Tutorial 01
ALINHAMENTO CONCEITUAL E
PRÁTICA DO PROCESSO DE
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos - ABIMAQ
Presidente
Luiz Aubert Neto
Conselho de Tecnologia
Celso Vicente
Vice-Presidente ABIMAQ e Coordenador do Conselho
Arthur Almeida
Carlos Alberto Maciel
Claudio Deziderio
Claudio Makarovsky
Djalma Bordignon
Hernane Kaminski Cauduro
Judenor Marchioro
Mário Vedovello Sarraf
Paulo Adolfo Dietziker
Renato Laranjeira
Wagner Setti
Waldomiro Modena Filho
Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico da
Indústria e Máquinas e Equipamentos – IPDMAQ
Conselho Gestor
João Alfredo Saraiva Delgado
Presidente
Celso Vicente
Vice-Presidente
Carlos César Padovan
Corrado Vallo
Evandro Luciano Orsi
Conselho Fiscal
Carlos Octávio Villanova Nogueira
Hiroyuki Sato
Walter Luiz Lapietra
Secretária Executiva do IPDMAQ
Anita Dedding
Equipe Técnica
Juliano Carillo Gomes
Rodrigo Correia do Amaral
Apoio
Gisele Aparecida Machado
Vanessa Thais Lopes Rodrigues
Bolsista CNPq
Wagner Aneas
ALINHAMENTO CONCEITUAL E
PRÁTICA DO PROCESSO DE
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Carlos Alberto Schneider, Prof. Dr.-Ing
Fundação CERTI/SG
Antônio Rogério de Souza, Prof. Dr.
Fundação CERTI/CIENCIA
Novembro/2011
Expediente
Autores
Carlos Alberto Schneider
Antônio Rogério de Souza
Colaboração
Eliza Coral
Eduardo Rezende
Orestes Estevan Alarcon
Anita Dedding
Revisão do Texto
Luciana Santaella Malaguti
Capa
Bruno Quint Berreta
Editoração
Rodrigo Silva da Silva
Fundação CERTI
www.certi.org.br
Universidade Federal de Santa Catarina
Departamento de Engenharia Mecânica
www.emc.ufsc.br
UFSC
Departamento de
Engenharia Mecânica
Catalogação na fonte elaborada por Heloisa Costa
CRB 14/977
S358g Schneider, Carlos Alberto.
Gestão da inovação na indústria de bens de capital : alinhamento conceitual e prática do processo de inovação tecnológica.
/ Carlos Alberto Schneider; Antônio Rogério de Souza
– Florianópolis, 2011.
30f. : il., graf., tab., 29 cm.
Conteúdo : Tutorial 1
Inclui referências.
1. Inovação tecnológica. 2. Bens de capital. 3. Desenvolvimento
industrial. I. Schneider, Carlos Alberto. II. Souza, Antônio Rogério
de. III. ABIMAQ. IV. Título.
CDU 65.339.188
“Todos os direitos autorais pertencentes à Fundação CERTI, protegidos conforme Lei n° 9.610/96”
APRESENTAÇÃO
Após a abertura da economia brasileira no início dos anos 90, as empresas nacionais têm se alinhado em torno de
uma agenda de fortalecimento da sua competitividade.
O combate aos juros altos e à carga tributária elevada, a reivindicação por crédito e investimentos em infraestrutura,
o aumento no número de normas técnicas que assegurem a segurança e a qualidade das máquinas e equipamentos,
e a valorização de uma cultura de inovação nas empresas são os temas de maior destaque dessa agenda.
A Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos tem representado os interesses do setor em cada
um desses pontos. Ao longo de 70 anos, a ABIMAQ tem atuado tanto com a apresentação de reivindicações ao poder
público, como com a construção de uma agenda positiva que possa favorecer, ao final, a indústria nacional.
O Programa Gestão da Inovação na Indústria de Bens de Capital foi concebido pelo Instituto de Pesquisa e
Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Bens de Capital, o IPDMAQ, com esse espírito cooperativo, e tem sido
realizado em uma parceria com o Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação, através do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq.
A finalidade desta iniciativa é capacitar as empresas do setor de bens de capital na elaboração de projetos de
inovação, entre outras atividades. A sua realização procura enfrentar o déficit tecnológico crescente em alguns
segmentos, mas também procura aproveitar as oportunidades recentemente colocadas pelo Plano Brasil Maior, que
dará ênfase nos próximos quatro anos aos investimentos em inovação.
As atividades previstas pelo Programa estão estruturadas em 4 grandes metas:
1.
Realizar workshops em Gestão da Inovação na Indústria de Bens de Capital
2.
Realizar visitas de imersão em empresas participantes desses workshops
3.
Criar o Sistema de Informações online no portal do IPDMAQ
4.
Criar o Sistema de Monitoramento online de iniciativas de inovação no setor
Este tutorial, elaborado em parceria com a Fundação CERTI e o Departamento de Engenharia Mecânica da
Universidade Federal de Santa Catarina, é um primeiro esforço para orientar as empresas na elaboração de um
projeto de inovação. O acompanhamento posterior do IPDMAQ será outra medida para que as ideias de inovação
possam se converter em projetos estruturados, e para que esses projetos possam se converter em ações de inovação
concretas.
A ABIMAQ e o IPDMAQ têm trabalhado para que, através de ações como esta, a inovação seja a principal alavanca
da competitividade no setor de Bens de Capital. Agradecemos, desde já, a participação das empresas nesta iniciativa,
e desejamos continuar contando com o empenho de todos na construção de um Brasil mais inovador e competitivo.
Boa leitura.
Celso Vicente
Vice-presidente e Coordenador do Conselho de Tecnologia da ABIMAQ
SUMÁRIO
1. Introdução ..........................................................................................................................9
2. Conceito de Inovação Tecnológica ......................................................................................10
3. Ciclo de Vida dos Produtos .................................................................................................17
4. Riscos ao Inovar .................................................................................................................18
5. Elementos-Chave para sua Empresa Inovar ........................................................................19
6. A Gestão da Inovação ........................................................................................................21
7. A Cooperação para a Inovação ...........................................................................................25
8. O Financiamento da inovação ...........................................................................................27
9. Conclusões .........................................................................................................................28
10. Referências ......................................................................................................................28
1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento industrial tem sido submetido, ao longo de sua história, a grandes mudanças
de paradigmas. Estas mudanças geraram adaptações que permanecem interiorizadas no
ambiente empresarial. Destacam-se como fundamentalmente impactantes os paradigmas da
PRODUTIVIDADE, da QUALIDADE e da FLEXIBILIDADE E AGILIDADE.
Estes desafios apresentaram algumas características que devem ser destacadas. No paradigma
de PRODUTIVIDADE, buscava-se suprir uma demanda maior do que a oferta, de modo que a
ênfase era focada na ampliação da produção. Pouca era a atividade de desenvolvimento de novos
produtos e a qualidade era uma questão de final de processo. O paradigma da QUALIDADE trouxe
consigo a necessidade de atender bem o cliente. A visão do mercado e de processos entra em
cena como questões-chave. Porém, poucos projetos de desenvolvimento eram centrados na
engenharia de produto e de manufatura.
O paradigma da FLEXIBILIDADE E AGILIDADE surgiu com a necessidade de diversificação de
produtos, devido a demandas do mercado, exigindo maior freqüência e rapidez de fornecimento.
Começava a era dos multiprojetos e da informação.
Atualmente, enfrenta-se um novo paradigma que é o da INOVAÇÃO. Ele surgiu, naturalmente,
como complemento ao avançado conhecimento e atingiu fortemente o negócio. O conhecimento
passou a ser muito valorizado e a internalização da cultura da inovação na empresa passou a ser
imprescindível para sua competitividade no mercado globalizado. O Brasil está no meio desta
mudança, em que a gestão do conhecimento, o desenvolvimento de parcerias e alianças, a gestão
do capital intelectual e a criação de ambientes corporativos adequados passar a ser fundamental
para o desenvolvimento das empresas.
Embora a inovação tenha sido sempre uma preocupação ao longo de toda a história do
desenvolvimento industrial, somente nos últimos anos ela atingiu status de maior importância
no ambiente empresarial, ganhando, inclusive, contorno especial nos meios governamentais,
acadêmicos e empresariais. A partir do momento em que a inovação se torna fator-chave para
a competitividade e até mesmo de sobrevivência das empresas, este novo paradigma passou a
exigir um profissionalismo que antes era pouco considerado. O nível de competição global exige
que as empresas inovem seus produtos e processos cada vez mais rápido e com menor custo,
para fazer frente aos concorrentes.
Desta forma, o desenvolvimento empírico é substituído pelo desenvolvimento planejado e com
profunda base técnico-científica. Não existe mais espaço para amadorismos. Como será ressaltado
neste tutorial, a maioria dos produtos lançados no mercado não tem sucesso. Porém, as causas
desse insucesso podem ser minimizadas com uma boa gestão, tomando-se algumas precauções.
Este novo paradigma exige das empresas a estruturação para inovação. Uma empresa
inovadora deve ter em seu organograma, um núcleo ou departamento de inovação, em que a
alta administração esteja devidamente engajada e representada e que, sistematicamente, um
percentual do faturamento da empresa seja destinado para investir em inovação.
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 9
Além disso, a empresa deve estar ciente que para desenvolver novos produtos é necessário
conhecimento, e dificilmente todo este conhecimento está integralmente presente na empresa.
É necessário haver COOPERAÇÃO com outras organizações e que estas cooperações, bem como
os RECURSOS - sejam eles próprios e ou de outras fontes - precisam de uma GESTÃO eficiente e
eficaz. A constante prospecção tecnológica, bem como dos mercados, é muito importante para
gerenciar o risco dos novos desenvolvimentos.
Finalmente, ressalta-se que é fundamental implementar na empresa a cultura da inovação. Todos
devem ser motivados a inovar novos diversos setores da empresa. Todas as formas de inovação
devem estar contempladas dentro do espírito de uma empresa inovadora, ou seja, tendo uma
carteira de projetos inovadores em PRODUTO, PROCESSO, GESTÃO e MERCADO, sejam elas
RADICAIS ou INCREMENTAIS.
2. CONCEITO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Os termos inovação, inovar, inovador são possivelmente, no Brasil e no Mundo, os termos hoje
utilizados com maior frequência e sempre com orgulho e satisfação. As palavras da moda!
conforme Figura 1, o conceito da inovação deve ser visto sob a forma usual, legal e focal.
Figura 1 Conceito de Inovação
O conceito USUAL da palavra inovação é utilizada por todos para referir-se ao novo, ao diferente,
relativo a um contexto específico.
Por exemplo, o cidadão que está usando um tênis diferenciado, o cientista que se refere a sua
descoberta como inovação, o empresário quando adquire uma máquina ou ferramenta de última
geração.
10 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
No âmbito jurídico, o Brasil definiu um entendimento LEGAL daquela Inovação que é o
elemento estratégico do desenvolvimento econômico, ambiental e social. Infelizmente, mesmo
esta definição dá lugar a interpretações distintas e conflitantes. Entende-se amplamente que
PRODUTOS inovadores englobam os serviços. Por PROCESSOS inovadores entende-se qualquer
estrutura que desempenhe, com êxito, a geração de uma solução, por meio de tecnologias de
fabricação, montagem, produção, controle de qualidade, gestão de pessoas, venda de produtos,
planejamento do futuro.
Com relação ao surgimento dos produtos inovadores no mercado ou à implantação de processos
inovadores nas empresas/instituições, há duas formas básicas a caracterizar, conforme apresentado
na Figura 2.
Figura 2 Os indutores da Inovação
A forma de indução, imaginada muitas vezes como a mais usual, denominada Science
Technology Push, de fato é rara e está mais associada às inovações radicais. Ela decorre de novas
descobertas da ciência, que em alguns casos dão lugar a novas tecnologias e por sua vez aplicadas
convenientemente geram um produto ou processo com características totalmente novas, que se
aceitas e pagas pelo mercado, constituem-se inovações marcantes.
A indução de uma inovação na vertente “Demand Market Pull” é mais freqüente e tem mais
chances de êxito, pois estará moldada a uma exigência, necessidade, conveniência do cliente. Ela
se dá, em geral, na forma de inovação incremental. As soluções inovadoras, também aqui, são
factíveis, em geral pela inserção de conhecimentos e/ou tecnologias de fronteira.
Idealmente, a geração de uma solução inovadora não se desenvolve de forma linear, mas sim,
de uma forma cíclica e interativa, com operações de pesquisa e desenvolvimento. Como mostra
a Figura 3, é importante iniciar com um mapeamento do Mercado Potencial, seguido da busca
de uma Concepção ou Invenção (criatividade), que uma vez estabelecida, é interessante testar
junto ao mercado. Apenas se a receptividade ao conceito for relevante, avança-se no projeto
detalhado, que poderá exigir novas pesquisas e uma eventual nova consulta ao mercado. O avanço
se dará em função de agregação de soluções diferenciadas de funcionalidade, custo acessível e
confiabilidade assegurada.
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 11
Quando é alcançada a etapa de comercialização, são grandes as chances de aceitação do produto
pelo mercado, e se este tiver sucesso econômico, ele entra no rol das renomadas inovações.
Figura 3 Inovação puxada pelo mercado
Para saber mais sobre conceitos, exemplos e modelos de inovação:
• hƩp://invenƩa.net/radar-inovacao/a-inovacao/
• InnovaƟon Models hƩp://ict.udlap.mx/projects/cudi/sipi/files/InnovaƟon%20models%20
Imperial%20College%20London.pdf
• The Linear Model of InnovaƟon: The Historical ConstrucƟon of an AnalyƟcal Framework
http://www.csiic.ca/PDF/Godin_30.pdf
São muitas as maneiras utilizadas por diferentes autores para conceituar inovação. Abaixo, citamse apenas duas, de forma a realçar que inovação se concretiza se houver sucesso no mercado. Do
ponto de vista empresarial, a inovação deve estar sempre vinculada ao ganho de competitividade.
“Inovação é uma nova ideia implementada com sucesso, que produz resultados
econômicos - Ernest Gundling (3M)”
“A inovação caracteriza-se pela abertura de um novo mercado - Joseph Schumpeter
(economista)”
Várias são as formas de se conceituar inovações. Porém, todas elas trazem explícito que o Processo
de Inovação é uma AÇÃO, que acontece no AMBIENTE EMPRESARIAL e que deve promover a
geração de RESULTADO e/ou LUCRO.
Deve-se ter consciência que as inovações desenvolvidas serão copiadas um dia pela concorrência,
acrescentando, inclusive, melhorias incrementais. Portanto, quando se tem produto ou processo
que é sucesso de mercado, a estratégia para continuar tendo sucesso é buscar sempre desenvolver
um produto melhor e acrescentar melhorias continuamente.
12 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
Para saber mais sobre conceitos de inovação:
Manual de OSLO - www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf
A Figura 4 apresenta os diferentes tipos de inovação que uma empresa pode realizar. A Empresa
poderá considerar-se INOVADORA se a sua equipe de colaboradores for capaz, com seu
conhecimento, experiência, competência e trabalho, de gerar soluções diferenciadas e exitosas
no campo de Produto ou Processo, sejam elas produção/fabricação, de negócio (forma de
comercializar) ou de gestão (de pessoas, de qualidade, de sustentabilidade, etc.). Obviamente,
as empresas capazes de inovar em todas as frentes, simultaneamente, serão algumas poucas
empresas de grande porte. O fundamental é adotar a postura e focar o que representa o melhor
potencial de retorno e/ou lucro a curto, médio e longo prazo.
Figura 4 Os tipos de inovação
Neste tutorial, o foco central serão as inovações de PRODUTO e PROCESSO (fabricação), de caráter
tecnológico.
Desta forma, avança-se com a conceituação de inovação no contexto FOCAL. A inovação tem
sempre como ponto de partida, uma ideia, uma invenção ou mesmo uma oportunidade de
mercado. A origem pode ser de uma demanda de clientes, a vontade do presidente, a invenção
de um colaborador, uma tecnologia desenvolvida pela academia.
Para que um produto se torne um sucesso no mercado, ou seja, uma inovação, seu desenvolvimento
passa por uma série de passos importantes que serão detalhados mais adiante. Estes passos
constituem o denominado Processo de Inovação Tecnológica (PIT), tanto na geração de produtos
como processos inovadores, apresentados nas Figuras 5 e 6. Em ambos os casos, necessita-se de
conhecimentos avançados e de ferramentas que permitam que o desenvolvimento seja rápido,
eficaz e com menos custo. Na Inovação de Produto, gera-se um novo produto ou melhorias
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 13
significativas em produto existente. Na Inovação de Processo, o mesmo produto é produzido,
porém com características diferenciadas e mais eficientes, de forma que o mesmo seja mais
competitivo, isto é, tenha menor custo de produção e melhor qualidade.
Figura 5 Inovação em Produto
Figura 6 Inovação em Processo
A Figura 7 apresenta um exemplo de inovação incremental em produto, bem conhecido nas
máquinas ferramenta e um exemplo de inovação radical. Atualmente, neste segmento, quase
todas as soluções inovadoras aplicam tecnologias da informação e comunicação. Uma máquina
ferramenta tem inúmeras funcionalidades asseguradas pela eletrônica, software e capacidade de
comunicação.
Pode-se caracterizar como uma Inovação Radical o equipamento desenvolvido no Brasil,
denominado de PADS (Plasma Assisted Debing System), que constitui-se numa concepção de
forno que utiliza íons e moléculas ativadas por uma descarga elétrica em gás a baixa pressão,
para processamento de peças de alta complexidade. O impacto destas moléculas, íons e elétrons
sobre a superfície do material, produz, além do efeito térmico, reações químicas superficiais que
permitem acelerar o processamento. O sistema desenvolvido promove uma redução do tempo
de processamento de 60 h para menos de 10 h em uma única etapa, ao invés das quatro etapas
14 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
necessárias anteriormente, quando se utiliza forno convencional. Este equipamento, iniciado
como uma Inovação de Processo, está se consolidando como um produto da empresa.
Figura 7 Exemplo de inovação incremental e radical de produto
A Figura 8 apresenta uma exemplo de inovação em processo, onde destaca-se a iniciativa do
fabricante de copos de plástico, que intencionava melhorar a competitividade de seu produto
copo de plástico. A equipe de engenharia da empresa, em parceria com a empresa fornecedora
de matéria-prima, desenvolveu o processo e o maquinário, dando uma solução mais eficiente em
termos de custo e qualidade, aumentando a desejada competitividade. De fato, neste caso, as
empresas estabeleceram uma parceria, transformando a inovação de processo em um produto de
mercado de uma nova empresa. Adicionalmente, criaram um modelo que gerou uma interessante
ampliação de negócios para todos os envolvidos. Estas iniciativas de impacto no setor foram
reconhecidas nacionalmente pelo Prêmio FINEP de Inovação.
Figura 8 Exemplo de inovação de processo
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 15
Porém, quando se trata de entendimento do conceito de inovação para efeito de solicitação
de financiamento, tanto à FINEP como ao BNDES ou outro Agente de Fomento, é importante
observar como este agente caracteriza a Inovação e o Processo de Inovação Tecnológica. Desta
forma, quando da elaboração de um projeto para estas agências de fomento, a conceituação
estabelecida pelo Agente de Fomento FINEP pode ser utilizada como exemplo:
“INOVAÇÃO é a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos,
métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou contendo alguma característica
nova e diferente do padrão em vigor. Compreende diversas atividades científicas,
tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas. A exigência
mínima é que o produto/serviço/ processo/método/sistema inovador deva ser novo ou
substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores.”
http://www.finep.gov.br/o_que_e_a_finep/conceitos_ct.asp
Além disso, é importante ressaltar que no Brasil, progressivamente, avança-se no estabelecimento
de Políticas Públicas em âmbito Federal, Estadual e também, em certos Municípios, conforme
exemplo da Figura 9. São estratégias, instrumentos e recursos para apoiar as empresas inovadoras,
na grande expectativa de que estas implementem inovações de produto e processo impactantes
e que obtenham sucesso, pois sobre estes é que tem-se chance de captar retornos na forma de
impostos diretos e indiretos, gerando desenvolvimento. Hoje observa-se segmentos industriais
sem capacidade inovadora, que além de estar reduzindo sua atividade empresarial (agregação
de valor), pedem socorro ao governo com medidas de redução de impostos. Fica evidente
que a Inovação Tecnológica de Produtos e Processos é fundamental para uma retomada de
desenvolvimento no Brasil.
Figura 9 Os níveis das políticas de Inovação, Ciência e Tecnologia
16 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
3. CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS
A interpretação do ciclo de vida do desenvolvimento de produtos, representado na Figura 10,
tem de ser de domínio pleno do presidente da empresa até o gerente do projeto de inovação.
Deles devem derivar as diretrizes de desenvolvimento de cada solução inovadora, para que esta
produza os melhores resultados. Todo produto tem um Ciclo de Vida (Janela de Mercado), que
começa quando no mercado surge a oportunidade ou cria-se a ideia ou o invento que pode
concretizá-lo.
Este Ciclo termina quando o produto deixa a carteira de produtos da empresa. É fácil compreender
que a duração do Ciclo de Vida dos Produtos está sendo encurtado pela dinâmica do mercado. Na
Figura 10, há dois períodos que se deve observar com especial atenção: o Ciclo de Inovação e o
Lucro. É certo que é preciso antecipar o período de Lucro e alongá-lo ao máximo, enquanto que é
preciso reduzir ao mínimo o Ciclo de Inovação.
Observa-se que na Empresa sem preparo, sem estratégia para inovação, o tempo entre o
aparecimento da oportunidade e a percepção do bom negócio pode levar meses. Também, o
tempo até a tomada de decisão de investigar ou mesmo de iniciar o desenvolvimento da solução,
é de semanas ou meses. Fica aqui evidente que haverá reflexos de encurtamento de lucro. Tomada
a decisão de desenvolver, intensificam-se, fortemente, os investimentos ao longo de um período
que se buscará encurtar, bem como, com aplicação de uma gestão objetiva e eficiente, fazer que
a intensidade dos investimentos seja a menor possível.
Figura 10 O ciclo de vida do desenvolvimento de produtos
Só após o lançamento do novo produto no mercado, aparecem receitas de vendas. Um esforço
permanente de redução dos custos de produção faz com que o período de lucro seja antecipado.
Inovações incrementais ao longo da vida do produto no mercado irão proporcionar muito mais
lucro. Em relação à caminhada e ao conjunto de ações para alcançar a linha de lucro, ressaltam-se
os aspectos dos riscos e competências necessárias para redução da probabilidade de insucesso.
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 17
Num mundo globalizado e competitivo, a janela de mercado dos produtos e processos
está cada dia mais estreita. Desta forma a empresa deve ser rápida no desenvolvimento
do novo produto e estar sempre preparada para lançar novos produtos que substituam
aqueles que fazem o sucesso de sua empresa.
Matem o produto “estrela” de vendas de sua empresa com um produto mais inovador,
antes que a concorrência o faça!
Para saber mais sobre o ciclo de vida de produtos:
The Product Life Cicle- www.quickmba.com/marketing/product/lifecycle/
4. RISCOS AO INOVAR
A inovação está hoje na agenda da maioria das empresas como questão-chave para sua
competitividade e ou mesmo tempo, para sua sobrevivência. Mas, a inovação traz consigo
também os riscos de insucesso. Porém, não investir na inovação já constitui, por si só, o maior
risco, pois a inserção competitiva no mercado exige competência e administração de risco, de
forma a oferecer alternativas de produtos que permitam conquistar novos mercados e atender
demandas específicas dos clientes. A seguir, são apresentados fatos que impõem uma profunda
reflexão.
Um estudo feito nos USA, nos anos 90, apresentou resultados bastante instrutivos quanto ao
insucesso no desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores, que vale analisar, uma vez
que no Brasil alcança-se agora uma era de inovação, como aquela existente no USA, 20 anos atrás.
Este estudo mostrou que: A maioria dos projetos de produtos nunca chega ao mercado. Os que
chegam, tem taxas de falha em campo de 25 até 45%.
• Taxa de sucesso de negócio é de 65%, relaƟvo aos produtos lançados.
• De cada 7 novas ideias de produtos, 4 são desenvolvidos, 1,5 lançados e 1 tem sucesso;
• 46% dos recursos de P&D das empresas são alocados em projetos cancelados ou sem êxito.
(Fonte: Robert Cooper, 2001)
Os indicadores apresentados, certamente, desestimulam qualquer iniciativa de implementar um
processo de inovação tecnológica na Empresa. Entende-se que os riscos podem ser reduzidos,
expressivamente, se o gerenciamento do processo for competente e integrado com as várias
áreas da empresa. É muito instrutivo observar o que o referido estudo aponta como causas do
insucesso de 80 produtos inovadores lançados no mercado naquela ocasião.
18 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
Como fica evidenciado na Figura 11 abaixo, a maior causa de fracasso no desenvolvimento de
um novo produto está numa inadequada análise de mercado. Portanto, realizar um criterioso
estudo de viabilidade técnica, econômica e comercial é fundamental para minimizar este tipo de
risco. Ocorre que nem sempre as empresas fazem isto, na ilusão de que estão reduzindo custos no
desenvolvimento. De todas as causas de fracasso, somente uma, a força do competidor, não está
sob o controle da própria empresa, o que demonstra que o gerenciamento do desenvolvimento
do novo produto é fator-chave para a minimização do risco.
Figura 11 Causas de fracasso no desenvolvimento de produtos
5. ELEMENTOS-CHAVE PARA SUA EMPRESA INOVAR
Toda empresa industrial tem seu processo de produção, manufatura e comercialização
estruturado e operacional. Para assegurar sua competitividade, é preciso mais e mais avançar na
melhoria contínua da gestão dos processos e na gestão da qualidade total. Ao lado deste esforço,
está evidente que o empresário deverá, progressivamente, implementar e praticar o Processo
de Inovação Tecnológica, com a missão de transformar ideias, inventos ou oportunidades em
produtos com diferencial marcante e de sucesso no mercado, isto, em princípio com sua própria
equipe de colaboradores.
Isto significa ter uma equipe capaz de fazer análise técnica, econômica e comercial de proposições
de novos produtos, de efetivar, através de pesquisa, a geração de soluções singulares, de
desenvolver os protótipos alfa e beta, de fazer o design e planejar a confiabilidade do produto,
de especificar e estruturar os processo de fabricação e produção, de cuidar de ensaios e ações
de garantia da qualidade, de analisar custos e planejar a qualidade, entre as principais tarefas, e
fazer isto tudo com o máximo de agilidade, custo mínimo e qualidade adequada. De fato, reunir
toda esta competência, ter base de informações estruturada e infraestrutura de trabalho não é
elemento para uma grande empresa, que dirá uma média ou uma pequena empresa.
Mas, há formas de superar estes desafios, desde que sejam atendidos satisfatoriamente os três
elementos-chaves para praticar o Processo de Inovação Tecnológica, conforme ilustra a Figura 12.
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 19
Figura 12 Elementos chave do processo de inovação tecnológica
O Empresário tem a clara percepção de que gerar um produto diferenciado com sua equipe
demanda um bom tempo e muito recurso financeiro. Igualmente, percebe bem o alto risco que
existe em toda esta operação de investimento. Tudo isto tem feito com que poucas empresas
assumam uma estratégia de priorizar a inovação.
Políticas de Desenvolvimento nacional e estaduais têm como diretriz mudar este cenário
urgentemente. Com certeza, o elemento FINANCIAMENTO é o mais fácil de superar, atualmente.
Como demonstrado, dominar a multiplicidade de competências não é simples, nem para as
grandes empresas. A palavra de ordem é COOPERAÇÃO, seja com empresas de tecnologia, seja
com instituições de ciência, tecnologia e inovação, seja com seus concorrentes/parceiro no
contexto de um cluster, como mostra a Figura 13.
20 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
Figura 13 Elementos-chave para a empresa inovar
O maior desafio está em ter a capacidade de GESTÃO do processo de inovação tecnológica, tendo
em vista a multiplicidade de competências necessárias e as diretrizes já apontadas. Faltam, nas
Empresas e no mercado, profissionais com uma formação e experiência para liderar estas tarefas.
6. A GESTÃO DA INOVAÇÃO
A Gestão da Inovação em uma empresa deve contemplar todo o portfólio de desenvolvimento
de produtos e processos, tendo gerentes para a família de produtos, para produtos singulares, se
for o caso, ou mesmo para partes, peças ou processos específicos em outros casos. Em todos os
casos, a transformação da ideia ou oportunidade em solução inovadora tem de ser gerenciada
abaixo das diretrizes já apontadas e resumidas na Figura 14. Para isto, o gerente, em especial, e a
equipe, têm de praticar uma multiplicidade ampla de tarefas.
Figura 14 Elementos do Processo de Gestão da Inovação Tecnológica
1
EBT: Empresa de Base Tecnológica
2
ICTI: Instituição de Ciência Tecnologia e Inovação
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 21
A título de introdução conceitual, cabe ressaltar alguns aspectos dos estágios do PIT – Processo de
Inovação Tecnológico como sintetizado na Figura 15.
Figura 15 Processo de inovação tecnológica
É fundamental iniciar com um criterioso Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica e Comercial
(EVTEC), mesmo que a ideia trazida seja do presidente, com vistas a uma tomada de decisão
crucial.
É preciso determinar os elementos que apontam êxito e os riscos inerentes.
Um aprofundamento sobre factibilidades podem advir de Pesquisas Tecnológicas Aplicadas bem
objetivas. Somente vendo sinalização positiva de êxito, passa-se à etapa de protótipo conceitual.
Na linha do modelo interativo de desenvolvimento, uma revisão do estudo de viabilidade é às vezes
imprescindível. Apenas frente a uma solução com base segura do aspecto inovador, comprovado
pelo protótipo, pode-se tomar a decisão de prosseguir. As etapas paralelas de desenvolvimento
do produto e dos correspondentes processos de fabricação demandam altos investimentos. Os
preparativos para a produção-piloto e a posterior comercialização para clientes-chave, envolvem
criteriosos conceitos de garantias de qualidade.
Destaca-se alguns aspectos importantes a serem considerados no desenvolvimento da
competência interna, inclusive na orçamentação de um pleito de recursos e financiamento, se for
o caso.
Conhecer o mercado e as necessidades dos clientes – este ponto, embora de interesse e óbvia
importância, muitas vezes é de difícil realização. Não se pode imaginar o que o mercado quer,
mas um levantamento das demandas dos consumidores e as tendências podem ajudar muito.
Estas informações poderão confirmar ou não a consistência da proposta de inovação e traçar um
plano de ação, que definirá as mudanças no produto ou no processo e até mesmo a estratégia do
negócio.
Firmar parcerias com Universidades, Institutos de P&D e Empresas de Base Tecnológica - no
Brasil, vem se firmando a cultura da interação universidade-empresa. Estas parcerias, se bem
gerenciadas, permitem que parte dos riscos e custos sejam absorvidos pelos laboratórios destas
22 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
instituições, inclusive com apoio financeiro governamental. Estas condições devem ser mais
aproveitadas pelas empresas no seu processo de inovação.
Elaborar Estudos de Viabilidade – iniciar um desenvolvimento de um novo produto ou processo
sem antes analisar sua viabilidade técnica, econômica e comercial, é apostar no fracasso. Este
estudo permitirá determinar em que estágio da curva S encontram-se os produtos correlatos,
se as melhorias são tecnicamente viáveis, se o custo deste não extrapola o que o mercado pode
absorver como preço, a abrangência do mercado e a concorrência, enfim, uma série de premissas
fundamentais para iniciar os investimentos. Muitas vezes os empresários se empolgam com a
nova ideia e partem diretamente para o desenvolvimento dos protótipos e produtos sem analisar,
criteriosamente, estas questões, achando que fazer este tipo de estudo é custo. Na realidade
um EVETEC deve ser encarado como o investimento inicial, para ver se a ideia deve ou não
seguir adiante. É menos drástico abortar um desenvolvimento quando ainda não foram feitos
investimentos substanciais.
Utilizar ferramentas modernas – o planejamento de um novo produto exige gente competente
e ferramentas que permitam um desenvolvimento rápido e com garantia de qualidade. Se não
existirem as ferramentas em sua empresa, busque através de parcerias.
Embora estes cuidados minimizem os riscos, certamente o imponderável estará presente no
processo de inovação. Por isso é fundamental cercar-se de uma equipe competente e criativa,
capaz de contornar os possíveis problemas que sempre ocorrerão em alguma etapa do Processo
de Inovação Tecnológica de sua empresa.
Para saber mais sobre os riscos de inovar
Tecnologia-O custo e o Risco de Inovar (Carmine Taralli-IEA/USP) http://www.iea.usp.br/
textos/tarallitecnologia.pdf
Innovation Traps – Risks and Challenges in Thinking About Innovation (Eleanor D Glor)
http://www.innovation.cc/peer-reviewed/glor-ethics.pdf
Innovation — abusiness risk that can bemanaged and mitigated
http://www.ghd.com/pdf/Keeping%20Good%20Companies%20Final%20Published%20
Article%20Feb10.pdf
Ainda no contexto geral de Gestão da Inovação, cabe ressaltar algumas questões organizacionais
e operacionais, como:
Estruturação para a inovação – a empresa deve começar por ter uma estrutura capaz de agir
rapidamente para aproveitar as oportunidades. Esta estrutura pode ser atribuída a uma pessoa,
no caso de pequena empresa ou na forma de núcleo ou departamento, nas grandes e médias
empresas. As atribuições são de atuar como observatório, monitoramento de ações e resultados.
Planejamento da inovação – a inovação deve estar presente no orçamento e plano estratégico
da empresa. O ideal é que a empresa coloque um percentual do seu faturamento na forma de
investimento anual em inovação. Isto permite ganho de tempo, quando oportunidades surgem,
principalmente quando se trata de contrapartidas a serem dadas em projetos, parcialmente
subvencionadas.
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 23
Ferramentas para a inovação:
• Prospecção tecnológica – o planejamento da inovação e a definição de uma carteira de
projetos exigem um diagnósƟco prévio da situação da inovação na empresa, frente aos seus
concorrentes e um monitoramento constante das tendências tecnológicas referentes aos seus
produtos e processos-chave. Ao desenvolver novos produtos sem esta precaução, corre-se o
risco de estar “reinventando a roda”. As grandes empresas possuem ferramentas poderosas
na forma de observatório tecnológico e de gestão do conhecimento. Esta prospecção pode
ser feita de forma simples, por meio de visitas em feiras ou mesmo pela internet ou de forma
complexa, implantando um observatório tecnológico uƟlizando ferramentas de inteligência
compeƟƟva. Obviamente, este segundo caso, só é viável para médias e grandes empresas.
• Planejamento e gestão de projetos – algumas ferramentas mínimas são fundamentais para
que o Processo de Inovação ocorra de forma eficiente. Hoje, o mercado nacional já tem
ofertas de óƟmas ferramentas apropriadas ao desenvolvimento de inovações.
• Desenvolvimento rápido de produtos – caso a empresa não tenha internalizada esta
competência, é fundamental que busque parcerias com ICTIs para evitar custos desnecessários
ou pior ainda, demorar muito para finalizar o produto e perder a janela de mercado para o
concorrente.
A implantação destas questões-chave numa empresa exige um esforço na capacitação do RH,
independentemente se a etapa é realizada na empresa ou com auxílio de parceiros. Hoje, no Brasil,
existem entidades que podem auxiliar as empresas em todas estas questões. No que concerne à
estruturação para a inovação, o IEL/SC desenvolveu, em parceria com a UFSC e apoio da FINEP,
uma metodologia de implantação de núcleos de gestão da inovação nas empresas (www.ielsc.org.
br ). Na questão de capacitação para inovação e ferramentas de desenvolvimento de produto, a
Fundação CERTI (www.certi.org.br ), em parceria com a UFSC e apoio do CNPq, desenvolveu um
programa de capacitação denominado e-Nova, que está sendo oferecido via ensino a distância
para algumas regiões do Brasil, mas que pode ser implementado para as empresas de Bens de
Capital, inclusive introduzindo ferramentas específicas para este caso.
O e-Nova é um programa de capacitação em rede (Figura 16), que visa apoiar a geração de
ideias, organização e conquista de recursos e a implantação de inovação, visando o aumento da
competitividade das empresas. São utilizadas metodologias de ensino a distância, permitindo aos
alunos uma flexibilidade de tempo no estudo dos diferentes materiais disponibilizados (vídeos,
jogos, aulas e fóruns)
24 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
Figura 16 Metodologia e-Nova de Ensino à Distância
Este programa foi concebido para ser realizado em três etapas: Disciplinas Básicas, Disciplinas
Avançadas e Prática da Inovação, promovendo uma capacitação adequada às necessidades de
cada público-alvo.
Para saber mais:
Metodologia de Capacitação em Gestão de Inovação – e-Nova
www.certi.org.br/e-nova - www.egc.br/e-nova
7. A COOPERAÇÃO PARA A INOVAÇÃO
A cooperação pode ser feita de várias formas. Os primeiros parceiros da inovação de uma empresa
são seus clientes e fornecedores. Deles vem grande parte das demandas por novos produtos ou
melhorias incrementais nos produtos existentes. Outra parceria fundamental que as empresas
devem utilizar é aquela com instituições universitárias e Centros Tecnológicos. No Brasil, há
muitos institutos públicos e privados importantes como: Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT),
Instituto Nacional de Tecnologia (INT), Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE), Laboratório
Nacional de Luz Síncrotron (LNLS), Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (CIETEC),
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), Instituto de Tecnologia do Paraná (TECPAR),
Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (CERTI), além de muitos outros, que
podem dar suporte às empresas no seu processo de inovação. Este, se bem gerenciado, apresenta
uma série de vantagens, conforme resumido na Figura 17.
No processo de cooperação, seja com ICTIs, seja com outras empresas, é preciso ser cuidadoso
com a definição dos direitos de propriedade e patenteamento. O estabelecimento de um contrato
prévio, que defina claramente as responsabilidades e direitos de cada parte, é fundamental
para evitar questões jurídicas futuras com os pesquisadores ou com suas instituições. Hoje,
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 25
este processo já está mais maduro e a compreensão, tanto por parte das empresas, como das
instituições, está mais regulamentada.
Figura 17 Cooperação para Inovação
As vantagens do estabelecimento de parcerias são inúmeras. Porém, as mais importantes são
a redução de custos e a velocidade no desenvolvimento das soluções. Além disso, as parcerias
evitam verticalizações e a necessidade de uma equipe de desenvolvimento cara e substancialmente
grande. A forma de remuneração dos parceiros é a mais variada, podendo, inclusive, englobar a
participação nos resultados, o que é uma forma de compartilhar o risco com o desenvolvedor da
solução.
A cooperação para o processo de inovação tecnológica da empresa poderá ser feita com
universidades. Estas parcerias podem passar pelos NITs (núcleos de inovação tecnológica), ou
até mesmo diretamente com os pesquisadores de uma determinada célula de competência. Em
qualquer caso, porém, a empresa deve estar atenta para a aprovação desta cooperação junto
aos órgãos responsáveis da instituição (Centro, Departamentos etc), para evitar problemas no
desenrolar do projeto. Cada instituição tem suas normas específicas.
Os Centros de P&D, os Centros de Tecnologias e também os Centros de Referência em Inovação
Tecnológica, embora mais acostumados com o ambiente empresarial, também possuem suas
especificidades, que precisam ser bem compreendidas pela empresa. Normalmente, todos eles
devem obedecer a legislações e normas especificas, principalmente, no que concerne a sigilo e
propriedade intelectual. No caso de projetos com empresas de base tecnológica, o processo e
os cuidados são similares. Todas as parcerias, indistintamente, devem ser objeto de contratos.
Porém, a empresa deve atentar para que estes contratos sejam feitos no espírito do ganha-ganha.
Parcerias estabelecidas com base no ganha-ganha tem maiores chances de sucesso
e podem resultar num processo virtuoso de longo prazo de importância estratégica
fundamental para a competitividade da empresa.
3
PIT - Plano de Inovação Tecnológica da Empresa
26 | Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica
Para saber mais sobre COOPERAÇÃO para a inovação
• Interação Universidade-Empresa no Brasil
hƩp://www.scielo.br/pdf/ee/v37n1/08.pdf
• Interação universidade-empresa na sociedade do conhecimento: reflexões
e realidade hƩp://www.scielo.br/pdf/ci/v28n1/28n1a10.pdf
• Portal Inovação: um espaço de cooperação entre empresas e a comunidade CienơficoTecnológica
hƩp://ĩeppler-site.appspot.com/papers/
PortaoInovacaoEspacoCooperacaoEmpresaComunidadeCienƟficoTecnologica.pdf
• A Universidade, a Empresa e a Pesquisa
hƩp://www.ifi.unicamp.br/~brito/arƟgos/univ-empr-pesq-rev102003b.pdf
8. O FINANCIAMENTO DA INOVAÇÃO
Uma Empresa Inovadora, dependendo de sua natureza, destinará usualmente um percentual
anual de seu faturamento, para a promoção da inovação, isto é, da sua competitividade e de seu
crescimento. Esta dotação, em certos casos, pode chegar a 10% do faturamento. Independente
deste aporte sistêmico ou eventual, vale a pena estar atento às oportunidades múltiplas oferecidas
pelos governos federal e também estadual. São oportunidades que agregam desde recursos nãoreembolsáveis (subvenção), financiamentos a juros bem favoráveis (subsidiados) e incentivos
fiscais que permitem deduzir até 65% da despesa realizada com inovação (Lei do Bem).
Dependendo do projeto da empresa e de seu estágio de desenvolvimento, para promover um
grande salto de crescimento, podem ser muito oportunos os investimentos de risco de natureza
público e privados, conforme ilustra a Figura 18.
Figura 18 Investimentos públicos e privados para inovação
Alinhamento Conceitual e Prática do Processo deInovação Tecnológica | 27
A respeito destes instrumentos e detalhes de procedimento, os tutoriais seguintes irão avançar
bastante no detalhamento, pois este é o foco central do Programa de Gestão da Inovação na
industria de Bens de Capital da ABIMAQ – IPDMAQ.
9. CONCLUSÕES
Desenvolver novos produtos e processos com inserção de novas tecnologias, de forma que se
tenha um negócio competitivo, agora denominado inovação ou processo de inovação tecnológica,
já é algo que se pratica desde muito antes da revolução industrial. O que mudou e faz com que a
inovação seja algo fundamental para cada empresa que queira sobreviver, é que as exigências dos
clientes crescem, aceleradamente, e é importante estar preparado para atuar em um mercado
globalizado.
O Brasil e os brasileiros têm muitas competências, instrumentos e recursos para inovar. O esforço
fundamental agora é unir esforços para superar os entraves, principalmente burocráticos e de
atuação coordenada, e agregar um maior número de empresas e instituições nesta iniciativa em
prol do desenvolvimento econômico, ambiental e social, assegurando um futuro digno para os
seus cidadãos.
10. REFERÊNCIAS
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from idea to launch. Cambridge: Basic Books, 2001.
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Humanidades, v. 45 p.15-29. Brasília: UNB, 1999.
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Disponível em: <www.certi.org.br/e-nova>. Acesso em: 03 nov. 2011.
GLOR, Eleanor. Innovation traps: risks and challenges in thinking about innovation.
Workshop on Public Sector Innovation, Feb. 9 and 10, Canada, 2002. Disponível em:
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GODIN, Benoit. The linear model of innovation: the historical construction
of an analytical framework. Project on the History and Sociology
of S&T Statistics, Working Paper n. 30, Canada, 2005.
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inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao>. acesso em: 03 nov. 2011.
MOTA, Teresa Lenice Nogueira da Gama. Interação universidade-empresa na sociedade
do conhecimento: reflexões e realidade, Ci. Inf., v. 28, n.1, p.79-86, jan, 1999.
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OCDE. Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre
inovação. 3. ed. Paris: OCDE, 2005. (Tradução oficial realizada pela FINEP/Brasil).
PACHECO, R. C. S.; KERN, V. M.; VIEIRA, D.; GONÇALVES, A. L.; BEPPLER, F. D.
Portal inovação: um espaço de cooperação entre empresas e a comunidade
científico-tecnológica. In: IADIS International Conference, Portugal, 2005.
QUICKMBA. The product life cycle. Disponível em: <http://www.quickmba.
com/marketing/product/lifecycle>. Acesso em: 03 nov. 2011.
RAPINI, Márcia Siqueira. Interação universidade-empresa no Brasil: evidências do Diretório
dos Grupos de Pesquisa do CNPq. Estud. Econ., v. 37, n.1, p. 211-233, Mar 2007.
STONE, Jeremy. Innovation: a business risk that can be managed and mitigated.
Disponível em: <http://www.ghd.com/pdf/Keeping%20Good% 20Companies%20
Final%20Published%20Article%20Feb10.pdf >. Acesso em: 03 nov. 2011.
TARALLI, Carmine. Tecnologia: o custo e o risco da inovação. Instituto de
Estudos Avançados da Universidade de São Paulo, São Paulo: 1996.
TIDD, Joe. Innovation models. Imperial College, Londres, 2006.