XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
GESTÃO DE CLUBES DE FUTEBOL: UM
ESTUDO DE CASO NO CLUBE
BARAÚNAS DE MOSSORÓ RN
ALVARO FABIANO PEREIRA DE MACEDO (UFERSA)
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PAULO EMANUEL DE OLIVEIRA LORENA (UFERSA)
[email protected]
Liana Holanda Nepomuceno Nobre (UFERSA)
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LUCIANA BATISTA SALES (UFERSA)
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JANIEIRY QUEIROGA DA COSTA (UFERSA)
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O desempenho financeiro de uma organização pode ser medido através
do cálculo de índices financeiros. Fatores como: grau de
endividamento, fontes de recursos, nível de liquidez e rentabilidade e
retorno dos acionistas podem ser avaliados attravés da análise dos
resultados desses índices. Através de um estudo de caso feito em um
clube de futebol da cidade de Mossoró-RN, o presente trabalho
analisou e avaliou os índices de liquidez, lucratividade e de
endividamento dessa instituição. Analisando as contas de receitas e
despesas da Associação Cultural Esporte Clube Baraúnas, a pesquisa
apontou que a agremiação fechou o período de 2009 com graves
problemas financeiros, resultado da falta de investidores, de falhas
estruturais e de mão-de-obra capaz de dar ao clube uma visão
profissional de gestão. O estudo observou ainda a necessidade e
importância da exploração de estudos acadêmicos na área esportiva,
sobretudo no futebol local, pela sua importância dentro de um
mercado que movimenta, mundialmente, bilhões de reais todos os anos.
Palavras-chaves: Futebol, Baraúnas, gestão esportiva, indices
financeiros
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1. Introdução
Mesmo com vestígios em diversas culturas antigas, como China e Japão, é difícil precisar de
forma contundente a origem do futebol. Do modo como é praticado hoje, o seu surgimento
pode ser atribuído à Inglaterra, na segunda metade do século XIX. De lá para cá o esporte
bretão foi incorporado ao cotidiano das pessoas em todos os quadrantes do planeta. Em 1933,
no governo de Getúlio Vargas, é legitimada no Brasil a profissão de Jogador de Futebol. E,
finalmente, em sua terceira fase, já com status de principal esporte do país, o futebol se
transforma em um negócio altamente lucrativo, atraindo grandes organizações de diversas
áreas do mercado. A parceria da Parmalat - empresa de origem italiana - com a equipe do
Palmeiras – fundada por imigrantes italianos – na década de noventa, teve grande destaque
por ter gerado resultados financeiramente positivos para ambas as partes e, principalmente,
por ter levado a equipe do Palestra Itália à conquista de vários títulos. O sucesso imediato
desta parceria, inclusive, superou as expectativas da própria Parmalat. (COSTA, 2007).
O caso da Parmalat é apenas um dos exemplos bem sucedidos da inserção das grandes
organizações no meio futebolístico. O esporte que sempre atraiu multidões de apaixonados
aos estádios, hoje, assim como outros esportes, influencia também os mais variados
segmentos do mercado, atraindo investidores de todas as áreas.
Segundo a última revisão feita pela CBF (2009) - órgão que coordena as atividades esportivas
nacionais – até 22 de outubro de 2009 existiam, no país, 783 clubes de futebol. A maneira
como é exercida a administração desses clubes é, hoje, elemento de estudo de vários
especialistas. Segundo Costa (2007), a administração no futebol é dividida basicamente em
profissional e amadora. Entretanto, os cientistas já observam a transação da gestão esportiva
amadora para a profissional.
Dentro de um contexto de pressão por parte do governo e de despesas crescentes,
que aumentam a uma taxa maior do que as receitas, devido à crescente concorrência
por jogadores com clubes estrangeiros, a administração do futebol brasileiro
caminha para sua profissionalização. (MARQUES; COSTA, 2009, p. 120).
É bem verdade que a administração de clubes esportivos possui características peculiares
(Ibid., p. 120). E estas características, que são assumidas conforme o setor social onde esses
clubes estão inseridos devem ser compreendidas pelo administrador profissional. Contudo, “A
área de Administração Esportiva envolve a aplicação dos conceitos e teorias gerais da
Administração” (BASTOS, 2003, p.2), o que torna a estrutura administrativa desses clubes
semelhante a de uma organização empresarial. Entretanto, o que se vê é a acentuada falta de
vigor financeiro dos clubes. “Boa parte deles sobrevive em situações financeiras
preocupantes, afundados em dívidas acumuladas por anos de déficit operacional” (GODOY,
2009, p. 1).
O problema de estudo deste trabalho envolve a área de finanças da Associação Cultural
Esporte Clube Baraúnas e visa responder qual o desempenho financeiro desse clube. Portanto,
o objeto a ser estudado é estritamente a área financeira do clube.
O objetivo geral da pesquisa é analisar o desempenho dessa agremiação. São analisados, na
pesquisa, os elementos que formam as receitas e as despesas do time, assim como os demais
itens das demonstrações contábeis. Os objetivos específicos analisados são: (a) apresentar os
principais índices financeiros utilizados; (b) calcular esses índices e (c) demonstrar através
dos índices a realidade financeira do clube.
2. Referencial teórico
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Inicialmente o futebol não era acessível às classes inferiores, era um esporte essencialmente
elitista, praticado por pessoas brancas da alta classe social. (SANTOS, 1981; PEREIRA,
2003; LANNI 2008a; NASCIMENTO, 2008; CAMPOS E SEITZ, 2008). Os primeiros a
terem contato com o esporte foram os jovens que freqüentaram as escolas européias no final
do século XIX. Em 1895, Charles Miller fundou o São Paulo Athletic Club. Em 14 de abril do
mesmo ano foi realizado na Várzea do Carmo, ao lado do rio Ramanduateí em São Paulo, o
primeiro jogo oficial no Brasil, entre os times da Companhia de Gás e da Estrada de Ferro São
Paulo Railway. Na ocasião a equipe do São Paulo Railway venceu por 4 x 2 PEREIRA
(2003). Segundo uma publicação datada de 1904, só na cidade de São Paulo existia 118
instituições esportivas, sendo 72 dedicadas ao futebol LANNI (2008b).
O futebol não foi no Brasil, em suas primeiras fases evolutivas, somente um objeto de
diversão ou um instrumento político. Desde o início, antes mesmo de sua profissionalização,
já se percebia práticas de negócios. Os atletas amadores mais talentosos já recebiam dinheiro
para atuar pelos clubes. A profissionalização do jogador de futebol ocorrida em 1933 que
inseriu os atletas dentro das leis trabalhistas e sindicalizou o esporte organizou os salários
pagos aos atletas que se tornaram funcionários do clube em que atuavam. Algumas
instituições também já se aproveitavam do esporte para a divulgação de suas marcas. Morel
(2010) cita vários anúncios feitos por empresas que já utilizavam o marketing no futebol
explorando tanto jogadores quanto os times e a seleção brasileira. Mas foi a partir da década
de 80 na fase de transição política do país, que as empresas se incorporaram definitivamente
no futebol.
Segundo Pereira (2003), o primeiro fato marcante da entrada da iniciativa privada no Brasil
ocorreu em 1987 através do contrato do Clube dos Treze com as companhias Coca-Cola e
Açúcar União, que deu nome à competição chamada Copa União. Esse campeonato ficou
marcado por uma das maiores polêmicas do futebol brasileiro. De acordo com o autor,
estavam de lados opostos da polêmica a CBF, que ainda mantinha forte ligação com o Estado,
e as equipes que faziam parte do chamado Clube dos Treze, que começavam na época a
estreitar suas relações com a iniciativa privada. Pereira (2003) afirma que a briga aconteceu
por motivos financeiros. No contrato da Coca-cola com o Clube dos Treze estava previsto que
todos os times colocariam a marca do refrigerante nos uniformes. Vários clubes do módulo
amarelo não aceitaram os valores propostos no contrato e se negaram a estampar a marca. A
solução encontrada pelo Clube dos Treze foi a de não haver cruzamento dos grupos de forma
que o campeonato envolvesse apenas as equipes do módulo verde.
Apesar dos efeitos negativos causados pelo fracasso inicial da iniciativa, como a interrupção
do contrato entre Clube dos Treze e Globo (CIDADE DO FUTEBOL, 2007), o campeonato
de 1987 introduziu elementos importantes na estrutura do futebol brasileiro, “Entre elas a
criação do Conselho Arbitral na CBF e federações, aliança dos grandes clubes com a TV,
parcerias com empresas privadas para patrocinar clubes e competições, entre outras” (IBID,
2007, p.1).
Na Copa União, a Coca-cola estampava a sua marca nos uniformes das equipes, contudo a
relação dela com clubes se resumia em pagar pelo espaço no uniforme. A parceria da
Parmalat com o Palmeiras marcou essa mudança de paradigma que atingiu o setor
profissional, Pereira (2003); Costa (2007), Bellenzier (2007).
Em 1992, Palmeiras e a empresa italiana Parmalat assinaram um acordo de cogestão do departamento de futebol do clube, com um investimento anual da empresa
de US$ 6 milhões e uma divisão de funções (o patrocinador era responsável pelo
nível técnico da equipe, e o clube ficava com as responsabilidades estruturais).
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Para se associar ao Palmeiras, a empresa italiana colocou como exigência a
administração partilhada no futebol, com decisões tomadas sempre em conjunto.
(COSTA, 2007. P.1)
Essa participação na gestão do clube não foi exclusiva no palmeiras. A forma adotada pela
Parmalat para administrar a relação com os clubes parceiros era em via de regra não assumir
somente um contrato de patrocínio como também de co-gestão do departamento de futebol
das entidades patrocinadas (TEITELBAUM, 1997). Além do Palmeiras, Etti Jundiaí (atual
Paulista), Santa Cruz e Juventude firmaram parcerias nos moldes da que havia sido feita com
a diretoria do Palmeiras (COSTA 2007). A aproximação entre Juventude e Parmalat ocorreu
por iniciativa do próprio clube em 1993. A equipe se ofereceu como um instrumento de
marketing e pleiteou, em troca, uma contrapartida financeira da empresa, (TEITELBAUM,
1997).
Uma vez firmado o contrato, ele se configurou mais como uma formalidade
comercial do que propriamente como um documento que procurasse firmar
rigidamente objetivos ou procedimentos. Fixava os direitos e obrigações de ambas
as partes, incluindo elementos como a oferta de respaldo financeiro em troca de
veiculação da logotipia da empresa nos uniformes de treinamento, viagem e
competição utilizados pela equipe, além de uma certa quantia adicional, referente à
colocação de placas com publicidade da empresa no interior do estádio Alfredo
Jaconi (Ibid, 1997, p.50).
A prioridade dos contratos da Parmalat com as equipes era a exposição de sua marca e essa
estratégia obteve resultados positivos. A Companhia, que não figurava entre as líderes do
mercado, chegou a ocupar a segunda colocação entre as empresas do gênero alimentício no
Brasil, atrás somente da Nestlé (Bellenzier,2007). Com o sucesso alcançado nas parcerias a
empresa italiana diversificou os negócios e adotou também a estratégia de contratar jogadores
e vinculá-los a seus parceiros. De acordo com Costa (2007), os lucros com as negociações de
atletas, que não havia sido considerado como um ponto fundamental para o projeto acabou se
tornando a forma de auto-sustentação do programa. “Várias reportagens publicadas em jornais
indicam que a multinacional afirma ter lucrado, desde o início da co-gestão, US$ 25 milhões
com a venda e a compra de jogadores” (SPESSOTO, 2008, p.26). A parceria também teve
reflexos positivos paras as equipes. O Palmeiras saiu de um jejum de dezessete temporadas
sem títulos e conquistou dois campeonatos brasileiros e três campeonatos paulistas com a
parceria, enquanto que o Juventude conquistou, em 1994, o título de Campeão Brasileiro da
Série B, ascendendo ao grupo dos maiores clubes de futebol do País, (TEITELBAUM, 1997).
Depois disso, outras empresas também entraram com estratégias agressivas no futebol como o
Banco Excel, que entrou no mercado em 1997 e patrocinou o Vitória e o Corinthians e logo
em seguida Botafogo, América MG e o Juventude. A empresa obteve bastante sucesso com a
parceria com o Vitória através de inovações nos padrões oficiais do uniforme, criando novos
desenhos a cada temporada e adotando o terceiro padrão oficial, amplamente adotado na
Europa, mas que era ignorado pelos times brasileiros (PEREIRA, 2008).
2.1. Dificuldades financeiras e a necessidade de administração profissional dos clubes
Desde o Governo de Getúlio Vargas, com sua política nacionalista que ajudou a transformar o
futebol num importante elemento da cultura brasileira até as intervenções das organizações
particulares nos clubes de futebol, uma coisa não mudou: a dura realidade financeira dessas
equipes. A criação do Clube dos Treze foi uma iniciativa dos principais times do país que
resolveram se unir para tentar reorganizar o futebol brasileiro em termos mais profissionais
(CIDADE DO FUTEBOL, 2007). As parcerias como a da Parmalat, que mudaram os padrões
da estrutura administrativa dos clubes através da co-gestão, não obtiveram sucesso. Para
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Bellenzier (2007), uma possível causa do fracasso desses modelos foi falta de
profissionalismo e de seriedade no meio esportivo brasileiro. Pereira (2003) reforça esse
pensamento ao afirmar que o Vitória foi um das poucas equipes do Brasil que aproveitaram
essa fase de aproximação dos clubes com a iniciativa privada, incorporando procedimentos
mais modernos de administração, àqueles que já existiam, pois o time baiano tinha
profissionalizado várias áreas da instituição antes mesmo da parceria com o Excel.
A partir de 2000 com a chegada dos investidores privados e grandes fundos de investimento
no futebol brasileiro, que vislumbravam a possibilidade de alcançarem elevadas taxas de
retorno sobre o investido no curto prazo, houve a tentativa de transformar os clubes em
empresas, “mas isto não aconteceu por avanços e retrocessos na legislação brasileira e
mudanças na própria legislação internacional estabelecida pela FIFA” (IBID, 2003, p.69). Um
exemplo conhecido desse tipo de investimento foi a parceria firmada em 2005 entre
Corinthians e MSI (Media Sports Investment) e que terminou em 2007 devido a suspeitas de
evasão de divisas e corrupção por parte dos dirigentes corintianos, Cataruzzi (2009). Outro
aspecto que dificulta a transformação dos clubes em empresas é a desconfiança e o
desconhecimento de muitos dirigentes com a economia do futebol e a importância que
representa para um time contar com firmes investidores e empresas que façam patrocínios de
longo prazo, Cidade do futebol (2007). Para Pereira apud Anunciação (2003); Costa (2007);
Cidade do futebol (2007), essa desconfiança se deve a falta de conhecimento científico das
pessoas que comandam o esporte, que são na maioria das vezes ex-atletas ou pessoas
fundamentadas pelo conhecimento empírico. De acordo com COSTA (2007) é preciso
entender a estrutura ligada ao esporte, que é basicamente dividida entre profissional e
amadora, para compreender a administração no futebol. Para ele existem várias maneiras de
se organizar uma equipe esportiva e de inseri-la no contexto profissional do esporte, e que
para isso é importante que o setor administrativo trabalhe como facilitador e acelerador de
processos dentro da agremiação, dando um caráter mais dinâmico às atividades, aumentando
assim as chances de obtenção de receita.
Para uma melhor gestão, é importante a interação do setor administrativo com todas as áreas, investindo em marketing, em melhoria nos estádios, em uma maior transparência e um melhor
atendimento ao seu principal consumidor – além de associar o conceito de competência e
estratégia no âmbito esportivo, assim como acontece no ambiente empresarial (COSTA, 2007;
CATARUZZI, 2009).
2.2. Breve história da origem do Baraúnas
O Esporte Clube Baraúnas foi fundado em 14 de janeiro de 1960 e nasceu de um bloco
carnavalesco. Em 1924 foi criado na cidade de Mossoró um bloco de carnaval denominado
“Baraúnas”, em homenagem ao cacique que dirigia a tribo Monxorós - primeiros habitantes
do local que viria a se tornar a cidade de Mossoró RN - e cujas cores eram o verde, o
vermelho e o branco. Em 1966 o clube mudou sua razão social para “Associação Cultural
Esporte Clube Baraúnas”, visando o amparo legal e a busca de dotação oriunda dos órgãos
competentes, recebendo o título de utilidade pública pela Lei Estadual n° 4268/73 e pela Lei
Municipal n° 60/63 (CAMPEÕES DO FUTEBOL, 2007).
A maior conquista do “leão do oeste” ou “Baru”, como é chamado pelos torcedores foi
primeiro lugar no campeonato estadual de 2006 - e seu maior destaque em nível nacional
aconteceu um ano antes na Copa do Brasil. No torneio a equipe chegou a eliminar equipes de
renome como Vitória e Vasco da Gama, mas acabou eliminado nas quartas-de-final pelo
Cruzeiro.
2.3. Administração financeira – índices financeiros e desempenho organizacional
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De acordo com BRUNORO & AFIF (1997, p.57) APUD PEREIRA et. e al. (2010), um clube
de futebol deve contar com os departamentos técnico, administrativo e de recursos humanos,
financeiro, marketing e de patrimônio. Segundo Gabardo (2008), os clubes, de acordo com a
realidade financeira em que se encontram, montam as equipes que disputarão os campeonatos
de forma a suprir as suas próprias expectativas, as dos torcedores e as dos investidores. Ele
argumenta que apesar de não obterem retorno financeiro sobre o dinheiro investido, os
torcedores não se importam desde que os dirigentes formem grandes esquadrões que lhe dêem
alegrias. Já os acionistas e aplicadores investem esperando o retorno financeiro, e ao contrário
dos torcedores, se o dinheiro aplicado não trouxer retorno, seus administradores terão que se
explicar pelo fracasso. É o administrador financeiro que cuida da riqueza dos acionistas.
Para Gitman (2004), ele deve gerir ativamente os assuntos financeiros de qualquer tipo de
empresa, seja ela financeira ou não financeira, pública ou privada, grande ou pequena, com ou
sem fim lucrativo. Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2007) descrevem Administração
financeira como uma arte e ciência que administra os recursos financeiros, maximizando a
riqueza dos acionistas, sendo este, portanto, o seu objetivo. Essa definição enriquece a
afirmativa de Gabardo (2008) de que é necessário que os administradores conheçam bem o
funcionamento do futebol como negócio para diminuir as probabilidades de fracasso, que
acarretariam em prejuízo não só para os clubes como também para os que neles investem.
3. Metodologia
Para atingir os objetivos propostos no estudo, o presente estudo abordará o nível de pesquisa
exploratória, pois se pretende obter uma visão geral do fenômeno estudado. A pesquisa
exploratória normalmente permite um planejamento mais flexível, mas, por outro lado, não
estuda minuciosamente o objeto estudado, fazendo com que haja a necessidade de um estudo
posterior. Portanto, esse nível de pesquisa muitas vezes se constitui em um primeiro passo
para a realização de uma pesquisa mais aprofundada. Segundo Oliveira (2005), esse
procedimento implica em dois tipos de abordagem para o fenômeno que se pretende estudar:
abordagem qualitativa e abordagem quantitativa. O autor descreve as duas abordagens da
seguinte maneira:
O método quantitativo significa quantificar dados obtidos através de informações
coletadas por meio de questionários, entrevistas, observações. (OLIVEIRA, 2005, p.
38).
A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como sendo a tentativa de explicar o
significado e as características do resultado das informações obtidas através de
entrevistas ou questões abertas, sem a mensuração quantitativa de características ou
comportamentos. (OLIVEIRA, 2005, p.39).
Oliveira (2005) e Cesar (2010) enfatizam que esses dois tipos de abordagens não são
excludentes, é possível em uma pesquisa quantitativa, recorrer a dados qualitativos para
melhor análise e vice versa, portanto um trabalho pode ser de natureza qualitativa,
quantitativa ou dos dois métodos combinados. O trabalho apresentado aborda técnicas tanto
qualitativas quanto quantitativas para analisar o objeto estudado. O trabalho, portanto, trata-se
de um estudo de caso com fundamentação teórica que investiga o fenômeno em seu contexto
real. O Método do Estudo de Caso é uma abordagem qualitativa e é freqüentemente utilizado
para coleta de dados na área de estudos organizacionais (CESAR, 2010). Todavia, o estudo de
caso pode ser considerado um método eclético que pode utilizar diferentes técnicas e métodos
para facilitar a compreensão do objeto ou fenômeno em seu contexto (MAREN, 1995 APUD
OLIVEIRA, 2005). Portanto, embora tenha natureza qualitativa, o estudo de caso pode se
utilizar de ferramentas quantitativas para analisar o objeto estudado.
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Para o levantamento dos dados os instrumentos utilizados foram a entrevista e a análise
documental. foi realizada uma entrevista com o gestor financeiro da entidade Associação
Cultural Esporte Clube Baraúnas, assim como a análise dos documentos pertinentes ao
assunto estudado, no caso a Demonstração de Resultados e o Balanço Patrimonial do ano de
2009 do clube.
A entrevista é caracterizada pela relação direta entre pesquisador e entrevistado e pela
utilização do registro das respostas em gravadores ou anotações manuais. “Na entrevista é
possível aplicar um questionário ou simplesmente utilizar um roteiro com itens que exijam
respostas livres” (OLIVEIRA, 2005, p.32). As perguntas foram elaboradas na forma de um
roteiro semi-estruturado com questões pertinentes ao objeto de estudo.
O objetivo da análise documental é identificar, em documentos primários, informações que
sirvam de subsídio para responder alguma questão de pesquisa. Para Sá-Silva, Almeida e
Gundani (2009), a riqueza de informações que podemos extrair e resgatar dos documentos
justifica o seu uso em várias áreas das Ciências Humanas e Sociais. A análise das
Demonstrações e do Balanço Patrimonial da equipe estudada foi fundamental para se chegar
ao objetivo principal do estudo.
4. Resultados
Através de uma entrevista realizada com o diretor de futebol da Associação Cultural Esporte
Clube Baraúnas, juntamente com a análise de documentos de natureza financeira foram
coletados dados sobre a estrutura física e financeira do clube. A equipe possui os
departamentos: Administrativo, Técnico (futebol) e de Patrimônio, além dos departamentos
de Marketing e Financeiros que são terceirizados. Em sua estrutura hierárquica, o Presidente
do clube detém o maior poder de decisão. Todos os planejamentos tomados passam pela sua
avaliação e aprovação antes de serem executados. O presidente é também o responsável por
formar parcerias com empresas públicas e privadas (patrocínios, apoio, etc) e com outros
clubes de futebol (parcerias). Abaixo dele estão o vice-presidente, os diretores de futebol e de
patrimônio, e os funcionários ligados ao clube.
Os maiores bens da entidade são o Centro de Treinamento e um microônibus. O Centro conta
com uma boa infra-estrutura em um espaço bastante amplo, tem em seu espaço físico três
campos de futebol, restaurante e alojamento para jogadores e demais funcionários. O
microônibus foi obtido pelo clube através do capital recebido pela classificação da equipe na
competição “Copa do Brasil” no ano de 2005 e é utilizado para o transporte dos jogadores aos
treinamentos e aos jogos em cidades próximas. Para o Diretor do departamento de futebol a
entidade tem um histórico de dificuldades. Segundo ele, o melhor momento do clube ocorreu
nos anos de 2005 e 2006. Em 2005 a equipe se classificou para as quartas-de-final da Copa do
Brasil e enfrentou equipes grandes do futebol brasileiro como Vasco da Gama - RJ e Cruzeiro
– MG. A premiação paga pela classificação final rendeu a equipe capital suficiente para
fechar o ano com um balanço positivo, que foi investido para melhorar a estrutura do clube e
para formar uma equipe forte para disputar a competição estadual do ano seguinte. A equipe
se sagraria campeã, pela primeira vez, do torneio estadual em 2006, mas voltaria, no ano
seguinte, a viver sob grandes dificuldades financeiras.
“falta um maior apoio do poder público e também das empresas que não arriscam
investir no clube, e aí dificulta porque fica sem ter de onde sair o dinheiro para formar um
bom time para fazer um bom campeonato.” (CITAÇÃO VERBAL). A falta de apoio é,
portanto, a maior dificuldade enfrentada pelo clube que tem todas as suas atividades voltadas
para as disputas de campeonatos de futebol.
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De acordo com o diretor esportivo do Baraúnas, o clube teve um ano negativo em 2009. A
entidade sofreu, como na maioria dos anos, com a falta de investimentos. Além disso,
começou suas atividades muito antes do início do campeonato, data que segundo ele, atrai os
patrocinadores, e com isso adquiriu um déficit pré-operacional, e não teve recursos para
manter os pagamentos em dia. “Muitas vezes o dinheiro sai do bolso do presidente ou de
colaboradores, de um torcedor, do diretor, porque às vezes o dinheiro que entra não é
suficiente para cobrir as despesas de pré-temporada.” (CITAÇÃO VERBAL).
A equipe entrou em campo pela primeira vez no campeonato estadual de 2009 no dia 22 de
janeiro e sua última partida aconteceu em 16 de abril. Nesse período foram vinte jogos, dez
deles como visitante. Esse período de três meses tem um balanço financeiro diferente do
restante do ano. Por se tratar da principal competição na maioria dos anos, é nessa época que
os gastos e as receitas são maiores. Nos meses seguintes os gastos e as receitas diminuem. Os
jogadores de salários mais altos, assim como a comissão técnica são liberados e o time passa a
jogar os campeonatos seguintes com atletas e comissão técnica da base, acarretando numa
diminuição significativa da folha salarial. Em conseqüência as principais fontes de receita
também apresentam um índice significativo de diminuição.
A entidade não elabora o Balanço Patrimonial oficial, nem as Demonstrações contábeis,
sendo que as contas do clube são separadas apenas em receitas e custos ou despesas e
devidamente arquivadas. Outro ponto importante a ser destacado é relativo às fontes de
informação. Os dados divulgados neste trabalho foram obtidos através da análise de inúmeros
documentos e os seus valores expressos no valor médio de todas as contas de receitas e
despesas da agremiação. Portanto, os balanços apresentados apresentam números próximos do
valor real de cada item, de forma que possibilita a análise, os cálculos e a conclusão dos
objetivos propostos na pesquisa.
Os dados obtidos a seguir se referem ao fechamento do período contábil de 2009. O balanço e
as demonstrações foram elaborados pelo autor para separar e organizar os itens e seus
respectivos valores, com o objetivo de facilitar a leitura e a compreensão dos dados.
O valor Total do Ativo - a soma dos ativos: circulante, não circulante e ativo permanente - da
entidade em 2009 foi de aproximadamente R$ 4.087.000,00, sendo a maior parte desse valor
concentrada no Ativo permanente da agremiação. O valor Total do Passivo – a soma dos
passivos: circulante, não circulante e Patrimônio Líquido – da entidade em 2009 foram de
aproximadamente R$4.087.000,00, sendo a maior parte desse passivo, concentrada no
Patrimônio Líquido.
As principais fontes de receitas do clube são: patrocínio, direitos de transmissão, bilheterias e
doações. Além dessas fontes principais a equipe recebe também uma porcentagem pela venda
de seus produtos, como camisas, chaveiros, bonecos, etc. pelo restaurante que funciona no
Centro de Treinamento e pela venda de jogadores. As Receitas foram assim discriminadas:
Vendas 4.000,00 (quatro mil reais); Publicidade 5.000,00 (cinco mil reais); Esportivas
45.000,00 (quarenta e cinco mil reais); Doações 12.000,00 (doze mil reais) e Outras receitas
5.000,00 (cinco mil reais), totalizando 71.000,00 (setenta e um mil reais).
As Receitas esportivas, que representam aproximadamente 63% do total advêm dos ganhos
obtidos ao longo das disputas dos campeonatos, como receitas de bilheteria. A conta doações
é formada pelo capital cedido, em parcelas anuais, por torcedores, colaboradores e membros
da própria diretoria, que ajudam a equipe nas disputas dos campeonatos. A conta outras
receitas é formada por receitas obtidas com a utilização do espaço do Centro de Treinamento
por terceiros, como restaurante, aluguel de campo, etc.
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As despesas do clube em 2009 advieram dos custos com viagens e hospedagens nos jogos
disputados fora de casa, serviços especializados e despesas esportivas: pagamento de
arbitragem, taxa de uso de estádio, e outros. Todos esses gastos geraram uma despesa bruta
total em torno de R$120.000,00. As Despesas foram assim discriminadas: Viagens e
hospedagens 30.000,00 (trinta mil reais); Serviços especializados 20.000,00 (vinte mil reais);
Esportivas 60.000,00 (sessenta mil reais); e Outras despesas 10.000,00 (dez mil reais).
ATIVO CIRCULANTE
48.000,00
PASSIVO CIRCULANTE
122.000,00
Disponível
Caixa
12.000,00
Créditos
Direito de transmissão
Patrocínio
8.000,00
25.000,00
Estoques
Materiais esportivos
3.000,00
ATIVO NÃO CIRCULANTE
4.000,00
PERMANENTE
4.000,00
4.035.000,00
Investimentos
Município
Fornecedores
10.000,00
Outras contas a pagar
30.000,00
Obrigações trabalhistas
Salários
82.000,00
PASSIVO NÃO
CIRCULANTE
10.000,00
Exigível a longo prazo
Realizavel a longo prazo
Outras contas a receber
Obrigações comerciais
20.000,00
Empréstimos
10.000,00
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
3.955.000,00
Capital
3.905.000,00
Prejuízo operacional
50.000,00
Imobilizado
Veículo
Centro de Treinamento
15.000,00
4.000.000,00
Fonte: Elaboração dos autores, 2010
Tabela 1 – Balanço Patrimonial de 2009
Todo o controle das despesas e receitas é feita por um contador que atua na prestação de
serviço ao clube. Além disso, o marketing também é feito por uma empresa terceirizada que
lucra com a marca Baraúnas e passa para esse uma porcentagem dos lucros. Os produtos
também não são vendidos diretamente pelo clube. Camisas, chaveiros, adesivos e outros
acessórios com a marca da equipe são fabricados, distribuídos ao clube e vendidos ao público
por outra empresa e parte da venda - apenas 20% - é destinada ao clube.
4.1. Análise dos índices
De acordo com Gitman (2004), para acompanhar e analisar o desempenho das empresas é
realizado cálculos de índices financeiros e as interpretações desses índices é que permitem a
avaliação desse desempenho. Segundo ele, os elementos básicos dessa análise são as
demonstrações de resultados e o balanço patrimonial da empresa. Geralmente, esses índices
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de liquidez, atividade e endividamento medem risco; os de rentabilidade medem retorno; os
de valor de mercado capturam tanto risco como retorno.
O índice de liquidez corrente é:
Índice de Liquidez Corrente =
A.C
48.000,00
=
= 0,393443
P.C
122.000,00
De acordo com Gitman (2004), quanto maior o valor do índice de liquidez corrente, mais
líquida é a empresa, e que a aceitação desse valor do índice depende do setor em que a
empresa atua, mas em geral, um resultado igual a 2 é considerado aceitável. Em 2009, o clube
apresentou um índice baixo de Liquidez corrente, aproximadamente 0,39. Isso significa que
para cada R$1,00 de dívidas totais, a empresa dispõe de apenas R$0,39 de bens e direitos a
serem realizadas no curto prazo. Essa liquidez baixa pode representar dificuldades financeiras
e indicar problemas com o fluxo de caixa da instituição.
O índice de Liquidez Imediata é:
Índice de Liquidez Imediata =
D + A.T
12.000,00
=
P.C
= 0,098361
122.000,00
Quanto maior a Liquidez Imediata da empresa, maior será a sua capacidade de saldar seus
compromissos apenas com recursos de caixa. O valor de aproximadamente 0,09 mostra que as
disponibilidades do clube são muito inferiores ao total de obrigações que ele tem para pagar
no curto espaço de tempo, não tendo, portanto, condições de saldar imediatamente as suas
dívidas.
O índice de Liquidez geral é:
AC +
RLP
Índice de Liquidez Geral =
52.000,00
=
P.C +
ELP
=
0,39394
132.000,00
A empresa tem maior capacidade em honrar os seus compromissos de curto e longo prazo
através apenas de suas disponibilidades e de seus realizáveis a longo prazo, sem precisar
utilizar o seu ativo permanente, quando o seu índice de Liquidez Geral é alto. O valor de 0,39
indica que para cada real de dívida de curto e de longo prazo, o Baraúnas dispõe de apenas 39
centavos de recurso disponível em ativo circulante e realizável a longo prazo, não tendo
portanto capacidade de honrar seus compromissos de curto e longo prazo sem utilizar o seu
ativo permanente.
O índice de Participação de terceiros é:
PC + ELP
Índice de Participação de terceiros
132.000,00
=
A.T
=
0,03229
4.087.000,00
De acordo com Téles (2003), o índice de endividamento pode ser visto por dois pontos de
vistas, o financeiro e o de obtenção de lucro. Analisando pelo financeiro, quanto maior a
participação de terceiros, menor a liberdade de decisões financeiras da empresa e maior a sua
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dependência sob esses terceiros. Já do ponto de vista de obtenção de lucros, pode ser
vantajoso para a empresa trabalhar com Capitais de Terceiros, desde que a remuneração paga
a estes seja menor do que o lucro obtido com a aplicação desse capital nos negócios. O autor
indica que sempre que for abordado o índice de Participação de Capitais de Terceiros, deverá
fazer a análise levando exclusivamente o ponto de vista financeiro, ou seja, o risco de
insolvência e não em relação ao lucro ou ao prejuízo. O cálculo do índice de Capital de
Terceiros aponta que a participação de terceiros na empresa é de pouco mais de 3% do total.
Um valor bem baixo, que aponta a pouca participação de capital de terceiros na agremiação.
Mas apesar do Capital Próprio da organização ser maior que o Capital de Terceiros, a maior
parte desse capital está concentrada no Ativo Permanente, demonstrando a falta de Capital
Líquido Circulante nas atividades do clube em 2009.
Um dos índices mais importantes a ser calculado na pesquisa, o Imobilizado do Patrimônio
Líquido é:
A.P
4.035.000,00
=
Imobilização do Patrimônio Líquido =
PL
=
1,04129
3.875.000,00
Quanto maior for o resultado, pior para a empresa porque quanto mais a empresa investir no
Ativo Permanente, menos sobrará de recursos próprios para o Ativo Circulante e, em
conseqüência disso, maior será a dependência de Capitais de Terceiros para o financiamento
do Ativo Circulante. O Baraúnas apresenta um índice de Imobilização do Patrimônio Líquido
de 104,13% aproximadamente, a análise desse resultado é de que para o Recurso próprio do
clube está concentrado em sua totalidade no Ativo Permanente, não sobrando recursos para
investir no Ativo Circulante. A análise desses dois índices mostrou que o clube dispõe de
pouco capital de terceiros para financiar as suas atividades como também de Capital Próprio
para financiar as operações e saldar as dívidas, indicando um alto índice de insolvência na
instituição.
A margem de Lucro bruto é:
Margem Bruta =
R.V –
CPV
-49.000,00
=
R.V
=
-0,69014
71.000,00
Em 2009, a Associação Cultural Esporte Clube Baraúnas teve um prejuízo bruto de
R$49.000,00. Isso significa que sua receita de vendas no ano foi menor do que o custo dos
produtos vendidos, o que fez com que o clube fechasse o ano com uma margem bruta
negativa de aproximadamente 69%. Esse resultado quer dizer, em outras palavras, que a cada
real obtido pela venda de um produto, o Baraúnas teve um custo de 1,69 reais com esse
produto, tendo um prejuízo de 0,69 centavos por produto vendido.
A Margem de Lucro Líquido :
L.L
Margem Líquida =
-50.000,00
=
R.V
=
-0,70423
71.000,00
O clube fechou o ano com um prejuízo operacional líquido estimado em R$50.000,00. Isso
acarretou num valor negativo de índice de Margem líquida, aproximadamente 70% negativo.
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Isso significa que a empresa está operando no prejuízo, onde os custos operacionais são bem
maiores que as receitas de venda.
O Retorno do Capital próprio é:
L.L
Retorno sobre o Patrimônio Líquido =
P.L
=
-50.000,00
=
-0,0264
3.955.000,00
Esse índice é especialmente importante para os acionistas. Quanto maior seu resultado,
melhor para os investidores. O Prejuízo líquido do Baraúnas foi de aproximadamente 50.000
reais em 2009. Os investimentos não trouxeram lucro para a entidade, que fechou o ano com
balanço negativo e, conseqüentemente, não trouxeram o retorno esperado pelos acionistas que
nela investiram.
5. Conclusões
Ao investigar dados da entidade pesquisada o trabalho apresentado concluiu que a agremiação
convive sob graves problemas financeiros e estruturais que acarretam na falta de investidores.
A administração, conforme as palavras do Diretor de Futebol da entidade é feita de forma
amadora assim como, segundo ele, na maioria dos clubes do Brasil. Um indício desse
amadorismo é a visão de curto prazo dos dirigentes que controlam o clube e essa conclusão é
firmada pelo exemplo descrito pelo diretor sobre o planejamento do clube para o exercício de
2006, quando o clube dispunha de um capital considerável e se encontrava num estágio de
maior visibilidade no cenário nacional. Essa visibilidade atraiu os patrocinadores e o clube
teve condições de formar uma boa equipe para a disputa dos campeonatos. Com a situação
confortável no início das atividades, o clube fez todo o planejamento com o objetivo de
vencer o campeonato estadual, que até então nunca havia conquistado. Os dirigentes traçaram
metas de curto prazo, mas não fizeram planos para o futuro do clube, investindo todo o capital
disponível em um único ano. E assim, mesmo tendo conquistado os objetivos próprios e
também dos torcedores com a conquista inédita do campeonato estadual de 2006, o clube não
conseguiu recuperar o investimento feito e os acionistas não tiveram retorno. Em 2007,
mesmo com a visibilidade mantida, o mau planejamento, fruto de uma visão limitada do
negócio afastou os investidores e a agremiação já se encontrava na mesma situação que nos
anos anteriores, sem dinheiro em caixa e sem acionistas dispostos a investir no clube.
A falta de capital próprio e de financiamentos fez com que a equipe não tivesse condições de
contratar bons jogadores e de disputar as primeiras colocações dos campeonatos, sem receitas
o clube fica incapaz de saldar suas dívidas. Esse desequilíbrio nas contas foi comprovado nos
cálculos dos índices. O clube dispõe de um passivo circulante maior que o ativo, que está todo
concentrado no permanente, demonstrando a falta de liquidez do clube. Essa falta de
disponibilidades, aliada ao pouco investimento de terceiros deixa o clube numa situação de
insolvência. A diminuição das receitas resulta numa queda de lucratividade, as despesas
passam a ser maiores e faz com que o clube feche o ano com prejuízo. Os acionistas que
investem não obtêm retorno e isso os afasta. E a falta de uma melhor estrutura administrativa
aliada com o grave problema financeiro impede a chegada de potenciais investidores.
Por último, cabe destacar que a má administração não é resultado da incompetência dos
dirigentes, mas sim da falta de conhecimento científico dos mesmos. Como destacou o diretor
entrevistado, sobram cargos no clube, mas falta mão-de-obra qualificada capaz de mudar sua
estrutura e incorporar um modelo de administração profissional sobre o mesmo.
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