XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003
Análise do fluxo de valor de uma empresa de auto-peças integrante da
cadeia de suprimentos de uma montadora automobilística
Rita C. S. Marconcini Bittar (UERJ) [email protected]
Paulo Corrêa Lima (UNICAMP) [email protected]
Resumo
O presente trabalho descreve um estudo de caso desenvolvido junto a uma empresa do setor
de auto-peças, fornecedora de uma empresa automobilística, localizada no eixo Rio-São
Paulo. Tal estudo teve como objetivo mapear o fluxo de valor da empresa fornecedora,
visando a redução ou eliminação dos desperdícios que resultam em custos adicionais de
produção e baixa produtividade. Dentre os produtos fornecidos pela empresa objeto do
presente estudo, a análise concentrou-se num sub-conjunto da suspensão dos veículos
produzidos pela Montadora. Tal escolha foi realizada em função dos problemas identificados
no sistema produtivo da empresa fornecedora. Os resultados obtidos demonstraram a
eficácia da ferramenta utilizada e evidenciaram oportunidades de melhorias para a empresa
de auto-peças.
Palavras-chave: Mapeamento do Fluxo de Valor, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos,
Empresa de Auto-peças.
1. Introdução
Nos dias atuais, com a competição cada vez mais acirrada, as organizações têm buscado
intensamente reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a produtividade em suas
operações. Neste contexto, o conceito de parceria entre clientes e fornecedores constitui-se em
um elemento estratégico para as empresas no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entre
outros sistemas produtivos que buscam a otimização da cadeia de suprimentos destaca-se o
sistema conhecido no Brasil como Produção Enxuta. Neste sistema, utilizam-se diversas
metodologias e ferramentas que comprovadamente impulsionam a competitividade das
empresas. Uma das técnicas utilizadas é o mapeamento do fluxo de valor que, se bem
aplicada, pode evidenciar os desperdícios da organização, contribuindo para torná-la mais
competitiva.
1.1 Objetivo do Trabalho
O objetivo central do presente trabalho constituiu-se na execução e análise do mapeamento do
fluxo de valor (MFV) de uma empresa de auto-peças. O estudo foi realizado por meio do
acompanhamento piloto de um produto da empresa, visando a eliminação dos desperdícios da
produção.
2. Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV): conceitos e definições
Segundo Rother & Shook (1999), o fluxo de valor é definido como toda ação (com ou sem
agregação de valor) necessária para conduzir um produto ou serviço, ou a combinação de
serviços e produtos, até o cliente, passando por todos os fluxos essenciais de cada produto,
quais sejam: (i) o fluxo de produção desde a matéria-prima até o consumidor, e (ii) o fluxo do
projeto do produto, da concepção até o lançamento.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é uma técnica de aperfeiçoamento
para visualizar o processo produtivo inteiro. Representando tanto o fluxo de material como o
de informação, melhorando o processo produtivo por meio da identificação dos desperdícios e
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suas fontes (ROTHER & SHOOK, 1999; SULLIVAN 2002,). O MFV é uma das ferramentas
da Produção Enxuta (MCDONALD et al., 2003)
Segundo, Rother & Shook (1999), existem dois mapas de fluxo de valor. O mapa do estado
atual e do estado futuro. O mapa do estado atual mostra a configuração do fluxo de valor do
produto, usando ícones e terminologias para identificar o desperdício e as áreas a serem
melhoradas, conforme pode ser observado na Figura 1. O mapa do estado futuro fornece um
projeto para implementação da manufatura enxuta por meio da ilustração de como o fluxo de
material e o de informação deverão funcionar.
Antes do início do mapeamento detalhado, é importante ter uma visão geral do processo
(HINES & RICH, 1997): visualizar o fluxo, identificar onde estão os desperdícios, integrar os
princípios da manufatura enxuta, definir a equipe de implementação, mostrar a relação entre o
fluxo de informação e o físico.
MONTAGEM
ABC Aços
Processo de
Manufatura
Fontes
Externas
Produtos Acabados
para clientes
Supermercado
E
300 peças
1 dia
Estoque
Caixa de
Dados
Puxada
Caminhão
de Entrega
Reduzir
set up
Seta
Empurrar
Necessidade
de Kaizen
Operador
Fluxo de
Informação
Manual
Fluxo de
Informação
Eletrônica
B2
.
OXOX
Programação
Semanal
Programa
T/C =T/C
45 =seg.
45 seg
T/R =T/R
30 =min
30 min
2 turnos
2 turnos
2% refugo
2% refugo
EPEIEPEI
= 2 sem
= 2 dias
Pulmão
Nivelamento
de carga
Kanban de
produção
Kanban de
Sequenciamento
retirada
Armazém
Figura 1 – Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor (Rother & Shook, 1999)
Como definido em (Hines & Rich, 1997), existem 7 ferramentas para análise do MFV,
descritas na Tabela 1, adaptada de Sullivan, 2002:
3. Características da Empresa Estudada
A WJM do Brasil é uma empresa européia do setor de auto-peças, tem aproximadamente 100
funcionários e trabalha em dois turnos.
Sua localização estratégica ao lado da Montadora permite entregas sincronizadas (a WJM
fornece exclusivamente para a Montadora). Ela faz parte do tecnopolo, juntamente com outras
empresas. Atualmente a empresa monta subconjuntos para a Montadora e faz entregas
sincronizadas com a produção da Montadora. Também está em fase de implantação uma
unidade de usinagem, para o disco de freio e do pivot (manga de eixo), componentes dos
conjuntos entregues na Montadora.
4. Aprovisionamento dos Componentes
A Montadora é quem negocia e desenvolve os fornecedores, e após este processo a WJM
passará a fazer as compras e gerir os pedidos. O maior desafio para a WJM é a importação,
pois o percentual de peças importadas é grande. Atualmente com o dólar elevado, este custo é
muito alto para a empresa, sendo meta da empresa a nacionalização dos componentes.
As peças importadas são despachadas do porto na Europa, toda segunda-feira. Para evitar
problemas de atraso no recebimento e conseqüentemente na entrega no cliente, a WJM
considera como sessenta dias o tempo efetivo entre o envio do pedido e o recebimento dos
importados.
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Ferramentas MFV detalhadas Descrição da ferramenta
Mapeamento das atividades do Classifica
processos
como
operações,
processo
transportes, inspeções,depósitos, fluxo de
informações.
Tem como objetivo eliminar atividades
desnecessárias, simplificar e combinar
atividades, alterar operações para reduzir o
desperdício.
Matriz resposta da cadeia de Avaliar e retratar os níveis de inventário e as
suprimentos
restrições do lead time.
Avaliar a necessidade de manter-se o estoque
com a redução do lead time e identificação dos
setores críticos.
Funil da variedade de produção “Técnica de mapeamento visual que plota o
número de variantes em cada estágio do
processo” (HINES & TAYLOR, 2000)
Mapeamento do filtro da Identificar onde estão os problemas de
qualidade
qualidade.
Classificar os defeitos como: produto, serviço
ou interno. Cada defeito é mapeado dentro da
cadeia de suprimentos. Estabelecer os níveis de
qualidade tanto externos como internos.
Mapeamento da amplificação da Gráfico de quantidade contra o tempo.
demanda
Usado tanto dentro da empresa, como ao longo
da cadeia, para visualizar como a amplificação
da cadeia se movimenta.
Focaliza o bullwhip effect.
Ponto de análise de decisão
Determina onde é o ponto onde o fluxo de
valor muda de puxado para empurrado.
Mapeamento da estrutura física Fornece uma visão geral do fluxo de valor.
Útil na visualização de como a empresa opera,
e quais áreas não estão recebendo atenção
suficiente.
Desperdício alvo
Espera, transporte, processo
inapropriado, movimentos
desnecessários e altos
inventários.
Espera, altos inventários,
produção para estoque.
Processo inapropriado,
inventário desnecessário.
Defeitos
Esperas, altos inventários,
produção para estoque.
Esperas, altos inventários,
produção para estoque.
Transporte, inventário
desnecessário.
Tabela 1: Sete Ferramentas do Mapeamento do Fluxo de Valor
As peças chegam no Brasil via transporte marítimo, onde é feito o desembaraço no porto, em
seguida são levadas para a A3B logística, onde ficam estocadas as peças importadas. A WJM
mantém um dia de estoque na fábrica para os importados.
A política de recebimento dos fornecedores nacionais varia de acordo com o produto, alguns
tem entregas diárias e os outros entregas alternadas. Apesar da WJM fazer entregas
sincronizadas para a Montadora, ela não recebe peças just-in-time de seus fornecedores.
Existem também as peças recebidas em consignação da Montadora, sem uma gestão de
compras por parte da WJM.
O maior problema enfrentado pela WJM é a variação da demanda, pois a Montadora faz
alterações bruscas na produção, vários fatores contribuem para esta variação, tais como:
desvalorização da moeda, alterações na política de impostos, problemas importação. Como a
WJM importa muitas peças, ela pode ter a sua produção comprometida com estas variações,
pois ela poderia não ter tempo suficiente para receber as peças via transporte marítimo e
consequentemente prejudicar a produção da montadora, ou precisar utilizar transporte aéreo.
A Figura 2, mostra como a produção e demanda variam dia a dia. O maior problema desta
variação, é a amplificação da demanda em toda a cadeia, chamado de bullwhip effect
(DEJONCKHEERE et al., 2003)
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Recentemente, houve uma variação brusca na produção, um dos veículos cuja previsão diária
da demanda era de 45 carros/dia, foi alterada para 100 carros/dia.
A política de estoque de segurança são de cinco dias, para proteger a empresa de eventuais
greves e problemas na aduana como já ocorreu no passado, ocasionando a parada de linha da
Montadora.
190
180
demanda
170
p re v
M o n ta d o r a
p ro d u ç ã o W J M
160
150
140
P re v W J M
p a ra A B C
130
120
110
31
26
21
16
11
6
1
100
d ia s
Figura 2 – Amplificação da demanda
5. Fluxo de Informação na Cadeia de Suprimentos
A Montadora envia os pedidos e as previsões de demanda para a WJM via EDI (Eletronic
Data Interchange):
•
Previsão da demanda: prioridade e alcance
Uma vez por mês é enviada a previsão com horizonte de 4 meses;
Toda semana, com horizonte de 2 semanas;
Diário, com horizonte de 2 dias.
Os pedidos são feitos seqüenciados pela montadora “em tempo real” para a WJM, assim que a
ordem de fabricação se inicia na linha da Montadora, a informação é transmitida a WJM, que
tem 4 horas para deixar o produto no ponto de consumo da Montadora, sendo que a WJM
entrega os conjuntos seqüenciados na borda da linha da Montadora.
A WJM não faz pedidos nem previsões de demanda com os fornecedores via EDI,
normalmente o contato é feito via fax ou e-mail.
6. Cadeia de Suprimentos
6.1. Escolha de uma Família de Produtos
Entre os diversos conjuntos montados pela WJM, o conjunto escolhido para a análise foi o
elemento girante, que faz parte do eixo dianteiro do veículo, este conjunto foi escolhido em
virtude de receber várias peças importadas, como também fornecedores nacionais, e também
um centro de usinagem em fase de implementação.
Hoje a WJM está iniciando o fornecimento da usinagem de fundidos para a montagem do
elemento girante, com a compra dos centros de usinagem, o fundido que antes era importado
já usinado passará a ser usinado na WJM, diminuindo em conseqüência os custos e
transtornos com a importação, a implantação seguirá as seguintes fases:
Fase 1: Importação do fundido já usinado.
Fase 2: Fundido importado e a usinagem feita pela WJM;
Fase 3:Fundido nacional, e a usinagem feita pela WJM.
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Cada veículo tem um par de elementos girantes, o qual é composto dos seguintes
componentes, conforme Tabela 2:
Quantidade
1
1
2
1
1
1
1
2
Componentes
Cubo de roda
Disco
Parafuso M6X100 L14
Pivô (Manga de eixo) E / D
Freio a disco E / D
Rolamento
Anel Elástico
Parafuso M12X150 L14
Tabela 2 – Elemento Girante
A montagem do elemento girante é realizada em células, e existe um supermercado de
produtos acabados, cada vez que chega um pedido seqüenciado da Montadora, o operador
abastece os carrinhos que serão levados para a Montadora, para a entrega sincronizada, e as
gôndolas vazias são levadas para a célula para a montagem do novo lote.
Antes da célula existe um estoque, onde estão armazenadas as peças a serem montadas, e
também as peças recebidas da usinagem. A WJM não trabalha com os fornecedores no
sistema just-in-time, uma das alegações seria a grande quantidade de componentes
importados, porém a usinagem que está ao lado também trabalha para estoque e com grandes
lotes.
6.2. Empresas que Compõem a Cadeia de Suprimentos Estudada
A seguir serão apresentadas as empresas que farão parte da cadeia de suprimentos estudada
(Figura 3). A WJM (em destaque) encontra-se no meio desta cadeia, pois ela fornece para a
Montadora, como também monta os conjuntos com as peças recebidas dos seus fornecedores.
WJM do
Brasil
Fundição
ABC
Montadora
Armazém
A3B
Tejo
Freios
Fornecedor
no exterior
Fluxo de Informações
Fluxo de Materiais
Figura 3 - Cadeia de Suprimentos Estudada
a. Montadora
A Montadora, é o único cliente da WJM, ela tem 2 modelos de carro no mercado e outro em
fase de lançamento.
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b. WJM do Brasil
Por estar localizada ao lado da Montadora, isto facilita a entrega sincronizada das peças. Além
de montar conjuntos para a Montadora, a WJM usina peças para os conjuntos a serem
montados. Os centros de usinagem são tratados como fornecedores externos, da célula de
montagem do elemento girante, no que diz respeito ao fluxo de informações e de materiais.
As peças são usinadas para estoque, e em seguida levadas para o estoque localizado antes das
células.
c. Fundição ABC
Fornece fundidos para a WJM, este fornecimento está em fase de implantação, pois
inicialmente a WJM importava os fundidos já usinados. Fornecendo os discos do freio e o
pivot.
d. TEJO Freios
Fornece freios para a WJM, com entregas 2 vezes por semana. A WJM também importa freios
da TEJO Europa.
7 Mapa do Estado Atual
A Figura 4 descreve o mapa do estado atual, empresa WJM, fornecedora da Montadora..
Fundição
ABC
1xsem
Previsão
CONTROLE DE
PRODUÇÃO
Previsão
WJM
Pedido
Programação
Usinagem
Usinagem – Pivot
4 horas para
entrega
1 operador
2 máquina
E
T/C = 12 minutos *
T/R = 2 a 4 horas
Tempo disp. = 70%
2 turnos
EPEI = 1 semana
Defeitos 2195 ppm
2 turnos
Pacemaker
E
Usinagem – Disco
25 dias
10 part#s
2 operadores
2 part#s
12
Célula Montagem
1 operador
6 part#s
2 semanas
Demanda diária
110 D1
40 R2
60 N7
36 k8
Carrinho 12 pç
2 semanas
E
Montadora
Pedido
MRP
T/C = 0,85 minutos
T/R = 4 horas
Tempo disp. = 80%
2 turnos
EPEI = 1 semana
Defeitos 3238 ppm
14 dias
T/C = 165 Seg/ par
T/R = 90
Tempo disp. = 85%
2 turnos
EPEI = 4 horas
defeitos 30 ppm
*12 minutos para 4 peças
Seqüência
mento
D
Carrinho
14 part#s
Média de
26 entregas
ao dia
Lead Time
39,17 dias
25 dias
180 segundos
E
4 horas
82,5 segundos
Tempo processo
262,5 segundos
EPEI = Every part every interval
Figura 4 – Mapa do Estado Atual da WJM
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7.1 Análise do fluxo de materiais, do elemento girante, na empresa estudada
A Tabela 3, faz uma comparação entre o fluxo de materiais na usinagem e na célula de
montagem.
Tempo de set up
Estoque intermediário
Flexibilidade
Produção
Tamanho do lote
Estoque Final
Defeitos ppm
Célula da montagem
baixo
zero
alta
Puxada/Kanban
12 peças
Supermercado (4 horas)
3173
Unidade de usinagem
alto
zero
baixa
empurrada
alto
25 dias
Tabela 3 – Fluxo de materias do elemento girante
7.2 Propostas de melhoria para o mapa do estado futuro
• Apesar da unidade de usinagem estar dentro da WJM e ao lado da célula que monta o
elemento girante, os conceitos de produção enxuta não são empregados, a alegação de não
ser uma produção puxada, é o tamanho do lote, e o elevado set up, porém devido a
ociosidade do equipamento, seria permitido o trabalho com lotes menores. Quando
iniciamos o trabalho tinha-se a impressão que a WJM era uma empresa enxuta, mas após
analise do mapa do fluxo de valor, percebemos que muitas melhorias podem ser feitas;
•
A célula de montagem será o PACEMAKER do processo, ou seja, ela que será processo
puxador (DUGGAN, 2002).
•
Assim como a WJM recebe informações da Montadora via EDI, ela também poderia
adotar uma política de implementação com seus fornecedores, pois alguns deles já
utilizam EDI com outros clientes;
•
A Figura 4 que mostra a amplificação da demanda, fica claro a importância do
mapeamento da amplificação da demanda, como ferramenta do MFV.
•
Como já foi dito anteriormente, uma política de nacionalização dos componentes, deveria
ser rapidamente implantada.
8. Mapa do Estado Futuro
A Figura 5 descreve o mapa do estado futuro, da empresa WJM, fornedora da Montadora.
Com o mapa do estado futuro, ficam evidentes os benefícios que a empresa terá com as
melhorias propostas, quais sejam:
•
Redução do set up;
•
Diminuição do tamanho do lote, permitindo maior flexibilidade para a empresa, uma vez
que a montadora muda muito rápido o mix de produção;
•
A usinagem deixando de produzir para estoque, para uma produção puxada e guardando
as peças num supermercado. O estoque intermediário não precisará ser tão alto, diminuirá
o lead time, tal como o valor encontrado no mapa do estado futuro. Ela deixará de ser
tratada como um fornecedor externo.
•
O grande problema hoje da WJM é a falta de credibilidade nos centros de usinagem,
principalmente na usinagem do pivot, pois tempo de disponibilidade da estação de 85%
está longe de ser alcançado. Como pode ser analisado o número de peças defeituosas por
milhão ainda é muito alto
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Figura 5 – Mapa do Estado Futuro
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Conclusões e Oportunidades de Melhoria
Com a possível implementação das melhorias propostas e descritas no presente trabalho,
evidenciadas pelo mapeamento do fluxo de valor, a empresa deverá ganhar com a redução do
lead time, além da redução de custos. Por meio do mapeamento do fluxo de valor ficaram
evidentes as deficiências da empresa no que diz respeito ao gerenciamento de estoque e do
fluxo de informações dentro e fora da fábrica.
O trabalho terá continuidade no mapeamento de toda a cadeia de suprimentos ilustrada na
Figura 3. Para isto utilizar-se-á as ferramentas do MFV visando a otimização dos processos e
por conseguinte a redução dos custos em toda a referida cadeia.
Referências
DEJONCKHEERE, J; DISNEY, S. M.;LAMBRECHT, M. R.& TOWILL, D. R. (2003) – Measuring and
avoiding the bullwhip effect: A control theoretic approach. European Journal of Operational Research xxx
(2003) xxx – xxx. Article in Press.
DUGGAN, K. J. (2002) – Creating mixed model value streams: practical lean techniques for building to
demand. Productivity Press.
HINES, P. & RICH, N. (1997) – The Seven Value Stream Mapping Tools. International Journal of Operations
& Production Management, Vol 17 nº 1, 1997, pp. 46 – 64.
HINES, P. & TAYLOR, D. (2000) – Going Lean. Cardiff, UK: Lean Enterprise Research Centre Cardiff
Business School, 2000.
MCDONALD, T; VAN AKEN, E. M. & RENTES, A. F. (2003) – Utilizing Simulation to Enhance Value
Stream Mapping: A Manufacturing Case Application. Under Review
ROTHER, M. & SHOOK, J. (1999) - Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda. (1.2 ed.). Brookline, MA: The Lean Enterprise Institute, Inc.
SULLIVAN, W.G.; MCDONALD, T.N. & VAN AKEN, E. M. (2002) - Equipment replacement decisions and
lean manufacturing. Robotics and Computer Integrated Manufacturing 18 (2002) 255 - 265.
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