UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Carla Maria Alves da Silva
Desafios do Desenvolvimento Organizacional
Rio de Janeiro
2007
i
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Resumo
O trabalho propõe-se a direcionar as empresas do setor privado para a
excelência na
busca do desenvolvimento de seu capital humano, através de
ferramentas de capacitação profissional, visto que na sociedade contemporânea,
as organizações vêm buscando aprimoramento e capacitação através de
ferramentas, inovações tecnológicas e criatividade humana.
Observaremos que esse aprimoramento poderá ser medido através do
investimento que as organizações fizerem ao seu capital humano e também em
seus recursos materiais.
Objetivamos pois, convergir esses dois universos em um só – o universo
corporativo - e o universo do capital humano das organizações privadas em fonte
única de crescimento, realização e desenvolvimento.
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INTRODUÇÃO
Vivemos em uma sociedade de organizações. Através de recursos como
conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia e informação, as organizações
desempenham tarefa por meio do trabalho coletivo que nenhum individuo
isoladamente conseguiria desempenhar. Ao longo dos anos, essas organizações
foram se adequado aos processos sofridos nas sociedades como um todo e
buscando refletir em seu cotidiano, o que essa sociedade exigia naquele dado
momento.
Com a ajuda da administração como arte e ciência, as organizações vêm se
aprimorando cada vez mais e hoje, já entendem o papel fundamental que o
indivíduo desempenha nela. Para tanto, a busca pelo conhecimento e o repasse
desse conhecimento a quem de direito, passa a ser o grande desafio do momento.
O indivíduo necessita cada vez mais de qualificação e na busca de crescimento
pessoal e profissional, aliado às necessidades da organização, ele vai
encontrando e vencendo as dificuldades inerentes ao trajeto. A preocupação que
as organizações hoje têm na busca de novas ferramentas de desenvolvimento
está estritamente relacionada a eficácia que essas ferramentas proporcionam ao
objetivo de superação de limites dos fins dessa organização e de seus
colaboradores.
O grande desafio a que essas organizações se propõe hoje, é aliar toda a
tecnologia que o mundo globalizado oferece, à harmonia de pensamentos,
sentimentos e sensações humanas.
O desafio reside em formar profissionais
capacitados não apenas tecnicamente, mas principalmente, emocionalmente, de
forma a capacitá-los para as questões do dia a dia, de como podem e devem
exercer seus papéis diários, sempre com compromisso pelo trabalho e pelos seus
pares, com foco em resultados e a satisfação desses resultados para organização
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e colaborador. O sucesso dessas duas vertentes é, e será sempre, na forma como
essas duas variáveis se relacionarem. A boa ou má relação, garantirá o sucesso
para ambos os lados – Homem e Organização.
CONCEITUANDO ADMINISTRAÇÃO
- ADMINISTRADOR E SEUS PAPEIS
“Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os
esforços dos membros da organização e de utilizar todos os recursos
organizacionais disponíveis para alcance de determinado objetivo de maneira
eficaz e eficiente” A esses recursos organizacionais entendemos não somente as
categorias econômicas como natureza, capital e trabalho mas também informação
e tecnologia. E é obvio que o Homem rege toda essa orquestra. Para que essa
regência aconteça de forma harmônica, segundo Katz¹, existem três tipos de
habilidades para o bom desempenho administrativo: as habilidades técnica,
humanas e conceituais.
As habilidades técnicas envolvem uso de conhecimento especializado e
facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e os
procedimentos de realização.
As habilidades humanas estão relacionadas com o a facilidade ou
dificuldade do trabalho interpessoal e grupal.
Envolvem a capacidade de
comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos.
As habilidades conceituais envolvem a visão da organização ou da
unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e
conceitos, teorias e abstrações.
Contudo, essas três habilidades requerem certas competências pessoais
para serem colocadas em ação com êxito. As competências – qualidade de quem
é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou
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problemas – constitui o maior patrimônio pessoal do administrador, o seu capital
intelectual. A sua maior riqueza.
O papel da empresa neste contexto, é o de dar condições à esse individuo,
de mesclar todas essas habilidades aos conhecimentos do dia a dia e fazer de sua
carreira um sucesso junto a organização.
Segundo Fleury (1991), há vários caminhos para se desvendar a cultura de
uma organização. Dentre eles destacam-se:
O Histórico das Organizações: o momento de criação de uma organização
e sua inserção no contexto político e econômico da época propiciam o pano de
fundo necessário para compreensão da natureza da organização, suas metas,
seus objetivos. O fundador neste contexto tem um papel fundamental, pois ele
detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para
estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta
visão;
Os incidentes críticos por que passou a organização, tais como crises,
expansões, pontos de inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores
de sua história. Nestes momentos, o tecido simbólico se revela mais facilmente ao
pesquisador, pois certos valores importantes de serem preservados ou, pelo
contrário, questionados, emergem com maior nitidez;
O Processo de Socialização de Novos Membros: o momento de
socialização é crucial para a reprodução do universo simbólico. É através das
estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e
comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros. As
estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos
funcionários. Os rituais de socialização desempenham ao mesmo tempo o papel
de inclusão do indivíduo ao grupo e delimitação do processo de exclusão dos
demais.
As Políticas de Recursos Humanos: as políticas de recursos humanos têm
papel relevante no processo de construção de identidade da organização por
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serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho. Analisando as políticas
explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma
organização é possível decifrar e interpretar os padrões culturais desta
organização;
O Processo de Comunicação: a comunicação é um dos elementos
essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo
simbólico de uma organização. É preciso identificar os meios formais orais
(contactos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, "memos")
e os meios informais, como por exemplo a "rádio-peão". O mapeamento dos
meios permite o desvendar das relações entre categorias, grupos e áreas da
organização;
A Organização do Processo de Trabalho: a análise da organização do
processo de trabalho em sua componente tecnológica e em sua componente
social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das
categorias presentes na relação de trabalho. Assim, ela é importante para
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional, além de fornecer o
referencial para se decifrar a dimensão político-construtiva do elemento simbólico.
Ou
seja,
para
se
questionar
como
elementos
simbólicos
ocultam
ou
instrumentalizam relações de poder é preciso rebater a análise para o plano
concreto das relações entre os agentes no processo de trabalho;
As Técnicas de Investigação: derivam das propostas teórico-metodológicas
desenvolvidas pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se levantamento de
opinião, através de questionários, escalas, entrevistas, etc. Na ênfase qualitativa
utilizam-se dados secundários da própria organização (documentos, relatórios
manuais de pessoal, organogramas, jornais, etc.). As técnicas mais utilizadas para
coleta de dados primários são entrevistas, observação participante e não
participante e dinâmicas de grupo, com uso de jogos e simulações.
Fases da Organização
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As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes
ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante
sua existência, percorrem cinco fases distintas:
Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou
empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de
empresa para realizar inovações é bastante elevada.
Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas
atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus
participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que
surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades
ambientais.
Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da
organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os
diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e
processos de trabalho.
Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de
acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira
rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento
organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e
procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com
as atividades do trabalho.
Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de
reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente
de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é
exatamente um esforço de reflexibilização.
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de
organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se
adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às
estruturas convencionais de organização são as seguintes:
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1. O poder da administração frustra e aliena e empregado.
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o
compromisso emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do
empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a
organização.
4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e
imutáveis.
Com essas constatações, tornam-se cada vez mais importantes a
inovação e o talento individual, o conhecimento e a superação de limites,
ferramentas essenciais para o desafio de todo líder organizacional que é
convidado a transformar essas dificuldades em oportunidades para crescimento
de todos os envolvidos – membros, organização e sociedade.
A HISTÓRIA DO DESENVOLVIMENTO
O mundo está mudando com uma rapidez incrível, tal como uma imensa
bola de neve que aumenta incessantemente o seu tamanho e velocidade, à
medida que rola montanha abaixo. No decorrer das últimas décadas, o ritmo das
mudanças se caracterizou por uma incrível aceleração. Em rápidas pinceladas,
podemos afirmar que o séc XX – o chamado século das fábricas e das burocracias
– passou por três etapas distintas, no que se refere a reestruturação
organizacional das empresas e organizações: a era industrial clássica, a era
industrial neoclássica e a era da informação.
A industrialização clássica teve seu início no final do séc XIX, como
conseqüência direta da Revolução Industrial, e estendeu-se até a metade do
século XX, mais precisamente até 1950. è a etapa em que o capital financeiro
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passou a constituir a principal fonte de riqueza.
industrial
provocou
o
distanciamento
entre
O surto de desenvolvimento
países
desenvolvidos
e
subdesenvolvidos. Nessa época predominava um ambiente empresarial estável,
previsível, tranqüilo, exigindo uma postura de permanência e de definição das
organizações.
Aqui
prevaleceram
as
três
abordagens
tradicionais
da
administração: administração científica – que enfatiza as tarefas no nível do
operário, a Teoria Clássica e o Modelo Burocrático que valorizava a estrutura
organizacional e a teoria das Relações Humanas, que ressaltava o papel das
pessoas nas organizações.
A industrialização neoclássica ocorreu no período de 1950 a 1990 e
significou uma etapa de forte transição no mundo dos negócios. Com o final da
Segunda Guerra Mundial, as organizações puderam produzir em enorme escala,
uma variedade de produtos e serviços realmente inovadores.
As organizações
estavam a costumadas á estabilidade e a certezas. A mudança ambiental trouxe
desafios e uma nova realidade começou a mostrar seus amplos contornos – a
globalização da economia – e trouxe novos conceitos – como qualidade total,
produtividade, competitividade, como formas de sobrevivência empresarial.
A era da informação teve seu início na década de 90 e marca o início da
terceira etapa do mundo organizacional.
Surge com o tremendo impacto
provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da
informação. A nova riqueza passa a ser o conhecimento – o recurso mais valioso
e importante – substituindo o capital financeiro. Em seu lugar surge o capital
intelectual.
Na idade da informação as coisas mudam rápida e incessantemente. A
administração em uma economia globalizada torna-se um artigo de primeira
necessidade.
Conceituando administração podemos afirmar que é a maneira de utilizar
os diversos recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, de
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informação e tecnologia, para alcançar objetivos e atingir elevado desempenho. O
sentido de desempenho, obtenção de resultados e satisfação das pessoas e
clientes é o tema central que focaliza o moderno local de trabalho.
Conceituando desenvolvimento organizacional
Paralelo com a história e a Organização Atual.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às
mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar
atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira
que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias,
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.
O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está
ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do
que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança,
tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da
organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos
os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma
profundo respeito pela pessoa humana.
• Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e
abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância,
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principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o
D.O.
A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores,
tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de
relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma
organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do
tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações
conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e
personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões
antigos e ultrapassados. A única maneira viável de mudar uma organização é
mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e
trabalham. Além da cultura organizacional, os autores do D.O. põem ênfase no
clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional
está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos
participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode
ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os
participantes se sentem em relação à sua organização.
• Conceito de Mudança
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança.
O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de
sobrevivência.
O processo de mudança
organizacional
começa com o
aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização.
Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:
1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias,
mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do
ambiente (econômico, político, legal e social).
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2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e
comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,
interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.
O
Desenvolvimento
Organizacional
é
necessário
sempre que
a
organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.
• Conceito de Desenvolvimento
A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O
desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da
função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um
certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de
mudança:
1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra
que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do
status quo (lenta, suave)
2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação
que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa,
brutal)
3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam
modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que
é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático
estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações
nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as
mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou
ressentimentos.
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As principais características do Desenvolvimento Organizacional (DO) são:
focaliza a cultura e os processos;
especificamente, estimula a colaboração entre líderes e membros das
organizações no manejo da cultura e dos processos.
as equipes são fundamentais para realizar as tarefas do DO.
o DO focaliza o aspecto humano e social da organização, mas atua também no
tecnológico e no estrutural.
participação na solução de problemas e na tomada de decisões por todos os
níveis.
focaliza a mudança total do sistema e vê as organizações como sistemas
sociais complexos.
os/as praticantes do DO são facilitadores/as, colaboradores/as e co-aprendizes
com o sistema cliente.
uma grande meta do DO é tornar as pessoas capazes de resolver problemas
por si próprias, ensinando as habilidades e conhecimentos por meio de um
método de aprendizagem contínuo. O DO vê as melhorias organizacionais como
um processo contínuo no contexto de um ambiente em constante mudança.
o DO utiliza um modelo de pesquisa de ação com participação intensa de seus
membros.
o DO assume uma postura de desenvolvimento que busca a melhoria dos
indivíduos e das organizações. Criar soluções em que todos ganhem, é a prática
habitual do DO.
A Comunicação como Fator de Desenvolvimento Organizacional
Mudança para adaptação
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Conceitos como mutação tecnológica, inovação, mudança, bloqueios à
mudança, comunicação e cultura organizacional são já preocupações não só dos
cientistas sociais, interessados pela empresa e pelo trabalho, como também de
todos quantos estão empenhados na melhoria dos climas das organizações e no
seu bom funcionamento.
É do conhecimento geral que, de há uns anos a esta parte, as empresas
portuguesas vêm pautando a sua atuação pelo binômio mudança/novas
tecnologias. Não será de estranhar o sentido desta atuação, se pensarmos que as
nossas empresas se defrontam com a necessidade, cada vez maior, de se
adaptarem às exigências do mercado e corresponderem aos desafios postos pela
revolução dos próprios meios tecnológicos.
Caberá, contudo, perguntar-se: que mudança querem elas introduzir e
como pensam operá-la? Sem dúvida que as respostas a estas questões são
múltiplas, mas aquelas que nos tocam mais de perto dizem respeito à nossa
experiência, decorrente da entrada de Portugal na UE. Podemos então questionar:
será esta é uma razão suficientemente justificável para a ocorrência da mudança?
Não é certamente desconhecido de todos nós que a UE necessita,
também ela, de adaptar-se às exigências mundiais, logo, Portugal não pode fugir à
necessidade de adaptar-se também à UE. Isto implica, igualmente, das
organizações portuguesas uma adaptação às necessidades do País - o que
justifica que a necessidade de mudança se aplica ao nível da gestão dos recursos
humanos.
Sobre este assunto, referiu-se certa vez o Ministro da Indústria e do
Desenvolvimento Tecnológico do Japão, do seguinte modo: Mais que a ausência
de capital e de tecnologias novas, são os recursos humanos que levam as
empresas à falência.
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Esta afirmação faz-nos deparar com uma nova variável no processo de
mudança: os recursos humanos. Eles tornam-se indispensáveis, pois não há
mudança possível sem recursos humanos capazes de a gerar.
Seria, porém, ingênuo pensar-se que a mudança nas organizações é
possível de operar-se pelo simples domínio das novas tecnologias, dos recursos
humanos e da intenção de conduzir à mudança. Há que contar com dois fatores
muito importantes: os bloqueios à mudança e a vontade dos que participam na
vida das organizações.
Bloqueios à mudança
Muitas das nossas empresas geram e desenvolvem no seu interior
bloqueios à mudança, não raras as vezes atribuídos aos seus próprios recursos
humanos. Destes bloqueios podemos destacar as formas de gestão centralizadas
e a concentração dos processos de trabalho, bem como a organização baseada
em estruturas piramidais e monolíticas.
Estas aberrações organizacionais, que mais não expressam muitas vezes
a arrogância e o autoritarismo de quem se posiciona nas suas estruturas,
conduzem o clima das organizações a um estado endêmico de moral baixo,
provocam o absentismo e, por conseqüência, induzem à baixa qualidade de
resultados, geram a agressividade contra a hierarquia e provocam a rigidez face
às mudanças necessárias e, por vezes, urgentes.
Pode acrescentar-se, ainda, que parte das empresas funciona por fluxos
excessivos de informação, de regulamentações, de procedimentos, de despachos
e de circulares. Outras, pelo contrário, são refratárias a uma política de
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informação, sedimentadas no receio infundado de que o conhecimento na mão
dos recursos humanos pode voltar-se contra os interesses das próprias empresas.
Tem-se, ainda, numa parte substancial das organizações e das
empresas, uma concepção mecânica do seu funcionamento e organização,
encarando os recursos humanos não como sistemas sócio-culturais abertos,
inteligentes e complexos, mas como peças de uma máquina, à qual devem servir
de forma acrítica.
A acrescentar a tudo isto, verifica-se a tendência generalizada de
perspectivar o colaborador da organização não como um ser portador de
necessidades múltiplas e complexas, mas como homo economicus, esquecendo
que as suas motivações não giram exclusivamente à volta dos aspectos
pecuniários, mas que há fatores de caráter simbólico, por vezes tão ou mais
importantes que aqueles.
A emergência da comunicação
Pois bem, se as organizações pretendem recursos humanos motivados,
para se envolverem no processo de mudança, então é necessário considerar-se
outro aspecto de ordem mais profunda: os sistemas de comunicação no interior
das organizações.
Mas que tipo de comunicação? E como poderá ela gerar motivação? Não
estamos, naturalmente, a referir-nos aos depósitos de informação, e muito menos
à informação punitiva, que leva à desafetação psicológica do colaborador.
Pretendemos,
de
fato,
referir-nos
a
uma
estratégia
global
de
comunicação, que tenha em conta não somente os canais formais da empresa,
mas também os informais. Neste contexto, a gestão da comunicação
organizacional pressupõe que os valores psicossociológicos e as oportunidades
de difusão das mensagens são tidos em conta, a par dos objetivos da própria
organização.
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Do universo de mensagens a poder circular no interior da organização
fazem parte diferentes tipos de informação: técnica, social, recreativa, cultural e de
integração. Por informação de integração entendemos ser aquela pela qual se
gera um campo semântico comum de interesses e de aspirações, que permite não
só um espaço de diálogo, como também a neutralização do sentido penalizador e
punitivo que por vezes caracteriza a informação institucionalizada nas empresas e
nas organizações.
Ao contrário da informação punitiva, penalizadora e normativa, a
informação de integração caracteriza-se por ter subjacente os seguintes objetivos:
descodificação, personalização e clarificação.
Descodificação, no sentido de possibilitar a todos um entendimento claro e
objetivo das normas, das formas de organização, da missão e dos seus objetivos
a atingir a curto, a médio e a longo prazo.
Personalização, de modo a permitir que cada elemento da organização tenha a
possibilidade de identificar o seu trabalho e o dos outros, numa perspectiva global
do processo de produção.
Clarificação, de forma a tornar transparentes os objetivos organizacionais, os
meios disponíveis, os estrangulamentos e as oportunidades, e os resultados da
atividade da organização.
Optar pela implantação de um sistema de comunicação que se
caracterize pelos aspectos atrás referenciados é, por certo, escolher um sistema
de comunicação que conduz à participação efetiva e afetiva dos recursos
humanos no referido processo de mudança.
Caso contrário, introduzindo nas organizações mutações exclusivamente
tecnológicas, é criar as condições internas que produzem a desafetação
psicológica dos elementos da organização, conseguindo-se desta forma não mais
do que algumas bolhas de mudança.
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Todavia, pretendendo-se adotar uma estratégia global de comunicação
eficiente e eficaz, é indispensável olhar tanto as organizações como os seus
recursos humanos por uma nova perspectiva: a de um sistema aberto.
Uma nova visão: o homem como sistema aberto
Outrora, as organizações de trabalho eram consideradas como uma
engrenagem taylorizada, na qual os recursos humanos eram percepcionados
como peças da sua constituição. Porém, a experiência vem demonstrando que
esta visão não está adequada da realidade econômica, social e cultural. Se a
organização é um sistema aberto e complexo, que está inserida num sistema
ainda mais complexo, o País, que dizer da abertura e da complexidade de cada
homem e de cada mulher, como subsistemas da organização?
Este conjunto de idéias não pode deixar de nos remeter para o papel
essencial e fulcral que o processo de comunicação e informação podem
desempenhar na configuração dos sistemas abertos. Ou seja, dada a tendência
de os sistemas receberem e processarem informação, ela afigura-se-nos
imprescindível como fonte geradora de motivação. É que, o ser humano é um
sistema auto - eco - organizador: organiza-se e desenvolve-se na relação que tem
com o meio ambiente. Assim, a motivação não é algo que seja nem imanente nem
transcendente ao ser humano, mas produto da relação que ele tem com os outros
seres humanos no ambiente de trabalho.
Pelas razões apontadas, é imperativo substituir-se a idéia de homempeça de uma máquina que o transcende pela de homem-sistema que,
conjuntamente com outros sistemas, de forma interativa, contribuem para que a
organização, como sistema maior, possa, de forma ajustada, atingir os seus
próprios objetivos.
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Pressupõe isto que, a pessoa não só se define pela sua estrutura interna,
como também pela relação que tem com o meio envolvente, seja ele físico ou
humano. Neste sentido, a introdução de medidas que provoquem alterações nos
sistemas organizacionais afetam a configuração dos subsistemas humanos, e
vice-versa. Explicitando de outra forma, podemos dizer que os comportamentos
humanos não são predeterminados, mas derivam da relação que têm com o meio
envolvente.
A motivação pela comunicação
Com efeito, ao pensar-se em mudança numa organização, não podemos
descurar que esta só é possível de operar-se mediante comportamentos
generalizados de motivação. Por outro lado, a alteração de padrões de
comportamento, com vista à mudança objetiva, só é possível mediante processos
de comunicação e informação pertinentes e estrategicamente bem delineados.
Se as máquinas do marketing e das técnicas de venda absorvem parte substancial
dos orçamentos das empresas e das organizações para pesquisar as tendências
de mercado, para moldarem os produtos e serviços ao jeito das necessidades dos
clientes e dos potenciais clientes, para promoverem a idéia do produto e para o
distribuírem, que resultados se obterão ignorando ou desvalorizando as
motivações, as atitudes e os comportamentos daqueles que são a chave de todos
os processos organizacionais?
Fica assim entendido que, a mudança tecnológica sem uma mudança de
mentalidades no interior de uma organização não só não produz efeitos de
elevada performance, como corre o risco de induzir no seu interior resistência aos
processos de mudança, sejam eles tecnológicos ou não.
É que, os comportamentos na vida de uma organização podem mudar,
desde que mudem as interações no seu próprio meio interno. Sabendo-se que a
configuração do meio interno do sistema organizacional não é imutável, os atores
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sociais com maior nível de responsabilidade na organização podem e devem atuar
sobre ela, mediante processos de comunicação e de informação.
Por comunicação, entendemos ser o processo pelo qual partilhamos uma
informação, uma idéia, uma atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular à
comunicação a idéia de participação. Participar é precisamente a possibilidade de
fazer parte de um todo, pois quem está isolado não tem qualquer possibilidade de
fazer parte desse todo, logo não participa. Comunicar é, então, fazer participar
num projeto global, trazendo para a comunidade de interesses o que dela estava
separado, através da informação pertinente e objetiva.
Do que foi dito, podemos concluir que, não sendo os problemas de
comunicação de ordem econômica nem tecnológica, estes podem atuar quer
como catalizadores, quer como entraves à mudança. Esta conclusão tem como
pressuposto o fato de não sermos nem uma sociedade de máquinas nem uma
sociedade exclusivamente de capitais financeiros. Pelo contrário, somos uma
sociedade de homens e de mulheres, que pensam, sentem e agem de forma
racional, sendo por isso tão importante a construção técnica como a construção
social da organização.
Considerando que a mudança é, antes de tudo, um problema de
mentalidade, os meios tecnológicos só se tornarão eficazes pela força da vontade
e do desejo dos homens que a utilizam. Mas o desejo e a vontade não podem
nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas na organização relações de
confiança, as quais somente serão possível de alcançar pela via da comunicação.
Nesta perspectiva, cada função ou cada papel não se limitará ao uso de um
ferramenta de trabalho, mas comportará igualmente um homem ou uma mulher,
cuja motivação é fundamental para o processo de mudança.
A mudança pela Motivação
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O desenvolvimento de um sistema de gestão global de comunicação
numa organização pode traduzir-se por um conjunto enorme de vantagens, não só
para a organização em si, como também para os seus colaboradores e para o
público em geral.
Para os recursos humanos, permitirá um melhor conhecimento da
organização e das suas atividades, bem como de todos quantos nela laboram;
uma compreensão mais correta dos problemas que se põem aos diferentes
serviços; o sentimento de ser tratado humanamente; a supressão de sentimentos
de isolamento e de anonimato; o sentimento de poder exprimir os seus próprios
pontos de vista; o sentimento de pertencer a uma equipa e de nela desempenhar
um papel útil; mais interesse pelo próprio trabalho; melhor ambiente.
Numa palavra, a melhoria do clima e a construção de uma cultura
organizacional que traduza a realidade concreta da complexidade humana que é,
ao fim e ao cabo, a medida de todas as coisas.
Para as chefias, possibilitará um melhor conhecimento dos problemas dos
seus recursos humanos; melhores relações com cada colaborador; detecção dos
valores individuais e dos sentimentos grupais; conhecimento de espíritos criativos
e inovadores; pessoal mais estável.
Para as organizações, conduzirá a um maior dinamismo, entusiasmo e
vivacidade; menos desperdício de tempo e de material; maior satisfação de todos
os que têm a responsabilidade de gerir; aumento de produtividade.
Para o público em geral, melhoria quantitativa e qualitativa dos produtos e
serviços e, por conseqüência, contribuição para o desenvolvimento econômico.
Apostar, pois, numa política de comunicação é apostar na valorização dos
recursos humanos e, por conseqüência, na própria organização. É contribuir para
uma interação entre a cultura de cada ator social e a cultura da organização, daí
resultando um espírito comum. Da interatividade de todos estes fatores resultará
um benefício para o sistema social. A não acontecer assim, não haverá recursos
humanos preparados e motivados. Sem motivação não haverá mudança. Sem
mudança não haverá adaptação às exigências do meio envolvente.
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O Universo de Inserção das Organizações
O oceano significa o universo de inserção das organizações que
sobreviverão e se adaptarão aos impactos das transformações exigidas pela
dinâmica do mundo globalizado da Era da Informação. De acordo com Toledo
(1997), a mutabilidade é o cenário em que as pessoas e organizações vão
encontrar neste fim de milênio e no começo do próximo. Diante disso, coloca-se a
necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que
permaneçam no mercado. Muitas organizações se vêem como centros, olhando
apenas para o seu próprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, às
mudanças. Não querem se comprometer, pois tal ação exige risco.
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de
competitividade crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À
medida que os cenários mudam os seres humanos são instados a mudar, a
oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformação desse
fluxo de mudanças se encontra na sinergia, parceria e na globalização que são
formas de união.
Os Obstáculos para a Mudança
Toda mudança implica algum sacrifício e é sempre cercada por
incertezas. As organizações por estarem inseridas num contexto de mudanças
constantes precisam se adaptar às novas realidades com as quais se defrontam.
Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de
recursos humanos, ou uma nova forma de gestão e planejamento; ou ainda,
mudanças nas estruturas, sistemas e processos ou urgência de informatização; ou
23
até mudanças políticas e novas tecnologias. A despeito de tais pressões, muitas
organizações não procedem as atitudes necessárias para instaurarem o processo
que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistência
seja o fato de que a questão não é somente mudar, e sim gerenciar a mudança, o
que implica na tarefa extremamente difícil de gerenciar a própria cultura da
organização.
O MODELO DAS COMPETÊNCIAS E A GESTÃO DO TRABALHO
O modelo das competências profissionais começa a ser discutido no
mundo empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do
capitalismo que se configura, nos países centrais, no início da década de setenta.
Esta
crise
se
expressa
pelo
esgotamento
do
padrão
de
acumulação
taylorista/fordista; pela hipertrofia da esfera financeira na nova fase do processo
de internacionalização do capital; por uma acirrada concorrência intercapitalista,
com tendência crescente à concentração de capitais devido às fusões entre as
empresas monopolistas e oligopolistas; e pela desregulamentação dos mercados
e da força de trabalho, resultantes da crise da organização assalariada do trabalho
e do contrato social.
As respostas do capital à sua crise estrutural podem ser dimensionadas
pelas reestruturações empreendidas no próprio processo produtivo, por meio da
constituição das formas de produção flexíveis, da inovação científico-tecnológica
aplicada aos processos produtivos, e de novos modos de gerenciamento da
organização do trabalho e do saber dos trabalhadores. Este amplo processo de
reestruturação teve como objetivos não só reorganizar em termos capitalistas o
processo produtivo tendo em vista a retomada de seu patamar de acumulação,
24
mas gestar um projeto de recuperação da hegemonia do capital não só na esfera
da produção, mas nas diversas esferas da sociabilidade, que se confrontasse ao
contra-poder que emergira das lutas sociais e sindicais dos anos sessenta e
setenta.
As novas concepções gerenciais que surgem no bojo desse processo de
reestruturação empresarial estão ancoradas, assim, numa lógica de recomposição
da hegemonia capitalista e das relações capital-trabalho e têm como objetivos
racionalizar, otimizar e adequar a força de trabalho face às demandas do sistema
produtivo. Na década de 90, o aprofundamento da globalização das atividades
capitalistas e a crescente busca de competitividade levaram ao "alinhamento
definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais,
incorporando à prática organizacional o conceito de competência, como base do
modelo para se gerenciarem pessoas", apontando para novos elementos na
gestão do trabalho.
Os elementos das novas práticas de gestão que configuram o modelo da
competência no mundo do trabalho são a valorização dos altos níveis de
escolaridade nas normas de contratação; a valorização da mobilidade e do
acompanhamento individualizado da carreira; novos critérios de avaliação que
valorizam as competências relativas à mobilização do trabalhador e seu
compromisso com a empresa; a instigação à formação contínua; e a
desvalorização de antigos sistemas de hierarquização e classificação, ligando a
carreira ao desempenho e à formação.3
A adoção do modelo das competências profissionais pelas gerências de
recursos humanos no mundo empresarial está relacionada, portanto, ao uso,
controle, formação e avaliação do desempenho da força de trabalho diante das
novas exigências postas pelo padrão de acumulação capitalista flexível ou:
competitividade, produtividade, agilidade, racionalização de custos. Este modelo
tende a tornar-se hegemônico em um quadro de crise do trabalho assalariado e da
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organização prescrita do trabalho e do declínio das organizações profissionais e
políticas dos trabalhadores.
As noções estruturantes do modelo das competências no mundo do
trabalho são a flexibilidade, a transferibilidade, a polivalência e a empregabilidade.
Para o capital, a gestão por competências implica em dispor de trabalhadores
flexíveis para lidar com as mudanças no processo produtivo, enfrentar imprevistos
(incidentes/eventos)5e passíveis de serem transferidos de uma função a outra
dentro da empresa requerendo-se, para tanto, a polivalência e a constante
atualização de suas competências, o que lhes dá a medida correta de sua
"empregabilidade".
Ao definir sua estratégia competitiva (excelência operacional através da
competição com base no custo, inovação no produto, orientação para serviços aos
clientes) as organizações empresariais identificam as competências essenciais do
negócio e as necessárias a cada função. A partir destas são definidas as
competências dos trabalhadores necessárias à organização. No modelo das
competências
os
conhecimentos
e
habilidades
adquiridos
no
processo
educacional, na escola ou na empresa, devem ter uma "utilidade prática e
imediata" – tendo em vista os objetivos e missão da empresa –, e a qualidade da
qualificação passa a ser avaliada pelo "produto" final, ou seja, o trabalhador
instrumentalizado para atender às necessidades do processo de racionalização do
sistema produtivo. O "capital humano" das empresas precisa ser constantemente
mobilizado e atualizado para garantir o diferencial ou a "vantagem competitiva"
necessários à desenfreada concorrência na economia internacionalizada.
O uso e a apropriação das competências dos trabalhadores pelo capital –
de seus saberes em ação, dos seus talentos, de sua capacidade de inovar, de sua
criatividade e de sua autonomia - não implica, em geral, o comprometimento da
empresa –, com os processos de formação/construção das competências,
atribuindo-se aos trabalhadores a responsabilidade individual de atualizar e validar
26
regularmente sua "carteira de competências" para evitar a obsolescência e o
desemprego.
No modelo das competências o controle da força de trabalho se expressa
através de estratégias de ressocialização e aculturação pela conformação da
subjetividade do trabalhador. A ênfase na identificação dos interesses de patrões
e empregados – que se convertem em uma comunidade social de colaboradores –
a autogestão pela internalização da disciplina; o controle exercido sobre os
trabalhadores por seus próprios colegas no trabalho em equipe e a
sobrevalorização de aspectos atitudinais (o saber-ser) conferem ao modelo das
competências a possibilidade de um controle menos formalizado e mais difuso
sobre a força de trabalho, evitando-se as resistências e os conflitos.
No estágio atual do capitalismo flexível observa-se um progressivo
deslocamento do conceito-chave da sociologia do trabalho – a qualificação
profissional –, para a noção de competências profissionais. O tradicional conceito
de qualificação estava relacionado aos componentes organizados e explícitos da
qualificação do trabalhador: educação escolar, formação técnica e experiência
profissional. Relacionava-se, no plano educacional, à escolarização formal e aos
seus diplomas correspondentes e, no mundo do trabalho, à grade de salários, aos
cargos e à hierarquia das profissões, sendo expressão histórica das relações
sociais diversas e contraditórias estabelecidas no processo produtivo.
No modelo de competências importa não só a posse dos saberes
disciplinares escolares ou técnico-profissionais, mas a capacidade de mobilizá-los
para resolver problemas e enfrentar os imprevistos na situação de trabalho. Os
componentes não organizados da formação, como as qualificações tácitas ou
sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevância. O modelo
das competências remete, assim, às características individuais dos trabalhadores.
O modelo das qualificações ancorado na negociação coletiva cedeu lugar à gestão
individualizada das relações de trabalho. A relação de coletivos (a empresa) com
27
indivíduos tende a enfraquecer as ações coletivas no campo do trabalho e a
despolitizar a ação política sindical.
A lógica das competências perpassa de forma contraditória, mas
complementar, o mundo do trabalho: no núcleo do trabalho formalizado, a
apropriação pelo capital do saber, do saber- fazer e do saber-ser dos
trabalhadores, implica uma busca constante de ampliação e atualização do seu
portfólio de competências e uma renúncia permanente aos seus interesses de
classe em favor dos interesses empresariais. A ameaça de desemprego em um
mercado de trabalho desregulamentado e instável confere à empresa o poder de
negociação (e/ou imposição) em relação às formas e condições de trabalho à
margem da mediação sindical, favorecendo a cooptação dos trabalhadores e a
quebra de sua resistência.
No mundo do trabalho precarizado – subcontratado, tempo parcial,
temporário, conta própria, sem-carteira – os próprios trabalhadores se submetem
ou mesmo incorporam a cultura da flexibilidade e da rotatividade de empregos
como meio de manutenção de sua empregabilidade, aceitando as diferenças
salariais e a perda de direitos e benefícios sociais em relação aos trabalhadores
formais, como parte das "regras do jogo" do mundo do trabalho atual. No mundo
dos sem-emprego a lógica das competências leva a uma culpabilização pela sua
situação de exclusão e à busca de uma empregabilidade, situação em que o
trabalhador desempregado é pressionado a ser competente para criar ou até
mesmo "inventar" o seu próprio trabalho. Esta procura por uma "empregabilidade"
no mercado de trabalho é, entretanto, vazia de significado porque condicionada
pela baixa escolaridade e pela falta de políticas de trabalho e renda com a
perspectiva de criação de novos postos de trabalho.
A adoção do modelo das competências no mundo do trabalho traz, no
entanto, implicações contraditórias para o trabalhador. Por um lado, pode-se
apontar, como aspecto positivo, a valorização do trabalho, que assume um caráter
28
mais intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilização de competências
que envolvem domínios cognitivos mais complexos e que vão além da dimensão
técnica, demandando novas exigências de qualificação do trabalhador e a
elevação dos níveis de escolaridade. Ressalta-se, também, positivamente, a
valorização dos saberes em ação, da inteligência prática9 dos trabalhadores,
independente de títulos ou diplomas; uma maior polivalência do trabalhador, que
lhe permite lidar com diferentes processos e equipamentos, assumir diferentes
funções e tornar-se multiqualificado; a possibilidade de construir competências
coletivas a partir do trabalho em equipe, maior comunicação, participação e
autonomia para o planejamento, execução e controle dos processos produtivos.
Assinalamos, entretanto, que as possibilidades de construção de
competências, de ampliação dos níveis de qualificação, de real autonomia de
concepção e decisão, de participação e de exercício da subjetividade e da intersubjetividade no trabalho, não estão dadas no modelo de gestão por
competências, e estarão condicionadas pelas relações de força e poder que se
estabelecem entre o capital, por meio das estratégias da gerência de controle da
mão-de-obra e extração da mais-valia, e o trabalho, traduzidas na busca de maior
decisão e intervenção no processo produtivo. A forma, como a lógica das
competências, vai se implantar nos espaços de trabalho e dependerá da
capacidade de os trabalhadores, através de sua organização e mobilização,
instituir mecanismos que garantam a materialização de seus interesses.
Como aspectos negativos apontamos a intensificação do trabalho e a
desprofissionalização, que são conseqüências de uma polivalência estreita e
espúria, decorrente do reagrupamento das tarefas pela supressão de postos de
trabalho, ou pelo enxugamento dos quadros das empresas com demissões. A
intensificação da exploração do trabalho se traduz no fato de os trabalhadores
operarem simultaneamente várias máquinas, ou desempenharem várias tarefas,
em um ritmo e velocidade determinados pela mediação da automação e da
informatização, ampliando a jornada de trabalho que passa a depender muito
29
menos de contratos previamente acordados entre capital e trabalho, e muito mais
das necessidades da produtividade capitalista. A desprofissionalização ocorre
sempre que o trabalhador deixa de atuar dentro da esfera de saberes, atividades,
responsabilidades e referenciais próprios de sua profissão, e que são negociados
em acordos coletivos e corporativos, e passa a desempenhar papéis e funções
próprios de outras áreas e ocupações, com conseqüências para a sua (des)
qualificação profissional.
Assinalamos, ainda, o sofrimento no trabalho advindo do stress e da
ansiedade decorrentes do medo de perda do emprego, das relações de trabalho
inseguras, da intensificação e expansão da jornada de trabalho, do enfrentamento
cada vez maior de responsabilidades no trabalho sem a contrapartida do aumento
do salário ou da estabilidade no emprego e de ambientes de trabalho
extremamente competitivos e individualistas. A insatisfação dos trabalhadores,
advinda de uma participação restrita e de uma autonomia prescrita, definidas pela
lógica do capital, consolida-se a partir da consciência da solidão de sua atuação,
desprovida do respaldo de suas organizações de classe.
A lógica das competências na gestão do trabalho, com sua perspectiva
individualizante e individualizadora das relações de trabalho, leva o trabalhador, a
um só tempo, à retração de seus saberes aos estritos limites e necessidades da
empregabilidade e à ruptura da sua filiação social, posto que todas as relações
que se estabelecem no trabalho se dão entre ele e a empresa, sem a mediação
sindical.
O Destino das Organizações Estanques
A Seca representa o futuro para aquelas organizações que não aceitarem
os novos paradigmas. Aquelas que não acompanharem o influxo dos requisitos
30
para a sobrevivência no mercado globalizado estão destinadas a desaparecer. As
mudanças globais na economia delineiam um novo cenário que traz, para as
empresas,
drásticas
mudanças
nas
relações
de
troca:
exigência
dos
consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, é
necessário que as mudanças se façam nos processos sociais internos, para que
se modifiquem também as pessoas a fim de que este modelo de gestão funcione.
Diante disso, torna-se necessário superar as barreiras dos antigos
comportamentos. Em primeiro lugar, através da quebra dos paradigmas
construídos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer
emergir uma nova realidade sobre ele construída. As organizações devem se
preparar para os possíveis desafios, através de um processo contínuo de
aprendizagem, mobilização de recursos adicionais para atenderem às novas
demandas e adaptação ao novo ambiente; caso contrário, as organizações estão
fadadas à morte (falência).
O Futuro das Organizações de uma forma global
Em nossa história o palácio de coral representa o novo estado possível da
organização, ou, dito de outra forma, como serão as arquiteturas organizacionais
para o século 21. Desde meados dos anos 80 têm aumentado as pressões sobre
as empresas que desejam continuar no mercado com êxito. As transformações
por que passa a nossa época são bastante diferenciadas daquelas trazidas no
bojo da Revolução Industrial que motivou a reorganização das relações mundiais
de produção e trabalho. Várias foram as forças que delinearam este novo cenário
organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competição, o
excesso de oferta, a globalização, as expectativas do cliente, a participação
governamental, as relações de propriedade e a dinâmica das forças de trabalho.
31
Neste contexto, é fácil perceber que as organizações para sobreviverem
devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupõe uma capacidade de prever
mudanças e administrá-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a
sensibilidade, a decisão e a rapidez; daí a crucial importância do desenvolvimento
antecipado de estratégias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferença
fundamental entre as empresas no mundo moderno é a qualidade do seu
planejamento estratégico.
Assim, podemos inferir que no futuro as organizações provavelmente
terão, entre outras, as seguintes características: organizações em redes de
fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites
organizacionais imprecisos (várias lealdades); sistemas de trabalho de alto
desempenho (processos e qualidade total); equipes serão a norma; subunidades
serão autônomas; normas e valores dão coesão para direção e coordenação
ativas; formas organizacionais fluidas e transitórias; ênfase do aprendizado em
nível de sistema; desenvolvimento da visão estratégica e visão específica; e
menor ênfase no desempenho financeiro de curto prazo.
FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
•
Empowerment
Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se
pratica. Tem por objetivo transmitir responsabilidade e recursos para todas as
pessoas, a fim obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam
mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de
competência e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais
de toda a empresa. O empowerment busca a energia, esforço e dedicação de
todos – lamentavelmente características difíceis de encontrar nas nossas
empresas – e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e
32
desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para
aproveitar ao máximo o seu talento coletivo. Existem alguns princípios para fazer o
empowerment das pessoas:
1. Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.
2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência
e autonomia em suas tarefas.
3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos
seus esforços e resultados.
5. Construir relacionamentos entre as pessoas e apoiando-as através
de líderes e impulsionadores.
6. Mover a informação em todos os níveis. Informação é poder e
habilita as pessoas a pensar e agir melhor.
7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho.
Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com
que elas tenham orgulho de pertencer à organização.
8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e
empoderar equipes.
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estenda o
empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transforme as velhas
regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por
toda a organização.
O segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o
tempo, dando-lhes autoridade e deixando-os agir.
33
•
Avaliação por competências – 360º graus
Consiste em um método que avalia o desempenho dos colaboradores, através de
uma rede de feedback envolvendo as pessoas que fazem parte do seu círculo de
atuação, possibilitando a visão da sua performance sob diferentes ângulos (visão
dos superiores, pares, subordinados, clientes e fornecedores).
Vantagens:
•
Possibilita resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais;
•
Possibilita a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos;
•
Promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem como um
processo mais justo e confiável;
•
Possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos diferentes
pareceres que emite.
•
Feedback
Talvez a mais importante ferramenta dentro das organizações, servirá
para balizar o relacionamento dos líderes e de seus liderados, identificando
melhorias, ajustes e sucessos na implantação das diretrizes e rumos de uma
equipe e de sua organização.
Sabemos que existem outras ferramentas de avaliação que podem medir
o sucesso do desenvolvimento de uma empresa e de seus colaboradores, porem,
citamos as mais comuns, que podem ser usadas tanto em uma empresa de
pequeno porte, como também nas grandes empresas mundiais.
34
Apresentaremos modelo organizacional de duas empresas de sucesso
que comprovam ser os desafios do desenvolvimento organizacional, a única
maneira de manter seu capital humano produtivo e motivado para os resultados
esperados.
Companhia Vale do Rio Doce
Preocupada com a necessidade de desenvolver talentos e criar um banco
de profissionais prontos para dar sustentação ao processo de crescimento,
diversificação e internacionalização da empresa, a Companhia Vale do Rio Doce
(CVRD) definiu como um dos seus objetivos estratégicos o desenvolvimento
organizacional e humano. Assim, foi criado o Departamento de Desenvolvimento
Organizacional, com a missão de atrair, desenvolver e reter os melhores
profissionais, talentosos e competentes, em quantidade e qualidade suficientes
para construir a Vale do futuro. O grande desafio colocado é o de compatibilizar o
modelo de gestão e a estrutura organizacional com pessoas talentosas e
preparadas, em um ambiente propício para a plena realização das potencialidades
e, assim, contribuir para o alcance do objetivo da Companhia até 2010, de tornarse uma das três maiores mineradoras diversificadas do mundo.
O Departamento de Desenvolvimento Organizacional é responsável pelas políticas
e programas de desenvolvimento organizacional e humano que contribuam para a
atração de talentos e, principalmente, para sua retenção e desenvolvimento,
incluindo mecanismos de diferenciação, remuneração e reconhecimento, além do
desenvolvimento de uma liderança transformadora que implemente com eficácia
os necessários processos de mudança.
35
São competências ou responsabilidades básicas da área:
· Estrutura organizacional e modelo de gestão
· Estrutura de cargos e salários
· Estratégia de remuneração e benefícios, no Brasil e no exterior
· Suporte na gestão das mudanças e nos projetos de transformação
· Gestão do clima organizacional
· Educação, treinamento e desenvolvimento
· Gestão de carreiras e sucessões
· Gestão de desempenho e competências
· Gestão organizacional e desempenho profissional no exterior
· Recrutamento e seleção no Brasil e exterior
·
Políticas de expatriados
36
Natura
PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos
O PDRH é um processo institucionalizado pela Natura para
identificar, adquirir e desenvolver competências necessárias aos seus recursos
humanos. Também está inserido no planejamento estratégico e é ferramenta para
o desenvolvimento de sucessores dentro da empresa.
Ele é composto por:
•
Desenvolvimento Organizacional
•
Processo de Gerenciamento de Desempenho
•
Treinamento e Desenvolvimento
•
Recrutamento e Seleção
Desenvolvimento Organizacional
Por meio do PDRH, a Natura anualmente analisa e define o melhor
desenho organizacional, identifica suas competências atuais e futuras, define e
verifica seus processos, políticas e sistemas de gestão, com a intenção de buscar
o processo mais adequado na busca de seus objetivos estratégicos.
PGD - Processo de Gerenciamento de Desempenho
37
É uma abordagem dinâmica e contínua voltada ao planejamento,
desenvolvimento e acompanhamento do desempenho do colaborador e do seu
crescimento pessoal e profissional. Ele se baseia em mapear os recursos
humanos da empresa, para identificar performances diferenciadas e estimular uma
cultura de alto desempenho na Natura.
Os principais produtos do PGD são:
•Direcionamento e construção dos Planos de Desenvolvimento
•Acompanhamento do desenvolvimento profissional do colaborador
•Avaliação anual do seu desempenho face aos objetivos negociados
•Avaliação comparativa dos recursos humanos da Companhia
•Feedback constante com foco no desenvolvimento
Treinamento e Desenvolvimento
Acreditamos que a evolução contínua dos indivíduos é fundamental para
o crescimento e, por isso, investimos em treinamento e desenvolvimento
profissional e pessoal de nossos colaboradores com programas e ferramentas
específicos a cada realidade.
Oferecemos a todos os nossos colaboradores um guia informatizado
(GAN - guia de aprendizagem Natura) disponível na Intranet com sugestão de
cursos/programas de formação, literatura de diversos temas, sites e orientações
que contribuem para o plano de auto desenvolvimento.
38
CONCLUSÃO
Gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu desenvolvimento.
E o que é o desenvolvimento? Para Joel de Souza Dutra, cada vez mais “as
pessoas são avaliadas pelas contribuições que fornecem ao patrimônio de
conhecimento da empresa, ou seja, pela sua entrega à organização”.
Conhecimento e habilidades nem sempre são suficientes para que o profissional
possa agregar valor à instituição. O que determina o desenvolvimento é o nível
crescente de complexidade ao qual as pessoas estão expostas. "Não basta
oferecer cursos de treinamento, buscando proporcionar mais conhecimento e
habilidades às pessoas. É preciso que a empresa dê espaço para que elas
possam usar esse conhecimento e agregar valor à organização. Para assumir
responsabilidades cada vez mais complexas não é necessário a mudança de
posição. Dentro deste contexto, desenvolvimento perde o seu caráter de
"promoção". "O espaço que a pessoa ocupa não é definido pelo cargo em si mas
pelas necessidades da organização e sua capacidade em atender essas
exigências", afirma o professor. "Desenvolver pessoas não é oferecer um acúmulo
de cargos e sim um conjunto de degraus de complexidade".
O imprescindível é encontrar um ponto de equilíbrio entre os desafios
propostos pela empresa e a capacidade das pessoas em enfrentá-los.
Se a
organização sub-utiliza o potencial do colaborador quanto se superestimar a sua
capacidade, ela o colocará em uma situação de estresse, muito danosa ao seu
desenvolvimento. É necessário que o gestor de RH exija o máximo que as
pessoas possam oferecer, mas seguindo o ritmo de aprendizagem e de
39
produtividade de cada um. "O bom líder é aquele que motiva e promove o
crescimento da equipe reconhecendo e explorando os ritmos de cada pessoa".
Para o novo conceito de desenvolvimento organizacional, o grande
desafio é pois, transformar todas as pessoas da organização em talentos, ou seja,
em profissionais entusiasmados, estimulados, que busquem o seu crescimento.
Por isso, é preciso desenvolver todos os colaboradores e não apenas um grupo de
pessoas escolhidas. "A empresa deve desenvolver 100% das pessoas para,
quando precisar, todas elas estarem prontas. Além disso, o grupo excluído puxaria
para baixo o desenvolvimento organizacional.
A rotatividade de profissionais deve ser considerada como um processo
natural, mas é importante que a empresa perca profissionais no momento
adequado. Não é interessante para a organização que a pessoa saia logo após
um período de desenvolvimento, mas não vale a pena retê-la se não há espaço
para ela. "Ao prendê-la, a empresa terá um profissional frustrado, desmotivado ou
então estará deixando de lado o processo de desenvolvimento de outras
pessoas".
Ao longo de nossa exposição, algumas lições sem dúvida, substancias ao
nosso estudo em questão, não podem jamais calar dentro das organizações e no
íntimo dos estudiosos dessa rica disciplina, que será sempre o desafio de tornar
ambos os pilares – Organização e Ser Humano – livres e prontos a aprender. O
grande desafio do desenvolvimento organizacional é e será sempre, o desafio do
recomeço, da quebra de paradigmas. Será sempre a determinação de ousar –
usar as ferramentas que se tem na hora certa e com o grupo certo.
O maior desafio do desenvolvimento organizacional é o de saber que não
se tem limites, quando o limite é a alma humana, cantada em verso e em prosa,
mas sempre a alma humana, que de tão embriagada pelas tentativas, erros,
vitórias e fracassos, jamais perde sua essência de HUMANA.
E a Organização? Desafia-se pois, a busca da humanização dessa
máquina, através de seus Seres, mais que Humanos, pensantes
capazes da superação de si mesmo.
e sempre
40
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