UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO EMPRESARIAL
MARCOS AURELIO ANTUNES
ESTUDO DESCRITIVO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA
EMPRESA NO RAMO SUPERMERCADISTA EM CRICIUMA/SC
CRICIÚMA, 2005.
MARCOS AURELIO ANTUNES
ESTUDO DESCRITIVO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DE UMA
EMPRESA NO RAMO SUPERMERCADISTA EM CRICIUMA/SC
Monografia apresentada à Diretoria de
Pós-graduação da Universidade do
Extremo Sul Catarinense- UNESC,
para
a obtenção do título de
especialista em Gestão Empresarial.
Orientadora: Prof. Dra. Rosemari de
Oliveira Duarte
CRICIÚMA, 2005.
À minha esposa Janete, minha filha Michelle, ao meu
enteado Eduardo, pela compreensão da minha
ausência em vários momentos.
À minha orientadora Dra. Rosemari de Oliveira
Duarte, pela ajuda e compreensão no transcorrer da
pesquisa.
Aos que acreditaram na concretização deste trabalho.
AGRADECIMENTO
À Deus pela vida, saúde
e entusiasmo para o
desenvolvimento deste trabalho.
À
todos
os
professores
pelos
ensinamentos
transmitidos, no decorrer do curso.
Aos colegas do curso pelo companheirismo e
dedicação no desenvolvimento dos trabalhos.
À minha esposa pela compreensão nos momentos
em que fiquei ausente.
À Dra. Rosemari de Oliveira Duarte pela competente
orientação.
Hoje,
neste
mundo
tão
cheio
de
transformações, em meio à globalização,
fusões e aquisições, as empresas devem,
cada vez mais, melhorar seus índices de
competitividade e, para isso, depende quase
que única e exclusivamente de seus Seres
Humanos – motivados, felizes e orgulhosos
dos
valores
compartilhados
com
a
organização.
Washington Sorio
RESUMO
Torna-se cada vez mais necessário a área de recursos humanos mensurar suas
ações, através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atenção nas
organizações. A mensuração do clima organizacional deve identificar quais os
fatores que orientam as ações de seus colaboradores, o que não é tarefa fácil.
Entender o que querem o que esperam e por que continuam na empresa, tem e
deve ser feito de maneira contínua, metódica, clara, com base científica e sem
insatisfazer seus clientes interno. Através do trabalho observaremos alguns aspectos
relevantes para o entendimento do clima organizacional em uma organização, a
fundametalização resgata o conceito de organização, aliado com as definições de
colaboradores, seu comportamento, motivação, clima organizacional e porque a
identificação do clima organizacional. A maneira mais eficaz de identificar isso é
através de uma pesquisa de clima organizacional, um instrumento que se bem
aplicado, possibilita um diagnóstico preciso e o mapeamento da satisfação,
fidelidade e compromisso dos trabalhadores. A pesquisa de ordem qualitativa e
quantitativa foi aplicada para todos os funcionários, para que todos pudessem
transpor sua opinião nos 14 aspectos abordados. Os resultados da pesquisa foram
de grande valia, pois os funcionários sentiram-se a vontade em responder as
questões, tornando assim os percentuais próximos à realidade da empresa. Tendo
assim a empresa informações precisas para agir diante de uma possível mudança de
clima organizacional.
Palavras chave: clima organizacional, comportamento, fatores condicionantes,
motivação.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................10
1.1 Tema ...................................................................................................................11
1.2 Delimitação Do Tema ........................................................................................11
1.3 Problema ............................................................................................................11
1.4 Justificativa.........................................................................................................11
1.5 Objetivo...............................................................................................................13
1.5.1 Objetivo Geral.................................................................................................14
1.5.2 Objetivo Especifico ........................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................14
2.1 Organizações.....................................................................................................14
2.2 O Comportamento Humano Das Organizações..............................................16
2.2.1 Mudança Organizacional ...............................................................................19
2.2.2 A Complexa Natureza Do Homem.................................................................24
2.3 Motivação Humana............................................................................................25
2.3.1 Hierarquia Das Necessidades .......................................................................28
2.4 Cultura Organizacional .....................................................................................31
2.5 Clima Organizacional ........................................................................................35
2.5.1 Relação Entre Clima E Cultura Organizacional ...........................................38
2.5.2 Porque O Rh Deve Avaliar O Clima Organizacional ....................................39
2.5.3 Como Se Manifesta O Clima Organizacional ...............................................41
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................44
3.1 Abordagem Metodológica E Tipo De Pesquisa ..............................................44
3.2 Local Do Estudo ................................................................................................46
3.3 População E Amostra .......................................................................................46
3.4 Instrumento De Coleta De Dados.....................................................................46
3.5 Processamento E Organização Dos Dados ....................................................47
4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA..............................................................................49
4.1 Treinamento/Desenvolvimento ........................................................................49
4.2 Salários ..............................................................................................................51
4.3 Benefícios ..........................................................................................................53
4.4 Relacionamento Interpessoal...........................................................................54
4.5 Eficácia Das Lideranças ...................................................................................56
4.6 Gestão Participativa ..........................................................................................57
4.7 Valorização Do Funcionário .............................................................................58
4.8 Comunicação.....................................................................................................60
4.9 Imagem Da Empresa .........................................................................................62
4.10 Motivação Para O Trabalho ............................................................................63
4.11 Condições De Trabalho ..................................................................................65
4.12 Comprometimento/Responsabilidade ...........................................................67
4.13 Segurança No Trabalho ..................................................................................69
4.14 Perspectiva De Crescimento ..........................................................................70
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................73
REFERÊNCIAS.........................................................................................................78
ANEXOS ...................................................................................................................81
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Do que são formadas as organizações............................................15
Figura 02: O ciclo da necessidade-comportamento..........................................17
Figura 03: Fatores externos que influenciam o comportamento das pessoas 19
Figura 04: As fases do processo de mudança....... ...........................................21
Figura 05: Vetores de estimulo as mudanças comportamentais positiva..........24
Figura 06: Modelo básico de motivação............................................................28
Figura 07: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow................29
Figura 08: O iceberg da cultura organizacional.................................................32
Figura 09: Pressupostos básicos para aprendizagem da cultura .....................33
Figura 10: Gráfico – treinamento/desenvolvimento...........................................50
Figura 11: Gráfico – salários..............................................................................52
Figura 12: Gráfico – benefícios..........................................................................53
Figura 13: Gráfico – relacionamento interpessoal.............................................55
Figura 14: Gráfico – eficácia das lideranças......................................................56
Figura 15: Gráfico – Gestão participativa..........................................................58
Figura 16: Gráfico – Valorização do funcionário................................................59
Figura 17: Gráfico – comunicação......................... ...........................................61
Figura 18: Gráfico – imagem da empresa.........................................................62
Figura 19: Gráfico – motivação para o trabalho.................................................64
Figura 20: Gráfico – condições de trabalho.......................................................67
Figura 21: Gráfico – comprometimento/responsabilidade.................................68
Figura 22: Gráfico – segurança no trabalho......................................................70
Figura 23: Gráfico – perspectiva de crescimento..............................................71
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Perguntas por categoria...................................................................48
Tabela 02: Treinamento e desenvolvimento......................................................50
Tabela 03: Salários............................................................................................52
Tabela 04: Benefícios........................................................................................53
Tabela 05: Relacionamento Interpessoal..........................................................55
Tabela 06: Eficácia das lideranças....................................................................56
Tabela 07: Gestão participativa.........................................................................57
Tabela 08: Valorização do funcionário...............................................................59
Tabela 09: Comunicação...................................................................................61
Tabela 10: Imagem da empresa........................................................................62
Tabela 11: Motivação para o trabalho...............................................................63
Tabela 12: Condições de trabalho.....................................................................66
Tabela 13: Comprometimento/responsabilidade...............................................68
Tabela 14: Segurança no trabalho.....................................................................69
Tabela 15: Perspectiva de crescimento.............................................................71
10
1- INTRODUÇÃO
Clima organizacional é um conjunto de fatores que influenciam direta ou
indiretamente a motivação e o exercício das atividades profissionais pelos
colaboradores da empresa, envolvendo desde a satisfação com aspectos técnicos
de suas carreiras quanto afetivos e emocionais.
No ramo de atividade estudado “VAREJO SUPERMERCADISTA” a
vivência se dá em meio a um mercado competitivo e acirrado, onde vários aspectos
são disputados para que cada vez mais se consiga crescer economicamente, tais
como preço, mix variado, lay out perfeito (ligados estrutura física e mercadoria),
atendimento, higiene do ambiente, cordialidade, responsabilidade (ligados a
operacionalidade), ou seja, o supermercado que obter tais aspectos superiores ao
concorrente terá uma fatia maior de clientes e conseqüentemente lucros maiores .
Ainda assim muitos administradores retraem-se em afirmar que a base
(estrutura) de uma organização são os colaboradores. Não conseguem perceber que
todo o aspecto citado acima, tem ligação direta ou indiretamente aos colaboradores.
Pode-se afirmar que até mesmo as vendas podem ser maximizadas com um bom
clima organizacional.
A pesquisa a ser feita para encontrar o nível de clima organizacional na
empresa será de grande valia, pois trará dados suficientes e pontos chaves a serem
tratados para que possibilitar mudanças no clima organizacional da empresa e
conseqüentemente aumentar as vendas, segundo Marcos Piccini (HayGroup) “com
um bom clima organizacional, é possível aumentar a receita em até 27%”.
11
Clima organizacional é um fator atuante para o bom desempenho da
organização, este deve ser mensurado, analisado e trabalhado diante dos aspectos
negativos.
Portanto com este trabalho e pesquisa poderá ser mensurado o nível
do clima organizacional de uma rede de supermercados de Santa Catarina (regional
sul) para que através deste resultado o departamento de Recursos Humanos possa
elaborar estratégias com foco nos problemas encontrados na empresa e nos
processos corporativos, gestão da empresa, motivação e credibilidade e, estilo
gerencial.
1.1 Tema
Clima Organizacional.
1.2 Delimitação do tema
Fatores que influenciam o clima organizacional.
1.3 Problema
Quais as características predominantes do clima organizacional, para
que o departamento de recursos humanos em conjunto com toda a direção possa
elaborar estratégias para solucionar agentes influenciadores no comportamento do
funcionário?
1.4 Justificativa
Atualmente, torna-se cada vez mais importante para a área de recursos
Humanos mensurar suas ações, através de procedimentos que possam respaldar ao
máximo sua atuação nas organizações. O objetivo é transformar a área em um RH
estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. E para conseguir um
departamento de RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do
12
simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação
que contribuem para a execução das estratégias do negocio, as ações a serem
tomadas devem ter como base as questões mencionadas neste trabalho.
Conta-se hoje com uma valiosa ferramenta, a pesquisa e análise de
“clima organizacional”, que pode ajudar ao alcance do objetivo proposto.
A pesquisa de clima é um instrumento voltado para análise do ambiente a
partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os
aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da
empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e
aspirações.
Através da pesquisa será criada uma base de informações, visando
identificar e compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no clima
além de orientar a definição de planos de ação para melhoria do clima
organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.
Hoje, em meio a globalização, fusões e aquisições, as empresas devem
melhorar seus índices de competividade e, para isso, elas dependem quase que
única e exclusivamente de seus seres humanos – motivados, felizes e orgulhosos
dos valores compartilhados com a organização.
A escolha pelo tema deve-se ao fato de o autor ser professor em curso
técnico de Administração, especificamente na disciplina de Recursos Humanos,
tendo assim um contato com a área e despertando o interesse em descobrir o que
realmente motiva as pessoas na busca da qualidade do ambiente de trabalho, como
forma de diagnosticar se realmente e a política de empresa vai de encontro as
necessidades dos funcionários.
13
O estudo foi realizado em uma empresa de médio porte, que não será
identificada conforme solicitação de seus dirigentes, para vivenciar a experiência de
pesquisa ora formulada.
Através de questionário quantitativo, aplicado aos funcionários de todos
os níveis, sendo de interesse maior verificar como as pessoas estão sendo
consideradas nesse contexto, como estão participando e como estão se sentindo,
para avaliar o nível de satisfação através da pesquisa de clima interno.
1.5 Objetivos
1.5.1Objetivo Geral
Conhecer o clima organizacional dos colaboradores em uma filial de uma
rede de supermercados na cidade de Criciúma.
1.5.2 Objetivos Específicos
•
Diagnosticar as categorias que predominam as mudanças no
clima organizacional;
•
Propor as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
•
Apurar dados para identificar ao departamento de Recursos
Humanos as possíveis ações a serem tomadas, em relação ao
clima organizacional;
•
Conceder liberdade aos funcionários para expor sua visão, seu
pensamento sobre a empresa;
•
Identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento.
14
2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Organizações
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras
pessoas e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo.
Não vive isoladamente, mas em constante, convívio e relacionamento com seus
semelhantes. Devido a suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados
a cooperar uns com os outros, formando organizações para alcançar seus objetivos.
Neste sentido, conforme Schein:
A própria idéia de organizar fundamenta-se no fato de que o individuo
sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades e desejos.
Mas, quando diversas pessoas coordenam seus esforços,verificam que, em
conjunto, conseguem realizar mais do que qualquer uma delas conseguiria
se atuasse sozinha. (SCHEIN, 1982, p.10)
Partindo dessa idéia, entende-se que a organização é a coordenação das
atividades dos indivíduos para a realização das suas necessidades. Para Shein
(1982), organização é a coordenação planejada das atividades de uma série de
pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo comum, explícito,
através da divisão de trabalho e função e através de uma hierarquia de autoridade e
responsabilidade.
Conforme Chiavenato:
A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas
de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para
existência da organização: a) há pessoas capazes de se comunicarem e
que estão dispostas a contribuir com ação conjunta, a fim de alcançarem um
objetivo comum. (CHIAVENATO, 2004, p. 22)
A organização é, em sua essência, o produto da integração dos membros
que a compõe, pois os resultados das mais diversas personalidades que nela
interagem com os seus valores e crenças possibilitam a empresa constituir uma
identidade própria, que é transmitida entre as gerações.
15
Para Kanaane:
A finalidade de uma organização representa os propósitos a serem
atingidos e os respectivos impactos no ambiente interno e externo. Estas
influências refletem o estagio da organização, seu “momento” e os recursos
empregados para alcance de sua missão e dos objetivos. (KANAANE, 1999,
p.45)
Na moderna sociedade em que convivemos quase todo o processo
produtivo é realizado através das organizações. Assim, a sociedade moderna e
industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizações.
Para Chiavenato:
o homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizações, das
quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar seu salário,
curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita.
(CHIAVENATO, 2004, p. 26)
O que são:
O que têm:
Tem
Pessoas
Comportamento
Humano
São
Organizadas
Organizações
Têm pessoas
exercendo
alguma
atividade
Estrutura
Organizacional
Processos
Organizacionais
O que fazem:
Satisfazem a necessidades;
Desenvolvem grupos;
Criam ação organizada;
Motivam as pessoas;
Desenvolvem atitudes;
Contribuições;
Nascem;
Crescem;
Altera-se;
Combinam;
Dividem-se;
Produzem produtos e
Serviços;
Contribuem para o bem
da sociedade;
Comunicam;
Tomam decisões;
Figura 1: Do que são formadas as organizações
Fonte: Chiavenato (2004, p. 27)
O quadro acima nos mostra de forma abrangente como as
organizações são compostas, a forma como interagem internamente e que a junção
organização e pessoas tornam-se parceiros fundamentais para o sucesso de ambos.
16
2.2 O Comportamento Humano das Organizações
Conforme Trewatha e Newport (1979, p.407) “a maioria dos primeiros
estudiosos e praticantes de administração julgava que as pessoas trabalhavam para
comer e vestir”. Por isso, a maneira de conseguir mais trabalho dos empregados era
dar-lhes mais incentivos monetários ou ameaçá-los pecuniariamente por fraco
desempenho. Mas a partir do final da década de 1930 até a maior parte de 1950,
esse modo de pensar se modificou para um outro, segundo o qual as pessoas
trabalhavam por lealdade à organização. Conseqüentemente, a maneira de
incrementar a produtividade era organizar programas recreativos, publicar jornais e
revistas dos empregados, tocarem música ambiente e conceder benefícios extras.
Não obstante, conforme o tempo provou estes fatores não lograram tanto êxito como
o visualizado por muitos administradores.
Hoje, muitos teóricos de administração acreditam que as pessoas têm
um propósito em seu comportamento. Em outras palavras, uma pessoa não age de
um modo particular a menos que haja alguma razão por trás da ação, ainda que esta
razão nem sempre seja evidente. Por isso, determinar a razão real para
comportamento humano não é fácil, particularmente quando as causas não podem
ser facilmente observadas. Quando as ações individuais são analisadas, pode-se
encontrar uma causa mais fundamental, talvez não aparente, para o comportamento.
Em resumo, o comportamento nos traz ao atual pensamento de administração que
sugere que o comportamento é dirigido a metas específicas em resposta a
necessidades individuais.
17
Para satisfazer a
Necessidade
Expressa como um
Necessidade original
Meta
Desejo
Ocasionado
Ativado por um
Comportamento para a
Estímulo
Consecução de uma
Figura 2: O ciclo de Necessidade-comportamento
Fonte: Robert L. Trewatha e M. Gene Newport (1979, p.407)
Embora possam visualizar as pessoas como recursos, isto é, como
portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho,
comunicabilidade etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é,
portadoras de características de personalidades, expectativas, objetivos pessoais,
histórias, particularidades etc. Portanto convém, salientar algumas características
genéricas das pessoas como pessoas, pois isto melhorará a compreensão do
comportamento humano nas organizações.
Conforme Chiavenato:
a) O homem é pró-ativo: O comportamento das pessoas é orientado para a
satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus
objetivos e aspirações. Por isso, reagem e respondem a seu ambiente, seja
no trabalho seja fora da organização. As pessoas podem tanto resistir como
colaborar com as políticas e os procedimentos da organização, dependendo
das estratégias de liderança adotadas por algum supervisor.
b) O homem é social: A participação em organizações é muito importante
na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras
pessoas em grupos ou em organizações. Nos grupos ou nas organizações,
os indivíduos procuram manter sua identidade e seu bem-estar
psicológicos. Muitas vezes, usam seus relacionamentos com outras
pessoas para obter informações sobre si mesmos e sobre o ambiente em
que vivem.
c) O homem possui diferentes necessidades: Os seres humanos são
motivados por grande diversidade de necessidades. Um fator pode motivar
o comportamento de uma pessoa hoje e pode não ter potência suficiente
para determinar seu comportamento no dia seguinte. Por outro lado, o
18
comportamento das pessoas é simultaneamente influenciado por um
grande número de necessidades, que apresentam valências e quantidades
diferentes.
d) O homem percebe e avalia: Experiência do indivíduo com seu ambiente é
um processo ativo, porque seleciona os dados dos diferentes aspectos do
ambiente, avalia-os em termos de suas próprias experiências passadas, em
função daquilo que está experimentando em termos de suas próprias
necessidades e valores.
e) O homem pensa e escolhe: O comportamento humano é proposital, próativo e cognitivamente ativo. E pode ser analisado em termos de planos
comportamentais que escolhe, desenvolve e executa para lidar com os
estímulos com que se defronta e para alcançar seus objetivos pessoais. A
maneira genérica como o indivíduo seleciona e escolhe as alternativas pode
ser explicada pela teoria da expectativa.
f) O homem tem limitada capacidade de resposta: O homem tem uma
limitada capacidade para desempenhar de acordo com o que pretende ou
ambiciona. As pessoas não são capazes de se comportar de todas as
formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas. As
diferenças
individuais
fazem
com
que
as
pessoas
variem
consideravelmente em seus comportamentos. A capacidade de resposta é
função das aptidões (inatas) e de aprendizagem (aquisição). Tanto a
capacidade mental como física estão sujeitas a severas limitações.
(CHIAVENATO, 2004, p. 81 e 82)
Conforme Wagner e Hollenbeck três subjacentes a esta definição de
comportamento organizacional:
O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais
como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar
um relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar,
perceber e decidir as quais acompanham as ações externas.
O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas
tanto como indivíduo quanto como membros de unidades sociais maiores.
O comportamento organizacional também analisa o “comportamento”
dessas unidades sociais maiores – grupos e organizações – por si. Nem os
grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma
pessoa. (WAGNER e HOLLENBECK, 2003, p. 6)
O comportamento organizacional é um campo de pesquisa que ajuda a
prever, explicar e possibilitar a compreensão de comportamentos nas organizações.
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo,
depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade,
como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente
interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes
do ambiente que o envolve das características organizacionais, como sistemas de
recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal
existente).
19
Pressões
do
superior
Estado de
Energia
interna
Influência
dos
Colegas
Individuo
Na
Organização
Condições
Ambientais
Programas
de
treinamento
e desenvolvimento
Sistemas
Pessoais
Mudança
na
Tecnologia
Demanda
da
Família
Figura 3: Fatores externos que influenciam o comportamento das pessoas nas organizações.
Fonte: Dubrin apud Chiavenato (2002, p 79)
Pode-se observar conforme a figura nº3 as várias influências externas no
comportamento humano nas organizações, devendo a empresa juntamente com
departamento de recursos humanos identificarem e encontrar mecanismos para
adquirir uma equipe qualificada e motivada.
2.2.1 Mudança organizacional
Conforme Chiavenato (1999, p.321) “a mudança significa a passagem
de um estado para outro diferente”. É a transição de uma situação para outra. A
mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da
sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas:
a) Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as
velhas
idéias
e
práticas
são
desfeitas,
abandonadas
e
desaprendidas. Representa a abdicação do padrão atual de
comportamento em favor de um novo padrão. Se não houver o
20
descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual
de comportamento. O descongelamento significa a percepção da
necessidade de mudança.
b) Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são
experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a
descoberta
e
comportamentos.
adoção
A
de
mudança
novas
atitudes,
envolve
dois
valores
e
aspectos:
a
identificação (processo pelo quais as pessoas percebem a
eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a
internalização (processo pelo qual as pessoas passam a
desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de
seu padrão normal de comportamento). A mudança é a fase em
que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as
pessoas passam a pensar e a agir de uma nova maneira. Esta é a
etapa da implementação da mudança.
c) Recongelamento: é etapa final em que as novas idéias e práticas
são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a
incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que
ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o
padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser
nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O
recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é suporte através
de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a
prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida).
21
O quadro abaixo de forma resumida apresenta os aspectos abordados
sobre a mudança.
Descongelamento
Mudança
Tarefa do Gerente:
Tarefa do Gerente:
Criar um sentimento de
Implementar a mudança
Recongelamento
Tarefa do gerente:
Estabilizar a mudança
necessidade de mudança
Através de:
Através de:
Através de:
.inovação à criatividade e a inovação
.Identificação de comportamentos novos
.Criação da aceitação e de continui-
a riscos erros.
e mais eficazes
dade dos novos comportamentos.
.Boas relações com as pessoas
.Escolha de mudanças adequadas em tarefas, .Estimulo e apoio necessário às
envolvidas.
Pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura
.Ajuda às pessoas com comportamento
.Ação para colocar as mudanças na
pouco eficaz.
Prática.
mudanças.
.Uso de recompensas contingênciais de desempenho e do reforço
positivo.
.Minimização das resistências manifesta
à mudança
Figura 4: As fases do processo de mudança
Fonte: Chiavenato (1999, p. 321)
Na maioria das vezes, as pessoas só se dão conta da avalanche de
mudanças que ocorrem no ambiente organizacional quando já estão sendo
esmagadas por ela. E, embora venham imediatamente a lembrança a reengenharia
e downsizing, estes não são os únicos fantasmas que estão assombrando os
corredores das organizações. Na verdade, o mundo está assistindo, ao vivo e em
cores, ao choque do futuro, para quem o conhecimento e o computador tornaram-se
os grandes ícones da chamada sociedade pós-industrial.
Segundo Handy (1996), estruturas mais orgânicas e flexíveis, com menos
pessoas, que pensam melhor e utiliza-se de sistemas inteligentes agregam muito
mais valor ao negócio do que as dezenas de linhas de montagem de trabalhadores
“não-pensantes” que prevalecem no modelo mecanicista.
22
Ainda na visão de Handy (1996), esse novo mundo será constituído de
organizações menores, mais jovens que as suas predecessoras e mais
horizontalizadas, dado o menor número de níveis hierárquicos. E essa nova
realidade vai requerer muito trabalho – especialmente intelectual -, porém cada vez
menos empregos em tempo integral, numa relação que dificilmente será mantida
quando privilegiados que ocuparem essas poucas vagas atingirem os 50 anos de
vida.
Conforme, Ivanildo, segue exemplo de mudança de comportamento:
...a mera participação num treinamento não é garantia de aprendizado. Só é
possível comprovar o sucesso da aprendizagem quando o indivíduo exerce
a atividade para a qual foi treinado, permitindo assim observar a avaliar o
seu comportamento. A aprendizagem pressupõe um novo comportamento.
Por exemplo, um executivo participou de um processo de desenvolvimento
gerencial e mudou o seu estilo de centralizador para participativo, ganhando
assim maior aceitação entre os seus subordinados. Ou seja, um novo
comportamento foi observado, avaliado e aprovado pela sua equipe.
(IVANILDO, 2004, p. 36.)
Para Gil (1997, p.53), é preciso ter em mente que a mudança é,
freqüentemente, construtiva e, por seguinte, desejável. Para termos mudanças
positivas podemos usufruir de alguns procedimentos básicos:
1) treinamento dos profissionais em novas tecnologias e práticas
empresariais;
2) agregar
novas
máquinas
e
equipamentos
às
funções
desempenhadas pelos profissionais da organização;
3) estimular o descobrimento/criação de novos procedimentos/formas
de
realização/cumprimento
das
funções
exercidas
pelos
trabalhadores;
4) investir em pesquisa e desenvolvimento mantendo um canal formal
para pioneirismo e evolução, via inovação tecnológica;
23
5) transportar novas tecnologias do ambiente externo para o âmbito da
organização e, inclusive intercambiando tecnologia dentro da
própria organização – transferência de tecnologia;
6) premiação dos talentos inovadores, via programas sistemáticos de
incentivos;
Evidentemente, as mudanças comportamentais são caracterizadas e
ocorrem ao nível das funções, ou seja, conjunto de recursos humanos, materiais,
tecnológicos e financeiros, em termos de:
-sua forma de operacionalização e resultados produzidos
-prazos e custos incorridos;
-nível de participação, integração dos recursos;
-capacidade de adaptação a novas exigências operacionais;
Para que as mudanças comportamentais ocorram, há necessidade de
que as seguintes áreas empresariais exerçam com competência suas atribuições:
a) novos produtos – no sentido da conexão “empresa/mercado”, com
identificação das novas exigências dos consumidores, em face das
características do produto, prazos de consumo, formas de
apresentação do produto, cadeias de distribuição;
b) novas tecnologias, com a transferência da tecnologia vigente no
mercado para a empresa, mantendo-a atualizada;
c) pesquisa e desenvolvimento, via criação de novos procedimentos,
materiais, máquinas, equipamentos, que garantam pioneirismo,
24
vanguarda operacional e tecnologia de ponta própria, para a
manutenção de posição de liderança/destaque no mercado;
d) recursos humanos, através da contratação dos talentos potenciais,
ou em atuação no mercado. Em face de um programa de
desenvolvimento profissional ágil e com reconhecidos benefícios
para a organização e seus funcionários;
Mudanças
Comportamentais
Treinamento
de
Profissionais
Premiar
Talentos
Inovadoras
Transportar
Tecnologia
do
Ambiente
Externo
Agregar
Maquinas e
Equipamentos
Estimular
Novas
Praticas
Investir em
Pesquisa e
Desenvolvimento
Figura 5: Vetores de estimulo as mudanças comportamentais positivas
Fonte: Gil (1997) p. 53
2.2.2 A complexa Natureza do Homem
Conforme Chiavenato (2002, p.78) existem três enfoques ao estudo do
comportamento das pessoas, a saber:
a) o homem como um ser transacional, que não só recebe insumos
do ambiente e reage aos mesmos, mas também adota uma posição
pro ativa, antecipando-se e, muitas vezes, provocando mudanças
em seu ambiente;
b) o homem com um comportamento dirigido para um objetivo, o
que
25
significa dizer que é capaz de ter objetivos ou aspirações e de
aplicar esforço no sentido de alcançá-los; e
c) o homem como um modelo de sistema aberto, que é dirigido
para objetivos, interdependentemente do meio físico e social, e
ativamente envolvido em transações com esse ambiente à medida
que persegue seus objetivos. Isso exige que o homem desenvolva
capacidades mentais de procedimento – de pensar, decidir etc. -, e
que adquira informações e crenças que lhe permitam conhecer as
pessoas e as coisas em seu meio ambiente e enfrentá-las.
2.3 Motivação Humana
Conforme Trewatha e Newport (1979, p.424) , “a volta do século era
comum a abordagem da ´cenoura na ponta da vara´ motivação”. Dando pouca
ênfase ao relacionamento entre o ambiente organizacional e o comportamento, o
dinheiro era considerado como o motivador principal e não se percebia o trabalho
como um estímulo relacionado às necessidades pessoais dos empregados”.
Conseqüentemente, as abordagens organizacionais para reduzir a ineficiência
baseavam-se em extrair dos objetos globais tarefas cada vez menores. Porém logo
depois da segunda guerra Mundial a atenção passou das tarefas em si ao
desenvolvimento de comportamento para realização de necessidades, facilitando
simultâneamente o crescimento e o desenvolvimento do pessoal.
Segundo Trewatha e Newport, as abordagens organizacionais e a
motivação incluem técnicas comportamentais como enriquecimento de cargo e
administração por objetivos. Estas e outras abordagens semelhantes relacionam-se
as necessidades de reconhecimento, estima auto-respeito, realização e autorealização.
26
Com a esquematização apropriada de cargos e criando um clima
organizacional favorável, é mais provável que os trabalhadores cumpram os papéis
de comportamento prescrito. Isto quer dizer que a formação de um clima propicia a
satisfação das necessidades do empregado e, por isso, pode-se esperar uma
resposta positiva global dentro do ambiente da organização.
Conforme Chiavenato:
A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras,
traduzidas por palavras funciona como desejo e receio; o indivíduo deseja
poder, deseja status, receia o ostracismo social, receia as ameaças à sua
auto-estima. Além disso a motivação aberta determinada meta, para cujo
alcance o ser humano gasta energias. (CHIAVENATO, 2002, p. 80)
Uma das habilidades interpessoais mais requeridas no moderno
administrador é a capacidade de motivar pessoas e equipes para o alcance de
metas. Isso, que a primeira vista pode parecer uma condição natural das pessoas (a
pessoa tem ou não tem esse dom), é visto modernamente como uma
“especialização”, ou seja, é uma habilidade que pode ser aprendida, treinada
exercitada.
Para
Myers,
(1999,
p.256)
“motivação
energiza
e
orienta
o
comportamento, é a força por trás de nosso anseio por comida, desejo de intimidade
sexual e aspiração de realização pessoal”. A motivação funciona em termos de
forças ativas e impulsionadoras, traduzidas, como “desejo” e “receio” o indivíduo
deseja poder, receias as ameaças a sua auto-estima.
Para Chiavenato,
Para compreender o comportamento das pessoas sem um mínimo
conhecimento da motivação de seu comportamento. É difícil definir
exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem sido utilizado com
diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma
propensão a um comportamento especifico. Esse impulso à ação pode ser
provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também
ser gerado internamente nos processo mentais do indivíduo. Neste aspecto,
a motivação está relacionada com o sistema de cognição do indivíduo.
(CHIAVENATO, 2002, p.80)
27
As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades
variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões e comportamento;
os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos
são igualmente diferentes. Para complicar, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo. Apesar de todas essas
diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante
parta todas as pessoas. Neste sentido, existem três premissas que explicam o
comportamento humano:
a) O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como meio ambiente
influem
decisivamente
no
comportamento
das
pessoas.
O
comportamento é causado por estímulos internos e externos.
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em
todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem
aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento é orientado para objetivos. Em todo
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma
necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar
os motivos do comportamento.
28
O quadro exemplifica os aspectos abordados sobre motivação.
A PESSOA
Necessidade (desejo)
Tensão
Desconforto
estímulo
Objetivo
(causa)
Comportamento
Figura 6: Modelo básico de motivação
Fonte: Leavitt apud Chiavenato (2002, p.81)
Para Teixeira (2003, p.73), “motivar significa proporcionar um motivo a
uma pessoa (ou a um grupo) para que ele se comporte da forma considerada ideal
para o exercício de uma tarefa ou função”. Esse “motivo”, entretanto, não deve ser
regra única e geral, pois as pessoas são diferentes entre si, apresentando
necessidades e limitações de toda ordem.
2.3.1 Hierarquia das Necessidades
Conforme Chiavenato, (2004, p.67), as teorias das necessidades
partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no
próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que
existem dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto
outras não. A teoria motivacional mais conhecida é de Maslow e se baseia na
hierarquia de necessidades humanas.
29
Auto
Necessidades
realização
secundárias
Estima
Sóciais
Segurança
Necessidades
Fisiológicas
Necessidades
Primárias
Figura 7: Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 67
Maslow apresentou uma teoria de motivação segundo a qual as
necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no
comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e
recorrentes – as chamadas necessidades primárias -, enquanto no topo estão as
mais sofisticadas e intelectuais – as necessidades secundárias.
Maslow apresentou as necessidades na forma de uma pirâmide e a
partir da base, classificou-as das mais básicas até as mais avançadas.
As necessidades fisiológicas: estão relacionadas com a sobrevivência
do homem, isto é referem-se aos ítens de manutenção do corpo e ao nível de
conforto que se experimenta no seu ambiente, tais como alimento, roupa, abrigo,
remédios, etc. Tais necessidades, como é fácil perceber, estão diretamente
relacionadas com a remuneração que o indivíduo recebe pelo seu trabalho, posto
que é o dinheiro que possibilita a aquisição desses alimentos.
As necessidades de segurança: está relacionada principalmente pelo
desejo de proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. Está
30
intimamente relacionada à sobrevivência da pessoa. Na vida organizacional há
necessidade de segurança, pois em algum momento de crise ou alguma ação
gerencial, provoca incertezas e dúvidas em relação a sua permanência na empresa.
As necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida
na sociedade, a aceitação ou não em grupos ou pelas pessoas que o cercam. A
necessidade de dar e receber afeto é importante ativadora do comportamento
humano.
A necessidade de estima: são as necessidades relacionadas com
maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. A satisfação dessas necessidades
conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, força, prestígio, poder, capacidade e
utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desanimo ou
atividades compensatórias.
Necessidade de auto realização: são as necessidades humanas mais
elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Levam a pessoa a tentar
realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana
ao longo de toda sua vida. As necessidades de auto-realização estão relacionadas
com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena realização
daquilo que cada pessoa tem de potencial da utilização plena dos talentos
individuais.
Diante destes conceitos, Chiavenato (2004), afirma que abordagem de
Maslow – embora genérica e ampla – representa um valioso modelo de atuação
sobre o comportamento das pessoas e para o RH.
31
2.4 Cultura Organizacional
Cada organização tem sua cultura. Para se conhecer uma organização, o
primeiro passo, é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização significa
assimilar sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas
atividades, desenvolver carreira nela é participar intimamente de sua cultura
organizacional.
O modo como às pessoas interagem em uma organização, as atitudes
predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura.
Conforme Chiavenato (2004, p.101), “a cultura organizacional não é algo
palpável. Ela não é percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus
efeitos e conseqüências, neste sentido ela lembra um iceberg”.
O quadro abaixo de forma resumida apresenta os aspectos abordados
sobre cultura organizacional “iceberg da cultura organizacional”.
32
Aspectos Formais
e abertos
-Estrutura Organizacional
-Títulos e descrição de
cargos
-Objetivos Organizacionais
e estratégias
-tecnologia e práticas
organizacionais;
-Políticas e diretrizes de
pessoal;
-Métodos e procedimentos
trabalho;
-Método de produtividade;
-Medidas Financeiras
Componentes
Visíveis e
Publicamente
Observáveis,
Orientados
para aspectos
Operacionais
E de tarefas
cotidianas
Aspectos Informais e Ocultos
-Padrões de influência e de poder
-Percepção e atitudes das pessoas
-Sentimentos e normas grupais
-Valores e expectativas
-Padrões de interações formais
-Relação efetivas
Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e
emocionais, orientados para aspectos sociais e
psicológicos.
Figura 8: O iceberg da Cultura Organizacional
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 101
Schein (1989) procurou elaborar um conceito de cultura concebendo-a
como um modelo dinâmico que é apreendida, transmitida e mudada. Existem níveis
pelos qual a cultura de uma organização pode ser aprendida: (a) os artefatos
visíveis, como produtos visíveis: o layout da organização, o comportamento das
pessoas – fáceis de serem percebidas, mas difíceis de serem interpretadas; (b) os
valores – sendo que aqui o autor aponta o problema da diferença existente entre os
valores aparentes e os valores em uso; (c) os pressupostos básicos, que
normalmente são inconscientes, mas que, na realidade, determinam como os
membros do grupo percebem, pensam e sentem.
33
Entretanto
estes
pressupostos
básicos
não
estão
organizados
aleatoriamente, eles se padronizam em paradigmas culturais, com alguma ordem e
consistência para orientar a ação do ser humano. Porém é possível a coexistência
de pressupostos incompatíveis e inconsistentes.
Esse conceito implica que a cultura pode ser identificada em unidades
sociais estáveis e definidas. Isto é, se um dado grupo compartilha durante algum
tempo um número significativo de experiências, lidando com problemas internos e
externos, pode-se concluir que este grupo irá compartilhar uma visão de mundo.
Duas características são marcantes no conceito: a primeira é a
necessidade de pensar cultura relacionada a uma unidade social e a segunda que
há necessidade de estabilidade do grupo durante algum tempo.
O
quadro
abaixo
apresenta
os
pressupostos
básicos
para
a
aprendizagem da cultura organizacional
-
a relação da organização com seu ambiente
-
a natureza da realidade e da verdade
-
a natureza da natureza humana
-
a natureza da atividade humana
-
a natureza dos relacionamentos humanos
Figura 9: Pressupostos básicos
Fonte: Schein, 1989, p. 86
Para Schein (1989):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas. (SCHEIN, 1989, p.86).
Conforme Maria Terezinha Angeloni (2005, p.30), “o conceito de
cultura organizacional passou, a partir da década de 1980, por uma progressiva
estruturação. Atualmente, sua conceituação pode ser dividida em duas vertentes: a
34
mecanicista e holográfica”.
A abordagem mecanicista entende a cultura organizacional como
composta por uma série de elementos distintos, como crenças, histórias, mitos,
heróis, tabus, normas e rituais. Dessa forma, estabelece a idéia de que a cultura
pode ser manipulada e controlada por meio da ação sobre essas variáveis.
Embora seja possível exercer certa influência, ela está longe de
proporcionar um resultado certo e definitivo. A ausência de resultados duradouros
decorre do fato de os elementos destacados na abordagem mecanicista serem antes
de tudo a manifestação externa de questões mais profundas relacionadas à
percepção das pessoas, e não a cultura em si mesma.
A abordagem holográfica vê a cultura organizacional como um reflexo da
forma pela qual a organização é interpretada pelos seus integrantes. Dessa maneira,
assim como uma holografia apresenta as características do todo do qual faz parte,
mesmo em tamanho menor, a cultura organizacional caracteriza-se como uma
representação comum da realidade, a qual é compartilhada pelos membros da
organização até nas menores unidades que a constituem.
Outros aspectos da cultura organizacional podem ser identificados na
própria rotina da organização, no significado dado para cada ato realizado.
O fundamento do agir, assim como as atitudes, seriam calçados na
interpretação que a pessoa faz do ambiente organizacional. Tal representação pode
ser, por exemplo, de um local no qual exista liberdade, confiança, informalidade,
relacionamentos francos e abertos.
Contrariamente, pode existir a representação de um ambiente repressor,
com hipocrisia, desconfiança e formalismo, no qual os colegas são vistos como
35
adversários ou aliados: uma espécie de guerra permanente pelo sucesso em seus
objetivos.
2.5 Clima Organizacional
A palavra clima evoca intuitivamente a idéia de clima meteorológico, e é
útil desenvolver esta analogia para entender o sentido e a importância da noção de
clima no âmbito do trabalho organizacional.
Este conceito é enriquecido por Laner e Cruz:
O clima organizacional exprime uma noção análoga ao clima meteorológico,
pois este é determinado por uma série de fatores (variáveis) cujo
conhecimento permite rever, por exemplo, a maior incidência de conflitos e
litígios entre pessoas, ou recíproca. O clima organizacional, assim como
aquele meteorológico, exerce uma influencia concreta sobre os resultados
que um grupo pode obter. (ALINE E JOÃO, 2004, p.24)
O clima organizacional é o nome que se dá ao ambiente interno existente
entre os membros da organização. As pessoas estão em constante busca da
satisfação de suas necessidades.
O clima organizacional está ligado ao moral e a satisfação das
necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser
quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório,
dependendo de como os participantes se sentem em relação a organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo
de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento
social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.
(CHIAVENATO, 2000, p.446)
O conceito de Clima Organizacional envolve um quadro mais amplo e
flexível da influência ambiental sobre a motivação.
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e
influencia o seu comportamento.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente as
36
propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos
da organização que levam a provocação de diferentes espécies de motivação nos
seus participantes.
Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação
das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável
quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
O clima organizacional na verdade influencia o estado motivacional das
pessoas e é por ele influenciado.
Dentro do momento atual tanto da administração de empresas quanto
da gestão de pessoas tornou-se indispensável conhecer como está o clima
organizacional. Isso porque realizar o diagnóstico possibilita que a organização
conheça seus pontos falhos em relação à satisfação dos colaboradores e que
podem influenciar diretamente a produtividade, a qualidade de produtos e até
mesmo o atendimento aos clientes externos. Além disso, a realização do diagnóstico
de clima organizacional também indica as necessidades de treinamento ou de
desenvolvimento gerencial. “Funcionários com pouco tempo de casa devem evitar
responder a pesquisa, uma vez que sempre é necessário um lapso de tempo para
que ele forme suas opiniões a respeito da realidade organizacional”.
Do lado da empresa, é preciso que a mesma queira efetivamente
empreender ações após a pesquisa.
Conforme, Luz apud Coda:
Clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no
trabalho experimentado por um empregado. Trata-se de uma tentativa de
avaliar as percepções que a pessoa tem a respeito de elementos ou fatores
presentes em seu ambiente de trabalho e que permitem o atendimento de
suas necessidades. É uma tendência de percepção favorável ou
desfavorável em relação ao trabalho em geral ou, então, em relação a
diferentes aspectos ou variáveis que formam o clima na empresa.
( CODA apud LUZ, 2005, p . 11)
37
Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais
ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora
nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não tem a mesma
percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é
atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a
maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Conforme Lanzer apud Luz:
O clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos
elementos da cultura. O clima é mais perceptível do que suas fontes
causais, comparando-se a um “perfume”, pois se percebe o seu efeito sem
conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível identificar alguns
deles. (LANZER apud LUZ. 2005, p.11)
Para Ricardo Luz (2003, p.7), com abertura da economia brasileira no
início dos anos 90 e com a posterior entrada de produtos e organizações
estrangeiras no Brasil, as empresas brasileiras, para sobreviver ao aumento de
competições, tiveram de adotar uma série de estratégias.
Entre elas, pode-se destacar:
a) o intenso uso da automação: as empresas, de modo geral, vem
buscando automatizar seus processos industriais e de serviços, visando a aumentar
a produtividade, reduzir os custos, aumentar a eficiência. Nesse sentido, o trabalho
humano acaba sendo substituído pelo trabalho da máquina, tendo como
conseqüência as demissões.
b) terceirização: as empresas estão se concentrando em suas atividades
principais e transferindo para terceiros suas atividades acidentais. Por diversos
motivos, as empresas investem nessa estratégia: para reduzir custos, para melhorar
a eficiência ou a qualidade. Ao terceirizar suas atividades acidentais, ou seja,
aquelas que não correspondem à sua atividade principal, para outras empresas,
38
transferem a execução ou gerenciamento dessas atividades para empresas que são
especializadas no assunto.
c) downsizing: trata-se de redução de alguns níveis hierárquicos, muitas
tinham uma estrutura
organizacional pesada, com vários níveis decisórios:
presidente, vice-presidente; diretor; diretor-adjunto, gerente de 1ª linha; gerente de
2ª linha etc. Ao aplicar o downsizing elas eliminaram alguns desses níveis,
resultando em demissões.
d) privatização: ao serem privatizadas, tiveram seus quadros reduzidos.
Da noite para o dia vários funcionários viram seus sonhos da estabilidade de
emprego desaparecer, e constataram estar despreparadas para enfrentar uma
acirrada competição pela busca de uma nova posição no mercado.
e) fusões: toda vez que uma empresa é comprada, ou quando se funde
com uma outra, instala-se um clima de insegurança entre os funcionários.
Geralmente as conseqüências dessas operações são demissões de muitos
trabalhadores e um profundo impacto na cultura da organização, pela imposição dos
valores e das crenças da empresa dominante.
Todas essas estratégias têm levado as empresas à redução do quadro de
pessoal. A tendência é que os trabalhadores permaneçam cada vez menos tempo
em cada empresa. Esse quadro predominante de demissões tem gerado uma
reação por parte dos trabalhadores. Eles tendem a modificar suas atitudes em
relação às empresas. Muitos acabam agindo com indiferença, não mais “vestindo” a
camisa, como faziam antigamente.
2.5.1 Relação entre Clima e Cultura Organizacional
Conforme Ricardo Luz:
Apesar de o clima ser afetado por fatores externos à organização, pelas
condições de saúde, habitação, lazer e familiar de seus funcionários, assim
39
como pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma das
suas principais causas. (LUZ, 2003, p.20)
E entre clima e cultura, há uma relação de causalidade, pode-se afirmar
que cultura é causa e clima é conseqüência.
Apesar de ser intangível, a cultura se manifesta através da arquitetura, das
edificações, do modo de vestir e de se comportar do corpo de funcionários. A cultura
tangibiliza-se também através do relacionamento da empresa com os seus parceiros
comerciais.
Algumas empresas são rígidas em seus aspectos disciplinares. Algumas
são extremamente formais. Umas são conservadoras, outras inovadoras. Umas são
ágeis, outras lentas. Umas são modernas, outras são retrogradas.
Como se pode observar, cada empresa tem o seu jeito de ser, o que a torna um
lugar especial, ou extremamente difícil para se trabalhar.
Contudo percebe-se as diferentes culturas organizacionais que circundam
as empresas, e diante destas diferenças o clima entre os colaboradores podem ser
favoráveis ou não, a implementação de uma cultura onde se consegue uma maior
motivação e comprometimento de todos.
2.5.2 Porque o RH deve avaliar o clima Organizacional
Para Ricardo Luz:
1º Porque é uma de suas principais obrigações, de seus principais
compromissos. Faz parte da missão;
Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são: criar, manter,
desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e
motivação para realizar os objetivos da organização;... (CHIAVENATO apud
LUZ, 2003, p.22)
As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de RH
porque faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima organizacional.
40
O compromisso de tornar a mão-de-obra satisfeita
ou motivada está
contido tanto na literatura técnica quanto no cotidiano da administração de recursos
humanos.
Logo, se motivar ou ao menos tornar satisfeitos os funcionários é parte da
missão da ARH, então ela tem o dever de diagnosticar, periodicamente o clima
organizacional, com o objetivo de saber se está cumprindo sua missão;
2º Porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no
ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios;
3º Porque os clientes internos são as razões de ser da empresa ou de
cada setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mantê-los satisfeito;
4º Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o desempenho
organizacional e porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua
motivação, conforme demonstrado a seguir:
MOTIVAÇÃO = COMPETÊNCIA X MOTIVAÇÃO
O desempenho de cada trabalhador é conseqüência da sua competência,
ou seja, da sua capacitação para o trabalho que realiza, assim como da motivação
que possui para realizar um trabalho.
5º Porque a recessão, o intenso uso da automação, o aumento da
concorrência, assim como as novas estratégias de gestão, como terceirização, a
aquisição e alianças estratégicas vêm ceifando milhares de empregos, modificando
a atitude dos trabalhadores em relação as suas empresas;
6º Porque as recentes ondas de privatizações, fusões, aquisições,
alianças estratégicas e outras formas de associações vêm misturando culturas
empresarias, com valores e crenças muitas vezes conflitantes, o que tem contribuído
para a degradação do clima organizacional;
41
Uma pesquisa de clima organizacional representa para os funcionários um
canal de comunicação, um mecanismo onde poderá sugerir, opinar, criticar, pois na
administração atual os funcionários devem ser ouvidos, assim eles se sentirão
importantes e inseridos no contexto geral na empresa.
2.5.3 Como se manifesta o clima Organizacional
Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, nas
organizações através de alguns indicadores que dão sinais sobre a sua qualidade.
No dia a dia das organizações podem-se encontrar sinais de que o clima
vai bem ou mal. Esses indicadores não fornecem elementos capazes de descobrir
as causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima de uma
empresa. Todavia servem para alerta quanto algo não está bem ou ao contrário,
quando o clima está muito bom.
Para Ricardo Luz (2003, p.32), há indicadores para o departamento de RH
tomar como base e diagnóstico de clima:
a) Turnover: rotatividade de pessoal, quando elevado pode significar que as
pessoas não têm comprometimento com a empresa, falta algo para satisfazêlas;
b) Absenteísmo: excessivo número de faltas e atrasos pode ter o mesmo
significado;
c) Pichações nos Banheiros: as portas e paredes representam um espaço
anônimo onde os funcionários sentem-se mais seguros para falar mal e
zombar dos seus gestores ou da forma como empresa conduz seus negócios;
d) Avaliação de Desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento formal
para avaliar o desempenho de seus empregados, as informações ali
encontradas, muitas vezes, vão confirmar que o baixo desempenho de
42
determinados colaboradores pode decorrer de seu estado de ânimo, da sua
apatia em relação à empresa, ou até mesmo de problemas pessoais que
estejam afetando o desempenho;
e) Greves: embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de
obrigações legais por parte das empresas, a adesão às greves, muitas vezes,
revela uma reação dos empregados ao seu descontentamento com a
empresa;
f) Conflitos Interpessoais e Interdepartamentais: a intensidade de conflitos
interpessoais e entre os diferentes departamentos da empresa é que vai,
muitas vezes determinar um clima tenso ou agradável;
g) Desperdício de Material: muitas vezes, a forma de o trabalhador reagir contra
a empresa é desperdiçando materiais, consumindo mais que o necessário,
danificando os equipamentos de trabalho. É uma forma que o trabalhador
encontra para se rebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito;
h) Queixas no serviço médico: Os consultórios médicos funcionam como um
confessionário. Os empregados descarregam suas angustias sobre os mais
diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de trabalho, humilhações,
exposição a situações vexatórias, constrangimentos, discriminações. Muitos
desses problemas transformam-se em distúrbios emocionais, que acabam
gerando doenças e influindo negativamente na qualidade de vida dos
empregados.
Diante da fundamentação, pode-se concluir que cada vez mais se faz
necessário conhecer o clima organizacional da empresa, pois representa um fator
determinante para o alcance dos objetivos da organização. Das diversas atividades,
responsabilidade ou comportamentos existentes na organização.
43
Sempre há algo que deve-se aprimorar-se ou melhorar e, através de uma
pesquisa de clima organizacional se consegue conhecer os fatores que devam ser
melhorados.
O departamento de Recursos Humanos sem dúvidas é o grande
beneficiado com esta ferramenta. A pesquisa de clima proporcionará o foco de onde
o mesmo deve atuar sem haver desperdício de tempo e dinheiro.
Apresentar-se-á na seqüência, a experiência de pesquisa em que foi feita
a pesquisa de clima organizacional.
44
3- PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo mostrar-se-á os métodos de pesquisa, dando ênfase a
abordagem quantitativa e qualitativa, sendo este meio utilizado no estudo.
Faz-se necessário conhecer os métodos e suas características na escolha
do caminho adequado para a construção do pensamento científico e o alcance dos
objetivos descritos no início do trabalho.
Conforme DEMO:
... metodologia é uma preocupação instrumental. Trata das formas de se
fazer ciência. Cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos. A
finalidade da ciência é tratar a realidade teórica e praticamente. Para
atingirmos tal finalidade, colocam-se vários caminhos.(DEMO, 1985, p.19)
Conforme CERVO e BERVIAN:
...o método é a ordem que se deve impor aos diferentes processos
necessários para atingir um certo fim ou um resultado desejado, Nas
ciências, entende-se por método o conjunto de processos empregados na
investigação e na demonstração da verdade. (CERVO e BERVIAN 2005, p.
23)
Segundo, Andrade (2003, p. 129), “quando o homem começou a
interrogar a respeito dos fatos do mundo exterior, na cultura e na natureza, surgiu a
necessidade de uma metodologia da pesquisa cientifica”.
Assim, o método confere cientificamente à pesquisa, o valor científico
dos achados do investigador, que dependerá fundamentalmente, do modo como se
faz a descrição do que se observa.
3.1 Abordagem Metodológica e tipo de Pesquisa
Para Andrade (2003, p. 121), “pesquisa é o conjunto de procedimentos
sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrarem
soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos”.
45
Optou-se pela pesquisa descritiva pois, sua finalidade é descrever algo,
neste caso, procurar descobrir, entender os fatores motivadores e não motivadores
dos funcionários, no qual interferem diretamente na qualidade e ambiente de
trabalho.
Para haver um maior entendimento, Cervo e Bervian (2005, p.66)
apresentam algumas definições sobre pesquisa descritiva:
- A pesquisa descritiva observa, registra analisa e correlacionam fatos ou
fenômenos (variáveis sem manipulá-los);
- Procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um
fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e
características;
- Busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida
social, política, econômica e demais aspectos do comportamento
humano, tanto do indivíduo tomado isoladamente como de grupos e
comunidades mais complexas;
- A pesquisa descritiva desenvolve-se, principalmente, nas ciências
humanas e sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem
ser estudados e cujo registro não consta de documentos;
Utilizou-se uma abordagem qualitativa, como forma de compreender as
categorias de analise e descrevê-las, dando assim, maior contribuição e
entendimento ao resultado da pesquisa.
Segundo Oliveira:
A abordagem qualitativa possui a facilidade de poder descrever a
complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender a classificar processos
dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no
processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado
46
grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das
particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
(OLIVEIRA, 2001, p.117).
Para complementar o estudo em questão, foi realizado no decorrer do
processo a pesquisa bibliográfica, objetivando dar sustentação e equilíbrio científico
ao detalhamento metodológico em questão.
3.2 Local do Estudo
O estudo foi desenvolvido e a população pesquisada pertence a uma
empresa no ramo supermercadista da cidade de Criciúma de médio porte.
3.3 População e Amostra
A pesquisa foi realizada com 104 funcionários da empresa em questão,
contudo esta empresa possui 123 funcionários, porém 19 estavam ausentes por
motivos diversos.
3.4 Instrumento de coleta de dados
O elemento mais importante de um delineamento para Gil (1991), é o
procedimento adotado para a coleta de dados. “A coleta de dados é a fase do
método da pesquisa que objetiva obter informações da realidade”.
Segundo Rudio (1986, p. 114), “um instrumento de pesquisa é válido
quando mede o que pretende medir e, fidedigno, quando aplicado à mesma
amostra, oferece os mesmos resultados”.
O instrumento para coleta de dados utilizados foi um questionário com 41
perguntas fechadas e estruturadas (anexo 01), oportunizando ao funcionário expor
sua percepção em relação às categorias em estudo, objetivando obter informações
gerais sobre a empresa para direcionar as conclusões e atingir os objetivos
propostos no inicio deste trabalho.
Com relação ao questionário, Cervo e Bervian informam:
O questionário é a forma mis usada para coletar dados,, pois possibilita
medir com melhor exatidão o que se deseja. Em geral a palavra
questionário refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma
47
fórmula que o próprio informante preenche. Assim, qualquer pessoa que
preencheu um pedido de trabalho teve a experiência de responder a um
questionário. Ele contém um conjunto de questões, todas logicamente
relacionadas com um problema central. (CERVO e BERVIAN, 2005, p.48)
A vantagem de utilizar questionário para a realização da pesquisa foi
primordial para os resultados, pois os questionários eram anônimos, oportunizando
ao entrevistado ficar a vontade em responder as questões sem se comprometer.
3.5 Processamento e organização dos dados
Para efeitos de tabulação foi dividido em categorias, buscando avaliar o
grau de satisfação em relação a cada uma das categorias.
As categorias em estudo foram: treinamento/desenvolvimento, salários,
benefícios, relacionamento interpessoal, eficácia das lideranças, gestão participativa,
valorização do funcionário, comunicação, imagem da empresa, motivação para o
trabalho, condições de trabalho, comprometimento/responsabilidade, meio-ambiente,
segurança do trabalho, perspectiva de crescimento.
A opção pelas categorias resultou da análise dos fatores motivadores que
influenciam no nível de satisfação dos funcionários e proporcionou conhecimento do
nível de satisfação dos funcionários.
48
Tabela 1: Perguntas por Categoria
Categoria de Análise
Nº de Perguntas
1.Treinamento/Desenvolvimento
3
2.Salários
2
3. Benefícios
2
4. Relacionamento Interpessoal
3
5.Eficácia das Lideranças
6
6.Gestão Participativa
3
7.Valorização do Funcionário
2
8. Comunicação
3
9.Imagem da Empresa
4
10. Motivação
1
11. Condições
4
12. Comprometimento/Responsabilidade
3
13. Segurança do Trabalho
3
14. Perspectiva de Crescimento
2
Total
Fonte: Duarte, 2000
41
49
4- EXPERIÊNCIA DA PESQUISA
Neste capitulo será mostrado o resultado da Pesquisa de Clima
Organizacional realizada com os funcionários de um supermercado de médio porte,
situado na cidade de Criciúma.
Foram
organizacional,
analisados
como
relação
vários
com
aspectos
relevantes
superiores,
benefícios,
ao
ambiente
perspectiva
de
crescimento, valorização do funcionário, imagem da empresa, entre outros.
O questionário foi realizado com 84,5% dos funcionários da empresa, ou
seja, dos 123 funcionários 104 responderam ao mesmo, o restante não foi possível
responder, em virtude de férias, atestados médicos, licença e outros.
Esses índices ajudaram a analisar os diferentes aspectos que
influenciam o bem-estar e a motivação no ambiente de trabalho.
4.1 Treinamento/Desenvolvimento
Quando se quer chegar a excelência em algo, se faz necessário o
treinamento. Nas organizações não é diferente.
O treinamento é fundamental, as pessoas precisam aprender conhecer
primeiro à atividade, posteriormente executá-la.
Por outro lado o treinamento é uma ferramenta utilizada para que haja
um aperfeiçoamento e desenvolvimento constante.
As empresas devem tomar a iniciativa, oportunizando treinamento a
todos os colaboradores, para obter um melhor desempenho funcional, aumento de
produtividade e o aprimoramento das relações interpessoais.
Para Gil:
Treinamento refere-se ao conjunto de experiência de aprendizagem
centradas na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um
50
processo educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que
visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para
desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na
empresa. (GIL, 2001, p.122)
Através do quadro abaixo, procurou-se mostrar o grau de satisfação do
funcionário com todas as práticas da empresa no que tange a aquisição de novos
conteúdos ou oportunidades de desenvolvimento praticado pela empresa e a
qualificação dos treinamentos prestados pelo supermercado, além da análise do
funcionário quanto ao seu crescimento e sua qualificação dentro da empresa.
Na mesma linha de raciocínio, Gil afirma que:
Desenvolvimento refere-se ao conjunto de experiência de aprendizagem
não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam
atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e
desenvolvimento profissional. (GIL, 2001, p.122)
Tabela2: Categoria Treinamento/Desenvolvimento
Ótimo
44
Bom
142
47%
Médio
93
30%
Ruim
19
6%
Péssimo
8
3%
306
100%
Total
14%
Fonte: Dados coletados na pesquisa
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
47,00%
30,00%
14,00%
6,00%
3,00%
1
Ótimo
Bom
Médio
Figura: 10 – Categoria: Treinamento/Desenvolvimento
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Ruim
Péssimo
51
O índice de 61% (soma das variáveis ótimo e bom), representa a maioria
dos funcionários, onde os mesmos mostram que estão satisfeitos com os
treinamentos para um bom desenvolvimento na atividade, e que os treinamentos
suprem as necessidades exigidas pelo cargo ou função.
Porém
não pode-se descartar o fato de que 30% dos colaboradores
revelam que os treinamentos e desenvolvimento praticados na empresa são
insatisfatórios ou seja não existe uma satisfação por completo o qual deve ser o
objetivo.
Contudo, com base nos 31%, sugere-se um estudo no sentido de verificar
a estratégia de treinamento (tempo, conteúdo, ministrante, local, acomodações,
intervalos) e qualificação profissional adotada, preparando melhor os indivíduos para
que seu desempenho se torne mais proveitoso, tanto para ele quanto para a
empresa.
Proporcionar desenvolvimento aos colaboradores através de treinamento
é indispensável para a empresa, pois aumenta o conhecimento e promove o
aprendizado contínuo, gerando motivação a todos os funcionários.
4.2 Salários
Nesta categoria buscou-se medir o grau de satisfação com a
remuneração direta, de acordo com as necessidades de cada um e com os devidos
comparativos com o mercado da região.
Para Chiavenato:
O salário representa a principal forma de recompensa organizacional. O
salário nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato
individual pelo cargo ocupado, é uma contraprestação pelo trabalho de uma
pessoa na organização. (CHIAVENATO,1999, p.224)
52
Tabela 3: Salários
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
26
77
73
23
12%
38%
35%
11%
Péssimo
9
4%
208
100,00%
Total
Fonte: Dados coletados na pesquisa
38,00%
40,00%
35,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
12,00%
11,00%
10,00%
4,00%
5,00%
0,00%
1
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 11 - Categoria: Salários
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Conforme o gráfico acima, 50% dos funcionários estão satisfeitos com
seus salários com base em seus colegas de trabalho com a mesma atividade e
salários pagos em outras empresas do mesmo ramo, porém, 35% dos funcionários
não possuem uma satisfação plena, ou seja, consideram seus salários razoáveis.
Diante do quadro pode-se observar um outro fator determinante, 15% dos
funcionários estão insatisfeitos por completo com seus salários que recebem.
Contudo a maioria dos funcionários possui uma satisfação com seus
salários, mas se faz necessário uma revisão a nível regional e internamente (plano
de cargos e salários).
Outro mecanismo que poderia ser adotado seria criar outros benefícios,
criação de algum fator que promova motivação referente aos seus salários.
53
4.3 Benefícios
Nesta categoria procurou-se dimensionar o grau de satisfação do
funcionário com a remuneração indireta recebida pela empresa, caracterizada pela
preocupação da mesma com a melhoria da qualidade de vida dos funcionários e do
preenchimento de suas necessidades quanto à saúde, alimentação, ensino, entre
outras áreas.
Para Chiavenato:
Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos
funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de
educação, descontos em produtos da empresa. Benefícios representam a
compensação financeira indireta através de recompensas e serviços
proporcionados pela organização. (CHIAVENATO, 1999, p.271)
Tabela 4: Benefícios
Ótimo
23
12%
Bom
97
48%
Médio
62
30%
Ruim
15
7%
Péssimo
5
3%
Total
202
100,00%
Fonte: Dados coletados na pesquisa
60,00%
48,00%
50,00%
40,00%
30,00%
30,00%
20,00%
12,00%
7,00%
10,00%
3,00%
0,00%
Ótimo
Figura 12 – Categoria: Benefícios
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
54
Conforme o gráfico acima, 50% dos funcionários mostram-se satisfeitos
com os benefícios recebidos, aplicados na empresa e comparando-se com outras
organizações, porém 30% não estão satisfeitos plenamente, ambos fatores foram
predominantes para tal resultado (benefício recebido e comparação com outras
empresas).
Por outro lado obtêm-se um índice de 10% dos funcionários totalmente
insatisfeitos, o fator primordial para tal resultado foi a comparação que eles fazem
com outras empresas.
É importante que o departamento de RH faça uma pesquisa na região
para verificar o que outras empresas oferecem como benefícios, que estes
benefícios atendam as necessidades dos funcionários e que todos os benefícios
praticados sejam distribuídos igualmente a todos.
4.4 Relacionamento Interpessoal
É muito importante haver e perpetuar o relacionamento interpessoal na
empresa, pois as atividades são interligadas, ou seja, para a atividade ser perfeita
necessita-se recebê-la perfeita. A interação, harmonia que se obtêm no conjunto são
frutos de uma liderança focada no todo.
Com o quadro abaixo se procurou quantificar o grau de satisfação e
empenho quanto a confiança, ética e comprometimento nas relações e sua
repercussão no clima organizacional, identificando o grau de espírito de grupo
dentro das áreas, entre as mesmas, bem como, no todo da organização.
55
Tabela 5: Relacionamento Interpessoal
Ótimo
37
12%
Bom
136
44%
Médio
95
31%
Ruim
27
8%
Péssimo
11
5%
Total
306
100,00%
Fonte: Dados coletados na pesquisa
50,00%
44,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
31,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
12,00%
8,00%
5,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
5,00%
Péssimo
Figura 13 – Categoria: Relacionamento Interpessoal
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Com o resultado apresentado no gráfico acima se pode afirmar que 56%
dos funcionários estão satisfeitos com o relacionamento pessoal, ou seja, pouco
mais da metade se mostram satisfeitos, 30% não possuem uma satisfação plena e
13% não possuem satisfação alguma.
Para a empresa estes dois últimos índices são muito ruins, pois se sabe
que o relacionamento é primordial para a atividade, principalmente quanto tratar-se
de atendimento ao cliente.
Com a pesquisa observou-se que o fator predominante que eleva o índice
foi o espírito de equipe e cooperação entre departamentos.
56
A empresa deve trabalhar estes aspectos apresentados, de maneira a
influenciar as pessoas que estão descontentes, proporcionando harmonia no
ambiente de trabalho.
4.5 Eficácia das Lideranças
Nesta categoria, buscou-se observar o quanto o funcionário tem afinidade
com estilo de liderança, bem como, se o feedback das chefias está sendo eficaz.
Observou-se que as lideranças estão sendo fiéis às diretrizes de comando
da organização, se as mesmas estão mantendo a ética necessária, tratando todos
de forma igual, focando a análise de desempenho de cada um segundo critérios
estritamente profissionais.
Tabela 6: Eficácia das Lideranças
Ótimo
138
22%
Bom
291
47%
Médio
138
22%
Ruim
35
6%
Péssimo
16
3%
Total
618
100,00%
Fonte:Dados coletados na pesquisa
47,00%
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
22,00%
22,00%
20,00%
15,00%
10,00%
6,00%
5,00%
3,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Figura 14 – Categoria: Eficácia das Lideranças
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Médio
Ruim
Péssimo
.
57
Os índices mostram que a maioria dos funcionários (69%) estão satisfeitos
com sua chefia, ou seja, o comportamento, estilo, modo, forma de liderar
correspondem as expectativas. Uma parte do quadro de funcionários (22%)
comprovou através do questionário que os líderes em algum momento necessitam
de uma reavaliação de comportamento e apenas 9% estão insatisfeitos com sua
chefia.
Contudo o resultado da pesquisa mostra que os esforços da empresa
para desenvolver cada vez mais os líderes está surtindo efeito e, que os líderes
estão cada vez mais reconhecendo que os funcionários são peças importantes para
empresa.
4.6 Gestão Participativa
Com este tópico procurou-se mostrar o grau de satisfação do funcionário,
através da abertura para críticas, sugestões ou do diálogo com seu superior, analisar
dados e em conjunto encontrar soluções.
O funcionário percebendo esta atitude por parte do líder, se sentirá
valorizado, comprometido com a empresa, pois sua opinião é valorizada ou pelo
menos é ouvida, com isso conseguirá a empresa obter uma motivação maior no
grupo.
Em alguns casos em troca desta ação de seu funcionário não se faz
necessária recompensas em dinheiro, a recompensa vem através do feedback.
Tabela 7: Gestão Participativa
Ótimo
Bom
45
154
15%
50%
Médio
Ruim
84
15
27%
5%
Péssimo
8
3%
306
100,00%
Total
Fonte: Dados coletados na pesquisa
58
60,00%
50,00%
50,00%
40,00%
27,00%
30,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
3,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 15 – Categoria: Gestão Participativa
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Os percentuais indicam uma boa gestão dos lideres, pois 65% aderem
as atitudes e ações dos seus chefes, ou seja, a sua participação efetiva no processo
de melhoria da empresa. Contudo 27% responderam que é insatisfatório o processo
de abertura e 8% responderam que não existe oportunidade de participação nas
tomadas de decisões, portanto se faz necessário que a empresa faça uma
reavaliação nos temas de treinamento e intensifique uma filosofia de trabalho
perante aos líderes em que é necessário a união e, que todos podem e devem
opinar diante de qualquer circunstâncias da empresa, que o salário que os
colaboradores recebem não refere-se a troca pelo braço e perna e sim pelo seu
cérebro.
4.7 Valorização do Funcionário
Todo o ser humano precisa e necessita ser valorizado por aquilo que faz,
necessita ser útil para estar em continua interação com os objetivos da organização.
A conseqüência dessa interação será o crescimento do funcionário e maior
satisfação na realização das suas funções.
59
Nesta categoria procurou-se mostrar o quanto o funcionário se sente
valorizado dentro da empresa no que tange ao aproveitamento máximo de seu
potencial para crescimento.
Tabela 8: Valorização do Funcionário
Ótimo
32
16%
Bom
92
45%
Médio
54
27%
Ruim
16
8%
Péssimo
8
4%
202
100,00%
Total
Dados coletados na pesquisa
50,00%
45,00%
45,00%
40,00%
35,00%
27,00%
30,00%
25,00%
20,00%
16,00%
15,00%
8,00%
10,00%
4,00%
5,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 16 – Categoria: Valorização do Funcionário
Fonte: Dados coletados na pesquisa
O percentual de 61% referente às respostas provenientes dos
funcionários, revela que a valorização dos mesmos
é positiva, que a empresa
procura promover funcionários qualificados, com conhecimento para cargos com
maior responsabilidade.
Cerca de 27% dos funcionários sentem-se pouco valorizados, por isso,
deve-se descobrir quais os motivos que não os impedem de sentir a plena
valorização e uma considerável parte (12%) dos funcionários não sentem-se
valorizados.
60
O funcionário apenas se sentirá valorizado se o mesmo for reconhecido,
quando ele obter retorno do que faz.
O comportamento do líder ou modo de atuar deve ser de um agente
motivador, fazendo com que todos alcancem os objetivos propostos pela empresa
através de sua máxima habilidade e do comprometimento adquirido junto a
organização.
4.8 Comunicação
Em toda organização que deseja atingir perfeição em qualquer
departamento ou atividade, primeiramente a comunicação deve ser perfeita, a
comunicação é fundamental para a eficiência e eficácia. Com a comunicação
eficiente, todos os funcionários estarão orientados, informados sob qualquer
aspecto,
ou
seja,
não
encontrará
questões
que
deixará
dúvidas
e
consequentemente o andamento das atividades diárias transcorrerá normalmente.
Não poderá ser cobrado de nenhum colaborador algo que o mesmo
desconhecia ou não foi informado e em vários momentos a comunicação não
transcorre de maneira adequada ou não atinge 100% dos funcionários.
Para Gil, comunicação é definida como:
Comunicar-se constitui habilidade requerida de todos os profissionais que
exercem funções gerenciais, principalmente dos profissionais de recursos
humanos, pois, na maioria das atividades que exercem, necessitam
exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas. (GIL,
2001, p. 71)
61
Tabela 9: Comunicação
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
28
173
80
20
9%
55%
26%
6%
Péssimo
11
4%
Total
312
100,00%
Fonte: Dados coletados na pesquisa
60,00%
55,00%
50,00%
40,00%
26,00%
30,00%
20,00%
10,00%
9,00%
6,00%
4,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 17 – Categoria: Comunicação
Fonte: Dados coletados na pesquisa
Através do resultado obtido na pesquisa pode-se considerar que a maioria
dos funcionários aprova os mecanismos de comunicação, sendo que 64%
responderam que está ótimo ou bom, contudo 26% alegam que está regular e
apenas 10% não aprovam o sistema de comunicação da empresa. Portanto se faz
necessário uma reavaliação nos processos de comunicação interna na empresa, pois
os percentuais dos que não aprovam e satisfatório representa um índice elevado, e
quando a empresa pretende chegar a uma excelência nos seus serviços a
comunicação deve ser eficiente.
62
4.9 Imagem da Empresa
A imagem da empresa perante a sociedade deve ser levada em
consideração tanto para a própria empresa bem como para o funcionário, pois nela
ele está inserido em seu convívio social.
Esta categoria objetiva verificar o grau de compreensão do funcionário
quanto ao conceito que empresa possui no mercado, na comunidade, devido a
questões técnicas, a crenças e valores disseminados na comunidade, bem como, as
suas políticas de recursos humanos.
Tabela 10: Imagem da Empresa
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Total
109
222
74
3
26%
54%
18%
1%
2
1%
410
100,00%
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
60,00%
54,00%
50,00%
40,00%
30,00%
26,00%
18,00%
20,00%
10,00%
1,00%
1,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 18 – Categoria: Imagem da Empresa
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
O gráfico demonstra que a maioria (80%) dos funcionários sentem-se
satisfeitos com imagem da empresa e 18% não sentem-se muito satisfeito, talvez
63
haja algo que necessita ser melhorado e 2% apenas sentem-se insatisfeitos com a
imagem da empresa perante a comunidade.
Pode-se afirmar que a imagem da empresa perante a maioria dos
funcionários
é
considerada
ótima,
porém
uma
minoria
necessita
de
um
acompanhamento, talvez efetuar encontros com as chefias para mostrar as
verdadeiras ligações que há entre empresa e funcionário.
4.10 Motivação para o Trabalho
O fator motivação deve ser um ponto em evidência entre empresa e
funcionário, onde a mesma deve despertar a motivação que há no funcionário,
utilizando ferramentas, idéias para tal feito, contudo a motivação deve ser uma busca
constante, pois se refere a um fator primordial para o êxito nas atividades da
empresa.
Procurou-se mostrar através da pesquisa o nível de motivação dos
funcionários, através de sua auto avaliação na empresa, ou seja, identificar o grau de
sua própria motivação para o trabalho.
Para Gil, (2001) motivação é:
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado,
acreditava-se que a força era determinada principalmente pela ação de
outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a
motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós
dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se
pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra. (GIL,
2001, p. 202).
Tabela 11: Motivação para o Trabalho
Ótimo
31
32%
Bom
42
43%
Médio
20
20%
Ruim
4
4%
Péssimo
1
1%
Total
98
100,00%
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
64
50,00%
43,00%
45,00%
40,00%
35,00%
32,00%
30,00%
25,00%
20,00%
20,00%
15,00%
10,00%
4,00%
5,00%
1,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 19 – Categoria: Motivação para o trabalho
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Conforme os números, pode-se afirmar que 75% dos funcionários
possuem uma motivação plena e isso significa um bom resultado, pois esta
motivação é que move todo processo nas atividades, de maneira eficaz. Contudo
20% consideram que sua motivação para o trabalho é razoável.
Há algum detalhe que necessita ser melhorado. O restante, 5% apenas,
não se considera motivado para o trabalho, portanto será um desafio para a
empresa e líderes fazer com esses números negativos sejam eliminados, pois a
busca pela perfeição, união no grupo, se faz necessária para o despertar da
motivação em todos do grupo.
Quando motivadas as pessoas, o desejo de vencer, de serem os
melhores na profissão é visível, a busca constante pelo aperfeiçoamento e
desenvolvimento é inevitável e o relacionamento interno é contagiante, no caso da
empresa em estudo onde a maioria possui um grau de motivação elevado se tornará
fácil fazer com que a minoria venha despertar esta motivação, pois estão próximos
de funcionários motivados.
65
4.11 Condições de Trabalho
Neste quesito procurou-se avaliar o grau de satisfação do funcionário
com as condições gerais da empresa no que tange a higiene, conservação,
ventilação, iluminação, clima organizacional e equipamentos utilizados.
Para Chiavenato (1999, p. 375), “as condições ambientais de trabalho
são o que asseguram a saúde física e mental e proporcionam condições de bem
estar das pessoas”.
Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de
ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados a exposição do organismo
humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e
equipamentos de trabalho.
Assim um ambiente saudável, deve envolver condições ambientais
físicas que atuem positivamente sobre os órgãos dos sentidos humanos, como
visão, audição, tato, olfato e paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente
de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que
atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos
emocionais.
Os principais ítens do programa de higiene no trabalho, estão
relacionados com:
1 – Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
•
Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade;
•
Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis,
bem como o afastamento de possíveis fumantes ou utilização de
máscaras;
•
Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura;
66
•
Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.
2 – Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo:
•
Relacionamento humano agradáveis;
•
Tipo de atividade agradável e motivadora;
•
Estilo de gerência democrática e participativa;
•
Eliminação de possíveis fontes de estresse.
3 – Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:
•
Máquinas e equipamentos adequados as características humanas;
•
Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas;
•
Ferramentas que reduzem a necessidade de esforço físico
humano.
4 – Saúde ocupacional
•
Assistência médica preventiva;
•
Exame médico admissional;
•
Exame médico periódico;
•
Exame médico demissional.
Tabela 12: Condições de Trabalho
Ótimo
66
16%
Bom
202
49%
Médio
88
22%
Ruim
41
10%
Péssimo
13
3%
410
100,00%
Total
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
67
60,00%
49,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
22,00%
16,00%
10,00%
10,00%
3,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 20 – Categoria: Condições de Trabalho
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Conforme o gráfico pode-se afirmar que a maioria dos funcionários estão
satisfeitos com o desempenho da empresa referente condições no trabalho. Contudo
27% se mostraram com um pouco de insatisfação no que tange o tema em
avaliação, tornando assim necessário para a empresa a verificação e implantação de
métodos adequados para não acarretar desmotivação aos funcionários.
Para confirmação e adoção de procedimentos, 13% dos funcionários
alegam insatisfação nas condições de trabalho.
Diante deste resultado faz-se necessário descobrir a razão desta pouca
satisfação e identificar possibilidades de solução, seguindo uma política de melhoria
contínua, lembrando que estabilidade gera insatisfação, pois as pessoas sempre
esperam melhorias e nunca estão satisfeitas.
4.12 Comprometimento/Responsabilidade
O auge de qualquer empresa e departamento de recursos humanos é
conseguir o pleno comprometimento e responsabilidade dos funcionários, pois a
ligação que há entre empresa e funcionários deve ser sólida, visando um sentimento
de parceria.
68
Para Spector:
O comprometimento Organizacional é uma variável de atitude amplamente
discutida no campo de trabalho. Está fortemente relacionada a satisfação no
trabalho. Mas recentemente, uma concepção de comprometimento com três
componentes foi desenvolvida: o comprometimento afetivo ocorre quando
funcionário deseja permanecer na organização devido as ligações
emocionais; o comprometimento contínuo existe quando a pessoa deve
permanecer na organização porque precisa dos benefícios e do salário ou
não consegue encontrar outro emprego; comprometimento normativo, parte
dos valores do funcionário, pois acredita que deve este comprometimento
para a organização. (SPECTOR, 2005, p.244)
Nesta categoria procurou-se avaliar a percepção de cada funcionário do
grau de empenho dos mesmos para com os resultados da organização em si.
Tabela 13: Comprometimento/Responsabilidade
Ótimo
52
17%
Bom
163
52%
Médio
84
27%
Ruim
9
3%
Péssimo
4
1%
312
100,00%
Total
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
60,00%
52,00%
50,00%
40,00%
27,00%
30,00%
20,00%
17,00%
10,00%
3,00%
1,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Figura 21 – Categoria: Comprometimento/Responsabilidade
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
Péssimo
69
Os percentuais mostram que 69% dos funcionários estão comprometidos
com a empresa e se mostram com responsabilidade diante das atividades e deveres
para com a empresa, para que a mesma atinja seus objetivos. Contudo não se deve
deixar sem análise os 27% dos funcionários que alegam não haver um pleno
comprometimento e responsabilidade para com a empresa e atividade e somente 4%
afirmam não estarem comprometidos com o sucesso da empresa.
O resultado positivo pode ser considerado como um grande diferencial
competitivo. O comprometimento e responsabilidade resultam na qualidade do
ambiente de trabalho.
4.13 Segurança no Trabalho
Diante de todas as premissas adotadas, se faz necessário a empresa
qualificar o ambiente de trabalho no que tange a segurança, oportunizar para todos
um ambiente adequado e seguro para o bem estar dos funcionários. A segurança no
trabalho representa um grande influenciador no comprometimento e responsabilidade
do funcionário.
Conforme Chiavenato,
São atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a
continuidade da produção e sobre o moral do empregado. Segurança no
trabalho é o conjunto de medida e técnicas educacionais, médicas, e
psicológicas empregadas para prevenir acidentes, condições inseguras do
ambiente, instruir ou convencer as pessoas da implantação de práticas
preventivas. (CHIAVENATO, 2002, p.438)
Tabela 14: Segurança no Trabalho
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
49
130
73
34
16%
44%
24%
11%
Péssimo
13
5%
299
100,00%
Total
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
70
50,00%
44,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
24,00%
25,00%
20,00%
16,00%
15,00%
11,00%
10,00%
5,00%
5,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 22 – Categoria: Segurança no Trabalho
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
A análise demonstra que um percentual considerável dos funcionários
sentem-se satisfeitos com a segurança no trabalho, 24% dos funcionários sentem-se
menos satisfeitos e 16% mostram-se insatisfeitos.
Diante
deste
resultado,
faz-se
necessário
descobrir
os
fatores
consideráveis que influenciam a idéia de que a empresa não possibilita condições
seguras para o trabalho.
4.14 Perspectiva de Crescimento
Procurou-se identificar o nível de percepção dos funcionários diante da
empresa em oportunizar vagas, promoções, perspectivas de crescimento e
consequentemente conceberem métodos para que os funcionários consigam
desenvolver-se, aprimorar-se para estarem aptos para o crescimento profissional.
Esta categoria constitui um retorno dos funcionários quanto aos anseios
de crescimento do funcionário, evidenciados pela sociedade atual, caracterizada por
valores altamente competitivos.
71
Tabela 15: Perspectiva de Crescimento
Ótimo
23
11%
Bom
77
38%
Médio
86
43%
Ruim
13
6%
Péssimo
3
2%
202
100,00%
Total
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
50,00%
43,00%
45,00%
38,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
11,00%
10,00%
6,00%
2,00%
5,00%
0,00%
Ótimo
Bom
Médio
Ruim
Péssimo
Figura 23 – Categoria: Perspectiva de Crescimento
Fonte: Dados coletados na pesquisa.
O gráfico demonstra que 49% dos funcionários possuem perspectiva de
crescimento, sendo que 43% não se mostram muito motivados com relação a este
fator e apenas 9% não possuem motivação quanto às oportunidades de crescimento
propiciadas pela empresa.
Através deste resultado, a empresa deve rever alguns conceitos referente
a categoria, oportunizando vagas para os funcionários, concebendo espaço e
suporte para que os funcionários possam aperfeiçoar-se, conseguindo assim
modificar os números apresentados e garantir uma maior qualidade nos trabalhos
realizados e motivação constante da maioria dos funcionários.
Diante dos resultados percebe-se nitidamente os aspectos onde o
departamento de recursos humanos devera atuar.
72
O questionário proporcionou um retorno muito positivo, tanto para os
colaboradores quanto para a empresa.
Os colaboradores por perceberem a intenção e a criação de um canal de
comunicação e a empresa por identificar seu clima organizacional e os aspectos
relevantes a serem melhorados.
73
5- CONCLUSÃO
Atualmente é reconhecido amplamente que as pessoas fazem a diferença
nas organizações.
Clientes bem atendidos, serviços prestados com qualidade e obtenção de
resultados dependem de uma força de trabalho produtiva e motivada.
Como solicitar esses níveis de motivação aos trabalhadores sem atender
suas expectativas na situação de trabalho? Provavelmente a resposta para esta
questão seja desconhecida ou inexistente, pois a motivação estará ligada ao
atendimento das expectativas. Portanto, para possuir clientes externos satisfeitos,
deve-se procurar descobrir como anda a satisfação de seus clientes internos e
maximizá-la.
O objetivo da pesquisa foi identificar o nível de clima organizacional e
satisfação dos funcionários, nos diversos setores da empresa.
As pretensões foram alcançadas com os questionários e, o resultado foi
positivo, ou seja, as informações adquiridas são de grande valor para nortear
estratégias aplicadas na empresa.
Vários fatores organizacionais foram abordados e com o trabalho de
pesquisa de clima, foram identificados alguns aspectos a serem melhorados.
Os funcionários efetuaram sua parte, mostraram os pontos que
necessitam de soluções breves. Contudo a empresa diante dos resultados deve
estabelecer metas junto ao departamento de recursos humanos, para que as
soluções sejam percebidas por parte dos funcionários em um curto espaço de
tempo.
74
Constatou-se que o departamento de recursos humanos da empresa em
questão, procura de diversas formas dentro de suas possibilidades, atender as
necessidades de seu funcionários. É perceptível esta definição, pela visualização
explícita nos atos palpáveis (cesta básica, lanches em diversos horários do trabalho
e, equipamentos adequados para o trabalho) e os não palpáveis (treinamento de
lideranças e colaboradores). Porém é necessário fazer algo mais, diante dos
resultados obtidos na pesquisa.
Portanto as recomendações que serão apresentadas a seguir não se
prendem unicamente a benefícios e incentivos materiais. São propostas para a
valorização do trabalhador tanto nos aspectos técnicos como nos aspectos de
relacionamento. O objetivo é obter o máximo da sua dedicação, comprometimento e
satisfação com o trabalho e a organização.
Na categoria “Treinamento/Desenvolvimento”, diante dos resultados
obtidos vislumbra-se a necessidade da empresa proporcionar aos seus funcionários:
•
Capacitação através de treinamentos;
•
Encontros mensais com todos os funcionários para discutir
assuntos pertinentes ao departamento, onde eles próprios
encontrem soluções para as dificuldades apontadas;
•
Disponibilidade de horários e subsídios financeiros para estudo e
aprimoramento.
Na categoria “Salários”, exatamente metade dos funcionários estão
satisfeitos, porém outra parte esta parcialmente ou totalmente insatisfeita. É
recomendado que a empresa adote um método para sanar tal problema.
Como sugestão apresenta-se duas opções:
75
•
Fixar em seu mural (onde todos possuem acesso) planilha
comparativa dos salários de outras empresas e os salários
aplicados na empresa em estudo;
•
Criar um plano de cargos e salários, onde o funcionário vislumbre
uma expectativa de melhoria em seu salário mediante alguns
aspectos pré-determinados pela empresa.
Na mesma linha de raciocínio pode-se afirmar que os “Benefícios”
aplicados pela empresa são considerados bons, já que os resultados positivos ficam
na casa dos 60%. Porém não se pode descartar a outra parte que correspondem a
40% dos funcionários, que mostram insatisfação.
A sugestão é efetuar uma nova pesquisa, para junto aos funcionários
encontrar quais as melhores idéias referente a benefícios a serem aplicados na
empresa. Poderá ainda, efetuar uma pesquisa em outras empresas do mesmo ramo,
para conseguir uma melhor avaliação e decisão. Um item já identificado trata das
refeições gratuitas aos funcionários.
Na categoria “Relacionamento Interpessoal” os resultados mostram que o
recurso humano necessita trabalhar esta questão, ou seja, motivar os líderes para
que comecem a envolver o grupo como um todo para obter os objetivos
determinados.
O relacionamento deve ser caracterizado como o melhor possível, onde
todos são pessoas e merecem ser respeitadas e ouvidas.
Este relacionamento interpessoal está interligado a “Eficiência das
Lideranças”, que por sua vez deve proceder de forma participativa e motivadora. Os
líderes devem ser os suportes do departamento, onde os funcionários devem se
76
sentir membros importantes para a organização. Contudo percebe-se que a empresa
procura intensificar a questão “Gestão Participativa”, pois os números são favoráveis
(65%), porém ainda necessita aumentar este índice, e os líderes são os
interlocutores principais nesta questão, juntamente com a direção da empresa.
É recomendado dar espaço para opiniões e sugestões.
Na categoria “Valorização dos Funcionários” os índices estão favoráveis
(61%), contudo a empresa necessita deixar bem claras as suas pretenções,
valorizar, iniciar com um retorno até uma possível promoção, e com atos praticados
em prol dos funcionários.
Na categoria “Comunicação” percebe-se que o nível está bom, porém
sugere-se que o quadro mural esteja em outro lugar onde os funcionários circulem e
descansem (sala de lanches e TV), que seja um quadro dividido entre tópicos (RH,
Marketing, metas, assuntos variados).
A pesquisa mostra que é alto o nível de insatisfação no quesito
“Perspectiva de Crescimento”. Este item tem grande impacto sobre as pessoas e
sua motivação para o trabalho, principalmente para aquelas que possuem ótimo
grau de qualificação profissional e de instrução, mas que não recebem retorno da
empresa.
Como medida corretiva, poderá ser elaborado um programa de
capacitação para todos os empregados, baseado no planejamento de carreira dentro
da organização, de modo a permitir a evolução constante do quadro de funcionários.
A continuidade do processo de pesquisa de clima organizacional se faz
necessário para oportunizar aos funcionários o poder de expor seu parecer sobre a
empresa.
77
O trabalho em parceria é primordial para o êxito e o alcance das metas
estabelecidas.
A elevação do clima organizacional é conseqüência destas ações,
portanto como conclusão o presente trabalho servirá de instrumento de gestão as
chefias envolvidas.
78
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à Metodologia do Trabalho Científico.
São Paulo; Atlas, 2003. 174p.
ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do Conhecimento. São Paulo:
Saraiva 2005. 215p.
BOOG, Maria Cristina Faber; CASTRO, Alfredo Pires de.Manual de Gestão de
Pessoas e Equipes : Estratégias e Tendências. São Paulo: Gente. 2002.
CERVO, Amado Luiz, BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Cientifica. São Paulo
Pearson. 2005, 242 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas. 1983. 617p.
.Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus. 1999.
. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2002. 630 p.
. Recursos Humanos: “O capital Humano das Organizações”- São Paulo: Atlas,
2004, 511p.
CORALI, Carlos Daniel. O comportamento Humano em Administração de
Empresas. São Paulo: Pioneira. 1986.
DEMO, Pedro. Introdução à Metodologia da Ciência. São Paulo; Atlas. 1985,
118 p.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas,
1999. 207p.
.Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo. Editora Atlas,1996, 160 p.
GIL, Antonio de Loureiro. Gestão da Qualidade Empresarial. São Paulo: Atlas,
1997. 195 p.
79
KONDO, Yoshio. Motivação Humana: Um fator Chave para o gerenciamento.
Tradução Dario Ikuo Miyake; revisão técnica Afonso Carlos Correa Fleury. São
Paulo: Gente, 1989. 214 p.
LANER, Aline dos Santos; JUNIOR, João Benjamim da Cruz. Repensando as
Organizações “da formação à participação. Florianópolis: Fundação Boiteux,
2004. 536p.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
160 p.
MACEDO, Ivanildo Izaias. Aspectos Comportamentais. Rio de Janeiro: FGV, 2004,
145p.
MYERS, David. Introdução à Psicologia Geral. Tradução A. B. Pinheiro de Lemos.
Revisão técnica: Claudia Henschel de Lima; Rio de Janeiro: LTC, 1999. 533p.
PICINI, Marcos. Gestão de Pessoas. Supermercado Moderno, São Paulo. n.8,
ano 35, 50-53, ago/2004
ROBERT, L. trewatha; NEWPORT, M. Gene. Administração: Funções e
Comportamento. São Paulo: Saraiva. 1979, 560p.
RUDIO, R. V. Introdução ao projeto de pesquisa científica. Petrópolis: 1986.
109p.
SCHEIN. Edgar H. Psicologia Organizacional. 3 ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall
do Brasil. 1982. 211p.
.Cultura Organizacional.Rio de Janeiro. Jossey-Bass, 1989.
SOUZA, Lanzer Pereira de. Clima e Cultura Organizacionais. São Paulo: Edgard
Blucher, 1978. 91p.
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva 2003. 452 p.
TACHIZAWA, Ferreira V.C.P; FORTUNA, A. A.M. Gestão Com Pessoas : Uma
abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, 2001. 260p.
TEIXEIRA, Élson A. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
147p.
80
TELES, Antonio Xavier. Psicologia Organizacional – A Psicologia na Empresa e
na vida em Sociedade. São Paulo: Ática. 1979. 239p.
ULRICH, Dave. Os campeões de Recursos Humanos, Inovando para obter os
melhores resultados. 8. ed.São Paulo: Futura, 2003. 340 p.
81
ANEXOS
82
ANEXO 01 - PESQUISA
Prezado colaborador, preciso de sua colaboração em responder o questionário
abaixo, necessito de sua sinceridade nas respostas, pois tais resultados
resultaram em analise para conclusão de curso e para o departamento de RH
da empresa identificar requisitos a serem melhorados:
1) O treinamento que a empresa oferece para assumir uma função e ter um
bom desempenho na mesma é:
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) médio ( ) Ruim
( ) Péssimo
2) O respeito entre colegas na empresa é percebido por você como sendo:
( ) Ótimo ( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim ( ) Péssimo
3) O grau de abertura que você tem com seus superiores para fazer críticas
sobre qualquer assunto é considerado:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
4) Quanto à responsabilidade dos funcionários pelos resultados da sua
unidade, você avalia como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
( ) Ruim
( ) Péssimo
5) Na sua avaliação o trabalho da CIPA é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
6) A comunicação escrita que a empresa dirige aos funcionários é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
7) As instalações físicas do seu ambiente de trabalho podem ser avaliadas
como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
83
8) Você considera a preocupação da empresa com os funcionários como
sendo:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
9) O grau de facilidade de aceso aos seus superiores é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
10) Os critérios adotados nas promoções efetuadas na empresa podem ser
consideradas:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
11) Na sua opinião a imagem da empresa na comunidade é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
12) A oportunidade de emprego na região, como o mesmo salário que você
ganha atualmente é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
13) Os serviços prestados pela empresa aos seus clientes são:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
14) A importância que a empresa atribui a segurança no trabalho é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
15) As orientações que você recebe da chefia para realizar o seu trabalho com
qualidade, você avalia como sendo:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
16) Você avalia a colaboração/cooperação que existe entre seus colegas de
setor como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
17) A quantidade de pessoas no seu setor para a realização dos trabalhos no
seu parecer é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
84
18) A informação recebida sobre os objetivos de sua área é classificada como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
19) As oportunidades de crescimento propiciadas pela empresa é avaliada por
você como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
20) Os conhecimentos adquiridos nos cursos oferecidos pela empresa, são
aplicáveis no trabalho e avaliados por você como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
21) Sob o ponto de vista ético (verdadeira, transparente...) a empresa é
percebida como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
22) Quanto à aceitação do superior imediato no seu setor você avalia como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
23) Comparando o salário que você recebe com o de colegas que executam a e
mesma função, ou parecida, na empresa você diria que seu salário é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
24) As ações da empresa para redução das condições insalubres (poeira,
ruído, calor...) você avalia como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
25) Quanto à igualdade de critérios utilizados nas questões disciplinares você
avalia como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
26) Na sua opinião, o grau de comprometimento dos funcionários com o
sucesso da empresa é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
27) A oportunidade que você tem para apresentar idéias da melhoria continua
no seu trabalho, você avalia como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
85
28) Seu grau de satisfação quanto aos benefícios oferecidos é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
29) A valorização que sua chefia demonstra através de elogios é considerada
por você como sendo:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
30) O que você recebe de informações sobre o que acontece na empresa, você
avalia como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
31) Você avalia os equipamentos/ferramentas, adequados para facilitar o bom
desempenho de seu trabalho (na quantidade) como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
32) As ações da empresa voltadas para o crescimento dos funcionários, são
percebidas por você como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
33) As necessidades quanto a treinamento/desenvolvimento são supridas pela
empresa, de acordo com sua avaliação, como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
34) O reconhecimento que você recebe quando realiza um bom trabalho é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
35) Você avalia o espírito de equipe e cooperação entre os funcionários das
diversas áreas como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
36) Quanto à qualidade do trabalho do seu setor você avalia como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
37) A aceitação de suas sugestões quanto a melhorias na execução do seu
trabalho por parte de sua chefia é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
86
38) A orientação quanto ao uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPI)
é:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
39) O respeito dispensado a você pela sua chefia pode ser avaliado como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
40) Comparados a outras empresas da região, os benefícios oferecidos pela
empresa são:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo
41) Atualmente a sua motivação para o trabalho pode ser avaliada como:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Médio
( ) Ruim
( ) Péssimo