UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
GUSTAVO RAUPP
PLANEJAMENTO DE UMA EMPRESA PARA COMERCIALIZAÇÃO DE
COMPONENTES PARA CALÇADOS ATRAVÉS DA ELABORAÇÃO DE
UM PLANO DE NEGÓCIO
São Leopoldo
2004
2
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
GUSTAVO RAUPP
PLANEJAMENTO DE UMA EMPRESA PARA COMERCIALIZAÇÃO DE
COMPONENTES PARA CALÇADOS ATRAVÉS DA ELABORAÇÃO DE
UM PLANO DE NEGÓCIO
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como requisito parcial para a obtenção do título
de Bacharel em Administração de Empresas pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos –
UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
São Leopoldo
2004
3
AGRADECIMENTOS
A toda minha família, que me incentivou e concentrou forças
para esta conquista.
A minha amada Fernanda, pelo amor e carinho e compreensão
quanto a minha ausência e sempre me motivando.
Ao professor orientador Dr. Cláudio Reis Gonçalo, pela sua
dedicação e interesse pelo assunto, e aos demais professores e
colegas, que contribuíram na minha formação.
A Metalúrgica Daniel, que possibilitou o meu crescimento
profissional e contribuiu nas despesas.
Enfim, agradeço aos amigos e a todos que de uma forma ou de
outra colaboraram com a realização deste trabalho e acima de
tudo de minha formação acadêmica.
4
EPÍGRAFE
VIDA
“Há momentos na vida, em que sentimos tanto a falta de alguém que o que mais
queremos é tirar esta pessoa de nossos sonhos e abraçá- la.
Sonhe com aquilo que você quiser. Vá para onde que você queira ir.
Seja o que você quer ser, porque você possui apenas uma vida e nela só temos
uma chance de fazer aquilo que queremos.
Tenha felicidade bastante para fazê- la doce. Dificuldades para fazê- la forte.
Tristeza para fazê- la humana. E esperança suficiente para fazê-la feliz.
As pessoas mais felizes não têm as melhores coisas.
Elas sabem fazer o melhor das oportunidades que aparecem em seus caminhos.
A felicidade aparece para aqueles que choram. Para aqueles que se machucam.
Para aqueles que buscam e tentam sempre.
E para aqueles que reconhecem a importância das pessoas que passam por sua vida.
O futuro mais brilhante é baseado num passado intensamente vivido.
Você só terá sucesso na vida quando perdoar os erros e as decepções do passado.
A vida é curta, mas as emoções que podemos deixar, duram uma eternidade.
A vida não é de se brincar porque em pleno dia se morre”(Clarice Lispector).
5
RESUMO
O tema deste trabalho focaliza-se no desenvolvimento de um Plano de
Negócios para uma empresa de varejo no ramo de componentes para calçados,
utilizando os conceitos de administração geral.
O objetivo geral do trabalho é elaborar um Plano de Negócios pra
abertura de uma empresa de componentes para calçados, na cidade de Novo
Hamburgo. Desta forma a ferramenta do Plano de Negócios visa minimizar os riscos
e estabelecer um guia para o sucesso do empreendimento.
O método utilizado é o estudo de caso com a estratégia de pesquisa
exploratória quantitativa não probabilística, através de pesquisas com potenciais
clientes do setor coureiro calçadista do Vale dos Sinos e Vale do Paranhana, além de
análises qualitativas das entrevistas com concorrentes da cidade de Novo Hamburgo
e parceiros do empreendimento proposto.
Ao final do trabalho elaborado, com base nos resultados obtidos,
verificou-se que o Plano de Negócios é uma ferramenta que muito auxilia para o
planejamento de uma empresa. Pois nele foi possível planejar a empresa de acordo
com sua atividade e o ambiente onde ela estará inserida, e por fim fazer o estudo da
viabilidade financeira para abertura do negócio.
PALAVRAS-CHAVE:
Empreendedorismo, Plano de Negócios, Setor Coureiro Calçadista,
Varejo, Componentes para calçados.
PERÍODO: 2004/2
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................. 13
Contextualização.............................................................................13
Definição do Problema ....................................................................15
Objetivos ........................................................................................16
Justificativa.....................................................................................17
Estrutura do Trabalho......................................................................18
1 – REVISÃO DE LITERATURA ................................................ 20
1.1 Empreendedorismo....................................................................20
1.1.1 Características do Empreendedor ............................................................... 24
1.1.2 O Processo Empreendedor ......................................................................... 26
1.1.3 Compensações e Desvantagens do Empreendimento ................................ 30
1.1.4 Oportunidades de Negócio ......................................................................... 31
1.1.5 Fatores de Sucesso para Criação de uma Pequena Empresa ...................... 34
1.1.6 O futuro do empreendedorismo .................................................................. 39
1.2 Plano de Negócio ......................................................................39
1.2.1 Conceituando o termo Plano de Negócios ................................................. 40
1.2.2 A quem se destina um Plano de Negócios ................................................. 43
1.2.3 Etapas do Plano de Negócios ..................................................................... 44
2- PLANO DE NEGÓCIO PROPOSTO........................................ 51
2.1 Página Introdutória ....................................................................51
2.2 Resumo Executivo.....................................................................52
2.3 Análise Ambiental e Industrial...................................................53
7
2.3.1 Macroambiente ........................................................................................... 54
2.3.2 Ambiente Setorial....................................................................................... 57
2.3.3 Estratégia Competitiva ............................................................................... 59
2.3.3.1 Diferenciação ..................................................................................... 60
2.3.3.2 Menor Custo....................................................................................... 61
2.3.3.3 Especialização com diferenciação ou de menor custo ....................... 62
2.3.4 Análise de SWOT ....................................................................................... 62
2.3.5 Previsão do Ambiente ................................................................................ 63
2.4 O Empreendimento...................................................................64
2.4.1 Forma de Propriedade ................................................................................ 64
2.4.2 Missão ........................................................................................................ 67
2.4.3 Visão........................................................................................................... 67
2.4.4 Objetivos e Metas ....................................................................................... 69
2.4.5 Localização................................................................................................. 69
2.5 Plano de Marketing....................................................................70
2.5.1 Produto ....................................................................................................... 72
2.5.2 Preço........................................................................................................... 72
2.5.3 Praça (canais de distribuição)..................................................................... 73
2.5.4 Promoção e Propaganda............................................................................. 74
2.5.5 Segmentação de Mercado........................................................................... 75
2.5.6 Projeção de Venda...................................................................................... 76
2.6 Plano Organizacional.................................................................76
2.6.1 Equipe de Gestão........................................................................................ 77
2.6.2 Estrutura Organizacional............................................................................ 77
2.6.3 Organograma .............................................................................................. 78
2.6.4 Sistema de Informação Gerencial .............................................................. 79
2.7 Plano Operacional .....................................................................79
2.7.1 Infra-estrutura ............................................................................................. 80
2.7.2 Layout......................................................................................................... 81
2.7.3 Fluxograma ................................................................................................. 81
2.7.4 Parcerias e Terceirizações .......................................................................... 82
2.8 Plano Financeiro........................................................................82
2.8.1 Investimento Inicial.................................................................................... 83
2.8.2 Demonstrativos Financeiros ....................................................................... 84
2.8.2.1 Fluxo de Caixa ................................................................................... 84
2.8.2.2 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) ............................. 85
2.8.3 Análise de Investimentos ........................................................................... 85
2.8.3.1 Payback.............................................................................................. 86
2.8.3.2 Taxa Interna de Re torno (TIR)........................................................... 87
2.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL) .......................................................... 88
2.9 Apêndice...................................................................................89
3 – MÉTODO ................................................................................. 91
8
3.1 Delineamento da Pesquisa..........................................................91
3.2 Unidade de Análise....................................................................93
3.3 Plano e Técnica de Coleta de Dados...........................................95
3.4 População-Alvo.........................................................................97
3.5 Tamanho da Amostra.................................................................98
3.6 Técnica de Análise de Dados .....................................................99
4- ANÁLISE DOS DADOS DAS PESQUISAS.......................... 101
4.1 Pesquisa com Clientes ............................................................. 101
4.2 Pesquisa com Concorrentes...................................................... 119
4.3 Entrevistas com Parceiros ........................................................ 121
5- CASO: PLANO DE NEGÓCIO DA CIA. DOS ENFEITES
LTDA............................................................................................ 124
5.1 Página Introdutória .................................................................. 125
5.2 Resumo Executivo................................................................... 126
5.3 Análise Ambiental e Industrial................................................. 127
5.3.1 Análise Macroambiente............................................................................ 128
5.3.2 Análise Setorial ........................................................................................ 129
5.3.3 Estratégia Competitiva ............................................................................. 131
5.3.4 Análise de SWOT ..................................................................................... 132
5.3.4.1 Oportunidades .................................................................................. 133
5.3.4.2 Ameaças........................................................................................... 133
5.3.4.3 Pontos Fortes.................................................................................... 133
5.3.4.4 Pontos Fracos ................................................................................... 134
5.3.5 Previsões do Setor .................................................................................... 134
5.4 O Empreendimento.................................................................. 135
5.4.1 Forma de Propriedade .............................................................................. 136
5.4.2 Missão ...................................................................................................... 136
5.4.3 Visão......................................................................................................... 137
5.4.4 Objetivos e Metas ..................................................................................... 137
5.4.5 Localização............................................................................................... 139
5.5 Plano de Marketing.................................................................. 141
5.5.1 Produto ..................................................................................................... 142
5.5.2 Preço......................................................................................................... 144
5.5.3 Praça (canais de distribuição)................................................................... 144
5.5.4 Propaganda e Promoção ........................................................................... 145
5.5.5 Segmentação de Mercado......................................................................... 145
9
5.5.6 Projeção de Vendas .................................................................................. 146
5.6 Plano Organizacional............................................................... 148
5.6.1 Equipe de Gestão...................................................................................... 149
5.6.2 Estrutura Organizacional.......................................................................... 150
5.6.3 Organograma ............................................................................................ 151
5.6.4 Sistema de Informações Gerenciais ......................................................... 152
5.7 Plano Operacional ................................................................... 153
5.7.1 Infra-Estrutura .......................................................................................... 153
5.7.2 Lay Out ..................................................................................................... 154
5.7.3 Fluxograma ............................................................................................... 155
5.7.4 Parcerias ................................................................................................... 155
5.8 Plano Financeiro...................................................................... 157
5.8.1 Investimentos Iniciais............................................................................... 157
5.8.2 Demonstrativos Financeiros ..................................................................... 159
5.8.2.1 Fluxo de Caixa ................................................................................. 160
5.8.2.2 Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE .......................... 162
5.8.3 Análise de Investimentos ......................................................................... 163
5.8.3.1 Payback............................................................................................ 164
5.8.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................... 164
5.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL) ......................................................... 165
5.9 Apêndice................................................................................. 166
5.9.1 Questionário da pesquisa com Clientes.................................................... 166
5.9.2 Roteiro da entrevista com Concorrentes .................................................. 167
5.9.3 Roteiro da entrevista com Parceiros ......................................................... 167
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................. 168
BIBLIOGRAFIA .......................................................................... 172
ANEXO 1 - Pesquisa de Clientes...................................................................... 175
ANEXO 2 - Roteiro Entrevista com Concorrentes .......................................... 178
ANEXO 3 - Respostas das Entrevistas com Concorrentes .............................. 179
ANEXO 4 – Roteiro Entrevista com Parceiros ................................................ 182
ANEXO 5 - Respostas das Entrevistas com Parceiros..................................... 183
ANEXO 6 – Dados de Novo Hamburgo ........................................................... 186
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 01
Desemprego
14
Figura 02
Aspectos do Processo de Empreender
29
Figura 03
Incentivo para Empreender
30
Figura 04
As doze etapas para Construção do Plano de Negócios
45
Figura 05
Modelo de Plano sugerido por Hisrich e Peters
46
Figura 06
Modelo de Plano sugerido por Longenecker, Mopre e
Petty
47
Figura 07
Modelo de Plano sugerido por Dolabela
47
Figura 08
Modelo de Plano sugerido por Dornelas
48
Figura 09
Modelo de Plano de Nwgócios Proposto
49
Figura 10
Exemplo de Página Introdutória
52
Figura 11
Análise Macroambiente e Setorial
55
Figura 12
O Caráter Futurístico da Visão Organizacional
68
Figura 13
Demonstrativo de Resultado de Exercício
86
Figura 14
Fórmula do Valor Presente Líquido
89
Figura 15
Projeto do Trabalho de Pesquisa
93
Figura 16
Tipos de Produtos
102
Figura 17
Costume de Compra
103
Figura 18
Fatores de Decisão de Compra em Fabricantes
104
Figura 19
Fatores de Decisão de Compra em Distribuidores
105
Figura 20
Satisfação com os Fabricantes
106
Figura 21
Satisfação com os Distribuidores
107
Figura 22
Localização Ideal
108
Figura 23
Preferência de Atendimento
109
Figura 24
Aspectos na Relação de Escolha do Distribuidor
111
Figura 25
Fabricantes Indicados por Clientes
112
Figura 26
Distribuidores Indicados por Clientes
113
11
Figura 27
Localização dos Clientes Questionados
114
Figura 28
Capacidade de Produção por Dia em cada Cliente
115
Figura 29
Valor Gasto com Componentes Metálicos por Cliente
116
Figura 30
Resumo de Ocorrências dos Clientes Pesquisados
118
Figura 31
Análise dos Concorrentes
120
Figura 32
Página de Rosto do Plano de Negócio da Cia. dos
Enfeites
125
Figura 33
Foto Sala Comercial 1
141
Figura 34
Foto Sala Comercial 2
141
Figura 35
Foto Ilhoses, Tachas e Rebites
142
Figura 36
Foto Fivelas e Enfeites
143
Figura 37
Projeção de Vendas 2005
147
Figura 38
Projeção de Vendas 2006
148
Figura 39
Projeção de Vendas 2007
148
Figura 40
Organograma Cia. dos Enfeites
151
Figura 41
Layout Cia. dos Enfeites
155
Figura 42
Fluxograma Cia. dos Enfeites
156
Figura 43
Investimentos Iniciais Cia. dos Enfeites
158
Figura 44
Custos Fixos e Variáveis
159
Figura 45
Fluxo de Caixa
161
Figura 46
Demonstrativo do Resultado de Exercício – DRE
162
Figura 47
Índices Financeiros
163
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 01
Desenvolvimento da Teoria do Empreendedorismo e do
Termo Empreendedor
21
Tabela 02
Características Perfis Adaptadores e Inovadores
26
Tabela 03
Modelos de Propriedade
66
Tabela 04
Os fatores de Localização Industrial e Comercial
70
Tabela 05
Análise dos Parceiros
122
Tabela 06
Setor Coureiro-Calçadista
129
13
INTRODUÇÃO
Contextualização
O Conceito de Empreendedorismo (traduzido livremente do inglês
entrepreneurship, originada da palavra francesa entrepreneur) tem sido bastante
difundido durante os últimos anos no Brasil, isso porque nos últimos anos, após
várias tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do fenômeno
da globalização, muitas empresas tiveram que procurar alternativas para manter-se
no mercado.
Uma das conseqüências foi o aumento do índice de desemprego (figura
01), provocando que muitos ex- funcionários começassem a criar seus próprios
negócios e outros arriscassem sua estabilidade de funcionário público ou privado, em
busca de independência.
14
Pessoal Ocupado Assalariado
Média Móvel Trimestral 2001-2004*
(base: janeiro 2001 =100)
101
101
100
100
99
99
98
98
97
97
96
Mar
01
Mai
Jul
Set
Nov
Jan
02
Mar
Mai
Jul
Set
Nov
Jan
03
Mar
Mai
Jul
Set
Nov
Jan
04
Mar
Fonte: IBGE/DPE/Coordenação da Indústria
* Série com ajuste sazonal
Figura 01: Gráfico Desemprego
Fonte : site http:// www.ibge.gov.br, acessado em 10/04/2004.
Construir e ter o seu próprio negócio é muito mais do que ser seu próprio
patrão; é muitas vezes um sonho. Ter seu empreendimento é trabalhar tendo que
assumir todos os desafios de um mercado globalizado, onde as empresas precisão
estar sempre inovando e melhorando seus processos.
Segundo Dolabela (1999), as altas taxas de mortalidade das novas
empresas no Brasil chega a cerca de 90%. Isto demonstra que muitos desses
empreendedores abrem seus negócios porque acham que vai dar certo, ou porque têm
um pequeno conhecimento do produto que está vendendo ou produzindo, e esperam
estar certos de que o mercado absorverá sua oferta, deixando de lado a importante
tarefa de planejar o novo empreendimento.
Uma das ferramentas, que pode auxiliar o novo empreendedor no
planejamento deste novo empreendimento, é o chamado Plano de Negócios. Siegel
(1993), classifica o plano de negócio como um instrumento que serve perfeitamente
15
para a formalização de todo conjunto de dados e informações sobre o futuro
empreendimento.
Definição do Problema
A elaboração de um plano de negócio auxilia para uma melhor
compreensão das dificuldades e oportunidades na implantação ou expansão de um
negócio. Este novo negócio se elaborado através de uma estrutura previamente
planejada dito como plano de negócio, terá mais chances de alcançar o sucesso,
prevendo antecipadamente os riscos a serem anulados.
O mercado calçadista, no qual o novo empreendimento pretende atuar, é
um mercado com muita concorrência. Esta concorrência se dá tanto entre os
fabricantes de calçados quanto entre as empresas que fornecem componentes para
confecção do mesmo.
No mercado de fabricação de calçados, as empresas criam as chamadas
coleções, as quais variam rapidamente durante o ano. Além das coleções para as
diversas estações do ano, atendendo o mercado interno, várias destas empresas ainda
produzem sapatos para exportar, criando outra necessidade quanto aos materiais.
Tendo esta grande diversidade de coleções, o fabricante de calçado
necessita de empresas que desenvolvam materiais conforme suas necessidades
técnicas e de maneira rápida, pois acionam suas compras somente com a sua
produção de calçados vendida.
A necessidade de agilidade no processo como um todo, faz com que as
empresas que fornecem os componentes para os fabricantes, sejam ágeis na sua
16
produção ou trabalhem com estoques, caracterizando um mercado sob encomenda
caso o produto e as quantidades não estejam disponíveis em distribuidores.
Sendo assim, define-se o problema da seguinte forma:
Como elaborar um plano de negócios para criação de uma empresa na
cidade de Novo Hamburgo, que comercializará componentes para calçados?
Objetivos
Objetivo Geral
Elaborar um plano de negócios para abertura de uma empresa de
componentes para calçados, na cidade de Novo Hamburgo.
Objetivos Específicos
• Fazer a análise Ambiental e Setorial para o novo empreendimento;
• Definir o empreendimento;
• Elaborar o Plano de Marketing do negócio;
• Definir o Plano Organizacional da empresa;
• Estruturar o Plano Operacional para a organização;
• Fazer o Plano Financeiro do empreendimento.
17
Justificativa
Com a insegurança atual da economia e do emprego em empresas
privadas muitas pessoas buscam o sonho de empreenderem em um negócio próprio,
pensando que depender de si próprio é mais seguro que depender dos outros.
Este trabalho de pesquisa tem grande importância no contexto
empresarial
pois
aborda
um
tema
muito
ostentado
no
momento:
o
empreendedorismo. Todo empreendedor pretende começar seu negócio de uma
forma segura e sem grandes riscos, e para isso, deveria saber a importância e o
significado de se montar um plano de negócios (documento que reúne informações
sobre as condições, características e as necessidades do futuro empreendimento) para
que seja um facilitador durante sua caminhada.
Para o meio empreendedor com este trabalho procura-se disponibilizar
informações e caminhos à serem seguidos para criação e obtenção de sucesso na
implementação de novos projetos e negócios. Através de pesquisa e experiências que
serão mencionadas ter-se-á conhecimento de alguns riscos e erros cometidos que
deve-se prevenir para que não hajam surpresas.
Com esta pesquisa pretende-se destinar ao meio acadêmico, informações
e passos à serem seguidos para a abertura de um empreendimento e para a construção
de um plano de negócios. Salienta-se toda importância do embasamento teórico de
um curso de administração de empresas que é fundamental para a ligação entre as
funções de empreender e administrar.
18
Em relação ao interesse pessoal, esta é uma pesquisa de total importância
pois tem o real interesse de analisar ao máximo o ambiente e a atividade que está
sendo pretendida com a criação do negócio próprio.
Estrutura do Trabalho
Desta forma, este trabalho objetiva analisar, através da elaboração de um
plano de negócio, a potencialidade existente para o sucesso de um novo
empreendimento que comercializará componentes para calçados, visando diminuir os
riscos de fracasso e melhor planejando suas ações.
Para tanto, o trabalho será dividido em três capítulos distribuídos da
seguinte forma:
No primeiro capítulo iremos abordar os temas empreendedorismo e plano
de negócio e respectivamente o processo de empreender, o empreendedor, fatores
para criação do empreendimento, o futuro do empreendedorismo, etapas e à quem se
destina um plano de negócios.
No segundo capítulo será apresentado o referencial teórico de um plano
de negócio, detalhando o conceito de todas as etapas delineadas através do plano
proposto pelo pesquisador, nas quais destacamos: página introdutória; resumo
executivo; análise ambiental e industrial; o empreendimento; plano de marketing;
plano organizacional; plano operacional; plano financeiro e apêndice.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia utilizada para a
realização desta pesquisa e do estudo do caso, que terá como conseqüência a
elaboração do plano de negócio para o empreendimento proposto.
19
O quarto capítulo apresentar as informações obtidas através dos dados
das pesquisas realizadas com o mercado onde o negócio será inserido. Esta pesquisa
envolve fornecedores, clientes e concorrentes.
Já o quinto capítulo apresenta o planejamento deste empreendimento
proposto, através do plano negócio específico desenvolvido pelo pesquisador. Este
plano tem como sustentação , o referencial teórico mencionado anteriormente, as
análises das pesquisas executadas e a experiência do pesquisador e seu sócio no
empreendimento planejado.
Após os cinco capítulos mencionados acima, serão apresentadas as
considerações finais sobre o Plano de Negócio do empreendimento proposto.
20
1 – REVISÃO DE LITERATURA
1.1 Empreendedorismo
O tema empreendedorismo mesmo sendo um das áreas em que mais se
pesquisa e publica ainda não é considerada uma ciência, pois não existem padrões
que possam garantir que haverá um empreendedor de sucesso.
Apesar
de
todo
esse
interesse,
uma
definição
concisa
e
internacionalmente aceita ainda não surgiu. Segundo Hisrich e Peters (2004) o
desenvolvimento da teoria do empreendedorismo é paralelo, em grande parte, ao
próprio desenvolvimento do termo (ver tabela 01). A palavra entrepreuner é francesa
e, literalmente traduzida, significa “aquele que está entre” ou “intermediário”.
Conforme Hisrich e Peters (2004), o entendimento do empreendedoris mo
pode ser feito da seguinte forma: o empreendedorismo é o processo dinâmico de criar
mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem riscos em termos de
patrimônio, tempo e/ ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para
algum produto ou serviço. O produto ou serviço pode ou não ser novo ou único, mas
21
o valor deve algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as
habilidades e os recursos necessários.
Tabela 01 Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor
Origina-se do francês: significa aquele que está entre ou estar entre.
Idade Média: participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande
escala.
Século XVII: pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de
valor fixo com o governo.
1725: Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece o
capital.
1803: Jean Baptiste Say – Lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.
1876: Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e
aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas.
1934: Joseph Schumpeter – o empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia
que ainda não foi testada.
1961: David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos
moderados.
1964: Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975: Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns
mecanismos sociais e econômicos, e aceita riscos de fracasso.
1980: Karl Vésper – o empreendedor é visto de modo diferente por economistas,
psicólogos, negociantes e políticos.
1983: Gifford Pinchot – o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro
de uma organização já estabelecida.
1985: Robert Hisrich – o empreendedor é o processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos
financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as
conseqüentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.
Fonte : Hisrich e Peters (2004, p.27).
Segundo Hisrich e Peters (2004. p. 29) a definição de Empreendedorismo
é:
“o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço
necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e
independência econômica e pessoal”.
No relatório Global Entrepreneuship Monitor 2002, divulgado em
novembro 2002, o brasileiro ficou entre os sete povos mais empreendedores do
mundo. Nesse relatório define-se: como empreendedores todos aqueles envolvidos
22
no estabelecimento de novas atividades ou proprietários e administradores de
empresas com no máximo três anos e meio de existência¹.
Segundo Dornelas (2001) muitas são as definições, mas talvez uma das
mais antigas e que talvez a que melhor reflita o espírito empreendedor seja a de
Joseph Schumpeter :
“O Empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos materiais”.
(SCHUMPETER apud DORNELAS, 2001, p.37)
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 26), “Empreendedor é o indivíduo
que arrisca e dá início a algo novo”.
Para Dornelas (2001. p. 37), Empreendedor é:
Aquele que detecta oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre
ele, assumindo riscos calculados.
O mesmo Dornelas (2001) transcreve que: em qualquer definição de
empreendedorismo encontra-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao
empreendedor:
• Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
• Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o
ambiente social e econômico onde vive.
• Aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
____________________________________________________________________
¹ Fonte de uma pesquisa internacional coordenada pelo Babson College, dos EUA e pela London
Business School. BENEVIDES (2002).
23
Já Oliveira (1995), associa o empreendedor a capacidade de administrar
situações novas e de assumir os riscos decorrentes das decisões tomadas.
Da mesma forma, Oliveira (1995, p.193), conceitua executivoempreeendedor. Como sendo:
... aquele que assegura a força de alavancagem da empresa e a
consolidação de novos projetos estrategicamente relevantes através da
otimização da capacidade de inovação e renovação.
“Empreender é muito mais que desenvolver um produto, prestar um
serviço ou criar uma empresa - é algo que envolve todo sistema de vida
da pessoa” (FILION, 2000, p. 18).
“Existem muitas formas de empreender, cada um poderá escolher a sua
ou até mesmo passar de uma para outra. O leque das opções vai de
empresa familiar ao trabalho autônomo, das empresas cooperativas ao
empreendimento social (terceiro setor) e diversas formas geradas através
das terceirizações” (FILION, 2000, p. 23).
A partir destas definições, pode-se entender que:
- Empreendedorismo, trata-se de atos e comportamentos das pessoas
empreendedoras;
- Empreendedor, o indivíduo que transforma conhecimento, nascido de
um sonho e da identificação de uma oportunidade, em riqueza.
Além, de muito trabalho, o empreendedor deverá ter diversas
características comportamentais para a realização deste empreendimento. Diante
deste contexto, tem-se como objetivo deste capítulo abordar alguns pontos
importantes que cont ribuem para o sucesso dos empreendimentos.
24
1.1.1 Características do Empreendedor
Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham
individualmente ou coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que
inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas
combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios
de suas inovações num meio incerto.
Neste sentido, as principais funções de um empreendedor em relação à
sua empresa são:
• Procurar a descobrir novas informações;
• Traduzir estas informações em novos mercados, técnicas ou bens;
• Procurar e descobrir oportunidades;
• Avaliá-las;
• Levantar recursos financeiros necessários para a empresa;
• Desenvolver cronograma e metas;
• Definir responsabilidades de administração;
• Desenvolver o sistema motivacional da empresa;
• Gerar liderança para o grupo de trabalho;
• Definir incertezas ou riscos.
A personalidade do empreendedor tem um impacto decisivo na nova
empresa. Nas primeiras etapas de desenvolvimento, a debilidade e o vigor da
empresa são também as do empreendedor. A personalidade de empreendedor
configurará a imagem da empresa, os valores e o comportamento social do negócio.
25
Um aspecto importante para caracterizar o empreendedor é sua
capacidade e estilo de resolver problemas. Há várias formas para identificar o modo
como as pessoas enfrentam e resolvem diversas situações que vivenciam. Uma delas
é a caracterização dos indivíduos em relação a dois perfis antagônicos, conhecidos
como Adaptadores e Inovadores.
Para descrever estes estilos de resolução de problemas, deve-se
relacioná-los com alguns aspectos que sejam facilmente percebidos. Portanto, se
toma como referência os seguintes aspectos:
A estratégia, é a forma utilizada para enxergar e enfrentar o problema.
Trata-se da maneira como os indivíduos estabelecem o mecanismo para resolver o
problema em relação ao conhecimento adquirido e suas habilidades.
Os resultados correspondem aos tipos de soluções geradas a partir das
estratégias adotadas. Em geral, se diferenciam pela forma encontrada para resolver o
problema em relação à situação anterior.
As preferências, referem-se ao tipo de situações que os indivíduos estão
mais motivados a se envolverem, e estão associadas diretamente às exigências
relacionadas à criatividade e às condições existentes para exercê-las.
A adaptação diz respeito à maneira como os diferentes indivíduos se
desenvolvem numa determinada situação, em relação às normas e procedimentos
estabelecidos.
A imagem se refere à percepção que um indivíduo de um estilo, tem de
um outro individuo que esta no estilo oposto.
Uma descrição mais detalhada dos diferentes estilos para resolver
problemas é apresentada na tabela 02 abaixo:
26
Tabela 02 – Características Perfis Adaptadores e Inovadores
Características
Adaptadores
Inovadores
Estratégia
Tornam os problemas como
dados e geram formas para
desenvolver
soluções
melhores,
buscando
alta
eficiência imediata.
Redefinem
o
problema
relatando
as
restrições
previamente
definidas,
inventando soluções que hl es
pareçam melhores.
Resultados
Geram boas idéias que são
suficientes para resolver o
problema estabelecido, porém
as vezes erram por usar
inadequadamente os modelos
existentes.
Preferência
Preferem
situações
bem
estruturadas e são melhores
para
incorporar
novos
elementos para a política
existente.
Produzem
múltiplas
idéias
triviais
e
que
parecem
inadequadas
para
outros,
porém freqüentemente contém
enfoques
para
resolver
problemas anteriormente não
tratados.
Preferem
situações
não
estruturadas para usar novos
dados na reestruturação das
políticas e estão dispostos a
enfrentar grandes riscos.
Adaptação
Melhoram
o
que
funcionando,
porém,
tempos de mudança,
dificuldade para fugir
papéis estabelecidos.
está
em
tem
dos
Aumentam a flexibilidade em
tempos de mudança, porém
tem dificuldade para trabalhar
com formas organizacionais
rotineiras.
Visto pelos inovadores como
confiáveis,
rotineiros,
previsíveis, e restritos pelo
sistema.
Considerados
pelos
adaptadores pouco confiáveis,
pouco práticos, arriscados,
criadores de discórdias e
agressivos.
Imagem
Fonte : Buttner & Gryskiewicz (1993) Apud (Lezana, 2002, p. 34 e 35).
1.1.2 O Processo Empreendedor
A decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por
acaso, cada vez mais pessoas pensam em iniciar um negócio por si mesmas, mas
estão aguardando a oportunidade certa para isso. Outras estão tão estabilizadas em
suas carreiras que tendem a ficarem “enclausuradas” no emprego assalariado.
Segundo Loongenecker, Moore e Pitty (1997), a educação
experiência
fazem
parte
da
preparação
necessária
para
a
maioria
e a
dos
27
empreendedores. Embora os requisitos variem com a natureza e as exigências de um
negócio especifico, certo tipo de “know-how” é exigido.
“O processo de decisão de empreender diz respeito à decisão de tornar-se
um empreendedor abandonando a atividade atual” (HISRIC e PETERS, 2004. p. 30)
Os mesmos,
Hisrich e Peters (2004), colocam que a percepção do
empreendedor em relação, o que é desejável iniciar uma nova empresa, é resultado
da cultura, da subcultura, da família, dos professores e dos colegas de uma pessoa.
Desta forma, considera-se, que a cultura que valoriza um empreendedor,
que obteve o sucesso em seu negócio, dará mais incentivos para elaboração de novos
empreendimentos, do que uma cult ura que não valoriza o empreendedores.
No processo de empreender, Dornelas (2001) questiona, se é possível
ensinar empreendedorismo. E transcreveu seu estudo da seguinte forma:
“Até alguns anos atrás, acreditava-se que o empreendor era inato, que
nascia com um diferencial e era predestinado ao sucesso nos negócios.
Pessoas sem essas características eram desencorajadas a empreender.
Hoje em dia, esse discurso mudou e, cada vez mais, acredita-se que o
processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer
pessoa e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e
externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele administra
as adversidades que encontra no dia-a-dia de seu empreendimento. Os
empreendedores inatos continuam existindo, e continuam sendo
referências de sucesso, mas muitos outros podem ser capacitados para
criação de empresas duradouras” (DORNELAS, 2001, p.38).
Para os novos empreendedores apenas o ensino do empreendedorismo
não garante que eles poderão ser novos mitos, no entanto, com o ensino de
empreendedorismo se espera, uma melhora na qualificação de novos empresários,
das empresas e na maior geração de riqueza ao país.
Já Hisrich e Peters (2004), destacam que as habilidades exigidas dos
futuros empreendedores podem ser classificadas em três áreas principais: habilidades
28
técnicas, habilidades de administração de empresas e habilidade empreendedoras
pessoais.
§ As habilidades técnicas abrangem redação, atenção, apresentações
orais, organização, treinamento, trabalho em equipe e know-how
técnico.
§ As habilidades administrativas das empresas incluem áreas envolvidas
no início, o desenvolvimento e a administração de qualquer empresa.
As habilidades para a tomada de decisões, marketing, administração,
finanças, contabilidade, produção, controle e negociação são
essenciais
no
lançamento
e
desenvolvimento
de
um
novo
empreendimento.
§ As
habilidades
empreendedoras
pessoais
destinguem
um
empreendedor de um gerente. As habilidades incluídas nessa categoria
são o controle interno (disciplina), capacidade de arriscar-se, espírito
de inovação, persistência, liderança visionária e orientação para
mudanças.
Segundo
Degen
(1989),
antes
de
prosseguir
com
um
novo
empreendimento, é importante verificar se o futuro empreendedor dispõe de
respostas positivas para todos os cinco pré-requisitos necessários determinados pelo
autor para iniciação do novo empreendimento. Estes pré-requistos são os seguintes:
1) Conceito do Negócio; 2) Conhecimento; 3) Contatos; 4) Recursos e 5)
Encomendas.
29
Hisrich e Perters (2004. p. 53) conceituam o processo de empreender da
seguinte forma: “Processo através do qual um novo empreendimento é criado por um
empreendedor”.
Da mesma forma Hisrich e Peters (2004), apresentam o processo de
empreender
através de quatro fases distintas: (1) identificação e avaliação da
oportunidade, (2) desenvolvimento de um plano de negócio, (3) determinação de
recursos necessários e (4) administração da empresa resultante. Conforme figura 02.
Identificação e avaliação
da oportunidade
Criação e dimensão da
da oportunidade
Desenvolvimento do
plano de negócios
Título
Sumário
Determinação dos
recursos necessários
Recusos existentes
do empreendedor
Valor real percebido da
oportunidade
Resumo executivo
Ausência de recursos e
fornecedores disponíveis
Variáveis -chaves
para o sucesso
Risco e retorno da
oportunidade
1.0 Descrição do negócio
2.0 Descrição do setor
3.0 Plano de marketing
4.0 Plano financeiro
5.0 Plano de produção
6.0 Plano de organização
7.0 Plano operacional
8.0 Resumo
Apêndice (Anexos)
Acesso aos recursos
necessários
Indefinição de
problema exis tente e potencial
Oportunidade versus
Habilidades e objetivos
pessoais
Situação competitiva
Administração
da empresa
Estilo
administrativo
Implementação
de sistemas de
controle
Figura 02 : Aspectos do Processo de Empreender
Fonte : Hisrich e Peters (2004, p. 55)
Diante dos conceitos de empreendedorismo, empreendedor e de alguns
fatores do processo de empreender
entende-se que o indivíduo que deseja
empreender deve ter habilidades, coragem e acreditar (autoconfiança) na sua idéia e
em seu empreendimento.
30
1.1.3 Compensações e Desvantagens do Empreendimento
Os indivíduos são atraídos para o empreendimento por inúmeros
incentivos poderosos, ou recompensas (figura 03). Essas recompensas podem ser
agrupadas, visando a simplicidade, em três categorias básicas: lucro, independência e
um estilo de vida prazeroso.
COMPENSAÇÕES
DE UM
EMPREENDIMENTO
LUCRO
Liberação dos limites de
pagamento padronizados
para trabalho padronizado
INDEPENDÊNCIA
Libertação da supervisão
e regras de organizações
burocráticas
ESTILO DE VIDA
PRAZEROSO
Libertação da rotina,
monotonia e empregos
não-desafiadores
Figura 03: Incentivos para empreender
Fonte : Longenecker, Moore e Petty (1997. p. 7)
Os empreendedores esperam um retorno que não só os compensará pelo
tempo e dinheiro investidos, mas também os recompensará pelos riscos e pela
iniciativa que assumiram ao operar seus próprios negócios.
A liberdade para trabalhar independentemente é outra vantagem de um
empreendimento próprio. Sua importância como fator motivacional é considerado
como um dos primeiros motivos na criação de um negócio próprio. Porém, a
independência não garante uma vida fácil.
Os empreendedores freqüentemente falam da satisfação pessoal que
sentem em seus próprios negócios. Alguns chegam a referir-se ao próprio negócio
31
como “diversão”, Longenecker, Moore e Petty (1997). Parte deste prazer deriva da
independência descrita anteriormente, e parte aparentemente vem da natureza
peculiar da atividade, do papel do empreendedor nos negócios e das oportunidades
do empreendedor para prestar serviços.
Embora as compensações de empreendimento sejam tentadoras, também
há desvantagens e custos associados ao negócio. Começar a operar um negócio
próprio exige, muito trabalho, longas horas e muita energia emocional. A
possibilidade de fracasso nos negócios é uma ameaça constante aos empreendedores,
e ninguém garante o sucesso nem concorda em tirar um proprietário de uma situação
financeira difícil.
Concluindo, ninguém gosta de perder dinheiro ou seu tempo, mas essa é
sempre uma possibilidade para alguém que inicia o próprio negócio.
Na seqüência deste capitulo, objetiva-se conhecer além desse, alguns
outros fatores que possam contribuir para o sucesso do empreendedor em seu novo
empreendimento.
1.1.4 Oportunidades de Negócio
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idéias de negócios é
que elas devem ser únicas. O fato de uma idéia ser ou não única não importa. O que
importa é como o empreendedor utiliza sua idéia, inédita ou não, de forma a
transformá- la em uma oportunidade de produto ou serviço que faça seu
empreendimento crescer.
32
Entretanto, idéias são diferentes de oportunidades. Boas idéias não são
necessariamente oportunidades e não saber distinguir uma da outra, é uma das causas
de insucesso entre os empreendedores iniciantes.
Segundo Degen (1989, p. 23),
Oportunidades de negócios podem ser encontradas em todos os lugares e
sob as mais diversas formas, exigindo predisposição e criatividade por
parte do empreendedor. Através da predisposição, o futuro empreendedor
aprende a observar e avaliar negócios, e através da criatividade ele
começa associar as observações dos mais diversos tipos de formas de
empreendimentos.
Para toda e qualquer oportunidade de negócio, deverá ser elaborado um
plano para verificação e certificação da viabilidade do projeto, antes de fazer o
investimento.
Conforme Dolabela (1999, p.66), essas são algumas características de
oportunidade.
• Ela deve se ajustar ao empreendedor. Algo que é uma oportunidade
para uma pessoa pode não ser para outro, por vários motivos (knowhow, perfil, individual, motivação relações ,etc)
• É um alvo móvel. Se alguém a vê, ainda há tempo de aproveitá-la.
• Um empreendedor habilidoso dá forma a uma oportunidade onde
outros nada vêem, ou vêem muito cedo ou tarde.
• A oportunidade é uma fagulha que detona a explosão do
Empreendedorismo.
• Há maior quantidade de idéias do que boas oportunidades de
negócios.
33
• Características da oportunidade: é atraente, durável, tem uma hora
certa , ancora-se em um produto ou serviço que cria ou adiciona valor
para o seu comprador.
A identificação de oportunidades e sua validação são tarefas difíceis. Na
maioria das boas oportunidades não aparecem de repente. Hisrich e Peters (2004)
comentam que existem algumas fontes que são freqüentemente proveitosas como:
consumidores e associações de classe, membros do sistema de distribuição e pessoas
especializadas. Caso existam oportunidades proveitosas obtidas através deste tipo de
informação, isso não descarta a necessidade de ser feita a verificação e avaliação
desta oportunidade.
Um dos fatos que ocorre com grande freqüência é o candidato a
empreendedor ter uma idéia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito
pouco, ou nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso nesses casos são
mínimas. Procure criar negócios em áreas que você conhece, e que já tenha alguma
experiência, já trabalhou, ou tem sócios que já trabalharão no ramo.
Degen (1989, p. 17-18) identificou três etapas para criação de um
negócio próprio. Cada etapa possui fases detalhadas isoladas, que juntas, irão formar
um passo a passo descritivo do negócio.
1- Identificar a oportunidade de negócio:
- Identificar oportunidades
- Coletar informações
2 - Desenvolver o conceito do negócio:
- Desenvolver conceito
34
- Identificar riscos
- Procurar experiências similares
- Reduzir riscos
- Avaliar potencial lucro e crescimento
- Definir estratégia competitiva
3 - Implementar o empreendimento:
- Elaborar o plano de negócio
- Operacionalizar o negócio
Concluindo, oportunidade é uma idéia que está vinculada a um produto
ou serviço que agrega valor ao consumidor, seja através da inovação ou da
diferenciação. Ela tem algo de novo e atende a uma demanda dos clientes,
representando um nicho de mercado. Ela é atrativa, ou seja, tem potencial para gerar
lucros, surge em um momento adequado em relação à quem irá aproveitá- la – o que a
torna pessoal – é durável e baseia-se em necessidades insatisfeitas.
Após a introdução do tema empreendedorismo, seus conceitos e
definições, o processo de empreender, as compensações e desvantagens do
empreendimento e a oportunidade de negocio, a seguir, serão mencionado os fatores
de sucesso para criação de uma pequena empresa.
1.1.5 Fatores de Sucesso para Criação de uma Pequena Empresa
O êxito ou fracasso das empresas de pequena dimensão tem se
constituído numa das grandes preocupação nos meios políticos, acadêmicos e
35
empresariais. Os motivos não são apenas os altos índices de mortalidade empresarial,
após muito tempo em declínio, o número de empresas está crescendo e as unidades
de pequenos negócios são tendência na atualidade.
Muitas expectativas são depositadas nestas pequenas unidades, porque
elas geram novos empregos e contribuem para uma melhor e mais eficiente
economia. Ao mesmo tempo, é preocupante o número de empresas que fracassam
nos primeiros anos de vida. Pesquisas atuais buscam explicar por que umas empresas
sobrevivem e outras fracassam.
São três os fatores que afetam a sobrevivência de uma nova empresa:
Características do meio ambiente da empresa.
Características estruturais e estratégicas do novo negócio.
Características individuais do empreendedor.
a) Características do meio ambiente da empresa:
Os fatores externos à empresa são os macroeconômicos e do ambiente.
Afetam a vida da empresa, porém não podem ser modificados pelo empreendedor.
Podemos observar como os fatores externos influenciam na vida da
empresa, tomando como base o enfoque da localização e das atividades produtivas.
Segundo esse enfoque, as características do ambiente podem ser classificadas da
seguinte forma:
Demanda
• demográficas: população, taxa de crescimento, pirâmide populacional,
estratificação social, distribuição espacial, etc.
36
• comunicações: acesso a outros mercados, transportes.
• setoriais: características e importância relativa ao setor primário,
secundário e terciário. Existência de sub-setores com tradição na
região e que representem um mercado potencial de bens e serviços
intermediários, sub-contratação, etc. Distribuição espacial das
atividades produtivas.
• mercado: tamanho e segmentação, canais de distribuição. Localização
espacial e evolução.
Oferta
• insumos: matérias-primas e semi-acabadas, quantidade e qualidade
dos fornecedores dos diversos bens e serviços, prazos, etc.;
• relações intra-empresariais: existência da diversificação da indústria e
serviços que possam facilitar a implantação e o desenvolvimento de
atividades relacionadas à demanda de fornecimento, subcontratação,
assessoria, etc.
Fatores de Produção
• recursos naturais: energéticos, minerais, agrícolas, paisagísticos, etc.;
• recursos humanos: pessoal empregado nas diferentes qualificações
profissionais, sistemas de formação que permitam a atualização destes
recursos humanos;
• recursos científicos e técnicos: disponibilidade de recursos científicos
e tecnológicos.
• capital: existência e diversificação das fontes de financiamento;
37
• terrenos e prédios industriais: existência de distrito industrial e
instalações já construídas. Possibilidade de construção em prazos
curtos e baixo custo;
• infra-estrutura: redes de transporte, água, gás, eletricidade, esgotos
industriais, etc.;
Outras características regionais
• administração central, regional e local: orientação às atividades
produtivas, impostos regulamentações que afetam a atividade
produtiva;
• clima;
• facilidades comunitárias: moradia, hotéis, restaurantes, meios de
comunicação, etc,;
• aspectos educacionais;
• aspectos culturais e de prestígio.
b) Características estruturais e estratégicas do novo negócio:
Os fatores internos à empresa são os quais intervém diretamente no
funcionamento da organização e que podem ser modificados por ela. Para agrupar os
fatores
internos de sucesso são usados os subsistemas empresariais clássicos
apresentados a seguir:
• direção e gestão:
formas de organização, direção, planejamento e
controle empresarial;
38
• produção: sistema de produção, tecnologia, qualidade, fornecimento,
engenharia, projeto de produtos e processos, gama de produtos, etc.;
• recursos humanos: qualificação da mão de obra, sistema de
remuneração, sistema de recrutamento e seleção, sistema de formação
interna, etc.;
• finanças: estrutura financeira, origem dos recursos, administração
financeira, sistemas de controle;
• comercial:
sistemas de comercialização, preços, distribuição,
assistência técnica, estudo de mercado, níveis de exportação, etc.
c) Características individuais do empreendedor:
Os fatores relacionados ao empreendedor interferem diretamente no
processo de criação e desenvolvimento das empresas. As habilidades, necessidades,
conhecimento e os valores, são os mais importantes.
Os fatores de sucesso adquirem maior ou menor relevância de acordo
com o estágio da empresa. O êxito de uma empresa se origina quando há um
equilíbrio nos fatores acima citados. A empresa, o ambiente e o empreendedor, são
três variáveis que se influenciam mutuamente.
Apesar da diversidade de fatores que levam as pequenas empresas ao
sucesso, quase todos estão ligados à figura do empreendedor. O fracasso de uma
empresa é um processo de aprendizado doloroso e traumático para o empreendedor,
pois estão envolvidos muitos recursos próprios e de terceiros, como energia e
entusiasmo.
39
Concluindo a abordagem sobre o tema empreendedorismo, o próximo
tópico falará de seu futuro.
1.1.6 O futuro do empreendedorismo
Como evidencia-se pelas várias definições, o termo empreendedorismo
significa coisas diferentes para diferentes pessoas e pode ser visto sob perspectivas
conceituais diferentes. Contudo, apesar das diferenças, existem alguns aspectos
comuns: riscos, criatividade, independência e recompensa.
“Uma coisa está clara: o futuro do empreendedorismo parece brilhante.
Estamos vivendo na era do empreendedor, com o empreendedorismo
sendo endossado por instituições educacionais, unidades governamentais,
sociedade e corporações. A educação empreendedora nunca foi tão
importante em termos de cursos e pesquisas acadêmicas” (HISRICH e
PETERS, 2004, p.41).
O
ensino
do
empreendedorismo,
para
a
formação
de
novos
empreendedores potenciais, é parte essencial de qualquer tentativa de fortalecimento
que é tão importante para o bem estar econômico de um país.
1.2 Plano de Negócio
Atualmente é preciso que o empreendedor conheça um pouco de tudo:
técnicas de administração, comunicação, finanças, custos, recursos humanos,
informática, marketing, publicidade e propaganda, legislação, qualidade e também
estar ligado nas transformações do mercado e nunca se esquecer de reservar uma
parte do seu tempo para estudar e buscar novos conhecimentos.
40
O planejamento do novo negócio é uma função estratégica, entretanto, na
maioria das vezes, acaba sendo colocado em segundo plano pelos empresários. É
comum que eles priorizem o lado operacional e esqueçam do estratégico. Poucos
sabem o que é um Plano de Negócios, porque deve ser feito e para que serve.
O principal objetivo de se elaborar um Plano de Negócio é orientar o
empreendedor com relação às decisões estratégicas do negócio antes de iniciar o seu
empreendimento.
Para Longnecker, Moore e Petty (1997), o plano é em certo sentido a
“primeira criação” do empreendedor. Isso porque, em qualquer coisa que
construímos a primeira é mental e a segunda é concreta.
1.2.1 Conceituando o termo Plano de Negócios
O conceito de plano de negócios conforme os autores a baixo de uma
forma geral destacam plano de negocio, como sendo, um documento para auxiliar o
empreendedor na validação de seu empreendimento.
Para Dornelas (2001, p.96)
Plano de Negócio é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócios que sustentam a empresa.
Segundo Longnecker, Moore e Petty, (1997, p.161)
Plano de Negócios é um documento contendo a idéia básica de todas as
considerações relacionadas ao início de um novo negócio.
41
Já para Dolabela: (2000, p.164)
O plano de negócio, é antes de tudo, o processo de validação de uma
idéia, que o empreendedor realiza através do planejamento detalhado da
empresa.
Muito semelhante à todos conceitos anteriores o conceito de Hisrich e
Peters (2004, p. 210) para plano de negócios é o seguinte:
O plano de negócio é um documento preparado pelo empreendedor em
que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes
envolvidos no início de um novo empreendimento.
No livro, O Segredo de Luísa, Dolabela (1999) detalha o conceito do
plano de negócio nos seguintes tópicos:
•
É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio: aonde ir, como
ir mais rapidamente, o que fazer durante o caminho para diminuir
incertezas e riscos.
•
Descreve um negócio: os motivos da existência da oportunidade
de negócio, como o empreendedor pretende agarrá- la, e como
buscar e gerenciar os recursos aproveitá-la.
•
É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo, e deve
ser sempre atualizado.
•
Não deve ser confundido com a empresa. Não é o negócio, mas a
sua descrição. O plano de negócios pode indicar que o
empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também
pode dar evidências de que o empreendimento é irreal, que
42
existem obstáculos jurídicos ou legais instransponíveis, que os
riscos são incontroláveis, ou que a rentabilidade é aleatória ou
insuficiente para garantir a sobrevivência da empresa ou do novo
negócio. Pode sugerir, também, que o empreendimento deve ser
adiado.
•
É um instrumento de negociação interna e externa para administrar
a interdependência com sócios, empregados, financiadores,
incubadoras, clientes, fornecedores, bancos, etc.
•
É
um
instrumento
para
a
obtenção
de
financiamentos,
empréstimos, de persuasão de novos sócios, controle interno,
integração da equipe e envolvimento dos empregados e
colaboradores.
Quando pessoas falam de Plano de Negócio, pensam em geral só em
informações financeiras e de marketing, como projeções, definição de mercado-alvo
etc. Porém, existem outros tipos de informações tão ou mais importantes do que
essas que devemos desenvolver através dos quatro tipos interdependentes de
informação, conforme abaixo:
•
Sobre quem vai criar a empresa;
•
Sobre a oportunidade de negócio e sua exploração;
•
Sobre o contexto ou a situação na qual a oportunidade de negócio
é percebida e será explorada;
•
Sobre os riscos e os lucros decorrentes da iniciativa.
Um bom “Plano de Negócio” dependerá de como o empreendedor
traduzirá esses passos realizados racionalmente em um documento que sintetize e
43
explore as pontencialidades de seu negócio, bem como os riscos inerentes a ele.
Sendo assim o plano de negócio se torna uma ferramenta para o empreendedor expor
suas idéias em uma linguagem que os leitores do plano de negócios entendam e,
principalmente, mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. Esta
é uma ferramenta aplicável tanto para lançamentos de novos negócios quanto para
empresas já existentes.
1.2.2 A quem se destina um Plano de Negócios
O plano de negócios elaborado como instrumento para criação de um
novo empreendimento se destina em primeira instância para o próprio empreendedor.
O mesmo plano pode ser aprimorado e focalizado par uma área distinta para atender
o objetivo pretendido pelo empreendedor.
Hisrich e Peters (2004) mencionam os funcionários, investidores,
banqueiros, investidores de risco, fornecedores, clientes, conselheiros e consultores
como possíveis leitores de um plano de negócios.
Estes objetivos incluem como destino do plano de negócios tanto o
público interno como externo do empreendimento. Segundo Dornelas, vários são os
públicos-alvos de um plano de negócios, dentre eles, pode-se citar:
Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras,
governo, associações etc.): para outorgar financiamentos a estas.
Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de
interação entre as partes. Bancos: para outorgar financiamentos para
equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa etc.
Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de
investimentos, “angels”, BNDES, governo etc. Fornecedores: para
negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas de
pagamento. A empresa internamente : para comunicação da gerencia
com o conselho de administração e com os empregados. Os clientes: para
a venda do produto e ou serviço e publicidade da empresa. Sócios: para
44
convencimento em participar do empreendimento e formalização da
sociedade. (DORNELAS ,2001 p. 98-99)
Dolabela (1999, p. 81), cita da seguinte forma os “clientes” do plano de
negócios:
O próprio empreendedor; Sócio e empregados; Sócios em potencial;
Parceiros em potencial (distribuidores, representantes); Órgãos
governamentais de financiamento, bancos capitalistas de risco (para
obtenção de recursos de qualquer fonte); Grandes clientes atacadistas,
distribuidores e Franqueados.
Já Longnecker. Moore e Petty (1997, p. 163) dizem que:
Os investidores e empregados são os usuários primários, embora não
sejam os únicos, de plano de negócios. Quase todos que começam um
negócio enfrentam a tarefa de levantar fundos financeiros par suplementar
economias pessoais. O plano é o “cartão de visitas” do empreendedor.
Entende-se então, que o plano a ser elaborado deve estar bem organizado
e dividido em etapas bem elaboradas para que seja bem compreendido pelo leitor e
que o mesmo compre a idéia a qual está sendo submetido.
1.2.3 Etapas do Plano de Negócios
As seções que compõem um plano de negócios geralmente são
padronizadas para facilitar o entendimento. Cada seção do plano tem um propósito
específico.
Segundo Berle e Kirschner (1995), para construir um Plano de Negócio
podemos seguir 12 etapas rápidas e fáceis (Figura 04). Etapas quais podem ser
45
agrupadas em 4 áreas de foco: A Empresa, O Plano Financeiro, Análise de Mercado
e Estratégia de Marketing.
1 – Introdução ao Plano de Negócios;
2 – Identificação da Empresa;
3 – Objetivos;
4 – Descrição da Empresa;
5 – Seu Mercado;
6 – Concorrência;
7 – Administração;
8 – Pessoal;
9 – Ponto;
10 – Informações Financeiras;
11 – Mantendo Registros;
12 – Checklist de Diversos (Apêndice).
Figura 04: As doze etapas para construção do Plano de Negócio
Fonte : Berle e Kirschner,1995, p.13.
Todo plano de negócios deve ter um índice do conteúdo, este, sempre é
divido em seções, porém o título de cada seção pode diferenciar-se de autor para
autor. assim como os conteúdos de cada seção, que pode ser suprimido e abordado
separadamente ou junto com outra seção.
Segue abaixo estruturas sugeridas pelos autores: Hisrich e Peters (vide
fig. 05), Longnecker, Moore e Petty (vide fig. 06), Dolabela (vide fig. 07) e Dornelas
(vide fig. 08).
46
Estrutura do Plano de Negócios - Hisrich e Peters (2004)
1 – Página Introdutória
1.1 Nome e endereço da empresa
1.2 Nomes e endereços dos dirigentes
1.3 Natureza do negócio
1.4 Declaração do financiamento necessário
1.5 Declaração do caráter confidencial do relatório
2 – Resumo Executivo
Sintetização do Plano de Negocio
3 – Análise Ambiental e Industrial
3.1 Perspectiva e tendências futuras
3.2 Análise dos concorrentes
3.3 Segmentação de mercado
3.4 Previsão do setor
4 – Descrição do Empreendimento
4.1 Produto (s)
4.2 Serviço (s)
4.3 Dimensão do negócio
4.4 Equipamento pessoal do escritório
4.5 Histórico dos empreendedores
5 – Plano de Produção
5.1 Processo de fabricação
5.2 Planta física
5.3 Maquinário e equipamento
5.4 Nomes de fornecedores e matérias-primas
6 – Plano de Marketing
6.1 Preço
6.2 Distribuição
6.3 Promoção
6.4 Previsão de produtos
6.5 Controles
7 – Plano Organizacional
7.1 Forma de propriedade
7.2 Identificação de sócios e principais acionistas
7.3 Autoridade dos diretores
7.4 Histórico da equipe administrativa
7.5 Funções e responsabilidades dos membros da organização
8 – Avaliação de Riscos
8.1 Avaliação dos pontos fracos de negócio
8.2 Novas tecnologias
8.3 Planos contingentes
9 – Plano Financeiro
9.1 Demonstrativo de resultados pro forma
9.2 Projeções de fluxo de caixa
9.3 Balanço patrimonial pro forma
9.4 Análise do ponto de equilíbrio
9.5 Origens e aplicações de recursos
10 – Apêndice
10..1 Cartas
10.2 Dados de pesquisa de mercado
10.3 Leasings ou contratos
10.4 Lista de preços de fornecedores
Figura 05: Modelo de Plano Sugerido por Hisrich e Peters
Fonte : Hisrich e Peters (2004, p. 218)
47
Estrutura do Plano de Negócios - Longnecker, Moore e Petty (1997)
1 – Resumo Executivo
Visão geral do plano de negocio
2– Descrição Geral da Empresa
Descreve o tipo da empresa e fornece sua história, se ela existir
3 – Plano de Produtos e Serviços
Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos singulares
4 – Plano de Marketing
Mostra quem serão seus clientes e que tipo de competição você enfrentará. Esboça
sua estratégia de marketing.
5 – Plano Gerencial
Identifica os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experiência
e competência que possuem
6 – Plano Operacional
Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que você usará.
7 – Plano Financeiro
Relata as necessidades financeiras e de fontes de financiamento e projeção de
receitas, custos e lucros do negócio.
8 – Plano Jurídico
Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa.
9 – Apêndice
Fornece materiais suplementares ao plano.
Figura 06: Modelo de Plano Sugerido Por Longnecker, Moore e Petty
Fonte : Longnecker, Moore e Petty (1997, p.170-171)
Estrutura do Plano de Negócios - Dolabela (1999)
1– Sumário Executivo
2 – A Empresa
2.1 Missão
2.2 Objetivos da Empresa
2.3 Estrutura Organizacional e Legal
2.4 Currículos da Equipe Dirigente
2.5 Plano de Operações
2.6 As Parcerias
3 – O Plano de Marketing
3.1 Análises do Mercado (setor, oportunidades e ameaças, clientes, segmentação,
concorrência e fornecedores).
3.2 Estratégias de Marketing (o produto, a tecnologia, vantagens competitivas, preço,
distribuição, promoção e propaganda).
4 – Plano Financeiro
4.1 Investimentos Iniciais
4.2 Projeções dos Resultados
4.3 Projeções de Fluxo de Caixa
4.4 Projeções de Balanço
4.5 Ponto de Equilíbrio
4.6 Análise de Investimento (TIR, Payback, VPL)
Figura 07: Modelo de Plano Sugerido Por Dolabela
Fonte : Dolabela (1999, p.144 e 145)
48
Estrutura do Plano de Negócios - Dornelas (2001)
1 – Capa
2 – Sumário
3 – Sumário Executivo
4 – Descrição da Empresa
4.1 Descrição dos produtos e serviços
4.2 Previsão de lançamentos de Novos Produtos e Serviços
5 – Produtos e Serviços
5.1 Análise do Setor
5.2 Definição do Nicho de Mercado
5.3 Análise de Concorrência
5.4 Diferenciais Competitivos
6 – Mercado e Competidores
6.1 Estratégia de Marketing (preço, produto, praça e promoção)
6.2 Canais de Distribuição
6.3 Projeção de Vendas
7 – Marketing e Vendas
7.1 Análise das Instalações
7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3 Funcionários e Insumos Necessários
7.4 Processo de Produção
7.5 Terceirização
8 – Análise Estratégica
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas
8.3 Equipe de Gestão
9 – Plano Financeiro
9.1 Balanço Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultado
9.3 Fluxo de Caixa
10 – Anexos
Figura 08: Modelo de Plano Sugerido Por Dornelas
Fonte : Dornelas (2001, p. 118)
Na hora de optar pelo plano a ser colocado em ação o empreendedor deve
analisar ambas opções, dependendo da sua necessidade, condição econômica ou
conveniência, deverá decidir entre um modelo, ou adaptar um para sua necessidade.
Na comparação dos quatro modelos descritos acima, ambos modelos são
convenientes e satisfatórios para o planejamento de uma empresa tradicional,
podendo-se notar que existe uma pequena diferença entre os modelos de Hisrich e
Peters para o modelo de Dornelas e o de Longnecker, Moore e Petty e, esta pequena
diferença se encontra basicamente na denominação das seções propostas nos planos.
49
Baseado em Hisrich e Peters (2004), Dolabela (1999), Dornelas (2001), e
Longnecker, Moore e Petty (1997), define-se a seguinte estrutura de
Plano de Negócio para este trabalho (vide fig. 09).
Estrutura de Plano Proposta pelo Pesquisador
1 - Página Introdutória
2 - Resumo Executivo
3 - Análise Ambiental e Industrial
3.1 Análise Macroambiente
3.2 Análise Setorial
3.3 Estratégia Competitiva
3.4 Analise de Swot
3.5 Previsões do Setor
4 – O Empreendimento
4.1 Forma de Propriedade
4.2 Missão
4.3 Visão
4.4 Objetivos e Metas
4.5 Localização
5 – Plano de Marketing
5.1 Produto
5.2 Preço
5.3 Praça
5.4 Promoção e Propaganda
5.5 Segmentação de Mercado
5.6 Projeção de Vendas
6 – Plano Organizacional
6.1 Equipe de Gestão
6.2 Estrutura Organizacional
6.3 Organograma
6.4 Sistema de Informações Gerenciais
7– Plano Operacional
7.1 Infra-estrutura
7.2 Lay Out
7.3 Fluxograma
7.4 Parcerias
8 – Plano Financeiro
8.1 Investimentos Iniciais
8.2 Demonstrativos Financeiros (Fluxo de Caixa, DRE)
8.3 Análise de Investimentos (Payback, TIR, VPL)
9- Apêndice
Figura 09: Modelo de Plano de Negócio Proposto
Fonte : Pesquisador
50
Esta proposta apresentada pelo pesquisador através da figura 09, foi
definida de forma que o plano, pudesse de forma clara apresentar todas as tarefas
consideradas essenciais dentro de suas respectivas seções. Estas seções da forma a
qual foram propostas atendem por completo todas as visões que o empreendedor
deve analisar ao planejar o seu plano de negócio.
Pode-se diferenciar no plano
proposto em relação aos demais, a
existência de uma seção, para o plano organizacional e outra para o plano
operacional, destacando-se no plano organizacional as atividades humanas
relacionadas ao quadro efetivo, e no plano operacional o fluxograma de tarefas e
parcerias para tender aos clientes.
51
2- PLANO DE NEGÓCIO PROPOSTO
2.1 Página Introdutória
Conforme Hisrich e Peters:
“A página introdutória é o título ou página de rosto que oferece um breve
resumo do conteúdo do plano de negócio”. (HISRICH e PETERS, 2004,
p. 217)
A página introdutória estabelece o conceito básico que o empreendedor
está tentando desenvolver. Os investidores consideram esta parte como muito
importante, pois é possível determinar a quantidade de investimento requerido sem
que seja necessário ler todo o plano (ver fig. 10).
A página introdutória deve conter o seguinte:
§ O nome e endereço da empresa.
§ O nome do empreendedor, número do telefone, número do fax, e- mail,
endereço do site, se houver.
§ Um parágrafo descrevendo a empresa e a natureza do negócio.
52
§ O volume de financiamento necessário.
§ Uma declaração de caráter confidencial do relatório.
KC CLEANING SERVICE
OAK KNOLL ROAD
BOSTON, MA 02167
(617) 96900100
www.cleaning.com
Co-Proprietárias: Kimberly Peters, Christa Peters
Descrição da Empresa:
Essa empresa fornecerá serviços de limpeza sob contrato para empresas de pequeno e médio
porte. Os serviços incluem limpeza de pisos, carpetes, cortinas e janelas; varrer, tirar pó e
lavar. Os contratos terão um ano de duração e determinarão os serviços específicos e prazos
para a execução.
Financiamento:
O financiamento inicial requisitado é um empréstimo de 100 mil dólares a serem pagos em
seis anos. A dívida cobrirá espaço para escritório, equipamento e material para o escritório,
dois veículos alugados, propaganda e custo de vendas.
Este relatório é confidencial e de propriedade das co-propietárias mencionadas. É dirigido
somente ao uso pelas pessoas a quem for transmitido, e qualquer reprodução ou divulgação
de seu conteúdo sem consentimento prévio por escrito da empresa são proibidas.
Figura 10:Exemplo de Página Introdutória
Fonte : Hisrich e Peters (2004, p.219).
2.2 Resumo Executivo
A finalidade de um resumo executivo é estimular o interesse do
investidor em potencial, para que leia todo o plano.
Tanto Hisrich e Peters (2004), como Longnecker, Moore e Petty (1997),
caracterizam o resumo executivo da seguinte forma:
O Resumo executivo deve sintetizar em duas ou três páginas, os pontos
importantes do plano de negócios, dando ênfase ao conceito do negócio,
ao produto, ao mercado, à estratégia competitiva e aos principais dados
financeiros.
53
Esta seção do plano de negócio é preparada depois que todo plano foi
redigido. Sendo limitado em até três páginas, é importante que o empreendedor
averigúe o que é mais relevante para o público-alvo a quem o plano é direcionado.
2.3 Análise Ambiental e Industrial
É importante colocar o novo empreendimento em um contexto adequado
ao se realizar primeiramente uma análise ambiental para identificar tendências e
mudanças, que podem influenciar no novo empreendimento.
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 219) análise ambiental é a "Avaliação
de variáveis externas incontroláveis que podem ter impacto sobre o plano de
negócios”.
Exemplos de fatores ambientais citados pelos autores são: Economia,
Cultura, Tecnologia e Preocupações Legais.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), toda empresa está inserida
dentro de uma complexa rede de forças ambientais, na qual são afetadas por
tendências e sistemas políticos, econômicos, tecnológicos e sociais. Estas forças
formam o macroambiente das empresas e suas mudanças geram oportunidades e
ameaças para as organizações.
Todos fatores externos citados por Hisrich e Peters (2004), são
geralmente incontroláveis. Entretanto, como indicado, a consciência e a avaliação
desses fatores pelo uso de algumas fontes identificadas podem oferecer forte
embasamento para a oportunidade, a ser de grande valor no desenvolvimento da
estratégia de marketing apropriada. Quando a avaliação do ambiente estiver
54
completa, o empreendedor deve fazer uma análise industrial que se concentrará nas
tendências específicas do setor.
Análise Industrial, segundo: Hisrich e Peters (2004, p. 220), significa:
“Verificar as tendências industriais e estratégias competitivas”. São exemplos de
fatores para análise industrial: demanda do setor, concorrência e mercado específico.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 47) o ambiente industrial é: “Um
grupo de empresas que produzem ou oferecem serviços concorrentes”. O mesmo
autor coloca que a estrutura desse ambiente influencia na intensidade da competição
entre as empresas que dele fazem parte, impondo algumas restrições em suas
operações e oferecendo oportunidades para que as empresas bem administradas
obtenham vantagens sobre seus concorrentes.
As análises ambiental e industrial, também podem ser chamadas de
análise macroambientais e setoriais (ver fig. 11). A seguir , serão abordados os
conceitos das forças dentro do macroambiente e do ambiente setorial.
2.3.1 Macroambiente
Forças Político-Legais, tanto para Hisrich e Peters (2004) quanto para
Wright, Kroll e Parnell (2000), são normas que as empresa devem seguir para poder
produzir e comercializar seus produtos, dentro dos padrões estabelecidos e
conformidade com as normas e leis existentes. Exemplos dessas forças políticolegais são:
•
Proteção contra existência de monopólio e cartel;
55
•
Impedimento de métodos injustos de concorrência, tais como
prática enganosa de publicidade, de vendas e de fixação de preços;
•
Fixação de valores mínimos de salário, remuneração por horas
complementares, férias, garante os direitos do trabalhador e
proíbindo o trabalho infantil;
•
Estabelecimento de normas de segurança em produtos e
embalagens;
•
Fiscalização de operações de comercio a fim de proporcionar
igualdade a todos participantes.
Macroambiente
Forças
políticolegais
Ambiente
Setorial
Poder de
barganha dos
compradores
Ameaças de
entrada
Intensidade da
rivalidade entre
concorrentes
existentes
Forças
econômicas
Organização
Pressão de
produtos
substitutos
Figura 11: Análise Macroambiente e Setorial
Fonte : Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48)
Forças
tecnológicas
Poder de
barganha dos
fornecedores
Forças
sociais
56
As forças econômicas, segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), são
todas variações que ocorrem com o aumento ou diminuição do PIB (Produto Interno
Bruto), bem como as elevações e quedas das taxas de juros, da inflação e do valor do
dólar. Essas mudanças podem trazer tanto ameaças como oportunidades para o
negócio. Hisrich e Peters (2004) concordam com os fatores citados e complementam
com mais alguns fatores como: taxa de desemprego por área geográfica e renda
disponível.
Seguindo a análise macroambiental, temos as forças tecnológicas como
outro fator que influencia externamente no negócio. Segundo Hisrich e Peters (2004)
avanços na tecnologia são difíceis de prever.
Wright, Kroll e Parnell (2000. p,54), consideram as forças tecnológicas
da seguinte forma: melhoria e inovações cientificas, alterações tecnológicas nas
operações de uma empresa. Novos produtos e serviços, avanços tecnológicos em
computadores, robótica, lasers, rede satélite, fibras óticas, etc...
Outra perspectiva de mudanças tecnológicas apresentadas por esses
autores é a substituição de produtos por outro que faça a mesma tarefa. Exemplos
dessa mudança incluem a substituição das canetas-tinteiras pelas do tipo Ballpoint,
dos aviões a propulsão pelos jatos e das máquinas de escrever pelos processadores de
texto de computadores.
Para completar as quatro forças macroambientais, encontramos as forças
sociais. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 55), definem forças sociais da seguinte
forma: “Tradições, valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem
em relação às empresas”.
57
As tradições são as práticas sociais que atravessam décadas ou até
mesmo séculos, exemplo o Natal e a Páscoa. Os valores referem-se aos conceitos que
a sociedade tem em maior valia. As tendências sociais representam diversas
oportunidades e ameaças ou restrições para as empresas. Essas tendências variam
rapidamente e vão ao encontro com os interesses dos stakeholders. Exemplos dessas
tendências são: cuidados com a saúde, necessidades diárias de alimentação rápida
(fast foods) e leis (venda bebidas alcoólicas na beira de estrada).
Incluso nas forças sociais Hisrich e Peters (2004. p. 220), destacam as
mudanças de atitude, como “Compre o que é de nosso país”, ou tendências nas áreas
de segurança, saúde e nutrição, como também a preocupação com o meio ambiente,
fatores que influenciam na construção do plano de negocio.
2.3.2 Ambiente Setorial
Toda empresa opera dentro de um ambiente especifico denominado
ambiente setorial. Neste ambiente a empresa deve analisar cinco questões que
ajudaram a verificar as tendências industriais e a estratégia competitiva. Baseado no
estudo de Michael E. Porter, as cinco forças básicas destacadas por Wright, Kroll e
Parnell (2000. p. 60), dentro do ambiente setorial são as seguintes:
•
Ameaça de novos concorrentes.
•
Intensidade da rivalidade dos concorrentes.
•
Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
•
Poder de barganha de compradores.
58
•
Poder de barganha de fornecedores.
Essas cinco forças posicionadas a favor de seu empreendimento,
proporcionou- lhe uma possibilidade de competir de forma eficaz no mercado.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a entrada de novos concorrentes
aumenta a oferta de produtos no mercado, e caso esse mercado não esteja em rápida
ascensão, causará uma menor lucratividade e uma maior briga por uma fatia de
mercado. Para esses autores, existem dois fatores que dificultam a entrada de novas
empresas: são as barreiras de entradas e a retaliação por parte de concorrentes
existentes.
A rivalidade entre concorrentes existentes intensifica-se quando:
“uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar
sua posição, ou sentem uma pressão competitiva das outras. Essa
manifestação manifesta-se na forma de cortes de preços, batalhas
publicitárias. Introdução de novos produtos ou reformulação dos já
existentes e melhorias no atendimento aos clientes e nas garantias”
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000 p.64).
A pressão dos produtos substitutos, surge a partir de empresas que criam
novos produtos ou das empresas de outro segmento, que através de alternativas,
atingem satisfatoriamente as necessidades do cliente oferecendo produtos e serviços
que diferem em características específicas. Exemplos: fitas de vídeo VHS por DVD,
o cinema por canais de TV a cabo especializados em filmes.
O poder de barganha dos compradores como força setorial mencionada
por Wright, Kroll e Parnell (2000), acontecem quando compradores podem diminuir
a lucratividade dos vendedores aumentando a qualidade ou quantidade dos produtos,
colocando uma empresa contra outra na oferta do produto.
59
Algumas circunstâncias que dão poder ao comprador:
•
Comprar grandes quantidades em relação ao total de vendas do
setor.
•
Ter nos produtos que os compradores adquirem uma porcentagem
significativa de seus custos.
•
Comprar produtos padronizados e sem diferenciação.
•
Vender com um bom preço. Lucros baixos criam pressão para que
eles reduzam seus custos com compras.
•
Possibilidades de verticalização em seu abastecimento. (torna-se
seu próprio fornecedor).
•
Ter acesso a muitas informações.
De acordo com os autores Wright, Kroll e Parnell (2000),
os
fornecedores podem comprometer o desempenho de empresas que não são capazes
de repassar o aumento de custos para seus próprios preços. As condições que
permitem os fornecedores atuarem desta forma espelham as condições que tornam os
compradores poderosos.
Com intenção de analisar por completo o ambiente onde a empresa estará
se inserindo, a seguir será apresentado o estudo das estratégias competitivas, análise
de SWOT e as previsões do setor.
2.3.3 Estratégia Competitiva
Conforme Degen (1989), a estratégia competitiva tem como objetivo
conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes , nos fatores de
60
sucesso, ou seja, as forças que determinam a concorrência, controláveis pelo futuro
empreendedor.
Para isto o autor faz uma adaptação das estratégias competitivas
popularizadas por Michael Porter em Competitive Strategy, de 1980. Ou seja das três
estratégias competitivas de Porter. (diferenciação, menor custo e escopo), Degen
apresenta quatro estratégias possíveis: diferenciação; menor custo; especialização
com diferenciação; e especialização com menor custo.
A seguir serão descritas as características de cada uma das estratégias
competitivas apresentadas por Degen (1989):
2.3.3.1 Diferenciação
Na estratégia competitiva de diferenciação, o empreendedor procura
destacar seu negócio em relação aos dos concorrentes, em um ou mais fatores de
sucessos que são valorizados pelos clientes. A recompensa pela vantagem
competitiva, criada pela diferenciação, é poder ganhar mais pelos produtos ou
serviços do que seus concorrentes.
Entretanto o autor salienta a importância de que qualquer estratégia de
diferenciação só existe se for percebida como tal e valorizada pelos clientes. Além
disso, eles devem estar dispostos a pagar o preço maior necessário para cobrir, com
vantagem, os custos desta diferenciação.
61
2.3.3.2 Menor Custo
Já na estratégia competitiva de menor custo, o empreendedor precisa
ganhar maior eficiência operacional no seu negócio em relação aos seus
concorrentes, o que possibilita a prática de menores preços mantendo a
especificações do produto e a qualidade do mesmo, ou a opção do mesmo preço por
algo a mais nos produtos.
As possibilidades de conseguir vantagens competitivas de menor custo
variam de segmento para segmento. Elas podem decorrer por razões de escala,
experiência, localização (tanto para venda dos produtos, como para compra de
materiais), tecnologia exclusiva, sinergia com outros negócios e outros fatores mais.
Entretanto Degen (1989), salienta que esta estratégia exige alguns
cuidados especiais e algumas análises rotineiras do mercado.
Na implementação de uma estratégia de menor custo para um negócio, o
empreendedor precisa analisar cuidadosamente os seus fatores de sucesso,
afim de verificar se não está sacrificando vantagens competitivas e
qualitativas valorizadas pelos clientes, em troca de vantagem competitiva
de menor custo.
A estratégia de menor custo é desaconselhada nos casos em que ela é
adotada por muitos concorrentes disputando o mesmo mercado, já que
esse tipo de disputa acaba degenerando em guerra de preços, na qual
todos os concorrentes saem perdendo. Nesse caso, o empreendedor que
quer Ter sucesso procura uma estratégia de diferenciação para fugir dessa
guerra de preços e manter sua lucratividade. (DEGEN, 1989, p.122)
62
2.3.3.3 Especialização com diferenciação ou de menor custo
Através da especialização, o empreendedor escolhe um segmento do
mercado e desenvolve uma estratégia de diferenciação ou de menor custo para
atender exclusivamente a esse segmento. Completando a definição de Degen: “A
idéia é conseguir, através da especialização, vantagens competitivas no segmento de
mercado escolhido, o que não seria possível para todo mercado” (DEGEN, 1989, p.
122).
2.3.4 Análise de SWOT
Considera-se o seguinte conceito para Análise de SWOT :
“Análise de SWOT é uma análise que tem por finalidade cotejar os pontos
fortes e fracos de uma empresa com as ameaças e oportunidades
oferecidas pelo ambiente”. (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.
123).
SWOT, em inglês ou PFOA em português, significam: potencialidade
(pontos fortes), fragilidade (pontos fracos), oportunidades e ameaças.
Esta análise é muito importante para o empreendedor, pois pode
identificar as qualidades positivas e as melhorias necessárias dentro da organização,
adequando-as com as oportunidades e desviando das ameaças apresentadas pelos
concorrentes e pelo ambiente.
63
2.3.5 Previsão do Ambiente
A previsão do ambiente pode ser feita por várias técnicas: “análise de
séries temporais, previsões por julgamento, cenários múltiplos e a técnica Delphi”,
(WRIGHT, KROLL e PARNELL. 2000. p.75-77), Embora sejam técnicas os
mesmos autores salientam que estas devem prever mudanças e tendências futuras
mas não são totalmente garantidas.
Wright, Kroll e Parnell, descrevem as técnicas da seguinte forma:
A análise por séries temporais tenta examinar os efeitos de tendências
selecionadas (tais como crescimento da população, inovações
tecnológicas, mudanças de renda pessoal disponível ou mudanças no
número de fornecedores) sobre variáveis como custo, vendas,
lucratividade, participação de mercado de uma empresa ao longa de
determinado número de anos.
Na previsão por julgamento uma empresa pode empregar seus próprios
funcionários, clientes, fornecedores ou sindicato como fonte de
informação qualitativa sobre tendências futuras.
Com a técnica de cenários múltiplos o administrador formula várias
descrições alternativas de tendências e eventos futuros.
A técnica de Delphi, utiliza questionários que serão enviados a
especialistas no assunto em questão, recebe-os de volta e formula um
resumo com as respostas. Envia novamente ao especialista um novo
questionário junto a este resumo. Esse processo responder e receber um
feedback para depois responder de novo, continua até atingir um
consenso. (2000, p.75-78).
64
Após analisar o macroambiente, o ambiente setorial, montar a estratégia
competitiva, estruturar o SWOT e fazer as previsões do ambiente , o empreendedor
deverá definir as questões referente ao empreendimento.
2.4 O Empreendimento
Esta seção do plano de negócio começará com a forma de propriedade
definida para a empresa e com a declaração da missão do novo empreendimento.
Esta declaração descreve a natureza do negócio e o que empreendedor espera
conquistar com o empreendimento. Após a declaração da missão, será elaborada à
visão, os objetivos e metas, e a localização do negócio.
Segundo Dornelas (2001), esta é a seção do plano em que deve se
apresentar um breve resumo do empreendimento, sua história, e sua situação atual.
Enfatizando as características únicas do negócio e mostrando como ele pode
satisfazer ao cliente.
2.4.1 Forma de Propriedade
Segundo Hisrich e Peters (2004) existem três formas legais básicas de
formação de empresa. Essas três formas de empresas são as de propriedade
individual, sociedade e corporação.
Os mesmos autores definem cada uma das formas legais da seguinte
maneira:
65
Propriedade Individual é a forma de empresa com um único proprietário
que tem responsabilidade ilimitada, controla todas as decisões e recebe
todos os lucros.
Sociedade é quando são dois ou mais indivíduos com responsabilidade
ilimitada que reuniram recursos para serem proprietários de uma empresa.
Corporação é a entidade legal separada dirigida por acionistas com
responsabilidade limitada.(HISRICH e PETERS, 2004, p. 281)
Na propriedade individual, o proprietário é aquele que inicia o negócio.
Ele tem total responsabilidade pelas operações. Em uma sociedade, pode haver
alguns proprietários gerais e alguns proprietários limitados, já nas corporações a
propriedade é resultado da participação nas ações.
Dornelas (2001), destaca algumas exigências legais para funcionamento
da empresa:
• Registrar a empresa nos órgãos competentes (junta comercial ou
cartório, receita federal, fazenda estadual, prefeitura, etc.);
• Solicitar alvará de funcionamento;
• Emitir notas fiscais;
• Recolher os tributos devidos;
• Entregar as informações sócio-econômicas exigidas.
Para maior entendimento dos tipos de
mostrar fatores que diferenciam cada forma:
propriedades, a tabela 03 irá
66
Tabela 03: Modelos de Propriedade
Fatores
Propriedade
Individual
Propriedade Individual.
Responsabilidade dos
proprietários
Indivíduo
é
responsável pelas
obrigações
da
empresa.
Custos para Apenas os das
iniciar
o taxas
para
negócio
registro do nome
da marca.
Sociedade
Corporação
Nenhuma limitação no número de
sócios.
Na sociedade geral, os indivíduos são
responsáveis
pelas obrigações da
empresa. Na sociedade limitada, os
sócios são responsáveis pela sua
quantidade de contribuição no capital.
Contrato social, custos legais e taxas
menores para registro do nome da
marca. A sociedade limitada requer
um contrato mais abrangente, com
maiores custos
Nenhuma limitação no número
de acionistas.
A quantidade de contribuição
de capital é o limite da
responsabilidade do acionista.
ContinuiA morte dissolve A morte ou saída de um dos sócios
dade
da a empresa.
termina a sociedade, a menos que no
empresa
contrato social estipule o contrário. Na
sociedade limitada, a morte ou saída
de um dos sócios limitados não têm
efeito sobre a continuidade. O sócio
limitado pode retirar capital depois de
seis meses após notificação.
Transferên- Completa
O sócio geral pode transferir sua
cia
de liberdade
para participação
somente
com
o
participavender
ou consentimento dos sócios gerais.
ção
transferir
qualquer parte do
negócio.
Exigências
de capital
Capital levantado Empréstimos ou novas contribuições
somente
por dos sócios exigem mudança no
empréstimo ou contrato social.
aumento
da
contribuição do
proprietário.
Controle
O
proprietário
administrati toma as decisões
vo
e
pode
agir
imediatamente.
Todos os sócios têm igual controle, e a
maioria decide. Na sociedade limitada,
só os sócios gerais têm controle do
negócio.
Distribuição
de
lucros
e
prejuízos
Depende do contrato social e do
investimento dos sócios.
O proprietário é
responsável
e
arca com todos
os
lucros
e
prejuízos.
Atrativida- Depende
da
de
para capacidade
do
levantaproprietário e do
mento
de sucesso
da
capital
empresa.
Dependa da capacidade dos sócios e
do sucesso da empresa.
Fonte : Hisrich e Peters (2004, p. 282)
Criada somente por estatuto.
Artigos de incorporação, taxas
de registros, impostos e taxas
para os estados em que a
corporação está registrada para
operar o negócio.
Maior forma de continuidade.
Morte
ou
saída
do(s)
proprietário(s) não afetam a
existência legal da empresa.
A mais flexível. Os acionistas
podem vender ou comprar
ações à vontade. Algumas
transferências de ações podem
ser limitadas por contrato. Na S
Corporation, a ação pode ser
transferida somente para pessoa
física.
Novo capital levantado pela
venda de ações ou de títulos ou
por empréstimos (débito) em
nome da corporação. Na S
Corporation, só há uma classe
de ações limitadas a 35
acionistas,
A maioria dos acionistas tem
maior controle do ponto de
vista legal. Controle diário nas
mãos da administração, que
pode ou não ser constituída dos
principais acionistas.
Os acionistas podem dividir os
lucros, recebendo dividendos.
Com
a
responsabilidade
limitada dos proprietários, é
mais
atraente
como
oportunidade de investimento.
67
2.4.2 Missão
Para Chiavenato (1999), a missão de uma organização significa a razão
de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e
para o que ela deve servir. O autor declara como deve ser a missão da empresa da
seguinte forma:
A definição da missão deve responder a três perguntas básicas: Quem
somos nós? O que fazemos? E Por que fazemos o que fazemos?
(CHIAVENATO, 1999, p.247).
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e esta geralmente
focalizada no atendimento das demandas da sociedade, do mercado e do cliente. O
autor salienta que cada organização tem a sua missão especifica.
A missão deve estar escrita, todos devem conhecê- la, pois é ela que diz
para onde a organização pretende ir. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara,
possível, e sobretudo, impulsionadora e inspiradora.
2.4.3 Visão
Conforme Chiavenato (1999), a visão é a imagem que a empresa tem a
respeito de si mesma e seu futuro. Toda organização deve ter uma missão de acordo
com os recursos que dispõe, relacionamentos que deseja manter, o que quer fazer
para satisfazer as necessidades dos clientes, como atingirá os objetivos
organizacionais e, por fim, aproveitar oportunidades,
sobreviver e crescer no mercado.
atravessar desafios e
68
O termo visão para o autor, geralmente é utilizado para descrever um
sentido de futuro e as ações necessárias para um sucesso. Conforme abaixo na figura
12 :
Visão
Estado desejado
pela organização
daqui a cinco anos.
Metas
Estado atual da
organização no
ano corrente.
Figura 12: O Caráter futurístico da visão organizacional
Fonte : Chiavenato (1999, p.265)
O autor ainda complementa:
“A visão pretende estabelecer uma identidade comum quanto aos
propósitos da organização, a fim de orientar o comportamento dos
membros quanto ao futuro que ela deseja construir. ...A visão só é
atingida quando todos dentro da organização – e não apenas alguns
membros dela – trabalham em conjunto e em consonância para que isso
ocorra efetivamente” (CHIAVENATO, 1999, p. 253).
Finalizando podemos dizer que a falta de uma visão de uma organização
pode desorientar a orga nização e seus membros, quanto as suas prioridades.
69
2.4.4 Objetivos e Metas
Segundo Chiavenato (1999), objetivos e metas são conceitos comuns em
nossa sociedade. Um objetivo é um futuro resultado desejado que pretende-se tornar
realidade.
Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um
determinado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da
empresa e a visão proporciona uma imagem de que a organização quer ser, os
objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um
específico prazo de tempo.
Já as metas são ações específicas mensuráveis que constituem os passos
para se atingir um objetivo. Dessa forma um objetivo pode ter várias metas separadas
que juntas deverão atingir o objetivo maior.
2.4.5 Localização
A localização do negócio pode ser vital para o seu sucesso,
especialmente se é uma loja, ou se envolve um serviço. Assim, a ênfase na
localização no plano de negócio está relacionada ao tipo de negócio.
Segundo Chiavenato (1995) a escolha do local para sediar a empresa,
depende de vários fatores e diferentes para cada tipo de empresa. A tabela 04
mostra, fatores distintos para dois tipos de localização.
A localização ideal ou ótima é aquela em que todos os fatores ou quase
todos eles são satisfeitos total ou parcialmente. Dornelas (2001) diz que, a
70
localização pode ser considerada uma tarefa de marketing, pois em muitos casos
diferencia os serviços prestados pela sua empresa com os de seu concorrente.
Tabela 04 - Os fatores de localização Industrial e Comercial
Localização Industrial
Localização Comercial
•
Proximidade de Mão de Obra
•
Proximidade dos clientes
•
Proximidade de Matérias-Primas
•
Facilidade de acesso
•
Proximidades de Mercados
•
Facilidade de transporte
•
Facilidade de Transporte
•
Facilidade de estacionamento
•
Infra-estrutura energética
•
Infra-estrutura recreacional
•
Tamanho do local
•
Adequação do local
•
Incentivos Fiscais
•
Baixos
custos
imobiliários
condominiais
Fonte : Chiavenato, (1995, p.78)
Assim como a localização, a infra-estrutura (que será vista dentro do
plano operacional) também deve ser levada em conta na escolha do local, pois deve
atender as necessidades atuais do negócio e as de planejamento a curto prazo.
Nesta parte do plano cabe, então, ao empreendedor descrever sua
escolha, e o que o levou a escolher este local, quais foram as outras opções, se
possível pode incluir a cópia da planta, fotos ou desenhos do local na seção de
anexos.
2.5 Plano de Marketing
Nessa seção, deve-se descrever as decisões estratégicas de marketing
(4P´s) adotadas pela empresa e também a projeção das vendas.
e
71
Segundo Richers (1983) apud Dolabela (1999, p.147-148), as atividades
de marketing são basicamente divididas em quatro áreas, conhecidas como os “4
As”. Análise (consiste em compreender as forças que atuam no mercado em que a
empresa opera ou pretende operar no futuro), Adaptação (é a atividade responsável
pelo ajuste da oferta da empresa – ou seja, as suas linhas de produtos/serviços),
Ativação (é o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja os
mercados pré-definidos e seja adquirido pelos compradores, com a freqüência
desejada) e Avaliação (Atividade que se propõe a exercer controles sobre processos
de comercialização e de interpretação dos resultados).
A finalidade básica do marketing é detectar oportunidades de mercado ou
demandas inadequadamente satisfeitas pelas ofertas existentes, seja da própria
empresa ou de seus concorrentes e preencher esses nichos com o mínimo de recursos
e custos operacionais, em troca de uma desejável receita.
Para Hisrich e Peters (2004, p. 223), plano de marketing descreve as
condições de mercado e estratégias relacionadas ao modo como os produtos e
serviços serão distribuídos, de preço e de promoção.
O plano de marketing é uma das tarefas ou até a mais importante das
tarefas a serem executadas.
Kotler (1996) conceitua marketing da seguinte maneira:
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
troca de produtos de valor com outros”. (KOTLER, 1996, p. 25)
O plano de marketing deve ser revisto anualmente pelo empreendedor, e
deve ser visto como o mapa para as tomadas de decisões de curto prazo.
72
2.5.1 Produto
O produto é um elemento do mix de marketing e indica uma descrição do
produto ou serviço a ser comercializado no novo empreendimento. Segundo Hisrich
e Peters (2004), a definição de produto ou serviço pode considerar mais do que as
características físicas, envolvendo a embalagem, a marca, preço, garantia, imagem,
atendimento, prazo de entrega, características, estilo e muitos outros fatores.
Segundo Dornelas (2001), o produto a ser inserido no mercado deve
atender as necessidades do seu público-alvo escolhido. Para isso a empresa deve
diferenciar o produto com os de seu concorrente, criando novas variações, opcionais,
kits, peças individuais, etc.
2.5.2 Preço
Segundo Hisrich e Peters (2004), determinar o preço a ser praticado em
um produto ou serviço é uma das decisões mais difíceis no plano de marketing. Um
produto com qualidade e componentes caros exigirá um alto preço a ser praticado a
fim de manter a imagem adequada.
Conforme palavras do mesmo autor:
O empreendedor também terá de considerar muitos outros fatores, como
custos, descontos, frete e aumento de preço. O problema de estimar o
preço, com freqüência está associado à difícil tarefa de estimar custos, já
que eles se refletem quase sempre na demanda, a qual, por si só, já é
difícil de projetar. (HISRICH e PETERS, 2004 p. 251).
Hisrich e Peters observam que a pesquisa de marketing pode trazer a
informação de um preço no qual considera-se que o cliente esteja disposto a pagar e
73
outro fator que pode auxiliar na definição do preço é ter conhecimento dos preços
praticados por seus concorrentes.
Para Dornelas (2001) o preço é uma arma que a empresa pode usar para
agir no mercado. O preço praticado pela empresa pode criar demanda, segmentar o
mercado, definir a lucratividade e a penetração do produto no mercado. Ele ainda
salienta que o preço interfere na imagem do produto e no consumidor que irá
consumi- lo.
2.5.3 Praça (canais de distribuição)
Hisrich e Peters (2004), consideram a praça ou distribuição um fator útil
aos consumidores, isto é, torna o produto conveniente para compra. Os canais de
distribuição, a localização e o número de intermediários devem estar de acordo com
o público a ser atingido. No inicio de um empreendimento o autor comenta que o
empreendedor deve considerar a Internet, a mala direta e o telemarketing como meio
de distribuir o produto ou serviço.
Já para Dornelas (2001), os canais de distribuição envolvem as diferentes
maneiras que a empresa pode adotar para levar seus produtos até o consumidor. As
características dos produtos/serviços interferem diretamente nos canais de
distribuição que podem ser adotados pela empresa. Bens de consumo imediato,
geralmente, são disponibilizados ao consumidor através de varejistas ou
distribuidores e atacadistas. Já os bens de capital de grande porte, os bens de maior
valor agregado, utilizam venda direta através de uma equipe de vendas. Podendo
ainda haver uma mescla dos dois tipos de distribuição.
74
2.5.4 Promoção e Propaganda
Segundo Dolabela (1999, p. 192), a promoção, no âmbito de marketing,
é todo e qualquer esforço realizado para persuadir as pessoas a comprarem
determinado produto ou a utilizarem determinado serviço. Pode englobar os
seguintes tipos:
Propaganda: Qualquer forma paga e impessoal de apresentação e
promoção de bens, serviços ou idéias, por um patrocinador identificado.
Publicidade: qualquer forma não paga e impessoal de divulgação de bens,
serviços ou idéias e de noticias comercialmente significativas.
Venda Pessoal: Apresentação oral em um diálogo com um ou mais
compradores em perspectiva, com propósito de realização de uma venda.
Promoção de Vendas: Atividade de marketing destinada a estimular,
desenvolver ou facilitar a venda de um serviço ou produto. Engloba amostras,
cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios e concursos.
Merchandising: esforço de venda ou de apresentação do produto, como,
por exemplo, a utilização de degustadores, Stands ou Displays.
Mala-direta: Qualquer tipo de propaganda enviada pelo correio. A maladireta não deve ser enviada de forma aleatória, já que tem como pré-requisito um
banco de dados atualizado sobre o público potencial do produto.
75
2.5.5 Segmentação de Mercado
Segundo Hisrich e Peters (2004) e Dolabela (1999), a segmentação de
mercado é quando a empresa divide o mercado em parcelas mais homogêneas
possíveis, com objetivos de formular suas estratégias de marketing.
Conforme Dolabela existem três variáveis básicas de segmentação:
Variáveis geográficas: analisam as diferentes localidades onde os
elementos de mercado são encontrados.
Variáveis demográficas: dizem respeito à idade, sexo, renda, grau de
escolaridade, etc.
Variáveis psicográficas: referem-se aos indivíduos e seus diversos
aspectos, como estilo de vida, atitudes, personalidade, padrões de
comportamento. (1999, p. 166).
Hisrich e Peters (2004, p. 248), além de considerarem as variáveis
geográficas, demográficas e psicográficas, em sua segmentação, também utiliza a
situação de compra como variável para segmentação. As variações de compra são
apresentadas da seguinte forma:
• Benefícios desejados com o produto (característica do produto);
• Uso do produto (freqüência do uso);
• Condições de compra (tempo disponível e finalidade do produto);
• Consciência da intenção de compra (familiaridade do produto e
disposição para comprar).
76
A definição do mercado-alvo é fundamental para embasar as decisões
estratégicas de marketing, do plano operacional e das projeções de vendas.
2.5.6 Projeção de Venda
Uma boa forma de fazer projeção de vendas é projetando mensalmente
em forma de planilha, as quantidades que se pretende comercializar, levando em
conta todos os fatores externos e internos. Exemplo: sazonalidade do setor, férias dos
empregados, tendência de mercado, etc.
Chiavenato (1995), coloca que para melhorar o controle das equipes de
vendas e das regiões onde a empresa atua, as projeções podem ser divididas por
territórios ou por regiões. Estas projeções devem ter como base, históricos de vendas,
informações de tendência de mercado, concorrentes e outras empresas.
Já Dornelas (2001, p. 152), comenta que a projeção de vendas deve ser
baseada na analise feita sobre o mercado, na capacidade produtiva da empresa e na
estratégia de marketing definida por ela. Este autor, declara a projeção de vendas um
documento fundamental para o plano de negócio, pois esta projeção avalia de uma
forma a viabilidade do novo empreendimento. A projeção além de ver se existe
insuficiência do mercado, serve para ajudar no planejamento da produção, estoque e
recursos humanos.
2.6 Plano Organizacional
O plano organizacional é uma das questões que tem va lor diferenciado
para o investidor, pois nesta parte o empreendedor apresentará a os responsáveis pelo
77
empreendimento, como será a estrutura de trabalho, seu organograma e a maneira
que as informações são geradas e administradas.
Este valor maior sobre esta etapa do plano, é
explicado pelos
investidores da seguinte forma: toda organização por mais preparada e organizada,
dependerá de seus administradores e seu sistema de controle para alcançar o sucesso.
2.6.1 Equipe de Gestão
As empresas no início de suas atividades, têm no empreendedor, o
executor da maioria das atividades. Essas atividades geralmente envolvem toda parte
administrativa financeira, vendas e algumas vezes também a produção. Desta forma
fazem com que não exista hora para que essas tarefas sejam executadas.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), a equipe de gestão inclui
gerentes e outra pessoas-chaves que dão a uma empresa sua direção geral. O mesmo
coloca que a qualidade do gerenciamento de uma empresa é reconhecida como vital
em sua operação eficaz.
Dornelas (2001), coloca que o curriculum vitae dos empreendedores
muitas vezes é a segunda parte do plano a ser visto por investidores. Isso por que sem
uma equipe de primeira linha, será difícil concretizar o plano por completo.
2.6.2 Estrutura Organizacional
Segundo Chiavenato (1999, p. 367), a estrutura organizacional é a
maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e
78
coordenadas, constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão
e coordenação das atividades dos membros da organização.
Para o autor, existem dois tipos de estrutura a especialização vertical e a
especialização horizontal. A primeira conduz aos níveis de hierarquia, e a segunda,
às áreas de departamentalização.
Chiavenato (1999),
coloca que a função administrativa de organizar
conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional, esta estrutura pode ser
definida como:
• O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais –
divisões ou departamentos – e às pessoas.
• As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade,
responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e
amplitude do controle administrativo.
• O desenho de sistemas para assegurar coordenação eficaz entre as
pessoas ao longo das unidades organizacionais.
2.6.3 Organograma
Segundo Chiavenato (1999), o organograma constitui a representação
gráfica da estrutura organizacional. É composto de retângulos (que são unidades
organizacionais, como orgãos ou cargos) e de linhas verticais e horizontais (que são
as relações de autoridade e de responsabilidade).
Para entendimento do gráfico, é definido que os retângulos representam
como as atividades são agregadas em unidades, como divisões, departamentos,
79
seções e equipes. As linhas mostram a estrutura administrativa, isto é, como as
pessoas se reportam umas às outras e como os retângulos se relacionam entre si com
a hierarquia.
2.6.4 Sistema de Informação Gerencial
O sistema de informação utilizado dentro da empresa é definido como
um conjunto de dados que trabalham juntos, para planejar, controlar, coordenar e
desenvolver análise do processo a ser resolvido.
Os sistemas de informações gerenciais, mais especificamente em relação
estratégica, auxiliam os executivos a tomarem decisões e também a terem sempre um
visão imediata dos principais indicados e objetivos da empresa, expondo de forma
clara seu status no momento da consulta ou histórico desejado.
Sistemas integrados de gestão, internet, bancos de dados, e outros mais
são utilizados pelas empresas de forma que agilizarem seus processos.
2.7 Plano Operacional
Para Chiavenato (1995), nesta parte do plano o empreendedor deverá
descrever a maneira como a empresa opera, ou seja: com que materiais, com que
informações, com que máquinas e equipamentos, com que métodos e processos de
trabalho.
Segundo Longenecker , Moore e Petty (1997), o plano operacional é a
descrição das normas e procedimentos que a equipe desempenhará.
80
Já para Hisrich e Peters (2004), é nesta parte do plano que o
empreendedor deverá descrever todo o processo de fabricação. Se parte desse
processo de fabricação, ou todo ele, tiver que ser sub-contratado, o plano deverá
descrever os serviços, terceirizados, incluindo localização, razões para seleção,
custos ou qualquer contrato que tenha sido fechado.
Desta forma conclui- se que o empreendedor deverá nesta parte do plano,
apresentar as atividades planejadas para o
empreendimento em seu processo
produtivo.
2.7.1 Infra-estrutura
A infra-estrutura necessária para o novo negócio, deve ser bem
planejada, pois esta infra-estrutura é um critério fundamental na hora da escolha do
local de onde a empresa pretende se instalar.
Essa infra-estrutura consiste no prédio ideal, máquinas e equipamentos
necessários, meios de comunicação, acesso de transporte, recursos humanos e outras
necessidades para funcionamento da empresa.
Segundo Chiavenato (1995), toda esta infra-estrutura será responsável
pela capacidade instalada pela empresa. Esta capacidade conforme o autor é o
potencial que a empresa possui para produzir produtos ou serviços com as suas
instalações, máquinas e equipamentos.
81
2.7.2 Layout
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), o arranjo das instalações
físicas, de modo que torne eficiente a execução das operações, como sendo um
layout adequado a ser seguido pela empresa.
Para Chiavenato (1995), a palavra layout significa: dispor, ordenar e
esquematizar. O desenho de um layout, assemelha-se a uma planta baixa de uma
residência.
Para que o layout seja definido corretamente, o empreendedor deve
prestar a atenção se o empreendimento, estará voltado a fabricação (cuja
preocupação básica são as operações de produção) ou para o varejo (cuja
preocupação básica é o tráfego do cliente).
2.7.3 Fluxograma
O fluxograma serve como instrumento para melhorar o entendimento das
tarefas a serem executadas pela empresa. Esse melhor entendimento se dá pelo
motivo que o fluxograma é apresentado em forma de figura, com símbolos
diferenciados para cada tarefa a ser executada.
Desta forma, o empreendedor ao longo do tempo poderá analisar o
cumprimento das atividades e poderá fazer melhoras continuas no fluxo das
atividades.
82
2.7.4 Parcerias e Terceirizações
Essa etapa do plano é onde o empreendedor deve descrever os terceiros
ou parceiro de seu negócio, colocando seus serviços e benefícios ao negócio.
Segundo Dolabela (2000), as parcerias mas também chamadas “alianças
estratégicas”, são conexões estabelecidas com organizações ou pessoas com o
objetivo de agregar valor e qualidade aos produtos e serviços. Elas envolvem
colaboradores na busca de objetivos comuns e geração de benefícios para todas as
partes envolvidas.
Um exemplo de terceirização é a comum tarefa de assessoria jurídica e
contábil, citadas por Dornelas (2001).
2.8 Plano Financeiro
Esta parte do plano de negócio é muito importante, pois além de ajudar
no planejamento ele é exigido para obtenção de capital com investidores. O plano
financeiro deve mencionar a quantia necessária para o empreendimento e se o plano
de negócio é economicamente exeqüível.
Gitmann define o planejamento financeiro da seguinte forma:
O Planejamento Financeiro é um aspecto importantíssimo para o
funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para
dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução dos seus
objetivos. Existem dois aspectos-chave do planejamento financeiro, o de
caixa e o de lucro. O primeiro envolve a preparação do orçamento de
caixa da empresa, por sua vez, o de lucro é normalmente realizado por
meio de demonstrativos projetados, os quais não apenas são úteis para
fins de planejamento financeiro interno, como também são comumente
exigidos pelos credores atuais e futuros. (1997, p.588).
83
Segundo os autores Hisrich e Peters, o plano financeiro deve conter:
Projeções dos principais dados financeiros que determinam a
exeqüibilidade econômica e o comprometimento financeiro necessário.
(2004, p. 224).
No plano financeiro dentro do plano de negócio proposto pelo
pesquisador será mencionado o investimento inicial, os demonstrativos financeiros, o
ponto de equilíbrio da empresa, os indicadores financeiros e a analise de
investimentos.
2.8.1 Investimento Inicial
Os investimentos iniciais do negócio é o valor necessário para abrir o
novo negócio, neste valor estão inclusas as despesas referentes à estrutura e à
fabricação dos produtos pela empresa.
Dolabela (1999), menciona três tipos de gastos para compor o
investimento inicial:
As despesas Pré Operacionais, compostas pelos gastos que possam
ocorrer antes que a empresa esteja funcionando. Ex: Pesquisas, Registros, etc...
O investimento fixo, é composto pelo patrimônio da empresa e que pode
ser vendidos, quando necessário, e pelo ativo imobilizado. Ex: Aquisição e instalação
de máquinas e equipamentos, obras e reformas; moveis e utensílios, veículos,
aparelhos eletrônicos e de informática, salas e galpões, etc.
Capital de giro inicial, refere-se aos alugueis, salários e encargos,
telefone, luz, água, matérias-primas, materiais de escritório, limpeza, etc. São
84
posteriormente cobertas pelas receitas, mas no início cabe ao empreendedor
desembolsar.
2.8.2 Demonstrativos Financeiros
Os demonstrativos financeiros do negócio servem para auxiliar ao
empreendedor controlar com está a situação financeira do seu empreendimento. No
plano proposto serão usadas as seguintes ferramentas para ajudar o empreendedor:
Fluxo de Caixa e o DRE (Demonstrativos de Resultado do Exercício).
2.8.2.1 Fluxo de Caixa
Chiavenato (1995), denomina fluxo de caixa, os ativos circulantes que
constituem o capital da empresa que gira até que se transforme em dinheiro dentro de
um ciclo de operações, que varia de empresa para empresa. Este ciclo inclui desde a
compra de matérias-primas e o pagamento do pessoal até o recebimento pela venda
do produto e ou serviço ao cliente.
Dornelas (2001) coloca que ao analisar o fluxo de caixa, o empreendedor
poderá por exemplo: ver a viabilidade de vender a prazo, oferecer descontos, fazer
estoques aproveitando preços promocionais de matérias-primas. Dolabela (1999),
define o fluxo de caixa como uma ferramenta que controla entradas e saídas de
recursos financeiros no caixa da empresa.
Hisrich e Peters salientam a importante diferenciação entre fluxo de caixa
e lucro da seguinte forma:
85
Fluxo de caixa não é a mesma coisa que lucro. O lucro é o resultado de
subtrair as despesas do volume de vendas, enquanto o fluxo de caixa é
resultado da diferença entre a efetiva quantia recebida e os pagamentos de
caixa. O caixa flui somente quando pagamentos efetivos são recebidos ou
feitos. As vendas não podem ser vistas com caixa, porque uma venda
pode ser feita hoje, mas o pagamento será feito depois de 30 dias. Além
disso, nem todas as contas são pagas imediatamente. (HISRICH e
PETERS, 2004, p.267)
2.8.2.2 Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)
Segundo Dornelas (2001), DRE é uma classificação ordenada e resumida
das receitas e das despesas da empresa em determinado período. Da receita total
obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos devoluções, resultando na receita
líquida. Desta receita se reduz o custo dos produtos, chegando-se ao lucro bruto. Daí
se tira as despesas operacionais, e calcula-se os impostos chegando ao lucro líquido
ou prejuízo no período.
Chiavenato (1995), apresenta o DRE como um demonstrativo financeiro
que serve para exp andir com clareza o resultado que a empresa obteve através de
receitas e despesas no exercício social
Na figura 13, a seguir teremos o modelo de DRE apresentado por Hisrich
e Peters (2004).
2.8.3 Análise de Investimentos
Antes de investir o próprio dinheiro ou até mesmo de terceiros, é muito
importante que o empreendedor saiba avaliar qual é o tempo que ele precisará para
ter retorno em seu investimento, e quais taxas estão sendo aplicados. Para isso
86
existem técnicas que são capazes de apresentar estes números tão importantes para
quem esta investindo.
Estes índices são uns dos primeiros
valores observados pelos
investidores.
Receita de Vendas
(-) Custo dos Produtos Vendidos
(=) Lucro Bruto
Despesas Operacionais
Despesas de Vendas
Propaganda
Pagamentos e Salários
Material de Escritório
Aluguel
Serviços
Seguros
Impostos
Juros
Depreciação
Diversos
(-) Total das Despesas Operacionais
(=) Lucro (Prejuízo) antes dos Impostos
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro (Prejuízo) Líquido
Figura 13: Demonstrativo de Resultado do Exercício
Fonte : HIsrich e Peters (2004, p.265).
2.8.3.1 Payback
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), Dornelas (2001) e Gitmann
(1997), o payback define-se como o tempo exato necessário para retorno do capital
investido, utilizado as informações de entrada de caixa.
87
Gitmann (1997), destaca que este tipo de análise é bastante utilizado,
pois é simples em seu cálculo e atraente em considerar fluxos de caixa ao invés de
lucros contábeis. Entretanto o autor aponta alguns problemas na utilização deste
método. São eles: ignora valor do dinheiro no tempo, exige um período limite
arbitrário, ignora fluxos de caixa após data limite, e não deve ser utilizado em
projetos de longo prazo.
Dornelas (2001), cita que: quanto menor for o tempo para recuperar o
investimento, ou seja, quanto menor for seu prazo de payback, mais atraente será o
investimento.
Como regra de decisão , aceita-se o projeto de investimento que tenha
período de payback igual ou inferior ao período de payback padrão de empresa do
mesmo segmento.
2.8.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 585), definem a TIR como a taxa
de retorno que uma empresa espera obter em um projeto.
Conforme Gitmann (1997), a TIR é a taxa de desconto que iguala o valor
presente das receitas de uma empresa ao investimento inicial referente a um projeto,
resultando, deste modo, em um valor um valor presente liquido igual a zero. A TIR
serve para se aceitar ou rejeitar o projeto, da seguinte forme: se a TIR for maior que
o custo de capital, aceita-se o projeto, mas se for menor, rejeita-se o projeto. Esse
critério garante que a empresa esteja obtendo, pelo menos, a sua taxa requerida de
retorno.
88
Dornelas (2001), explica que para calcular a TIR deve-se descobrir a taxa
de desconto que fornece o valor presente líquido igual a zero. Quando isso ocorre, o
valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual ao investimento
efetuado. Assim, a TIR é obtida da formula do VPL igualando-se essa a zero e
procurando-se o valor para taxa de desconto, que nesse caso será a TIR do projeto.
2.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL)
Conforme Gitmann, o conceito do VPL é:
“Valor presente liquido é uma técnica sofisticada de análise de
orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um
projeto do valor presente das entradas de caixa, descontadas a uma taxa
igual ao custo de capital da empresa” (GITMANN, 1997, p.329).
Para medir o VPL de um projeto, Dornelas (2001), comenta o seguinte:
faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos reais que estarão sendo
gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento inicial. Para isso, descontam-se os
futuros fluxos de caixa após imposto para seu valor presente, e depois se subtrai o
investimento inicial.
A critério de decisão, o VPL sendo positivo, o projeto é viável, pois o
valor presente dos futuros fluxos de caixa é maior que o investimento inicial. Caso
contrário o projeto deve ser rejeitado.
O VPL é calculado da seguinte forma:
89
F1
F2
+
VPL =
(1 + K)¹
F3
+
(1 + K)²
Fn
+ ... +
(1 + K)³
n
- INV
(1 + K)
VPL = Valor Presente Líquido
Fn = Fluxo de caixa após imposto no ano t
N = Vida do projeto em anos
K = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida para o projeto)
INV = investimento inicial
Figura 14: Fórmula do Valor Presente Líquido
Fonte : Dornelas, (2001, p.172)
2.9 Apêndice
O apêndice ou anexo, do plano de negócio geralmente contém material
de consulta que não é necessário no texto do documento. As referências a qualquer
documento do anexo devem ser feitas no próprio plano.
Carta de clientes, distribuidores ou serviços terceirizados são exemplos
de informações que podem ser incluídas no anexo. Qualquer documento de
informação, dados secundários ou dados primários de pesquisa usados para sustentar
as decisões do plano, também podem ser incluídos.
Com a conclusão deste capítulo, de embasamento teórico científico
suficiente para auxiliar o empreendedor na elaboração do Plano de Negócio proposto
para o empreendimento, verifica-se a importância de se ter uma estrutura aonde são
projetadas as ações do empreendimento.
90
Essas ações bem projetadas e estudadas dentro deste planejamento,
servem como guia na condução do negócio e como premissas básicas para o
empreendedor obter um bom recurso com investidores.
91
3 – MÉTODO
Neste
capítulo de metodologia, descreve-se como a pesquisa foi
realizada, para a finalidade do desenvolvimento do plano de negócio para a empresa
Cia. dos Enfeites Ltda. Ou seja, será apresentados o delineamento da pesquisa, a
unidade de análise, a técnica de coleta de dados e também a técnica de análise de
dados.
3.1 Delineamento da Pesquisa
A estratégia de pesquisa a ser utilizada neste projeto é o estudo de caso,
com base em pesquisa exploratória, pois pretende-se analisar profundamente os
passos necessários para criação de um novo empreendimento.
O estudo de caso, de acordo com Yin (2001, p. 33), é um método que
abrange tudo, com a lógica de planejamento incorporado abordagens específicas à
coleta de dados e à análise de dados.
Gil (1996), afirma que a pesquisa exploratória proporciona maior
familiaridade com o problema, objetivando torná- lo mais explícito. O objetivo destas
pesquisas é o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.
92
A pesquisa qualitativa, segundo Roesch (1999), é apropriada para a
avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou
plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata
de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção. Porém, não é
adequada para avaliar resultados de programas ou planos.
Baseado nas definições de Gil (1996), o pesquisador classifica esta
pesquisa como exploratória, pois segundo o autor este método é bastante flexível
com o problema , na idéia de torná- lo mais explícito ou permitindo a construção de
hipóteses. Possibilitando a consideração de diversos fatores relativos ao caso
estudado, este método considera:
1) Entrevistas com pessoas que têm ou tiveram experiências com o caso
pesquisado;
2) Análise de conteúdo que estimulem a compreensão do assunto;
3) Levantamento bibliográfico como referencial na análise do caso.
A figura 15, apresenta o projeto do trabalho de pesquisa desenvolvido
pelo pesquisador.
93
Introdução,
Contextualização e
Objetivos do Trabalho
Levantamento e
Revisão da Teoria
pretendida
Pesquisa com
Clientes
Elaboração do Plano de
Negócios proposto para
a Cia. dos Enfeites
Pesquisa com
Concorrentes
Pesquisa com
Parceiros
Análise da pesquisas e
Formatação do Plano do
Negócios da Cia. dos
Enfeites.
Análise de Viabilidade do
empreendimento e Considerações Finais
do Trabalho de Pesquisa
Figura 15: Diagrama Geral do Projeto do Trabalho de Pesquisa
Fonte : Dados da Pesquisa
3.2 Unidade de Análise
Segundo Gil (1996), o primeiro passo em um estudo de caso, refere-se a
delimitar a unidade que represente o estudo de caso. Para o autor, esta unidade, pode
ser uma comunidade, uma família,
uma pessoa, um conjunto de relações ou
processos, ou até mesmo uma cultura.
A unidade de análise deste trabalho é a futura empresa que foi idealizada
através do plano de negócios, e comercializará componentes para calçados, em futura
sede a ser localizada no município de Novo Hamburgo.
O Plano de Negócio da empresa em questão concentrou sua coleta de
dados direcionada em:
94
1) Trinta empresas fabricantes de calçados ou bolsas que utilizam os
mesmos produtos oferecidos pela Cia. dos Enfeites Ltda. O número de empresas
entrevistadas corresponde aproximadamente 8% do total das empresas fabricantes de
calçados instaladas, na região do Vale dos Sinos.
2) Três concorrentes que trabalham com revenda de componentes
metálicos e estão
localizados em Novo Hamburgo, segue no próximo capítulo a
análise destas entrevistas (item 4.2).
3) Também foram realizados cinco contatos com fornecedores, sendo:
- Um fornecedor de enfeites e fivelas em zamac, aço e latão;
- Dois fornecedores de rebites, botões e ilhoses;
- Um fornecedor de serviço de acabamento galvânico; e
- Um especializado em tachas e pregos de aço e latão.
Alguns destes fornecedores estão localizados em Novo Hamburgo e os
que não estão, possuem um representante na região, facilitando as negociações.
4) Entidades do setor calçadista da região do Vale dos Sinos, sendo
investigadas: ACI-NH/EV/CB (Associação Comercial da Indústria de Novo
Hamburgo, Estância Velha e Campo Bom) e a Assintecal (Associação das Indústrias
de Componentes para Calçados).
95
3.3 Plano e Técnica de Coleta de Dados
Segundo Roesch (1999, p. 159), a entrevista é uma das técnicas mais
utilizadas nas pesquisas de caráter qualitativo. A entrevista em profundidade requer
habilidade do entrevistador. “Seu objetivo primário é entender o significado que os
entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram
estruturados anteriormente a partir de suposições do entrevistador”.
Para elaboração do plano de negócios da Cia. dos Enfeites , foram
realizadas entrevistas com: fornecedores e concorrentes e investigação através de
questionários junto aos clientes. Além desses, também foram coletados dados
secundários em órgãos municipais e associações comerciais, além de pesquisas de
caráter bibliográfico.
A maneira na qual as informações foram coletadas é descrita da seguinte
forma:
- Primeiramente o pesquisador focou-se na tarefa de coletar dados
secundários que possibilitassem um embasamento em assuntos tais como:
Empreendedorismo e Plano de Negócios e suas particulariedades. Estes dados foram
coletados através de livros, artigos, sites e material acadêmico.
- Em segundo momento, o pesquisador buscou coletar informações de
caráter primário para entender mais sobre as necessidades e oportunidades quanto às
expectativas de futuros clientes. Estes dados primários foram colhidos através da
aplicação de questionários, estruturados em 14 questões sendo algumas de caráter
qualitativo (na busca de identificar demanda e nível de satisfação com o mercado
96
atual), e algumas questões de cunho quantitativo que visam saber a preferência de
atendimento e localização a ser disponibilizado pela Cia. dos Enfeites.
À elaboração do instrumento de pesquisa, foi facilitado, tanto pelo acesso
a questionários de pesquisas com clientes e mercado já executados pela empresa
onde o pesquisador trabalha, e também por questionários de estudos acadêmicos,
além da experiência de 6 anos do pesquisador e 16 anos de seu sócio, no mercado em
que pretendem atuar.
Foram elaborados três roteiros de entrevistas conforme (anexos A, B e
C), e estes aplicados da seguinte forma:
Clientes: os questionários destinados aos possíveis clientes, foram
executados em 17 de Setembro de 2004 até 04 de Outubro de 2004, por meio
eletrônico (e- mail) para 4 possíveis clientes e aplicação direta do questionário a 26
pessoas ligadas ao setor de compras ou diretores das respectivas empresas. Sendo
que a aplicação foi feita pelo próprio pesquisador e seu sócio, de forma profissional e
ética, sem interferir nas opiniões expressadas pelos entrevistados. Além do
questionário aplicado com os clientes, foi usada a internet para se obter dados
referenciais das empresas pesquisadas.
As empresas que fizeram parte desta amostra, foram consideradas pelo
pesquisador como sendo dez de pequeno porte, doze de médio e oito de grande porte
que fabricam calçados e bolsas para todo o mercado interno nacional e também
atuam com exportações para diversos países. A região do Vale do Sinos, a qual a
Cia. dos Enfeites irá atuar, concentra 77% das indústrias de calçados de todo estado,
sendo que 30% está em Novo Hamburgo.
97
Concorrentes: Durante o mesmo período também foram realizadas as
entrevistas estruturadas com os concorrentes. As entrevistas foram satisfatórias, mas
chamou a atenção à sensação de desconfiança e retração por parte dos entrevistados,
quanto à exposição de resultados, e quem seriam seus possíveis concorrentes. Já
quanto as suas estratégias, a situação mercado e os produtos trabalhados pelas
empresas, foram explanados sendo de grande valia para se analisar o setor pretendido
pelo pesquisador.
Fornecedores: Com estes foram realizadas entrevistas não-estruturadas.
Os contatos executados, através das entrevistas, com os fornecedores foram
proveitosos, pois as propostas de trabalho e as parcerias pretendidas tiveram uma boa
receptividade por parte dos parceiros sendo possível obter algumas informações
sobre os concorrentes.
3.4 População-Alvo
Como público-alvo da pesquisa de clientes, ficou definido e foram
entrevistadas empresas que pertencem à carteira de clientes atuais do sócio do
pesquisador, empresas clientes da empresa na qual os sócios possuem vínculos. E
empresas vinculadas a uma companhia de exportação na qual o pesquisador tem
relações facilitadas por familiares.
Objetivando um resultado não tendencioso, a escolha foi feita de forma
aleatória e não probabilística, respeitando alguns pré-requisitos definidos pelos
sócios, afim de, retratar da melhor forma possível o potencial cliente:
Pré-requisitos :
98
- O cliente deve ser da Região do Vale dos Sinos ou Vale do Paranhana;
- O cliente deverá ter sua situação de crédito regularizada.
- Deverá ser fabricante de calçados ou bolsas e acessórios.
3.5 Tamanho da Amostra
Segundo Malhota (2001), a maioria dos projetos de pesquisa de
marketing tem como objetivo obter informações sobre características ou parâmetros
de uma população.
A população é a soma de todos os elementos que compartilham um
conjunto de características comuns, conformando o universo para o problema de
pesquisa. Já a amostra é um subgrupo de uma população, selecionado para
participação de um estudo.
A definição do tamanho da amostra utilizado nesta pesquisa, foi
estabelecida utilizando a técnica de amostragem não-probabilística por conveniência.
Segundo Malhota (2001) e Kotler (1996), a técnica de amostragem não-probabilística
busca uma amostra de elementos convenientes de acordo com o interesse do
pesquisador.
O mesmo Malho ta (2001), comenta que de todas as técnicas de
amostragem, esta é a que menos tempo consome e a menos dispendiosa. Pois as
unidades amostrais são acessíveis, fáceis de medir e cooperadoras e podem ser
usadas para pesquisa exploratória para geram idéias, intuições, ou hipóteses.
99
Considerando as atividades do pesquisador, o tamanho da amostra da
pesquisa com clientes foram definidas em 30 unidades, que corresponde
aproximadamente a 8 % das empresas fabricantes de calçados do Vale dos Sinos.
Este número definido, é considerado aceitável se for analisado o possível volume de
mercadorias negociáveis nos primeiros anos pela Cia. dos Enfeites.
3.6 Técnica de Análise de Dados
A técnica utilizada para a análise dos dados, para o ramo de atividade do
empreendimento, foram a de extração e seleção de informações que dizem respeito
ao potencial de mercado objetivado pela empresa.
Para a análise dos dados referentes a fornecedores e à concorrência será
empregada a técnica de análise de conteúdo. Roesch (1999) afirma que esta técnica
tem o propósito que contar a freqüência de um fenômeno e procurar identificar
relações entre os fenômenos, sendo que a interpretação dos dados se socorre de
modelos conceituais definidos à priori.
Para os dados coletados através do questionário de clientes, será
executada uma análise quantitativa em algumas questões e qualitativa no
questionário como um todo, com o objetivo de elaborar um plano de negócios para o
novo empreendimento.
Os dados quantitativos abordados nos questionários de clientes versaram
sobre:
- Utilização e volume de compras, por parte da empresa, nos
componentes metálicos.
100
- Capacidade de produção e localização da empresa.
- Sugestão de localização para a Cia do Enfeites.
- Habitualidade de solicitação de novos desenvo lvimentos, ou aquisições
de modelos já criados.
- Satisfação das empresas para com os fabricantes de componentes e
distribuidores.
Já os dados qualitativos, analisados pelo pesquisador, através do feedback
dos questionários referem-se:
- Fatores que levam o cliente a comprar de fabricantes ou distribuidores
de componentes.
- Preferência de atendimento, aos aspectos considerados importantes em
um distribuidor.
- Receptividade de um novo distribuidor com as características propostas
e considerações expressadas pelos clientes em relação ao mercado.
101
4- ANÁLISE DOS DADOS DAS PESQUISAS
Neste quarto capítulo serão apresentados a analisados os dados obtidos
na aplicação do questionário com os clientes (Anexo 1), nas entrevistas feitas com
concorrentes (Anexos 2 e 3), e nas entrevistas com os fornecedores (Anexos 4 e 5).
4.1 Pesquisa com Clientes
Esta análise, que vai ser apresentada, segue o que foi proposto
anteriormente, (item 3.5) utilizando a investigação com trinta clientes do mercado
calçadista da região do Vale dos Sinos e Vale do Paranhana. O período de aplicação
do questionário foi de 17 de setembro de 2004 à 04 de outubro de 2004.
A primeira questão do questionário, abordou sobre a utilização de
componentes metálicos na fabricação de calçados e bolsas pelas indústrias
fabricantes. O resultado foi muito satisfatório pois 100% dos pesquisados
responderam que utilizam os componentes metálicos em seus produtos.
Inicialmente podemos dizer que o mercado é 100% consumidor, porém a
generalização destes resultados não podem ser feitos pois as técnicas para seleção
102
desta amostra não foram tão minuciosamente calculadas, não permitindo assim a sua
generalização.
Entretanto esse resultado sugere que poder-se-á ter trinta potenciais
clientes.
Na segunda questão, busca-se identificar o tipo de produto procurado
pelos fabricantes de calçados e bolsas. Os resultados podem ser visualizados abaixo,
de acordo com o número de ocorrências para cada tipo de produto procurado, sendo
apresentada as opções de modelos novos de produtos e modelos já existentes. Desta
forma os valores podem passar de trinta ocorrências, pois pode-se identificar
empresas que utilizam dois tipos de produtos questionados.
Tipo de Produtos
23
25
20
15
13
10
5
0
Modelos Novos
Modelos Existentes
Figura 16: Tipos de Produtos
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Verifica-se que 64% das ocorrências referem-se a produtos já
desenvolvidos. Resultado considerado promissor já que a Cia. dos Enfeites focará
sua atuação em modelos de produtos à pronta-entrega e já existentes.
Com a terceira questão, procura-se saber o costume das empresas sobre a
maneira que adquirem os seus metais. Da mesma forma da questão anterior o número
103
de ocorrências pode ser superior a trinta pelas mesmas condições anteriores. Segue,
abaixo, o gráfico com as ocorrências mencionadas pelos clientes.
Costume de Compra
17
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
12
11
5
1
Atende os
Fabricantes
Atende os
Distribuidores
Vai até o
Fabricante
Vai até o
Distribuidor
Outros
Figura 17: Costume de Compra
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Percebe-se com esta questão, que o costume de compra entre as empresa
questionadas, está bem distribuído, porém, pode-se destacar com o maior número de
ocorrência o atendimento ao fabricante, seguido pelo costume do fabricante de
calçados ir até os distribuidores ou até os fabricantes de metais.
O baixo número de ocorrências em relação ao atendimento dos
distribuidores, tem o reflexo do mercado, onde a maioria dos distribuidores
existentes
não
possui
atendimento
externo
mas
sim,
somente
em
seus
estabelecimentos. Esta oportunidade, existente no mercado, pretende ser aproveitada
pela Cia. dos Enfeites.
A quarta questão tem a intenção de descobrir os fatores de decisão de
compra dos questionados, junto aos fabricantes de componentes metálicos,
comparando-os com os mesmos fatores, questionados na questão 5, em relação à
decisão de compra nos distribuidores. Os resultados obtidos por estas questões
104
seguem abaixo, conforme figura 18 para os fabricantes e conforme figura 18 para os
distribuidores.
Nas figuras a seguir o número apresentado será a média do grau de
importância dos fatores mencionados na pesquisa, em uma escala de 1 a 7, sendo 1
mais importante e 7, menos importante. Esta média é direta, de forma que houve a
soma do grau de importância para cada fator e posteriormente feita a divisão por 30,
correspondendo ao número de questionários aplicados.
Fatores de Decisão de Compra em Fabricantes
6,63
5,77
4,83
3,60
2,67
2,97
Lo
ca
liza
çã
o
Ag
Pr
eç
ilid
o
ad
ed
aE
ntr
eg
Fo
a
rm
a
de
Pa
ga
m
en
to
At
en
dim
en
to
1,53
Q
ua
lid
ad
e
Ind
ica
çã
o
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Figura 18: Fatores de Decisão de Compra em Fabricantes
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Através destes questionários foi identificado (fig 18) que o principal
fator, que influência os entrevistados referente a sua decisão de compra em
fabricantes de metais, é: a Qualidade, seguida do Preço, Agilidade de Entrega e
Atendimento.
105
Já analisando (fig 19), que refere-se ao gráfico dos fatores que
influenciam os questionados em relação a sua decisão em comprar de distribuidores,
o fator mais importante é a Agilidade de Entrega, seguida pela Qualidade e
empatados na terceira posição o Atendimento e o Preço.
Fatores de Decisão de Compra em Distribuidores
6,30
4,73
3,63
5,40
3,63
2,60
Lo
ca
liza
çã
o
Ag
Pr
eç
ilid
o
ad
ed
aE
ntr
eg
Fo
a
rm
ad
eP
ag
am
en
to
At
en
dim
en
to
1,67
Qu
ali
da
de
Ind
ica
çã
o
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Figura 19: Fatores de Decisão de Compra em Distribuidores
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Portanto, as conclusões, em relação a estes fatores mencionados pelos
possíveis clientes foram interpretados da seguinte forma:
Os clientes que procuram um fornecedor para desenvolver ou comprar
seus componentes metálicos, fazem a opção de comprar de um fabricante, quando
necessitam obter um produto personalizado ou em grandes quantidades, visando
qualidade e preço, pois os fabricantes não possuem, os custos dos produtos prontos
pois fabricam sob encomenda baixando o preço de venda. Quanto à entrega dos
produtos o prazo é considerado razoável e quanto ao atendimento, este é satisfatório
(conforme resultado da próxima questão abordada pelo questionário).
106
A análise da questão 5, que se refere aos distribuidores, permite-se
concluir que os clientes procuram um distribuidor quando necessitam em primeiro
lugar, de agilidade de entrega, em segundo, de qualidade e empatados em terceiro
lugar, o atendimento e o preço. Os clientes acrescentam que procuram o distribuidor
pela disponibilidade de estoque, pelos produtos tradicionais oferecidos e
conhecimento dos fabricantes porém, compreendem a diferenciação do preço em
relação ao fabricante, mas não abrem mão de um bom atendimento.
A questão 6, refere-se à satisfação do cliente em relação ao
atendimento e a importância dispensada à sua empresa por parte dos fabricantes de
componentes metálicos. Através da figura 20 pode-se constatar que 60% dos
pesquisados estão entre muito satisfeitos e satisfeitos em relação ao atendimento e
importância dada pelos fabricantes, já uma minoria de 40% dos clientes
questionados, manifestaram-se com o conceito de razoável e insatisfeitos com o
atendimento e importância dada por estas empresas. Segue figura 19:
Satisfação com os Fabricantes
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
17
10
2
1
Muito
Satisfeito
0
Satisfeito
Figura 20: Satisfação com os Fabricantes
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Razoável
Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
107
Infere-se através deste dado pesquisado, que a entrada de uma nova
empresa na situação de fabricante, terá maiores dificuldades para enfrentar a
concorrência, devido os clientes já estar, na maioria, satisfeitos com seus
fornecedores.
A questão 7, possuí a mesma intenção da questão anterior, porém
diferencia-se pois mede à satisfação do cliente em relação ao atendimento e a
importância dispensada à empresa dele por parte dos distribuidores de componentes
metálicos. Através da figura 21, pode-se observar que, diferente dos resultados
obtidos com a satisfação em relação aos fabricantes, o percentual das empresas
satisfeitas com o atendimento e a importância dispensadas a sua empresa pelos
distribuidores é inferior aos 60% conquistados pelos fabricantes. Sendo mais exato
tem-se, somente 46,66% entre muito satisfeitos e satisfeitos, e os demais 53,33%
sentindo-se razoável e insatisfeitos com os distribuidores. Segue figura 21
Satifação com os Distribuidores
13
14
11
12
10
8
5
6
4
2
1
0
0
Muito
Satisfeito
Satisfeito
Figura 21: Satisfação com os Distribuidores
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Razoável
Insatisfeito
Muito
Insatisfeito
108
Com a satisfação do cliente atingindo somente 46,66% com os
distribuidores e a Cia. dos Enfeites pretendendo seu ingresso neste tipo de empresa,
identifica-se que, se a empresa prezar pelo atendimento ao cliente e transpassar sua
importância para o negócio, a empresa poderá ter boa receptividade no mercado, pois
a fatia de clientes que demonstram não estarem satisfeitos é maior do que os que
estão.
A localização para o distribuidor poderá ser fundamental para seu
sucesso. Por isso a questão 8, tratou de obter dos clientes qual a localização que os
mesmos consideram mais adequada para a instalação da Cia. dos Enfeites. Sendo
Novo Hamburgo o pólo de componentes para calçados, e a intenção do pesquisador
em montar sua empresa nessa cidade, foram destacados cinco perímetros definidos
mais a opção aberta como possibilidades de localização. O resultado do local, onde
os clientes consideram mais adequada a instalação da Cia. dos Enfeites é apresentado
na figura 22 abaixo.
Localização Ideal
11
12
10
8
8
6
6
4
1
2
2
2
0
Centro
Av. Sete de Av. Vitor
Setembro Hugo Kunz
Figura 22: Localização Ideal
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Bairro
Canudos
Av. Nações
Unidas
Outras
109
Através dos resultados obtidos com a pesquisa de localização adequada
conforme a opinião dos clientes, temos a avenida Victor Hugo Kunz, o centro da
cidade e a avenida Nações Unidas como os locais mais sugeridos pelos pesquisados.
Dessa forma o pesquisador e seu sócio estarão analisando, além de salas comerciais e
prédios disponíveis, a proximidade com vias de acesso ao estabelecimento, e a
disposição de outros estabelecimentos comerciais, inclusive concorrentes.
A nona questão, pertencente ao questionário feito aos clientes,
possibilita o pesquisador identificar o tipo de atendimento preferido pelos clientes em
relação ao atendimento de um distribuidor. A preferência de atendimento, expressada
pelos clientes, é visualizado na figura 23, de forma que os valores apresentados são a
média exata da soma das ocorrências e dividida por 30 que refere-se a quantidade de
questionários aplicados.
Desta forma, a média que estiver mais próxima de 1, corresponde a maior
preferência do cliente ao tipo de atendimento desejado, e a média que estiver mais
próxima de 4 será caracterizada a menor preferência em relação ao atendimento.
Preferência de Atendimento
3,50
3,20
3,00
2,67
2,83
2,50
2,00
1,50
1,27
1,00
0,50
0,00
Atendimento PróAtivo
Atendimento
Passivo
Figura 23: Preferência de Atendimento
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Contato
Telefônico
Mala-Direta
110
Conforme as ocorrências vistas acima, concluímos que a preferência dos
clientes está focada ao vendedor ir ao encontro dele. Porém a situação de somente
esperar por contatos telefônicos do fornecedor não o deixa satisfeito, pois estes
clientes se predispõem em eles mesmos procurar o fornecedor só quando necessitam,
desde que recebam um bom atendimento.
Para atender estes clientes em suas empresas a Cia. dos Enfeites
pretenderá ter dois representantes, sendo um destes, um dos sócios como vendedor
externo, prestando toda atenção às necessidades dos clientes e atendendo-as de forma
ágil e eficiente. E também procurará prioriza r o atendimento disponibilizando ótimos
atendentes para atender os clientes que se deslocarem até a loja.
A questão 10, tem como objetivo saber quais os aspectos considerados
mais importantes para o cliente em relação a sua escolha entre os distribuidores de
metais. Esta questão é importante para analisar a situação da Cia. dos Enfeites
perante os seus concorrentes, e auxiliará em importantes decisões que a Cia. dos
Enfeites deverá tomar em relação ao seu serviço, produto e localização. A
importância dada na escolha do distribuidor teve os seguintes itens relacionados: 1) o
fabricante dos produtos ofertados pelo distribuidor; 2) a disponibilidade de entrega
dos produtos; 3) o atendimento oferecido pelo distribuidor; 4) o horário de
funcionamento e 5) a localização em que esta o distribuidor. Ver figura 24:
O gráfico representa a média alcançada por cada item levando em
consideração o aspecto de escolha do distribuidor pelo cliente, considerando-se que 1
representou o maior nível de importância, e 5 o menor nível de importância.
111
Aspectos na relação de escolha do Distribuidor
4,17
4,13
Horário
Diferenciado
Localização
4,50
4,00
3,50
2,77
3,00
2,50
2,00
2,33
1,53
1,50
1,00
0,50
0,00
Fabricante dos Disponibilidade
Produtos
de Entrega
Atendimento
Figura 24: Aspectos na Relação de Escolha do Distribuidor
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Com o resultado da questão 10 (fig 24), infere-se que, para o cliente
escolher seu distribuidor, primeiramente leva em consideração o aspecto da agilidade
de entrega, em segundo aspecto a garantia da qualidade oferecida pelo fabricante, por
terceiro, o atendimento como aspecto de decisão, seguido pela localização e, por
último, pelo horário de funcionamento diferenciado.
Desta forma para a Cia. dos Enfeites, analisa-se:
a) A localização da Cia. dos Enfeites poderá estar entre as três
localizações as mais citadas na questão 8, e não necessariamente
na que teve maior número de ocorrências;
b) A escolha dos fornecedores deverá ser um fator importante pois
os clientes buscam marca e produtos reconhecidos;
112
c) O estoque deverá estar sincronizado com a moda pois o cliente
necessita de agilidade de entrega e a empresa não poderá ter
estoque de produtos obsoletos;
d) Um ótimo atendimento é um dos aspectos considerados pelos
clientes e pode tornar a Cia. dos Enfeites reconhecida no
mercado.
A questão número 11 foi aberta aos clientes, para que pudessem ser
citados três fabricantes de componentes metálicos e também três distribuidores
desses produtos, que eles indicariam para outras empresas. Esta questão teve a
finalidade dos sócios conhecerem melhor quais são as opções que os clientes
buscam, entre fabricantes e distribuidores, quando necessitam de metais e, quem
serão os futuros concorrentes da Cia. dos Enfeites. Nas figuras 25 e 26 segue o
resultado das citações feitas pelos clientes questionados.
Fabricantes Indicados
25
23
20
15
8
10
5
10
9
2
5
4
1
5
2
1
4
Figura 25: Fabricantes Indicados por Clientes
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
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a
0
3
113
Distribuidores Indicado
18
9
9
5
1
2
1
1
1
1
1
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20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Figura 26: Distribuidores Indicados por Clientes
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Como podemos ver através desta questão do questionário, existe um
grande número de fabricantes e distribuidores neste segmento, são 13 o número de
fabricantes citados e 12 os de distribuidores, entre estes distribuidores existem alguns
que são fabricantes e os outros que só trabalham com revenda de produtos. A
experiência dos sócios neste mercado possibilita colocar que o número de empresas
fabricantes e distribuidores citados representam, aproximadamente 30% do total de
empresas deste setor na região.
A análise da questão 11, fortalece a decisão de escolha por parte da Cia.
dos Enfeites pelo fabricante que poderá acarretar em parcerias de produtos a serem
vendidos. Além de fortalecer a decisão sobre fornecedor de seus enfeites e fivelas,
esta questão foi base para escolha dos concorrentes a serem entrevistados.
As questões 12 , 13 e 14, do questionário aplicado nos clientes, tem a
intenção identificar a localização das empresas destes clientes pela região, apresentar
114
a capacidade de pares que podem produzir diariamente e qual é o montante gasto
com componentes por estas empresas mensalmente.
Com as informações destas questões a empresa poderá fazer a previsão
de vendas e organizar a região de atuação do representante e do sócio que farão as
vendas externas.
Conforme a figura 27 abaixo, constata-se que existe uma boa
concentração de empresas que estão situadas em Novo Hamburgo, mas os
municípios de Campo Bom e Sapiranga também apresentaram um bom número de
empresas dentro desta amostra.
Localização dos Clientes Questionados
14
12
11
12
10
8
6
6
4
1
2
0
0
Estância Velha, Campo Bom ou Novo Hamburgo
Ivoti ou Dois
Sapiranga
Irmãos
Vale do
Paranhana
Outra
Figura 27: Localização dos Clientes Questionados
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Quanto à necessidade de saber a capacidade produtiva do setor, a
pergunta 13 do questionário, buscou identificar a quantidade produzida diariamente
pelos clientes da amostra. O resultado desta questão nos apresentou a quantidade de
2.100.000 pares em média por mês, somando a produção média de cada uma das
empresas pesquisadas.
115
Esse número parece ser bem expressivo, mas pode ser bem mais, pois
corresponde, somente, a soma da capacidade das 30 empresas questionadas, as quais
são enquadradas conforme dito no item 3.3, sendo 10 de pequeno porte, 12 de médio
porte e somente 8 de grande porte. Desta forma, os sócios acreditam na possibilidade
de que a Cia. dos Enfeites possa almejar negócios num volume bem desafiador
atendendo a urgência do mercado.
A figura 28, apresenta a capacidade de produção diária de pares de
calçados ou bolsas de cada empresa questionada.
Quantidade de pares fabricados por dia em cada cliente
14
12
12
10
10
8
6
4
4
De 5.001 à 10.000
Acima de 10.000
4
2
0
Até 1.000
De 1.001 à 5.000
Figura 28: Capacidade de Produção por dia em cada Cliente
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
O montante de 2.100.000 pares por mês na soma de todos os clientes é
resultante da seguinte análise: foi considerado que as 10 empresas que marcaram que
sua produção é de até 1.000 pares dia, fazem na média 500 pares cada uma, e foi
multiplicado por 20 dias que corresponde a um mês; nas 12 empresas que marcaram
que fabricam de 1.001 à 5.000 pares foi utilizado a média de 2.500 pares para cada
empresa e também foi feita a multiplicação por 20 dias referindo-se a um mês; nas
quatro seguintes empresas foi usado a média de 7.500 pares por dia e multiplicados
116
pelo período de um mês e por fim as empresas que tem a produção acima de 10.000
pares, nestas foi considerado a quantia de 10.000 pares dia e também multiplicados
por 20 dias.
Com a intenção de quantificar financeiramente o valor total gasto por
estas empresas na fabricação deste pares, mencionados na análise acima apresentada,
e tornar este resultado uma informação importantíssima, pois trata-se de valores que
a Cia. dos Enfeites poderá ter participação assim que iniciar suas atividades. Na
figura 28, que correspondente a questão 14 do questionário, onde as empresas
fizeram referência ao valor gasto por elas mensalmente com as compras
de
componentes metálicos, foi usada a mesma técnica de análise com valores médios
por empresa utilizado na questão 13. Desta forma o resultado do valor médio gasto
por mês somando todos clientes ficou em R$ 465.000,00. Segue abaixo figura 29:
Valor mensal gasto com componentes metálicos
16
15
14
12
10
8
6
6
6
3
4
2
0
Até R$ 10.000
Entre R$ 10.001 à
R$ 20.000
Entre R$ 20.001 à
R$ 40.000
Acima de R$ 40.001
Figura 29: Valor Gasto com Componentes Metálicos por Cliente
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
Conforme o gráfico acima, vemos que exatamente 50% dos clientes
gastam até R$ 10.000,00 por mês e os outros 50% gastam mais de R$ 10.000,00 e
entres estes 60% que tem o valor dos gastos mensais acima de R$ 20.000,00. Como
117
apenas um exemplo de um possível faturamento, considera-se que a Cia do Enfeites
absorvesse apenas 15% deste montante, somente considerando esta amostra, projetase valores aproximados de R$ 69.750,00 mensais.
Pela experiência dos sócios como funcionários de um fabricante de
componentes, e também pelo conhecimento do setor calçadista, considera-se a
utilização de metais em calçados como sendo um fator quase obrigatório pelos
fabricantes de calçados, sofrendo somente a influência da moda que dita a utilização
de metais da seguinte forma: do pouco ao muito metal e nunca do pouco a nada de
metal.
Além das 14 questões, entre qualitativas e quantitativas, foi aplicado uma
questão aberta para que o entrevistado pudesse expressar sua opinião sobre a
receptividade do mercado a um novo distribuidor de componentes metálicos, sendo
que este estará focado em atender o cliente com produtos a pronta entrega, tendo seu
diferencial no custo e no atendimento e, oferecendo ainda, um serviço de criação e
aplicação dos produtos. O questionário contou ainda, com um espaço para
manifestações do pesquisado quanto ao mercado, quanto às necessidades de sua
empresa e suas expectativas frente a um novo distribuidor de enfeites metálicos.
Como síntese da questão que pedia a opinião dos clientes sobre a
receptividade do mercado, esta foi positiva quanto à aceitação desde que a empresa
preze pela qualidade dos produtos oferecidos, tenha um bom preço e um bom
atendimento, sem esquecer do principal que é a agilidade de entrega.
Na segunda questão que estava aberta para qualquer colocação, tivemos
os seguintes fatores destacados:
- A capacidade de pesquisa dos distribuidores.
118
- Produtos inovadores e de qualidade.
- Rapidez nos desenvolvimentos.
- Disponibilidade de amostras.
- Observar riscos à saúde e ao meio ambiente.
A seguir mostra-se um resumo das ocorrências apontadas pelos futuros
clientes (ver fig.30):
Resumo de ocorrências dos clientes pesquisados
Localização dos Clientes
Estância Velha, Ivoti ou Dois Irmãos
Campo Bom ou Sapiranga
Novo Hamburgo
Vale do Paranhana
Ocorrência
6
11
12
1
Quantidade de pares fabricados por dia
Até 1.000 pares
Entre 1.001 e 5.000 pares
Entre 5.001 e 10.000 pares
Acima de 10.000 pares
10
12
4
4
Valor gasto mensalmente com metais
Até R$ 10.000,00
Entre R$ 10.000,00 e R$ 20.000,00
Entre R$ 20.001,00 e R$ 40.000,00
Acima de R$ 40.000,00
15
6
6
3
Quanto aos Produtos
Utilizam componentes
Desenvolvem novos modelos
Compram modelos existentes
30
23
13
Satisfação com os fabricantes
Muito Satisfeito
Satisfeito
Razoável
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
1
17
10
2
0
Satisfação com os distribuidores
Muito Satisfeito
Satisfeito
Razoável
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
1
13
11
5
0
Preferência de localização para Cia dos Enfeites
Centro
Av. 7 de Setembro
Av. Vitor Hugo Kunz
Bairro Canudos
Av. Nações Unidas
Outra
8
1
11
2
6
2
Figura 30: Resumo de ocorrências dos clientes pesquisados
Fonte : Questionário de Pesquisa de Clientes
119
4.2 Pesquisa com Concorrentes
A entrevista com concorrentes, conforme definida no capítulo anterior
(item 3.3), teve sua aplicação no mesmo período em que foram aplicados os
questionários com clientes. A escolha dos concorrentes a serem entrevistados foi
definida pelo pesquisador, primeiramente pela possibilidade ser recebido, segundo
por estas empresas estarem em Novo Hamburgo, terceiro por acreditar que estes
tenham diferentes sistemas de trabalho e, por fim, por saber que são reconhecidos no
mercado em que atuam.
Confirmando
as
expectativas
do
pesquisador,
houve
uma
boa
receptividade em todos os concorrentes, onde foi possível coletar boas informações.
Também foram confirmados os diferentes tipos de trabalho em cada um, e o mais
válido foi saber através da análise dos questionários de clientes que os três
concorrentes pesquisados estão entre os cinco mais citados como distribuidores
indicados pelos clientes.
Através das entrevistas com os concorrentes, pode-se analisar que todos
os concorrentes comercializam os mesmos tipos de produtos que a Cia. dos Enfeites
pretende comercializar. Outra similaridade entre os concorrentes é o fato de que
todos foram funcionários de fabricantes de componentes, antes de iniciarem o
empreendimento.
A seguir (fig. 31), uma análise sobre as empresas concorrentes
entrevistadas:
120
Análise dos Concorrentes
Concorrente A
Tempo de Mercado : 20 anos
Produtos: Tachas, pregos e parafusos. Fivelas e enfeites. Cravos, Ilhoses, rebites e
ganchos.
Pontos Fortes: pronta entrega, prazo pagamento, preço e tempo de mercado.
Pontos Fracos: não ter os produtos expostos na loja.
Perspectivas do mercado: Perspectiva boa, crescimento de fabricação de calçados e
tendência da moda positiva para os próximos anos.
Concorrente B
Tempo de Mercado: 10 anos
Produtos: Produtos de fixação em geral: Ilhoses, rebites, botões, ganchos, botões
magnéticos, botões de pressão, cravos e maquinas para aplicação.
Pontos Fortes: Marca e pronta-entrega.
Pontos Fracos: Estoque com banho definido e falta de espaço para a exposição das
máquinas.
Perspectivas do mercado: Crescimento de no mínimo 2 anos, pois a tendência esta
favorável e os sapatos e bolsas estarão com muito metal.
Concorrente C
Tempo de Mercado : 23 anos
Produtos: Ilhoses, rebites, botões, argola e fivelas.
Pontos Fortes: os produtos ofertados e o preço.
Pontos Fracos: Desatualização dos produtos e falta de vendedores.
Perspectivas do mercado: Aumento, porém comenta que todo início de ano é fraco
depois aumenta. Está tendo maior consumo pois estão surgindo mais empresas de
calçados.
Figura 31: Análise dos concorrentes
Fonte : Dados da Entrevista com Concorrentes
Também, pode-se analisar que cada concorrente tem sua forma de atuar
no mercado e considera ter diferentes diferenciais para com seus concorrentes.
O concorrente “A”, possui um bom volume de estoque, não expõe seus
produtos na loja, atua com representantes externos de vendas, tem capacidade de
desenvolver novos produtos, mantêm-se atualizado com as tendências de moda e
considera como seu diferencial: prazo de entrega, forma de pagamento, preço e
tempo de mercado.
121
O concorrente “B”, é um especialista em produtos de um determinado
fabricante. Deste fabricante, ele possui um volume razoável de estoque, tem
catálogos dos produtos, não mantém expostos os produtos, e sua venda externa é
feita diretamente pelo sócio. O desenvolvimento dos produtos é possível, porém
demorado. Considera como seu diferencial: marca e diversidade dos produtos com
volume razoável para entrega imediata.
O concorrente “C”, é o mais antigo dos entrevistados e pareceu estar
distante do mercado. Não possui nenhum tipo de atendimento externo, seu quadro de
pessoal possui somente os dois sócios. Os produtos têm estilo padrão e alguns estão
fora de moda. Não oferece desenvolvimento de produtos e a estratégia de
atendimento é de acordo com a oferta de produtos estocados (tipo supermercado).
Considera como seu diferencial: ter produtos tradicionais e ter bom preço.
4.3 Entrevistas com Parceiros
Os parceiros (fornecedores), para o novo empreendimento estão
subdivididos de acordo com a linha de produtos ou serviços prestados sendo
conforme já mencionado no capítulo de metodologia (item 3.2): Tem-se: um
fornecedor de enfeites e fivelas em zamac, aço e latão; outros dois fornecedores de
rebites, botões e ilhoses; um fornecedor de serviço de acabamento galvânico; e outro
especializado em tachas e pregos.
Segue abaixo na tabela 5, informações dos futuros parceiros e uma
análise dos mesmos.
122
Com a análise de conteúdo das entrevistas com os parceiros da futura
Cia. dos Enfeites, os sócios certificaram-se que terão condições de ingressar e
diferenciar–se no mercado em que pretendem atuar. As parcerias que serão formadas
possibilitarão a diferenciação de seus produtos com os concorrentes, oferecendo
qualidade e um bom preço.
A consignação de mercadoria por parte do fornecedor também foi
abordada na entrevista, e teve receptividade, pois possibilita que o fornecedor
produza um maior volume sem gastar tempo com setup´s de máquina, reduzindo o
seu custo e, muito importante, não comprometendo o capital do distribuidor.
Tabela 05 : Análise dos Parceiros
Parceiros
Metalúrgica
Daniel
Produtos
Localização da
Empresa
Prazo de
Entrega
Eberle
Fivelas e Enfeites de Zamac, Novo Hamburgo
Aço ou Latão.
Rebites, Botões, Arruelas,
Caxias do Sul
Ilhoses e itens para fixação
Rebites, Botões, Arruelas,
Ilhoses e Tachas
São Paulo
14 Dias
Baxmann
Tachas, Pregos e
Percevejos.
Banho Galvanicos, Pinturas
e Vernizes
Blumenau
10 Dias
Prayon
Franci
Galvânica
Campo Bom
Desenvolve Novos
Produtos
Negocição de
Preço
7 Dias
Sim
60 Dias
Sim. Exige quantidade
mínima.
Desconto de 60%
da Tabela
Desconto de 35%
da Tabela
Sim. Exige quantidade
mínima.
Desconto de 50%
da Tabela
Sim. Negocia
Quantidades
Máximo de Sim.
48 Horas
Desconto de 50%
da Tabela
Preço especial para
maiores volumes
Fonte : Dados da Entrevistas com Parceiros
A tabela com a análise dos parceiros apresenta a situação em que a Cia.
dos Enfeites terá uma escolha definida do seu parceiro, de acordo com cada produto
que pretende comercializar. Os parceiros ao considerarem a fidelidade com os
produtos e o volume de vendas projetado para o negócio, concederão descontos
diferenciados ao que praticam diretamente com fabricantes de calçados.
123
A oportunidade de desenvolvimentos de novos produtos, é um dos
fatores para escolha destes parceiros juntamente com a proximidade das empresas ou
de um representante das mesmas. O fato destas empresas serem reconhecidas por
seus produtos dentro do setor calçadista, foi considerado na decisão de escolha da
parceria.
Após analisar os parceiros, os concorrentes e os clientes, observou-se
que:
a) o mercado está aberto a novas empresas que tenham agilidade e
inovação;
b) a concorrência tem seus pontos fracos e fortes, pois cada empresa
apresenta sua maneira de trabalhar e seu foco em diferentes linhas de produtos e;
c) os fornecedores possibilitam parcerias com retorno para os dois lados.
124
5- CASO: PLANO DE NEGÓCIO DA CIA. DOS ENFEITES
LTDA
O Plano de Negócio que será apresentado neste documento estará focado
no desenvolvimento do caso da Cia. dos Enfeites Ltda, que poderá ter o seu nome
pré-estabelecido alterado, por ainda não ter sido encaminhado à junta comercial.
O roteiro da apresentação do Plano de Negócios da Cia. dos Enfeites,
segue a estrutura definida pelo pesquisador no capitulo 1, (item 1.2.3 Etapas do
Plano de Negócios), onde foram apresentadas estruturas de diversos autores. Porém,
baseado no modelo de Hisrich e Peters (2004) e Dornelas (2001), o plano do
pesquisador diferencia-se na existência de uma seção exclusiva para o plano
organizacional e outra para o plano operacional. O mesmo plano definido no capítulo
1, foi detalhado conforme suas etapas e conteúdo pertinentes no capítulo 2 deste
trabalho.
125
5.1 Página Introdutória
O modelo a seguir, é o modelo que conforme Hisrich e Peters (2004),
deve conter, o nome e endereço da empresa, nome dos empreendedores, uma breve
descrição da empresa e a natureza do negócio, o volume financeiro necessário e a
declaração do caráter confidencial do relatório.
Segue a baixo (fig 32) a página de rosto para o plano de negócio da Cia.
dos Enfeites Ltda.
CIA. DOS ENFEITES LTDA
AV. NICOLAU BECKER, 947
CENTRO, NOVO HAMBURGO-RS
(51) 527 3529
www.ciadosenfeites.com.br
Co-Proprietários: Gustavo Raupp e Otávio Granke
Descrição da Empresa:
Essa empresa comercializará componentes metálicos para fabricação de
calçados, bolsas e acessórios, sob a condição venda a varejo. A venda terá o foco
em produtos que estejam disponíveis no estoque da loja, mas possibilita o
desenvolvimento de novos modelos com os fornecedores parceiros. A
diferenciação do serviço prestado incluirá a consultoria no desenvolvimento de
modelos de calçados e no atendimento.
Financiamento:
O recurso inicial necessário pela empresa será coberto 100% pelos sócios do
empreendimento. Este investimento inclui os gastos com instalações, móveis e
utensílios, estoque inicial, despesas fixas e variáveis do primeiro mês e outras
mais.
Este relatório é confidencial e de propriedade dos co-proprietários mencionados.
É dirigido somente ao uso pelas pessoas a quem for transmitido, e qualquer
reprodução ou divulgação de seu conteúdo, sem consentimento prévio por
escrito da empresa são proibidos.
Figura 32: Página de Rosto do Plano de Negócio da Cia. dos Enfeites
Fonte: Dados da Pesquisa
126
5.2 Resumo Executivo
A Cia. dos Enfeites Ltda será inaugurada no dia 10 de janeiro de 2005,
sua localização será na Avenida Nicolau Becker, 947, no centro da cidade Novo
Hamburgo, RS, na região do Vale dos Sinos.
A empresa terá sua forma jurídica constituída através de uma empresa de
caráter societária empresarial limitada, tendo como sócios os senhores: Gustavo
Raupp e Otávio Granke, que respectivamente possuem partes iguais correspondentes
a 50% desta sociedade. Desta forma as decisões serão tomadas em comum acordo
entre os sócios.
Com sua atividade, a Cia. dos Enfeites busca atender o mercado coureirocalçadista, oferecendo componentes metálicos para utilização na fabricação de
calçados, bolsas e acessórios. Os mix dos produtos que será comercializado pela
empresa são: fivelas e enfeites de zamac, aço e latão, ilhoses e rebites de alumínio,
latão e aço, tachas de ferro e aço e arruelas e argolas de ferro e latão.
A estratégia competitiva da Cia. dos Enfeites, para entrar e se tornar um
distribuidor reconhecido no mercado, será a de atender o cliente superando suas
expectativas através de produtos com qualidade e de fabricantes renomados no
mercado, com agilidade de entrega superior a qualquer concorrente, com serviço de
consultoria gratuita no desenvolvimento de modelos de calçados, sem elevar o preço
dos produtos.
No mercado de componentes, apesar do grande número de concorrentes e
estes estarem concentrados em Novo Hamburgo, existem boas perspectivas de
negócio. Foram observadas estas perspectivas através das análises das entrevistas
127
com clientes, concorrentes e fornecedores, onde foi constatado que a não satisfação
com os distribuidores supera os 50%, que os concorrentes estão trabalhando de
diferentes formas junto aos clientes e também, que todos os clientes da amostra
utilizam componentes metálicos.
Com estas e outras informações analisadas neste plano observa-se que
existe um mercado receptivo a um novo empreendimento.
As questões financeiras da Cia. dos Enfeites estão sendo estruturadas de
forma a estabelecer seus custos fixos e variáveis mensais em R$ 6.280,00 para o
primeiro ano de atividade. Sua projeção de faturamento é de R$ 1.351.150,00 para o
primeiro ano de operação.
O investimento necessário para iniciar as atividades tem seu montante
estipulado em R$ 67.180,00. Os indicadores financeiros projetados para os trinta e
seis primeiros meses de atividade, da Cia. dos Enfeites, apresentaram resultados
empolgantes. O período de Payback, em qualquer um dos cenários projetados, deve
ser alcançado em até três meses. A TIR do empreendimento, foi calculada em
901,91%, e o VPL apresentou o valor líquido de R$ 1.490.062,33 para este período
de três anos.
5.3 Análise Ambiental e Industrial
A seguir serão apresentadas as conclusões resultantes referentes às
análises do macroambiente e ambiente setorial, à estratégia a ser seguida, à análise de
SWOT e as previsões dos setor.
128
5.3.1 Análise Macroambiente
O macroambiente no qual a Cia. dos Enfeites estará se inserindo será
influenciada pelas seguintes forças:
a) Forças político- legais: que são as leis estaduais, que regulamentam as
taxas de impostos, definem e controlam as leis trabalhistas (representação frente ao
sindicato do comércio), sem maiores restrições ligadas ao tipo de produto
comercializado pela empresa, pois não se enquadram em normas específicas de
fabricação e comercialização para os produtos e embalagens oferecidas.
b) Forças econômicas: onde a alteração da taxa do dólar, pode ocasionar
reajustes de preços por parte dos fabricantes dos enfeites com necessidade de repasse
ao distribuidor, que por se tratar de um mercado que trabalha com diversas coleções
durante o ano e que após definido o produto e seu valor este deve perdurar até o final
desta coleção. A taxa do dólar também interfere no volume de exportações de
calçados, pois com a sua alta os produtos fabricados garantem um melhor retorno
financeiro para as empresas fabricantes e toda cadeia de componentes. A análise
econômica do setor mostrou um crescimento da região no mercado calçadista,
reduzindo assim a taxa desemprego e aumentando o desenvolvimento das indústrias
da região.
c) Forças tecnológicas: que estão em evidências, pois são grandes as
perspectivas de agilizar cada vez mais as informações. Exemplos: código de barras
com leitores laser, acessos aos estoques de fornecedores através da internet, compra
automática e on-line com entrega just-in-time. Os produtos também seguem as
129
necessidades tecnológicas, com produtos cada vez mais diferenciados, com materiais
alternativos, produtos substitutos e lead time de processo reduzido.
d) Forças sociais: estas estão ligadas neste mercado às tendências da
moda, onde o fabricante de calçados procura assimilar a moda internacional com o
interesse e a moda de cada região em que pretende atuar, seja no mercado interno ou
externo. Ex: Mercado Nordestino de calçados dificilmente terá grande volume de
vendas de botas pois a região tem clima muito quente.
5.3.2 Análise Setorial
O setor onde a Cia. dos Enfeites pretende ingressar é o comércio de
componentes metálicos para fabricação de calçados e assessórios na cidade de Novo
Hamburgo. A economia de Novo Hamburgo nasceu e cresceu com a indústria do
calçado. O desenvolvimento foi rápido, constante e organizado, sendo a cidade
reconhecida como a Capital Nacional do Calçado. Em função disso, surgiu o
chamado "setor coureiro-calçadista", composto por curtumes, indústrias químicas,
componentes para calçados, indústrias metalúrgicas. A tabela abaixo mostra a força
do Vale dos Sinos e de Novo Hamburgo neste setor coureiro-calçadista.
Tabela 06: Setor Coureiro-Calçadista
Número de Indústrias de Calçados:
Rio Grande do Sul
Vale do Sinos
Novo Hamburgo
592 empresas
456 empresas
137 empresas
Número das Indústrias de Curtimento
Rio Grande do Sul
Vale do Sinos
101 empresas
75 empresas
Número das Indústrias de Componentes
Rio Grande do Sul
Vale do Sinos
345 empresas
319 empresas
Número de Cia de Exportação
Rio Grande do Sul
Novo Hamburgo
99 empresas
80 empresas
Fonte : Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo,
http://www.acinh.com.br, acessado em 01/10/2004.
130
O calçado é o principal produto das exportações de Novo Hamburgo,
sendo que atualmente, o volume do complexo calçadista atinge a cifra de US$ 1,4
milhões². Com isto, Novo Hamburgo desenvolveu a mais completa infra-estrutura
para a produção, comercialização e exportação dos produtos, que exige agilidade,
qualidade e pontualidade em seu processo.
A cidade conta ainda com inúmeros agentes de exportação, despachantes
de cargas internacionais, agentes de transportes e recentemente, foi inaugurada a 1º
Estação Aduaneira do Interior (EADI), local em que todas exportações e importações
são armazenadas e liberadas em zona alfandegada. Esse processo veio agilizar de
forma expressiva as importações e exportações da região.
No anexo 6, deste trabalho, temos mais informações sobre cidade de
Novo Hamburgo.
Neste ambiente setorial onde a Cia. dos Enfeites pretende concorrer,
novos entrantes são comuns no mercado, mas as possibilidades de negócios também
aumentam nas mesmas proporções. Assim como surgem mais comércios de
componentes para calçados, aumentam os números de pequenas empresas fabricantes
de calçados.
A intensidade de rivalidade entre os concorrentes parece ser tranqüila,
conforme observado na entrevista feita com três gestores de empresas concorrentes.
Isto se deve ao estilo de venda adotado por cada empresa e pela linha de produtos ou
a escolha de fornecedores que cada empresa trabalha.
____________________________________________________________________
² Fonte FEEVALE, site http://www.feevale.br/dados.php; consultado em 21 de outubro de 2004.
131
A ameaça do setor em relação aos produtos substitutos parece ser pouca,
porém existe. Estes produtos existentes no setor que podem substituir os
componentes metálicos, são de características bem diferentes e o resultado na
aplicação também se torna diferente, sendo assim, o visual e aplicação dos
componentes metálicos terão sempre seu mercado pois os calçados e bolsas terão
sempre aceitação quanto ao visual tradicional e conservador.
O poder de barganha dos compradores existirá quando se tratar de
empresas de grande porte, que procuram algum produto com entrega imediata.
Porém, está na estratégia da Cia. dos Enfeites, atender os fabricantes de calçado que
não estão efetuando contatos com fabricantes de componentes, devido seu baixo
volume de compra. Desta forma, estas empresas procuram seus produtos no
distribuidor, não focando sua compra no baixo preço e sim na agilidade de entrega,
qualidade dos produtos e condições diferenciadas de compras.
Na condição em que a Cia. dos Enfeites pretende atuar, o poder de
barganha dos fornecedores será nulo, pois a forma de parceria para o trabalho visa
facilitar a inclusão dos produtos destes fornecedores no mercado calçadista e de
acessórios em empresas que não tinham condições comerciais satisfatórias.
5.3.3 Estratégia Competitiva
A estratégia competitiva conforme Degen (1989), tem como objetivo
conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes, ou seja, as forças que
determinam a concorrência, controláveis pelo futuro empreendedor.
132
Este
mesmo
autor
apresentou
quatro
estratégias
possíveis:
a
diferenciação, o menor custo, a especialização com diferenciação, e a especialização
com menor custo.
A Cia. dos Enfeites tem definida como sua estratégia competitiva, a
diferenciação. Nesta estratégia o mais importante é que o cliente perceba a
diferenciação e a valorize, de forma que o preço não seja um fator de decisão.
A diferenciação proposta pelo novo negócio está :
- Na exclusividade da distribuição de produtos do seu parceiro, fabricante
de enfeites e fivelas.
- No estoque, que possibilite diferenciar-se na capacidade imediata de
atender os clientes em todos itens comercializados.
- Na inovação em ter um serviço de criação e desenvolvimento de
modelos e protótipos de calçados e aplicação dos componentes.
- Na alta qualidade dos produtos.
5.3.4 Análise de SWOT
Conforme observado anteriormente no (item 2.3.4), esta análise é muito
importante para o empreendedor, pois pode identificar as qualidades positivas e as
melhorias necessárias dentro da organização e adequá- las com as oportunidades e
fugir das ameaças apresentadas pelo ambiente e por concorrentes.
A elaboração da matriz SWOT, foi concebida através das análises das
entrevistas com concorrentes e das análises do setor.
133
5.3.4.1 Oportunidades
- A insatisfação dos fabricantes de calçados e bolsas para com os
distribuidores atuais;
- A região do Vale dos Sinos ser o pólo das industrias de calçados;
- Crescimento das exportações de calçados;
-
A falta de assessoria na aplicação e desenvolvimento de modelos
inovadores, por parte dos fabricantes e distribuidores de componentes metálicos.
5.3.4.2 Ameaças
- A grande quantidade de empresa que trabalham com produtos similar;
- O aumento excessivo dos custos de fabricação dos componentes
metálicos, pois interferem no preço de venda;
- A sazonalidade na venda e na produção dos calçados;
- A facilidade de novos entrantes.
5.3.4.3 Pontos Fortes
- Trabalhar com produtos de fabricantes reconhecidos;
- A agilidade de entrega;
- O serviço diferenciado para desenvolvimento de modelos e formas de
aplicação;
- Conhecimento do mercado por parte dos sócios.
134
5.3.4.4 Pontos Fracos
- Alto capital inicial, para investimento em estoques;
- Ser iniciante no mercado, concorrendo com distribuidores com mais de
dez anos de mercado.
5.3.5 Previsões do Setor
A previsão deste setor, segundo concorrentes e clientes entrevistados,
onde a Cia. dos Enfeites pretende ingressar, é de crescimento no volume de
componentes metálicos a ser utilizados nos calçados e um crescimento de
desenvolvimento direcionado às empresas que se diferenciam e na agilidade em que
conseguem inovar, produzir e atender todas necessidades dos clientes. Essas
necessidades aumentam devido ao fato de não existir uma situação confortável entre
toda cadeia fabricante e o mercado comprador, seja ele interno ou externo.
As empresas fabricantes de calçados e bolsas, dependem de pesquisas no
exterior para definir as coleções que poderão criar, além disto existe a necessidade de
compatibilizar os materiais existentes e o preço destes produtos, após esta etapa, os
produtos são lançados no mercado interno. A aceitação do lojista, é o primeiro
retorno, mas não é o principal, pois os lojistas estão muito cautelosos e também
esperam ver inicialmente as reações do consumidor antes de abastecer seus estoques.
Desta forma, deixam o fabricante na obrigação de elaborar diversas coleções e a
135
estar preparado para atender o cliente em curtos espaços de tempo, o que refletirá na
pouca disponibilidade para desenvolver seus fornecedores.
Além deste ciclo, que está acontecendo nos produtos para o mercado
interno, as exportações estão cada vez mais vinculadas ao menor preço, entretanto o
design, a qualidade e a confiança nos produtos brasileiros estão abrindo novas portas,
deixando uma boa perspectiva pela frente.
5.4 O Empreendimento
O planejamento da Cia. dos Enfeites Ltda, surgiu dos desejos do
pesquisador e seu sócio, em aplicar seus conhecimentos acadêmicos e profissionais,
em um empreendimento no qual, em forma jurídica de sociedade limitada, que
pudesse atender a necessidade de clientes do mercado de componentes para calçados.
Necessidade identificada e visualizada durante os últimos anos, em que
os dois respectivamente estiveram trabalhando na Metalúrgica Daniel Ltda, em
atividades que lhes possibilitaram uma visão do mercado e de possíveis resultados
com o novo empreendimento.
A partir desta verificação, o pesquisador passou a interrogar possíveis
clientes, possíveis fornecedores e o mercado desejado. Também buscou aprimorar o
conhecimento sobre empreendedorismo, plano de negócios e suas etapas para um
bom planejamento.
A Empresa inicialmente terá em seus sócios os principais agentes para
desenvolvimento das atividades, trabalharão com as tarefas de abastecer, processar e
vender os produtos além de administrar o empreendimento.
136
5.4.1 Forma de Propriedade
No cumprimento de todas exigências citadas por Dornelas (2001), citado
no plano de negócio proposto pelo pesquisador, primeiramente a empresa será
registrada em órgãos competentes, buscará seu alvará de funcionamento junto à
prefeitura e, a partir do início das atividades, emitirá documentos fiscais e recolherá
seus tributos devidos.
A forma na qual a empresa será constituída é a de sociedade com
responsabilidade limitada, pelo fato de que poderá permitir no futuro, incorporações
e eliminação de sócios e pelo fato da responsabilidade de cada sócio ser relevante à
quantidade de contribuição no capital do negócio.
5.4.2 Missão
A missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a
finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada a para o que ela
deve servir. A definição da missão deve responder a três perguntas
básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E porque fazemos o que
fazemos? (CHIAVENATO, 1999,p.247)
Na busca se obter o sucesso neste empreendimento, Cia. dos Enfeites, se
compromete de acordo com sua missão em atender o cliente com soluções além das
expectativas deles. Portanto definiu-se a missão do negócio como:
“A Cia. dos Enfeites busca a satisfação total do cliente, através de
serviços ágeis, qualidade, preços competitivos e soluções inovadoras em
componentes metálicos, cultivando relações éticas e duradouras”.
137
5.4.3 Visão
A visão pretende estabelecer uma identidade comum quanto aos
propósitos da organização, com fim de orientar o comportamento dos
membros quanto ao futuro que ela deseja construir. (CHIAVENATO,
1999, p.253)
“Atingir até 2008, o reconhecimento como principal varejo de
componentes metálicos, para calçados e acessórios, através da satisfação total do
cliente que busca produtos de qualidade e inovadores, contando com agilidade de
entrega e com valores identificáveis com o produto, assim garantindo a
competitividade dos calçados feitos na região”.
Com a visão declarada acima a Cia. dos Enfeites, busca aproveitar
oportunidades, atravessar desafios e crescer no mercado, visando o reconhecimento e
lucratividade do negócio.
5.4.4 Objetivos e Metas
Segundo Chiavenato (1999), um objetivo é um futuro resultado desejado
que se pretende tornar realidade, já as metas são ações específicas mensuráveis que
constituem os passos para se atingir um objetivo.
Um novo negócio tem como objetivo o seu crescimento , tendo o lucro
resultado de sua atividade e como fonte de recurso para este crescimento. Para que o
resultado não fuja do esperado os empreendedores devem planejar a atividade com
objetivos e para que possam alcançar- lhes devem ser traçadas metas para cada
objetivo definido.
138
Os três principais objetivos da Cia. dos Enfeites foram definidos como
sendo: ter a equipe da Cia dos Enfeites reconhecida pelo mercado, consolidação da
marca e ótimo posicionamento no mercado e ter a inovação e a agilidade
desenvolvimento de produtos como principal diferencial competitivo.
Para melhor compreender estes objetivos traçados, serão apresentados
abaixo as metas para cada um dos objetivos:
Objetivo : Ter a equipe da Cia. dos Enfeites reconhecida pelo mercado.
Metas:
- Desenvolver treinamento técnico sobre a fabricação dos produtos
comercializados.
- Motivar a equipe com desafios e recompensas, quanto a satisfação dos
clientes e padrão de atendimento.
Objetivo : Consolidação da marca e ótimo posicionamento de mercado.
Metas:
- Ter a marca relacionada entre os três primeiros no Top of Mind em até
5 anos.
- Ter a marca referenciada a produtos inovadores e de qualidade.
- Obter participação mínima de 30% das compras de metais ,nos grandes
fabricantes da região, no prazo de cinco anos.
- Ter participação de 100% nos desenvolvimentos feitos por companhias
de exportação.
139
Objetivo : Ter a inovação e a agilidade desenvolvimento de produtos
como principal diferencial.
Metas:
- Ter exclusividade de desenvolvimento de calçados com um estúdio
renomado, para oferecer tendência de produtos aos seus clientes.
- Possuir contrato de desenvolvimento junto com o fornecedor parceiro,
para garantir agilidade, exclusividade de modelos e desenvolvimento de
novos materiais.
5.4.5 Localização
Segundo Chiavenato (1995), a escolha do local para sediar a empresa
depende de vários fatores e diferentes para cada tipo de empresa. Para uma
localização comercial o autor cita os seguintes fatores: Proximidade dos clientes,
facilidade de acesso, facilidade de transporte, de estacionamento, infra-estrutura,
adequação do local e custos imobiliários.
Após breve análise financeira, a decisão de alugar uma sala ao invés de
comprar uma, prevaleceu pelo fato de que a estrutura inicial mesmo sendo de
pequeno porte, acarreta bons gastos com equipamentos, mercadorias e instalações.
Além disto, o crescimento prospectado para a empresa, exigirá aumento em seu
espaço, em um futuro de médio prazo.
A escolha do ponto comercial para a Cia. dos Enfeites está em de acordo
com a localização sugerida pelos clientes através da pesquisa, que relatou três pontos
140
como os mais desejados. Cito eles: na Av. Victor Hugo Kunz, no bairro Centro e na
Av. Nações Unidas.
Desta forma, os sócios após visualizarem a distribuição das empresas de
componentes e a disponibilidade de salas comerciais neste perímetro, decidiu-se que
o perímetro da Av. Nicolau Becker, como sendo a localização ideal para a empresa.
A Avenida Nicolau Becker é uma das principais avenidas de Novo
Hamburgo, sua extensão liga a Av. Nações Unidas à Av. Victor Hugo Kunz,
pertence ao bairro centro, é direcionada a o comércio, existem empresas de diversos
segmentos, e possui fácil acesso vindo da BR 116 ou da RS 239.
Existem dois pontos que estão sendo considerados pelos sócios. A
primeira sala comercial conforme (Fig: 33), tem aproximadamente 200m² , possui
dois banheiros, tem piso cerâmico, tem estacionamento para carro em frente ao local,
pertence a um edifício residencial, não tem despesa de condomínio e tem como
fachada uma porta de tamanho comercial com grade e vidro, e duas janelas uma de
cada lado da porta. Seu valor de aluguel é de R$ 1.500,00 mensais, sua localização
fica na Av. Nicolau Becker, 947, entre as ruas Joaquim Pedro Soares e Silveira
Martins. O valor do aluguel ainda é negociável.
A segunda sala (Fig: 34) , é uma sala nova com aproximadamente 200m²
contando loja e sobre loja, possui 2 banheiros, piso cerâmico, pertence a um conjunto
de 8 salas, tem estacionamento para carro em frente à sala e tem cortina metálica
como abertura. Seu aluguel está estipulado em R$ 1.750,00 mensais, sem despesas
de condomínio, sua localização exata é Av. Nicolau Becker, 725, quase esquina com
Av. Bento Gonçalves.
141
Considerou-se a primeira opção, a mais interessante, pois a sala possui
um único nível, seu espaço de estacionamento é maior, seu valor de aluguel menor e
as aberturas de melhor agrado.
Abaixo segue as fotos das salas onde, numa delas, deverá ser instalada a
Cia. dos Enfeites Ltda.
Figura 33 : Foto Sala Comercial 1
Fonte : Dados da Pesquisa
Figura 34: Foto Sala Comercial 2
Fonte : Dados da Pesquisa
Dados relevantes à organização interna do ponto comercial, estarão
explicitados no decorrer do Plano de Negócios no item Layout.
5.5 Plano de Marketing
O plano de marketing aqui apresentado, mostrará a posição da empresa
quanto as suas ações comerciais. Ou seja: produto, preço, praça, promoção e
propaganda, segmentação de mercado e projeção de vendas.
142
5.5.1 Produto
A definição de produto ou serviço pode considerar mais do que as
características físicas, envolvem a embalagem, a marca, garantia,
imagem, atendimento, prazo de entrega, características, estilo e muitos
outros fatores. (Hisrich e Peters, 2004)
Os produtos comercializados a varejo pela Cia do Enfeites, são todos de
características metálicas como Ilhoses (Latão, Aço ou Alumínio), Rebites (Latão,
Aço ou Alumínio), Tachas (Ferro e Latão), Argolas e Arruelas (Ferro e Latão),
Fivelas e Enfeites (Zamac, Aço ou Latão), porém existe um produto que será
comercializado somente por desenvolvimento e pedidos que são os solados.
Segue abaixo (figuras 35 e 36) as fotos de alguns itens que serão
comercializados pela Cia. dos Enfeites.
Figura 35 : Foto Ilhoses, Tachas e Rebites
Fonte : Dados da Pesquisa
143
Figura 36: Foto Fivelas e Enfeites
Fonte : Dados da Pesquisa
Todos os produtos metálicos estarão sendo vendidos sem quantidade de
lote mínimo, serão embalados conforme as necessidades dos clientes, e a garantia das
marcas vendidas, serão de responsabilidade da própria Cia. dos Enfeites, e estarão
em de acordo com as normas de análise e, acompanhados por laudos técnicos quando
solicitado pelo cliente.
O prazo de entrega pretendido pela Cia. dos Enfeites é de pronta-entrega,
porém alguma especificação quanto ao acabamento do produto ou um volume
expressivo, está será acordada com o cliente de forma que ele possa ser atendido em
lotes parciais.
O estilo dos produtos oferecido estará focado em produtos standarts e na
tendência das coleções a serem desenvolvidas durante os períodos do ano. Porém
poderão ser desenvolvidos novos e diferentes produtos desde que sejam programados
quanto a quantidade e sua entrega.
144
5.5.2 Preço
O preço a ser praticado pela empresa será elaborado a partir da
negociação feita com os fornecedores de materiais, levando em conta os volumes de
um mesmo produto em determinada compra, os
valores totais negociados
mensalmente, as despesas com serviços terceirizados (acabamento), as despesas fixas
da estrutura, os impostos, a comissão (se houver) e custos gerais.
Para que os preços sejam competitivos com o mercado a Cia. dos
Enfeites, firmará parceria com empresas estratégicas em cada linha de produto. Esta
parceria visa a padronização do produto oferecido, garantindo a qualidade e a
reposição de quantidades ao cliente.
A parceria dará a Cia. dos Enfeites a vantagem de descontos especiais e
lotes maiores com melhores condições de pagamento, possibilitando a venda dos
produtos a um custo competitivo para os pequenos fabricantes.
Na política de seus preços a Cia. dos Enfeites projeta aumentos anuais.
Os aumentos, que estão previstos é o de 5% de aumento para o ano de 2006 e o de
7% para o exercício de 2007.
5.5.3 Praça (canais de distribuição)
Os canais de distribuição utilizados pela empresa, com propósito de
satisfazer as necessidades dos client es, será o contato direto de forma passiva e ativa,
ou seja, através da visita do cliente ao ponto de venda (show-room), da Cia. dos
145
Enfeites ou através de visitas dos vendedores direto nas empresas dos clientes e
potenciais clientes.
A Cia. dos Enfeites também fará comunicação dos produtos oferecidos
pelos meios como Internet e mala direta (catálogos tradicionais e de lançamentos),
entregando a mercadoria pedida por transportes terceirizados.
5.5.4 Propaganda e Promoção
A propaganda e a promoção estrategicamente elaborada pela empresa
serão voltadas para indústrias de calçados e acessórios da região do Vale dos Sinos e
Paranhana, definidos como mercado alvo do negócio.
Para tanto, serão adotadas algumas publicidades para a divulgação da
empresa e de seus produtos, podendo-se citar os veículos desejados para esta
publicidade:
- Anúncio em revistas periódicas do setor (Novitá e Lançamentos);
- Anúncio em materiais de feiras (Jornal Exclusivo);
- Participação com patrocínio de cartilhas e atividades do setor;
- Anúncio no jornal diário da cidade de Novo Hamburgo (Jornal NH).
5.5.5 Segmentação de Mercado
Para Hisrich e Peters (2004), além de considerarem as variáveis
geográficas, demográficas e psicográficas, em sua segmentação, também utiliza-se a
situação de compra como variável para esta segmentação.
146
Desta forma a segmentação definida para a Cia. dos Enfeites é atender as
empresas geograficamente situadas na região do Vale dos Sinos e Paranhana.
Demograficamente, o foco são empresas de pequeno e médio porte fabricantes de
calçados, bolsas e acessórios. Já psicograficamente, busca-se empresas que prezam
por qualidade e procuram por diversidade de materiais em um distribuidor.
A situação de compra, conforme Hisrich e Peters (2004), será um fator
importante dentro desta segmentação pois determinou que a Cia. dos Enfeites focará
sua atividade em clientes que necessitam de ótimos produtos, com freqüências
diárias de compra, necessidade de agilidade na entrega e bom atendimento, além da
familiariedade com os produtos e sua exposição na loja.
5.5.6 Projeção de Vendas
A projeção de vendas da Cia. dos Enfeites foi construída pelos sócios
embasado nas informações de históricos de vendas do fabricante de componentes,
onde os sócios possuem relações profissionais, também em informações obtidas
através dos questionários de clientes, entrevistas com concorrentes e fornecedores e,
em conversas com representantes, da mesma empresa dos sócios, que possuem
varejo de distribuição de componentes em outras localidades.
A projeção que será apresentada a seguir segue, atentamente, a
sazonalidade ocorrida no mercado calçadista, nos períodos em que os fabricantes de
calçados estão desenvolvendo suas coleções para a próxima estação ou para clientes
de exportação. Além deste fator, o aumento do custo dos componentes também foi
considerado importante para efeito do plano de receitas futuras e, por último porém o
147
mais importante, foi considerar que a tendência continuará a favorecer o uso destes
componentes no calçados, bolsas e acessórios.
O incremento na projeção de vendas para o ano de 2006 está projetado
em 10%, sendo reflexo de 5% de aumento dos preços e 5% de crescimento no
mercado. Para 2007, a projeção é de 17% em relação a 2006, a considerar 7% de
aumento de preços e 10% de crescimento de vendas.
A projeção a seguir apresentada nas figuras 36, 37 e 38, considerará os
produtos comercializados pela Cia. dos Enfeites, divididos em cinco grupos. Os
grupos foram divididos da seguinte forma:
A – Fivelas e Enfeites de Zamac
B – Fivelas e Enfeites de Aço e Latão
C – Ilhoses, Rebites, Tachas e Pregos
D – Argolas, Botões e Chapas
E – Outros
A divisão dos produtos nas planilhas de projeção, conforme a seguir, irão
mostrar que os enfeites e fivelas de zamac representam 40% da venda, os enfeites e
fivelas de aço e latão 25%, e os ilhoses, rebites, tachas e pregos 20%, deixando 10%
para as argolas, botões e chapas, e os 5% restantes para os outros produtos.
PLANO DE VENDAS em R$ para 2005
TIPOS
JAN
FEV
A
31.600 34.400
B
19.750 21.500
C
15.800 17.200
D
7.900
8.600
E
3.950
4.300
TOTAL
79.000 86.000
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
NOV
DEZ
TOTAL
42.400
42.000
42.000
46.400 50.400
57.600 68.800
47.200
550.000
28.000
26.500
26.250
26.250
29.000 31.500
36.000 43.000
29.500
319.900
21.200 22.400
21.200
21.000
21.000
23.200 25.200
28.800 34.400
23.600
275.000
10.600 11.200
10.600
10.500
10.500
11.600 12.600
14.400 17.200
11.800
137.500
5.300
5.250
5.250
5.900
68.750
42.400 44.800
2.650
5.300
5.600
5.800
SET
6.300
OUT
7.200
8.600
82.150 112.000 106.000 105.000 105.000 116.000 126.000 144.000 172.000 118.000 1.351.150
Figura 37: Projeção de Vendas 2005
Fonte : Dados da Pesquisa
148
PLANO DE VENDAS em R$ para 2006
TIPOS
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
A
34.760 37.840
46.640 49.280
46.640
46.200
46.200
51.040 55.440
63.360 75.680
51.920
605.000
B
21.725 23.650
29.150 30.800
29.150
28.875
28.875
31.900 34.650
39.600 47.300
32.450
378.125
C
17.380 18.920
23.320 24.640
23.320
23.100
23.100
25.520 27.720
31.680 37.840
25.960
302.500
11.660 12.320
11.660
11.550
11.550
12.760 13.860
15.840 18.920
12.980
151.250
5.830
5.775
5.775
6.490
75.625
D
E
TOTAL
8.690
9.460
4.345
4.730
5.830
6.160
6.380
6.930
7.920
9.460
86.900 94.600 116.600 123.200 116.600 115.500 115.500 127.600 138.600 158.400 189.200 129.800 1.512.500
Figura 38: Projeção de Vendas 2006
Fonte : Dados da Pesquisa
PLANO DE VENDAS em R$ para 2007
TIPOS
MAI
JUN
JUL
AGO
NOV
DEZ
TOTAL
A
40.669 44.272
54.588 57.657
54.568
54.054
54.054
59.717 64.864
74.131 88.545
60.746
707.865
B
25.418 27.670
34.105 36.036
34.105
33.783
33.783
37.323 40.540
46.332 55.341
37.966
442.402
C
20.334 22.136
27.284 28.828
27.284
27.027
27.027
29.858 32.432
37.065 44.272
30.373
353.920
D
10.167 11.068
13.642 14.414
13.642
13.513
13.513
14.929 16.216
18.532 22.136
15.186
176.958
6.821
6.756
6.756
7.593
88.477
E
JAN
5.083
FEV
5.534
MAR
6.821
ABR
7.207
7.464
SET
8.108
OUT
9.266
11.068
TOTAL 101.671 110.680 136.440 144.142 136.420 135.133 135.133 149.291 162.160 185.326 221.362 151.864 1.769.622
Figura 39: Projeção de Vendas 2007
Fonte : Dados da Pesquisa
5.6 Plano Organizacional
Para atingir todo planejamento proposto, a Cia. dos Enfeites contará com
uma estrutura enxuta, um organograma de fácil compreensão, mostrando a liberdade
da comunicação entre as os colaboradores. Esta parte do projeto é uma das mais
importantes pois terá a descrição do curriculum de cada um dos gestores e também as
ferramentas que serão utilizadas para administrar o negócio.
149
5.6.1 Equipe de Gestão
A equipe de gestão da Cia. dos Enfeites Ltda é formada pelos dois sócios
do empreendimento, cada qual com experiência e habilidades distintas, dentro de sua
área de atuação, e ambos com bons conhecimentos do mercado alvo.
Segue abaixo o currículo de cada um dos sócios e suas responsabilidades
na gestão da Cia. dos Enfeites:
Gustavo Raupp – Formando em Administração de Empresa pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Seis anos de vivência nas áreas de
suprimentos e área financeira, em empresa de grande porte fabricante de
componentes metálicos e plásticos, atuando na aquisição
de matérias-primas,
produtos de revenda e controle de estoques. Participação ativa em reuniões de
planejamento estratégico e indicadores. Conhecimento das funções de tesouraria e
financeiro. Experiência em negociações de preços e prazos com fornecedores,
volume de compras, controle de estoques e desenvolvimento de novos materiais.
Experiência em coordenação de almoxarifes, atendimento ao público em varejo de
calçados, facilidade de relacionamento interpessoal, conhecimento da cadeia coureiro
calçadista e atuante em Programas de Excelência e Gestão da Qualidade.
Desenvolverá as atividades referentes a negociações com fornecedores,
controle de estoques, fechamento de caixa, pagamentos, pesquisas de preços e ações
da concorrência, contato com bancos, atendimento à clientes e gerência de
funcionários.
Otávio Granke – Estudante de Administração de Empresa, cursando 6º
semestre, no Complexo Universitário Feevale. Atua lmente representante autônomo
150
da empresa de grande porte fabricante de componentes metálicos e plásticos, e
também representante de outra empresa que fabricantes de solados injetados para
calçado. Mais de 15 anos de experiência na mesma empresa de compone nte como
analista de custo e processo, posteriormente como coordenador da célula comercial
de vendas da empresa, onde tinha participação ativa das reuniões de planejamento
estratégico e coordenação da força de externa de vendas. Conhecimentos sólidos na
elaboração de custos de vendas, rotinas financeiras, projeções de tendência, contratos
comerciais, processos de fabricação e clientes potenciais. Ótimo relacionamento
comercial, conhecimento do segmento de componentes e coureiro calçadista.
Desenvolverá as atividades referentes às negociações dos serviços de
terceiros, desenvolvimento de produtos, cálculo de custo e preço de venda dos
produtos, análises financeiras, visitas a clientes, oportunidades de negócios e
controle de vendas.
5.6.2 Estrutura Organizacional
A maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas
e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que
assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da
organização. (CHIAVENATO, 2000, p.367)
A estrutura da empresa em seu início será enxuta. Terá em seus sócios as
principais tarefas gerenciais sendo que o sócio Otávio será voltado para área
comercial e o sócio Gustavo para a administração interna.
151
A empresa além de seus sócios terá mais três funcio nários registrados e
mais um representante comercial com firma constituída, que será vinculado por
prestação de serviço através de contrato entre as empresas.
Nesta estrutura, teremos o Gustavo como sócio responsável pelos três
colaboradores internos, sendo estes, duas moças para o serviço de atendimento ao
cliente e um rapaz para além de atender também fazer serviços externos como:
serviço bancário, entrega e busca de mercadorias e possíveis assistência ao cliente
em sua empresa. Já o sócio Otávio será responsável pela coordenação comercial da
empresa, isso envolve o supervisionamento do representante, serviços terceirizados e
atividades de marketing e promoção.
5.6.3 Organograma
Baseado
em
Chiavenato
(1999),
que
cita
organograma
como
representação gráfica da estrutura organizacional, será apresentado o organograma
inicial da Cia. dos Enfeites.
Conforme mencionado nos itens anteriores, a empresa terá em seus dois
sócios o foco da estrutura, porém cada um com suas distintas equipes a coordenar.
Gerente
Administrativo
Gerente
Comercial
Acessórias Jurídica
e Contábil
Vendedor
Atendente
Vendedor
Atendente
Serviços
Gerais
Figura 40 : Organograma Cia. dos Enfeites
Fonte : Dados da Pesquisa
Representante
Comercial
152
Conforme mostra o organograma acima (fig. 40),
todas as tarefas
gerenciais e de controle assim como as asseessorias jurídicas e contábil, ficam
diretamente vinculadas aos sócios, tendo na área comercial a figura do representante,
que constitui-se em um vendedor com empresa constituída, que trabalha na forma de
contrato de representação.
5.6.4 Sistema de Informações Gerenciais
O sistema de informações gerenciais que será adotado pela Cia. dos
Enfeites, terá abrangência do controle de todos os movimentos de entradas e saídas
de materiais. Através deste controle será estabelecido vínculo direto com a
contabilidade e com o departamento de contas a pagar e receber, além de controlar o
estoque e fornecer dados estatísticos de movimentações.
Este sistema será adquirido junto a uma empresa de Novo Hamburgo a
Syspoint, que elabora e implanta estes programas de acordo com a necessidade de
seu cliente. Além deste sistema essa empresa também controla um provedor de
Internet, e também prestará este serviço para a Cia. dos Enfeites.
O software que pretendemos adquirir, opera na linguagem Oracle, pode
ser adquirido e ajustado por módulos de atuação, conforme necessidade do cliente.
Quanto aos controles de indicadores internos, estes serão alinhados com o
planejamento estratégico.
153
5.7 Plano Operacional
Nesta parte do plano será apresentada a estrutura inicial em relação aos
recursos materiais necessários para a instalação comercial e das atividades
operacionais dentro do fluxo diário de funcionamento, incluindo os serviços
terceirizados, e o planejamento do processo produtivo.
5.7.1 Infra-Estrutura
A infra-estrutura necessária para a abertura do negócio pretendido pela
Cia. dos Enfeites não é complexa pois não existirá processo de fabricação de
produtos por parte da empresa. Sua atividade será voltada ao comércio onde o único
processo será a re-embalagem dos materiais. A infra-estrutura da empresa, agora
apresentada, será dividida em equipamentos, instalações e outros.
Os equipamentos necessários são:
a) dois computadores; b) duas
impressoras (uma matricial e outra a jato de tinta); c)
uma balança eletrônica
contadora; d) uma máquina seladora de sacos plásticos;
e e) uma máquina
fotográfica digital; f) dois paquímetros; g) um aparelho de fax; h) um aparelho
telefônico sem fio.
Para as instalações serão necessários os seguintes itens: a) Balcão alto de
aproximadamente 3,00m de comprimento com bancada de trabalho, que servirá para
atendimento a clientes, e onde estará o computador para consultas no sistema e
emissão de notas fiscais; b) Três mesas, seis cadeiras e dois armários para a sala dos
154
sócios; c) Balcão para pesagem e embalo das peças; d) seis móveis para expor e
guardar as peças; e) Seis cadeiras para funcionários e clientes.
Além dos equipamentos e instalações, existem outros itens que podemos
considerar na infra-estrutura do negócio. Segue alguns itens que fazem parte da infraestrutura: a) Instalação de divisórias e iluminação; b) Confecção e instalação de
luminoso da empresa; c) Refrigerador e fogão e d) Software de gestão.
5.7.2 Lay Out
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), o layout é o arranjo das
instalações físicas, de forma eficiente, para a execução das operações.
Conforme mencionado anteriormente quando foi tratada a localização da
empresa, o local onde será instalada a Cia. dos Enfeites será uma sala com
aproximadamente 200 m², com piso em cerâmica, com dois banheiros e com porta e
janelas de vidro e grade em sua fachada.
Para oferecer um bom atendimento aos clientes e fornecedores, e ter os
produtos bem visíveis aos clientes, facilitando seu manuseio, estes estarão
armazenado ordenadamente por linha de produto, sem esquecer de facilitar o acesso
aos equipamentos necessários para o fluxo das operações, os sócios definem o layout
inicial da Cia. dos Enfeites da seguinte forma (fig. 41):
155
Legenda:
Banheiros
Estoque e Cozinha
Balcão Expositores
Balcão de embalagem
Balcão Caixa
Sala dos Sócios
Figura 41 : Layout Cia. dos Enfeites
Fonte : Dados da Pesquisa
5.7.3 Fluxograma
O fluxograma apresentado na figura 42, é pouco complexo devido a Cia.
dos Enfeites não possuir processos produtivos, pois tem sua atividade com
característica do varejo.
5.7.4 Parcerias
A Cia. dos Enfeites menciona como parceiros todos os seus fornecedores
de materiais ou serviços. Poderá obter com estes fornecedores o suprimento dos
materiais necessários para abastecer a empresa, podendo obter condições de vendas
com valores diferenciados, e ainda a condição de remessas em consignação.
Estas parcerias possibilitam troca ou desenvolvimento de novos
materiais, banhos novos com exclusividade, itens com gravações do cliente e
assistência técnica aos fabricantes de calçado.
156
Chegada do cliente a
loja ou vendedor ao
cliente
Certifica-se do que ele
precisa
Existe o
produto?
É Oferecido outro produto ou
encaminha-se novo
desenvolvimento com o
fornecedor, na cor e
quantidade pretendida pelo
cliente.
N
S
Tem a
quantidade?
N
Troca-se o banho cas o
houver a quantidade em outro
banho ou encomenda-se toda
quantidade com o fornecedor
S
Dá-se o orçamento ao
cliente e tempo de
entrega se precisar.
Embala-se o produto
conforme necessidade do
cliente.
Entrega-se o produto
ao cliente.
Figura 42: Fluxograma Cia. dos Enfeites
Fonte : Dados da Pesquisa
Os futuros parceiros da Cia. dos Enfeites serão: Metalúrgica Daniel
(Fivelas e Enfeites de Zamac, Aço e Latão), Baxmann (Rebites, Ilhoses e Arruelas),
Eberle (Rebites, Ilhoses, Botões e Chapas), Prayon (Tachas e Pregos) e Franci
Galvânica (Acabamento Galvâncio).
157
5.8 Plano Financeiro
O plano financeiro agora apresentado seguirá a proposta mencionada no
item 2.8, onde o qual foi dividido nos seguintes tópicos: investimentos iniciais,
demonstrativo financeiros, os indicadores financeiros e a análise de investimentos.
O investimento inicial necessário para a constituição da Cia. dos Enfeites
será proveniente de seus sócios, não necessitando de captações de recursos de
terceiros. Entretanto o plano é elaborado para balizar a viabilidade de abertura e
continuidade do projeto, sendo ou não um negócio rentável.
5.8.1 Investimentos Iniciais
O investimento inicial do negócio é o valor necessário para abrir a Cia.
dos Enfeites. A estrutura apresentada na figura 43, segue a estrutura proposta por
Dolabela (1999), dividindo os investimentos iniciais em três níveis.
a) Despesas pré-operacionais, compostas pelos gastos que possam
ocorrer antes que a empresa esteja funcionando.
b) Investimentos fixos, compostos pelo patrimônio da empresa e que
pode ser vendido quando necessário e pelo ativo imobilizado.
c) Capital de giro inicial, refere-se aos aluguéis, salário, telefone, luz,
água, estoque, material de escritório, etc.
158
INVESTIMENTOS INICIAIS CIA DOS ENFEITES
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS
Item
Registro da Empresa
Quant.
1
R$ Unit.
R$
600
R$ Total
R$
600
R$
600
INVESTIMENTOS FIXOS
Máquinas e Equipamentos
Item
Computadores
Impressora Matricial
Impressora Jato de Tinta
Balança Eletronica
Seladora Plástica
Máquina Fotografica Digital
Paquimetro
Aparelho de Fax
Telefone sem Fio
Quant.
2
1
1
1
1
1
2
1
1
R$ Unit.
R$
2.000
R$
800
R$
250
R$
1.500
R$
150
R$
700
R$
150
R$
600
R$
150
R$ Total
R$
4.000
R$
800
R$
250
R$
1.500
R$
150
R$
700
R$
300
R$
600
R$
150
R$
8.450
Móveis e Utensílios
Item
Balção de atendimento
Mesas de escrotório
Cadeira Executiva
Armário
Balção de serviço
Móveis (expositores)
Cadeira
Iluminação
Divisórias
Luminoso
Refrigerador
Cafeteira
Software
Quant.
1
3
6
2
1
6
6
1
1
1
1
1
1
R$ Unit.
R$
1.350
R$
300
R$
80
R$
300
R$
400
R$
600
R$
70
R$
500
R$
700
R$
500
R$
350
R$
50
R$
2.000
R$ Total
R$
1.350
R$
900
R$
480
R$
600
R$
400
R$
3.600
R$
420
R$
500
R$
700
R$
500
R$
350
R$
50
R$
2.000
R$
11.850
CAPITAL DE GIRO
Item
Estoque
Água, Luz e Telefone
Aluguel
Marketing & Publicidade
Internet
Material de Escritório
Contador
Conservação e Manutenção
Sálario de Colaboradores
Pró-labore
Materiais de Embalagem
Combustivel
Quant.
3
2
Total dos Investimentos Iniciais
R$ Unit.
R$
R$
350
1.000
R$ Total
R$
40.000
R$
400
R$
1.500
R$
300
R$
80
R$
50
R$
250
R$
50
R$
1.050
R$
2.000
R$
300
R$
300
R$
46.280
R$
67.180
Figura 43 : Investimentos Iniciais Cia. dos Enfeites
Fonte : Dados da Pesquisa
A Cia. dos Enfeites terá sua atividade voltada, para comercialização de
componentes de calçados, bolsas e acessórios, e trabalhará com pronta-entrega de
produtos. Desta forma seu maior gasto inicial serão os estoques. Os custos fixos e
variáveis do negócio, por se tratar de comércio parecem um pouco assustadores, mas
159
em relação ao fluxo de caixa consideramos que os custos estão sob controle dentro
do previsto.
O aluguel, os salários e o pró- labore são as principais despesas desta
relação de custos. Conforme pode ser analisada na figura 44.
Custos Fixos e Variáveis
Descrição
Água, Luz e Telefone
Aluguel
Marketing & Publicidade
Internet
Material de Escritório
Contador
Conservação e Manutenção
Sálario de Colaboradores 3x350,00
Pró-labore 2x1000,00
Materiais de Embalagem
Combustivel
Total Custos Fixos e Variáveis
Valor Provável
R$
400,00
R$
1.500,00
R$
300,00
R$
80,00
R$
50,00
R$
250,00
R$
50,00
R$
1.050,00
R$
2.000,00
R$
300,00
R$
300,00
R$
6.280,00
Figura 44 : Custos Fixos e Variáveis
Fonte : Dados da Pesquisa
5.8.2 Demonstrativos Financeiros
Os demonstrativos financeiros servem para auxiliar o empreendedor a
controlar a saúde do empreendimento. No caso da Cia. dos Enfeites ser um projeto, o
fluxo de caixa e o demonstrativo do resultado do exercício possuem a projeção de
resultado para o período de 36 meses.
160
5.8.2.1 Fluxo de Caixa
Fluxo de caixa não é a mesma coisa que lucro. O lucro é o
resultado de subtrair as despesas do volume de vendas, enquanto o fluxo
de caixa é resultado da diferença entre a efetiva quantia recebida e os
pagamentos de caixa. O caixa flui somente quando pagamentos efetivos
são recebidos ou feitos. As vendas não podem ser vistas com caixa,
porque uma venda pode ser feita hoje, mas o pagamento será feito depois
de 30 dias. Além disso, nem todas as contas são pagas imediatamente.
(HISRICH e PETERS, 2004, p.267)
Para construção do fluxo de caixa, foram considerados os valores de
receitas obtidas na projeção de vendas (item 5.5.6). Assim como as despesas fixas e
variáveis (item 8.5.1), sendo que as mesmas foram projetadas considerando-se uma
taxa de 10% ao ano.
Neste fluxo de caixa apresentado foi feito três cenários referentes as
previsões de vendas e custo dos materiais. O cenário nomeado provável é aquele que
os sócios definiram como objetivo dentro de suas expectativas, levando em
consideração todas as questões abordadas por este Plano de Negócio. O segundo
cenário pode ser chamado de otimista, neste os sócios projetaram, sobre o cenário
provável, um índice de 10% de incremento nas vendas. Já o terceiro cenário,
apresentado neste fluxo de caixa, é aquele considerado pessimista sobre o objetivo
dos sócios. Este cenário esta sendo projetado com uma desvantagem de 15% sobre as
vendas do cenário provável.
A seguir apresenta-se o fluxo de caixa projetado para a Cia. dos Enfeites
para seus trinta e seis primeiros meses. Ver figura 45:
161
Fluxo de Caixa Cia dos Enfeites (Janeiro de 2005 à Dezembro de 2007)
Receitas
Pessimista
Provável
Despesas
Otimista
Pessimista
0
Próvavel
Resultado Líquido
Otimista
60.900
Pessimista
Provável
Otimista
(60.900)
(60.900)
(60.900)
(31.115)
(28.136)
1
67.150
79.000
86.900
41.833
49.215
54.136
(35.583)
2
73.100
86.000
94.600
45.066
53.019
58.321
(7.549)
1.866
8.143
3
69.828
82.150
90.365
43.288
50.927
56.019
18.991
33.089
42.488
4
95.200
112.000
123.200
57.077
67.150
73.865
57.114
77.940
91.824
5
90.100
106.000
116.600
54.305
63.889
70.278
92.908
120.051
138.146
6
89.250
105.000
115.500
53.843
63.345
69.680
128.315
161.706
183.966
7
89.250
105.000
115.500
53.843
63.345
69.680
163.722
203.361
229.787
8
98.600
116.000
127.600
58.925
69.323
76.256
203.397
250.037
281.131
9
107.100
126.000
138.600
63.545
74.758
82.234
246.952
301.279
337.497
10
122.400
144.000
158.400
71.860
84.541
92.995
297.492
360.738
402.902
11
146.200
172.000
189.200
84.795
99.758
109.734
358.898
432.980
482.368
12
100.300
118.000
129.800
59.849
70.410
77.451
399.349
480.569
534.716
13
73.865
86.900
95.590
46.016
54.136
59.550
427.198
513.333
570.756
14
80.410
94.600
104.060
49.573
58.321
64.153
458.035
549.612
610.663
15
99.110
116.600
128.260
59.736
70.278
77.305
497.409
595.934
661.618
16
104.720
123.200
135.520
62.785
73.865
81.251
539.344
645.270
715.887
17
99.110
116.600
128.260
59.736
70.278
77.305
578.719
691.592
766.842
18
98.175
115.500
127.050
59.228
69.680
76.648
617.666
737.413
817.244
19
98.175
115.500
127.050
59.228
69.680
76.648
656.613
783.233
867.646
20
108.460
127.600
140.360
64.817
76.256
83.881
700.256
834.577
924.125
21
117.810
138.600
152.460
69.899
82.234
90.457
748.167
890.943
986.127
22
134.640
158.400
174.240
79.046
92.995
102.294
803.761
956.348
1.058.073
23
160.820
189.200
208.120
93.274
109.734
120.707
871.307
1.035.814
1.145.485
24
110.330
129.800
142.780
65.834
77.451
85.197
915.803
1.088.162
1.203.069
25
86.420
101.671
111.838
53.427
62.855
69.140
948.797
1.126.979
1.245.767
26
94.078
110.680
121.748
57.588
67.751
74.526
985.287
1.169.908
1.292.988
27
115.974
136.440
150.084
69.488
81.751
89.926
1.031.772
1.224.597
1.353.146
28
122.521
144.142
158.556
73.046
85.937
94.531
1.081.247
1.282.802
1.417.172
29
115.957
136.420
150.062
69.479
81.740
89.914
1.127.725
1.337.482
1.477.320
30
114.863
135.133
148.646
68.885
81.041
89.145
1.173.703
1.391.574
1.536.822
31
114.863
135.133
148.646
68.885
81.041
89.145
1.219.682
1.445.667
1.596.323
32
126.897
149.291
164.220
75.425
88.735
97.609
1.271.154
1.506.222
1.662.935
33
137.836
162.160
178.376
81.370
95.729
105.302
1.327.620
1.572.653
1.736.008
34
157.527
185.326
203.859
92.072
108.319
119.151
1.393.076
1.649.660
1.820.716
35
188.158
221.362
243.498
108.719
127.904
140.695
1.472.515
1.743.117
1.923.519
36
129.084
151.864
167.050
76.614
90.134
99.147
1.524.986
1.804.848
1.991.423
3.938.281
4.633.272
5.096.599
2.404.161
2.828.424
3.111.267
3.059.106
3.609.696
3.976.755
Total
Figura 45 : Fluxo de Caixa
Fonte : Dados da Pesquisa
A definição destes cenários é importante, principalmente, para o cálculo
da TIR (Taxa Interna de Retorno) e do VPL (Valor Presente Líquido), sendo que
estes são indicadores mais utilizados para decisão de investimento no negócio,
segundo Gitmann (1997).
162
5.8.2.2 Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
O DRE serve para, de forma resumida e ordenada, visualizar-se as
receitas e despesas de um exercício para chegar-se ao lucro líquido ou prejuízo do
período.
Chiavenato (1995) define o DRE como um demonstrativo financeiro que
serve para expandir com clareza o resultado que a empresa obteve através de receitas
e despesas no exercício social.
A figura 46, esboça o DRE global dos trinta e seis meses de exercício da
Cia. dos Enfeites.
Demonstrativo do Resultado do Exercício - DRE
Receita de Vendas
(-) Custo Produtos Vendidos
R$
R$
4.657.124
2.531.046
R$
2.126.078
Despesas Operacionais
Água, Luz e Telefone
Aluguel
Marketing & Publicidade
Internet
Material de Escritório
Contador
Conservação e Manutenção
Sálario de Colaboradores
Pró-labore
Materiais de Embalagem
Combustivel
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
14.400
54.000
10.800
2.880
1.800
9.000
1.800
37.800
72.000
10.800
10.800
(-) Total das despesas Operacionais
R$
226.080
(=) Lucro (Prejuízo) antes dos Impostos
R$
1.899.998
(-) Imposto de Renda
R$
475.000
(=) Lucro Líquido
R$
1.424.999
(=) Lucro Bruto
Figura 46 : Demostrativo do Resultado do Exercício - DRE
Fonte : Dados da Pesquisa
163
5.8.3 Análise de Investimentos
Nesta parte do plano serão apresentados alguns índices que são
considerados muito importantes para os empreendedores e possíveis investidores na
aceitação ou rejeição do negócio.
Os índices apresentados nesta análise de investimentos (fig. 47), da Cia.
dos Enfeites, foram calculados pelo pesquisador com o auxilio do software Make
Money.
Índices Financeiros
Resultado de fluxo de caixa líquido
Pessimista
Provável
(60.900)
(60.900)
(35.583)
(31.115)
(7.549)
1.866
18.991
33.089
57.114
77.940
92.908
120.051
128.315
161.706
163.722
203.361
203.397
250.037
246.952
301.279
297.492
360.738
358.898
432.980
399.349
480.569
427.198
513.333
458.035
549.612
497.409
595.934
539.344
645.270
578.719
691.592
617.666
737.413
656.613
783.233
700.256
834.577
748.167
890.943
803.761
956.348
871.307
1.035.814
915.803
1.088.162
948.797
1.126.979
985.287
1.169.908
1.031.772
1.224.597
1.081.247
1.282.802
1.127.725
1.337.482
1.173.703
1.391.574
1.219.682
1.445.667
1.271.154
1.506.222
1.327.620
1.572.653
1.393.076
1.649.660
1.472.515
1.743.117
1.524.986
1.804.848
3.059.106
3.609.696
Período
dez/04
jan/05
fev/05
mar/05
abr/05
mai/05
jun/05
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
jan/06
fev/06
mar/06
abr/06
mai/06
jun/06
jul/06
ago/06
set/06
out/06
nov/06
dez/06
jan/07
fev/07
mar/07
abr/07
mai/07
jun/07
jul/07
ago/07
set/07
out/07
nov/07
dez/07
TOTAL
TIR
VPL
749,91%
R$
1.229.306,92
Figura 47 : Índices Financeiros
Fonte : Dados da Pesquisa
901,91%
R$
1.490.062,33
Otimista
(60.900)
(28.136)
8.143
42.488
91.824
138.146
183.966
229.787
281.131
337.497
402.902
482.368
534.716
570.756
610.663
661.618
715.887
766.842
817.244
867.646
924.125
986.127
1.058.073
1.145.485
1.203.069
1.245.767
1.292.988
1.353.146
1.417.172
1.477.320
1.536.822
1.596.323
1.662.935
1.736.008
1.820.716
1.923.519
1.991.423
3.976.755
1003,21%
R$
1.663.899,42
164
5.8.3.1 Payback
O Payback segundo Gitmann (1997), descrito no item 2.8.3.1 deste
trabalho, é o tempo exato necessário para retorno do capital investido, utilizando as
informações de entrada de caixa.
O período de payback, previsto através do fluxo de caixa da Cia. dos
Enfeites, como pode ser visto acima (figura 47), é bastante positivo, visto que o valor
do investimento inicial é superior à R$ 60.000,00.
O período para retorno do investimento ficou em no máximo três meses,
sendo este para o cenário pessimista e, reduzindo para dois meses, o período de
payback para os cenários otimista e provável.
Dornelas (2001), cita que: quanto menor for o tempo de recuperar o
investimento, ou seja, quanto menor for o prazo de payback, mais atraente será o
investimento.
5.8.3.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A TIR conforme Gitmann (1997), visto no capítulo do plano proposto, é
a taxa de desconto que iguala o valor presente das receitas de uma empresa, ao
investimento inicial referente ao empreendimento ou projeto, resultando, deste modo,
em um valor presente líquido igual a zero.
Este indicador serve para aceitar ou rejeitar o projeto, da seguinte forma:
se a TIR for maior que o custo de capital, aceita-se o projeto, mas se for menor,
165
rejeita-se o projeto. Esse critério garante no mínimo a taxa de retorno requerida pela
empresa.
Os índices da TIR (fig. 47),projetadas para a Cia. dos Enfeites, leva em
consideração o período de 36 meses, e estes são:
•
749,91 % a.a. para o cenário pessimista;
•
901,91 % a.a. para o cenário provável; e
•
1003,21 % a.a. para o cenário otimista.
Com estes valores verifica-se que, mesmo no cenário pessimista, a
decisão de investimento é favorável, uma vez que o retorno ficou acima do índice
esperado, que foi estipulado em 10% a.a.
5.8.3.3 Valor Presente Líquido (VPL)
Para medir o VPL de um projeto, Dornelas (2001, p. 172), comenta o
seguinte: faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos reais que estarão
sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento inicial. Para isso, descontamse os futuros fluxos de caixa após impostos para seu valor presente, e depois se
subtrai o investimento inicial.
Gitman (1997), complementa que VPL, é uma técnica sofisticada de
análise de orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um
projeto do valor presente das entradas de caixa, descontadas a uma taxa igual ao
custo de capital da empresa.
166
Se o VPL for positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos
futuros fluxo de caixa é maior que o investimento inicia. Os valores estimados para o
projeto foram destacados na figura 47, e são transcritos novamente a seguir:
•
R$ 1.229.306,92 para o cenário pessimista;
•
R$ 1.490.062,33 para o cenário provável; e
•
R$ 1.663.899,42 para o cenário otimista.
Para decisão de validar ou não projeto, os indicadores financeiros através
do Payback, TIR e VPL mais o fluxo de caixa, mostraram que independente dos
cenários os resultados são favoráveis, tornando o projeto viável para implementação.
5.9 Apêndice do Plano de Negócio
A seguir será apresentado os documentos referentes as questões abordas
junto aos clientes, concorrentes, parceiros e entidades do setor que contribuíram para
a elaboração deste Plano de Negócio.
5.9.1 Questionário da pesquisa com Clientes
O roteiro do questionário aplicado com clientes está sendo apresentado,
no anexo 1 deste trabalho.
167
5.9.2 Roteiro da entrevista com Concorrentes
O roteiro da entrevista com concorrentes será apresentado, no anexo 2
deste trabalho, e as respostas das entrevistas feitas com os concorrentes apresentadas
no anexo 3.
5.9.3 Roteiro da entrevista com Parceiros
O roteiro da entrevista com fornecedores será apresentado, no anexo 4
deste trabalho. E no anexo 5, deste trabalho, estão as respostas das entrevistas feitas
com os parceiros.
168
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
A elaboração desta monografia em que, o autor propôs à construção de
um planejamento para uma empresa que comercializará componentes para calçados,
utilizou-se da ferramenta Plano de Negócio para verificar a viabilidade do
empreendimento, e o tema Empreendedorismo como norteador desta pesquisa.
Decorrente da característica desta ferramenta, foi possível recapitular
grande parte do conteúdo programático do curso de Administração de Empresas,
além de aprofundar conhecimentos sobre empreendedorismo, empreendedor e da
aplicação da ferramenta Plano de Negócio.
Ao Iniciar esta atividade de pesquisa, se observou que a relação entre a
teoria do empreendedorismo e a da ferramenta Plano de Negócio é muito forte. Pois,
empreendedorismo é o processo de criar algo novo, com valor, dedicando tempo e o
esforço
necessário,
assumindo
os
riscos
financeiros,
psíquicos
e
sociais
correspondentes, e recebendo as conseqüentes recompensas da satisfação e
independência econômica pessoal. E Plano de Negócio é um documento preparado
169
pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos
relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento.
Primeiramente foram pesquisados os conceitos de empreendedorismo,
empreendedor e empreender, em seguida, foram pesquisados, as características do
empreendedor, suas habilidades, a compensação pretendida com o empreendimento,
a oportunidade do negócio e seus fatores de sucesso. Após estas abordagens, revelouse que o planejamento é principal maneira de se reduzir os riscos e de obter sucesso
no empreendimento.
Desta forma, o Plano de Negócio é um grande contribuinte, pois trata-se
de um documento preparado, pelo empreendedor, onde são descritos todos os
elementos externos e internos relevantes, envolvidos no início de um novo
empreendimento. Para finalizar e conteúdo da revisão de literatura foram traçados os
possíveis destinatários para um Plano de Negócio e suas etapas.
O modelo de plano a ser seguido, foi definido através de uma nova
proposta feito pelo pesquisador, e sobre esta foram feitas as abordagens de todos os
itens do Plano de Negócio, de forma a qualificar e embasar a criação do modelo,
mostrando-se eficiente ao término do trabalho.
O estudo de caso para a construção do Plano de Negócio da Cia. dos
Enfeites Ltda foi balizado nas análises da pesquisa de clientes, em caráter
quantitativo não probabilístico, em pesquisas qualitativas com concorrentes,
parceiros, e nas informações obtidas em entidades do setor coureiro calçadista.
O objetivo proposto para este trabalho, foi atingido em sua totalidade,
visto que este foi fazer o planejamento para a abertura da Cia. dos Enfeites e
projeção do seu mercado através da ferramenta do Plano de Negócio, que se mostrou
170
eficiente, não só para um novo negócio como para gerenciamento do mesmo, desde
que seja revisado periodicamente.
Ao concluir este trabalho, com a apresentação do Plano de Negócio para
a Cia. dos Enfeites, tendo como fonte balizadora dos bons resultados obtidos e a
grande possibilidade de sucesso da empresa: a análise do ambiente setorial; o plano
de marketing; as projeções de vendas; e o plano financeiro. Nos quais foram
contatados, o poder econômico da região do Vale dos Sinos, a baixa satisfação com
os distribuidores existentes, e a boa receptividade de um novo distribuidor que inove
e de desenvolva produtos com qualidade e agilidade.
Os trabalhos futuros a esse Plano de Negócio têm início marcado para o
próximo mês de janeiro, quando o pesquisador e seu sócio participarão da
Couromoda, (feira do setor de calçados, que ocorre de 11 a 14 de janeiro de 2005, em
São Paulo), com a intenção de divulgarem a Cia. dos Enfeites e trazer informações
quanto à tendência da próxima coleção. Outra razão da visitação será a de fazer
contatos com estilistas de calçados e acessórios, a fim de fechar a parceria de
desenvolvimento de produtos exclusivos.
Nesta futura caminhada, após a abertura da Cia. dos Enfeites, está
previsto o planejamento dos próximos três anos, o estudo de viabilidade de
implantação de um novo negócio através do Plano de Negócio. Este novo projeto
refere-se a uma pequena empresa que fabricará componentes exclusivamente para a
Cia. dos Enfeites, reduzindo o preço de venda dos produtos, com modelos
diferenciados e maior agilidade nos desenvolvimentos.
Contudo, a realização deste trabalho foi de grande importância para
formação acadêmica do autor, de modo que permitiu o conhecimento de técnicas
171
científicas de pesquisa e permitiu a sua aplicação, na prática, do conteúdo teórico
desenvolvido ao longo do curso de Administração de Empresas.
Para a formação profissional, sem dúvidas o significado deste trabalho é
enorme pois tornará
realidade, o sonho do autor em conquistar o seu próprio
negócio, e nele desenvolver o espírito empreendedor, aplicando o seu Know how e
seu feeling sobre o mercado coureiro calçadista no Vale dos Sinos.
172
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Janeiro: Axcel Books, 1995.
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CHIAVENATO, Idalberto- Administração nos novos tempos. 2ed. Rio de Janeiro:
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CHIAVENATO, Idalberto- Vamos abrir um novo negócio/ Idalberto Chiavenato.
São Paulo: Makron Books, 1994.
DEGEN, Ronald Jean, O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial.
8.ed. São Paulo: McGraw-hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Empreendedorismo e estratégia / Harvard Business Rewiew. Rio de Janeiro:
Campus, 2002.
FILION, L. J.; DOLABELA, F. e seus colaboradores. Boa Idéia! E Agora?. São
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173
GIL, Antônio C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Editora Atlas
S.A., 1996.
GITMAN. Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7.ed. São Paulo:
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HISRICH, Robert D. e PETERS, Michael P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto
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KOTLER, Philip Administração de Marketing: Análise,
Implementação e Controle. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
Planejamento,
LEZANA, Álvaro G. Rojas. Estratégias Empreendedoras e o Ciclo de Vida das
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LONGENECKER, J.G., MOORE, C. W., PETTY, J. Willian. Administração de
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MORRIS, M. J. Iniciando uma Pequena Empresa com Sucesso. São Paulo:
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OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Excelência na Administração Estratégica. 2 .ed.
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PORTER, Michael. Vantagem Competitiva
- Cirando e sustentando um
desempenho superior. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em
Administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão
de curso. 2º ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SIEGEL, Eric S; et al. Guia Ernst & Young para desenvolver seu Plano
deNegócios . Tradução de Nivaldo Montigelli, Revisão Técnica de Marcus Costa
Morais. 2 ed. Rio de Janeiro: Record, 1993.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Porto Alegre:
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WRIGHT. Peter, KROLL, Mark & PANER, John. Administração Estratégica –
Conceitos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2000
ACI - ASSOCIAÇÃO COMERCIAL, INDUSTRIAL E DE SERVIÇOS DE NOVO
HAMBURGO – http://www.acinh.com.br, consulta em 1 de outubro de 2004.
174
CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE
http://www.feevale.br/dados.php consulta feita em 21de outubro de 2004.
IBGE - INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA E
http://www.ibge.gov.br – consulta em 10 de abril de 2004.
PREFEITURA MUNICIPAL DE NOVO HAMBURGO
http://www.novohamburgo.rs.gov.br. consulta feita em 21de outubro de 2004.
SEBRAE-SP Abrindo seu Negócio.
Site: http://br.invertia.com/canales/canal.asp?idcanal=249 , consulta feita em 13de
maio de 03.
SEBRAE-SP A Importância de um Plano de Negócio.
Site: http://br.invertia.com/canales/canal.asp?idcanal=249 , consulta feita em 13 de
maio 03.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
http://www.economica.unisinos/tcc. consulta feita em 03 de novembro de 2004.
175
ANEXO 1 - Pesquisa de Clientes
Este questionário é parte integrante do trabalho de conclusão do curso de
Administração de Empresas do aluno Gustavo Raupp. Ele visa o conhecimento
do mercado de componentes para calçados, para elaboração de um Plano de
Negócios de uma empresa que comercializará componentes metálicos.
As informações contidas neste questionário são de uso exclusivo do trabalho
acima citado, e sua identificação pessoal não será necessária.
1) A empresa utiliza componentes metálicos na fabricação de seus produtos ?
[
] Sim [
] Não
Se NÃO. Qual motivo?..........................................
2) A empresa costuma desenvolver novos modelos de metais que irá utilizar, ou
compra produtos desenvolvidos pelos fabricantes de metais?
[
] Desenvolve novos modelos [
] Compra modelos já existentes
3) Como a empresa costuma comprar seus metais ?
[ ] Atendendo em sua empresa, representantes de empresas fabricantes;
[ ] Atendendo os vendedores de distribuidores;
[ ] Vai até a fábrica do fornecedor
[ ] Procura nos distribuidores mais próximos
[ ] Outros. Qual ...................................................
4) Quais os fatores que levaram você a comprar direto do fabricante?
Enumere de 1 a 7, sendo: 1 mais importante e 7 menos importante.
[ ] Indicação
[ ] Qualidade
[ ] Atendimento
[ ] Agilidade de entrega
[ ] Forma de pagamento
[
[ ] Preço
] Localização
5) Quais os fatores que levaram você a comprar em distribuidores (varejo) ?
Enumere de 1 a 7, sendo: 1 mais importante e 7 menos importante.
[ ] Indicação
[ ] Qualidade
[ ] Atendimento
[ ] Agilidade de entrega
[ ] Forma de pagamento
[
[ ] Preço
] Localização
6) Qual o nível de sua satisfação em relação ao atendimento e a importância
dispensada a sua empresa, pelos fabricantes ?
[ ] Muito Satisfeito
[ ] Satisfeito [ ] Razoável [ ] Insatisfeito [ ] Muito
Insatisfeito.
7) Qual o nível de sua satisfação em relação ao atendimento e a importância
dispensada a sua empresa, pelos distribuidores (varejo) ?
176
[ ] Muito Satisfeito
Insatisfeito.
[ ] Satisfeito
[ ] Razoável
[ ] Insatisfeito
[ ] Muito
SUPONHAMOS UM FUTURO CONTATO COM UM DISTRIBUIDOR (VAREJO).
8) Qual a localização você considera adequada para um distrib uidor (varejo) sendo
na cidade de Novo Hamburgo.
[ ] Centro
[ ] Próximo a Avenida Sete de Setembro
[ ] Na Avenida Vitor Hugo Kunz
[ ] Próximo ao Bairro Canudos
[ ] Na Avenida Nações Unidas
[ ] Outra: .................................
9) Quanto à forma do atendimento por parte do distribuidor. Enumere de 1 a 4 de
acordo com sua preferência, sendo: 1 maior preferência e 4 menor preferência.
[
[
[
[
] Atendimento pessoal pró-ativo (vendedor corre atrás dos clientes)
] Atendimento pessoal passivo (vendedor aguardar contato do cliente)
] Atendimento via contato telefônico (vendedor somente liga)
] Prospecção por mala-direta (ofertas enviadas por e- mail ou site)
10) Como você classifica os seguintes aspectos em relação à escolha do distribuidor:
Enumere de 1 a 5 sendo: 1 muito importante e 5 muito pouco importante.
[
[
[
[
[
] Fabricante dos produtos oferecidos
] Disponibilidade de pronta entrega
] Atendimento no estabelecimento
] Horário de func ionamento diferenciado.
] Localização (Ponto).
11) Se você tivesse que indicar um fornecedor de componentes metálicos de Novo
Hamburgo para uma outra empresa, qual você indicaria:
Fabricantes: 1) ............................. Distribuidores: 1) ...............................
2) .............................
2) ................................
3) .............................
3) ..............................
SOBRE O ENTREVISTADO
12) Localização da sua Empresa:
[ ] Estância Velha, Ivoti ou Dois Irmãos
[
[ ] Novo Hamburgo [ ] Vale do Paranhana
13) Fabricação diária de pares de calçados:
[ ] até 1.000 pares dia
[ ] de 1.001 a 5.000 pares dia
[ ] de 5.001 a 10.000 pares dia
[ ] acima de 10.000 pares dia
] Campo Bom ou Sapiranga
[ ] Outra: ...........................
177
14) Aproximadamente, qual o gasto mensal com componentes metálicos.
[ ] Até R$ 10.000,00
[ ] Entre R$ 10.001,00 e R$ 20.000,00
[ ] Entre R$ 20.001,00 e R$ 40.000,00
[ ] Acima de R$ 40.001,00
15) Um novo distribuidor que esteja focado em atender o cliente com produtos a
pronta entrega, que tenha seu diferencial no custo e atendimento, ainda oferecendo
um serviço de criação e aplicação dos produtos, terá este receptividade no mercado
ou estaria faltando algo para sua aceitação?...................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
................................................................................................................... .
16) Favor utilize este espaço para manifestar qualquer colocação quanto a esse
mercado, e ou, destacando necessidades de sua empresa e expectativas em um
distribuidor de enfeites metálicos. ................................................................................
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
.................................................................................................................... .
Agradeço a sua colaboração, e gostaria de lembrar que ela será muito útil na
construção do trabalho. Obrigado pela atenção dispensada
178
ANEXO 2 - Roteiro Entrevista com Concorrentes
Esta entrevista é parte integrante do trabalho de conclusão do curso
de Administração de Empresas do aluno Gustavo Raupp. Ele visa o
conhecimento do mercado de componentes para calçados, para
elaboração de um Plano de Negócios de uma empresa que
comercializará componentes metálicos.
Empresa:
Contato:
1) Há quantos anos a Empresa está no mercado ?
2) Como você visualizou a oportunidade de abrir o negócio ?
3) Quais foram as principais barreiras encontradas como empreendedor quando
iniciou o negócio ? E onde procurou apoio para enfrentá- las ?
4) Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer
algum outro produto no futuro?
5) Quais os fatores você considera importante para se obter sucesso no ramo de
componentes para calçados?
6) Você faz algum tipo de planejamento estratégico anual ? São definidas as metas
de vendas ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do
negócio (análise interna) ?
7) Qual o diferencial competitivo de sua empresa em relação aos seus concorrentes ?
8) Você poderia relacionar os 5 principais concorrentes da sua empresa,
identificando uma característica positiva de cada um ?
9) Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale dos Sinos?
179
ANEXO 3 - Respostas das Entrevistas com Concorrentes
Concorrente A
Há quantos anos a Empresa está no mercado ? 20 anos
Como você visualizou a oportunidade de abrir o negócio ? A oportunidade surgiu
pelo conhecimento do mercado adquirido quando tinha contato muito próximo, com
um fabricante que atualmente não existe mais, e foi impulsionado justamente quando
esse fabricante fechou e pode assumir a carteira de clientes.
Quais foram as principais barreiras encontradas como empreendedor quando
iniciou o negócio ? E onde procurou apoio para enfrentá-las ? As principais
barreiras encontradas foram principalmente às tarefas ligadas ao mercado como:
concorrência, moda e opção de produtos substitutos.
Assintecal (associação de fabricantes de componentes) e Revistas do setor onde
publica anúncios de marketing.
Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer
algum outro produto no futuro?
Produtos: Tachas, pregos e parafusos. Fivelas e enfeites. Cravos, Ilhoses, rebites e
ganchos. De momento não pensa em outros produtos.
Quais os fatores você considera importante para se obter sucesso no ramo de
componentes para calçados?
Atender as necessidades dos clientes, ter pontualidade e materiais a pronta entrega.
Você faz algum tipo de planejamento estratégico anual ? São definidas as metas
de vendas ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do
negócio (análise interna) ? É feito um planejamento anual onde se prospecta metas
de acordo com o histórico e a perspectiva do mercado para este ano, levando em
consideração o mercado interno e externo. A fonte para as metas é o know how e os
clientes.
Pontos fortes: pronta entrega, prazo pagamento, preço e tempo de mercado.
Qual o diferencial competitivo de sua empresa em relação aos seus concorrentes
? Velocidade no desenvolvimento de novos produtos, agilidade na entrega e
qualidade. São os diferenciais da empresa que constantemente investe em tecnologia
e pesquisa de tendência.
Você poderia relacionar os 5 principais concorrentes da sua empresa,
identificando uma característica positiva de cada um ? Não se sentiu a vontade.
Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale dos Sinos?
Perspectiva boa, crescimento de fabricação de calçados e tendência da moda positiva
para os próximos anos.
Concorrente B
Há quantos anos a Empresa está no mercado ? 10 anos
Como você visualizou a oportunidade de abrir o negócio ? A oportunidade surgiu,
pois era Funcionário registrado da Eberle, e a empresa solicitou que os representantes
abrissem empresa. Com abertura da empresa o representante confirmou a
possibilidade com a empresa,se ele pudesse ter uma loja onde poderia colocar um
baixo volume de materiais, para que o cliente pudesse olhar e comprar os itens. A
aceitação foi boa.
180
Quais foram as principais barreiras encontradas como empreendedor quando
iniciou o negócio ? E onde procurou apoio para enfrentá-las ? O volume mínimo
de compras dos itens era uma barreira no início. O nome do fabricante ajudava na
venda destes produtos, o fabricante tem mais de 100 anos de fundação.
Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer
algum outro produto no futuro? Produtos de fixação em geral: Ilhoses, rebites,
botões, ganchos, botões magnéticos, botões de pressão, cravos e maquinas para
aplicação. Pensa em poder expor na loja as máquinas que vende.
Quais os fatores você considera importante para se obter sucesso no ramo de
componentes para calçados? Layout da loja, localização e diversificação dos
produtos.
Você faz algum tipo de planejamento estratégico anual ? São definidas as metas
de vendas ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do
negócio (análise interna) ? Não é feito um planejamento, só temos projeção de
receita, que vêem através de revistas e feiras que apresentam as tendências. O
fornecedor também fornece material sobre as tendências sobre os lançamentos em
convenções semestrais.
Fortes: Marca e pronta-entrega
Fraco: Estoque com banho definido e falta de espaço para a exposição das máquinas.
Qual o diferencial competitivo de sua empresa em relação aos seus concorrentes
? Grande diversificação dos produtos desta marca e seu volume de estoque.
Você po deria relacionar os 5 principais concorrentes da sua empresa,
identificando uma característica positiva de cada um ?
Aeral - em alguns produtos normais.
Fabricantes de metais – também só em itens normais e de baixo valor.
Para os outros produtos não considera que tenha concorrente.
Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale dos Sinos?
Crescimento de no mínimo 2 anos, pois a tendência esta favorável e os sapatos e
bolsas estarão com muito metal.
Concorrente C
Há quantos anos a Empresa está no mercado ? 23 anos
Como você visualizou a oportunidade de abrir o negócio ? A oportunidade surgiu,
quando trabalhavam para um fabricante (Met. Avetti – NH), e esta empresa resolver
montar uma loja de vendas e terceirizou esta loja. Nesta loja eles assumiram toda
carteira de clientes deste fabricante e incluíram novos produtos porém neste mesmo
segmento.
Quais foram as principais barreiras encontradas como empreendedor quando
iniciou o negócio ? E onde procurou apoio para enfrentá-las ? Não houve
barreiras, já tinham uma carteira de clientes e existiam poucos concorrentes.
Quais são os produtos que a sua empresa oferece hoje ? Você pensa em oferecer
algum outro produto no futuro?
Produtos: Ilhoses, rebites, botões, argola e fivelas. De momento não pensa em outros
produtos.
Quais os fatores você considera importante para se obter sucesso no ramo de
componentes para calçados? Preço, qualidade e novos fabricantes.
181
Você faz algum tipo de planejamento estratégico anual ? São definidas as metas
de vendas ? Com base em que indicadores ? Quais os pontos fortes e fracos do
negócio (análise interna) ? Não é feito um planejamento, o cliente solicita o
material e eles vão tentar comprar, vêem tendência de moda através de revistas e
feiras.
Fortes: os produtos ofertados e o preço.
Qual o diferencial competitivo de sua empresa em relação aos seus concorrentes
? Baixo custo operacional, pois só os dois sócios trabalham. Revertem este baixo
custo ao preço de venda.
Você poderia relacionar os 5 principais concorrentes da sua empresa,
identificando uma característica positiva de cada um ? Não se sentiu à vontade.
Qual a sua perspectiva para o mercado calçadista na região do Vale dos Sinos?
Aumento, porém comenta que todo início de ano é fraco depois aumenta. Está tendo
maior consumo pois estão surgindo mais empresas de calçados.
182
ANEXO 4 – Roteiro Entrevista com Parceiros
Este questionário é parte integrante do trabalho de conclusão do curso
de Administração de Empresas do aluno Gustavo Raupp. Ele visa o
conhecimento do mercado de componentes para calçados, para
elaboração de um Plano de Negócios de uma empresa que
comercializará componentes metálicos.
Empresa:
Contato:
1) Quais os produtos comercializados pela empresa?
2) Quem são os seus clientes?
3) Existe uma política de atendimento e seleção de clientes?
4) Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzidos após receber o pedido?
5) A empresa desenvolve novos produtos conforme necessidade dos clientes ?
6) Existem parceiros de vendas?
7) Os vendedores externos são funcionários da empresa ou são autônomos?
8) Todos os processos são feitos na própria empresa?
9) A empresa aprova e considera a parceria de vendas uma boa opção para atender o
mercado?
183
ANEXO 5 - Respostas das Entrevistas com Parceiros
Parceiro Metalúrgica Daniel
Quais os produtos comercializados pela empresa? Fivelas e Enfeites em Zamac ,
Aço, Latão e Plástico.
Quem são os seus clientes? Na moda são empresa fabricantes de Calçados, Bolsas e
Assessórios. E nas peças técnicas são emp resas do ramo automobilístico, eletrônico,
moveleiro, construção civil, agrícola e outros.
Existe uma política de atendimento e seleção de clientes? Sim, existe. Os clientes
com faturamento regular considerados A, tem preferência de produção. Os A’s e os
B’s são atendidos por representantes e novos clientes ou clientes de baixo volume
são atendidos na loja da empresa.
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzidos após receber o
pedido? Os produtos precisão ser produzidos, existem poucas quant idades prontas na
loja da empresa.
A empresa desenvolve novos produtos conforme necessidade dos clientes ? A
empresa desenvolve qualquer produto que o cliente quiser, sendo que deve ter
quantidade mínima.
Existem parceiros de vendas? Existem três representantes que possuem loja e
revendem nossos produtos, eles compram como clientes porém tem um desconto
especial.
Os vendedores externos são funcionários da empresa ou são autônomos? Todos
vendedores são autônomos.
Todos os processos são feitos na própria empresa? Praticamente todos os
processos, somente montagem vai para ateliers.
A empresa aprova e considera a parceria de vendas uma boa opção para
atender o mercado? Sim, pois os pequenos clientes terão acesso ao produto Daniel
de maneira rápida. E a Daniel não precisa trancar sua programação de produção com
pequenos pedidos.
Parceiro Eberle
Quais os produtos comercializados pela empresa? Produtos para fixação e adorno
para calçado e confecção. Rebites, ilhoses, botões, arruelas, cravos, botão de pressão
e magnéticos.
Quem são os seus clientes? Empresa fabricantes de calçados e confecção,
distribuidores de componentes e armarinhos para confecção.
Existe uma política de atendimento e seleção de clientes? Existe e se diferencia se
ele for usar o produto para sua fabricação própria ou vai revender ao mercado.
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzidos após receber o
pedido? Somente são atendidos pedidos sob encomenda.
A empresa desenvolve novos produtos conforme necessidade dos clientes ? Sim,
porém tem volumes mínimos e podem demorar um pouco mais.
Existem parceiros de vendas? Não. Mas existem representantes que possuem loja e
revendem os produtos.
Os vendedores externos são funcionários da empresa ou são autônomos? Os
vendedores são todos autônomos.
184
Todos os processos são feitos na própria empresa? Sim tudo é feito na mesma
fábrica.
A empresa aprova e considera a parceria de vendas uma boa opção para
atender o mercado? Sim pois poderia desafogar a urgência que ocorre com os
pedidos.
Parceiro Baxmann
Quais os produtos comercializados pela empresa? A empresa tem duas linhas de
produtos, uma comercializa produtos para ortopedia como: cadeiras de rodas,
muletas, andadores e outros e a outra linha são componentes para fixação como:
rebites, ilhoses, tachas, arruelas e percevejos.
Quem são os seus clientes? Somente interessando os produtos de fixação, os
clientes citados pelo representante foram: fabricantes e distribuidores de
componentes para calçado e bolsas, casas de ferragem e pequenos armarinhos.
Existe uma política de atendimento e seleção de clientes? Sim. A Baxmann não
atende o fabricante de calçados e não atende em poucas quantidades.
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzidos após receber o
pedido? Nenhum dos produtos tem estoques na fabrica, todos os itens precisão
serem produzidos após receber o pedido.
A empresa desenvolve novos produtos conforme necessidade dos clientes ? Sim,
porém deve ser da mesma linha já existente e precisa de tempo e grande quantidade.
Existem parceiros de vendas? Não. Todos são clientes.
Os vendedores externos são funcionários da empresa ou são autônomos? Os
vendedores externos são todos autônomos
Todos os processos são feitos na própria empresa? Sim todos são feitos na própria
Baxmann.
A empresa aprova e considera a parceria de vendas uma boa opção para
atender o mercado? Acredita que sim mas não tem experiência com esta relação
comercial.
Parceiro Prayon
Quais os produtos comercializados pela empresa? Tachas, Percevejos, grampos e
cravos. Pretende fabricar alguns rebites.
Quem são os seus clientes? Empresas fabricantes de calçados e confecção e
distribuidores deste ramo.
Existe uma política de atendimento e seleção de clientes? Não. Porém deve estar
com a situação financeira regularizada e comprar o lote mínimo estipulado para os
produtos.
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzidos após receber o
pedido? Existe um pequeno estoque, porém somente costuma ser disponibilizado a
clientes parceiros.
A empresa desenvolve novos produtos conforme necessidade dos clientes ?
Dentro da mesma linha o desenvolvimento pode ser feito tranqüilamente.
Existem parceiros de vendas? Existem fabricantes de calçados que mantém
contratos de abastecimento, mas a empresa pode vender para qualquer outra empresa.
185
Os vendedores externos são funcionários da empresa ou são autônomos? Não
tem vendedores externos.
Todos os processos são feitos na própria empresa? Sim tudo é feito na Prayon.
A empresa aprova e considera a parceria de vendas uma boa opção para
atende r o mercado? Sim, desde que o parceiro não prejudique as vendas da empresa
e a imagem do produto.
Parceiro Franci Galvânica
Quais os produtos comercializados pela empresa? A Empresa trabalha com a
prestação de serviço de banho galvânico (acabamento visua l sobre o metal), os
banhos podem ser em diversas tonalidades: Níquel, Ouro, Prata, Bronze e Onyx.
Estes banhos podem ter efeitos de escovação, polimento especial e envelhecidos e
com ou sem aplicação de verniz.
Quem são os seus clientes? Empresa fabricantes de componentes metálicos e
distribuidores de componentes.
Existe uma política de atendimento e seleção de clientes? Existem somente regras
quanto as tonalidades de banho.
Os produtos estão prontos ou necessitam serem produzidos após receber o
pedido? Por ser serviço, o processo dos itens são programados conforme sua
chegada.
A empresa desenvolve novos produtos conforme necessidade dos clientes ?
Existem atualizações constantes sobre as novas tendências de acabamento.
Existem parceiros de vendas? Não é necessário.
Os vendedores externos são funcionários da empresa ou são autônomos? A
empresa não tem vendedores externos.
Todos os processos são feitos na própria empresa? Sim, todos são feitos no
mesmo local.
A empresa aprova e considera a parceria de vendas uma boa opção para
atender o mercado? Sim, pois possibilita maiores volumes de serviço.
186
ANEXO 6 – Dados de Novo Hamburgo
ILUSTRAÇÕES DA CIDADE DE NOVO HAMBURGO
Ilustração Panorâmica da cidade de Novo Hamburgo, (foto maior
acima),na ordem da esquerda para direita, o prédio do centro administrativo
(prefeitura e seus departamentos), a igreja evangélica do centro, monumento ao
homenagem ao sapateiro e o museu de cultura casa Schimidt Presse.
Novo Hamburgo surgiu na primeira metade do século XIX, a partir da
colonização germânica de nosso Estado. Os primeiros imigrantes alemães chegaram
ao Brasil em 1824, desembarcando em São Leopoldo. Logo espalharam-se por várias
regiões do Vale do Rio dos Sinos , surgindo um núcleo em Hamburger Berg, hoje o
bairro de Hamburgo Velho, que deu origem à cidade de Novo Hamburgo. Várias
casas comerciais surgiram nas proximidades e para o local convergiu a vida social
dos colonos.
A economia de Novo Hamburgo nasceu e cresceu com a indústria do
calçado. O desenvolvimento foi rápido, constante e organizado, sendo reconhecida
como a Capital Nacional do Calçado. Em função disso, surgiu o chamado setor
coureiro-calçadista composto por curtumes, indústrias químicas, componentes para
calçados, indústria metalúrgica e componentes eletrônicos. Destacamos ainda o setor
plástico e o metal- mecânico que começam a ocupar uma fatia cada vez maior na
economia do Município.
187
O calçado é o principal produto de exportação de Novo Hamburgo,
atividade que vem crescendo gradativamente com um diferencial expressivo: maior
valor agregado, o que significa maior qualificação por par exportado. Cerca de 80%
das exportações brasileiras de calçado saem do Rio Grande do Sul, sendo Novo
Hamburgo o centro dessas operações. Devido a sua vocação calçadista, Novo
Hamburgo
desenvolveu
a
mais
completa
infra-estrutura
para
produção,
comercialização e exportação de calçados, tendo hoje a maior movimentação de
containers do Brasil.
Cidade: Novo Hamburgo
Data de Emancipação do Município: 05 de Abril de 1927
Região do Estado: Metropolitana de Porto Alegre
Área do município 215.76000
Longitude -51.13000 Latitude -29.67000
Área: 222,51 Km²
População: 228.913 Habitantes (Dados 1997)
População Urbana: 224.113/ Rural: 4.800
Clima: Mesotérmico Úmido
Altitude: Mínima: 5,70m e Máxima: 345, 40m
Rodovias de Acesso: Br 116 e Rs 239
Distância do Município à Capital: 44 Km
Distância dos Municípios Limítrofes: (Distâncias do Centro da Cidade)
São Leopoldo: 8 Km , Estância Velha: 7 Km, Ivoti: 9 Km, Dois Irmãos: 12 Km,
Campo Bom: 8 Km, Sapiranga: 18 Km, Taquara: 30 Km, Gravataí: 38 Km,
Sapucaia: 17 Km
Feriados Municipais: Emancipação: 05 de Abril e Ascensão de Nosso Senhor: 21 de
Maio.