FACULDADE LOURENÇO FILHO
PAULO MARCELO ALENCAR DE OLIVEIRA
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
ANÁLISE DA CONTRIBUIÇÃO DA NORMA ISO 20.000 NA
QUALIDADE DA GESTÃO DOS SERVIÇOS DE TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO.
FORTALEZA
2007
PAULO MARCELO ALENCAR DE OLIVEIRA
GESTÃO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
ANÁLISE DA CONTRIBUIÇÃO DA NORMA
ISO 20.000 NA QUALIDADE DA GESTÃO DOS
SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO.
Trabalho apresentado como exigência parcial
para obtenção do grau de Bacharel em Ciência
da Computação à comissão julgadora da
Faculdade Lourenço Filho sob orientação da
Professora M. Valneide Cabral.
FORTALEZA
2007
MONOGRAFIA APRESENTADA À COORDENAÇÃO DO CURSO DE CIÊNCIA DA
COMPUTAÇÃO DA FACULDADE LOURENÇO FILHO, INTITULADA, GESTÃO DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU
DE BACHAREL EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO.
POR: PAULO MARCELO ALENCAR DE OLIVEIRA
APROVADA EM 30 / 07 / 2007.
BANCA EXAMINADORA CONSTITUÍDA DOS SEGUINTES PROFESSORES:
Profª. MsC. Fabiana Marinho
Prof. MsC. George Gomes
Prof.ª MsC. Valneide Cabral
ORIENTADORA
Agradecimentos
Desejo tornar pública a minha
gratidão aos Professores e Mestres: George
Gomes, Fabiana Marinho e especialmente, a
Valneide Cabral pela orientação segura e
eficaz.
A Deus, aos meus pais, a minha noiva e aos
amigos que com uma compreensão singular
souberam entender o tempo que fora necessário
dispensar à conclusão deste.
Lista de Figuras
Figura 2.1.2 - Áreas de decisão no processo de alinhamento estratégico, 20
Figura 2.3.3 - Carteira do uso de T.I, 30
Figura 3.3 -
Tríade do Gerenciamento de Serviços de TI, 37
Figura 3.3.2 - Etapas da abordagem Top Down, 38
Figura 3.4.1 - Abrangência da ITIL na organização, 40
Figura 3.4.2 - Modelo de relacionamento conceitual do ITIL, 41
Figura 4.2 -
Eras da Qualidade, 50
Figura 4.4 -
O processo de melhoria da qualidade, 56
Figura 4.4.1 - Ciclo PDCA, 58
Figura 6.1 -
Processos de gestão de serviços ISO 20.000, 69
Figura 6.2 -
Melhoramento contínuo da qualidade, 74
Lista de Quadros e Tabelas
Tabela 3.2 -
Pesquisa Business Forum 2003, 35
Quadro 5.5 - Processos BS 15.000, 63
Lista de Abreviaturas
ANATEL -
Agência Nacional de Telecomunicações
BI -
Business Intelligence
BSI -
British Standards Institute
CIO -
Chief Information Office
CMDB -
Configuration Management Database
CPD -
Centro de Processamento de Dados
CRM -
Customer Relationship Management
ERP –
Enterprise Resource Planning
GSTI -
Gerenciamento de Serviços de TI
IEC -
International Electrotechnical Commission
ISA -
International Federation of the National Standardizing Associations
ISO -
International Organization for Standards
ITIL -
Information Technology Infrastructure Library
ITSMF -
Information Technology Service Management Forum
OGC -
Office of Government of Commerce
PDCA -
Plan, Do, Control, Action
PDI -
Plano Diretor de Informática
PETI -
Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação
ROI -
Retorno sobre o Investimento em T.I
SI -
Sistemas de Informações
SIG -
Sistemas de Informações Gerenciais
SIO -
Sistema de Informação Operacional
TI –
Tecnologia da Informação
TQM -
Total Quality Management
Resumo
A era da informação foi viabilizada por uma combinada e contínua expansão das
Telecomunicações, da Tecnologia da Informação (TI) e dos conteúdos. A TI passou a
desempenhar papel decisivo e estratégico para as empresas desenvolverem negócios na nova
economia, além de influenciar diretamente no valor da empresa para seus clientes.
Nesse contexto, este trabalho propôs analisar a contribuição da Norma ISO 20.000 à
qualidade da Gestão dos Serviços de TI. A abordagem proposta objetiva uma análise da
Norma, a fim de esclarecer aos interessados em TI, como estudantes, gestores, colaboradores
e as organizações, o necessário em relação aos benefícios decorrentes da implantação da
Norma ISO 20.000, que foram detectados durante a pesquisa sob os prismas processuais,
tecnológicos e humanos.
Percebe-se a tendência mundial de busca por normas e padrões. Como a TI passou a
ser uma área estratégica, as organizações tendem a buscar padrões e normas para essa área.
Com a ISO 20.000 os gestores conseguem alinhar as estratégias de TI às de negócios,
facilitando a relação entre setores. Assim, proporcionando vantagens competitivas e, ainda,
dentre outros benefícios, dar um passo adiante no que se refere a visão de futuro.
Abstract
The information age was made possible by a combined and continuous expansion of
the Telecommunications, of the Information Technology (IT) and the contents. The IT started
to play decisive and strategical role to the companies to develop businesses in the new
economy, besides influencing directly in the value of the company for its customers.
In this context, this work considered to analyze the contribution of Norm ISO 20.000
to the quality of the IT Services Management. The approach proposal aimed at an analysis of
the Norm, in order to clarify to the interested parties in information technology, as students,
managers, collaborators and the organizations, the necessary one in relation to the decurrent
benefits of the implantation of Norm ISO 20.000 that detected during the research under the
prisms procedural, technological and human.
It is perceived world-wide trend of search for norms and standards. As the
information technology started to be a strategical area, the organizations tend to search
standards and norms for this area. With the ISO 20.000 the managers can to line up the
strategies of information technology to the business, facilitating to the relation between
sectors, providing competitive advantages and, still, amongst other benefits, to ahead give a
step as for future vision.
Sumário
1 INTRODUÇÃO, 14
2 A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, 17
2.1 Tecnologia da informação no contexto organizacional, 18
2.1.1 O Paradoxo, 19
2.1.2 Alinhamento estratégico, 19
2.1.3 Estrutura organizacional, 21
2.1.4 Relações negociais, 22
2.2 Tecnologia da informação no contexto social, 23
2.2.1 A transformação tecnológica, 23
2.2.2 Impacto econômico – social, 24
2.2.3 A TI no Brasil, 25
2.3 Fatores relevantes, 26
2.3.1 A evolução do uso de TI, 26
2.3.2 Estágio de informatização das empresas, 28
2.3.3 Gestão de investimento em TI, 29
3 GESTÃO DE TI E MELHORES PRÁTICAS, 31
3.1 A Gestão de TI, 31
3.1.1 As funções do administrador, 32
3.1.2 Do processamento de dados a TI, 33
3.1.3 O gestor de TI, 34
3.2 Qualidade de projetos e serviços, 35
3.3 Serviços, 36
3.3.1 Conceito de serviços, 37
3.3.2 Passos para a definição de serviços de TI, 37
3.4 ITIL, 39
3.4.1 Componentes da ITIL, 39
3.4.2 Visão geral do núcleo ITIL, 40
3.5 A necessidade de qualidade em TI, 47
4 FATORES DE QUALIDADE NECESSÁRIOS À GESTÃO DA TI, 48
4.1 O significado de qualidade, 48
4.2 As fases da qualidade, 49
4.3 As técnicas, 50
4.3.1 Melhoria contínua, 51
4.3.2 Reengenharia, 53
4.3.3 Benchmarking, 54
4.4 A Gestão da Qualidade Total, 55
5 NORMA ISO 20.000 NAS AÇÕES DE TI, 60
5.1 Normas, 60
5.2 BS 15.000, 62
5.2.1 Objetivos da BS 15.000, 63
5.2.2 Os benefícios, 64
5.3 ISO 20.000, 65
5.3.1 Relação entre ITIL, BS 15.000 e ISO 20.000, 65
5.3.2 Quando e por quê procurar a certificação, 65
6 APLICAÇÃO DA NORMA ISO 20.000, 67
6.1 Norma ISO 20.000 x ações e dificuldades na gestão de TI, 68
6.1.1 A importância da automação para a TI, 69
6.1.2 A solução adequada, 70
6.1.3 A gestão de TI e a ISO 20.000, 71
6.2 Fortalecimento da cultura de melhoria contínua, 72
6.3 Análise das vantagens e desvantagens da certificação para a gestão de TI e para a
organização, 74
7 CONCLUSÃO, 77
Bibliografia, 79
1
Introdução
No processo competitivo é imprescindível melhorar as práticas de negócios. Com o
avanço da tecnologia as empresas têm mais um desafio: a padronização em busca da
excelência.
A Tecnologia da Informação (TI) é um setor estratégico nas organizações atuais,
necessitando de qualidade na gestão dos serviços, engajando-se também na busca por
normatização dos processos. Conforme Chiavenato (2003) DEMING afirma que “a qualidade
deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”, enquanto que para
CROSBY, é a “conformidade com as exigências”. Percebe-se que a figura do cliente está por
trás das definições, seja explicitamente ou não. Essa figura pode ser interna ou externa.
A TI permite que as organizações otimizem e organizem seus processos internos, sua
logística, seu marketing e os relacionamentos externos. Com as mudanças constantes, há uma
busca efêmera dos meios capazes de integrar as soluções e alcançar o sucesso. Para
CHIAVENATO (2003) “Incorporar a moderna TI à dinâmica da organização se torna hoje
imprescindível para o sucesso organizacional”.
A adoção de um sistema de gestão voltado para a qualidade, requer uma decisão
estratégica, normalmente influenciada por vários fatores, objetivos, produtos, serviços,
processos e estrutura da organização.
Evolução da antiga norma BS 15.000 (primeiro padrão mundial criado pelo British
Standard Institute em 2002 para atestar processos nessa área), a ISO 20.000 tem como
15
modelo de referência a ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que é voltada
para um conjunto de melhores práticas em TI. A ISO 20.000, como norma de qualidade, é
focada na análise de evidência dos controles de processos. Sendo base para auditorias e
certificação, a ISO 20.000 terá grande impacto para as empresas e áreas de TI conforme o
exposto no site http://ismspt.blogspot.com.
A empresa com certificação ISO 20.000 assegura que a Gestão de TI fornecerá
serviços ou produtos conforme os requisitos definidos pelo cliente (interno ou externo, os
regulamentares e os da própria organização), demonstrando a clientes e investidores que atua
com integridade e segurança, buscando a melhoria contínua da qualidade e garantindo uma
vantagem competitiva em relação às empresas que não cumprem os requisitos da Norma.
Apesar dos modelos aplicados atuarem principalmente no processo, o principal
objetivo é garantir um produto final que satisfaça às expectativas, dentro daquilo que foi
acordado inicialmente.
Assim como as Normas da família ISO 9000, a ISO 20.000 poderá acompanhar o
desenvolvimento e propagação, sendo no futuro próximo um requisito para atender certos
nichos e concluir negócios. Obtendo mais abertura de mercado para as organizações já
certificadas ou em processo de implementação.
O trabalho tem como objetivo geral a análise das contribuições mais relevantes da
Norma ISO 20.000 à qualidade da gestão dos serviços de TI. E como objetivos específicos:
•
Conhecer a importância dos serviços e produtos da TI.;
•
Levantar os fatores de qualidade necessários à gestão dos serviços de TI;
•
Identificar os requisitos da Norma ISO 20.000, que deverão facilitar e assegurar a
qualidade dos processos;
•
Analisar como os requisitos da Norma ISO 20.000, podem contribuir para a qualidade
da Gestão dos serviços de TI.
Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, quanto a metodologia a ser
utilizada, primeiramente classifica-se a natureza do trabalho como qualitativa, tendo como
base a definição de GODOY (1995) que “a pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou
medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados”. Por
ter como objetivo tornar mais explícito o problema e aprofundar as idéias sobre o objeto de
16
estudo, quanto aos fins coloca-se como exploratória. Utiliza-se de investigação de
documentos e estudo sistematizado tendo como base material acessível ao público, como
livros, revistas, jornais e redes eletrônicas, classificando-se quanto aos meios como
documental e bibliográfica.
Não foi detectada a necessidade da utilização de técnicas como as entrevistas ou
mesmos instrumentos de coleta de dados como o formulário e o questionário.
Como objeto de estudo tem-se a Qualidade da Gestão de serviços da Tecnologia da
Informação, como fator delimitante as contribuições da Norma ISO 20.000, criada em 2005
ao setor, que se observa e analisa-se através da investigação documental e bibliográfica.
O trabalho apresenta-se dividido em 7 capítulos. O capítulo 1 apresenta uma breve
introdução sobre o assunto que será abordado no trabalho, bem como a metodologia utilizada.
O capítulo 2 trata da importância da Tecnologia da Informação tanto no contexto
organizacional como no contexto social e dos fatores relevantes para o gerenciamento de TI.
O Capítulo 3 aborda a gestão de TI e descrevendo principais as atividades do gestor de TI,
aborda também o conceito de serviços e uma visão geral da ITIL. O capítulo 4 visa levantar
os fatores de qualidade necessários à gestão dos serviços de TI. O capítulo 5
tem como objetivo identificar os requisitos da Norma ISO 20.000, presentes nas ações e
atividades de rotina, que deverão facilitar e assegurar a qualidade dos processos. O capítulo 6
tem como objetivo analisar como
os
requisitos
da
Norma
ISO 20.000,
facilitadores de processos, presentes nas ações, podem contribuir para a
qualidade da Gestão dos serviços de TI. O capítulo 7 apresenta a conclusão da
análise da norma ISO 20.000 desenvolvida neste trabalho de pesquisa.
17
2
A importância da Tecnologia de Informação.
Buscando-se primeiramente o significado do termo Tecnologia da Informação,
encontrou-se a palavra informação que adquiriu um significado diferente nos últimos 20 anos.
Anteriormente relacionada a transmissão de dados acerca de alguém ou de algo, hoje seu
significado está associado, mesmo que inconscientemente, à tecnologia, velocidade, tempo e
espaço. Com o contínuo avanço, o tempo passa a ser real e o espaço é relativo, já que o
distante torna-se cada vez mais próximo.
O termo Tecnologia é comumente conceituado como o conjunto de conhecimentos
científicos, que se aplicam a um determinado ramo de atividade; também considerada como
uma ciência que trata da técnica. Mas, segundo FLEURY (1993), “tecnologia é um pacote de
informações organizadas, de diferentes tipos (científicas, empíricas...), provenientes de várias
fontes (descobertas científicas, patentes, livros, manuais, desenhos...), obtidas por diferentes
métodos (pesquisa, desenvolvimento, cópia, espionagem...), utilizada na produção de bens e
serviços.”
Pode-se concluir, com base em REZENDE (2000), que Tecnologia da Informação
consiste na tecnologia que engloba o uso das novas facilidades e recursos para captação,
armazenamento, processamento, recuperação e disseminação de informações com base nos
desenvolvimentos tecnológicos da computação e das comunicações. À medida que avança,
inserida no processo produtivo, as mudanças constantes modificam o indivíduo, a organização
e conseqüentemente a sociedade.
Para o indivíduo permanecer atualizado a respeito das inovações e informações é
uma tarefa quase impossível devido à rapidez e continuidade das mudanças. No entanto,
18
convivendo em uma sociedade de transformações é crucial atualizar-se com velocidade, no
mínimo próxima à mudança. Essa necessidade gera pressão sob o indivíduo, pois à medida
que não atualiza-se continuamente não está capaz de responder aos avanços, tornando-se
ineficiente. O mesmo questionamento vale a nível organizacional.
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Os serviços e produtos da TI incorporados nas organizações contribuem para a
simplificação, inovação e eficiência dos processos, colaborando para alavancar as
oportunidades de negócios, aumentando significativamente a agilidade, flexibilidade,
produtividade e a competitividade com a integração das corporações, clientes e fornecedores.
Para tanto, é necessário os recursos tecnológicos e humanos. Mas o nível de
tecnologia e de talento humano necessários para operar essa tecnologia devem ser decididos
com a administração, apropriadamente, percebendo o setor de TI como estratégico. Segundo
MONTANA (2000), “Uma empresa pode não precisar de tecnologia de ponta para operar
efetivamente”. Percebe-se que na escolha do nível de tecnologia a decisão é crucial para a
obtenção dos objetivos organizacionais.
“O ambiente interno de uma empresa consiste nos recursos
organizacionais disponíveis para conseguir seus objetivos. Esses
recursos são humanos, tecnológicos, financeiros e físicos. A tarefa da
administração é adquirir esses recursos e usá-los eficiente e
eficazmente dentro da organização. Nesta tarefa, o gerente de cada
empresa está competindo com todas as outras empresas. Assim, o
sucesso da administração depende de quão bem esses recursos são
adquiridos e usados.”
(MONTANA, 2000)
Há o ambiente interno da organização, com todos os recursos mencionados pelo
autor, mas há também o ambiente externo com o qual a empresa se relaciona, influencia e é
por ele influenciada, traçando suas metas, objetivos e estratégias por reflexo dessa relação.
DELISI (1990) concluiu que a TI e as redes de computadores derivam-se mais dos
direcionamentos da sociedade do que da evolução da tecnologia. Segue também a colocação
19
que a TI e as redes podem ser agentes poderosos de mudança social, mas para a organização
devem estar alinhadas à cultura organizacional e de acordo com a necessidade do negócio.
Entre os desafios está o de possibilitar às pessoas conhecimento em TI para que
desempenhem eficientemente suas funções, visto que a competitividade da empresa também
reside nas competências de cada colaborador.
2.1.1 O PARADOXO
No início do processo de informatização das organizações, a TI era utilizada como
ferramenta de produtividade e controle, devendo ter os processos necessários definidos. Com
o avanço cada vez mais intenso, redução de custo e maior disponibilidade, surgiu uma oferta
de promessas de impactos organizacionais causados pela tecnologia. Originou a perspectiva
tecnológica, onde a empresa modifica sua estratégia, estrutura e processos, como resultado da
utilização de TI.
CASTELLS (2001) coloca que a diversidade cultural nos diversos lugares influencia
a criação de uma economia informacional. Seguindo então, que as novas organizações que
surgem não são produtos da transformação tecnológica, já que muitas precedem o surgimento
da TI. Essas transformações organizacionais são respostas à necessidade de lidar com esse
ambiente de constantes mudanças. No entanto, uma vez iniciada essas transformações a TI é
fundamental para viabilizar a efetivação destas transformações. Para as organizações e
estudiosos a questão seria: a organização deveria adaptar-se à tecnologia ou a tecnologia
adaptar-se à organização?
A perspectiva emergente surge para responder a questão. Nela, segundo MOURA
(2004), a organização em suas diretrizes, fornece subsídio para a elaboração da estratégia e a
utilização bem sucedida de TI, ao mesmo tempo, são influenciadas e alteradas pela TI que
oferece novas oportunidades de atuação, seja interna ou externamente. Observou-se a
necessidade de alinhar a TI ao negócio estrategicamente, para possibilitar um satisfatório
desempenho empresarial.
2.1.2 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Integrar as estratégias do negócio e as estratégias de TI, assim como a infra-estrutura
e processos organizacionais com a infra-estrutura e processos de TI é um ponto crítico que
pode decidir o rumo dos negócios.
20
“A estratégia do negócio posiciona a organização em
relação ao seu ambiente externo (mercado), a estratégia de TI
posiciona a organização em relação ao ambiente externo de TI
(tecnologia disponível, fornecedores, custos etc.) e as infra-estruturas
e processos organizacionais e de TI referem-se às adequações
internas para a implementação das estratégias formuladas.”
(HERDERSON E VENKATRAMAN, 1989)
A integração dessas áreas é possível através da integração estratégica, que refere-se
ao alinhamento das áreas internas e externas da empresa; a integração funcional, que seria o
alinhamento entre as áreas de negócios e a área de TI, assim como a adequação das decisões
entre elas; e a integração e automação, buscando formas de integração compostas, ligando a
estratégia do negócio à infra-estrutura e aos processos de TI, e estratégias de TI à infraestrutura e aos processos organizacionais, como mostra a Figura 2.1.2..
Negócio
Ambiente externo
à organização
Ambiente interno
à organização
Tecnologia de
Informação
Estratégias
de
Negócios
Estratégias
de Tecnologia
de Informação
Infra-estrutura
E Processos
Organizacionais
Infra-estrutura
e Processos de
Sistemas de
Informações
Fonte: Adaptado de HENDERSON E VENKATRAMAN (1989).
Figura 2.1.2 Áreas de decisão no processo de alinhamento estratégico.
21
Percebe-se que da integração dessas atividades interdependentes depende a eficácia
da organização. MOURA (2004) menciona que, “Grande parte dos casos de baixo retorno de
investimento em TI pode ser explicada pelo desalinhamento dessas áreas de decisão.” Se cada
área tiver uma visão diferente do papel de TI, impossibilitará o alinhamento e um
planejamento sistemático.
2.1.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No passado, as empresas estavam extremamente hierarquizadas, com a
competitividade voltada para os custos e quantidades. Hoje, a estrutura organizacional precisa
ter um novo perfil para torna-se cada vez mais competitiva. Para tanto, a competição precisa
voltar-se para a qualidade e diferenciação dos produtos e serviços.
Com a utilização da TI sistematicamente na organização, a cooperação,
flexibilidade, integração e participação podem ser facilmente atingidas. Outras mudanças
podem ser geradas. Como hierarquias rígidas e verticais são incompatíveis com o atendimento
adequado à demanda associada a mais informações e a maiores velocidades, a tendência é
integrar funções anteriormente separadas e extinguir outras.
Outras oportunidades são a crescente delegação de responsabilidades e a
descentralização dos processos decisórios e de controle. À medida que a empresa necessita
aumentar a velocidade de resposta às demandas dos clientes, procura-se obter ganhos de
produtividade e qualidade através da exigência de colaboradores mais qualificados e
comprometidos, facilitando o processo de delegar responsabilidade. E à medida que esses
passam a assumir a responsabilidade direta pelos resultados e obtém dados e informações da
empresa, há uma descentralização dos processos decisórios.
Visando a melhoria contínua, as equipes de trabalho passam a ter uma formação
diferente. Com profissionais de diversas funções, com habilidades distintas, são reunidos e
valorizados como equipe, desempenhando um papel específico no grupo, conforme suas
competências, em busca de um objetivo comum.
Há necessidade de uma força de trabalho multifuncional, na qual os trabalhadores
não apenas executam e sim, pensam e sejam capazes de fazer julgamentos, assumir
responsabilidades, ler, processar e interpretar os dados com qualificação suficiente para
intervir em tempo real, quando o processo assim necessitar.
A competência dos trabalhadores é crucial, já que esses passam de simples
operadores para analistas. As tarefas repetitivas são desenvolvidas através da tecnologia e os
22
homens assumem as funções que necessitam de julgamento, habilidades, interpretação,
imaginação, conhecimento e atitude.
2.1.4 RELAÇÕES NEGOCIAIS
A grande capacidade de transmissão e armazenamento de dados é fundamental para
o incremento de alguns negócios, com a integração das diferentes atividades da empresa.
Como exemplo, tomemos uma multinacional com unidades em diversos países. Todas as
decisões precisam acompanhar a tendência mundial, levando em conta as especificidades dos
mercados locais. Para tanto, é necessário um parque tecnológico capaz de facilitar a
comunicação com baixo custo em curto espaço de tempo e com segurança, rompendo as
fronteiras e encurtando as distâncias, propiciando agilidade, flexibilidade e conseqüentemente
competitividade.
A moderna TI, que contribui para a integração organizacional interna, pode originar
oportunidade de negócios. Hoje, várias empresas de pequeno porte, algumas com estrutura
enxuta, entram em novos mercados e ampliam seus negócios.
À medida que as empresas eliminam as etapas de conversão de informação, com o
contato direto entre elas, há implicações positivas sobre os custos das transações, sobre a
lucratividade e a competitividade, permitindo estabelecer desenvolvimento e programas de
aperfeiçoamento de produtos em conjunto, dinamizando o processo decisório e de resolução
de problemas.
É notável o crescimento das organizações virtuais, ou seja, aquelas empresas que
estão em contato direto e permanente, e suas operações realizadas eletronicamente via
tecnologia da informação. Oportunidades são geradas dessa relação dita ‘virtual’, dentre as
quais: operar sob o modelo just-in-time1 (no qual o estoque passa a ser o suficiente para
operar, sendo mantido os fornecimentos em conformidade com a demanda do cliente,
reduzindo estoque físico e capital parado), aperfeiçoamento do fluxo de informação,
planejamento conjunto, desenvolvimento de novos produtos, racionalização de custos, entre
outros. A relação entre empresas e fornecedores desses moldes, objetiva a troca sistemática de
informações e contratos comerciais mais longos.
1
Just in time é um sistema de Administração da produção que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques
e os custos decorrentes.
23
2.2 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO CONTEXTO SOCIAL
Falar ao telefone, assistir televisão, passar e-mail, movimentar a conta no terminal
bancário, e através da Internet fazer compras, verificar impostos, efetuar pagamentos, ler
jornais e revistas, estudar entre outras atividades, já fazem parte do cotidiano das pessoas no
mundo inteiro, inclusive no Brasil, conforme Takahashi (2000). A partir dos anos 70, nos
Estados Unidos, e nos anos 80, no Brasil, o acesso aos microcomputadores possibilitou que a
TI, fechada nos centros de processamento de dados, saísse. Segundo MOURA (2004), “O
contato maior da sociedade com essas tecnologias passa acontecer por meio de serviços
bancários, mais especificamente com os cartões de banco.”
A TI passa então a fazer parte da vida das pessoas, crescendo irreversível e
assustadoramente. Com o avanço, boa parte dos usuários desses recursos não faz a menor
idéia de todo o complexo aparato necessário para tornar possível a operacionalização.
2.2.1 A TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA
Há um processo contínuo de aproximação das comunicações, da computação e dos
conteúdos. A Sociedade de Informação do Brasil menciona esse fenômeno como o primeiro
da base de convergência tecnológica. Segundo Takahashi (2000), essa convergência decorre
da possibilidade de se representar e processar qualquer tipo de conteúdo ou informação em
meio digital. Como exemplo, pode-se citar uma foto que sai do álbum, ela digitalizada e passa
para o disquete ou a pesquisa na Internet, acessada através do telefone. Várias possibilidades
já surgiram e poderão aparecer através da criatividade, curiosidade e capacidade de absorver o
que existe, mas também com a capacidade de inovar.
Outro fenômeno foi a dinâmica industrial que proporcionou a popularização dos
microcomputadores devido a queda vertiginosa no preço das máquinas. Com a contribuição
da relação entre o processo de digitalização e a popularização dos microcomputadores, o
crescimento da Internet completa os fenômenos mais pertinentes para as contínuas
transformações.
Takahashi (2000) menciona que enquanto o rádio levou 38 anos para atingir 50
milhões de usuários, a televisão levou 13 e o computador pessoal, 16 anos para atingir a
mesma marca, a Internet levou apenas quatro anos, demonstrando seu poder de disseminação.
24
Mesmo ainda sendo um serviço restrito a poucos, em muitos países, a velocidade de
disseminação da Internet em comparação com outros serviços, a coloca como padrão
evidenciando-a como fator estratégico primordial ao desenvolvimento das nações.
2.2.2 IMPACTO ECONÔMICO-SOCIAL
Representando um profundo impacto na organização social e econômica, os avanços
da TI afetam inevitavelmente de alguma forma a infra-estrutura de informações disponíveis e
circulantes na sociedade, com conseqüências muitas vezes imprevisíveis.
Conforme NORA E MINC (1980), “[...] no passado toda revolução tecnológica
provoca intensa reorganização da economia e da sociedade, pois a inovação tecnológica era,
ao mesmo tempo, causa da crise e meio para sair dela.” Sobre a colocação anterior, MOURA
(2004) completa que, se a revolução tecnológica refletiu significativamente nos processos
sociais e econômicos, a revolução da Tecnologia da Informação trará conseqüências ainda
maiores.
Como evitar que esses avanços aumentem ainda mais as disparidades sociais entre
as pessoas? Vários países perceberão a importância estratégica em desenvolver sua sociedade
a fim de transformar as inovações da TI em benefícios sociais. As estratégias são montadas de
acordo com cada contexto, visando as transformações no desenvolvimento social, oriundas da
aplicação da tecnologia nas estruturas e práticas de produção, comercialização, consumo,
cooperação, competição, educação, comunicação, transformando inclusive a cadeia de
valores, já que essa é intrinsecamente ligada as mudanças comportamentais da sociedade.
O diferencial no cenário econômico atual, em constante transformação, passa a ser a
inovação e conversão do conhecimento. A diminuição da vida útil dos produtos e a
necessidade de modernização contínua de produção e da comercialização de bens e serviços,
ocorrerá devido a geração e propagação das inovações. A inteligência empresarial coloca-se
nesse processo inovador como a produção, aplicação de informações e conhecimentos, assim
como sua gestão.
Segundo Takahashi (2000), em países economicamente desenvolvidos, destaca-se e
prioriza-se o dinamismo dos empreendimentos e a importância do capital intelectual. Como
estimular o empreendedorismo dos brasileiros?
Tem-se então, no mesmo cenário a transformação, substituição e até eliminação de
certos empregos e atividades tradicionais. O desafio para o Brasil é aproveitar o avanço
tecnológico, gerar alternativas de trabalho que possam alcançar a população de baixa renda e
25
contribuir para com os profissionais com maior qualificação. Portanto, é fundamental ampliar
a empregabilidade, utilizando-se do aprendizado continuo e do desenvolvimento das
habilidades e competências já existentes e novas, bem apropriadas para acompanhar o fluxo
de inovações, informações e comunicações.
2.2.3 A TI NO BRASIL
O Brasil precisa acelerar o processo de desenvolvimento da sociedade, vislumbrando
a velocidade crescente das inovações e a questão estratégica nacional, no que diz respeito ao
acompanhamento da evolução da TI, assim como o desenvolvimento e capacitação humana.
Durante a década de 90, registraram-se sucessos em aspectos críticos para a
formulação e implementação, segundo Takahashi (2000). Com o impulso dado a Internet
brasileira, primeiramente na comunidade científica e depois na expansão do setor privado,
ficou aberta para serviços de cunho comercial a partir de 1995. Ocorreu a privatização do
sistema brasileiro de telecomunicações. Foi criada a Agência Nacional de Telecomunicações
(ANATEL), com a finalidade de regular os serviços. Alguns críticos acreditam que esses
fatores permitiram maior e mais rápida disponibilidade de acesso aos meios de comunicação.
Valendo-se da Internet, algumas atividades comerciais no Brasil estão ganhando
expressão, perfazendo praticamente metade do mercado latino-americano, considerando o
número de usuários e volume de transações e negócios. Até o governo utilizou-se da
ferramenta para melhorar a eficiência na prestação de serviços aos cidadãos. Faz-se necessário
ressaltar que o Brasil, comparativamente com a América Latina, é detentor de uma sofisticada
base tecnológica e recursos humanos qualificados consideráveis, cobrindo da pesquisa e
desenvolvimento até os empreendimentos.
Dispõe-se dos elementos essenciais para a condução à iniciativa nacional rumo ao
desenvolvimento da sociedade. Para o Brasil, é a oportunidade de prestar contribuição
significativa, minimizando sua dívida social, alavancar o desenvolvimento e colocar-se em
uma posição competitiva economicamente, no cenário internacional.
No entanto, para ocorrer a inserção favorável é necessário, além de base tecnológica
e de infra-estrutura adequadas, um conjunto de condições e de inovações nas estruturas
produtivas e organizacionais, no sistema educacional e nas instâncias reguladoras, normativas
e de governo em geral, de acordo com Takahashi (2000).
Para as micro e pequenas empresas, as tecnologias de informação, em particular a
ferramenta da Internet, oferecem oportunidades para comunicação mais rápida e barata,
26
divulgação dos negócios, acesso a informações relevantes, agilidade na comercialização,
ampliação de mercados e diminuição de custos operacionais. Empresas estrangeiras já
desfrutam dos benefícios dessas tecnologias e as utilizam para competir no mercado
brasileiro.
No Brasil, a educação básica apresenta deficiências principalmente nos segmentos
sociais de baixa renda e em regiões menos favorecidas, onde o analfabetismo permanece. Os
desafios são: superar as deficiências básicas e já antigas e, desenvolver as competências
necessárias e requeridas pela nova economia. Assim, a Tecnologia de Informação pode
contribuir para que os programas de educação sejam disseminados com maior eficácia e
alcance cada vez maior. Contudo, é primordial a capacitação pedagógica e tecnológica dos
educadores como elementos indispensáveis para a adequada utilização do potencial didático
dos recursos e multiplicação das competências, necessitando do desenvolvimento de conteúdo
local e em português.
2.3. FATORES RELEVANTES
Coloca-se aqui três fatores, para que a visão sobre eles favoreça a compreensão do
processo que envolve o gerenciamento de TI integrado ao negócio, voltado à qualidade.
2.3.1. A EVOLUÇÃO DO USO DE TI
As organizações dependem do bom desenvolvimento dos serviços na área da TI para
obter vantagens competitivas. As informações necessitam de grande disponibilidade e
confiabilidade, com velocidade cada vez maior. A evolução do uso ocasiona diversas
mudanças nas ações e no gerenciamento dos serviços do setor.
Como mencionado no Capítulo 2, (item 2.3.2) do processamento de dados à TI, as
organizações evoluíram e a percepção referente aos dados e informações também foi
modificada. Mas a questão é como essa mudança gera um obstáculo para a gestão de serviços
de TI?
Segundo SYNNOTT (1987), na Era do Computador, que para ele predominou até o
final da década de 70, destacavam-se algumas características como: a centralização da área de
processamento de dados, ênfase nos Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), gestor de
27
informática de nível médio e ligado a área administrativa financeira, foco nos controles,
investimento em tecnologia conservador e com ênfase na produtividade.
Na Era da Informação, o CIO (Chief Information Office) exerce um poder de
influência e contribui com sua visão sistêmica e estratégica do setor de TI em relação à
organização e seus agentes. A evolução da TI vem alterando produtos e serviços, devido sua
constante evolução ocasionar conseqüentemente obsolescência e mudança de características
das pessoas de TI assim como de seus usuários.
Na Era do Computador, as soluções estavam voltadas ao armazenamento e
processamento de dados, tão somente focados na produtividade. Hoje, as soluções são mais
complexas, necessitam de atualizações freqüentes e performance cada vez melhor. Os
usuários também estão diferentes, como exemplo, do contador que deve saber os princípios da
contabilidade e todas as atividades e tarefas referentes a sua profissão, mas também exige um
bom sistema para a execução confiável dos seus serviços.
Para auxiliar a execução e o controle das tarefas, surgiram os sistemas e a automação
dos processos que evoluíram, como vários recursos da TI. Os Sistemas de Informações (SI)
evoluíram. Há alguns anos atrás, eles garantiam o processamento “ordinário” de dados à
empresa. Com o desenvolvimento, passaram a contemplar o processamento das atividades e
ações de rotinas (Sistema de Informação Operacional – SIO), além de apresentarem outras
formas.
“Os SI gerenciais contemplam o processamento de grupos
de dados das operações e transações operacionais, transformando-os
em informações agrupadas para gestão. Os SI estratégicos trabalham
com os dados no plano macro, filtrados das operações das funções
empresariais da organização, considerando, ainda, a relação com o
meio ambiente interno e /ou externo, visando auxiliar o processo de
tomada de decisão da alta administração e do corpo gestor da
empresa.”
(REZENDE, 2002)
A TI trouxe várias oportunidades para as empresas através dos seus recursos
diversos e SI. Segundo Rezende (2002), hoje, as empresas podem conectar-se em redes de
negócios (e-business), controlar suas operações e aplicações de recursos (ERP – Enterprise
Resource Planning), ou mesmo dispor de informações estruturadas para tomar decisões (BI Business Intelligence), conhecer e interagir com seus clientes (CRM - Customer Relationship
28
Management), entre outros. Para tanto é necessário utilizar tecnologias aplicadas à geração de
informação oportunas aos SI.
Conforme ALBERTIN (2004), “As organizações estão usando mais a TI como uma
poderosa ferramenta empresarial, que influencia na competitividade e estratégias
empresariais, voltadas para o futuro, tendo a TI como uma das suas principais bases”.
Os recursos desenvolvidos vêem facilitando cada vez mais a execução das atividades
e responsabilidades atribuídas aos gestores das organizações, sejam interna ou externamente.
As tarefas individuais em equipe ou setores também estão sendo facilitadas e modificadas em
estrutura e processos, na busca constante por qualidade, segurança e competitividade para a
otimização dos recursos organizacionais e elevação de retorno dos empreendimentos.
2.3.2. ESTÁGIO DE INFORMATIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Os diferentes estágios de informatização das empresas ocasionam efeitos sobre toda
a organização: sistemas, usuários e predominância do tipo de processamento utilizado.
Utiliza-se nesse item a teoria dos seis estágios de crescimento do processamento de dados,
como parte do estudo de TI, lembrando que a mesma foi elaborada por NOLAN (1979), com
base em estudos e pesquisas em diversas empresas.
No primeiro estágio, chamado de iniciação, o processamento de dados é centralizado
e inteiramente em batch. Os usuários estão distantes e reativos e as aplicações são destinas a
minimização dos custos.
No segundo estágio, chamado de contágio, a aplicação da tecnologia de
processamento de dados é ampliada pela organização. Aumenta a disseminação da tecnologia
com a expansão dos sistemas operacionais. A maior parte do tempo dos analistas e
programadores é ocupado pela manutenção dos sistemas existentes, desenvolvidos
precariamente. Os usuários passam a aceitar sistemas com níveis operacionais mais elevados,
devido a contaminação da cultura do uso da tecnologia.
No terceiro estágio, chamado de controle, o departamento de tecnologia, que o autor
menciona como departamento de processamento de dados, inicia uma reestruturação e
profissionalização, melhorando sua reputação diante da organização. As aplicações mudam
para a tecnologia de banco de dados e comunicação de dados. Os computadores conectados
em redes proporcionam maior facilidade e melhores serviços aos usuários.
No quarto estágio, chamado de integração, as modificações iniciadas no estágio
anterior são desenvolvidas. No entanto, com as novas tecnologias, os usuários necessitam de
29
mais suporte e manutenção, havendo uma explosão dos custos inicia-se então uma discussão a
respeito da melhoria do controle e da eficácia.
No quinto estágio, chamado de administração de dados, há mudanças estruturais. Os
sistemas de informações passam a compartilhar o mesmo banco de dados (agora único) e a
administração dos dados é realizada com adoção de técnicas específicas. Os usuários passam
a serem mais participativos. Adota-se o conceito de sistemas comuns com controles
centralizados, e sistemas específicos descentralizados, controlados pelos usuários.
No sexto e último estágio, chamado de maturidade, a carteira de aplicação é
completada, atingindo todos os processos de negócios da empresa.
Outros autores se opõem a esta teoria, como é o caso de LYYTINE E ROSE (2003),
acreditam que as mudanças no uso da TI nas organizações sofreram a importante contribuição
da Internet, que atuou como elemento de ruptura e inovação para os SI. Os autores ampliaram
o modelo de inovação em sistema de informação sugerido por SWANSON (1994), que
propõe quatro áreas de inovação associadas aos sistemas de informações: infra-estrutura de
TI, processos, administração de negócios e tecnologia de negócios. Os autores descrevem a
Internet como elemento de inovação em SI através de 20 conjecturas elaboradas sobre essas
quatro áreas, constatando que a Internet representa uma ruptura em termos de inovação, que
reflete no uso da TI nas organizações.
Para Rezende (2002), é importante observar qual o posicionamento da empresa em
relação à tecnologia, os recursos, a importância deles dentre outros fatores que revelem a
situação real da tecnologia naquela organização, para que o gestor de TI tenha condições de
desenvolver o PETI (Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação) com clareza,
segurança e controle.
2.3.3. GESTÃO DE INVESTIMENTOS EM TI
BROADBENT E WEILL (1998) colocam que os investimentos em TI devem ser
analisados e priorizados com uma abordagem de carteira de investimento, considerando
projetos distintos e seus respectivos retornos, dependendo do tipo de aplicação. A Figura 2.3.3
representa o que foi colocado pelos autores.
30
Fonte: BROADBENT E WEILL (1998)
Figura 2.3.3 Carteira do uso de TI
Com investimento na área de TI, a automação dos processos vem reduzir os custos,
aumentar a produtividade, controlar e melhorar a qualidade das informações, facilitando a
tomada de decisão por disponibilizar informações precisas.
O PETI está diretamente relacionado ao planejamento estratégico da organização,
favorecendo o diferencial competitivo. Mas devido o aumento crescente de investimento na
área de TI, ficou mais difícil e desafiador gerenciar esse departamento. Para MURPHY
(2002), a justificativa de investimentos em TI não pode se basear apenas em medidas
financeiras. A análise requer medidas mais integradas, que mostrem os direcionadores que
contribuem para o desempenho e alcance das metas estratégicas. O autor coloca cinco pilares
que devem nortear os benefícios: alinhamento estratégico, impacto nos processos de negócios,
arquitetura, retorno direto, e riscos associados.
31
3
Gestão de TI e Melhores Práticas
A concorrência global está forçando as empresas a se concentrarem mais do que
nunca no uso da qualidade em suas estratégias competitivas. Há muitos modos pelos quais a
TI pode ajudar as organizações a alcançar níveis mais altos de qualidade nos seus produtos,
serviços e operações.
Segundo CHIAVENATO (2003), “A TI modifica profundamente o trabalho dentro
das organizações e fora delas”. Na Era da Informação, mencionada pelo autor como tendo
início após 1990, a informação direciona a empresa e passa a ser sua principal fonte de
energia. No entanto, para acompanhar todas as mudanças com a velocidade requerida para
manter a sobrevivência, surgiram várias técnicas e abordagens inovadoras de mudança
organizacional. A idéia principal era oferecer soluções práticas para solucionar as situações
críticas provenientes das transformações. A qualidade começa a ser percebida e tratada de
forma diferente.
3.1 A GESTÃO DE TI
A administração é imprescindível para a existência e sobrevivência da organização.
Trabalhar com recursos e pessoas a fim de realizar os objetivos da empresa é administrar. Mas
fazer isso de maneira eficaz e eficiente é desenvolver o papel de administrador muito bem.
Onde ser eficaz é simplesmente atingir os objetivos e ser eficiente é atingir os objetivos com
um mínimo de perda de recursos. Esse princípio deve ser seguido por todos os gestores, nas
32
diversas áreas da organização, onde cada área possui suas metas, que devem estar alinhadas
aos objetivos da organização.
3.1.1 AS FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Para que as atribuições sejam executadas adequadamente, o administrador
desenvolve as atividades principais de planejar, organizar, liderar e controlar. O administrador
de TI não é diferente. Ele deve definir estratégias, efetuar diagnósticos de simulações,
dimensionar recursos, planejar suas aplicações, resolver problemas, gerar inovações e
competitividade.
No planejamento, são especificados os objetivos a serem atingidos, decidindo
antecipadamente as ações apropriadas para atingir esses objetivos. Para isso, várias atividades
são desenvolvidas: análise da situação atual, a perspectiva do futuro, definição das atividades
em que se deve engajar, escolha de estratégias corporativas e de negócios, determinação dos
recursos necessários para a obtenção do resultado desejado. Os planos podem ser definidos
para a organização como um todo, para unidades específicas de trabalho e para os indivíduos.
Para organizar é necessário reunir e coordenar os recursos humanos, tecnológicos,
financeiros e outros necessários para atingir os objetivos. Atrair pessoas para a organização,
especificar responsabilidades por tarefas, reunir tarefas em áreas de trabalho, ordenar e alocar
recursos, criar condições para que as pessoas desempenhem um bom trabalho em equipe,
alcançando o máximo de sucesso, são algumas atividades inclusas na atividade de organizar
do administrador.
Bateman e Snell (1998) consideram a atividade de liderar como um estímulo às
pessoas a serem grandes executores. É comunicar-se com os grupos e individualmente com os
funcionários, buscando dirigir e motivá-los.
O controle é a quarta função do administrador. Controlar, monitorar e implementar
as mudanças assegura que os objetivos sejam atingidos. Algumas atividades específicas são
definidas para estabelecer padrões de desempenho, indicando o progresso na obtenção dos
objetivos a longo prazo: monitoramento do desempenho individual e do setor, através de
coleta de dados; fornecer feedback (retorno) ou informação sobre seu progresso e o de sua
equipe; identificar problemas através da análise dos dados obtidos com o padrão desejado; e
executar ações para solucionar os problemas.
33
A qualidade de atuação é observada tanto por empresas pequenas como por
empresas grandes. Assim, são capazes de executar ações rápidas quando os problemas
aparecem, e são capazes de mudar caso seja necessário.
Há administradores em todos os tipos de organizações, em todas as áreas e níveis
organizacionais. Grandes e pequenos negócios, escolas, governos, igrejas e hospitais se
beneficiam de uma administração eficiente e eficaz.
3.1.2 DO PROCESSAMENTO DE DADOS À TI.
Com a evolução da tecnologia e a chamada globalização, as organizações tiveram
que acompanhar as mudanças. O processamento de dados, que veio a facilitar, substituir a
mão de obra humana e reduzir os custos, não era mais suficiente para garantir a
competitividade. O termo informática veio substituí-lo, agregando a idéia de tratar os dados e
disponibilizar informações, além da integração de sistemas. Com as mudanças, evoluções
sociais e tecnológicas, a nomenclatura mudou novamente, assim como as ferramentas, as
possibilidades de negócios e o “poder” proveniente do domínio da tecnologia. Agora, a
Tecnologia da Informação traz mais vantagens competitivas para aqueles que a dominam de
acordo com seu negócio. As empresas podem compartilhar o banco de dados, os sistemas são
mais trabalhados e atendem mais especificamente os usuários, além da integração adequada
com eliminação da redundância, sistemas de informação e conhecimento que apóiam a
tomada de decisão, proporcionando força competitiva às organizações.
Rezende (2002) acredita que, na fase do processamento de dados, os usuários
estavam pouco envolvidos com a tecnologia, eram tímidos, indecisos e superficiais. Na fase
da informática, os usuários estavam mais envolvidos, eram mais responsáveis pelos sistemas e
engajados no que se refere aos processos que utilizavam a tecnologia. O autor coloca que “Os
usuários na ‘tecnologia da informação’ são chamados de ‘clientes’, atuando com postura
participativa e integrativa, focando seus esforços na gestão dos processos e conseqüentemente
nos dados informações e conhecimentos que utilizam”.
Percebe-se as mudanças na sociedade, no mercado, nas organizações, nos clientes
internos e externos, nas oportunidades e nos componentes de TI. Com todas essas mudanças,
os profissionais de TI necessitaram acompanhar as evoluções para atender adequadamente os
usuários e contribuir para a gestão dos negócios.
34
3.1.3. O GESTOR DE TI
Na década de 1960 e 1970, com base nas colocações de REZENDE (2002), o gestor
do CPD (Centro de Processamento de Dados) administrava sistemas fechados com “ranços
tecnológicos”, normalmente ligado a um modelo de gestão autoritário. O CPD transforma-se
no setor de TI responsável pelo serviço de informática e recursos de tecnologia.
Posteriormente, passa a ter um posicionamento estratégico na organização. Anteriormente, o
PDI (Plano Diretor de Informática) não contemplava uma visão sistêmica, com contribuições
para as estratégias do negócio ou mesmo com as operações organizacionais. Já o PETI
(Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação) veio com uma abrangência bem
maior.
Ainda segundo o autor, a visão sistêmica do gestor de TI, além de todas as
competências, tem um desafio nesse planejamento: estruturar estrategicamente, tática e
operacionalmente as informações organizacionais, a TI, os sistemas de informação e de
conhecimento, as pessoas envolvidas nos processos, a infra-estrutura necessária, ações e
rotinas, dentro de um processo dinâmico e interativo.
O gestor de TI, para atender as necessidades do mercado de trabalho atingindo a
qualidade, produtividade e efetividade nas atividades, precisa de habilidades técnicas, de
negócios e comportamentais.
As habilidades técnicas envolvem os conhecimentos adquiridos através da formação
técnica, como os cursos acadêmicos e complementares. As habilidades de negócio são
adquiridas através das experiências profissionais. As habilidades comportamentais são
adquiridas ao longo da vida, através da educação e dos relacionamentos humanos e
corporativos.
Como todo administrador, o gestor de TI deve exercer as atividades de
planejamento, organização, liderança e controle, além de desenvolver as habilidades
requeridas. Enfrentando com dedicação as dificuldades e promovendo o crescimento,
desenvolvimento e aperfeiçoamento pessoal e profissional. A qualidade incorporada ao
indivíduo o torna um lutador, um profissional qualificado e atualizado para o mercado,
traduzindo em suas atividades toda a responsabilidade e compromisso com a execução do
melhor.
Acredita-se que a gestão participativa é a mais indicada para a gestão de TI, assim
como para a gestão de negócios. Encontra-se em algumas revistas e artigos mais recentes
sobre o assunto, o termo CIO (Chief Information Office) quando refere-se ao gestor de TI.
35
Para Rezende (2002), os CIOs são gestores responsáveis pelos recursos tecnológicos e pela
utilização estratégica das informações, que podem ser funcionários, prestadores de serviços ou
consultores. Possuidores de uma visão sistêmica da organização e conhecedores da posição
estratégica do setor de TI na empresa.
3.2. QUALIDADE DE PROJETOS E SERVIÇOS
Com as velozes mudanças e exigências do mercado, os administradores procuram
cada vez mais do setor de TI melhores soluções, com garantia de qualidade, fornecidas a
tempo e com custos compatíveis com o que a organização deseja. Mas existe a crença entre os
gestores de negócios que se investe muito no setor de TI sem obter os resultados desejados, os
projetos parecem intermináveis, os prazos, na maioria das vezes, não são cumpridos, não há
clareza na definição dos critérios de priorização da demanda e a qualidade dos produtos e
serviços ficam a desejar.
No IT Business Fórum (2003), dos 54 executivos brasileiros presentes, responsáveis
por empresas e por decisões sobre investimentos no setor de TI quando questionados sobre
qual seria a maior carência encontrada na equipe de TI, 80% das respostas mencionaram a
falta de integração com as outras áreas e conhecimento dos negócios, assim como a falta de
planejamento abrangendo as principais carências da organização. A tabela a seguir expõe os
resultados obtidos.
Qual a principal carência que você sente na
sua equipe de TI atualmente?
Respostas (%)
Falta de integração com outras áreas
35%
Conhecimento do negócio da empresa
26%
Falta de planejamento
19%
Conhecimento técnico
13%
Outros
07%
Fonte: IT MÍDIA S.A.
Tabela 3.2Pesquisa Business Forum 2003
Os gestores de TI necessitam conhecer quais são as verdadeiras dimensões da
qualidade que os administradores das organizações consideram importantes e, a partir daí,
36
compreendendo TI como serviços, passar a atuar na melhoria das atividades que influenciam
efetivamente na transformação da área de TI em uma vantagem competitiva.
Os serviços apresentam características típicas e distintas dos bens manufaturados:
são intangíveis, heterogêneos e sua relação intrínseca entre a produção e o consumo
dificultam a avaliação de sua qualidade.
Para Garvin (1992), a discussão sobre a avaliação da qualidade deve, portanto, levar
em consideração a participação do cliente, que ao final julgará o serviço ou produto recebido.
Já Parasuraman e seus co-autores (1995) propuseram um modelo conceitual para avaliação da
qualidade de serviços, no qual, independente do tipo de serviço, os critérios de avaliação da
qualidade seriam sempre os mesmos, listando dez categorias que chamaram de dimensões
para qualidade de serviços: tangíveis, confiabilidade, receptividade, credibilidade,
conhecimento do cliente, competência, acesso, cortesia, comunicação e segurança.
Os autores concluíram que a qualidade do serviço percebida pelo consumidor é
formada pela comparação entre as expectativas do serviço com o resultado percebido do
serviço recebido. Posteriormente, em estudo, desenvolveram um instrumento de medição das
expectativas e percepções da qualidade de serviço pelo consumidor.
3.3. SERVIÇOS
No Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI), o objetivo é a entrega de serviços de
TI com foco no cliente, utilizando uma abordagem orientada por processos. Nela, os serviços
devem atender aos requisitos de desempenho e custos. O GSTI é aplicado sobre os serviços
que suportam os objetivos do negócio.
Novamente, conforme Rezende (2002), retorna-se a questão do tripé para obter um
bom GSTI, como mostra a Figura 3.3.
37
PESSOAS
PROCESSOS
TECNOLOGIA
Fonte: Baseado em texto de REZENDE (2002)
Figura 3.3. Tríade do Gerenciamento de Serviços de TI.
3.3.1. CONCEITO DE SERVIÇOS
Para controlar o ambiente de TI, é necessário definir todos os seus elementos, como
sistemas, serviços, itens de configuração e o relacionamento entre eles. É necessário realizar
esse controle para que seja possível a disponibilização de um serviço eficiente e eficaz. Para
definir os serviços de TI, precisa-se entender dois tipos básicos de serviços prestados
existentes: técnicos e profissionais.
O serviço técnico é definido como sendo um serviço habilitado por tecnologia, e é
visto pelos clientes e usuários do mesmo. Como exemplo, pode-se mencionar o serviço de email, acesso a Internet, impressão, entre outros. O serviço profissional é aquele em que há a
adição de valor pelo serviço prestado pela equipe de TI, com o objetivo de prestar suporte,
monitorar e manter consistente e confiável os serviços técnicos.
3.3.2. PASSOS PARA A DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS DE TI.
Segundo MARTINS (2006), “Para definir os serviços de TI, pode-se adotar a
abordagem que parte das necessidades da organização para ir gradativamente aprofundando e
dissecando todos os elementos e relacionamentos até chegar aos itens de configuração, que
38
são as menores unidades que podem ser representadas”. Essa abordagem recebe o nome de
Top Down. As etapas propostas estão representadas na Figura 3.3.2.
Definir os
principais
processos
organizacionais
Definir os serviços
de TI que
habilitam esses
processos
Mapear os
Sistemas de TI que
compõem seus
Serviços
Mapear os
componentes de TI
que compõem os
sistemas
Fonte: Adaptado da ITIL Software Asset Management, 1ª edição (2004)
Figura 3.3.2 Etapas da abordagem Top Down
Para analisar os serviços de TI, é necessário que se entenda o que são os processos
organizacionais. Nessa etapa, define-se a importância dos serviços de TI para facilitar a
realização dos processos organizacionais. Pode-se gerar fluxogramas dos principais processos,
contendo os recursos necessários ou utilizados, inclusive os de TI.
Para definir os principais serviços de TI, faz-se o levantamento dos processos e
funções aos quais os serviços auxiliam e são nomeados de maneira análoga. Essa relação entre
os nomes utilizados aumenta a compreensão de como a tecnologia está alinhada com o
processo, tanto para a equipe de TI como para os clientes.
Apesar de alguns serviços de TI serem comuns à maioria das organizações e a
nomenclatura utilizada seja elementar, pode ser importante e necessária a elaboração de uma
lista contendo todos os serviços de TI, os processos organizacionais e suas associações.
Assim, promove-se uma melhor compreensão do negócio da organização e o alinhamento da
TI com as necessidades.
Durante a etapa de mapeamento dos sistemas que compõem os serviços de TI, cada
serviço será nomeado e mapeado de acordo com o que é ofertado. Define-se como serviço de
TI um conjunto de componentes necessários para atender um cliente. Muitas vezes o sistema
de TI herda o nome do serviço o qual ele promove.
Para mapear os componentes que compõem o sistema de TI é necessário verificar os
itens de configuração presentes que são gerenciados. Os itens são as menores unidades
envolvidas em todo o processo que um sistema de TI pode ser composto. Essa é a última
39
etapa, e deve ser realizado o mapeamento de todos os itens de configuração relevantes para o
sistema de TI correspondente.
3.4. ITIL
Conforme OGC (2000), o ITIL - Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da
Informação foi desenvolvida no início dos anos 80 pela OGC, um centro governamental para
sistemas de informações do Governo do Reino Unido. É de domínio público e, inicialmente,
era composto por 10 livros que cobriam as áreas de Entrega e Suporte de Serviços e mais de
30 livros complementares. Foi reestruturado para tornar o acesso às informações mais
simples. O núcleo encontra-se descritos em dois livros: o primeiro cobre a área de suporte e o
segundo, a entrega do serviço.
O ITIL é uma coletânea de melhores práticas para gestão dos serviços de TI.
Inicialmente, houve uma coleta de informações acerca de gerenciamento de serviços em
várias organizações. O modelo apresenta as metas, as atividades gerais, as entradas e saídas de
vários processos que podem ser incorporados na área de TI das organizações.
Estas podem ser utilizadas de diferentes maneiras, variando de acordo com as
necessidades das organizações. A abordagem utilizada pelo ITIL é processual, sendo acessível
às organizações, independente do porte. O princípio da abordagem está sedimentado no
relacionamento de diversos processos que abrangem toda a área de TI das organizações.
As organizações vêem o ITIL como uma solução pronta que traz benefícios
pontuais, mas precisariam encarar a biblioteca como uma forma de melhores práticas e
adequar esses processos às necessidades da organização. Os benefícios são de acordo com a
maturidade da organização.
3.4.1. COMPONENTES DA ITIL
O ITIL representa a área de TI das empresas como um quebra-cabeça, onde cada
peça se apóia e depende das demais para que ocupe seu espaço de maneira adequada. As áreas
que são abrangidas compreendem a Entrega e Suporte a Serviços de TI, Gerência de
Aplicações, Gerência de Infra-estrutura e Perspectiva do Negócio. Cada peça representa uma
área distinta, onde cada área é composta por um grupo de processos, como mostra a Figura
3.4.1.
40
Fonte: Adaptado da OGC (2000)
Figura 3.4.1 Abrangência da ITIL na organização.
3.4.2 VISÃO GERAL DO NÚCLEO DO ITIL
O ITIL aborda a organização de TI como uma prestadora de serviços e, portanto,
estabelece práticas de excelência para dois grupos de processos: processos de suporte e
processos de entrega dos serviços. Na Figura 3.4.2, é apresentado o modelo de relacionamento
conceitual do ITIL. O objetivo é tratar os conceitos de forma simples propiciando uma visão
geral destes processos.
41
CENTRAL DE
SERVIÇOS
Fonte: Adaptado com base na OGC (2000)
Figura 3.4.2 Modelo de relacionamento conceitual do ITIL
Hoje, há uma crescente demanda por serviços de TI que faz com que a área seja
pressionada a oferecer maior agilidade e qualidade. A área de TI trabalha nas organizações de
modo reativo, ou seja, com as ações orientadas para atender a demanda do momento.
42
A Central de Serviços é muito importante na melhoria dos serviços de TI, pois é nela
que está imbuída a responsabilidade de atender e resolver chamados o mais rápido possível.
Segundo DAVENPORT (1994), a Central de Serviços é o único ponto de contato entre os
clientes e usuários e a área de TI.
A Central de Serviços não se limita apenas em lidar com incidentes, problemas e
requisições de serviços. Por meio de relatórios, provê informações de contratos de acordos de
nível de serviços, disponibilidade dos serviços e dos itens de configuração que compõem um
serviço de TI. Este intrínseco relacionamento da Central de Serviços com as demais gerências
do ITIL possibilita o acesso às informações acerca das necessidades de TI da organização, em
termos de:
•
Deficiências que os serviços de TI possuem;
•
Desempenho dos serviços;
•
Necessidade de treinamento dos usuários;
•
Associação dos custos dos serviços.
A Central de Serviços permite a integração dos processos de negócio aos processos de
gerenciamento da infra-estrutura de TI. Devido a esta característica, uma das habilidades que
deve estar presente é a capacidade de comunicação entre o negócio e área técnica. A tarefa de
se fazer entender entre dois universos tão distintos é possível devido ao alinhamento de
vocabulário que o ITIL propicia. Podemos pensar na Central de Serviços como um tradutor:
ela transmite as necessidades dos usuários, do negócio para a área técnica e vice versa.
A Central de Serviços é a única função da ITIL e é responsável por receber todas as
comunicações de incidentes que afetam o ambiente, solicitações de mudanças em serviços já
existentes, solicitação de criação de novos serviços.
Além destas informações, a Central de Serviços deve receber e disponibilizar
informações a respeito de acompanhamento de Incidentes relatados bem como o estado de
resolução destes, agenda de mudanças no ambiente de TI, roteiros a serem realizados pelos
usuários para sanar problemas que já tenham sido identificados e até mesmo realizar
mudanças pré-aprovadas no ambiente, visando garantir maior agilidade aos processos. Na
Figura 3.4.2, pode-se analisar que a única forma dos usuários dos serviços de TI
estabelecerem contato com a área de TI é através da Central de Serviços.
Segundo Martins (2006), os processos representados são descritos abaixo com os seus
referidos objetivos para propiciar um melhor entendimento em relação a ITIL:
43
Gerenciamento de configuração
Objetivo: fornecer um modelo lógico de infra-estrutura de TI através da identificação,
controle, manutenção e verificação das releases de todos os itens de configuração existentes.
O processo vai:
•
Contabilizar todos os itens de TI;
•
Fornecer informações precisas de forma a apoiar outros processos da Gestão de
Serviços;
•
Fornecer uma base sólida para a gestão de incidentes, problemas, alterações e
releases;
•
Comparar registros com a infra-estrutura e corrigir exceções.
Gerenciamento de incidentes
Objetivo: repor o normal funcionamento do serviço tão rapidamente quanto possível com o
mínimo de interrupção do negócio, assegurando assim que os melhores níveis de
disponibilidade e serviço pretendidos sejam mantidos.
O processo vai:
•
Assegurar a melhor utilização de recursos para apoiar o negócio;
•
Desenvolver e manter registros significativos relativamente aos incidentes;
•
Definir e aplicar uma abordagem consistente a todos os incidentes comunicados.
Gerenciamento de problemas
Objetivo: minimizar no negócio o impacto negativo de incidentes e problemas causados por
erros na infra-estrutura e evitar, de forma pró-ativa, a ocorrência de incidentes, problemas e
erros.
O processo vai:
•
Resolver os problemas de uma forma rápida e eficaz;
•
Assegurar que os recursos sejam escalonados para resolução dos problemas pela
ordem mais adequada, com base nas necessidades do negócio;
•
Identificar e resolver de forma pró-ativa os problemas e os erros conhecidos,
minimizando assim as ocorrências de incidentes;
•
Melhorar a produtividade da equipe de suporte;
•
Fornecer informações de gestão relevantes.
44
Gerenciamento de mudanças
Objetivo: assegurar que os métodos e procedimentos normalizados sejam utilizados para o
tratamento rápido e eficaz de todas as alterações para minimizar o impacto de eventuais
incidentes na disponibilização de serviços.
As mudanças na infra-estrutura de TI podem surgir, de modo reativo, em resposta a
problemas ou requisitos impostos externamente, como alterações legislativas; ou então de
modo pró-ativo, da busca de maior eficiência e eficácia ou para permitir, ou refletir iniciativas
de negócio ou de programas e projetos de melhoria de serviços ou iniciativa de melhoria de
serviços.
O processo pode:
•
Assegurar que os métodos, processos e procedimentos normalizados sejam utilizados
para todas as alterações;
•
Facilitar o tratamento rápido e eficaz de todas as alterações;
•
Manter o equilíbrio adequado entre a necessidade da alteração e o potencial impacto
negativo das alterações.
Gerenciamento de versionamento
Objetivo: ter uma visão global de uma alteração em relação ao um serviço de TI e garantir que
todos os aspectos de um release técnicos e não técnicos sejam considerados em conjunto.
O processo deve:
•
Fazer a passagem à produção de hardware crítico ou de larga escala;
•
Fazer a passagem à produção de software de grande impacto;
•
Consolidar ou encadear alterações relacionadas.
Segundo SALLÉ (2004), os processos de entrega dos serviços correspondem aos
processos táticos do ITIL, que estão descritos abaixo, conforme Figura 3.4.2.
Gerenciamento dos níveis de serviços
Objetivo: garantir a melhoria progressiva da qualidade dos serviços de TI, bem como seu
alinhamento com o negócio, através de um processo contínuo de negociação, monitoramento,
elaboração de relatórios e revisão de serviços de TI fornecidos, instigando ações para eliminar
níveis de serviços inaceitáveis.
A Gestão de Níveis de Serviço (SLM) garante que os objetivos do serviço sejam
acordados e documentados em Acordos de Nível de Serviços (SLAs), além de: controlar e
45
rever os níveis de serviço existentes face aos objetivos dos SLAs. A SLM deverá igualmente
tentar melhorar, pro-ativamente, todos os níveis de serviços no âmbito das restrições de custos
impostas.
A Gestão de Níveis de Serviço é o processo que gere a melhoria de níveis de serviço
acordados entre duas partes:
•
O fornecedor, que pode ser um departamento interno de serviços (ex.: serviços de
engenharia, informática, compilação) ou uma empresa externa subcontratada ou ainda um
fornecedor de terceiros;
•
O destinatário do serviço, isto é, o cliente que paga as contas.
Gerenciamento de capacidade
Objetivo: entender os futuros requisitos da empresa (a prestação do serviço requerido), o
funcionamento da empresa (a prestação do serviço atual), a infra-estrutura de TI (o meio de
disponibilizar o serviço) e garantir o funcionamento com um custo aceitável de todos os
aspectos atuais e futuros, ao nível do desempenho e da capacidade dos requisitos do negócio.
A gestão de capacidade garante que a capacidade de armazenamento e o
processamento de TI acompanhem a evolução das exigências do negócio de uma forma
rentável.
O processo deve:
•
Controlar o desempenho e a produção dos serviços de TI e dos respectivos
componentes de apoio;
•
Ajustar atividades para maximizar a eficiência de utilização dos recursos;
•
Entender as exigências atuais em matéria de recursos de TI e prever futuros requisitos;
•
Influenciar a procura de recursos, em conjunto com outros processos de gestão de
serviços;
•
Elaborar um plano de capacidade, com previsão dos recursos de TI necessários para
atingir os níveis de serviço acordados.
Gerenciamento de disponibilidade
Objetivo: otimizar a capacidade da infra-estrutura de TI e ajudar a organização a oferecer um
nível sustentado de disponibilidade com custo aceitável que permita satisfazer os seus
objetivos.
46
A gestão de disponibilidade garante que os serviços estejam disponíveis sempre que
o cliente precisar.
O processo é influenciado por:
•
Pedidos do negócio;
•
Custos necessários para satisfazê-los;
•
Configuração e complexidade da infra-estrutura de TI, incluindo o nível de
redundância, a confiabilidade da infra-estrutura e dos seus componentes e os níveis de
manutenção da infra-estrutura;
•
Processos e procedimentos utilizados pelos serviços de TI;
•
Fatores humanos e eventos externos.
Gerenciamento de continuidade
Objetivo: suportar o processo global de gestão de continuidade do negócio, garantindo a
recuperação das instalações técnicas e de serviços de TI, dentro dos prazos requeridos e
acordados.
A gestão de continuidade de serviços de TI está relacionada com a capacidade da
organização continuar a fornecer um nível de serviços pré-determinado e acordado de modo a
suportar os requisitos mínimos de negócio após uma interrupção da atividade comercial. Isto
inclui:
•
Garantir a sobrevivência do negócio, reduzindo o impacto de desastres ou falhas
importantes;
•
Reduzir a vulnerabilidade e o risco do negócio, mediante análise de riscos e gestão de
risco eficaz;
•
Impedir a perda de confiança de clientes e utilizadores;
•
Elaborar planos de recuperação de TI que se integrem e suportem totalmente o plano
de continuidade de negócio da organização.
Gerenciamento financeiro
Objetivo: proporcionar uma administração rentável dos bens de TI e dos recursos financeiros
utilizados para disponibilizar os serviços de TI.
A gestão financeira dos serviços de TI é parte integrante da gestão de serviços.
Fornece informações de gestão essenciais para garantir que os serviços funcionem com
eficiência, economia e rendimento. Um sistema de gestão financeira eficiente é aquele que:
47
•
Contribui para a gestão e redução dos custos globais a longo prazo;
•
Identifica os custos reais dos serviços e de sua prestação;
•
Fornece informações financeiras exatas e vitais que contribuem para a tomada de
decisão;
•
Identifica o valor acrescentado dos serviços de TI para o negócio do cliente;
•
Permite calcular o custo total da propriedade e o retorno do investimento;
•
Conscientiza os clientes do custo real dos serviços, se for caso disso;
•
Apóia a recuperação dos custos dos clientes, se for caso disso, de uma forma justa e
imparcial;
•
Avalia o valor face ao custo e incentiva a prestação o que permite e possibilita um
melhor controle de contratos externos e de fornecedores;
•
Ajuda a influenciar o comportamento do cliente, fornecendo, por exemplo, incentivos
para utilização de recursos não críticos;
•
Incentiva uma utilização mais eficiente dos recursos;
•
Fornece informações de custos mais completas, o que permite um maior controle de
contratos e de fornecedores externos;
•
Apóia a avaliação e a gestão de alterações.
3.5. A NECESSIDADE DE QUALIDADE EM TI
Disponibilizar produtos e serviços com segurança, qualidade, e alto desempenho é o
desejado por todas as organizações. Possuindo um papel crucial na organização, e
necessitando desenvolver suas atividades com uma velocidade cada vez maior, adequada as
estratégias, utilizando eficaz e eficientemente os recursos disponíveis, a TI deve ter
claramente os serviços que deve prover, assim como a definição e os controles de qualidade
para os mesmos.
48
4
Fatores de Qualidade necessários à Gestão da TI
A busca pela qualidade nos serviços de TI passou a ser primordial para o bom
desempenho e a competitividade das organizações. A inteligência empresarial vem da
adequada tomada de decisões e correta utilização dos conhecimentos. A TI nos proporciona as
ferramentas necessárias.
4.1. O SIGNIFICADO DE QUALIDADE
O termo Qualidade vem do latim Qualitas conforme pesquisa na Wikipédia
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade). No entanto, a percepção de qualidade é relativa ao
contexto em que está inserida. Por exemplo: quando menciona-se qualidade no trabalho,
relaciona-se qualidade aos requisitos necessários, tanto à empresa como aos funcionários, para
um desempenho das atividades conforme a necessidade da empresa e dos clientes, mas
proporcionando condições favoráveis e estimulantes aos colaboradores para a execução das
tarefas.
Conforme pesquisa na Wikipédia (http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade), a
qualidade de um produto ou serviço pode ser definida pela perspectiva do produtor e pela
perspectiva do cliente. Para o produtor, a qualidade está relacionada com a conformidade no
processo de produção, para com as necessidades do cliente. A definição de qualidade pelo
cliente é muito mais ampla. Primeiro, os clientes estão preocupados com a qualidade do
produto físico – sua durabilidade, segurança, facilidade de uso e instalação. Segundo, os
49
clientes estão preocupados com a qualidade do serviço, ou seja, a precisão e a veracidade da
propaganda, a responsabilidade por garantias e o suporte contínuo do produto. Finalmente, os
conceitos dos clientes sobre a qualidade incluem aspectos psicológicos: o conhecimento pela
empresa de seus produtos, a cortesia e a sensibilidade do pessoal de vendas e de suporte e a
reputação do produto.
Definir Qualidade não é fácil. Percebe-se na história, uma associação entre o termo e
a definição de conformidade às especificações, evoluindo posteriormente para a visão de
satisfação dos clientes.
Do ponto de vista da empresa, a qualidade deve ser definida de forma clara e
objetiva. Não deixando-se ao acaso. As organizações perceberam a necessidade de planejar
como atingir a qualidade. Passaram então a enfatizar a Qualidade no planejamento estratégico
da empresa. Contudo, não era suficiente para o sucesso. Foi então colocado o conceito de
satisfação do cliente para todos os envolvidos no processo, como os fornecedores por
exemplo.
Segundo BATEMAN E SNELL (1998), “Qualidade é a excelência de seu produto,
incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo”.
No entanto, as organizações possuem clientes internos e externos. E diante dos processos
organizacionais, um funcionário que desenvolverá a próxima tarefa de uma atividade é cliente
do anterior.
4.2 AS FASES DA QUALIDADE
Deming afirma em Chiavenato (2003) “a qualidade deve ter como objetivo as
necessidades do usuário, presentes e futuras”. Planejar-se para atender e perceber essas
necessidades é primordial em todos os setores da empresa para obter o desempenho
organizacional pretendido. Percebendo-se as mudanças sociais ao decorrer da história da
humanidade, entende-se que a qualidade evoluiu paralelamente, confirmando a colocação de
Deming, já que as necessidades sofrem alterações juntamente com as outras mudanças
sociais.
Segundo Palmisano e seus co-autores (2004), pode-se dizer que a qualidade passou
por três grandes fases: a da inspeção, a do controle estatístico e a da qualidade total (veja
Figura 4.2). Compreender sua evolução facilita perceber a necessidade da propagação do
50
conceito de qualidade a todos os envolvidos nos processos organizacionais, sejam interna ou
externamente.
ERA DA INSPEÇÃO
ERA DO CONTROLE
ESTATÍSTICO
ERA DA QUALIDADE
TOTAL
PRODUTOS SÃO
VERIFICADOS UM A
UM
PRODUTOS SÃO
VERIFICADOS POR
AMOSTRAGEM
PROCESSO
PRODUTIVO É
CONTROLADO
CLIENTE
PARTICIPA DA
INSPEÇÃO
DEPARTAMENTO
ESPECIALIZADO FAZ
INSPEÇÃO DA
QUALIDADE
TODA EMPRESA É
RESPONSÁVEL
INSPEÇÃO
ENCONTRA DEFEITO,
MAS NÃO PRODUZ
QUALIDADE
ÊNFASE NA
LOCALIZAÇÃO DOS
DEFEITOS
ÊNFASE NA
PREVENÇÃO DE
DEFEITOS
QUALIDADE
ASSEGURADA
Fonte: MAXIMIANO (2000).
Figura 4.2 Eras da Qualidade
Na primeira fase, a inspeção era realizada pelo produtor (artesão) e pelo cliente. Isso
ocorria antes da Revolução Industrial. Não havia uma metodologia estabelecida e procuravase eventuais defeitos de fabricação.
A segunda fase trouxe algumas inovações para o processo de inspeção. Devido ao
grande aumento da demanda por produtos manufaturados, não era possível a inspeção produto
por produto. Passaram a utilizar métodos estatísticos, no qual uma amostra representava o
todo. Embora o foco ainda fosse o produto final (detectar defeitos de fabricação), aos poucos
o processo de produção foi sendo observado, possibilitando outra percepção de qualidade.
Surgiu a era da Qualidade Total. Segundo PALMISANO e seus co-autores (2004),
“a ênfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que
dirigem seus esforços para satisfazer às suas necessidades e expectativas”. Ainda segundo os
autores, todos os funcionários e setores são responsáveis pela garantia da qualidade dos
produtos e serviços, visto a interdependência e inter-relacionamentos em todos os níveis da
empresa.
4.3 AS TÉCNICAS
O funcionamento da empresa que busca a qualidade gira em torno do conceito de
qualidade que foi definido pela própria organização. É provável que empresas pertencentes ao
51
mesmo setor de atividade possuam noções distintas de qualidade. Isso é benéfico para os
clientes que podem assim, optar pelo produto que melhor satisfaz suas necessidades.
É importante ressaltar as diferenças entre controle da qualidade, garantia da
qualidade e gestão da qualidade. Os conceitos são usados em várias áreas, inclusive na área de
TI. Conforme PALMISANO e seus co-autores (2004), controle da qualidade são as ações
relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão sendo
respeitados e se os objetivos da empresa são atingidos. Garantia da qualidade são as ações
tomadas para redução de defeitos. A gestão da qualidade envolve a concepção dos processos e
dos produtos e serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade.
Acompanhar as mudanças sociais e avanços tecnológicos é necessário à
sobrevivência das organizações. Assim, várias técnicas de intervenção e abordagens surgiram
como soluções.
4.3.1 MELHORIA CONTÍNUA
A melhoria contínua começou com o trabalho de controle estatístico da qualidade.
Na maioria dos processos de mudanças que obtiveram êxito, começaram pequenos, com uma
equipe e da base para a cúpula.
“A melhoria contínua é uma técnica de mudança
organizacional, suave e contínua centradas nas atividades e grupos
de pessoas. Visa à qualidade de produtos e serviços dentro de
programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual passo a
passo por meio da intensiva colaboração e participação das
pessoas.”
(CHIAVENATO, 2003)
A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen, no qual todos buscam fazer um
pouco melhor suas atividades a cada dia, promovendo resultados específicos como eliminar
desperdícios de materiais, de tempo, dinheiro e aumentar a qualidade dos produtos, serviços e
relacionamentos. Para BATEMAN E SNELL (1998), “Kaizen é uma palavra do japonês, onde
Kai significa mudança, e Zen significa bom”. É um processo de gestão e cultura de negócios
onde todos são envolvidos ativamente para o aprimoramento do que é feito e da forma que é
feito. Segundo Chiavenato, o Kaizen baseia-se em dez princípios:
52
•
Promover aprimoramento contínuo.
•
Enfatizar os clientes.
•
Reconhecer os problemas abertamente.
•
Promover a discussão aberta e franca.
•
Criar e incentivar equipes de trabalho.
•
Gerenciar projetos através de equipes multifuncionais.
•
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
•
Desenvolver a auto disciplina.
•
Comunicação e informação para todas as pessoas.
•
Treinar e capacitar a todos intensamente.
O Kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importância da participação de
todas as pessoas da organização para o desenvolvimento da qualidade. A melhoria contínua
também visa à qualidade dos produtos ou serviços, envolvendo todas as pessoas dentro de um
processo gradual de melhoria. Ainda em relação à melhoria contínua, segundo
CHIAVENATO (2003), “Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter
excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas”.
Deming, que segundo a Wikipédia (http://pt.wikipedia.org) é “[...] um estatístico
norte americano, amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos
Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu
trabalho no Japão”, coloca quartoze pontos que devem basear a melhoria contínua, conforme
Chiavenato (2003):
•
Comunicar a todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria
do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar seu apoio ao programa constantemente.
•
Todas as pessoas, inclusive a alta direção, devem aprender e adotar a nova filosofia:
não conviver mais com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
•
Melhorar os processos e reduzir os custos através do conhecimento dos propósitos da
qualidade.
•
Mudar a prática de fazer negócios, suspendendo aqueles realizados apenas na base do
preço.
•
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, identificando e
solucionando problemas.
•
Realizar treinamento no trabalho.
•
Ensinar e instituir a liderança para conduzir as pessoas na produção.
53
•
Eliminar o erro de errar, criando confiança e um clima para a inovação.
•
Incentivar o alcance dos objetivos e propósitos da empresa aos grupos e equipes.
•
Abolir as barreiras funcionais entre os departamentos.
•
Extinguir incentivos à produtividade sem a utilização adequada dos métodos.
•
Acabar com as barreiras que impeçam as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho.
•
Encorajar o desenvolvimento pessoal através da educação e do auto aperfeiçoamento.
•
Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
4.3.2 REENGENHARIA
Conforme Bateman e Snell (1998), a Reengenharia é outra ferramenta de busca pela
qualidade que surgiu como reação ao abismo entre as mudanças intensas e a inabilidade das
organizações em acompanhá-las. O termo indica a proposta: fazer uma nova engenharia da
estrutura organizacional, que pode ser parcial (em determinado setor) ou total (em toda a
empresa). Ela não busca melhorar os processos existentes, mas substituí-los por outros
inteiramente novos.
Para a reengenharia não há como resgatar algo que não funciona bem, a solução é
fazer tudo novamente. Ela difere da melhoria contínua por pretender criar um processo
inteiramente novo e baseado na TI. Já na melhoria contínua busca-se o aperfeiçoamento
gradativo e lento do processo atual.
Ainda segundo Bateman e Snell (1998), tem-se três componentes na reengenharia:
os processos, as pessoas e a TI. As conseqüências organizacionais para a empresa que utiliza
essa ferramenta são: os tradicionais departamentos desaparecem para dar lugar às equipes
orientadas para os processos e para os clientes; a estrutura organizacional hierarquizada,
verticalizada e longa, passa a ser achatada e horizontalizada, deixando de ser centralizadora e
transformando-se em flexível, maleável e enxuta; as tarefas simples e repetitivas, com
isolamento individual, passam a ser trabalhadas em equipes com responsabilidade grupal e
solidária; o treinamento e desenvolvimento das pessoas deixam de ter ênfase no cargo a ser
ocupado e passam a enfatizar a formação integral e desenvolvimento de suas habilidades
pessoais; o gerente deixa de ser supervisor dotado de habilidades técnicas, que controla
resultados, mas mantém-se distante das operações diárias, para transformar-se em líder,
orientador e educador, dotado de habilidades interpessoais, ficando mais próximo das pessoas
e dos processos.
54
Chiavenato (2003) acredita que mesmo estando ligada a demissões em massa devido
ao enxugamento (downsizing) nas organizações e substituição do trabalho humano pelo
computador, a reengenharia mostrou a importância dos processos e do seu tratamento
racional.
4.3.3 BENCHMARKING
Muitas empresas foram eficazes alcançando qualidade pela fixação de rígidos
padrões para produto, serviços e outras atividades e medindo o desempenho diante desses
padrões. Segundo Bateman e Snell (1998), este procedimento é chamado de benchmarking.
As empresas podem usar padrões industriais externos, padrões fixados por outras empresas,
altos padrões desenvolvidos internamente ou alguma combinação dos três.
O benchmarking foi introduzido como um processo em 1979 pela empresa Xerox,
para avaliar os produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e dos que eram
reconhecidamente líderes mundiais. Alguns autores colocam como processo contínuo e
sistemático de pesquisa e avaliação dos trabalhos realizados por empresas reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com a finalidade de detectar melhores métodos para
alcançar vantagens competitivas.
Para o benchmarking, é necessário que a organização conheça suas operações e
avalie seus pontos fortes e fracos através da documentação dos passos e práticas dos
processos, definindo medidas de desempenho e detectando suas fragilidades; identificar e
conhecer as organizações líderes de mercado, para que possa comparar os pontos fortes e
fracos com os seus; adotar os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, superá-los.
Chiavenato (2003) coloca que pode-se resumir os estágios do benchmarking em
planejar, analisar, desenvolver, melhorar e revisar. Dentro do planejamento é necessário
observar as seguintes tarefas: seleção dos processos ou setores a seres avaliados, identificação
do melhor concorrente ou representante das melhores práticas, organizar a equipe de
avaliação, definir a metodologia para coleta de dados e utilizá-la. Na análise, deve-se
comparar a organização com seus concorrentes ou com a representante escolhida na fase do
planejamento, catalogar as informações colhidas, criar um “centro de competência” e
compreender os processos e as medidas de desempenho. Para o desenvolvimento, é necessário
estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho, desenvolver planos de ação
para atingir as metas e integrá-los na organização. Tem-se então o estágio da melhoria, no
qual implementa-se ações específicas e as integram nos processos da organização, para chegar
55
a revisão, monitorando os resultados e os melhoramentos, revisando o representante das
melhores práticas e as relações atuais com a organização.
4.4. A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Segundo Laudon & Laudon (2001), hoje em dia, cada vez mais empresas estão se
voltando para uma idéia conhecida como gestão da qualidade total. Gestão da qualidade total
(Total Quality Management – TQM) é o conceito que faz da qualidade responsabilidade de
todas as pessoas dentro de uma empresa. A gestão da qualidade total sustenta que a realização
do controle da qualidade é um fim em si mesmo. Espera-se que todos contribuam para a
melhoria global da qualidade – o engenheiro que evita erros de projeto, o trabalhador da
produção que identifica defeitos, o representante de vendas que apresenta o produto
corretamente a clientes potenciais, e até mesmo a secretária que evita erros de datilografia. A
gestão da qualidade total engloba todas as funções de uma organização.
Para Martins (2006), a gestão da qualidade total deriva de conceitos de gestão da
qualidade desenvolvidos por especialistas em qualidade americanos como W. Edwards
Deming e Joseph Juran, mas foi popularizada pelos japoneses. A administração japonesa
adotou a meta de defeito zero, concentrando-se no aprimoramento dos seus produtos ou
serviços antes da remessa, em vez de corrigi-los depois de eles já terem sido entregues. As
empresas japonesas freqüentemente dão a responsabilidade pela consistência da qualidade aos
trabalhadores que realmente fazem o produto ou o serviço, ao contrário de um departamento
de controle da qualidade. Estudos têm mostrado repetidamente que quanto mais cedo no ciclo
empresarial um problema é eliminado, menos ele custa à empresa. Assim, a abordagem da
qualidade dos japoneses não só trouxe uma mudança de foco para os trabalhadores e um
aumento considerável da qualidade de produto e de serviço como também reduziu os custos.
Na melhoria contínua da qualidade, a aplicação era mais focada no nível
operacional, já a qualidade total conceitua-se mais amplamente, abrangendo todos os níveis
organizacionais.
Conforme CHIAVENATO(2003), “A melhoria contínua e a qualidade total são
abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e serviços”. Assim,
ambas buscam agregar valor continuamente e seguem um processo composto das etapas
vistas na Figura 4.4.
56
1-Escolher uma área
de melhoria
6-Administrar a
implementação das
melhorias.
2-Organizar a equipe
de melhoria da
qualidade
5-Desenvolver um
estudo piloto.
3-Identificar
benchmarks.
4-Analisar o
desempenho do
método atual
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2003)
Figura 4.4 O processo de melhoria da qualidade
O autor coloca que a qualidade total está baseada em proporcionar aos funcionários
as habilidades e a autoridade para tomar as decisões que anteriormente eram definidas pelos
gerentes, assim como resolver problemas dos clientes sem aguardar autorização superior.
Para isso, dá-se o nome de empowerment. Acredita-se que traga uma melhoria significativa na
redução de custos e tempo, satisfação dos clientes, qualidade nos produtos e serviços,
trazendo economia à organização e satisfação aos participantes dos processos.
Quando se fala em gerenciar a qualidade total em relação a direção, o conceito, está
no controle que atribui a todas as pessoas a responsabilidade sobre os padrões de qualidade
alcançados, e não somente aos gerentes e administradores.
Para BATEMAN E SNELL (2000), “A gestão da qualidade total refere-se
extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfação dos consumidores
por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens
e serviços”. Como mencionado anteriormente, com a evolução do conceito de qualidade, os
gestores buscaram abordagens mais completas para atingir a qualidade total. Na gestão da
qualidade total (TQM), busca-se a prevenção dos defeitos para atingir o nível zero de defeito
na fabricação, projetos de produtos voltados à qualidade e o fornecimento de serviços e
produtos de qualidade. Maximiano (1995) coloca que a Era da Qualidade Total (Figura 4.1) é
57
a fase atual da evolução da qualidade. Para o autor, a vivência atual gira em volta dos
conceitos dessa gestão, que permanece em contínuo estágio de melhorias.
Observou-se anteriormente algumas ferramentas utilizadas na busca da qualidade. A
TQM tem como alguns de seus princípios: a conscientização da necessidade de execução
correta da tarefa na primeira vez, eliminando o retrabalho e os custos provenientes; a
importância da comunicação entre empregados e clientes, na qual se deve escutar e aprender
com eles e fazer da melhoria contínua um assunto diário na organização.
Segundo PALMISANO e seus co-autores (2004), “A gestão da qualidade total está
baseada em alguns conceitos e teorias, dentre os quais se destacam: custos da qualidade,
engenharia da confiabilidade e zero defeito”. Em relação aos custos da qualidade, acreditavase que melhorar a qualidade do produto ou serviço aumentaria os custos dos produtos e
serviços. No entanto, quando há o cuidado com a qualidade em todo o processo, os
desperdícios de materiais e tempo são menores, a satisfação final do cliente é maior, entre
outros fatores, proporcionando uma redução nos custos, desfazendo o mito que controle de
qualidade gera custo.
A teoria da engenharia da confiabilidade coloca que não há constância nas falhas.
Existem períodos diferentes colocados como: período de adaptação, no qual as falhas são
altas; período de operação normal, no qual as falhas são relativamente baixas e constantes; e,
o período de desgaste, no qual as falhas aumentam e os produtos e serviços sofrem desgastes.
Conforme PALMISANO e seus co-autores (2004), com esse estudo, foi feita uma análise
utilizando testes minuciosos simulando condições extremas para analisar as variáveis e
procurar um ponto ideal e as soluções, a fim de gerar confiabilidade. Assim, antes de chegar à
produção a larga escala, já teriam as variáveis e suas soluções, conseqüentemente a tão
desejada confiabilidade.
Na teoria zero defeito, acredita-se que o treinamento técnico e a capacitação do
funcionário estejam estreitamente relacionados com o desempenho nas tarefas executadas. Ou
seja, as pessoas são capazes de executar tarefas sem a incidência de defeitos, mas para isso é
necessário treinamento técnico e capacitação psicológica. Para alcançar esse ponto, é
primordial a conscientização de que é possível trabalhar sem erros.
A implantação da qualidade total necessita que a empresa desenvolva alguns
princípios para obter o sucesso, segundo autores como Chiavenato(2003), Palmisano e seus
co-autores (2004). O primeiro é a total satisfação dos clientes, no qual a empresa trata-o
realmente como peça principal de todo o processo, levando em conta as considerações dos
58
mesmos nas decisões organizacionais, buscando sempre atender aos requisitos e necessidades
colocados por eles ou percebidos pela empresa.
Para evitar gargalos ou demora nas soluções, coloca-se as decisões mais próximas
das pessoas que possuem maior conhecimento dos problemas, delegando o poder. No que diz
respeito à gerência na gestão da qualidade, deve ser participativa, mobilizando esforços,
motivando, delegando competências, ouvindo sugestões, debatendo, compartilhando
objetivos, informando, transformando grupos em equipes.
A melhoria contínua é importante para que a organização esteja aberta às mudanças.
É necessário observar o movimento do mercado e da sociedade como um todo, assim pode
perceber as tendências do consumidor e alinhar as atitudes e objetivos organizacionais aos dos
seus clientes. Chiavenato (2003) menciona em sua obra o ciclo da qualidade idealizado por
Deming, chamado de ciclo PDCA (Plan– Planejar, Do- Fazer, Control- Controlar, ActionAção). como ferramenta que conduz a organização a se superar a cada momento.
Plan (Planejar)
Estudar um processo e
planejar se aprimoramento.
Action (Ação)
Estudar os resultados.
1
4
1
Control (Controlar)
Observar os efeitos.
3
1
2
Do (Fazer)
Implementar a mudança.
Fonte: Adaptado de PALMISANO E SEUS CO-AUTORES (2004)
Figura 4.4.1 Ciclo PDCA.
No PDCA, os processos precisam ser continuamente estudados e planejados, ter suas
mudanças controladas, devendo realizar uma análise dos resultados obtidos. O ciclo deve
desenvolver-se contínua e indefinidamente a fim de depois de idealizado, implantado e tendo
os resultados analisados, possam utilizá-lo para outra melhoria, propiciando a evolução dos
processos.
Dando continuidade aos princípios necessários à implantação da qualidade total nas
organizações, menciona-se o desenvolvimento dos recursos humanos. Deve haver uma
contínua preocupação com o desenvolvimento e aprimoramento dos funcionários,
proporcionando espaço e oportunidade para que demonstrem suas aptidões e capacidades,
obtendo o reconhecimento devido. Assim, a organização propicia um ambiente favorável à
59
contribuição da qualidade, multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas envolvidas,
contribuindo com o processo de qualidade.
As informações devem ser disseminadas. Todos os planos, metas, objetivos e
propósitos conhecidos por todos.
“A disponibilização eficiente e sistematizada de informação
nas organizações que se propõe a adotar um sistema de gestão da
qualidade é condição fundamental para o alcance dos resultados
preestabelecidos. Os funcionários devem saber e entender qual o
negócio da empresa, bem como sua missão, objetivos e grandes
propósitos, assegurando, dessa forma, seu compromisso com a busca
constante
da
qualidade.
Também
deve
ser
considerada
a
comunicação externa à empresa, com seus fornecedores e clientes,
para que se estabeleça um processo de retroalimentação do
desempenho dos produtos junto a esses agentes que são importantes
componentes da cadeia produtiva, e se efetive a melhoria contínua do
processo de concepção e fabricação do produto.”
(PALMISANO E SEUS CO-AUTORES, 2004)
Não aceitar erros, buscando a perfeição. Esse princípio deve ser incorporado ao
pensamento dos gestores e funcionários, já que o custo para prevenir é menor que para
corrigir. Deve-se definir os propósitos e objetivos através de planejamento participativo,
integrado, persistentemente e que continuamente converta as atitudes da empresa para o
alcance dos objetivos anteriormente traçados.
É importante investir em planejamento, organização e sistematização de processos,
garantindo a documentação escrita e acessível para que se possa acompanhar o que já foi
executado e o que falta fazer. Para completar, a gerência de processos deve gerir, controlar,
analisar e otimizar os processos, rompendo as barreiras hierárquicas e departamentais, a fim
de facilitar a realização de mudanças.
60
5
Norma ISO 20.000 nas ações de TI
É importante começar conceituando o primeiro termo: Norma. Segundo o dicionário
Aurélio (1999), norma é aquilo que se estabelece como base ou medida para a realização de
alguma coisa. Para a ACADEMIA LATINO-AMERICANA DE SEGURANÇA DA
INFORMAÇÃO (2005), “As normas contribuem para fazer com que os processos de
fabricação e fornecimento de produtos e serviços sejam mais eficientes, seguros e limpos.”
Uma vez que estabelece padrões a serem seguidos por todos, garantindo relação e operação
contínua e complementar entre serviços, processos e produtos, acaba facilitando os negócios
entre fornecedores e clientes, seja no comércio local ou internacional.
5.1. NORMAS
Compreender como e por quê as normas surgiram é o que será tratado nessa seção.
As empresas que buscam qualidade necessitam de mentalidade positiva em relação à
mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande, deve ser bem-vinda. Toda inovação deve
ser conhecida, testada e se possível aplicada.
Quando uma organização se propõe a uma gestão voltada para a qualidade tem
consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. Precisa pôr em prática atividades que
61
busquem estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe,
consigam um desempenho eficaz na busca das metas e objetivos da organização.
Alguns gestores perceberam a importância de um padrão para os processos
organizacionais, a fim de facilitar o exercício das atividades utilizando as melhores práticas. A
notória globalização facilitou a percepção de que muitos negócios possuíam processos
parecidos ou que necessitavam de requisitos semelhantes para a execução das atividades
envolvidas, mesmo em negócios diferentes em relação a natureza e posição geográfica.
Conforme Koscianski (2006), a padronização internacional começou na área da
eletrotécnica, com a Comissão Internacional de eletrotécnica (International Electrotechnical
Commission - IEC) criada em 1906. Mas a pioneira em trabalhos com outras áreas foi a
International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), fundada em 1926.
A ISA tinha ênfase na engenharia mecânica e suas atividades vieram a ter fim em 1942.
Koscianski (2006) coloca que objetivando facilitar a coordenação internacional e
unificar os padrões industriais, em 1946, representantes de 25 paises se encontraram em
Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, recebendo o nome de ISO,
que oficialmente iniciou suas operações em 23 de fevereiro de 1947.
Hoje, as empresas se preocupam com a gestão da qualidade. A conscientização para
a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de
gestão da qualidade indispensável para as organizações de todo mundo.
Certificação de qualidade aumenta a satisfação e a confiança dos clientes, reduz
custos internos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos continuamente,
possibilita acesso aos novos mercados. Possibilita, também, avaliar as conformidades
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um
produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Entre as diversas normas disponíveis, a família ISO está crescendo em relação a
credibilidade, divulgação e certificação. Para a tecnologia da informação, após tantos avanços
e sugestões de modelos para sua gestão, as normas evoluíram, adaptando-se as novas
exigências e recursos, propiciando a padronização e a confiabilidade nos serviços.
A ISO 20.000 foi desenvolvida a partir da antiga norma BS 15.000, mas parte de sua
origem vem da ITIL, que se baseia em processos e está voltada para um conjunto de melhores
62
práticas em TI. Já a ISO 20.000, como norma de qualidade, é focada na análise de evidência
dos controles de processos, sendo, também, base para auditorias e certificação.
Para que se entenda a ISO 20.000 e sua importância para as organizações e setores
de TI, os próximos itens colocam claramente a idéia principal de cada norma que a precedeu.
5.2. BS 15.000
Segundo Koscianski (2006), em 2000 o Office of Government of Commerce (OGC),
órgão do governo britânico, trabalhou em conjunto com o British Standards Institute (BSI) e o
Information Technology Service Management Forum (ITSMF) na revisão da documentação
do ITIL. Buscavam uma Norma, baseada na ITIL, mas que possibilitasse a certificação.
Koscianski (2006) coloca que a BSI publicou, em novembro de 2000, uma nova
norma de gestão de serviços de TI, a BS 15.000, que promove a adoção de uma abordagem
integrada de processos para a entrega de serviços que atendam aos requerimentos do negócio
e dos clientes. A norma recomenda a adoção da metodologia PDCA e organiza os processos
de TI em cinco categorias conforme Figura 3.5. Segundo Silva (2007), cada categoria é
formada sub-processos, conforme descrições a seguir:
•
Processos de entrega de serviços
o Gestão de níveis de serviços
o
Relatórios de serviços
o
Gestão da disponibilidade e continuidade dos serviços
o
Orçamento e controle dos serviços de TI
o
Gestão da capacidade
o Gestão da segurança da informação
•
Processos de relacionamento
o
Gestão do relacionamento com negócios
o
Gestão de fornecedores
•
Processos de resolução de problemas
o
Gestão de incidentes
63
Gestão de problemas
o
•
Processos de controle
o
Gestão de configuração
o
Gestão de mudanças
•
Processo de versionamento.
Processos de entrega de serviços
Processo de Controle
Processo de
Release
(Versionamento)
Processo de Resolução
de Problemas
Processo de
Relacionamento
Fonte: Adaptado de SALLÉ (2004)
Quadro 5.2 Processos BS 15.000
Para Martins (2006), o escopo da norma abrange um sistema de gestão de serviços
de TI e forma a base para a avaliação dessa gestão. O esquema de certificação foi
formalmente lançado em 1o de julho de 2003 e é administrado pelo IT Service Management
Forum (ITSMF). Baseado diretamente na norma, fornece certificação para sistemas de gestão
de TI.
5.2.1 OBJETIVOS DA BS 15.000
Observar quais os objetivos a fim de correlacionar com os processos já descritos, é
primordial para que o gestor de TI perceba o caminho a ser percorrido na busca pela melhoria.
Segundo a BSI Management Systems, os objetivos da BS 15.000 são:
•
Promover a adoção de uma abordagem de processos integrada para a realização de
serviços gerenciados que atendam às necessidades do negócio e aos requisitos dos clientes BS
15.000;
64
•
Possibilitar o entendimento das melhores práticas, e a solução de possíveis problemas
relacionados com a gestão de serviços;
•
Ajudar as organizações a gerar receita e serem eficazes através de uma gestão de
serviços profissional.
5.2.2 OS BENEFÍCIOS
Os benefícios que o setor de TI e a organização terão, segundo pesquisa no site da
BSI Management Systems (2007) são:
•
Controle, maior eficiência e oportunidades para melhoria;
•
Transforma departamentos com enfoque em tecnologia em departamentos com foco
em serviços;
•
Garante que os serviços de TI estejam alinhados e satisfaçam as necessidades dos
clientes;
•
Aumenta a confiabilidade e disponibilidade dos sistemas;
•
Fornece uma base para Acordos de Níveis de Serviço e capacidade para medir a
qualidade dos serviços de TI.
O setor de Gestão de Serviços de TI está começando a mostrar um aumento de
demanda para a certificação. A certificação se tornará um diferencial chave de mercado e será
essencial na seleção de parceiros e fornecedores
Note-se que outros modelos de gestão de serviços desenvolvidos a partir do ITIL,
contendo pequenas variações ou ampliações em torno da proposta central do ITIL e da BS
15.000 de estabelecer processos e práticas de excelência na gestão de serviços de TI, foram
desenvolvidos por empresas de destaque no contexto mundial da TI.
65
5.3. ISO 20.000
A Norma ISO 20.000, quando utilizada corretamente, torna-se uma ferramenta
valiosa no auxílio aos gestores de TI na realização das mudanças comportamentais
necessárias aos processos.
Ela fornece requisitos para a implementação de um efetivo Sistema de Gestão de
Serviços de Tecnologia da Informação. A certificação da norma atesta o compromisso da
empresa em busca da melhoria continua nos seus processos e serviços de TI. Por isso, tem se
tornado uma exigência do mercado tanto para as áreas internas de TI, como para os
prestadores de serviços terceirizados de TI.
Segundo a Academia Latino-Americana de Segurança da Informação (2005), “a ISO
20.000 é um código que fornece um critério de medição e validação do sucesso de uma
organização na implementação das melhores práticas, conforme definidas pela ITIL”.
5.3.1 RELAÇÃO ENTRE ITIL, BS 15.000 E ISO 20.000.
As organizações que estão implementando a ITIL e as que obtiveram ou procuram
obter a certificação BS 15.000 estão no caminho certo para a obtenção da ISO 20.000.
Conseqüentemente a capacidade de aumentar a sua credibilidade como organização,
proporciona uma forma normalizada de verificar se houve adoção das melhores práticas de
Gestão de Serviços de TI com sucesso, conforme definido na ITIL.
A natureza da relação de negócio entre o fornecedor de serviços e a empresa
determinará a forma como os requisitos da Parte 1 da ISO 20.000 deverão ser implementados,
de modo a satisfazer os objetivos globais. O fornecedor de serviços poderá ser interno ou
externo à empresa.
A ISO 20.000 tem como objetivo fundamental:
•
A redução da exposição operacional a riscos;
•
O cumprimento dos requisitos contratuais;
•
A demonstração da qualidade dos serviços;
5.3.2 QUANDO E POR QUÊ PROCURAR A CERTIFICAÇÃO.
Conforme mencionado anteriormente, a certificação ISO 20.000 permite verificar se
uma organização emprega as melhores práticas de Gestão de Serviços de TI, conforme
66
demonstrado por uma avaliação independente externa com base numa norma oficial, realizada
por uma organização de auditoria autorizada. Este nível de validação pode auxiliar a empresa
a manter uma maior competitividade.
Ao determinar se deve ser obtida a certificação ISO 20.000, a organização deverá ter
em consideração o seguinte:
•
A ISO 20.000 é particularmente importante para organizações de setores industriais
em que a qualidade dos serviços de TI é essencial para o sucesso empresarial, tais como —
mas não só — os setores industriais de serviços financeiros, serviços de utilidade pública e
serviços de saúde. A certificação permite a estas organizações demonstrarem aos seus
acionistas e clientes que possuem ambientes de TI bem geridos.
•
É relevante para organizações que fornecem serviços geridos e sub-contratação de
serviços de TI.
•
A certificação permite às organizações de serviços geridos garantirem aos seus clientes
que os seus ambientes de TI serão bem geridos, possibilitando às organizações de
2
outsourcing garantirem aos clientes que receberão serviços de TI de elevada qualidade.
As organizações deverão considerar as implicações de uma certificação no
respeitante a conformidade regulamentar. Atualmente, as organizações necessitam demonstrar
a conformidade com um crescente número de regulamentos governamentais.
A certificação ISO 20.000 será concedida apenas as organizações com operação de
ITSM (Information Technology Service Management) e certificará apenas essas operações nas
organizações. A certificação não será concedida para produtos ou serviços de aconselhamento
de melhores práticas oferecidos por organizações de consultoria. A certificação poderá tornarse um requisito para realizar negócios com determinadas organizações, tais como agências
governamentais ou outsourcers.
2
Outsourcing: em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte. Designa a ação que
existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra
terceirizada.
67
6
Aplicação da Norma ISO 20.000
Segundo Narang no texto “ISO20000 and ITIL", nos Estados Unidos, a empresa Gartner
realizou uma pesquisa em 2004, com a maior parte das empresas daquele país. Chegou-se à
conclusão que 58% tinham pouco ou nenhum conhecimento sobre a ITIL e, 19% ainda
estavam avaliando modelos para a padronização das suas operações de TI. Já os standards
(padrões/normas internacionais) ISO são vastamente conhecidos e aceitos no país.
Ainda segundo o texto “ISO20000 and ITIL", havia aproximadamente 8500 instalações
registradas nos Estados Unidos em Janeiro de 1996. Em meados de 2005, o número cresceu
para mais de 43400. Este sucesso deve-se, em parte, a uma regulamentação de Janeiro de
2000, segundo a qual muitos dos custos associados à certificação ISO 9000 passaram a ter a
possibilidade de dedução nos impostos. O número de registros ISO nos Estados Unidos
deverá aumentar mais devido ao acréscimo em setores como o ambiente, automóvel,
equipamentos médicos, e aeroespaciais.
Com base no texto "ISO20000 and ITIL", de Sandeep Narang, a ISO tornou-se o
organismo de standards líder em todo o mundo. No dia 31 de Dezembro de 2004, a ISO tinha
desenvolvido 14941 normas internacionais e documentos tipo Standard dos quais 2287
estavam relacionados com os setores da eletrônica, tecnologia da informação e
telecomunicações. Dado o sucesso da ISO, espera-se que a ISO 20.000 torne-se a Norma de
TI mais adotado em todo o mundo, aumentando consideravelmente o sucesso e a adoção da
iniciativa ITIL.
68
Nesse capítulo, propõe-se a análise da Norma ISO 20.000 em relação à contribuição
para com a Gestão de Serviços de TI. Nos capítulos anteriores pôde-se conhecer a importância
dos produtos e serviços de TI, levantar informações e conceitos sobre qualidade e gestão,
identificar os fatores relevantes das Normas e o que realmente colabora para com a qualidade
da Gestão dos serviços de TI, facilitando os processos. O exposto nesse capítulo é resultado
da análise e coleta de informações provenientes de revistas, informativos e artigos recentes a
respeito do assunto tratado.
6.1 NORMA ISO 20.000 x AÇÕES E DIFICULDADES NA GESTÃO DE TI.
Segundo informativos disponíveis no site da empresa BMCsoftware (empresa
fundada em 1980, que disponibiliza soluções para a Gestão de TI em vários países do mundo),
dois dos maiores desafios que enfrentam as equipes de TI durante a implementação da gestão
de serviços são:
•
Conseguir a atenção e o compromisso por parte da gestão sênior;
•
Garantir a aceitação e a adoção da gestão da mudança em toda a organização.
Estas dificuldades são consideravelmente minimizadas nas organizações certificadas
ISO e que pretendem utilizar a ISO 20.000 como um passo à frente na obtenção de uma
certificação específica na área de TI. A existência de um ciclo de melhoria contínua envolve
todos da organização. Paralelamente, melhora a transparência e colabora com o sistema de
gestão da qualidade.
Esta nova norma promove a adoção de uma abordagem de processos integrada, para
um fornecimento eficaz de serviços de TI, definindo diretrizes de qualidade para a gestão de
serviços de TI, conforme Figura 4.1.
69
Fonte: BMC software
Figura 6.1 Processos de gestão de serviços ISO 20.000
As organizações atuais necessitam lidar e gerir a complexidade, tanto a nível de
infra-estrutura de TI, como a nível dos processos de ITSM (Information Technology Service
Management) necessários. A elevada complexidade das infra-estruturas de TI continua a
crescer à medida que as organizações implementam arquiteturas MultiTier (multicamadas),
arquiteturas orientadas para serviços e tecnologias de virtualização. A Internet veio aumentar
mais ainda essa complexidade, acrescentando muito mais usuários internos como externos da
empresa.
Para administrar estas infra-estruturas, muitas organizações estão adotando as
diretrizes ITIL para estabelecerem os processos das melhores práticas de ITSM.
A prática de um melhoramento contínuo é fundamental para a ITIL e ISO 20.000.
Os processos manuais são inviáveis nesses ambientes de TI extremamente complexos. As
organizações necessitam implementar ferramentas e soluções de automatização baseadas em
sistemas, para auxiliarem na gestão desses ambientes.
6.1.1 A IMPORTÂNCIA DA AUTOMAÇÃO PARA A TI
Para Turbitt (2006), diretor de melhores práticas da empresa BMC, a automatização
proporciona uma série de vantagens importantes, algumas delas são:
•
Contribuir para garantir a integração de processos. Enquanto os processos manuais
tendem a demarcar processos permitindo preservar o “território organizacional”, a
automatização promove a integração de processos.
70
•
Assegura a coerência e possibilidade de repetição dos processos. Existe uma tendência
para, com o tempo, adaptar processos manuais que satisfaçam as necessidades individuais,
resultando em incoerências em processos automatizados, que permitem o estabelecimento de
processos coerentes e repetíveis.
•
Permitir uma implementação mais rápida da ITIL e uma certificação ISO 20.000
potencialmente mais rápida. As soluções de automatização baseadas na ITIL podem ajudar
uma organização a implementar rapidamente as melhores práticas, acelerando o período de
tempo para a obtenção da certificação ISO 20.000.
•
Contribui para a redução de custos. A automatização pode auxiliar na redução de
custos de pessoal, desempenhando funções de rotina repetitivas que, de outra forma,
absorveriam uma grande parte do tempo dos empregados, reduzindo as interrupções dos
serviços.
•
Facilita a conformidade regulamentar. A automatização auxilia as organizações no
estabelecimento e cumprimento das melhores práticas requeridas, proporcionando caminho
para auditoria que permite às organizações alcançarem e demonstrarem conformidade.
Dada a importância da automatização para a obtenção da certificação ISO 20.000, as
organizações deverão dedicar grande atenção em eleger uma solução de automatização.
6.1.2 A SOLUÇÃO ADEQUADA
A ITIL é fundamental para a ISO 20.000, por isso, é importante selecionar uma
solução de automatização compatível com os processos ITIL. A solução deverá suportar os
processos que abranjam a gestão de serviços de TI: gestão dos ativos, gestão de mudanças e
configuração, gestão de incidentes e problemas, gestão de lançamento, gestão de capacidades,
gestão de disponibilidades, gestão financeira e gestão de níveis de serviços.
É importante recordar que o ITIL não é uma norma e não tem critério de auditoria. É
uma estrutura das melhores práticas, que tem como finalidade garantir que o serviço entregue
é de qualidade, apropriado e eficiente em termos de custos. Mas a solução deve integrar
totalmente os vários processos ITIL, tanto do ponto de vista dos processos, como dos dados, e
não apenas proporcionar meramente um mapeamento campo-a-campo.
Outro aspecto importante é que a solução forneça uma única fonte de referência em
todas as áreas de TI. Isto requer uma solução que utilize uma base de dados de gestão de
71
configuração (CMDB-Configuration Management Database) para manutenção da informação
no ambiente TI, conforme documentos disponíveis no site da BMCSoftware.
A CMDB contém informações detalhadas sobre todos os itens de configuração ITIL
(CIs-Configuration Items) da infra-estrutura, incluindo a localização e configuração de cada
item e inter-relacionamentos físicos e lógicos com outros itens. Ela assegura que todos os
processos são realizados a partir de dados coerentes e exatos. Devido à complexidade e
fluidez da infra-estrutura de TI, deve ser procurada uma solução que alimente
automaticamente a CMDB e que atualize a mesma quando efetuadas alterações.
6.1.3 A GESTÃO DE TI E A ISO 20.000
Para Turbitt (2006), uma das três principais metas da ISO 20.000 é o melhorar o
alinhamento dos serviços de TI com o negócio da empresa. Para alcançar esta meta, o gestor
de TI precisa gerir os serviços na perspectiva do negócio, ou seja, realizar uma Gestão de
Serviços de Negócio (BSM-Business Service Management).
Conseqüentemente, é importante procurar uma solução de automatização que
suporte BSM. Um dos requisitos chaves gerados pela BSM é que a solução permita gestor de
TI compreender as relações entre os componentes da infra-estrutura e os serviços de negócio
que suportam. Deverá indicar o impacto para o negócio em relação aos eventos como
abrandamento de performance ou falhas de componentes que ocorram na infra-estrutura de
TI. Assim, o gestor poderá tomar decisões com base no impacto sobre os processos de
negócio e as prioridades de negócio.
Com base no texto intitulado "ISO20000 and ITIL", de Sandeep Narang, é
necessário porém que primeiramente todos do setor de TI compreendam a ISO 20.000 e, caso
este não tenha sido ainda repassado, que se familiarizem também com a ITIL. Em seguida,
deverá ocorrer a avaliação da situação atual e determinar até que ponto a organização cumpre
os requisitos da ISO 20.000.
Para Turbitt (2006), a Norma ISO 20.000 é dividida em duas partes: a ISO 20.000 –
1 (Especificações) e a ISO 20.000 – 2 (Código de Prática), semelhante a série ISO 9000. É
importante compreender que a ISO 20.000 não é um destino. A TI deve se empenhar para
alcançar uma gestão de serviços de negócio genuína e desenvolver-se continuamente no
sentido de uma maturidade de ITSM. Conseqüentemente, quer a organização procure ou não
obter a certificação ISO 20.000, deverá estabelecer uma cultura de melhoria contínua da
ITSM e procurar implementar todos os processos ITIL pertinentes ao negócio.
72
6.2 FORTALECIMENTO DA CULTURA DE MELHORIA CONTÍNUA.
As empresas buscam resultados efetivos e para isto é necessário trabalhar em um
componente fundamental, mas muitas vezes esquecido: a mudança no comportamento das
pessoas. O gestor de TI poderá utilizar a avaliação inicial da ISO 20.000 como um mecanismo
de controle de eficácia para dar início a um programa de melhoramento. A partir de então ele
deverá determinar quais os passos seguintes para melhorar a situação atual, utilizando a
informação obtida na avaliação para identificar as áreas que apresentam o maior potencial de
melhoria.
As organizações que já iniciaram o processo de implementação da ITIL podem
aproveitar o seu investimento para acelerar o progresso. É importante relembrar que a jornada
ISO 20.000 é um processo iterativo de melhoria contínua, que não pode ser completado num
único passo. Conseqüentemente, uma vez completados os primeiros passos com êxito, o
gestor poderá reexaminar as informações da avaliação inicial a fim de determinar as próximas
áreas a serem abordadas. O gestor de TI deve proceder iterativamente, crescendo em
maturidade e medindo o progresso ao longo do caminho, utilizando a Norma ISO 20.000 e a
ITIL.
Segundo Turbitt (2006), com soluções simples, porém benéficas, a ISO 20.000
enxerga os processos de TI de forma bastante coerente, possibilitando às empresas
implantarem um sistema de gestão que traga maior conhecimento da situação dos seus
processos de planejamento, realização e de entrega dos serviços. Além disso, é aderente a
Sistema de Gestão de Qualidade baseado na norma ISO 9001:2000. Por enquanto a norma
está disponível somente na versão em inglês. Para que se entenda como a estrutura da Norma
ISO 20.000 propicia a cultura do melhoramento contínuo (Figura 4.2), necessita-se observar a
estrutura da Norma em questão, que está configurada da seguinte maneira:
•
Sistema de Gestão: necessidade da definição e implantação de um sistema de gestão,
com responsabilidade da direção, documentação, treinamento, conscientização e competência;
•
Planejamento de implementação de gestão de serviços: necessidade da definição/
realização de um processo de planejamento estruturado e sustentado que possibilite a gestão
de serviços de TI, com enfoque na sua implementação e entrega;
•
Planejamento e implementação de novos serviços ou de serviços alterados: visa a
garantia de que novos serviços e alterações de serviços já existentes cumprirão o acordo
estabelecido entre as partes, ao nível de custos e de qualidade dos serviços;
73
•
Processos de entrega de serviços: tem por objetivo assegurar que se encontram
definidos, acordados, registrados e geridos os diferentes níveis de serviço estabelecidos entre
a organização e terceiros;
•
Processos de relação (com terceiros): visa garantir que todas as partes envolvidas num
acordo de disponibilização de serviços de TI se encontram cientes, compreendem e vão de
encontro a necessidades de negócio, compreendem a disponibilização dos serviços acordados,
e ainda que compreendem as suas responsabilidades e obrigações;
•
Processos de resolução: visam dotar as organizações de procedimentos e políticas que
lhes possibilitem a gestão do processo de resposta a incidentes e problemas verificados
quando da disponibilização de serviços de TI interna e externamente;
•
Processos de controle: tem por objetivo assegurar a definição e controle de
componentes dos serviços e infra-estrutura;
•
Processos de disponibilização do serviço – visando garantir a entrega, distribuição e
acompanhamento adequados de uma ou mais alterações verificadas em serviços no seu
ambiente de realização.
Para SHIBA e seus co-autores (1997) “[...] os gerentes devem ser capazes de ver o
processo de melhoria como um processo, com o propósito de proporcionar direção e apoio aos
subordinados engajados nas atividades de melhoria”.
Segundo CHIAVENATO (2003), “a melhoria contínua é uma técnica de mudança
organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupos de pessoas”. A fim de
enraizar a cultura da melhoria contínua, é necessário que os dirigentes comprometam-se
verdadeiramente, assim como todos os colaboradores. A melhoria, como um processo
gradativo, vai passar a compor a cultura da organização.
As empresas de serviços em TI interessadas em melhorar seus processos e aumentar
a satisfação dos seus clientes já deram um passo adiante e começaram a trabalhar na
implantação da ISO 20.000.
74
Fonte: Provided by the Institute of IT Service Management
Figura 6.2 Melhoramento contínuo da qualidade
6.3 ANÁLISE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CERTIFICAÇÃO PARA A
GESTÃO DE TI E PARA A ORGANIZAÇÃO.
Baseada totalmente na BS 15.000, a certificação e realização da Norma ISO 20.000
está ganhando notoriedade, especialmente no Reino Unido e na Europa. Agora, pela primeira
vez, a comunidade de gestão de serviços de TI tem um standard internacional para a auditoria
e certificação de serviços. Mas as organizações precisam ficar atentas às reivindicações dos
vendedores e fornecedores de serviços. O standard tem critérios restritos de elegibilidade para
os fornecedores de serviços. Por exemplo, os fornecedores de serviços devem manter um
controle efetivo da gestão de todos os aspectos do serviço, e devem manter um compromisso
sólido com a melhoria contínua dos serviços.
Para Turbitt (2006), enquanto standard, a ISO 20.000 estabelece critérios de
auditoria, e mostra ao pessoal de TI como gerir e melhorar a TI. De fato, existem 217
requisitos que os fornecedores de serviços devem alcançar antes de serem auditados. As
75
organizações requerem capacidades cada vez mais avançadas (com o mínimo de custo) a fim
de garantir o encontro às necessidades dos seus negócios.
Cada vez mais dependentes dos serviços de suporte, e com a grande variedade das
tecnologias disponíveis, os fornecedores de serviços podem esforçar-se para manterem altos
níveis de serviços aos clientes. Trabalhando reativamente, passam pouco tempo a fazer
planos, a realizar revisões, a investigar. O resultado é uma completa falha na adoção das
práticas estruturadas de trabalho proativo. A estes fornecedores de serviço é exigida a
melhoria de qualidade, custos mais baixos, grande flexibilidade e uma resposta mais rápida
aos clientes.
Uma gestão eficaz de serviços disponibiliza aos clientes um serviço de alto nível e
satisfação. Também reconhece que os serviços e a sua gestão são essenciais para ajudar as
organizações a gerar rendimento e serem eficientes em termos de custos. A ISO 20.000
permite aos fornecedores perceber como aumentar e melhorar a qualidade dos serviços que
disponibilizam aos seus clientes, sejam clientes externos ou internos.
Ela aplica-se tanto a grandes como a pequenos fornecedores de serviços de TI, e os
requisitos para as melhores práticas nos processos de gestão de serviços são independentes da
forma organizacional dos fornecedores.
Apesar da documentação ISO 20.000 ter sido publicada e iniciada a certificação,
recentemente é importante que as organizações comecem a avaliar o potencial impacto da
norma, e determinar se devem procurar obter a certificação.
Seja qual for o caso, as organizações que estão implementando ou que planejam
implementar a ITIL para melhorar a qualidade da sua prestação de serviços de TI poderão
utilizar a ISO 20.000 como guia e instrumento de mensuração do progresso. É importante
compreender que a ISO 20.000 e a ITIL necessitam de um melhoramento contínuo, fator que
permitirá aumentar a credibilidade e competitividade da empresa.
A Norma utilizada corretamente é uma valiosa ferramenta que auxilia os gestores de
TI a realizarem as mudanças comportamentais necessários ao cumprimento dos processos e
assim criar uma cultura de Gestão de Serviços dentro de suas organizações. A Norma também
fornece um conjunto de requisitos para a implementação de um efetivo Sistema de Gestão de
Serviços de Tecnologia da Informação e a sua certificação atesta o compromisso das empresas
em busca da melhoria continua nos seus processos e serviços de TI. Por estes objetivos, a
certificação tem se tornado uma exigência do mercado tanto para as áreas internas de TI das
empresas, como para os prestadores de serviços terceirizados de TI. Mas, segundo
informativos disponíveis no site da empresa BSI outros benefícios provém da certificação:
76
•
Melhor qualidade de serviços;
•
Aumento da confiança nas áreas de negócios e clientes;
•
Melhor reputação, consistência e interoperabilidade;
•
Melhoria contínua assegurada;
•
Benefícios das melhores práticas são mais possíveis de serem atingidos devido a todos
os processos sendo garantidos e checados numa base progressiva;
•
Gestores e equipes entendendo melhor seus negócios, funções e processos;
•
Vantagens sobre os concorrentes;
•
Mais fácil para justificar a terceirização (outsourcing);
•
Capacidade para atingir requisitos para participação em concorrências;
•
Método padrão imparcial e externo de auditoria e certificação;
•
Certificação reconhecida internacionalmente.
Com a aplicação da nova norma, o setor de tecnologia da informação, que está
sempre em busca de inovações, melhores resultados na prestação de seus serviços e
preocupado em garantir a satisfação de todos os seus clientes, passará a ter maior controle de
seus processos e os tornará cada vez mais eficazes e alinhados, de acordo com os novos
requisitos, garantindo assim o sucesso de seus negócios, em um mercado cada vez mais
competitivo e globalizado. A ISO 20.000 significa que as organizações que gastam milhões
todos os anos com fornecedores de serviço, têm agora um standard de auditoria para ajudar
nos negócios.
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Conclusão
Atualmente o objetivo da maioria das organizações é buscar melhoria nos serviços
oferecidos pelas áreas de TI. Para obter o sucesso no oferecimento desses serviços e facilitar a
gestão dos mesmos, a utilização de metodologias e boas práticas para gestão dos serviços de
TI vem se tornando uma prática fundamental. Os gestores de negócios e os de TI alinham suas
estratégias a fim de proporcionar vantagens competitivas e alcance dos objetivos
organizacionais.
Através da pesquisa realizada, pode-se conhecer a importância dos serviços e
produtos da TI, levantar os fatores de qualidade necessários à gestão dos serviços de TI,
identificar os requisitos da Norma ISO 20.000, presentes nas ações e atividades de TI, que
deverão facilitar e assegurar a qualidade dos processos. A conclusão, respondendo à
problemática inicial é fechada com a analise da Norma ISO 20.000, como facilitadora de
processos das ações e contribuição para a qualidade da Gestão dos serviços de TI. Na análise,
percebeu-se as seguintes contribuições da Norma ISO 20.000 à Gestão dos serviços de TI:
•
Mais proximidade da TI com os ambientes de negócios e clientes finais;
•
Melhorias na qualidade dos serviços de TI;
•
Facilidade no processo de gestão de serviços e melhorias contínuas;
•
Profissionais de TI mais capacitados, motivados e reconhecidos;
•
Padrão (ISO 20.000) para GSTI;
•
Como a tendência é da Norma ISO 20.000 tornar-se uma exigência de mercado para
contratação de serviços de TI, para quem já obtiver, significa vantagem competitiva.
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Atendendo a definição, desenvolvimento, implementação, operação e manutenção
adequadas de serviços de TI, as organizações, através da ISO 20.000, possibilitam a
maximização da eficiência e eficácia destes mesmos serviços, visando ir de encontro aos
requisitos de negócio organizacionais, e/ou aos requisitos e necessidades estabelecidos pelos
seus clientes. A implementação das boas práticas estipuladas na ISO 20.000 torna-se um
aspecto de crucial relevância para a garantia da qualidade dos serviços de TI, e
conseqüentemente dos requisitos internos e externos a que a organização deve responder.
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