criados pelas próprias decisões. Como os recursos estão previstos
para ser aplicados em situações de normalidade, a organização fica sempre no
limite do risco, na “corda bamba”, e qualquer evento inesperado provoca uma
drenagem de esforços que deveriam estar sendo usados em outro lugar.(...)
Melhor desempenho
Quando se tem um curso de ação definido, as pessoas sabem de antemão quais
serão os padrões que servirão para avaliar seu desempenho e quais são os
problemas que se espera que elas resolvam. Implícita ou explicitamente, sabem
quais serão os benefícios que advirão de atender a esses padrões ou resolver esses
problemas. É de se esperar, portanto, que se dediquem a eles com certo grau de
empenho.
Outro importante benefício que advém do processo de planejar é, portanto, este
efeito positivo sobre o comportamento de indivíduos e grupos, que se acentua
quando há algum tipo de participação na definição dos objetivos. A possibilidade de
seguir um caminho predefinido, para reduzir um problema do presente ou previsto
no futuro, especialmente quando se trabalhou para ajudar a estabelecê-lo, constitui
um poderoso fator de mobilização de competências.”
1.2 Planejamento Estratégico X Administração Estratégica
Comumente confunde-se planejamento estratégico com administração estratégica, mas
a diferença entre os dois é notória. Gracioso (1996, p.28) diz que:
“Planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de recursos
calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e
dinâmico. Gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico
como fator inerente à condução dos negócios, e o planejamento estratégico como o
instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle – orçamentação,
informações, estrutura organizacional – podem ser integrados.”
Observa-se então que administração estratégica é o processo de tornar a organização
capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando
dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização.
Ansoff, Declerck e Hayes (1981, p.45) concordam em dizer que administração
estratégica é entendida como:
“um sistema escolhido da administração, que enfatiza sua própria flexibilidade, isto
é, que provoca o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busca a
mudança da própria política, que avalia mais o desenvolvimento do potencial para
mudanças futuras do que o desempenho a curto prazo, e que entende os
fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque
aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade”.
20
Entende-se, então, que administração estratégica é um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu
ambiente, enquanto planejamento estratégico é o processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
1.3 Cultura Organizacional
De acordo com Bethlem (2004, p. 74) as organizações têm cultura objetiva e subjetiva:
“Subjetiva – padrão comum de crenças, suposições e expectativas dos membros –
maneira característica de o grupo perceber o ambiente da organização, suas
normas, valores e papéis; inclui: heróis da empresa (modelos para outros
corporificarem os valores da cultura), mitos e histórias sobre a organização, tabus,
ritos e rituais da organização e percepções de “Meca”
A cultura organizacional subjetiva inclui a “cultura managerial” – estilos e
orientações da liderança, e cria arcabouços mentais influenciados pelos valores
suportados pela organização, que vão repercutir na maneira de se comportar e de
resolver problemas.
Objetiva – é expressa por layouts, decoração e instalações.”
Percebe-se que os valores estão intrinsecamente ligados à cultura organizacional, diz
Bethlem (2004, p.74): “A ligação entre cultura organizacional e valores dos membros de uma
organização é íntima e completa de forma a tornar difícil uma separação nítida, mas, sem
dúvida, o conceito cultura organizacional é mais abrangente e inclui os valores da
organização.”
Na página da internet www.posunicenp.edu.br, de acordo com o artigo de João
Benjamim da Cruz Júnior, pós-doutorado pela Universidade do Minho, em Braga, Portugal e
professor da pós-graduação do UnicenP, cultura organizacional pode ser definida como: “um
conjunto de valores, crenças ou crendices, hábitos, usos, costumes e tradições. Esse conjunto
funciona na prática como se fossem leis não escritas, mas que fazem com que as pessoas se
comportem de um jeito ou de outro”.
21
Fleury e Fischer (1990, p. 22) consideram que a cultura é:
“... um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a
identidade organizacional tanto agem como elemento de comunicação e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. Trata-se do substrato
de crenças e valores que fundamentam as práticas formais e informais que
constituem a dinâmica de cada Organização.”
É perceptível que a abstração permeia o conceito de cultura organizacional, e ainda,
que cada organização possui a sua própria cultura, pois crenças, valores, hábitos, costumes e
tradições são desenvolvidos pela própria entidade no decorrer do tempo, e, esta cultura, marca
profundamente a atuação da empresa, tanto no ambiente interno quanto no externo. Muito
mais importante do que inovação tecnológica é a mudança cultural. Não adianta informatizar
a empresa, robotizá-la, automatizá-la se primeiro não for mudada a sua maneira de pensar e
agir estrategicamente.
1.3.1 Valores
Bethlem (2004, p. 74) cita Rokeach que define valores como: “ideais abstratos,
políticos ou sugestivos não ligados a qualquer objetivo ou situação específica, representando
as crenças de uma pessoa sobre modos de conduta e modos terminais ideais”.
As empresas estabelecem seus valores de maneiras diferentes. As que cultuam a
tradição confiam na doutrinação verbal e no poder da tradição para instigar valores e reforçar
a conduta ética. Muitas empresas estabelecem seus valores e código de ética em documentos
escritos. Uma vez estabelecidos formalmente os valores e padrões éticos, eles devem ser
institucionalizados e arraigados nas políticas, práticas e conduta da empresa.
Bethlem (2004, p. 79) faz um alerta em relação ao estabelecimento de valores:
“O empresário que tenha valores diferentes dos predominantes em sua sociedade
ou cultura ou terá dificuldades constantes de agir de acordo com seus valores
pessoais, pelas resistências que vão desenvolver-se contra suas ações, ou terá
problemas emocionais constantes (dissonância cognitiva e às vezes anomia) se,
22
para não gerar resistências, esquecer seus valores e passar a agir de acordo com os
valores da sociedade ou cultura onde atua.”
Os valores da cadeia de comando influenciarão toda a estrutura empresarial, uma vez
que o processo estratégico é o seu atributo principal. Há diversidade de sistemas de valores
dos integrantes de uma organização, mas estes tornam-se compatíveis ou até iguais por meio
de uma concordância geral ou por uma boa administração de conflitos entre eles.
Desta forma, percebe-se então, a necessidade de um bom conjunto de valores que
realmente estejam alicerçados na boa conduta e, que estejam enraizados em todos os
participantes dos diversos níveis da empresa.
1.4 Objetivos da Empresa
Nenhuma empresa é estabelecida por acaso. Maximiano (1990, p. 23) diz que: “Uma
organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar
propósitos coletivos.”
Chiavenato (1994, p.63), diz que os objetivos naturais de uma empresa são
geralmente:
1. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
2. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção.
3. Aumentar o bem-estar da sociedade por meio de uso econômico dos fatores de
recursos.
4. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada.
5. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de
necessidades humanas normais.
Uma empresa não pode ter somente um objetivo pois, uma vez alcançado, perderia sua
razão de ser. Chiavenato (1994, p.63) expressa:
“A empresa não busca unicamente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma
enorme quantidade de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente
pelo ambiente externo, mas também pelos seus participantes. Esses objetivos não
são estáticos, mas dinâmicos e em contínua evolução, alterando as relações
(externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e
23
sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do
ambiente e da organização interna dos participantes.”
Segundo Maximiano (1990, p. 24), as empresas dedicam-se a esses objetivos em troca
de alguma espécie de remuneração, que pode ser:
• o preço que o consumidor ou usuário paga por seus produtos e serviços;
• os impostos e taxas que o contribuinte recolhe aos diferentes níveis de governo
para que estes os transformem em serviços destinados a seu próprio benefício;
• as contribuições ou taxas que os associados de certas instituições, como clubes e
sociedades, pagam para sua manutenção.
As empresas podem ser lucrativas ou não lucrativas, variando de acordo com o tipo de
relação de troca, de produtos e serviços pela paga de um preço, impostos ou contribuição. O
lucro pode ser financeiro ou social, este quando o resultado a ser perseguido não é o dinheiro.
1.4.1 Missão
Oliveira (2002, p.76) define missão como “a razão de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratégico”.
Para Fischmann e Almeida (1991, p.25) missão “é o papel que desempenha a
organização (utilidade)”.
Já Bethlem (2004, p.40 e 41), formula uma série de questionamentos para definir
objetivos específicos e objetivos genéricos, diz:
“Podemos então formular as perguntas básicas a que uma organização deve
responder, cujas respostas representarão o que se quer de uma organização:
São elas:
FAZER – o quê?
SER – o quê?
ESTAR – quando?
As respostas a essas perguntas são o conteúdo dos objetivos (ou metas, alvos ou
propósitos, como se queira chamar) genéricos de uma organização.
De outra forma: definem-se como objetivos genéricos de uma organização:
FAZER alguma coisa.
SER alguma coisa.
ESTAR em algum lugar.
em algum momento.
A especificação dos “alguns” levará aos objetivos específicos de uma organização.
Vamos examinar os:
24
Objetivos genéricos
Se se examinarem as perguntas anteriores, que levaram aos objetivos genéricos,
pode-se observar o seguinte:
FAZER poderia ser seguido por além de alguma coisa (o quê) – também de onde? –
quando? como? e quanto?
SER poderia ser seguido por além de alguma coisa (o quê?) – também de onde? –
quando? – e quanto?
ESTAR poderia ser seguido por além de algum lugar (onde?), de em algum
momento (quando?) – também de o que?
Existem superposições.
Eliminando as superposições, vai-se obter:
Para SER apenas SER o quê?
A resposta a esta pergunta, embora haja exceções, é: uma organização de sucesso.
Assim, as respostas a SER o quê? vão configurar os componentes do sucesso de
uma empresa. A empresa então deve SER
lucrativa – objetivo genérico LUCRO
crescente – objetivo genérico CRESCIMENTO
sobrevivente – objetivo genérico SOBREVIVÊNCIA e
prestigiosa – objetivo genérico PRESTÍGIO
uma empresa que cumpra esses objetivos é chamada comumente, na literatura
corrente, de empresa bem-sucedida.”
Compreende-se, dos textos citados, que a definição da missão foca o presente e, é
ponto primordial do negócio, é a razão da existência da organização, representando a forma
com que esta perpetuará o seu negócio. Chegar a uma posição de destaque, é certo, depende
de diversos fatores, mas uma missão clara, definida e bem difundida nos âmbitos da empresa
acrescentará muito no alcance do sucesso.
1.4.2 Visão
Para Oliveira (2002, p.88), visão é conceituada como:
“... os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento
estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o
que a empresa quer ser.”
A declaração de visão é apresentada como o sonho da empresa, ou seja, onde a
empresa pretende estar dentro de um período de tempo, a força motriz que faz todos os
envolvidos buscarem o sucesso da empresa. Esse processo é uma tarefa que deve ser
conduzida de maneira a aflorar pensamentos emotivos entre os envolvidos, pois possibilita a
busca comum ao sucesso entre vários interessados.
25
Em artigo escrito à Tribuna Mato-grossense, Ivaldi Nascimento, professor de
Contabilidade do Departamento de Ciências Contábeis da Universidade Federal do Mato
Grosso, diz que visão é:
“... a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro. É o ato
de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão
adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que
deseja manter com seus clientes e mercados, do quer fazer para satisfazer
continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os
seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de
seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que condições ela
opera. Em geral a visão, esta mais voltada para aquilo que a organização pretende
ser do que como ela realmente é. Muitas organizações colocam a visão como
projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o
caminho futuro que pretendem adotar para chegar até lá. O termo visão é utilizado
para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias
para torná-la rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que a empresa
pretende transformar em realidade.”
Todas as definições apresentadas acima apontam o futuro como o espaço-tempo da
visão ou seja, o olhar que a empresa tem de si mesma a tantos anos a frente de sua existência.
Ainda, em acordo com os textos, a visão da empresa cria fundamentos para um estado de
segurança e solidez.
Gracioso (1996, p.27) adverte:
“Mas não basta que apenas um homem tenha essa visão estratégica do futuro. Ela
precisa ser partilhada por todos aqueles que o rodeiam no primeiro escalão. Só
assim se cria na empresa a “postura” estratégica, essencial ao atendimento da
segunda premissa (posterior à preparação do plano) que é a transposição do
planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico.”
1.4.3 Negócio
Bangs Jr. (1999, p.29) diz que:
“Todo o negócio estará envolvido em mais de uma atividade: sendo assim, seu
julgamento sobre qual é a atividade central (ou quais são as atividades centrais) é
crucial. Todo o seu esforço de planejamento estará baseado em sua percepção de
qual é o seu negócio. Se cometer um erro crasso nesse momento, suas chances de
sucesso se tornarão diminutas.”
26
O negócio define qual a relação que a empresa tem com o ambiente em que está
inserida e com os seus clientes, em relação aos produtos e serviços que oferece. Maximiano
(1990, p.144) diz que enunciando os atributos do negócio “a organização está definido, em
geral, seu escopo futuro desejado, ou seja, sua combinação de produto-serviço e mercadocliente”.
Bangs Jr. (1999, p.29) relaciona sete perguntas básicas para se descrever um negócio:
1. Qual é o seu negócio. Seu negócio é basicamente comercialização, manufatura
ou prestação de serviços? Onde se localiza a sua indústria no ciclo de vida
industrial?
2. Qual é a situação do negócio. Está em fase inicial? É a expansão de uma firma
em funcionamento? É direção de um negócio existente? É uma divisão de um
empreendimento maior?
3. Qual o perfil da sua empresa: único proprietário, sociedade, corporação? (O
parecer de seu advogado é essencial se você estiver iniciando o negócio). (...)
4. Por que seu negócio será lucrativo (ou continuará a crescer)?
5. Quando seu negócio começará (ou começou) a operar?
6. Em que horários e em que dias da semana você estará (está) atendendo?
7. Seu negócio e sazonal? Se é ou se os horários forem ajustados sazonalmente,
assegure-se de que a sazonalidade conste de suas respostas aos itens 5 e 6.
Se a organização souber realmente qual é o seu negócio, poderá concentrar seus
esforços e utilizar seus recursos de forma eficiente.
1.5 Análise de Cenários
Os cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. É
por meio deles que a organização previne-se de situações que podem gerar desconforto.
Bethlem (2004, p.183) diz que: “Cenário é um texto escrito em que se apresentam
seqüências hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito de concentrar a
atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza
e ignorância parcial em que se encontram os decisores.”
Os cenários devem ser montados com informações repassadas pelo sistema de
informações estratégicas, que é o setor competente a tarefa e, dispõe dos meios adequados.
27
A elaboração de cenários permite aos gestores envolvidos com o planejamento
estratégico a minimização de impactos no negócio, que situações indesejáveis causariam num
futuro determinado.
As variáveis econômicas são as que mais preocupam os tomadores de decisão, quanto
a isto, Fischmann e Almeida (1991, p.57) dizem que:
“Quanto às variáveis da economia é preciso observar que a previsão de algumas
delas é muito difícil de ser feita e principalmente para um prazo mais longo, e
depois precisamos sempre ter uma posição crítica quanto à origem dos dados. (...)
(...) o que é importante detectarmos é o grau de favorabilidade da economia, em
relação à empresa que está sendo estudada (...).”
Bethlem (2004, p.182) ainda diz que:
“Os cenários alternativos, gerados por um decisor, não são, na realidade, uma
previsão do que vai ocorrer, mas um exercício sobre hipóteses geradas pelo decisor,
visando prepará-lo melhor para enfrentar desvios do padrão observado até o
momento e a alterar suas decisões ou ações. O exercício de cenários diminui o susto
com situações alternativas, mas não proporciona bases sólidas para se tomar esta
ou aquela decisão, mesmo porque o único princípio verdadeiro de previsão é que o
futuro é imprevisível.”
A maior dificuldade dos elaboradores de cenários está na combinação de um número
muito grande de variáveis e algumas com elevado grau de variação, pois aumentam o risco e
podem levar a uma formulação muito distante do cenário que será encontrado adiante.
Linneman e Klein, citados por Bethlem (2004, p.185), descrevem um roteiro para a
elaboração de cenários:
1. Identifique e explicite a missão, objetivos básicos, políticas de sua companhia.
2. Determine até quando no futuro quer planejar.
3. Desenvolva um bom conhecimento dos pontos de segurança e vulnerabilidade de
sua companhia.
4. Determine fatores que você pensa que ocorreram definitivamente dentro do
prazo do seu planejamento.
5. Faça uma lista das variáveis-chaves que terão conseqüências críticas para sua
companhia.
6. Dê valores razoáveis para cada variável-chave.
7. Construa cenários nos quais sua companhia poderá operar.
8. Desenvolva uma estratégia para cada cenário.
9. Cheque a flexibilidade de cada estratégia em cada cenário, testando suas
eficácias em outros cenários.
10. Selecione – ou desenvolva – uma estratégia de “resposta ótima”.
28
1.6 Modelo de Porter
Uma das ferramentas mais eficazes para se avaliar um negócio e a competição
existente nesse ramo é o modelo desenvolvido pelo professor Michael Porter, de Harvard, que
atualmente, é um dos modelos mais bem aceitos e disseminados entre os estudiosos de
administração de empresas.
Moura (2003, p.127) diz: “Esse modelo, além de ser mais prático e simples, permite
que as PMEs atentem para as ameaças ao negócio vindo de cinco forças competitivas que
representam a concorrência ampla que são: concorrentes diretos, empresas entrantes,
fornecedores, clientes e substituições.”
Bethlem (2004, p.227) diz que:
“o modelo de Porter pretende é permitir encontrar os fatores que determinam a
atratividade de um ramo de negócio ou indústria e o bom posicionamento de uma
empresa dentro de um ramo de negócio, e como estes fatores vão influir na escolha
da estratégia competitiva de uma empresa em um ramo de negócio”.
Avaliar o negócio em relação ao ambiente externo traz competitividade à empresa, não
somente pelo que esta pode absorver para a elaboração do seu plano estratégico mas, no modo
como a própria empresa pode alterar o meio ambiente em favor de si mesma.
1.6.1 As cinco forças de Porter
Bethlem (2004, p.228 e 229) descreve cada força:
1. A ameaça de entrada de novos competidores: determina a probabilidade de
novas empresas entrarem em um ramo de indústria e conquistarem mercado, ou
passando benefícios para os compradores na forma de preços mais baixos, ou
elevando os custos da competição. As barreiras de entrada levantadas diminuem
a probabilidade de entrada de novos competidores em determinado ramo,
evitando a queda dos preços.
2. O poder de negociação dos compradores: determina quanto vão reter do valor
criado para eles pelas empresas do mercado, deixando-as apenas com modestos
retornos.
3. A ameaça de substitutos: determina até que ponto algum outro produto pode
satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando, assim, um teto no
montante que um comprador está disposto a pagar pelo produto original de um
ramo de negócio.
29
4. O poder de negociação dos fornecedores: determina quanto os fornecedores, e
não as empresas para as quais fornecem em um ramo de negócios, irão se
apropriar do valor criado pelos fornecedores para as empresas compradoras.
5. A intensidade da rivalidade: age de modo semelhante à ameaça de entrada. Ela
determina até que ponto as empresas que já atuam em um ramo irão conservar
para si mesmas o valor criado por elas próprias para seus compradores e usá-lo
ou repassá-lo em parte para os compradores na forma de preços mais baixos
para os seus produtos, ou dissipá-lo em custos mais elevados para afastar os
competidores existentes, ou levantar barreiras de entrada para os competidores
potenciais.
Sem dúvida as cinco forças de Porter constituem uma grande ferramenta na gestão
estratégica, porém não devem eliminar a criatividade na busca de novas oportunidades.
Uma análise detalhada do negócio, a partir do ponto de vista das cinco forças, pode
facilitar muito a tomada de decisão na elaboração do planejamento estratégico, uma vez que,
de forma concisa, todas as esferas, interna e externa, que envolvem a empresa estão
representadas nesta avaliação.
1.6.2 Checklist para verificação da atratividade do negócio
Moura (2003, p.127 e 128) apresenta uma maneira prática de verificar se um negócio é
atrativo ou não, através de uma lista de perguntas básicas, são elas:
•
X
X
X
X
X
X
X
X
•
X
X
X
X
X
•
X
X
X
•
X
X
X
X
Concorrentes diretos
Quais são nossos concorrentes diretos?
Qual a parcela de mercado que detêm?
Em que eles são melhores do que nós?
Os seus preços são melhores?
Os produtos são melhores?
Seus prazos de entrega são menores?
O que oferecem a mais aos clientes?
Quais estratégias têm adotado os clientes?
Novos entrantes
Existe alguma empresa nova no mercado?
Existe previsão de entrada de novos concorrentes?
Há possibilidade de importação a preços mais competitivos?
Quais estratégias os novos entrantes poderiam adotar?
O que podemos fazer para concorrer com os novos entrantes?
Fornecedores
Quais são os problemas que temos tido com os fornecedores?
Quais políticas temos adotado com os maiores fornecedores?
Temos os fornecedores como parceiros?
Clientes
Quem são os nossos clientes?
Os nossos clientes estão satisfeitos com os nossos produtos?
Os clientes são fiéis ou têm nos procurado porque não há outra alternativa?
Conhecemos as expectativas e desejos dos nossos clientes?
30
X Temos procurado atender da melhor maneira possível em preço, prazo e
qualidade?
X Temos atendido suas reclamações e sugestões?
• Substituições
X Existem novos produtos para substituir os nossos?
X Como se encontram os nossos produtos em relação ao ciclo de vida?
X Qual a perspectiva de tempo de fornecimento dos nossos produtos?
X Existe pesquisa em desenvolvimento de produtos substitutos?
X Qual estratégia nossos concorrentes usarão como novos produtos?
Bethlem (2004, p.230, 231 e 232), também expõe um checklist da atratividade de um
ramo de negócio, porém mais detalhado:
1) Determinantes da ameaça da entrada de novos competidores ou das barreiras
de entrada
1. Economias de escala
2. Diferenciação de produtos e identidade de marca
3. Custos de mudança
4. Exigências de capital
5. Acesso à distribuição
6. Vantagens de custo absoluto
a. tecnologia superior
b. acesso a insumos
c. localização
d. curva de aprendizagem
7. Política governamental
8. Retaliação esperada
9. Preço de entrada
2) Determinantes da ameaça de produtos substitutos
1. Preço relativo dos substitutos
2. Custos de mudança
3. Propensão do comprador a substituir
3) Determinantes do poder de negociação dos fornecedores
1. Concentração de fornecedores
2. Presença de insumos substitutos
3. Importância do volume para o fornecedor
4. Custo relativo às compras totais na indústria
5. Diferenciação de insumos
6. Custos de mudança dos fornecedores e das empresas no ramo de negócio
7. Impacto dos insumos sobre os custos ou a diferenciação
8. Ameaça de integração para frente do fornecedor versus ameaça de integração
para trás pelas empresas no ramo
4) Determinantes do poder de negociação dos compradores
Sensibilidade ao preço
1. Concentração de compradores versus concentração de empresas no ramo
2. Volume do comprador
3. Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da
empresa
4. Informação do comprador
5. Possibilidade de integração para trás
6. Produtos substitutos
7. Pull
8. Impacto dos insumos sobre qualidade/desempenho do produto
9. Preço/compras totais
10. Lucros do comprador
11. Diferenças dos produtos
12. Identidade de marca
31
13. Incentivos dos tomadores de decisão
5) Determinantes da rivalidade entre os competidores existentes
1. Crescimento do ramo de negócios
2. Custos fixos (ou de armazenamento)/valor adicionado
3. Número, concentração e equilíbrio das empresas do ramo
4. Diversidade dos competidores
5. Diferença de produtos
6. Custos de mudança
7. Excesso de capacidade crônica
8. Capacidade aumentada só por grandes incrementos
9. Interesses empresariais
10. Barreiras de saída
A análise de todas essas forças em conjunto determina a intensidade da concorrência,
bem como a rentabilidade da empresa. Diagnosticar as forças que afetam a concorrência e
suas causas básicas, permite à empresa a identificação de quais são seus pontos fracos e fortes
e, dessa forma, possibilita a escolha de uma estratégia apropriada que a mantenha competitiva
e que aumente sua taxa de retorno sobre o capital investido.
1.7 Projetos e Planos de Ação
Os projetos e os planos de ação cumprem um papel essencial no planejamento
estratégico. É através deles que as intenções desenvolvidas pelos pensadores estratégicos
serão implementadas.
Oliveira (2002, p.248) define projeto como: “um trabalho com datas de início e
término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final predeterminado e
no qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento”.
Já Maximiano (1990, p.372) diz que: “projetos são atividades ou empreendimentos
que têm começo e fim programados, que devem resultar num produto final singular, o qual
procura resolver um problema específico”.
Nas duas definições, os autores deixam claro que um projeto deve ter início e fim,
logo, conclui-se que, estas são características fundamentais de um projeto. Se não houver um
32
cronograma bem definido que estabeleça os prazos e aponte aos líderes e desenvolvedores do
projeto o seu término, e este não ocorra no prazo esperado pelo cliente, fica inviável a
manutenção do mesmo. O estouro no orçamento e a insatisfação dos stakeholders são dados
como certos. A situação agrava-se mais ainda quanto o cliente externo conta com o resultado
do projeto e este não se concretiza. Para a organização que o desenvolve, os prejuízos são
incalculáveis, uma vez que, até a perda de um cliente muito importante para a empresa pode
ser contabilizada.
Administrar projetos não é uma situação tão simples, ainda mais quando referente ao
fator tempo. Barros (2005, p.67) explica: “Busca-se, em qualquer projeto, reduzir o tempo
empregado, queimando etapas sempre que possível. Quanto mais tempo, mais risco; quanto
mais risco, maior a taxa cobrada pelo aluguel do dinheiro.”
Oliveira (2002, p.249) enuncia plano de ação sendo: “o conjunto das partes comuns
dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia
etc.)”.
Os planos de ação são documentos expedidos pelos gestores de projetos que
especificam o que vai ser feito, quem vai fazer, quando deve estar pronto, como vai fazer e
quais recursos humanos, materiais ou financeiros são necessários para realizá-los. São os
documentos que detalham o passo-a-passo das atividades pertinentes a cada etapa de um
projeto.
Costa (2002, p.206) diz ainda que: “Um verdadeiro plano estratégico não estará
completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo menos para aquelas estratégias
competitivas e corporativas vitais.”
33
Um bom plano de ação estratégico estruturado como projeto deve responder as
seguintes perguntas:
Tabela II
Perguntas
O quê?
Depende de quê?
Quem?
Por quê?
Como?
Até quando?
Quanto custa?
Recursos
necessários?
Comentários
O que deve ser feito, quais são os passos ou etapas necessários, quais
dependem de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente?
Um diagrama PERT ou um simples gráfico de Gantt podem ajudar muito
para representar visualmente o inter-relacionamento e a interdependência
das tarefas.
Esta atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estar
completadas para que esta possa se iniciar?
Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar a sua
execução e responder por prazos, qualidade e orçamento de cada etapa?
Justificativa: Por que a etapa específica é considerada necessária?
Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. A
impossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razoável é
uma boa indicação para um questionamento mais profundo, se aquela
etapa deve mesmo, ser incluída no projeto.
Como a etapa deverá ser executada? É a maneira como será feita cada
etapa.
Até quando aquela atividade deve estar completada?
Quanto vai custar a etapa, quanto será gasto para realizá-la?
Que outros recursos são necessários, em cada etapa, como recursos
humanos, informações, relatórios, licenças, patentes, equipamentos,
espaço físico, máquinas e tecnologias?
Fonte: COSTA, Eliezer Arantes da. 2002
Oliveira (2002, p.255) faz a relação entre os projetos com os planos de ação da
seguinte maneira:
“Os projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de recursos (delineados
pelas estratégias) direcionados para a obtenção de resultados específicos
(estabelecidos pelos objetivos, desafios e metas), enquanto os planos de ação
preocupam-se com a concentração das especialidades (recursos humanos,
tecnologia, marketing, informática, logística etc.) identificadas por meio das
atividades de cada projeto.
Esse processo de concentração de especialidades facilita a interação dos planos de
ação com as diversas unidades da estrutura organizacional da empresa e,
consequentemente, facilita a operacionalização das atividades e projetos
correlacionados, bem como das estratégias que deram origem aos projetos.”
Pode-se entender então que, projeto é toda a estrutura de um empreendimento, desde
sua idealização até a sua pronta realização e, plano de ação é uma parte do projeto que
especifica e detalha as etapas de execução das tarefas.
34
1.7.1 Fases de um projeto
Como foi visto, um projeto tem início, meio e fim. Não é difícil perceber então que
estes períodos determinados constituem as fases de um projeto. Oliveira (2002, p.249) define
que:
Um projeto qualquer pode ter duas grandes fases:
FASE 1: Caracterização
FASE 2: Execução
Na fase de caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são:
• identificação do problema-alvo;
• análise do ambiente do projeto;
• definição dos objetivos, desafios e metas a serem alcançados;
• definição dos critérios e parâmetros de avaliação do projeto;
• elaboração dos estudos de viabilidade necessários;
• negociação e definição dos recursos necessários;
• identificação da equipe de trabalho;
• programação e alocação dos recursos; e
• elaboração do manual do projeto.
Ao final dessa fase tem-se a proposta com o plano de execução do projeto. Quanto à
fase de execução, os aspectos básicos a serem considerados são:
• utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;
• supervisão da equipe de trabalho;
• acompanhamento e controle das atividades; e
• avaliação final dos trabalhos executados.
Durante essa fase, existem os relatórios informativos sobre os trabalhos
executados; no final deve-se ter um atestado de avaliação geral.
Maximiano (1990, p.378,379,380,381) aponta quatro fases de um projeto que são:
Concepção
A fase da concepção de um projeto começa com a identificação de um problema ou
oportunidade e termina com a elaboração da proposta de realização de realização
do projeto, passando pela especificação de resultado final a ser alcançado.
Predominam aqui as técnicas de análise de problemas, porque o principal é
entender o ponto de partida e determinar qual o objetivo a atingir.(...)
Estruturação
Uma vez que a idéia seja aprovada e se saiba qual o resultado final que se deseja
alcançar, começa o processo de planejar e organizar o projeto. Nesta fase, elaborase o cronograma e o orçamento do projeto, define-se a equipe e se faz a previsão
dos demais recursos a serem empregados na realização do projeto. Algumas das
tarefas desta fase de estruturação começaram na fase anterior, como é o caso da
designação de um potencial gerente de projeto e dos integrantes de uma equipe
preliminar.(...)
Execução e controle
Prontos os planos operacionais – cronogramas, organogramas e orçamentos – o
projeto pode ser iniciado. Isto significa que o trabalho físico e intelectual de
desenvolver o resultado final esperado pode começar. Se se tratar do
desenvolvimento de um novo produto, os desenhos começarão a ser elaborados e os
materiais básicos de trabalho serão comprados. No entanto, projetos muito
complexos, que envolvem grandes volumes de recursos, poderão ser submetidos a
um outro processo de decisão, com base na análise das necessidades e
disponibilidades de recursos. Se for este o caso, uma vez que se dê esta aprovação,
o projeto tem o “sinal verde” para ser realizado.
35
Na fase de execução, os recursos humanos são mobilizados e os recursos materiais
vão sendo consumidos, de acordo com os planos operacionais. Predominam nesta
fase as funções de supervisão de mão-de-obra, de acompanhamento e controle de
qualidade dos fornecimentos, de realização de reuniões de avaliação e coordenação
do trabalho em cursos e de controle orçamentário.(...)
Esta é a fase do “fazejamento”, onde o que importa é fazer as coisas acontecerem.
Encerramento
A fase final depende da natureza do empreendimento.
O encerramento ocorre quando cessa a responsabilidade do gerente do projeto e de
sua equipe, quando ele “muda de mãos” e a responsabilidade passa a ser do
operador.
No entanto, muitas vezes o encerramento nestes termos não significa que tenha
terminado o trabalho do gerente do projeto e sua equipe.(...)
Tabela III
Quantidade de homens/hora
EXECUÇÃO E
CONTROLE
CONCEPÇÃO
ESTRUTURAÇÃO
ENCERRAMENTO Tempo
DEFINIÇÃO DO
PROBLEMA
IDENTIFICAÇÃO DOS
RECURSOS HUMANOS
NECESSÁRIOS PARA A
EXECUÇÃO DO PROJETO
EXECUÇÃO DAS
ATIVIDADES
TRANSFERÊNCIA DOS
RESULTADOS
ALCANÇADOS
DEFINIÇÃO DOS
OBJETIVOS E METAS A
SEREM ATINGIDOS
DELINEAMENTO DA
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
UTILIZAÇÃO DOS
RECURSOS FINANCEIROS
PROGRAMADOS
ELABORAÇÃO DOS
RELATÓRIOS FINAIS
ANÁLISE DO AMBIENTE
DO PROJETO
PROGRAMAÇÃO DOS
RESULTADOS A SEREM
ALCANÇADOS
ELABORAÇÃO DOS
RELATÓRIOS PARCIAIS E
REVISÃO DOS
PROGRAMAS QUANDO
NECESSÁRIO
AVALIAÇÃO FINAL DOS
RESULTADOS
REALOCAÇÃO DOS
RECURSOS HUMANOS
ESTIMATIVA
NEGOCIAÇÃO DOS
RECURSOS FINANCEIROS
NECESSÁRIOS
PROGRAMAÇÃO
FINANCEIRA
AVALIAÇÃO DO
PROGRESSO DO PROJETO
ACOMPANHAMENTO DO
PROCESSO DE
INTRODUÇÃO DE
INOVAÇÕES
RESULTANTES DO
PROJETO
FECHAMENTO DE
CONTAS
Adaptado de MARCOVITCH, Jaques. Op. cit.
As fases de um projeto constituem um ponto de extremada relevância, pois
identificam, com eficiência e precisão, o detalhamento do projeto e, devem ser seguidas para
o êxito do empreendimento. Queimar etapas ou fases em um projeto pode ser fatal, pondo a
baixo todas expectativas de sucesso que mesmo poderia alcançar.
36
1.7.2 Características do sucesso de um projeto
O sucesso de um projeto é o resultado esperado por qualquer planejador que esteja
interessado e empenhado em um negócio. Mas, para que este alcance o resultado acima do
esperado alguns aspectos devem ser considerados. Oliveira (2002, p.252) cita alguns itens que
podem ser considerados:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
cumprimento dos prazos previstos;
enquadramento aos custos preestabelecidos;
cumprimento da qualidade técnica esperada;
cumprimento das exigências de viabilidade;
cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/ou após a conclusão;
manutenção de equilíbrio operacional nas atividades da empresa;
manutenção de equilíbrio financeiro nas atividades da empresa;
aumento ou, pelo menos, manutenção da rentabilidade normal da empresa; e
aumento ou, pelo menos, manutenção da captação de oportunidades de
negócios.
Diz Maximiano (1990, p.382): “O sucesso está associado à capacidade de o projeto
resolver o problema para o qual foi concebido.”
O fato de um projeto não apresentar resultados práticos imediatos não quer dizer que
não seja bem-sucedido, dependerá da ótica em que for avaliado, e ainda, além de solucionar
problemas, as dimensões administrativas como o cumprimento de prazos e orçamentos
previstos também são fatores de sucesso de um projeto.
1.8 Plano de Negócios
Tem-se falado muito sobre plano de negócios mas, poucos empreendedores têm a
exata definição do que realmente seja um.
Conforme o manual do SEBRAE – PLANO DE NEGÓCIOS – Faça você mesmo,
plano de negócios é:
“... um instrumento que visa estruturar as principais concepções e alternativas para
uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido, proporcionando uma
avaliação antes de colocar em prática a nova idéia, reduzindo assim, as
possibilidades de se desperdiçarem recursos e esforços em um negócio inviável.
37
Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamento junto a
instituições financeiras, bem como, para expansão de sua empresa.”
De acordo com o site empreenderparatodos.com.br, plano de negócios é definido
como: “a estruturação de idéias, lacunas, fatos, hipóteses, cenários e quantificações que
possibilita e permite um adequado alinhamento de visão de um novo negócio ou mesmo de
um já existente”.
O plano de negócios não é a simples formalização das partes de um empreendimento,
não é apenas escriturar um documento para que se tenha guardado dentro de uma gaveta ou
arquivo, vai além disso, Diz José Carlos de Assis Dornelas, professor da Escola de
Engenharia da USP, em seu projeto intitulado ‘Plano de Negócios: O segredo do sucesso do
empreendedor. Mito ou Realidade?’
“... o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar e se
convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no
futuro empreendimento. O problema é que as ferramentas disponíveis a esses
empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal
compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro
de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em
outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida acaba não agregando
valor à ação empreendedora e cai no descrédito.”
Conclui-se, dos textos acima, que o plano de negócios é um documento que agrega as
informações de fatores principais do negócio como as características, condições e
necessidades do futuro negócio, buscando avaliar suas potencialidades e viabilidades,
tornando mais fácil sua implementação, caracterizando-se assim, como uma potente
ferramenta do planejamento estratégico.
1.8.1 Sua importância
Bangs Jr. (1999, p.19) descreve três razões pelas quais deve-se elaborar um plano de
negócios antes de começar um empreendimento:
1. O processo de organizar um plano de negócios, incluindo as reflexões que você
faz antes de começar a registrá-lo por escrito, obriga-o a assumir um
38
posicionamento não emocional, crítico e objetivo em relação ao seu projeto
como um todo.
2. O produto acabado – o seu plano de negócios – é um instrumento operacional
que, se usado de forma apropriada, irá auxiliá-lo a gerenciar o seu negócio e a
trabalhar efetivamente para seu sucesso.
3. O plano de negócios concluído transmite suas idéias para outros e fornece a
base para sua proposta de financiamento.
Deve-se ter em mente que esta ferramenta propõe-se a ser o cartão de visitas do
empreendedor, mas também pode ser o cartão de desqualificação desse mesmo empreendedor
em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente são únicas e não podem ser
desperdiçadas.
Bangs Jr. (1999, p.19) ainda diz que:
“Ao considerar objetivamente o seu negócio, você poderá identificar áreas de
fraqueza e força, localizar necessidades que de outra forma passam despercebidas,
reconhecer oportunidades precocemente e começar a planejar como melhor atingir
suas metas comerciais. O seu plano de negócios ajuda-o, também, a detectar os
problemas antes que eles aumentem, auxiliando-o a identificar sua origem –
sugerindo desta forma modos de resolvê-los. O seu plano de negócios ajudará até
mesmo a evitar totalmente muitos dos problemas.”
Como está no site empreenderparatodos.com.br, três sãos as necessidades sensíveis
para se elaborar um plano de negócios:
a) Examina a viabilidade do empreendimento nos aspectos mercadológico,
financeiro e operacional.
O PN permite desenvolver idéias a respeito de como o negócio deve ser conduzido.
É uma oportunidade para refinar estratégias e cometer erros no papel em lugar da
vida real, examinando a viabilidade da empresa sob todos os pontos de vista, tais
como o mercadológico, o financeiro e o operacional.
b) Integra o Planejamento Estratégico
O PN é uma ferramenta pela qual o empresário pode avaliar o desempenho atual da
empresa ao longo do tempo. Por exemplo: a parte financeira de um plano de
negócios pode ser usada como base para um orçamento operacional e ser
cuidadosamente monitorada, para se verificar o quanto a empresa está se mantendo
dentro do orçamento. A esse respeito, o Plano pode e deve ser usado como base
para um planejamento estratégico.
Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então, periodicamente, o PN deve
ser examinado, para se ver onde a empresa se desviou do rumo e se esse desvio foi
benéfico ou danoso e como ela deverá operar no futuro.
c) É ferramenta de negociação e ajuda a levantar recursos
A maior parte dos financiadores ou investidores não colocará dinheiro em uma
empresa sem antes ver o seu plano de negócio. O empreendedor poderá não ser
levado a sério, nem mesmo convidado a voltar. O plano pode ser usado como uma
ferramenta de negociação e contribui para aprovação de empréstimos nos bancos e
acesso a linhas de financiamento. Um velho axioma ensina que se deve “ser claro a
respeito do que se deseja do investidor, mas vago a respeito naquilo que está
disposto a ceder”.
39
Extrai-se dos textos mencionados que o plano de negócios é o raio x da idéia para que
se possa imaginar um negócio em pleno funcionamento, ele traça o perfil e todas as condições
para a criação e desenvolvimento de uma empresa, desde seu nascimento até a fase madura
onde irá gerar lucros para obtenção de um posicionamento específico no mercado, daí sua
extremada importância.
1.8.2 Modelos de planos de negócios
Bangs Jr. (1999, p.20 e 21), apresenta um esboço de um plano de negócios:
•
•
•
•
Capa: nome do empreendimento, nomes dos dirigentes, endereço e telefone.
Definição do propósito ou Sumário executivo.
Índice.
Parte 1 – O negócio
A. Descrição do negócio
B. Produto/Serviço
C. Mercado
D. Localização do negócio
E. Concorrência
F. Gerenciamento
G. Pessoal
H. Aplicação e resultados esperados do empréstimo (Se necessário)
I. Síntese
• Parte 2 – Dados financeiros
A. Fontes e aplicações de capital
B. Lista dos Bens de Capital
C. Balanço
D. Análise do ponto de equilíbrio
E. Projeções de Receitas (Demonstrativos de Lucros e Perdas)
1. Resumo trianual
2. Detalhamento mensal para o primeiro ano
3. Detalhamento trimestral para o segundo e terceiro anos
4. Observações explicativas
F. Projeção de fluxo de caixa
1. Detalhamento mensal para o primeiro ano
2. Detalhamento trimestral para o segundo e terceiro anos
3. Observações explicativas
G. Análise dos desvios
H. Relatórios financeiros históricos para negócios em funcionamento
1. Balanços dos três últimos anos
2. Demonstrativos de Receitas dos últimos três anos
3. Devolução de impostos
• Parte 3 – Documentação de apoio
Currículos pessoais, balanços pessoais, orçamento de custo de vida,
relatórios de crédito, cartas de referência, descrições de cargo, cartas de
intenção, cópias dos arrendamentos, contratos, documentação legal e demais
documentos relevantes para o plano.
40
O site empreenderparatodos.com.br, apresenta e descreve, uma a uma, oito seções para
compor um plano de negócios:
Sumário Executivo
É a primeira parte que será lida por um eventual investidor. Deve conter os pontos
principais e mais interessantes do Plano. Não costuma ter mais de uma página.
Descrição da Empresa
Contém um sumário da empresa, seu modelo de negócio, a natureza, sua história,
estrutura legal, localização, objetivos, estratégias e missão. De uma a duas páginas.
Produtos e Serviços
Descrição dos produtos e serviços da empresa, suas características, forma de uso,
especificações, estágio de evolução. Máximo de duas páginas.
Estrutura Organizacional
Como a empresa está organizada internamente, número de funcionários, principais
posições, perfil do profissional. Máximo de duas páginas.
Plano de Marketing
Aqui será descrito o setor, o mercado, as tendências, a forma de comercialização,
distribuição e divulgação dos produtos, preços, concorrentes e vantagens
competitivas. De cinco a seis páginas.
Plano Operacional
Descrição do fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle de qualidade,
serviços associados, capacidade produtiva, logística e sistemas de gestão. De três a
quatro páginas.
Estrutura de Capitalização
Como a empresa está capitalizada. Quem faz parte da sociedade, necessidades de
capital de terceiro, forma de remuneração e estratégias de saída. De duas a três
páginas.
Plano Financeiro
Como a empresa se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro,
descrições e cenários, pressupostos críticos, situação histórica, fluxo de caixa,
análise do investimento, demonstrativo de resultados, projeções de balanços e
outros indicadores. De cinco a seis páginas.
No mesmo site, diz que existem dois tipos de planos de negócios:
“Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande
quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do seu
negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo.
Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas
informações resumidas a um investidor por exemplo, com o objetivo de chamar sua
atenção para que ele lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Deve mostrar
os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre o
investimento, e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente
varia de 10 a 15 páginas.”
É certo que, outras literaturas apresentam, umas mais, outras menos detalhamento das
etapas de um plano de negócios que os esboços apresentados anteriormente porém, é
importante ressaltar que o tipo de negócio a ser implementado vai exigir do
empreendedor/planejador a habilidade e o conhecimento necessários para a elaboração de um
plano de negócios eficiente para tornar o projeto bastante atrativo para o investidor.
41
1.9 A Aprendizagem
De acordo com o dicionário Aurélio (2a. ed. revista e ampliada) a palavra aprender tem
os seguintes significados:
1. Tomar conhecimento de (...)
2. Reter na memória, mediante o estudo, a observação ou a experiência (...)
3. Tornar-se apto ou capaz de alguma coisa, em conseqüência de estudo,
observação, experiência, advertência, etc. (...)
Todo ser humano sadio é capaz de aprender, e esse processo de aprendizagem começa
muito cedo. Smith e Strick (2001, p.24) dizem que:
“Durante a primeira e a segunda infâncias, as regiões do cérebro tornam-se cada
vez mais especializadas. Novas conexões entre partes do cérebro também são
formadas, de modo que essas áreas especializadas podem ‘cooperar’ durante níveis
superiores de pensamento. O processo contínuo de amadurecimento cerebral
explica porque as crianças tornam-se gradualmente capazes de fazer coisas que não
podiam fazer antes.”
A gama de informações que o indivíduo recebe desde a sua infância possibilita a
realização de atividades em conjunto ou individualmente. Bethlem (2004, p.19) diz que:
“Não há atividade humana coletiva ou individual que não se utilize para sua
consecução do sistema nervoso de cada indivíduo. Exceto alguns reflexos e funções
vegetativas inatas, o sistema nervoso de cada indivíduo é condicionado pela
aprendizagem.(...)
O que se executa, voluntariamente, é antes aprendido e cooptado. Para executar
algo, o ser humano precisa ter conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias e
suficientes. No linguajar de hoje, significa aprender, ou seja, internalizar e saber
utilizar conceitos, constructos, processos etc., pertinentes à ação que se vai
realizar.”
O processo de aprendizagem é comum a todos, como diz o dito popular: ninguém
nasce sabendo, não se pode temer o aprender. Smith e Strick (2001, p.36) afirmam que:
“Todos temos pontos fortes e fracos na aprendizagem. Como adultos, a maioria de
nós confessa suas fraquezas sem relutância: somos idiotas em matemática, por
exemplo, ou um vexame em línguas estrangeiras. Não podíamos desenhar uma linha
reta em história da arte. Tínhamos problemas para lembrar datas em história,
jamais entendemos bem como deveríamos fazer uma resenha literária, ou tínhamos
um ‘ouvido ruim’ para música ou tropeçávamos em nossos próprios pés, nas aulas
de ginástica. Podemos permitir-nos ter bom-humor sobre nossas deficiências,
porque conseguimos ter sucesso apesar delas. Nossas fraquezas eram nas áreas que
não interferiam seriamente em nosso progresso na escola, ou não eram
suficientemente graves para evitar que atingíssemos nossos objetivos mais
importantes.”
42
Todo indivíduo tem umas habilidades mais aguçadas que outras e, nos últimos anos, o
conceito de inteligências múltiplas, proposto pelo psicólogo de Harvard Howard Gardener,
tem sido aceito por muitos especialistas. Smith e Strick (2001, p.21), propõem um resumo dos
sete tipos de inteligência de Gardner:
Inteligência lingüística: As crianças com fortes capacidades nessa área têm um
amplo vocabulário, expressam-se bem e consideram gratificante o uso da
linguagem. (...)
Inteligência lógico-matemática: Mesmo antes de ingressarem na escola, essas
crianças assumem uma abordagem organizada e sistemática em suas vidas. (...) À
medida que crescem, tornam-se fascinadas por conceitos abstratos e indagam
questões ‘profundas’, como ‘O tempo é real?’. Elas parecem criar um vínculo
instantâneo com os computadores.
Inteligência espacial: As crianças com um alto nível de inteligência espacial sabem
exatamente se você mudou algo em um cômodo da casa; (...) Elas parecem pensar
em imagens visuais e, freqüentemente, são excelentes em atividades artísticas e
construtivas. Algumas são fascinadas por máquinas; podem desenhar inventos em
suas mentes ou construir coisas a partir daquilo que têm em mãos.(...)
Inteligência musical: (...) As crianças com talentos nessa área são sensíveis aos
sons em seus ambientes e recordam facilmente ritmos e melodias. Algumas delas
são fortemente motivadas para tocar instrumentos musicais, mas outra parecem
contentar-se em tornar a música parte de suas vidas, acumulando grandes coleções
de fitas cassete e CDs. Elas podem afirmar que não conseguem concentrar-se, a
menos que estejam ouvindo música (...).
Inteligência corporal-cinestésica: Pessoas jovens que se salientam nessa área têm
uma capacidade incomum para controlar o corpo e expressar-se por meio do
movimento. Podem ser atletas, atores ou dançarinos de talento. (...)
Inteligência interpessoal: As crianças com fortes habilidades interpessoais
relacionam-se excepcionalmente bem com outras pessoas. Elas podem fazer amigos
com facilidade e prosperam nos contatos sociais. como possuem uma consciência
aguçadíssima dos pensamentos e dos sentimentos dos outros, geralmente são
escolhidas para liderar grupos ou mediar conflitos. (...)
Inteligência intrapessoal: (...) Elas têm um forte senso de quem são e não estão
particularmente preocupadas sobre o que os outros pensam a seu respeito. Suas
vidas são guiadas por sentimentos e idéias internas; valorizam a privacidade e,
normalmente preferem empreendimentos solitários a atividades em grupo. (...)
Os diversos tipos de inteligência reforçam a idéia de que as pessoas estão aptas a
aprender porque já são predispostas a isso. É preciso uma análise das aptidões pessoais antes
de se lançar em um empreendimento, para que o fracasso e a frustração não sejam dados
como certos. Para isso, reportar-se há alguns anos atrás pode ajudar.
43
1.9.1 Aprender gera competência
A valorização do capital humano tem sido tema de livros e palestras já a algum tempo.
Mas, não é dificultoso entender que as pessoas mais qualificadas são escolhidas para
assumirem posicionamentos mais elevados nas estruturas das organizações, sendo assim,
dedicar-se ao conhecimento é primordial. Ruzzarin (2002, p.16 e 17) diz que:
“Da mesma forma que acontece com outros tipos de capital, o Capital Humano
pode ter seu valor aumentado ou depreciado. Seu valor é aumentado, por exemplo,
quando as pessoas aprendem ou desenvolvem novas habilidades e competências,
aumentando sua capacidade para contribuir para os processos do negócio, ou
quando criamos as condições necessárias para que elas coloquem sua criatividade
e energia na melhoria de processos e/ou produtos e serviços da empresa. Por outro
lado, o Capital Humano é depreciado quando as pessoas são induzidas a um estado
de obsolescência de suas competências ou quando o processo de trabalho requer
que elas coloquem apenas uma parcela mínima de seu talento e potencial na
execução das atividades, ou ainda quando o ambiente conduz à uma desmotivação
generalizada das equipes de trabalho.”
O processo de aprendizagem torna o indivíduo mais confiante e, por conseguinte, mais
habilitado para gerar resultados. Smith e Strick (2001, p.36) dizem que: “Ao longo do
caminho, desenvolvemos alguns talentos sobre os quais nos sentimos bem e usamos esses
pontos fortes para uma definição de nós mesmos.”
A aprendizagem e a qualificação de profissionais e equipes de trabalho é uma situação
tão séria e, que deve ser cuidadosamente observada dentro das organizações, que uma pessoa
desqualificada em uma posição estratégica pode levar todo um projeto a falência. Barros
(2005, p.58 e 59) diz:
“Seja qual for o formato do Organograma, a qualidade das pessoas e seu senso
ético devem corresponder ao grau de poder exercido na Organização. Isso significa
que as pessoas mais inteligentes e honestas devem estar no topo de qualquer
departamento, apenas isso, nada mais do que isso.
Se isso não ocorrer, a credibilidade de qualquer processo de gestão estará
comprometida, não importa o que estiver formalizado ou anunciado. (...) o
alinhamento entre a capacidade coletiva de uma equipe e seu papel na cadeia de
valor da empresa precisa ser revisto e confirmado. Muitas vezes uma pessoa
medíocre e defensiva em posição de chefia pode destruir a cadeia de valor.
Caso se verifique que as pessoas de um departamento, agindo de boa fé, não
consegue dar conta de uma determinada responsabilidade estratégica, faz-se
necessária uma intervenção não traumática. Uma força-tarefa deve ser constituída
e um projeto de análise de processos e adequação de talentos ser iniciado. “
44
A qualificação profissional sempre é recompensada e, sem sombra de dúvidas, traz
grandes benefícios para a organização.
1.9.2 Empresas que aprendem
O sucesso de uma organização depende de diversos fatores, sendo um dos primordiais
o arrojo com que seus principais representantes adquirem de conhecimento acerca de seu
negócio e implementam em sua empresa. Bethlem (2004, p.21) diz: “Não se manda naquilo
que não se sabe e não se executa o que não se sabe. A aprendizagem está presente em toda
ação inteligente.”
Barros (2005, p.61) diz que: “Ao estimular a inteligência analítica de todos os
colaboradores, a empresa estará gerando conhecimento e isso vai fortalecer ainda mais sua
posição competitiva.”
Acerca da evolução da inteligência organizacional Ansoff (1990, p.63) diz:
“Sob a pressão de experiência adversa, as firmas aprenderam, progressivamente, a
adaptar seus mecanismos de resposta ao aumento da turbulência do ambiente.
Porém, nem todas as firmas são iguais. Algumas foram as pioneiras das novas
técnicas; enquanto outras resistiram à aprendizagem até que esta se tornou
necessária para a sobrevivência. Destarte, podemos dizer que, em dada indústria,
em dado tempo, é de se esperar que encontremos diferenças substanciais na
inteligência das firmas.”
Perder espaço de mercado é uma condição que nenhum empreendedor deseja. A falta
de uma gestão estratégica de capacitação pode ser determinante para que tal fato ocorra.
Em respeito à urgência de mudanças, Costa (2002, p.71) diz:
“Seja como for, essas mudanças são fundamentais para a sobrevivência e para o
crescimento da organização no cumprimento de sua missão e, em última análise,
para a realização da sua visão. Mas o ambiente externo, os clientes, os
concorrentes, os fornecedores ou o público em geral podem não estar dispostos a
esperar por nossas mudanças, demoradas ou complicadas. (...)
Para os aspectos de transformação estratégica, a situação das organizações é como
se existissem dois ‘despertadores’, um interno e outro externo: embora as empresas
e entidades tenham seu próprio timing para realizar as mudanças necessárias
(despertador interno), o ambiente externo também possui seus momentos próprios,
independentemente das conveniências internas (despertador externo).
E, se o despertador externo disparar antes que a nossa organização tenha feito as
mudanças necessárias, possivelmente ela terá chegado tarde demais.
45
Provavelmente, outros, mais ágeis, já podem ter ocupado o espaço disponível, e ela
ficará para trás.”
Essa discussão do processo de aprendizagem das empresas não é recente porém, só
agora as organizações estão despertando para a real necessidade de uma transformação
estratégica nessa área.
Bethlem (2004, p.27) fala acerca das learning organizations ou organizaçõesaprendizes:
“Além de serem organizações-aprendizes, e portanto capazes de mudanças
constantes e rápidas para se adaptarem a condições mutantes do ambiente e de si
mesmas, as organizações de sucesso precisam ser inovadoras, isto significa ser
capazes também de criar maneiras, formas ou processos de mudar as
características dos mercados em que atuam, dos processos que se utilizam dos
produtos que produzem e do comportamento de seus stakeholders internos e
externos, e com as inovações ou modificações gerar vantagens sobre seus
competidores, ou seja, precisam ter visão estratégica criativa.”
46
CAPÍTULO II
AMBIENTALIZAÇÃO DO CASO
Este trabalho considera micro e pequena empresa de acordo com as normas vigentes
no país até outubro de 2006, que para ser considerada microempresa, a mesma deve ter receita
bruta de até R$ 120 mil no ano-calendário anterior. No caso da empresa de pequeno porte, a
receita bruta anual deve ficar entre R$ 120 mil a R$ 1,2 milhão. Pelo número de empregados
na microempresa industrial, até 19 empregados, no comércio e serviços até 9 e, na pequena
empresa, na indústria, de 20 a 99 empregados, no comércio e serviços, de 10 a 49.
O número de microempresas no Brasil, entre 1996 e 2002, evoluiu de 2.956.749 para
4.605.607, com crescimento acumulado de 55,8%, passando a participação percentual no total
de empresas de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002. O número total de pessoas ocupadas
nas microempresas passou de 6.878.964 para 9.967.201, com crescimento de 44,9% entre os
dois anos, elevando a participação percentual no total de ocupações nas empresas de 31,8%
para 36,2%. Quanto à participação na massa total de salários, passou de 7,3%, em 1996, para
10,3%, em 2002. Os resultados da evolução real dos rendimentos médios no período, segundo
os portes de empresas, indicam que ocorreu acréscimo real somente no segmento de
microempresas (nos setores da indústria e no comércio), caindo o rendimento médio
percebido nos demais portes.
O número de pequenas empresas em atividade entre os dois anos elevou-se de 181.115
para 274.009, com crescimento de 51,3%. O total de pessoas passou de 4.054.635 para
5.789.875, com crescimento de 42,8%, evoluindo a participação percentual no total de
empregos de 18,8% para 21,0%. As pequenas empresas aumentaram sua participação na
massa de salários e rendimentos de 12,8%, em 1996, para 15,7% em 2002.
Em conjunto, as micro e pequenas empresas responderam, em 2002, por 99,2% do
número total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa
47
salarial. Em função do aumento expressivo do número de empregos gerados entre os dois
anos nos dois segmentos, a massa salarial apresentou incremento real de 57,3% nas
microempresas e 37,9% nas pequenas.
O número de microempresas industriais exportadoras foi de 2.627 em 2003, com valor
exportado de US$ 132,4 milhões, e participação de 0,2% nas exportações totais das empresas
industriais. O valor médio exportado pelas firmas desse porte alcançou US$ 50,4 mil. Os
principais setores de atividade das microempresas na exportação são: fabricação de máquinas
e equipamentos, produtos de madeira, mobiliário, couros e calçados e vestuário.
Quanto à freqüência exportadora ocorreu expressiva ampliação, entre 1998 e 2003, do
número de microempresas que apareceram nos registros em todos os anos desde que se
iniciaram na atividade: o número de empresas com exportação continuada aumentou de 381,
em 1998, para 1.303, em 2003, revelando um nítido aprofundamento da cultura exportadora.
Quanto ao destino das vendas verifica-se que 36,8% foram embarcadas para países da
América Latina, porém uma proporção maior (42,6%) foi destinada aos mercados mais
desenvolvidos dos Estados Unidos, Canadá e União Européia.
O número de pequenas empresas industriais exportadoras foi de 4.375 em 2003,
alcançando valor exportado de US$ 1.382,8 milhões, representando participação de 2,2% nas
exportações totais das empresas industriais. O valor médio exportado alcançou US$ 316,1
mil. Os principais setores de atividade na exportação são: fabricação de produtos de madeira,
máquinas e equipamentos, mobiliário, produtos químicos e couros e calçados. Quanto à
freqüência exportadora também ocorreu forte ampliação do número de empresas que
apareceram nos registros estatísticos em todos os anos desde que se iniciaram na atividade,
aumentando de 1.410, em 1998, para 2.899, em 2003, revelando maior persistência
exportadora. Com relação ao destino das vendas, 27,0% foram exportados para países da
48
América Latina, sendo que praticamente o dobro (53,3%) foi destinado aos mercados dos
Estados Unidos, Canadá e União Européia.
Apesar dos números expressivos, a quantidade de MPEs que encerram suas atividades
antes mesmo de dar lucro é impressionante. Em pesquisa realizada no primeiro trimestre de
2004, o Sebrae levantou as taxas de mortalidade de empresas no Brasil, a partir de dados de
amostras de empresas constituídas e registradas nas Juntas Comerciais Estaduais nos anos de
2000, 2001 e 2002.
O levantamento das taxas de mortalidade revelou que:
•
49,9% das empresas encerraram as atividades com até 2 anos de existência;
•
56,4% com até 3 anos;
•
59,9% com até 4 anos.
A região do Brasil onde mais fecham MPEs é a região sul com 52,9% em 2002,
seguida das regiões Norte e Centro-Oeste com 49,4%, no mesmo ano.
Nesse mesmo ano de 2002, quase a metade das micro e pequenas empresas morreram.
De um total de 445.151 empresas que foram abertas, 219.905 fecharam por diversos fatores,
tais como:
•
Falta de capital de giro
•
Impostos altos/tributos
•
Falta de clientes
•
Concorrência
•
Baixo lucro
•
Dificuldade financeira
•
Desinteresse na continuação do negócio
•
Maus pagadores/inadimplência
•
Problemas familiares
49
•
Má localização da empresa
Das MPEs que fecharam, a maior parte atuava no comércio e na prestação de serviços.
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CAPÍTULO III
CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO
As MPEs movimentam uma boa parte da economia do país, e parece que, só agora
despertou-se para a necessidade de se fazer alguma coisa para se combater a morte súbita
destas empresas.
Percebe-se nas pesquisas desenvolvidas pelos grupos de apoio às micro e pequenas
empresas como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), por
exemplo, que a falta de gestão eficiente é a principal causadora do estrago nesse mercado. Os
empreendimentos são abertos sem nenhuma, ou quase nenhuma, idéia do que se pode
encontrar adiante. Os responsáveis pelo negócio não têm o conhecimento necessário para agir
em determinadas circunstâncias, e que são cruciais para a sobrevivência da empresa.
Muitas empresas são abertas pela coragem e vontade de seus idealizadores. Muitos
começam dentro de casa e pelo entusiasmo de um aparente crescimento aventuram-se em
expandir os negócios e, então, o fazem sem nenhuma orientação e preparo para tal. A custa de
muito esforço e investimentos desorientados alcançam uma sobrevida que, em determinadas
ocasiões só prolongam o sofrimento de um empreendimento que, infelizmente já nasceu
fadado a sucumbir.
No Brasil, o peso dos pequenos negócios é cada vez maior. Dos cinco milhões de
empresas formais, 99% são micro e pequenas empresas que empregam 26 milhões de
trabalhadores e, constatou-se que, das 470 mil micro e pequenas empresas que abrem as
portas a cada ano, 49,4% quebram antes de completar dois anos pela falta de capital de giro,
endividamento, despreparo na gestão de negócios e desconhecimento do mercado.
51
Comprovada a importância das micro e pequenas empresas na economia brasileira,
traça-se um perfil dessas firmas em termos bastante genéricos. Pode-se segmentá-las em três
amplas categorias:
-
um variado universo de microempresas familiares, na sua maioria
administradas dentro de casa, utilizando tecnologias tradicionais,
intensivas em trabalho não qualificado e inseridas nos setores de
vestuário/confecções, calçados e artigos de couro, móveis, confeitaria e
produtos de ferro, etc.;
-
um subconjunto de menor dimensão de micro e pequenas empresas
presentes na maioria das atividades no setor terciário da economia,
administradas por proprietários com algum grau de competência e
conhecimento de mercado, em geral instaladas em local próprio e com
algum tipo de apoio institucional;
-
um subconjunto provavelmente ainda menor de pequenas empresas
integradas a grandes empresas em clusters industriais, em geral como
fornecedoras de matérias primas, e aquelas localizadas em nichos de
alta tecnologia.
Com as taxas de juros elevadas e uma política econômica ainda instável, fazer negócio
no país requer muita dedicação e preparo para tratar com as incertezas do mercado. Muitos
micro e pequenos empresários encontram na exportação de seus produtos uma saída para
vencer a crise. Com a moeda estrangeira valorizada exportar é um bom negócio uma vez que
se tem a possibilidade de uma margem de lucro razoável. Apesar de crescente, ainda é pouco
o número de empresas que trilham esse caminho, pelas dificuldades burocráticas impostas
pela exportação.
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Os governos, sejam nos âmbitos federal ou estadual, tentam fazer a “lição de casa”
incentivando a abertura de novos negócios criando linhas de crédito especiais, reduzindo taxas
de exportação, desenvolvendo medidas que tentam facilitar a vida e a sobrevivência das
empresas mas, o que falta ainda, além de reduzir as taxas de juros e os impostos, que são os
mais caros do mundo e ampliar o crédito que atualmente, constitui verdadeiro entrave, com
aproximadamente 13 milhões de brasileiros sem acesso a financiamentos, pessoas produtivas
que empreendem mais de 9,5 milhões de pequenos negócios, é investir em programas de
ensino voltados para negócios que, possibilitem aos empreendedores, atuais e futuros,
utilizarem as ferramentas adequadas de gestão para cada tipo de negócio a ser aberto.
Entre os fatores que levam as empresas a fecharem as portas dois chamam a atenção:
32% das pessoas jurídicas extintas não buscaram qualquer tipo de assessoria e apenas 3%
recorreram ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) antes de
encerrarem as suas atividades.
Percebe-se em todas essas informações que a falta de um preparo estratégico por parte
das micro e pequenas empresas é uma realidade. Há uma grande escassez de pensamento
estratégico circulando nesse mercado. Com esse volume de negócios e pessoas despreparadas
para gerenciá-los é de se esperar que muitos fechem as portas.
53
CAPÍTULO IV
CONCLUSÃO
Há um imenso desafio a ser vencido por este projeto que é acabar com a mortandade
de micro e pequenas empresas no Brasil. Embora se saiba que diversos fatores contribuem
para que esses negócios morram antes de darem o esperado lucro, a arma escolhida para
vencer essa crise é o planejamento estratégico.
Os micro e pequenos investidores têm sua parcela de culpa no falecimento de seus
empreendimentos, e diga-se de passagem, a maior parte da culpa cai sobre o empreendedor
que não planeja a abertura de seu negócio, ou ainda, daquele que não está habilitado à
gerenciá-lo.
O planejamento estratégico pode ser muito útil, quando descoberto pelos corajosos
empresários, para estruturarem suas empresas antes mesmo de começarem a funcionar ou,
para as que já funcionam, entenderem os mecanismos de uma gestão eficiente, utilizando-se
de ferramentas adequadas para tal.
O tratamento especial dispensado ao negócio por parte do gestor tem que passar pela
capacitação e aperfeiçoamento. Muitas MPEs são abertas sem que seus proprietários tenham a
mínima preocupação em se prepararem para estar a frente dos negócios. E, enquanto isto
acontecer, a falta de sucesso nesse ramo de atuação será grande.
A micro ou pequena empresa precisa ter sua missão definida, seu tipo de negócio,
onde pretende chegar no futuro. São fatores primordiais para a inicialização de um negócio.
Um levantamento prévio desses fatores e a sua efetiva conscientização e consolidação
norteiam as ações do empreendedor, bem como, forma a identidade da empresa,
possibilitando um foco na atuação de suas atividades, permitindo um maior direcionamento
dos esforços para o êxito dos negócios. É importante lembrar que esses conceitos servem
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tanto para uma empresa que pretende abrir suas portas como para uma que já esteja operando
no mercado.
A idéia de se preparar um plano estratégico para uma micro ou pequena empresa, a
primeira vista, pode parecer meio exagerado ou fora de propósito, talvez pela falta desta
atividade entre os empreendedores brasileiros e porque ainda não se tem uma cultura como
esta que vigore com força no país. Por isso, as ações desenvolvidas por estas instituições, na
maioria das vezes, são realizadas intuitivamente, ampliando ainda mais os riscos de fracasso.
Os diversos fatores que influenciam nos trabalhos da empresa, tanto internos a ela
quanto externos, podem ser observados e estudados exaustivamente através de técnicas do
planejamento estratégico, que permitem a elaboração de possíveis cenários onde as micro e
pequenas empresas têm a oportunidade de se preparar para eventuais anormalidades. A
definição do ambiente interno e externo possibilita ao empreendedor uma visão de como
atacar os problemas e encontrar soluções eficazes para as questões de pessoal, produção,
marketing, venda, logística, expansão dos negócios, financiamentos, exportação, etc..
Modelos utilizados e já consagrados nos meios das altas gerências administrativas
como o Modelo de Porter, por exemplo, tornam possível a avaliação do negócio em seus
principais aspectos como: clientes, fornecedores, novas empresas do mesmo segmento no
mercado, novos produtos que possam substituir o já existente e o nível de rivalidade entre as
empresas do setor. Essas informações constituem o grau de sucesso que vai ter uma empresa,
seja ela de micro, pequeno, médio ou de grande porte. A avaliação da atratividade do negócio
é fundamental para quem quer um retorno dos investimentos mobilizados afinal, uma empresa
é constituída para dar lucro seja financeiro ou social. Então, fazer uso desses modelos pode
ser uma alternativa inteligente para manter-se vivo nesse mercado tão atraente e ao mesmo
tempo tão instável.
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Desenvolver produtos ou serviços que sejam interessantes para um mercado que é
rápido e criativo não é uma tarefa muito fácil. Evidente que, uma boa idéia já é um grande
passo para pensar em ganhar mercado mas, só isso não basta, é preciso executá-la, por em
prática. O mundo dos negócios é feito de projetos que saem do plano teórico, por isso, um
bom projeto, com suas etapas bem definidas, proporciona um diferencial para o micro e
pequeno empresário. Por atuar em um ambiente interno menor, suas chances de desenvolver
uma política de projetos que possua menos entraves que as empresas de médio e grande porte
são maiores, reduzidas as burocracias e as demoras decorrentes de uma cadeia de decisões
mais extensa.
Atualmente, muito se fala em plano de negócios mas, pouco ainda se sabe sobre ele. A
maior parte dos micro e pequenos empresários brasileiros nunca viram ou fizeram um. Outros
o fazem só para conseguirem vantagens em empréstimos e financiamentos depois, os
esquecem em uma gaveta de arquivo. O plano de negócios é um valioso instrumento quando
bem estruturado e utilizado.
Poder-se-ia enumerar diversos outros processos que garantem o sucesso de um
negócio ou que minimizam os seus riscos, eliminando o falecimento precoce do mesmo mas,
sem dúvida nenhum outro seria tão importante quanto o processo da aprendizagem.
Empreendedores que aprendem têm muito mais possibilidades que aqueles que não dão um
passo em direção a captação de recursos de informação. O aprender para gerenciar faz a
diferença da empresa. No mundo é grande o número de organizações que estão investindo
pesado no aprender, são as chamadas learning organizations. Não se pode fazer aquilo que
não se sabe. Muitos empreendedores estão se enveredando em negócios nos quais não
possuem a mínima vocação ou que não sabem nada sobre eles. O resultado é o que se tem
detectado nas pesquisas.
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Falta às micro e pequenas empresas despertarem para a necessidade de se organizarem
como se fosse gente grande, saber que podem fazer uso de ferramentas como o planejamento
estratégico para obterem o sucesso nos seus intentos e com isso acabar com este quadro triste
que tem sido pintado por estas tão importantes instituições, que provam o seu valor para o
país e para a sociedade brasileira.
Se faz necessário o desenvolvimento de programas de governo voltados
exclusivamente para a gestão dos micro e pequenos negócios. Instituições governamentais
que se destinem ao trabalho de ensinar e capacitar os micro e pequenos empreendedores na
arte de planejar estrategicamente.
Cabe, também, às entidades de ensino, sejam públicas ou privadas, estimularem seus
docentes e discentes a elaborar ações e projetos voltados para este setor e, que estejam
diretamente ligados ao desenvolvimento de ferramentas específicas para a gestão destas
empresas.
As associações comerciais têm um papel importante neste processo. Como
organizadoras deste mercado, podem tornar obrigatório, aos novos micro e pequenos
empresários, o desenvolvimento de habilidades específicas para o negócio que vão gerenciar
e, promover entre as empresas que já atuam capacitação e atualização para seus gestores.
O desenvolvimento de parcerias entre as associações comerciais e as instituições de
ensino constitui um meio interessante de encontrar novos caminhos de sucesso. A escola
possui o conhecimento e as associações comerciais o contato com as empresas.
O micro e pequeno empreendedor precisa entender que começar um negócio requer
esforço e dedicação, não só braçal e financeiro mas, antes de tudo, um grande esforço mental
para que o negócio funcione a contento. É o maior interessado que o empreendimento dê certo
pelo capital e trabalho investidos.
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É de extremada precisão que ações como estas sejam implementadas rapidamente para
que se alcance a consolidação destas empresas que são tão importantes para a sociedade e que
hoje, têm sido o sustentáculo do mercado de empregos do país.
58
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59
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SMITH, Corine; STRICK, Lisa. Dificuldades de Aprendizagem de A a Z. Tradução: Dayse
Batista – Porto Alegre: Artmed Editora, 2001.
60
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
09
CAPÍTULO I
11
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1 O Conceito
1.1.1 Filosofias do planejamento
1.1.2 Partes do planejamento
1.1.3 Tipos de planejamento
1.1.4 Benefícios do Planejamento
1.2 Planejamento Estratégico X Administração Estratégica
1.3 Cultura Organizacional
1.3.1 Valores
1.4 Objetivos da Empresa
1.4.1 Missão
1.4.2 Visão
1.4.3 Negócio
1.5 Análise de Cenários
1.6 Modelo de Porter
1.6.1 As cinco forças de Porter
1.6.2 Checklist para verificação da atratividade do negócio
1.7 Projetos e Planos de Ação
1.7.1 Fases de um projeto
1.7.2 Características do sucesso de um projeto
1.8 Plano de Negócios
1.8.1 Sua importância
1.8.2 Modelos de plano de negócios
1.9 A Aprendizagem
1.9.1 Aprender gera competência
1.9.2 Empresas que aprendem
11
11
13
14
16
18
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28
29
31
34
36
36
37
39
41
43
44
CAPÍTULO II
46
AMBIENTALIZAÇÃO DO CASO
46
CAPÍTULO III
50
CONTEXTUALIZAÇÃO DO CASO
50
CAPÍTULO IV
53
CONCLUSÃO
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
58
ÍNDICE
60
FOLHA DE AVALIAÇÃO
61
61
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: O Planejamento Estratégico como Ferramenta de Gestão
Autor: Alexandre Medeiros de Brito
Data da entrega: 18 de agosto de 2007.
Avaliado por: Profª. Ms. Ana Cristina Guimarães
Conceito: