9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
A década da turbulência p5 / O que mais preocupa os CEOs? p7 /
Três abordagens para tempos incertos p12 / Uma questão de confiança p24
Lidando com a
adversidade
Empresas se adaptam para
sobreviver e vencer
Relatório final
Março 2013
www.pwc.com/ceosurveybrazil
Sumário
Apresentação 2
A década da turbulência
5
O que mais preocupa os CEOs?
7
Três abordagens para tempos incertos
12
Uma questão de confiança
24
Entrevista: José Galló, presidente das Lojas Renner30
Metodologia36
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
1
Após uma década marcada por fortes
perturbações econômicas e catástrofes
naturais, as corporações de todo o
mundo estão cada vez mais atentas à
necessidade de saber lidar com a
adversidade. Num mundo globalizado,
em que países e economias estão
interligados, a necessidade de
antecipação e cautela passam a ser
cada vez mais relevantes.
Apresentação
Piti Reali
Neste cenário, o Brasil ocupa um lugar
promissor, de acordo com a 9ª Pesquisa
de Líderes Empresariais Brasileiros,
que integra a 16ª Pesquisa de Líderes
Empresariais Globais (16ª Pesquisa
Anual Global com CEOs). Como na
edição anterior, o nosso país é
considerado um dos três mercados
mais importantes para as perspectivas
de crescimento das empresas, somente
atrás de China e Estados Unidos. O
estudo também coloca o país entre
aqueles cujo crescimento deve se
acelerar, e faz uma projeção de
expansão média do PIB de 4% ao ano
entre 2013 e 2015.
2
Principais conclusões no Brasil - PwC
As expectativas em relação ao Brasil
são otimistas, mas não se pode deixar
de observar que outras economias
começam a ter um papel relevante no
cenário mundial, como a Indonésia,
que desponta como o mercado que vem
crescendo mais rapidamente.
Internamente, apesar de o
percentual de entrevistados que se
mostram muito confiantes no
aumento das receitas de suas
empresas ser superior ao de 2012,
problemas recorrentes são
apontados como ainda carecendo de
solução. Também como em edições
anteriores, a infraestrutura aparece
como motivo de preocupação, e as
empresas estão céticas quanto à
atuação do governo nessa área. A
alta e complexa carga tributária,
outro problema antigo, a falta de
qualificações-chave, a corrupção,
também ocupam lugar de destaque
na lista de ameaças às perspectivas
de expansão.
Para crescerem e se tornarem mais
fortes, as empresas brasileiras estão
se voltando para seu próprio país. A
curto prazo, apostam no mercado
interno como a principal
oportunidade para incrementar
seus negócios e ampliar o foco no
cliente. Para realizar seus projetos,
planejam investir na capacidade de
produção. A longo prazo, qualificar
a força de trabalho se torna crucial.
As empresas brasileiras sabem disso
e cobram a parceria do governo.
Mas não basta ser eficiente e contar
com as condições estruturais
adequadas. É preciso demonstrar
comprometimento social e
transparência nas ações. Não por
acaso, a preocupação em promover
uma cultura ética dentro das
organizações é apontada como
prioridade. O estudo revela ainda
que os líderes empresariais no
Brasil estão mais atentos aos
usuários de mídias sociais do que
seus colegas em todo o mundo, o
que não é de se admirar quando se
sabe que os brasileiros estão entre
aqueles que mais acessam essas
plataformas.
A 16ª Pesquisa Anual Global com
CEOs da PwC ouviu 1.330 líderes
empresariais em 68 países,
incluindo o Brasil. A 9ª Pesquisa de
Líderes Empresariais Brasileiros
(que integra a pesquisa global) traz
informações específicas sobre o
Brasil comparativamente a
informações globais equivalentes.
Esperamos que as informações
levantadas e as análises expostas
nas páginas a seguir possam
auxiliar as empresas brasileiras a
cumprir seus planos estratégicos,
superar seus desafios empresariais
e, sobretudo, lidar, de forma cada
vez mais madura, com eventos
inesperados que irrompem em
momentos de turbulência.
Fernando Alves
Sócio-presidente
PwC Brasil
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
3
Os problemas fundamentais do Brasil começam a aparecer: uma
carga tributária, desproporcional aos benefícios recebidos – tanto
é que toda essa arrecadação de impostos vai para despesas, para
o custeio e não para infraestrutura, não vai para o necessário.
(...) Com isso, chegamos à hora da verdade. Temos que parar
de achar desculpas e enfrentar a realidade. Já começamos a
ver movimentos, como o governo reconhecendo que tem uma
máquina emperrada e chamando a iniciativa privada para atuar,
principalmente na infraestrutura. Só que a forma como isso foi
feito gerou dúvidas.
José Galló, presidente das Lojas Renner, Brasil
4
Principais conclusões no Brasil - PwC
permanecer estável nos próximos 12
meses – no Brasil, esse índice chega a
56%. Em 2012, a perspectiva era mais
sombria: 48% estavam convencidos de
que a situação da economia mundial
se agravaria – no Brasil, eram 40%.
A década da turbulência
A perspectiva econômica global
desafia até mesmo as empresas mais
fortes. A zona do euro ainda está em
recessão e, nos Estados Unidos, a
previsão é de que a economia cresça
apenas 2,2% este ano1. A situação
em alguns mercados emergentes
também está mais difícil, como
demonstra a desaceleração das
economias dos BRICs.
Mas embora as condições de
mercado em vários países ainda
sejam muito difíceis, os CEOs de
todo o mundo estão mais otimistas
do que no ano passado: 52% acham
que a economia global vai
Entre os entrevistados brasileiros,
44% estão muito confiantes no
crescimento das receitas de suas
empresas nos próximos 12 meses, 2
pontos percentuais a mais do que na
pesquisa anterior. No plano global,
porém, a tendência é oposta: a
confiança em relação às perspectivas
de crescimento da receita segue em
queda desde 2011, e só é
compartilhada por 36% dos
entrevistados (ver Figura 1). Os CEOs
na Europa Ocidental estão
particularmente apreensivos. Apenas
22% se sentem muito confiantes na
capacidade de aumentar suas receitas
nos próximos 12 meses.
Figura 1: A confiança dos CEOs sofreu grandes oscilações na última década
P: Qual é o seu grau de confiança em relação à perspectiva de crescimento das receitas de sua empresa nos próximos 12 meses?
80
75%
70
66%
60%
58%
60
50
52%
47%
50%
40
42%
48%
38%
41%
40%
36 %
30
20
44%
31%
31%
26%
21%
10
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Muito confiantes nas perspectivas de crescimento da receita da empresa nos próximos 12 meses
Brasil
Global
Base: Todos os respondentes
1 PwC, ‘Global Economy Watch’ (dezembro/2012)
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
5
Já na perspectiva de longo prazo, a
percepção dos líderes brasileiros é
menos otimista se comparada ao
sentimento global. Enquanto no Brasil
40% dos CEOs estão muito confiantes
em que suas empresas irão se expandir
ao longo dos próximos três anos, no
mundo esse percentual é de 46% –
1 ponto percentual mais baixo que o
registrado no ano passado. Essa
diferença entre as expectativas dos
executivos brasileiros e dos líderes
mundiais se deve também ao fato de
que o Brasil não sofreu impactos
significativos da crise econômica de
2008-2009.
O que se nota é uma certa cautela nos
processos decisórios. E isso deve-se ao
fato de que eventos inesperados e de
graves consequências vêm ocorrendo
com mais frequência. Entre 1970 e
2011, o número de desastres
provocados pelo homem quase
triplicou, enquanto o número de
catástrofes naturais aumentou sete
vezes2. A última década foi marcada
por uma série de fortes turbulências
(ver Figura 2). Em resumo, os riscos
improváveis já não são tão
improváveis assim, eles estão se
tornando a norma num mundo cada
vez mais cheio de incertezas. E os
CEOs estão sentindo essa pressão.
Quando as pessoas me perguntam ‘O
que acontecerá nos próximos cinco
anos?’, eu lanço minhas mãos para o
alto e digo: ‘Eu não tenho ideia, nem
você’. Como lidar com esse grau de
incerteza? Bem, acho que, antes de
mais nada, tendo a atitude certa em
relação ao processo de mudança e
reinvenção.
Peter Tortorici, CEO da GroupM
Entertainment Global, Estados Unidos
Figura 2: Principais turbulências na última década
Terremoto na Indonésia
Lançamento do iPhone
Crise financeira global
Quebra do banco Northern Rock (Reino Unido)
Invasão do Iraque pelos Estados Unidos
Epidemia de gripe asiática
Colapso do Lehman Brothers
Socorro aos bancos dos Estados Unidos, do Reino Unido e da União Europeia
Terremoto em Wenchuan (China)
Pandemia de gripe suína declarada pela OMS
Tsunâmi no
Sudeste Asiático
Crise da dívida soberana da zona do euro e
primeiro socorro financeiro à Grécia
Tsunâmi e terremoto no
Japão e na Nova Zelândia
Furacão
Katrina
(Estados
Unidos)
2003
2004
2005
Fonte: PwC
2 Swiss Re, sigma Nº 2/2012
6
Principais conclusões no Brasil - PwC
Furacão Sandy
(Estados Unidos)
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
O que mais preocupa os CEOs?
Atualmente, uma ampla gama de
ameaças às perspectivas de
crescimento das empresas, sejam elas
ameaças potenciais ou já em curso,
vem preocupando e demandando
reflexões e ações dos CEOs. Isso inclui
eventos catastróficos, questões
econômicas, políticas ou comerciais.
Grandes turbulências
Pedimos aos CEOs que avaliassem a
capacidade de suas organizações de
lidar com possíveis impactos
decorrentes de alguns cenários de
turbulência. No Brasil, a maior
preocupação é com um ataque
cibernético ou um colapso na internet
(71%), item que ficou em terceiro
lugar na lista global. No nível mundial,
o que mais preocupa os CEOs são
distúrbios sociais nos países onde
estão sediados (ver Figura 3).
Figura 3: Ataque cibernético ou falha na internet encabeça a lista de cenários que podem ter o pior impacto nas organizações brasileiras
P: Até que ponto a sua organização está bem-preparada para lidar com os seguintes cenários, se eles ocorrerem nos próximos 12 meses?
(Entrevistados que responderam “Teria impacto negativo”.)
Ataque cibernético ou outra interrupção importante da internet
71
63
Recessão dos Estados Unidos
64
67
Agitação social importante no país em que você está sediado
62
75
Uma ruptura na zona do euro
58
53
Tensões militares ou comerciais afetarem o acesso a recusos naturais
53
53
O crescimento do PIB da China ficar abaixo de 7,5% por ano
53
51
Um desastre natural desativar um centro comercial/de produção importante
51
56
Crise de saúde (ex.: pandemia viral, crise de segurança alimentar/hídrica)
51
52
%
Brasil
Global
Base: Todos os respondentes
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
7
Números no vermelho e
burocracia
Claro que as grandes turbulências não
são o único motivo de apreensão. Os
CEOs também temem ameaças fiscais
e políticas. A incerteza ou volatilidade
econômica está no topo da lista de
preocupações dos CEOs em todo o
mundo pelo terceiro ano consecutivo.
Esse aspecto foi apontado por 81% dos
líderes globais e também é o maior
temor entre líderes dos BRICs (76%).
No Brasil, esta foi considerada a
segunda maior ameaça (67%),
superada pela prática de corrupção e
suborno: 69% (ver Figura 4a).
No mundo, a forma como os governos
endividados vão tentar resolver o
déficit crescente ficou em segundo
lugar na lista de ameaças econômicas
e políticas ao crescimento dos
negócios: 71%. No Brasil, esse item
ficou em sétimo lugar (40%); nos
BRICs, em oitavo (51%).
O excesso de regulação aparece em
terceiro lugar tanto na pesquisa global
como no Brasil e entre os BRICs. Os
índices ficaram próximos: 69% no
mundo, 62% no Brasil e 63% nos
BRICs, onde a inflação e as tendências
protecionistas também obtiveram o
mesmo resultado. Em nível global,
desde 2006 o temor da regulação
excessiva não ganhava tanto destaque.
Figura 4a: Suborno e corrupção estão no topo das ameaças econômicas e políticas no Brasil, mas no mundo há outras preocupações maiores
P: Até que ponto você está preocupado com as seguintes ameaças econômicas e políticas a suas perspectivas de crescimento? (quatro
principais ameaças mencionadas pelos CEOs brasileiros)
69%
Brasil
68% BRIC
76%
41%
67%
Global
Suborno e corrupção
Base: Todos os respondentes
8
81%
Principais conclusões no Brasil - PwC
Global
BRIC
Brasil
Incerteza ou volatilidade
econômica
69%
63%
62%
Global
BRIC
Brasil
Regulação excessiva
63%
58%
51%
BRIC
Brasil
Global
Tendências protecionistas
de governos nacionais
Excesso de imposto e escassez
de talentos
No plano comercial, os CEOs estão
particularmente apreensivos com o
aumento de impostos e a falta de
profissionais com qualificações-chave
para manter suas operações. São
temores recorrentes que, no cenário
atual, ficaram ainda mais evidentes.
No Brasil, essas mesmas questões são
as maiores preocupações entre 11
potenciais ameaças ao crescimento
dos negócios: ambas obtiveram 71%
das indicações (ver Figura 4b).
No mundo, o aumento da carga
tributária é a principal ameaça, com
62% de citações, seguido da
disponibilidade de profissionais com
qualificações-chave (58%). Nos
BRICs, os índices foram 70% e 69%,
respectivamente.
Como no ano passado, a falta de
infraestrutura básica aparece em
terceiro lugar na pesquisa brasileira,
com um índice de 62%. Em seguida,
empatados na quarta posição,
aparecem o custo de energia e
matérias-primas e os novos
concorrentes no mercado, ambos
com 38%.
Figura 4b: O aumento da carga tributária é a principal ameaça comercial no Brasil e no mundo
P: Até que ponto você está preocupado com as seguintes ameaças comerciais a suas perspectivas de crescimento? (quatro principais ameaças
mencionadas pelos CEOs brasileiros)
71%
70%
62%
Brasil
BRIC
71%
69%
Brasil
BRIC
58%
Global
Aumento da carga
tributária
62%
54%
Brasil
BRIC
Disponibilidade de
profissionais com
qualificações-chave
52%
BRIC
Global
38%
35%
Global
55%
Global
Falta de
infraestrutura
básica
Brasil
Custo de energia e
de matérias-primas
Base: Todos os respondentes
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros
9
Uma luz na escuridão
Da gestão de riscos à resiliência Alguns países europeus têm um nível
Mas nem todas as perspectivas são
sombrias. Por exemplo, 47% dos
entrevistados brasileiros afirmam
que um crescimento abaixo de 7,5%
ao ano na China não teria impacto
sobre seus negócios ou até poderia
proporcionar novas oportunidades.
No mundo, o percentual foi de 45%;
nos BRICs, 40%.
Uma coisa é certa: as ameaças
enfrentadas pelos CEOs estão vindo de
todas as direções. Elas se apresentam
de forma cada vez mais complexa,
sutil, variada e rápida. Diante desse
cenário, os líderes globais reconhecem
que as práticas de gestão de riscos
tradicionais não são suficientes. E eles
sabem que, numa economia global
estagnada, não se pode contar com
uma maré favorável que chegue para
socorrê-los.
A mesma opinião é compartilhada
por 44% dos CEOs brasileiros diante
de um cenário de desastres naturais
que afetem os principais polos
comerciais e industriais. O
percentual também é de 44% para
uma situação de crise na área da
saúde (como pandemias, escassez de
água ou de comida).
Quando o panorama apresentado foi
o de tensões militares ou naturais
afetando os recursos naturais ou um
colapso na zona do euro, 42% dos
entrevistados brasileiros indicaram
que essas situações não teriam
impacto nos seus negócios ou
poderiam proporcionar novas
oportunidades.
A persistente incerteza na zona do
euro, aliás, já vem beneficiando os
CEOs chineses. Nossa pesquisa de
fusões e aquisições na China mostra
que, em 2011, houve 61 transações
envolvendo empresas chinesas que
adquiriram companhias europeias –
muito mais que as 11 registradas em
2006. E nos três primeiros meses de
2012, o número de empresas
chinesas que compraram
organizações europeias ultrapassou o
de europeias que adquiriram
companhias chinesas pela primeira
vez na história3.
3 PwC, ‘China deals: A fresh perspective’ (outubro/2012)
10 Principais conclusões no Brasil - PwC
O único caminho é a construção de
organizações que podem sobreviver
e prosperar em meio à desordem:
organizações ágeis e flexíveis,
capazes de lidar com turbulências e
emergir mais fortes do que antes.
“Se você não evoluir e mudar, você
irá para trás. É física pura”, diz Larry
Fink, presidente e CEO da empresa
global de gestão de ativos BlackRock
Inc. “Assim, nossa adaptação foi
muito grande. Este ano, mudamos
inteiramente a arquitetura de nossa
empresa para nos adaptar melhor às
demandas dos nossos clientes, ao
atual contexto e, sobretudo, concluir
a transição de uma empresa calcada
na cultura de seus fundadores para
uma cultura global, uma empresa
empreendedora. E isso foi uma
grande evolução.”
elevado de produtividade, enquanto
outros apresentam um nível mais
baixo, mas todos estão submetidos a
um ‘espartilho monetário’, sujeitos a
diversas regulações fiscais. Se a zona
do euro falhar, várias oportunidades
podem surgir, porque a atual rigidez
desaparecerá.
Julio Patricio Supervielle, CEO do
Grupo Supervielle e presidente do Banco
Supervielle, Argentina
Para ser honesto, nós não ousaríamos prever o futuro. O
fato é que o mundo está mudando muito mais rápido nos
últimos anos. E, olhando para trás, vemos que muitas
previsões sobre a economia global acabaram se revelando
incorretas. Na nossa empresa, apenas tentamos fazer bem o
que precisamos fazer hoje. Há tantos aspectos fora do nosso
controle, que parece ser desnecessário e pouco prático fazer
previsões demais sobre a economia. Em vez disso, vamos
nos concentrar na construção de sistemas avançados que
possam operar sob diversas condições.
Alex C. Lo, presidente da Uni-President Enterprises Corporation, Taiwan
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 11
Três abordagens para
tempos incertos
Crescimento não é necessariamente
aumento da receita. Neste ambiente
de incerteza, há uma ênfase
crescente na ampliação dos lucros.
Peter Terium, CEO, RWE AG, Alemanha
O que os CEOs estão fazendo para
tornar suas organizações mais
resistentes nesta época de
“instabilidade estável”? Nosso estudo
mostra que eles estão optando por três
tipos de abordagem:
•Mirar oportunidades inexploradas
Os CEOs estão se concentrando em
poucas iniciativas selecionadas com
muito cuidado, principalmente nos
mercados em que já atuam,
buscando o crescimento orgânico.
Eles estão mais cautelosos quanto à
possibilidade de entrar em novos
mercados, fazer fusões e aquisições
e pulverizar demais os seus recursos.
•Ampliar o foco no cliente
Os CEOs estão buscando novas
maneiras de estimular a demanda e
fidelizar clientes, como usar
plataformas de marketing digital e
incentivar a participação dos
consumidores no desenvolvimento
de produtos/serviço. Mas também
visam tornar o processo de inovação
mais eficiente sem aumentar os
investimentos em P&D.
•Melhorar a eficiência operacional
Os CEOs estão buscando o equilíbrio
entre eficiência e agilidade. Para
isso, empenham-se em cortar custos
sem perder valor ou deixar a
empresa vulnerável a crises
externas. Eles estão mais dispostos a
delegar mais poder e a estabelecer
parcerias com outras organizações
para compartilhar recursos e
desenvolver novas ofertas.
Mirar oportunidades
inexploradas
Dois terços de todos os CEOs estão se
concentrando em poucas iniciativas
selecionadas a dedo em vez de investir
em várias ideias para depois descartar
as mais fracas. Mas é mais fácil falar
do que fazer, porque cada unidade de
negócio naturalmente acredita que seu
projeto deve ter prioridade. Há
significativas evidências, porém, de
que concentrar o poder de fogo num
alvo determinado funciona muito
melhor do que sair atirando para todos
os lados.
Uma análise de 4.700 empresas que
resistiram a três crises mostra que a
melhor performance não foi das que
tomaram as atitudes mais óbvias. Não
foi das que fizeram cortes radicais e
imediatos ou se lançaram em
ambiciosos programas de
reestruturação, aquisições e afins. Na
verdade, as primeiras viram a
satisfação de seus clientes cair à
medida que a qualidade de seus
produtos se deteriorava, enquanto as
últimas foram além de suas
capacidades4.
As empresas que se saíram melhor – e
emergiram mais fortes do que nunca –
tanto em crescimento de vendas como
de lucros, foram aquelas que
souberam encontrar o delicado
equilíbrio entre cortar custos para
sobreviver no curto prazo e investir
para se expandir no longo prazo. Elas
aproveitaram os preços baixos para
comprar propriedades, fábricas e
equipamentos que iriam ajudá-las a
competir de forma mais eficaz no
futuro. E investiram criteriosamente
em P&D e marketing para impulsionar
as vendas e os lucros quando a
demanda voltou a aumentar5.
Os CEOs entrevistados estão agindo
da mesma forma. Eles estão avaliando
todas as opções, fazendo poucos e
criteriosos investimentos e
consolidando seus recursos para
maximizar as chances de sucesso.
Fazem isso não porque acham que é a
melhor maneira de sobreviver a uma
crise, mas porque acreditam que esse
movimento tornará suas organizações
mais robustas.
Steve Holliday, CEO da distribuidora
internacional de energia National
Grid Group, resume a estratégia: “É
muito fácil simplesmente sair pelo
mundo achando que você pode fazer
aquilo que faz bem em muitos países,
que, sem dúvida, precisam de
algumas de suas competências”,
alerta. Mas se uma empresa não tiver
a clara noção de onde ela pode gerar
valor e não tiver disciplina para
manter o seu foco, ela correrá o risco
de ir longe demais. “Nós estamos
muito, muito conscientes de que não
podemos ultrapassar nossos limites”,
conclui Holliday.
4 Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, ‘Roaring Out of Recession’, Harvard Business Review nº 88, nº 3 (March 2010): 62–69.
5 Ranjay Gulati, Nitin Nohria e Franz Wohlgezogen, ‘Roaring Out of Recession’, Harvard Business Review nº 88, nº 3 (March 2010): 62–69.
12 Principais conclusões no Brasil - PwC
Lucrando com o crescimento
orgânico
Quais são exatamente as
oportunidades inexploradas que os
CEOs querem aproveitar? Quase
metade deles está depositando
esperanças no crescimento orgânico
nos mercados em que atua. No Brasil,
44% dos CEOs apostam no mercado
interno como a principal
oportunidade para incrementar seus
negócios nos próximos 12 meses – na
pesquisa global, foram 32%; nos
BRICs, 37%. A segunda opção
apontada pelos CEOs é desenvolver
novos produtos ou serviços: 29%, no
Brasil; 25%, no mundo; 30%, nos
BRICs (ver Figura 5).
À primeira vista, então, pode parecer
que os líderes estão se entrincheirando
à espera de tempos melhores. Mas eles
sabem que, para expandir seus
negócios, precisam ir aonde o
crescimento está. Segundo essa
perspectiva, podemos dizer que quatro
grupos distintos estão se formando
(ver Figura 6).
Figura 5: No Brasil, CEOs estão buscando oportunidades de crescimento orgânico no
mercado interno
P: Entre as seguintes possíveis oportunidades para expansão dos negócios, qual delas você
considera a principal para expansão de sua empresa nos próximos 12 meses?
44%
Crescimento orgânico
no mercado interno em
que atua
4%
Crescimento orgânico
no mercado externo
em que atua
29%
13%
Desenvolvimento
de novos
produtos ou
serviços
Fusões e aquisições/
joint-ventures/
alianças
estratégicas
9%
Nova(s) operação(ões)
em mercados externos
Base: Todos os respondentes
Figura 6: Estão surgindo dois grupos de crescimento rápido e de crescimento lento
O ranking de crescimento global está mudando
Crescendo mas suscetível a turbulências
Crescendo e acelerando
Polônia
3,4%
França
1,2%
Indonésia
6,2%
Austrália
3,1%
Japão
0,9%
Brasil
4,0%
Canadá
2,3%
Reino Unido
2,1%
África do Sul
3,6%
Estados Unidos
2,4%
Países Baixos
1,1%
Alemanha
1,3%
Irlanda
2,2%
Lutando para crescer
Crescendo mas desacelerando
Itália
0,003%
China
7,3%
Coreia do Sul
3,6%
Espanha
0,009%
Índia
6,6%
México
3,7%
Portugal
0,005%
Arábia Saudita
4,2%
Rússia
3,8%
Grécia
0,006%
Turquia
5,1%
Percentuais agregados
Zona do euro 1,0%
Global (taxas de mercado) 3,0%
Todas as porcentagens são taxas de crescimento médio projetadas para 2013-2015
Fonte e metodologia: Análise da PwC, institutos de estatísticas nacionais, Thomson Datastream e FMI. A tabela acima mostra nossa principal projeção de
cenário e, portanto, está sujeita a significativas variações
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 13
Os países do Sul da Europa que vêm
enfrentando problemas financeiros
apresentam um quadro de contração.
Já Austrália, Japão, Estados Unidos e
membros economicamente mais fortes
da União Europeia mostram sinais de
recuperação, ainda que bastante
instáveis.
Os países em crescimento se dividem
em dois grupos: China e Índia ainda
estão se expandindo rapidamente,
mas em ritmo menor. Por outro lado,
algumas economias do Sudeste da
Ásia e da América Latina vêm
ganhando velocidade, ainda que o
Brasil, incluído neste último grupo,
tenha obtido um fraco desempenho
em 2012. De maneira geral, esse
padrão deve continuar pelo resto da
década.
Com taxas de crescimento divergentes
tanto nas economias maduras como
naquelas em crescimento e com
oportunidades e ameaças próprias de
cada mercado, os CEOs estão à
procura de oportunidades específicas
em todos os grupos.
Não é surpreendente que cinco dos dez
principais mercados para expansão das
empresas apontados pelos CEOs sejam
países em crescimento, nem que
quatro deles façam parte dos BRICs (ver
Figura 7). Os dez eleitos, pela ordem,
são: China, Estados Unidos, Brasil,
Alemanha, Índia, Rússia, Indonésia
Reino Unido, Canadá e Japão.
O fato de a Indonésia estar entre os top
ten pela primeira vez mostra que os
CEOs foram rápidos em detectar
mudanças sutis na distribuição do
poder econômico. A Indonésia é o
mercado que vem se expandindo mais
rapidamente, com previsão anual de
crescimento real do PIB de 6,2% nos
próximos três anos6. Em 2050, a
economia da Indonésia em termos de
paridade do poder de compra (PPC)
pode ser maior do que a da Alemanha,
da França ou do Reino Unido7. Seu
mercado de ações aumentou 12,6%
nos últimos 12 meses8, e o governo
lançou um importante programa para
melhorar a sobrecarregada
infraestrutura do país9.
Figura 7: Metade dos dez principais mercados para expansão estão em crescimento
P: Quais são os três países, excluindo aquele em que você está sediado, mais importantes para a sua perspectiva de crescimento geral nos
próximos 12 meses?
5%
6%
Canadá
Reino Unido
8%
Rússia
12%
23%
31%
Alemanha
Estados Unidos
5%
Japão
China
10%
Índia
7%
15%
Brasil
Base: Todos os respondentes (1.330)
6 Projeções da PwC
7 PwC, ‘World in 2050’ (janeiro/2013)
8 Daniel Inman, ‘Southeast Asia’s Growing Appeal’, The Wall Street Journal (3 de dezembro de 2012),
http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324020804578151761632189982.html#mod=djemITPE_t
9 Eric Bellman, ‘Indonesia Boosts Infrastructure Investment’, The Wall Street Journal (7 de dezembro de 2012),
http://online.wsj.com/article/SB10001424127887323501404578165794187322794.html
14 Principais conclusões no Brasil - PwC
Indonésia
Outros mercados emergentes também
estão sendo priorizados, como México
e Tailândia, que seguem as pegadas
dos mercados top ten. Particularmente
notável é o desempenho do México,
que pode se tornar a sétima maior
economia do mundo em 2050 em
termos de PPC10.
E um número crescente de CEOs está
olhando para a África. A Nestlé, por
exemplo, vê aquele continente como
uma das maiores oportunidades para
a indústria de alimentos nos próximos
10 a 20 anos11.
Os Estados Unidos permanecem no
segundo lugar da lista global. Todas as
cinco economias maduras
mencionadas entre as dez primeiras
estão crescendo, embora sujeitas a
abalos. Esses mercados, que
compreendem cinco dos países do G7,
são simplesmente grandes demais
para serem ignorados: Estados Unidos,
Japão e Alemanha deverão manter-se
entre as dez maiores economias do
mundo, em PPC, pelo menos até 2050,
enquanto o Canadá e o Reino Unido
devem ficar entre as 20 maiores12.
Além disso, embora os países do E7
(China, Índia, Brasil, México, Rússia,
Indonésia e Turquia) devam
ultrapassar os países do G7 em
tamanho e crescimento do PIB em
2050, a expectativa é de que eles ainda
fiquem muito atrás em termos de PIB
per capita13. Os mercados maduros
permanecerão atraentes para produtos
e serviços de maior valor, dada a
riqueza de seus consumidores.
Na Europa, a opinião dos CEOs está
dividida. “As pessoas lá (na Europa
Ocidental) decidiram que devem
trabalhar menos e se aposentar mais
cedo. E isso não é razoável. Para mim,
a Europa Ocidental tem um problema
estrutural grave”, diz Seymour Tari,
CEO da Turkven, fundo de private
equity turco.
Yves Serra, presidente e CEO da Georg
Fischer Ltd., fabricante suíça de
componentes industriais, é mais
otimista: “Concentramos nossos
esforços onde vislumbramos
crescimento. Isso inclui a Ásia e a
América, pelo menos para os nossos
produtos, e também alguns setores na
Europa. Com certeza também há
oportunidades de crescimento na
Europa”.
O movimento, entretanto, não está
ocorrendo em uma única direção.
CEOs nos mercados maduros podem
estar olhando para vários países em
crescimento, mas os líderes em
mercados em crescimento estão
igualmente preparados para ganhar
o mundo: 33% dos CEOs na região
Ásia-Pacífico e 19% no Oriente
Médio, por exemplo, direcionam
suas atenções para os Estados
Unidos, enquanto 27% dos CEOs da
América Latina e 18% dos que estão
na África miram a China.
Entre os CEOs brasileiros, a ordem
dos mercados considerados mais
importantes para suas perspectivas
de crescimento nos próximos 12
meses, excluindo seu próprio país, é
um pouco diferente do resultado
global: China (31%), Alemanha e
Reino Unido (9%, cada um), Rússia
(7%), Índia e Canadá (4%), Estados
Unidos (4%) e Japão (2%). A
Indonésia não aparece na lista.
...Acho que o que devemos fazer (...) é olhar para as
oportunidades de crescimento com muito cuidado. O
caminho mais fácil é dizer: bem é um mercado emergente,
então deve ser bom, é um mercado maduro, então deve
ser mais difícil, mas (...) é preciso pesquisar a fundo
para ver onde o crescimento realmente está (...) e há
crescimento em todos os mercados, mas você tem de se
preocupar com os detalhes.
Alison Cooper, diretora executiva do Imperial Tobacco Group, Reino Unido
10 PwC, ‘World in 2050’ (janeiro/2013)
11 Caroline Scott-Thomas, ‘Nestlé Eyes Big Food Industry Opportunities in Africa’, Food Navigator (26 de novembro de 2012),
http://www.foodnavigator.com/Financial-Industry/Nestle-eyes-big-food-industry-opportunities-in-Africa
12 PwC, ‘World in 2050’ (janeiro/2013)
13 PwC, ‘World in 2050’ (janeiro/2013)
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 15
Foco no cliente
A busca por novos clientes, na
verdade, não surpreende. O que
mudou é o fato de os CEOs agora
tentarem fazê-lo enquanto se
concentram em uma gama menor e
mais selecionada de estratégias de
crescimento – tarefa nada fácil no
clima econômico atual. A recessão
atingiu em cheio empresas e
consumidores, especialmente os
dos países mais ricos. Entre 2000 e
2011, os gastos dos consumidores
nos mercados maduros aumentou
apenas 2,1% ao ano. Nos mercados
em crescimento, por outro lado, a
alta foi de 5,7%14.
Volumes e padrões de consumo
muito diferentes em mercados
diversos tornam o desafio mais
complexo. Embora as economias
em crescimento tenham algumas
características em comum, elas
diferem em aspectos importantes –
e é provável que as diferenças se
intensifiquem com o
desenvolvimento desses mercados.
Alguns países em crescimento são
principalmente produtores em vez
de consumidores, por exemplo
(ver Figura 8).
Figura 8: Nem todos os mercados em crescimento são economias impulsionadas pelo
consumo
30
Potencial de produção projetado para o período 2011-2020
(de acordo com o crescimento do número de pessoas
em idade de trabalhar)
Independentemente dos mercados
em que estão, os CEOs têm um
objetivo premente: ampliar sua
base de clientes. No resultado da
pesquisa global, 51% dizem que
esta é uma das três principais
prioridades de investimento nos
próximos 12 meses. As outras duas
são: melhorar a eficiência
operacional (49%) e aprimorar o
atendimento ao cliente (38%). No
Brasil, investir na capacidade de
produção surge como a maior
prioridade (42%), seguida da
ampliação da base de clientes e da
melhora no atendimento (ambas
com 40%).
Produtores
25
Consumidores e produtores
Nigéria
Arábia Saudita
20
Malásia
15
Índia
México
10
Indonésia
Brasil
5
Vietnã
África do Sul
0
China
-5
Coreia do Sul
-10
Rússia
Consumidores
-15
0
20
40
60
80
100%
Potencial de consumo projetado para o período 2011-2020
(de acordo com o crescimento do PIB per capita)
Nota: As linhas pontilhadas representam valores médios
Fonte: Análise da PwC, dados de população da ONU
O poder de compra e as preferências
dos consumidores podem variar muito
também, tanto dentro dos países como
entre eles. Adaptar-se a tão diferentes
gostos exige profundo conhecimento
do ambiente local.
“Tudo começa com o consumidor – um
conhecimento rico e sólido do que eles
querem, da direção em que estão indo
e, sobretudo, do que querem no
futuro”, observa Douglas D. Though,
presidente e CEO da International
Flavors & Fragrances, Inc.
“Entrevistamos consumidores em todo
o mundo para assegurar a montagem
de um banco de dados robusto; não
tomamos um país como referência
para, a partir dele, obter uma visão
global.” Mas há riscos óbvios para as
multinacionais: “Elas têm de se adaptar
adequadamente às necessidades
locais”, acrescenta. A concorrência
entre rivais locais e regionais também
aumenta o tempo todo.
Na verdade, quase metade dos CEOs
entrevistados vê mudanças em
padrões de compra dos consumidores
como uma ameaça séria. Para eles, é
crucial ser capaz de responder de
forma rápida e eficaz a essas
mudanças.
Dr. Weihua Ma, presidente e CEO da
China Merchants Bank Co. Ltd.,
explica bem essa questão: “Nós,
bancos comerciais, somos instituições
de serviço, por isso as mudanças nas
demandas dos clientes são de extrema
importância. Assim como um chef em
um restaurante perde o emprego se
sua comida não deixa os clientes
satisfeitos, uma instituição de serviço
não existe sem clientes”.
14 PwC, ‘Introducing the PwC Global Consumer Index’ (outubro/2012),
http://press.pwc.com/GLOBAL/global-consumer-spending-slowdown-eases.-pwc-releases-first-ever-global-consumer-index- gci/s/bc11166a-cd72-4ea7-93fa-c167d10a5cb5
16 Principais conclusões no Brasil - PwC
Como manter a fidelidade do
consumidor
Não é de admirar que novas
estratégias para estimular a demanda
e fomentar a fidelidade do cliente
tenham um papel importante nos
planos de CEOs para os próximos 12
meses. Um total de 82% prevê fazer
mudanças a esse respeito, sendo que
31% dos líderes em todo o mundo têm
grandes transformações em mente
(ver Figura 9). Nos BRICs, o
percentual dos que planejam fazer
mudanças é de 79%, enquanto no
Brasil chega a 91%. No topo das
preocupações dos líderes executivos
brasileiros, no entanto, estão as
estratégias para a gestão de talentos,
com 93%.
Uma medida óbvia para atrair e reter
clientes é aproveitar as novas
plataformas de marketing que estão
surgindo. A maioria das organizações
têm tradicionalmente usado a
pesquisa de mercado, o benchmarking
da concorrência e ferramentas
similares. Mas essas fontes de
ofertas e ajudá-los a usar os produtos e
serviços de forma mais efetiva e
agradável. A Boeing utiliza a primeira
dessas duas abordagens: ela consulta
companhias aéreas e passageiros
frequentes quando planeja novos
projetos15. O serviço de música digital
Spotify adotou a segunda estratégia ao
convidar os assinantes a personalizar
suas listas de reprodução, o que
melhora a oferta do produto para eles
e para os outros usuários.
informação só conseguem mostrar
como os clientes se comportam em
massa.
Não é o caso no ambiente digital.
Análises em mídias sociais, blogs,
comentários de consumidores e em
outras fontes de informação ajudam as
empresas a descobrir o que os clientes
pensam e querem individualmente.
Munidas desses conhecimentos, elas
podem desenvolver produtos e
serviços para segmentos específicos e
enviar mensagens de marketing mais
personalizadas, além de poderem usar
esses canais para promover sua marca.
Isso talvez explique por que três
quartos dos CEOs dizem que estão
aumentando seus investimentos em
tecnologia em 12 meses. No Brasil, o
percentual é ainda maior: 84% dos
CEOs responderam que têm essa
intenção (nos BRICs, foram 75%).
Os clientes são, sem dúvida, nossos
mais importantes stakeholders.
Se não dermos a eles um bom
serviço – tarifas acessíveis, alta
confiabilidade, bom atendimento –
estaremos em apuros.
Andrew Bradler, CEO da CLP Holdings
Ltd., Hong Kong, China
Mas o envolvimento com os clientes
não é apenas uma questão de
comunicação. É também trabalhar em
conjunto com eles para criar novas
Figura 9: Gerenciar talentos e atrair clientes é uma prioridade
P: Até que ponto você prevê mudanças na estratégia de sua empresa nos próximos 12 meses?
Estratégias para a gestão de talentos
Estratégias para crescimento/retenção/fidelidade de clientes
Aumento de investimentos em tecnologia
Aumento em pesquisa e desenvolvimento e na
capacidade de inovação
Estrutura organizacional
Aumento nos investimentos de capital
Abordagem de gestão de riscos
Investimento na gestão da reputação corporativa
Fusões e aquisições, joint-venture, aliança estratégica
Planos de desinvestimento
7
93
23
77
9
91
18
82
16
84
26
74
18
82
33
67
24
76
26
74
31
69
36
64
33
67
38
62
40
60
47
53
58
42
39
61
73
27
71
29
%
Brasil Global
Mudança ou mudança significativa
Nenhuma mudança
Base: Todos os respondentes
15 Bryan Urbick, ‘Innovation Through Co-creation: Consumers Can Be Creative’, Innovation Management (26 de março de 2012),
http://www.innovationmanagement.se/2012/03/26/innovation- through-co-creation-consumers-can-be-creative/
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 17
Como tirar o máximo proveito da
ruptura
A inovação, geralmente um dos fatores
mais importantes na atração e na
retenção de clientes, está em baixa
entre os CEOs, para nossa surpresa.
No Brasil, na lista de prioridades de
investimento nos próximos 12 meses,
o item “pesquisa e desenvolvimento e
inovação” obteve apenas 29% das
preferências, atrás de investir na
capacidade de produção (42%),
ampliar a base de clientes (40%),
aprimorar o atendimento ao cliente
(40%) e melhorar a eficiência
operacional (36%).
No nível global, o quesito ficou na
quinta posição (32%); entre os BRICs,
na terceira (39%). E embora 67% dos
CEOs em todo o mundo planejem
aumentar a capacidade de P&D de
suas empresas, apenas 17% pretendem
fazer grandes alterações.
O foco na eficiência explica por que
alguns CEOs estão relutantes em
investir mais em P&D, mas um olhar
mais atento sobre os dados mostra
variações regionais marcantes. Os
líderes de África, Ásia-Pacífico e
América Latina estão mais propensos
a investir nessa área do que os CEOs
do resto do mundo – possivelmente
porque ainda não chegaram ao
patamar dos países mais
desenvolvidos.
No entanto, os CEOs sabem que a
inovação não é possível sem
investimento. É por isso que um bom
18 Principais conclusões no Brasil - PwC
número de empresas líderes está
adotando uma abordagem mais
imaginativa para o processo de
inovação em si, seja por meio de
alterações incrementais ou de
mudanças mais radicais em seus
modelos de negócios. O objetivo é
conseguir responder de forma mais
ágil às ameaças da concorrência e às
transformações na demanda dos
clientes.
...a gente não quer apenas satisfazer
o consumidor; quer encantá-lo,
superando as suas expectativas.
Somos considerados uma empresa
que tem excelência na prestação
de serviço no atendimento nas
nossas lojas, mas a nossa principal
inovação é a construção das nossas
coleções e a rapidez com que
conseguimos colocá-las no mercado.
A Nokia, empresa baseada na
Finlândia, é um exemplo desse
movimento: “...nosso foco está muito
centrado na ruptura – criar rupturas
em nós mesmos, parar de seguir as
tendências que foram estabelecidas na
indústria e avançar com novas
estratégias, novos produtos e novas
formas de gestão da nossa
organização, a fim de manter o ritmo e
acelerar mais que os outros”, diz
Stephen A. Elop, presidente e CEO da
empresa. “Uma das maneiras mais
importantes que vemos de lidar com a
ruptura é nos concentrarmos em
experiências de consumo únicas e
diferenciadas. Essa é uma maneira
elegante de dizer “como podemos
ajudá-lo a fazer algo que não podia
fazer antes?”( ...) Quando você olha
para os padrões de ruptura,
particularmente na área de tecnologia,
percebe que a inovação costuma ser
relativamente focada e fácil. Ela
permite fazer algo que você não
conseguia antes ou passar a fazê-lo de
forma mais rápida ou eficiente. É esse
tipo de inovação que estamos
buscando hoje”, explica Elop.
José Galló, CEO e diretor das Lojas
Renner, Brasil
Tudo começa com o consumidor – um
entendimento rico e amplo do que eles
querem, em que direção estão indo, mas, o
mais importante, o que querem no futuro.
Douglas D. Tough, presidente e CEO da International
Flavors & Fragrances Inc., Estados Unidos
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 19
Mais eficácia operacional
Como encontrar o equilíbrio certo
Sob pressão para atender às crescentes
demandas dos clientes e presos a
parâmetros de investimento restritos,
os CEOs sabem que terão de mudar a
maneira como suas empresas operam.
No Brasil, 36% dizem que melhorar a
eficácia operacional é uma das
prioridades de investimento este ano.
Em nível mundial e para os BRICs,
esta foi apontada como a segunda
prioridade – 49% e 41%,
respectivamente – ficando atrás
apenas da intenção de ampliar a base
de clientes.
Cortes de custos ainda são prioridade
na agenda: 71% dos CEOs brasileiros
disseram ter implantado uma
iniciativa de redução de custos nos
últimos 12 meses, o mesmo percentual
dos que pretendem fazê-lo este ano.
No plano global, os percentuais são
77% e 70%, respectivamente, e entre
os BRICs, 62% e 57% (ver Figura 10).
Anders Nyrén, presidente e CEO da
Global Investment Firm
Industrivärden AB, com sede na
Suécia, falou por muitos CEOs quando
disse: “Na medida em que a economia
mundial e o ritmo global da vida estão
ficando mais rápidos em todos os
aspectos, você precisa fazer tudo de
forma mais ágil e eficiente, inclusive
ao dirigir uma empresa. É essencial
enxugar e agilizar as operações
sempre que possível, para conseguir
reagir às condições de mercado mais
rapidamente”.
Mas os líderes não vêm cortando
despesas indiscriminadamente. Eles
tentam equilibrar a eficiência
estratégica com outros objetivos, como
observa Artem Konstandyan, CEO do
Promsvyazbank (PSB), da Rússia:
“Downsizing não é um objetivo em si
mesmo. Estamos tentando otimizar
nossas operações e melhorar o
desempenho da equipe”.
Um exemplo? Muitas empresas
descobriram no rescaldo do tsunâmi
no Sudeste Asiático e no Japão que a
tentativa de maximizar a eficiência de
suas cadeias de suprimentos
prejudicou seriamente sua capacidade
de enfrentar um momento de crise. Os
CEOs de hoje aprenderam com essa
experiência: 50% estão diversificando
suas cadeias de suprimentos e
trabalhando com fornecedores
espalhados por uma gama maior de
territórios.
Os líderes também estão preocupados
em evitar que o corte de custos acabe
causando problemas para a empresa.
Reduzir a força de trabalho, por
exemplo, pode acabar se revelando um
tiro pela culatra. Isso provavelmente
explica por que 20% dos executivos
brasileiros mantiveram o efetivo de
suas companhias nos últimos 12
meses, enquanto 62% o ampliaram.
No mundo, os percentuais foram de
25% e 48%, respectivamente; nos
BRICs, 26% e 50%.
Essa preocupação também pode
explicar por que 93% dos CEOs
brasileiros planejam rever suas
estratégias de gestão de talentos nos
próximos 12 meses. No mundo, essa
intenção também é significativa: 77%
(81% nos BRICs).
Os CEOs sabem que não serão capazes
de atrair e reter novos clientes sem
funcionários bem-treinados e
altamente motivados.
Figura 10: O corte de custos é a principal iniciativa de reestruturação que os CEOs planejam iniciar em 2013
P: Quais das seguintes atividades de reestruturação, se houver, você planeja iniciar nos próximos 12 meses?
71%
Medidas de
redução de custos
Base: Todos os respondentes
20 Principais conclusões no Brasil - PwC
38%
29%
Nova aliança estratégica
ou joint-venture
Fusão e aquisição
doméstica
Acho que a ideia de tentar reduzir
os custos em tudo o que fazemos nos
torna criativos e inovadores.
Aireen Omar, CEO da AirAsia Berhad,
Malásia
Acreditamos que as tendências de
crescimento serão lentas. Assim,
temos de ser melhores do que a
concorrência nesses mercados, e
esta também é uma das razões para
manter os custos sob controle.
Martin Blessing, presidente do conselho
de diretores do Commerzbank AG,
Alemanha
...tivemos de analisar seriamente a
forma como administramos o nosso
negócio. E tivemos de aprender a
nos preparar para momentos de
ruptura. Em vez de ficarmos muito
rígidos e burocráticos, presos a
procedimentos, tivemos algumas
vezes de assumir uma perspectiva
distante de nós mesmos, mas ainda
dentro de nós, por meio da criação
de novas unidades que desafiassem
nossa forma de fazer negócio e
fossem capazes de disseminar essa
aprendizagem às áreas tradicionais
da empresa.
Alex Arena, diretor da HKT Ltd., Hong
Kong, China
Hora de delegar poder
Alguns CEOs estão indo mais longe:
eles estão delegando poderes de
modo mais amplo para tornar suas
organizações mais ágeis e receptivas.
Embora apenas 31% dos líderes,
tanto no Brasil como no mundo (24%
nos BRICs), estimulem todos os
funcionários a se envolver na tomada
de decisões estratégicas, uma
quantidade bem maior se empenha
em trazer gestores abaixo do nível da
diretoria para esse processo: 60%, no
caso do Brasil. O índice é bem
inferior ao verificado na pesquisa
global (79%), mas fica próximo ao
índice dos BRICs (64%). A maioria
dos CEOs acha que esta é a melhor
maneira de desenvolver lideranças e
preparar seus sucessores.
“Não temos uma só maneira de fazer
as coisas nem temos uma autoridade
única para a qual devam convergir
todas as perguntas”, diz Carl
Sheldon, CEO da empresa global de
energia TAQA, sediada nos Emirados
Árabes Unidos. “Em vez disso,
criamos uma cultura que capacita as
pessoas e, no contexto de um
conjunto de valores compartilhados,
oferece a elas a liberdade de agir.
Isso dá uma tremenda força,
flexibilidade e agilidade”.
Essas variações, obviamente, refletem
diferenças culturais na forma como as
decisões são tomadas. CEOs inseridos
em culturas relativamente mais
igualitárias normalmente adotam uma
abordagem mais participativa do que
aqueles baseados em culturas mais
hierárquicas16. E enquanto uma
administração participativa pode
melhorar a lucratividade em culturas
menos hierárquicas, ela pode piorá-la
nas mais hierárquicas17. Faz sentido,
então, para o bem do negócio, usar
estilos de tomada de decisão
diferentes, conforme o tipo de cultura.
Prefiro um estilo de gestão baseado
na abertura e na cooperação em
todos os níveis, um estilo em que
não seja preciso, necessariamente,
obedecer ou respeitar a hierarquia
em todos os momentos. Eu acredito
que a liderança possa ser flexível.
Sándor Csányi, presidente e CEO, OTP
Bank Plc., Hungria
Há, porém, acentuadas variações
regionais de comportamento. CEOs
da América do Norte são muito mais
propensos a incentivar seus
funcionários a participar das
decisões estratégicas do que as
empresas baseadas na Europa
Central e Oriental, na região da
Ásia-Pacífico e na América Latina. Os
líderes da América do Norte também
são mais inclinados a envolver
gerentes de nível médio.
16 Pankaj Ghemawat & Sebastian Reiche, ‘National Cultural Differences and Multinational Business’, Globalization Note Series, 2011.
17 Karen L. Newman & Stanley D. Nollen, ‘Culture and Congruence: The Fit Between Management Practices and National Culture’, Journal of International Business Studies 27, Nº 4 (4º trimestre, 1996),
págs. 753-779.
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 21
Compartilhando e comprando
Não é apenas a maneira como os
gestores e os empregados interagem
dentro das organizações que está
mudando. É também a forma como
as organizações interagem entre si.
No Brasil, 38% dos entrevistados
afirmaram que pretendem entrar
em uma nova aliança estratégica ou
em um empreendimento conjunto
nos próximos 12 meses – percentual
não muito diferente do resultado
obtido entre os BRICs, que foi de
35%. No mundo, quase metade dos
entrevistados (47%) manifestou
essa intenção, o que está alinhado
ao padrão verificado nos últimos
quatro anos.
Ao mesmo tempo, as atividades de
fusão e aquisição diminuíram
acentuadamente desde o início da
crise financeira global, embora os
CEOs em alguns setores, como
energia, mineração e serviços
públicos e de comunicação, estejam
muito mais propensos a priorizar
esse tipo de investimento em 2013.
No Brasil, foram anunciadas 707
transações em 2012, com
crescimento de 2,5% em relação ao
ano anterior. O volume dos
negócios divulgados totalizou
US$ 95,3 bilhões, com
investimentos majoritariamente
nacionais: 59% das transações18.
No mundo, o valor agregado dos
negócios concluídos no primeiro
semestre de 2012 ficou abaixo da
metade do valor dos negócios
concluídos no primeiro semestre de
200719. Outra indicação de como os
líderes estão mais cautelosos é o
fato de três quartos dos negócios
realizados em 2012 terem sido
fechados exclusivamente com
transações em dinheiro20.
De fato, algumas empresas guardam
muito dinheiro vivo. Empresas
norte-americanas têm reservas de
US$ 1,7 trilhão21. Companhias
canadenses detêm quase US$ 300
bilhões22, e as britânicas, outros
£ 720 bilhões23. Entre os líderes
brasileiros, 69% responderam que
pretendem aumentar seu
investimento de capital nos próximos
12 meses. Na pesquisa global, foram
64%, e entre os BRICs o percentual é
maior ainda: 75%. Esses números
sugerem que eles têm dinheiro
suficiente para financiar seus planos
ou estão confiantes em sua
capacidade de levantar fundos. Mas
se o dinheiro não é o problema,
então o que é?
Acreditamos que a retração nos
negócios de fusão e aquisição está
ligada aos atuais níveis de incerteza e
não a uma grande mudança de
tendência. Mas nós também
observamos um movimento das
empresas em direção ao
“compartilhamento”, por meio de
parcerias ou redes. Inspirados em
empresas como Amazon e Apple, os
CEOs reconhecem que não estão
mais restritos às tradicionais opções
de “construir ou comprar”.
Isso não quer dizer que não há lugar
para fusões e aquisições. Ao contrário,
um estudo mostra que as empresas
que utilizam vários meios para obter
recursos têm muito mais chance de
sobreviver por um período superior a
cinco anos do que as que se baseiam
exclusivamente em alianças ou só em
fusões e aquisições ou apenas no
desenvolvimento interno24.
Só que a parceria com outras
organizações traz consequências
importantes para a empresa. As
qualidades para formar uma rede de
sucesso são bem diferentes daquelas
necessárias para fazer uma aquisição.
A chave para fazer uma aliança
funcionar é o alto grau de
colaboração25.
Nossa inovação vem de esforços
colaborativos globais e de muito
estímulo interno. É também fruto
de descentralização, capacitação
e incentivo para chegar a novas
ideias para programas de P&D e
desenvolvimento de produtos.
A.M. Naik, presidente executivo da Larsen
& Toubro Limited, Índia
Colaborar com outras organizações
do mesmo setor ou de um setor
próximo oferece novas
oportunidades para a geração de
negócios por meio do
desenvolvimento conjunto de
produtos e serviços. A vantagem está
no uso da mesma infraestrutura e no
compartilhamento de clientes. Esse
tipo de iniciativa implica também
menos riscos do que uma fusão ou
aquisição, já que, para realizar os
ganhos, não é necessário um
investimento inicial significativo,
nem é preciso esperar vários anos
para que a integração com a outra
empresa se conclua.
18 PwC, Fusões e aquisições no Brasil (dezembro/2012), http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/assets/fusoes-aquisicoes/relatorio-mea-dezembro-2012.pdf
19 mergermarket H1 round-up report (julho/2012).
20mergermarket 2012 round-up report (janeiro/2013).
21 Federal Reserve, ‘Flow of Funds Accounts of the United States’ (junho/2012).
22‘Dead Money’, The Economist (3 de novembro de 2012), http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21565621-cash-has-been-piling-up-companies’-balance-sheets-crisis-dead
23Michael Izza, ‘Business Confidence Research Suggests Recovery Has Not Yet Taken Hold’, ICAEW (5 de novembro de 2012), http://www.ion.icaew.com/MoorgatePlace/25687
24Laurence Capron & Will Mitchell, Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Harvard Business Review Press, 2012).
25PwC, ‘Creating Successful Alliances and Joint Ventures’ (2012).
22 Principais conclusões no Brasil - PwC
Um aspecto-chave da nossa vantagem estratégica é
a capacidade de “orquestrar” a cadeia de valor de
produção e engenharia que criamos em parceria
com outras empresas. Isso permite expandir ou
reduzir nossa escala de forma rápida e eficiente.
Tentamos assegurar que a estrutura organizacional
seja fluida o bastante para que possamos responder
rapidamente às mudanças na demanda.
Pertti Korhonen, presidente e CEO da Outotec Oyj, Finlândia
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 23
Uma questão de confiança
O que deixa as pessoas mais
confiantes é principalmente
a transparência. Por sermos
uma empresa de capital aberto,
consideramos a preservação da
transparência uma obrigação.
Mantemos contato com os nossos
clientes para entender as suas
necessidades. Tudo está interligado.
Falamos até aqui do que os CEOs estão
fazendo para tornar suas organizações
mais ágeis, atraentes e rentáveis. Para
ter sucesso e alinhar estas três metas,
eles sabem que terão de estreitar o
caminho entre as empresas e a
sociedade. Os líderes também
reconhecem o importante papel que
têm na solução dos problemas sociais e
na melhoria dos resultados nacionais.
Dr. John Coustas, presidente e CEO da
Danaos Corporation, Grécia
A crise financeira global e o
comportamento questionável de
algumas companhias abalaram a fé
nas organizações em geral,
provocando reflexos negativos no
valor e no desempenho de suas
Figura 11: Mais stakeholders têm mais influência
P: Pensando em sua gama de stakeholders, até que ponto eles têm uma influência significativa
em sua estratégia de negócios?
0
100
3
97
11
89
15
85
11
89
10
90
20
80
24
76
29
71
47
53
Provedores de capital
(ex.: credores e investidores)
29
71
25
75
Funcionários (incluindo sindicatos/
comissões de fábrica)
31
69
17
83
38
62
39
61
44
56
50
50
67
33
68
32
Consumidores e clientes
Governo e reguladores
Concorrentes e pares no setor
Parceiros na cadeia de suprimentos
Mídia
Comunidades locais
Usuários de mídias sociais
Organizações não
governamentais (ONGs)
%
Brasil Global
Mudança ou mudança significativa
Nenhuma mudança
Base: Todos os respondentes
24 Principais conclusões no Brasil - PwC
marcas. No Brasil, a falta de confiança
do público no setor em que atuam não
chega a preocupar tanto os CEOs.
Apenas 13% acham que isso é uma
ameaça potencial a seu negócio.
Outras duas preocupações obtiveram
percentuais bem maiores: a carga
tributária crescente e a falta de
qualificações-chave. Ambas afligem
igualmente 71% dos líderes
brasileiros. No mundo e nos BRICs,
entretanto, a falta de confiança
assombra bem mais. Na pesquisa
global, 37% dos entrevistados
manifestaram esse temor, nos BRICs
foram 39%.
Confiança não é apenas uma parte
essencial do relacionamento com o
cliente. Ela é a liga que une uma
organização e todos os seus
stakeholders – e atualmente existem
muitas partes interessadas a serem
levadas em conta. Graças à revolução
das mídias sociais, vários grupos têm
um poder de influência sem
precedentes.
Os CEOs sabem disso. Se consideram
clientes, concorrentes, governos e
reguladores como seus mais influentes
stakeholders, certamente não ignoram
os outros, como empregados,
fornecedores e investidores. No Brasil,
69% dos entrevistados afirmaram que
seus empregados têm influência na
sua estratégia de negócio – no mundo,
foram 83% e, entre os BRICs, 75%.
Ainda com relação à pesquisa feita
com os líderes brasileiros para saber
até que ponto determinados
stakeholders têm influência
significativa em sua estratégia de
negócio, os percentuais foram bem
altos no caso dos parceiros na cadeia
de suprimentos (80%), dos provedores
de capital (71%) e da mídia (71%)
(ver Figura 11).
Um trabalho interno
O que os CEOs que entrevistamos
estão fazendo para reconquistar a
confiança? Eles estão começando a
agir internamente: 67% dos
entrevistados brasileiros planejam se
concentrar na estrutura de apoio a
uma cultura de comportamento ético
nos próximos 12 meses, um percentual
mais alto do que o verificado no nível
global (56%) e entre os BRICs (57%)
(ver Figura 12). Começar dentro da
própria empresa é uma medida lógica.
Afinal, quanto mais pontos de contato
com os clientes existem, quanto mais
se delega a tomada de decisões, mais
uma organização está exposta às
ações individuais de seus funcionários.
Construir uma empresa com uma forte
base ética é, em parte, alinhar os
valores dos funcionários aos da
empresa, para criar um sentido de
propósito compartilhado e
socialmente útil. É também mudar de
paradigma e passar de uma cultura de
obediência a regras a outra baseada
em princípios. Uma parte importante
desse movimento é a forma como as
empresas se conectam a seus
empregados. Mais de três quartos dos
CEOs globais para os quais os
funcionários têm influência na
mundo, é a segunda prioridade
apontada pelos CEOs, com 50% de
menções. No Brasil, 44% dos líderes
entrevistados têm essa intenção; entre
os BRICs, são 42%. A AirAsia Berhad,
da Malásia, é uma exemplo dessa
tendência: “Contratamos pessoas de
todas as origens, de toda sorte de
culturas”, explica a CEO Aireen Omar.
“Entendemos e respeitamos uns aos
outros e, ao mesmo tempo, essa é uma
maneira de compartilhar ideias e ver o
que é melhor para toda a empresa. (...)
Além disso, apesar de termos
operações em diversos países, com
diferentes culturas e origens, somos
capazes de trabalhar efetivamente
como uma equipe que compartilha a
cultura única da empresa”.
estratégia de negócio da empresa
dizem que estão fortalecendo seus
programas de comprometimento da
equipe.
No Brasil, uma segunda prioridade se
destaca: a abordagem de planejamento
tributário e contribuição fiscal, sobre a
qual 53% dos líderes pretendem se
debruçar nos próximos 12 meses – em
comparação com 37% no mundo e
47% nos BRICs. Quase metade dos
líderes brasileiros (49%) planeja, este
ano, se concentrar mais fortemente em
relatórios não financeiros, que
geralmente refletem de forma mais
completa o valor da empresa e o
quanto ela contribui para a sociedade.
Na pesquisa global, essa prioridade foi
apontada por 41% dos entrevistados;
entre os BRICs, foram 39%.
As pessoas precisam de um senso de
propósito. Os sonhos não são feitos
do mesmo material das margens
brutas. E mesmo sem ir tão longe,
para falar de sonhos, não é possível
inspirar as pessoas a agir, criar ou
motivá-las sem incutir nelas um
senso de propósito, especialmente em
tempos difíceis.
Reduzir o impacto ambiental também
está na pauta do dia: tanto no mundo
como no Brasil praticamente a metade
dos CEOs pretende se esforçar para
tomar atitudes em relação a essa
questão nos próximos 12 meses (51%
no Brasil, 48% no mundo, 41% nos
BRICs).
Outra questão importante na agenda
interna é a promoção da diversidade e
da inclusão na força de trabalho: no
Jean-Pascal Tricoire, presidente e CEO da
Schneider Electric SA
Figura 12: Um leque de prioridades não financeiras está atraindo a atenção dos CEOs
P: Até que ponto sua organização planeja se concentrar nas seguintes prioridades nos próximos 12 meses (quatro principais respostas dos
líderes brasileiros)
67%
53%
Brasil
57%
Brasil
47%
BRIC
56%
51%
Global
Estrutura de apoio a
uma cultura de
comportamento ético
Brasil
48%
BRIC
37%
49%
Global
Abordagem de
planejamento tributário
e contribuição fiscal
Brasil
41%
Global
41%
Global
39%
BRIC
Redução do
impacto ambiental
BRIC
Relatórios não
financeiros (incluindo
relatórios sobre
responsabilidade
corporativa)
Base: Todos os respondentes
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 25
Envolver-se com o mundo
exterior
Força de trabalho em alta
A maioria dos CEOs vem fortalecendo
seu relacionamento com os
stakeholders considerados influentes.
As mídias sociais estão se tornando
uma ferramenta cada vez mais
importante, mas muitas empresas as
veem mais como uma maneira de
difundir a marca do que como um
canal de envolvimento com o cliente.
Um estudo mostrou que 64% das
empresas que usam as mídias sociais o
fazem para divulgar a marca,
enquanto apenas um quarto as utiliza
para prestar serviço aos clientes26. Isto
pode explicar por que os CEOs, de
modo geral, acham que os usuários de
mídias sociais têm menos influência
do que os clientes – apesar de muitos
de seus clientes usarem esses canais.
De qualquer forma, os líderes no Brasil
estão mais atentos aos usuários de
mídias sociais do que seus colegas em
todo o mundo. Em nossa pesquisa,
56% dos CEOs brasileiros os
consideram stakeholders influentes
para a estratégia de seu negócio,
contra 50% no resultado global e 46%
nos BRICs.
Quando o assunto são as perspectivas
de investimentos que tragam
resultados diretos nos países onde
estão sediados, o projeto número um
dos CEOs é investir nos próximos três
anos na criação e ampliação de uma
força de trabalho qualificada: 73% no
Brasil, 61% no mundo e 58% nos
BRICs. Em segundo lugar vem a
manutenção da saúde da força de
trabalho: 60%, 45% e 42%,
respectivamente (ver Figura 13).
Esses esforços estão claramente
relacionados a fatores demográficos. O
foco na saúde do trabalhador está cada
vez mais sendo impulsionado pela alta
do custo de assistência médica nas
economias maduras e pelo aumento
das expectativas de assistência médica
nas economias em crescimento.
Os executivos sabem que tratar bem a
força de trabalho cria um círculo
virtuoso. Organizações que têm uma
reputação de cuidar de sua equipe
conseguem contratar e reter bons
funcionários com mais facilidade.
Além disso, trabalhadores que se
sentem valorizados falam melhor de
seus empregadores. Isso é mais
importante do que nunca num mundo
em que funcionários insatisfeitos
podem interagir com milhares de
clientes por meio de um único tuíte.
Expectativas em relação ao
governo
Os líderes das empresas também
reconhecem a importância de
colaborar com o governo, tanto para
promover seus próprios interesses
comerciais como para construir um
ecossistema de negócios sustentável.
Eles entendem, por exemplo, que a
responsabilidade de desenvolver uma
força de trabalho qualificada também
é tarefa do governo, mas 71% dos
entrevistados no Brasil, 56% no
mundo e 44% nos BRICs discordam
que essa contribuição do poder público
esteja sendo feita de modo eficaz.
O resultado da pesquisa não deixa
dúvidas quanto à preocupação dos
CEOs no Brasil sobre a área de
infraestrutura. Nada menos do que
93% dos entrevistados indicaram que
melhorar a infraestrutura do país deve
ser uma prioridade do governo (ver
Figura 13). Em segundo lugar, os
líderes brasileiros acham que o
governo deve priorizar a estabilidade
do setor financeiro (60%). Entre os
BRICs, essas duas áreas também
encabeçam a lista, com percentuais de
62% e 56%, respectivamente. No nível
global, os dois itens foram apontados
como as principais prioridades, mas
em ordem inversa: garantir a
estabilidade do setor financeiro fica
em primeiro (63%), seguida da
melhoria da infraestrutura (60%).
Figura 13: O desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada é área prioritária em que empresas e governo podem colaborar mais
P: Quais deveriam ser as três áreas prioritárias para o governo atualmente?
%
100
% de CEOs que consideram o problema uma
das três principais prioridades do governo
Melhorar a infraestrutura do país
Garantir a estabilidade do
setor financeiro
50
Reduzir a pobreza e
a desigualdade
Abordar os riscos de mudança
climática e proteger
a biodiversidade
Proteger recursos naturais que
são essenciais para os negócios
0
0
Criar e fomentar uma
força de trabalho
qualificada
Manter a saúde da
força de trabalho
50
% de CEOs que estão ampliando investimentos para solucionar o problema
Base: Todos os respondentes
26Econsultancy, ‘Social Media Statistics Compendium, Global’ (novembro/2012). Os profissionais de marketing foram convidados a indicar os dois usos mais importantes da mídia social.
26 Principais conclusões no Brasil - PwC
100%
Nossa pesquisa revela também que os
líderes brasileiros estão questionando
a forma como o governo lida com o
problema da infraestrutura: apenas
11% dos CEOs no Brasil concordam
que medidas adequadas estejam sendo
tomadas para resolver o problema –
32%, no resultado global, e 49% entre
os BRICs. A insatisfação é também
significativa em relação a outra área
bastante sensível para as empresas:
somente 11% no Brasil, 12% no mundo
e 22% nos BRICs concordam que o
governo reduziu o peso das
regulamentações sobre as
corporações.
A despeito desses dados, à medida que
o sucesso dos setores público e privado
fica cada vez mais interligado, é
importante para as empresas e o
governo trabalharem juntos, de forma
honesta e eficaz.
Sobreviver e vencer em meio à
turbulência
A confiança é o pré-requisito para tudo
o que os CEOs queiram realizar
enquanto evoluem da gestão de risco
para a resiliência. Os esforços das
empresas para selecionar as
oportunidades certas, aumentar a
demanda e a lealdade dos clientes e
melhorar a eficiência operacional são
tão eficazes quanto a sua capacidade
de construir relações de confiança
com todos os seus stakeholders.
Os CEOs reconhecem a necessidade de
alinhar suas estratégias em torno de
um compromisso social mais forte –
que parta dos níveis hierárquicos mais
altos – e com ele criar organizações
mais ágeis, adaptáveis e resilientes.
Isso significa adquirir um profundo
entendimento das necessidades em
constante mudança de uma gama
crescente de stakeholders, tanto em
mercados existentes como nos novos, e
não medir esforços para ampliar o
poder desses grupos e envolvê-los.
Redes de relações de confiança, com
visão, valores e objetivos
compartilhados, estão ajudando a
construir ecossistemas fortes, porém
flexíveis, aptos não apenas a
sobreviver, mas também a florescer
em meio a turbulências. As perguntas a seguir, derivadas das conversas que tivemos com os CEOs,
enfatizam alguns dos maiores desafios que os líderes empresariais enfrentam
atualmente na tentativa de expandir suas empresas e mantê-las competitivas no
cenário global de incerteza permanente.
Da gestão de riscos à resiliência
•Como é possível complementar a estratégia e o planejamento de longo prazo
de sua empresa com ferramentas em tempo real para melhorar as decisões
operacionais e fazer continuamente ajustes de rumo, conforme a necessidade?
•Como é possível fazer previsões e executar ações em um ambiente de
mudança constante, transformando o exercício teórico do planejamento de
cenários em uma ferramenta realmente capaz de influenciar as decisões?
•Como se pode complementar os sistemas de gestão de riscos corporativos com
um foco maior em riscos estratégicos e sistêmicos – e assegurar que a cultura e
o comportamento adequados estão em vigor em toda a organização e em
redes mais amplas?
Como selecionar as oportunidades certas
•Selecionar as iniciativas corretas para investimento é essencial para o sucesso,
especialmente em tempos difíceis. Que critérios devem ser usados para
assegurar que seus investimentos estão direcionados para onde possam gerar
o melhor valor?
•As organizações estão cada vez mais conscientes de que as oportunidades nos
mercados em crescimento são altamente diversificadas. Como são avaliadas
as oportunidades específicas oferecidas nesses mercados tão diferentes?
•Como você pode assegurar que está avaliando oportunidades de modo eficaz
em mercados maduros e pesquisando o bastante para descobrir crescimento
em setores e segmentos específicos?
Foco no consumidor
•As empresas não deixaram de se concentrar nos consumidores, mas elas estão
dando mais atenção aos custos – como também o fazem os próprios
consumidores. Como é possível segmentar melhor mercados altamente
diferenciados e em constante mudança a fim de descobrir oportunidades de
crescimento?
•Há tanta informação disponível sobre os consumidores. Como é possível
capturar melhor esses dados e padronizá-los para todos os mercados
existentes, além de transformar os sistemas de TI em uma ferramenta
poderosa para entender as mudanças nas preferências dos compradores e
aumentar a lealdade do consumidor?
•Como usar canais digitais para se comunicar melhor com os clientes, criar
produtos de forma compartilhada, obter ideias dos consumidores, aumentar a
lealdade em relação à sua marca e medir seu impacto em todas essas áreas?
•Como é possível inovar de modo mais eficiente e eficaz – e se concentrar mais
no consumidor, em seus processos e sua estratégia de inovação?
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 27
Mais eficiência operacional
•A expansão dos lucros é de essencial importância para as organizações. Mas
como assegurar que você continuará a criar valor, investir para crescer e ter
flexibilidade para se recuperar dos períodos de turbulência?
•Para conseguir tirar vantagem de novas oportunidades antes da concorrência,
como é possível criar um grau de flexibilidade correto nos processos e na
estrutura da organização, que permita alocar recursos rapidamente nas
diferentes áreas em que eles sejam mais necessários?
•A que informações você deve ficar atento para firmar uma parceria ou uma
joint-venture?
•Os funcionários e suas interações com consumidores são essenciais para o
sucesso de longo prazo. Você conta com as informações, as pessoas e os
processos certos para se relacionar com os clientes da forma mais efetiva
possível?
•Como você pode formar redes de relacionamento formais e informais
confiáveis, que vão além de termos contratuais, para alcançar uma visão e um
conjunto de valores e objetivos compartilhados?
Como criar relacionamentos confiáveis
•Como criar a confiança mútua necessária para que seus empregados assumam
uma responsabilidade pessoal por fazer o que é certo, mesmo quando cada um
deles está cada vez mais exposto à interação com os clientes na linha de frente
dos negócios?
•Como os membros da diretoria e os executivos seniores podem liderar pelo
exemplo, a fim de personificar os valores e comportamentos que são
essenciais à sua organização?
•Como se pode apoiar o desenvolvimento de competências de forma mais
efetiva nos mercados em que opera?
•Faz sentido enfatizar o modo como os recursos de um país podem melhorar a
competitividade de suas operações locais, sejam eles o pool de talentos, o
capital ou as matérias-primas. Mas o que você tem a oferecer de interessante
aos governos e como pode colaborar com eles para alcançar o sucesso mútuo?
•Trabalhar com uma ampla gama de outros stakeholders é essencial para ter
sucesso nos mercados em que você atua. Como você pode entender e satisfazer
melhor as necessidades de clientes, fornecedores, comunidades locais e outros
grupos do ecossistema em que opera?
•Como você pode conferir mais transparência aos seus relatórios a fim de
comunicar melhor como trabalha para criar valor compartilhado nos
mercados em que opera?
28 Principais conclusões no Brasil - PwC
...como estamos administrando negócios em grande escala
à distância, cada pessoa à frente de um desses negócios
é investida de confiança a partir do centro. Os líderes de
nossas empresas têm autoridade para tomar decisões sobre
os negócios que administram. (...) Portanto, parte do
esforço de ganhar agilidade diz respeito à criação de uma
cultura que tem confiança em seu pessoal. Nossa abordagem
é (...) criar uma cultura que dê poder às pessoas e – no
contexto de um conjunto de valores compartilhados –
ofereça a elas a liberdade de agir. Isso dá uma tremenda
força, flexibilidade e agilidade.
Carl Sheldon, CEO da TAQA, Emirados Árabes Unidos
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 29
E o Brasil?
Entrevista:
José Galló, presidente
das Lojas Renner
M2 Multimídia
PwC – Qual o cenário global para os
próximos três anos?
José Galló – Os Estados Unidos são a
economia mais dinâmica do mundo,
além da China, e já estão se
recuperando, inclusive com melhorias
nas taxas de emprego. Os Estados
Unidos têm uma economia muito
forte, muito dinâmica e com muita
tecnologia e, em dois ou três anos, se
os democratas e os republicanos se
entenderem, devem retomar o
crescimento. A China também tem um
dinamismo bastante próprio, bastante
desenvolvido. Eu estimo que a taxa de
crescimento caia, saindo dos 8%, 9%
para a faixa de 7%, 7,5% , o que não
deixa de ser relativamente bom.
O grande problema é a Europa, porque
carece de dinamismo econômico. O
cenário é difícil, a população está mais
ou menos estabilizada e o dinamismo
não é tão relevante. A região terá
grandes dificuldades e, obviamente,
alguns países irão se destacar. E temos
o Japão, que está estagnado há um
bom tempo e vai continuar.
Enfim, se somarmos tudo isso, talvez
tenhamos uma leve melhoria no
mundo em três anos e uma
normalização, quem sabe, daqui a
cinco ou sete anos.
30 Principais conclusões no Brasil - PwC
O Brasil vive um momento muito
interessante. Eu diria que o Brasil
chegou à hora da verdade. Nós
tínhamos inflação alta, e essa inflação
alta não existe mais – ela não é tão
baixa, mas é uma inflação sob
controle. Então, uma desculpa acabou.
Tínhamos a desculpa dos juros, e os
juros hoje estão num patamar bastante
razoável. E tínhamos a taxa de
câmbio, que também hoje está
razoável. Então, quando digo que é a
hora da verdade, é porque os
problemas fundamentais do Brasil
começam a aparecer: uma altíssima
carga tributária, desproporcional aos
benefícios recebidos – tanto é que toda
essa arrecadação de impostos vai para
despesas, para o custeio e não para
infraestrutura, não vai para o
necessário; uma burocracia infernal e
a infraestrutura toda por fazer.
Com isso, chegamos à hora da
verdade. Temos que parar de achar
desculpas e enfrentar a realidade. Já
começamos a ver movimentos, como o
governo reconhecendo que tem uma
máquina emperrada e chamando a
iniciativa privada para atuar,
principalmente na infraestrutura. Só
que a forma como isso foi feito gerou
dúvidas. Como o governo não tem
muita habilidade tentou atrair
parceiros, mas as condições oferecidas
os afugentou num primeiro momento.
Espero que tenha havido um
aprendizado, porque é necessária a
participação da iniciativa privada.
Lógico que é um processo que não vai
acontecer em um ou dois anos, mas,
hoje, sabemos qual é nosso problema.
Não há mais desculpas e temos que
resolvê-lo.
Na sua área de atuação, a Renner faz
algum esforço ou está envolvida em
alguma outra atividade para ajudar
a solucionar esses problemas?
Nós reunimos os 35 maiores varejistas
do Brasil – lojas de departamentos,
supermercados, cadeias de fast food e
cadeias de eletrodomésticos – e
criamos o IDV (Instituto de
Desenvolvimento do Varejo) porque o
varejo não era ouvido no Brasil. O
Brasil sempre priorizou a indústria.
Tanto é que existia o Ministério da
Indústria e do Comércio e nós nem
sequer tínhamos um secretário geral
do comércio nesse ministério. Então,
criamos esse foro que hoje é um grupo
atuante, fala com as autoridades, fala
com os ministros e mostra os reais
problemas. Eu diria que o varejo, hoje,
já começa a ter a sua
representatividade ouvida e
respeitada. Temos frequentes
encontros com os ministros, sempre
no sentido da colaboração. Nós, que
somos uma loja de departamento de
vestuário, estamos mostrando que a
competitividade do setor de vestuário
é muito baixa e que quase somos
obrigados a importar. Muitas vezes,
gostaríamos de priorizar o fornecedor
interno, mas ele está submetido à
burocracia mencionada e à altíssima
carga de impostos. Ele não pode
crescer, não pode se desenvolver.
Temos regimes fiscais especiais que
fazem com que uma empresa seja
razoavelmente rentável até um
determinado faturamento. Depois
disso, ela não pode crescer mais
porque acabam esses benefícios
fiscais. Então, o proprietário tem que
criar outra empresa. A mesma
pessoa cria outra empresa em nome
da esposa; depois, cria em nome do
filho. E são três empresas. Você não
consegue ter produtividade, não
consegue ter escala, nem tecnologia.
A não ser a indústria que vive de
incentivos fiscais no Nordeste, a
indústria do vestuário no Brasil hoje
é, basicamente, um galpão onde se
corta o tecido que, depois, é enviado
para oficinas terceirizadas para
costurar as peças. Porque, se
contratassem essas pessoas para
costurar, os encargos sociais seriam
tão altos, que elas se tornariam
ainda menos competitivas.
É aquilo que eu comentei sobre a
hora da verdade. Nós estamos
levando isso para o governo. Temos
interesse em modificar a cadeia e
torná-la mais eficiente e ajudar a
resolver o problema.
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 31
Você disse que o varejo brasileiro
depende muito dessa terceirização
por conta da burocracia e da carga
tributária. Mas, ao mesmo tempo,
isso é uma grande ameaça. Porque
nesse processo há riscos e, volta e
meia, vemos casos de empresas que
têm problemas com os fornecedores
da cadeia do vestuário. Como a
Renner lida com isso?
Nós temos um trabalho bastante
efetivo em relação a isso, que começa
na seleção dos fornecedores e passa
por contratos extremamente rígidos
com relação à mão de obra escrava e
ao trabalho infantil, que não
permitimos. Temos empresas que
auditam nossos fornecedores e
estamos estendendo essa auditoria a
essas oficinas terceirizadas. É um
custo adicional razoável, mas temos
uma preocupação muito grande,
inclusive com o sentido educativo de
mostrar para as pessoas que é melhor
trabalhar dentro da lei, respeitando a
legislação trabalhista e com condições
boas de trabalho que aumentam a
produtividade. Nós investimos boa
parte do tempo e dos recursos nisso,
mas não é fácil, pois temos um número
grande de fornecedores. Cada um
deles pode contratar 20 a 30 oficinas
terceirizadas. É um trabalho que
estendemos cada vez mais, mas que
não deixa de ter um certo risco. Como
75% do nosso público-alvo são
mulheres, por meio do Instituto
Renner desenvolvemos ações com o
objetivo de dar uma profissão para
mulheres carentes. Hoje, 32% das
famílias brasileiras têm mulheres
como principais mantenedoras. Muitas
vezes, são mulheres abandonadas e
mães solteiras que não têm uma
profissão. Então, direcionamos nossos
esforços para qualificá-las, de modo
que elas criem renda para sustentar
uma família, e também para formar
costureiras para nossos fornecedores.
Assim, você garante mão de obra
qualificada, que não é formada por
imigrantes ilegais e crianças, ajudando
a resolver o problema.
32 Principais conclusões no Brasil - PwC
Mas isso traz outra questão, pois
você vai ampliando a sua
responsabilidade, o seu custo,
reduzindo a competitividade,
especialmente no Brasil, onde ainda
há muita informalidade no setor.
Como a Renner consegue
equacionar isso?
Eu estimo que a informalidade no
setor de roupas e calçados esteja ao
redor de 40%, muito alta. Temos que
compensar isso por meio da
produtividade da empresa. Hoje, se
consegue cruzar o faturamento
declarado de uma empresa com o
volume de negócios feito por cartão de
crédito. O comerciante não pode dizer
que vendeu a 100 reais se, pelas
operações com cartão de crédito, as
autoridades sabem que ele vendeu a
200 ou 300. Com isso, começa-se a
reduzir a informalidade permitindo
constatar que muitas empresas não
são competitivas. Outro caminho será
por meio da concentração do varejo
brasileiro. Os cinco maiores players do
setor de vestuário têm cerca de 12%
do mercado, quando, no setor
supermercados, os cinco maiores têm
ao redor de 55%, 58% e, no segmento
de eletrodomésticos, uns 44%. Lógico
que nós nunca chegaremos a esse
número – deveremos chegar a uns 20,
22% –, mas haverá um processo de
consolidação. Não tem outro jeito: é
eficiência e produtividade, porque
pagar ou não pagar impostos no ramo
de vestuário significa uma diferença
de aproximadamente 28%. Temos que
ser muito produtivos para termos
preços competitivos contra a
informalidade.
Existe essa previsão de
concentração do varejo, e isso
pressupõe casos de fusões e
aquisições num setor que já tem
apresentado várias operações
desse tipo. A Renner prevê crescer
por aquisições ou organicamente?
Nossa prioridade é o crescimento
orgânico. Fizemos recentemente a
aquisição de uma cadeia de artigos
de cama, mesa, banho e decoração,
a Camicado, e, só pra se ter uma
ideia, compramos essa cadeia com
25 lojas, e ela é a líder no Brasil.
Porque nesse segmento só temos
mom-and-pops, ou seja, pequenas
cadeias de duas ou três lojas nas
grandes capitais. E esse não deixa
de ser um setor de moda... Mas eu
diria que nossa prioridade é o
crescimento. Há boas
oportunidades ainda com relação
ao crescimento orgânico no nosso
setor, considerando o nosso
posicionamento de mercado,
voltado para classe A-, B e C+. E, aí,
a oportunidade maior é o
crescimento orgânico.
Com a aquisição da Camicado, a
Renner voltou para um segmento de
mercado no qual já atuou no
passado – o de bazar. A ideia é
continuar diversificando e entrar em
outros segmentos, saindo desse foco
exclusivo de vestuário feminino?
Na realidade, nosso foco é o vestuário
para toda a família. Focamos na
mulher como público-alvo – e ela
representa 75% a 80% dos nossos
clientes – porque ela compra para ela
mesma, para o marido e para os filhos.
Por isso, focamos na mulher. Mas a
Camicado tem exatamente o mesmo
público-alvo (mulheres) e também o
mesmo target de classe social (A-, B e
C+). A Renner hoje tem
aproximadamente 200 lojas, e vemos
oportunidade de, até 2020, ter 400
lojas Renner e 125 da Camicado.
Estamos lançando agora uma cadeia
de lojas especializada num estilo de
vida mais jovem [a Blue Steel].
Fizemos uma experiência com quatro
lojas e acreditamos que podemos
chegar a 400 lojas. Então, já temos
com que nos divertir, mas pode-se ver
que toda a nossa energia está
direcionada ao nosso público-alvo.
Não queremos nos afastar disso.
Voltando ao crescimento global,
nesse contexto de negócios em que
estamos, é cada vez mais difícil – até
por conta da recessão no hemisfério
norte – conseguir crescer muito.
Considerando essa sua previsão de
cenários para a economia, quais são
as prioridades da Renner para
aproveitar esse contexto, com a
retomada?
Indiscutivelmente, os cenários
econômicos são importantes, mas eu
não me preocupo muito com cenários
econômicos. Eu me preocupo em ter
um forte diferencial competitivo. Se
você tem um forte diferencial
competitivo, você supera cenários
adversos. Temos no nosso setor uma
grande empresa – a Zara – que, mesmo
na Espanha, um país com desemprego
de 25%, e com uma base de lojas na
Europa, que está sofrendo bastante,
acaba de divulgar números que
revelam um crescimento relevante e
uma valorização de mercado de 60%
em meio à crise europeia. Não
podemos ignorar o cenário, mas eu me
preocupo muito mais em criar um
forte diferencial competitivo, que
supera cenários adversos.
A Renner tem ambição de se tornar
internacional ou o foco é se
expandir nas áreas onde ela ainda
não atua no Brasil?
Temos o sonho da América, mas a
curto e médio prazo estamos focados
em ocupar os espaços aqui no Brasil,
para nos tornarmos muito fortes e
competitivos no mercado brasileiro.
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 33
Mas a longo prazo teria essa
possibilidade?
Sim, hoje temos países bastante
interessantes, como a Colômbia, o
Peru e, quem sabe, o próprio México,
que são países bem adequados para o
modelo de operação da Renner.
O que considera, em termos
políticos ou econômicos, as
principais ameaças à sua previsão
de crescimento?
Falando especificamente do Brasil, em
termos políticos, acho que fizemos
grandes evoluções nos últimos anos.
Podemos dizer que temos uma
democracia relativamente
consolidada, e a população brasileira
não aceitaria retrocessos do ponto de
vista político. Hoje, qualquer
governante que resolver não
administrar bem o país e mexer com
essas variáveis macroeconômicas,
principalmente com a inflação,
certamente terá muitos e sérios
problemas. Independentemente de
partidos, isso é um dogma que está
muito claro: a estabilidade interna é
um pressuposto para qualquer
campanha eleitoral. Então, do ponto
de vista de política, não vejo nenhuma
ameaça relevante no Brasil.
Do ponto de vista econômico, apesar
do cenário mundial, temos de
reconhecer que esse país tem
estabilidade, tem uma população
considerável – 200 milhões de
habitantes e significativo crescimento
de renda – e é um país abençoado em
termos de recursos naturais – temos
água, solo, sol, recursos que cada vez
mais se tornam escassos em muitas
regiões. O grande desafio da empresa
“Brasil” se chama gestão. Ela precisa
reduzir custos, ser mais produtiva,
mais eficiente e, se essa empresa
34 Principais conclusões no Brasil - PwC
conseguir fazer isso, o país tem tudo
para ser muito importante. A questão
da educação também é um ponto
importante, porque qualquer avanço
num país se faz com a conscientização
das pessoas. As grandes revoluções e
mudanças aconteceram a partir do
momento em que as pessoas tomaram
consciência de que uma situação não
estava boa. Essa consciência vem da
educação. Não a educação de saber ler.
A mim não interessa a estatística de
quantas pessoas sabem ler, mas sim
quantas pessoas sabem interpretar os
fatos que leem. Isso é educação. Temos
que avançar nesse sentido. Quanto
mais avançar a educação no sentido de
entendermos, de compreendermos,
termos maior conscientização, maior
será a pressão por melhoria, que deve
ser ouvida pelos governantes e à qual
deve ser dada uma resposta.
A Renner está fazendo algum outro
investimento além do que já falamos
para que a empresa se adapte a essa
nova realidade, em termos de
estratégia corporativa ou na cadeia
de fornecimento?
Apostamos muito na questão da
logística. Estamos aumentando nossos
investimentos em logística, deixando
de usar packs e grades e trabalhando
em SKU. Isso faz com que tenhamos
necessidade de mais espaço.
Inauguramos recentemente um centro
de distribuição de 50 mil m2 no Rio de
Janeiro que é o estado da arte para
que se execute isso. O objetivo é ser
mais preciso na distribuição dos
produtos, reduzindo remarcações.
Estamos nos preocupando muito com
as despesas, implantando um centro
de serviços compartilhados (CSC)
para aumentar a produtividade e a
concentração de processos, no sentido
de reduzir as nossas despesas. Tudo
isso buscando ser mais competitivos.
Com menos remarcações, vamos
aumentar a nossa margem bruta. Com
a redução de despesas, vamos
aumentar o nosso EBITDA (lucros
antes de juros, impostos, depreciação
e amortização). Enfim, são melhorias
que podem ter resultados importantes
no médio e no longo prazo aqui na
Renner.
Há alguma ação específica para
inovação?
Nossa inovação está muito em cima
disso. Claro que não somos os
pioneiros, mas não deixa de ser uma
inovação sermos mais precisos na
distribuição da mercadoria. O CSC não
deixa de ser uma inovação. No fundo,
a nossa grande inovação acontece oito
vezes por ano nas nossas coleções.
Fazemos sete a oito coleções por ano, e
aí é que acontece a nossa grande
inovação: acertar a cor, acertar a
forma, a textura. Essa é a grande
inovação. E, óbvio, manter nossos
pontos de venda agradáveis e a
eficiência de serviço. Aqui na Renner a
gente não quer apenas satisfazer o
consumidor; quer encantar o
consumidor, superando as suas
expectativas. Somos considerados
uma empresa que tem excelência na
prestação de serviço no atendimento
nas nossas lojas, mas a principal
inovação nossa é a construção das
nossas coleções e a rapidez com que
conseguimos colocá-las no mercado.
Como a Renner vê os seus
stakeholders? Até que ponto eles
influenciam e quais stakeholders
mais influenciam o seu negócio?
Começaria com os acionistas, porque a
Renner foi a primeira corporation
brasileira. A família Renner, em 1998,
tinha vendido o controle acionário
para a J. C. Penney, e tivemos a
felicidade de, em 2005, a J. C. Penney,
quando saiu do Brasil, colocar 98% do
capital da Renner no mercado.
Viramos a primeira corporation
brasileira [100% do capital da Renner
está negociado na Bovespa], fomos
para o Novo Mercado – o mais alto
nível da governança – e temos tag
along para todos os nossos acionistas.
Temos um conselho de praticamente
70% de membros independentes e
duas mulheres entre os seus oito
membros, o que é muito raro no Brasil.
Temos comitês, avaliação do conselho
de administração, comitê de risco,
comitê de pessoas e, recentemente, o
prêmio de melhor governança aqui no
Brasil, da revista Capital Aberto, o que
nos orgulha muito.
Do ponto de vista de colaboradores,
para se ter uma ideia, nossa média de
investimento em treinamento de
pessoas é de 144 horas per capita, seja
presencial ou pela internet. Quando se
consideram as melhores empresas
para se trabalhar no Brasil, essa média
é de 40, 45 horas. Efetivamente,
investimos muito no nosso pessoal,
dando condições, priorizando o
desenvolvimento delas,
proporcionando um bom ambiente de
trabalho e oportunidades de
crescimento. Isso não deixa de ser uma
questão de educação, de
conscientização, porque, no nosso
setor, o turnover no nível de
vendedores e pessoal de loja é muito
alto, chegando a 35%, 40%. Nosso
turnover é de 40%, mas sabemos de
concorrentes nos quais chega a 90%.
Mesmo assim, continuamos a investir
em treinamento porque é um jeito de
prepararmos pessoas para a Renner e
até mesmo para a concorrência ou
para outros setores, pois mesmo
quando elas saem levam algum
aprendizado da Renner, o que
prezamos muito.
Temos o Instituto Renner, que se
preocupa muito com as comunidades.
Próximo da nossa matriz, temos uma
das comunidades mais perigosas de
Porto Alegre, onde investimos cerca de
R$ 1 milhão em serviços sociais para
qualificar pessoas. Além disso, temos
uma grande preocupação em
combater a mão de obra escrava, a
mão de obra infantil. Fazemos
periodicamente reuniões, eventos e
palestras com os nossos fornecedores
para falarmos sobre a importância da
eficiência, da produtividade e da
legalização das operações.
A Renner, como muitas das grandes
empresas brasileiras, tem origem
familiar. Isso ainda traz alguma
vantagem para a empresa? A Renner
ainda mantém alguma coisa da
empresa familiar que é importante
para ela?
Isso é uma pergunta muito
interessante. Aqui em nossa sede
mantemos os retratos do Sr. A. J.
Renner [fundador da Renner] e do Sr.
James Cash Penney, da J. C. Penney. A
família vendeu a empresa em 1998. A
J. C. Penney vendeu a Renner em
2005. Por que esses dois senhores
estão aqui? Eu acredito muito na
cultura corporativa,
independentemente de quem seja o
acionista controlador. Eu gosto muito
do Jim Collins, que no seu livro “Feitas
para Durar”, ressalta que as empresas
longevas são as que têm uma cultura
forte, praticam essa cultura forte, são
muito disciplinadas – quem adere à
cultura fica; quem não adere se
retira –, e as que exibem o orgulho do
pertencimento a uma cultura forte.
Estou aqui há aproximadamente 20
anos e, quando cheguei, meu primeiro
trabalho foi reposicionar a empresa,
que estava desposicionada e com
várias dificuldades. Óbvio que, no
primeiro e segundo ano, eu me
preocupei em recuperar a empresa.
Quando o navio está no meio da
tempestade, você não vai fazer uma
reunião com a tripulação para discutir
os princípios e os valores. Mas, assim
que estabilizamos a companhia,
sentamos e deixamos claro quais as
regras do jogo e definimos claramente
princípios e valores. É a vivência dos
princípios e valores que constrói a
cultura de uma empresa. E eles não
estão escritos só em manuais e nas
paredes. Temos uma intensidade e
uma prática muito grandes. Com o
tempo, fomos descobrindo que esses
valores tinham muito do Sr. A. J.
Renner. Tanto é que no nosso filme de
integração contamos a história do Sr.
A. J. Renner, que não está mais aqui –
e nem a família. No início de 2011,
inauguramos um memorial do Sr. A. J.
Renner, e a família saiu em 1998.
Acredito profundamente que é uma
cultura forte que faz a diferença numa
empresa. As ideias do Sr. A. J. Renner
ainda estão aqui; aprendizados que
tivemos com a J. C. Penney continuam
aqui. Nós incorporamos, respeitamos
e, principalmente, reconhecemos
quem deu origem a isso tudo.
Se tivesse que dizer quais os três
principais atributos de um bom
gestor para fazer uma empresa
crescer, que atributos seriam esses?
Seguramente, a paixão; em segundo
lugar, a energia e a capacidade de
execução; e, finalmente, o
reconhecimento das suas pessoas.
9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros 35
Metodologia
36 Principais conclusões no Brasil - PwC
A 9ª Pesquisa de Líderes Empresariais Brasileiros é um extrato da
16ª Pesquisa Anual Global com CEOs, cujos resultados se baseiam
em 1.330 entrevistas em 68 países, realizadas entre setembro e
dezembro de 2012 (45 delas no Brasil). A amostra inclui empresas
de diferentes portes e atuação, em setores variados. A análise dos
dados foi realizada pelos especialistas da PwC.
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