Desenvolvimento Organizacional
Referencial da Formação
DOMÍNIO DE
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Nível de Formação – III (UE)
Desenvolvimento Organizacional
Referencial da Formação
FICHA TÉCNICA
Edição:
Título: Domínio de Desenvolvimento Organizacional – Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança
Área Profissional: Serviços
Autoria:
Coordenação Técnica: NUFEC – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria, Lda.
Direcção Editorial:
Composição e Impressão:
Tiragem:
Depósito Legal:
ISBN:
Data de Edição:
Desenvolvimento Organizacional
Referencial da Formação
ÍNDICE
I – Introdução
l.1 – Considerações Gerais
l.2 – Princípios Orientadores
l.3 – Articulação Horizontal e Vertical
l.4 – Orientações Metodológicas Gerais
l.5 - Avaliação
II – Temas Integradores
II.1 – Tema Integrador 1 – NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL
II.2 – Tema Integrador 2 – OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS
II.3 – Tema Integrador 3 – OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL
II.4 – Tema Integrador 4 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
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I – INTRODUÇÃO
I.1 – Considerações Gerais
Procurou-se que o programa elaborado fosse adequado ao perfil sócio-profissional do Técnico de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança. Assim, os conteúdos e
actividades propostos podem responder a algumas das competências específicas que terão de realizar no quadro das suas funções, bem como a uma compreensão mais
abrangente dos fenómenos e comportamentos individuais, de grupo e inseridos em contexto organizacional. Esta compreensão afigura-se-nos particularmente relevante a
uma saber-ser/saber-estar facilmente reconhecido como crucial nesta formação, face à necessidade e à exigência frequente, se não mesmo constante, de contactos
interpessoais e sociais por parte deste técnico.
Não podemos esquecer que as suas funções incluem, a título de exemplo, a verificação dos critérios organizativos e disciplinadores da filosofia de actividade económica da
organização onde está inserido, assim como o relacionamento e criação de cultura organizacional do seu grupo de trabalho ou com outros sectores da empresa.
Por outro lado, tratando-se de um grupo jovem, levou-nos a valorizar metodologias de formação assentes na participação dos próprios formandos e envolvendo as suas
capacidades técnicas e ensinamentos adquiridos em outros domínios formativos, enquanto fonte de informação e material para as próprias sessões de formação. A par da
maior motivação, e logicamente melhor preparação daí decorrente, pensamos que desta forma a disciplina proporcionará cumulativamente aos formandos ocasiões para o
seu auto-conhecimento e desenvolvimento pessoal. Esta estratégia parece-nos de mais fácil utilização e mais proveitos à medida que o grupo se vai consolidando, assim
como os conhecimentos básicos de desenvolvimento organizacional.
Ao formador que lecciona este domínio da área técnica do Curso de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança, convém não esquecer o panorama empresarial nacional
em comparação com a evolução e actualização de conceitos organizacionais dos diferentes cenários internacionais e ainda a especificidade da aplicação subjacente à
tipologia das empresas (micro empresas, pequenas e médias empresas e grandes empresas).
I. 2 – Princípios Orientadores
Abordaremos nesta introdução alguns aspectos que quisemos designar por “princípios orientadores” do programa e da sua implementação. Assim faremos alusão aos
objectivos gerais e finalidades do programa aos domínios abrangidos e às preocupações que devem estar na mente dos formadores ao longo das sessões de formação.
Objectivos Gerais e Finalidades
O programa de Desenvolvimento Organizacional deverá permitir, em termos gerais, ao futuro técnico (1) ter um conhecimento mais científico e mais aprofundado dos
processos explicativos do comportamento humano, do comportamento organizacional e das suas formas de expressão mais significativas ou frequentes, (2) ter um
conhecimento mais adequado sobre as variáveis que afectam o comportamento, o desenvolvimento e o funcionamento dos grupos e organizações, (3) compreender os
formatos actuais das diversas culturas organizacionais e a sua importância ao nível do impacto na produtividade empresarial, (4) dominar a concepção e revisão de
processos de desenvolvimento organizacional em função das mudanças organizacionais e das multiculturas e, por fim, (5) dominar as técnicas organizacionais com vista à
qualidade, melhoria contínua e as vantagens competitivas da qualidade em função de níveis crescentes de produtividade.
Preparação do Formador
O objectivo do curso de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança não se esgota na aquisição de conhecimentos de Desenvolvimento Organizacional por parte dos
formandos mas inclui preocupações com o uso que é feito desse mesmo conhecimento. Este objectivo mais lato na formação e desenvolvimento dos formandos deve ser
prosseguido através da escolha de actividades, estratégias e materiais mais adequados para as sessões de formação, bem como pelos procedimentos, atitudes e postura do
formador. A salvaguarda destes objectivos e orientações metodológicas passa pelos formadores e, mais concretamente, pela sua preparação e disponibilidade para os pôr
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em prática. Defendida uma formação muito centrada no formando ou no grupo de formandos, o formador será então mais um organizador de experiências, um facilitador
da comunicação, um proporcionador de confrontos cognitivos ao nível do aluno e do grupo, do que um professor tradicional, alguém que “dá aulas” ou que centraliza na
sua pessoa todo o espaço da sessão ou todo o processo de ensino-aprendizagem. Assim, julgamos ser importante que, face aos conteúdos e aos objectivos, a leccionação do
Desenvolvimento Organizacional esteja a cargo de licenciados nesta área sócio-administrativa e que, complementarmente, se organize um programa de formação dos
formadores para uma melhor atenção a tais procedimentos metodológicos.
I.3 – Articulação Horizontal e Vertical
Os conteúdos programáticos evoluem na forma de compreensão, explicação e enquadramento do comportamento humano em contexto de interacção com o comportamento
organizacional, no âmbito das organizações e a contínua estruturação e adequação destas aos seus ambientes internos e externos de impacto directo na qualidade e
produtividade económica e profissional dos indivíduos. Os conteúdos previstos para o programa de Desenvolvimento Organizacional poderão fornecer aos formandos
competências facilitadoras da aprendizagem nas outras disciplinas do curso, bem como outras competências mais gerais requeridas ou facilitadoras do seu exercício
profissional futuro. Assim podem estabelecer-se pontes em termos de conteúdos com outros domínios de formação como “Gestão da Qualidade”, “Gestão do Ambiente”,
“Higiene e Segurança no Trabalho”, “Organização e Administração de Empresas”, “Comunicação e Relações Interpessoais”, “Gestão e Planeamento Empresarial”, “Gestão
de Recursos Humanos”, entre outros.
I.4 – Orientações Metodológicas Gerais
Face aos objectivos gerais apontados e ao facto de se tratar de um programa de formação de cariz profissionalizante e, essencialmente, destinado a jovens e a jovens
adultos, julgamos que a metodologia do seu ensino deve assentar em princípios e em outras metodologias que não as do ensino tradicional (aulas essencialmente
expositivas, incidência teórica dos temas). Uma opção de abordagem dos temas poderá se aplicável tomando como referência trabalhos previamente realizados pelos
formandos ou o relato das respectivas experiências e posturas, tornando as aulas mais motivantes, com maior rigor de aplicação de cenários e métodos teóricos, de forma a
melhor permitir a criação da consciência de desenvolvimento organizacional como desafio estruturante ao nível das organizações e diversas administrações empresariais.
Ao mesmo tempo, havendo nos temas a tratar pontos de ligação com outras áreas da formação, podem as aulas de Desenvolvimento Organizacional servir objectivos mais
latos da integração de saberes e de motivação ao longo do curso. A planificação da sessão de formação deve, em consonância, prever a utilização de meios, actividades e
materiais que facilitem a análise e discussão de situações e a resolução de problemas, aparecendo numa segunda fase ou em paralelo ou ainda como leit-motiv explicativo,
a apresentação pelo formador da matéria ou a sistematização da informação constante do manual. Julgamos que este partir da prática ou do concreto para a teorização e
sistematização de saberes poderá permitir o desenvolvimento de uma preocupação e um atitude de actualização de conhecimentos no futuro por parte dos técnicos em
formação.
I.5 – Avaliação
É importante que a avaliação se associe aos objectivos e aos procedimentos apresentados nesta introdução ao programa. Devem-se criar condições para uma avaliação
contínua e realizada pelo próprio formando (auto-formação). Por outro lado, deve incluir-se na avaliação o processo de envolvimento e de desenvolvimento pessoal e
profissional do formando ao longo das sessões. Não sendo uma tarefa fácil, mesmo assim pode operacionalizar-se através de indicadores de presença e participação nas
actividades, realizações de pequenos trabalhos ou de súmulas cognitivas, etc. Assim, foi previsto a afectação de duas horas lectivas no final de cada módulo do programa,
para as tarefas de avaliação.
A classificação final do formando deve traduzir as informações qualitativas e contínuas referentes à sua participação e aproveitamento em geral ao longo da formação, bem
assim como as notas obtidas nos testes no final de cada módulo do programa.
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II – Temas Integradores
II.1 –TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Introdução
A globalização e a revolução tecnológica do final do século XX começaram a dilapidar as fronteiras entre os países, soterrando as demarcações políticas e derrubando todo
o género de barreiras. A expansão do comércio internacional e a incrível mobilidade dos capitais fazem com que as nacionalidades sejam cada vez mais uma dimensão
cultural e cada vez menos uma dimensão económica. Reflexo deste cenário é o facto de que as tecnologias da informação fazerem com que em milésimos de segundos as
notícias e as informações cruzem o planeta, criando a ideia plena de uma aldeia global. Tratam-se de tempos de transição e de metamorfose, uma espécie de corrida em
direcção ao futuro que incentiva esforços de modernização e de reestruturação de países e de organizações. Neste contexto, as empresas têm pela frente não apenas um
simples e pequeno mercado local ou regional, com clientes e concorrentes locais ou regionais, mas um horizonte muito mais amplo e que se estende à sua frente,
oferecendo oportunidades e apresentando ameaças, riscos e contingências.
Actualmente os paradigmas organizacionais discutem hoje o contexto ambiental que envolve as organizações e empresas e o seu forte impacto sobre a administração, a
globalização da economia, a intensa competição e a concorrência de nível mundial, a mudança e a inovação e, sobretudo, a incerteza e a instabilidade que prostram por
terra qualquer tentativa e manutenção do status quo. De uma maneira mais específica, hoje discute-se a pertinência da invenção e reinvenção das organizações, como
forma de mantê-las ágeis e competitivas, da necessidade de responsabilidade social e até do comportamento ético na administração organizacional.
Bibliografia
Raju Narisetti. "IBM lança campanha mundial para promover negócios via Internet", The Wall Street Journal, 1997.
John Naisbitt. “Global Paradox”, Londres, Nicholas Brealey, 1995
James A. F. Stoner; R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert Jr. “Management” Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995
Christopher A. Bartlett & Sumantra GhoshaI “Managing across borders: the transnational solution”, Boston, Harvard Business School Press, 1989
Stephen Covey. “The seven habits of highly effective people” Nova York, Simon & Shuster, 1980
Peter Senge. "The leader's new work: building learning organizations", Sloan Management Review, 1990
Kurt Lewin. “Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in social science, human relations, voI. Nº 1”, 1947
Keith Davis. “Human behaviour at work: organizational behaviour”, Nova York, McGraw-Hill, 1981
Hank Williams. "Learning to manage change", Industrial and Commercial Training, voI. 21, 1989
Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Cunha e Carlos Cardoso, “Manual de Comportamento organizacional e gestão”, RH Editora, 2003
L. Thomas Hopkins. Integration: its meaning and application, Nova York, Appleton-Century Crofts,
1937.
Richard L. Daft. Management, Orlando, FI., The Dryden Press, 1994.
Tom Burns & G. M. Stalker. The management of innovation, Londres, Tavistock, 1961
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TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL
MÓDULO 1: Natureza da Administração/Organização
OBJECTIVOS
□ Descrever o processo
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1. O Administrador e o seu papel na Organização;
□
conhecimentos dos
administrativo no âmbito
organizacional;
Exploração dos
formandos no domínio
2. A Administração/Organização – conceitos;
Organizacional através do
□ Descrever as habilidades
técnicas, humanas e
3.1. A utilização de recursos;
conceituais e a sua
3.2. O alcance de objectivos;
sobre a administração.
importância para os
administradores e não-
estudo de enquadramento
3. As diferenças entre eficácia e eficiência
□
4. As organizações e os níveis organizacionais;
Partir desta informação para
demonstrar as necessidades
inerentes às organizações.
administradores;
5. O processo administrativo;
6. Os papeis do administrador;
Desenvolvimento Organizacional
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
□
Registos dos formandos
DURAÇÃO
6h
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL
MÓDULO 2: O Ambiente Organizacional
OBJECTIVOS
□
Definir o ambiente das
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
Conceitos de Ambiente
□
empresas e as suas
1.1. Ambiente Geral
esquemas e quadros
principais
1.2. Ambiente Específico
elucidativos, com a
participação dos formandos;
características.
2.
□
Construção em aula de
Conceitos de Sistemas
2.1. Classificação de sistemas
Reconhecer os tipos de
□
à melhor compreensão de
ambiente
organizacional.
Apresentação de dicas úteis
3.
conceitos;
Dinamismo do Ambiente
3.1. Homogeneidade e Heterogeneidade
3.2. Estabilidade e Instabilidade Ambiental
□
Apresentação de Casos para
discussão;
4.
Relações entre organização e o seu ambiente
4.1. Adaptação ambiental
4.2. Influência ambiental
Desenvolvimento Organizacional
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
□
Registos dos formandos
DURAÇÃO
6h
(2h P)
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL
MÓDULO 3: MUDANÇA – REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES
OBJECTIVOS
□
□
Descrever o processo de
□
1.1. As Organizações que Aprendem
2.
□
Apresentação de casos de
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
□
Registo dos Formandos.
O Processo da Mudança
□
□
Revistas e/ou Jornais
Discussão sobre a
portugueses e
mudanças nas
2.1. Conceito
apresentação de avaliações
internacionais de
organizações;
2.2. O Papel do Administrador na Mudança
críticas;
ranking de empresas.
Descrever como fazer
2.3. As Forças actuantes na Mudança
3.
As Mudanças Organizacionais
□
Exemplos para Discussão;
organizacional;
3.1. O Impulso para a Mudança
Saber como preparar as
3.2. Tipos de Mudanças Organizacionais
4.
Como preparar as Organizações para a
mudança;
Mudança
Saber como construir
4.1. A Construção de Suportes para a
suportes de apoio à
Proposta de Casos e
Mudança
mudança nas
4.2. Tipos de Resistências às Mudanças
organizações.
4.3. Como reduzir a Resistência à Mudança
Desenvolvimento Organizacional
DURAÇÃO
8h
(+2h P)
apoio empresariais;
Reconhecer os
organizações para a
□
Mudando as Organizações a partir das
Mudanças Individuais.
acontecer a mudança
□
1.
mudança;
diferentes tipos de
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
OBSERVAÇÕES
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II.2 – Tema Integrador 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS
Introdução
O primeiro passo para se conhecer uma organização é identificar a sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura e conseguir viver nela. De facto,
viver numa organização, trabalhar nela, actuar nas suas actividades e desenvolver uma carreira, tudo isto é participar intimamente numa cultura organizacional. O modo
como as pessoas interagem numa organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e
os assuntos relevantes nas interacções entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas próprias características, a sua
personalidade, o seu modo de ser e as suas peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura!
Por outro lado, falar de planeamento organizacional é falar do futuro da empresa. E falar de futuro é falar de objectivos. Os objectivos constituem a mola mestra da
administração, a focalização para onde devem convergir todos os esforços da organização, o ponto onde as coisas deverão chegar. Os planos constituem os meios para se
chegar até esse ponto. Porém, os objectivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão das organizações. Como a actividade organizacional é complexa e
envolve uma diversidade de tarefas que precisam de ser coordenadas e integradas, a estrutura assume uma importância fundamental. O sucesso da organização repousa em
grande parte na maneira como ela se consegue organizar para funcionar e proporcionar resultados.
Bibliografia
Edgar Schein, “Organizational culture and leadership”, San Francisco, Jossey Bass, 1992.
John B. Kotter & James l. Heskett, “Corporate culture and performance”, Nova York, Free Press, 1992.
Wendell L. French & Ceci H. bell, Jr. “Organizational development: behavioural science interventions for organizational improvement”, Englewood Cliffs, HJ, Prentice Hall,
1981.
W. J. Heisler, “Patterns of OD programs – What went wrong”, 1974.
Peter F. Drucker, “Innovation and entrepreneurship”, NI, Harper & Row, 1986.
Joseph A. Schumpeter. “Capitalism, socialism and democracy”, NI, Harper & Row, 1975.
Alex Taylor m. "How Toyota copes with hard times", Fortune, 1993.
Philip Kotler. Administração de marketing: análise, planeamento, implementação e controle, 1994.
Luis Nassif. "Admirável novo mundo", Gazeta Mercantil, 1997
The strategy process: concepts, contexts, cases, upper saddle river, N.J., Prentice-Hall, 1996.
Peter Blau & W. Richard Scott. Organizações formais, São Paulo, Atlas, 1970.
Frederic M. Biddle. "A Boeing criou seu próprio pesadelo", The Wall Street Journal Americas, 1997.
Fremont E. Kast & James E. Rosenzweig. “Organization and Management: a Systems Approach”. Nova York, McGraw-Hill, 1976.
John R. Schermerhorn, James G. Hunt & Richard N. Osborn. “Basic organizational behaviour”, Nova York, John Wiley & Sons, 1995.
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr. “Managemen”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1995.
Samuel C. Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment”, Boston, Allyn & Bacon, 1994.
John Child. “Organization: A guide to problems and practice”, Londres, Harper & Row, 1984.
Richard L. Daft. Management, Orlando, The Dryden Press, 1994
Carrie R. Leana. "Predictors and consequences of delegation", Academy of Management Journal, 1986
Margareth R. Davis & David A. Weckler. “A practical guide to organization design”, Menlo Park, Crisp Pub., 1996
Peter F. Drucker. “Concept of corporation”, Nova York, John Day, 1946, e Alfred Sloan, Jr. Minha vida na General Motors, Rio de Janeiro, Record, 1963
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TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS
MÓDULO 1: A CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJECTIVOS
1.
Definir e conhecer os
1.
Conceito de Cultura Organizacional
diversos níveis da
2.
As componentes da cultura organizacional
cultura organizacional.
3.
Os níveis da cultura organizacional
□
3.1. A Organização Formal
2.
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
empresariais.
□
mudar a organização
4.
A Diversidade
através da sua cultura.
5.
O Multiculturalismo
□
sucedidas
Descrever as diversas
Elaboração, via debate de
técnicas de
5.2. As culturas conservadoras
desenvolvimento
5.3. As culturas adaptativas
consensos, de esquemas
Desenvolvimento Organizacional
resumo da matéria com os
6.1. Principais características de
formandos.
organizacional.
4.
Proposta de Casos e Exemplos
para Discussão.
5.1. As Características das culturas bem3.
Discussão sobre a apresentação
de avaliações críticas.
3.2. A Organização Informal
Explicar como se pode
Apresentação de casos de apoio
6.
□
Desenvolvimento Organizacional
Definir como se realiza
6.2. Técnicas de Desenvolvimento
um programa de
Organizacional
desenvolvimento
6.3. O Processo de Desenvolvimento
organizacional.
Organizacional
7.
O Empreendedorismo
Desenvolvimento Organizacional
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
□
Registos dos Formandos
DURAÇÃO
10h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS
MÓDULO 2: OS OBJECTIVOS NA ORGANIZAÇÃO
OBJECTIVOS
□
Definir e Identificar a
1.
A Missão da Organização.
Missão e a Visão
2.
A Visão Organizacional – O Princípio que rege
3.
□
Apresentação de casos de apoio
empresariais.
As organizações e os seus principais
□
4.
Discussão sobre a apresentação
de avaliações críticas.
beneficiários.
Descrever a natureza e
as funções dos
□
a sua actividade no mercado.
Organizacional.
□
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
Os Objectivos Organizacionais
objectivos
4.1. Objectivos Individuais
organizacionais.
4.2. Objectivos Organizacionais
□
Proposta de Casos e Exemplos
para Discussão.
5.
Compatibilidade entre Objectivos
Saber como alocar
6.
Natureza dos Objectivos Organizacionais
objectivos nas várias
7.
Hierarquia de Objectivos
□
Criação em aula de Glossário de
Conceitos-Chave.
7.1. Objectivos Estratégicos
áreas da organização.
7.2. Objectivos Tácitos
□
7.3. Objectivos Operacionais
Explicar a administração
por objectivos (APO).
8.
Administração por Objectivos
8.1. Sistemas de Administração por
Objectivos
8.2. Benefícios da Administração por
Objectivos
Desenvolvimento Organizacional
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
□
Registos dos Formandos
DURAÇÃO
12h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS
MÓDULO 3: O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
OBJECTIVOS
□
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
Descrever o Processo
1.
Conceito de decisão
Decisorial.
2.
Racionalidade
3.
Elementos do Processo Decisorial
Explicar o processo
4.
A árvore das Decisões
racional de tomar
5.
Ambientes de Decisão
□
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
Apresentação de casos de apoio
□
□
empresariais.
□
de avaliações críticas.
5.2. Ambiente de Risco
□
□
6.
Tipos de Decisão do Administrador
6.1. Decisões Programadas
decisões.
□
6.3. Heurística
Saber localizar
problemas na
7.
Tipos Básicos de Decisão
7.1. As decisões nas Organizações
organização.
8.
□
Criação em aula de Glossário de
Conceitos-Chave.
6.2. Decisões Não Programadas
□
Proposta de Casos e Exemplos
para Discussão.
5.3. Ambiente de Incerteza
Saber como melhorar o
processo de tomada de
Discussão sobre a apresentação
5.1. Ambiente de Certeza
decisões.
Soluções de Problemas
Aplicar técnicas de
8.1. Localização de Problemas
solução de problemas.
8.2. Técnicas de Soluções de Problemas
DURAÇÃO
Desenvolvimento Organizacional
Registos dos Formandos
10h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS
MÓDULO 4: OS FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO
OBJECTIVOS
□
Definir a organização
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
□
Proposta de um Caso para
introdução temática.
organizacionais.
administrativa.
□
1.2. Os factores envolvidos no desenho
Entender o conceito de
□
Apresentação de casos de apoio
organizacional.
organização.
empresariais.
□
□
□
Descrever a estrutura
2.
Estrutura Vertical
organizacional.
3.
Hierarquia Administrativa.
Definir a estrutura
3.1. Os níveis hierárquicos da organização.
vertical.
3.2. Divisão do Trabalho.
Compreender a
3.3. Cadeia Escalar de Comando.
amplitude
3.4. Autoridade, Responsabilidade e
□
Aplicação de Dicas conceituais.
□
Discussão sobre a apresentação
de avaliações críticas.
Delegação.
administrativa e os seus
□
Proposta de Casos e Exemplos
3.5. Estrutura de Linha e Staff.
efeitos.
para Discussão.
□
Descrever as
4.
Amplitude Administrativa.
organizações altas e as
4.1. Amplitude de Controlo.
organizações achatadas.
4.2. Organizações Altas.
Salientar as vantagens
4.3. Organizações Achatadas.
□
Apresentação de Exercícios de
aplicação.
□
DURAÇÃO
Estrutura Organizacional
1.1. A organização nos três níveis
como uma função
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
da centralização e da
5.
Centralização/Descentralização.
descentralização.
6.
Factores de Centralização/Descentralização.
□
Criação em aula de Glossário de
Conceitos-Chave.
Desenvolvimento Organizacional
□
Registos dos Formandos
12h
(+4h P)
OBSERVAÇÕES
II.3 – TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL
Introdução
Dependendo do contexto em que é empregue, o temos organização pode sempre assumir dois tipos de significados bem diferentes entre si: organização como uma unidade
ou entidade social ou organização como a função administrativa de organizar. O primeiro contexto é aquele que refere a organização como sendo o local onde as pessoas
interagem entre si para alcançar objectivos comuns e, nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente
para atingir determinados objectivos.
Curioso e determinante é o facto de que no âmbito deste contexto – social, por natureza – a organização pode ser visualizada sob dois aspectos, i.e., a organização formal –
baseada numa divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração dos órgãos e representada pelo organograma, e a organização informal – que emerge espontânea
e naturalmente de entre as pessoas que ocupam posições na organização formal, assim como também a partir dos relacionamentos interpessoais.
O segundo contexto – parte essencial do processo administrativo – significa organização como o acto de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos
da sua administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles. Por outras palavras, as organizações precisam de organização, precisam de ser organizadas para
poderem funcionar melhor e produzir melhores resultados.
Bibliografia
Edwin A. Fleishman & James G. Hunt (orgs). “Current developments in the study of leadership”, Carbondale, Southem Illinois University, 1973
Roberto Shinyashiki. "Liderança em tempo de tempestade", Trevisan, nº 111, 1997
James L. Gibson; John M. Ivancevich & James H. Donnelly Jr. “Organizações: comportamento, estrutura, processos.” SP, Atlas, 1981
Herbert G. Hicks & C. Ray Gullett. “Organizations: theory and behaviour”, Tóquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975
Robert J. Thomas. What machines can't do: politics and technology in the industrial enterprise, University of California Press, 1996
Daniel Goleman & Joel Gurin (orgs.). “Emotional intelligence: Why it can matter more than I.Q.”, NY, Bantam Books, 1994
James C. Collins & Jerry I. Porras. “Built to last: successful habits of visionary companies”. Nova York, Harper Collins Publ., 1994
Peter M. Blau & Richard A. Schoennerr. “The structure of organizations”, Nova York, Basic Books, 1971
Rosabeth Moss Kanter. “The changing masters”, NY, Simon & Schuster, 1983
Henry Mintzberg & James Brian Quinn. “The strategy process: concepts, contexts, and cases”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996
Max Weber. “The theory of social and economic organization”, NY, Oxford University Press, 1947
Philip Kotler. “Administração de marketing: análise, planeamento, implementação e controlo, 1996
Bill Gates. “The road ahead”, Nova York, Viking Press, 1995
Peter F. Drucker. Post capitalist society. Nova York, Harper Business, 1994
Maria José Pereira & João Gabriel Fonseca. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão, SP, Makron Books, 1997
Kurt Lewin. “PrincipIes of topological psychology”, NY, McGraw-Hill, 1936
Leon Festinger. A theory of cognitive dissonance, Stanford, Stanford University Press, 1937
Howard Raiffa. “The art and science of negociation”, Cambridge, Harvard University Press, 1982
John S. Oakland. “Total Quality Management”. Londres, Butterworth - Heinemann Ltd., 1989
Raymond E. Miles & Charles C. Snow. "Organizations: new concepts for new forms", California Management Review, 28, 1986
G. Pascal Zachary. "High-tech firms find it's good to line up outside contractors", The Wall Street Journal, 1992
Jay R. Galbraith. “Designing complex organizations”, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1977
Desenvolvimento Organizacional
Referencial da Formação
TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL
MÓDULO 1: DESENHO DEPARTAMENTAL
OBJECTIVOS
□
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
Definir o desenho
1.
Desenho departamental.
organizacional e as suas
2.
Abordagem funcional.
□
Proposta de um Caso para introdução
temática.
2.1. Estrutura.
características.
2.2. Vantagens e Limitações.
□
□
Definir as diversas
3.
Apresentação de casos de apoio
Abordagem divisional.
empresariais.
estruturas
3.1. Estrutura de Produto/Serviço
organizacionais, as suas
3.2. Estrutura Área Geográfica.
vantagens e limitações.
3.3. Estrutura em Processos.
□
Discussão sobre a apresentação de
avaliações críticas.
3.4. Vantagens e Limitações.
□
Descrever as
4.
Abordagem matricial.
□
organizações híbridas e
4.1. Estrutura.
as organizações virtuais.
4.2. Vantagens e Limitações.
5.
Proposta de Casos e Exemplos para
Discussão.
Abordagem de equipas.
□
Criação em aula de Glossário de
5.1. Equipes Multifuncionais.
5.2. Equipes Permanentes.
Conceitos-Chave.
5.3. Vantagens e Limitações.
6.
Abordagem de redes.
6.1. Vantagens e Limitações.
7.
Organizações híbridas.
8.
Organizações virtuais.
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
INDICAÇÕES METODOLÓGICAS
TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL
MÓDULO 2: DESENHO ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento Organizacional
□
Registos dos Formandos
DURAÇÃO
10h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
OBJECTIVOS
□
Definir os mecanismos
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
□
1.1. Diferenciação.
integração das
1.2. Integração.
2.
Desenho Organizacional
3.
Desenhos mecanísticos e
Proposta de um Caso para introdução
temática.
□
Apresentação de casos de apoio
empresariais.
□
Descrever o desenho
organizações burocráticas.
organizacional e as suas
3.1. Organizações Burocráticas
características e
3.2. Desenhos mecanísticos
□
Discussão sobre a apresentação de
avaliações críticas.
variações.
4.
Desenhos orgânicos e organizações
adaptativas.
□
□
Definir as organizações
4.1. Organizações Adaptativas
adaptativas e os
4.2. Desenhos Orgânicos
Proposta de Casos e Exemplos para
Discussão.
desenhos orgânicos.
5.
Factores que afectam o desenho
□
Criação em aula de Glossário de
organizacional.
Conceitos-Chave.
□
DURAÇÃO
Diferenciação e Integração.
de diferenciação e
organizações.
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
INDICAÇÕES METODOLÓGICAS
Ajustar os factores que
5.1. Ambiente
afectam o desenho
5.2. Estratégia
organizacional.
5.3. Tecnologia
5.4. Tamanho e Ciclo de Vida
TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL
MÓDULO 3: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Desenvolvimento Organizacional
□
Registos dos Formandos
12h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
OBJECTIVOS
□
Definir os elementos
básicos do processo de
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
A comunicação e o administrador.
2.
O Conceito de comunicação
□
□
Entender como melhorar
administrativa.
3.
□
3.2. Comunicações entre pessoas.
3.3. Barreiras à comunicação.
Entender como melhorar
Descrever as barreiras à
comunicação e como
□
Apresentação de Dicas Conceituais.
□
Discussão sobre a apresentação de
3.4. Percepção Selectiva.
a comunicação
□
4.
Canais de Comunicação.
5.
Comunicações Organizacionais.
6.
Canais Formais de Comunicação.
avaliações críticas.
ultrapassá-las.
6.1. Comunicações Descendentes.
□
□
Proposta de Casos e Exemplos para
6.2. Comunicações Ascendentes.
Descrever as
Discussão.
6.3. Comunicações Horizontais.
comunicações
organizacionais e os
Apresentação de casos de apoio
empresariais.
comunicação.
interpessoal.
O Processo de comunicação.
3.1. Consonância.
o processo de
□
Proposta de um Caso para introdução
temática.
comunicação.
7.
meios de melhorá-las.
Canais Informais de Comunicação.
□
Criação em aula de Glossário de
7.1. Comunicação em Equipas.
Conceitos-Chave.
□
7.2. Reuniões.
Explicar a negociação e
como aperfeiçoá-la.
8.
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
INDICAÇÕES METODOLÓGICAS
Negociação.
8.1. Estratégia de Negociação.
Desenvolvimento Organizacional
□
Registos dos Formandos
DURAÇÃO
10h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL
MÓDULO 4: LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
OBJECTIVOS
□
Mostrar a influência da
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
A Liderança nas Organizações.
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
INDICAÇÕES METODOLÓGICAS
□
Apresentação de casos de apoio
□
empresariais.
1.1. As Bases do Poder Decisório.
liderança nas
1.1.1. Fontes de Poder da Posição.
organizações.
1.1.2. Fontes de Poder Pessoal.
□
poder nas organizações.
2.
□
Discussão sobre a apresentação de
avaliações críticas.
Personalidade
□
2.2. Teoria sobre Estilos de Liderança
organizações.
2.3. Teorias Situacionais de Liderança
da liderança.
□
Teorias sobre a Liderança
exercê-las nas
Explicar as várias teorias
Apresentação de Dicas Conceituais.
2.1. Teoria dos Traços de
Definir o que é
liderança e como
□
□
1.2. Conceito de Liderança
Definir as bases do
3.
DURAÇÃO
Proposta de Casos e Exemplos para
Discussão.
□
Resolução de Exercícios reais
□
Criação em aula de Glossário de
Aplicações Organizacionais
Conceitos-Chave.
Desenvolvimento Organizacional
Registos dos Formandos
8h
OBSERVAÇÕES
II.4 – TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
Introdução
A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Os paradigmas da produtividade empresarial
aperfeiçoaram-se e agora respeitam o trinómio tecnologia-inovação-capital intelectual. A visão que hoje se tem da área é totalmente diferente da sua tradicional
configuração quando era conhecida por GRH – Gestão de Recursos Humanos.
O objectivo central deste tema integrador é mostrar, ainda que de soslaio, as novas características e o novo perfil dessa tão gratificante área de actividade organizacional.
A Gestão de Recursos Humanos tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo,
a importância do factor humano em plena Era da Informação.
Com a globalização, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatação
na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e
conservam o estigma das empresas e são elas (e apenas elas), que criam e fortalecem a inovação e o que deverá «vir a ser» na organização – pois são elas que produzem,
vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerem e dirigem os negócios das empresas.
Com base na noção de que as organizações são no fundo conjuntos de pessoas, ao falar-se de organizações, forçosamente fala-se em pessoas que as representam, que lhes
dão vida e que, sobretudo, lhes dão personalidade própria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram as suas
actividades, cuidam dos clientes e fazem a gestão dos negócios da empresa, variam em imensas dimensões. Essa variação depende, em grande parte, das políticas e
directrizes das organizações acerca de como lidar com as pessoas nas suas actividades.
Bibliografia
Gary Dessler. “Human Resource Management”, NJ, Prentice Hall, 1997.
Gary Dessler. “Management, Leading People and Organizations in the 21 Century”, NJ, Prentice Hall, 1998.
George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, Burr Ridge, 1994.
David A .De Cenzo e Stephen P. Robbins. “Human Resource Management”, NY, John Wiley & Sons, 1996.
John M. Ivancevich. “Human Resource Management”, Chicago, Richard D. Irwin, 1995.
Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human Resources”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995.
Henry Mintzberg. “The Nature of Management Work”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1980.
Robert Saltonstall. "Who' s Who in Personnel Administration", Harvard Business Review, 1983.
Dave Ulrich. “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press, 1997.
Tom Peters. “Liberation Management”, Nova York, Alfred Knopf, 1992.
J. Richard Hackman e Greg R. Oldham. "Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory", Organizational Behavior and Human Performance, 1976.
George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, NY, Richard D. Irwin, 1994
John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.
James Shonk. “Team-Based Organizations”, Chicago, Irwin, 1997.
Thomas Cummings e Christopher Worley. “Organization Development and Change”, Minneapolis, West Publishing Co., 1993.
Peter Senge. The Fifth Discipline: “The Art and Practice of the Learning Organization”, NY, Doubleday, 1990.
James A. Stoner, R. Edward Freeman e Daniel R. Gilbert Jr. Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995.
Kurt Lewin. "Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social Science", Human Relations, 1947.
Desenvolvimento Organizacional
Referencial da Formação
TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
MÓDULO 1: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DINÂMICOS E COMPETITIVOS
OBJECTIVOS
□
Descrever a gestão de
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
O Contexto da Gestão de Pessoas;
□
1.1. Objectivos Organizacionais
pessoas;
Apresentação de casos de apoio
empresariais.
1.2. Objectivos Individuais
□
Descrever o contexto
2.
Conceito de Gestão de Pessoas;
2.1. As Pessoas como Parceiros da
funcional da gestão de
□
Apresentação de Dicas Conceituais.
□
Discussão sobre a apresentação de
Organização;
pessoas;
2.2. As Pessoas como Recursos da
□
Organização
Compreender os
de Pessoas
pessoas;
□
Definir as características
3.
Objectivos da Gestão de Pessoas.
4.
Os Seis Processos de Gestão de
□
Resolução de Exercícios Práticos
□
Proposta de Casos e Exemplos para
Pessoas.
da gestão de pessoas
nas organizações bem
avaliações críticas.
2.3. Aspectos da Moderna Gestão
processos de gestão de
5.
A Estrutura do Órgão da Gestão de
Pessoas.
sucedidas;
6.
Os novos papéis da gestão de
Discussão.
pessoas;
7.
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
INDICAÇÕES METODOLÓGICAS
A administração de talentos
humanos e do capital intelectual.
7.1. As Novas Características da
Gestão de Recursos Humanos
7.2. As Novas Necessidades da
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento Organizacional
□
Registos dos Formandos
DURAÇÃO
10h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
MÓDULO 2: PLANEAMENTO E MODELAGEM DE CARGOS
OBJECTIVOS
□
Compreender os
INDICAÇÕES
METODOLÓGICAS
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
diversos modos de
Modelos de Planeamento de Pessoas
1.1. Modelo baseado na procura estimada do
planeamento de
□
□
produto ou serviço
pessoas;
Apresentação de casos de apoio
empresariais.
1.2. Modelo baseado em segmentos de cargos
1.3. Modelo de substituição de postos-chave
□
Definir os processos
1.4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
de alocação e
1.5. Modelo de planeamento integrado
posicionamento de
2.
pessoas;
□
Apresentação de Dicas
Conceituais.
Modelagem de Cargos
2.1. Conceito de cargo;
2.2. Desenho de cargos;
□
2.2.1. Modelo de Desenho de Cargos;
□
Definir o desenho de
cargos, análise,
2.2.1.2. Modelo Humanístico
descrição e
2.2.1.3. Modelo Contingencial
especificidade de
2.2.2. Enriquecimento de Cargos;
cargos;
2.2.3. Aspectos Motivacionais;
Discussão sobre a apresentação
de avaliações críticas.
2.2.1.1. Modelo Clássico
3.
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
□
Proposta de Casos e Exemplos
para Discussão.
Descrição e Análise de Cargos;
3.1. Conceitos de Descrição de Cargos;
3.2. Conceitos de Análise de Cargos
3.3. Métodos de Análise;
3.3.1. Método da Entrevista
3.3.2. Método do Questionário
3.3.3.Método da Observação
3.4. Etapas do Processo de Análise de Cargos
3.5. Usos da Descrição e Análise de Cargos
Desenvolvimento Organizacional
Registos dos Formandos
DURAÇÃO
10h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES
MÓDULO 3: DESENVOLVIMENTO E RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS
OBJECTIVOS
□
Saber mostrar como as
CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS
1.
pessoas e as
organizações se
□
da actualidade.
□
Trabalhos individuais
□
Exercícios de grupo
carreiras;
de desenvolvimento de
3.1. Métodos de Desenvolvimento;
carreiras;
3.2. Desenvolvimento de Carreiras;
4.
Apresentação de Dicas Conceituais.
□
avaliações críticas.
Relações com Empregados
Compreender os tipos
4.1. Estilos de Administração
de relações com
4.2. Relações com empregados –
Discussão sobre a apresentação de
Definir os programas de
□
desenho de programas
Proposta de Exercícios de Grupo
direitos
assistência ao
4.3.1. Disciplina Progressiva
empregado;
4.3.2. Disciplina Positiva
Explicar a administração
de conflitos;
□
Proposta de Casos e Exemplos para
Discussão.
4.4. Administração de conflitos
4.4.1. Condições Antecedentes
ao Conflito
□
Compreender a
4.4.2. O Processo do Conflito
importância da
4.4.3. Estilos de Administração
qualidade de vida no
trabalho.
□
Aconselha-se
a procura de
casos práticos
empresariais
actuais, de
local ou
regional, para
maior
e percepção
da matéria
leccionada.
4.3.3. Direito de Apelo
□
12h
(+2h P)
OBSERVAÇÕES
entendimento
4.3. Disciplina: procedimentos e
□
DURAÇÃO
dimensão
Compreender o processo
empregados;
□
Criatividade e inovação
Desenvolvimento de pessoas e
Registos dos Formandos
Apresentação de casos empresariais
2.1. O processo inovador;
3.
□
□
Organizações;
2.
desenvolvem;
□
Desenvolvimento de Pessoas e
INSTRUMENTOS DE
SUPORTE
INDICAÇÕES METODOLÓGICAS
de Conflitos
4.4.4. Efeitos dos Conflitos
Desenvolvimento Organizacional
Desenvolvimento Organizacional