12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO EM UMA EMPRESA
METAL MECÂNICO DA SERRA
GAÚCHA
Tânia Craco
(Universidade de Caxias do Sul)
Rejane Remussi
(Universidade de Caxias do Sul)
Marcia Rohr da Cruz
(Universidade de Caxias do Sul)
Maria Emilia Camargo
(Universidade de Caxias do Sul)
Resumo
O mundo está tornando-se um mercado sem fronteiras geográficas, no
qual as organizações estão inseridas em ambientes cada vez mais
acirrados e competitivos. Nesse cenário de desafios, a logística tem se
revelado uma ferramenta estratégica.. Sendo desenvolvido um
processo sistêmico e de monitoramento contínuo na logística de
distribuição dos produtos para o mercado nacional realizado em uma
empresa no setor metal mecânico, localizado na serra gaúcha. O
presente artigo tem como objetivo apresentar a relevância da
estratégia de tempo, como fator importante na competitividade da
empresa, fundamentado e observado. Dentre os resultados obtidos
estão a melhoria da satisfação dos clientes, agregando nível de serviço
na distribuição física, e consequentemente, aumentando o nível de
competitividade. Verificou-se também que com a implantação do
projeto que ao reduzir o tempo e aumentar a qualidade de entrega dos
produtos, a empresa esta agregando valor, por ser uma ação
perceptível aos olhos dos seus clientes. Constatou ainda que a partir
do estudo que a empresa apresentava duas ineficiências que foram
melhoradas a partir da implantação do projeto, sendo elas: falta de
monitoramento da sua infra estrutura para melhor expedir o material e
a percepção do cliente da falta de controle no momento da entrega.
Palavras-chaves: gestão logística; estratégia competitiva; tempo
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1 Introdução
Conforme Mc Ginnis e Kohn (2002) nos últimos anos a forte tendência à globalização
tem levado muitas empresas a desenvolverem a logística como parte de sua estratégia
corporativa para assegurar vantagens de custo e serviço. Arboche et all (2006), a logística é
vital para as empresas que pretendem valorizar cada vez mais sua marca, reter o máximo de
clientes, expandir Market Share e negócios no longo prazo. Kobayashi (2000) também aponta
que a logística é a atividade que pode criar a diferença com os concorrentes, e, portanto
sustentar a estratégia genérica de diferenciação.
Bowersox e Closs (2001) abordam que a logística é responsável por parcelas
consideráveis do custo final do produto, sendo superada apenas pelos materiais consumidos
na produção ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado ou no varejo, tornando-se vital
para o sucesso dos negócios.
Em função da concorrência cada vez mais acirrada, com a globalização e os avanços
tecnológicos, as empresas estão sendo forçadas em buscarem constantemente melhores
práticas de atuação no mercado, a fim de garantirem a sua sobrevivência e perpetuação,
procurando desta forma agregar valor a seus clientes e acionistas (CAPACINO e BRITT,
1991; LANGLEY et al, 2005; SEMEIJN, 1995). Conforme Fleury (2004) neste mundo
incerto e dinâmico, a velocidade de resposta é um fator determinante para a construção de
vantagem competitiva. Hooley, Saunders e Piercy (2001) salientam que estamos
experimentando uma importante mudança de uma era de competição para uma era de
colaboração estratégica.
Kim e Mauborgne (2005) colocam que atualmente não existem organizações e
segmentos excelentes o tempo todo. Por isso, um dos importantes diferenciais de uma
empresa hoje é sua capacidade de dar resposta aos clientes e, sob esse aspecto, cabe
questionar se os modelos de gestão das empresas hoje dão o suporte necessário para a
competitividade mundial. Portanto, para que as empresas adquiram sustentabilidade no
mercado, no médio e longo prazo, é necessário trabalhar em um conjunto de dimensões
competitivas: custos, qualidade, velocidade (tempo de atravessamento), flexibilidade e
inovação. No Brasil, Fleury (2000) afirma que este é um fenômeno que começou a ganhar
vulto apenas em 1994, a partir da estabilização econômica propiciada pelo plano real.
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A empresa analisada está inserida no contexto de competição, e na busca de novos
mercados para crescimento. Dessa forma, ela precisa estar atenta às inovações de mercado
bem dimensionadas para poder ser competitiva.
Nesse sentido, a gestão de estratégia do tempo como uma proposta de vantagem
competitiva pode incrementar (ou alavancar) a competitividade da empresa estudada.
Considerando o contexto apresentado, o objetivo geral deste estudo é analisar a gestão de
logística de distribuição na organização estudada, procurando identificar oportunidades que
proporcionem ganhos competitivos no mercado.
Os objetivos específicos deste trabalho são:
a) Identificar às estratégias da empresa vinculadas a proposta;
b) Desenvolver uma proposta de melhoria na logística de distribuição do mercado
nacional da empresa;
c) Fazer um paralelo entre à situação anterior a implantação do projeto na
empresa e a situação proposta;
d) Demonstrar quais foram às melhorias após a implantação do projeto.
2 Referencial Teórico
2.1 Gestão logística
O conceito de logística segundo Carlsson e Sarv (1997) nasceu quando a economia de
produção pós-guerra passou a ser ditada pelo mercado, no qual os problemas dos clientes se
tornaram mais visíveis. Já Bowersox e Closs (2001) colocam que não havia conceito formal
ou teórico sobre logística antes da década de 50. Nesse período as funções logísticas eram
consideradas como operações de apoio, não tendo coordenação entre as funções gerando
duplicação de trabalho e desperdícios.
Relata Persson (1995) que na década de 80 as empresas sofreram mudanças em seu
sistema logístico. Fleury (2004) coloca que na a década de 90, a logística no Brasil, passou
por significativas mudanças, tanto em termos de práticas empresarias, quanto da eficiência,
qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transporte e comunicações, elementos
fundamentais para a existência de uma logística moderna.
Conforme Christopher (2007) a logística é um processo de gerenciar estrategicamente
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados, bem como
os fluxos de informação correlatos, por meio da organização de seus canais de marketing de
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modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos
a baixo custo.
Descreve Novaes (2007) que a logística como um processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, como
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Faria (2005) argumenta que logística é parte do processo da cadeia de suprimentos que
planeja, programa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedição, o fluxo reverso e a
armazenagem de bens e serviços, bem como do fluxo de informações relacionada, entre o
ponto de origem e de consumo, com o propósito de atender às necessidades dos clientes.
Para CLM - Council of Logistics Management (1999) logística é a parte do
gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi acabados e
produtos acabados, bem o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes.
Colocam Bowersox e Closs (2001) que a logística envolve a integração de
informações, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. E o
desafio é coordenar o conhecimento específico de tarefas individuais numa competência
integrada concentrada no atendimento ao cliente.
No século XXI a logística requer serviços customizados e uma integração total dos
membros da cadeia, desde a matéria-prima aos produtos acabados. A busca por essa eficiência
logística é a busca constante das organizações.
Percebe-se que os autores convergem que a logística tem como objetivo final atender
as expectativas dos consumidores ao longo do tempo. Estes autores também destacam: gestão
da cadeia de suprimentos; serviços de movimentação e armazenagem; fluxo de materiais;
clientes e consumidores; rentabilidade.
Alguns autores destacam o fluxo de informações (CHRISTOPHER, 2007; NOVAES,
2001; FARIA 2005), sendo que Bowersox e Closs (2001) ampliam ao mencionar a palavra
“conhecimento”. Além disso, alguns autores mencionam de forma mais explícita a
rentabilidade para as empresas, enquanto outros citam apenas o atendimento às necessidades
dos clientes.
Dessa forma, pode-se afirmar que as organizações buscam incansavelmente a sua
permanência no mercado e com sustentabilidade, e isso só é viabilizado tendo uma gestão
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logística eficiente. A logística é um elo entre o mercado e a empresa; é através dela que ocorre
a coordenação dos fluxos de materiais e informações que possibilitam a busca de vantagens
que lhe diferenciem dos concorrentes e proporcionem lucros. Quanto mais afinada a gestão
logística, mais rápida será a resposta ao mercado.
No mercado globalizado a arena competitiva aumenta, sendo necessários lançamentos
frequentes de novos produtos, com ciclos de vida mais curtos para atender à mudança
constante no perfil dos clientes. Isso está forçando as organizações, a serem criativas ágeis e
flexíveis. A diferenciação hoje pode ser obtida pela prestação de um pacote de serviços
ampliado. Pode-se, dessa forma, utilizar a logística para obtenção de vantagem competitiva,
disponibilizando o produto certo, nas condições adequadas para o cliente, ao preço justo.
Segundo Christopher (2007) a vantagem competitiva é encontrada, na capacidade de a
organização diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, pela capacidade de
operar a baixo custo e com lucro maior.
De acordo com Novaes (2007) a logística agrega valores à cadeia produtiva, valor de
lugar, tempo, qualidade e informações, e elimina processos que não tem valor ao cliente. A
agregação de valor poderá surgir por meio de entregas confiáveis, quantidades menores,
variedade de produtos e melhores serviços. Essas facilidades poderão se tornar um diferencial
aos olhos do consumidor.
Portanto, o objetivo final de todas as organizações é o equilíbrio nos custos totais e a
manutenção de margens seguras para a sustentação.
A logística busca soluções eficientes, otimizadas em termos de custo e nível de
serviço. Novaes (2007) coloca que a logística incorpora: (i) Cumprimento dos prazos ao longo
da cadeia; (ii) Integração efetiva e sistêmica entre todas as áreas da empresa; (iii) Integração
efetiva e estreita com os seus parceiros (fornecedores e clientes); (iiii) Otimização com a
racionalização dos processos e redução dos custos; (iiiii) Satisfação do cliente, com níveis de
serviços adequados.
Para prestar um serviço logístico de excelência Fleury (2003) aborda que tem sido o
objetivo de inúmeras empresas que diferenciaram seu atendimento, causando uma superação
as expectativas de seus clientes, que passou a ser uma nova forma de garantir sua lealdade e
conquistar novas contas. É através do serviço que as empresas procuram diferenciar seus
produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo que estão comprando.
Flint, Larsson e Gammelgaard (2005) sob o ponto de vista estratégico as empresas precisam
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se organizar melhor e mais rápido que seus competidores, de forma alinhada com o mercado e
ainda com ênfase aos diferenciais competitivos advindos da gestão logística.
Neste ambiente, no qual a complexidade dos serviços logísticos, aliada a redução de
custo e melhoria do nível de serviço. A logística se tornou uma área para a racionalização dos
recursos organizacionais, a fim de terem um processo produtivo otimizado. Atualmente
algumas perguntas frente à logística versus estratégia podem ser feitas:
1) A logística mostra-se uma escolha efetiva e oportuna frente às novas
exigências de mercado?
A evolução de seu conceito ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade,
finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim,
aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de
manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus
olhos aos desejos dos clientes.
A preocupação com a gestão de fluxos. O primeiro fluxo é o dos materiais, o qual se
inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das
informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização e
racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, que são
consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia
favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.
2) Como a logística pode ser vista como estratégia?
O aumento de seu escopo com o tempo, a logística passou a se preocupar com um
número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se
estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos
mais altos escalões da empresa. Em função da ampliação de sua abrangência inicialmente
tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funções internas da empresa e hoje
funciona como elo entre clientes e fornecedores.
Esse enfoque sistêmico e orientação para processos permitem uma visão global da
empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia
que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão.
Assim pode-se observar que a logística deve ser vista pelas organizações de forma
estratégica, pois é o elo entre a empresa e o cliente, e ela permite descobrir quais são as
componentes de valor que os seus clientes apreciam e procurar a realização de ações que se
traduzam na agregação de valores perante os seus clientes. Com isso, será possível conhecer
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onde estão os problemas dos sistemas logísticos e elaborar um conjunto de indicadores de
desempenho logístico que servirão para a realização de benchmarking entre os setores e entre
as próprias empresas. A solução das dificuldades da logística contribuirá para a criação de
uma maior competitividade da economia brasileira.
A partir dos conceitos expostos e do contexto mundial, podemos concluir com
convicção que a logística apresenta-se hoje como uma formidável ferramenta para a criação
de vantagens competitivas nas organizações. Os ambientes globalizados precisam de trocas
eficientes e eficazes de produtos e mercadorias, que circulem por canais internacionais e
regionais bem afinados.
2.2 Estratégia de Tempo
Assim como a competição, a vantagem competitiva é um alvo em constante
movimento. Para qualquer empresa de qualquer setor, a chave está não em se ater a uma ideia
fixa e única do que seja sua fonte de vantagem. Kennerley, Nelly e Adams (2003) afirmam
que o ambiente em que as organizações competem é dinâmico e as rápidas mudanças
requerem estratégias. Este ambiente altamente competitivo caracterizado pela compressão do
tempo, liderança eficaz dos prestadores de serviços logísticos (SAUVAGE, 2003).
Tornar-se empresa baseada no tempo requer um esforço sustentado e enfocado, que é
difícil conseguir. Stalk e Hout (1993) citam que uma empresa atravessa três fases para se
tornar competidor baseada no tempo. Na primeira fase a companhia descobre a oportunidade
e decide sair atrás, chamando isso visão e decisão. A segunda fase é mudar as formas básicas
de funcionamento da companhia, sendo chamada realizando mudança e a terceira fase
sustentando a melhoria.
Hoje em dia, segundo Stalk¸ o tempo é uma vantagem chave. As formas como as
empresas líderes de mercado gerenciam o tempo; na produção, no desenvolvimento e no
lançamento de novos produtos, em vendas e em distribuição, representam as mais poderosas
novas fontes da vantagem competitiva. O exemplo bem claro esta nos japoneses, na segunda
guerra mundial, que usaram mão de obra barata, tecnologia com relevância, estratégias
baseadas em escala e finalmente fábricas focalizadas. Atualmente as empresas japonesas estão
capitalizando o tempo como uma fonte crítica de vantagem competitiva: encurtando o ciclo de
planejamento o desenvolvimento do produto e enxugando o tempo de processos nas fábricas,
gerenciando o tempo como a maioria das empresas gerencia custos, qualidade e estoques.
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Segundo Martins (1998) torna-se necessário que os produtos e ou serviços estejam à
disposição para serem consumidos. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de
distribuição rápidos e eficazes, com vários depósitos de produtos acabados junto aos
consumidores, ou esquemas de entrega extremamente ágeis, pois o prazo de entrega é fator
essencial na decisão de compra. A logística empresarial, parte integrante da administração das
operações, constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos
produtos finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matériasprimas necessárias ao processo produtivo.
Para Sauvage (2003) na distribuição, prazos de entrega entre a data da ordem e data do
produto que é disponibilizado foram substancialmente reduzidos. Esta contração é um fator de
sucesso de estratégia, começando nos anos 90, La Londe e Masters (1994) previu a
compressão dos tempos de ciclos através da generalização do Cross-docking, Just-in-time e
alta reatividade. Atualmente são baseadas no uso de digitalização, padrão de códigos de barras
e técnicas padronizadas de EDI. Com a globalização a redução de prazos no atacado, a
eficiência logística exige gerenciamento avançado de informações e sistemas de comunicação.
Quanto mais rápido uma organização responder as necessidades do mercado, em
comparação às concorrentes, tanto mais elevado será seu crescimento, seus preços e sua
lucratividade. Como o tempo é uma variável básica de desempenho do negócio, a gerência
raramente o monitora explicitamente, quase nunca com as mesmas precisões dedicadas a
vendas e custos. Entretanto o tempo é um padrão de medida de competição mais crítico do
que as medições financeiras tradicionais.
A logística de entrega segundo Ballou (2006) pode impactar negativamente a
avaliação global (produtos e serviços agregados) feito pelo cliente. As estratégias baseadas no
ciclo de fabricação flexível, resposta rápida, expansão da variedade e inovação são baseadas
no tempo. As empresas são sistemas; o tempo conecta todas as partes. Os concorrentes mais
poderosos compreendem este axioma e estão interrompendo o ciclo debilitante que estrangula
parte do planejamento da fabricação tradicional.
Segundo Stalk e Hout (1993) tornar-se um competidor baseado no tempo significa
comprimir o tempo entre fabricar e distribuir produtos. Hoje as organizações devem oferecer
aos clientes o que eles querem no momento em que desejam, senão a concorrência o faz no
seu lugar. Segundo estes autores, o controle do tempo é a chave para o bom desempenho da
empresa, basicamente reduzir o tempo de resposta às evoluções do mercado e a capacidade de
serem capazes de se adaptarem.
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2.3 Estratégia competitiva
Estratégia competitiva é uma decisão gerencial que determina a sobrevivência,
crescimento, e perpetuidade de uma empresa. O posicionamento competitivo envolve uma
visão geral de negócio, metas de desempenho e ações orientadas pela visão e sustentadas
pelas metas. Para Mintzberg (2000) estratégia é um padrão, consistência em comportamento
ao longo do tempo.
Três níveis estratégicos podem ser delineados em uma empresa: o corporativo, mais
envolvido com decisões de longo prazo, as unidades de negócio, envolvendo mais decisões de
médio prazo e o nível funcional, dependente de decisões tomadas em curto prazo.
Segundo Porter (1991), uma indústria sofre a ação de diversas forças competitivas:
fornecedores, consumidores, entrantes, substitutos e concorrentes. A partir do conhecimento
das forças competitivas, a empresa pode definir a sua vantagem estratégica pela diferenciação
de produtos ou liderança pelo custo e o enfoque no segmento de mercado em particular em
que deseja ser líder. Durand (1998) aponta que o desempenho da empresa não é apenas o
resultado do ambiente externo no jogo competitivo “forças competitivas”, sendo que o
desempenho pela organização também varia de acordo com recursos explorados e
alavancados por ela para satisfazer as necessidades dos clientes e do mercado.
Ao longo dos últimos anos, diferentes estratégias vêm sendo adotadas na manufatura
como curvas de aprendizagem, entre elas o portfólio de negócios, o desrateio de custo, a
restruturação e estratégia do tempo. Esta última apresenta à vantagem de reduzir o tempo de
resposta da empresa a necessidade do cliente (Stalk & Hout, 1993), o que vem a ser hoje,
fundamental para o melhor posicionamento competitivo.
No contexto de globalização, logística empresarial e competitividade não pode ser
deixada de falar da estratégia que o gestor deverá ter para maximizar todo esse conhecimento
e ferramentas. Portanto, é importante apresentar algumas teorias sobre a estratégia
competitiva e sua importância para o novo modelo de gestão competitiva. A competitividade
é tratada em diversos estudos e neste estudo destacou-se os que seguem abaixo.
Segundo Porter (2003), tanto a atratividade da indústria quanto a posição competitiva
podem ser modeladas pela empresa, e é isto o que torna a escolha da estratégia competitiva
desafiante e excitante. Porter também aborda que a base fundamental do desempenho acima
da média em longo prazo das empresas é a vantagem competitiva sustentável.
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Uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma coisa
valiosa para os compradores. Esta diferenciação é um dos tipos de vantagem competitiva que
uma empresa dispõe. Porter (1985), afirmava que a estratégia competitiva visa estabelecer
uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a competição industrial.
Como a competitividade é um processo complexo, dinâmico e multi-dimensional não
é possível definir uma medida única que forneça uma boa reflexão sobre o ambiente
competitivo. Ohamae (2001) coloca que sem competidores não haveria necessidade de
estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a
ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre sua concorrência.
Conforme Mintzberg (2000) é através da estratégia que a empresa irá se posicionar na
tomada de decisões, quanto a corporação e a competitividade, ou seja, como fará o
direcionamento da organização, a fim de agir diante das ameaças da concorrência. Percebe-se
que os autores convergem que a estratégia tem como objetivo final manter vantagem
competitiva frente ao concorrente. Estes autores também destacam: gestão de manufatura;
gestão de qualidade; gestão financeira, consumidores e rentabilidade.
3 Metodologia
A estratégia de pesquisa utilizada neste trabalho foi a de estudo de caso. Yin (2005)
define estudo de caso como um questionamento empírico que investiga um fenômeno
contemporâneo com seus contextos de vida real. Para Gil (2002, p.84), “é uma estratégia de
visão global do problema que identifica possíveis fatores que são por ele influenciados”.
Conforme Roesch (1999, p. 197), “estudar pessoas em seu ambiente natural é uma
vantagem do estudo de caso e uma diferença básica em relação ao experimento que é
conduzido num ambiente artificial, controlado”.
Os estudos desenvolvidos por Denzin e Lincoln (2000) localiza o observador no
mundo. Os dados de natureza qualitativa segundo Miles e Huberman (1994) são fontes de
descrição ricas que permitem que sejam preservados fluxos cronológicos, que sejam
identificados achados inesperados, que sejam revistos modelos conceituais; enfim, esses
dados são vívidos, tem sabores que acabam envolvendo muito mais o público ao que se
apresentam do que fazem os números, tal a riqueza de interpretações que propiciam. Maanen
(1979a) a pesquisa quantitativa reduz a distância entre indicador e indicado, entre teoria e
dados, entre contexto e ação. Os métodos qualitativos têm um papel importante no campo dos
estudos organizacionais (DOWNEY & IRELAND, 1979).
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Este estudo teve como principal propósito, avaliar como um processo sistêmico e de
monitoração contínua na logística de distribuição dos produtos para o mercado nacional, pode
auxiliar a empresa estudada a incrementar a competitividade, partindo da análise de um
estudo de caso em uma empresa no setor metal mecânico, localizado na serra gaúcha.
O trabalho foi desenvolvido em quatro etapas, conforme descrito no objetivo
específico, e as áreas envolvidas no desenvolvimento: logística, venda e o tempo à realização
do trabalho desde o diagnóstico até a implantação, foi de um ano.
Nesta pesquisa pode-se observar a realidade organizacional e seus problemas,
processos ou soluções que podem ser aplicados em outras organizações. A figura 1 mostra os
objetivos, a coleta dos dados e os resultados esperados.
Objetivo específico
Coleta de dados
Identificar às estratégias da empresa Relatório Excel
vinculadas a proposta
Desenvolver uma proposta de melhoria Relatório Excel
na logística de distribuição do mercado Entrevistas
nacional da empresa
Fazer um paralelo entre à situação Planilha Excel
anterior a implantação do projeto na Entrevistas
empresa e a situação proposta
Demonstrar as melhorias após a Planilha Excel
implantação do projeto
Figura 1: Resumo dos procedimentos metodológicos.
Fonte: elaboração própria
Resultados
Vincular a proposta com as estratégias da
empresa.
Modelo de um processo sistêmico e de
monitoração contínua na logística de
distribuição dos produtos para o mercado
nacional
Conhecimento da situação atual e
comparar com o proposto.
Identificar as melhorias
4 Estudo de Caso
4.1 Identificação das estratégias da empresa vinculadas a proposta.
A empresa estudada apresenta 2.500 funcionários e tem um faturamento mensal de
aproximadamente R$ 48.200.000,00. É uma empresa que é apurada pelo lucro real, sociedade
anônima e de capital aberto.
As diretrizes da empresa proporcionam o campo fértil necessário para os avanços de
uma organização moderna com o olhar para o futuro. Disseminando amplamente visão,
missão, negócios, valores e princípios têm muito bem documentados, definido através do seu
mapa estratégico e do sistema de gestão dos seus processos e atividades necessárias à
condução do negócio.
Esta empresa tem um conceito forte de estratégia na sua organização. Ela conhece bem
o mercado no qual atua, os seus oponentes e o seu posicionamento, e sabe explorar os seus
pontos fortes e tenta minimizar aspectos fracos. Por estar inserida num cenário competitivo,
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ela procura ser flexível e ágil podendo adotar diferentes estratégias dependendo do mercado,
já que exporta para mais de 60 países.
Todos os projetos desenvolvidos devem ser obrigatoriamente vinculados com as
estratégias da empresa e utilizar a ferramenta de gestão de projetos que tem como objetivo
conhecimento de métodos, técnicas para auxiliar no desenvolvimento dos mesmos.
O projeto desenvolvido neste trabalho é uma proposta de melhoria na logística de
distribuição do mercado nacional da empresa através de um processo sistêmico e de
monitoramento contínuo.
A empresa analisada apresentava uma deficiência no aspecto da entrega dos seus
produtos aos clientes, que gerava uma insatisfação, pois os mesmos não possuem grandes
volumes de estoque e a demora de entrega gerava perdas de vendas. Em contrapartida a
empresa analisada apresenta estoque neste segmento para poder ser ágil e responder
rapidamente às necessidades do mercado. A sua eficiência no aspecto de ter produto a pronta
entrega, ficava comprometida em virtude de problemas nas entregas dos seus produtos como:
entrega incompleta dos produtos pela perda de volumes e o não cumprimento dos prazos de
entrega conforme combinado. A insatisfação se tornou crescente e influenciou na necessidade
de melhorias, através do mapeamento do processo até a definição do caminho a ser seguido
pela organização.
Pode-se perceber que a partir de sua ineficiência a empresa observou uma
oportunidade de melhoria no nível de serviço ofertado ao seu cliente. Dentre as estratégias da
empresa o projeto de transporte para mercado de reposição nacional, encontrou suporte para
se desenvolver. Destaca-se abaixo as estratégias vinculadas a este projeto:
1) Gerir relacionamento comercial e o serviço ao cliente;
2) Ter excelência operacional na cadeia produtiva (Supply Chain);
3) Fortalecer cultura de inovação, melhoria contínua e alto desempenho.
4.2 Desenvolvimento da proposta de melhoria na logística de distribuição
do mercado nacional da empresa
Conforme Faria (2005) muitas empresas conseguem um diferencial competitivo no
mercado mediante uma correta utilização dos modos de transporte. Como se trata de um elo
entre o fabricante e o consumidor final.
Dessa forma, é necessário desenvolver uma proposta de melhoria na logística de
distribuição do mercado nacional da empresa; como uma forma de conseguir um diferencial
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competitivo através do gerenciamento deste item, já que está diretamente relacionado com a
satisfação do cliente.
Christopher (2007) coloca que reduzindo o tempo de canal de suprimentos acarretará
muitos benefícios: liberação de capital, benefício contínuo por meio da redução no custo de
financiamento de um canal mais curto; tempos de resposta menores e, consequentemente,
níveis de serviços mais altos, menos vulnerabilidade à volatilidade do mercado; mais
flexibilidade para atender às precisas exigências do cliente.
Este modelo tem como proposta atingir um diferencial competitivo, agregando nível de
serviço à logística de distribuição física dos seus produtos, trabalhando com a variável tempo,
que é uma área que atualmente está deficitária. Isso ocorre devido à empresa atualmente ainda
estar focada no aspecto preço, deixando de perceber as necessidades dos clientes.
No entanto, pode-se perceber também que os clientes esperam, conforme Faria (2005):
 Que os produtos cheguem ao seu destino sem avarias;
 O cumprimento dos prazos de entrega;
 A entrega do produto no local certo, bem como facilitar o processo de
descarregamento;
 As melhorias constantes nos processos para torná-los mais ágeis;
 A redução dos custos de entrega, elevando a satisfação dos clientes.
O impacto dos custos de transporte pode ser compensado, pela pontualidade de
entrega, flexibilidade de manuseio, gerenciamento de roubo, danos e avarias. Isso contribui
para o nível de serviço que a empresa presta a seu cliente.
Este projeto propõe uma avaliação de desempenho nas entregas do mercado de
reposição, definindo indicadores, metas e planos de ação de melhorias, um PDCA contínuo.
As transportadoras começaram a serem analisadas por quatro indicadores, que são:
1) Participação Global: será analisada a participação de cada transportadora sobre os
embarques totais do período (indicador interno);
2) Ocorrências: quantidade de ocorrências negativas apresentadas no período;
3) Observações: quantidade e percentual de observações negativas no período;
4) Confiabilidade de Entrega (ICE): serão analisadas se as datas de entregas estão em
acordo ou desacordo ao negociado (prazos de entrega).
Baseado nas metas cada transportadora deverá desenvolver planos de ação. As
transportadoras que não alcançarem o mínimo aceitável terão de enviar um plano de ação num
prazo máximo de 10 dias corridos a partir da data de recebimento do aviso da empresa.
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A ferramenta a ser utilizada deverá ser única e exclusivamente 8D¹ para a qual cada
transportadora deverá providenciar treinamento de um integrante de seu quadro em 8D e
MASP² o qual será responsável pelo preenchimento adequado dos relatórios.
No primeiro momento a empresa não estipulou um padrão de formulário, ficando cada
transportadora responsável pela criação e padronização dos mesmos seguindo os critérios
estipulados na ferramenta 8D. Estes indicadores são apresentados na figura 2 com suas
respectivas metas:
Indicador
Cálculo
Meta
Aceitável
Participação Global
(Indicador para uso
interno empresa)
Valor total embarcado pela
transportadora / valor total
embarcado no período
N/I
N/I
Ocorrências
Soma de ocorrências
Negativas / Soma de todas
as ocorrências do período.
ZERO
<=1%
Observações
Soma de observações
Negativas / Soma de todas
as observações do período.
ZERO
<=1%
ICE – Índice de
Confiabilidade de
Entregas
Considera Apenas dias
Úteis:
[Prazo Negociado - (Data de
Entrega – Data de Embarque
- 1)]
ZERO
Ano 2010
>= 80% Dentro do Prazo
Entre 01.01.2011 e 30.04.2011
>= 90% Dentro do Prazo
A partir de 01.05.2011
>= 95% Dentro do Prazo
Figura 2: Resumo dos procedimentos.
Fonte: elaboração própria
1
Desta forma percebe-se que a empresa está procurando um processo de
desenvolvimento dos seus fornecedores e uma parceria e não simples troca de fornecedor pelo
não atendimento das metas. E a empresa pretende com este trabalho atingir até 2011 uma
acuracidade nas entregas de noventa e cinco por cento.
4.3 Elaboração de paralelo entre à situação anterior a implantação do
projeto na empresa e a situação proposta
Anteriormente a empresa não tinha ferramentas para medir o nível de serviço prestado
pelas transportadoras aos clientes, gerando reclamações constantes e sem medidas de
1
¹ 8D oito disciplinas é uma ferramenta de qualidade.
² MASP metodologia aplicada a solução de problemas é uma ferramenta de qualidade.
14
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contenção. Com o novo processo começou a criar ferramentas de controle, que auxiliam a
administração.
A figura 3 demonstra o acompanhamento da eficiência da transportadora com relações
aos prazos negociados. Já figura 4 observa-se os motivos dos atrasos, e a partir disso se tem
parâmetros das melhorias necessárias para melhorar o nível de serviço. Neste ponto ao
detectar as falhas no processo desenvolve-se os planos de ação de melhorias por parte das
transportadoras. A figura 5 apresenta a participação.
A participação global da transportadora é demonstrada na figura seis, na qual expõem
a participação do faturamento e volumes carregados nas operações de transporte individuais
por empresa. A partir das análises de índice de entrega, ocorrências, as transportadoras
poderão agregar mais regiões ou perder regiões em função de sua eficiência nas entregas.
Podemos observar que as ferramentas proporcionam um norte para a tomada de decisões da
organização na questão de transporte e na tomada de medidas preventivas, procurando
constantemente a satisfação dos clientes.
Figura 3: Índice confiabilidade de entrega.
Fonte: elaboração própria
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Figura 4: Ocorrências.
Fonte: elaboração própria
Figura 5: Participação.
Fonte: elaboração própria
4.4 Demonstração das melhorias após a implantação do projeto
Este projeto possibilitou melhorias no processo de entrega, reduzindo prazo de entrega
e melhorando nas questões de qualidade de serviço prestados. Segundo Martins et al. (2010,
p.55) “a percepção de um bom serviço que estava atrelada ao deslocamento eficaz de
matérias-primas e de produtos acabados entre pontos geográficos distintos, evoluiu para a
busca na eficiência dos processos logísticos, o que fez com que outros atributos do serviço
fossem incorporados ao bojo da tomada de decisão acerca dos transportes, como o
cumprimento dos prazos, a transparência de custos e o desenvolvimento de serviços
apropriados e integrados com fornecedores e clientes”.
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Um dos pontos demonstrado na figura sete, a evolução da transportadora no aspecto de
confiabilidade de entrega, no qual ela começou com uma confiabilidade de vinte cinco por
cento nas entregas e em julho de 2010 já tinha melhorado significativamente conseguindo
atingir setenta e três por cento. Isso demonstra a eficiência da ferramenta adotada.
A figura 7 o gráfico demonstra a evolução no processo de entrega no qual percebe-se a
ineficiência dividida em dois momentos: transporte e empresa. No aspecto transporte percebese uma evolução nas reclamações em janeiro de 2010, onde apresentava quarenta e três
reclamações pela ineficiência nas entregas. Porém pode-se observar com a aplicação da
ferramenta e monitoramento em maio do mesmo ano conseguiu uma redução para oito
reclamações. Percebe-se que com a aplicação do gerenciamento e o monitoramento contínuo
possibilitou melhorias no desempenho da empresa no aspecto de entrega dos seus produtos
com isso garantido a satisfação dos clientes.
Figura 6: Evolução do processo de entrega.
Fonte: elaboração própria
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100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
97
54
57
Total
43
Transportadoras
36
28
21
13
Janeiro
Fevereiro
Empresa
22
16
9
Março
12
Abril
17
8 9
Maio
Figura 7: Evolução do processo de entrega.
Fonte: elaboração própria
5 Considerações finais
O gerenciamento logístico no Brasil é um conceito muito recente, mas que está
ganhando força, em função do cenário em que as empresas estão inseridas. Esse cenário
competitivo faz com que as organizações passem a ver a logística como uma ferramenta
estratégica, pois necessita desenvolver vantagens competitivas em relação aos seus
concorrentes em aspectos como tempo, custo e nível de serviço.
Nesse contexto, o estudo desenvolvido teve como principal propósito avaliar como
processo sistêmico e de monitoração contínua na logística de distribuição dos produtos para o
mercado nacional. Pode-se constatar as deficiências e oportunidades de melhorias na empresa
estudada. A combinação da tecnologia da informação e a qualidade total no âmbito da
logística possibilitaram agregar valor aos negócios, desde que controlado as técnicas de forma
objetiva e dentro de um contexto de negócio que garanta que as metas da logística sejam
compatíveis com as da organização.
O canal de distribuição utilizado é de distribuidores no segmento de atuação da
empresa no Brasil, por ser um produto de reposição automotiva, quando surgir à necessidade
de troca em um veículo, se caso o produto não estiver disponível a manutenção será realizado
com o produto de outra marca. Desta forma o fato da disponibilidade do produto no menor
tempo é uma exigência para não incorrer a venda perdida.
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Com o desenvolvimento do estudo proposto, utilizando a variável tempo, com as
transportadoras a empresa melhorou a sua excelência na cadeia, no aspecto da distribuição
dos seus produtos, procurando desta forma estreitar o relacionamento com os seus clientes ao
melhorar o nível de serviço ofertado e consequentemente aumentando a sua satisfação.
Podemos observar que com a implantação deste projeto que ao reduzir o tempo e aumentar a
qualidade de entrega dos produtos, a empresa esta agregando valor, por ser uma ação
perceptível aos olhos dos seus clientes.
Com o trabalho desenvolvido observou-se que a empresa apresentava outras duas
ineficiências que anteriormente não eram perceptíveis, em função do seu não monitoramento,
entre eles o aspecto de ter uma infraestrutura melhor para expedir material e outro a questão
do cliente que ao perceber o não controle no aspecto de entrega, se beneficiava com a
postergação de pagamento, o que veio a inexistir após o estudo.
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