UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO – ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FRANCISCO DELMO CRESPIO DE PINHO
ANÁLISE DO SISTEMA DE GESTÃO DE ALGUMAS
ORGANIZAÇÕES MILITARES DO EXÉRCITO BRASILEIRO COM
BASE NOS CRITÉRIOS DO PNQ
Dissertação apresentado ao Curso de PósGraduação
“Strictu
Sensu”
do
Departamento
de
Engenharia
de
Produção do Centro Tecnológico da
Universidade Federal Fluminense – UFF,
como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre. Área de Concentração:
MESTRADO PROFISSIONAL EM
SISTEMAS DE GESTÃO
Orientador: Prof. Dr. HELDER GOMES COSTA
Niterói
2004
2
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a Deus por ter me brindado com pais maravilhosos, que sempre me
apoiaram com amor, carinho, muita dedicação e, que sempre investiram na minha formação.
Agradeço a Selma, minha esposa e companheira maravilhosa, que supriu muitas vezes os
papeis de pai e mãe nos meus momentos de dedicação intensa no desenvolvimento da
pesquisa e da dissertação.
Agradeço pela feliz existência do meu querido e amado filho Leonardo, por compreender a
minha falta em seus momentos de estudo e lazer, em prol do cumprimento do objetivo: tornarme um Mestre
Agradeço ao meu orientador Prof. Dr Helder Gomes Costa pelos momentos importantes na
condução e orientação seguras, nos trabalhos realizados no decorrer da pesquisa, bem como a
tranqüilidade, a simplicidade e amizade características deste mestre.
Agradeço aos meus Chefes militares, que me concederam, apoiaram e compreenderam a
importância da Pós-Graduação na especialização do homem em prol da Instituição.
Agradeço a Deus também pela força, saúde e a oportunidade de ter participado de curso tão
seleto, que já vem trazendo frutos positivos e, a oportunidade de desenvolver um trabalho de
sistema de gestão dentro de minha Organização Militar.
4
RESUMO
O presente trabalho busca respostas para questões sobre desempenho organizacional e propõe
um instrumento de auto-avaliação diagnóstica para verificar a análise da gestão
organizacional de algumas Organizações Militares (OM) do Exército Brasileiro (EB). Este
instrumento, constituído a partir de um estudo teórico sobre metodologias de avaliação, foi
criado e aplicado a uma pesquisa de auto-avaliação, utilizando os Critérios de Excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ 2003, adaptados para o segmento militar do EB. O
instrumento tem por finalidade criar um modelo de avaliação, visando checar como está o
nível de gestão dessas organizações e os seus respectivos resultados. Foram aplicados
questionários em seis OM do EB localizadas no Rio de Janeiro, cujos resultados foram
devidamente analisados. Também foi realizada uma análise do perfil das organizações,
amparada no modelo conceitual já definido. O resultado obtido desse estudo comparativo
comprovou a validade do instrumento de pesquisa, levando-nos a concluir sobre a necessidade
e importância dos Critérios do PNQ-2003, como impulsionador à melhoria do desempenho na
gestão de organizações públicas, face às exigências da nova sociedade globalizada quanto à
prestação de melhores serviços.
Palavras-chave: Auto-avaliação diagnóstica, Critérios de Excelência do PNQ, Análise da
gestão organizacional
5
ABSTRACT
The present work looks for answers to subjects about organizational performance and propose
an instrument of diagnose self-evaluation to verify the analysis of the organizacional
management of some Military Organizations (MO) of Brazilian Army (BA). This instrument,
constructed by from
a theoretical study on evaluation methodologies, a self-evaluation
research was created and applied, using the Criterions of Excellency of the National Quality
Award - NQA 2003, adapted for military segment of the BA. The instrument has the purpose
of creating an evaluation model, to check how is the level of management of those
organizations and their results. There were applied questionnaires in six OM of the BA
located in Rio de Janeiro, whose results were properly analyzed. An analysis of organizations
profile was also accomplished, supported by the conceptual model defined. The obtained
result of that comparative study checked the validity of the research instrument, taking us to
conclude about the need and importance of the Criterions of the NQA-2003, as an
improvement propel to the improvement of the performance in the management of public
organizations, face to the demands of the new worldwide society with relation to proffer
better services.
Key Words: Diagnose self-evaluation, NQA Excellence Criteria, Organizational Management
Analysis
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de excelência do PNQ 2003 . Uma visão sistêmica da organização........30
Figura 2 – Diagrama de gestão – estrutura dos itens de enfoque e aplicação ...................
32
Figura 3 – Correlação entre os Primeiros Passos para a Excelência e o PNQ..................... .34
Figura 4 – Metodologia para o desenvolvimento e avaliação do questionário.................... 40
Figura 5 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido na SIP/1.......... 120
Figura 6 – Gráfico do percentual obtido no resultado das questões-chave na SIP/1.......... 120
Figura 7 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido no 2 CTA ...... 121
Figura 8 – Gráfico do percentual obtido no resultado das questões-chave 2 CTA............ 122
Figura 9 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido no CMDO
da 1RM ............................................................................................................ 123
Figura 10 – Gráfico do percentual obtido no resultado das questões-chave no CMDO
da 1 RM..........................................................................................................
124
Figura 11 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido na CRO/1....... 125
Figura 12 – Gráfico do percentual obtido no resultado das questões-chave na CRO/1........ 125
Figura 13 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido no DEP.. ....... 127
Figura 14 – Gráfico do percentual obtido no resultado das questões-chave no DEP........... 127
Figura 15 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido na SCT.. ........ 129
Figura 16 – Gráfico do percentual obtido no resultado das questões-chave na SCT............ 129
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Hipóteses e Questões-chave relacionadas........................................................ 21
Quadro 2 – Pontuação percentual dos fatores (PGQF)........................................................ 54
Quadro 3 – Critérios do Prêmio Nacional da Qualidade.....................................................
56
Quadro 4 – Amostra do teste piloto da pesquisa ................................................................. 59
Quadro 5 – Amostra total da pesquisa.................................................................................
59
Quadro 6 – Exemplo de questões do formulário padrão......................................................
59
Quadro 7 – Escala de valores [Fonte: adaptada da metodologia NEVES (2000)................
61
Quadro 8 – Exemplo do modelo de preenchimento de algumas questões do instrumento de auto-avaliação (Critério Liderança).........................................................
61
Quadro 9 – Exemplo do modelo de preenchimento de algumas questões do instrumento
de auto-avaliação (Critério: Informações e Conhecimento).............................
62
Quadro 10 – Modelo do perfil da Organização Militar ........................................................ 62
Quadro 11 – Relação entre as Hipóteses e as Questões-chave e os itens do questionário
utilizado............................................................................................................ 64
Quadro 12 – Porte das Organizações Militares (OM) da pesquisa....................................... 67
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Pontuação dos Primeiros Passos para a Excelência – Critérios para o bom
desempenho (FPNQ, 2003)....................................................................
33
Tabela 2 – Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização –SIP/1......................................................................................................
71
Tabela 3 – Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização –2º CTA................................................................................................
79
Tabela 4 – Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – Cmdo 1ªRM..........................................................................................
87
Tabela 5 – Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – CRO/1..................................................................................................
95
Tabela 6 – Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – DEP...................................................................................................
103
Tabela 7 – Demonstrativo de Resultados obtidos da Avaliação Diagnóstica por organização – SCT ..................................................................................................
111
Tabela 8 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SIP/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 1ª Hipótese............................................
142
Tabela 9 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
2º CTA nas Questões-chave 1,2, 3 – 1ª Hipótese.... ..................................
143
Tabela 10 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CMDO 1ª RM nas Questões-chave 1,2, 3 – 1ª Hipótese.............................
144
Tabela 11-Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CRO/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 1ª Hipótese...........................................
144
Tabela 12 -Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
DEP nas Questões-chave 1,2, 3 – 1ª Hipótese..............................................
145
Tabela 13 -Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SCT nas Questões-chave 1,2, 3 – 1ª Hipótese..............................................
145
Tabela 14 -Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SIP/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 2ª Hipótese.............................................
146
Tabela 15 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
2º CTA nas Questões-chave 1,2, 3 – 2ª Hipótese........................................
146
Tabela 16 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CMDO 1ª RM nas Questões-chave 1,2, 3 – 2ª Hipótese..........................
147
9
Tabela 17 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CRO/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 2ª Hipótese..........................................
148
Tabela 18 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
DEP nas Questões-chave 1,2, 3 – 2ª Hipótese.............................................
148
Tabela 19 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SCT nas Questões-chave 1,2, 3 – 2ª Hipótese..............................................
149
Tabela 20 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SIP/1 nas Questões-Chave 1,2, 3 – 3ª Hipótese............................................
149
Tabela 21 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
2º CTA nas Questões-chave 1,2,3 – 3ª Hipótese....................................
150
Tabela 22 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CMDO 1ª RM nas Questões-chave 1,2, 3 – 3ª Hipótese............................
151
Tabela 23 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CRO/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 3ª Hipótese.......................................
151
Tabela 24 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
DEP nas Questões-chave 1,2, 3 – 3ª Hipótese...........................................
152
Tabela 25 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SCT nas Questões-chave 1,2, 3 – 3ª Hipótese...........................................
152
Tabela 26 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SIP/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese...........................................
153
Tabela 27 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
2º CTA nas Questões-chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese.......................................
153
Tabela 28 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CMDO 1ª RM nas Questões-chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese............................
154
Tabela 29 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CRO/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese........................................
155
Tabela 30 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
DEP nas Questões-chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese............................................
155
Tabela 31 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SCT nas Questões-chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese............................................
156
Tabela 32 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SIP/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 5ª Hipótese..........................................
156
Tabela 33 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
2º CTA nas Questões-chave 1,2, 3 – 5ª Hipótese.....................................
157
10
Tabela 34 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CMDO 1ª RM nas Questões-chave 1,2, 3 – 5ª Hipótese...........................
158
Tabela 35 –Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CRO/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 5ª Hipótese.........................................
158
Tabela 36– Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
DEP nas Questões-chave 1,2, 3 – 5ª Hipótese...........................................
159
Tabela 37 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SCT nas Questões-chave 1,2, 3 – 5ª Hipótese...........................................
159
Tabela 38 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SIP/1 nas Questões-chave 1,2 – 6ª Hipótese............................................
160
Tabela 39 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
2º CTA nas Questões-chave 1,2 – 6ª Hipótese.........................................
160
Tabela 40– Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CMDO 1ª RM nas Questões-chave 1,2 – 6ª Hipótese..............................
161
Tabela 41 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
CRO/1 nas Questões-chave 1,2 – 6ª Hipótese.........................................
162
Tabela 42 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
DEP nas Questões-chave 1,2 – 6ª Hipótese..............................................
162
Tabela 43 – Resultados obtidos no questionário por Critério do PNQ na organização –
SIP/1 nas Questões-chave 1,2, 3 – 6ª Hipótese.......................................
163
11
LISTA DE SIGLAS
2º CTA
2º Cento de Telemática de Área
ASQ
American Society for Quality
CML
Comando Militar do Leste
CMDO 1ª RM Comando da 1ª Região Militar
CRO/1
Comissão Regional de Obras/1
DEP
Departamento de Ensino e Pesquisa
EB
Exército Brasileiro
EFQM
European Foundation for Quality Movement
EQA
European Quality Award
FGV
Fundação Getúlio Vargas
FT
Força Terrestre
FPNQ
Fundação Prêmio Nacional da Qualidade
GQT
Gestão pela Qualidade Total
MARE
Ministério da Administração Pública e Reforma do Estado
MBNQA
Malcolm Baldrige National Quality Award
MDIC
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
NQI
National Quality Institute
OM
Organização Militar
PBQP
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PDC
Palácio Duque de Caxias
PEG-EB
Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro
PNQ
Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF
Prêmio Qualidade do Governo Federal
QPAP
Programa de Qualidade e Participação na Administração Pública
SCT
Secretaria de Ciência e Tecnologia
SCT
Secretaria de Ciência e Tecnologia
12
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................
14
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS..................................................................................... 14
1.2 ESTRATÉGIA DE AÇÃO...........................................................................................
16
1.3 O PROBLEMA.............................................................................................................. 16
1.3.1 Formulação da situação problema........................................................................... 17
1.4 OBJETIVOS.................................................................................................................. 18
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO....................................................................................
19
1.6 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 19
1.7 HIPÓTESES................................................................................................................... 21
1.8 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO.....................................................................
22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................. 24
2.1 ANÁLISE DA GESTÃO ORGANIZACIONAL........................................................... 25
2.1.1 Os prêmios de qualidade com o objetivo de alavancagem na obtenção de excelência na gestão devido à sua forma sistêmica e inespecífica................................. 26
2.2
O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)................................................ 26
2.2.1 A criação da publicação Primeiros Passos para a Excelência – Critérios para o
bom desempenho......................................................................................................... 28
2.2.1.1 Modelo de excelência de Gestão do PNQ ............................................................. 30
2.2.1.2 Critérios de excelência ............................................................................................. 31
2.2.1.3 Sistema de Pontuação dos Primeiros Passos para a Excelência ............................... 33
2.3 O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL DO EXÉRCITO (PEG-EB)... ..... 35
3. PLANEJAMENTO DE PESQUISA E MODELO PROPOSTO................................ 40
3.1
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA.................................................................................
40
3.2
TIPO DE PESQUISA UTILIZADA..........................................................................
41
3.2.1 Modelo Científico usado na pesquisa....................................................................... 41
3.2.2 Adaptação do trabalho de pesquisa aos conceitos aplicados.................................. 42
3.2.3 Adaptação do trabalho aos objetivos de pesquisa................................................... 44
3.3
O INSTRUMENTO DE PESQUISA – CONSTRUÇÃO DO QUESTIONÁRIO
BASEADO NO MODELO DO PNQ.............................................................................45
3.3.1 Meio utilizado na pesquisa científica......................................................................... 45
3.3.2 Princípios do PNQ...................................................................................................... 46
3.3.3 A utilização dos critérios de excelência como um instrumento de avaliação....... 50
13
3.4 A MONTAGEM DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.........................
3.5
52
CRITÉRIOS CONSIDERADOS NA CONSTRUÇÃO DO MODELO .................... 55
3.6 TESTE PILOTO DO INSTRUMENTO......................................................................
57
3.6.1 Refino, ajuste e avaliação do instrumento..............................................................
60
3.7 MODELO FINAL..........................................................................................................
60
3.8 HIPÓTESES E QUESTÕES-CHAVE...........................................................................
64
3.9 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO ATUALIZADO.................................................
66
3.9.1 População e amostra..................................................................................................
66
3.9.2 Limitações do trabalho..............................................................................................
67
3.9.3 Análise dos resultados................................................................................................ 67
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIOS NAS
ORGANIZAÕES MILITARES (OM).............................................................................
69
4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA GESTÃO APRESENTADOS POR ORGANIZAÇÃO MILITAR (OM)............................................................................................... 69
4.2 ANÁLISE DAS RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO POR QUESTÃO-CHAVE......
70
5. CONCLUSÕES.............................................................................................................
119
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 133
ANEXOS ...........................................................................................................................
138
14
1. INTRODUÇÃO
O objetivo deste estudo é a elaboração e a aplicação de uma avaliação diagnóstica em
algumas Organizações Militares (OM) do Exército Brasileiro (EB), considerando os Critérios
de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, visando a realização de uma análise da
gestão dessas organizações.
O EB apresenta definitivamente o seu interesse em melhorar a gestão de suas
Organizações Militares (OM), haja vista que após algumas tentativas isoladas sem sucesso,
criou o seu Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) em agosto de 2003, a fim de
implementar boas práticas de gestão nas suas OM em âmbito nacional. Existem objetivos
claros do EB, que se baseando nas iniciativas e realizações do Governo Federal com o PQGF,
também tem como ideologia estimular e reconhecer as suas OM engajadas em atividades de
melhoria na prestação de seus serviços.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
No cenário atual, a globalização estimula mudanças que modificam métodos de
trabalho nas organizações.
As Forças Armadas brasileiras vêm participando ativamente ao longo dos tempos, da
criação do estado nacional e, apesar das dificuldades e restrições orçamentárias impostas
pelos Governos que se sucedem, não podem ficar a parte desta nova ordem do contexto
internacional. Sendo assim, o EB procura se adequar às novas exigências, através do
entendimento e aplicação dos conceitos de organizações ágeis, eficazes e operacionais.
A inspiração da mudança é extraída do intenso movimento declarado pelo governo
federal, quanto à necessidade de melhoria de gestão de suas organizações e repartições
públicas, segundo o Prêmio de Qualidade do Governo Federal (PQGF, 1998).
A partir da década de 90, o extinto Ministério da Administração Pública e Reforma do
Estado (MARE), apresentou diversos pontos que deveriam ser implementados pela
administração pública brasileira, desenvolvendo, a partir de 1991, o Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade (PBQP), com a adoção de medidas que induzissem a
transformação das organizações públicas, utilizando como desempenho: a satisfação de seus
15
usuários, clientes, fornecedores e parceiros, considerando o cidadão como parte integrante de
um processo de melhoria de gestão (MENDES, 2002).
Ainda, de acordo com Mendes (2002),
Em maio de 1998, o Presidente da República lançou a Meta Mobilizadora Nacional,
programa coordenado pelo então Programa de Qualidade e Participação na
Administração Pública (QPAP), hoje denominado Programa Qualidade no Serviço
Público – PQSP. Tratava-se de alcançar, até o ano de 2003, à taxa de 10% ao ano,
um mínimo de 70% de aprovação.¹ Desde o início da década de 90, estudiosos já
trabalhavam com critérios do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, através de uma
entidade privada sem fins lucrativos, a FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da
Qualidade, que só veio a criar uma categoria pública de premiação em torno de 1997
FPNQ, 2001 apud (Mendes, 2002).
Desta forma, sentindo a necessidade de melhorar o desempenho do governo federal, a
administração pública passou a adotar os critérios dos prêmios de qualidade como modelo de
gestão em consonância aos critérios do PNQ, criando em 1998, o Prêmio Qualidade no
Governo Federal - PQGF, subprograma do atual Programa Qualidade no Serviço Público
(PQSP - 2001), administrado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, sucessor
legal do extinto MARE.
O PQGF foi criado com o propósito de reconhecer e premiar as organizações públicas
que demonstrem alto desempenho organizacional, utilizando como pilares de sustentação, os
critérios de excelência, que se encontram alinhados aos prêmios President’s Quality Award,
Malcolm Baldrige National Quality Award, e o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
Percebendo a preocupação do governo federal em tornar as suas repartições e órgãos
mais ágeis, eficazes e pró-ativos quanto ao seu comportamento e atendimento perante a
sociedade brasileira, o EB vem se movimentando internamente, procurando despertar dentro
da instituição, a importância de se adotar modelos de gestão que promovam melhoria contínua
na realização de suas atividades internas e externas, a fim de atingir um nível mínimo
aceitável de excelência e satisfação pessoal, tanto aos seus públicos interno (militares da
Força Terrestre, funcionários civis ativos e inativos vinculados ao EB e às suas pensionistas
civis e militares) e externo (civis beneficiados com programas de auxílio às comunidades,
com a sociedade brasileira desfrutando de suas benfeitorias realizadas por todo o território
nacional, como por exemplo: construção de estradas de ferro e de rodagem, programas de
auxílio à população em situações de calamidade pública e alguns programas como os citados
no anexo 3 da dissertação).
Segundo Pereira (1999 apud BEZERRA, 2002, p.18), “foi verificada que a grande
maioria das principais metodologias de implementação de estratégias de melhoria de
16
qualidade enfatizam, como estágio inicial para todas as ações, a execução de uma avaliação
para averiguar o estágio da empresa”.
De acordo com Neves (1997b apud BEZERRA, 2002, p. 18), “esta avaliação servirá
para medir o estágio atual da organização com respeito ao nível de implementação de práticas
gerenciais consideradas fundamentais para garantir o sucesso de implementação de sua
estratégia de melhoria de qualidade”.
1.2 ESTRATÉGIA DE AÇÃO
O presente trabalho tem por base conceitual e o domínio de conteúdo de instrumento,
os critérios do Plano Nacional da Qualidade (PNQ-2003). Segundo Neves (1997, apud
BEZERRA, 2002, p. 18), os critérios que serão abordados posteriormente, “são aceitos
internacionalmente como um conjunto de boas práticas de gestão que podem levar uma
organização a um excelente desempenho”.
Como estratégia de ação para o desenvolvimento deste trabalho, serão verificados os
seguintes critérios (extraídos do PNQ):
1
Liderança
2
Estratégia e Planos
3
Clientes
4
Sociedade
5
Informações e Conhecimento
6
Pessoas
7
Processos
1.3 O PROBLEMA
Atualmente as Organizações, especialmente àquelas ramificadas pelo território
nacional, percebem que têm a necessidade de incorporar os conceitos de qualidade em gestão
organizacional, como uma dos mais importantes aliados em sua modernização. Na estrutura
das organizações, as diretorias ou departamentos devem conhecer as melhores práticas de
17
gestão pela qualidade com as respectivas ferramentas, para: alcançar metas consideráveis
satisfatórias e, melhor dinamizar as tarefas e os produtos gerados pela organização. No
contexto das melhores práticas da gestão organizacional, destaca-se o emprego dos critérios
do PNQ (FNPQ-2003). Adotando estes critérios, a organização aumenta a possibilidade de
evitar erros e suas conseqüências, no desempenho das diversas atividades em que estiver
envolvida, como por exemplo:
•
Erros de levantamento e avaliação de processos na linha de produção de produtos ou
artefatos militares e no desempenho das tarefas cotidianas na área administrativa.
•
Avaliações que não sejam compatíveis com as expectativas das pessoas que trabalham na
organização, gerando críticas pelos seus integrantes, apesar das afirmações levantadas
pelos responsáveis, serem de importância para a mesma.
•
Falhas na verificação de aspectos relevantes da área em foco seja por desconhecimento,
por esquecimento, ou mesmo por achar o aspecto irrelevante para o trabalho em questão.
•
Falhas no levantamento de dados e funções, que são extremamente importantes para
realizar uma modelagem consistente de um projeto sensível, que envolva risco de perda
financeira, como por exemplo, em um sistema de controle pagamento de pessoal, seja por
procedimentos ou processos mal definidos e etc...
Dentro desse contexto, quanto à modernização na gestão das organizações, não se
esquecendo da realidade referente às restrições orçamentárias do governo, o Exército
Brasileiro busca as inovações e melhorias em seus processos e atividades cotidianas para
poder sobreviver dentro deste ambiente empresarial competitivo.
Desta forma, através de medidas legais, como o Boletim do Exército nº 27, de 4 de julho
de 2003, publicou a Portaria do Comandante do Exército nº 348, de 1º de julho de 2003, que
estabelece o Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB).
1.3.1 Formulação da Situação Problema
Nesta pesquisa, o problema central abordado é verificar a aderência da gestão da
Organização Militar (OM) do Exército Brasileiro (EB) a critérios do PNQ.
O desenvolvimento do tema proposto é montar um questionário de auto-avaliação
diagnóstica organizacional e aplicá-lo em algumas OM do Exército Brasileiro (EB), segundo
18
os critérios de excelência do PNQ, buscando realizar uma análise da gestão das organizações
envolvidas na pesquisa.
Os resultados obtidos após a coleta dos dados referentes à aplicação do questionário
serão analisados de acordo com a estrutura da montagem do referido questionário, ou seja, por
intermédio de grupo de questões-chave relacionadas aos critérios de excelência e respectivos
itens. Cada questão-chave está relacionada a um grupo de perguntas e respectivas respostas.
Os grupos de respostas das questões-chave estão relacionadas a um grupo de hipóteses.
1.4 OBJETIVOS
O objetivo principal deste trabalho é analisar a gestão de algumas Organizações
Militares (OM) do EB utilizando os critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
– PNQ 2003, que podem ser aplicados e adaptados ao contexto do EB.
Assim sendo, a presente pesquisa tem os seguintes objetivos intermediários:
a) Realizar uma pesquisa bibliográfica de forma mais abrangente possível, focada no tema de
avaliação e a construção do instrumento de medição (questionário).
b) Construir e aplicar o questionário de auto-avaliação em algumas Organizações Militares do
EB, tidas como representativas dentro da Força Terrestre e que poderão servir de parâmetro
para adoção das boas práticas de gestão por outras OM do EB, com o intuito de verificar
como se encontra a gestão nessas organizações.
c) Analisar os resultados obtidos das respostas do questionário, apresentando os pontos fortes
e as oportunidades de melhoria da gestão organizacional de cada OM do EB pertencente à
amostra da pesquisa;
d) Apoiar o Exército Brasileiro (EB) na criação de bases necessárias para introduzir a nova
cultura de excelência na alta administração da Instituição; visando entender a importância da
melhoria contínua dos processos e atividades, possibilitando num futuro próximo, o
desenvolvimento de um sistema de gestão eficaz.
e) Auxiliar algumas OM do EB no Rio de Janeiro no levantamento do diagnóstico de gestão
organizacional, na implementação do Programa de Excelência Gerencial do Exército
Brasileiro (PEG-EB) por determinação em Portaria pelo Comandante do Exército Brasileiro,
que deverá ser aplicado em OM espalhadas por todo o território nacional.
19
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A pesquisa se propõe a criar um questionário de avaliação organizacional a ser
aplicado dentro do ambiente de algumas OM do EB, não fazendo parte de seu escopo um
aprofundamento maior no assunto das questões militares dentro do Exército.
Este estudo é um projeto piloto dentro do Exército Brasileiro, com o objetivo de
aplicado o questionário de auto-avaliação organizacional em algumas Organizações Militares
dentro do Palácio Duque de Caxias (PDC) no Rio de Janeiro, que concentra uma gama
bastante acentuada de Diretorias, Secretarias e contando com o Departamento de Ensino e
Pesquisa do Exército (DEP), que é o responsável em nível hierárquico mais elevado pelo
Ensino e a Pesquisa de toda a Instituição. Um dos aspectos mais importantes aliados aos
objetivos propostos é que a aplicação deste questionário utilizando modernos métodos de
gestão, como os critérios de Excelência do PNQ e, a respectiva coleta dos dados e a análise da
gestão organizacional, poderão auxiliar no processo de introduzir algumas mudanças
culturais, dentro de um ambiente organizacional fechado, hierarquizado e verticalizado das
Forças Armadas.
O referido estudo visa auxiliar algumas OM do EB no Rio de Janeiro no levantamento
do diagnóstico de gestão organizacional, na implementação do Programa de Excelência
Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) por determinação em Portaria pelo Comandante
do Exército Brasileiro, que deverá ser aplicado em OM espalhadas por todo o território
nacional.
1.6 JUSTIFICATIVA
O ritmo de transformação no mundo moderno tem sido acentuado com o crescimento,
desenvolvimento e introdução de novas tecnologias, que o ser humano por mais que tente se
adaptar a esta “avalanche” tecnológica (foi ele próprio o motor das transformações), sofreu e
sofre o impacto das modificações que se sucedem freqüentemente e com velocidade não
controlada.
Não somente na área das Forças Armadas (particularmente o EB), como em qualquer
outro ramo, se justifica, desta forma, a necessidade de se encontrar um instrumento capaz de
20
medir e identificar as possibilidades de melhoria no desempenho de suas OM, visando a
implementação de estratégias de melhoria de qualidade.
Qualquer que seja a área a ser estudada, onde será introduzida proposta de melhoria da
qualidade, tanto na produção de um bem quanto na prestação de um serviço específico, é
primordial que seja adotada uma metodologia na sua aplicação.
É importante salientar que não existe implantação de programa de gestão
organizacional, sem que antes seja medido através de um instrumento de avaliação, como se
encontra o nível de gestão de qualquer organização.
Segundo Richardson (1999), a falta de método, “caminho ou maneira de se atingir um
determinado objetivo” ou de metodologia “procedimentos e regras utilizadas por determinado
método”, faz com que o padrão de qualidade do serviço prestado, seja na área de ensino
técnico ou administrativo, na área burocrática e administrativa ou na produção de um
determinado produto, incorra em falhas, que produzam conseqüências de pequeno a grande
porte, que podem inviabilizar por completo a atividade ali pretendida. Esta suposta atividade
tem o objetivo de atender com melhorias, através de um conjunto de processos definidos, a
um grupo de organizações, pessoas ou funcionários envolvidos, para que possam atingir um
padrão de qualidade de excelência, elevando desta forma os níveis de profissionalização
militar e de satisfação dos seus quadros internos.
O EB está despertando quanto à importância da utilização das modernas técnicas de
gestão organizacional, na tentativa de implantar esta metodologia já a algum tempo de forma
isolada em alguns locais do país, porém não tendo alcançado muito êxito. Com o surgimento
do Programa de Excelência Gerencial do EB (PEG-EB), a proposta deste estudo é auxiliar
algumas OM do Comando Militar do Leste (CML), na utilização de um instrumento de gestão
organizacional, utilizando para tal fim, um questionário de avaliação dos critérios para o bom
desempenho e diagnóstico da Organização, tendo por base os Primeiros Passos para a
Excelência da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FNPQ - 2003), de
forma a melhorar a qualidade dos trabalhos e tarefas diárias nas partes administrativa e
operacional militares dentro das OM.
É oportuna a estratégia de se utilizar os critérios do PNQ para democratizar a gestão
organizacional dentro do EB, podendo proporcionar a criação e adoção de um padrão de
qualidade de excelência nos procedimentos internos dentro de cada OM, elevando
conseqüentemente os níveis de profissionalização, no tocante a melhoria contínua da
qualidade dos processos na elaboração de seus produtos e na prestação de seus serviços ao seu
21
público interno e a sociedade, acarretando conseqüentemente à satisfação pessoal dos seus
quadros internos.
Um outro aspecto importante que pode ser citado, é que este projeto piloto sendo
realizado e executado com sucesso, poderá influenciar outras OM do EB, na disseminação das
técnicas de excelência gerencial promovendo dentro do ambiente de trabalho das OM, uma
produtividade e eficácia bastante satisfatórias, buscando explorar ao máximo a capacitação
profissional de seus integrantes.
Além disso, a satisfação pessoal também não pode ser esquecida, pois é gratificante
realizar as tarefas diárias, com ferramentas modernas e adequadas, que proporcionam maior
qualidade e precisão na execução das mesmas.
1.7 HIPÓTESES
HIPÓTESES
QUESTÕES-CHAVE
Questão 1:
Os bons resultados alcançados pelas
organizações, quando se utilizam das
boas práticas de gestão, poderão
sensibilizar o nível estratégico da
Instituição Exército Brasileiro, no
desenvolvimento,
aprimoramento
e
implementação de um modelo de
excelência de gestão consagrado no
desempenho de suas atividades.
1- Existe uma preocupação por parte da Chefia na busca de
identificar as novas oportunidades de melhoria para o crescimento
da organização, utilizando o conhecimento dos integrantes?
2-Existe uma preocupação por parte da Chefia da organização na
disseminação de forma e objetiva da Missão, Visão e Valores
abrangendo todos os seus níveis e setores?
3- Como os Comandantes, Chefes, ou Diretores das OM no EB
identificam, de forma sistemática, os seus pontos fortes e as
oportunidades para a melhoria de desempenho na gestão de suas
OM?
Questão 2:
1- Existe um planejamento estratégico das ações mais importantes
a serem implementadas pela organização?
2- Existe um documento que desdobra as estratégias da
organização em um plano de metas para os diversos setores e áreas
da organização?
3- A organização possui indicadores que possam servir de base
para avaliação e melhoria de desempenho dos processos e
atividades buscando otimizar as estratégias e planos de ações da
organização?
As práticas de gestão ineficazes são fruto
da inexistência de modelos de
excelência, que podem ser utilizados
como referenciais, de forma ampla e
rotineira no cotidiano da organização.
Questão 3:
1- Um dos pontos fortes nos modelos
consagrados de excelência de gestão é a
preocupação constante na prestação de
serviços cada vez melhores, procurando
satisfazer ao máximo as necessidades e
desejos de seus clementes, e
da
sociedade como um todo.
1- Existem mecanismos para medir a satisfação dos clientes e
usuários da organização na prestação de serviços e geração de
produtos?
2- Os serviços prestados pela organização são fruto de informações
dadas pelos seus usuários e clientes?
3- Existe uma preocupação constante por parte da organização nos
impactos que podem ser causados por ela em relação à sociedade,
quanto à sua prestação de serviços?
22
(Cont.)
Questão 4:
A falta de disseminação das informações,
conhecimentos e tecnologias modernas
necessárias ao crescimento e melhoria do
desempenho organizacional, são uma
contradição e retrocesso em relação à
adoção de práticas de excelência de
gestão.
1- Existem meios de disseminação de forma clara, objetiva e
rápida das informações tidas como importantes e necessárias para
o conhecimento e desempenho das atividades pelos membros da
organização?
2- Existem formas de melhoria dos processos internos da
organização através da gestão de informações comparativas?
3- Existem políticas que buscam controlar com segurança os
conhecimentos, as informações e as novas tecnologias que são
vitais para a atualização dos seus recursos humanos, bem como
para a sobrevivência da organização?
Questão 5:
O perfeito conhecimento do sistema e
das regras de trabalho por parte dos
membros da organização, aliado a uma
melhor
capacitação
profissional,
utilizando-se das boas práticas de
excelência de gestão, proporcionarão
uma melhor produtividade e satisfação
pessoal no cumprimento das atividades
cotidianas dentro das OM.
Questão 6:
Implementar a melhoria contínua dos
processos, possibilitando aumento na
qualidade dos produtos gerados e na
prestação de serviços atenderá às
necessidades e demandas essenciais
almejadas inicialmente pelos clientes e
também no contexto da organização.
1- Existem mecanismos de disseminação de forma clara e objetiva
do sistema de trabalho e das possibilidades de atuação e de
avaliação dos membros da organização?
2-Existem um planejamento vinculado aos objetivos e as metas da
organização que identifique as necessidades de treinamento e
reciclagem dos membros da organização, nas atividades por eles
desenvolvidas?
3- A organização busca estabelecer um ambiente de respeito
mútuo e cordialidade entre os seus membros, visando bem estar
coletivo?
Obs: Em OM de caráter técnico, ocorre uma regidez menos
acentuada, tendo em vista o nivelamento de conhecimentos entre
os integrantes da organnização.
1- Existem normas e procedimentos formais nos processos
relacionados a produtos e prestação de serviços? E um
planejamento na aplicação de recursos destinados à melhoria
destes processos, visando atender da melhor forma o cumprimento
da atividade fim da OM?
2- Existem normas e procedimentos formais nos processos de
apoio relacionados à produção de produtos e prestação de
serviços? E um planejamento na aplicação de recursos destinados à
melhoria destes processos visando atender da melhor forma o
cumprimento da atividade meio da OM?
Quadro 1 – Hipóteses e questões-chave
1.8 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Com o intuito de atender ao que foi proposto pelo estudo, os capítulos que se seguem
estão estruturados da seguinte forma:
- No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, com informações e
dados a respeito do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), do Programa de Excelência
Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) e análise de gestão organizacional.
23
- No terceiro capítulo, foi abordados o planejamento e o desenvolvimento da pesquisa
com a apresentação da metodologia científica adotada, exibindo a população escolhida e a
amostra, as fases de montagem do instrumento de medida, a coleta de dados, tratamento e
análise dos dados e limitação do método, as hipóteses e questões-chave.
- No quarto capítulo, é apresentada a análise dos resultados dos questionários
respondidos por algumas Organizações Militares do Exército Brasileiro situadas no Comando
Militar do Leste, na cidade do Rio de Janeiro, que fizeram parte de nosso estudo.
- No quinto capítulo, são apresentadas as conclusões e recomendações, com sugestões
para futuras pesquisas nesta área.
Ao final, encontram-se as referências bibliográficas e, em anexo, o formulário da
pesquisa, e a base de dados contendo os resultados da análise de gestão das Organizações
Militares.
24
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por objetivo apresentar as leituras que serviram de base teórica para
o desenvolvimento desta pesquisa, com informações e dados a respeito da importância da
excelência de gestão organizacional para a Instituição Exército Brasileiro (EB), do Programa
de Excelência Gerencial do EB (PEG-EB) recentemente criado, da importância dos critérios e
fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) na implantação do PEG-EB.
A presente revisão da literatura foi realizada através de palavras-chave (como
qualidade, excelência de gestão e desempenho organizacional), em livros, periódicos, artigos
especializados, dissertações e teses, em consultas a bibliotecas e internet.
Com o objetivo de esclarecer os pontos apresentados e pesquisados, apesar do assunto
ser pouco pesquisado no Brasil, apresentando mudanças contínuas e radicais, buscou-se uma
literatura adequada para esta finalidade: LAKATOS e MARCONI (1991), CAMPOS (1992),
NEVES (1993), LUNA (1997); e mais recentemente ROLIM (1999), RICHARDSON (1999),
NEVES (2000), DELAMARE (2001), FARIAS FILHO (2001,2003), GONÇALVES (2003) e
a FPNQ (2003).
A constante evolução dos meios tecnológicos proporciona o aparecimento de inúmeras
ferramentas, que visa tornar os processos organizacionais mais enxutos e os mais otimizados,
no intuito de produzir produtos e serviços de melhor qualidade, e atingir em primeiro plano a
satisfação do seu cliente e a conseqüente expansão dentro de um mercado tão competitivo.
Com os recursos cada vez mais escassos, o tempo de resposta juntamente com a
qualidade do serviço a ser prestado por uma organização são fundamentais e servem como
pré-requisitos para a sua sobrevivência, exigindo desta forma, o aperfeiçoamento na maneira
de gerir a organização. A demanda se apresenta cada vez mais exigente e os oponentes são
criativos e competentes, fazendo-se necessária uma nova postura perante os desafios de gerir
o funcionamento das organizações.
A afirmativa de que a realização de uma análise do sistema de gestão organizacional
através dos Critérios de Excelência do PNQ, podem auxiliar a medir o seu desempenho, está
diretamente ligado à validação desses critérios.
Desta forma, verificou-se a presença constante no decorrer da pesquisa, dos Critérios
de Excelência do PNQ, que foram adotados principalmente na construção do questionário de
Diagnóstico Organizacional.
25
Também foi utilizado como fonte de referência bibliográfica, os Critérios de
Excelência utilizados no Prêmio Malcolm Baldrige (MBA) e ao Prêmio Europeu – EPQM,
que serão pesquisados e buscados em literatura específica (FARIAS FILHO, 2001; NEVES,
2000 apud MENDES, 2000, p. 21). É importante lembrar que os critérios do MBA e do
EPQM estão perfeitamente alinhados aos Critérios do PNQ.
Os critérios apresentados também estão presentes na literatura Primeiros Passos para a
Excelência – Critérios para o bom desempenho e diagnóstico da Organização da Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ – 2003), que também foi muito utilizada no
desenvolvimento da presente pesquisa.
2.1 ANÁLISE DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
O tema Análise de Gestão Organizacional é muito discutido em âmbito mundial.
Matéria importante, que trata da forma de gerir as organizações, visando maior integração e
melhoria na prestação de serviços entre os clientes e partes interessadas, na busca de práticas
de excelência.
Segundo Gonçalves (2003),
A gestão moderna é caracterizada pela adoção de processos que são
desenvolvidos e implementados com os olhos nas expectativas e prioridades
dos clientes, além da preocupação com os resultados para os acionistas.
Sabemos que as empresas privadas precisam ser escolhidas pelos clientes
como fornecedoras para que sejam rentáveis. No setor público, as
organizações precisam ser relevantes, mais do que indispensáveis, para que
sobrevivam. Existem muitos exemplos de organizações públicas que foram
substituídas por outras mais adequadas à concepção mais moderna de suas
finalidades”.
Quanto a realizar a Análise de Gestão Organizacional visando melhorar a qualidade na
implementação de Práticas de Excelência, é importante lembrar que: atualmente, os autores da
qualidade, juntamente com os Prêmios da Qualidade têm evitado o uso do termo “Qualidade”
como o grande impulsionador das organizações, tendo em vista a possível má utilização da
palavra em diversos eventos, levando à mesma uma certa desconsideração, ou mesmo
desvalorização. Desta forma, surgiu um novo jargão, que adotando novos posicionamentos,
do estado da arte e da excelência, busca alcançar boas práticas de gestão, que conduzam a
organização à sua melhoria de desempenho.
26
2.1.1
Os prêmios de qualidade como modelos com o objetivo de alavancagem na
obtenção da excelência na gestão devido à forma sistêmica e inespecífica
Como os Prêmios de Qualidade criados no Brasil têm o mesmo enfoque do que
preconiza o Prêmio Americano Malcolm Baldrige, e que o Prêmio Público instituído pelo
Governo Federal em 1998 também possui este alinhamento, juntamente com o que existe no
Prêmio Europeu - (EFQM), o EB procurou seguir o mesmo direcionamento na implantação de
seu Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB) a partir de agosto de 2003.
Quanto aos modelos de Excelência consagrados com o objetivo de serem utilizados
como referenciais de forma irrestrita e no cotidiano das organizações, pode-se dizer que:
Os Prêmios da Qualidade, face a forma sistêmica apresentada, e tendo em vista a
não prescrição de ferramentas ou técnicas, como necessário ao prêmio precursor, o
japonês Deming, já qüinquagenário, são ótimos modelos a serem utilizados de forma
ampla, contínua e rotineira para aumentar o desempenho organizacional, com base
nos critérios que o constituem (FARIAS FILHO, 2001; NEVES, 2000; FPNQ, 2003;
DELAMARE, 2001; PQGF, 2001; PEG-EB, 2003 apud MENDES 2002, p. 35).
Segundo Mendes (2002), “Estes prêmios não são prescritivos; fazem com que a
organização se veja de forma inteira, e não parcialmente (FARIAS FILHO, 2001 apud
MENDES (2002, p. 35)”. É importante lembrar que, “Historicamente, organizações que o
utilizam ou o utilizaram como modelo de gestão tiveram desempenho organizacional
aumentado (FPNQ, 2001; NEVES, 2000 apud MENDES, 2002, p. 35)”; sendo assim, pode
ser dito que os Prêmios de Qualidade são modelos propostos para alavancar a Excelência na
Gestão, devido à sua forma sistêmica e inespecífica.
2.2 O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE (PNQ)
O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma de um troféu, à
excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil (FPNQ, 2003).
Este Prêmio busca promover amplo entendimento dos requisitos para alcançar a
excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de
informações sobre métodos e sistemas de gestão para alcançarem sucesso e sobre os
benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias (FPNQ, 2003).
27
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade é uma entidade privada e sem fins
lucrativos que foi instituída em 1991 por 39 organizações, privadas e públicas, para
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade. Criada com o objetivo de promover a
conscientização para a excelência nas organizações e facilitar a transmissão de informações e
conceitos relativos às técnicas e práticas bem-sucedidas, a Fundação consolidou-se como
referência para organizações que têm como meta a busca da excelência empresarial.
Organizações nacionais ou estrangeiras sediadas no Brasil, sociedades de economia mista,
aberta ou não, limitadas ou com outras formas legais, incluindo as Unidades Autônomas de
uma organização maior estão habilitadas a se candidatar ao PNQ. As empresas Premiadas são
reconhecidas como empresa “Classe Mundial” (FPNQ, 2003).
Segundo Mendes (2002, p. 36), “O primeiro ciclo de premiação ocorreu em 1992,
quando foram adotados integralmente os Critérios do Malcolm Baldrige National Quality
Award (Estados Unidos), face a forma não prescritiva de metodologias e ferramentas adotadas
pelo Deming Prize, do Japão”.
De acordo com a FPNQ (2001, apud MENDES, 2002, p. 36),
Em 1993 e 1994, houve uma aproximação entre a European Foundation for Quality
Movement – EFQM, administradora do prêmio europeu, o Swedish Institute for
Quality – SIQ, administrador do premio sueco, e o Mouvement Français pour la
Qualité – MFQ, administra o prêmio francês, o que possibilitou uma coleta de
subsídios para o prêmio, conforme posicionamento da Fundação.
Segundo a FPNQ (2001, apud MENDES, 2002, p. 36) “Em novo processo de
adaptações e melhoria contínua, em 1995, foram feitas alterações significativas no PNQ,
acompanhando: as principais tendências de evolução da tecnologia de gestão das
organizações; as mudanças mundiais acontecidas; as melhorias introduzidas no modelo
Baldrige e, considerações do prêmio canadense (National Quality Institute – NQI).
As alterações acontecidas em 1996 no mundo encontraram-se no prêmio americano –
o Baldrige, as quais foram pequenas, ficando em simplificações dos critérios de excelência
(FPNQ, 2003).
Segundo Mendes (2002, p. 37), “Em 1999, a FPNQ (2001) participou da reunião anual
da Global Quality Council, como membro convidado da América Latina; a partir desta data,
foram adotadas as novas tendências e os novos conceitos de gestão, que a citada Fundação
considerou como em vigor nos países do primeiro mundo”.
Em 1999, durante a participação da conferência anual Quest for Excellence, foram
realizadas visitas pelos membros da FPNQ ao Baldrige National Quality Program do NIST –
28
National Institute of Standards and Tecnology, responsável pela gestão do Malcolm Baldrige
National Award, ocorreram troca de informações, consideradas relevantes pela Fundação
(FPNQ, 2001), sendo lançada a categoria de premiação “Organizações Sem Fins Lucrativos”.
Segundo Mendes (2002, p. 37), “Em 2001, diversas modificações foram adotadas pela
FPNQ que simplificou suas alíneas, para o qual se buscou um modelo mais sul-americano,
com vistas, inclusive, ao capital intelectual, assunto polêmico e interessante. Desta forma, a
FPNQ (2001) distanciou-se do prêmio americano, Malcolm Baldrige”
2.2.1
A Criação da publicação Primeiros Passos para a Excelência (FPNQ, 2003)
Em 1993, foi realizado pela FPNQ um curso preparatório para a Banca Examinadora
do PNQ em Porto Alegre. Isto resultou na criação de um Modelo de Gestão do Programa,
sendo em 1994, adotado como referencial para um sistema simplificado de avaliação para o
Prêmio Qualidade RS.
O trabalho realizado no Rio Grande do Sul teve um desdobramento em São Paulo,
com um projeto envolvendo diversas empresas ligadas ao setor de transporte, a Fundação
Getúlio Vargas (FGV) e a FPNQ. As empresas contratadas no projeto para executar os
serviços de operação submeteram o seu sistema de gestão a uma avaliação externa, sendo a
FPNQ responsável por fixar o referencial de avaliação, estabelecendo-se a criação de um
nível intermediário, com o PNQ sendo destinado para uma meta futura.
Como outras organizações poderiam se beneficiar do instrumento de avaliação
diagóstica, foi criada a publicação dos Primeiros Passos para a Excelência (FPNQ, 1997),
algumas seções foram acrescidas a esse trabalho, resultando na criação da primeira publicação
adotando princípios semelhantes aos Critérios de Excelência de 1996. A partir de então, a
utilização da auto-avaliação, tornou-se uma prática difundida e adotada por diversos tipos
organizações.
Na segunda edição dos Primeiros Passos revisada segundo os Critérios de Excelência
de 1998, a FPNQ criou um modelo de gestão e uma sistemática de avaliação mais acessível e
simplificada para as organizações e entidades promotoras dos prêmios setoriais e regionais,
tais como: o Prêmio Qualidade do Governo Federal, o Prêmio da Qualidade na Agricultura, o
Prêmio Qualidade das Delegacias Federais de Agricultura, entre outros.
29
A partir de 1999, a publicação vem sofrendo algumas atualizações, em conjunto com a
revisão anual dos Critérios de Excelência do PNQ. Já ano 2000, a experiência acumulada após
inúmeras premiações intermediárias, juntamente com a realimentação das organizações que
utilizam os Primeiros Passos como referencial de avaliação diagnóstica, levaram a FPNQ a
alterar o formato da publicação e a simplificar mais a sua linguagem e a sistemática de
pontuação de cada item dos Critérios, através de seus Aspectos de Avaliação.
Com a atualização anual sistemática dos Primeiros Passos para a Excelência, a FPNQ
buscou tornar disponível para entidades promotoras de prêmios setoriais e regionais um
modelo de gestão e de avaliação simplificado. Alguns prêmios passaram a utilizá-lo como
referencial avaliatório, tais como o Prêmio Qualidade Rio, o Prêmio de Qualidade na
Agricultura, o Prêmio Nacional ABRAPP da Qualidade e o Prêmio Mineiro da Qualidade
(FPNQ, 2003).
Segundo a FPNQ (2003),
Algumas organizações vêm utilizando internamente os Critérios de Excelência do
PNQ, induzindo a reestruturação do sistema de gestão a partir dos resultados
advindos da auto-avaliação, inclusive com a criação de premiações internas, como
no caso do SERPRO, da Petrobras, do Senai, das Delegacias Federais de
Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, dentre outras.
Ainda, de acordo com a FPNQ (2003),
Assim, o Prêmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de
produtos e serviços através da gestão para a excelência do desempenho, o aumento
da competitividade e a utilização de referenciais reconhecidos mundialmente,
promovendo a imagem e a reputação internacionais de excelência dos produtos e
serviços brasileiros, bem como o desenvolvimento de meios e processos que
conduzam a uma melhor qualidade de vida.
Desta forma, O presente trabalho de pesquisa utiliza como parte importante de seu
referencial teórico, os Primeiros Passos para a Excelência, da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade (2003), que tem como Missão principal: “Promover a conscientização
para a busca da excelência na gestão das organizações e facilitar a transmissão de informações
e conceitos relativos às técnicas e práticas bem-sucedidas, por meio do Prêmio Nacional da
Qualidade”.
Assim sendo, a utilização da literatura dos Primeiros Passos para a Excelência –
Critérios para o bom desempenho e diagnóstico da organização (FPNQ-2003), apresenta os
seus objetivos perfeitamente alinhados com o desenvolvida toda a pesquisa na dissertação,
quais sejam:
• “apresentar critérios para um bom desempenho da gestão;
30
• fornecer um instrumento para o diagnóstico da organização; e
• servir como referencial avaliatório para premiações internas, setoriais e regionais.”
2.2.1.1 Modelo de Excelência de Gestão do PNQ
De acordo com a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2003), “ O
Modelo de Excelência do PNQ reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa
de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior, nestes doze anos de existência
da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade –FPNQ”.
Segundo a FPNQ (2003), “Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da
linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão
específicas, o Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de
organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de porte pequeno,
médio ou grande”.
Figura 1 – Modelo de Excelência do PNQ – Uma Visão Sistêmica da Organização
FPNQ, 2003
31
O referido Modelo de Excelência exibido no diagrama acima, vem sendo aplicado em
processos de auto-avaliação diagnóstica e também para a avaliação das organizações
candidatas ao PNQ.
A figura representativa do Modelo de Excelência do PNQ tem como símbolo um
modelo de relacionamento entre a organização, que é considerada como um sistema adaptável
gerador de produtos e informações e seu ambiente organizacional e tecnológico, além do
próprio ambiente externo (FPNQ, 2003).
A importância dos fundamentos da excelência ligados às operações da organização, de
maneira continua e com alinhamento com seu perfil e suas estratégias, é enfatizada pelo
Modelo (FPNQ, 2003).
2.2.1.2 Critérios de Excelência
O Prêmio está baseado em um conjunto de oito Critérios para a excelência do
desempenho, criados a partir do compartilhamento de experiências entre organizações dos
setores público e privado (FPNQ, 2003).
Os critérios de Excelência foram desenvolvidos para servir como referencial para o
processo de premiação, mas, principalmente, permitir um diagnóstico, independente do tipo
de organização, no que se refere ao sistema de gestão do desempenho (FPNQ, 2003).
Os oito Critérios de Excelência referem-se a:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
Atualmente, o diagrama mostrado na figura 1 da página anterior, simboliza um ser
vivo, composto por elementos imersos num mesmo ambiente, sendo eles também vistos na
forma de critérios, nos quais interagem de forma harmônica e sincronizada, e que, para
32
sobreviver e se desenvolver, necessita de um perfeito relacionamento com outros seres vivos
do ambiente externo (FPNQ, 2003).
Figura 2 – Diagrama de Gestão
FPNQ (2003)
Segundo os Primeiros Passos para a Excelência – Critérios para o bom desempenho e
diagnóstico da organização (FPNQ, 2003),
[...] possuem os mesmos elementos estruturais do PNQ, isto é, os 8 (oito) Critérios e
os 27 (vinte e sete) itens, e o mesmo objetivo, ou seja, servir como modelo de gestão
e um instrumento de avaliação para indicar o estágio atingido pela organização na
busca da excelência. A diferença básica está no grau de maturidade do sistema de
gestão da organização que utiliza um ou outro instrumento. Enquanto no PNQ o
grau máximo para as práticas de gestão e resultados é a excelência e a “classe
mundial”, aqui o grau máximo é classificado como bom desempenho, um estágio
intermediário na jornada para se chegar ao objetivo almejado, ou seja, um estágio
bem superior ao praticado pela maioria das organizações.
No tocante ao ponto de vista sistêmico, apesar da referida publicação adotar a mesma
estrutura de Critérios e Itens do PNQ, a mesma aborda alguns dos aspectos principais dos
tópicos não descendo ao nível de detalhes específicos como nos existentes nos Critérios de
Excelência (FPNQ, 2003).
Não se deve fazer comparações entre pontuações obtidas por meio dos instrumentos
diferentes de avaliação no PNQ (FPNQ, 2003) e nos Primeiros Passos para a Excelência –
Critérios para o bom desempenho e diagnóstico da organização (FPNQ, 2003), sem a
realização de uma análise detalhada e criteriosa (Primeiros Passos, 2003).
Segundo os Primeiros Passos para excelência – Critérios para o bom desempenho e
diagnóstico da organização (FPNQ, 2003),
33
A única coisa que se pode afirmar é que, caso a organização, utilizando os Primeiros
Passos, obtenha 350 (ou mais) pontos numa avaliação, ele deve começar a planejar a
utilização dos Critérios de Excelência na sua íntegra, pois sendo um instrumento
mais detalhado, poderá ser de maior utilidade a partir deste estágio.
Sendo assim, no referencial bibliográfico dos Primeiros Passos para axcelência –
Critérios para o bom desempenho e diagnóstico da organização (FPNQ, 2003), podemos
verificar que no processo de avaliação das práticas de gestão adotadas e os resultados obtidos
pela organização, com base nos critérios propostos pelo modelo, tem por objetivo: (1)
determinar uma pontuação e (2) identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria
do sistema de gestão atual.
2.2.1.3 Sistema de pontuação dos Primeiros passos para a excelência (FPNQ, 2003)
Com relação aos critérios, itens e pontuações máximas são os seguintes:
Tabela 1 - Pontuação dos Primeiros Passos para a Excelência – Crtérios para o bom Desempenho
FPNQ (2003)
Critério
Liderança (50)
Estratégias e planos (45)
Clientes (30)
Sociedade (30)
Informações
mento (30)
Pessoas (45)
e
Itens
Pontuação máxima
Sistema de liderança
15
Cu ltura de excelência
20
Análise crítica do desempenho global
15
Formulação das estratégias
15
Desdobramento das estratégias
15
Planejamento da medição do desem-penho
15
Imagem e conhecimento do mercado
15
Relacionamento com clientes
15
Responsabilidade sócio-ambiental
15
Ética e desenvolvimento social
15
Conheci- Gestão das informações da organização
10
Gestão das informações comparativas
10
Gestão do capital intelectual
10
Sistema de trabalho
15
Capacitação e desenvolvimento
15
Qualidade de vida
15
34
(Cont.)
Processo (45)
Resultados (225)
Gestão de processos relativos ao produto
15
Gestão de processos de apoio
10
Gestão de processos relativos aos fornecedores
10
Gestão econômico-financeira
10
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
50
Resultados econômicos financeiros
50
Resultados relativos às pessoas
30
Resultados relativos aos fornecedores
15
Resultado de processos relativos a produtos
40
Resultados relativos à sociedade
15
Resultados dos
organizacionais
processos
de
apoio
e
Total de pontos possíveis
25
500
Figura 3 - Correlação entre os Primeiros Passos e o PNQ
FPNQ (2003)
Existem dois motivos fortes que levam às organizações à modernização: O primeiro
deles é estratégico, pois em todo mundo a proteção de mercado está sendo substituída pela
livre concorrência, garantida por mecanismos que estimulem essa prática. É só uma questão
de tempo.
O outro motivo é tático. Segundo a FNPQ (2003),
“Por quê não adotar modelos modernos e de comprovada eficácia para a gestão
organizacional, mesmo sem estar enfrentando a concorrência?” Ainda que não
considerem os inúmeros ganhos com essa prática, a organização certamente
aumentaria sua margem de lucro, o que permitiria acumular recursos para um futuro
sem protecionismo. Desta forma, é visto com bons olhos, que ocorrendo ou não
ameaças à sobrevivência, as organizações tem por obrigação adotar modelos de
35
gestão advindos de ambientes
comprovadamente positivos.
competitivos,
pois
os
resultados
são
A importância da adoção dos Critérios de avaliação e à estrutura sistêmica do Malcolm
Baldrige National Quality Award - MBNQA de 1987, criado diante da necessidade de se
melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar à produtividade das empresas
americanas. Naquele momento, um grupo de especialistas analisou diversas organizações bem
sucedidas, tratadas como “ilhas de excelência”, na busca de características comuns que as
diferenciassem das demais (FPNQ, 2003).
Eram características que se tornaram práticas e valores organizacionais adotados, eram
percebidas em todos os membros da organização desde o nível mais elevado da organização,
desde a sua alta direção, até os níveis mais baixos na escala hierárquica das organizações,
representando a sua base operacional ou dito por muitos hoje em dia como “o chão de
fábrica”.
A partir de 2002, o Comitê Técnico analisou de forma crítica os fundamentos de
diversos Prêmios para a Qualidade, tais como: Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA, European Quality Award - EQA, Plano Ibero Americano, Prêmio Mexicano,
Prêmios Sul-Americanos, estudos da American Society for Quality – ASQ, normas ISO séries
9000 e 14000, além de tendências relativas a normatização da Responsabilidade Social e
bibliografia específica voltada para a gestão de organizações (FPNQ, 2003).
Portanto, a fundamentação teórica dos Primeiros Passos para a Excelência- Critérios
para o bom Desempenho(FPNQ,2003), é bastante atualizada e em nível de qualidade, foram
pesquisados os planos mais praticados e com resultados mais eficazes. Também foram
pesquisados diversos autores consagrados no campo da gestão pela qualidade, visando à
melhoria constante e a eficácia das organizações.
2.3
O PROGRAMA DE EXCELÊNCIA GERENCIAL DO EXÉRCITO BRASILEIRO
(PEG-EB)
Segundo Drucker (1990 apud GONÇALVES, 2003)
“Durante muito tempo, talvez décadas, o trabalho repetitivo e burocrático era
administrado “no automático”, com todos procurando fazer o que era possível no
tempo disponível durante a jornada de trabalho. O trabalho era realizado sempre da
mesma maneira padronizada, dentro da disponibilidade de recursos de todo tipo.
Esta forma de realizar o trabalho era uma prática corrente e subordinava o
36
atendimento da demanda ao orçamento, sem que houvesse a preocupação de
otimizar o emprego de recursos ou de obter o melhor resultado possível. Ela se
enraizou nas grandes organizações e até hoje é muito freqüentemente encontrada nas
repartições governamentais.”
No EB, como em grande parte das organizações públicas, as questões financeiras são
definidas pelo processo orçamentário, fechado, apresentado por legislação própria, votado
pelo Congresso Nacional e então sancionado pelo Chefe do Poder Executivo, o Presidente da
República.
O EB tem sofrido as conseqüências devido às grandes restrições orçamentárias na
última década. Entretanto, não é somente a falta de financiamento público que pode ser
caracterizada como grande vilão por um desempenho público não condizente com a
atualidade.
Segundo Neves (2000 apud MENDES, 2002, p. 34),
O tema desempenho, em voga na atualidade, ainda é uma verdadeira caixa preta, na
medida em que as organizações não se avaliam; então não se tem como fazer
afirmações sobre o desempenho organizacional, cientificamente. Para não se expor,
a Alta Direção não mede a organização, passando assim uma imagem irreal da
mesma.
Desta forma, várias organizações do serviço público seguem sem rumo, sem
referenciais comparativos, talvez para não ter o controle por parte da sociedade, remediando
os ajustes precisos e necessários. O
despreparo das pessoas leva a uma paralisia
organizacional, face a incompetência para gerir técnicas, ferramentas, referenciais, modelos
teóricos (DELAMARE, 2001).
O presente trabalho de pesquisa tem como foco principal analisar o sistema de gestão
de algumas OM do EB, através da construção e da aplicação de um instrumento de avaliação
diagnóstica da qualidade dos procedimentos de uma organização, utilizando–se como base, os
critérios de excelência gerencial existentes na publicação Primeiros Passos para Excelência –
Critérios para o bom desempenho e diagnóstico da organização (FPNQ, 2003)
Segundo Gonçalves (2003),
Como diz uma historinha famosa do pessoal da qualidade, a habilidade do timoneiro
a gente conhece quando as águas do rio baixam, fazendo com que o fundo do barco
se aproxime das pedras do fundo do rio, que passam a ser obstáculos a serem
contornados. Algumas pedras chegam mesmo a aparecer na superfície das águas.
Como a historinha comenta, quando as águas são profundas, o barco não precisa
ficar se desviando, manobrando, para prosseguir sua viagem com segurança.
Ainda, segundo Gonçalves (2003),
37
No caso específico das Forças Armadas, o desafio se complica pelo modo dual de
operação que é típico delas: os procedimentos e critérios empregados no tempo de
paz para garantir o funcionamento seguro e adequado devem ser rapidamente
convertidos em mecanismos operacionais adequados para os períodos de
mobilização. Os mecanismos de gestão devem ser adequados às duas situações ou
poderem ser convertidos muito rapidamente. A contínua verificação dos processos
de trabalho e dos indicadores empregados para avaliação dos resultados pode
garantir o estado de prontidão indispensável. A otimização da gestão nas Forças
Armadas é uma necessidade premente.
Gonçalves (2003) complementa que,
Outro aspecto importante dessa dualidade aparece no binômio “preparo – emprego”,
que propicia o convívio do aspecto da administração (caracteristicamente funcional,
hierárquica, burocrática, lenta) com o aspecto da operação (tipicamente
multidisciplinar, horizontal, integrada).
No setor público, as organizações precisam ser relevantes, mais do que indispensáveis,
para que sobrevivam. Existem muitos exemplos de organizações públicas que foram
substituídas por outras mais adequadas à concepção mais moderna de suas finalidades.
Gonçalves (2003) cita que,
Esta nova abordagem coloca o seu foco nos resultados da forma mais abrangente
possível: não interessa apenas executar um conjunto de atividades simplesmente
porque há demanda ou realizar rotinas porque elas existem há tempos. É
fundamental empregar os processos de trabalho mais adequados para atender a
demanda e suspender a execução das rotinas que não se justificam mais. A revisão
dos esquemas operacionais é necessária para garantir que as definições estratégicas
sejam para valer.
De acordo com Gonçalves (2003)
Podemos citar o caso do relatório anual do Exército, que era emitido anualmente já
fazia décadas e que obrigava a todas as unidades a dedicarem uma imensa
quantidade de horas e pessoas na coleta, organização e formatação de dados. A
seguir, esses dados eram remetidos para as unidades superiores e consolidados
sucessivamente até o nível mais alto em Brasília. Um momento de inspirada
preocupação com o real utilidade desse relatório levou ao teste da sua efetiva
utilização na gestão da Instituição. Foi quando se percebeu que a avaliação da Força
podia e já vinha sendo feita por outros meios. A partir daí foi suspensa a preparação
anual do relatório e interrompida uma tradição, com a conseqüente liberação de
recursos e tempo das pessoas, sem perda de qualidade na gestão do Exército .
O EB já vem apresentando esta preocupação, quanto à adoção de melhores práticas de
gestão de suas organizações. Nesse intuito, foi criado pelo Alto Comando do Exército, um
Plano de Excelência Gerencial para cumprir esta finalidade.
A descrição do referido programa são palavras do comandante do EB e estão
disponíveis no site do Exército Brasileiro
(http.//www.exercito.gov.br/gabcmtex/PEG-
38
EB/Noticias/pebeb.htm) e foram disponibilizadas para acesso, consulta e pesquisa em
24/11/2003.
•
Conceituação do Programa de Excelência Gerencial do Exército (PEG - EB)
A implementação de estratégias de melhoria de gestão é uma das grandes
preocupações dos dirigentes de grandes corporações. Nesse sentido, cresce de importância aa
adoção de diversas práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos
processos, projetos, produtos e serviços.
O Exército Brasileiro, visando manter-se atualizado em suas práticas de gestão,
estabeleceu como prioridade, a implementação do Programa de Excelência Gerencial (PEGEB), buscando alinhar as diversas iniciativas de melhoria de gestão que vêm sendo
implementadas em diversas organizações militares (OM).
•
Projeto de Implantação do PEG (EB)
A fim de que seja implementado o PEG no Exército Brasileiro foi criado um projeto de
implantação do programa.
•
Meta do Projeto PEG (EB)
Implantar o Programa de Excelência Gerencial no Exército Brasileiro até Dezembro de
2006.
•
Contextualização
O assunto é de grande relevância e muito atual, tendo em vista o substancial avanço da
administração pública federal no campo da gestão, devido a ênfase dada pelo Programa da
Qualidade no Serviço Público e, notadamente, pelo Prêmio Qualidade do Governo Federal ao
longo dos últimos anos, que serviram como mola propulsora de uma administração pública
com foco mais gerencial e menos burocrático.
É, pois, de interesse do Exército Brasileiro a existência de um Programa de Excelência
Gerencial, que vise a otimizar os recursos existentes, priorizar ações, desenvolver padrões de
desempenho de processos, estabelecer medidas de desempenho, de forma a subsidiar as
avaliações de gestão.
O PEG-EB também oferece aos integrantes do Exército Brasileiro diversas
oportunidades para a capacitação de seus recursos humanos, visando a tender a nova
sistemática administrativa e logística que vem sendo adotada pela Força Terrestre.
•
Proposta de Faseamento do Projeto
39
- 1º ano (2003): Será estruturado o projeto de implantação do PEG-EB, assim como
desenvolvidas atividades de sensibilização para a realização de programas nas organizações
militares em todo o país.
Nesse primeiro ano, planeja-se desenvolver um curso de análise e melhoria de
processos a ser disponibilizado em todas as organizações militares do Exército.
- 2º ano (2004): Implantação do Prêmio Excelência do Exército, podendo ser dividido em
categorias, por exemplo: Unidades Operacionais, Unidades de Apoio, Escolas Militares,
Unidades de Saúde e outras.
Reavaliação anual da implementação do PEG-EB.
- 3º ano (2005): Aperfeiçoamento do Prêmio de Excelência do Exército. Implantação do
Projeto Estímulo (Idéias e Soluções).
Reavaliação anual da implementação do PEG-EB.
- 4º ano (2006): Aperfeiçoamento do Prêmio de Excelência do Exército. Aperfeiçoamento do
Projeto Estímulo (Idéias e Soluções).
Reavaliação anual da implementação do PEG-EB.
40
3. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
No presente capítulo serão apresentadas as fases de construção e aplicação do modelo
proposto, baseando-se nos textos já escritos que caracterizam a proposta, bem como a
discussão sobre a formulação do questionário e todas as estapas da pesquisa.
A elaboração do referido modelo foi o resultado à consulta de diversos instrumentos,
estudos e propostas de diversos autores, podendo ser citados PEREIRA (1999), ROLIM
(1999) e NEVES (1993), SOUZA (2000), assim como aos Critérios de Excelência
estabelecidos pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ – 2003).
Será apresentado na figura 1 o fluxo com a proposta de construção do instrumento de
auto-avaliação
Figura 4 – Metodologia para Desenvolvimento e Avaliação do Questionário (ROLIM, 1999)
3.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
Nesta fase da pesquisa foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o assunto,
especialmente nas dissertação e tese de doutorado de NEVES (1993, 2000, respectivamente),
em autores já citados como DELAMARE (2001), PEREIRA (1999), ROLIM (1999) e
41
SOUZA (2000), em apostilas de FARIAS FILHO (2003), GOMES (2000), FPNQ (2003),
bem como em sites do Exército Brasileiro, CAPES, e da FPNQ (2003).
Os temas pesquisados foram basicamente:
• Metodologia de avaliação (diagnósticos, auto-avaliação e autodiagnóstico;
• Desenvolvimento de instrumentos (questionários e formulários);
• Conceitos básicos e gerais de Gestão pela Excelência adequados ao segmento
militar.
3.2 TIPO DE PESQUISA UTILIZADO
Neste item foi apresentado o tipo de pesquisa utilizado no desenvolvimento da
dissertação, o método científico e a adaptação da pesquisa em relação aos conceitos utilizados
na construção do questionário de avaliação diagnóstica.
3.2.1 Método Científico usado na Pesquisa
A metodologia apresentada considera que a pesquisa é um “procedimento reflexivo
sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis,
em qualquer campo do conhecimento” (BEZERRA, 2002, p.35).
De acordo com CORRÊA (1998, apud MENDES, 2002, p. 49), “a escolha do método
de pesquisa é de extrema importância e tal processo se baseia em vários critérios para que o
problema discutido na pesquisa tenha validade e coerência”.
O método utilizado na presente pesquisa é o indutivo; segundo Santos (1998, p.77,
apud BEZERRA, 2002, 35), a “indução dá a probabilidade do esperado e não a certeza do
esperado, e vai permitir, a partir de observações, levantamentos de determinados fatos,
determinadas situações, inferir condições e situações gerais e esperadas”.
Segundo Gil (1994 apud MENDES, 2002, p. 46), “as pesquisas podem ser
classificadas de diversas formas clássicas” quanto à sua natureza, podendo ser definidas
como: pesquisa básica, aplicada, quantitativa e qualitativa.
42
É importante lembrar, que os tipos de pesquisa não são estanques; ou seja, em um
determinado tipo pode coexistir simultaneamente com as demais, desde que obedeçam os
critérios previamente estabelecidos para cada uma delas.
Segundo Lakatos (1991, p. 187 apud BEZERRA, 2002, p.35) a pesquisa de campo
“divide-se em três grandes grupos: quantitativo-descritivos, exploratórios e experimentais”.
Segundo Mendes (2002, p.47), de acordo com o caráter, “a pesquisa exploratória
visa proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito a
construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas como problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a
compreensão”.
Conforme Neves (2000 apud MENDES, 2002, p. 47) afirma que a pesquisa
experimental “requer uma grande interação com a organização, intervindo nas áreas de
interesse e observando os efeitos surgidos”.
Quanto ao tipo a ser adotado no presente trabalho será o quantitativo-descritiva.
Lakatos (1991, p. 187 apud BEZERRA, 2002, p.35) afirma que pesquisas deste tipo:
consistem em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o
delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, a avaliação de
programas, ou isolamento de variáveis principais ou chave. Qualquer um desses
estudos pode utilizar métodos formais, que se aproximam dos projetos
experimentais, caracterizados pela precisão e controle estatísticos, com a finalidade
de fornecer dados para a verificação de hipóteses. Todos eles empregam artifícios
quantitativos tendo o objetivo da coleta sistemática de dados sobre populações,
programas, ou amostras de populações e programas.Utilizam várias técnicas como
entrevistas, questionários, formulários e etc. e empregam procedimentos de
amostragem.
Sendo assim, no presente trabalho será utilizada uma pesquisa descritiva, com a
finalidade de evidenciar a existência da relação da gestão de algumas Organizações Militares
do Exército Brasileiro com os critérios do PNQ-2003.
3.2.2 Adaptação do Trabalho de Pesquisa aos Conceitos Aplicados
Por ser uma pesquisa descritiva, que envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de
dados para a verificação de hipóteses e, principalmente pela forma direta de resposta das
questões apresentadas na avaliação diagnóstica proposta, não existe a necessidade da presença
do pesquisador durante a aplicação do questionário.
43
Quanto à utilização de um método conceitual, que pudesse ser adotado em
organizações públicas brasileiras, com aplicabilidade já testada e comprovada, foi definida a
utilização dos Critérios para a Excelência do Prêmio Nacional para a Qualidade (FPNQ,
2003), que por sua vez fundamentam-se no “Malcolm Baldrige National Quality Award”,
sendo motivada pela aceitação de que eles consolidam boas práticas de gestão da qualidade
que, caso forem convenientemente aplicadas, conduzirão a Organização Militar (OM) a
padrões de desempenho superiores aos encontrados atualmente. Os Critérios do PNQ também
foram utilizados como base conceitual no estabelecimento dos “constructos” (HAYES, 1992,
p.46) para o desenvolvimento das questões que fazem parte do questionário da “autoavaliação diagnóstica”
Através da aplicação desse modelo, foram coletados os resultados das organizações e
verificada a sua consistência e pertinência com os dados que resultaram da fundamentação
teórica.
Segundo Neves (2000, p.117), “Outros modelos poderiam ser usados como os Oito
Valores de Excelência de TOM PETERS e ROBERT WATERMAN (ROWE et alii., 1986,
p.5-9; SINK e MORRIS, 1995, p.209), ou mesmo os 14 Princípios de DEMING para a busca
da qualidade pela organização. Não foi o caso, porém, pois implicitamente já são
considerados pelos Critérios de Excelência.
A utilização dos critérios de excelência do PNQ e seus respectivos itens tinham por
objetivo além de estabelecer um domínio de conteúdo suficientemente abrangente para avaliar
a gestão da organização, delimitar o escopo da avaliação. Desta forma, seria difícil construir
um
questionário para avaliar as boas práticas de gestão, sem que fosse expressamente
definida qual seria a base para essa avaliação.
Cabe ressaltar, que a Metodologia para desenvolvimento e avaliação do questionário
está utilizando como referencial teórico de Rolim (1999), que foi inspirada no fluxograma de
Saraph (1989).
Desta forma, busca-se a adaptação do trabalho de pesquisa aos conceitos aplicados,
visando apresentar um modelo de análise diagnóstica organizacional, que possa auxiliar a
Instituição no seu processo de busca na melhoria de gestão de suas organizações, baseada nos
critérios do PNQ.
A pesquisa em questão terá uma amostra reduzida e restrita a algumas Organizações
Militares do EB, tendo em vista que as organizações, que compõem a Força Terrestre (FT)
estão distribuídas fisicamente por todos os rincões de nosso país de tamanho continental, não
44
esquecendo os aspectos de limitações de tempo e orçamentário que envolvem o referido
trabalho.
3.2.3 Adaptação do Trabalho aos Objetivos da Pesquisa
Conforme citado no Capítulo I, um de seus objetivos é a construção de um
questionário de auto-avaliação, para ser aplicado em algumas OM do EB, tidas como
representativas dentro da FT, e que poderão servir de parâmetro para adoção das boas práticas
de gestão pelas demais OM da Instituição, podendo a partir deste modelo, auxiliar às demais
organizações a trilharem o caminho da excelência da Gestão.
As mudanças ocorridas mundialmente impuseram uma mudança comportamental por
parte dos clientes e gestores de órgãos públicos, já que os primeiros reviram seus valores e
tomaram uma postura de cobranças maiores. Assim sendo, a exemplo do Prêmio Qualidade
do Governo Federal (PQGF), o Exército Brasileiro também criou e está implementando o
Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB), que objetiva a melhoria
contínua no processo de gestão de suas organizações.
A presente pesquisa não pretende ser prescritiva, porém tem o objetivo de apresentar
uma avaliação diagnóstica adaptada à realidade do EB, visando auxiliar na indicação de boas
práticas de gestão e colaborar com os demais pesquisadores e especialistas na discussão deste
tema.
Na afirmação, “o objetivo de uma avaliação é identificar para onde uma organização
está sendo direcionada, identificando as barreiras do processo de mudança e onde e como se
pode produzir as melhorias necessárias” (CARAVATTA, 1997 apud PEREIRA).
Pereira (1999) tem a seguinte consideração quanto à auto-avaliação dentro de uma
organização e traz diversos pontos positivos: “Há um processo de aprendizado da própria
organização, na medida que times intrafuncionais se aprofundam no conhecimento dos
padrões de medida de qualidade e da evolução da organização para estes padrões”.
45
3.3 O INSTRUMENTO DE PESQUISA: CONSTRUÇÃO DO QUESTIONÁRIO
BASEADO NO MODELO DO PNQ (2003)
Este item apresenta o questionário como o meio científico utilizado na pesquisa de
campo, bem como os conceitos utilizados na construção do mesmo, ou seja o modelo de
Excelência usado pelo PNQ).
3.3.1 Meio utilizado na Pesquisa Científica
Objetivando encontrar respostas para os objetivos propostos, considerou-se o
questionário, que é um instrumental de coleta de dados de avaliação
hoje
consagrado
pelas atividades de auditoria e consultoria, em todas as áreas de aplicação.
Desta forma, ao ser feita a opção por este meio, o autor julga que está propondo à
pesquisa, que o referido questionário será objeto de aplicação em algumas Organizações
Militares (OM) do Exército Brasileiro (EB), localizadas na cidade do Rio de Janeiro. Estas
OM são subordinadas ao Comando Militar do Leste (CML), Grande Comando (GC),
responsável pelo comando e controle das OM dos Estados do Rio de Janeiro, Espírito Santo e
parte de Minas Gerais). O questionário servirá de instrumento de avaliação diagnóstica, na
medição da gestão das OM que fazem parte da pesquisa.
Conforme Richardson (1999, p. 205), o uso de questionários “permite obter
informações de um grande número de pessoas, simultaneamente ou em tempo relativamente
curto... apresenta relativa uniformidade de uma medição a outra, pelo fato de que o
vocabulário, a ordem das perguntas e as instruções são iguais para todos os entrevistados”.
Pelo fato do questionário ser o meio mais simples de se obter resultados sobre
determinado assunto (HAYES, 1992, p. 12), o mesmo foi escolhido pelo pesquisador, como o
principal instrumento da pesquisa. Entretanto, era muito importante, a obtenção de uma
grande precisão nos resultados, já que a sua falta poderia acarretar em falhas na sua
interpretação e análise.
46
3.3.2 Princípios do PNQ
O questionário adotado na pesquisa, ver anexo 2, é baseado em perguntas específicas,
com o intuito de verificar como se encontra o processo de gestão das organizações que fazem
parte do universo da amostra, tendo por base os Critérios para o bom desempenho e
diagnóstico da Organização dos Primeiros Passos para a Excelência (FNPQ, 2003). Este
universo da amostra são OM do EB que apresentam em alguns casos alta concentração de
atividades burocráticas administrativas e, em outras com maior ênfase em atividades
extremamente técnicas como desenvolvedoras de sistemas na área de telemática,
outra
responsável no estabelecimento de normas e padrões técnicos na área de ciência e tecnologia,
bem como na área de ensino e pesquisa.
Para que fosse possível construir o instrumento, houve a necessidade de primeiramente
estabelecer bases sólidas para a sua fundamentação; desenvolver um trabalho em cima de um
modelo já conceituado, servindo de base como referencial teórico na elaboração das questões,
que iriam fazer parte do questionário. Era muito importante também, que esse modelo tivesse
características que pudessem confirmar o instrumento.
Segundo Bezerra (2002, p. 43), “a escolha de um modelo de construção para o
desenvolvimento do instrumento de avaliação, que irá colher dados para análises posteriores,
deve ser feita de forma que contemple os indicadores de desempenho consensualmente mais
importantes e, principalmente, mais usados e aceitos pelas diversas organizações a que se
destinam”.
A organização que tem por hábito executar rotineiramente a auto-avaliação em seu
sistema de gestão, tendo por base comparativa os modelos de referenciais de excelência, com
o objetivo de implementar melhorias ou inovações em suas práticas de gerência, tem mais
condições de alcançar e de manter o nível de excelência de desempenho.
De acordo com Bezerra (2002, p. 43), “a escolha deste modelo de construção para o
instrumento de avaliação está baseado no que se constitui como as boas práticas de gestão”
Conforme o estabelecido pela publicação os Primeiros Passos para a Excelência: Critérios
para o bom desempenho e diagnóstico da organização, da FPNQ (2003), os fundamentos da
excelência que servem como base para os Critérios de Excelência do PNQ (2003), e que
foram utilizados na elaboração do instrumento são os seguintes:
- Liderança e Constância de Propósitos
47
Tem como aspecto mais importante o comprometimento e a capacidade da alta direção
em estimular os seus membros a seguirem permanentemente os propósitos da Organização na
adoção de um sistema de gestão eficaz, através de seus valores, suas diretrizes e estratégias na
busca da Excelência, visando atingir os resultados desejados. Com a participação ativa da alta
direção, as necessidades de todas as partes da organização poderão ser atendidas, ocorrendo
um equilíbrio das partes interessadas e promovendo o seu desenvolvimento de forma
harmônica e sustentada. O engajamento e comprometimento das pessoas dentro da
Organização são fruto de um sistema de liderança em todos os níveis, com a alta direção
demonstrando um comportamento ético nas etapas de planejamento, comunicação e análise
crítico de desempenho.
- Visão do Futuro
Os objetivos principais da organização devem ser a busca pela excelência do
desempenho, caracterizando o sucesso da missão cumprida, com forte orientação para o
futuro. Os ganhos de curto prazo não podem comprometer o planejamento de futuro para o
atingimento do sucesso ao longo prazo, com o envolvimento de todas as partes interessadas da
Organização, demonstrando assim à vontade de continuidade de suas atividades.
Portanto, é fundamental que a Alta Direção se antecipe às novas tendências do
mercado, às novas necessidades e anseios de seus clientes e da sociedade, às novas
tecnologias, às mudanças estratégicas de concorrentes e às exigências das legislações em
vigor. Segundo a FPNQ (2003), “A organização com visão de futuro planeja, pensa e aprende
estrategicamente, obtendo desta forma sucesso sustentado e duradouro em suas atividades”.
- Foco no cliente e no mercado
O conhecimento das necessidades atuais e futuras do cliente é uma forma de pensar
estrategicamente na busca da excelência pelo desempenho e na longevidade do negócio da
Organização. O foco constante no cliente direciona o comportamento dos membros da
Organização no desempenho sistêmico baseado na diferenciação dos produtos, a fim de
promover a satisfação e fidelidade dos clientes. As percepções das necessidades e demandas
dos clientes e as mudanças dos concorrentes estão intimamente ligadas às novas tendências de
mercado, que são importantes para o aumento de competitividade da organização.
De acordo com a FPNQ (2003), “As estratégias, planos de ação e processos orientamse em função da promoção da satisfação e da conquista da fidelidade dos clientes”
- Responsabilidade social e ética
A responsabilidade social e ética pressupõe o reconhecimento da comunidade e da
sociedade como partes interessadas da organização, com necessidades que precisam ser
48
atendidas. Por outro lado, é também o exercício da sua consciência moral e cívica,
conseqüência da total compreensão do papel da organização no desenvolvimento da
sociedade. Trata-se, assim, do conceito de cidadania aplicado às organizações.
Quanto aos aspectos de segurança, da saúde pública e da proteção ambiental, na
organização cidadã deve existir a preocupação em prever e realizar ações preventivas e de
proteção, quanto aos impactos adversos em relação à sociedade e o meio ambiente, advindos
de suas instalações, por produção, distribuição, uso, descarte ou reciclagem de produtos.
O exercício da cidadania pressupõe a liderança e o apoio de interesses sociais.
A postura da organização deve ser pró-ativa em relação às demandas e aos fatos e não
se restringir ao mero cumprimento de leis e à solução de problemas apresentados pela
sociedade.
Segundo à FPNQ (2003), “A responsabilidade social e ética potencializa a
credibilidade e reconhecimento público, aumentando o valor da organização”.
- Decisões baseadas em fatos
Atualmente é fundamental para as Organizações disporem de sistemas estruturados de
informação, que tornem os processos de tomadas de decisão mais eficazes, rápidos e
consistentes, estabelecendo um diferencial competitivo e de sobrevivência em um mercado
tão competitivo e globalizado. Desta forma, devem obter e utilizar de forma sistemática as
informações comparativas do mercado, dos concorrentes, dos clientes, da sociedade e
comunidade, dos fornecedores, dos produtos e dos processos.
Segundo a FPNQ (2003), “Desta forma, os gestores podem qualificar sua decisões no
dia a dia, assim omo aquelas relacionadas à definição de estratégias e do desempenho
desejado”.
- Valorização das pessoas
Um ambiente de trabalho favorável dentro da Organização, juntamente com condições
e oportunidades de aprender e promover o desenvolvimento das potencialidades dos seus
membros, representam a demonstração e vontade de valorizar os seus recursos humanos, que
estão diretamente relacionados ao sucesso desta organização, que dependem em muito de uma
força de trabalho criativa e habilidosa na condução de suas atividades e processos.
O incentivo na integração das pessoas na utilização de boas práticas de gestão aliada
ao conhecimento e competências distintas, podem acarretar na formação de equipes coesas,
muito produtivas e de alto desempenho, quando lhes é dada autonomia para alcançar metas
claras e objetivas da organização.
49
Segundo a FPNQ (2003), “A valorização das pessoas leva em consideração a
diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados, são utilizados na definição
de estratégias, nos planos e nas práticas de gestão organizacionais”.
- Abordagem por processos
Uma organização que visa atingir um alto desempenho, exige a implantação de um
sistema de gestão capaz de identificar e analisar todos os seus processos. Desta forma, é
possível conhecer o melhor funcionamento da Organização, permitindo melhor definição de
responsabilidades, melhor utilização de seus recursos, prevenção e solução de problemas,
eliminando atividades redundantes e identificar de forma clara os clientes e fornecedores.
Assim, a organização tem a possibilidade de gerir com eficiência os seus recursos na
busca de resultados mais eficazes, com o objetivo de adicionar valor nas atividades
desenvolvidas para os seus clientes finais.
- Foco nos resultados
Segundo a FPNQ (2003), “O sucesso de uma organização é avaliado por meio de
resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades e
interesses de todas as partes, levando a organização a tornar-se mais competitiva”.
Desta forma, deve haver uma preocupação da alta direção na disseminação e
implementação de forma eficaz das estratégias, planos de ação e metas, para que a
organização possa agir com foco nos resultados desejados.
- Inovação
A inovação deve estar presente em todas as áreas e aspectos que envolvem os
processos da Organização e seus negócios, desde simples a complexas soluções sistêmicas ou
não. A inovação e a criatividade para que a Organização esteja preparada para a pronta reação
aos estímulos externos e internos, procurando com originalidade a busca da excelência do
desempenho e da criatividade com resultados favoráveis (FPNQ, 2003).
- Agilidade
Segundo a FPNQ (2003), “este fundamento é transversal a todos os Critérios e Itens,
ou seja a toda a organização. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da
prática de gestão ou do padrão de trabalho, a agilidade deve estar presente”.
Desta forma, a organização deve ser ágil e flexível, procurando adotar uma postura
pró-ativa, responder de forma rápida às mudanças de cenários e as necessidades das partes
interessadas,
com a
possibilidade
de
revisar
suas
estratégias
periodicamente
e
conseqüentemente a sua visão de futuro. Este comportamento leva a uma melhoria contínua
50
nos processos, aumentando a sua qualidade e eficácia, reduzindo os custos de produção e o
tempo entre o projeto e a introdução de novos produtos no mercado.
- Aprendizado Organizacional
Segundo a FPNQ (2003), “O aprendizado deve ser internalizado na cultura
organizacional tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na
constante busca da eliminação da causa de problemas existentes, na busca de inovações e na
motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da
melhor forma possível”.
É importante lembrar que a auto-avaliação sistemática do sistema de gestão de uma
organização, tendo como base comparativa os modelos referenciais de excelência, visando
introduzir melhorias ou inovações em suas práticas gerenciais, possibilitando melhores
condições de atingir e manter o nível de excelência do desempenho
- Visão Sistêmica
A Alta Direção deve implementar políticas que direcionem os membros da
Organização a obterem uma visão sistêmica do negócio, ou seja, que entendam o seu papel
como um todo e suas inter relações entre as diversas áreas que compõem a Organização e com
o seu mundo exterior. Esta visão sistêmica utiliza o sistema de indicadores para correlacionar
as estratégias da organização com os seus principais processos para a melhoria do
desempenho, procurando atender as necessidades de todas as partes interessadas.
De acordo com a FPNQ (2003), “O conjunto dos oito Critérios de Excelência do PNQ
se constitui na estrutura básica para a visão sistêmica da organização, que a direcionará para a
excelência do desempenho e o sucesso no mercado”.
3.3.3 A utilização dos Critérios de Excelência como um Instrumento de Avaliação
O instrumento de avaliação a ser adotado é considerado como uma valiosa ferramenta
de diagnóstico e avaliação, não apenas para auxiliar no diagnóstico da situação atual da gestão
de uma organização com objetivos de realizar as mudanças necessárias, como também para
medir e acompanhar o progresso alcançado, quando da implementação das estratégias que
tenham sido adotadas pela organização.
51
O conjunto dos critérios de excelência adaptados para o meio militar, para ser adotado
dentro de OM do EB mostra o quanto estão presentes e são realçados nos planejamentos
estratégicos e nos conceitos estipulados e seguidos pelo EB.
Uma análise intensa de uma situação específica em algumas organizações visa reunir
uma gama de informações bastante relevante e detalhada, com o objetivo de apreender ao
máximo as questões de interesse.
O modelo de gestão pregado pela FPNQ (2003) está calcado nos princípios e conceitos
considerados como o estado da arte no que diz respeito à gestão das organizações,
descrevendo os elementos fundamentais para compor um sistema eficiente e eficaz. Tais
elementos, traduzidos nos critérios de excelência, podem ser adotados como principal
sustentação na direção, comando e controle de uma OM do EB, de acordo com o seu sistema
de liderança junto aos seus públicos interno (integrantes da própria OM) e externo
(integrantes das demais organizações militares, podendo ser do EB ou não, ou a população
civil) à referida organização. Estes critérios apresentados devem ser, antes de tudo,
considerados como uma oportunidade de melhoria, para que a criatividade se sobreponha às
iniciativas de mudança, em que estas características devem ser resultados do próprio esforço
da OM na busca da excelência, respeitando as suas peculiaridades e prioridades.
Desta forma, o presente trabalho de pesquisa tem por objetivo realizar a avaliação
diagnóstica da gestão de algumas OM do EB, baseado nos Critérios de Excelência do PNQ –
2003.
A utilização de um modelo de gestão tendo por base os Critérios de Excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), irá auxiliar de forma consistente na implantação de um
modelo sistêmico de gestão, buscando além de uma avaliação diagnóstica, melhorar o
desempenho nas atividades desenvolvidas da organização, visando atingir a excelência como
um todo e, permitindo que a organização venha a participar de premiações que reconheçam o
esforço pela melhoria contínua na consecução destas atividades (FPNQ 2003).
Segundo Caravata (1997 apud BEZERRA 2002, p. 41),
para se obter informação operacional para mudança, os gerentes devem estar prontos
para ouvir a verdade, que pode ser que as coisas não estão indo bem. Os gerentes
devem abençoar qualquer ferramenta de auto-avaliação que esteja sendo usada e
colher sugestões de todos os envolvidos em que a empresa deve fazer
diferentemente. Uma das melhores ferramentas disponíveis para estabelecimento
onde a empresa deve focar os seus esforços de mudança está nos critérios de
excelência do desempenho do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige
(MBNQA).
52
A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ 2001) já afirmava que
“diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, é necessário que as empresas
tenham uma forma de avaliar o quanto estão preparadas para responder aos desafios – no
Brasil ou no mercado internacional”. Desta forma, acreditamos que um modelo de excelência
baseado nos critérios do PNQ é fundamental para o sucesso da organização.
3.4 A montagem do instrumento de coleta de dados
O questionário que foi aplicado em algumas OM do EB que fazem parte da pesquisa,
foi construído após a execução de algumas etapas metodológicas de verificação, através da
utilização de técnicas e ferramentas que validam o referido instrumento (NEVES, 2000;
DELAMARE, 2001; HAYES, 1992).
De acordo com Silva e Menezes (2000 apud MENDES, 2002, p. 50) um questionário
é uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito pelo
informante. O questionário deve ser objetivo, limitado em extensão e estar
acompanhado de instruções. As instruções devem esclarecer o propósito de sua
aplicação, ressaltar a importância da colaboração do informante e facilitar o
preencheimento.
As perguntas do questionário podem ser:
a) Abertas: Perguntas do tipo “Qual é a sua opinião?”;
b) Fechadas: Dispõe de duas escolhas: sim ou não;
c) Múltiplas escolhas: fechadas com uma série de respostas possíveis.
O tipo de questionário utilizado na pesquisa será do tipo com perguntas fechadas de
avaliação, as quais sugerem respostas quantitativas que indicam um grau de intensidade
crescente. Os respondentes foram escolhidos por apresentarem importância na gestão e na
execução das atividades diárias dentro das organizações selecionadas.
Segundo MENDES (2002, p.50) foram feitas uma série de recomendações importantes
e úteis quanto à construção de questionário. No presente questionário destacam-se as
seguintes:
-
O questionário deverá ser construído em blocos temáticos obedecendo uma ordem lógica
na elaboração de perguntas.
o A redação das perguntas deverá ser feita em linguagem compreensível ao informante.
o A formulação das perguntas deverá evitar a possibilidade de interpretação dúbia, sugerir
ou induzir a resposta.
53
o
o
o
Cada pergunta deverá focar apenas uma questão para ser analisada pelo informante.
O questionário deverá conter apenas as perguntas relacionadas aos objetivos da
pesquisa.
Devem ser evitadas perguntas que, de antemão, já se sabe que não serão respondidas
com honestidade.
De acordo com Lakatos e Marconi (1991 apud MENDES, 2002, p.51), “Enfim, deve
ser um instrumento no qual se faz a coleta de dados de forma ordenada, direta e objetiva, com
exposição clara”.
Segundo Neves (2000), os temas escolhidos devem ser claros, com objetivos gerais e
específicos alinhados à pesquisa, com tipos, ordem e os grupos de perguntas. A formulação
das perguntas tem que ser considerada ao se elaborar o questionário.
Conforme HAYES (1992 apud MENDES, 2002, p. 52), “A construção do formato do
questionário pode ser feita a partir de diversos métodos já estudados e desenvolvidos,
conforme a complexidade e simplicidade”. Hayes (1992) também afirma que “Por motivos
práticos, os pesquisadores utilizam o método da Escala Likert (1971), face à comprovação de
produção de maiores índices de confiabilidade com menores questões do que
comparativamente com outros métodos”.
Podem existir diversos formatos de respostas para questionários, assim como existem
vários métodos para se examinar as escalas de medida. No questionário da presente pesquisa,
o método utilizado foi o da Escala Likert. É importante lembrar que a resposta de cada
questão está relacionada ao grau de percepção de cada respondente em relação ao
entendimento da questão.
Será descrito abaixo, o formato de resposta de acordo com a Escala Likert:
o DC (Discordo Completamente);
o D (Discordo);
o N (Concordo ou Discordo Parcialmente (representa uma posição neutra);
o C (Concordo);
o CC (Concordo Completamente);
o NA (Não aplicável a esta Instituição).
A descrição mais explicativa de cada tipo de resposta do questionário está apresentada
a seguir, de acordo com a metodologia NEVES (2000). Procurando fazer uma adequação ao
segmento militar do EB, foi realizada uma alteração em um dos tipos de resposta, ou seja: o
tipo NA – não aplicável a esta Instituição, passou a ser identificado como NE – não entendido
pelo respondente, já que o pesquisador não participou o tempo inteiro da aplicação do
questionário, apesar dos comentários e explicações anteriores à aplicação do mesmo.
54
o DC – Não existem evidências da questão em qualquer parte da
organização, nem planejamento de ações para atendimento à questão.
o D – Existe planejamento das ações para atendimento à questão; algumas
já executadas de forma não-sistemática e sem avaliação de resultados.
o N
(Posição neutra) – Existe planejamento das ações, muitas já
executadas e algumas já sistematizadas e com avaliação de resultados.
o C – As ações são executadas em quase toda a organização, de forma
sistemática; os resultados servem de subsídio para correlação e validação
ou padronização das ações.
o CC – As ações são executadas em toda a organização, de forma
sistemática e padronizada; os resultados obtidos servem como base para
novos patamares e metas desafiadoras.
o NE (Não foi compreendido o propósito da questão, impedindo desta
forma, uma resposta condizente com o assunto apresentado.
Pode ser feita também, de forma comparativa, a apresentação da formulação deste
modelo, utilizando-se o sistema de pontuação do Prêmio Qualidade do Governo Federal,
conforme descrito no quadro abaixo:
ADEQUAÇÃO/EXEMPLARIDADE
• Práticas adequadas a todos os requisitos do
item.
• Práticas pró-ativas, sendo muitas inovadoras ou
refinadas
• Práticas adequadas a quase todos os requisitos
do item, atendendo necessariamente ao requisito
de avaliação e melhoria
• Maioria das práticas pró-ativa, sendo algumas
inovadoras ou refinadas.
• Práticas adequadas à maioria dos requisitos de
item, atendendo necessariamente ao requisito de
avaliação e melhoria
• Práticas pró-ativas e reativas
DISSEMINAÇÃO/CONTINUIDADE
• Práticas disseminadas em todas as áreas,
processos, serviços/produtos e ou pelas
partes interessadas pertinentes.
• Uso contínuo, sem lacunas ou variações
• Práticas disseminadas em todas as áreas,
processos, serviços/produtos e ou pelas
partes interessadas pertinentes.
• Uso continuado, com algumas lacunas ou
variações.
• Práticas disseminadas pelas principais áreas,
processos, serviços/produtos e ou pelas
partes interessadas pertinentes.
• Uso contínuo, com algumas lacunas ou
variações
%
100
• Práticas disseminadas por algumas áreas,
processos, serviços/produtos e/ou pelas
partes interessadas pertinentes.
Início de uso, com muitas lacunas ou
variações
• Práticas inadequadas aos requisitos do item ou • Práticas não disseminadas ou disseminadas
não relatadas.
por
poucas
áreas,
processos,
serviços/produtos
e/ou
pelas
partes
• Práticas reativas
interessadas pertinentes.
• Uso esporádico ou não realizado
Quadro 2- Pontuação Percentual dos Fatores
(PQGF, 2001)
20
+/10
• Práticas adequadas a alguns requisitos do item
• Maioria das práticas reativa
80
+/ 10
50
+/10
0
55
A montagem do instrumento de avaliação diagnóstica da organização, foi baseada nos
Critérios de Excelência do PNQ (2003), conforme descrito no capítulo 2 da fundamentação
teórica desta dissertação.
Tais Critérios são mundialmente conhecidos como forma de avaliar o desempenho de
um negócio. São princípios que podem servir de parâmetro para uma avaliação da gestão no
“segmento militar” das Organizações Militares (OM) do Exército Brasileiro (EB).
O Modelo proposto neste estudo simboliza um parâmetro utilizado pela FPNQ (2003)
na criação de seu Modelo de Excelência, com a apresentação a seguir do entendimento e da
importância de cada um de seus Critérios, afirmando que:
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente
relacionadas a sua capacidade de atender as necessidades de seus clientes. Por outro
lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades da sociedade e das comunidades
com as quais interage. A equipe de liderança de posse de todas essas informações
estabelece os valores e as diretrizes da organização, pratica e vivencia os os
fundamentos de excelência, impulsionando, com seu exemplo, a disseminação da
cultura de excelência na organização. As estratégias são formuladas pelos líderes
para direcionar a organização e o seu desempenho, bem como para determinar a sua
posição competitiva. Estas são desdobradas em planos de ação, para o curto e longo
prazo, que servem como referência para a tomada de decisões e para a aplicação de
recursos na organização. As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da
cultura de excelência, para executarem e gerenciarem adequadamente os processos.
Os resultados são o grande orientador para o acompanhamento do desempenho da
organização e suas tendências em relação aos clientes e ao mercado, à situação
econômico-financeira, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao
produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais.
3.5 CRITÉRIOS CONSIDERADOS NA CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO
O modelo proposto foi a construção de um questionário de avaliação diagnóstica
organizacional baseado nos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ),
pelo fato de serem princípios consagrados de gestão e estarem adotados por diversas
organizações públicas e privadas no cenário nacional. O quadro 3 mostra os Critérios do
PNQ, os itens e alguns exemplos de indicadores.
56
CR ITÉR IOS
Í T EN S
EX EMPLOS D E R ESULTADOS DE
INDICADOR ES
Liderança
- Sistema de liderança
- Cultura de excelência
- Análise crítica do desempenho global
- Índice de satisfação com a li- derança
- Frequência da liderança nas re-uniões de
análises críticas
- Índice de projetos concluídos
- Índice de participação dos res-ponsáveis
pelos projetos nas reunões
Estratégias e
Planos
- Formulação das estratégias
- Desdobramento das estratégias
- Planejamento da medição do
desempenho
Clientes
- Imagem e conhecimento do mercado
- Relacionamento com clientes
- Índice de satisfação dos clientes
- % de clintes efetivamente atendidos e
abrangido pelos serviços
- Índice de fidelidade /retenção de clientes
- índice de reclamações
- Número de clientes/número de colabo-radores
Sociedade
- Responsabilidade sócio-ambiental
- Ética e desenvolvimento social
Informações e
Conhecimento
- Gestão das informações da organização
- Gestão das informações comparativas
- Gestão do capital intelectual
- Percentual da receita investido em ações
sociais
- % de servidores envolvidos em ações sociais
- número de campanhas sociais nas quais
participou
- quantidade de horas dedicadas em ações
sociais
- número de inserções expontâneas na mídia
- Quantidade de ações e métodos para
identificação das necessidades de informações
para apoiar as operações diárias e a tomada de
decisão
- Número de métodos para divulgação das
informações na organização
- Percentual de pessoas da força de trabalho
que têm acesso às informações
- Número de práticas de gestão e respectivos
padrões de trabalho relativos à gestão das informações da organização e difusão do
conhecimento aprendido
- Índice de comparação de gestão de
informações prioritárias para o EB em relação
às demais Forças Armadas
- Índice de investimento em inovação
tecnológica
- Disponibilidade da rede de informática
-Número de projetos existentes dos planos
estratégicos
- Relação entre o número de realinha-mentos
nas esratégias versus realinha-mento nos planos
de ação
- Eficiência operacional
- Índice de satisfação global da na Organização Militar
57
(Cont.)
Pessoas
- Sistemas de trabalho
- Capacitação e desenvolvimento
- Qualidade de vida
Processos
Gestão de procesos relativosa produto
Gestão de processos de apoio
Gestão de processos relativos a fornecedor
Gestão econômico-financeira
- rotatividade
- H.H treinamento
- eficácia dos treinamentos
- Índice remuneração e reconhecimento
- promoções
-freqüencia e gravidade de acidentes de
trabalho
- clima organizacional
- extensão e eficácia dos sistemas de
remuneração e reconhecimento
- Índice de satisfação com a liderança
- Nível de qualificação dos fornecedo-res
- Tempo médio de atendimento dos
fornecedores
- Relação ente os recursos planejados (orçados)
e executados
Quadro 3 – Critérios do Prêmio Nacional da Qualidade
A FPNQ (2003), explica que os resultados que foram obtidos em forma de
informações e conhecimento, retornam para toda a organização, para que esta possa tomar as
ações e buscar o aprendizado organizacional. Essas informações representam a inteligência da
organização, viabilizando a análise crítica e a tomada das ações necessárias, em todos os
níveis. Assim sendo, a gestão das informações e do capital intelectual são elementos
essenciais para a jornada em busca da excelência.
3.6 TESTE PILOTO DO INSTRUMENTO
Segundo Yin (2001), a proposta de escolha das amostras-piloto está amparada nos
seguintes pilares:
a)
b)
c)
d)
Situação geográfica conveniente
Informações mais acessíveis do que o usual.
Caso mais complicado do que outros.
Quantidade de documentação mais acessível e não usual.
Após a confecção do formulário, foi selecionada da amostra uma Organização Militar
(OM), para a sua devida aplicação. O objetivo foi a crítica e posterior reavaliação e
refinamento do instrumento de pesquisa. A OM escolhida é situada no Palácio Duque de
Caxias (PDC), na cidade do Rio de Janeiro, que é um complexo de OM de características
distintas, tais como: essencialmente técnicas, outras administrativas e outras combatentes..
58
A escolha dessa OM deveu-se ao fato das facilidades de acesso ao órgão por parte do
pesquisador e da conseqüente concessão feita pelo gestor da OM, visando conhecer os futuros
resultados a serem obtidos através da amostra, além dos aspectos citados na seleção citada no
item anterior.
O esforço empreendido foi importante, já que o teste piloto é uma fase muito
importante da pesquisa, em que os dados a serem coletados, serão úteis para estudos
posteriores. Outro ponto a ser ressaltado, é que a partir deste momento, o instrumento é
colocado à prova, quanto à propriedade de uso dos itens, verificação da facilidade de
entendimento e é o momento em que é dada a oportunidade do respondente fazer sugestões
para mudanças, visando o melhoramento e aprimoramento do mesmo.
Após a seleção dos responsáveis em responder o questionário de auto-avaliação, o
pesquisador foi pessoalmente em cada local de concentração dos respondentes e, fez os
esclarecimentos necessários para sanar as dúvidas quanto à forma de preenchimento e
entendimento na formulação das questões apresentadas. A partir daí, foi dado um prazo de
alguns dias para o preenchimento do questionário e, no retorno do pesquisador, as demais
dúvidas seriam esclarecidas.
Foi transmitido aos respondentes da importância para a organização, de se ter um
instrumento de auto-avaliação diagnóstica para medir como se encontra o seu sistema de
gestão, baseando-se em Critérios de Excelência consagrados e, que possam auxiliar na
formulação de um planejamento estratégico e futura implementação de um plano de ações,
que tenha por objetivo melhorar o desempenho da organização.
Sendo assim, o instrumento apresenta de forma distribuída e seqüencial, questões que
abrangem os Critérios do PNQ, sintetizando os fatores críticos de sucesso na gestão, em que
foram destacadas as características mais relevantes de cada um deles; como forma de melhor
detalhá-los, dando a clara abrangência destes critérios e facilitando a compreensão do
formulário por parte do respondente. Foram elaboradas 61 questões sequenciais que detalham
esses requisitos, convenientemente adaptados para o segmento militar de OM do EB.
Como já foi explicado no Capítulo 2 da dissertação, o EB possui um Plano de
Excelência Gerencial (PEG-EB) baseado no PNQ, que se encontra em sua fase inicial de
implantação. Desta forma já existe uma disseminação parcial entre os membros da Instituição
sobre os critérios de excelência de gestão, o que facilitou no entendimento do questionário por
parte dos respondentes. Está apresentado no quadro 4 a amostra do teste piloto.
59
Nº de ORGANIZAÇÕES
MILITARES
01 OM
CLASSIFICAÇÃO
Nº DE MILITARES
BUROCRÁTICA/ADMINISTRATIVA
20
Nº total de OM = 01
Nº total de militares = 150
Quadro 4 – Amostra do Teste Piloto da Pesquisa
Nº de ORGANIZAÇÕES
CLASSIFICAÇÃO
Nº DE MILITARES
MILITARES
03 OM
TÉCNICA
03 OM
89
BUROCRÁTICA/ADMINISTRATIVA
61
Nº total de OM = 06
Nº total de militares = 150
Quadro 5 – Amostra Total da Pesquisa
O quadro 6 abaixo exibe o modelo de formulário utilizado como teste-piloto,
informando que o mesmo encontra-se descrito de forma integral no anexo 1 .
GERAL
DC
Nrº ... Eu sei o que minha chefia espera do meu setor de trabalho.
Nrº ... Minha organização possui valores morais e éticos formalmente
estabelecidos.
Nrº ... As estratégias globais de minha organização são analisadas em
períodos determinados
Nrº ... A Liderança da minha organização participa das atividades de
análise crítica dos processos, planos de ação e estratégias.
Quadro 6 – Exemplo de Questões do Formulário Padrão
D
ND/DC
C
CC
X
X
X
X
Com o objetivo de melhor entendimento do contexto e buscando obter uma boa
avaliação diagnóstica das OM, foi elaborado um formulário nesta fase, visando montar um
perfil de cada organização que fizesse parte da amostra. Esse formulário era preenchido com
as informações e dados da OM, com base em seus documentos.
De acordo com a FPNQ (2003), o perfil de uma organização,
Deve propiciar uma visão global da organização inserida no seu mercado,
destacando os principais elementos do seu negócio ou atividade organizacional, as
suas particularidades bem como as de seu ramo de atuação e os seus principais
desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com as suas partes
interessadas e uma solicitação de descrição do histórico da organização da busca da
excelência.
Com o objetivo de chegar a um formulário que viabilizasse a elaboração do perfil das
OM, alguns aspectos deveriam ser contemplados: definição dos dados necessários, o formato
mais adequado e os percentuais do formulário de auto-avaliação.
60
a) Dados necessários para a elaboração do perfil das OM
• Histórico, filosofia da OM, missão, visão do futuro, crenças e valores, estrutura
organizacional, equipamentos e tecnologias, instalações e organograma;
• Principais produtos, principais processos;
• Força de trabalho, escolaridade dos servidores;
• Principais mercados, principais clientes e suas necessidades, fornecedores,
relaciona-mento com a sociedade e parceiros;
• Concorrência;
• Vantagem competitiva;
• Aspectos relevantes.
3.6.1 Refino, Ajustes e Avaliação do Instrumento
Após a execução do teste-piloto, foi possível fazer uma avaliação da confiabilidade do
instrumento. A partir deste momento, é possível caso seja necessário, realizar alguma
alteração em relação ao formulário de origem. Podem ser incluídas novas questões ou alterar
algumas já existentes, de um item ou escala de medição, com o objetivo de aumentar a
confiabilidade do instrumento. Esse refino já é o suficiente para atingir os índices desejados.
No capítulo referente à Análise dos Resultados existe um detalhamento mais completo para
que seja obtido o refinamento do instrumento e, também é apresentada, uma análise baseada
nas respostas do mesmo.
3.7 MODELO FINAL
a) Escala de valores utilizada no questionário:
A metodologia utilizada na atribuição da escala de valores nas respostas do
questionário foi de acordo com NEVES (2000).
61
PERCENTUAIS PARA A AUTO-AVALIAÇÀO
DC
D
N
Não existem evidências da questão em qualquer parte da organização, nem planejamento de ações para atendimento à questão
Existe planejamento das ações para atendimento à questão; algumas já executadas de forma nãosistemática e sem avaliação de resultados.
Existe planejamento das ações; muitas já executadas e algumas já sistematizadas e com avaliação de resultados.
C
As ações são executadas em quase toda a organização, de forma sistemática; os resultados
obtidos servem de subsídio para correção e validação ou padronização das ações.
CC
As ações são executadas em toda a organização, de forma sistêmica e padronizada; os resultados
obtidos servem como base para novos patamares e metas desafiadoras
NE
Não foi compreendido o propósito da questão, impedindo desta forma, uma resposta condizente
com o assunto apresentado.
Quadro 7 – Escala de Valores
Fonte: adaptada da metodologia de NEVES (2000)]
Sendo assim, o presente formulário apresentou o formato mostrado no quadro 8, com
o exemplo de preenchimento.
b) Formato da versão definitiva do formulário:
Com o objetivo de melhor entender e avaliar as OM, o formulário sofreu ajustes,
sendo reformulado através da introdução de novas questões e da alteração de outras. O
formulário completo encontra-se apresentado no Anexo B.
AFIRMATIVAS
1.1 – Sistema de Liderança
1- Eu sei o que minha chefia espera do meu setor de trabalho.
DC
D
N
C
CC
NE
F F F F F F
2- A minha chefia busca meu entendimento quanto aos aspectos
F F F F F F
considerados importantes para a organização.
3- Minha Chefia é fonte de exemplo dos valores considerados importantes
F F F F F F
pela organização.
4- Meus chefes dedicam esforços na identificação de novas oportunidades de
F F F F F F
crescimento da nossa unidade.
Quadro 8 – Exemplo de modelo e preenchimento de algumas questões do Instrumento de Auto-avaliação
(Critério 1 – Liderança)
62
DC
AFIRMATIVAS
4.1 – Gestão das Informações da Organização
32- As informações necessárias ao bom desempenho das minhas atividades me
F
são transmitidas com clareza e em tempo adequado.
33- Eu confio nas informações utilizadas pela minha unidade.
D
N
C
CC NE
F F F F F
F F F F F F
F
34- Eu participo da seleção das informações importantes para a execução das
F F F F F
minhas próprias atividades.
35- Minha unidades possui meios formais de disseminação das informações
mais importantes para o desempenho das atividades (exemplo: quadro de F F F F F
aviso, Intranet, Jornal Interno, etc).
36- Eu utilizo os meios de disseminação de informações, disponibilizados pela
F F F F F
unidade, nas minhas atividades cotidianas.
Quadro 9 – Exemplo de modelo e preenchimento de algumas questões do Instrumento de Auto-avaliação
(Critério 5 – Informações e Conhecimento)
F
F
Também foi construído um novo formulário de perfil, mais simples e apresente os
dados estritamente necessários para a análise. Desta forma, a escala de percentuais também
sofreu alterações:
c) Dados e informações necessários para a construção do perfil das Organizações
Militares (OM):
PERFIL DA OM
DADOS GERAIS
NOME DO COMANDANTE, CHEFE ou DIRETOR
TEMPO DE EXISTÊNCIA DA OM
TEMPO DE DURAÇÃO DA ENTREVISTA
DADOS ESPECÍFICOS
SIGLA DO ORGÃO
DESCRIÇÃO DO NOME
NATUREZA DO ORGÃO
MISSÃO
CLIENTES
PRINCIPAIS PRODUTOS
COLABORADORES
NÚMERO DE SERVIDORES MILITARES
NÚMERO DE SERVIDORES CIVIS
NÚMERO DE SERVIDORES MILITARES DA
RESERVA CONTRATADOS
NÍVEIS DOS SERVIDORES
OFICIAIS GENERAIS
OFICIAIS SUPERIORES
OFICIAIS INTERMEDIÁRIOS
OFICIAIS SUBALTERNOS
SUBTENENTES E SARGENTOS
CABOS E SOLDADOS ENGAJADOS
63
(Cont.)
TOTAL
DADOS DO ENTREVISTADO
NOME
CARGO DE OCUPAÇÃO
TEMPO NA OM
Quadro 10 –Perfil da Organização Militar (OM)
b) Distribuição das Questões:
O formulário da pesquisa possui um total de 61 questões, sendo distribuídas seguinte
forma:
•
•
O Critério “Liderança” foi dividido em três itens, com a seguinte distribuição:
-
Sistema de Liderança, com 4 questões
-
Cultura de Excelência, com 4 questões
-
Análise Crítica do Desempenho Global, com 4 questões
O Critério “Estratégias e Planos” foi dividido em três itens, com a seguinte
distribuição:
•
•
•
-
Formulação de Estratégias, com 4 questões
-
Operacionalização das Estratégias, com 5 questões
-
Planejamento da Medição do Desempenho Global, com 3 questões
O Critério “Clientes” foi dividido em dois itens, com a seguinte distribuição:
-
Imagem e Conhecimento de mercado, com 2 questões
-
Relacionamento com os clientes , com 3 questões
O Critério “Sociedade” foi dividido em dois itens, com a seguinte distribuição:
-
Responsabilidade Sócio Ambiental, com 1 questão
-
Ética e Desenvolvimento Social , com 1 questão
O Critério “Informações e Conhecimento” foi dividido em três itens, com a
seguinte distribuição:
•
-
Gestão das Informações da Organização, com 5 questões
-
Gestão das informações comparativas, com 3 questões
-
Gestão do capital intelectual, com 3 questões
O Critério “Pessoas” foi dividido em três itens, com a seguinte distribuição:
-
Sistemas de trabalho, com 6 questões
-
Capacitação e desenvolvimento, com 4 questões
-
Qualidade de vida, com 3 questões
64
•
O Critério “Processos” foi dividido em dois itens, com a seguinte distribuição:
-
Gestão de Processos relativos ao produto e a respectiva Gestão econômicofinanceira, com 3 questões.
-
Gestão de processos de apoio e a respectiva Gestão econômico-financeira,
com 3 questões
3.8 HIPÓTESES E QUESTÕES-CHAVE
O quadro 11, a seguir, relaciona as hipóteses ou questões e as suas respectivas
questões-chave aos itens do questionário que irão fornecer as respostas que buscamos
encontrar, assim como o referencial teórico correspondente aos itens. Este quadro também
apresenta o referencial teórico que levou a construção das hipóteses, questões-chave e itens do
questionário.
HIPÓTESES
QUESTÕES-CHAVE
Questão 1:
Os bons resultados alcançados pelas organizações, quando se utilizam das boas práticas
de
gestão,
poderão
sensibilizar o nível estratégico da Instituição
Exército Brasileiro, no
desenvolvimento, aprimoramento e implementação de um mo-delo
de excelência de gestão
consagrado
no
desempenho de suas
atividades.
Questão 2:
1- Existe uma preocupação por parte da
Chefia na busca de identificar as novas
oportunidades de melhoria para o
crescimento da organização, utilizando
o conhecimento dos integrantes?
2-Existe uma preocupação por parte da
Chefia da organização na disseminação
de forma e objetiva da Missão, Visão e
Valores abrangendo todos os seus níveis
e setores?
3- Como os Comandantes, Chefes, ou
Diretores das OM no EB identificam,
de forma sistemática, os seus pontos
fortes e as oportunidades para a
melhoria de desempenho na gestão de
suas OM?
1- Existe um planejamento estratégico
das ações mais importantes a serem
implementadas pela organização?
2- Existe um documento que desdobra
as estratégias da organização em um
plano de metas para os diversos setores
e áreas da organização ?
3- A organização possui indicadores
que possam servir de base para
avaliação e melhoria de desempenho
dos processos e atividades buscando
otimizar as estratégias e planos de ações
da organização?
As práticas de gestão
ineficazes são fruto da
inexistência de modelos
de excelência, que podem ser utilizados como
refernciais, de forma ampla e rotineira no cotidiano da organização
ITENS DO
QUESTIONÁRIO
REFERENCIAL
TEÓRICO
Questões 1 a 4
NEVES, ROLIM,
DELAMARE,
FARIAS FILHO
Questões 5 a 8
Questões 9 a 12
Questões 13 a 16
Questões 17 a 21
Questões 22 a 24
NEVES, ROLIM,
DELAMARE,
FARIAS FILHO
65
(Cont.)
Questão 3:
1- Um dos pontos fortes
nos modelos consagrados
de excelência de gestão é
a preocupação constante
na prestação de serviços
cada
vez
melhores,
procurando satisfazer ao
máximo as necessidades
e desejos de seus clientes, e da sociedade
como um todo.
1- Existem mecanismos para medir a
satisfação dos clientes e usuários da Questões 25 a 26
organização na prestação de serviços e
geração de produtos?
Questões 27 a 29
2- Os serviços prestados pela
organização são fruto de informações
dadas pelos seus usuários e clientes?
Questões 30 a 31
3- Existe uma preocupação constante
por parte da organização nos impactos
que podem ser causados por ela em
relação à sociedade, quanto à sua
prestação de serviços?
1- Existem meios de disseminação de
Questão 4:
A falta de disseminação forma clara, objetiva e rápida das
da informações, conheci- informações tidas como importantes e Questões 32 a 36
necessárias para o conhecimento e
mentos e tecnologias
modernas necessárias ao desempenho das atividades pelos
membros da organização?
crescimento e melhoria
do desempenho organizaQuestões 37 a 39
2- Existem formas de melhoria dos
cional, é uma contradição
processos internos da organização
e retrocesso em relação à
através da gestão de informações
adoção de práticas de
comparativas?
excelência de gestão
Questão 5:
1Existem
mecanismos
de
O perfeito conhecimento disseminação de forma clara e objetiva
Questões 43 a 48
do sistema e das regras
do sistema de trabalho e das
de trabalho por parte dos possibilidades de atuação e de avaliação
membros da organização, dos membros da organização?
aliado a uma melhor
2-Existem um planejamento vinculado
capacitação profissional, aos objetivos e as metas da organização Questões 49 a 52
utilizando-se das boas
que identifique as necessidades de
práticas de excelência de treinamento e reciclagem dos membros
gestão, proporcionarão
da organização, nas atividades por eles
uma melhor produtividesenvolvidas?
Questões 53 a 55
dade e satisfação pessoal
3A
organização
busca
estabelecer
um
no cumprimento das
ambiente de respeito mútuo e
atividades cotidianas
cordialidade entre os seus membros,
dentro das OM
visando bem estar coletivo?
Questão 6:
1- Existem normas e procedimentos
Implementar a melhoria
formais nos processos relacionados a
Questões 56 a 58
contínua dos processos,
produtos e prestação de serviços? E um
possibilitando aumento
planejamento na aplicação de recursos
na qualidade dos produdestinados à melhoria destes processos,
tos gerados e na prestavisando atender da melhor forma o
ção de serviços, atenderá
cumprimento da atividade fim da OM?
às necessidades e deman2- Existem normas e procedimentos
das essenciais almejadas
formais nos processos de apoio relainicialmente pelos clienQuestões 59 a 61
cionados à produção de produtos e
tes e também no contexto
prestação de serviços? E um planejada organização.
mento na aplicação de recursos destinados à melhoria destes processos visando atender da melhor forma o cumprimento da atividade meio da OM ?
Quadro 11 – Relação entre as Hipóteses/Questões-Chave e os Questionários Utilizados
NEVES, ROLIM,
DELAMARE,
FARIAS FILHO
NEVES, ROLIM,
DELAMARE,
FARIAS FILHO
NEVES, ROLIM,
DELAMARE,
FARIAS FILHO
NEVES, ROLIM,
DELAMARE,
FARIAS FILHO
66
Em uma fase posterior a coleta dos dados, o questionário passa por uma seleção, que é
o exame detalhado dos dados, visando realizar uma verificação se todas as questões foram
preenchidas; logo após, as OM são codificadas e os dados tabulados.
3.9 APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO ATUALIZADO
A aplicação do teste piloto proporcionou que fossem encontradas as questões que não
estavam muito claras e que necessitavam ser aperfeiçoadas. Além disso, outras questões
foram acrescentadas, por serem necessárias para uma melhor compreensão dos respondentes.
Desta forma, após as devidas correções, o formulário de auto-avaliação foi aplicado de forma
definitiva, em algumas OM do EB selecionadas para a amostra, de maneira a medir o grau
de implementação das
boas práticas de gestão para
a melhoria de desempenho das
organizações em estudo.
Segundo Wiele (1996, apud BEZERRA, 2002, p.59),
“[...] existem muitas definições para auto-avaliação e várias abordagens podem ser
desdobradas para fazer uso de modelos já desenvolvidos. A auto-avaliação é uma
revisão cíclica, compreensiva, sistemática e regular das atividades e resultados de
uma organização de encontro ao modelo de GQT”
3.9.1 População e amostra
A amostra foi selecionada dentro de um universo de seis Organizações Militares (OM)
pertencentes ao Exército Brasileiro. São OM situadas no Palácio Duque de Caxias no estado
do Rio de Janeiro que somadas apresentam um total de efetivo de 883 pessoas, entre militares
e civis, que possuem em sua grande maioria curso superior e curso médio. Foram utilizadas
150 pessoas deste total distribuídos de acordo com o quadro 4 anterior. O quadro 12
apresenta as OM com os respectivos totais por tipo de pessoa na OM e utilizado na pesquisa.
67
TIPO DE
USUÁRIO
2º CTA
CRO/1
ORGANIZAÇÕES
CMDO 1ª RM
Número de
32
19
135
Oficiais
Número de
15
11
113
Fucionários
Civis
Número de
93
10
0
ST/Sargentos
Número de
43
10
0
Cabos/Soldados
EV
183
50
248
TOTAL
GERAL
Total da
52
19
20
Amostra
Quadro 12 – Amostra e população das organizações pesquisadas
3.9.2
MILITARES
DEP
SCT
SIP/1
45
35
55
8
8
25
32
30
58
60
11
35
145
84
173
20
18
21
Limitações do trabalho
A presente pesquisa possui alguns fatores tidos como limitantes, que merecem ser citados a
seguir:
• A quantidade restrita de OM visitadas para a aplicação do questionário de avaliação
diagnóstica;
• A disponibilidade de tempo do pesquisador, que era solicitado pelo Comando de cada OM
desde a aplicação dos questionários, para explicar o propósito do questionário até o
esclarecimento das dúvidas, que apareciam quanto ao entendimento das questões e o próprio
preenchimento.
• A existência de poucas publicações sobre o tema escolhido e a seleção escolhida deveu-se
as referências obtidas no meio acadêmico e no meio organizacional.
3.9.3 Análises dos Resultados
Já Yin (1994) explica que não existem muitas formas de se tratar a análise dos dados,
dando ao pesquisador uma maior amplitude para uma análise mais pessoal dos dados
apresentados na pesquisa, tendo como suporte:
•
a sua linha de pensamento,
68
•
a sua formação pessoal,
•
os estudos implementados com a teoria envolvida.
Após a
fase de preenchimento dos questionários, deram início as
etapas de
verificação e análises do instrumento.
O Capítulo 4 apresenta de forma claramente detalhada, os resultados obtidos no
desenvolvimento desta nova etapa, através das respostas referentes aos questionários
aplicados nas Organizações Militares.
O presente capítulo apresentou a construção do instrumento, descrevendo todas as suas
fases. No próximo capítulo, será apresentada a análise dos resultados, para medir como está a
gestão das OM envolvidas na pesquisa.
Segundo MENDES (2002, p.39), “a medição é importante em uma representação
acurada do conceito de interesse”.
69
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS NAS
ORGANIZAÇÕES MILITARES
O presente capítulo tem por finalidade apresentar a análise dos resultados obtidos
através do modelo proposto e da aplicação dos questionários nas Organizações Militares
(OM) pertencentes à amostra.
No método escolhido através do questionário, que foi construído com técnica
específica, continha as questões a serem respondidas, desdobradas em blocos, apresentadas de
forma direta, objetiva e clara.
Seis Organizações Militares do Exército Brasileiro (SIP/1, 2º CTA, CMDO 1ª RM,
CRO/1, DEP e a SCT) responderam ao questionário, apresentando um retorno de 100% como
previsto, não havendo críticas quanto à sua estrutura, mas sim, demonstrando muito interesse
nos seus resultados quanto à análise da gestão organizacional.
Será apresentado a seguir, o estudo individual da gestão organizacional de cada OM
em relação a cada uma das questões-chave apresentadas no capítulo 1 da dissertação.
4.1 Análise dos Resultados da Gestão apresentada por Organização Militar
A escolha do Modelo de Excelência do PNQ como base do instrumento de autoavaliação aplicado nas Organizações Militares (OM), tem a possibilidade de medir e
identificar onde o desempenho deve ser melhorado e ainda auxilia na identificação dos pontos
fortes e as oportunidades de melhoria, permitindo uma avaliação satisfatória do diagnóstico da
organização.
Será realizada a análise das questões principais (hipóteses), que são em número de
seis, através das respostas dadas no questionário, por grupo de resposta. A forma de validar as
hipóteses e respectivas questões-chave é a seguinte:
•
A questão-chave que obter um somatório igual ou maior que 70% de respostas do tipo CC
– Concordo Completamente ou C -Concordo, será considerada como desejada “(CC + C)
> = 70%”;
70
•
A questão-chave que obter um somatório entre 50 e 70 % de respostas do tipo CC –
Concordo Completamente ou C – Concordo, será considerada como em processo de
melhoria “50 % > = (CC + C ) > = 70%”;
•
A questão-chave que obter um somatório menor que 50% de respostas do tipo CC –
Concordo Completamente ou C – Concordo, será considerada como não desejada “(CC +
C ) < 70%”;
Para a validação da hipótese, foi considerado que pelo menos uma das questões-chave
do grupo pertencentes à hipótese, obtenha o resultado igual ou maior que 70% e, não exista
nenhuma questão-chave com resultado não desejado ( ou seja, com o índice inferior aos 50%,
nas questões do tipo concordo completamente ou concordo).
O contato inicial que o pesquisador teve para a autorização da aplicação do
questionário dentro de cada uma das seis OM, foi diretamente com a alta direção, que
participou favoravelmente na seleção dos respondentes e no acompanhamento das entrevistas,
para fins de esclarecimentos quanto ao preenchimento e retirada de dúvidas.
Os respondentes selecionados são funcionários que participam diretamente da tomada
de decisão e execução de tarefas e processos tidos como essenciais para cada organização. O
grupo é composto de oficiais técnicos com curso superior, Funcionários Civis também de
nível universitário e outros de nível médio, Sub-Tenentes e Sargentos alguns de nível
universitário e outros de nível médio, e Cabos e Soldados em sua grande maioria possuidora
de nível médio.
O modelo utilizado foi o apresentado no Anexo 2, que contem o questionário de autoavaliação diagnóstica, sendo que toda a base de dados da pesquisa encontra-se no Anexo 3,
que tem os resultados apresentados por OM, em que cada hipótese e respectivas questõeschave estão relacionadas a um critério do PNQ. Podemos verificar que o questionário foi
estruturado da mesma forma, ou seja, cada grupo de item tem a correspondência com uma
questão-chave principal, buscando facilitar a compreensão para a conclusão.
4.2 ANÁLISE DAS RESPOSTAS DOS QUESTIONÁRIOS POR QUESTÃO-CHAVE
De posse das respostas das 61 perguntas do questionário, foram construídas algumas
tabelas relativas aos resultados da gestão de cada organização, que foram relacionados ao total
percentual obtido em cada uma das questões-chave e a situação final de cada uma delas.
71
Serão apresentadas no decorrer do capítulo as tabelas com a respectiva análise da
gestão organizacional de cada Organização Militar (OM) participante da pesquisa. Cada uma
dessas tabelas contem as dezessete questões-chave relacionadas aos itens do questionário e
aos critérios do PNQ, juntamente com a distribuição de respostas por valor atribuído, o
percentual alcançado em cada questão chave e a situação final, concluindo se a questão chave
foi tida como desejada ou não.
Após a apresentação dos resultados obtidos na pesquisa de forma individual por
organização,
serão comentadas as conclusões referentes a cada hipótese e respectivas
questões-chave, permitindo medir e identificar onde o desempenho deve ser melhorado e
ainda auxiliando na identificação dos pontos fortes e as oportunidades de melhoria para cada
OM.
Tabela 2 - Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – SIP/1
Total obtido por tipo de resposta
QUESTÃO
CHAVE
CC
C
N
D
DC
NE
Total
de
respostas
%
obtido
Situação
nas
respost
as CC+
C
1
22
42
8
8
4
0
84
76.19
desejada
2
38
35
5
2
4
0
84
86.90
desejada
3
17
36
20
7
4
0
84
63.09
4
20
20
25
8
11
0
84
47.61
em
melhora
não
desejada
5
15
50
28
5
6
1
105
61.90
6
22
24
15
1
0
1
63
73.01
7
8
9
10
11
2
9
14
19
22
6
16
9
22
7
6
8
13
34
16
6
3
8
31
22
0
0
6
9
13
42
63
0
9
5
26.19
57.14
42
0
0
35.71
105
63
53.33
36.50
em
melhora
desejada
não
desejada
em
melhora
não
desejada
não
desejada
não
desejada
72
(Cont.)
12
17
22
18
3
3
0
63
61.90
13
51
39
20
10
6
0
126
71.42
14
3
13
30
24
14
0
84
19.04
15
16
22
13
9
3
0
63
60.31
16
18
27
15
2
0
1
63
71.42
17
4
21
29
8
0
1
63
39.68
em
melhoria
desejada
não
desejada
em
melhoria
desejada
não
desejada
Serão apresentadas as análises das hipóteses e respectivas questões-chave, com os
respectivos pontos fortes das questões que obtiveram o resultado desejado, juntamente com as
oportunidades de melhoria para àquelas que não alcançaram o mesmo resultado.
•
1ª HIPÓTESE:
Foi verificado que a questão-chave 1 obteve o resultado desejado, ou seja, o somatório
das questões do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no questionário pelas
pessoas que participaram da pesquia, alcançou um índice superior aos 70%, com um
percentual de 76.19%. Foi constatado que 9.52% do total dos respondentes adotou uma
posição de neutralidade, enquanto 14.28% do total dos respondentes, discordou ou discordou
completamente das afirmações do questionário. A questão-chave apresentou como ponto forte
a ser destacado no item sistema de liderança do critério liderança, a busca em seus
integrantes: do conhecimento e dos aspectos tidos como importantes para a organização e para
eles, dos valores que devem ser adotados na organização para identificar as suas
possibilidades de crescimento e melhoria. Como oportunidade de melhoria, visando atingir o
público em torno de 24% que não obteve o resultado desejado, a sugestão é que: deve haver
uma maior interatividade entre a alta direção e os demais escalões, deixando clara à vontade
do chefe de pesquisar e levantar junto aos seus subordinados diretos, quais são os valores
realmente importantes para a OM, na visão de seus integrantes. Este procedimento trará vários
benefícios para a própria OM, demonstrando de forma latente os esforços da alta direção no
sentidos de identificar as novas oportunidades de crescimento para a OM.
Verificou-se que a questão-chave 2 obteve o resultado desejado, ou seja, o somatório
das questões do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no questionário pelas
pessoas que participaram da pesquisa, alcançou um índice superior aos 70%, com um
73
percentual de 86.90%. Foi constatado que 5.95% do total dos respondentes adotou uma
posição de neutralidade, enquanto 7.14% do total dos respondentes, discordou ou discordou
completamente das afirmações do questionário. Apresentou ponto forte a ser destacado no
item cultura de excelência do critério liderança, a especial preocupação da liderança da
organização em disseminar para todos os membros da organização: a missão, a Visão e os
valores da organização. Como oportunidade de melhoria, visando atingir o público em torno
de 13% que não obteve o resultado desejado, a sugestão é que: haja uma maior divulgação
destes atributos da cultura de excelência pela OM, através da intranet, de reuniões com a
chefia da OM, de quadro de avisos espalhados em locais chaves da OM e também por
intermédio de representantes da alta direção em disseminar esta nova cultura dentro dos
setores de trabalho.
Verificou-se que na questão-chave 3 foi obtido o resultado de processo em melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, alcançando
o índice de 63.09% do total dos respondentes da pesquisa dentro da organização. Foi
constatado a obtenção de um percentual de 23.80% dos respondentes com uma posição neutra
nas respostas e 13.09% do total discordou ou discordou completamente das afirmações. Isto
significa dizer que uma parcela em torno de 37% do total destas pessoas não conhece os
planos de ação, os processos e as atividades dos setores na OM ou não têm conhecimento da
periodicidade em que é realizada a análise crítica dos mesmos.
Desta forma, como
oportunidade de melhoria, a sugestão é que sejam levantados os processos, sejam elaborados
os planos de ação e, que ocorra uma análise crítica e revisão periódica dos mesmos,
juntamente com a respectiva divulgação para todos os integrantes da OM. Tal procedimento
visa melhorar o desempenho global da OM como um todo.
A primeira hipótese da pesquisa é tida como desejada, já que duas das questões-chave
obtiveram um percentual acima de 70% e a outra questão-chave obteve o resultado em
processo de melhoria, com um percentual entre 50 e 70.
•
2ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 4 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, com um
percentual 47.61% dos respondentes. Foi contatado que uma parcela de 29.76% dos
respondentes adotou uma posição neutra nas respostas e, 22.61% do total dos respondentes
74
discordou ou discordou completamente das afirmações. Isto significa dizer que uma parcela
em torno de 52% destas pessoas que participaram da pesquisa, não tem conhecimento do
planejamento estratégico da organização ou não participaram da elaboração deste plano de
fundamental importância para a OM. Sendo assim, como oportunidade de melhoria, a alta
direção da OM deve disseminar o mais rápido possível para todos os seus integrantes, o seu
planejamento estratégico, procurando promover a participação daqueles tidos como chave na
OM para auxiliar na sua elaboração. Também é importante dimensionar o seu plano
estratégico em relação à capacitação e a limitação de seus recursos humanos.
Foi verificado que na questão-chave 5 obtido o resultado de processo em melhoria, ou
seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou entre 50 e 70%, com um índice
de 61.90%. Foi constatado que um percentual 26.66% dos respondentes adotou uma posição
neutra nas respostas e 10.47% discordou ou discordou completamente das afirmações. Isto
significa dizer que uma parcela em torno de 37% destas pessoas não tem conhecimento do
plano de metas da organização ou não conhecem as metas específicas do seu setor de trabalho
e, também não têm conhecimento se existem metas que são revisadas periodicamente. Como
oportunidade de melhoria para esta OM, é importante que o plano de ação da organização seja
divulgado para todos os seus membros, para que tomem conhecimento das metas que foram
estabelecidas para serem cumpridas.
Verificou-se que a questão-chave 6 obteve o resultado desejado, ou seja, o somatório
das questões do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no questionário pelas
pessoas que participaram da pesquisa, alcançou um índice superior aos 70%, com um
percentual de 73,01%. Foi constatado que 23.80% do total dos respondentes adotou uma
posição de neutralidade, enquanto 1.58% do total dos respondentes, discordou das afirmações
do questionário. O ponto forte a ser destacado no item planejamento da medição do
desempenho global é a presença de indicadores para medir o desempenho dos planos de ação,
das estratégias, dos processos e das atividades. Como oportunidade de melhoria, já que em
torno de 25% das pessoas responderam o questionário com o resultado não desejado, fica
como sugestão: a criação quando necessário, ou a divulgação desses indicadores aos
integrantes da OM, visando estabelecer parâmetros para acompanhar o desempenho global da
OM.
A segunda hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que a primeira questãochave obteve um resultado abaixo dos 50%, a segunda com um resultado entre 50 e 70% e a
terceira com o resultado superior aos 70%.
75
• 3ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 7 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das questões do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
26,19% do total. Também foi constatado que 45.23% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 28.57% do total dos respondentes discordam ou discordam completamente
das afirmações. Isto significa dizer que para estas pessoas, ou seja, em torno de 74% dos
respondentes, a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e, não se
utiliza as informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na
qualidade do seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização das
informações e opiniões do cliente, visando implementar melhorias para aumentar a qualidade
dos serviços prestados e atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 8 foi obtido o resultado como em processo de
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou entre 50 e 70%,
atingindo 57.14% do total. Também foi constatado que 25.39% do total obtido adotou uma
posição neutra, enquanto 12.69% das pessoas discordam das afirmações. Isto significa dizer
que para essas pessoas, a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e,
não se utiliza as informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na
qualidade do seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização de
pesquisas junto ao cliente para saber o que pode ser melhorado para aumentar a qualidade dos
serviços prestados, visando atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 9 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou inferior aos 50%, atingindo
35.71% do total. Também foi constatado que 30.95% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 33.33% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto significa dizer que, para uma grande parcela das pessoas na organização, os impactos
causados na sociedade pelas atividades desempenhadas pela OM, não são tratadas da forma
mais adequada. É importante afirmar que a OM desenvolve trabalhos burocráticoadministrativos, que não agridem o meio ambiente. Por se tratar de uma OM prestadora de
serviço, visando atender a um público específico do EB, a oportunidade de melhoria a ser
implementada é a melhor disseminação interna das ações a serem realizadas para executar o
76
trabalho de forma segura dentro da legislação pertinente e, alertar para as conseqüências
advindas da má prestação desse serviço ao cliente externo da OM, visando não prejudicá-lo.
A terceira hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois o resultado obtido nas
três questões-chave foi inferior aos 50%.
• 4ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 10 foi obtido o resultado como em processo de
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou entre 50 e 70%,
atingindo 53.33% do total. Também foi constatado que 29.52% do total obtido adotou uma
posição neutra, enquanto 17.14% das pessoas discordam ou discordam completamente das
afirmações. Isto significa dizer uma parcela das pessoas não pesquisa ou não se interessa pelas
informações necessárias para o desenvolvimento de suas atividades, ou as informações não
são disseminadas como deveriam e no momento certo. Isto pode incorrer em atrasos nos
prazos de cumprimento das atividades, acarretando ações judiciais e prejuízos financeiros e
morais diretos ou indiretos à União. A oportunidade de melhoria é a melhor disseminação das
informações para o desempenho das atividades da OM, especialmente àquelas que são críticas
para a sua sobrevivência. Utilizar mecanismos de comunicação, tais como: Intranet, quadro de
avisos e reuniões de sensibilização e conscientização.
Verificou-se que na questão-chave 11 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou inferior aos 50%, atingindo
36.50% do total. Também foi constatado que 34.92% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 28.57% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto quer dizer que a grande maioria das pessoas não tem conhecimento ou não adotam as
informações de base comparativas de outras organizações externas ao EB, visando melhoria
dos processos e atividades da OM. A oportunidade de melhoria seria a adoção de pesquisas
junto às organizações similares, visando comparar os processos e atividades comuns
desenvolvidas, buscando a melhoria e aperfeiçoamento dos mesmos.
Verificou-se que na questão-chave 12 foi obtido o resultado como em processo de
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou entre 50 e 70%,
atingindo 61.90% do total. Também foi constatado que 28.57% do total obtido adotou uma
posição neutra. Isto quer dizer que uma parcela de quase um terço das pessoas não se utiliza o
conhecimento das tecnologias disponíveis na OM por falta de e, também não tratam de forma
77
sigilosa e com a devida cautela as informações, ou não têm acesso a tais informações, devido
à função que desempenham. A oportunidade de melhoria é melhor disseminar as tecnologias
para todos os integrantes da OM, bem como divulgar aos autorizados por manipular
informações e conhecimentos sigilosos das normas internas de tratamento desse tipo de
informações.
A quarta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois o resultado obtido em
duas questões-chave foi em processo de melhoria e em uma das questões-chave foi não
desejado, ou seja, inferior aos 50%.
• 5ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 13 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou acima de 70%, atingindo
71.42% do total. Também foi constatado que 15.42% do total obtido adotou uma posição
neutra e 12.69% discordam ou discordam completamente das afirmações. Pode ser destacado
como ponto forte neste item, o conhecimento da boa parte dos seus integrantes das relações de
hierarquia e estruturação dos cargos, bem como a forma de avaliação clara e objetiva, visando
a melhoria do desempenho profissional. A oportunidade de melhoria seria a escutar as
opiniões e sugestões dos integrantes da OM, visando implementar melhoria de processos e
atividades.
Verificou-se que na questão-chave 14 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou inferior aos 50%, atingindo
19.04% do total. Também foi constatado que 35.71% do total obtido adotou uma posição
neutra e 45.23% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer
que existe uma grande deficiência na área de capacitação e desenvolvimento de pessoas. A
oportunidade de melhoria a ser adotada é uma participação de treinamentos e reciclagem dos
integrantes da OM, visando a qualificação das pessoas na melhoria da performance dos
mesmos nas atividades desenvolvidas.
Verificou-se que na questão-chave 15 foi obtido o resultado em processo de melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou entre os 50 e 70%,
atingindo 60.31% do total. Também foi constatado que 20.63% do total obtido adotou uma
posição neutra e 19.04% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto
significa dizer que uma parcela em torno de 40% das pessoas acredita poder desfrutar de um
78
ambiente de trabalho com maior bem-estar com maior respeito mútuo entre os seus
integrantes. A oportunidade de melhoria a ser adotada é uma demonstração mais explícita da
alta direção e de seus líderes do ambiente de camaradagem e cordialidade, procurando investir
em reuniões de congraçamento, eventos de aniversariantes, demonstrando o respeito e a
satisfação de tê-los como amigos e subordinados.
A quinta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, apesar do resultado obtido na
primeira
questão-chave ter sido superior aos 70%. Porém, na segunda questão-chave o
resultado obtido foi inferior aos 50% e, na terceira questão-chave foi em processo de
melhoria, ou seja, entre 50 e 70%.
•
6ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 16 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa, ficou acima de 70%, atingindo
71.42% do total. Também foi constatado que 23.80% do total obtido adotou uma posição
neutra. Pode ser destacado como ponto forte a normatização e procedimentos formais quanto
aos processos relativos aos produtos. Como oportunidade de melhoria seria uma melhor
divulgação do planejamento e do emprego real dos recursos destinados na melhoria contínua
destes processos no cumprimento da atividade fim da OM.
Verificou-se que na questão-chave 17 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
39.68% do total. Também foi constatado que 46,03% do total obtido adotou uma posição
neutra, demonstrando uma parcela considerável das pessoas na OM não são consultadas na
identificação dos aspectos mais importantes dos processos de apoio que utilizam. Também se
percebe o desconhecimento dessas pessoas quanto à revisão periódica desses processos e, se
as atividades de apoio à produção de serviços e à utilização de recursos disponibilizados,
estão integradas no planejamento feito. Como oportunidades de melhoria ficam destacadas:
uma melhor divulgação do planejamento realizado no tocante ao emprego real dos recursos
utilizados nas atividades de apoio à produção de serviços da OM, bem como numa maior
participação dos integrantes da organização na identificação e necessidades dos aspectos mais
importantes dos processos de apoio, assim como o acompanhamento e revisão periódica
desses processos.
79
A sexta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, apesar do resultado obtido na
primeira
questão-chave ter sido superior aos 70%. Porém, na segunda questão-chave o
resultado obtido foi inferior aos 50%.
Tabela 3 - Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – 2º CTA
Total obtido por tipo de resposta
QUESTÃO
CHAVE
CC
C
N
D
DC
NE
Total
% obtido
de
nas
respostas respostas Situação
CC+ C
1
44
80
40
28
15
1
208
59.61
2
59
87
32
22
4
4
208
70.19
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
25
28
40
6
4
7
4
70
13
14
84
68
57
110
34
28
45
19
103
41
65
112
37
36
51
39
23
42
22
42
53
33
56
48
46
52
49
25
44
33
22
29
25
29
13
21
2
16
16
13
25
22
15
15
29
17
20
5
12
8
5
1
1
5
4
2
208
208
260
156
104
156
104
260
156
156
312
44.71
40.86
57.69
25.64
30.76
33.33
22.11
66.53
34.61
50.64
62.82
em
melhoria
desejada
não
desejada
não
desejada
em
melhoria
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
em
melhoria
não
desejada
em
melhoria
em
melhoria
80
(cont.)
14
15
16
17
12
15
8
7
54
54
58
45
44
45
50
42
53
29
29
48
44
13
3
5
1
0
8
9
208
156
156
156
31.73
44.23
42.30
33.33
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
Serão apresentadas as análises das hipóteses e respectivas questões-chave, com os
respectivos pontos fortes das questões que obtiveram o resultado desejado, juntamnete com as
oportunidades de melhoria para àquelas que não alcançaram o mesmo resultado.
•
1ª HIPÓTESE:
Verificou-se que a questão-chave 1 obteve o resultado de processo em melhoria, já que
o somatório das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa obteve 59.61%,
enquanto 19.23% das pessoas tiveram uma posição de neutralidade e 20.67% discordaram ou
discordaram totalmente das afirmações. Isto quer dizer que uma parcela de quase 40% dos
respondentes entendem que a chefia não busca o entendimento dos seus integrantes para saber
realmente quais são os aspectos importantes para a organização. Como oportunidades de
melhoria deve haver uma maior interatividade entre a alta direção e os demais escalões,
deixando clara a vontade do chefe de pesquisar e levantar junto aos seus subordinados diretos
quais são os valores realmente importantes para a OM, na visão de seus integrantes. Este
procedimento trará vários benefícios para a própria OM, demonstrando de forma latente os
esforços da alta direção no sentidos de identificar as novas oportunidades de crescimento para
a OM.
Verificou-se que a questão-chave 2 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa obteve 70.19% do total, enquanto
15.38% das pessoas tiveram uma posição de neutralidade
e 10.57% discordaram das
afirmações. Isto quer dizer que o ponto forte a ser destacado no item cultura de excelência do
critério liderança é a preocupação da organização em disseminar para todos os membros da
organização: a missão, a Visão e os valores da organização. Como oportunidade de melhoria,
com o objetivo de atingir a parcela próxima de 30% restante que se encontra na posição de
81
neutralidade ou discordância, é importante uma maior divulgação através da intranet,
reuniões com a chefia da OM, avisos nos murais e divulgação por intermédios de
representantes da excelência gerencial dentro dos setores de trabalho.
Verificou-se que na questão-chave 3 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, com o
percentual de 44.71%. Em contrapartida foi obtido um percentual de 17.78% dos
respondentes com uma posição neutra nas respostas, 24.51% discordam ou discordam
totalmente das afirmações e 8.17% não entenderam o conteúdo das perguntas. Isto significa
dizer que essas pessoas com uma parcela considerável em torno de 50%, não conhecem o
planejamento estratégico, os planos de ação, os processos e as atividades dos setores na OM
ou não têm conhecimento da periodicidade em que é realizada a análise crítica dos mesmos.
Como oportunidades de melhoria, é importante que: no momento em que forem levantados os
processos, sejam elaborados os planos de ação e, que ocorra uma análise crítica e revisão
periódica dos mesmos, haja a participação das pessoas certas e conhecedoras das atividades e
processos da OM, bem como a devida divulgação para todos os integrantes da OM. Tal
procedimento visa melhorar o desempenho global da OM como um todo.
A primeira hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois a primeira questãochave obteve o resultado entre 50 e 70%. A segunda questão-chave obteve o resultado acima
dos 70% e a terceira questão-chave alcançou um índice inferior aos 50%.
•
2ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 4 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, com um
percentual de 40.86%. Em contrapartida, 17.3% dos respondentes ficaram com uma posição
de neutralidade, enquanto 32.21 discordaram ou discordaram completamente das afirmações.
Isto significa dizer que em torno de 50% das pessoas na OM, não têm conhecimento do
planejamento estratégico da organização ou não participaram da elaboração deste plano de
fundamental importância para a OM. Sendo assim, como oportunidade de melhoria, a alta
direção da OM deve disseminar o mais rápido possível para todos os seus integrantes, o seu
planejamento estratégico, procurando promover a participação daqueles tidos como chave na
OM para auxiliar na sua elaboração. Também é importante dimensionar o seu plano
estratégico em relação à capacitação e a limitação de seus recursos humanos.
82
Verificou-se que na questão-chave 5 foi obtido o resultado de processo em melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, obtendo um
percentual de 57.69% de concordância nas respostas. Em contrapartida, 19.61% dos
respondentes com uma posição neutra nas respostas e 20.76 das pessoas discordam ou
discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer que uma parcela em torno de
40% dessas pessoas, não tem conhecimento do plano de metas da organização ou não
conhecem as metas específicas do seu setor de trabalho e, também não têm conhecimento se
existem metas que são revisadas periodicamente. Como oportunidade de melhoria para esta
OM, é importante que o plano de ação da organização seja divulgado em todos os níveis para
todos os seus membros, para que tomem conhecimento das metas que foram estabelecidas
para serem cumpridas pelo seu setor de trabalho.
Verificou-se que a questão-chave 6 não obteve o resultado desejado, já que o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa com um percentual inferior aos 50%
e, alcançando 25.64%. Em contrapartida, 25% dos respondentes tiveram uma posição de
neutralidade e 41.66% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa
dizer, que a OM as pessoas não conhecem ou a organização não possui indicadores formais
para medir o desempenho dos planos de ação, das estratégias, dos processos e das atividades.
Como oportunidade de melhoria, é importante a criação ou a divulgação desses indicadores
aos integrantes da OM, visando estabelecer parâmetros para acompanhar o desempenho
global da OM.
A segunda hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois duas questões-chave
apresentaram o resultado inferior aos 50% e, uma delas como em processo de melhoria, ou
seja, com o resultado entre 50 e 70%.
•
3ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 7 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo em
30.76% do total. Também foi constatado que 22.11% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 39.42% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto significa dizer, que uma parcela maior que 60% do total dos respondentes do
questionário, entendem que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente
e, não se utiliza as informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias
83
na qualidade do seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização das
informações e opiniões do cliente, visando implementar melhorias para aumentar a qualidade
dos serviços prestados e atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 8 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
33.33% do total dos respondentes.. Também foi constatado que 26.92% do total obtido adotou
uma posição neutra, enquanto 36.53% das pessoas discordam ou discordam totalmente das
afirmações. Isto significa dizer, que uma parcela superior aos 60% das pessoas entende a OM
não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e, não se utiliza as informações e
opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na qualidade do seu atendimento.
A oportunidade de melhoria é justamente a utilização de pesquisas junto ao cliente para saber
o que pode ser melhorado para aumentar a qualidade dos serviços prestados, visando atender
as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 9 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior aos 50%, atingindo
22.11% do total. Também foi constatado que 21.15% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 55.76% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto significa dizer que, para uma grande parcela das pessoas na organização, em torno de
80% entendem que não existe uma preocupação latente dos impactos causados na sociedade
pelas suas atividades desempenhadas, por não serem tratadas da forma mais adequada. É
importante afirmar que a OM desenvolve trabalhos burocráticos –administrativos, que não
agridem o meio ambiente. Por se tratar de uma OM prestadora de serviço, visando atender a
um público específico do EB, a oportunidade de melhoria a ser implementada é a melhor
disseminação interna das ações a serem realizadas para a execução dessas atividades, da
forma segura dentro da legislação pertinente e, alertar para as conseqüências advindas da má
prestação desse serviço ao cliente externo da OM, visando não prejudicá-lo.
A terceira hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois as três questões chaves
tiveram um resultado inferior aos 50%.
•
4ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 10 foi obtido o resultado de processo em melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
84
66.53% do total. Também foi constatado que 16.15% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 16.92% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto significa dizer uma parcela das pessoas na pesquisa, em torno de 34%, não se interessam
pelas informações necessárias para o desenvolvimento de suas atividades, ou as informações
não são disseminadas como deveriam e no momento certo. Isto pode incorrer em atrasos nos
prazos de cumprimento das atividades, acarretando ações judiciais e prejuízos financeiros e
morais diretos ou indiretos à União. A oportunidade de melhoria é a melhor disseminação das
informações para o desempenho das atividades da OM, especialmente àquelas que são críticas
para a sua sobrevivência. Utilizar mecanismos de comunicação, tais como: Intranet, quadro de
avisos e reuniões de sensibilização e conscientização e controle das atividades a serem
desenvolvidas e desenvolvidas.
Verificou-se que na questão-chave 11 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior aos 50%, atingindo
34.61% do total. Também foi constatado que 33.97% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 28.20% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto quer dizer que uma parcela superior a 60% das pessoas não tem conhecimento ou não
adotam as informações de base comparativas de outras organizações externas ao EB, visando
a melhoria dos processos e atividades da OM. A oportunidade de melhoria seria a adoção de
pesquisas junto às organizações similares, com o objetivo de comparar os processos e
atividades comuns desenvolvidas, buscando a melhoria e aperfeiçoamento dos mesmos.
Verificou-se que na questão-chave 12 foi obtido o resultado em processo de melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
50.64% do total do questionário. Também foi constatado que 21.15% do total obtido adotou
uma posição neutra e 25.64 discordam ou discordam completamente. Isto quer dizer que uma
parcela em torno de 46% das pessoas entende que não se utiliza o conhecimento das
tecnologias disponíveis na OM para melhorar o desempenho dos processos e atividades da
OM, ou, não são adquiridas as tecnologias necessárias para melhorar a gestão do
conhecimento e informações tidos como importantes para a OM. A oportunidade de melhoria
é adquirir e melhor disseminar as novas tecnologias aos integrantes da OM, visando
desenvolver o conhecimento organizacional, bem como divulgar aos autorizados por
manipular informações e conhecimentos sigilosos das normas internas de tratamento desse
tipo de informações.
85
A quarta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois duas questões-chave
tiveram um resultado inferior em processo de melhoria (entre 50 e 70%) e, uma delas ficou
abaixo dos 50%.
•
5ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 13 foi obtido o resultado de processo em melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
62.82% do total. Também foi constatado que 17.94% do total obtido adotou uma posição
neutra e 18.58% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer,
que uma parcela em torno de 37% das pessoas entende que: não conhecem claramente as suas
atribuições, não têm autonomia para tomada de decisões imediata, e não são avaliadas de
forma clara e objetiva com o objetivo de estimular o alto desempenho profissional. As
oportunidades de melhoria seriam: uma melhor divulgação das atribuições e atividades
inerentes a cada setor de trabalho, aumentar quando possível a autonomia para tomada de
decisões dentro do escalão pertinente, porém imputando responsabilidades aos tomadores de
decisão, melhor divulgação com mais clareza e objetividade e de forma pessoal da avaliação
do desempenho profissional e escutar as opiniões e sugestões dos integrantes da OM, visando
implementar melhoria de processos e atividades.
Verificou-se que na questão-chave 14 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
31.73% do total. Também foi constatado que 21.15% do total obtido adotou uma posição
neutra e 46.63% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer
que existe uma grande deficiência na área de capacitação e desenvolvimento de pessoas. A
oportunidade de melhoria a ser adotada é uma participação de treinamentos e reciclagem dos
integrantes da OM, visando a qualificação das pessoas na melhoria da performance dos
mesmos nas atividades desenvolvidas. Também é importante que seja realizada uma pesquisa
junto aos integrantes da OM, para identificar as necessidades de treinamento e vincular as
mesmas aos objetivos e metas da organização, de acordo com o previsto no plano de
treinamento da organização.
Verificou-se que na questão-chave 15 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior a 50%, atingindo 44.23%
do total. Também foi constatado que 28.84% do total obtido adotou uma posição neutra e
86
26.92% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer que uma
parcela em torno de 40% das pessoas acredita poder desfrutar de um ambiente de trabalho
com maior bem-estar com maior respeito mútuo entre os seus integrantes. A oportunidade de
melhoria a ser adotada é uma demonstração mais explícita da alta direção e de seus líderes do
ambiente de camaradagem e cordialidade, procurando investir em reuniões de congraçamento,
eventos de aniversariantes, demonstrando o respeito e a satisfação de tê-los como amigos e
subordinados.
A quinta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois duas questões-chave
tiveram um resultado inferior aos 50% e, uma delas ficou em processo de melhoria (entre 50 e
70%).
•
6ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 16 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou acima de 70%, atingindo
71.42% do total. Também foi constatado que 23.80% do total obtido adotou uma posição
neutra. Pode ser destacado como ponto forte a normatização e procedimentos formais quanto
aos processos relativos aos produtos. Como oportunidade de melhoria seria uma melhor
divulgação do planejamento e do emprego real dos recursos destinados na melhoria contínua
destes processos no cumprimento da atividade fim da OM.
Verificou-se que na questão-chave 17 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior a 50%, atingindo
39.68% do total. Também foi constatado que 46,03% do total obtido adotou uma posição
neutra, demonstrando uma parcela considerável das pessoas na OM não são consultadas na
identificação dos aspectos mais importantes dos processos de apoio que utilizam. Também se
percebe o desconhecimento dessas pessoas quanto à revisão periódica desses processos e, se
as atividades de apoio à produção de serviços e à utilização de recursos disponibilizados,
estão integradas no planejamento feito. Como oportunidades de melhoria ficam destacadas:
uma melhor divulgação do planejamento realizado no tocante ao emprego real dos recursos
utilizados nas atividades de apoio à produção de serviços da OM, bem como numa maior
participação dos integrantes da organização na identificação e necessidades dos aspectos mais
importantes dos processos de apoio, assim como o acompanhamento e revisão periódica
desses processos.
87
A sexta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois uma questões-chave
obteve um resultado inferior superior aos 70% e a outra questão-chave com o resultado
inferior aos 50%.
Tabela 4 - Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – 1ª RM
Total obtido por tipo de resposta
Total
% obtido
de
nas
respostas respostas Situação
CC+ C
QUESTÃO
CHAVE
CC
1
11
54
5
7
3
0
80
81.25
desejada
2
31
44
4
1
0
0
80
93.75
3
6
39
25
8
1
1
80
56.25
desejada
não
desejada
C
N
D
DC
NE
4
17
34
18
7
3
1
80
63.75
5
32
38
23
7
0
0
100
70
6
7
8
0
3
15
27
12
19
10
7
13
20
13
9
3
5
4
0
0
0
60
40
60
45
37.5
56.66
9
5
18
10
7
0
0
40
57.5
10
16
61
12
10
1
0
100
77
11
9
22
17
9
3
0
60
51.66
12
11
33
8
5
3
0
60
73.33
13
44
50
13
9
4
0
120
78.33
14
13
27
15
9
16
0
80
50
15
22
20
3
7
8
0
60
70
16
17
10
2
22
21
17
13
7
17
1
3
3
4
60
60
53.33
38.33
não
desejada
desejada
Não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
desejada
Não
desejada
desejada
desejada
em
melhoria
desejada
não
desejada
Não
desejada
88
•
1ª HIPÓTESE:
Verificou-se que a questão-chave 1 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa atingiu 81.25%. Pode ser destacado
como ponto forte o sistema de liderança da organização, que está em consonância com os
valores importantes para a OM, auxiliando na identificação das novas oportunidades de
crescimento da mesma. Como oportunidade de melhoria podem ser realizadas com o apoio da
alta direção, reuniões setoriais dos chefes imediatos com os seus subordinados, com o
objetivo de obter dessas pessoas os valores tidos como importantes para os mesmos, buscando
o entendimento e a participação direta de todos na obtenção dos valores da OM. Desta forma,
a parcela de pessoas que discordaram ou assumiram posição de neutralidade das afirmações
do questionário, ( em torno de 18.75% do total dos respondentes), poderá decrescer de forma
gradativa, conscientizando positivamente os seus integrantes.
Verificou-se que a questão-chave 2 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa atingiu 93.75% do total. Pode ser
destacado com ponto forte do item cultura de excelência do critério liderança, a preocupação
da organização em disseminar para todos os membros da organização: a missão, a visão e os
valores da OM. Como oportunidade de melhoria, com o objetivo de atingir a parcela máxima
de 100% do total, que a alta direção mantenha os mecanismos de disseminação (intranet,
reuniões, jornais internos e quadros de avisos).
Na questão-chave 3 foi verificado que o resultado obtido refere-se a um item do
critério de excelência Liderança em processo de melhoria, ou seja, o somatório das respostas
do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no questionário pelas pessoas que
participaram da pesquisa ficou entre os 50 e os 70%, com um percentual de 56.25%. Em
contrapartida foi obtido um percentual de 31.25% dos respondentes com uma posição neutra
nas respostas e, 10% discordam ou discordam totalmente das afirmações. Isto significa dizer
que essas pessoas com uma parcela superior aos 40%, não conhecem o planejamento
estratégico, os planos de ação, os processos e as atividades dos setores na OM; ou não têm
conhecimento da periodicidade em que é realizada a análise crítica dos mesmos. Como
oportunidades de melhoria, é importante que: no momento em que forem levantados os
processos, sejam elaborados os planos de ação e, que ocorra uma análise crítica e revisão
periódica dos mesmos, haja a participação das pessoas certas e conhecedoras das atividades e
89
processos da OM, bem como a devida divulgação para todos os integrantes da OM. Tal
procedimento visa melhorar o desempenho global da OM como um todo.
A 1ª hipótese é tida como desejada , já que as duas primeiras questões-chave
obtiveram uma aceitação bastante elevada (acima dos 70%) e, a terceira questão-chave
encontrá-se em processo de melhoria, com um percentual obtido entre 50 e 70%.
•
2ª HIPÓTESE:
Na questão-chave 4 foi verificado que o resultado obtido refere-se a um item do
critério de excelência Estratégias e planos em processo de melhoria, ou seja, o somatório das
respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no questionário pelas
pessoas que participaram da pesquisa ficou entre os 50 e os 70%, com um percentual de
63.75%. Em contrapartida, 22.5% dos respondentes ficaram com uma posição de
neutralidade, enquanto que 12.5% discordaram ou discordaram completamente das
afirmações. Isto significa dizer que 35% das pessoas na OM, não têm conhecimento do
planejamento estratégico da organização ou não participaram da elaboração deste plano de
fundamental importância para a OM. Sendo assim, como oportunidade de melhoria, a alta
direção da OM deve disseminar o mais rápido possível para todos os seus integrantes, o seu
planejamento estratégico, procurando promover a participação daqueles tidos como chave na
OM para auxiliar na sua elaboração. Também é importante dimensionar o seu plano
estratégico em relação à capacitação de seus recursos humanos e a limitação dos projetos e
atividades a serem desenvolvidos.
Foi verificado que na questão-chave 5 obteve o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou com um percentual de 70% do
total. Em contrapartida, 23.00% dos respondentes com uma posição neutra nas respostas e 7%
das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações. Pode ser destacado
como ponto forte que uma grande parcela dos integrantes da OM, conhecem os planos de
ações e as metas que devem ser cumpridos por cada setor da organização. Como oportunidade
de melhoria para esta OM, é importante que o plano de ação da organização seja divulgado
em todos os níveis para todos os seus membros, para que tomem conhecimento das metas que
foram estabelecidas para serem cumpridas da melhor forma pelo seu setor de trabalho.
Planejar e fazer o acompanhamento das metas e planos de ações periodicamente em cada
setor de trabalho, visando à melhoria dos processos e atividades.
90
Foi verificado que a questão-chave 6 não obteve o resultado desejado, pois o
somatório das questões do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou com um percentual inferior aos
50%, alcançando 45%. Em contrapartida, 16.66% dos respondentes tiveram uma posição de
neutralidade e 38.33% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa
dizer, que as pessoas não conhecem ou a organização não possui indicadores formais para
medir o desempenho dos planos de ação, das estratégias, dos processos e das atividades.
Como oportunidade de melhoria, é importante a criação e a divulgação desses indicadores
aos integrantes da OM, visando estabelecer parâmetros para acompanhar o desempenho
global da OM.
A segunda hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois apesar da quarta
questão-chave estar numa situação de processo de melhoria e a quinta questão-chave ter
obtido o resultado desejado (igual ou maior que 70%), a sexta questão-chave teve um
percentual abaixo de 50%, ou seja, na faixa de não desejada.
•
3ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 7 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo em
30.75% do total. Também foi constatado que 17.5% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 45% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto significa dizer, que uma parcela maior que 60% do total dos respondentes do
questionário, entendem que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente
e, não se utiliza das informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar
melhorias na qualidade do seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a
utilização das informações e opiniões do cliente, através de pesquisas de satisfação do cliente,
visando implementar melhorias para aumentar o controle da qualidade dos serviços prestados
e atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 8 obteve o resultado como processo em melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
um percentual de 56.66% do total dos respondentes.. Também foi constatado que 21.66% do
total obtido adotou uma posição neutra, enquanto 21.66% das pessoas discordam ou
discordam totalmente das afirmações. Isto significa dizer, que uma parcela superior aos 40%
das pessoas entende a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e, não
91
se utiliza as informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na
qualidade do seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização de
pesquisas junto ao cliente para saber o que pode ser melhorado para aumentar a qualidade dos
serviços prestados, visando atender as necessidades do mesmo.
Foi verificado que na questão-chave 9 obteve o resultado em processo de melhoria, ou
seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
57.5% do total. Também foi constatado que 25% do total das pessoas adotou uma posição
neutra, enquanto 17.5% das pessoas discordam das afirmações. Isto significa dizer que, uma
parcela considerável das pessoas na organização, superior a 40% entende que não existe uma
preocupação latente dos impactos causados na sociedade pelas suas atividades
desempenhadas, por não serem tratadas da forma mais adequada. É importante afirmar que a
OM desenvolve trabalhos burocrático–administrativos, que não agridem o meio ambiente. Por
se tratar de uma OM prestadora de serviço, visando atender a um público específico do EB, a
oportunidade de melhoria a ser implementada é a melhor disseminação interna das ações a
serem realizadas para a execução dessas atividades, da forma segura dentro da legislação
pertinente e, alertar para as conseqüências advindas da má prestação desse serviço ao cliente
externo da OM, visando não prejudicá-lo.
A terceira hipótese da pesquisa é tida como não desejada, pois a sétima questão-chave
teve um resultado inferior aos 50%, invalidando as questões-chave sete e oito, que obtiveram
o resultado em processo de melhoria (entre 50 e 70%).
•
4ª HIPÓTESE:
Foi verificado que na questão-chave 10 obteve o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi superior aos 70%, atingindo 77%
do total. Também foi constatado que 12% do total obtido adotou uma posição neutra,
enquanto 11% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações. O ponto
forte a ser destacado na OM, é que existem meios eficazes de disseminação das informações
importantes da organização, com acesso a todos os níveis de funcionários. Outro ponto forte a
ser citado é a participação da maioria dos seus integrantes na seleção destas informações.
Como oportunidade de melhoria para a OM, fica a sugestão de aumentar o número de meios
de disseminação das informações importantes para a OM. Além disso, com intuito de
sensibilizar a parcela das pessoas que adotou a posição neutra ou de discordância nas
respostas do questionário, a alta direção deve estimular reuniões nos setores da OM, visando
92
coletar dos seus integrantes quais as informações são realmente importantes para todos e
conseqüentemente para a organização.
Verificou-se que na questão-chave 11 foi obtido o resultado em processo de melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
51.66% do total. Também foi constatado que 28.33% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 20% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto quer dizer que uma parcela superior a 48% das pessoas não tem conhecimento ou não
adotam as informações de base comparativas de outras organizações externas ao EB, visando
a melhoria dos processos e atividades da OM. A oportunidade de melhoria seria a adoção de
pesquisas e parcerias junto às organizações similares, com o objetivo de comparar os
processos e atividades comuns desenvolvidas, buscando a melhoria e aperfeiçoamento dos
mesmos.
Verificou-se que na questão-chave 12 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi superior aos 70%, atingindo
73.33% do total do questionário. Também foi constatado que 13.33% do total obtido, adotou
uma posição neutra e 13.33 discordam ou discordam completamente. Isto quer dizer que uma
parcela em torno de 26% das pessoas, entende que não se utiliza o conhecimento das
tecnologias disponíveis na OM para melhorar o desempenho dos processos e atividades da
OM. A oportunidade de melhoria é adquirir e melhor disseminar as novas tecnologias aos
integrantes da OM, visando desenvolver o conhecimento organizacional, bem como divulgar
aos autorizados por manipular informações e conhecimentos sigilosos das normas internas de
tratamento desse tipo de informações.
A quarta hipótese da pesquisa é tida como desejada, pois duas questões-chave estão
com o resultado superior aos 70% e uma delas encontra-se com o resultado de processo em
melhoria, ou seja, entre 50 e 70%.
• 5ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 13 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou acima de 70%, atingindo
78.33% do total. Também foi constatado que 10.83% do total obtido adotou uma posição
neutra e 10.83% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer,
que uma parcela em torno de 22% das pessoas entende que: não conhecem claramente as suas
93
atribuições, não têm autonomia para tomada de decisões imediata, e não são avaliadas de
forma clara e objetiva com o objetivo de estimular o alto desempenho profissional. As
oportunidades de melhoria seriam: uma melhor divulgação das atribuições e atividades
inerentes a cada setor de trabalho, aumentar quando possível a autonomia para tomada de
decisões dentro do escalão pertinente, porém imputando responsabilidades aos tomadores de
decisão; melhor divulgação com mais clareza e objetividade e de forma pessoal da avaliação
do desempenho profissional e, escutar as opiniões e sugestões dos integrantes da OM,
visando implementar melhoria de processos e atividades.
Verificou-se que na questão-chave 14 foi obtido o resultado em processo de melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre os 50 e 70%, atingindo
50% do total. Também foi constatado que 18.75% do total obtido adotou uma posição neutra
e 31.25% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer que
existe uma deficiência na área de capacitação e desenvolvimento de pessoas. A oportunidade
de melhoria a ser adotada é uma participação de treinamentos e reciclagem dos integrantes da
OM, visando a qualificação das pessoas na melhoria da performance dos mesmos nas
atividades desenvolvidas. Também é importante que seja realizada uma pesquisa junto aos
integrantes da OM, para identificar as necessidades de treinamento e vincular às mesmas aos
objetivos e metas da organização, de acordo com o previsto no plano de treinamento da
organização.
Verificou-se que na questão-chave 15 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 70% do total. Também foi
constatado que 5% do total obtido adotou uma posição neutra e 25% discordam ou discordam
completamente das afirmações. Isto significa dizer que uma parcela em torno de 30% das
pessoas acreditam poder desfrutar de um ambiente de trabalho com maior bem-estar e com
maior respeito mútuo entre os seus integrantes. A oportunidade de melhoria a ser adotada é
uma demonstração mais explícita da alta direção e de seus líderes do ambiente de
camaradagem e cordialidade, procurando investir em reuniões de congraçamento, eventos de
aniversariantes, demonstrando o respeito e a satisfação de tê-los como amigos e subordinados.
A quinta hipótese da pesquisa é tida como desejada, pois duas questões-chave estão
com o resultado de processo em melhoria, ou seja, entre 50 e 70% e, uma delas encontra-se
com o resultado superior aos 70%.
94
• 6ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 16 o foi obtido resultado o processo em melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
53.33% do total. Também foi constatado que 28.33% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 13.33% discordam ou discordam completamente. Isto quer dizer que uma
parcela em torno de 42% que muitos dos processos existentes não estão formalizados, não
estão preconizados no plano estratégico da OM e, também não são revisados periodicamente.
Da mesma forma, as atividades e os processos na produção de produtos e a respectiva
utilização dos recursos também não se encontram integrados ao planejamento realizado,
Como oportunidade de melhoria seria uma melhor divulgação do planejamento e do emprego
real dos recursos destinados na melhoria contínua destes processos no cumprimento da
atividade fim da OM.
Foi verificado que na questão-chave 17 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas ficou inferior a 70%, atingindo 38.33% do total. Também foi
constatado que 21.66% do total obtido adotou uma posição neutra, enquanto 33.33%
discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto quer dizer que uma parcela
considerável das pessoas, em torno de 55% na OM não é consultadas na identificação dos
aspectos mais importantes dos processos de apoio que utilizam. Também se percebe o
desconhecimento dessas pessoas quanto à revisão periódica desses processos e, se as
atividades de apoio à produção de serviços e à utilização de recursos disponibilizados, estão
integradas no planejamento feito. Como oportunidades de melhoria ficam destacadas: uma
melhor divulgação do planejamento realizado no tocante ao emprego real dos recursos
utilizados nas atividades de apoio à produção de serviços da OM, bem como numa maior
participação dos integrantes da organização na identificação e necessidades dos aspectos mais
importantes dos processos de apoio, assim como o acompanhamento e revisão periódica
desses processos.
A sexta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que uma das questões-chave
obteve o resultado de processo em melhoria, ou seja, entre 50 e 70% e, a outra se encontra
com o resultado inferior aos 50%.
95
Tabela 5 - Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – CRO/1
Total obtido por tipo de resposta
•
Total
% obtido
de
nas
respostas respostas Situação
CC+ C
QUESTÃO
CHAVE
CC
C
N
D
DC
NE
1
11
50
10
1
3
1
76
80.26
desejada
2
24
35
11
2
3
1
76
77.63
desejada
3
5
29
25
11
3
3
76
44.73
4
3
22
23
14
13
1
76
32.89
5
8
37
28
11
10
1
95
47.63
6
0
7
14
22
12
2
57
12.28
7
2
8
7
10
9
2
38
26.31
8
2
13
11
24
7
0
57
26.31
9
4
8
7
8
10
1
38
31.57
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
10
19
50
12
10
4
0
95
72.63
desejada
11
6
20
20
5
3
3
57
45.61
não
desejada
12
9
33
9
6
0
0
57
73.68
desejada
13
33
50
23
7
1
0
114
72.80
desejada
14
0
23
16
21
16
0
76
39.26
não
desejada
15
18
31
5
1
2
0
57
85.96
desejada
16
7
30
14
4
1
1
57
64.91
17
0
19
22
12
0
4
57
33.33
em
melhoria
não
desejada
1ª HIPÓTESE:
Foi verificado que a questão-chave 1 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas concordo completamente e concordo, respondidas no questionário
pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 80.26%; sendo que, uma parcela de pessoas
num total de 13.15% assumiram uma posição de neutralidade das afirmações do questionário
e 5.26% discordam ou discordam completamente das afirmações. Pode ser destacado como
ponto forte a de liderança da organização, que está em consonância com os valores
importantes para a OM, auxiliando na identificação das novas oportunidades de crescimento
da mesma. Como oportunidade de melhoria podem ser realizadas com o apoio da alta direção,
96
reuniões setoriais dos chefes imediatos com os seus subordinados, com o objetivo de obter o
resultado máximo de concordância das pessoas. Tal procedimento visa buscar o entendimento
e a participação direta de todos na obtenção dos valores importantes para todos na OM,
conscientizando positivamente os seus integrantes.
Foi verificado que a questão-chave 2 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 77.63% do total, sendo que
14.47 adotaram uma posição de neutralidade e 6.57% discordam o discordam completamente
das afirmações. Pode ser destacado com ponto forte do item cultura de excelência do critério
liderança,
a preocupação da organização em disseminar para todos os membros da
organização: a missão, a visão e os valores da OM. Como oportunidade de melhoria, já que
21.04% das pessoas atingiram um resultado negativo, é importante que a alta direção
incentive e aumente gradativamente nos mecanismos de disseminação
de informações
(intranet, reuniões, jornais internos e quadros de avisos), estes atributos característicos da
cultura de excelência.
Na questão-chave 3 foi verificada a obtenção de um resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas concordo completamente e concordo, respondidas no questionário
pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, com um percentual de
44.73%. Uma parcela com um percentual de 32.89% dos respondentes com uma posição
neutra nas respostas e, 18.42% discordam ou discordam totalmente das afirmações. Isto
significa dizer que essas pessoas com uma parcela superior aos 50%, não conhecem o
planejamento estratégico, os planos de ação, os processos e as atividades dos setores na OM;
ou não têm conhecimento da periodicidade em que é realizada a análise crítica dos mesmos.
Como oportunidades de melhoria, é importante que: no momento em que forem levantados os
processos, sejam elaborados os planos de ação e, que ocorra uma análise crítica e revisão
periódica dos mesmos, com a participação das pessoas certas e conhecedoras das atividades e
processos da OM, bem como a devida divulgação para todos os integrantes da OM. Tal
procedimento visa melhorar o desempenho global da OM como um todo.
A 1ª hipótese é tida como não desejada, apesar das duas primeiras questões-chave
obtiveram uma aceitação bastante elevada, superior a 70%, a terceira questão-chave obteve
um resultado inferior aos 50%.
97
• 2ª HIPÓTESE:
Na questão-chave 4 verificou-se que o resultado obtido foi não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior aos 50%, com um
percentual de 32.89%. Uma parcela de 30.26% dos respondentes adotaram uma posição de
neutralidade, enquanto 35.52% discordaram ou discordaram completamente das afirmações.
Isto significa dizer que mais de 65% das pessoas na OM, não têm conhecimento do
planejamento estratégico da organização ou não participaram da elaboração deste plano de
fundamental importância para a OM. Sendo assim, como oportunidade de melhoria, a alta
direção da OM deve disseminar o mais rápido possível para todos os seus integrantes, o seu
planejamento estratégico, procurando promover a participação daqueles tidos como chave na
OM para auxiliar na sua elaboração. Também é importante dimensionar o seu plano
estratégico em relação à capacitação de seus recursos humanos e a limitação dos projetos e
atividades a serem desenvolvidos.
Foi verificado que na questão-chave 5 obteve o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou com um percentual inferior aos
50%, alcançando 47.63% do total de concordância nas respostas. Uma parcela de 29.47% dos
respondentes com uma posição neutra nas respostas e 22.10% das pessoas discordam ou
discordam completamente das afirmações. Pode ser verificado que uma parcela superior aos
51% dos integrantes da OM, não conhecem os planos de ações e as metas que devem ser
cumpridos por cada setor da organização. Como oportunidade de melhoria para esta OM, é
importante que o plano de ação da organização seja divulgado em todos os níveis para todos
os seus membros, para que tomem conhecimento das metas que foram estabelecidas para
serem cumpridas da melhor forma pelo seu setor de trabalho. Planejar e fazer o
acompanhamento das metas e planos de ações periodicamente em cada setor de trabalho,
visando à melhoria dos processos e atividades.
Foi verificado que a questão-chave 6 não obteve o resultado desejado, já que o
somatório das questões do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou com um percentual inferior aos
50% alcançando 12.28%. Uma parcela de 24.56% dos respondentes tiveram uma posição de
neutralidade e 59.64% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa
dizer que mais de 84% dos respondentes, não conhecem ou a organização não possui
indicadores formais para medir o desempenho dos planos de ação, das estratégias, dos
98
processos e das atividades. Como oportunidade de melhoria, é importante a criação e a
divulgação desses indicadores aos integrantes da OM, visando estabelecer parâmetros para
acompanhar o desempenho global da OM.
A segunda hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que as três questõeschave obtiveram resultados de percentual inferior aos 50%, por parte dos respondentes do
questionário.
•
3ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 7 o resultado obtido foi não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo em
26.31% do total. Também foi constatado que 18.42% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 50% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto significa dizer, que uma parcela maior que 68% do total dos respondentes do
questionário, entendem que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente
e, não se utiliza as informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias
na qualidade do seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização das
informações e opiniões do cliente, através de pesquisas de satisfação do cliente, visando
implementar melhorias para aumentar o controle da qualidade dos serviços prestados e
atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 8 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou abaixo dos 50%, atingindo um
percentual de 26.31% do total dos respondentes.. Também foi constatado que 19.29% do total
obtido adotou uma posição neutra, enquanto 54.38% das pessoas discordam ou discordam
totalmente das afirmações. Isto significa dizer, que uma parcela superior aos 73% das pessoas
entende que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e, não se utiliza
as informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na qualidade do
seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização de pesquisas junto ao
cliente para saber o que pode ser melhorado para aumentar a qualidade dos serviços prestados,
visando atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 9 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou abaixo dos 50%, atingindo
31.57% do total. Também foi constatado que 18.42% do total das pessoas adotou uma posição
99
neutra, enquanto 47.36% das pessoas discordam das afirmações. Isto significa dizer que, uma
parcela considerável das pessoas na organização, superior a 65%, entende que não existe uma
preocupação latente dos impactos causados na sociedade pelas suas atividades
desempenhadas, por não serem tratadas da forma mais adequada. É importante afirmar que a
OM desenvolve trabalhos burocráticos administrativos, que não agridem o meio ambiente.
Por se tratar de uma OM prestadora de serviço, visando atender a um público específico do
EB, a oportunidade de melhoria a ser implementada é a melhor disseminação interna das
ações a serem realizadas para a execução dessas atividades, da forma segura dentro da
legislação pertinente e, alertar para as conseqüências advindas da má prestação desse serviço
ao cliente externo da OM, visando não prejudicá-lo.
A terceira hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que as suas três questõeschave obtiveram um resultado de concordância nas afirmações do questionário inferior aos
50%.
• 4ª HIPÓTESE:
Foi verificado que na questão-chave 10 obteve o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi superior aos 70%, atingindo
72.63% do total. Também foi constatado que 12.63% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 14.73% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
O ponto forte a ser destacado na OM, é que existem meios eficazes de disseminação das
informações importantes da organização, com acesso a todos os níveis de funcionários. Outro
ponto forte a ser citado é a participação da maioria dos seus integrantes na seleção destas
informações. Como oportunidade de melhoria para a OM, fica a sugestão de aumentar o
número de meios de disseminação das informações importantes para a OM. Além disso, com
intuito de sensibilizar a parcela de 27.36% das pessoas que adotou a posição neutra ou de
discordância nas respostas do questionário, a alta direção deve estimular reuniões nos setores
da OM, visando coletar dos seus integrantes quais as informações são realmente importantes
para todos e conseqüentemente para a organização.
Verificou-se que na questão-chave 11 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior a 50%, atingindo 45.61%
do total. Também foi constatado que 35.08% do total obtido adotou uma posição neutra,
enquanto 14.03% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto
quer dizer que uma parcela superior a 49% das pessoas, não tem conhecimento ou não adotam
100
as informações de base comparativas de outras organizações externas ao EB, visando a
melhoria dos processos e atividades da OM. A oportunidade de melhoria seria a adoção de
pesquisas e parcerias junto às organizações similares, com o objetivo de comparar os
processos e atividades comuns desenvolvidas, buscando a melhoria e aperfeiçoamento dos
mesmos.
Verificou-se que na questão-chave 12 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi superior aos 70%, atingindo
73.68% do total do questionário. Também foi constatado que 15.78% do total obtido, adotou
uma posição neutra e 10.52% discordam ou discordam completamente. Isto quer dizer que
uma parcela superior a 26% das pessoas, entende que não se utiliza o conhecimento das
tecnologias disponíveis na OM para melhorar o desempenho dos processos e atividades da
OM. A oportunidade de melhoria é adquirir e melhor disseminar as novas tecnologias aos
integrantes da OM, visando desenvolver o conhecimento organizacional, bem como divulgar
aos autorizados por manipular informações e conhecimentos sigilosos das normas internas de
tratamento desse tipo de informações.
A quarta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, apesar de duas questõeschave terem obtido um resultado superior aos 70%, uma das questões-chave ficou com o
índice abaixo de 50%.
• 5ª HIPÓTESE
Verificou-se que na questão-chave 13 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou acima de 70%, atingindo
72.80% do total. Também foi constatado que 20.17% do total obtido adotou uma posição
neutra e 7.01% discordam ou discordam completamente das afirmações. Pode ser destacado
como ponto forte que a maioria dos integrantes da OM conhecem o Sistema de Trabalho da
OM, ou seja: as relações formais de hierarquia e disciplina e estruturação de cargos, as suas
atribuições do setor de trabalho, possuem algum nível de autonomia na tomada de decisão, as
pessoas são avaliadas de forma clara e objetiva, incentivando o desempenho profissional e são
encorajadas a resolver os problemas inerentes ao seu setor de trabalho. Como oportunidades
de melhoria, com o objetivo de atingir a parcela das pessoas em torno de 27% que não
obtiveram o resultado desejado, podem ser citadas: uma melhor divulgação das atribuições e
atividades inerentes a cada setor de trabalho, aumentar quando possível à autonomia para
tomada de decisões dentro do escalão pertinente, porém imputando responsabilidades aos
101
tomadores de decisão; melhor divulgação com mais clareza e objetividade e de forma pessoal
da avaliação do desempenho profissional e, escutar as opiniões e sugestões dos integrantes da
OM, visando implementar melhoria de processos e atividades.
Verificou-se que na questão-chave 14 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
30.26% do total. Também foi constatado que 21.05% do total obtido adotou uma posição
neutra e 48.68% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer
que existe uma deficiência bastante acentuada na área de capacitação e desenvolvimento de
pessoas. A oportunidade de melhoria a ser adotada é uma participação mais intensa de
treinamentos e reciclagem dos integrantes da OM, visando a qualificação das pessoas, na
melhoria da performance dos mesmos nas atividades desenvolvidas. Também é importante
que seja realizada uma pesquisa junto aos integrantes da OM, para identificar as necessidades
de treinamento e, vincular as mesmas aos objetivos e metas da organização, de acordo com o
previsto no plano de treinamento da organização.
Verificou-se que na questão-chave 15 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 85.96% do total. Também foi
constatado que 8.77% do total obtido adotou uma posição neutra e 5.26% discordam ou
discordam completamente das afirmações. Como ponto forte a ser destacado fica registrado
que a Liderança da OM, busca disseminar um ambiente de trabalho seguro, saudável e com
respeito mútuo e cordialidade entre os seus integrantes. A oportunidade de melhoria a ser
adotada, para atingir a parcela em torno de 14% das pessoas que obtiveram um resultado não
desejado, é uma demonstração ainda mais explícita da alta direção e de seus líderes do
ambiente de camaradagem e cordialidade, procurando investir em reuniões de congraçamento,
eventos de aniversariantes, demonstrando o respeito e a satisfação de tê-los como amigos e
subordinados.
A quinta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, apesar de duas questõeschave terem obtido um resultado superior aos 70%, uma das questões-chave ficou com o
índice inferior aos 50%.
• 6ª HIPÓTESE
Verificou-se que na questão-chave 16 o resultado obtido foi o processo em melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, atingindo
102
64.91% do total. Também foi constatado que 24.56% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 8.77% discordam ou discordam completamente. Isto quer dizer que uma
parcela em torno de 33% dos respondentes entendem que muitos dos processos existentes não
estão formalizados, não estão preconizados no plano estratégico da OM e, também não são
revisados periodicamente. Da mesma forma, as atividades e os processos na produção de
produtos e a respectiva utilização dos recursos também não se encontram integrados ao
planejamento realizado. Como oportunidade de melhoria, pode ser realizada uma melhor
divulgação dos processos e atividades ligadas à produção de produtos, juntamente a revisão
dos mesmos, bem como a divulgação do planejamento e do emprego real dos recursos
destinados na melhoria contínua destes processos no cumprimento da atividade fim da OM.
Foi verificado que na questão-chave 17 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior a 50%, atingindo
33.33% do total. Também foi constatado que 38.59% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 21.05% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto quer
dizer que uma parcela considerável das pessoas, em torno de 54% do total na OM, não é
consultadas na identificação dos aspectos mais importantes dos processos de apoio que
utilizam. Também se percebe o desconhecimento dessas pessoas quanto à revisão periódica
desses processos e, se as atividades de apoio à produção de serviços e, se a utilização de
recursos disponibilizados estão integradas no planejamento feito. Como oportunidades de
melhoria ficam destacadas: uma melhor divulgação do planejamento realizado no tocante ao
emprego real dos recursos utilizados nos processos e atividades de apoio à produção de
serviços da OM, bem como numa maior participação dos integrantes da organização na
identificação e necessidades dos aspectos mais importantes dos processos de apoio, assim
como o acompanhamento e revisão periódica desses processos.
A sexta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, tendo uma das questões-chave
obtido um resultado de processo de melhoria, entre 50 e 70% e, a outra questão-chave ficou
com o índice inferior aos 50%.
103
Tabela 6 - Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – DEP
Total obtido por tipo de resposta
Total
% obtido
de
nas
respostas respostas Situação
CC+ C
QUESTÃO
CHAVE
CC
C
N
1
34
27
11
5
3
0
80
76.25
desejada
2
32
33
7
6
2
0
80
81.25
3
16
23
21
14
4
2
80
48.75
desejada
não
desejada
4
5
6
7
8
20
3
1
4
24
44
13
11
20
19
21
23
16
22
13
15
10
7
6
DC
10
0
11
5
8
NE
1
0
0
0
0
80
100
60
40
60
46.25
64
26.66
30
40
9
8
9
8
5
7
3
40
42.50
10
35
42
11
5
7
0
100
77
11
8
14
18
8
12
0
60
36.66
12
18
25
14
0
3
0
60
71.66
13
48
29
20
12
11
0
120
64.16
14
9
10
23
14
24
0
80
23.75
15
16
29
7
4
4
0
60
75
16
16
26
16
2
0
0
60
70
17
•
13
D
7
15
25
8
5
0
60
36.66
não
desejada
em
melhoria
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
desejada
não
desejada
desejada
não
desejada
não
desejada
desejada
desejada
não
desejada
1ª HIPÓTESE:
Foi verificado que a questão-chave 1 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
104
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 76.25%, sendo que, uma
parcela de pessoas num total de 13.75% assumiram uma posição de neutralidade das
afirmações do questionário e 10% discordam ou discordam completamente das afirmações.
Pode ser destacado como ponto forte à de liderança da organização, que está em consonância
com os valores importantes para a OM, auxiliando na identificação das novas oportunidades
de crescimento da mesma. Como oportunidade de melhoria podem ser realizadas com o apoio
da alta direção, reuniões setoriais dos chefes imediatos com os seus subordinados, com o
objetivo de obter o resultado máximo de concordância das pessoas. Tal procedimento visa
buscar o entendimento e a participação direta de todos na obtenção dos valores importantes
para todos na OM, conscientizando positivamente os seus integrantes.
Foi verificado que a questão-chave 2 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 81.25% do total, sendo que
8.75 adotaram uma posição de neutralidade e 10% discordam o discordam completamente das
afirmações. Pode ser destacado com ponto forte do item cultura de excelência do critério
liderança,
a preocupação da organização em disseminar para todos os membros da
organização: a missão, a visão e os valores da OM. Como oportunidade de melhoria, já que
18.75% das pessoas atingiram um resultado negativo, é importante que a alta direção
incentive e aumente gradativamente nos mecanismos de disseminação
de informações
(intranet, reuniões, jornais internos e quadros de avisos), estes atributos característicos da
cultura de excelência.
Na questão-chave 3 foi verificado a obtenção de um resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas de concordância ficou inferior aos 50%, com um percentual de
48.75%. Uma parcela com um percentual de 26.25% dos respondentes com uma posição
neutra nas respostas e, 22.5% discordam ou discordam totalmente das afirmações. Isto
significa dizer que essas pessoas com uma parcela em torno de 50%, não conhecem o
planejamento estratégico, os planos de ação, os processos e as atividades dos setores na OM;
ou não têm conhecimento da periodicidade em que é realizada a análise crítica dos mesmos.
Como oportunidades de melhoria, é importante que: no momento em que forem levantados os
processos, sejam elaborados os planos de ação e, que ocorra uma análise crítica e revisão
periódica dos mesmos, com a participação das pessoas certas e conhecedoras das atividades e
processos da OM, bem como a devida divulgação para todos os integrantes da OM. Tal
procedimento visa melhorar o desempenho global da OM como um todo.
105
A 1ª hipótese é tida como não desejada, apesar das duas primeiras questões-chave
obtiveram uma aceitação elevada acima dos 70%, a terceira questão-chave obteve um
resultado inferior aos 50%.
•
2ª HIPÓTESE:
Na questão-chave 4 verificou-se que o resultado obtido foi não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior aos 50%, com um
percentual de 46.25%. Uma parcela de 23.75% dos respondentes adotou uma posição de
neutralidade, enquanto 28.75% discordaram ou discordaram completamente das afirmações.
Isto significa dizer que uma parcela em torno de 52% das pessoas na OM, não tem
conhecimento do planejamento estratégico da organização ou não participaram da elaboração
deste plano de fundamental importância para a OM. Sendo assim, como oportunidade de
melhoria, a alta direção da OM deve disseminar o mais rápido possível para todos os seus
integrantes, o seu planejamento estratégico, procurando promover a participação daqueles
tidos como chave na OM para auxiliar na sua elaboração. Também é importante dimensionar
o seu plano estratégico em relação à capacitação de seus recursos humanos e a limitação dos
projetos e atividades a serem desenvolvidos pela organização.
Verificou-se que na questão-chave 5 foi obtido o resultado como processo em
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou com um
percentual entre 50 e 70%, alcançando 64% do total. Uma parcela de 21% dos respondentes
adotou uma posição neutra nas respostas e 15% das pessoas discordam ou discordam
completamente das afirmações. Pode ser verificado que uma parcela de 36% dos integrantes
da OM, não conhecem os planos de ações e as metas que devem ser cumpridos por cada setor
da organização. Como oportunidade de melhoria para esta OM, é importante que o plano de
ação da organização seja divulgado em todos os níveis para todos os seus membros, para que
tomem conhecimento das metas que foram estabelecidas para serem cumpridas da melhor
forma pelo seu setor de trabalho. Planejar e fazer o acompanhamento das metas e planos de
ações periodicamente em cada setor de trabalho, visando a melhoria dos processos e
atividades da organização.
Foi verificado que a questão-chave 6 não obteve o resultado desejado, já que o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior aos 50% alcançando
26.66%. Uma parcela de 38.33% dos respondentes teve uma posição de neutralidade e 35%
106
discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer que em torno de
73% dos respondentes, não conhecem ou a organização não possui indicadores formais para
medir o desempenho dos planos de ação, das estratégias, dos processos e das atividades.
Como oportunidade de melhoria, é importante a criação e a divulgação desses indicadores aos
integrantes da OM, visando estabelecer parâmetros para acompanhar o desempenho global da
OM.
A segunda hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que as questões-chave
quatro e seis obtiveram resultados de percentual inferior aos 50% do total.
•
3ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 7 o resultado obtido foi não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo em
30% do total. Também foi constatado que 40% do total obtido adotou uma posição neutra,
enquanto 30% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto
significa dizer, que uma parcela de 70% do total dos respondentes do questionário, entendem
que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e, não se utiliza as
informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na qualidade do
seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização das informações e
opiniões do cliente, através de pesquisas de satisfação do cliente, visando implementar
melhorias para aumentar o controle da qualidade dos serviços prestados e atender as
necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 8 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou abaixo dos 50%, atingindo um
percentual de 40% do total dos respondentes. Também foi constatado que 36.66% do total
obtido adotou uma posição neutra, enquanto 23.33% das pessoas discordam ou discordam
totalmente das afirmações. Isto significa dizer, que uma parcela de 60% das pessoas entende
que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e, não se utilizam as
informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na qualidade do
seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização de pesquisas junto ao
cliente para saber o que pode ser melhorado para aumentar a qualidade dos serviços prestados,
visando atender as necessidades do mesmo.
107
Verificou-se que na questão-chave 9 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou abaixo dos 50%, atingindo
42.50% do total. Também foi constatado que 20% do total das pessoas adotou uma posição
neutra, enquanto 30% das pessoas discordam das afirmações. Isto significa dizer que uma
parcela de 50% dos integrantes da OM entende que não existe uma preocupação latente dos
impactos causados na sociedade pelas suas atividades desempenhadas, por não serem tratadas
da forma mais adequada. É importante afirmar que a OM desenvolve trabalhos burocráticos–
administrativos, que não agridem o meio ambiente. Por se tratar de uma OM prestadora de
serviço, visando atender a um público específico do EB, a oportunidade de melhoria a ser
implementada é a melhor disseminação interna das ações a serem realizadas para a execução
dessas atividades, da forma segura dentro da legislação pertinente e, alertar para as
conseqüências advindas da má prestação desse serviço.
A terceira hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que as suas três questõeschave obtiveram um resultado do questionário inferior aos 50%.
• 4ª HIPÓTESE:
Foi verificado que na questão-chave 10 obteve o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi superior aos 70%, atingindo 77%
do total. Também foi constatado que 11% do total obtido adotou uma posição neutra,
enquanto 12% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações. O ponto
forte a ser destacado na OM, é que existem meios eficazes de disseminação das informações
importantes da organização, com acesso a todos os níveis de funcionários. Outro ponto forte a
ser citado, é a participação da maioria dos seus integrantes na seleção destas informações.
Como oportunidade de melhoria para a OM, fica a sugestão de aumentar o número de meios
de disseminação das informações importantes para a OM. Além disso, com intuito de
sensibilizar a parcela de 23% das pessoas que adotou a posição neutra ou de discordância nas
respostas do questionário, a alta direção deve estimular reuniões nos setores da OM, visando
coletar dos seus integrantes quais as informações são realmente importantes para todos e
conseqüentemente para a organização.
Verificou-se que na questão-chave 11 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior a 50%, atingindo 36.66%
do total. Também foi constatado que 30% do total obtido adotou uma posição neutra,
108
enquanto 33.33% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto
quer dizer que uma parcela em torno de 63% das pessoas, não tem conhecimento ou não
adotam as informações de base comparativas de outras organizações externas ao EB, visando
a melhoria dos processos e atividades da OM. A oportunidade de melhoria seria a adoção de
pesquisas e parcerias junto às organizações similares, com o objetivo de comparar os
processos e atividades comuns desenvolvidas, buscando a melhoria e aperfeiçoamento dos
mesmos.
Verificou-se que na questão-chave 12 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi superior aos 70%, atingindo
71.66% do total do questionário. Também foi constatado que 23.33% do total obtido, adotou
uma posição neutra e 5% discordam completamente das afirmações. Isto quer dizer que uma
parcela em torno de 28% das pessoas entende que não se utiliza o conhecimento das
tecnologias disponíveis na OM para melhorar o desempenho dos processos e atividades da
OM. A oportunidade de melhoria é adquirir e melhor disseminar as novas tecnologias aos
integrantes da OM, visando desenvolver o conhecimento organizacional, bem como divulgar
aos autorizados por manipular informações e conhecimentos sigilosos, das normas internas de
tratamento desse tipo de informações.
A quarta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, apesar de possuir duas
questões-chave com o resultado superior aos 70%, uma questão-chave obteve um resultado do
questionário inferior aos 50%.
• 5ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 13 foi obtido o resultado como em processo de
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%,
atingindo 64.16% do total. Também foi constatado que 16.66% do total obtido adotou uma
posição neutra e 19.16% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto quer
dizer que 35.82% dos respondentes entendem que não conhecem da forma adequada, ou não
concordam com o Sistema de Trabalho da organização, no tocante: às relações formais de
hierarquia e disciplina e estruturação de cargos, às suas atribuições do setor de trabalho, a
possuírem algum nível de autonomia na tomada de decisão, às formas de avaliação do
desempenho profissional e se são encorajadas a resolver os problemas inerentes ao seu setor
de trabalho. Como oportunidades de melhoria, com o objetivo de atingir a parcela das pessoas
que não obtiveram o resultado desejado, podem ser citadas: uma melhor divulgação das
109
atribuições e atividades inerentes a cada setor de trabalho, aumentar quando possível à
autonomia para tomada de decisões dentro do escalão pertinente, porém imputando
responsabilidades aos tomadores de decisão; melhor divulgação com mais clareza e
objetividade e de forma pessoal da avaliação do desempenho profissional e, escutar as
opiniões e sugestões dos integrantes da OM, visando implementar melhoria de processos e
atividades.
Verificou-se que na questão-chave 14 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
23.75% do total. Também foi constatado que 28.75% do total obtido adotou uma posição
neutra e 47.5% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer
que existe uma deficiência bastante acentuada na área de capacitação e desenvolvimento de
pessoas. A oportunidade de melhoria a ser adotada é uma participação mais intensa de
treinamentos e reciclagem dos integrantes da OM, visando a qualificação das pessoas, na
melhoria da performance dos mesmos nas atividades desenvolvidas. Também é importante
que seja realizada uma pesquisa junto aos integrantes da OM, para identificar as necessidades
de treinamento e, vincular as mesmas aos objetivos e metas da organização, de acordo com o
previsto no plano de treinamento da organização.
Verificou-se que na questão-chave 15 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 75% do total. Também foi
constatado que 11.66% do total obtido adotou uma posição neutra e 13.33% discordam ou
discordam completamente das afirmações. Como ponto forte a ser destacado fica registrado
que a Liderança da OM, busca disseminar um ambiente de trabalho seguro, saudável e com
respeito mútuo e cordialidade entre os seus integrantes. A oportunidade de melhoria a ser
adotada, para atingir a parcela em torno de 25% das pessoas que obtiveram um resultado não
desejado, é uma demonstração ainda mais explícita da alta direção e de seus líderes do
ambiente de camaradagem e cordialidade, procurando investir em reuniões de congraçamento,
eventos de aniversariantes, demonstrando o respeito e a satisfação de tê-los como amigos e
subordinados.
A quinta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, sendo que tivemos a
ocorrência de uma questão-chave em processo de melhoria (entre 50 e 70%), uma questãochave abaixo dos 50% e uma outra com índice superior aos 70%.
110
• 6ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 16 o resultado obtido foi o desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi maior ou igual a 70%, atingindo
70% do total. Também foi constatado que 26.66% do total obtido adotou uma posição neutra,
enquanto 3.33% discordam das afirmações do questionário. Podemos destacar como ponto
forte a normatização e procedimentos legais ligados aos processos relacionados à produção de
serviços, bem como a revisão periódica dos mesmos e a integração destas atividades de
produção de serviços com os recursos disponíveis no planejamento realizado pela
organização. É importante lembrar que uma parcela de 30% dos respondentes entendem que
muitos dos processos existentes não estão formalizados, não estão preconizados no plano
estratégico da OM e, também não são revisados periodicamente. Da mesma forma, as
atividades e os processos na produção de produtos e a respectiva utilização dos recursos
também não se encontram integrados ao planejamento realizado. Como oportunidade de
melhoria, pode ser realizada uma melhor divulgação dos processos e atividades ligadas à
produção de produtos, juntamente com a revisão dos mesmos, bem como a divulgação do
planejamento e do emprego real dos recursos destinados na melhoria contínua destes
processos no cumprimento da atividade fim da OM.
Foi verificado que na questão-chave 17 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
41.66% do total. Também foi constatado que 38.59% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 21.66% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto quer
dizer que uma parcela considerável das pessoas, em torno de 60% do total na OM, não é
consultadas na identificação dos aspectos mais importantes dos processos de apoio que
utilizam. Também se percebe: o desconhecimento dessas pessoas quanto à revisão periódica
desses processos e, se as atividades de apoio ligadas à produção de serviços e a utilização de
recursos disponibilizados estão integradas no planejamento realizado. Como oportunidades de
melhoria ficam destacadas: uma melhor divulgação do planejamento realizado no tocante ao
emprego real dos recursos utilizados nos processos e atividades de apoio à produção de
serviços da OM, bem como numa maior participação dos integrantes da organização na
identificação e necessidades dos aspectos mais importantes dos processos de apoio, assim
como o acompanhamento e revisão periódica desses processos.
111
A sexta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, sendo que tivemos a
ocorrência de uma questão-chave com índice de 70% e, a outra questão-chave com o índice
abaixo dos 50%.
Tabela 7 - Demonstrativo de resultados obtidos da avaliação diagnóstica por organização – SCT
Total obtido por tipo de resposta
NE
Total
de
respostas
% obtido
nas
respostas
CC+ C
1
0
72
84.72
desejada
4
0
1
72
83.33
12
3
0
72
50
desejada
em
melhoria
QUESTÃO
CHAVE
CC
C
N
1
31
30
8
2
2
28
32
7
3
9
27
21
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
19
7
2
1
2
0
7
1
11
32
30
39
15
6
2
6
49
11
24
39
13
31
16
10
17
16
19
19
11
17
D
7
10
11
11
16
7
10
11
8
10
DC
3
3
10
8
17
6
5
12
0
10
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
72
90
54
36
54
36
90
54
54
108
68.05
51.11
31.48
19.44
7.40
16.66
62.22
22.22
64.81
65.74
14
3
20
13
26
7
3
72
31.94
15
14
24
8
4
3
1
54
70.37
16
6
19
19
7
3
0
54
46.29
17
1
18
22
8
5
0
54
35.18
Situação
em
melhoria
em
melhoria
não
desejada
não
desejada
não
desejada
não
desejada
em
melhoria
não
desejada
em
melhoria
não
desejada
não
desejada
desejada
desejada
não
desejada
112
• 1ª HIPÓTESE:
Verificou-se que a questão-chave 1 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 84.72%, sendo que, uma
parcela de pessoas num total de 11.11% adotou uma posição de neutralidade das afirmações
do questionário e 4.16% discordam ou discordam completamente das afirmações. Pode ser
destacado como ponto forte a de liderança da organização, que está em consonância com os
valores importantes para a OM, auxiliando na identificação das novas oportunidades de
crescimento da mesma. Como oportunidade de melhoria podem ser realizadas com o apoio da
alta direção, reuniões setoriais dos chefes imediatos com os seus subordinados, com o
objetivo de obter o resultado máximo de concordância das pessoas. Tal procedimento visa
buscar o entendimento e a participação direta de todos na obtenção dos valores importantes
para todos na OM, conscientizando positivamente os seus integrantes.
Foi verificado que a questão-chave 2 obteve o resultado desejado, já que o somatório
das questões com respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 83.33% do total, sendo que
9.72% das pessoas adotaram uma posição de neutralidade e 5.55% discordam ou discordam
completamente das afirmações. Pode ser destacada com ponto forte do item cultura de
excelência do critério liderança, a preocupação da organização em disseminar para todos os
membros da organização: a missão, a visão e os valores da OM. Como oportunidade de
melhoria, já que uma parcela em torno de 15% das pessoas atingiu um resultado negativo, é
importante que a alta direção incentive e aumente gradativamente nos mecanismos de
disseminação destas informações (intranet, reuniões, jornais internos e quadros de avisos),
que são atributos característicos da cultura de excelência de uma organização.
Na questão-chave 3 foi verificada a obtenção de um resultado em processo de
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre os 50 e
70%, com um percentual de 50%. Uma parcela com um percentual de 29.16% dos
respondentes adotou uma posição neutra nas respostas e, 20.83% discordam ou discordam
totalmente das afirmações. Isto significa dizer que essas pessoas com uma parcela de 50%,
não conhecem o planejamento estratégico, os planos de ação, os processos e as atividades dos
setores na OM; ou não têm conhecimento da periodicidade em que é realizada a análise crítica
dos mesmos. Como oportunidades de melhoria, é importante que: no momento em que forem
levantados os processos, sejam elaborados os planos de ação e, que ocorra uma análise crítica
113
e revisão periódica dos mesmos, com a participação das pessoas certas e conhecedoras das
atividades e processos da OM, bem como a devida divulgação para todos os integrantes da
OM. Tal procedimento visa melhorar o desempenho global da OM como um todo.
A 1ª hipótese é tida como desejada, já que as duas primeiras questões-chave obtiveram
uma aceitação elevada acima dos 70% e, a terceira questão-chave obteve um resultado de
50%, ou seja, em processo de melhoria.
• 2ª HIPÓTESE:
Verificou-se que o resultado obtido foi em processo de melhoria, ou seja, o somatório
das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no questionário pelas
pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%, com um percentual de 68.05%.
Uma parcela de 18.05% dos respondentes adotou uma posição de neutralidade, enquanto
13.88% discordaram ou discordaram completamente das afirmações. Isto significa dizer que
uma parcela em torno de 32% das pessoas na OM, não tem conhecimento do planejamento
estratégico da organização ou não participaram da elaboração deste plano de fundamental
importância para a OM. Sendo assim, como oportunidade de melhoria, a alta direção da OM
deve disseminar o mais rápido possível para todos os seus integrantes, o seu planejamento
estratégico, procurando promover a participação daqueles tidos como chave na OM para
auxiliar na sua elaboração. Também é importante dimensionar o seu plano estratégico em
relação à capacitação de seus recursos humanos e a limitação dos projetos e atividades a
serem desenvolvidos pela organização.
Verificou-se que na questão-chave 5 foi obtido o resultado como processo em
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou com um
percentual entre 50 e 70%, alcançando 51.11% do total. Uma parcela de 34.44% dos
respondentes adotou uma posição neutra nas respostas e 14.44% das pessoas discordam ou
discordam completamente das afirmações. Pode ser verificado que uma parcela em torno de
49% dos integrantes da OM, não conhecem os planos de ações e as metas que devem ser
cumpridos por cada setor da organização. Como oportunidade de melhoria para esta OM, é
importante que o plano de ação da organização seja divulgado em todos os níveis para todos
os seus membros, para que tomem conhecimento das metas que foram estabelecidas para
serem cumpridas da melhor forma pelo seu setor de trabalho. Planejar e fazer o
acompanhamento das metas e planos de ações periodicamente em cada setor de trabalho,
visando à melhoria dos processos e atividades da organização.
114
Foi verificado que a questão-chave 6 não obteve o resultado desejado, já que o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior aos 50% alcançando
31.48%. Uma parcela de 29.62% dos respondentes adotou uma posição de neutralidade
enquanto 38.88% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer
que em torno de 68% dos respondentes, não conhecem ou a organização não possui
indicadores formais para medir o desempenho dos planos de ação, das estratégias, dos
processos e das atividades. Como oportunidade de melhoria, é importante a criação e a
divulgação desses indicadores aos integrantes da OM, visando estabelecer parâmetros para
acompanhar o desempenho global da OM.
A segunda hipótese da pesquisa é tida como não desejada, apesar das questões-chave
quatro e cinco terem obtido resultados em processo de melhoria, entre a faixa de 50 e 70%, a
questão-chave 6 obteve um resultado inferior aos 50%.
•
3ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 7 o resultado obtido foi não o desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo em
19.44% do total. Também foi constatado que 27.77% do total obtido adotou uma posição
neutra, enquanto 52.77% das pessoas discordam ou discordam completamente das afirmações.
Isto significa dizer, que uma parcela em torno de 80% do total dos respondentes do
questionário, entendem que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente
e, não se utiliza as informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias
na qualidade do seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização das
informações e opiniões do cliente, através de pesquisas de satisfação do cliente, visando
implementar melhorias para aumentar o controle da qualidade dos serviços prestados e
atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 8 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou abaixo dos 50%, atingindo um
percentual de 7.40% do total dos respondentes. Também foi constatado que 31.48% do total
obtido adotou uma posição neutra, enquanto 61.11% das pessoas discordam ou discordam
totalmente das afirmações. Isto significa dizer, que uma parcela de 92% das pessoas entende
que a OM não possui mecanismos que meçam a satisfação do cliente e, não se utiliza as
informações e opiniões dos clientes e usuários para implementar melhorias na qualidade do
115
seu atendimento. A oportunidade de melhoria é justamente a utilização de pesquisas junto ao
cliente para saber o que pode ser melhorado para aumentar a qualidade dos serviços prestados,
visando atender as necessidades do mesmo.
Verificou-se que na questão-chave 9 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas de concordância ficou abaixo dos 50%, atingindo 16.66% do total.
Também foi constatado que 44.44% do total das pessoas adotaram uma posição neutra,
enquanto 36.11% das pessoas discordam das afirmações. Isto significa dizer que uma parcela
em torno de 80% dos integrantes da OM entende que não existe uma preocupação latente dos
impactos causados na sociedade pelas suas atividades desempenhadas, por não serem tratadas
da forma mais adequada. É importante afirmar que a OM desenvolve trabalhos burocráticos–
administrativos, que não agridem o meio ambiente. Por se tratar de uma OM prestadora de
serviço, visando atender a um público específico do EB, a oportunidade de melhoria a ser
implementada é a melhor disseminação interna das ações a serem realizadas para a execução
dessas atividades, da forma segura dentro da legislação pertinente e, alertar para as
conseqüências advindas da má prestação desse serviço.
A terceira hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que as suas três questõeschave obtiveram um resultado de concordância nas afirmações do questionário inferior aos
50%.
•
4ª HIPÓTESE:
Foi verificado que na questão-chave 10 obteve o resultado em processo de melhoria,
ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas
no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou na faixa entre 50 e 70%,
atingindo 62.22% do total. Também foi constatado que 21.11% do total obtido adotaram uma
posição neutra, enquanto 16.66% das pessoas discordam ou discordam completamente das
afirmações. Como oportunidade de melhoria para a OM, fica a sugestão de aumentar o
número de meios de disseminação das informações importantes para a OM. Além disso, com
o intuito de sensibilizar a parcela em torno de 37% das pessoas que adotou a posição neutra
ou de discordância nas respostas do questionário, a alta direção deve estimular reuniões nos
setores da OM, visando coletar dos seus integrantes quais as informações são realmente
importantes para todos e conseqüentemente para a organização.
Verificou-se que na questão-chave 11 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi inferior a 50%, atingindo 22.22%
do total. Também foi constatado que uma parcela de 35.18% do total obtido adotou uma
116
posição neutra, enquanto em torno 42% das pessoas discordam ou discordam completamente
das afirmações. Isto quer dizer que uma parcela próxima de 78% das pessoas, não têm
conhecimento ou não adotam as informações de bases comparativas de outras organizações
externas ao EB, visando a melhoria dos processos e atividades da OM. A oportunidade de
melhoria seria a adoção de pesquisas e parcerias junto às organizações similares, com o
objetivo de comparar os processos e atividades comuns desenvolvidas, buscando a melhoria e
aperfeiçoamento dos mesmos dentro da própria OM.
Verificou-se que na questão-chave 12 foi obtido o resultado como em processo de
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou na faixa entre
50 e 70%, atingindo 64.81% do total do questionário. Também foi constatado que 20.37% do
total obtido, adotou uma posição neutra e 14.81% discordou completamente das afirmações.
Isto quer dizer que uma parcela em torno de 35.18% das pessoas entende que não se utiliza o
conhecimento das tecnologias disponíveis na OM para melhorar o desempenho dos processos
e atividades da OM. A oportunidade de melhoria é adquirir e melhor disseminar as novas
tecnologias aos integrantes da OM, visando desenvolver o conhecimento organizacional, bem
como divulgar aos autorizados por manipular informações e conhecimentos sigilosos, das
normas internas de tratamento desse tipo de informações.
A quarta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que duas das três questõeschave
obtiveram um resultado em processo de melhoria (entre 50 e 70%) e, uma das
questões-chave alcançou um índice inferior aos 50%.
•
5ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 13 foi obtido o resultado como em processo de
melhoria, ou seja, o somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo,
respondidas no questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou entre 50 e 70%,
atingindo 65.74% do total. Também foi constatado que 15.74% do total obtido adotou uma
posição neutra e 18.51% do total discordou ou discordou completamente das afirmações. Isto
quer dizer que 34.25% dos respondentes entendem que não conhecem da forma adequada, ou
não concordam com o Sistema de Trabalho da organização, em relação: às relações formais
de hierarquia e disciplina e estruturação de cargos, às suas atribuições do setor de trabalho, a
possuírem algum nível de autonomia na tomada de decisão, às formas de avaliação do
desempenho profissional e se são encorajadas a resolver os problemas inerentes ao seu setor
de trabalho. Como oportunidades de melhoria, com o objetivo de atingir a parcela das pessoas
que não obteve o resultado desejado, podem ser citadas: uma melhor divulgação das
117
atribuições e atividades inerentes a cada setor de trabalho, aumentar quando possível à
autonomia para tomada de decisões dentro do escalão pertinente, porém imputando
responsabilidades aos tomadores de decisão; melhor divulgação com mais clareza e
objetividade e da avaliação pessoal no desempenho profissional e, escutar as opiniões e
sugestões dos integrantes da OM, visando implementar melhoria de processos e atividades.
Verificou-se que na questão-chave 14 foi obtido o resultado não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
31.94% do total. Também foi constatado que 18.05% do total obtido adotou uma posição
neutra e 45.83% discordam ou discordam completamente das afirmações. Isto significa dizer
que na opinião de uma parcela em torno de 64% das pessoas que responderam o questionário,
existe uma deficiência bastante acentuada na área de capacitação e desenvolvimento de
pessoas. A oportunidade de melhoria a ser adotada, é uma participação mais intensa dos
integrantes da OM em treinamentos e reciclagem, visando a qualificação das pessoas, na
melhoria da performance dos mesmos nas atividades desenvolvidas. Também é importante
que seja realizada uma pesquisa junto aos integrantes da OM, para identificar as necessidades
de treinamento e, vincular as mesmas aos objetivos e metas da organização, de acordo com o
previsto no plano de treinamento da organização.
Verificou-se que na questão-chave 15 foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa foi de 70.37% do total, ou seja, acima
da faixa estipulada. Também foi constatado que 14.81% do total obtido adotou uma posição
neutra e 12.96% discordam ou discordam completamente das afirmações. Como ponto forte a
ser destacado fica registrado que a Liderança da OM, busca disseminar um ambiente de
trabalho seguro, saudável e com respeito mútuo e cordialidade entre os seus integrantes. A
oportunidade de melhoria a ser adotada, para atingir a parcela em torno de 30% das pessoas
que obtiveram um resultado não desejado, é uma demonstração ainda mais explícita da alta
direção e de seus líderes do ambiente de camaradagem e cordialidade, procurando investir em
reuniões de congraçamento, eventos de aniversariantes, demonstrando o respeito e a
satisfação de tê-los como amigos e subordinados.
A quinta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que: a primeira questãochave obteve um resultado de processo de melhoria (entre 50 e 70%), na segunda questãochave o resultado obtido foi não desejado (inferior aos 50%) e a terceira questão-chave obteve
o resultado desejado. (acima dos 70%).
118
• 6ª HIPÓTESE:
Verificou-se que na questão-chave 16 o resultado obtido foi o não desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
46.29% do total dos respondentes. Também foi constatado que 35.18% do total obtido adotou
uma posição neutra, enquanto 18.51% discordam ou discordam completamente das
afirmações do questionário. É importante lembrar que uma parcela em torno de 53% dos
respondentes entende que muitos dos processos existentes não estão formalizados, não estão
preconizados no plano estratégico da OM e, também não são revisados periodicamente. Da
mesma forma, as atividades e os processos na produção de produtos e a respectiva utilização
dos recursos também não se encontram integrados ao planejamento realizado. Como
oportunidade de melhoria, pode ser realizada uma melhor divulgação dos processos e
atividades ligadas à produção de produtos, juntamente com a revisão dos mesmos, bem como
a divulgação do planejamento e do emprego real dos recursos destinados na melhoria contínua
destes processos no cumprimento da atividade fim da OM.
Foi verificado que na questão-chave 17 não foi obtido o resultado desejado, ou seja, o
somatório das respostas do tipo concordo completamente e concordo, respondidas no
questionário pelas pessoas que participaram da pesquisa ficou inferior aos 50%, atingindo
35.18% do total dos respondentes do questionário. Também foi constatado que 40.74% do
total obtido adotou uma posição neutra, enquanto 24.07% discordou ou discordou
completamente das afirmações. Isto quer dizer que uma parcela considerável das pessoas, em
torno de 65% do total na OM, não é consultadas na identificação dos aspectos mais
importantes dos processos de apoio que utilizam. Também se percebe: o desconhecimento
dessas pessoas quanto à revisão periódica desses processos e, se as atividades de apoio ligadas
à produção de serviços e a utilização de recursos disponibilizados estão integradas no
planejamento realizado. Como oportunidades de melhoria ficam destacadas: uma melhor
divulgação do planejamento realizado no tocante ao emprego real dos recursos utilizados nos
processos e atividades de apoio à produção de serviços da OM, bem como numa maior
participação dos integrantes da organização na identificação e necessidades dos aspectos mais
importantes dos processos de apoio, assim como o acompanhamento e revisão periódica
desses processos. A sexta hipótese da pesquisa é tida como não desejada, já que nas duas
questões-chave apresentadas o resultado foi não desejado, ou seja, com índices inferiores aos
50% permitido.
119
5. CONCLUSÕES
O presente capítulo tem por finalidade apresentar as conclusões da pesquisa realizada,
apresentando as indicações sobre os resultados da aplicação dos critérios do PNQ, as
limitações para o desenvolvimento da pesquisa, onde não deve ser aplicado com as
respectivas recomendações e sugestões para trabalhos futuros.
De uma geral, as OM do EB são adequadas à aplicação dos critérios do PNQ, tendo a
presente pesquisa ter apresentado um recorte muito particular do EB. É importante lembrar
que a pesquisa tem os seguintes objetivos: inicialmente o de construir e aplicar um
questionário de auto-avaliação diagnóstica em algumas Organizações Militares (OM) do
Exército Brasileiro (EB) e, numa segunda fase, coletar os resultados obtidos e realizar uma
análise da gestão organizacional. Há que se registrar, que de posse dos resultados obtidos, os
Comandantes e Chefes das OM do EB que participaram da amostra, já tenham se empenhado
em melhorar os resultados iniciais alcançados por suas organizações.
Como a maioria das OM do EB ainda se encontra em uma fase inicial da implantação
do PEG-EB, que é baseado nos critérios de excelência do PNQ adequado ao PQSP, o
questionário de auto-avaliação diagnóstica é uma ferramenta válida para analisar a gestão da
OM, já que foi elaborado com base nestes critérios e seus itens, sendo adaptado ao ambiente
militar do EB.
A dissertação permitiu analisar a gestão de algumas OM do EB, à luz dos critérios
preconizados pelo PNQ.
Através de uma visualização gráfica e objetiva, serão realizados a seguir, algumas
conclusões quanto à aplicação dos critérios do PNQ (2003) por OM:
120
1) Seção de Inativos e Pensionistas do Comando da 1 Região Militar (SIP /1 RM):
OM: SIP-1
3,5
D3
2,5
2
EM
1,5
1
ND
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
Figura 5- Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido na SIP/1
OM: SIP-1
D
29%
ND
35%
EM
36%
Legenda:
EM: Em melhoria
QC: 3, 5, 8, 10, 12, 15
D: Desejada
QC: 1, 2, 6, 13, 16
ND: Não Desejada
QC: 4, 7, 9, 11, 14, 17
Figura 6 – Percentual obtido no resultado das questões-chave na SIP/1
Podemos perceber que o processo de introdução da cultura de excelência gerencial
encontrá-se em um estágio de amadurecimento inicial, já que em torno de 30% (29%) de
questões tidas como desejadas. Pode ser verificado que os critérios que apresentam melhor
desempenho são:
• liderança nos itens: Sistemas de liderança e Cultura de excelência;
121
• Estratégias e Planos no item Planejamento da medição do desempenho global;
• Pessoas no item Sistema de trabalho e
• Processos no item Gestão de processos relativos ao produto e gestão econômicofinanceira.
Quanto aos critérios que estão abaixo de um desempenho desejado, podem ser citados:
• Estratégias e planos no item de Formulação de estratégias;
• Clientes no item Imagem e conhecimento do mercado;
• Sociedade no item Responsabilidade sócio-ambiental e Ética e desenvolvimento
social;
• Informações e conhecimento no item Gestão das informações comparativas;
• Pessoas no item Capacitação e desenvolvimento de pessoas e
• Processos no item Gestão de processos de apoio e gestão econômico-financeira.
Quanto aos demais itens que estão em processo de melhoria, podemos verificar que
existe o empenho da alta direção e da organização como um todo na obtenção de excelência,
tendo em vista apresentarem 36% do total das questões, ou seja, entre a faixa de 50 a 70 %
para atingirem o nível desejado de excelência gerencial.
2) 2 Centro de Telemática de Área (2 CTA):
OM: CTA
3,5
D3
2,5
2
EM
1,5
ND1
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
Figura 7 - Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido no 2 CTA
122
OM: CTA
D
6%
EM
25%
ND
69%
Legenda:
EM: Em melhoria
QC: 1,5,10,12,13
D: Desejada
QC: 2
ND: Não Desejada
QC: 3,4,6,7,8,9,11,14,15,16,17
Figura 8- Percentual obtido no resultado das questões-chave no 2 CTA
Podemos perceber que o processo de introdução de cultura de excelência gerencial
encontrá-se na sua fase inicial de sua implantação, por apresentar apenas 6% de questões tidas
como desejadas. Pode ser verificado que os critérios que apresentam melhor desempenho são:
• liderança no item Cultura de excelência;
Quanto aos critérios que estão abaixo de um desempenho desejado, podemos verificar
que na grande maioria das questões (69%), os seus itens apresentam um resultado abaixo dos
50% permitido, ou seja, estão com desempenho ruim, abaixo da expectativa desejada:
• liderança no item Análise crítica do desempenho global;
• Estratégias e planos nos itens de Formulação de estratégias e Planejamento da medição
do desempenho global;
• Clientes nos itens Imagem e conhecimento do mercado e Relacionamento com o cliente;
• Sociedade no item Responsabilidade sócio-ambiental e Ética e desenvolvimento social;
• Informações e conhecimento no item Gestão das informações comparativas;
• Pessoas nos itens Capacitação e desenvolvimento de pessoas e Qualidade de vida;
• Processos nos itens Gestão de processos de apoio e gestão econômico-financeira e
Gestão de processos relativos ao produto e gestão econômico-financeira.
Quanto aos demais itens que estão em processo de melhoria, ou seja, com resultados
entre 50 e 70%, foi verificado que a organização tem 25% das questões nestas condições.
Podemos verificar que apesar do empenho da alta direção, não está havendo uma
123
correspondência por parte da maioria dos integrantes da organização. Como esta organização
é essencialmente voltada para trabalhos técnicos de telecomunicações e informática, é
possível que a tentativa de implementar um ambiente de regras rígidas, característico de OM
de tropa, tenha trazido várias dificuldades na implementação do Programa de Excelência
Gerencial (PEG-EB).
Desta forma, é necessário uma melhor adequação a este ambiente de trabalho, na
tentativa de uma melhor disseminação dos conceitos de excelência, com o intuito de atingir os
resultados desejados.
3) Comando da 1 Região Militar (CMDO da 1 RM):
OM: CMDO 1 RM
3,5
EM
3
2,5
ND
2
1,5
D
1
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
Figura 9 - Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido no CMDO da 1 RM
124
OM: CMDO 1 RM
ND
18%
D
41%
EM
41%
Legenda:
EM: Em melhoria
QC: 3, 4, 8, 9, 11, 14, 16
D: Desejada
QC: 1, 2, 5, 10, 12, 13, 15
ND: Não Desejada
QC: 6, 7, 17
Figura 10 – Percentual obtido no resultado das questões-chave no CMDO 1 RM
Podemos perceber que o processo de introdução da cultura de excelência gerencial
encontrá-se em um estágio bem desenvolvido, tendo em vista o tempo de introdução do PEGEB. A organização apresenta 41% das questões com um índice superior a 70% de aceitação
desejada, ou seja, apresentando um num nível satisfatório de excelência. Pode ser verificado
que os critérios que apresentam melhor desempenho são:
• liderança nos itens: Sistemas de liderança e Cultura de excelência;
• Estratégias e Planos no item Desdobramento das estratégias;
• Informações e conhecimento no item Gestão das Informações da organização e na
Gestão do capital intelectual e
• Pessoas nos itens Sistema de trabalho e Qualidade de vida
Quanto aos critérios que estão abaixo de um desempenho desejado, ou seja, inferior a
50%, foi constatado em 18% das respostas das questões, podem ser citados:
• Estratégias e planos no item de Planejamento da medição do desempenho global;
• Clientes no item Imagem e conhecimento do mercado;
• Processos no item Gestão de processos de apoio e gestão econômico-financeira.
Quanto aos demais itens que estão em processo de melhoria, podemos verificar que a
organização tem 41% das questões neste patamar, ou seja, na faixa entre 50 e 70%. Podemos
concluir que existe um grande envolvimento da alta direção em disseminar os conhecimentos
de excelência gerencial e, estão sendo criados as condições necessárias para uma implantação
de forma sustentada do PEG-EB.
125
4) Comissão Regional de Obras da 1 Região Militar (CRO/1):
OM: CRO1
3,5
D3
2,5
EM2
1,5
ND1
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
Figura 11 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido na CRO/1
OM : CRO1
D
35%
ND
59%
EM
6%
Legenda:
EM: Em melhoria
QC: 16
D: Desejada
QC: 1,2,10,12,13,15
ND: Não Desejada
QC: 3,4,5,6,7,8,9,11,14,17
Figura 12 – Percentual obtido no resultado das questões-chave na CRO/1
Podemos perceber que o processo de introdução da cultura de excelência gerencial
encontrá-se em um estágio inicial, apesar da organização apresentar 35% das questões com
resultados desejados, ou seja, com percentual acima de 70%. Pode ser verificado que os
critérios que apresentam melhor desempenho são:
126
• liderança nos itens: Sistemas de liderança e Cultura de excelência;
• Informações e conhecimento nos itens Gestão das informações da organização e Gestão
do capital intelectual e
• Pessoas nos itens Sistema de trabalho e Qualidade de vida.
Quanto aos critérios que estão abaixo de um desempenho desejado, podem ser citados:
• Liderança no item Análise crítica do desempenho global;
• Estratégias e planos nos itens de Formulação de estratégias, Desdobramento de
estratégias e Planejamento da medição do desempenho global;
• Clientes no item Imagem e conhecimento do mercado, Relacionamento com os clientes;
• Sociedade no item Responsabilidade sócio-ambiental e Ética e desenvolvimento
social;
• Informações e conhecimento no item Gestão das informações comparativas;
• Pessoas no item Capacitação e desenvolvimento de pessoas e
• Processos no item Gestão de processos de apoio e gestão econômico-financeira.
Quanto a itens que estejam enquadrados como processo de melhoria, podemos
verificar somente o item 16 de Gestão de processos relativos a produto e gestão econômicofinanceira referente ao critério processos, aparecendo em somente 6% das questões e que se
enquadram na faixa percentual entre 50 e 70%.
Podemos concluir que a organização possui uma situação bastante definida quanto aos
resultados apresentados, pois praticamente não existe a posição intermediária na busca da
melhoria. Ou o resultado do item é desejado ou ele é não desejado, já que 59% são de
questões desejadas e 35% de questões não desejadas.
Podemos verificar que deverá ocorrer um maior envolvimento da alta direção na
disseminação dos conceitos de excelência gerencial, visando criar as condições necessárias
para implementar de forma sustentada o PEG-EB.
A justificativa dos resultados alcançados é a pouca disponibilidade de tempo na
elaboração e cumprimento do planejamento, das estratégias, dos objetivos e metas
preconizadas nos planos. A organização atende a uma demanda maior do que a sua
capacidade operacional, pois é responsável pela manutenção do patrimônio das instalações de
todas as organizações militares do Comando Militar do Leste ( em torno de 150 OM), para
fins de projetos técnicos de infra-estrutura e parte elétrica das mesmas.
127
5) Departamento de Ensino e Pesquisas (DEP):
OM: DEP
3,5
D3
2,5
EM2
1,5
ND1
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Figura 13 – Gráfico das questões-chave de acordo com o resultado obtido no DEP
OM: DEP
D
35%
ND
53%
EM
12%
Legenda:
EM: Em melhoria
QC: 5,13
D: Desejada
QC: 1,2,10,12,15,16
ND: Não Desejada
QC: 3,4,6,7,8,9,11,14,17
Figura 14 – Percentual obtido no resultado das questões-chave no DEP
Podemos perceber que o processo de introdução da cultura de excelência gerencial
encontrá-se em um estágio inicial na organização, pois apresenta 35% das questões com
resultados desejados, ou seja, com percentual acima de 70%. Os resultados são similares aos
128
apresentados na organização anterior (CRO/1), apesar de apresentarem perfis de profissionais
e de execução de trabalhos distintos. Pode ser verificado que os critérios que apresentam
melhor desempenho são:
• liderança nos itens: Sistemas de liderança e Cultura de excelência;
• Informações e conhecimento nos itens Gestão das informações da organização e Gestão
do capital intelectual;
• Pessoas no item Qualidade de vida e
• Processos no item Gestão de processos relativos ao produto e Gestão econômicofinanceiro.
Quanto aos critérios que estão com um desempenho inferior ao desejado, podemos
verificar que 53% das questões apresentam índices abaixo do mínimo, ou seja, menor que
50%, de acordo com o que se segue:
• Liderança no item Análise crítica do desempenho global;
• Estratégias e planos nos itens de Formulação de estratégias e Planejamento da medição
do desempenho global;
• Clientes no item Imagem e conhecimento do mercado e Relacionamento com os
clientes;
• Sociedade no item Responsabilidade sócio-ambiental e Ética e desenvolvimento
social;
• Informações e conhecimento no item Gestão das informações comparativas;
• Pessoas no item Capacitação e desenvolvimento de pessoas e
• Processos no item Gestão de processos de apoio e Gestão econômico-financeira.
Quanto a itens que estejam enquadrados como processo de melhoria, podemos
verificar somente os itens 5 (Desdobramento de estratégias e planos do critério Estratégias e
planos) e 13 (Sistema de trabalho do critério Pessoas), aparecendo em somente 12% das
questões e que se enquadram na faixa percentual entre 50 e 70%.
Podemos concluir que a organização possui uma situação bastante definida quanto aos
resultados apresentados, pois praticamente não existe a posição intermediária na busca da
melhoria. Ou o resultado do item é desejado ou ele é não desejado, já que 53% são de
questões não desejadas e 35% de questões desejadas.
Podemos verificar que deverá ocorrer um grande envolvimento da alta direção na
disseminação dos conceitos de excelência gerencial, visando criar as condições necessárias
para implementar de forma sustentada o PEG-EB.
129
6) Secretaria de Ciência e Tecnologia (SCT)
OM: SCT
3,5
D3
2,5
2
EM
1,5
1
ND
0,5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
Figura 15 – Gráfico das questões_chave de acordo com o resultado obtido na SCT
OM: SCT
D
18%
ND
47%
EM
35%
Legenda
EM: Em melhoria
QC: 3,4,5,10,12,13
D: Desejada
QC: 1,2,15
ND: Não Desejada
QC: 6,7,8,9,11,14,16,17
Figura 16 – Percentual obtido no resultado das questões-chave
Podemos perceber que o processo de introdução de cultura de excelência gerencial
encontrá-se na sua fase inicial de sua implantação, por apresentar apenas 18% de questões
130
tidas como desejadas, ou seja com um percentual superior aos 70%. Pode ser verificado que
os critérios que apresentam melhor desempenho são:
• liderança nos itens Sistema de liderança e Cultura de excelência;
• Pessoas no item Qualidade de vida;
Quanto aos critérios que estão abaixo de um desempenho desejado, podemos verificar
que na grande maioria das questões (47%), os seus itens apresentam um resultado abaixo dos
50% permitido, ou seja, estão com desempenho ruim, abaixo da expectativa desejada:
• Estratégias e planos no item Planejamento da medição do desempenho global;
• Clientes nos itens Imagem e conhecimento do mercado e Relacionamento com o cliente;
• Sociedade no item Responsabilidade sócio-ambiental e Ética e desenvolvimento social;
• Informações e conhecimento no item Gestão das informações comparativas;
• Pessoas nos itens Capacitação e desenvolvimento de pessoas;
• Processos nos itens Gestão de processos de apoio e gestão econômico-financeira e
Gestão de processos relativos ao produto e gestão econômico-financeira.
Quanto aos demais itens que estão em processo de melhoria, ou seja, com resultados
entre 50 e 70%, foi verificado que a organização tem 35% das questões nestas condições.
Podemos verificar que apesar do empenho da alta direção, não está havendo uma
correspondência por parte da maioria dos integrantes da organização. Como esta organização
é essencialmente voltada para trabalhos técnicos de ciência e tecnologia, e possui uma
demanda de trabalhos muito elevada, deve ocorrer pouca disponibilidade de tempo na
elaboração e cumprimento do planejamento, das estratégias, dos objetivos e metas
preconizadas nos planos. A organização atende a uma demanda maior do que a sua
capacidade operacional, pois é responsável pela criação de normas e padrões na área de
ciência e tecnologia de todo o Exército Brasileiro, além de ser o alto escalão dessa área no
controle de outras OM que atuam no mesmo segmento.
Desta forma, é necessário que ocorra uma melhor adequação na tentativa da
disseminação dos conceitos de excelência, com o intuito de atingir os resultados desejados, já
que o seu pessoal é dotado de alta capacidade intelectual, o que teoricamente facilitaria a
implementação de forma bem sucedida do PEG-EB.
A dissertação também permitiu observar que há diferenças de diretrizes na
aplicabilidade dos critérios do PNQ e os critérios utilizados na pesquisa, tendo em vista a
características peculiares do EB, que levou a esta particularização.
131
Assim, os resultados apresentados não contemplam, por exemplo, o critério resultados
do PNQ, especialmente pelo fato das OM analisadas não possuírem indicadores para realizar
a medição do desempenho global de uma OM.
Esta diferença de diretrizes leva a um desempenho da organização aquém dos limites
esperados pelo PNQ.
No entanto, esta diferença deve ser analisada cuidadosamente, para que decisões
precipitadas não levem a uma solução equivocada., que possa ferir as particularidades dentro
da estrutura militar da Força Terrestre.
Não foi detectada restrição quanto à aplicação do questionário de avaliação
diagnóstica nas OM do EB, já que se encontra em consonância com o PEG-EB, que é baseado
no PNQ e PQSP. É importante lembrar que a avaliação do diagnóstico de uma organização é
o primeiro passo a caminho da excelência de gestão.
Como a pesquisa foi realizada a partir do ano de 2003, todo o estudo foi baseado nos
critérios e fundamentos do PNQ (2003). Portanto, podem e devem ocorrer modificações e
melhorias nas questões apresentadas, de acordo com a evolução dos critérios do PNQ e
respectivos itens anualmente.
A presente pesquisa possui alguns fatores tidos como limitantes, que merecem ser
citados a seguir:
•
A quantidade restrita de OM visitadas para a aplicação do questionário de avaliação
diagnóstica;
•
A falta de representatividade probabilística devido ao grande número de OM do EB
distribuídas ao longo do território nacional e da grande distância geográfica entre elas,
optou-se por uma amostra significativa para o estudo de caso.
•
A disponibilidade de tempo do pesquisador, que era solicitado pelo Comando de cada OM
desde a aplicação dos questionários, para explicar o propósito do questionário até o
esclarecimento das dúvidas, que apareciam quanto ao entendimento das questões e o
próprio preenchimento.
•
A existência de poucas publicações sobre o tema escolhido e a seleção escolhida deveu-se
as referências obtidas no meio acadêmico e no meio organizacional.
É importante salientar que são fundamentais o apoio e envolvimento incondicional da
alta direção em cada OM, desde o acompanhamento da aplicação do questionário, quanto à
coleta dos dados e análise dos resultados obtidos no questionário. Desta forma, ocorre uma
demonstração clara da alta direção em obter a análise da gestão da organização, com os
132
respectivos pontos fortes e oportunidades de melhoria, visando melhorar o desempenho global
da organização.
Objetivando promover a busca da excelência, os resultados obtidos da auto-avaliação
da pesquisa, foram apresentados aos Comandantes e Chefes das organizações envolvidas na
pesquisa, pois demonstraram um grande interesse nestes resultados, com o objetivo de
auxiliar na implantação do PEG-EB. A partir dos resultados obtidos no questionário,
juntamente com a capacitação e treinamento dos integrantes da OM, a organização pode dar
início em direção à excelência gerencial, com o levantamento dos processos e atividades
ligados à produção de produtos e serviços, bem como aqueles relacionados às atividades de
apoio a estes produtos e serviços. A partir deste ponto, poderão ser levantados os planos
estratégicos com os objetivos da OM, juntamente com os respectivos planos de ações e metas
estipuladas a serem atingidas.
A análise da gestão organizacional foi apresentada de forma individual por OM,
exibindo os pontos fortes destacados nos resultados obtidos, bem como as oportunidades de
melhoria, visando dar subsídios a alta direção no aprimoramento da gestão referente aos itens
dos critérios de excelência do PNQ. A forma como foi apresentada a análise da gestão
organizacional de cada OM envolvida na pesquisa, pode auxiliar a alta direção da organização
na tomada de decisão quanto às melhorias de desempenho a serem adotadas
Sugere-se a aplicação do questionário da abordagem proposta a outras OM do EB . O
questionário também deverá ser continuamente melhorado e atualizado, visando atender as
novas tendências do PNQ e do próprio PEG-EB.
133
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138
ANEXO A: Questionário de auto-diagnóstico organizacional
O propósito deste questionário é realizar uma auto-avaliação da existência,
disseminação e adequação das Práticas de Gestão da nossa organização, alinhadas aos
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade. Sua opinião servirá para
entendimento das práticas adotadas, permitindo direcionar os esforços na busca da melhoria
dos níveis de excelência na organização. Sua resposta, consciente e sincera, é premissa
fundamental para a eficácia deste trabalho.
Nossa preocupação é com a VERDADE. Por isso, e para garantir sua total liberdade
de expressão e eliminar qualquer tipo de constrangimento, solicitamos que não se identifique.
As afirmativas estão agrupadas conforme os itens dos critérios de excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade, em que cada afirmativa possui 6 (seis) respostas multiplaescolha, classificadas conforme a concordância da afirmação com a realidade da organização
e assim classificadas:
ƒ
DC – Discordo Completamente;
ƒ
D – Discordo;
ƒ
N – Concordo e Discordo Parcialmente (Representa uma posição neutra);
ƒ
C – Concordo;
ƒ
CC – Concordo Completamente;
ƒ
NE – Não entendi a afirmação.
Assim, após análise criteriosa, marque um X em apenas um dos
quadrados correspondente ao seu evidenciamento quanto à concordância ou
discordância do afirmado.
Contamos com sua participação!
139
AFIRMATIVAS
1.1 – Sistema de Liderança
1- Eu sei o que minha chefia espera do meu setor de trabalho.
2- A minha chefia busca meu entendimento quanto aos aspectos
considerados importantes para a organização.
3- Minha Chefia é fonte de exemplo dos valores considerados importantes
pela organização.
4- Meus chefes dedicam esforços na identificação de novas oportunidades de
crescimento da nossa unidade.
1.2 – Cultura de Excelência
5- Eu conheço a missão e a visão da minha organização.
6 – Minha organização possui valores morais e éticos formalmente
estabelecidos.
7 – A liderança da organização busca fortalecer o comportamento ético de
todos os integrantes.
8 – A liderança fortalece o entendimento de todos seus integrantes quanto às
diretrizes e aos valores organizacionais adotados.
1.3 – Análise Crítica do Desempenho Global
9- As estratégias globais de minha organização são analisadas em períodos
determinados.
10- Os planos de ação, processos e atividades do meu setor ou área são
analisados periodicamente.
11- A Liderança da minha organização participa das atividades de análise
crítica dos processos, planos de ação e estratégias.
12- As ações de mudanças decorrentes da análise crítica dos processos,
planos de ação e estratégias são comunicadas a todos os integrantes da
unidade.
2.1 – Formulação das Estratégias
13- Existe um documento formal no qual são descritas as estratégias da
minha unidade.
14- Eu participei, direta ou indiretamente, na elaboração das estratégias da
minha unidade.
15- Eu conheço as estratégias da minha unidade que influenciam diretamente
as minhas atividades.
16- Minha unidade utiliza-se de informações referentes à capacitação e/ou à
limitação de seus recursos humanos no desenvolvimento do seu
planejamento estratégico.
2.2 – Desdobramento das Estratégias
17- As estratégias da minha unidade são desdobradas em planos de ação para
os diversos setores e áreas.
18- Existe um documento formal no qual são descritos os planos de ação e as
metas de cada setor, área, grupo de trabalho ou indivíduo.
19 - Geralmente os setores, áreas, grupos de trabalho ou indivíduos cumprem
as metas estabelecidas.
20 - Eu conheço os planos de ação pertinentes ao meu setor, área ou grupo
de trabalho.
21 - Os planos de ação em implementação são acompanhados
periodicamente.
DC
D
N
C
CC
NE
F F F F F F
F F F F F F
F F F F F F
F F F F F F
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F F F F F F
F F F F F F
F F F F F F
140
AFIRMATIVAS
2.3 – Planejamento da Medição do Desempenho Global
22- Minha organização possui indicadores formalizados para acompanhar o
desempeno dos planos de ação e das estratégias.
23- Minha organização possui indicadores formalizados para acompanhar o
desempenho das atividades e processos.
24- Na organização conhecemos as relações entre o desempenho dos
principais indicadores, ou seja, quais indicadores afetam os demais.
3.1 – Imagem e Conhecimento de Mercado
25 - A organização realiza pesquisas para medir a satisfação de nossos
clientes ou usuários.
26 - Os serviços oferecidos pela minha unidade baseiam-se em informações
dos seus clientes ou usuários.
3.2 – Relacionamento com os Clientes
27- Minha organização disponibiliza meios que permitem aos clientes ou
usuários realizarem sugestões, reclamações, elogios, etc.
28- As sugestões e reclamações realizadas pelos nossos cliente/usuários são
prontamente respondidas.
29 - As sugestões e reclamações dos clientes são analisadas e podem resultar
em alteração das características dos serviços prestados.
4 – Responsabilidade sócio-ambiental e Ética e desenvolvimento Social
30- Minha unidade tem constante preocupação nos impactos causados pelas
suas atividades sobre a sociedade e o ecossistema.
31- A unidade possui ações sociais, filantrópicas ou de apoio à comunidade
local.
5.1 – Gestão das Informações da Organização
32- As informações necessárias ao bom desempenho das minhas atividades me
são transmitidas com clareza e em tempo adequado.
33- Eu confio nas informações utilizadas pela minha unidade.
34- Eu participo da seleção das informações importantes para a execução das
minhas próprias atividades.
35- Minha unidade possui meios formais de disseminação das informações
mais importantes para o desempenho das atividades (exemplo: quadro de
aviso, Intranet, Jornal Interno, etc).
36- Eu utilizo os meios de disseminação de informações, disponibilizados pela
unidade, nas minhas atividades cotidianas.
5.2 – Gestão das Informações Comparativas
37 - Para melhorar o desempenho dos principais processos, minha organização
utiliza-se de informações comparativas de outras unidades do exército.
38 – São utilizadas informações de outras organizações fora do exército para
capacitação das pessoas e melhoria dos processos
39 - As informações comparativas adotadas pela minha unidade têm sido
utilizadas para a melhoria dos processos e atividades.
5.3 – Gestão do Capital Intelectual
40 - A organização busca desenvolver o conhecimento organizacional, como
por exemplo, por meio da aquisição de novas tecnologias.
41 - Os novos conhecimentos e as novas tecnologias adquiridas pela
organização são repassadas aos integrantes da minha unidade.
42- As informações, conhecimentos e tecnologias vitais para a organização,
são tratadas com cautela e segurança.
DC
D
N
C
CC NE
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141
AFIRMATIVAS
6.1 – Sistema de Trabalho
43- Eu conheço as relações formais de hierarquia e a estruturação de cargos,
utilizadas na minha unidade.
44- Eu conheço claramente as minhas atribuições e de meu setor de trabalho.
45- Minha unidade é aberta a sugestões e inovações, dadas por todos os seus
integrantes.
46- Tenho autonomia para agir quando a situação exige decisão imediata.
47- As pessoas do meu setor são encorajadas a lidar com os problemas
relacionados com o trabalho que realizam.
48- Os integrantes de minha organização são avaliados de forma clara e
objetiva, a fim de estimular o alto desempenho profissional.
6.2 - Capacitação e Desenvolvimento das Pessoas
49- Participo periodicamente de programas de treinamento e reciclagem.
50- Sou consultado para a identificação das necessidades de treinamentos e
reciclagem de meu setor e das atividades que desenvolvo.
51- A unidade possui mecanismos de incentivo à participação dos seus
integrantes nos programas de treinamento e educação.
52- Existe um plano de treinamento previamente estruturado e vinculado aos
objetivos e metas da organização.
6.3 – Qualidade de Vida
53- A unidade busca, junto aos seus integrantes, identificar os fatores que
afetam o bem-estar e a segurança do ambiente de trabalho.
54- Minha unidade busca estabelecer um ambiente de trabalho seguro e
saudável.
55- Os meus companheiros de trabalho e líderes tratam-se com respeito e
cordialidade.
7.1 - Gestão de Processos Relativos ao Produto e Gestão econômico
financeira
56 - Os processos relacionados à produção dos serviços oferecidos pela
unidade possuem normas e procedimentos formais.
57 - Os processos que envolvem a produção dos serviços de minha
organização são acompanhados e avaliados periodicamente.
58 - As atividades de produção dos serviços e a utilização dos recursos
disponibilizados estão integradas ao planejamento realizado.
7.2 – Gestão de Processos de Apoio e Gestão econômico-financeira
59 - Minhas necessidades são utilizadas para identificar os aspectos mais
importantes nos processos de apoio que utilizo.
60- Os processos que apóiam a produção dos serviços, são acompanhados e
avaliados periodicamente.
61- As atividades de apoio à produção serviços e à utilização dos recursos
disponibilizados, estão integradas ao planejamento realizado.
DC
D
N
C
CC NE
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142
ANEXO B : Base de dados referente aos resultados obtidos no questionário em
cada organização militar (OM) baseado nos critérios do PNQ
Tabela 8 -Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SIP/1 nas QuestõesChave 1,2, 3 – 1ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
1
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
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C
N
C
CC
CC
CC
CC
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C
C
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C
C
CC
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C
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C
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3
CC
C
C
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C
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N
C
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C
C
C
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C
C
C
C
C
C
C
C
5
C
N
C
C
C
C
C
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C
C
C
N
6
C
C
C
C
C
C
C
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C
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CC
C
C
C
C
C
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CC
N
N
N
N
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C
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CC
C
CC
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9
C
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N
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10
N
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C
C
C
C
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C
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11
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N
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12
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C
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C
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C
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N
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D
14
C
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D
N
CC
CC
N
N
C
C
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C
15
C
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C
C
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C
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CC
C
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C
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C
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D
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C
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19
C
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C
C
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N
DC
N
C
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CC
CC
CC
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CC
21
D
DC
C
C
DC
DC
DC
C
D
C
DC
D
143
Tabela 9- Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 2ª CTA na QuestõesChave 1,2, 3 – 1ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
1
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
1
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2
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D
C
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3
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C
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5
C
C
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C
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6
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8
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C
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NE
DC
C
DC
144
Tabela 10 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 1ª RM na QuestõesChave 1,2, 3 – 1ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
1
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
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C
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5
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C
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C
C
CC
N
Tabela 11 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – CRO/1 na QuestõesChave 1,2, 3 – 1ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
1
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
C
D
C
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13
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CC
C
C
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C
16
C
N
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C
CC
N
N
N
N
C
17
C
C
N
C
C
CC
CC
C
C
C
C
D
18
C
N
N
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C
C
C
C
N
C
C
C
19
CC
C
N
C
CC
C
N
C
C
CC
C
C
145
Tabela 12 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – DEP na QuestõesChave 1,2, 3 – 1ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
1
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
C
C
D
D
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C
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D
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C
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Tabela 13 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SCT na QuestõesChave 1,2, 3 – 1ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
1
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
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10
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146
Tabela 14 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SIP/1 nas QuestõesChave 1,2, 3 – 2ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
2
Respondentes
13
14
15
16
17
18
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Tabela 15 Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 2ª CTA na QuestõesChave 1,2, 3 – 2ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO 2
Respondentes
13
14
15
16
17
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21
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Tabela 16 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 1ª RM na QuestõesChave 1,2, 3 – 2ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
2
Respondentes
13
14
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16
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148
Tabela 17 Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – CRO/1 na QuestõesChave 1,2, 3 – 2ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
2
Respondentes
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D
D
Tabela 18 Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – DEP na QuestõesChave 1,2, 3 – 2ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
2
Respondentes
13
14
15
16
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D
149
Tabela 19 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SCT na QuestõesChave 1,2, 3 – 2ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
2
Respondentes
13
14
15
16
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18
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D
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N
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N
N
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C
N
Tabela 20 Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SIP/1
nas Questões-Chave 1, 2, 3 – 3ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM
CRITÉRIOS
VALOR ATRIBUÍDO
3, 4
Respondentes
25
26
27
28
29
30
31
1
N
N
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CC
CC
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C
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C
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D
D
D
D
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8
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N
C
N
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9
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CC
C
N
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10
D
C
N
N
N
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DC
11
C
C
C
C
C
CC
N
12
DC DC
D
D
D
C
DC
13
CC
N
C
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C
C
CC
14
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N
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D
DC
15
C
N
CC
C
N
CC
C
16
C
N
CC
C
N
CC
C
17
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C
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C
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D
18
N
N
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C
C
N
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19
N
N
C
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C
C
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20
N
N
CC
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CC
C
N
21
N
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C
D
C
C
DC
150
Tabela 21 Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 2ª
CTA na Questões-Chave 1,2, 3 – 3ª Hipótese
QUESTÕES COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIOS 3, 4
Respondentes
25
26
27
28
29
30
31
1
C
C
C
C
C
C
C
2
N
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3
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C
C
C
C
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4
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6
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N
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9
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D
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13
C
C
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14
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D
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15
C
C
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16
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17
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18
C
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19
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C
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20
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C
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21
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22
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23
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CC
CC
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24
C
CC
CC
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25
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26
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27
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28
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NE
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CC
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33
NE
NE
NE
NE NE
C
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34
DC
DC
DC
D
D
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35
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D
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37
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D
38
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39
D
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40
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DC
DC
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44
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NE
NE
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50
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51
DC
D
D
DC
D
C
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52
D
C
C
C
C
D
D
151
Tabela 22 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 1ª
RM na Questões-Chave 1,2, 3 –3ª Hipótese
QUESTÕES COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIOS 3, 4
Respondentes
25
26
27
28
29
30
31
1
N
CC CC
C
CC
CC
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2
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3
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DC CC
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4
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5
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6
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7
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C
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8
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DC
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9
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10
C
C
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11
N
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CC
CC
CC
12
C
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CC CC
CC
C
C
13
N
N
C
N
C
N
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14
D
D
N
N
D
D
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15
C
C
C
C
C
C
C
16
C
C
C
C
C
C
C
17
D
D
DC DC DC
C
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18
D
D
D
D
D
C
C
19
D
D
CC
N
C
N
D
20
D
C
C
C
C
D
D
Tabela 23 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização –
CRO/1 na Questões-Chave 1,2, 3 –3ª Hipótese
QUESTÕES COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIOS 3, 4
Respondentes
25
26
27
28
29
30
31
1
D
N
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D
D
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2
DC
N
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N
N
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3
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DC DC CC
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8
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9
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C
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N
C
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10
N
N
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D
N
C
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11
DC
DC
D
D
D
C
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12
DC
D
D
D
D
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13
N
C
C
C
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14
DC
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CC
N
C
C
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15
C
CC
CC
D
C
C
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16
DC
D
D
N
N
C
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17
D
C
D
C
C
C
D
18
D
D
D
D
D
N
D
19
C
C
D
D
D
CC
D
152
Tabela 24 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – DEP na
Questões-Chave 1,2, 3 - 3ª Hipótese
CRITÉRIOS 3, 4
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
QUESTÕES COM VALOR ATRIBUÍDO
25
26
27
28
29
C
D
N
C
D
CC
C
DC CC
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D
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C
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C
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DC
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N
DC DC DC
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D
C
DC DC
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C
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N
C
C
C
C
N
C
N
N
C
N
N
DC
DC
N
N
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30
C
D
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D
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NE
N
CC
DC
N
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C
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N
31
CC
DC
DC
N
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D
D
DC
NE
CC
N
C
DC
C
DC
C
N
CC
CC
Tabela 25 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SCT
na Questões-Chave 1,2, 3 -- 3ª Hipótese
QUESTÕES COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIOS 3, 4
Respondentes
25
26
27
28
29
30
31
1
N
N
N
N
C
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N
2
DC
DC DC
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4
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C
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C
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5
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N
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N
N
N
N
7
N
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D
N
N
8
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DC DC DC DC
N
N
9
C
C
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N
N
N
N
10
D
N
N
N
N
N
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11
D
D
D
D
D
D
D
12
D
N
DC DC DC
N
D
13
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D
DC DC DC
D
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D
D
D
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D
C
C
15
D
N
D
D
D
N
D
16
DC
C
DC DC DC
C
DC
17
DC
DC DC DC DC DC
DC
18
D
N
DC
D
N
DC
DC
153
Tabela 26 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SIP/1 nas
Questões-Chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO 5
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
32
CC
N
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N
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33
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N
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C
C
36
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C
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37
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C
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42
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C
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D
C
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CC
C
N
CC
CC
CC
Tabela 27 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 2ª CTA na
Questões-Chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
5
Respondentes
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
1
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C
C
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C
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2
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4
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5
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C
N
N
N
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6
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C
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C
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7
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C
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N
N
N
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8
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N
N
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9
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N
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N
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N
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10
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12
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13
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15
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N
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N
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17
N
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C
NE
NE
NE
N
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C
18
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CC
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N
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C
N
C
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19
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N
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C
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20
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21
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N
N
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24
C
CC
C
CC
CC
C
C
C
CC CC CC
154
(Cont.)
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
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D
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DC
DC
C
D
C
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CC
D
N
N
NE
C
C
C
C
C
CC
C
Tabela 28 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 1ªRM na
Questões-Chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
5
Respondentes
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
1
CC
CC
CC
CC
CC
C
CC
CC
CC
CC CC
2
C
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C
C
C
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N
N
C
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3
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4
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C
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D
D
C
5
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N
C
N
C
C
C
C
C
N
C
6
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C
C
C
C
N
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C
C
C
C
7
C
C
N
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C
C
C
CC
C
C
8
D
C
C
N
CC
N
N
N
D
D
D
9
D
N
N
C
C
N
C
N
N
N
C
10
C
C
C
C
C
N
N
N
C
C
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11
CC
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N
CC
CC
CC
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CC
CC
N
CC
12
C
C
C
C
C
C
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C
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13
C
C
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155
Tabela 29 Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – CRO/1 na
Questões-Chave 1,2, 3 – 4ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
5
Respondentes
32
33
34
35
36
37
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39
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Tabela 30 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – DEP na QuestõesChave 1,2, 3 – 4ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
5
Respondentes
32
33
34
35
36
37
38
39
40
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1
DC
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156
Tabela 31 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SCT na QuestõesChave 1,2, 3 – 4ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO
5
Respondentes
32
33
34
35
36
37
38
39
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41
42
1
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Tabela 32 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SIP/1 nas QuestõesChave 1,2, 3 – 5ª Hipótese
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
CRITÉRIO 6
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
43
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157
Tabela 33 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 2ºCTA nas
Questões-Chave 1,2, 3 – 5ª Hipótese
CRITÉRIO 6 QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
Respondentes
43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
1
C
C
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158
Tabela 34 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – 1ªRM nas QuestõesChave 1,2, 3 – 5ª Hipótese
CRITÉRIO 6
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
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52
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C
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CC
C
D
CC
Tabela 35 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – CRO/1 nas QuestõesChave 1,2, 3 – 5ª Hipótese
CRITÉRIO 6
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
43
C
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47
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52
D
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C
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53
N
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54
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C
C
159
Tabela 36 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – DEP nas QuestõesChave 1,2, 3 – 5ª Hipótese
CRITÉRIO 6
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
43
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N
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N
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N
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N
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DC
N
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D
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49
DC
DC
N
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D
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D
N
CC
DC
N
DC
N
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D
C
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50
D
N
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D
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D
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N
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D
N
DC
51
D
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C
D
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D
C
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N
N
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52
DC
DC
N
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53
D
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CC
D
Tabela 37 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização – SCT nas QuestõesChave 1,2, 3 – 5ª Hipótese
CRITÉRIO 6
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM VALOR ATRIBUÍDO
Respondentes
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
43
C
DC
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CC
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45
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46
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D
47
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48
C
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49
N
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NE
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50
C
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D
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51
C
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52
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C
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53
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N
N
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54
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NE
C
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C
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D
55
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C
CC
CC
CC
C
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CC
C
C
C
CC
N
CC
C
C
160
Tabela 38 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização –
SIP/1 nas Questões-Chave 1, 2 6ª Hipótese
CRITÉRIO 7
QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO
COM VALOR ATRIBUÍDO
Respondentes
56
57
58
59
60
61
1
CC CC
CC
N
CC
CC
2
CC
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C
3
C
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4
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10
C
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N
N
11
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C
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CC
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D
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18
C
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19
CC
N
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D
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20
CC CC
CC
C
CC
C
21
CC
D
C
C
D
C
Tabela 39 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização
– 2ª CTA na Questões-Chave 1,2 6ª Hipótese
CRITÉRIO 7 QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO COM
VALOR ATRIBUÍDO
Respondentes
56
57
58
59
60
61
1
C
C
C
C
C
C
2
N
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N
N
D
N
3
C
C
C
C
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C
4
CC
CC
CC
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C
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N
N
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8
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N
N
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9
N
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10
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D
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D
DC C
15
NE
NE
NE
C
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16
C
N
N
D
D
N
17
N
N
N
NE
NE NE
18
C
C
N
N
N
N
19
C
C
C
C
C
C
20
N
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C
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D
C
21
D
D
D
N
N
N
22
N
D
N
D
D
D
23
CC
C
C
CC
C
CC
161
(Cont.)
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
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48
49
50
51
52
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C
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D
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C
CC
D
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N
D
D
C
Tabela 40- Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização –
1ª RM na Questões-Chave 1,2
6ª Hipótese
CRITÉRIO 7
QUESTÕES COM VALOR
Respondentes
56
57
58
59
60
61
1
CC CC
CC
CC
CC
C
2
CC
N
N
N
N
N
3
NE NE
NE
C
NE
C
4
D
D
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D
D
D
5
C
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D
NE
D
D
6
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N
C
N
N
7
C
C
C
C
C
C
8
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N
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9
N
N
N
D
D
D
10
CC
N
C
C
C
C
11
CC
N
CC
N
N
NE
12
CC CC
CC
C
C
C
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C
C
C
C
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N
N
N
D
D
D
15
C
N
C
N
N
N
16
C
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C
N
C
C
17
D
D
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DC
DC
18
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D
D
19
C
C
C
C
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20
C
N
C
NE
N
N
162
Tabela 41 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização –
CRO/1 na Questões-Chave 1,2
6ª Hipótese
CRITÉRIO 7
QUESTÕES COM VALOR
Respondentes
56
57
58
59
60
61
1
N
D
C
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D
D
2
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N
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C
C
3
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CC
C
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6
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C
9
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N
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17
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D
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18
C
C
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C
19
C
C
C
N
N
N
Tabela 42 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização –
DEP na Questões-Chave 1,2
6ª Hipótese
CRITÉRIO 7
QUESTÕES COM VALOR
Respondentes
56
57
58
59
60
61
1
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D
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2
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N
7
C
C
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N
N
N
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C
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12
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C
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17
CC
C
CC
C
N
N
18
N
C
C
C
C
C
19
N
N
N
N
N
N
20
C
C
N
N
N
N
163
Tabela 43 - Resultados Obtidos no Questionário por Critério do PNQ na Organização –
SCT na Questões-Chave 1,2
6ª Hipótese
CRITÉRIO 7
QUESTÕES COM VALOR
Respondentes
56
57
58
59
60
61
1
N
N
N
N
N
C
2
DC
C
C
DC
C
DC
3
N
N
N
N
N
N
4
C
C
C
C
C
C
5
CC CC
C
N
N
N
6
CC CC
CC
N
C
C
7
C
N
N
N
D
N
8
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C
N
C
C
9
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N
C
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C
C
10
C
C
C
N
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11
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16
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17
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18
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