Artigo - Sustentabilidade
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Qualidade e Criatividade
Blanton Godfrey (*)
Um dos aspectos mais importantes, na utilização pratica da criatividade, está na área da qualidade. Em matéria
publicada por Blanton Godfrey, presidente do Instituto Juram, indicando as 10 tendências da qualidade nesta
primeira década do século XXI, de várias formas, a criatividade é elemento fundamental. Na própria introdução do
texto, a manifestação da necessidade da aplicação continua da criatividade - ´inovações continuas´ - aparece
como o elemento que diferencia as empresas ´bem sucedidas´ das outras.
Para salientar a importância da criatividade na qualidade, tomamos a liberdade de mudar o texto para a cor azul
toda vez que os aspectos da criatividade, tem alguma influencia na qualidade, dentro das 10 tendências
consideradas pelo autor. Por ai, você pode perceber a importância de se ter atitudes criativas nos processos de
melhoria da qualidade.
10 Tendências para a Década na Área da Qualidade
O presidente do Instituto Juran analisa o que está para acontecer em empresas de vanguarda e sistematizam as
principais forças que já estão em movimento no domínio da qualidade. Conhecendo-as terá um retrato de como
será a gestão da qualidade no século XXI.
Por Blanton Godfrey
Dez tendências na área da gestão da qualidade estão já a desenhar-se e prevê-se que elas ganharão ainda mais
força na próxima década. O movimento é imparável. A qualidade abandonará definitivamente o mero
cumprimento das especificações e será caracterizada por inovações contínuas que deixarão o cliente encantado.
1. Expansão da qualidade a todas as indústrias e funções empresariais.
Esta é a tendência mais óbvia. A qualidade cobre todo o tipo de funções da empresa: marketing e vendas;
investigação e desenvolvimento; produção; contabilidade; finanças; administração; transportes; distribuição; e
fundamentalmente gestão de topo.
A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e ferramentas para todas as indústrias é facilmente
demonstrável se considerarmos os vencedores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge de 1992.
Estes incluem um hotel, a Polícia do estado de Nova Iorque, um sistema escolar, inspetores de terra e arquitetos,
bem como uma ampla variedade de outras empresas de produção e serviços.
2. Melhoria da qualidade a um ritmo revolucionário.
Para muitas empresas que queiram competir na próxima década, a rápida melhoria da qualidade poderá não
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mais impressionantes são-nos dados pelos vencedores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge. Em
1988, a Motorola venceu o Prêmio de Qualidade. Nos anos seguintes, conseguiu reduzir os seus defeitos cerca de
150 vezes.
É comum encontramos empresas que, de forma rotineira, atingem uma melhoria semanal por pessoa. Estas
melhorias revestem-se de formas variadas. Algumas são idéias simples.Provenientes de pessoas de toda a
empresa são recolhidas, processadas e encaminhadas para a pessoa certa que age rapidamente. Algumas
empresas gerem este processo em menos de 24 horas.
Outras melhorias são intradepartamentais. Estas idéias são tratadas por pessoas durante o período normal de
trabalho. As empresas chamam por vezes a estas atividades qualidade no trabalho quotidiano, ou outros nomes,
sendo o conceito o mesmo. Todas as semanas, ou mesmo todos os dias, é estabelecido um período de tempo
para se examinar os processos diários de trabalho. Exploram-se formas para se melhorarem estes processos e
selecionam-se algumas das idéias sobre as quais se age rapidamente.
Mas as melhorias mais significativas são resultado de equipes de melhoria da qualidade intradepartamentais ou
transfuncionais. Estas equipes atacam os problemas crônicos que têm obstruído o progresso da empresa por um
período longo de tempo. Estes são os poucos problemas vitais que criam os avanços em termos de qualidade
através da redução de desperdícios e da melhoria significativa da satisfação de clientes.
3. Parcerias até mesmo com concorrentes.
Muitas empresas estão a incluir fornecedores e clientes-chave na melhoria da qualidade, no planejamento e nas
atividades de controle. As normas de qualidade ISO9000 tornaram-se na definição, internacionalmente aceita, de
um sistema de garantia de qualidade. Nos Estados Unidos muitas relações fornecedor-cliente estão cada vez mais
a assemelhar-se com as inicialmente praticadas pela Toyota e outras empresas japonesas do setor automóvel.
As equipes de melhoria de qualidade, que extravasam a sua ação para outras empresas foram inicialmente
introduzidas pela parceria Alcoa-Kodak há já bastantes anos. Hoje é uma prática comum.
Um empresa química produtora de filmes de plástico descreve como funcionou a parceria com o transformador e
com a empresa de produção de alimentos que utiliza embalagens plásticas por forma a melhorar a embalagem e
a reduzir custos. Em dois anos, e conjuntamente, reduziram cerca de 30% dos custos totais. Há poucos anos, o
pessoal das diferentes empresas, nem sequer estava autorizado a freqüentar as fábricas uns dos outros devido a
´processos proprietários´. Atualmente os membros das equipes possuem cartões de identificação para as três
empresas que lhes permite trabalhar durante a noite ou fins-de-semana se for necessário,efetuar uma mudança
nos processos.
Sam Walton, da cadeia Wal-Mart, descreve a sua política de sucesso de forma clara no livro Made in America.
Afirma que uma das dez principais regras consiste em controlar as despesas melhor do que ninguém e revela que
um dos fatores de sucesso da empresa foi a parceria que encetou com os seus fornecedores.
4. Formação para todos os membros da equipe.
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competitiva sustentável. Lester Thurow afirma também que no século 21 as competências da força de trabalho
serão a principal arma competitiva.
Qualquer empresa que se tenha empenhado ativamente na direção da total quality management — TQM (gestão
da qualidade total) sabe quão importante são a educação e a formação. Os conceitos, métodos e ferramentas da
moderna gestão da qualidade são novos para a maioria dos membros da empresa.
O investimento na educação e na formação é significativo, mas as recompensas são maiores. Um dos vencedores
do Prêmio Malcolm Balridge atingiu as 100 horas anuais de formação por empregado, mas espera vir a atingir as
150 horas nos próximos cinco anos.
Para muitas empresas, o investimento em formação e educação já se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais e
um dos vencedores do Prêmio Malcolm Balridge, da área das tecnologias de ponta, espera atingir os 5%. Thomas
Lindem, vice-presidente para a área de tecnologia da Ingersall Milling Machine Company, estimava, em 1988, que
futuramente, entre 4 a 6 horas num total de 40 horas semanais de trabalho seriam devotadas a ações de
formação e reformação.
5. Equipes de trabalho autodirigidas.
As empresas estão a caminhar no sentido de aquisição do controle por toda a empresa.
Os horários de trabalho, a contratação, a formação, a gestão de salários, o design de ferramentas, o
desenvolvimento de processos, o desenho e redesenho de processos e a reengenharia são efetuados por equipes,
sem necessidade de recorrer a planificadores externos para ditar as regras, estabelecer as normas e examinar o
desempenho.
O conceito de empregados investidos de poder (empowerment) abrange muitas novas idéias. Este tipo de
empregados possuem um controle próprio: os meios necessários para avaliar a qualidade dos seus processos de
trabalho, para interpretarem as avaliações e para as compararem com os objetivos propostos, agindo
convenientemente quando o processo está fora de controle.
No entanto, o empowerment ultrapassa o mero autocontrole. Os empregados sabem como alterar o processo e
melhorar a performance; compreendem a forma de planejar com vista à qualidade; sabem quem são os seus
clientes, quais as suas necessidades, desejos e expectativas; sabem projetar novos bens e serviços que vão ao
encontro dessas necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessários; sabem como
desenvolver e utilizar as avaliações de qualidade necessárias; e sabem como melhorar continuamente os
processos.
Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três processos básicos de gestão da qualidade:
planejamento, controle e melhoria da qualidade. Estes três processos universais de gestão, freqüentemente
denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da gestão da qualidade total.
6. Sistemas de Informação.
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informação. Quando a Ford ´espiou´ (benchmarking) a concorrente Mazda, ficou extremamente bem
impressionada com a forma de gestão desta seção do negócio. Como afirma Peterson: ´Talvez o mais importante
se prenda com a forma como a Mazda identificou os tipos de informação e como se convenceu de que eles eram
verdadeiramente úteis, sem se preocuparem com outros tipos de dados. Na Ford, éramos bombardeados com
montanhas de dados inúteis e perdíamo-nos com a existência de inúmeros níveis de controle desses mesmos
dados.´
Os sistemas de informação constituem uma parte importante da gestão da qualidade total. Contudo, em muitas
empresas eles estão ainda numa fase embrionária, ou, mais grave ainda, já existem, mas não são utilizados. Na
conferência do Instituto Juran realiza- da em 1991, Tim Schlange apresentouuma notável tese descritiva da sua
pesquisa de mestrado sobre sistemas de informação de qualidade. Durante a sua pesquisa levada a cabo na
Universidade de Columbia, Schlange estudou os sistemas de informação de qualidade em quatro empresas dos
Estados Unidos. A conclusão mais notória era o fato de apenas numa das empresas estudadas ter encontrado
pessoas que realmente utilizavam a informação na qualidade. Essa empresa, a Xerox, transformou os dados
recolhidos em informação útil, transformando essa informação em ação. A informação foi utilizada para melhorar
a geração seguinte de produtos, melhorar os processos de negócios, reduzir o tempo dos ciclos, melhorar a
distribuição, os serviços no terreno, compreender melhor as necessidades dos clientes e conceber produtos e
serviços para irem ao encontro destas necessidades.
As restantes empresas possuíam os dados e a informação, mas simplesmente não os utilizavam.
7. Gestão e Engenharia de Processo.
Durante muitos anos, os Estados Unidos e outros países ocidentais, concentraram os seus esforços na concepção
de produtos. O design de processo representava, até essa altura, um papel secundário. Atualmente, o enfoque
está em rápido movimento, à medida que as empresas descobrem a importância não somente da emergência de
novos produtos, como também da concepção de novos processos através dos quais esses produtos são
produzidos.
Como Lester Thurow explica no livro Head to Head, ´aquilo que era considerado como a boa estratégia americana
há 30 anos, o enfoque em tecnologias de novos produtos, é hoje uma estratégia pobre. O processo de se copiar
criativamente produto existente tornou-se numa forma de arte extremamente desenvolvida´.
A invenção é apenas o início. A reengenharia de produtos e a clonagem (duplicação) estão a retirar a vantagem
da tecnologia de produto e a enaltecer a da tecnologia de processo. Um fato surpreendente ilustra esta idéia: uma
empresa japonesa típica gasta um terço do seu orçamento de investigação e desenvolvimento em design de
produto e dois no design de processo. A empresa americana típica faz exatamente o oposto: gasta um terço no
design de processo e dois no design de produto.
À medida que as tecnologias de processo se transformam cada vez mais no centro da equação competitiva, será
cada vez mais necessária a presença de executivos seniores, gestores intermédios, pessoal profissional e
membros da força de trabalho que compreendam as tecnologias modernas de processo. E as competências da
gestão de processos não são somente necessárias nas nossas linhas de produção, mas têm também de ser
aplicadas nos processos de negócios mais importantes.
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Os resultados da concentração na qualidade de processo têm sido surpreendentes. Por exemplo, o tempo dos
ciclos de desenvolvimento de produtos tem sido reduzido em cerca de 50% a 90% gerando um aumento dos
lucros e a introdução de produtos em tempo mais oportuno. Estima-se que a gestão da qualidade do processo nos
negócios se torne numa das maiores tendências para o próximo século.
8. Enfoque no cliente.
Atualmente, as empresas concentram-se nos clientes de uma forma considerada há algum tempo como
impensável ou impossível. A importância de se ir mais além do que o simples objetivo de um cliente satisfeito,
para um cliente leal ou encantado, foi demonstrado recentemente pelo exemplo do Banc One. Os bancos não
constituem um negócio muito próspero nos Estados Unidos, mas a verdade é que o Banc One tem-se saído
bastante bem. De fato, o Banc One é o segundo banco mais rentável do mundo. Estas são algumas lições que
devem ser aprendidas no que diz respeito à abordagem de clientes.
O Banc One desenvolveu modelos estatísticos para perceber o comportamento do cliente como uma função da
satisfação de clientes. Descobriram que um cliente encantado está cinco vezes mais inclinado a adquirir outros
produtos financeiros do que um cliente meramente satisfeito. Mais importante ainda, estes clientes encantados
terão quatro vezes menos probabilidades de deixar o banco quando comparados aos clientes simplesmente
satisfeitos.
O Banc One ficou surpreendido ao constatar que existe uma diferença muito tênue entre os clientes que se
encontram satisfeitos e aqueles que são neutros ou mesmo insatisfeitos. Por outro lado, os clientes muito
satisfeitos, ou os clientes encantados, são os verdadeiros fornecedores de lucros, os leais. E mesmo que nós não
tenhamos esse produto, são eles que nos dão novas idéias e nos ajudam a conceber novos produtos. Em resumo,
eles trabalham conosco.
Este enfoque implacável nos clientes é precisamente a marca distintiva do enorme sucesso da Wal-Mart. Sam
Walton possui uma compreensão instintiva da qualidade, ou seja, qualidade significa ´dar aos clientes aquilo que
eles querem´. No livro Sam Walton — Made in America, ele coloca-se na pele do cliente — algo que nos é muito
familiar — e diz-nos o seguinte: ´Se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma
ampla variedade de mercadoria de boa qualidade; os preços mais baixos possíveis; satisfação garantida naquilo
que compramos; um serviço eficiente e simpático; horários convenientes; estacionamento gratuito; e uma
experiência de compras agradável.´
Sejam bancos, venda a retalho ou indústria automóvel, as empresas que maior sucesso atingem partilham uma
obsessão comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto fazem. E não é suficiente satisfazer apenas os
clientes; eles precisam de ser encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por não verem as suas
necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.
9. Benchmarking e Auto-avaliação.
O benchmarking e a auto-avaliação poderá ser uma das mais úteis tendências desenvolvidas nos últimos 12 anos.
Empresas no México, Austrália, América do Sul, Europa, África, Sudeste da Ásia e mesmo no Japão estão a
utilizar os critérios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge para avaliar a sua performance.
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Muitas outras empresas estão a utilizar as normas de qualidade ISO9000 tanto para uma auto-avaliação como
para uma avaliação por terceiros. Na Europa, as empresas estão a começar. a utilizar os novos critérios do Premio
Europeu de Qualidade para medirem a sua performance em relação a um conjunto rigoroso de requisitos de
qualidade.
Este tipo de avaliações fornece aos gestores de topo uma boa base dos níveis atuais de performance de
qualidade. Quando os gestores se disponibilizam a perceber estes critérios e o que é necessário para melhorar
estes níveis, podem desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas. Um primeiro passo muito
importante para todo este processo consiste em compreender o nível de performance da nossa própria
organização, para seguidamente o comparamos com uma outra organização.
Um dos maiores benefícios do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Balridge foi o surpreendente aumento dos
contactos dos gestores de topo com os verdadeiros líderes da gestão da qualidade total. Por exemplo, a Xerox
teve mais de 10 mil visitas desde que ganhou o Prêmio Malcolm Baldridge. A IBM, a Xerox, a Milliken, a Federal
Express e a Motorola tiveram de estabelecer dias especiais para partilharem com os seus visitantes os resultados
de gestão da qualidade bem como as formas que lhes permitiram alcançar esses resultados.
Pela primeira vez na história dos Estados Unidos, os gestores estão a prestar atenção ao que outras empresas
alcançaram em termos de qualidade, como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos
líderes empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e organizacional, é uma das mais
importantes tendências na gestão da qualidade. Interrogado por um jornalista sobre como alterar a cultura
empresarial e alcançar resultados notáveis, Donald Peterson, ex-presidente da Ford Motor Company, respondeu:
´Cada empresa tem que encontrar quais as empresas no mundo que são melhores na sua indústria.
Seguidamente, tem de ´espiar´ (benchmark) as operações mais eficazes e mais lucrativas dos negócios a nível
doméstico e internacional. Aqueles que o fazem — tal como a Xerox — alcançam resultados incríveis.
10. Gestão Estratégica da Qualidade.
É muito mais fácil discutir todas estas belas idéias do que as pôr em prática. Nos últimos anos, tem havido uma
ênfase crescente no que diz respeito à gestão estratégica da qualidade. Os seus elementos fundamentais não são
muito difíceis de compreender. Na comemoração do 30.º aniversário do Congress of the Asian Productivity
Organization, Hideo Sugiura, antigo presidente da Honda Motor Company, explicou o papel do gestor sênior e do
planejamento da qualidade estratégico melhor do que ninguém, descrevendo as quatro ´obrigações sagradas´ da
gestão: A primeira, diz respeito a uma clara visão do caminho a seguir pela empresa. Tal visão tem que ser
claramente apresentada e comunicada a todos os membros da organização numa linguagem acessível a toda a
gente; A segunda prende-se com a definição clara de um pequeno número de objetivos - chave que devem ser
alcançados se a empresa realmente se empenhar a atingir essa visão; A terceira, é a tradução destes objetivos chave por toda a organização por forma a que cada pessoa saiba em que medida poderá executar a sua
performance para que tais objetivos sejam atingidos; A quarta, consiste numa avaliação justa e honesta para que
todos saibam de que forma é que a sua performance contribuiu para o esforço efetuado pela empresa para atingir
os objetivos propostos, acompanhado por uma orientação que transmita as maneiras de se melhorar
individualmente a performance.
A gestão estratégica da qualidade não é um projeto que a organização possa empreender, tal como o é o
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que efeito pela organização.
(*) Presidente do Juran Institute.
Fonte: www.poli.usp.br - Acessado em 25/9/2001