Dinâmicas das Equipes Empreendedoras
em Apoio ao Processo de Criação de Empresas Tecnológicas
Autoria: Edmilson Lima, Cândido Borges, Vladas Urbanavicius Jr.
Resumo
Muito frequentemente as novas empresas tecnológicas são criadas por uma equipe
empreendedora (EE), ou seja, por aquele tipo de equipe de direção que possui e utiliza
competências empreendedoras de reconhecimento e exploração de oportunidades, de
desenvolvimento de uma visão empreendedora, de gestão de sua rede de relação de negócios e
de gestão do seu trabalho. Contudo, esse tipo de equipe tem recebido pouca atenção dos
pesquisadores brasileiros. Conhecer bem as dinâmicas que a EE empreende para dar apoio ao
processo de criação das empresas tecnológicas é fundamental para gerar contribuições sobre
como ela pode melhor contribuir para esse processo. Nesse sentido, o presente artigo busca
responder a seguinte pergunta de pesquisa: Quais são e como se caracterizam as principais
dinâmicas realizadas pelas das EE em apoio ao processo de criação de sua empresa
tecnológica? O objetivo principal é identificar e caracterizar tais dinâmicas. O secundário é
sugerir perspectivas e temas promissores para estudos futuros – de acordo com a natureza
exploratória da pesquisa. O quadro teórico desenvolvido a partir da revisão de literatura
enfoca o processo de criação de empresas tecnológicas e as EE, dando atenção a aspectos
ligados à complementaridade entre os membros dessas equipes. Os métodos do estudo são
qualitativos e baseados no uso de entrevistas semi-estruturadas, com duração média de 2,5
horas junto aos co-empreendedores, segundo a abordagem da história de vida. Os dados
coletados foram transcritos e analisados com o emprego de procedimentos de análise intra e
inter-caso e da análise de períodos críticos, sendo a comparação o principal recurso analítico.
A amostra é composta de duas empresas tecnológicas brasileiras produtoras de software, uma
de Itajubá - MG e outra de Blumenau - SC. Os resultados obtidos foram comparados com a
literatura disponível sobre os mesmos temas e/ou similares e correlatos. Eles identificam e
caracterizam quatro dinâmicas principais: o aproveitamento do capital social, as conversas
estratégicas, o aperfeiçoamento das competências e da complementaridade no seio das EE e a
aprendizagem realizada por elas. Esta última é fundamental, por perpassar as demais, ora
servindo-se dessas, ora sustentando-as, ou mesmo fazendo um misto dos dois. Ao longo da
apresentação dos resultados, várias sugestões para futuros estudos são apresentadas, tais como
o aprofundamento do entendimento da conversa estratégica e dos clientes como componentes
ativos do capital social das EE auxiliando no processo de criação da empresa, exploração da
perspectiva da prática, que, em estratégia, é conhecida como strategy as practice. As
conclusões reforçam o caráter central da aprendizagem em meio às dinâmicas identificadas e
trazem mais uma sugestão para futuros estudos: considerar a possibilidade de aplicação da
noção de comunidade de prática (conceito promissor para o estudo da aprendizagem coletiva)
às EE, mas sem deixar de buscar resolver alguns desafios teóricos que persistem para fazê-lo.
1
Dinâmicas das Equipes Empreendedoras
em Apoio ao Processo de Criação de Empresas Tecnológicas
1. Introdução
É muito comum que as empresas tecnológicas sejam criadas por equipes, dado que esse
tipo de empresa, particularmente, exige recursos, competências e capacidade de trabalho
pouco frequentemente disponíveis para um só fundador (Aldrich, Carter e Ruef, 2004;
Gartner et al., 1994; Ruef, Aldrich e Carter, 2003; Teal e Hofer, 2003). Assim, é importante
conhecer as características das equipes e as dinâmicas empreendidas por seus membros a fim
de realizar com êxito a criação dessas empresas. Os conhecimentos gerados auxiliariam na
compreensão sobre o desenvolvimento dessas empresas ao longo de sua criação assim como
no entendimento sobre como tais equipes podem melhor contribuir para esse processo.
Um tipo específico de equipe, aquele que demonstra possuir e utilizar competências
empreendedoras e, portanto, pode ser chamado de equipe empreendedora (EE), mostra-se
particularmente atrativo e promissor como objeto de estudo no Brasil. Ele apresenta elevado
potencial de contribuição para a melhoria da condição sócio-econômica do país e,
contraditoriamente, não tem sido estudado por aqui. No presente artigo, a EE é vista como um
tipo de equipe de direção, esta sendo definida como a equipe formada por proprietáriosdirigentes que participam da administração estratégica da empresa em questão e pelo
presidente do conselho de administração (CA), se houver um CA na empresa (Lima, 2004,
2007). Os membros da EE são aqui denominados co-empreendedores.
O referido potencial de contribuição das EE origina-se, em grande parte, de suas
características distintivas, ou seja, da posse e utilização de competências empreendedoras. Em
empreendedorismo, a competência é considerada a capacidade de aprender e executar tarefas
(Lorrain, Belley e Dussault, 1998). As competências empreendedoras referem-se às
capacidades de identificar e explorar oportunidades de negócios (Chandler e Jansen, 1992;
Lorrain, Belley e Dussault, 1998), de desenvolver uma visão empreendedora (Chandler e
Jansen, 1992; Filion, 1989; Lorrain, Belley e Dussault, 1998), de gerir sua rede de relação de
negócios (Chandler e Jansen, 1992; Lorrain, Belley e Dussault, 1998) e de gerir seu trabalho
(Lorrain, Belley e Dussault, 1998).
Adicionalmente, as pesquisas sobre empreendedorismo e criação de empresas continuam
sendo de grande relevância dado que a criação de empregos nas economias ocidentais é
principalmente resultante da criação e do desenvolvimento de empresas que existem há menos
de três anos e que têm até 100 empregados (Gasse, 2007). Por sua vez, as empresas
tecnológicas são importantes fontes de inovação, bens e serviços necessários a uma sociedade.
Conjugando esses diferentes fatores que colocam em destaque a necessidade e a relevância
para a realização de pesquisas acadêmicas sobre a participação das equipes empreendedoras
no processo de criação de empresas tecnológicas, o presente artigo busca responder a seguinte
pergunta de pesquisa: Quais são e como se caracterizam as principais dinâmicas realizadas
pelas EE em apoio ao processo de criação de sua empresa tecnológica? Nesse sentido, o
objetivo principal deste artigo é identificar e caracterizar tais dinâmicas. O objetivo
secundário, de acordo com a natureza exploratória da pesquisa, é sugerir perspectivas e temas
promissores para estudos futuros.
O texto se compõe da seção 2, contendo uma revisão de literatura sobre a criação de
empresas tecnológicas e as equipes empreendedoras, da seção 3, que descreve os métodos de
pesquisa, das seções 4 e 5, apresentando os dois casos estudados, e da seção 6, que sintetiza os
resultados ligados a quatro dinâmicas identificadas e sugere novos temas de pesquisa. A
conclusão faz o fechamento destacando aspectos relevantes adicionais.
2
2. Criação de empresas tecnológicas
A criação de uma nova empresa é uma das formas mais conhecidas de empreendedorismo.
Essa criação não é resultado de uma única atividade ou ação e nem se resume a
procedimentos legais de registro da nova empresa junto aos órgãos governamentais. Ela é
resultado de um processo, que consiste em um conjunto de atividades que o empreendedor
realiza para conceber, organizar e lançar uma nova empresa (Borges, Filion e Simard, 2008).
Apesar dessa complexidade deste processo, que envolve atores variados e acontece de
forma dinâmica e normalmente de forma não-linear (Bruyat e Julien, 2001), alguns autores do
campo do empreendedorismo esquematizaram este processo dividindo-o por etapas ou fases.
Conseguiram com isso facilitar sua compreensão e estruturar pesquisas sobre ele. Um
exemplo de entendimento desse processo é o de Borges, Filion e Simard (2008), resultante de
uma síntese a partir de uma vasta revisão da literatura especializada. Tal entendimento, que é
apresentado na figura 1, contempla as principais atividades do processo de criação de uma
empresa, agrupadas em quatro etapas: iniciação, preparação, lançamento e consolidação.
Figura 1 - Etapas e atividades do processo de criação de empresas
Atividades
Etapas
Iniciação
1. Identificação da
oportunidade de
negócio.
2. Reflexão e
desenvolvimento
da ideia de
negócio.
3. Decisão de criar a
empresa.
Preparação
1. Redação do plano de
negócios.
2. Realização do estudo
de mercado.
3. Mobilização de
recursos financeiros.
4. Constituição da
equipe
empreendedora.
Lançamento
1. Constituição legal da
empresa.
2. Organização das
instalações e
equipamentos.
3. Desenvolvimento do
primeiro produto.
4. Contratação de
empregados.
5. Realização da primeira
venda.
Consolidação
1. Realização das
atividades de
promoção e marketing.
2. Comercialização de
produtos.
3. Alcance do ponto
equilíbrio.
4. Planejamento formal.
5. Gestão da nova
empresa.
Fonte: Borges, Simard e Filion (2009, p. 3).
Esse modelo já foi utilizado com sucesso no estudo de empresas tecnológicas (Borges,
Filion e Simard, 2009). Na literatura, os critérios mais utilizados para diferenciar as empresas
de base tecnológica das empresas tradicionais são a porcentagem do faturamento que elas
investem em pesquisa e desenvolvimento (PeD), o nível de formação de recursos humanos e o
setor de atuação da empresa (Baruch, 1997). As empresas de base tecnológica normalmente
investem mais em PeD, tem um número maior de trabalhadores com graduação, mestrado ou
doutorado e atuam em setores como o de tecnologia da informação e comunicação ou de
biotecnologia.
2.1. Equipes empreendedoras e complementaridade nas novas empresas tecnológicas
Uma das características-chave das EE se refere à complementaridade das competências e
das atividades entre os co-empreendedores. A partir do levantamento que fizeram de
diferentes estudos sobre a criação de empresas tecnológicas, Borges, Simard e Filion (2006)
sustentam que a maior parte das equipes que criam empresas estão aptas a realizar as
atividades técnicas, como as de PeD e de produção, explorando suas competências e
experiências adquiridas no setor tecnológico. Os autores, contudo, destacam que a literatura,
em trabalhos como os de Albert (2000) e Gartner, Starr e Bhat (1999), indica a tendência
nessas equipes à ausência de competências importantes, tais como nos campos do marketing,
vendas, finanças e contabilidade.
Clarysse e Moray (2004) relembram um paradoxo geralmente associado aos coemprendedores: heróis da criação tecnológica e anti-heróis na gestão das pequenas empresas.
Em face dessa realidade, eles precisam reforçar sua complementaridade para atender as
necessidades de desenvolvimento de sua empresa e gerir a complexidade organizacional. Para
3
os autores, uma solução seria contratar um administrador. Mas há sérios obstáculos para se
contratar administradores em novas empresas, que tendem a ser pequenas. Um deles é a forte
escassez de recursos para fazê-lo e outro é que os criadores de produtos tecnológicos muito
frequentemente querem, eles mesmos, dirigir os negócios ligados a esses produtos (Clarysse e
Moray, 2004).
Apresentando ou não fraquezas em suas competências empreendedoras e de gestão, as
chances de sucesso de uma empresa aumentam quando ela é criada por uma EE ao invés de
um só fundador (Francis e Sandberg, 2000; Gartner et al., 1994; Ruef, Aldrich e Carter, 2003;
Teal e Hofer, 2003). Esses autores entendem que, em equipe, os empreendedores terão mais
facilidade para demonstrar maior capacidade de trabalho, ter competências complementares
na cobertura das necessidades da nova empresa, reunir capital social mais expressivo e
variado a lhes auxiliar, dividir riscos, desenvolver melhores ideias, tomar melhores decisões,
dividir funções que poderiam sobrecarregar um só empreendedor, apresentar maior
capacidade de investimento e agregar mais conhecimentos tecnológicos.
A interação e a complementaridade dos co-empreendedores são determinantes nas
empresas tecnológicas em criação, como se vê nos estudos empíricos e de revisão de literatura
de Lechler (2001) e Lima (2004, 2005, 2007). Autores como Eisenhardt, Pelled e Xin (1999)
tratam da complementaridade como resultante da diversidade na equipe e se concentram no
tratamento desse conceito. Ela se refere ao nível de heterogeneidade de uma coletividade
quanto a suas características demográficas: idade, sexo, nacionalidade, experiência, formação,
funções na empresa, competências e situação de família (Eisenhardt, Pelled e Xin, 1999).
Nas organizações, as pessoas se baseiam na composição das equipes em que participam ou
com as quais interagem para realizar suas tarefas e empreender as relações sociais que lhes
são necessárias no trabalho (Stewart, Manz e Sims, 2006). A composição pode ser vista como
consistindo em diferentes entradas para o sistema organizacional que incluem o papel de cada
membro assim como seus traços de personalidade, competências comunicativas, habilidades e
capacidade de auto-gestão (Stewart, Manz e Sims, 2006). Assim, ela é essencial para as
equipes empreendedoras, dado que a possibilidade de êxito de uma equipe se perde se essa
não obtém as entradas necessárias de um ou vários de seus membros – problema que pode ser
evitado com uma seleção cuidadosa dos membros a compor a equipe e/ou formação para
desenvolver neles as competências desejáveis (Stewart, Manz e Sims, 2006).
A diversidade que pode gerar complementaridade pode também produzir conflitos
positivos e negativos, ou seja, conflitos cognitivos e afetivos, respectivamente (Amason e
Schweiger, 1994). Os primeiros correspondem ao conflito de ideias, que ocorre quando os
membros de uma equipe consideram soluções possíveis para resolver algo – por exemplo,
quando tomam decisões estratégicas em conjunto. Esse tipo de conflito pode contribuir para
aumentar a qualidade das decisões tomadas pela equipe, tendo um efeito positivo no
desempenho da organização. O segundo tipo de conflito é da ordem dos problemas pessoais,
nos quais as pessoas se investem de modo emotivamente negativo umas contra as outras. Em
seu estudo sobre as equipes encarregadas da direção de 18 PME americanas de alta
tecnologia, Francis e Sandberg (1999) concluíram que os empreendedores com fraca ou
nenhuma formação em gestão não estavam em condições de discernir os dois tipos de
conflito. Para os autores, nessa situação, se os aspectos positivos do conflito não são
reconhecidos, é possível que o conflito cognitivo se degenere em conflito afetivo.
Além de se combinar para cobrir o espectro de necessidades da nova empresa, as
atividades e competências dos membros da equipe se fazem efetivamente complementares por
meio de uma comunicação adequada e, sobretudo, graças ao processo de conversa estratégica
(Lima, 2004, 2007). Tal processo pode ser definido como uma manifestação das relações
4
entre duas ou mais pessoas pela qual uma comunica à outra ou às outras suas ideias, opiniões,
visão e/ou outros elementos referentes a questões de estratégia de uma certa organização
(Lima 2004, 2007). Cada co-empreendedor participa da conversa estratégica baseando-se
principalmente na porção do seu campo de competências que dá mais diretamente suporte às
suas atividades na empresa – esse campo se compõe dos elementos que dão a ele seu poder de
mudança de sua realidade segundo sua vontade e/ou seus projetos, utilizando suas
capacidades, habilidades e conhecimentos (Lima, 2004, 2007). Assim, a complementaridade
entre os co-empreendedores quanto às suas atividades e competências é fundamental para
assegurar a qualidade de suas decisões estratégicas tomadas coletivamente e da execução de
suas funções (Lima, 2004, 2007).
3. Métodos
Os procedimentos metodológicos visaram à compreensão dos processos que compõem o
fenômeno estudado segundo suas sequências temporais e sua integração no contexto de cada
caso da amostra. Assim, o interesse de pesquisa não residiu na análise de relações entre
variáveis quantitativas que pudessem explicar tais processos. Nesse sentido, o método de
estudo de caso se aplicou bem às finalidades da pesquisa. Ele foi empregado segundo uma
perspectiva exploratória e uma abordagem qualitativa, esta sendo muito útil para se levar em
consideração o contexto do fenômeno, além de compreendê-lo, assim como as diferentes
questões, subjetivas e outras, susceptíveis de influenciar as organizações.
3.1- Coleta dos dados
Os procedimentos de coleta dos dados da pesquisa basearam-se principalmente em
entrevistas semi-estruturadas em profundidade com duração média de duas horas e meia e
utilização de um roteiro semi-estruturado de entrevista. Para efeito do estudo, foi considerado
como caso cada uma das equipes empreendedoras das empresas da amostra de pesquisa
identificada na figura 2.
Figura 2 - Composição da amostra de casos
Tipos
de
caso
OS CASOS
de Equipes empreendedoras
durante a criação
CASO DE
COMPARAÇÃO
CASO
CENTRAL
no. de membros / tipo - composição
Empregados
no ano das
Ano da fundação entrevistas
e localização
oficial
Empresas
tecnológicas
5 / não familiar – amigos que
B2ML
estudaram juntos na universidade: Sistemas
Bernardo, Bruno, Marcos Paulo, 2006
Leandro e Allan
3 / não familiar – conhecidos que
tiveram contato em seu trabalho:
Guido, Nésio e Jorge
Senior
Sistemas*
1988
Setor de atividade
26 em 2009
Informática – produção e comercialização
de softwares de tipos variados,
Itajubá - MG
desenvolvimento de sistemas sob
encomenda e prestação de serviço.
Ver: www.b2ml.com.br
Informática – produção e comercialização
370 em 2006
de softwares, principalmente ERP e
Blumenau - SC sistemas de gestão de RH.
Ver: www.senior.com.br
* Além das informações deste texto, o trabalho de Lima (2006) detalha o histórico da Senior e seus co-empreendedores.
Foram acessadas as pessoas cujas experiências e iniciativas mais tinham ligação com o
fenômeno estudado, ou seja, por entrevistas gravadas com co-empreendedores da amostra.
Fotos, artigos de jornais e informativos impressos das empresas estudadas foram fontes de
informação secundária utilizadas para realizar a triangulação dos dados e a consequente
validação deles.
Como perspectiva de coleta, foi adotada a abordagem da história de vida, que dá atenção
especial à narrativa biográfica de cada entrevistado (sua história de vida, principalmente em
5
relação ao fenômeno estudado, tal como foi vivida e contada pelo entrevistado) assim como
aos dados provenientes de outras fontes – testemunho de outras pessoas no interior e no
exterior de cada caso, artigos de jornal, documentos da empresa e dados captados pelo
pesquisador no campo (Denzin, 1989; Nkongolo e Garand, 1997). Tais características da
abordagem favorecem a triangulação dos dados, importante para assegurar sua validade. De
acordo Flick (2004), a triangulação consiste na utilização de diferentes fontes de dados e de
variados métodos para sua coleta com o objetivo de checar sua validade por meio de
comparações.
3.2- Tratamento dos dados
A totalidade das entrevistas foi transcrita. A descrição dos casos, realizada na figura 2 e em
seções mais adiante deste artigo, apresenta os acontecimentos e períodos críticos mais
relevantes para se entender o fenômeno em foco. Respeitando os procedimentos de análise
intra e inter-caso dos dados (Miles e Huberman, 1994), os casos foram organizados
separadamente em caso central e caso de comparação. Tal distinção favoreceu que um
servisse de referência de comparação para o outro, o que é necessário para a análise intercaso. Segundo Tesch (1990), a análise comparativa é um importante recurso intelectual do
pesquisador que utiliza os métodos qualitativos.
A reconstituição histórica dos dados na preparação para sua análise colocou em evidência a
cronologia dos acontecimentos, principalmente considerando-se aqueles mais diretamente
ligados ao fenômeno estudado. Ela permitiu a organização dos dados em seções de períodos
críticos, úteis para a análise de dados e obtenção de resultados pela análise em separado dos
diferentes períodos e também comparando-os. Segundo Langley (1999), este modo de análise
pode ser entendido como uma decomposição temporal, da qual uma das características
consiste na possibilidade de se tomar cada período como uma unidade de análise a fim de
testar, reforçar e ampliar os conhecimentos em desenvolvimentos ao longo da pesquisa.
3.3- Análises intra e inter-caso dos dados
Na análise dos dados, foram procuradas similaridades e diferenças entre os casos da
amostra, de modo a desenvolver conhecimentos que não se restringiam a um só entre eles.
Assim, os conhecimentos gerados poderiam ter um potencial explicativo maior do que se um
caso apenas fosse estudado.
Os dados foram analisados segundo a descrição feita por Tech (1990) na figura 3 a seguir.
Figura 3- Dez características que guiam a análise de dados qualitativos
- A análise não é a última fase do processo de pesquisa; a análise é feita em paralelo com a coleta de dados e é cíclica.
- A análise é sistemática e compreensiva, sem ser rígida.
- A manipulação dos dados inclui uma atividade reflexiva que produz um conjunto de anotações que guiam o processo
de análise. Elas ajudam o pesquisador a passar do nível mais imediato dos detalhes de análise dos dados ao nível
conceitual.
- Os segmentos de dados são codificados e categorizados segundo um sistema de organização que é predominantemente
derivado dos próprios dados, por indução.
- Os dados são “segmentados”, ou seja, separados em unidades de significação (em teorização embasada, isto poderia ser
compreendido como codificação e subsequente formação de grupos de códigos), mas a ligação com o conjunto original
dos dados é conservada (para não se perder a contextualidade).
- O principal recurso intelectual é a comparação.
- As categorias que agrupam os segmentos de texto selecionados representam tentativas de categorização, elas se mantêm
flexíveis.
- A manipulação dos dados ao longo da análise é uma atividade eclética, não há um modo “correto” de proceder.
- O processo não é estritamente “científico” nem “mecânico” – a análise qualitativa é um “processo de moldagem
intelectual” que faz emergir uma obra. A análise pode ser feita de modo artístico, mas deve estar conciliada com a técnica
metodológica e a competência intelectual.
- O resultado da análise é um tipo de síntese de nível conceitual superior – apesar do recorte de dados em pequenas partes
no início da análise, o objetivo é fazer emergir uma construção mais ampla, consolidada e bem fundamentada.
Fonte: Tesch (1990)
6
As comparações inter-caso permitiram a captação das regularidades que foram se
confirmando para os diferentes casos no que diz respeito à resposta desenvolvida para a
pergunta de pesquisa. Tal resposta apresenta os aspectos trans-situacionais de explicação do
fenômeno estudado. Os pesquisadores adeptos da fenomenologia chamariam a busca destes
aspectos de processo de “identificação da estrutura fundamental [ou essência] do fenômeno
estudado” (Tesch, 1990).
4- O caso da EE de B2ML Sistemas
A B2ML Sistemas é uma pequena empresa brasileira produtora de softwares. Foi criada na
cidade de Itajubá - MG por quatro jovens co-empreendedores de 23 anos: Bernardo, Bruno,
Marcos Paulo e Leandro. Das iniciais de seus nomes, deriva a denominação da empresa. A
descrição a seguir amplia e contextualiza as informações sintetizadas pelo modelo 1 desta
subseção a respeito dos principais períodos críticos relativos às dinâmicas da EE ao longo da
criação dessa empresa.
Fazendo o mesmo curso universitário em computação, eles aproximam-se cada vez mais
ao fazerem juntos estudos e trabalhos de curso fora do horário de aula. Uma relação de
amizade se instala, reforçada por interesses comuns, pela paixão por informática e por sua
similaridade de perfil e de estilo de vida. Em meados de 2005 (ver fatos 1 no modelo 1),
considerando suas experiências do estágio obrigatório do curso universitário, exemplos de
familiares empreendedores e suas próprias motivações, Bruno defende a ideia junto ao grupo
de criar uma empresa. Seu pai é um empresário bem sucedido e Bruno gostaria de trilhar
caminhos semelhantes.
Em suas conversas estratégicas, os quatro amigos avaliam três ideias possíveis de
produtos: um produto desenvolvido em um trabalho de pesquisa do segundo ano universitário
por Bernardo e Leandro, um banco de dados e a oferta de serviços com uma “fábrica de
software” para o desenvolvimento de qualquer tipo de sistema que um cliente se interessasse
em encomendar. A última opção é a escolhida.
Modelo 1: Principais períodos críticos da EE na B2ML Sistemas
Etapas do processo de criação da empresa
Iniciação
Preparação
Lançamento
Fortalecimento
Consolidação
FATOS 1:
FATOS 2:
FATOS 3:
FATOS 4:
FATOS 5:
FATOS 6:
FATOS 7:
FATOS 8:
Ideia básica
de negócio e
definição do
produto. Um
dos amigos
propõe criar a
empresa. A
EE avalia três
possibilidades
de produto.
Meados de
2005
Realização do
“laboratório
de ideias”
atendendo um
cliente.
Integração
de um novo
membro para
se concentrar
na gestão.
2o semestre
de 2005
Lançamento
da empresa
na
incubadora,
com grande
apoio da
gerente
dessa.
Fundação:
início de
2006
Aprendizagem e desenvolvimento
da base
tecnológica
com apoio de
um cliente e
obtenção de
alguns outros.
Entrada de
um vendedor.
Ano: 2006
Saída de um
membro e
entrada de
outro na EE.
2o semestre
de 2005
Preparação
do plano de
negócios –
contando ao
final com o
auxílio de um
membro
administrador.
2o semestre
de 2005
Esforços em
várias frentes
finalizam
mais produtos, projetam
a empresa na
mídia, levam
à obtenção de
financiamentos e ao
aperfeiçoamento de
competências.
Ano: 2007
Ano: início
de 2007
Todos da EE levam seu computador e se instalam na grande sala da casa de Bruno, onde
ficam por seis meses trabalhando em todo horário disponível em paralelo aos estudos. Eles se
concentram na realização de pequenos testes com diferentes linguagens de programação de
computadores, no plano de organização da empresa, tentando identificar os melhores
processos e métodos de desenvolvimento dos produtos a utilizar, ou seja, fazendo o que
Leandro chama de “laboratório de ideias”. O capital social de cada um gera contribuições de
diferentes maneiras que variam de aconselhamento até a compra de produto. Um tio de
Bernardo torna-se o primeiro cliente, cujo pedido, um site de internet, é um dos objetos de
7
trabalho no referido laboratório antes da fundação oficial (ver fatos 2 no modelo 1). Mas
Bernardo já está afastado das atividades técnicas para se encarregar da preparação de um
plano de negócios, pois já compartilhou com a equipe a convicção de que é vantajoso fazer
esse plano para incubar a empresa.
Por perceber que suas competências são concentradas em tecnologia, a equipe convida
Douglas (nome fictício), um jovem formando em administração identificado com ajuda da
rede de relação, para se dedicar à gestão da empresa. Ele deve começar pelo aperfeiçoamento
do plano de negócios ao lado de Bernardo. A integração do novo co-empreendedor à equipe
pode ser assim descrita, segundo Marcos Paulo:
Até achamos que iria haver dificuldades, mas não aconteceu, porque estávamos com a mente muito
aberta [para o fato de] que precisávamos do conhecimento dele. A parte técnica, que conhecíamos, ele não
conhecia. Então falávamos e ele escutava [e vice-versa]. (...) Não tivemos conflito, ele explicava tudo
quando surgia alguma dúvida e nós também respondíamos as dúvidas dele. (Ver fatos 3 no modelo 1).
No interesse de Bernardo em incubar a empresa, pesa sua experiência acumulada ao
trabalhar na cidade vizinha de Santa Rita do Sapucaí, dos 13 aos 17 anos, em uma empresa
incubada que cria sites de internet. Conta também o incentivo da ex-gerente da incubadora da
cidade vizinha, conhecida de Bernardo, que passou a gerenciar a incubadora de Itajubá,
cidade em que estudam quatro dos membros da EE (ver fatos 4 no modelo 1).
Aos poucos, Bernardo se transforma em um especialista no desenvolvimento de planos de
negócios e de projetos de pedido de financiamento a órgãos de fomento. Segundo ele,
contribuem para isso sua habilidade e seu interesse pela redação em Português, sempre
incentivados por sua avó escritora, e certa facilidade para adequar a linguagem dos
documentos aos leitores que os avaliarão. Ele recebe com frequência pedidos de auxílio nessa
área de outros empreendedores ou aspirantes a empreendedor da sua região. Tais
competências auxiliam sua empresa a obter vários prêmios, bolsas e financiamentos, além da
oportunidade de incubação.
O júri de seleção da incubadora considera como pontos positivos para a empresa o plano
de negócio bem desenvolvido, prevendo os mais diversos aspectos de como a empresa
funcionaria, além do fato de haver um administrador complementando as competências
tecnológicas da equipe. A B2ML Sistemas é fundada oficialmente como micro empresa
incubada no início de 2006, cada um dos cinco sócios com 20% de propriedade e contando
com o incentivo constante da gerente da incubadora. Bruno fala da EE reunida na fase de
constituição da empresa nesses termos: “Nesse grupo, tinha o Douglas [sócio administrador].
Era bom. Nós todos tínhamos o pensamento bem parecido.” (Ver fatos 5 no modelo 1).
O primeiro produto encomendado à fábrica de softwares é um sistema de gestão integrada
de empresas (ERP) em oito módulos para uma empresa varejista local. Sem experiência, a
equipe avaliou que a tarefa não seria difícil. Mas se enganou. O compromisso firmado é de
entrega de um módulo do produto por mês. São necessários três meses para a entrega apenas
de parte do primeiro. A empresa começa suas atividades formais com prejuízo. Contudo, uma
relação de proximidade, compreensão e mesmo amizade se desenvolve com o cliente. Ele
reconhece o empenho com que seu produto está sendo desenvolvido e a qualidade dos
resultados lhe agrada, diferentemente das tentativas que tinha feito anteriormente com dois
outros fornecedores. O cliente acaba por fazer vista grossa quanto aos prazos e ao contrato de
fornecimento, que prevê multas por atraso de entrega. Ele até aceita pagar mais caro pelo
desenvolvimento do produto. Ao longo de algumas renegociações, ele tinha compreendido
que os prejuízos provocados pelo preço inadequado dos serviços poriam em perigo o projeto
do seu produto e a viabilidade da empresa fornecedora.
Esse seria um importante suporte para a EE aprender a melhor realizar suas atividades,
8
inclusive a fixar seus preços. Os oito módulos ficam prontos ao final de dois anos. Seu
pagamento distribuído ao longo desse prazo ajuda a alimentar o capital de giro e a capacidade
de investimento da empresa, reforçados pelas verbas obtidas junto a programas variados de
apoio ao desenvolvimento de empresas tecnológicas. Tais condições são propícias para que a
empresa tenha um primeiro produto pronto a ser adaptado e vendido também a outros clientes.
As bases tecnológicas e as experiências obtidas são ainda reaproveitadas em novas iniciativas.
A clientela é ampliada, inclusive a partir de um pedido da gerência da incubadora para criar o
site de internet das demais empresas incubadas. Respeitando uma divisão de tarefas baseada
nas competências e interesses de cada um, os sócios estão concentrados principalmente no
desenvolvimento de produtos, o que impede o crescimento das vendas, muito importantes
para o financiamento da PeD. Portanto, um vendedor é contratado (ver fatos 6 no modelo 1).
No fim de 2006, próximo à formatura em informática de quatro sócios, Douglas está
determinado a continuar seus estudos em outro estado brasileiro e se dispõe a vender sua
participação nos negócios, que vivem uma ascensão gradual e se beneficiam do bom
entendimento entre os co-empreendedores. Há alguns meses, já trabalha na empresa aquele
que o substituiria na EE: Allan, um dinâmico vendedor. Ele é mais um ex-colega da mesma
turma de informática dos tempos da universidade. Diferentemente dos quatro sócios iniciais,
ele é do tipo festeiro, controverso, de opiniões fortes e mais propenso a correr riscos – na
universidade, só se encontrava ocasionalmente com os demais e não participava do mesmo
grupo deles.
Com o aumento sensível das vendas, Allan conquista certo respeito junto à equipe de
trabalho na micro empresa. Mas falta ganhar a confiança dos demais na direção em sua
capacidade de fazer um trabalho sério e ser aceito completamente como um deles. Ele compra
a participação de 20% de Douglas pagando a metade após vender seu carro e outros pertences,
além de empenhar seu computador portátil. A outra metade ele deve pagar com desempenho
expressivo na gestão de vendas, elevando o faturamento anual de cerca de R$ 30 mil para R$
100 mil ou mais. A sua admissão oficial como sócio se faz no início de janeiro de 2007. Sua
participação frequentemente controversa nas conversas estratégicas junto à direção, dadas as
suas diferenças de perfil em relação aos outros, deixa de ser sustentada por sua posição de
vendedor. Ele passa a sustentá-la como membro da EE (ver fatos 7 no modelo 1).
Allan conta sobre o início de sua participação da EE:
No começo não foi muito fácil como sócio, porque eu já tinha sido funcionário e a aceitação de ideias
diferentes não foi muito fácil. (...) Minhas propostas eram analisadas e muitas vezes não eram aceitas (...),
o que me deixava frustrado. Por vezes, eu tive que seguir caminhos que sabia que não dariam em nada,
(...) mas precisava dar errado para que então as coisas melhorassem. (...) [Chegamos a ter problemas de
relação], mas eles lembraram que eu confiei neles (...) [por isso eu também merecia confiança]. (...) O
grande lance não foi que eu mudei, mas sim eles [e passei a ter a mesma condição deles na equipe].
O ano de 2007 apresenta grande crescimento das vendas. O desenvolvimento prolongado
do ERP avança para chegar ao seu fim no ano seguinte e um novo produto, de criação e
atualização facilitada de sites de internet, está pronto e se destaca nas vendas. Uma licitação
vencida pela B2ML no ano anterior começa a ser atendida. Trata-se da elaboração, sob o
acompanhamento de consultores em gestão, de um sistema de preparação de planos de
negócios, que conquista rapidamente o reconhecimento em uma revista nacional de
administração. Em paralelo ao seu trabalho, para remediar algumas limitações da equipe, dois
dos co-empreendedores entram em uma universidade pública fazer um mestrado em
engenharia da produção com ênfase em gestão da qualidade. Aproveitam para fazer várias
disciplinas com ênfase em empreendedorismo e marketing (ver fatos 8 no modelo 1).
A partir da fase de consolidação, ao fim do processo de criação da empresa (ver o modelo
1), os co-empreendedores intensificam suas ações para reestruturar a B2ML. A empresa é
9
dividida em diferentes centros de custo. O primeiro deles, chamado Fábrica de Softwares e
comandado por Marcos Paulo, agrupa 15 pessoas trabalhando e centraliza as atividades de
PeD. O segundo é denominado B2ML Varejo e dirigido por Bruno, tem três empregados e
comercializa o ERP desenvolvido para o comércio varejista. O terceiro é a B2ML Portal, que
se ocupa do sistema de criação e atualização simplificada de sites de internet. Fica sob a
responsabilidade de Leandro. O quarto centro de custo é a Mútuos, dirigido por Bernardo.
Este centro conta com duas pessoas nas atividades operacionais e está buscando seu lugar no
mercado com um sistema de automatização de compras para empresas organizadas em rede.
Os dois últimos centros de custos, em seguida, são alçados à condição de independência
jurídica. Por spin-off, passam a constituir micro empresas distintas e também incubadas em
Itajubá, mas ainda apresentando os cinco co-empreendedores como proprietários, além de um
novo sócio a mais em cada.
As conversas estratégicas da EE à frente da empresa são realizadas não apenas
informalmente a qualquer momento, lugar e sem previsão, mas também de modo mais formal
e programado: uma reunião semanal com ao menos os cinco co-empreendedores reunidos
(frente a frente, por telefone, internet, etc.) e três ou quatro reuniões anuais do conselho de
administração formado por apenas eles mesmos e que pode durar de um a dois dias em algum
outro lugar retirado. Sua finalidade é revisar o desenvolvimento da empresa, considerar
possíveis cenários futuros, definir o que se quer para o futuro e tomar decisões relativas às
orientações estratégicas.
5- O caso da EE da Senior Sistemas
A Senior é uma empresa brasileira de informática localizada na cidade de Blumenau - SC.
É especializada no desenvolvimento e na comercialização de sistemas de gestão empresarial,
originalmente focada em sistemas para gestão de recursos humanos. Foi fundada em 1988 por
um único empreendedor, Guido, mas passou a ter uma EE em sua direção a partir do ano
seguinte, com a entrada de Nésio. Em 1990, Jorge também passou a ser co-empreendedor.
Esta subseção apresenta resumidamente cada um dos períodos críticos das dinâmicas entre
esses três co-empreendedores no processo de criação da empresa resumidos no modelo 2
abaixo.
Modelo 2: Principais períodos críticos da EE na Senior Sistemas
Etapas do processo de criação da empresa
Iniciação
Preparação
Lançamento
Fortalecimento
Consolidação
FATOS 1:
FATOS 2:
FATOS 3:
FATOS 4:
FATOS 5:
FATOS 6:
FATOS 7:
Depois de sair
de uma grande
empresa, Guido
quer abrir uma
nova empresa
de informática.
Dialoga com
possíveis
sócios, mas não
consegue se
associar
àqueles que
quer.
Guido abre
com Jonas uma
empresa usando tecnologia
antiga. Concorrem com
uma grande
empresa.
Guido quer ter
outra empresa
dedicada ao
seu sistema de
folha de
pagamento.
Conversa com
novos sócios
potenciais
Ano: 1987
Criação da
Senior por
Guido como
único
dirigente, mas
já acertando a
entrada de
outros na EE.
Entrada de
Nésio na EE
para atualizar
a tecnologia
e reforçar a
PeD. Início
de esforço
intenso com
Guido em
PeD.
Entrada de
Jorge na EE
para investir
e reforçar a
gestão na
empresa.
Devido a
dificuldades
comerciais, a
EE aciona sua
rede de
relação e
obtém um
acordo de
distribuição
com outra
empresa que
dura até 1997.
Aumento
considerável
das vendas e
crescimento.
As diferenças
de perfil na
EE se fazem
cada vez mais
claras. Guido
quer gerar
inovações
permanentemente. Mas
isso não é
sempre
saudável para
a empresa.
Anos: 1992-93
Ano: 1987
Fundação:
1988
Ano: 1989
Ano: 1990
Ano: 1991
10
No fim dos anos 80, após sair de seu emprego em uma grande empresa de informática,
Guido procura formar, sem sucesso, uma sociedade com alguns dos seus ex-colegas do
CETIL que já dirigem sua própria empresa. Ele tem apenas cerca de quatro anos de
experiência com informática e os demais já contam mais de dez. No mais, seu produto é
programado em Cobol, enquanto a linguagem Pascal é a mais utilizada para
microcomputadores. Seu produto não se mostra complementar aos dos dirigentes procurados.
Pior, como o Cobol é a mesma linguagem usada para os grandes computadores, ele acaba
sendo atrativo para os mesmos clientes do CETIL, o empregador anterior, que é um
concorrente de peso (ver fatos 1 e fatos 2 no modelo 2).
Jonas (nome fictício), também interessado em Cobol e usando essa linguagem em seus
sistemas de gestão empresarial, o convida a ser seu sócio. Guido se associa a ele com 45% da
empresa. As vendas são modestas, pois os proprietários de microcomputadores ficam
reticentes em usar produtos com a tecnologia um pouco antiga dos mainframes (ver fatos 2 no
modelo 2). Querendo elevar as vendas do seu sistema e ter uma empresa dedicada
exclusivamente a softwares de gestão de RH, Guido lança a Senior Sistemas como único
proprietário-dirigente. Mas já está em diálogo com pessoas da sua rede de relação para admitir
mais co-empreendedores. Quer complementar suas competências, além de promover a devida
cobertura das necessidades de atividade para o desenvolvimento da empresa. As vendas
continuam fracas, pois os usuários de microcomputador visados resistem a adquirir um
sistema escrito em Cobol (ver fatos 3 no modelo 2).
Jorge, que ocupa um cargo administrativo em uma grande empresa em Bento Gonçalves RS, é um cliente e a principal pessoa com potencial de se tornar co-empreendedor na Senior
com quem Guido realiza conversas estratégicas. Dada a dificuldade com as vendas, eles
consideram importante a entrada na EE de um bom programador de computadores. Nésio,
cujas habilidades em informática são admiradas por Guido desde quando os dois eram colegas
no CETIL, é convidado a se tornar sócio. Ao fim de um período de apenas um ano
trabalhando na Sulfabril depois de ter saído do CETIL, ele deixa o emprego. Passa a integrar a
EE da Senior em 1989 como especialista em PeD e rapidamente, em intensa colaboração com
Guido, se empenha na reprogramação do sistema de folha de pagamento em C++ (ver fatos 4
no modelo 2).
Um ano depois, Jorge também deixa seu emprego e se junta à EE. Os três coempreendedores apresentam competências complementares a partir das quais repartem os
campos de atividade na direção. Com características empreendedoras bem fortes, Guido é do
tipo visionário e busca sempre ativamente criar e gerar novos negócios. Revela-se um
inovador incansável, aquele cujas ideias vão gerar muito frequentemente a motivação e o
conteúdo para o trabalho dos demais co-empreendedores. Nésio é um expert em computação
que concretiza com diferenciais tecnológicos e qualidade as iniciativas de inovação de
produto. Jorge chega à direção para cobrir as necessidades de competência em gestão e
vendas. Em 2003, quando Guido mudaria seu status para o de simples investidor, Jorge
passaria a ocupar o cargo de presidente, não existente até então (ver fatos 5 do modelo 2).
O capital social da EE é constantemente requisitado para impulsionar o desenvolvimento
da empresa – não apenas quando se trata de ampliar essa equipe. Em 1991, para superar mais
rapidamente o fraco desempenho do setor de vendas, já sob a direção de Jorge, os coempreendedores fazem um acordo com um antigo colega que também trabalhava no CETIL.
A empresa desse colega tem uma ampla rede de distribuição de softwares de contabilidade
por todo o Brasil, que, segundo o acordo firmado, passa a distribuir também os produtos da
Senior (ver fatos 6 no modelo 2).
Jorge dá detalhes sobre as atividades da EE e a complementaridade de seus membros que
11
também contribuíram para o aumento das vendas:
A programação em C++ era a tecnologia do momento no mercado. (...) Além de melhorar e passar o
primeiro produto para C++, o Nésio e o Guido começaram a desenvolver em 89 um sistema de automação
de ponto [controle de entrada e saída de funcionários do trabalho] (...). Em setembro de 90, quando eu
cheguei, o ponto estava pronto para ser vendido e em condição tecnológica adequada para entrar no
mercado. E começamos a vendê-lo em todo o Brasil [com meu trabalho em vendas]. (...) Com esta
tecnologia que o Nésio agregou, a gente teve um atrativo muito forte no mercado.
A elevação do faturamento assegura a saúde financeira da Senior e lhe dá mais capacidade
de investimento e de exploração de oportunidades. Com isso, seu crescimento se acelera
consideravelmente. O ímpeto de inovação de Guido deve ser moderado por vezes, dado que a
capacidade de ReD é limitada e os novos projetos de produto concorrem por recursos
necessários ao aperfeiçoamento de produtos anteriores com vistas a ampliar sua rentabilidade.
Suas diferenças de perfil em relação aos demais co-empreendedores se evidenciam cada vez
mais (ver fatos 7 no modelo 2). Anos após a consolidação da empresa, em 1998, ele anuncia
sua saída da direção, que ocorrereu em 2003, para continuar apenas como sócio investidor.
6. Resultados frente à literatura
A análise dos dados revela quatro principais dinâmicas das EE que dão apoio à criação das
empresas tecnológicas estudadas: o aproveitamento de seu capital social, as conversas
estratégicas, o aperfeiçoamento das competências e da complementaridade no seio dessas
equipes e a aprendizagem realizada por elas. Esta última, contudo, pode ser classificada como
fundamental, dado que perpassa as demais, ora servindo-se dessas, ora sustentando-as, ou
mesmo fazendo um misto dos dois.
6.1. Aproveitamento do capital social
Para as duas EE da amostra, o capital social foi aproveitado continuamente de modo a
beneficiar o processo de criação das respectivas empresas. Assim, ele se mostrou como
estimulador, viabilizador e/ou facilitador de muitas iniciativas das EE no processo:
- Primeiramente, para a formação das EE propriamente ditas – a reunião de pessoas a partir
de um grupo de amigos, colegas ou ex-colegas de estudo, ex-colegas de trabalho e conhecidos
reforça as constatações feitas em numerosos estudos, como lembram Bayad, Naffakhi e
Schmitt (2007), de que as equipes empreendedoras tendem a se formar a partir de relações já
estabelecidas. Tal fato favorece a coesão, o bom entendimento, a tomada de decisão e a gestão
da empresa nascente, repetindo o que diziam Eisenhardt e Schoonhoven (1990). Percebem-se
também, nos dois casos, os efeitos da homofilia (McPherson, Smith-Lovin e Cook, 2001;
Ruef, Aldrich e Carter, 2003), ou seja, da tendência a se juntar aos similares. Ela reforça a
formação da EE a partir de relações estabelecidas, pois estas facilitam a identificação das
similaridades de perfil, preferências, interesses, etc. Contudo, a homofilia não é
necessariamente propícia à formação de uma EE com o nível adequado de
complementaridade de competências. Por vezes, ela deve ser amenizada em certos aspectos e
ceder lugar à racionalidade pautada pela busca de complementaridade, a exemplo do que se
viu na B2ML quando da integração de alguém de perfil bem distinto dos demais à EE e na
Senior com o ingresso de um gestor na EE.
- Em segundo lugar, na geração de conhecimentos, no aperfeiçoamento de ideias, no
aconselhamento, no apoio aceitando ser ou se oferecendo para ser o primeiro cliente, na
obtenção de novos clientes, dentre outros – corroborando os resultados obtidos acerca desse
tópico, os variados tipos de aproveitamento do capital social externo à EE em benefício da
criação de novas empresas foram sintetizados por estudos como os de Borges (2007) e Weisz
e Vassolo (2004). No entanto, pouco se sabe ainda na literatura disponível sobre o papel dos
clientes que se mostram componentes ativos do capital social da EE e que auxiliam esta na
12
criação de sua empresa até mesmo quanto ao desenvolvimento de ideias de negócios, de
produtos e de inovações (como se viu com um dos primeiros clientes da B2ML e com Jorge,
quando ele ainda era cliente da Senior).
- Em terceiro lugar, a articulação do capital social interno à EE na exploração de seu
potencial de trabalho, um tema ainda muito carente de estudos acadêmicos – aspectos como a
interação, o esforço conjunto e coordenado para assegurar que as atividades empreendedoras e
de direção necessárias à empresa não fiquem a descoberto sem que um co-empreendedor
possa realizá-las a contento e a combinação de contribuições dos co-empreendedores para
conceber e realizar ideias dizem respeito à referida articulação. Segundo Weisz e Vassolo
(2004), de modo convergente com as constatações anteriores, o capital social interno envolve
também o nível de interação social e o de confiança e afetividade entre os membros. De
acordo com os dados, a gestão dos conflitos, sejam estes cognitivos ou afetivos, é um aspecto
central da articulação do capital social interno. Quanto ao conflito cognitivo, os coempreendedores, mesmo com a tendência a evitar as diferenças de perspectiva impulsionada
pela homofilia, servem-se dessas diferenças para melhorar sua tomada de decisão. Quanto ao
conflito afetivo, que, por vezes, teve origem no cognitivo mal gerenciado, eles mostraram
interesse e empenho para minimizar seus efeitos em termos de desgaste das relações entre eles
e perdas da empresa nascente (realizando ajustes e até mesmo mudança de composição da
EE). Outra dinâmica identificada e tratada a seguir, a conversa estratégica, está intimamente
ligada à articulação do capital social interno.
Percebe-se nitidamente que a aprendizagem das EE que reflete no processo de criação das
duas empresas está imbricada no aproveitamento do capital social, principalmente quando se
tratam do segundo e do terceiro tópicos anteriores.
6.2. Conversas estratégicas
Segundo o que revelou a análise dos dados, em relação estreita com o aproveitamento do
capital social e com a aprendizagem da EE, as conversas estratégicas consistem em uma
dinâmica central dessas equipes quanto à iniciação, à sustentação e à realização da criação das
empresas tecnológicas aqui abordadas.
Uma das primeiras decisões estratégicas referentes a uma empresa é a da sua própria
criação. No caso específico da EE da B2ML, os cinco co-empreendedores apoiaram-se em
diferentes momentos intensos de conversa estratégica para desenvolverem a visão
compartilhada (imagem mental compartilhada do futuro desejado a realizar) de abertura da
empresa, para estabelecerem objetivos e estratégias de atuação e para agirem de modo
coordenado quanto aos aspectos estratégicos. Cada um deles participava dando suas
contribuições principalmente segundo seu campo de competências e seu campo de atividades
definido para sua atuação na empresa nascente. Isso foi explicitado, entre outros momentos,
na passagem de entrevista já utilizada acima para a descrição que Marcos Paulo fez da entrada
na EE de um responsável pela administração, quando ele disse “Então falávamos e ele
escutava [e vice-versa]”, referindo-se à participação nas conversas de cada um e a atenção
dada a este em função dos seus respectivos campos de competência e de atividades. Parte
essencial das múltiplas decisões relativas aos elementos de orientação estratégica (missão,
visão, objetivos e metas) e ao estabelecimento de estratégias, produtos, clientela, etc. para a
criação da B2ML foram sintetizadas e registradas em um plano de negócios. Tratando-se da
Senior, um só empreendedor fundou oficialmente a empresa, mas já em conversa estratégica
com os futuros co-empreendedores – o que ocorreu com as mesmas características básicas do
processo empreendido pela EE da B2ML.
Nas duas empresas, muitas decisões e iniciativas emergiram a partir de conversas
estratégicas: por exemplo, a entrada/saída de membros na/da EE, produtos a desenvolver e
13
oferecer, estabelecimento das áreas de atuação de cada co-empreendedor e a iniciativa de
fazer ou não a incubação da empresa. As conversas ocorreram segundo características que
repetem a descrição feita por Lima (2004, 2007) a partir de seu estudo empírico. Contudo, tal
estudo concentrou-se no desenvolvimento da visão compartilhada de equipes de direção. Isso
implica que os resultados ora apresentados contribuem para a ampliação do escopo
explicativo dos resultados de pesquisa de Lima (2004, 2007). Mesmo com esse pequeno
avanço, perdura a importante necessidade de pesquisa já apontada por esse estudo anterior
relativa ao aprofundamento da compreensão e da explicação do processo de conversa
estratégica, o que exigirá procedimentos de pesquisa baseados na observação participante. A
ampliação dessa fronteira do conhecimento tem muito a contribuir na produção de novos
conhecimentos em empreendedorismo e gestão de micro, pequenas e médias empresas
segundo uma abordagem promissora, e ainda pouco explorada nessas áreas, que enfoca os
atores, suas relações e as práticas correntes nas organizações. Em estratégia, essa abordagem é
conhecida como estratégia como prática – strategy as practice (Whittington, 2002).
Uma vez mais a aprendizagem da EE útil no apoio ao processo de criação das duas
empresas mostra-se central. Ela está fortemente vinculada também à dinâmica das conversas
estratégicas, importantes geradoras de conhecimentos a serem utilizados em tal processo.
6.3. Aperfeiçoamento das competências e da complementaridade
Novamente em relação estreita com a aprendizagem da EE, à medida que os coempreendedores das duas empresas notavam ou previam a necessidade de aperfeiçoamento de
suas competências e da complementaridade na equipe e tinham a possibilidade e a motivação
para supri-la, eles o faziam. Não apenas a aprendizagem de cada um deles ao longo do tempo
reforçada pelas experiências acumuladas foi útil para tanto, mas também programas de
formação (por exemplo, programas oferecidos pela incubadora aos dirigentes da B2ML),
interação com consultores, formação em universidades (como o mestrado feito por membros
da EE da B2ML) e outras instituições afastadas das empresas. Há também passos mais
ousados dados pelos membros das EE: ajustes em suas atribuições e, com mais ousadia, a
entrada/saída de algum membro na/da EE – situação ocorrida nas duas EE estudadas.
Obviamente, a busca do referido aperfeiçoamento está também relacionado com a articulação
do capital social interno à EE na exploração de seu potencial de trabalho.
O impacto na EE dessas diferentes iniciativas varia. As mudanças geradas por elas podem
ser processadas e assimiladas com certa tranquilidade (por exemplo, com o mestrado feito por
co-empreendedores da B2ML) ou provocar turbulências que tendem ao conflito afetivo (como
ocorreu na saída de Guido da EE da Senior e na entrada de Allan na EE da B2ML).
Quando se trata da entrada de um novo membro na EE, as pesquisas já realizadas se
concentram em torno de duas tendências explicativas principais: a adição de um novo
membro devido a um comportamento de busca de recursos e, por outro lado, a adição como
uma manifestação de uma atração interpessoal (impulsionada pela homofilia) e/ou de
conexões sociais (Forbes et al., 2006). Os casos estudados não permitem identificar a
predominância de uma ou de outra dessas explicações possíveis, apenas a combinação delas
como importantes fatores de explicação a considerar.
6.4. Etapas do processo de criação das empresas tecnológicas
Na busca de entendimento do apoio da EE ao processo de criação da B2ML e da Senior, o
modelo de etapas e atividades do processo de criação de empresas proposto por Borges,
Simard e Filion (2009) mostrou-se muito útil. No entanto, dado que esse é um modelo
dirigido a oferecer uma explicação geral dos muitos processos possíveis de criação de
empresa, fica implícito nele que seus elementos podem demandar adaptação quando do
14
tratamento de alguns poucos processos específicos. Assim, de modo complementar às
contribuições desses autores, a análise dos dados produziu também alguns resultados sob
forma de lembrete:
- A formação da EE não ocorre necessariamente na etapa da preparação; ela pode ocorrer
também em outras etapas, como na iniciação (ver o exemplo da B2ML) e no fortalecimento
(ver o exemplo da Senior);
- Nos casos estudados, a entrada de novos membros na EE constituiu um modo de reforço,
de aperfeiçoamento dessa equipe para facilitar o desenvolvimento das empresas; o modelo de
Borges, Simard e Filion (2009) não foi desenvolvido levando em conta especificamente as
dinâmicas das EE e não incluiu a etapa de fortalecimento; nossa análise de dados, contudo,
indicou a necessidade de consideração dessa etapa na criação das empresas;
- O desenvolvimento do primeiro produto pode anteceder o lançamento da empresa;
- De acordo com o histórico da EE da B2ML, a gestão da nova empresa pode ser iniciada
em alta prioridade já no lançamento da empresa, o que é viabilizado, por exemplo, pela
entrada prévia na EE de ao menos um membro com competências focadas em administração.
Esses e os demais resultados podem ser úteis para novas pesquisas sobre temas similares.
7. Conclusões
O papel central da aprendizagem para as atividades das EE não é uma novidade aqui
revelada. Ele tem sido destacado por numerosos estudos. Contudo, o modo como ela ocorre
em meio às dinâmicas aqui caracterizadas não havia ainda sido apresentado. Tal modo
converge com a noção da pequena e média empresa (PME) e de seus membros como sistemas
que aprendem segundo o modelo de relações entre níveis sistêmicos (Lima, 2002). Como
explica o modelo, a aprendizagem organizacional nesse tipo de empresa ocorre
principalmente sob influência da preponderância dos co-dirigentes e a partir de relações
múltiplas entre os diferentes atores da organização e também destes com atores externos.
A relevância da aprendizagem para as EE combinada à preponderância destas e ao caráter
essencial de suas comunicações (pela conversa estratégica, por exemplo) nos processos de
criação de empresa estudados sugere como promissor o entendimento das EE como
comunidades de prática (Brown e Duguid, 1991; Lave e Wenger, 1991) a impulsionar a
aprendizagem e o desenvolvimento nas empresas nascentes. Este constitui um caminho
atraente para novos estudos. Contudo, em consonância com as questões críticas levantadas
por Richter (1998) a respeito dos pré-requisitos para se considerar uma equipe de direção
como uma comunidade de prática, há de se perguntar: os co-empreendedores podem ser
considerados como praticantes no mesmo sentido que os grupos originalmente estudados com
a abordagem da comunidade de prática (grupos de enfermeiras e de técnicos, dentre outros)?
Outro pré-requisito que constitui um desafio teórico é que os membros de uma comunidade de
prática devem praticar o mesmo tipo de atividade; mas os co-empreendedores atendem a essa
condição? Os dados analisados indicaram a tendência à diferenciação das competências e
atividades dos co-empreendedores para que ocorra a complementaridade entre eles e a devida
cobertura das necessidades de atividade na nova empresa tecnológica.
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