Folha de Determinação de Elegibilidade ao PNQS 2012
Categ.: ( )Nível B
( )Nível I
( )Nível II
( X )Nível III
( )Nível IV
( )IGS
( ) Unidade autônoma de
outra organização
Nome da organização candidata: Foz do Brasil - unidade Cachoeiro de
Itapemirim
No caso de Nível III ou IV, só é elegível um
agrupamento com mais de uma cidade, se houver
organização controladora cobrindo mais de uma
cidade.
Razão social responsável: Foz de Cachoeiro S.A.
Forma de Direito:
( ) Público
( X ) Privado
Número de inscrição no CNPJ: 02.628.150/0001-70
Endereço Home-page (se existir): www.fozdobrasil.com.br
Data de início das
atividades: 14/07/1998
Principais atividades: Captação, tratamento, distribuição e
comercialização de água e coleta e tratamento de esgoto.
Quantidade de pessoas na força de trabalho da organização: 179
Incluir terceiros que estejam sob coordenação da candidata. No caso de unidade autônoma, informar também o percentual da força de trabalho
da candidata em relação à organização controladora
Locais das instalações com força de trabalho (No caso da categoria IGS, informar onde a Prática é definida e onde é aplicada)
Nome
ETA Sede – Ilha da Luz
Estação de Burarama
Estação de Conduru
Estação de Coutinho
Estação de Itaóca
Estação de Pacotuba
ETE de Pacotuba
Estação de São Vicente
Estação de Alto Moledo
Estação de Santana
ETE do Coronel Borges
Qtd. aprox. de
pessoas
Endereço
Praça Alvim Silveira, 01, Ilha da luz, Cachoeiro de Itapemirim
- ES
Rua Projetada, s/n, Burarama, Cachoeiro de Itapemirim - ES
Rua Projetada, s/n, Conduru, Cachoeiro de Itapemirim - ES
Rod. Cachoeiro x Alegre, Km 18, Coutinho, Cachoeiro de
Itapemirim - ES
Rua Projetada, s/n, Itaoca, Cachoeiro de Itapemirim - ES
Rua Projetada, s/n, Pacotuba, Cachoeiro de Itapemirim - ES
Rua Projetada, s/n, Pacotuba, Cachoeiro de Itapemirim - ES
Estrada de São Vicente, s/n, São Vicente, Cachoeiro de
Itapemirim - ES
Alto Itaóca, s/n, Itaóca, Cachoeiro de Itapemirim - ES
Rua Projetada, s/n, Santana, Cachoeiro de Itapemirim – ES
Rua João Valdino, 06, Coronel Borges, Cachoeiro de
Itapemirim - ES
166
1
1
1
2
1
0
1
2
1
3
Nota: Se necessário, aumentar o número de linhas da tabela. No caso de haver muitas instalações que prestam serviços equivalentes, pode-se
agrupá-las em uma linha apenas. Exemplo: Nome: 150 sedes regionais ou municipais com unidades operacionais no interior; Endereço: regiões
norte, sul, leste, oeste e capital do Estado; Qtd. aprox. de pessoas: de 20 a 240).
A localização da principal sede administrativa deve estar com endereço completo.
Contatos
Principal dirigente
Respons. candidatura
Nome
Pablo F. Andreão
Adriana Altoé Pigatti
Fone
(28) 2101-3366
(28) 2101-3358
E-mail
[email protected]
[email protected]
Aplicável para categorias Níveis B, I, II, III ou IV
Declaração de autonomia da organização candidata:
Declaramos ter funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no sentido de sermos responsáveis
pelo planejamento das ações para atingir nossos objetivos, cumprir nossa missão e atender nossos clientes.
Possuímos clientes como pessoas físicas ou outras pessoas jurídicas, consumidoras, usuárias ou compradoras
regulares de nossos serviços/produtos no mercado que não são de nossa própria organização.
Concordamos que, no caso de candidatura ao Nível B ou I, essa elegibilidade, mesmo que aprovada, poderá
ser suspensa se uma organização controladora, que abranja a organização aqui candidata, vier a pleitear
elegibilidade em nível acima do aqui postulado.
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Aplicável somente para Categoria IGS
Denominação da Prática:
Data de implantação:
(Práticas implantadas há mais de cinco anos não são elegíveis.)
Resumo da prática: (Máximo 12 linhas)
Lembrete: Não são elegíveis Cases relativos a melhorias, ideias ou inovações em produtos, processos ou práticas operacionais, como por
exemplo: softwares aplicativos, equipamentos, instrumentos, ferramentas e outras soluções técnicas.
Área, setor, divisão, departamento, grupo, equipe ou
assemelhado, responsável pela Prática:
Questões dos Critérios PNQS, de qualquer Nível, com
os quais a prática tem mais relação:
(Ex.: Nv I: 2b, 3b e 8b ou Nv IV 2.d, 3.1b e 8.2a)
Resultados alcançados:
Um ou mais tipos de resultados quantitativos relevantes, com demonstração de evolução favorável obtida em decorrência da prática. Se o
resultado apresentado não decorrer exclusivamente da prática, justificar a forte correlação. Podem ser apresentados aqui resultados estimados
ou preliminares cuja demonstração, na futura inscrição do Case, será aprimorada. Não são considerados elegíveis “Cases” sem demonstração
de resultados decorrentes da prática.
Partes interessadas mais beneficiadas pela Prática:
Aplicável a todas as Categorias
O responsável principal pela organização candidata, abaixo-assinado, declara, para os fins de
direito, que são verídicas as informações apresentadas nesta candidatura ao PNQS, não tendo sido
omitidas informações adversas que sejam relevantes para a avaliação dos resultados da
organização em relação aos clientes, à comunidade, à sociedade, ao meio-ambiente e força de
trabalho.
Cachoeiro de Itapemirim,
Local
18/ 05 /2012
Data
Pablo Ferraço Andreão
Nome do principal dirigente
Parecer do Comitê de Elegibilidade
(X)
( )
Elegível
Não elegível no contexto apresentado
Razão da inelegibilidade
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SUMÁRIO
CAPÍTULO
PÁGINA
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
I
1 LIDERANÇA
1
2 ESTRATÉGIAS E PLANOS
14
3 CLIENTES
21
4 SOCIEDADE
30
5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
39
6 PESSOAS
46
7 PROCESSOS
57
8 RESULTADOS
70
GLOSSÁRIO
-
ANEXOS
-
P. PERFIL
I
P1. Descrição da Organização
P1.a. Instituição, Propósitos e Porte
P1.a.1. Denominação da Organização
A Foz do Brasil,, unidade Cachoeiro de Itapemirim, razão
social Foz de Cachoeiro S.A., será denominada, ao
longo deste relatório, simplesmente como FDB.
F
P1.a.2. Forma de Atuação
A FDB é uma empresa de capital fechado, privado, e
subsidiária do grupo Odebrecht.
P1.a.3. Data da Instituição da Organização
O início das operações da FDB foi em 14 de julho de
1998, com a concessão dos serviços de saneamento
básico pela Prefeitura Municipal de Cachoeiro de
Itapemirim. O prazo de concessão dos serviços
originalmente era de trinta anos, com volume previsto de
investimentos no valor de R$ 50.000.000,00
000.000,00. Em 12 de
junho de 2006, porém, através do 7º Termo Aditivo
A
ao
Contrato de Concessão
oncessão nº 029/98, este prazo foi
prorrogado para trinta e sete anos e seis meses,
contados a partir de 14/07/1998. Em 29/12/2011, por
meio do 9º Termo Aditivo ao Contrato
ato de Concessão nº
029/98, este prazo foi prorrogado para cinquenta anos,
com investimentos adicionais previstos de R$
65.000.000,00 (2012 – 2016). A partir de 2017, a
previsão dos investimentos será para manutenção do
contrato.
prestar serviços com foco em três segmentos: Água e
Esgoto – parcerias e concessões públicas de água e
esgoto; Operações Industriais – terceirização de
Centrais de Utilidades; e Resíduos – diagnóstico e
remediação de áreas contaminadas, monitoramento de
águas superficiais e subterrâneas; valorização
energética doss resíduos sólidos urbanos.
P1.a.4. Descrição do Negócio
A empresa atua prestando serviços de abastecimento
de água e esgotamento sanitário em sua área de
concessão, no setor de saneamento como
concessionária de serviços públicos.
Figura P1.a.4.: Processos Principais
Figura P1.a.3.: Histórico
A FDB,, até agosto de 2008, era controlada por duas
empresas capixabas:: Águia Branca Participações Ltda
(73,33%) e CEPEMAR Engenharia, Meio Ambiente e
Energia Ltda (26,67%).
A sociedade foi constituída em 1998 visando participar
do processo licitatório
tório para a gestão integrada, sob
regime de concessão, dos sistemas de saneamento
básico, abastecimento de água e esgotamento sanitário
do município
ípio de Cachoeiro de Itapemirim-ES.
Itapemirim
A
proposta apresentada pelo consórcio venceu a
concorrência pública por apresentar
esentar a menor tarifa e o
melhor programa de investimentos.
Em agosto de 2008, o controle da então Águas de
Cachoeiro S.A. – Citágua, passou para o grupo
Saneamento Brasil Participações
icipações e Investimentos S.A. SBPI, até a data-base
base 30/12/2008. A partir de
31/12/2008, a empresa passou a ser controlada pela
Saneamento Brasil S.A. - SB, quando também passou a
ter nova denominação
nação social: Foz do Brasil,
Organização
rganização Odebrecht. Também houve alteração da
razão social da
a empresa, que passou a se chamar Foz
de Cachoeiro S.A., e como
omo parte desse processo,
processo a
partir do dia 1º de setembro, todos os negócios da
empresa passaram a operar sob a marca Foz do Brasil.
A Foz do Brasil é responsável pela concentração de
todos os ativos relativos a empresas de saneamento
básico, seja através de concessões públicas ou de
parcerias públicas privadas com o poder público, tem
como objetivo investir e operar projetos ambientais e
P1.a.5. Informações sobre
obre o Porte da Organização
O Contrato de Concessão define a prestação de
serviços da empresa ao perímetro urbano do município
de Cachoeiro de Itapemirim, que conta com população
de 191.459 habitantes, sendo que a população urbana
soma 175.182 habitantes e a população rural é de
16.277 habitantes.
Na figura P1.a.5. pode ser verificada a ampliação dos
serviços prestados no município desde o início da
concessão:
Parâmetro
Jul/1998
Ligações Ativas de Água
31.095
Ligações Ativas de Esgoto
25.132
Faturamento (R$/mês)
785.905,96
Número de Integrantes
289
População Atendida (habitantes)
146.048
Extensão de Rede de Água (km)
423,77
Extensão de Rede de Esgoto (km)
310,75
Boosters
2
Capacidade Instalada ETA (L/s)
500
Pressão Máxima de Operação (mca)
100
Hidrometração (%)
77,65
Volume Captado de Água (m³)
1.438.708
Volume Produzido de Água (m³)
1.408.829
Volume Coletado de Esgoto (m³)
350.000
Volume Tratado de Esgoto (m³)
37.233
Figura P1.a.5.: Evolução dos Indicadores
Dez/2011
50.018
45.117
4.525.060,21
208
185.555
553,94
437,87
37
800
72
99,79
1.231.744
1.203.749
664.890
611.840
P1.a.6. Relacionamento institucional com a
controladora
A Foz do Brasil possui unidades em várias regiões do
país, com um total de 2900 integrantes, conforme figura
P1.a.6.1. Atualmente o percentual da força de trabalho
da FDB em relação à Foz do Brasil é de 7,17%.
A receita bruta global em
relação à controladora
corresponde a 10%.
Figura P1.a.6.1.: Total integrantes Foz
do Brasil.
P. PERFIL
II
Segue o percentual da Foz de Cachoeiro com relação
a receita bruta consolidada do grupo Foz do Brasil
com base no relatório auditado de Dez/2011:
Empresa
Foz do Brasil
Foz de Cachoeiro
Unidade empresarial
Consolidado
5718
Receita Bruta Mercado Interno
488.783.848
50.068.729
Receita Bruta Mercado Externo
Receita de operação ICPC 01
156.668.449
Receita de construção ICPC 01
159.846.403
43.913.678
Receita sobre ativo
financeiro
107.510.594
RECEITA
OPERACIONAL
BRUTA
912.809.294
93.982.407
Figura P1.a.6.2.: Evolução dos Indicadores
Percentual de
Cachoeiro
x Receita
consolidada
10%
27%
10%
P1.b. Serviços ou Produtos e Processos
P1.b.1. Principais Serviços ou Produtos
Os serviços prestados abrangem as seguintes
atividades: gestão integrada, sob regime de
concessão, dos sistemas de abastecimento de água e
esgotamento sanitário, cujo escopo inclui as
atividades de captação, tratamento e distribuição de
água; afastamento e tratamento de esgoto; operação,
conservação, manutenção, modernização, ampliação
e cobrança direta aos clientes dos serviços,
abrangendo a realização de estudos técnicos,
serviços, obras e a aquisição de equipamentos e
demais atividades necessárias à prestação dos
serviços concedidos.
A FDB possui, na sede do município, a Estação de
Tratamento de Água - ETA Presidente João Goulart,
instalada na Ilha da Luz, com capacidade de tratar até
800L/s e capacidade de recalque de até 650L/s. A
estação de tratamento de água é do tipo
convencional,
com
floculadores
mecanizados,
decantadores de alta taxa com módulos tubulares de
PVC e filtro rápido. Os produtos químicos usados no
tratamento são: sulfato de alumínio líquido, ácido
fluossilícico, clorogás e cal hidratada. Para o sistema
de tratamento de esgoto, a FDB utiliza o processo de
lodos ativados.
P1.b.2. Processos Principais e de Apoio
Os principais processos de prestação de serviços e/ou
realização de produtos estão descritos na figura
P1.b.2.1 e os processos de apoio são destacados na
figura P1.b.2.2. A figura P1.b.2.3 apresenta o mapa de
processos.
Processos
Atendimento
Descrição
Atendimento e registro de reclamações, sugestões e
solicitações; Informações ao cliente; atendimento aos
órgãos fiscalizadores.
Comercialização
Leitura, cálculo e emissão de contas; Atualização de
dados e consumo; Cobrança de reaviso; execução de
ligação de água e esgoto; Extensão de redes, Baixa de
débitos de clientes; Atendimento aos agentes
arrecadadores.
Análise de matéria prima; Preparação e dosagem de
produto químico; Etapas do Tratamento (Captação,
Coagulação, Floculação, Decantação, Filtração,
Correção de pH, Cloração, Fluoretação, Reservação).
Operação do sistema de distribuição; Reservação,
elevação e distribuição de água; Medição de Vazão e
Pressão; Monitoramento de reservatórios.
Análise da contribuição de água de chuva na coleta de
esgoto; Análise do crescimento e cobertura da rede de
esgoto; Análise da qualidade do efluente coletado;
limpeza da grade mecanizada.
Produção de Água
Tratada
Distribuição de
Água Tratada
Afastamento de
Esgoto
Tratamento de
Esgoto
Retirada de areia da caixa desarenadora; Medição de
vazão na entrada da ETE; Aeração dos tanques;
Inversão do processo; Retirada de lodo para
desidratação; Análises do processo; Envio de
caçambas de resíduos para aterro sanitário.
Controle de
Coleta de água na captação, na saída da ETA, nas
Qualidade do
redes de distribuição e realização de análises; Coleta de
Produto
esgoto nos interceptores, na entrada da ETE, nos
tanques e no emissário e realização de análises.
Manutenção de
Manutenção corretiva e preventiva em redes, ramais,
Redes
interceptores, coletores tronco, elevatórias de esgoto e
caixas especiais de esgoto; Manutenção corretiva e
preventiva em redes, ramais, adutoras, padrões,
válvulas de água; Realização de reaterro compactado e
serviços de pavimentação e limpeza.
Análise de Água de Atendimento ao cliente; Orçamento da análise;
Fontes dos
Treinamento de coleta e entrega de frascarias;
Clientes
Realização de análises; Emissão e entrega de laudo.
Ampliação do
Levantamento de informações em campo; Análise do
Sistema e subsistema (água/esgoto); Estudo hidráulico; Elaboração
processos de
de projeto; Análise Crítica; Verificação e validação;
Viabilidade, Projeto
Elaboração de lista de materiais para compra;
e Execução
Orçamento; Negociação com cliente; Execução da
obra; Sinalização; Escavação; Assentamento; Reaterro;
Estanqueidade e desinfecção; Pavimentação.
Figura P1.b.2.1.: Processos Principais
Processos
Manutenção
Eletromecânica
Gestão de
Contratos
Tecnologia da
Informação
Suprimentos
Descrição
Manutenção preventiva, corretiva e preditiva;
Automação; Inspeções veiculares.
Negociação com prestador de serviço; Validação de
contrato; Assinatura; Acompanhamento e medição.
Controle de telefonia; Atendimento a chamados;
Realização de backup; Monitoramento do servidor.
Realização de triagem: compra local ou corporativa;
Cotação; Emissão de pedido de compra no sistema;
Envio de pedido de compra para o fornecedor; Inspeção
de material; Verificação e lançamento de nota fiscal
(material); Estoque de material; Avaliação de
fornecedor; Controle de ferramentaria; Controle de
calibração de equipamentos; Dedetização de
ambientes.
Pessoas
Admissão; Pagamentos diversos; Desenvolvimento de
pessoal; Controle de ideias e sugestões de integrantes;
Desligamento; Nível de satisfação interna; Realização
de eventos internos; Avaliações de Desempenho,
Desenvolvimento e Trimestral; Manutenção de
benefícios; Reuniões Sindicais.
Contábil/Fiscal/
Tesouraria: Contas a pagar e a receber; Análise
Tesouraria
contábeis e fiscais.
Cadastro
Levantamento de campo; Análise de croquis;
Lançamento de dados no sistema e disponibilização
para consulta; Elaboração de mapas temáticos;
Atualização de base cartográfica.
Qualidade
Elaboração, revisão, manutenção e controle de
documentos; Análise Crítica; Auditorias; Controle de não
conformidades; Medição dos processos; Implantação de
sistemas de gestão.
Relacionamento
Pesquisa qualitativa e quantitativa - instituto de
Institucional
pesquisa; Pesquisas: trimestral com novos clientes e
qualidade; Grupo de Aproximação com clientes;
Campanhas; Realização e divulgação de eventos;
Visitas/Relações Públicas; Contrato com a mídia;
Reuniões com lideranças comunitárias; Participação em
audiência pública; Correspondências; Jornal/Informativo
e comunicação interna.
Planejamento
Consolidação do orçamento empresarial; Preparação e
Financeiro
envio de relatório para a holding; Acompanhamento e
controle de custos, despesas e investimentos da
empresa.
Socioambiental
Controle de licenciamentos; Envio de relatórios para o
IEMA; Gestão de condicionantes; Plano de gestão de
resíduos; Participação em comitês; Educação
Ambiental; Realização de Planos de Emergência e
Contingência; Programa Rio Vida Reflorescer;
Realização de ações de voluntariado; Elaboração de
material institucional e instrucional.
Saúde e Segurança Levantamento dos riscos das áreas; Adequação dos
ambientes; Investigação de acidentes; Realização da
Semana Integrada QSSTMA; Controle de
equipamentos de proteção; Acompanhamento dos
exames dos integrantes; Controle do TDT; Análise
ergonômica; Ginásticas laborais; Formação de brigada
de incêndio; Identificação de espaços confinados.
Planejamento
Análise da missão, visão, política da qualidade,
Estratégico
ambiente interno e externo; Correlação entre as
análises dos ambientes; Definição de estratégias,
objetivos estratégicos, indicadores e metas, planos de
ação; Acompanhamento dos resultados.
Figura P1.b.2.2.: Processos de Apoio
P. PERFIL
III
Partes
Interessadas
Acionistas
Integrantes
Clientes
Figura P1.b.2.3.: Mapa de Processos
P1.b.3. Principais Equipamentos, Instalações e
Tecnologias
Desde o início da concessão, a empresa implanta
tecnologias de ponta e modernos processos nos
sistemas de abastecimento de água e esgotamento
sanitário, tais como: Sistema de Informações
Geográficas – GIS; acionamento hidropneumático de
válvulas e registros na ETA; laboratório de controle de
qualidade de água com sistema informatizado de
monitoramento dos resultados; sistema de dosagem de
clorogás e lavador de cloro; substituição de motores
standard
por
motores
de
alto
rendimento
rendimento;
monitoramento e controle dos sistemas de
abastecimento de água e esgotamento sanitário pelo
Centro de Controle Operacional – CCO por
intermédio do sistema de Telemetria;
Telemetria PCH Ilha da
Luz; Centrífuga e desidratação de lodo da ETA e
ETE; Instrumentação da ETA e ETE; Programa de
Redução de Perdas; Gerenciamento de Resíduos;
Gerador a diesel; Tratamento de efluente industrial da
Selita; Tratamento de efluente de análises de DQO,
D
dentre outros, descritos nos itens 7.1.e. e 7.1.f.
P1.c. Sócios, Mantenedores ou Instituidores
P1.c.1. Composição da Sociedade
A FDB possui como única acionista e controladora a
Foz do Brasil S.A., que é a subsidiária integral da
Organização Odebrecht e atua como a holding de
diversas empresas e projetos no segmento de
saneamento, onde o cliente é do setor público.
P1.c.2. Denominação da Instância Controladora
A denominação da instância controladora imediata da
FDB é Foz do Brasil S.A.
P1.c.3. Necessidades e Expectativas dos Acionistas
As principais necessidades e expectativas dos
acionistas e das demais partes interessadas estão
descritas na figura P1.c.3.
Os valores dos requisitos das partes interessadas
identificados na figura P1.c.3 estão apresentad
presentados no
critério 8.
Fornecedores
Necessidades/
Requisito das Partes
Expectativas
Interessadas
• Retornos adequados
• Índice de desempenho
financeiro (IFn01)
• Valorização segura do seu
patrimônio tangível e intangível • Despesas totais com
serviços por m³ (IFn03)
• Confiança no ser humano e
• Índice de satisfação dos
em seu potencial e em sua
integrantes (IPe04) (*)
vontade de desenvolver-se
desenvolver
• Índice de frequência de
• Igualdade nas oportunidades
acidentes (IPe05)
de trabalho
• Coeficiente de gravidade
• Bom ambiente de trabalho
de acidentes (IPe06)
(*) considera também a
avaliação de atributos
específicos
• Serviços com ênfase na
• Incidência das análises
qualidade, na produtividade e
fora do padrão para
na inovação: com
aferição da qualidade da
responsabilidade social,
água tratada (ISp20)
comunitária e ambiental
• Continuidade no
• Qualidade da água
abastecimento da água
distribuída
(ISp11)
• Constância do abastecimento • Índice de satisfação dos
de água
clientes (ICm02)
• Bom relacionamento
• Indicador de mitigação
de impactos ambientais
(ISc04)
• Continuidade do contrato
• Índice de atraso no
(longo prazo)
pagamento dos
fornecedores (IPa01)
• Pontualidade no pagamento
• Índice de desempenho
• Comunicação clara e
dos prestadores de
negociação justa
serviço (IFr07)
• Crescimento do negócio
• Contribuição para a melhoria
• Índice de tratamento do
da imagem da cidade
esgoto gerado (ISc09)
• Contribuição para a melhoria
• Índice de favorabilidade
da qualidade de vida de
da imagem da
Cachoeiro
organização (ICm03)
• Apoio a projetos
socioambientais
Parceiros
• Aquisição de conhecimentos
• Índice de desempenho
e benefícios
dos prestadores de
serviço (IFr07)
• Credibilidade do Projeto
Outras Partes
• Regularidade no
• Continuidade no
Interessadas:
abastecimento de água
abastecimento da água
AGERSA,
(ISp11)
• Sistema de esgotamento
PMCI
sanitário para 85% da
• Índice de tratamento do
população urbana, até o 11º
esgoto gerado (ISc09)
ano, e mais de 90% a partir
• Índice de avaliação das
do 18º ano do contrato
práticas empresariais
(IPa08)
• Modernização administrativa,
informatização e automação
Figura P1.c.3.: Necessidades e Expectativas e Requisito das Partes Interessadas
Sociedade
P1.d. Força de Trabalho
P1.d.1. Denominação
enominação da Força
F
de Trabalho
Dentro da FDB, a força de trabalho é denominada
“integrante”.
P1.d.2. Composição da Força
orça de Trabalho
A força de trabalho da FDB conta com 215 integrantes,
sendo 1 diretor e 7 estagiários;
estagiários além disso, a FDB conta
com 140 prestadores de serviço exercendo atividade
sem coordenação direta da empresa.
empresa
Força de Trabalho
7 9
8
6
185
Integrantes Ativos
Estagiários
Aprendiz
Aposentados Invalidez
Figura P1.d.2.
.d.2.: Integrantes
Afastados INSS
P. PERFIL
IV
P1.d.3. Estagiários
Atualmente, a quantidade de estagiários na empresa é
de 7, atuando nas áreas de Manutenção
Eletromecânica, Projetos, Atendimento Comercial,
Central de Atendimento Operacional, Segurança do
Trabalho e Serviços de Apoio.
P1.d.4. Nível de Escolaridade
A divisão dos integrantes em função do cargo está
descrita na figura P1.d.5.1. A formação dos integrantes
diretos, estagiários e menores aprendizes é
apresentada na figura P1.d.5.2.
Função
Nº
Diretor
1
Gerente
2
Coordenador
6
Supervisor
6
Outras funções
200
Figura P1.d.5.1.: Distribuição dos Cargos
%
0,47
0,93
2,80
2,80
93,0
Nível de Escolaridade
Alfabetizados com Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
Ensino Médio Incompleto
Ensino Médio Completo
Curso Técnico Incompleto
Curso Técnico Completo
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Pós Graduação Incompleta
Pós Graduação Completa
Mestrado Incompleto
Mestrado Completo
Figura P1.d.5.2.: Formação dos Integrantes
Quantidade
20
2
10
94
0
13
27
35
0
13
0
1
P1.e.3. Organizações que atuam entre a FDB e seus
Clientes
A FDB entrega diretamente ao cliente seus produtos e
serviços, não havendo a participação de prestadores de
serviços atuando entre a organização e os clientes.
P1.e.4. Necessidades e Expectativas dos Clientes
Ver figura P1.c.3.
P1.f. Fornecedores e Insumos
P1.f.1. Principais tipos de Fornecedores
A FDB busca a manutenção e o aprimoramento de suas
atividades, fortalecendo as parcerias com os
fornecedores de produtos e serviços, baseados no
compromisso, respeito e transparência. O principal
objetivo é manter o suprimento contínuo e otimizado dos
insumos críticos, através de fornecedores qualificados,
estando os principais relacionados na figura P1.f.1.:
Fornecedores
P1.d.5. Necessidades e Expectativas da Força de
Trabalho: Ver figura P1.c.3.
P1.e. Clientes e Mercados
P1.e.1. Principais Mercados
A empresa divide seus clientes nas seguintes
categorias: Residencial, Comercial, Industrial, Pública,
Mista, Horo Sazonal, Água Bruta e Tarifa Social. Os 100
(cem) maiores consumidores são considerados os
clientes alvo da empresa, e estão distribuídos nas
categorias apresentadas, conforme figura P1.e.1.:
Participação
Geral
Residencial
86,571%
Comercial
7,769%
Industrial
0,152%
Pública
0,576%
Mista
2,274%
Horo Sazonal
0,002%
Água Bruta
0,048%
Tarifa Social
2,608%
Figura P1.e.1.: Segmentação de mercado
Categoria
Clientes
Alvos
38%
28%
5%
22%
3%
1%
3%
-
A segmentação de mercado adotada pela FDB é a base
para o cálculo da tarifa, obedecendo aos critérios
definidos no Contrato de Concessão.
P1.e.2.
Principais Tipos de Clientes por
Produto/Serviço
Clientes
Água
Selita
Sim
Clínica de Repouso Santa Izabel
Sim
Santa Casa de Misericórdia
Sim
Centro de Detenção Provisória
Sim
Hospital Evangélico
Sim
SESI
Sim
PRCI – Presídio Regional de Cachoeiro de
Sim
Itapemirim
CEPFCI – Centro Prisional Feminino
Sim
Shopping Sul
Sim
Viação Itapemirim S.A.
Sim
Unimed Sul Capixaba
Sim
Jaraguá Tênis Club
Sim
Figura P1.e.2.: Denominação dos principais clientes
Esgoto
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Grupo de Material
Tigre
Mexichem
Docol
Valloy
Valfer
Faria e Nunes
Itron
Industrias Químicas
Cataguases
Gr Ind
M. Suporte
Espírito Santo
Centrais Elétricas
H&p
Tassimin
Brastubo
Polierg
PVC Água/Esgoto
PVC Água/Esgoto
Registros em FG
Ferro Fundido
Ferro Fundido
Ferro Galvanizado
Hidrômetros
Polifloc e Sulfato de
Alumínio
Cloro Gás
Cal
Valor Total de Aquisição
em 2011 (R$)
R$ 374.745,39
R$ 115.467,90
R$ 84.221,83
R$ 29.104,80
R$ 180.118,70
R$ 9.040,52
R$ 635.138,56
Energia
Ferro Fundido
Hipoclorito de Cálcio
PEAD
PEAD
Total
Figura P1.f.1.: Principais Fornecedores
R$ 379.557,10
R$ 80.726,04
R$ 24.820,00
R$ 3.755.406,24
R$ 248.749,00
R$ 41.340,90
R$ 21.031,00
R$ 20.751,15
R$ 6.000.219,13
A FDB, pelo fato de ser uma empresa privada, não
realiza licitação.
Os clientes fornecem esgoto in natura como entrada do
sistema de esgotamento sanitário. Outros principais
fornecedores da FDB são os mananciais: rio Itapemirim,
rio Castelo, córregos Cantagalo, Santana e São Vicente
e poço de Alto Moledo, entre outros.
P1.f.2. Eventuais Particularidades
Os fornecedores são avaliados mensalmente pela área
de Serviços de Apoio. A cada não conformidade
(material entregue com problema e nota fiscal com
disparidade em relação ao material entregue) é
descontado um ponto do fornecedor, assim como a
cada dia de entrega fora do prazo previsto.
De acordo com a menor nota de avaliação do mês, a
situação do fornecedor será classificada em A, B, ou C,
de acordo com a figura abaixo:
Nota
Classificação
Situação
97 a 100
Qualificado
A
91 a 96
Comunicação
B
90
Advertência
C
Figura P1.f.2.: Critérios de Pontuação
Após consolidada a avaliação, o fornecedor que
recebeu classificação B (durante dois meses seguidos)
ou C é informado por intermédio de carta sobre seu
desempenho.
O fornecedor será desqualificado após duas
classificações C consecutivas, até que forneça dados
informando do tratamento da anormalidade em seu
processo.
P1.f.3. Quantidade de empregados de terceiros, sem
coordenação direta da organização candidata
Não aplicável.
P. PERFIL
V
P1.f.4.
Necessidades
e
Expectativas
dos
Fornecedores
As principais necessidades e expectativas dos
fornecedores estão descritas na figura P1.c.3.
P1.g. Sociedade
P1.g.1.Comunidades/Relacionamento
As comunidades com as quais a organização se
relaciona estão segmentadas por Centros de
Reservação, conforme figura abaixo:
P1.h.2. Objetivos Comuns, Datas de Início de
Parcerias e Competências
Projetos
Tarifa Social
(d_2003)
Projeto Nossa
Criança (d_2004)
Padaria
Comunitária
(d_2004)
Grupo Unido
(d_2009)
EAFA (d_2008)
Programa de
Educação
Ambiental
(d_2002)
Família Cidadã
(d_2009)
Figura P1.g.1.: Distribuição das Comunidades
P1.g.2. Impactos Negativos
Os
principais
impactos
negativos
potenciais
identificados pela FDB são: contaminação de água,
solo, pessoas, ar e uso de recurso natural.
P1.g.3. Passivos Ambientais
A empresa não possui passivos ambientais.
P1.g.4. Necessidades e Expectativas da Sociedade
Ver figura P1.c.3.
P1.h. Parceiros
P1.h.1. Principais Parceiros
A FDB considera como conceito de parceria qualquer
atividade desenvolvida em conjunto com outra
organização com o objetivo de potencializar a
competência complementar de cada uma e proporcionar
benefícios mútuos. Neste sentido, consideramos como
parceria as seguintes atividades: prestadores de
serviços que atuam diretamente em nossas operações
técnicas e comerciais, entidades que desenvolvem
projetos ambientais ou sociais, entidades do governo
(incluindo a municipalidade), instituições de educação e
ensino e órgão regulador.
A figura P1.h.1 apresenta os nossos principais parceiros
por tipo de atividade.
Parceiros
Prefeitura Municipal de Cachoeiro de
Itapemirim e Agência Municipal de
Regulação dos Serviços Públicos
Delegados de Cachoeiro de Itapemirim
Fornecedores
Comunidade Basiléia
SEMDES – Secretaria Municipal de
Desenvolvimento Social de Cachoeiro de
Itapemirim
Comunidade Novo Parque/Aquidaban
EAFA – Escola Agrotécnica Federal de
Alegre
Faculdades, Universidades e Escolas
Projetos/Atividades
Programa Tarifa Social
Serviços comerciais, serviços
operacionais e fornecimento de
materiais
Projeto Nossa Criança
Padaria Comunitária – Ilha da
Luz
Projeto Grupo Unido
Realiza estudos sobre o
reaproveitamento do lodo
gerado pela Estação de
Tratamento de Esgoto
Programa de Educação
Ambiental
Prefeitura Municipal Cachoeiro de
Programa Família Cidadã
Itapemirim
Figura P1.h.1.: Parcerias
Objetivos
Isentar as famílias de baixa
renda do pagamento de água.
Retirar as crianças da rua e
incentivá-las a participar da
escolinha de futebol do bairro.
Possibilitar que instituições
carentes e famílias de baixa
renda possam obter produtos
alimentícios de padaria.
Promover atos de inclusão
social educacional e cultural.
Pesquisar
formas
de
utilização do lodo da ETE.
Proporcionar conhecimento
dos principais processos da
empresa.
Promover ações de cidadania
e serviços sociais.
Figura P1.h.2.: Parcerias
Competências
Social e Educação
Social e Educação
Social
Social, Educação e
Cultura
Conhecimento
Educação,
Conhecimento
Social
P1.h.3. Necessidades e Expectativas dos Parceiros
Ver na figura P1.c.3.
P1.i. Outras Partes Interessadas
P1.i.1. Denominação de Outras Partes
Considerando que a FDB atua na cidade por meio de
Contrato de Concessão, o município de Cachoeiro de
Itapemirim é o Poder Concedente, sendo seu
representante a AGERSA. Trimestralmente, é enviado
um relatório para a AGERSA, contendo informações
sobre a empresa e o atendimento ao Contrato de
Concessão. Periodicamente a AGERSA realiza
Audiências Públicas, com o objetivo de informar à
sociedade o andamento dos trabalhos realizados pela
FDB e o acompanhamento do Contrato de Concessão.
P1.i.2. Necessidades e expectativas
As principais necessidades e expectativas das demais
partes interessadas estão descritas na figura P1.c.3.
P2. Concorrência e Ambiente Competitivo
P2.a. Ambiente Competitivo
P2.a.1. Concorrência Direta ou Indireta
A empresa possui concorrência indireta, na qual alguns
clientes não utilizam água tratada, pois possuem poço
artesiano. Como esse número de clientes é
relativamente
pequeno
(63
poços)
não
há
consequências diretas da perda de eficiência da
organização.
Para recuperar esses clientes existe um trabalho
realizado pela área Comercial da empresa. Este
trabalho envolve etapas como: análise laboratorial da
água do poço artesiano do cliente, análise do custo de
energia para bombear a água, parceria com a PMCI –
Meio Ambiente para não conceder liberação de poço
artesiano sem antes ter um resultado da qualidade da
água desse poço, evidenciar para o cliente o alto custo
para a aquisição de um poço artesiano e se for
necessário promover melhorias no sistema de
abastecimento de água.
Caso o cliente ainda insista em utilizar somente o poço
artesiano, a empresa negocia como cliente vendendo
apenas os serviços de esgotamento sanitário.
P2.a.2. Parcela de Mercado e Concorrentes
A FDB não atua em mercado competitivo.
P2.a.3. Principais Fatores de Diferenciação
A empresa monopoliza os serviços de saneamento
básico no município de Cachoeiro de Itapemirim.
P2.a.4. Mudanças no Ambiente Competitivo
P. PERFIL
VI
O ambiente competitivo não sofreu mudanças nos
últimos anos, conforme descrito em P2.a.1.
P2.b. Desafios Estratégicos
P2.b.1. Desafios ou Barreiras - Competitividade
Os principais desafios em relação à manutenção ou
aumento da competitividade destacam-se:
•
Manter padrões de SSQMA que sejam referência para os
negócios da Foz do Brasil;
Buscar continuamente a eficácia e eficiência da empresa
associada à melhoria dos resultados;
Consolidar na SPE das melhores práticas da Governança
Corporativa;
Contínua valorização dos ativos, através de ganhos de tecnologia,
conhecimento, operação e sinergia no ambiente Foz e na
Organização;
Integração das pessoas e perfeito alinhamento destas à TEO
(prática plena do PA, fortalecimento da liderança educadora e
pedagogia da presença e formação do substituto) na condução do
negócio;
Formação de RP's que sejam "Pessoas de Conhecimento",
capazes de desenvolver e aplicar soluções eficazes para as
necessidades dos clientes;
Cumprir os compromissos conforme: alinhamento com a política
da segurança empresarial (aspectos legais e jurídicos, trabalhistas,
ambientais, de imagem, fiscais e tributários);
Buscar de forma proativa soluções para as demandas da
Municipalidade;
Consolidar e fortalecer a comunicação, parceria e confiança com a
Municipalidade (PMCI), AGERSA, vereadores e lideranças
estratégicas;
Integrar a SPE com a comunidade onde atua, através de uma
postura e de práticas socialmente responsáveis e de programas
socioambientais que promovam o desenvolvimento local.
Implantação de práticas eficazes de atendimento com foco no
aumento da satisfação;
Preservar e reforçar a imagem da Foz e da Organização;
Cumprir os compromissos conforme: Pacto Empresarial da Foz do
Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim e Project Finance do
BNDES.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
P2.b.2. Reconfiguração de parcerias
Conforme descrito em P1.h.1, os principais parceiros da
FDB são a Prefeitura Municipal de Cachoeiro de
Itapemirim, a Agência Municipal de Regulação dos
Serviços Públicos Delegados de Cachoeiro de
Itapemirim, os fornecedores, as Comunidades dos
bairros Basiléia, Novo Parque, Aquidaban, faculdades,
universidades e escolas.
P2.b.3. Novas Tecnologias
Tecnologia
My Web Day
MyLims
SOGI
SAN
Giro
SIG
Descrição/Uso
Software para cadastro de
matérias, solicitação de pedidos de
compra e lançamento de notas
fiscais/boletos bancários.
Software para controle de análises
laboratoriais.
Software para acompanhamento
da Legislação Ambiental aplicável
à FDB e gerenciamento de
aspectos e impactos ambientais.
Sistema para atendimento a
clientes.
Software
para
controle
de
documentos,
gestão
de
indicadores,
registro
de
ocorrências e treinamentos.
Sistema para controle e
acompanhamento orçamentário.
Figura P2.b.3.: Tecnologias
Implantação
Abril/2009
Abril / 2010
Março/2010
Dez/2009
Jan/2011
Fev/2012
P3. Aspectos Relevantes
P3.1. Requisitos Legais e Regulamentares
Um ano após o início da operação da FDB, o Poder
Concedente criou a AGERSA – Agência Municipal de
Regulação dos Serviços Públicos Delegados de
Cachoeiro de Itapemirim (ES) - com o objetivo de
regular, fiscalizar e controlar as atividades da FDB, além
de atuar entre a concessionária, o Poder Concedente e
o cliente, fazendo cumprir as normas estabelecidas no
Contrato de Concessão. Trata-se de uma autarquia com
autonomia administrativa e financeira, instituída pelo
município, e a primeira Agência Reguladora Municipal
do País.
As principais metas previstas no Contrato de
Concessão, revisadas no nono aditivo, são:
Abastecimento de Água para 99% da população urbana
até 2016; Coleta de Esgoto para 98% da população
urbana até 2016; Tratamento de Esgoto para 95% do
coletado até 2016 e 98% do coletado até 2021 e Índice
de Perdas de Água no Sistema de Distribuição (IPD) de
25% até 2021 e 19% até 2041.
Também se aplicam à empresa: as normas
regulamentadoras NR e NRR; as Licenças Ambientais
expedidas pelo IEMA (Instituto Estadual de Meio
Ambiente e Recursos Hídricos); atendimento às
exigências do Contrato de Concessão firmado com a
municipalidade; cumprimento dos prazos estabelecidos;
universalização dos sistemas de abastecimento de água
e esgotamento sanitário; tarifa acessível; confiança nas
informações transmitidas pela mídia; compromisso com
as questões socioambientais e desenvolvimento da
cidade; relacionamento mais próximo buscando
identificar e antecipar demandas, transparência na
relação comunidade-empresa e flexibilidade.
P3.2. Eventuais Conflitos
A FDB não sofreu sanções ou conflitos de qualquer
natureza,
referentes
aos
requisitos
legais,
regulamentares, éticos, ambientais ou contratuais.
P3.3. Requisitos de menor relevância considerando
o modelo de negócio e de gestão e o setor de
atuação:
A FDB considera que todos os processos gerenciais
apresentados nos critérios de 1 a 7 possuem a mesma
importância para a gestão da organização e, portanto,
não faz essa distinção.
P3.4. Aspectos Peculiares
A FDB é a única empresa de concessão plena
(responsável pelos Sistemas de Abastecimento de Água
e Esgotamento Sanitário) de serviços públicos e gestão
privada no Estado do Espírito Santo.
P. PERFIL
VII
P4. Histórico da Busca da Excelência.
Ver figura P4.
Figura P4: Trajetória da Qualidade
P5.1.
Organograma
com
nomes
dos
responsáveis pelas áreas e quantia de pessoas.
Ver na pág. VIII.
P5.2. Tabela com nomes das principais equipes
de gestão.
Ver figura P5.2
Grupos de Trabalho
ABCON - Comitê Temático - Comunicação e
Relações Públicas
ABCON - Comitê Temático - Regulamentação
ABCON - Comitê Temático - Comercial
Foz Comitê Comercial
Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio
Itapemirim
RCM – Rede Capixaba de Metrologia
Comissão Municipal de Geografia e
Estatística – CMGE - de Cachoeiro de
Itapemirim – do IBGE
Reuniões do CNQA - ABES
Comitê gestor de Resíduos sólidos do ES
Participante
Rosa Malena
Roberland F. de Mello
Roberland F. de Mello
Roberland F. de Mello
Pablo Andreão
Paulo Cezar de Assis e Jocimar de Assis Alves
Adriana Cardoso da Silva
Adriana Altoé Pigatti e Flávio Carleti
Paulo Henrique Moulin Breda e Mônica M.
Perim
GAL - Grupo de articulação local para
Paulo Henrique Moulin Breda
implantação de corredor ecológico
Grupo temático para discutir e implantar o
programa de educação ambiental no
Rosa Malena e Pablo Andreão
município de Cachoeiro
Conselho Estadual de Recursos Hídricos
Pablo Andreão
GTI-CD - Grupo Interinstitucional de Combate
Paulo Henrique Moulin Breda
à Desertificação ES
Comitês de alinhamento das práticas com o
Comercial; Qualidade; Segurança; Pessoas;
grupo Odebrecht
Comunicação.
Comitê de P&O e Qualidade da Foz do Brasil
Adriana Altoé Pigatti
Projeto Rede de Sementes Florestais do
Paulo Henrique Moulin Breda
entorno do Caparaó e BHRI
Conselheira do conselho regional de química
Mônica M. Perim de Almeida
Região XXI e Presidente da ABES-ES
Conselho Municipal de Saneamento
Pablo Andreão
Comissão de Revisão do Plano Municipal
Pablo Andreão
de Saneamento
Conselho do Plano Diretor Municipal
Pablo Andreão
Conselho Municipal de Meio Ambiente
Pablo Andreão
Figura P5.2 -Principais Equipes de Gestão
P. PERFIL
VIII
MACROESTRUTURA DA FDB
LIDERANÇA
1.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA
1.1.a. Equidade entre os sócios e proteção dos
direitos das partes interessadas
A FDB (d_1998) assegura a equidade entre os sócios
e a proteção dos direitos das partes interessadas por
meio do atendimento à Lei 6.404/76 e adota práticas de
Governança Corporativa da Organização Odebrecht, que
têm por objetivo garantir a transparência das
informações, a equidade de tratamento, a prestação de
contas, a delegação do Empresário e a responsabilidade
corporativa, promovendo a confiança e a proteção aos
direitos das partes interessadas. Entre as principais
práticas da Governança Corporativa destacamos as
seguintes: estatuto social com conselho de administração
composto por membros eleitos por acionistas
controladores e minoritários e comitê de apoio ao Líder
Empresarial (LE) composto por integrantes da
Organização Dinâmica da estrutura do LE.
O Comitê de Apoio e o Conselho de Administração
analisam e aprovam os Programas de Investimentos e
Reinvestimentos das SPE’s. Aprovam também os macro
indicadores econômicos financeiros, produzindo a partir
da aprovação a Proposta de Deliberação (PD) – 47/08
que determinava indicadores macroeconômicos e
operacionais do negócio que garante a agregação de
valor prevista pelo acionista e a delegação para o
empresário realizar seu Programa de Ação. Na
ocorrência de eventos significativos do contrato é
elaborado o Pacto Empresarial (m_2011), firmado entre
o Acionista, o Líder Empresarial, o Diretor Regional e o
Diretor de Operações.
A equidade entre os sócios e a realização do
Programa de Ação é acompanhada por meio de
Reuniões de Coordenação trimestrais (m_2009) entre os
Diretores Regionais e o Líder Empresarial para
demonstrações dos resultados financeiros, evolução dos
indicadores e investimentos realizados. Este modelo de
Governança Corporativa (d_1998) passou a adotar as
melhores práticas de Governança (m_2008), que estão
alinhadas ao Código das Melhores Práticas de
Governança do Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC) (EA).
O acompanhamento do atendimento aos requisitos
estabelecidos no Pacto Empresarial é garantido por meio
do acompanhamento do Programa de Ação – PA e do
Relatório de Acompanhamento, que é enviado
mensalmente para a Holding da Foz do Brasil e também
através das Reuniões de Coordenação.
A proteção aos direitos das partes interessadas é
ainda garantida por meio do atendimento aos requisitos
estabelecidos por estas e identificados pela FBD (ver
fig.P1.c.3), nos diversos mecanismos dafig. 1.1.a.1.
PI’s
Clientes/
Sociedade
Fornecedores
Sócio
Integrantes
Formas de proteção
Envio de relatórios sobre qualidade da água aos órgãos
fiscalizadores; emissão dos resultados da qualidade da
água na conta de água emitida para o cliente.
Disponibilidade de canais de comunicação com a
empresa e controle do atendimento de todas as
solicitações/reclamações
por
meio
de
sistema
informatizado. Financiamento de projetos sociais. Adesão
às normas voluntárias (ISO’s). Atendimento à Portaria
2914/2011 do Ministério da Saúde.
Auditoria de contrato; política de pagamento de
fornecedores.
Participação nas Reuniões de Coordenação; envio de
relatórios de acompanhamento e atendimento ao PA;
Auditorias internas e externas da qualidadee ambientais;
Auditorias Financeiras; Auditorias de segurança.
Atendimento às legislações, Código Ética Odebrecht,
Instruções de Trabalho, Acordo Coletivo.
Audiência Pública; envio do relatório trimestral;
comunicação direta e auditorias do órgão fiscalizador,
Municipalidade quando necessário. Controle da Agência Municipal de
Regulação dos Serviços Públicos Delegados de
Cachoeiro de Itapemirim.
Figura 1.1.a.1. Mecanismos de proteção dos direitos das partes interessadas
Em 2012 a FDB inovou criando Práticas de
acompanhamento e Administração Contratual, que tem
por objetivo garantir o cumprimento das legislações,
normas e contratos estabelecidos, além disso,
estabeleceu auditorias internas específicas para
avaliação do cumprimento das práticas e foi elaborada a
IT.216.DIR – para Controle das Práticas de
Acompanhamento e Administração Contratual da Foz.
Para melhorar a administração e permitir o desempenho
adequado das operações em saneamento, a FDB
estabeleceu (m_2009) o Livro Kit Integração (EA). Este
Kit descreve as práticas e diretrizes corporativas e está
organizado por tópicos abordando os seguintes temas:
Pessoas e Organização; Segurança do Trabalho, Saúde
e Meio Ambiente; Equipamentos e Frota; Comunicação
Empresarial; Tecnologia da Informação e Processos;
Central de Compras Corporativas; Jurídico; Financeiro e
Contábil; Aspectos Relacionados à Obtenção de
Financiamento; Engenharia.
Destacamos ainda que a Organização Odebrecht
classificou-se como uma das cinco melhores empresas
nas categorias Gestão Social e de Meio Ambiente e
Governança Corporativa, segundo o ranking “As
Melhores da Dinheiro 2007”, promovido anualmente pela
revista Istoé Dinheiro.
Também merece destaque a matéria publicada pela
ABES (Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e
Ambiental), no relatório de balanço. O desempenho da
gestão do Saneamento Básico no município de
Cachoeiro de Itapemirim foi apontado como excepcional
pela associação, no texto que trata especificamente das
operadoras de Saneamento públicas e privadas de todo o
Brasil que, em 2011, conquistaram troféus inéditos.
1.1.b. Valores e princípios organizacionais
A FDB estabelece seus valores e princípios
organizacionais com base nos Princípios Fundamentais
da Tecnologia Empresarial Odebrecht –TEO (m_2009)
(EA), uma referência cultural comum que orienta a
atuação dos integrantes da Organização Odebrecht.
Voltada para a satisfação dos clientes e a simultânea
realização das pessoas, constitui um conjunto de
Princípios, Conceitos e Critérios que nasceram e foram
aprimorados na prática cotidiana de servir aos Clientes.
Os valores da TEO são estabelecidos sob o conceito
“Servir sempre, melhor e mais”. Essas referências
culturais e éticas destinam-se a potencializar a
capacidade individual e a permitir que cada um imprima
sua marca pessoal sobre os fatos e os atos da vida
empresarial. A TEO assegura a unidade de pensamento
e ação das pessoas nos diferentes negócios, países e
contextos culturais em que atuam. Com a prática da TEO,
a Organização mantém-se à frente de seu tempo
ancorada no Espírito de Servir, na busca pela inovação e
na insatisfação permanente com os próprios resultados.
Esses princípios foram escritos pelo Dr. Norberto
Odebrecht, atualmente Presidente de Honra da
organização, e são apresentados na figura 1.1.b.1. A
cultura organizacional estabelecida na TEO é transmitida
e desenvolvida por meio da prática gerencial “Educação
pelo Trabalho” (ver 1.2.b) (m_2009).
Página | 1
LIDERANÇA
A FDB (d_1998) adota uma administração com foco no
gerenciamento pelas diretrizes alicerçadas em valores e
princípios organizacionais. Desta forma, por meio do seu
sistema de reuniões gerenciais (ver 1.3.b), analisou o
ambiente da organização (forças e fraquezas,
oportunidades e ameaças - ver 2.1) e as demandas das
partes interessadas (fig. P1.c.3), e estabeleceu Missão,
Visão e Política Integrada voltadas para a promoção da
excelência, conforme apresentado na figura 1.1.b.1.
VALORES da TEO
Espírito de servir
Humildade
Simplicidade
Coragem de decidir, mais ainda quando em situação de risco
Disciplina
Comunicação
Respeito
Capacidade de confiar e de ser confiável
Disposição para influenciar e ser influenciado na busca do que é o certo
Insatisfação permanente em face dos resultados obtidos
Produção de riquezas morais e materiais sempre melhores e maiores à disposição
do cliente e da comunidade
• Bom humor
MISSÃO:
VISÃO:
Prestar atendimento de qualidade aos
Ser reconhecida como modelo de
clientes dos sistemas de abastecimento de
excelência em práticas empresariais em
água e esgotamento sanitário no Município
saneamento básico até 2013.
de Cachoeiro de Itapemirim.
POLÍTICA INTEGRADA:
A Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim tem uma Política Integrada de Saúde
e Segurança no Trabalho, Meio Ambiente e Qualidade, embasada nos seguintes
princípios fundamentais:
• Satisfação do CLIENTE, servindo-o com ênfase na Qualidade, na Produtividade e na
Responsabilidade Comunitária e Ambiental.
• Confiança nos SERES HUMANOS, em sua capacidade e em seu desejo de evoluir.
• Auto-desenvolvimento dos SERES HUMANOS, sobretudo por meio da Educação
pelo Trabalho, visando ao desenvolvimento da Organização.
• Melhoria contínua das condições ambientais e da qualidade de vida da
COMUNIDADE, através dos serviços de abastecimento de água e esgotamento
sanitário e seus resíduos associados, fundamentados na prevenção da poluição e no
princípio do desenvolvimento sustentável da região, em harmonia com os marcos
legais e outros requisitos aplicáveis.
• Reinvestimento dos Resultados para criação de novas Oportunidades de Trabalho e
para garantir a SUSTENTABILIDADE.
• Melhoria contínua dos resultados com ênfase na ação preventiva em SAÚDE
OCUPACIONAL, SEGURANÇA NO TRABALHO, MEIO AMBIENTE E QUALIDADE
DOS PROCESSOS.
• Aprimoramento das atividades da Empresa, através do estabelecimento de parcerias
com FORNECEDORES de produtos e serviços, baseadas no compromisso, respeito
e transparência.
• Retorno aos ACIONISTAS do capital investido e valorização do seu Patrimônio.
• Atuação Descentralizada, com base na Delegação plena e planejada para que os
EMPRESÁRIOS E PARCEIROS DOS EMPRESÁRIOS exerçam, com Liberdade e
Responsabilidade, os seus Programas de Ação.
• Parceria entre os INTEGRANTES que participam da Concepção e da Realização do
trabalho, e dos Resultados gerados.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Figura 1.1.b.1 – Valores e Princípios Organizacionais
A avaliação e a atualização dos Valores, Missão,Visão e
Política Integrada ocorre anualmente durante o ciclo de
Planejamento Estratégico - PE (ver 2.1.a) e/ou nas
Reuniões de Análise Crítica (ver 1.2.f).
A promoção da excelência, criação de valor a todas as
partes interessadas e o desenvolvimento sustentável
são considerados na Política Integrada, e são
desenvolvidos por meio dos PA’s, que são estabelecidos
de forma a operacionalizar as diretrizes do Plano de
Metas Estratégico alinhado à Política.
A TEO (m_2009) estabelece diretrizes específicas às
partes interessadas (ver fig. 1.1.b.1 em letras maiúsculas)
e enfatiza a cultura voltada para a satisfação dos clientes.
Além disso, o Código de Ética (d_2002) estabelece
formas de atuação da organização em relação a cada
parte interessada. O Código de ética da FDB foi refinado
e passou a ser chamado de Código de Ética Odebrecht
(m_2009), melhorando o inter-relacionamento com a TEO
e o alinhamento às práticas corporativas (ver 1.1.c.1).
1.1.c. Regras de conduta
As regras de conduta da FDB foram estabelecidas por
meio do Código de Ética (d_2002) com o objetivo de
orientar a tomada de decisões comportamentais dos
integrantes, administradores e junto às partes
interessadas (existem orientações comportamentais para
todas as partes interessadas). Sua primeira versão surgiu
com a preocupação de estabelecer as regras de
conduta para todos os integrantes e formas de
tratamento das questões éticas de modo a assegurar um
relacionamento ético com concorrentes e com as partes
interessadas. As regras de conduta foram aperfeiçoadas
com a adoção do Código de Ética Odebrecht (m_2009),
melhorando a sua abrangência por meio dos
fundamentos de ética e moral e também estimulando
atitudes e comportamentos adequados e influenciando o
modo de pensar e de agir de todos aqueles que integram
a FDB. Especificamente no que tange aos concorrentes,
o código prevê concorrência legal, tratamento com base
no respeito e regras de confidencialidade. Além disso, os
administradores e integrantes contam com a TEO, que
define diretrizes e valores morais e éticos, de forma a
garantir um ambiente pautado na ética e na integridade.
É importante destacar que o Código de Ética Odebrecht,
a TEO e a Política Integrada estão alinhados e reforçam a
internalização da cultura organizacional (fig. 1.1.c.1).
Reforça a
internalização dos
VALORES
TEO:
Código de
Ética
Odebrecht
SSQMA
Missão
Visão
Valores
Qualidade
Política
Integrada
Meio Ambiente
Reforça MISSÃO e
VISÃO
Fig. 1.1.c.1 – Inter-relacionamento entre o Código de Ética, a TEO e a Política
Integrada
O tratamento das questões éticas cabe aos líderes,
com o apoio da área de Pessoas e Organização – P&O,
que é responsável pela comunicação, atualização e
aplicação do Código de Ética Odebrecht. Compete aos
líderes, juntamente com a Diretoria e em parceria com o
P&O, assumir o julgamento de casos de violação das
regras de conduta de maior gravidade e deliberar sobre
dúvidas de interpretação de texto. Em situações de
descumprimento do código, aplicam-se as seguintes
ações disciplinares: advertência verbal; advertência
escrita; suspensão (serão aplicadas conforme a
gravidade e reincidência das transgressões); e demissão.
As penalidades serão aplicadas pelo líder imediato que,
segundo a gravidade de transgressão ou sua
complexidade, poderá valer-se de inquérito ou sindicância
para a sua aplicação. As respectivas lideranças elaboram
relatórios escritos e circunstanciados nos casos de
demissão por justa causa.
Os canais de comunicação colocados à disposição da
força de trabalho, da sociedade e demais PI’s para
receber denúncias estão descritos na figura 1.1.c.2.
PI
Canais de comunicação
Site da empresa (Fale Conosco); 0800; Programa
Conversa Amiga com Cliente; pesquisa de satisfação
Cliente e
qualitativa e pesquisa trimestral com novos clientes,
Sociedade
AGERSA, atendimento presencial, recebimento de
cartas e ofícios (por sistema controle de documento)
e Pesquisa Qualidade.
Site da empresa; reuniões de coordenação; e-mail;
Acionista
telefone.
Site da empresa; e-mail; telefone; TDT; Conversa
Integrante
direta com o líder, Avaliação de Desenvolvimento.
Site da empresa; telefone; e-mail; Avaliação de
Fornecedor
desempenho do fornecedor.
Municipalidade
Site da empresa e Audiências Públicas.
Figura 1.1.c.2 - Canais de comunicação para receber denúncias.
As denúncias recebidas nos diversos canais de
comunicação são tratadas pelos líderes imediatos, que
após análise criteriosa tomam as medidas necessárias,
Página | 2
LIDERANÇA
seguindo sempre as orientações da TEO. O controle
deste tratamento é garantido por meio das auditorias
internas, externas e compliance (ver fig. 1.2.e.1)
Como forma de prevenção de desvios de conduta, a
organização (d_2002) identificou o risco de desvios éticos
(ver fig. 1.1.d.1) estabelecendo regras de conduta para
minimizá-los, descritas no Código de Ética Odebrecht que
é disseminado a todas as áreas da empresa. Além disso,
nos Programas de Ação são estabelecidas as filosofias
de cada integrante para a condução do negócio, que
devem estar alinhadas à TEO. Os PA’s são
acompanhados mensalmente, contribuindo para a
prevenção dos desvios éticos, e são avaliados
anualmente. Nesta etapa o líder avalia a forma de
conduta do integrante, de acordo com a filosofia
estabelecida no PA. Esta prática abrange todos os
processos da empresa.
Classificação
Identificação
dos Riscos
Financeiro
Auditoria financeira
(d_2009)
realizada por empresa
especializada
("PricewaterhouseCoop
ers")
1.1.d. Riscos empresariais
Os riscos são identificados e classificados por meio
das práticas descritas na fig. 1.1.d.1. A figura 1.1.d.1
também apresenta como ocorre a análise e o
tratamento dos mesmos.A imagem da FDB está
fortemente relacionada aos riscos socioambientais, assim
como os riscos associados às parcerias são tratados
junto aos riscos operacionais.A seguir, apresentamos os
principais riscos assumidos pela FDB:
Economia da cidade estagnada; Baixa estima da
população; Gasoduto em Cachoeiro de Itapemirim;
Ministério Público mais atuante e atento ao dia a dia da
concessão e do município; Órgãos ambientais mais
atuantes no papel de fiscalizadores de empreendimentos
e operações; Construção do mineroduto; Loteamentos
clandestinos e ampliação de loteamentos de forma
irregular; Processo eleitoral de Prefeito e Vereadores.
Análise
Tratamento
Risco de crédito: A política de vendas de serviços
• A diversificação de sua carteira de recebíveis, a seletividade
está intimamente ligada ao nível de risco de
de seus clientes, assim como o acompanhamento dos prazos
crédito a que está disposta a se sujeitar no curso
e limites individuais de posição, são procedimentos adotados
de seus negócios.
a fim de minimizar eventuais problemas de inadimplência em
Risco de liquidez: Não dispor de recursos
suas contas a receber.
líquidos suficientes para honrar seus
• Para administrar a liquidez do caixa em moeda nacional e
compromissos financeiros, em decorrência de
estrangeira, são estabelecidas premissas de desembolsos e
descasamento de prazo ou de volume entre os
recebimentos futuros, sendo monitoradas diariamente pela
recebimentos e pagamentos previstos.
área de tesouraria.
Análise de rating
Classificação de risco de acordo com as regras da CVM.
Divulgação nas Demonstrações Financeiras.
SocioDiagnóstico Ambiental, Auditoria
Metodologia de identificação de aspectos,
• Conscientização/treinamento quanto aos aspectos e
ambiental
interna do SGA; Diagnóstico de
avaliação e tratamento dos impactos ambientais
impactos relacionados às atividades desenvolvidas.
(d_2009)
segurança do trabalho, com
e sociais por meio da utilização de matriz
• Elaboração de instruções de trabalho contendo
identificação de riscos ambientais
eletrônica via web, planilha GAIA (EA).
ações para mitigar ou eliminar os impactos
e tratamento das ações
classificados como significativos
Segurança
Auditoria de
• A identificação e o planejamento das ações de segurança do
• O acompanhamento das atividades relacionadas à
(d_2008)
Segurança
trabalho estão baseados nos conceitos de matriz de categorias
QSSTMA ocorre por meio de indicadores estabelecidos
da
de risco e definições de níveis de prioridades. A partir desta
pelaOrganizaçãoOdebrecht, e cada um deles encontraOrganizamatriz, os riscos são classificados em trivial, admissível,
se discriminado em sua respectiva fórmula de cálculo.
ção
moderado, substancial e intolerável.
• A empresa também utiliza a Análise Preliminar de
Odebrecht
Risco – APR,cujo formulário é entregue devidamente
• Essa classificação segue os parâmetros Corporativos
estabelecidos pela Odebrecht, e está baseada nos conceitos de
preenchido, informando os riscos de cada atividade
gravidade da lesão ou doença que pode ser causada pelo
exercida pela empresa contratada, e suas respectivas
evento ou exposição e da probabilidade de suas ocorrências.
medidas preventivas.
Jurídicos
Análise das
A forma de minimização destes riscos se dá por meio do
• As demandas recebidas são analisadas pela área Apoio
(d_2008)
ações
atendimento às legislações aplicáveis. No critério 8, é
Comercial quanto à sua classificação (fiscal, trabalhista, civil).
judiciárias
possível evidenciar os resultados dos indicadores ISc 02
• Os documentos necessários para a defesa da empresa são
e ISc 07.
preparados e encaminhados para advogado externo.
OperacioMonitoramento dos
Comparação dos níveis de atendimento em relação a
Planos de contingência, plano de expansão e de
nais
indicadores operacionais
outras empresas do setor.
manutenção do sistema.
(parcerias)
Monitoramento dos
Monitoramento da qualidade dos serviços prestados
Contratos de longo prazo e capacitação técnica para a
(d_2005)
contratos com parceiros
pelas empresas parceiras.
melhoria da qualidade do serviço.
Auditorias da Aon Risk
Identificação, registro e tratamento de riscos para fins
Rotinas de inspeções nas instalações elétricas, sistema
Service
de seguros patrimoniais.
de pára-raios, vigilância, combate a incêndio, etc.
Risco de
Canais de comunicação
Análise criteriosa.
As denúncias recebidas nos diversos canais de comunicação
desvios éticos
para receber denúncias
são tratadas pelos líderes imediatos, que tomam as medidas
(d_2002)
(fig.1.1.c.1).
necessárias, seguindo sempre as orientações descritas na TEO.
Figura 1.1.d.1 – Identificação, Classificação, Análise e Tratamento de Riscos Empresariais
Durante o Planejamento Estratégico a FDB utiliza a
matriz de riscos na análise do ambiente interno e externo
para direcionar as estratégias, a fim de que estas possam
auxiliar no tratamento dos riscos identificados.
Prática
Reunião de
Análise Crítica
(RAC)
Planejamento
Estratégico
Reunião da
CIPA
RAM
ROM
1.1.e. Comunicação e implementação das decisões
As principais decisões são tomadas e implementadas
por meio das práticas descritas na fig. 1.1.e.1:
Frequência
Semestral,
desde 2000
Responsáveis
Metodologia adotada para tomada de decisão
Metodologia adotada para implementação
Direção
Reunião da direção com os líderes da empresa, na
Execução da decisão e acompanhamento das ações
qual os resultados estratégicos são analisados,
de melhorias é responsabilidade dos líderes. Os
utilizando, também, informações comparativas,
resultados das ações são apresentados e analisados
são informadas as mudanças de premissas
nas reuniões entre as áreas, nas reuniões gerenciais
estratégicas tomadas pelos acionistas, novas
e de análise crítica. Para alguns casos, são formados
ações são implementadas e anualmente o
grupos multidisciplinares para implementação da
planejamento estratégico é avaliado.
ação, se aplicável.
Anual
Líderes/
Conforme descrito no item 2.1
Além do GiroWeb, a implementação se dá por meio
Diretor
dos Programas de Ação descritos em 2.2.b
Mensal, desde
Segurança do Reunião entre o SESMET, membros
Auditorias de segurança e utilização de planos de ação
1998
Trabalho
indicados e eleitos e para tratar de
(5W2H) para implantação das ações corretivas, preventivas e
assuntos relativos à higiene, medicina e
de melhorias. Registram-se essas ações no sistema GiroWeb,
segurança do trabalho.
descrito em 5.3.c; Formação de grupo multidisciplinar para
andamento das ações.
Mensal, desde
Líderes
Reunião dos líderes com as gerências para análise dos resultados dos
• Utilização das ferramentas
2010
processos (operacional) e reunião dos líderes com a direção para análise
da qualidade (5W2H) para
do atendimento ao PA (estratégico).
implantação das ações
corretivas, preventivas e de
Mensal,
Direção,
Reunião das gerências com a área Administrativo/Financeira para análise
melhoria propostas,
desde 2010
Gerentes, área
do atendimento à previsão orçamentária anual.
registrando essas ações no
Adm. Financeira
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LIDERANÇA
Auditorias
internas
Auditoria externa
da qualidade
Auditoria externa
ambiental
Acompanhamento do fluxo
de caixa
Reunião de
Coordenação
Programa de
Comunicação
Conforme
Qualidade
Auditoria nos processos para verificar o cumprimento dos padrões de
cronograma,
trabalho, analisar o desempenho da organização, levando em
desde 2000
consideração as metas estabelecidas e os referenciais comparativos.
Anual, desde
Qualidade
Auditoria nos processos, para análise dos resultados (estratégicos e
2000
operacionais), conforme descrito no item 7.1.e.
Anual desde
Qualidade
Auditoria ambiental com base na norma 14001 para identificação e
2010
certificação da responsabilidade socioambiental da empresa.
Mensal,
Área Adm.
Acompanhamento do orçamento de custos e investimento, lucro
desde 1998 Financeira e
econômico e índice de cobertura da dívida.
Diretoria
Análise e aprovação das estratégias e macro-indicadores, destaque
Trimestral, Diretores
desde 2009 Regionais e Líder
(gerencial ou operacional) e concentração para o próximo período.
Empresarial
Acompanhamento das metas e tendências até o final do ano.
Anual,
Comunicação Análise da pesquisa de satisfação dos clientes, resultados do programa Conversa
desde 2000
Amiga e análise dos investimentos realizados pela empresa. São realizadas
reuniões, que podem contar com apoio de consultoria, da diretoria e dos líderes,
para a tomada das decisões e elaboração do Programa de Ação.
Figura 1.1.e.1: Práticas para identificação e implementação das decisões
Todas as reuniões são registradas em atas,
disponibilizadas para todos os participantes e verificadas
por meio de Auditorias Internas da Qualidade e
Ambientais. Todas as auditorias são registradas em
relatórios de auditorias, controladas por meio do
cronograma e seus resultados são comunicados nas
reuniões de análise crítica. Quando é identificada a
necessidade de ação corretiva, preventiva ou de melhoria
(d_1998), as decisões para definição de causas e ações
são tomadas por meio de reuniões específicas. Ao final
dessas reuniões, faz-se o registro da ocorrência no
sistema GiroWeb descrito no item 1.2.e.
As decisões tomadas são comunicadas às PI’s por meio
das práticas descritas na fig. 1.1.e.2.
PI
Acionista
Práticas para Comunicação
Relatórios e Reunião de coordenação
Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, folders, e-mails,
Sociedade/
peças de comunicação institucional, comunicado externo,
Comunidade
Audiências Públicas.
Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, folders, e-mails,
Clientes
peças de comunicação institucional, comunicado externo,
conta de água, Audiências Públicas.
Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, folders, e-mails,
Fornecedores
peças de comunicação institucional.
Site da empresa, Foz do Brasil Notícias, atas, e-mails,
Integrante
TDT, comunicado interno e externo, quadros de aviso.
MunicipaSite da empresa, Foz do Brasil Notícias, comunicado
lidade
externo, Audiências Públicas.
Figura 1.1.e.2: Comunicação das decisões com as partes interessadas
Os integrantes da administração da empresa
participam de forma proativa na aprovação das
estratégias e dos objetivos da organização, bem como na
definição do seu modelo de negócios por meio da
Reunião de Coordenação (m_2009), pois segundo a
TEO, as decisões sempre serão individuais considerando
Metodologia
Educação
pelo Trabalho
Comunicado
Externo
RAP’s
Fale Conosco
Programa de
Comunicação
PA
O que é comunicado
sistema GiroWeb.
• Formação de grupo
multidisciplinar para
andamento das ações,
quando necessário.
Registro das ocorrências
e seu direcionamento para
as áreas responsáveis.
Elaboração ou revisão dos
PA’s e do orçamento.
O próprio programa de ação,
com o acompanhamento
das ações estabelecidas.
que estes integrantes têm de assumir o papel de
responsável único em seu âmbito de atuação. Além
disso, antes de um integrante tomar uma decisão, é
preciso que ele saiba: em benefício de quem atuar; com
quem atuar e como atuar.
1.1.f. Comunicação com a sociedade e partes
interessadas
A FDB possui a IT.063.CAO (d_2000), que define os
critérios e comunicados que devem ser divulgados
externamente, referentes às obras e manutenções
realizadas nas redes de água e esgoto. Para estes tipos
de comunicados a empresa estabeleceu, na mesma
instrução de trabalho, prazos para envio aos órgãos
fiscalizadores e prazos para informar à população.
Proativamente, a FDB elaborou a IT.210.ATC (d_2010),
que estabelece o procedimento para respostas de ofícios
recebidos de partes interessadas externas, respostas aos
registros de atendimento ao público – RAP’s, registrados
pela agência reguladora, e respostas aos e-mails
enviados pelos clientes através do site da Foz do Brasil
(Fale Conosco) e, de forma inovadora, a FDB
desenvolveu o sistema Controle de Documentos
(m_2010), que garante o registro e resposta de todas as
solicitações recebida por meio de cartas e ofícios.
Também possui o Plano de Comunicação (d_2000), com
as definições das informações que serão divulgadas à
população. A figura 1.1.f.1 apresenta os critérios para
determinação dos comunicados relevantes.
O método de comunicação com os integrantes baseia-se
na TEO, com a implantação do PA e da prática de
Educação pelo Trabalho, conforme figura 1.1.f.1.
Critério utilizado para determinar o tipo
PI
de fato relevante a ser comunicado
Princípios, conceitos e critérios que
Por meio de atitudes e comportamento e por meio da
TEO
Integrantes
constituem os fundamentos da TEO
Pedagogia da Presença (oferecer tempo, presença,
experiência e exemplo a cada um dos liderados).
As intervenções provocadas pelas obras de investimentos e
Telefone, correio eletrônico,
Contrato de Concessão,
Municipalidade;
manutenções externas, programadas ou emergenciais,
Comunicado
Externo,
que determina que as obras
Clientes;
principalmente aquelas que comprometam o abastecimento
anúncios em rádio, televisão e
ou paralisações devem ser
Sociedade
contínuo de água ou provoquem a interrupção no trânsito.
jornal, quando necessário.
comunicadas.
Registro de Atendimento
Encaminhamentos via e-mail realizados pela AGERSA
Contrato de Concessão que determina
Clientes;
ao Público. São as
de solicitações ou dúvidas de clientes que procuraram
prazos e responsabilidades pelos
Sociedade
solicitações
registradas
a Agência Reguladora para registrar seu pedido.Na
serviços, controle de documentos. ISO
pelos usuários através da
sequência, as respostas são enviadas para a
9001 e 14001, que exigem a
Ouvidoria da Agência
Ouvidoria de acordo com os critérios estabelecidos
retroalimentação do cliente, dentre
Reguladora.
através da IT.210.ATC e da Portaria 036-2.
outros.
Canal de atendimento em que o
O cliente entra no site da empresa, e opta
Contrato de Concessão que determina
Clientes;
cliente faz contato com a
pelo Fale Conosco, onde coloca quais as
prazos
e
responsabilidades
pelos
Sociedade
empresa via internet.
informações desejadas, serviços preteridos, e
serviços, controle de documentos. ISO
a empresa tem o prazo de 05 (cinco) dias
9001 e 14001, que exigem
a
úteis para responder ao cliente.
retroalimentação do cliente, etc.
Informações sobre as obras de investimentos,
Televisão; rádios; jornais;
Planejamento
Estratégico;
Plano
de
Municipalidade;
desde as intervenções nas vias da
outdoor; folder, revistas,
Investimentos; Pesquisa de Opinião Pública,
Clientes;
cidade.Notas de esclarecimentos, quando
dentre outros.
quando esta identifica que o cliente desconhece
Sociedade;
necessário.
os serviços ou ações desenvolvidas.
Fornecedores
Estratégias e metas, planos de ações.
RAM’s
O próprio PA
Integrantes
Figura 1.1.f.1: Métodos de comunicação com as partes interessadas
1.1.g. Prestação de contas das ações e resultados
Como é comunicado
A direção presta conta das suas ações ao acionista
(d_1998) por meio das Reuniões de Coordenação
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LIDERANÇA
(Figura 1.3.b.2) e dos Relatórios de Fechamento
Gerencial mensais, que são elaborados pela área Adm.
Financeira. Os relatórios apresentam os resultados do
período, Balanço Patrimonial, Demonstração do
Resultado do Exercício e Fluxo de Caixa, e a tendência
projetada comparada com o orçamento anual. Os
responsáveis pelas áreas Comercial e Operacional e
Adm. Financeiro acompanham e são responsáveis pela
manutenção dos bons resultados. De forma inovadora a
FDB estabeleceu o sistema de Reuniões Orçamentárias
Mensais – ROM (m_2010) (figura 1.3.b.2), na qual os
líderes das áreas operacional e comercial são informados
da
situação
econômico-financeira
sob
sua
responsabilidade e apresentam suas explicações dos
eventuais desvios orçamentários, bem como as ações de
correção a serem implementadas. Anteriormente essas
informações eram todas discutidas na RAM.
Outra forma de prestação de contas é o
acompanhamento dos PA’s (EA), durante as Reuniões
de Acompanhamento Mensal – RAM (fig. 1.3.b.2).
A FDB, por meio da Direção, presta contas à
Municipalidade (d_1999) sobre suas ações e resultados
alcançados, através do Relatório Parcial da
Concessão, que é realizado trimestralmente. Este
relatório possui informações como: investimentos da
empresa nos sistemas de abastecimento de água e
esgotamento sanitário, aspectos operacionais, programas
apoiados e desenvolvidos pela empresa, tarifa social.
Estas informações permitem o acompanhamento das
atividades realizadas no trimestre e a situação das metas
do Contrato de Concessão, evidenciando o desempenho
operacional e estratégico da empresa. Todas as
informações contidas neste relatório são discutidas
anteriormente, durante as RAM e RAC, e por meio do
acompanhamento diário dos indicadores pelos líderes.
Este relatório passou por melhorias (m_2005), sendo
incluídos relatórios fotográficos, relação de vazamentos
ocasionados pela PMCI, relatório MyLims (retirado do
Práticas
Empresariais
Livro Kit
Integração
PA
Métodos Específicos de Controle, Aprendizado e
Demonstração de Integração
Ao final de cada item deste relatório serão apresentadas:
- 1ª Figura: número do item.1: demonstra a integração,
apresenta métodos específicos de controle das práticas
empresariais do item e complementa os métodos gerais
de controle apresentados na fig.1.2.e.1.
- 2ª Figura: número do item.2: apresenta práticas
específicas de estímulo ao aprendizado e complementa
os métodos gerais de aprendizado apresentados na
fig.1.2.f.2.
- 3ª Figura: número do item.3: apresenta exemplos
recentes de melhorias implementadas decorrentes dos
métodos de aprendizado gerais (fig. 1.2.f.1) e
específicos.
Portanto, a verificação do cumprimento dos padrões de
trabalho é realizada conforme descrito em 1.2.e.1. Outros
métodos específicos de controle estão na fig. 1.1.1. A
coerência das práticas de gestão com os objetivos
estratégicos, o inter-relacionamento com outras práticas e
a cooperação entre as áreas e/ou PI’s, também estão
apresentados na fig. 1.1.1. O refinamento dos processos
gerenciais é estimulado conforme descrito em 1.2.f.2.
Outras práticas específicas de refinamento estão na fig.
1.1.2, assim como exemplos de melhorias recentes nas
práticas empresariais são apresentadas na fig. 1.1.3.
O texto anterior aplica-se aos outros itens deste critério,
bem como a todos os demais critérios (2 a 7) deste
relatório. Portanto, de agora em diante, evitaremos repetir
esta informação nos demais itens.
Figura 1.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 1.1
Controle Específico
Integração
Método de
Controle
Emissão do livro
Acompanhamento
do PA. O PA é
estático e consiste
na base de
comparação de
resultado durante
o ano
TEO
PA e Avaliação
de Desempenho
Relatórios de
Fechamento
Mensal
Envio mensal
dos relatórios e
apresentação na
Reunião de
Coordenação
Reunião de
Coordenação
sistema MyLims, utilizado para o monitoramento da
qualidade da água), e informações sobre os programas
desenvolvidos e apoiados pela empresa.
A autenticidade e suficiência das informações
relativas à prestação de contas são garantidas por meio
de revisão dos relatórios, auditorias e reuniões prévias
com os responsáveis pela elaboração dos relatórios.
Atas de Reunião
Portfólio e
Programa de
documentos
Comunicação
digitalizados
Responsável
Frequência
Diretores e
Gerentes
“Documento vivo”,
que requer
avaliação
constante
Diretores
Realizado uma
vez no ano, entre
os meses de
Agosto e Outubro
Representante da
Conforme
Direção e
demanda
Gerentes
Área Adm.
Financeira
Diretores
Comunicação
Mensal
Trimestral
A cada ocorrência
/ diária
Coerência
Soluções voltadas a
atender aos processos
de negócio nas empresas
e na Holding alinhadas ao
PA da Foz do Brasil
Projeção dos
demonstrativos financeiros
(Balanço, DRE, Caixa)
para os próximos 3 anos,
baseado na revisão do
modelo financeiro até o
final da concessão
Alinhado ao objetivo
estratégico de “Manter um
ambiente harmônico e
seguro”.
Projetos em Operação:
Projetos em Implantação.
Inter-relacionamento
Avaliação constantee
contribuição de todos os
integrantes
O PA é acompanhado
durante as Reuniões
de Coordenação e na
RAM.
Áreas Adm. Financeira e
Finanças/Contábil e Diretoria
Princípios
organizacionais,
Política Integrada e
canais de
comunicação
Os Diretores utilizam
este relatório na
Reunião de
Coordenação e na
RAM
São apresentados os
resultados da empresa e
as análises do
atendimento às estratégias
e alinhamento de ações
corporativas.
Os resultados desta
reunião são
repassados para os
líderes durante a
RAM.
Objetivo estratégico de
“Manter a imagem positiva
da empresa”
Planejamento
Estratégico; Plano de
Investimentos.
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Cooperação
Dinâmica e
abrangente
ferramenta de troca e
atualização de
conhecimento
Qualidade e P&O com todas as
partes interessadas
Áreas Adm. Financeira e
Finanças/Contábil e Diretoria; os
Gerentes e líderes acompanham
por meio da RAM.
Participam Diretores regionais e
LE; Todos os líderes cooperam
para o atendimento às metas, a
área Adm. Financeira prepara o
relatório de acompanhamento e
os gerentes e líderes recebem o
retorno das Reuniões de
Coordenação por meio da RAM.
Todos os líderes que possuem
PI colaboram com informações
para divulgação externa das
ações da empresa.
LIDERANÇA
Prática
TEO
Reunião de Coordenação
Programa de Ação
Ano
2009
2009
2009
2009
2009
Figura 1.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 1.1
Input para o aprendizado
Responsável
Dinâmica de interatividade (Comunicação e relacionamento entre
Todos os
líderes e liderados) e iteratividade (reflexão permanente para
integrantes
melhorar o que está sendo feito)
Resultados financeiros, administrativos e operacionais, demandas
Diretor
de clientes e dos acionistas
Demonstrativos financeiros (Balanço, DRE, Caixa) e análise do
Diretor
ambiente competitivo
Frequência
Diária
Mensal
Mensal
Figura1.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 1.1; M = Melhoria; EA = Estado da Arte;I = Inovação
M EA
I
Principais Práticas
Origem
Benefício
Diretrizes da
Melhorar o inter-relacionamento com a TEO e o alinhamento às
X
Código de Ética Odebrecht
Odebrecht
práticas corporativas
Permitir o acompanhamento, pelos Diretores Regionais e o Líder
Diretrizes da
X Reuniões de Coordenação
Empresarial, das demonstrações dos resultados financeiros, evolução dos
Holding
indicadores e investimentos realizados das unidades da Foz do Brasil.
Implantação de novos projetos de educação
Ampliar o conhecimento da população geral sobre os investimentos
ambiental e aumento do número de visitantes
Plano de
em água e esgoto realizados pela empresa. Conhecimento sobre
X
às instalações da Estação de Tratamento de
Comunicação
os processos de tratamento e a qualidade da água distribuída na
Água e Estação de Tratamento de Esgoto.
cidade.
Benchmarking
Melhoria da cultura organizacional com ênfase no espírito de servir,
Adoção da Tecnologia Empresarial Odebrecht
com a
X
X
na busca pela inovação e na insatisfação permanente com os
- TEO
organização
próprios resultados.
Odebrecht
Facilita o acompanhamento das ações estratégicas e a
X
X Implantação do documento Programa de Ação
PE e TEO
comunicação Líder x Liderado
1.2. EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA
1.2.a. Exercício da liderança e interação com as
comportamento dos líderes, que alinham os valores
partes interessadas
da empresa com o objetivo de alcançar a excelência
A Direção exerce a liderança alinhada ao
no saneamento básico. Na fig. 1.2.a.1 estão descritas
Planejamento Estratégico, à TEO, e aos valores e
as práticas de interação da liderança com as partes
princípios organizacionais e interage com as partes
interessadas. A mobilização da força de trabalho
interessadas, buscando a mobilização de todos para
ocorre por meio da prática “Educação pelo Trabalho”
o êxito das estratégias, por meio das práticas
descrita na TEO (ver 1.2.b). Do mesmo modo, é por
gerenciais sistematizadas, o envio de relatórios
meio das práticas da fig. 1.2.a.1 que a liderança
identifica as necessidades e expectativas das
gerenciais (m_2005), informando o cumprimento do
Contrato de Concessão e os resultados econômicopartes interessadas apresentadas na figura P1.c.3. As
financeiros e PA. Essas práticas uniformizam o
parceiras identificadas para o alcance dos objetivos
gerenciamento para tomada de decisão e o
estratégicos estão apresentadas na fig. P1.h.1.
Integrantes
Municipalidade
Acionista
PI
Práticas
Empresariais
Forma de Interação
Controle Específico
Integração
Método de
Responsável/
Frequ./
Coerência
InterrelacioControle
Participantes
desde
namento
Direção Regional
Atas de reunião e registro de
Todos os
Planejamento Estratégico
Direção recebe da Organização o
Reunião de
Mensal,
ocorrências no sistema
e Líder
objetivos
e avaliação de
Coordenação poder para fazer acontecer no
desde 1998.
GiroWeb, quando necessário. Empresarial
estratégicos
desempenho
seu negócio, pactuado entre
ambos no PA. Com isso,
Acionista, Diretor
Todos os
PA, Relatório de
Pacto
Anual,
anualmente são estabelecidos os
PA
Operacional, Diretor
objetivos
Acompanhamento,
Empresarial
desde 2008
planos de ação da Direção com a
Regional e LE
estratégicos
Reunião de Coordenação
Foz do Brasil S.A., no qual as
Atas de reunião e
Área
Adm.
Financeira,
área
de
Planejamento
ações e prazos são pactuados e
Relatório de
registro de ocorrência
Mensal,
Finanças/Contábil e Diretoria; os
Todos os objetivos
Estratégico e
acompanhados por meio de
Acompanhano sistema Giro
desde
gerentes e líderes acompanham
estratégicos
avaliação de
comunicação contínua entre
mento
Web,quando
1998.
por meio da RAM.
desempenho
Direção e Foz do Brasil S.A.
necessário.
Os líderes recebem da Direção o poder para
São
Cada PA atende a um
Todos os líderes e
fazer acontecer no seu negócio, pactuado
acompanhados
Realização dos objetivos
Programas de entre ambos no Programa de Ação (PA).
Realização das
integrantes
durante as RAM e
anual e
estratégicos da
Ação – PA’s
Com isso, anualmente são estabelecidos os
ações descritas possuem
RAM gerenciais,
acompaempresa, de acordo
(Delegação
planos de ação dos líderes com a Direção,
e atendimento
indicadores de
por meio do
nhamento
com a área
Planejada)
no qual as ações e prazos são pactuados e
aos indicadores. desempenho para
atendimento dos
mensal
responsável pelo
acompanhados por meio de comunicação
atendimento ao PA.
indicadores de
objetivo estratégico
contínua entre Líder e Liderado.
desempenho.
Envio de relatório à Municipalidade. A
demonstração de comprometimento ocorre
As informações
por meio do acompanhamento das
Objetivos estratégicos
contidas neste
Direção; todos os
Relatório
atividades realizadas no trimestre e a
Carta de
Trimestral,
“Garantir a qualidade do relatório também
líderes geram
Parcial da
situação das metas do Contrato de
recebimento
desde
produto”; “Melhorar a
são informações
informações para o
Concessão
Concessão, evidenciando o desempenho
do relatório
1999.
eficiência comercial e
apresentadas na
relatório.
operacional e estratégico da empresa.
operacional”
RAM e na Reunião
Sempre que identificada a necessidade, é
de Coordenação
realizada reunião por alguma das partes.
Avaliação do serviço prestado e esclarecimentos
As demandas da
Objetivos estratégicos
a respeito do produto/serviço da FDB. Como
Audiência Pública
de “Garantir a qualidade
Municipalidade;
resultado, temos a mobilização da liderança na
podem resultar em
do produto”; “Melhorar a
Audiência
obtenção de resultados em conformidade com o
Ata de
Direção, e os líderesSemestral,
registros no sistema
eficiência comercial e
Pública
Contrato de Concessão e a promoção do
reunião
se reúnem com a desde 1998
Gestão de Serviços;
operacional”; e “Manter
engajamento por parte da Municipalidade e
sociedade em geral
alterações no
a imagem positiva da
comunidade no acompanhamento das ações da
Programa de
empresa”
empresa, refletindo na melhoria das atividades.
Comunicação, etc.
Os princípios, conceitos e critérios que
PA e
constituem os fundamentos da TEO são
PA, Avaliação
Educação
Avaliação
Objetivo estratégico de
transmitidos aos integrantes por meio de atitudes
Prática diária,
de
Direção e líderes
pelo
de
“Consolidar a prática plena
e comportamento e por meio da Pedagogia da
desde 2009
Desempenho,
Trabalho
Desempenh
da TEO”.
Presença (oferecer tempo, presença, experiência
TEO
o
e exemplo a cada um dos liderados).
Página | 6
LIDERANÇA
RAM
Reunião de acompanhamento do
atendimento aos PA’s.
Atas de reunião e
calendário
ROM
Reunião de acompanhamento do
atendimento ao orçamento.
Atas de reunião e
calendário
Clientes
Sociedade
Apresentação dos principais resultados da
empresa, debate das práticas empresariais e
correção de rumos dos indicadores do plano
RAC
de metas. Apresentação de todos os itens
solicitados pelas normas nas quais a
empresa é certificada.
Consiste em resposta a ofícios
Atendimento a recebidos, reuniões com a
solicitações
comunidade, participação em eventos
dos segmentos e permite analisar a viabilidade do
da sociedade atendimento de várias demandas e
respostas aos solicitantes.
Participação no
Comitê da
Bacia do Rio
Itapemirim
Atas de
reuniões
Avaliação de
desempenho
dos
fornecedores
Acompanhamento e tratamento das
reclamações, solicitações e sugestões dos
clientes por meio do sistema de Gestão de
Serviços, da ouvidoria da municipalidade, do
Fale Conosco (via Internet) e da recuperação
dos clientes factíveis.
Avaliação dos fornecedores de produtos e
serviços críticos adquiridos, que são
comunicados quanto aos resultados da
avaliação do seu desempenho; é mantido um
canal aberto para interação com os mesmos.
Figura com o
resultado da
pesquisa
Mensal,
desde 2010
Semestral,
desde 2006
Acompanhamento de todas as
estratégias da empresa e busca
PA
pela melhoria contínua
Objetivo estratégico de
Reuniões de
“Assegurar o Lucro
Coordenação
Econômico Previsto no PA”
Acompanhamento de todas
as estratégias da empresa e
busca pela melhoria
contínua da organização.
Objetivo estratégico
de “Manter a imagem
positiva da empresa”
Semestral,
desde 1998
Direção e demais
integrantes do
Comitê, de diversas
partes da sociedade.
Sistema de
Gestão de
Serviços
Mensal,
desde 2010
Direção, e todos Semestral,
os líderes
desde 2000
Cartas de
Direção e
respostas a
ofícios, atas de líderes
reuniões
Estimulam e promovem a participação privada nos
serviços públicos de água e esgoto, em
consonância com os princípios e diretrizes
Atas ou
governamentais, e a preservação da saúde pública
Reuniões da
relatórios
Sindcon/
e do meio ambiente; atendimento de requisitos
de visitas
ABCON
socioambientais obrigatórios ou não, bem como a
técnicas
participação de alguns integrantes em associações
para debater práticas e rotinas de outras empresas
do mesmo segmento.
Comprometimento da Alta Direção com o
Atas ou
Participação
desenvolvimento da empresa e da sociedade onde
relatórios
em conselhos
a empresa está instalada, por meio de
de visitas
e comitês.
implementação de políticas e ações desenvolvidas
técnicas
pelos grupos temáticos.
Coleta e tratamento dos resultados da pesquisa,
Contrato com o
Pesquisa
análise das demandas, implementação de
fornecedor;
de
melhorias percebidas e divulgação e
relatório com os
Satisfação
implementação das ações em atendimento à
resultados das
do Cliente
pesquisa.
pesquisas
Atendimento
a clientes
Fornecedores
A FDB promove o apoio técnico e
logístico deste Comitê, e juntamente
com o mesmo, busca desenvolver e
participar de ações de proteção ao
meio ambiente e de fortalecimento da
imagem da empresa.
Atas de reunião e
registro de
ocorrência no
sistema GiroWeb,
quando necessário.
Direção,
Gerentes, líderes
das áreas
Direção,
Gerentes, área
Adm. Financeira
Sistema de Gestão de
Serviços; Sistema de
Controle de Documentos;
Plano de Investimentos.
Estratégias de foco socioambiental:
“Eliminar acidentes de trabalho,
ocorrências ambientais, passivos
fiscais, tributários e contratuais”,
“Desenvolver projetos internos e atuar
em ações externas relacionadas com
as questões social e ambiental”.
Diretor e
gerentes
Mensal,
desde 2001
Esta prática possui foco na
estratégia socioambiental e
na estratégia de melhoria
contínua da organização.
Direção e
demais
integrantes
Mensal,
desde 2000
Êxito de diversas estratégias
da empresa, voltadas para
as questões ambientais,
sociais e de melhoria da
eficiência operacional.
Área de
Comunicação
Anual,
desde 1999
Objetivo estratégico de
“Manter a imagem
positiva da empresa”
Estabelecimento de ações para
estreitar o relacionamento da
Diário,
empresa com os clientes e
desde
corrigir eventuais falhas no
1998
fornecimento, de forma a atender
a estratégia de foco e
valorização do cliente.
O fortalecimento da
parceria contribui com o
Área de Serviços Quadriobjetivo estratégico de
de Apoio e demais mestral,
“Melhorar o desempenho
líderes
desde 2000
dos prestadores de
serviços”.
Áreas de
Comunicação,
Comercial e
Operacional
GiroWeb;
Auditorias
Internas;
RAM.
Apoio a
projetos.
Prêmio
Destaque
Qualidade;
GiroWeb; Plano
de
Investimentos;
Planejamento
Estratégico;
Plano Anual de
Capacitação
Plano de
comunicação
Interna;
Planejamento
Estratégico
Indicadores de
desempenho;
melhorias
operacionais;
RAM
Processo de
compras
Figura 1.2.a.1 - Práticas de interação da liderança com as partes interessadas
1.2.b. Identificação e desenvolvimento de mudanças
culturais
As mudanças culturais são identificadas por meio da
análise dos cenários internos e externos e por meio das
diretrizes da Odebrecht (m_2008) e são analisadas
durante a revisão do Planejamento Estratégico ou
quando
necessário
nas
RAM’s,
sendo
de
responsabilidade dos diretores e gerentes. Depois de
identificadas,
as
mudanças
necessárias
são
desenvolvidas por meio das ações no PA de cada líder
para suportarem as mudanças culturais e contribuírem
para o alcance dos objetivos estratégicos.
Duas ferramentas de apoio à identificação das mudanças
culturais externas que valem a pena serem citadas:
Informe Foz do Brasil e a Dica de Leitura (i_2012), este
último é enviado aos líderes pela Área de Comunicação
corporativa, sempre que necessário, com o objetivo de
manter os líderes informados sobre recentes publicações
que fazem menção ao tema saneamento.
O desenvolvimento de mudanças culturais, que está
presente na TEO, é estimulado por meio da “Educação
pelo Trabalho”, que visa ao desenvolvimento em
conjunto de líder e liderado, através da Pedagogia da
Presença (tempo, presença, experiência e exemplo no
dia a dia), buscando a superação e a capacidade do
exercício da liderança e do servir ao cliente. A
metodologia da Educação pelo Trabalho utiliza o conceito
do “processo educacional, mediante o qual o Líder busca
formar novos e melhores empresários, por intermédio do
contínuo aprimoramento de seus Liderados e dele
mesmo” (Sobreviver, Crescer e Perpetuar – Tecnologia
Empresarial Odebrecht – 1º Volume, pág. 74). Os
conceitos da TEO são reforçados nos treinamentos de
Introdução à Cultura Odebrecht (m_2011), e o
desenvolvimento da cultura da TEO é fortalecido pela
atuação dos Jovens Parceiros – JP (ver item 1.2.d) que
recebem formação intensiva na TEO e têm como missão
assegurar a continuidade dos valores e princípios da
FDB. Outras formas de desenvolvimento de mudanças
culturais são os processos estruturados de Benchmarking
(ver 1.2.g) com empresas do grupo, Avaliação de
Desenvolvimento e PVC.
O respeito à diversidade é assegurado por meio do
Código de Ética Odebrecht, que determina a isonomia de
tratamento entre todos os integrantes, sem distinção de
qualquer natureza. Para estimular a diversidade de
ideias, a FDB conta com o programa Pequenas Ideias,
Grandes Ideais - PIGI (d 2002; ver 6.3.d) e o Prêmio
Página | 7
LIDERANÇA
Destaque Qualidade (m_2010) (7.1.d), que estimulam o
registro de ideias de diferentes origens, melhorias dos
processos e alcance de metas. Adicionalmente, o Plano
Anual de Capacitação, descrito no item 6.2.b, contribui
para a ampliação do conhecimento dos integrantes, que
também se traduz em melhorias implementadas nos
processos, além de novas tecnologias sugeridas e
analisadas pelos próprios integrantes de diferentes faixas
etárias, formações, níveis hierárquicos ou gêneros. Outra
fonte de respeito à diversidade são os Comitês de
trabalho multifuncionais (d_2008). A adoção de Comitês
de trabalho estimula a criatividade e a inovação ao
permitir o contato dos profissionais das diversas
empresas do grupo com realidades distintas àquelas
cotidianamente enfrentadas, dando oportunidade de
exploração de outras habilidades não usualmente
utilizadas, assim como a interação com pessoas de
diferentes formações. Citam-se ainda outros canais de
respeito à diversidade: Fale Conosco (ver 3.2.a) e o Site.
1.2.c. Comunicação dos valores e princípios
organizacionais
Com a TEO (m_2009), a principal forma de comunicar os
valores aos integrantes passou a ser por meio da
Educação pelo Trabalho, descrita na figura 1.1.f.1. O
líder tem a responsabilidade de repassar os valores para
os liderados, através da Pedagogia da Presença, que
consiste em oferecer tempo, presença, experiência e
exemplo. Os valores e princípios organizacionais
(d_2002) são baseados na TEO (m_2009) e sua
internalização é reforçada pelo Código de Ética
Odebrecht (m_2009). A Direção dissemina e comunica
os valores e princípios organizacionais utilizando os
seguintes mecanismos:
• Programa de Introdução a Cultura Odebrecht (ver
6.1.c): proporciona o conhecimento, o entendimento, a
aceitação e a prática da TEO.
• Treinamento de Integração (ver 6.1.c): Além de
serem treinados nas instruções de trabalho pertinentes
às funções que executarão, a área de P&O apresenta
aos novos integrantes e subcontratados que estão
iniciando as atividades (d_2001), os valores e as
diretrizes da FDB, dentre outras informações, seguindo
o documento IT.036.P&O.
Além das práticas descritas, as áreas da empresa
possuem quadros (d_2000) com a Política Integrada,
Missãoe Visão, Valores e Objetivos Estratégicos. Estando
disponível, também, online no sistema GiroWeb.
Os valores e os princípios organizacionais são
comunicados à Municipalidade, Fornecedores, Clientes e
Sociedade por meio do site da empresa e do informativo
Foz do Brasil Notícias. Os fornecedores que atuam
diretamente nos processos da organização também
participam de Treinamento de Integração, TDT e um
integrante de cada empresa prestadora de serviços
participa das reuniões da CIPA (m_2010). Outros
métodos de comunicação dos valores e princípios
organizacionais às PI’s são apresentados na fig. 1.1.f.1.
As práticas para assegurar o entendimento dos
valores e princípios organizacionais são: Atendimento
ao PA, Treinamento de Integração, Introdução à Cultura e
Avaliação de Desenvolvimento (i_2011) dos Integrantes e
Avaliação de Desempenho dos Fornecedores. Os bons
resultados dos indicadores, também demonstram o
entendimento dos valores e princípios.
1.2.d. Avaliação e desenvolvimento de competências
para o exercício da liderança
As competências necessárias para o exercício da
liderança são avaliadas nos líderes por meio das
Avaliações de Desenvolvimento, conforme descrito no
item 6.1.d, e o desenvolvimento das competências
ocorre por meio da identificação dos pontos de melhorias
apresentados durante a avaliação de desenvolvimento e
por meio de identificação das necessidades de
capacitação dos líderes. Por meio desta avaliação, e
considerando também as exigências de competências da
organização e as estratégias da empresa, é elaborado o
Plano Anual de Capacitação.
Pelo Diagnóstico do Ambiente Interno também é possível
identificar pontos de melhorias para os líderes, e esses
pontos são inseridos no Plano de Desenvolvimento
Individual (m_2011) e geram planos de ação para o
aprimoramento das competências dos líderes. Por
meio de benchmarking com outras organizações, a FDB
(m_2008) implementou programa de coaching individual
para todos os líderes e para seus apoios imediatos, como
forma de desenvolvimento profissional.
O desenvolvimento também ocorrecom a prática plena
da TEO, através da Educação pelo Trabalho, da
Delegação Planejada e da Pedagogia da Presença.
A figura 1.2.d.1 apresenta as principais competências
CARACTERÍSTICAS
COMPETENCIAS
1. Espírito de servir
1. Satisfação do Cliente
2. Objetividade
2. Educação pelo Trabalho
3. Equilíbrio Emocional
3. Capacidade de mobilizar
4. Relacionamento
4. Responsabilidade
5. Iniciativa
5. Liderança
6. Mobilidade e adaptabilidade
6. Conhecimento
7. Alto Desenvolvimento
Figura 1.2.d.1: Principais Características e Competências desejadas - Líderes
desejadas para os líderes, com base na TEO.
A identificação dos integrantes com potencial para o
exercício da liderança é realizada anualmente (d_2003)
pelos líderes, também por meio da avaliação de
desenvolvimento, conforme descrito no item 6.1.d, e seu
desenvolvimento ocorre por meio do plano anual de
capacitação, juntamente com a área de P&O.
Adicionalmente, a Organização Odebrecht estabeleceu
em sua cultura organizacional, desde os anos 40, o
compromisso de cada empresário, no sentido de
identificar novos e melhores empresários e contribuir
para a sua formação, a fim de que o crescimento
pudesse ocorrer de forma auto-sustentada. Por meio
desta cultura, (d_2008) foi implantado o PA, por meio do
qual os líderes assumem prioridades que lhe foram
confiadas, entre elas a formação de substitutos em
potencial (EA), que são identificados por meio da
avaliação de desenvolvimento, e que deverão ser
previamente capacitados em um clima educacional
adequado, a fim de que o líder possa assumir maiores
desafios. Além da formação de substitutos, a organização
identifica e integra jovens de talento para formar as
novas gerações de líderes e empresários e assegura
sua sobrevivência, crescimento e perpetuidade através
do programa Jovem Parceiro (EA), com a seleção e
contratação de jovens recém formados. Os futuros líderes
vivenciam, desde a contratação, o conceito de “aprender
fazendo”, com a Educação pelo Trabalho, e participam
ativamente do programa de Introdução à Cultura
Odebrecht. A expectativa do programa é que estes
jovens desenvolvam-se junto com a Organização, façam
carreira, busquem realização pessoal e profissional e
Página | 8
LIDERANÇA
durante as auditorias internas e externas, inspeções de
tenham plena mobilidade para assumir desafios em
segurança, acompanhamento dos indicadores, RAC ou
diferentes ambientes de atuação da Organização.
1.2.e. Estabelecimento do padrão de trabalho e
RAM ou durante as atividades diárias das equipes. O
verificação de seu cumprimento
sistema permite o registro da situação, a análise das
causas, o estabelecimento de planos de ação com
A FDB (d_2000) estabelece e revisa, no mínimo a cada
três anos, seus principais padrões de trabalho, em
prazos e responsáveis e a verificação da eficácia das
função dos processos e PA’s, com base nos
ações. Cada líder possui responsabilidade pelo
seguintes critérios: aspectos legais aplicáveis e
tratamento das ações de suas áreas e todo o sistema é
controlado pela área de Qualidade, por meio do
vigentes, relativos a órgãos governamentais e agências
acompanhamento de relatórios do próprio sistema.
reguladoras; diretrizes da Holding; TEO; ISO 9001; ISO
14001, Normas Regulamentadoras (NR’s e
Metodologia
Características
Responsável
Frequ/
desde
NRR’s) e Diretrizes da ABES (normatização dos
Auditoria
indicadores da ABES). De forma a promover a
Externa
Representante
Anual
Analisa o desempenho dos processos
ISO 9001 e
da Direção
(d_2001)
disseminação das práticas e diretrizes visando
principais e de apoio, buscando evidências
14001
das conformidades dos processos, de acordo
prover as informações necessárias para as
com as exigências da Norma ISO 9001 e ISO
Auditoria
De acordo
empresas da Foz do Brasil, foi elaborado o Kit
14001. É controlado por meio de cronograma
Interna ISO
Representante
com
e relatórios de auditorias.
9001 e ISO
da Direção
cronograma
Integração (m_2009), refinamento descrito no item
14001
(d_2001)
1.1.a. O Kit estabelece diretrizes para os padrões
Compliance
Coordenador
de trabalho dos seguintes processos gerenciais: (auditorias da Avalia o balanço contábil do exercício anterior Administrativo
Anual
Organização
por meio de auditoria externa da PwC.
(d_1998)
Pessoas e Organização; Segurança do Trabalho,
Financeiro
Odebrecht)
Saúde
Ocupacional
e
Meio
Ambiente;
Sistema de
Reunião com os principais envolvidos,
Diretores e
Mensal
Reuniões
Equipamentos/Frota; Comunicação Empresarial;
avaliação de indicadores. (descrito em 1.3.b).
Gerentes
(d_2000)
Gerenciais
Processo e Tecnologia; Central de Compras;
Avalia e orienta os fornecedores de serviços,
Jurídica; Financeiro e Contábil; Aspectos
juntamente com os integrantes da empresa,
Técnico de
De acordo
Inspeções de
quanto ao atendimento correto dos requisitos
Saúde e
com
Relativos à Obtenção de Financiamento;
Saúde e
de segurança e padrões de trabalho, como
Segurança do
cronograma
Segurança
Engenharia; Operações Técnicas e Comerciais.
utilização correta de EPI’s e EPC’s,
Trabalho
(d_2001)
sinalização, escavação, entre outros.
Para elaboração dos padrões de trabalho, são
Verificações
Avaliação do cumprimento das exigências
Coordenador
seguidos os critérios estabelecidos nos
Trimestral
regulatórias
previstas no Contrato de Concessão e
Administrativo
(d_1997)
documentos IT.001.QLD e IT.002.QLD. A
internas
posterior envio das informações à AGERSA.
Financeiro
Figura 1.2.e.1: Métodos de verificação do cumprimento dos padrões de trabalho
necessidade de elaborar ou revisar um padrão de
1.2.f. Refinamento dos processos gerenciais,
trabalho é, de forma proativa, identificada pelas áreas e
inovação e estímulo ao aprendizado
ocorre sempre que há um novo processo a ser
O refinamento dos processos gerenciais é promovido e
executado, quando surgem alterações nas práticas de
estimulado
por meio dos métodos de avaliação e
trabalho ou há possibilidade de alteração de legislação.
melhoria
das
práticas empresariais apresentados nas
Depois de elaborados, os padrões de trabalho são
figuras 1.2.f.1 e 1.2.f.2, que informam, também, as
analisados quanto à sua adequação e seguem um
características destas práticas e os responsáveis e
processo de consenso entre as áreas envolvidas. Todo o
frequência do controle das mesmas. Todas as citações
processo agora (m_2011) é controlado pela área de
de melhorias mencionadas neste relatório com a notação
Qualidade através do sistema GiroWeb (EA). Os padrões
“(m_nnnn)”, onde “nnnn” é o ano, advêm desses
de trabalho são refinados e melhorados em função de
métodos.
decisões tomadas durante as RAC’s ou RAM’s, após
auditorias internas, externas ou por meio de inovação,
Avaliação dos processos
observando sempre o atendimento aos requisitos
gerenciais e práticas
da gestão
regulamentares, estatutários e aos requisitos das PI’s,
seguindo o fluxo de melhoria do processo. Além disso, de
Avaliações da
Avaliação dos
Gestão
forma inovadora, para todos os padrões de trabalho é
pesquisas com
Grupos de
clientes,
trabalho de
estabelecida uma data para análise crítica, fechando o
sociedade, clima
benchmarking
organizacional e
ciclo do PDCL, na qual o responsável pelo padrão de
e comitês
grupos focais
trabalho, após a análise das práticas que estão sendo
Métodos de
realizadas, avalia a necessidade de revisão e melhoria do
Aprendizado
e Inovação
padrão.
A verificação do cumprimento dos padrões de
Planejamento
Eficiência
estratégico e
Operacional e
trabalho é realizada por meio de auditorias internas e
elaboração dos
Segurança
externas, inspeções, monitoramentos e reuniões de
Programas
de
Análises
Ação
Gerenciais
análise conforme Figura 1.2.e.1, que informa, também, as
características destas práticas, os responsáveis e a
Análises no sistema
de reuniões
frequência do controle das mesmas.
gerenciais
Atualmente (m_2011) as ações corretivas, preventivas
Figura 1.2.f.1 – Métodos de avaliação e melhoria da gestão
ou de melhorias são estabelecidas, acompanhadas e
implementadas no sistema GiroWeb, onde são
O aprendizado também é estimulado pela TEO por meio
registradas as análises das causas e estabelecidos os
dos PA’s de líderes e liderados, onde ocorre, por meio da
planos de ação. Estas ações podem ser registradas por
Delegação Planejada, a pactuação dos resultados a
qualquer usuário do sistema (todas as áreas possuem
serem alcançados e dos desafios a serem superados.
acesso), ao identificar uma não conformidade, uma
Os próprios métodos de avaliação e melhoria das
situação potencial geradora de não conformidade ou uma
práticas empresariais são anualmente refinados
melhoria. Estas situações podem ser identificadas
Página | 9
LIDERANÇA
(d_2006) pelo Grupo de Auto-avaliação do MEG, que
utiliza como base o resultado das avaliações dos prêmios
PNQS e PQES. O grupo é subdividido por temas
relacionados ao MEG (m_2009). Cada subgrupo
identifica oportunidades de melhoria e articula sua
implementação por meio de projetos que são controlados
pela área de Qualidade.
Metodolog.
Avaliações
da Gestão
Avaliações
das
Pesquisas
Reflexão
Estratégica
Análises
Gerenciais
Comitês
Gerenciais
Processos
de Benchmarking
(item 1.2.g)
Características
Respons.
Avaliações do PNQS e PQES: refinamento das práticas
empresariais por meio de avaliação do grau de maturidade
da adoção dos Fundamentos da Excelência, permitindo Qualidade
avaliar os processos gerenciais e os resultados
organizacionais.
Grupo de autoavaliação do MEG: grupo de trabalho
multidisciplinar com representantes de todas as áreas da
empresa que realizam a auto-avaliação e estabelecem Qualidade
planos de ação para as oportunidades de melhoria
identificadas.
Pesquisa de satisfação dos clientes: refinamento das
práticas de relacionamento com clientes por meio de Comunicaavaliação dos atributos, análise dos resultados e
ção
estabelecimento de planos de ação (ver item 3.2.d)
Pesquisa com a sociedade: refinamento das práticas de
relacionamento com a sociedade por meio de avaliação dos Comunicaatributos, análise dos resultados e estabelecimento de planos
ção
de ação (ver item 4.2.c)
Diagnóstico do Ambiente Interno: melhoria da satisfação
da força de trabalho por meio de avaliação dos atributos,
P&O
análise dos resultados e estabelecimento de planos de ação
(ver 6.3.c)
Processo de Planejamento Estratégico: aprendizado por
meio de reflexão e análise do posicionamento estratégico,
Qualidade
definição dos objetivos estratégicos de longo prazo, metas e
alocação do orçamento. (ver item 2.1)
Elaboração de PA’s: aprendizado por meio do
estabelecimento de ações para suporte e desenvolvimento
Líderes
das estratégias (ver item 2.2)
Análises de Sistema de Reuniões Gerenciais: análise e
melhoria dos processos gerenciais e padrões de trabalho por
Líderes
meio de avaliação do desempenho estratégico e operacional
(item 1.3.d)
Análise Crítica do Sistema Integrado (RAC): análise e
melhoria do sistema de gestão por meio de avaliação do
Qualidade
desempenho da qualidade, segurança e saúde ocupacional
e meio ambiente (item 1.3.d)
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA):
melhoria do ambiente de trabalho por meio da avaliação e
Segurança
monitoramento das questões relacionadas à segurança e
saúde ocupacional (item 6.3.a)
Análise sistemática dos relatórios de avaliação das empresas
Qualidade
vencedoras do PNQS
Comitês de alinhamento de práticas com a Organização
Líderes
Odebrecht
Comitê Nacional da Qualidade ABES
Qualidade
Comitês Temáticos da SINDCON/ABCON
Líderes
Participação no Seminário de Benchmarking da ABES
Líderes
Contratação de consultorias especializadas
Qualidade
Visitas de Benchmarking a organizações conforme
Líderes
demandado no Planejamento Estratégico
Figura 1.2.f.2 - Métodos de avaliação e melhoria das práticas
A inovação dos processos gerenciais é promovida
principalmente por meio de duas iniciativas:
1) Avaliações das práticas empresariais por meio dos
relatórios de avaliação do PNQS e PQES e atuação
do grupo de auto-avaliação.
2) Atividades continuadas de benchmarking de práticas
gerenciais em outras empresas reconhecidas como
referenciais (premiadas, certificadas, reconhecidas
pelo mercado de alguma forma) e contratação de
consultorias ou participação em fóruns especializados,
com grande conhecimento sobre gestão. As
informações são discutidas internamente nos comitês
ou áreas, para busca de insights inovadores e
implementação de projetos experimentais que
permitam
confirmar
o
retorno
esperado,
demonstrando tratar-se de uma inovação (ver 1.2.g).
A inovação em processos e produtos é estimulada por
meio das práticas Pequenas Ideias, Grandes Ideais
(6.3.d) e Prêmio Destaque Qualidade (7.1.d), nas quais
reúnem integrantes de diversas áreas, estimulando a
diversidade de ideias, além da Comunidade de
Conhecimento, prática corporativa (d_2011) (EA) que
reúne integrantes com interesses comuns, envolvidos em
diferentes contratos e com profundo conhecimento sobre
os temas pertinentes às suas comunidades, interagem
(presencialmente ou remotamente) com o objetivo de,
compartilhar conhecimentos e aprendizados,
Frequ./
Desde
apoiar o estágio inicial de projetos e contribuir
para o desenvolvimento de novos negócios.
1.2.g. Investigação das boas práticas
Anual (d_2000)
empresariais
A FDB (d_2006) estabelece, no documento
IT.164.QLD, método para o processo de
Anual (d_2000)
Benchmarking (fig. 1.2.g.1).
Identificação das necessidades de informações comparativas
Anual
(d_1999)
Anual (d_1999)
Planejamento Estratégico e Mapa Estratégico
Determinar os resultados mais importantes a serem comparados
Indicadores relevantes para o desempenho operacional, estratégico e
gestão dos processos principais de negócio e processos de apoio
Seleção das organizações de referência
Anual (d_1999)
Critérios de pertinência e matriz de relevância
Investigação e obtenção de informações comparativas
Anual (d_2000)
Indicadores e
Resultados
Boas Práticas
Produtos e
de Gestão
Processos
Anual (d_2000)
Análise e validação das informações obtidas
Identificação de diferenciais e adaptação das práticas
Anual (d 1998)
Aprendizado organizacional
Refinamentos das práticas, produtos e processos e definição de metas
Anual (d_2000)
Figura 1.2.g.1 – Processo de Benchmarking
Neste documento são estabelecidos critérios
para identificação de necessidades de
Mensal
informações comparativas, determinação de
(d_1998)
resultados a serem comparados, seleção das
Anual (d_2003)
organizações de referência, investigação,
obtenção e análise das informações
Cont. (d_2009)
comparativas, com o objetivo de gerar
Anual (d_2006)
aprendizado organizacional.
Cont. (d_2005)
Aperfeiçoado por meio das avaliações do MEG
Anual (d_2005)
Cont. (d_1999)
(m_2009), o processo de Benchmarking
abrange três atividades principais:
Cont. (d_1999)
a)
Investigação de boas
práticas
empresariais;
b) Comparação de indicadores e resultados (item 1.3.a);
c) Processos principais de negócio e de processos de apoio
(item 7.1.g).
A FDB investiga as boas práticas empresariais de
organizações de referência por meio dos seguintes
métodos, descritos na IT.164.QLD:
1) Análise sistemática dos relatórios de avaliação das
empresas vencedoras do PNQS (d_2005);
2) Comitês de alinhamento de práticas com a Organização
Odebrecht (d_2009);
3) Comitê Nacional da Qualidade ABES (d_2005);
4) Comitês Temáticos SINDCON/ABCON (d_2005);
5) Participação no Seminário de Benchmarking da ABES
(d_2005), onde as empresas vencedoras do PNQS
apresentam suas práticas empresariais;
6) Contratação de consultorias especializadas (d_1999),
que possuam experiência de atuação no tema em outras
empresas de referência;
Página | 10
LIDERANÇA
7) Visitas de Benchmarking a organizações conforme
demandado no Planejamento Estratégico.
Os critérios para seleção das organizações de
referência são: empresas vencedoras do PNQS e/ou
PNQ, empresas que apresentem os melhores
desempenhos do setor no Sistema Nacional de
Informações do Saneamento - SNIS e outras empresas
diferenciadas ou representativas de outros mercados ou
setores de atuação, com desempenho comprovado por
meio de fontes de terceiros independentes, como por
Práticas Empresariais
Elaboração e revisão dos padrões de
trabalho
Formulários de ação corretiva e
preventiva
Interação das lideranças com as PI’s
Métodos de verificação do cumprimento
dos padrões de trabalho
Métodos de avaliação e melhoria da
gestão
Prática
Interação das lideranças com as partes
interessadas
exemplo, empresas do Ranking da revista Exame das
Melhores Empresas para Trabalhar.
Dentre as principais formas de obtenção das
informações, destacam-se: acesso via internet ao banco
de dados da ABES e do SNIS, participação nos
seminários e comitês de benchmarking e grupos de
estudo da ABES e Odebrecht e visitas de benchmarking.
As informações obtidas são utilizadas por meio da
Investigação de características de produtos e de
estabelecimento e implementação de planos de melhoria,
ações corretivas ou preventivas no sistema GiroWeb.
Figura1.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 1.2
Controle Específico
Integração
Método
Respons.
Freq.
Coerência
Inter-relacion.
Controle
Auditorias
ContíAlinhamento com os
Programas de Ação
internas e
Qualidade
nuo
princípios organizacionais
e treinamentos
externas
Auditorias
Todos os objetivos
ContíSistema de Reuniões
internas e
Líderes
estratégicos refletidos nos
nuo
Gerenciais
externas
Programas de Ação
Apresentado na figura 1.2.a.1
Apresentado na figura 1.2.e.2
Apresentado na figura 1.2.f.2
Figura1.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 1.2
Input para o aprendizado
Responsável
Demandas de todas as partes interessadas diretamente ao nível
superior de decisão da empresa
Revisão dos padrões de trabalho
(figura 1.2.e.1)
Identificação de comportamentos e traços culturais, bem como
demandas de capacitação e treinamento.
Oportunidades de otimização das atividades e melhoria da
qualidade dos processos
Informe Foz do Brasil
Notícias atualizadas sobre o tema saneamento
Dica de Leitura
Notícias atualizadas sobre o tema saneamento
Comunidade do Conhecimento
Reúne integrantes com interesses comuns, envolvidos em diferentes
contratos e com profundo conhecimento sobre os temas pertinentes
às
suas
comunidades
e
compartilham
conhecimentos,
aprendizados, podendo apoiar o estágio inicial de projetos e
contribuir para o desenvolvimento de novos negócios.
Avaliação de competências dos líderes
Ano
2011
2011
2011
2010
2010
2009
2009
Cooperação
Todas as áreas
com a área de
Qualidade
Todas as áreas
com a área de
Qualidade
Líderes
Líderes
Líderes e
integrantes
Área de
Comunicação
Corporativa
Área de
Comunicação
Corporativa
Área de P&O
corporativa
Frequência
Conforme cronograma
(semanal,
mensal,etc...)
Anual
Contínuo
Diária
Eventual
Eventual
Figura1.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 1.2; M = Melhoria; EA= Estado da Arte; I = Inovação
EA
I
Principais Práticas
Origem
Benefício
Implantação do sistema
Reuniões do Comitê de
Melhorar o gerenciamento dos documentos, ocorrências e não
X
GiroWeb
Qualidade corporativo
conformidades, indicadores, treinamentos e auditorias.
Avaliação de
Avaliar de forma específica o desenvolvimento do integrante alinhado às
X
TEO
Desenvolvimento
características e competências do parceiro Odebrecht.
X
Introdução à Cultura
Comitê de P&O
Integrar os programas de sensibilização à TEO e introdução à cultura.
X
Prêmio Destaque Qualidade
Reunião com diretoria
Alinhamento ao Prêmio Destaque Odebrecht.
Reunião da CIPA com
X participação de prestadores
Reunião da CIPA
Disseminar a cultura e práticas de segurança aos prestadores de serviços.
de serviços
Padronizar as práticas corporativas e manter um processo de comunicação
Elaboração do Livro Kit
Reunião de
X
facilitado entre todos da organização, além de orientar o Diretor na
Integração
Coordenação
concepção de novos empreendimentos.
Consolidação das práticas de investigação de boas práticas empresariais,
Consolidação do Processo de
Avaliação da gestão do
X
comparação de indicadores e resultados e investigação de características
Benchmarking
MEG
de produtos e de processos principais de negócio e de processos de apoio.
M
1.3. ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
1.3.a.
Identificação
de
necessidades
de
informações comparativas
A FDB reconhece a importância de utilização de
informações comparativas para aferir o grau de
competitividade de seus processos, verificar o
desempenho dos seus serviços e estabelecer referenciais
para resultados e metas.
As necessidades de informações comparativas são
identificadas (IT.164.QLD) (d_2006) durante o ciclo de
PE (item 2.1), em função dos resultados esperados e
metas definidas. Esta identificação também ocorre
durante o desdobramento dos objetivos estratégicos em
PA’s (m_2009), podendo ser recomendada a realização
de estudos de benchmarking, devido à necessidade de
comparação de indicadores cujo desempenho não é
satisfatório, estabelecendo assim as prioridades e
necessidades de informações comparativas.
Os critérios prioritários utilizados para definir quais
são os resultados mais importantes a serem
comparados
contemplam
aspectos
econômicofinanceiros,
operacionais,
socioambientais,
clima
organizacional e de satisfação do cliente. Além disso, são
priorizados também os resultados que compõem o Plano
de Metas, que consolida o Mapa Estratégico (m_2009),
que estejam relacionados ao Contrato de Concessão ou
que afetem diretamente as necessidades e expectativas
de PI’s (ver fig. P1.c.3.).
Os referenciais comparativos são definidos de acordo
com critérios de pertinência estabelecidos na IT.164.QLD.
Neste processo de identificação, são considerados
Página | 11
LIDERANÇA
critérios de escolha para viabilizar a análise dos níveis de
desempenho, definindo a sua pertinência através de:
• Empresas líderes do mercado ou do setor de
atuação: melhores resultados das empresas.
empresas
• Empresas de excelência:: empresas reconhecidas
publicamente nos prêmios PNQ e PNQS.
• Contrato de concessão: referências estabelecidas
pela Municipalidade e Agência Reguladora
eguladora.
• Nível de excelência: limite teórico de e/ou quando não
há mais melhoria a ser alcançada, como por exemplo,
100% de qualidade, 0% de defeito, 0 acidente, etc.
• Processos internos: processos existentes apenas em
empresas da Organização Odebrecht.
Foram utilizados os seguintes referenciais na avaliação
dos resultados organizacionais (ver critério 8):
• Referencial Comparativo - RC: média dos
resultados dentre as empresas vencedoras do PNQS
nível III, ou VI quando o referencial de excelência RE é o limite teórico (nível
ível de excelência). Nos
demais casos, ou quando o resultado das
vencedoras não estiver disponível, é utilizada a
média das empresas vencedoras do PNQS.
• Referencial de Excelência – RE: melhor resultado
dentre vencedoras no PNQS nível III ou limite teórico.
Nos casos em que o indicador é específico FDB e,
e
portanto não é possível comparação com o mercado, o
RC e RE passam a ser unidades da FDB com a melhor
performance no indicador.
Dentre as principais formas de obtenção dos RC’s,
destacam-se: acesso via internet ao banco de dados da
ABES e do SNIS, participação nos seminários e comitês
de benchmarking e grupos de estudo da ABES e
Odebrecht e visitas de benchmarking.
1.3.b. Avaliação do desempenho operacional e
estratégico
O desempenho operacional e estratégico é avaliado
(d_1998) nas Reuniões de Análise Crítica.
rítica. Os produtos
gerados nestas
estas análises são: identificação e análise dos
desvios dos indicadores e tratamento destes por meio do
estabelecimento de ações corretivas e análise das
melhorias implementadas. Por meio do aprendizado com
as avaliações do PNQS (m_2009),
2009), foi criado o sistema de
reuniões gerenciais em três níveis: estratégico, tático e
operacional, conforme figuras 1.3.b.1 e 1.3.b.2.
1.3.
O processo de avaliação do desempenho
esempenho operacional e
estratégico (d_1998)
1998) considerava indicadores
indicado
com foco
no atendimento ao Contrato de Concessão
oncessão e alinhados
aos interesses dos acionistas. Com a certificação na
norma ISO 9002:1994 (d_2000), atualmente 9001:2008,
o processo de medição do desempenho foi alterado: com
a implantação da Política da Qualidade,
ualidade, os indicadores
estratégicos e operacionais e as metas de curto e longo
prazo da empresa foram definidos pelos líderes, em
conjunto com a Direção,
ireção, buscando novas metas
m
para
prestação de serviço de melhor qualidade para os
clientes. O desenvolvimento sustentável é considerado
por meio de avaliação dos PA’s estabelecidos de forma a
operacionalizar as diretrizes “Melhoria das condições
Estrat
égico
Nível
Reunião
Ciclo de
Planejamento
Estratégico
Periodicid./
Periodicid.
desde
Anual (revisão);
Quinquenal
(Definição)
(d_2000)
Participantes
Diretores;
Gerentes,
Líderes
ambientais e da qualidade de vida da COMUNIDADE”,
na Política Integrada (m_
m_2010) (ISO 14001), e
“Reinvestimento dos Resultados para criação de novas
Oportunidades de Trabalho e para garantir a
Sustentabilidade” na Política e na TEO.
Figura 1.3.b.1:: Sistema de reuniões gerenciais
A partir do aprendizado adquirido nas avaliações do
PNQS, a avaliação do desempenho operacional e
estratégico foi refinada (m_2005)
(m_
com a adoção dos
indicadores do Guia de Referência para Medição do
Desempenho - GRMD,, buscando alinhar os indicadores
estratégicos
icos e operacionais aos alicerces da Fundação
Nacional da Qualidade. A partir deste momento, as
metas foram definidas utilizando, também, os
referenciais comparativos, o que possibilitou a empresa
se comparar com o mercado e identificar ações para se
tornar referência no setor de saneamento, definindo
metas ainda mais consistentes e alinhadas às
necessidades das partes interessadas (fig. P1.c.3.).
As variáveis do ambiente interno e externo são
utilizadas nas avaliações de
d desempenho dos níveis
Tático e Estratégico, nas reuniões do Ciclo de
Planejamento Estratégico (SWOT), Reunião de
Coordenação (informações do mercado e do setor) e nas
Reuniões de Análise Crítica (indicadores operacionais,
operacionais
resultados de pesquisas, etc)) (ver fig. 1.3.b.1).
1.3.b
A atualização dos indicadores é feita sistematicamente
por todos os líderes,, que utilizam planilha disponibilizada
em meio eletrônico para toda a rede de computadores.Os
computadores.
resultados desses indicadores também estão disponíveis
no sistema GiroWeb (m_2011).
(m_2011) Mensalmente, esses
indicadores são discutidos nas RAM’s e semestralmente
em Reuniões de Análise Crítica. Esses indicadores são
desdobrados em indicadoress das áreas e individuais, que
além de serem acompanhados periodicamente, são
levados em consideração na Avaliação de Desempenho.
D
Ass metas dos indicadores são revisadas anualmente,
considerando, além dos requisitos das PI’s, os
referenciais comparativos. Este fato contribui para
definições de ações no PA, na busca da melhoria
contínua, e estas ações são entradas para o
planejamento de orçamento de custos
cust e investimentos.
Atualmente (m_2008), o sistema de métrica passou a ser
estruturado conforme BSC, descrito no item 2.1.d.
Descrição
Avaliação estratégica atual e do
modelo de negócio, definição/revisão
das estratégias, obj.estratégicos,
indicadores e metas e PA’s.
Página | 12
Informações analisadas
Por meio da Matriz SWOT são analisados: Macroambiente;
características do setor de atuação, mercado e concorrência;
ambiente interno da organização, incluindo competências
com
e
ativos intangíveis; riscos
scos empresariais e requisitos das PI’s.
Tático
LIDERANÇA
Reunião de
Coordenação
Diretores
Reunião de
Análise Crítica
Diretores;
Gerentes,
Líderes
Trimestral
(d_1998) (*)
Semestral
(d_2000)
Projeção dos demonstrativos financeiros (Balanço, DRE,
Caixa) para os próximos 3 anos, baseado na revisão do
modelo financeiro até o final da concessão; andamento dos
PA’s, informações do mercado e do setor.
Análise crítica dos objetivos e indicadores estratégicos; Indicadores
de desempenho operacionais; Desempenho ambiental da
organização; Resultados das pesquisas de satisfação dos clientes,
de clima; Resultados de auditorias internas e externas ambientais e
de qualidade; andamento das ações corretivas e de melhoria;
atualização e acompanhamento das legislações aplicáveis.
Diretores;
Projeção dos demonstrativos financeiros (Balanço,
Gerentes,
DRE, Caixa) para os próximos 3 anos, baseado na
Mensal
Coordenadora
revisão do modelo financeiro até o final da
(d_2000) (**)
de Relações
concessão; andamento dos programas de ação;
Institucionais
pontos relevantes do período.
RAM Gerentes, Coord. e
Mensal,
Análise dos resultados dos processos
Gerencial
Supervisores
(d_2006)
principais e apoio do negócio.
ROM –
Diretores, Gerentes e
Mensal
Análise do orçamento previsto e realizado do
Diretoria
Coord. Adm. Financeiro
d_2010)
mês e acumulado do ano.
ROM–
Gerentes com as
Mensal
Análise do orçamento previsto e realizado do
Gerencial
equipes
(d_2010)
mês e acumulado do ano.
(*) A partir de 2009 passou a ser realizada de acordo com o Kit Integração daOrganização Odebrecht.
(**) Inicialmente trimestral, a partir de 2009 passou a ser mensal.
Figura 1.3.b.2: Sistema de reuniões gerenciais
Operacional
RAM –
Diretoria
1.3.c. Comunicação das decisões
As decisões tomadas no sistema de reuniões gerenciais
são registradas em atas de reuniões e, em alguns casos,
são registrados no sistema GiroWeb e repassadas aos
integrantes pelos líderes, por meio do TDT, Informativo
Na Rede e Foz do Brasil Notícias, e através da
disponibilização da ata nos quadros de avisos, ou são
utilizados os demais meios de comunicação interna, pela
área de Comunicação.
Os comunicados sobre as ações e decisões tomadas, ou
em andamento, para as demais partes interessadas,
seguem os critérios determinados como: pertinência,
relevância, impacto e interesse da informação. Para o
Acionista, as decisões são comunicadas pelo Diretor, por
meio de reuniões ou comunicados. Os Clientes,
Comunidade e Sociedade são informados por meio de
ações descritas no Programa de Comunicação, descrito
no item 3.1.d, na qual a Comunicação pode utilizar
comunicados externos, cartas e meios de comunicação
como rádio, televisão, internet e jornais. Os fornecedores
são comunicados pela área de Serviços de Apoio ou
pelos próprios líderes dos contratos, por meio de
comunicados, reuniões ou durante a avaliação de
desempenho dos fornecedores. Os acionistas participam
Práticas empresariais
Processo de Benchmarking de
resultados
Escolha das organizações
consideradas referenciais
comparativos
Avaliação do banco de dados da
ABES e do SNIS.
Sistema de reuniões gerenciais
2011
2010
2009
2008
Indicadores estratégicos e
operacionais; resultados das
pesquisas; não conformidades;
melhorias implantadas; referenciais
comparativos.
Resultados econômicos financeiros e
informações dos programas de ação
Resultado dos indicadores dos processos e
referenciais comparativos.
Atendimento ao orçamento anual.
Atendimento ao orçamento anual.
da tomada de decisão e são comunicados durante a
Reunião de Coordenação, por meio dos relatórios de
acompanhamento e na análise dos PA’s, conforme
apresentado na fig. 1.2.a.1. O controle das práticas deste
item é realizado pela área de Comunicação por meio do
acompanhamento da execução do cronograma do
Programa de Ação liderado pela Área Comunicação.
1.3.d. Implementação das decisões
As decisões são registradas em atas de reuniões com os
seus respectivos responsáveis pela implementação e
prazos. A implementação ocorre conforme definido pelo
líder responsável e o acompanhamento é realizado
mensalmente durante o sistema de reuniões gerenciais
(fig. 1.3.b.2), por meio da verificação das decisões e
pendências das reuniões anteriores, descritas em atas e
cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos nos
PA’s. A implementação das decisões também é
acompanhada (m_2011) pelo sistema GiroWeb quando a
decisão gera uma ocorrência; desta forma, todas as
ações são registradas com prazos e responsáveis.
Outras decisões tomadas também são acompanhadas
por meio de Atas de Reuniões e cronogramas,
sistemática desenvolvida por todas as áreas (d_1998),
nos quais são registradas as ações e os prazos.
Figura 1.3.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 1.3
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Responsável
Freq.
Coerência
Interrelacion.
Auditorias internas e
Sistema de Reuniões
Qualidade
Contínuo
externas
Gerenciais
Todos os
Planejamento estratégico
Sistema de reuniões
Qualidade e
objetivos
Mensal
e processo de
gerenciais
Líderes
estratégicos
benchmarking
refletidos no
Auditorias internas e
BSC, RAC e Avaliação de desempenho
Qualidade
Contínuo
externas
PA’s
e processo de
Auditorias internas e
benchmarking
Qualidade
Contínuo
externas
Prática
Reuniões para análise e escolha dos
referenciais comparativos
Levantamento de inform. p/ elaboração
das pautas das RAM’s e RAC’s
Ano
Resultados econômicos financeiros e
informações dos PA’s.
Figura 1.3.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 1.3
Input para o aprendizado
Responsável
Resultados do GRMD; características operacionais e similaridades
Líderes
dos serviços.
Análise dos resultados dos indicadores estratégicos, operacionais e
Qualidade
dos processos em relação as informações comparativas
Cooperação
Todas as áreas com a
área de qualidade
Todas as áreas com a
área de qualidade
Todas as áreas com a
área de qualidade
Todas as áreas com a
área de qualidade
Frequência
Anual
Mensal
Figura 1.3.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 1.3;M = Melhoria/Refinamento; EA= Estado da Arte
EA
Principais Práticas
Origem
Benefício
Registro, tratamento e acompanhamento de ações preventivas,
X
Sistema Giro Web
Comitê da Qualidade
corretivas e de melhoria, de forma online.
Reunião de acompanhamento do
Benchmarking com a organização
X
Melhoria da avaliação do desempenho econômico-financeiro
atendimento ao orçamento - ROM
Odebrecht
Avaliação do desempenho em três níveis: estratégico, tático e
X
Sistema de reuniões gerenciais
Avaliação da gestão do MEG
operacional.
Benchmarking com a organização
Alinhamento das diretrizes da organização Odebrecht com as
X
Adoção das RAM’s
Odebrecht
ações operacionais em todos os processos da organização.
M
Página | 13
ESTRATÉGIAS E PLANOS
2.1. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
O contínuo aperfeiçoamento ao longo dos anos tornou o
Planejamento Estratégico-PE (d_1998) da FDB um
processo refinado. Até 2007, o ciclo de PE da FDB
seguiu a metodologia clássica da análise de SWOT e
elaboração dos objetivos estratégicos. Com a
implantação do BSC (Balanced Scorecard) (m_2009), a
formulação e a disseminação da estratégia passaram a
contemplar também a avaliação e a revisão da VMV, a
definição de estratégias macro e a construção do Mapa
Estratégico e a elaboração e o acompanhamento de
indicadores das estratégias. Com benchmarking e o
apoio de consultorias externas (m_2008), foram
incorporados ao PE o modelo das Cinco Forças de
Porter e análise do macro ambiente e setor de atuação.
O exercício anual de PE tem por objetivo direcionar e
fortalecer o desempenho organizacional e seu
posicionamento competitivo a curto (período de 1 ano) e
longo prazos (período de 5 anos). O processo é
conduzido pela área de P&O com participação de toda a
liderança, representada pelos Diretores, Gerentes,
Supervisores e Coordenadores. É realizado em cinco
etapas, anualmente, conforme detalhado na fig. 2.1.a.1. É
importante ressaltar que essas cinco etapas do PE
podem ser entendidas como um ciclo estratégico, ou
seja, compreendem a construção das estratégias, o
acompanhamento, uso, controle, melhoria e revisão. As
práticas apresentadas neste critério são proativas, pois
se antecipam às mudanças de cenários e às expectativas
das partes interessadas, promovendo a prevenção de
problemas e minimizando o impacto do negócio na
sociedade e ecossistemas. Para isso, as atividades são
planejadas e controladas, os processos documentados e
as pessoas treinadas nos padrões, como se expõe a
seguir.
2.1.a. Análise do ambiente externo
Na 1ª etapa do processo de PE, durante a análise do
ambiente externo, ocorre a análise do macro ambiente e
do setor de atuação, conforme o Modelo das Cinco
Forças de Porter (figuras 2.1.a.2), ou forças
competitivas. Na análise do macro ambiente são
utilizadas as seguintes informações: ambiente político e
econômico; ambiente legal; ambiente tecnológico e
ambiente socioambiental-cultural. As características e
tendências do setor de atuação são identificadas por
meio de pesquisas e levantamento de informações na
ABES, SNIS, ABCON, IBGE, revistas e publicações
especializadas, bem como informações consolidadas da
Odebrecht sobre as outras unidades. Portanto, as
principais fontes de informações para a análise do
ambiente externo, ou seja, do macro ambiente, do setor
de atuação e mercado, são ABES, SNIS, ABCOM, IBGE
e Odebrecht, além de publicações especializadas.
Figura 2.1.a.2: Forças competitivas
Sócio-econômicos
Mercado e produto
EMPRESA
Fornecimento de
produtos e serviços
Relação capital /
trabalho
Setor de Atuação
Macro Ambiente
De forma inovadora a FDB criou o Informe Foz do Brasil
(i_2011), descrito na figura 1.2.2, prática que reúne
publicações recentes do setor de saneamento de
diferentes fontes.
A liderança interage por meio de debate e as conclusões
são registradas em ata e
utilizadas
na
análise
SWOT (fig. 2.1.b.1).
O controle do processo de
PE é de responsabilidade
da área de Qualidade em
conjunto com a Diretoria,
sendo realizado por meio
de acompanhamento de
cronograma, atas e outros
documentos controlados,
bem como verificado por
meio de auditorias (ver
item 1.2.e).
2.1.b.
Análise
do
mercado de atuação
Ainda na fase de análise
do ambiente externo e em
conjunto com a análise do
setor de atuação, ocorre a
análise do mercado de
atuação. Neste modelo
são analisados, entre
outros resultados, os
resultados da pesquisa de
satisfação (m_2010), nos
quais é possível identificar as insatisfações dos clientes e
os atributos que os clientes consideram de maior
relevância, e os resultados das reuniões realizadas com
os clientes no grupo de aproximação.
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ESTRATÉGIAS E PLANOS
Ocorre ainda uma estimativa do tamanho de mercado e
avaliação
ção do potencial crescimento do negócio.
negócio Fatores
relevantes, como evolução e sazonalidade da demanda,
demanda
e até mesmo fatores geográficos,, também são
considerados. Da mesma forma que na análise do setor,
as conclusões são registradas em ata e utilizadas na
análise SWOT (fig. 2.1.b.1).
Análise SWOT
• Organização e pessoas
• Busca pela Excelência
• Comprometimento e Capacitação dos
integrantes
• Qualidade de Produto
2º
Capitalizar 3º
Melhorar
• Relacionamento com clientes e
• Ef iciência Operacional e Comercial
sociedade
• Equilíbrio Financeiro
• Relacionamento com poder
concedente e agência reguladora
• Relacionamento com Poder legislativo
• Segurança empresarial
4º
Acompanhar 1º
Pontos f ortes
Concentrar
• Requisitos das PI’s: os Acionistas participam
diretamente na formulação das estratégias por meio do
Conselho de Administração (item 1.1). Os requisitos
dos Clientes são considerados por meio da análise das
pesquisas de satisfação e canais de relacionamento
(item 3.2). Os requisitos da Agência Reguladora são
considerados na análise do Contrato
C
de Concessão e
na análise de setor de atuação. Os requisitos da
Sociedade são
ão considerados por meio da análise das
críticas e sugestões recebidas nas pesquisas de
percepção, análise dos programas socioambientais e
demais canais de comunicação disponibilizados (item
4.2). Os Integrantes participam diretamente do
processo de PE e também são analisadas
analisa
as
demandas identificadas no Diagnóstico do Ambiente
Interno (item 6.3). Os Fornecedores e parceiros
participam de reuniões que antecedem o processo de
PE para
ara a elaboração ou revisão dos contratos, na qual
são registradas suas necessidades
essidades e expectativas (item
7.2).
Pontos f racos
Figura 2.1.b.1. Análise SWOT
2.1.c. Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno da organização ocorre na
1ª etapa do processo de PE e é realizada pelos líderes
responsáveis pelos processos principais do negócio e
processos de apoio, conforme figuras
uras P.1.b.2.1. Processos Principais do Negócio e P.1.b.2.2. - Processos
de Apoio. Cada processo é analisado considerando-se
considerando
o
impacto na cadeia de valor e partes interessadas
envolvidas, por meio da análise da evolução dos
principais indicadores de qualidade, custos e prazos.
prazos
A análise considera ainda os ativos intangíveis,
intangíveis por
meio da avaliação de aderência dos padrões (aderência
aos instrumentos normativos), capital humano (análise
de competências essenciais e a satisfação dos
integrantes), capital da informação (cobertura de
sistemas de informação) e capital organizacional
(Diagnóstico do Ambiente Interno) (m_2012).
(m_2012) Cada um
desses ativos intangíveis é desenvolvido,
desenvolvido conforme
apresentado no item 5.2.b,, e nesse momento a análise é
sumarizada de forma a caracterizar como a empresa está
posicionada frente aos desafios estratégicos levantados
na análise do ambiente externo e interno. As conclusões
também são registradas em ata e utilizadas na análise
SWOT (fig. 2.1.b.1).
2.1.d. Avaliação e Definição das Estratégias
As estratégias são avaliadas e definidas, de forma
padronizada, com base em três aspectos:
• Diretrizes da Organização Odebrecht: premissas e
métricas são repassadas anualmente para a FDB e
demais empresas do grupo. O plano estratégico é
submetido à aprovação do Conselho de Administração
do grupo e repassado aos Diretores das empresas. As
diretrizes estratégicas da Organização Odebrecht estão
representadas na figura 2.1.d.1. Além, disso as
estratégias da FDB são estabelecidas alinhadas à sua
Política Integrada.
• Análise da matriz SWOT: ass estratégias são avaliadas
e definidas considerando, entre outros,
outros a análise de
ambiente externo (setor de atuação, macro ambiente e
mercado de atuação), ambiente interno (cadeia de
valor, ativos intangíveis e competências)
competências e Modelo de
Negócios.
Figura 2.1.d.1.
.1. Diretrizes estratégicas da Organização Odebrecht
A metodologia utilizada consiste em classificar e priorizar
forças e fraquezas da análise de ambiente interno e
oportunidades e ameaças do ambiente externo e cruzar
as informações para identificar as vantagens
competitivas, vulnerabilidades e oportunidades de
melhorias. Estas informações são então utilizadas para a
definição das estratégias macro, elaboradas a partir dos
conceitos:
concentrar,
capital
capitalizar,
melhorar
e
acompanhar, conforme fig. 2.1.d.2.
2.1.
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Melhorar
Capitalizar
Concentrar
ESTRATÉGIAS E PLANOS
Análise SWOT
Eficiência
Operacional e
Comercial
Qualidade de
Produto
Buscar continuamente a eficácia e eficiência da
empresa associada à melhoria dos resultados.
Buscar continuamente a eficácia e eficiência da
empresa associada à melhoria dos resultados
Consolidação na SPE das melhores práticas da
Governança Corporativa.
Busca pela
Excelência
Contínua valorização dos ativos, através de
ganhos de tecnologia, conhecimento, operação e
sinergia no ambiente FOZ e da Organização
Organização e
Pessoas
Relacionamento
com
Municipalidade,
poder
concedente e
agência
reguladora
Acompanhar
Estratégias
Manter padrões de SSQMA que sejam referências para
os negócios da Foz do Brasil;
Integração das pessoas e perfeito alinhamento destas
à TEO (Prática Plena do PA, Fortalecimento da
liderança educadora e pedagogia da presença e
formação do substituto) na condução do negócio;
Formação de RP’s que sejam “Pessoas de
Conhecimento”, capazes de desenvolver e aplicar
soluções eficazes para as necessidades dos clientes;
Buscar de forma proativa soluções para as
demandas da Municipalidade.
Consolidar e fortalecer a comunicação, parceria e
a confiança com a municipalidade (PMCI),
AGERSA, Vereadores e lideranças estratégicas
Relacionamento
com Poder
legislativo
Relacionamento
com clientes e
sociedade
Equilíbrio
Financeiro
Segurança
empresarial
Integrar a SPE com a comunidade onde atua,
através de uma postura e de práticas socialmente
responsáveis e de programas sócio-ambientais
que promovam o desenvolvimento local.
Implantar de práticas eficazes de atendimento
com foco no aumento da satisfação.
Preservar e reforçar a imagem da FOZ e da
Organização
Cumprir os compromissos conforme:
Pacto empresarial da FDB;
Project Finance do BNDES
Cumprir os compromissos conforme: Alinhamento
com a política da segurança empresarial
(aspectos legais e jurídicos, trabalhista,
ambientais, imagem, fiscais e tributários).
Figura 2.1.d.2. Estratégias Macro
Os riscos empresariais (1.1.d) são considerados nas
conclusões da análise SWOT através do cruzamento dos
pontos fracos (ambiente interno) e as
ameaças (ambiente externo). O
desenvolvimento
sustentável,
conforme apresentado em 1.1.b, está
inserido na Política Integrada, nos
valores e princípio organizacionais.
As
estratégias
e
objetivos
estratégicos da empresa são
estabelecidos a partir das estratégias
macro e representam as respostas da
organização frente aos desafios
identificados na análise estratégica. As
estratégias macro são desdobradas
em objetivos estratégicos nas quatro
perspectivas do BSC (Balanced
Scorecard), formando o Mapa
Estratégico da organização, conforme
figura 2.1.d.3 (EA).
Por meio de benchmarking junto à
Organização Odebrecht, a formulação
das estratégias foi refinada com o
estabelecimento dos Programas de
Ação – PA’s para cada líder (m_2009)
e para seus liderados (m_2010), onde
estão definidas as metas para alcance de cada um
destes objetivos. As estratégias são divulgadas a todos
os integrantes por meio dos PA’s, de treinamentos,
utilizando a prática de capacitação, da exposição dos
documentos nos quadros de avisose no treinamento de
integração ao SGI (m_2012). Além disso, os indicadores
são apresentados e avaliados durante a Reunião de
Análise Crítica – RAC e as Reuniões de
Acompanhamento Mensal – RAM’s.
2.1.e. Avaliação do modelo de negócio
A avaliação do modelo de negócio é realizada
anualmente por meio da análise de viabilidade dos
indicadores que fazem parte do Mapa Estratégico do
BSC. Dessa forma, é possível analisar se as diretrizes
traçadas condizem com o modelo corrente e realizar
modificações quando necessário. Como exemplo,
podemos citar a análise dos riscos, durante a revisão do
Planejamento Estratégico, que permitiu à empresa
identificar a necessidade de estudo de reequilíbrio
econômico-financeiro, nos anos de 2004 a 2006, e
participação no Comitê da Bacia do Rio Itapemirim, para
redução de impactos ambientais e deterioração do
manancial.
Adicionalmente, a análise do modelo de negócio também
é realizada por meio de reuniões sistematizadas e envio
de relatórios gerenciais, informando o cumprimento do
Contrato de Concessão e os resultados econômicofinanceiros.
Vale ressaltar que o modelo de negócios da FDB é
definido pelo Contrato de Concessão 29/98 e Edital de
Concessão 06/97 como concessão em caráter de
exclusividade da administração integrada dos sistemas e
serviços de abastecimento de água e esgotamento
sanitário no perímetro urbano do município e é regulado
pela AGERSA. Portanto, como a área de atuação é
estabelecida, a prospecção de clientes em outras
regiões, bem como a saída ou entrada de outros
mercados, é limitada pelo Contrato de Concessão.
Entretanto, apesar destas limitações, a FDB identifica
oportunidades de entrada e saída em negócios por meio
da pesquisa e análise das necessidades e expectativas
dos clientes, promovendo aditivos no contrato.
Figura 2.1.d.3. Mapa Estratégico
Como evidência, o Contrato de Concessão da FDB já
possui 9 termos aditivos, em consenso com a
Municipalidade para melhoria dos serviços prestados
para os clientes, como exemplo: tarifa horo sazonal para
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ESTRATÉGIAS E PLANOS
1) Expansão no sistema de redes de água e
esgoto com a captação de novos clientes;
2) Prestação de serviços para clientes que
possuem resíduos de efluentes industriais
fora do padrão.
clientes/empresas da categoria industrial, com grande
consumo (6º termo); tarifa social (5º termo); fornecimento
de água bruta no distrito industrial (4º termo).
A prospecção do negócio ocorre pelos seguintes
meios:
Práticas Empresariais
Análise do macro ambiente e
do setor de atuação – Forças
Competitivas
Análise de SWOT
Balanced Scorecard
Mapa Estratégico
Figura 2.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 2.1
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Responsável
Freq.
Coerência
Inter-relacionamento
PE, Reunião de
Análise Crítica, RAM,
Reuniões de
Coordenação e
auditorias do sistema
integrado.
Programas de Ação – PA’s
Prática
Análise das Cinco Forças de Porter
Elaboração do Mapa Estratégico
Ano
M
2010
2009
2009
2008
X
Qualidade
Anual
Qualidade
Anual
Líderes
Mensal
Qualidade
Mensal
Líderes
Mensal
Governança corporativa e
análise regulatória.
Todos os
objetivos
estratégicos
Ativos intangíveis e
gestão por competências
Gestão de riscos e
desenvolvimento
sustentável.
Avaliação de
desempenhoe RAM
Cooperação
Todas as áreas da FDB em
conjunto com a Organização
Odebrecht
Diretrizes da Organização
Odebrecht, requisitos dos
acionistas, clientes, agência
reguladora, sociedade,
colaboradores e
fornecedores
Área de P&O com todas as
áreas.
Figura 2.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 2.1
Input para o aprendizado
Responsável
Ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos clientes,
ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores
Qualidade
e rivalidade dos concorrentes
Relações de causa e efeito entre a missão e visão de futuro e os
Qualidade
objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio.
Frequência
Anual
Anual
Figura 2.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 2.1 M= Melhoria; EA = Estado da Arte
EA
Principais Práticas
Origem
Benefício
Premissas e métricas são repassadas anualmente para a FDB. Com base
Alinhamento às diretrizes da Organização
X
Holding
nas diretrizes, são estabelecidas estratégias e objetivos estratégicos, que
Odebrecht
são posteriormente desdobrados em indicadores para acompanhamento.
Tornar o sistema de comunicação dos objetivos, metas e programas mais
Benchmarking com
Implantação dos Programas de Ação –
eficaz. Construir um clima de confiança entre líder e liderado. Pactuar
X
a Organização
PA’s
projetos com vistas a obter a satisfação do cliente. Oportunidade de
Odebrecht
aprender a ser Empresário e aperfeiçoar-se como tal.
Adoção do modelo das Cinco Forças de
Benchmarking e
X
Porter e Análise do Macro ambiente e
consultorias
Melhorias na análise do macro ambiente e setor de atuação.
Mercado de Atuação
externas
Aprendizado por
Melhor apresentação e entendimento dos objetivos estratégicos da
meio da
Adoção do Balanced Scorecard - BSC
empresa por meio da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e
avaliação da
programas de ação.
gestão
2.2. IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A implementação das estratégias é auxiliada pela
metodologia BSC (m_2008), conforme Mapa
Estratégico da figura 2.1.d.3, que auxilia no
desdobramento das estratégias. A revalidação e
consequente revisão dos objetivos, indicadores,
metas e estratégias macro acontecem anualmente,
conforme PE. Nessa fase participam e contribuem
todas as áreas da empresa, com coordenação da
área da Qualidade.
2.2.a. Definição de Indicadores, Metas de Curto e
Longo Prazo e Planos de Ação.
Os indicadores, bem como suas metas de curto e
longo prazos e seus planos de ação, denominados de
Programas de Ação – PA’s na FDB são definidos na
2ª etapa do PE denominada Programa de Ação. As
informações comparativas e os requisitos de partes
interessadas são utilizados na 2ª etapa do
Planejamento Estratégico para a definição das metas.
As necessidades das partes interessadas são
identificadas na 1ª etapa do PE e também são
consideradas na 2ª etapa na definição das metas.
Os
indicadores
para
a
avaliação
da
implementação das estratégias são definidos de
acordo com a sua relevância para a consecução do
Mapa Estratégico e com base nos seguintes critérios:
• Relevância e pertinência do indicador e seu
alinhamento e aderência à estratégia.
• Eficácia do indicador quanto ao monitoramento do
atendimento aos resultados face às metas
estabelecidas.
• Alinhamento do indicador aos elementos da Visão,
Missão, Valores e Política da FDB.
• Alinhamento do indicador às necessidades e
expectativas de partes interessadas.
As metas de curto e longo prazo são definidas
levando em consideração:
• Análise dos referenciais comparativos do setor de
saneamento
por
meio
de
processo
de
benchmarking, conforme apresentado no item 5.2,
utilizando o SNIS e os indicadores do GRMD, bem
como
informações
de
outras
empresas
diferenciadas ou representativas de outros
mercados ou setores de atuação.
• Alinhamento com os requisitos de partes
interessadas, bem como o atendimento aos
padrões estabelecidos pela Agência Reguladora,
conforme apresentado na figura P.1.c.3.
• Desafios da direção motivados pelos incentivos ao
alcance de resultados operacionais.
• Busca do equilíbrio entre custos/orçamentos e os
resultados operacionais.
Os Planos de Ação são definidos de forma a
atender às estratégias e metas de curto, médio e
longo prazos, definidas durante a revisão do
Planejamento Estratégico. Por meio do refinamento
da prática (m_2009), o descritivo de planos foi
revisado e passou a se chamar Programa de Ação
(EA), uma derivação do Plano de Metas da empresa,
no qual cada objetivo estratégico possui um ou mais
programas definidos. Os PA’s contêm, além do
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ESTRATÉGIAS E PLANOS
registro das ações para o atendimento dos objetivos
estratégicos, o responsável, orçamento e o ano
previsto para execução.
A figura 2.2.a.1 apresenta os indicadores, suas metas
de curto e longo prazos e as principais ações
planejadas e projetos estão nos PA’s de cada
integrante.
2.2.b. Desdobramento das metas e planos de ação
Ocorre por meio da elaboração dos PA’s (EA).
Durante a definição dos objetivos estratégicos,
indicadores e metas (Etapa 2 do PE), em
consonância com as diretrizes estratégicas, são
definidos os responsáveis pelos objetivos e,
consequentemente, pelo atendimento às metas. Por
meio desta definição, cada líder desenvolve o seu PA,
que é consolidado pelo Diretor, e estabelece os
demais indicadores para controle e verificação dos
planos de ação estabelecidos.
O processo inicia-se com o estabelecimento do PA da
Organização Odebrecht, onde são definidas as
diretrizes para a construção dos PA’s das unidades
de negócio. Os diretores transmitem estas diretrizes
para os líderes, que auxiliam seus liderados na
construção dos PA’s individuais. Em seguida, a partir
da consolidação dos PA’s de seus liderados, é criado
o PA de cada líder. A construção do PA é realizada
sempre na base do diálogo e negociação, com
alinhamento permanente. O PA não é uma
ferramenta de controle, mas sim uma ferramenta de
delegação, comunicação e partilha de resultados.
Os resultados dos indicadores ficam disponíveis aos
integrantes nos quadros de avisos em cada área e no
sistema GiroWeb (m_2011). Além disso, os líderes
reúnem-se com os integrantes e discutem as
informações que foram divulgadas, buscando o
entendimento e o comprometimento de todos.
Com o desdobramento dos indicadores, realizados
pelos líderes, é elaborado o painel de bordo com os
indicadores de cada área, facilitando a verificação do
atendimento às metas e tratamento das ações
corretivas, para atendimento aos PA’s. Cada objetivo
estratégico possui pelo menos um programa
associado, com recursos aprovados, conforme
definido nos PA’s, de acordo com o painel
apresentado na figura 2.2.a.1.
O desdobramento dos PA’s para os parceiros
ocorre durante a elaboração ou revisão dos contratos
de prestação de serviços, onde são acordados os
níveis de serviços requeridos de forma a atender às
metas operacionais estabelecidas nos PA’s, e nas
reuniões mensais praticadas entre a FDB e seus
parceiros.
2.2.c. Alocação de Recursos para os Planos de
Ação
Conforme a 3ª etapa do PE (fig. 2.1.a.1), os PA’s,
pactuados na etapa anterior, recebem os seguintes
tipos de recursos para a sua implementação:
estrutura Organizacional para implantação do
programa; adequação de processos; disponibilização
de sistemas; pessoas capacitadas e recursos
financeiros, apoios requeridos e apoios estratégicos
requeridos.
Referente aos recursos financeiros, a FDB (d_1999)
elabora o orçamento anual, composto de: Orçamento
de Custos (Econômico e Financeiro) e Orçamento de
Investimentos, sendo que este último, até 2003,
considerava apenas as obrigações do Contrato de
Concessão, conforme descrito em 7.3. A partir de
novas diretrizes e de benchmarking com outras
organizações, o Orçamento de Investimentos
(m_2003) passou a ser elaborado utilizando os
programas e projetos descritos no PE, alinhados às
exigências descritas no Contrato de Concessão,
garantindo, assim, retorno justo aos Acionistas.
A área Administrativo/Financeira consolida estas
informações no orçamento empresarial e encaminha
para avaliação da Diretoria, mas o controle do
orçamento de custos e dos investimentos internos
(m_2010) é feito pelos líderes das áreas. No final da
elaboração destes orçamentos, cada área é
responsável por gerenciar seus recursos, conforme
orçamento aprovado para cada atividade ou
programa definido.
A área Administrativo/Financeira, juntamente com os
líderes de todas as áreas, realiza o controle do desvio
do orçamento, por meio do previsto x realizado e,
caso ocorra desvio no orçamento de custos ou no
investimento, a área responsável deve explicá-lo à
área Administrativo/Financeira. Essa explicação
compõe o Relatório de Acompanhamento e é
apresentada
mensalmente
nas
Reuniões
Orçamentárias Mensais – ROM’s (d_2010), conforme
descrito na figura 1.3.b.1. O controle orçamentário
também é realizado pelo sistema SIG (i_2012).
2.2.d. Comunicação da Estratégia e Planos de Ação
A comunicação das estratégias, metas e projetos
ocorre na 4ª etapa do PE. O processo inicia-se
quando os PA’s são aprovados no final da 3ª etapa.
As estratégias, metas e planos de ação são
divulgados (d_2000) aos integrantes pela Direção
juntamente com os líderes por meio dos PA’s, TDT,
RAC e RAM. Além disso, são realizados treinamentos
de integração que envolvem integrantes e terceiros,
conforme descrito em 6.2.c. Também é realizado o
treinamento
de
integração
(m_2012),
com
integrantes, específico para apresentação do SGI.
A disseminação para outras partes interessadas é
feita de acordo com a pertinência e o interesse
relativo destas, utilizando eventos específicos para
divulgação de mensagens selecionadas conforme
figura 1.2.a.1, e também através da Avaliação de
Desempenho dos Fornecedores.
O Plano de Metas e o Mapa Estratégico da empresa
estão disponíveis em meio eletrônico, no sistema
GiroWeb de controle de documentos, para acesso por
todos os integrantes, e nos quadros de avisos da
empresa.
2.2.e. Monitoramento dos planos de ação
O monitoramento da implementação dos planos de
ação ocorre (d_2002) periodicamente, pelos líderes,
por meio do acompanhamento dos descritivos de
planos de ação.
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ESTRATÉGIAS E PLANOS
PLANO DE METAS ESTRATÉGICAS - 2009 - 2013
Análise SWOT
Estratégia
Objetivo Estratégico
PA
Melhorar o desempenho dos prestadores de serviço
Indicadores
José Roberto
Índice de desempenho dos prestadores de serviço (IFr07)
2009
80%
Metas
2012
85%
2013
90%
Conforme direcionamento da Holding. Metas para 2012
Manter padrões de SSQMA que sejam referência
para os negócios da Foz do Brasil.
Manter um ambiente harmônico e seguro
M
e
l
h
o
r
a
r
6ppm
3ppm
2,4ppm
11,4ppm
30ppm
0,1ppm
1ppm
Taxa de frequência simples atendimento ambulatorial – TFSAA
Taxa de frequência sem afastamento – TFSA
Taxa de frequência com afastamento – TFCA
Taxa de frequência total
Taxa de gravidade – TG
Índice de saúde auditiva – ISA
Taxa de doença osteomuscular relacionada ao trabalho – TDORT
Taxa de ausentismo por doenças relacionadas ao trabalho e doenças
ocupacionais
Organização e pessoas
Adriana
1ppm
Taxa de ausentismo por doenças não relacionadas ao trabalho –
TAÑRT
Integração das pessoas e perfeito alinhamento
destas à TEO (prática plena do PA, fortalecimento
da liderança educadora e pedagogia da presença Consolidar a prática plena da TEO.
e formação do substituto) na condução do
negócio.
Manter 100% de integrantes com PA's pactuados e com ciclo fechado
de avaliação
6,5ppm
_
100%
100%
Índice de atraso nas entregas dos fornecedores (IFr01)
5%
0,8%
0,8%
Índice de insumos químicos entregues fora de especificação (IFr02)
2%
0%
0%
Formação de RP's que sejam "Pessoas de
Conhecimento", capazes de desenvolver e aplicar Formar RP's identificados com a TEO e capacitados no
soluções eficazes para as necessidades dos negócio saneamento público.
clientes.
Garantir a qualidade do fornecimento de insumos
Eficiência Operacional e
Comercial
Assegurar a implementação do programa de perdas até
dez/2012, reduzindo as perdas de faturamento para 16%.
C
o
n
c
e
n
t
a
r
Buscar continuamente a eficácia e eficiência da Assegurar a comercialização de energia da PCH em
empresa associada à melhoria dos resultados. janeiro/2013.
Aumentar percentual de cobertura do sistema de
esgotamento sanitário.
José Roberto
Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especificação
(IFr02a)
Jocimar
Perdas na distribuição - IPD
Roberland
Perdas de faturamento
Índice de perdas por ligação (ISp14)
Jocimar
Índice de macromedição (IPa03)
Vazamentos por Km de rede
Marcelo Caetano
Tempo médio de atendimento aos vazamentos de água
Consumo específico de energia da concessionária de energia
Jocimar
Índice de energia na ponta para unidades THS
_
0,5%
0%
_
24,70%
_
_
_
_
_
3%
25,5%
14,5%
215,77 l/lig/dia
96%
0,19 km/rede
13,53h
0,27 R$/m³
3,55%
24,5%
15%
211 l/lig/dia
97%
0,17 km/rede
13,22h
0,27 R$/m³
3,50%
Marcelo Caetano Índice de coleta de esgoto (ICm06)
96,10%
98%
99%
Continuidade de abastecimento de água (Isp 11)
99,80%
99,87%
99,89%
Incidência de reclamações de falta de água (Isp09)
2,20%
1%
0,8%
_
1,20%
_
_
3,2 anos
1,00%
1,5g
28mg/L
3 anos
1,00%
1,5g
28mg/L
Jocimar
Qualidade do produto
Melhorar a eficiência comercial e operacional
Garantir a qualidade do produto.
C
a
p
i
t
a Busca pela Excelência
l
i
z
a
r
A
c
o
m
p
a
n
h
a
r
Relacionamento com
Clientes e Sociedade
Contínua valorização dos ativos, através de
ganhos de tecnologia, conhecimento, operação e
sinergia no ambiente Foz e na Organização.
0,15%
0,00%
0,00%
99,00%
99,999993%
99,999995%
Aumentar de forma continuada o valor da empresa.
Adriana
Minimizar contenciosos na área jurídica e ocorrências no
PROCON e AGERSA.
Eliminar acidentes de trabalho, ocorrências ambientais,
passivos fiscais, tributários e contratuais.
Índice de avaliação das práticas empresariais (Ipa08)
490 Pontos
700 Pontos
800 Pontos
Maria Regina
Indicador de sanções e indenizações (ISc02)
_
0%
0%
Verônica
Paulo Breda
Índice de reclamações e comunicação de problemas (ICm01)
Indicador de mitigação de impactos ambientais (ISc04)
Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes
(ISc07)
_
_
1%
80%
0,95%
92%
_
3%
2%
Indíce de Liderança de Imagem (ILI)
76%
80,00%
82,00%
Atendimento às condicionantes de água
Atendimento às condicionantes de esgoto
100%
100%
100%
100%
100%
100%
5.500 pessoas
3.000 pessoas
3.000 pessoas
65%
70,00%
72,00%
77%
90,00%
92,00%
_
R$ - 0,10mm
R$ 1mm
MariaRegina
Buscar de forma proativa soluções para as
demandas da Municipalidade.
Manter o bom relacionamento com Municipalidade,
Consolidar e fortalecer a comunicação, parceria e AGERSA e Poder Legislativo.
confiança com a Municipalidade (PMCI),
AGERSA, vereadores e lideranças estratégicas.
Malena
Cumprimento integral das condicionantes das licenças
ambientais.
Integrar a SPE com a comunidade onde atua,
através de uma postura e de práticas socialmente Desenvolver projetos internos e atuar em ações externas
responsáveis e de programas socioambientais que relacionados com as questões social e ambiental.
promovam o desenvolvimento local.
Identificar e implantar oportunidades institucionais,
Implantação de práticas eficazes de atendimento operacionais e comerciais visando a satisfação dos
clientes.
com foco no aumento da satisfação.
Preservar e reforçar a imagem da Foz e da
Organização.
Equilíbrio Financeiro
Idade média do parque de hidrômetros
Inadimplência anual
Redução de massa de mercúrio nos resíduos de DQO
DBO do Efluente Tratado
Incidência das análises de aferição da qualidade de água fora do padrão
Marcelo Caetano
(ISp 02)
Renata Samuel IQA geral nas saídas das ETA‘s (ISp20)
Consolidar na SPE das melhores práticas da
Governança Corporativa.
Cumprir os compromissos conforme: alinhamento
com a política da segurança empresarial
Segurança Empresarial
(aspectos legais e jurídicos, trabalhistas,
ambientais, de imagem, fiscais e tributários).
Relacionamento com
Municipalidade, Poder
Legislativo e Agência
Reguladora
Moisés
Roberland
Mirella
Rodrigo
Paulo Breda
Número de visitantes na ETA e ETE
Índice de satisfação dos clientes – ISC (ICm 02)
Rosa Malena
Manter a imagem positiva da empresa.
Índice de favorabilidade da imagem da organização (ICm03)
Cumprir os compromissos conforme: Pacto
Empresarial da Foz do Brasil, unidade Cachoeiro Assegurar o LE previsto no PA.
de Itapemirim e Project Finance do BNDES.
Pablo
Lucro econômico (Conforme PA)
Figura 2.2.a.1 - Plano de Metas
Com a implantação dos PA’s este acompanhamento
foi refinado e passou a ser monitorado mensalmente
na RAM (m_2009), na qual cada área, além de
apresentar os principais indicadores, apresenta o
andamento de suas pendências, proposições,
necessidades de recursos e eventuais replanejamentos. Caso as metas não demonstrem
tendência, os planos são revistos. A implementação
das ações também é acompanhada semestralmente
nas RAC’s. A verificação do atendimento aos PA’s
ocorre também nas Reuniões de Coordenação, entre
os Diretores Regionais e o Líder Empresarial.
Os PA’s são acompanhados, avaliados e julgados
anualmente, por meio de reunião dos líderes com
seus líderes imediatos, para análise dos resultados
pactuados, maior integração do líder à Organização
Odebrecht e para assegurar a perpetuidade da
organização. O resultado desta avaliação também é
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ESTRATÉGIAS E PLANOS
usado como entrada para a realização da 5ª etapa do
PE - Análise do Desempenho Global, todas essas
ações fazem parte do ciclo PAAJ – Planejamento,
Acompanhamento, Avaliação e Julgamento (m_2010)
(EA) (figura 2.2.e.1).
Esta avaliação é uma etapa indispensável para a
prática sadia da Delegação Planejada, e
promove o diálogo entre líder e liderado para
garantir a constante evolução no alinhamento e
desenvolvimento profissional das equipes, de Julgamento
forma sustentável e alinhada aos princípios da
TEO. A etapa de avaliação do ciclo consiste em
duas fases, em que o líder avaliará o
desempenho e o desenvolvimento de seu
liderado. Na avaliação do desempenho, são
consideradas a performance frente às metas do
PA, a prática do ciclo PAAJ, a visão do liderado
como empresário, a agregação de valor ao
negócio e o impacto na remuneração variável.
Ao avaliar o desenvolvimento de seu liderado,
o líder leva em conta os valores do integrante e
considera
a
prática
das
características
e
Práticas empresariais
PA
Mapa Estratégico
Avaliação de Desempenho
e Desenvolvimento
Painel de Pessoas
Elaboração dos PA’s
Metodologia PAAJ: Planejamento,
Acompanhamento, Avaliação e
Julgamento
M
2010
2009
2009
2003
X
Planejamento
Delegação
1ª
Identificação
2ª
Conquista
Líderes
Metade
Avaliação
Anual
Satisfação
Metade
Acompanhamento
Fig. 2.2.e.1: Ciclo do PAAJ
Figura 2.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 2.2
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Responsável
Freq.
Coerência
Inter-relacionamento
Avaliação de
Líderes
Mensal
desempenho
PE, Reunião de
Análise Crítica, RAM
Gestão de riscos e
Todos os
e auditorias do
Líderes
Mensal
objetivos
desenvolvimento
sistema de gestão.
estratégicos
sustentável.
Prática
Ano
competências do parceiro Odebrecht, o nível de
alinhamento com a cultura empresarial, as
contribuições para a disseminação dos conceitos e
práticas da TEO, o acréscimo de competências
técnicas e comportamentais, o amadurecimento na
área de atuação, dentre outras características.
PA, Plano de metas e PDI
Figura 2.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 2.1
Input para o aprendizado
Responsável
Avaliaçãodos recursos, desempenho dos resultados, regras de
delegação, critério para definição de indicadores, definição de
Líderes
referenciais comparativos e estabelecimento de metas.
Esta avaliação é uma etapa indispensável para a prática sadia da
Delegação Planejada, e promove o diálogo entre líder e liderado a
fim de garantir a constante evolução no alinhamento e
Líderes
desenvolvimento profissional das equipes, de forma sustentável e
alinhada aos princípios da TEO.
Cooperação
P&O e todas demais as
áreas.
Diretrizes da Organização
Odebrecht, requisitos dos
acionistas, clientes, agência
reguladora, sociedade,
colaboradores e
fornecedores
Todas demais as áreas.
Frequência
Anual
Anual
Figura 2.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 2.1 M = Melhoria; EA= Estado da Arte
EA
Principais Práticas
Origem
Benefício
A metodologia de avaliação do PAAJ consiste em duas etapas, em que o
líder avaliará o desempenho e o desenvolvimento de seu liderado. Na
avaliação do desempenho, são consideradas a performance frente às
metas do PA, a prática do ciclo PAAJ, a visão do liderado como
Introdução da metodologia PAAJ:
Benchmarking com a
empresário, a agregação de valor ao negócio e o impacto na remuneração
X
Planejamento, Acompanhamento,
Organização
variável. Ao avaliar o desenvolvimento de seu liderado, o líder leva em
Avaliação e Julgamento
Odebrecht
conta os valores do integrante e considera a prática das características e
competências do parceiro Odebrecht, o nível de alinhamento com a cultura
empresarial, as contribuições para a disseminação dos conceitos e práticas
da TEO, o acréscimo de competências técnicas e comportamentais, o
amadurecimento na área de atuação, dentre outras características.
Benchmarking com a
Análise e aprovação das estratégias e macro-indicadores, destaque
X
Reuniões de Coordenação
Organização
(gerencial ou operacional) e concentração para o próximo período.
Odebrecht
Acompanhamento das metas e tendências até o final do ano
Tornar o sistema de comunicação dos objetivos, metas e programas mais
Benchmarking com a
Implantação dos Programas de
eficaz. Construir um clima de confiança entre líder e liderado. Pactuar
X
Organização
projetos com vistas a obter a satisfação do cliente. Oportunidade de
Ação – PA’s
Odebrecht
aprender a ser Empresário e aperfeiçoar-se como tal.
Benchmarking com
Alinhamento das estratégias empresariais às exigências do Contrato de
Orçamento de Investimentos
outras organizações
Concessão e às diretrizes da Odebrecht.
Página | 20
CLIENTES
3.1. IMAGEM E CONHECIMENTO DO MERCADO
3.1.a. Segmentação do mercado
O mercado de atuação compreende a bacia hidrográfica
do Rio Itapemirim na altura da cidade de Cachoeiro de
Itapemirim e distritos ao redor.
Com a Concessão do Serviço de água e esgotamento
sanitário (d_1998), de acordo com Contrato nº 029/98, de
19/07/1998, o mercado que já era segmentado nas
categorias Residencial, Comercial, Industrial, Pública e
Mista, passou a contar com outros segmentos
objetivando atendimento de acordo com cada perfil.
Um desses novos segmentos é o Social que visa atender
famílias de baixa renda com o consumo de até 10m³
como consta no 5º decreto 029/98. Completando a
relação de segmentações temos ainda a Horo Sazonal
para atendimento às necessidades de clientes/empresas
da categoria industrial, com consumo superior a 2.000m³
e também a segmentação de Água Bruta, tarifa para as
empresas industriais instaladas ou que vierem a se
instalar dentro do perímetro do Distrito Industrial de São
Joaquim, no município, tendo como justificativa a
promoção do desenvolvimento econômico do município,
pela atração de investimentos empresariais internos e
externos, com a consequente geração de empregos na
região de acordo com decreto IV.
A estrutura tarifária obedece aos critérios da
segmentação acima descrita de acordo com o Contrato
de Concessão e está apresentada na figura 3.1.a.1.
Categoria
Definição
Residencial
A água é usada para fins
domésticos em prédios de uso
exclusivamente residencial.
Segmentação
Cada casa com
numeração própria.
Cada apartamento com
num. própria.
Tarifa
Normal
Cada apartamento com
ocupação comercial.
Comercial
Industrial
Pública
A água é usada em
estabelecimentos comerciais ou
industriais e, em geral, em prédios
onde seja exercida qualquer
atividades de fim lucrativo.
A água é usada em
estabelecimentos industriais como
elemento essencial à natureza da
indústria. Fica incluída nessa
categoria, a água destinada ao
abastecimento de embarcações e a
fornecida a construções.
Consumo domiciliar e não sujeitos à
tarifa de consumo domiciliar
excedente, os imóveis ocupados
pelos órgãos do Estado, dos
Municípios e da União.
Cada loja ou sobreloja
com num. própria
Cada grupo de duas lojas
ou sobrelojas ou fração de
duas com instalação de
água em comum.
Cada grupo de quatro
salas ou fração de quatro
com utilização de água em
comum.
Industrial
Normal
Órgãos Públicos
Normal
Normal
Isenta
Mista
A água é utilizada em ligações que
possuem mais de um tipo de
economia diferenciada.
Cada grupo de duas
casas ou fração de duas
com instalação de água
em comum.
Cada loja e residência
com a mesma num. e
instalação de água em
comum.
Social
Isenção da tarifa de água e coleta e
tratamento de esgoto para famílias
na linha de risco social,
proporcionando resultados positivos
para a saúde pública da população.
Imóveis com famílias de
baixa renda e em situação
de risco social.
Água
Bruta
Horo
Sazonal
Normal
Tarifa para as empresas industriais
Indústria de
instaladas ou que vierem a se
Beneficiamento de
instalar dentro do perímetro do
Rochas
Distrito Industrial de São Joaquim.
Clientes/empresas da categoria
industrial, com consumo superior a
Indústria de Laticínios
2.000 metros cúbicos
Figura 3.1. a.1 - .Critérios de segmentação
Diferenciada
Diferenciada
Considerando a alta demanda pelo serviço, foi
identificado um novo segmento, denominado Grandes
Clientes (m_2009). Para estes passou a ser realizado um
atendimento diferenciado.
Além de ser base para o cálculo da tarifa, essa
segmentação facilita a análise de dados e informações
pelas áreas Comercial e Projetos, e a realização da
Pesquisa de Satisfação do Cliente, pela área de
Comunicação. A partir da análise desses dados, a FDB
aprimora o sistema de cobrança das tarifas de
abastecimento de água e esgotamento sanitário e
idealiza outros projetos, atendendo às necessidades dos
diferentes clientes.
3.1.b. Clientes alvos
Os clientes alvos (d_2004) são definidos pela área
Comercial, em consenso com a Gerência Comercial e a
Direção, de forma a identificar oportunidades de
melhorias no atendimento a esses clientes, traduzida em
retorno para a empresa. Os critérios adotados para a
definição dos clientes alvos são:
Grandes consumidores: representam cerca de 16% do
faturamento da FDB, perfazendo aproximadamente 100
clientes. Fruto do aprendizado nas RAM’s da área
Comercial, a identificação de clientes alvos (m_2009)
passou a considerar os 100 clientes, de cada setor, que
registram o maior consumo de água no período, sendo
implantadas as rotas especiais. Existe ainda uma
rotatividade, ou seja, um acompanhamento de três
meses de consumo para inclusão e exclusão do cliente
nas rotas especiais. E com a criação de uma pesquisa
(m_2010) para refinamento deste processo, o qual traz o
consumo do cliente mensal, assim temos mais facilidade
na hora de identificar os clientes das rotas especiais.
Antes da emissão da fatura é feita uma critica de
consumo para todos os clientes. Com essa prática é
possível identificar variações na média de consumo, o
que viabiliza o repasse ao cliente de indícios de
problemas internos, antecipando o atendimento e a
realização das ações necessárias, de acordo com a
demanda (m_2008).
Exemplo de grandes clientes: Cooperativa de Laticínios
(Selita), com um consumo médio de 23.855 m³/mês, e a
Clínica de Repouso Santa Isabel, com um consumo
médio de 3.500 m³/mês. É realizado um monitoramento
diário por intermédio de sistema on-line (Water Mind) do
consumo desses grandes clientes com a finalidade de
facilitar a identificação de possíveis desvios de consumo
e gerar soluções rápidas e eficazes, evitando assim
problemas posteriores (m_2010).
A FDB disponibiliza um Atendimento Agendado (m_2011)
a esses clientes com horário pré-agendado. A FDB conta
também com o sistema Ever Blue, que permite o
monitoramento regionalizado de consumo atendendo
hoje aproximadamente 100 clientes (EA). Com essa
iniciativa passamos a ter informações imediatas e on-line
possibilitando antecipar situação de desvios de consumo.
Clientes enquadrados na Tarifa social: O Programa
Tarifa Social tem o objetivo de viabilizar o acesso da
população carente aos serviços essenciais de água e
esgoto, dispensando-a do pagamento das tarifas
(d_2004), ele é fruto de uma parceria da FDB com a
Prefeitura de Cachoeiro de Itapemirim e com a AGERSA.
O programa (único no Brasil) oferece 100% de isenção
no pagamento para consumo de até 10m³ de água (EA).
Recadastramento mensal: Oportunidade encontrada
em um cenário de crescimento desordenado, onde é
realizada a atualização do cadastro do banco de dados
em conformidade com o segmento (m_2011). São
Página | 21
CLIENTES
emitidas listagens de acordo com a área de atuação, e
cada unidade consumidora listada é visitada para
revalidação do cadastro dentro dos grupos de
segmentação em que se enquadram. Os dados são
registrados no sistema e são atualizados o cadastro
comercial e o Geo.
Clientes inadimplentes: a inadimplência está vinculada
ao processo de cobrança e irregularidade no ramal,
sempre atuando conforme o código de defesa do
consumidor e Edital de Concessão.
Atendendo a Lei 11.445/07 passou a ser emitido o
Comunicado de Débito e Aviso Prévio de Corte
(m_2011), em que o cliente é notificado uma segunda vez
de seus débitos. Com essa ação a área Comercial
passou a visitar um número maior de clientes, reduzindo
o número de inadimplentes e fortalecendo a relação.
Com objetivo de recuperar os clientes com ligações
cortadas e irregulares nos bairros carentes do município
de Cachoeiro de Itapemirim, a FBD implantou o
Programa Oportunidade para Todos (EA), que visa
promover inclusão dos clientes que se encontram em
situações de débitos ou irregulares, nos serviços de água
e esgoto. O programa traz como beneficio: parcelamento
de contas, descontos de débitos e juros por atraso,
multas provenientes de irregularidades, aquisição de
padrão e inclusão no programa Tarifa Social e projetos
sociais da municipalidade. Proporcionando a melhoria da
qualidade de vida de pessoas e comunidades.
Clientes potenciais: estão em locais estratégicos, com
possibilidades de futuras ligações. Por intermédio do
sistema Geo e dos agentes comerciais, são identificados
os locais que necessitam de serviço de água e esgoto
para viabilidade de construção das redes.
Os clientes se reúnem com a empresa, para que através
de parceria com a FDB ocorra à construção da rede,
visando atender a todos da comunidade. A análise da
construção dessas redes é feita de acordo com o
surgimento de novos loteamentos, e também a abertura
de novas indústrias na região. Como exemplo podemos
destacar o atendimento as comunidades de Duas Barras,
Coutinho, Córrego do Óleo, com água tratada e
aproximadamente 3.100m de rede construída. E no
loteamento Monte Cristo, com serviço de água e esgoto,
com aproximadamente 1.800m de redes construídas.
Além disso, podem ser considerados potenciais clientes
da FDB, os usuários do sistema de abastecimento de
água que possuem fossas sépticas, e no futuro podem
tornar-se clientes do sistema de esgotamento sanitário da
empresa. Como exemplo, existe um contrato para
construção e operação da ETE da Empresa Selita, cliente
da FDB no abastecimento de água e potencial cliente do
sistema de esgotamento sanitário.
Esgoto abaixo da estação: por conta da geografia
acidentada, existem bairros localizados abaixo da ETE,
que são: Monte Belo, União e parte do Baiminas. Essas
localidades, também são beneficiadas pelo serviço de
esgotamento sanitário, utilizando um diferencial que é o
bombeamento do efluente até a Estação de Tratamento.
Clientes da concorrência: utilizam fonte alternativa de
poços artesianos. A FDB controla o crescimento deles,
através do cadastro comercial, e oferece uma cobrança
diferenciada para as indústrias que têm sua localização
no Distrito Industrial (m_2004). Foi uma estratégia
também para chamar novos investidores para a área.
3.1.c. Necessidades e expectativas dos clientes
Para identificar as necessidades e expectativas dos
seus clientes, atuais e potenciais, de ex-clientes e de
usuários, a FDB possui diferentes mecanismos,
apresentados na fig. 3.1.c.1:
A identificação e análise das necessidades e expectativas
dos clientes, descritas na fig. 3.1.c.1, são fatores
essenciais para o desenvolvimento de melhorias nas
práticas e serviços prestados pela empresa. A seguir
apresentamos (na figura 3.1.c.2) exemplos de melhorias
em produtos e processos identificadas por meio dos
mecanismos da figura 3.1.c.1:
Mudança na forma de gestão dos serviços complementares (calçamento,
asfalto, coleta de entulho), originado da pesquisa de novos clientes,
contribuindo para a redução do tempo de execução.
Construção de rede de abastecimento para Soturno (localidade atendida
pela empresa) para melhoria da qualidade da água da região, necessidade
identificada na pesquisa de satisfação, canais de atendimento, contato
direto com o público e municipalidade;
Mudança de foco do tratamento de esgoto: o primeiro foco foi a retirada do
lançamento de esgoto do rio Itapemirim. Após a pesquisa de satisfação, foi
identificada a necessidade de alteração no foco das atividades da empresa
para o saneamento dos córregos.
Figura 3.1.c.2: Exemplos de melhorias
A importância relativa das necessidades e
expectativas é determinada por meio de avaliação do
nível de importância dos atributos, demonstrada por meio
do mapa de percepção na pesquisa de satisfação. Este
mapa analisa o resultado do Índice de Satisfação dos
Clientes e, por meio desta análise, é possível visualizar
os atributos que são considerados mais importantes para
os clientes e quais dos atributos são mais bem avaliados.
Por meio da compreensão sobre as necessidades e
expectativas dos clientes, a empresa tem condições de
tratar as situações que são consideradas como mais
importantes para eles. Nessa pesquisa, o índice ficou
dentro da média de empresas públicas; mesmo sendo a
FDB uma empresa privada, pode ser analisado o seu ISC
pelo critério de empresa pública, devido ao tipo de serviço
prestado. Percebe-se uma melhoria nos indicadores em
relação à última pesquisa realizada. Todos indicadores
obtiveram média de avaliação superior. Também é maior
a percepção de melhoria dos serviços prestados pela
FDB no último ano e a satisfação com a empresa, que
cresceu cerca de 10 pontos percentuais, de 2007 para
2009. A imagem da empresa apresentou uma melhoria
significativa ao avaliarmos todos esses indicadores.
Em 2011 foi realizado o seguinte refinamento nas
metodologias de identificação de necessidades:
Pesquisa Qualidade – surgiu a partir de visita técnica
realizada na Foz do Brasil, unidade de Limeira, com o
objetivo de medir alguns atributos de ordem comercial e
operacional, sendo possível identificar oportunidades de
melhorias nos processos e mais aproximação da
empresa com os clientes, uma vez que as dúvidas dos
clientes são esclarecidas por intermédio de cartas. Além
de superar as expectativas dos clientes a partir das
demandas atendidas, através de ações traçadas,
baseadas nas respostas e comentários das pesquisas, a
melhoria do processo é imediata porque oportuniza
visualizar as deficiências dos serviços prestados,
podendo transformar um possível problema em uma
oportunidade de melhoria.
Página | 22
CLIENTES
Ferramenta
Descrição
Necessidades e expectativas
Tratamento / Utilização
Pesquisa de
Satisfação
Quantitativa e
Qualitativa
(4.2.c),
(d_1999)
A pesquisa é segmentada por categorias
(Residencial, Comercial, Industrial e Pública) e
apresenta os resultados do ISC – Índice de
Satisfação do Cliente, Índice da Favorabilidade da
Imagem da Organização e Índice dos
Conhecimentos dos Serviços e dos Produtos.
Atendimento
Agendado
(m_2012).
Agendamento de Atendimento para empresários
Após o agendamento é analisado o tipo de atendimento e
Agilidade praticidade e
associados da CDL de Cachoeiro de Itapemirim,
direcionado para o atendimento personalizado, conforme
comodidade.
através do 0800, o agendando de sua visita na
solicitado pelo cliente.
empresa de segunda a sexta-feira.
Contato Verbal e formal. Informações
Análise e registro das solicitações através do sistema
Envio de relatórios, mensalmente, à AGERSA,
sobre a Qualidade da água,
Controle de Documentos, acompanhado pela área de
Vigiágua, Sec. Municipal e Regional da Saúde,
investimentos, informações
Atendimento ao Cliente, em consenso com a alta
IEMA, Secretaria de Meio Ambiente, IBAMA,
socioambientais e demandas solicitadas
direção. As áreas responsáveis encaminham as
Policia Federal. Resposta formal dos ofícios
através de ofício.
respostas por escrito aos remetentes.
recebidos.
Contrato que rege as ações da empresa e Código de
A análise das informações é
Água de Qualidade: Envio de relatório anual aos clientes
Defesa do Consumidor, em seu Art. 22 – “Os órgãos
realizada nas RAC’s e RAM’s e
e divulgação mensal nas contas.
públicos, por si ou suas empresas concessionárias,
nas reuniões da própria área
Abastecimento contínuo: Reforma e ampliação da ETA e
permissionárias ou sob qualquer outra forma de
envolvida nos envios de relatórios.
construção de novas redes, adutoras e reservatórios.
empreendimento, são obrigados a fornecer serviços
Preço justo: Menor tarifa praticada no estado, entre as
adequados, eficientes, seguros, essenciais e
empresas com mesmo modelo de gestão.
contínuos.”
Sistema de esgotamento sanitário completo.
As necessidades são identificadas por
A partir da análise dos resultados, é elaborada uma
meio da avaliação do nível de
planilha em Excel pela área de Comunicação, na qual
importância dos atributos. A análise dos
são registradas as situações evidenciadas na
resultados é feita pela área de
pesquisa. Em seguidas, são definidos planos de ação
Comunicação, para identificar
pelas áreas responsáveis. O resultado da pesquisa é
oportunidades de melhorias nos
apresentado na RAC ou RAM.
processos da empresa.
Pesquisa com
A pesquisa tem periodicidade trimestral, é
Os resultados são avaliados pela área de
A área de Comunicação registra, através de planilha
Novos Clientes,
aplicada pela área Comercial, tabulada e
Comunicação, que registra os comentários
em Excel, evidências que deverão ser tratadas pelas
(d_2004)
analisada pela área de Comunicação e
dos clientes, além da tabulação dos
áreas envolvidas. O resultado da pesquisa é enviado
encaminhada às áreas responsáveis para
resultados. Caso seja necessário, é
para os líderes envolvidos, para análise e definição de
tratamento das demandas. O objetivo é avaliar
registrada OS para tratamento da situação
ações que promovam melhorias no processo. A área
o processo de atendimento dos novos clientes e
evidenciada na pesquisa. O resultado é
de Atendimento ao Cliente acompanha as ações até a
na oportunidade avaliar os serviços da empresa
encaminhado para as áreas comercial e
finalização do processo.
de forma geral.
operacional para análise e providências.
Programa
Reuniões com grupos de 10 a 12 pessoas, segmentados por categorias
Aferir a imagem da
Após cada reunião, a área de Comunicação, prepara
Conversa
residencial, comercial, industrial e pública, para estreitar o
empresa e manter
relatório sintético, que é encaminhado aos líderes que
Amiga com
relacionamento com os clientes e sociedade, identificar demandas,
uma aproximação
tiverem suas áreas comentadas pelo grupo convidado,
Clientes (3.1.f),
pontos fortes e fracos, esclarecer temas controversos e informar sobre o
maior com os
objetivando análise e providências. Os planos de ação
(d_2002)
trabalho da empresa e seus projetos. O resultado deste programa auxilia
clientes e
provenientes deste programa são implementados
na identificação e implementação de melhorias na empresa e, também,
sociedade.
pelos líderes das áreas pertinentes. OS’s são
é uma das entradas para a elaboração do Programa de Ação, liderado
registradas pela área de atendimento ao cliente,
pela área de Comunicação, descrito em 3.1.d. e PE.
quando identificadas falhas no processo.
Canais de
Atendimento Comercial Presencial: conforme item 3.2.a;
As áreas comercial e operacional analisam os
Conforme descrito em 3.2.b.
atendimento.
0800: conforme descrito no item 3.2.a; Fale Conosco:
registros por meio de relatórios do sistema SAN e
(d_1998)
facilidade e agilidade online; Atendimento agendado
identificam oportunidades de melhoria para
e Controle de correspondências protocoladas
atendimento das necessidades dos clientes.
Contato direto
com a
Municipalidade/
ofícios,
(d_1998).
Contrato de
Concessão e
Legislação, (d_
1998)
Pesquisa de
Qualidade (área
de atendimento
ao cliente)
(d_2010)
Pesquisa PMCI
Oportunidade
para Todos
(m_2011)
A pesquisa é aplicada, diariamente, pela área de
atendimento ao cliente. O objetivo é avaliar a atuação
da empresa e identificar oportunidades de melhoria.
Pesquisa de percepção junto ao mercado com o
objetivo de avaliar os diversos serviços na
municipalidade. Por intermédio de uma enquete foi
possível avaliar a atuação da Foz do Brasil no
município.
Recuperar os clientes com ligações cortadas e
irregulares oferecendo parcelamento de contas,
descontos de débitos e juros por atraso, multas
provenientes de irregularidades, aquisição de padrão e
inclusão no programa Tarifa Social e nos demais
projetos sociais da municipalidade.
Os resultados são tabulados
mensalmente pela área de
Comunicação e os resultados são
encaminhados pela área de
Atendimento ao Cliente às áreas
envolvidas, para análise e
providências.
A área de atendimento ao cliente analisa as respostas e
comentários e envia aos clientes cartas informativas.
Além de monitorar o plano de ação das áreas (m_2011).
Os resultados são apresentados
nas RAM’s para diretor e gerentes.
Em caso de oportunidades de melhoria identificadas na
pesquisa, é feito um registro no Sistema de Gestão ou no
GiroWeb para tratamento da solicitação pela área
responsável.
Inclusão dos clientes em situações
de débitos ou irregulares, nos
serviços de água e esgoto e dos
projetos sociais do município.
Após o atendimento do serviço, as informações são
lançadas no GS e disponibilizadas a todos que tem de
acesso ao sistema GS inclusive o atendimento que
fornece retorno ao cliente através do 0800.
Figura 3.1.c.1: Identificação das necessidades e expectativas dos clientes
3.1.d. Divulgação da marca e produtos
A FDB adota uma política de comunicação (d_1998) cujo
objetivo é divulgar e tornar conhecida sua marca e seus
valores pela sociedade. Seu trabalho foi projetado
visando o fortalecimento institucional, uma vez que o
serviço de saneamento era controlado por duas
empresas capixabas: Águia Branca Ltda e CEPEMAR
Ltda e, após passar para a responsabilidade da
Organização Odebrecht, passou por alterações de marca
e imagem. A responsabilidade pela supervisão das ações
de fortalecimento da imagem da empresa perante a
sociedade, pela divulgação de sua marca, seus produtos
e ações de melhoria, é da área de Comunicação.
A marca, os produtos e os cuidados necessários ao
uso são divulgados para os clientes e para o
mercado por meio do Programa de Ação, liderado pela
área de Comunicação (d_1998) atualizado anualmente,
que contempla a implementação de campanhas com o
objetivo de divulgar investimentos e melhorias realizadas
pela empresa, sensibilizar a sociedade sobre a
importância do saneamento básico para: saúde,
qualidade de vida, desenvolvimento social e econômico.
A seguir (na figura 3.1.d.1), estão listadas algumas
campanhas publicitárias que fazem parte do Programa de
Ação, liderado pela área de Comunicação e que criam
credibilidade, confiança e imagem positiva:
Programa de investimento: informar a população sobre as obras de
melhoria no sistema de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
“Desperdiçar Água é Desperdiçar Dinheiro”: combater o desperdício
através da sensibilização da população, detectar vazamentos e orientar
sobre como economizar água nas atividades diárias.
Programa Córrego Limpo: o objetivo é que a população perceba a
importância do trabalho desenvolvido pela FDB e as vantagens que o
programa traz para a população ribeirinha (saúde e meio ambiente).
Dia Mundial da Água: mobilização da sociedade com relação à
importância de se preservar a água e utilizá-la de forma racional.
Dia do Meio Ambiente: mobilização da sociedade com relação à
importância de se preservar o meio ambiente.
Programa de Hidrometração: Informe sobre os procedimentos para
substituição dos hidrômetros, atendendo Legislação do INMETRO
Figura 3.1.d.1: Campanhas publicitárias do Programa de Ação
Outras formas de divulgação, nos casos em que é
necessário o envolvimento, a participação e/ou
conhecimento da sociedade, são anúncios veiculados em
jornais, revistas, rádios, verso da conta de água, dentre
outros. Essas ações destacam eventos, tais como
investimentos em obras, educação ambiental, cursos,
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CLIENTES
conquista de prêmios e certificados, bem como mantém
os clientes informados sobre eventuais interrupções de
vias públicas, abastecimento de água ou outros
desconfortos, conforme descrito na IT.063.CAO.
A empresa faz comunicação direta em locais onde
executa grandes obras: ao iniciar novos investimentos,
informa aos clientes sobre os benefícios das obras,
período de realização e possíveis transtornos que
possam ocorrer. Promove visitas às suas instalações,
oportunizando a sociedade o conhecimento das suas
atividades, informando e estreitando o relacionamento.
A empresa participa também de eventos, com montagem
de stand, entrega de materiais institucionais e
instrucionais, para divulgar os serviços, produtos e marca.
Realiza palestras sobre assuntos referentes à
preservação ambiental, além de apoiar projetos
socioambientais, em parceria com as Secretarias
Municipais, AGERSA, Comunidades e Entidades
Representativas, que visam melhorar a qualidade de vida
das comunidades e mudanças de atitudes em relação
aos recursos hídricos.
Órgão
Vigiágua
AGERSA
A Home Page da empresa é utilizada para divulgação de
informações sobre sua atuação, notícias ligadas à FDB,
acesso a vários serviços, consultas sobre tarifa, histórico
de consumo, dentre outros.
Nas obras realizadas são utilizadas placas de sinalização,
que informam e alertam quanto ao risco de acidentes, e
mostram informações sobre a obra.
Foi criado novo Manual de Identidade Visual (m_2009), o
que beneficiou muito a consolidação da nova marca,
lançada em setembro de 2009. A identidade visual é a
padronização da manifestação visual de uma empresa, a
“face” diante do público. É ela que transmite as
características e os objetivos da empresa.
A FDB envia relatórios aos clientes com informações
como: qualidade da água distribuída, gestão de resíduos
e gestão ambiental, conforme demonstra a fig. 3.1.d.2. O
relatório (m_2009) foi modificado para melhor
identificação visual, e despertar a atenção dos clientes.
Os relatórios são entregues pelos Agentes Comerciais.
Tipo / Periodicidade / Desde
Controle de Qualidade da água para consumo humano – Mensal (d_2011)
Cadastro dos sistemas de abastecimento – Anual (d_2001)
Relatório da Concessão – Trimestral (d_1999)
Controle de Qualidade da água tratada e distribuída – Mensal (d_1999)
Monitoramento Quali-Quantitativo da ETE/Mensal – Mensal (d_2004)
SIMSA – Diagnóstico de Saneamento de Cachoeiro de Itapemirim – Trimestral (d_2000)
SRS e SMS
Controle de Qualidade da água tratada e distribuída – Mensal (d_1998)
Hospitais/ Clínicas/ Indústrias Alimentícias Laudo sobre Qualidade da água – Mensal (d_2002)
Laudo sobre Qualidade da Água – Mensal (d_2004)
Monitoramento Qualitativo do Rio Itapemirim – Trimestral (d_2001)
Inventário de Resíduos Sólidos Industriais e Administrativos – Anual (d_2004)
Relatório de Destinação de Resíduos Sólidos – Semestral (d_2004)
SEAMA (IEMA)
Relatório sobre workshop – A cada evento (d_2003)
Relatório sobre Recuperação de Nascentes – A cada evento (d_2004)
Relatório do Programa de Educação Ambiental - Semestral (d_2002)
Monitoramento Quantitativo do Rio Itapemirim - Semestral (d_2003)
Monitoramento Quali-Quantitativo da ETE – Trimestral (d_2004)
Para todos os Conta de água contendo informações mensais sobre a qualidade da água distribuída
Clientes da
Envio de relatório anual com informações sobre a qualidade da água, atendendo ao Decreto 5440 – Mensal (d_2006)
empresa
Disponibilização para consulta dos resultados de monitoramento da qualidade da água produzida – Anual (d_2005)
Ministério das Cidades
SNIS – diagnóstico da área de saneamento de Cachoeiro de Itapemirim – Anual (d_1998)
Figura 3.1.d.2 - Envio de relatórios a grupos especiais
A garantia de que as informações divulgadas pela
empresa
tenham
autenticidade
e
clareza,
asseguradas de forma a gerar credibilidade, ocorre
por meio dos procedimentos descritos na IT.063.CAO
que orienta como preparar os comunicados de
intervenções no abastecimento de água e de vias
públicas. Os comunicados são encaminhados à
AGERSA, Secretarias Municipais de Obras e de Trânsito,
empresa de transporte local, além das áreas
responsáveis por atendimento ao cliente. A área de
comunicação é responsável pela divulgação desses
comunicados à sociedade. A IT.179.COM orienta a
forma de proceder para divulgação das informações
internas da FDB. A IT.154.ADM orienta os procedimentos
para elaboração e
envio do Relatório Parcial da
Concessão e a IT.006.PAG - orienta a elaboração e o
envio de relatórios de qualidade da água para órgãos
fiscalizadores. As informações referentes à qualidade da
água são submetidas à avaliação do responsável pela
área de Tratamento Água e o diagnóstico do saneamento
à área Adm. Financeira. O atendimento a estes
procedimentos é controlado através de auditorias do SGI.
3.1.e. Conhecimento da marca e dos produtos da
organização
O nível de conhecimento dos serviços, produtos e marca
da FDB são identificados e avaliados por meio de
Responsável
Produção
Produção
Adm./Financeiro
Produção
Produção
Adm./Financeiro
Produção
Laboratório
Laboratório
Produção
Produção
Produção
Meio Ambiente
Meio Ambiente
Comunicação
Produção
Produção/ Comercial
Adm./Financeiro
perguntas específicas contidas nas pesquisas
Quantitativas e Qualitativas, (3.1.f e 4.2.c). Além de
identificar se os clientes e a sociedade conhecem os
serviços prestados pela empresa, as pesquisas permitem
uma avaliação da evolução de sua imagem, de
demandas e expectativas de seus clientes e da
sociedade, quanto às suas atividades.
Os resultados das pesquisas são tabulados, registrados e
apresentados para Alta Direção, para serem analisados e
tratados pelas gerências comercial e operacional.
O controle das pesquisas é realizado por meio de
auditorias internas e externas, relatórios e indicadores.
3.1.f. Avaliação da imagem da organização
A empresa avalia sua imagem através de pesquisas de
opinião pública, quantitativa e qualitativa (d_1999)
descritas em 4.2.c; Índice de Liderança da Imagem – ILI
(d_2009) e Programa Conversa Amiga com Cliente
(d_2002). A fig. 3.1.f.1 apresenta essas metodologias de
avaliação de imagem.
A FDB (d_1999) utiliza atributos para caracterizar sua
imagem e satisfação, que são definidos entre a área de
Comunicação, a área Comercial e o Instituto de
Pesquisa. Esses atributos são avaliados com o objetivo
de melhorar o atendimento ao cliente e a sociedade.
Sempre que necessário, novos atributos são escolhidos
para refinar o processo. Estes atributos estão abaixo:
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CLIENTES
Atributos em 2004 e 2005:
Transparência da água distribuída;
Preço cobrado pelo serviço; Força
que a água chega a sua casa;
Constância
no
fornecimento;
Conserto
de
vazamentos;
Investimentos para melhoria no
sistema; Tratamento da água;
Atendimento; Coleta do esgoto;
Tratamento do esgoto. Atributos
acrescentados em 2007: Cheiro da
água distribuída; Obras e trabalhos
para melhoria do sistema; Velocidade
de atendimento de solicitações e
reclamações; Acesso a informações
sobre a empresa; Manutenção das
redes coletoras de esgoto; Apoio a
projetos sociais; e educacionais;
Apoio
a
projetos
ambientais;
Despoluição do rio Itapemirim;
Contribuição com a melhoria na
qualidade
de
vida.
Atributos
acrescentados em 2009 / 2011:
Contribuição para melhoria da
imagem da cidade; Promover/Apoiar
o desenvolvimento regional.
Prática
Pesquisa com Novos Clientes
Programa Conversa Amiga com Clientes
Práticas
empresariais
Pesquisa com
Novos Clientes,
Programa Conversa
Amiga com Clientes
Prática
Metodologia
Pesquisa de
Satisfação –
Quantitativa
(d_1999)
Realizada por Instituto de Pesquisa e visa avaliar a satisfação dos clientes e imagem da empresa.
Segmentada por categorias socioeconômicas (Residencial, Comercial, Industrial e Pública). A
pesquisa (m_ 2007) era realizada aleatoriamente nos pontos de fluxo, estrategicamente distribuídos
nas regiões selecionadas pelo instituto responsável, e era estratificada por classes sociais, porém, o
resultado final era somente o ISC geral. Após refinamento, a regionalização da pesquisa passou a
ser baseada nos centros de reservação.
Pesquisa de
Satisfação –
Qualitativa
(d_1999)
Essa pesquisa se baseia na metodologia qualitativa de grupos de enfoque. A coleta de dados
realizada numa reunião com o nº de 06 a 10 pessoas selecionadas aleatoriamente junto aos
representantes do universo que se pretende estudar. As discussões são moderadas por um
profissional capacitado, a partir de um roteiro pré-estabelecido. De modo diferente das pesquisas
quantitativas, a metodologia qualitativa busca a riqueza de conteúdo e não uma perspectiva
estatística. Essa metodologia possibilita captar com mais clareza e profundidade as percepções e
opiniões dos entrevistados, acerca de questões e temas que lhe são apresentados, além de suas
impressões sobre os principais temas que envolvem o objeto analisado.
Nesse trabalho, são organizados três grupos de enfoque com moradores e empresários de
Cachoeiro. Os grupos seguem a seguinte classificação:
Grupo1 – moradores (classe D e E); Grupo 2 – moradores (classe B e C); Grupo 3 - com
empresários de Cachoeiro de Itapemirim.
Conversa
Amiga com
os Clientes
(d_2002)
São realizadas reuniões, com grupos de 10 ou 12 clientes, para troca de informações e percepções
sobre serviços, projetos e avaliação da imagem da FDB. Os clientes são selecionados de acordo
com a segmentação de clientes (residencial, comercial, industrial e público), através do sistema
SAN. São convidados pela área de Comunicação, por telefone e carta convite, para participarem da
reunião, que acontece fora da empresa. Um consultor (mediador) e a responsável pela área de
Comunicação participam da reunião e evitam anotações, fotografias e filmagem, a não ser em casos
específicos, como endereços, números, dentre outros. A cada reunião, a área de Comunicação
prepara um relatório sintético, que é encaminhado ao Diretor e, também, aos líderes que tiverem
suas áreas comentadas pelo grupo, objetivando análise e providências, quando for o caso.
É um indicador quantitativo e qualitativo, feito por meio do número de publicações impressas ou eletrônicas,
não pagas. Pelo ILI, é possível mensurar quantas vezes a FDB, aparece na mídia, seja de forma positiva
ou negativa (índice quantitativo). Indica também a percepção dos serviços prestados (índice qualitativo). A
meta final do ILI é contabilizar as inserções positivas e não pagas, que constroem com isenção a imagem
da FDB. Quanto mais proximidade a empresa estabelecer com a mídia, maior a possibilidade de ela
aparecer em noticiários com conteúdos positivos e determinantes para a construção da imagem perante a
opinião pública. Por isso, além do índice quantitativo, é importante o aspecto qualitativo, feito a partir dos
conteúdos explícitos nas publicações.
ILI – Índice
de Liderança
da Imagem
(d_2009)
Figura 3.1.f.1 – Metodologias de avaliação de imagem
Figura 3.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 3.1
Input para o aprendizado
Questionário de avaliação, planilhas com registros e acompanhamento resultados
Roteiro de perguntas, planilhas com registros e acompanhamento dos resultados
Responsável
Comercial
Comunicação
Figura 3.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 3.1
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Responsável
Frequência
Coerência
Inter-relacion.
Acompanhamento dos
Área
PA, Sistema de Gestão e
Trimestral
Manter a satisfação
planos de ação
Comercial
PE
do cliente e imagem
Relatórios e Planilhas
positiva da empresa
Comunicação
Anual
PA, e Sistema de Gestão.
em Excel
Frequência
Trimestral
Anual
Cooperação
Áreas: Comunicação,
e Operacional
Gerências Operacional
e Comercial
Figura 3.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 3.1; M = Melhoria; EA = Estado da Arte; I = Inovação;
Ano
M EA
I
Principais Práticas
Origem
Benefício
Mede atributos de ordem comercial e
Benchmarking com a Foz
2011
X
Pesquisa Qualidade
operacional, sendo possível identificar
do Brasil, unidade Limeira
oportunidades de melhorias nos processos
Reunião da equipe
Aproximação com o cliente, negociação da
Implantação de uma estrutura para vistorias nos ramais dos
2009
X
responsável pelo PA de
dívida, reativação da ligação e redução de
clientes com clientes com água cortada.
Perdas
irregularidade no ramal.
Implantação de rotas específicas para os clientes alvos
Melhorar o acompanhamento da
2009
X
RAM - Comercial
(grandes consumidores)
performance dos hidrômetros e a
inadimplência.
2009
X
Criação da IT de Grandes Consumidores
Comercial
2009
X
Mudança de gestão dos serviços complementares
Obras
Melhorar o atendimento ao cliente
3.2. RELACIONAMENTO COM CLIENTES
3.2.a. Canais de relacionamento
Os canais de relacionamento da FBD são definidos pela
Administração de acordo com as necessidades e
expectativas dos clientes por intermédio da Pesquisa de
Satisfação Quantitativa e Qualitativa (3.1.f e 4.2.c),
pesquisa de satisfação com novos clientes, viabilidade
tecnológica (3.1.c), e do Programa Conversa Amiga com
Clientes (3.1.f). Estas pesquisas abrangem todos os
segmentos e categorias do mercado (fig. 3.1.a.1).
O estudo destes resultados permite identificar a
percepção dos clientes em relação aos serviços
prestados. Além de promover melhorias nos canais de
atendimento para atender os diversos perfis de clientes e
diferenciá-los de acordo com o tipo de comunicação que
cada um deseja estabelecer. Os canais de atendimento,
objetivo, metodologia de divulgação e responsabilidades
estão na fig. 3.2.a.1. Visando alinhamento estratégico, a
cidade foi dividida em setores de acordo com a
localização geográfica, o que permitiu mais proximidade
da empresa com o cliente.
Com essa ação, foi criada a figura do Agente, para
melhoria do atendimento no campo de atuação.
A seguir o detalhamento de todos os canais de
atendimento aos clientes e seus procedimentos:
O canal de atendimento telefônico Comercial e
Operacional é avaliado por intermédio de pesquisa e
acompanhamento mensal (m_2011) das gravações
telefônicas, registradas no GS, seguindo os padrões
descritos na IT.231.ATC. O critério de avaliação das
gravações telefônicas segue a planilha de atendimento
estabelecida pelo INMETRO. Caso alguma falha seja
identificada, o Assistente é comunicado e, se necessário,
o líder ouve a gravação juntamente com o Assistente
para que situações sejam sinalizadas e tratadas.
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CLIENTES
O acompanhamento do número de
Canais de atendimento
ligações perdidas e a qualidade do
Atendimento
atendimento são apresentados na
Comercial
(d _1998)
RAM.
Atendimento
telefônico
A agência de atendimento
(fusão do
Atendimento
presencial está localizada na sede atendimento Operacional
Comercial e
(d_ 1998)
da FDB, em local próprio, com
Operacional
mesas de atendimento e sistema de
(d_2010)
Atendimento
gerenciamento de senha (m_2010).
CCO
(d_ 1998)
Os clientes têm a opção de solicitar
serviços, tirar dúvidas e fazer
Atendimento
Agência de
sugestões.
Este
atendimento,
Presencial
Atendimento
monitorado
pela
área
de
(d_ 1998)
Atendimento ao Cliente, utiliza os
Atendimento
Atendimento
sistemas de GS e o SAN para
Presencial
Agendado
(d_ 2012)
gerenciar as informações e seguir os
padrões descritos no documento
IT.026.ATC. A qualidade do
RAP ( Registro de
Atendimento ao Publico)
atendimento
é
medida
pela
(d_1999)
Pesquisa
Qualidade
e
são
apresentadas na RAM.
Fale Conosco: Solicitações ou
Atendimento através de
sugestões também podem ser
documentos (d_2010)
encaminhadas via e-mail para a
área de Comunicação, que faz uma
filtragem analisando os conteúdos registrados pelos
clientes e direciona os registros às áreas responsáveis
para que seja providenciado o atendimento.
RAP - A FDB também recebe informação, reclamação,
solicitação ou sugestão pela ouvidoria da AGERSA. Essa
demanda é registrada por meio do Registro de
Atendimento ao Público e encaminhada para a FDB
por e-mail, para as áreas Operacional e Comercial. Todas
essas solicitações são registradas no Sistema GS, para
garantir que sejam analisadas e tratadas a fim de
facilitar o acompanhamento e retorno ao cliente. O
retorno dessas solicitações é feito pelas áreas
Operacional e Comercial no prazo de cinco (05) dias
úteis, conforme portaria da AGERSA, e encaminhado por
meio eletrônico (e-mail).
As solicitações passaram a ser registradas pela AGERSA
e consultadas diariamente pelas áreas Operacional e
Comercial através do site http://www.cachoeiro.es.gov.br
no menu Legislação (m_2011). Essa nova ferramenta
garante que todas as solicitações cheguem ao
conhecimento das Áreas, de imediato, bem como as
respostas em relação ao atendimento, anexadas ao site,
cheguem ao conhecimento da AGERSA.
Controle de Documentos: recebimento de ofícios/cartas
de PI’s que solicitam atendimento à FDB, são
protocolados e encaminhados aos responsáveis pelo
atendimento da solicitação. Este atendimento, monitorado
pela área de Atendimento ao Cliente, utiliza o sistema
Controle de Documentos (i_2010) para gerenciar as
informações e seguem os padrões da IT.210.ATC.
A FDB também recebe solicitações, sugestões e
reclamações dos clientes através de seus Integrantes,
que são orientados a registrarem as demandas no
Sistema GS, para que cada área possa analisar e
acompanhar o atendimento.
3.2.b. Tratamento das solicitações, reclamações ou
sugestões
A prática de tratamento das solicitações, reclamações ou
sugestões é realizada através dos canais de
comunicação e cada área trata as solicitações e
Objetivo
Atendimento gratuito (0800), disponível de segunda
a sexta-feira das 07 às 18h e sábados das 07 às
12horas utilizado para manifestação de reclamação e
solicitação de serviços comerciais.
Atendimento gratuito (0800), disponível 24 horas por
dia, durante todos os dias da semana utilizado
reclamações de manutenções emergenciais e
solicitações de serviços operacionais.
Atendimento gratuito (0800 771 0001), disponível
todos os dias da semana, das 18 às 07 horas
utilizado reclamações de manutenções emergenciais
e solicitações de serviços operacionais.
Atendimento presencial in loco para atender todos os
tipos de manifestações, disponível das 08h às 16h
em dias úteis. A agência de atendimento passou por
melhorias na identidade visual (m_2010),
possibilitando maior acesso e conforto ao cliente.
Agendamento de Atendimento para empresários que
necessitam de um atendimento eficiente (agilidade
praticidade e comodidade).
Solicitações e reclamações oriundas da AGERSA
(agência que regula os serviços prestados pela
empresa).
Atendimento através de protocolo, disponível de
segunda à sexta-feira das 08h às 16h utilizadas pelo
cliente, fornecedor, órgão regulador, etc. para
manifestar algum tipo de solicitação ou reclamação.
Figura 3.2.a.1 – Canais de atendimento
Divulgação
Contas mensais,
página da internet,
Agencia de
Atendimento,
folhetos,
informativos,
materiais
institucionais e de
instruções.
Agencia de
Atendimento,
página da internet,
atendimento 0800
Café da manhã
com a ACISCI e
CDL, folhetos.
Enviadas para o
site da prefeitura
ou e-mail da
ouvidoria que
repassa a
informação ao
usuário.
Agência de
Atendimento e
atendimento 0800
reclamações, conforme descrito nos documentos
IT.026.ATC, IT.210.ATC e IT.231.ATC.
O sistema GS (m_2010) é a principal ferramenta de
entrada para os processos de atendimento e logística
reversa (reclamações e assistência técnica), e permite a
integração entre os processos de atendimento, solução e
respectivos responsáveis, garantindo que o cliente seja
atendido dentro dos prazos previstos, conforme metas
de cada área. É de fácil adaptação frente às
necessidades das áreas, que aprimoram o sistema de
atendimento e gerenciam seus serviços através da
emissão e monitoramento de relatórios. O sistema
garante a rastreabilidade da solicitação, reclamação ou
sugestão, tanto por parte do cliente, quanto por parte das
áreas responsáveis pelo serviço, graças à geração de
numeração sequencial, acompanhada de data e hora
para cada um dos registros realizados.
Os Integrantes registram no GS a informação,
reclamação, solicitação ou sugestão em um formulário
denominado Ordem de Serviço - OS. Sempre que
necessário, a OS é encaminhada ao pré-atendimento ou
ao líder responsável, para análise e liberação do
atendimento. Em casos de OS’s atendidas fora do prazo,
os envolvidos no processo tratam o evento como uma
anomalia, gerando uma ocorrência mensal, no GiroWeb,
nesse caso somente quando o número de OS’s
atendidas fora do prazo ultrapassarem 2% o total de
OS’s. No GiroWeb, são identificadas as causas da não
conformidade e gerados planos de ação, evitando a
repetição do não atendimento.
O GS está disponível nas áreas Comercial e Operacional,
para que os integrantes tenham acesso e possam
registrar solicitações. Neste sentido, as solicitações,
sugestões e reclamações dos clientes, feitas
informalmente através dos integrantes, são registradas
no sistema, para que cada área possa analisar e
acompanhar o atendimento.
As OS’s possuem dados dos clientes, permitindo que os
mesmos sejam informados, através de contato
telefônico ou contato pessoal e para OS’s canceladas, é
informado ao cliente e registrada no Mobile (m_2012),
Página | 26
CLIENTES
bem como por intermédio de cartas e ofícios para
serviços específicos como: Solicitações da AGERSA e
Procon, Qualidade da Água, Verificação da Unidade de
Consumo e Afloramento de Água.
As solicitações da AGERSA, enviadas por meio de RAP,
eram de responsabilidade da área de Comunicação, que
registrava a solicitação no sistema de Gestão e enviava a
resposta para a AGERSA logo que a área responsável
pela execução concluía o serviço. Os RAP’s (m_2010)
passaram a ser de responsabilidade das Gerências
Comercial e Operacional, como forma de otimizar os
prazos de atendimento às solicitações dos clientes e de
resposta à AGERSA.
Todas as solicitações recebidas por ofícios são
protocoladas na recepção da área de Atendimento ao
Cliente e encaminhadas às áreas que executam os
serviços através do sistema de controle de documentos
(d_2010). As solicitações recebidas por meio do Fale
Conosco também são tratadas no GS e respondidas aos
clientes por meio de e-mail, pela área de atendimento.
Todas as áreas que realizam serviços externos utilizam o
Sistema de Gestão (d_2000) para gerenciar os serviços.
A qualidade do atendimento dos assistentes que realizam
o atendimento telefônico é monitorada pela área de
Atendimento, através de avaliação trimestral nas
gravações telefônicas, utilizando critério de validação do
INMETRO. Essa avaliação passou a ser mensal,
permitindo mais eficiência no atendimento (d_2011).
3.2.c. Acompanhamento das transações com os
clientes
O acompanhamento das transações com novos clientes
é iniciado no ato da solicitação do serviço (d_1998), no
qual o assistente esclarece as normas gerais e
orientações específicas sobre o mesmo. As solicitações
de extensão de rede, desvio, substituição e
rebaixamento, assim como as novas ligações de água e
esgoto, são gerenciadas e monitoradas pela área
Comercial, responsável em analisar criticamente, junto às
áreas responsáveis, os requisitos do cliente,
regulamentares ou não, e os definidos internamente,
antes da decisão de fornecer o serviço ao cliente,
assegurando que: os requisitos do produto/serviço estão
definidos; os requisitos de contrato aceitos; a FDB tem
capacidade em atender a solicitação.
O atendimento às solicitações de extensão de rede,
desvio, substituição e rebaixamento (d_1998), era
realizado pela área Comercial, que repassava o serviço
às demais áreas envolvidas por meio de comunicados
internos. Fruto de benchmarking com empresas do setor,
o atendimento passou a ser informatizado (m_2006), por
meio do Sistema de GS, que já era utilizado na empresa
para os demais serviços, garantindo a rastreabilidade da
solicitação e o atendimento dentro dos prazos previstos,
além da abertura automática, a partir da solicitação dos
clientes para as áreas envolvidas: Projetos, que executa
o projeto da rede; Obras, que orça o valor da obra;
Comercial, que negocia e formaliza o contrato de
execução; e novamente; Obras, que realiza o serviço.
Um dos mecanismos utilizados pela área de Projetos no
processo, essencial para incorporação dos requisitos da
ISO 9001:2008, é a Ficha Técnica de Projetos, um
formulário com etapas do projeto, conforme IT.144.PRO.
Como forma de garantir a entrega de produtos
isentos de não conformidade, a empresa realiza
desinfecção e teste de estanqueidade nas novas redes
de água, conforme descrito nos documentos IT.044.OBR
e IT.061.OBR. Além disso, a empresa monitora os
períodos de startup de novos sistemas, identificando
rapidamente desvios ou falhas na operação.
Como forma de promover a melhoria contínua na
execução de seus processos, a empresa realiza a
Análise Global de Projetos que trata de uma avaliação do
desempenho do mesmo, através de um check-list,
pontuando as etapas de implantação da obra.
Para avaliar e identificar oportunidades de melhorias nos
processos com os novos clientes e também para evitar
problemas iniciais de relacionamento, a FDB realiza
trimestralmente a pesquisa de satisfação com os
novos clientes (d_2004), escolhidos aleatoriamente pelo
Sistema GS, conduzida pelo Comercial (m_2007). O
Agente Comercial, após três meses da conclusão do
serviço de ligação de água ou esgoto, entra em contato
com os novos clientes e realiza uma pesquisa in loco a
respeito dos serviços realizados, através do
preenchimento de um formulário padrão. As não
conformidades encontradas no ato da pesquisa
(vazamentos, entulho, buraco, calçamento, asfalto, etc.)
são registradas no sistema de Gestão para atendimento.
As transações com clientes são acompanhadas através
do GS. Sempre que um serviço não for atendido dentro
do prazo pré-determinado, a responsabilidade pelo
tratamento das ações corretivas e preventivas é do líder
da área envolvida.
Para maior acompanhamento e agilidade na gestão das
OS’s, a empresa implantou o sistema Mobile (i_2011),
gerenciamento
acoplado
a
funcionalidade
de
comunicação móvel no atendimento das OS’s, que
permite a interação da equipe com o administrativo para
abertura de OS’s e ainda para transferência de serviços a
outras equipes quando necessário, dentre outros. O seu
gerenciamento on-line permite mais praticidade e
segurança às equipes que iniciam o plantão e com o
término possuem acesso ao histórico de OS’s ainda a
serem executadas com o início do plantão sequencial.
Esse sistema permite visualizar com precisão a
quantidade de serviços a serem executadas por equipes,
as devoluções para transferência a outra equipe e ainda a
execução das mesmas.
A FDB implantou um novo sistema e adotou a prática de
gestão de leitura e entrega simultânea de contas
(m_2012) que passaram a ser emitidas na hora da
leitura. A nova funcionalidade faz parte do Sistema
SAN, ferramenta de gestão comercial de atendimento
ao cliente. Com o sistema anterior, o Agente se dirigia
até o imóvel para fazer a leitura do hidrômetro,
retornava para a empresa e após dez dias voltava até
a casa do cliente para entregar a conta. Com o novo
sistema de leitura simultânea essa realidade mudou. No
ato da leitura a conta é impressa e entregue ao
cliente, que terá dez dias a mais para pagar sua
conta, uma vez que não houve alteração no
vencimento e, em caso de variação de consumo o
próprio aparelho retém a fatura, propiciando uma
melhoria no processo de verificação de alteração de
consumo, agora realizado automaticamente.
Essa ferramenta também proporcionou maior
agilidade na prestação do serviço e aproximou ainda
mais o cliente da FDB, já que ele pode tirar dúvidas e
acompanhar de perto a leitura e a emissão da conta.
Página | 27
CLIENTES
3.2.d. Avaliação da satisfação, fidelidade e
insatisfação dos clientes
A FDB avalia a satisfação e a insatisfação dos seus
clientes por intermédio de: Pesquisa de Satisfação
Quantitativa e Qualitativa (d_1999), Pesquisa de
Satisfação com Novos Clientes realizadas pelos agentes
comerciais (d_2004) (3.1.c e 3.1.f) e Pesquisa Qualidade
realizada na agência de atendimento (d_2010). Os
resultados dessas pesquisas são analisados em reuniões
com a Direção e apresentados em RAC ou RAM, para
envolvimento de todos os líderes das áreas.
A satisfação do cliente é um objetivo estratégico da
empresa, e todos os integrantes e fornecedores de
serviços são treinados e conscientizados sobre o seu
papel na garantia desse objetivo, através do TDT e
acompanhamento do ILI - Índice de Liderança da
Imagem.
A satisfação também é medida através da Pesquisa
Qualidade. A tabulação e divulgação dos resultados é
feita pela área de Comunicação através de Indicador e os
planos de ação são elaborados pelos envolvidos no
processo, sendo monitorados pelas Gerências Comercial
e Operacional e pela área de Atendimento ao Cliente.
Além disso, ocorrem periodicamente as Audiências
Públicas, realizadas pela AGERSA, onde são avaliados
os serviços prestados pela FDB e esclarecidas eventuais
dúvidas a respeito dos produtos e serviços da empresa.
Esta prática envolve a sociedade, a Municipalidade e a
AGERSA, assim como alguns representantes da
liderança da FDB. Como resultado dessas práticas,
temos a mobilização da liderança na obtenção de
resultados em conformidade com o Contrato de
Concessão e a promoção do engajamento por parte da
Municipalidade e comunidade no acompanhamento das
ações, refletindo na melhoria das atividades da FDB.
Em relação à fidelização e aos clientes dos
concorrentes, a FDB atende uma área industrial
aplicando uma tarifa diferenciada, conforme parceria com
a municipalidade, garantido o recebimento de água
tratada pelo valor de água bruta. A FDB identificou
também, por meio de consultas em relatórios que alguns
clientes não utilizam água tratada, pois possuem poço
artesiano. Esse número de clientes é relativamente
pequeno e vem mantendo-se estável ao longo dos anos.
A área Comercial realiza diversas atividades para
recuperação desses clientes, tais como: identificação dos
clientes com poços artesianos através de visitas,
realização de análises da água dos poços, contato com o
cliente para informar o resultado das análises da
qualidade da água (potabilidade) que o cliente está
consumindo e posterior, negociação, tornando-o cliente
da FDB. Outra atividade que demonstra respeito e
compromisso da empresa com a satisfação do cliente é a
instalação de hidrômetro no poço artesiano para medição
e cobrança justa do volume de esgoto que é coletado no
reservatório do cliente e tratado pela empresa.
A empresa busca cada vez mais a fidelização e
satisfação de seus clientes. Sendo assim, foi
implementado um novo Projeto, intitulado “Programa
Oportunidade para Todos” (POT) (d_2011) (ver 3.1.b).
3.2.e. Análise e utilização das informações obtidas
dos clientes
As informações obtidas nas Pesquisas de satisfação
Qualitativa e Quantitativa, Pesquisas de Satisfação de
Novos Clientes (3.1.c e 3.1.f) e Conversa Amiga (3.1.f)
são analisadas por meio do sistema GiroWeb pela área
Comercial. Com base nos resultados dessas pesquisas
(d_1999), a FDB já implementou diversas melhorias nos
processos; algumas delas estão descritas a seguir.
• Com inclusão do mapa de percepção (m_2004), foi
possível visualizar quais são os atributos mais
importantes e quais são os mais bem avaliados, pela
análise dos quadrantes, o que torna os dados do ISC
melhor compreendidos. Essa ação propiciou alterações
no planejamento da empresa, listadas abaixo:
- Elaboração de planilhas de acompanhamento das
ações de melhorias (m_2004);
- Antecipação da implementação das obras do Programa
Rio Vida (m_2004) e desenvolvimento do programa de
comunicação com as comunidades, para tornar visíveis
a execução e os benefícios das obras;
- Antecipação das obras do Programa Córrego Limpo
(negociadas com o Município) (m_2005) e desenvolveu
novo plano de comunicação externa, valorizando os
benefícios que as obras trazem;
- Um programa de comunicação foi desenvolvido
(m_2007), para divulgar o cronograma de implantação
das obras, contemplando: objetivos gerais, diagnóstico
da imagem atual e imagem desejada, projetos e ações.
Outra evidência de utilização das informações obtidas
dos clientes para intensificar sua satisfação foi a criação
das equipes de verificação de ramais. Por meio dos
estudos e resultados da Conversa Amiga desenvolvida
com os clientes e também da demanda de informações
registradas no Sistema GS, referentes às ligações
clandestinas, a FDB identificou a necessidade de criar
uma equipe de verificação de ramais (m_2009). A
princípio, a irregularidade é localizada e o cliente é
convidado a comparecer na empresa, em um prazo de
15 dias, para negociação. Caso o cliente não compareça,
o valor referente à irregularidade é lançado na próxima
conta de água, para que o mesmo apresente-se à
empresa a fim de concretizar a negociação. Cada
situação é analisada de forma individual e a empresa
busca a melhor alternativa para solucionar a situação do
cliente. Caso o cliente não tenha condições financeiras de
efetuar o pagamento da multa, a empresa concede ao
mesmo um desconto de até 50% do valor em débito,
desde que não seja reincidência, além de sempre o
incentivar a utilizar o produto da empresa, principalmente
porque a FDB busca prestar um atendimento de
qualidade, fornecendo um produto de qualidade, além de
garantir a continuidade do abastecimento de água.
3.2.f. Identificação e desenvolvimento de parcerias
com clientes
O desenvolvimento de parcerias com os clientes visando
o aumento da competitividade da organização é
identificado pelas áreas Comercial e Operacional,
através da análise do ambiente externo (competitivo e
necessidades dos clientes) e análise do ambiente interno
(infraestrutura, tecnologia, entre outros). A partir dessa
análise, os resultados são apresentados em reuniões
específicas, ou em RAC ou RAM, para definição das
parcerias que serão desenvolvidas. A seguir são
apresentados os tipos de parcerias com clientes:
• A FDB (d_2000) estimula os empresários do comércio
local a transformarem seu empreendimento em agente
arrecadador de contas de água. Essa parceria é
benéfica para as PI’s, pois além da empresa efetuar um
pagamento por cada conta recebida, o fluxo de clientes
Página | 28
CLIENTES
aumenta de forma considerada no estabelecimento de
cada agente arrecadador. Para a empresa, essa
parceria é estratégica, pois permite aos clientes mais
facilidade no pagamento de suas contas.
• A empresa firmou parceria com os hospitais da
cidade (d_2003), e passou a fazer a cobrança de forma
diferenciada: a economia mínima do hospital é
definida pelo número de leitos, sendo assim, aumenta a
disponibilidade do consumo mínimo, e redução da
cobrança do consumo excedente.
• Em parceria com a PMCI e a comunidade local, a FDB
implantou a ETA comunitária - ETAC (d_2009) na
localidade de Santa Rosa, proporcionando um sistema
de abastecimento de água, melhoria nas condições de
vida da comunidade e na saúde da população local. A
ETA é mantida pelos próprios moradores, que foram
capacitados para operá-la. A FDB oferece aos
operadores locais, apoio técnico e apoia a comunidade
com o fornecimento de insumos para o tratamento.
• A FDB, em parceria com a SELITA (d_2010), passou a
operar a sua estação de tratamento de efluentes, a fim
de melhorar a qualidade do efluente industrial a ser
lançado nas redes e na ETE da FDB, melhorando, a
eficiência do processo de tratamento da FDB. Está
sendo construída uma nova ETE com capacidade para
atender o crescimento produtivo da empresa (m_2012).
• A localidade rural de Fruteiras (d_2010) não possui
rede de abastecimento de água. Em parceria com a
AGERSA, a FDB instalou filtros nestes poços a fim de
melhorar a qualidade da água dessa região e monitora
esta água mensalmente.
Práticas empresariais
Atendimento Telefônico
Fale Conosco
Atendimento aos
RAP’s
Retorno por escrito e por
telefone para os Clientes
e Poder Público
Pesquisas de
Satisfação de Novos
Clientes
Identificação das
Necessidades dos
Clientes Carentes
Atendimento através
de documentos
Atendimento
Agendado
• De acordo com o celebrado no 4º Aditivo (d_2003), a
FDB passou a ter obrigatoriedade de fornecer água
bruta para as indústrias instaladas e que viessem a se
instalar no Distrito Industrial de São Joaquim,
devendo o cliente possuir ligação de água tratada com
reservação separada à da água bruta, sendo ambos os
consumos medidos por hidrômetros distintos.
• Duas parcerias importantes foram desenvolvidas na
região a fim de garantir acesso à água tratada, pois
essas localidades (áreas rurais) não eram abastecidas
pela FDB, sendo necessário utilizar poço artesiano ou
diretamente a água do rio. As três comunidades
beneficiadas foram Duas Barras e Coutinho (2.000m de
rede adutora) e Córrego do Óleo (1.100m de rede
adutora). A primeira parceria foi desenvolvida entre
Empresa, PMCI e comunidade local, sendo a segunda
parceria desenvolvida entre Empresa, Indústrias e
Comunidade local, proporcionando assim, além de
acesso a água tratada, mais saúde e qualidade de vida.
• Tendo em vista a portaria 246/2000 do INMETRO, a
empresa em parceira com a AGERSA criou a portaria
17/2010 com o objetivo de regulamentar o
procedimento para as trocas de hidrômetros,
concedendo aos clientes nos três primeiros meses após
a troca, desconto pela média de consumo para
adequação ao novo consumo.
• A FDB através do Atendimento Personalizado (d_2012)
disponibiliza, para associado da CDL de Cachoeiro,
através do 0800, o agendamento de sua visita à
empresa de segunda a sexta-feira, uma forma de ter
essa parceria com os empresários locais.
Figura 3.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 3.2
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Responsável
Freq.
Coerência
Inter-relacion.
Avaliação de
Auditoria mensal nas
Atendimento
Mensal
desempenho
gravações (m_2011)
Identificar e
A cada
implantar
Ordem de Serviço
Atendimento
Sistema GS
ocorrência
oportunidades
Gerências
institucionais,
A cada
Ordem de Serviço
Comercial e
Sistema GS, PE
operacionais e
ocorrência
Operacional
comerciais
Protocolo de Cartas,
Faturamento,
visando a
Comercial e
A Cada
envio de e-mail e retorno
Manutenção de
satisfação dos
Operacional
Ocorrência
telefônico
Vias e de Redes
clientes, Manter
a imagem
Tabulação dos
PE, sistema GS
positiva da
Comunicação
Trimestral
Resultados
serviços
empresa e
Manter o bom
Acompanhamento do
Coordenador
relacionamento
Número de Cadastros
Contínua
Sistema GS, PE
Comercial
com
das famílias beneficiadas
Municipalidade,
Atendimento ao
Sistema de
Sistema Controle de
A cada
AGERSA e
Cliente e áreas
controle de
documentos
ocorrência
Poder
demandada
documentos
Legislativo
Agenda de atendimento
Comercial e
A cada
Sistema GS e
Ordem de Serviço
Operacional
solicitação
Agenda
Figura 3.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 3.2
Prática
Input para o aprendizado
Reunião de Análise Critica dos resultados da pesquisa de satisfação
Resultados das pesquisas de satisfação dos clientes
Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões
Demandas registradas nos canais de relacionamento
Ano
2010
X
X
X
2010
2010
2010
Áreas Comercial e
Operacional
Áreas Comercial e
Operacional
Comunicação, Áreas
Comercial e Operacional
Todas as áreas da
empresa
Comercial e Operacional
Responsável
Comunicação
Comercial
Frequência
Anual
Anual
Figura 3.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 3.2 M = Melhoria; EA = Estado da Arte; I = Inovação;
M EA
I
Principais Práticas
Origem
Benefício
Reestruturação da telefonia com
Comitê de tecnologia da
Gestão de segurança das ligações, com senha; controle do tempo
X
Sistema de PABX AVAYA
Foz do Brasil
médio de atendimento das ligações, nº. de ligações não efetivadas, etc.
2010
2010
Cooperação
Áreas Comercial e
Operacional
Comunicação, Comercial
e Operacional
Manutenção de Redes,
Obras/ Pavimentação e
Área Comercial
X
X
Implantação do sistema de
controle de documentos
Implantação do Programa a Foz
Comemora com você
Programa de Gerenciamento
das Ligações Perdidas
Programa de
Atendimento
Programa de
Atendimento
Reunião da Supervisão de
Atendimento e Atendentes
Implantação do sistema de
senha NetSgap
Visita de benchmarking a
Escelsa
Os RAP’s passaram a ser de
responsabilidade das Gerências
Comercial e Operacional.
Reunião entre as
gerências
Página | 29
Garantir a rastreabilidade dos documentos protocolizados na sede do
atendimento ao cliente e definição de prazos para respostas.
Comemoração das datas especiais (calendário programado para o
ano) ofertando lembranças relacionadas as respectivas datas.
Registro de todas as ligações possibilitando retornar as ligações
perdidas dos clientes que tentaram falar com a empresa.
Controle e gerenciamento diário de filas e atendimento presencial;
visualização do tempo de espera; acompanhamento tempo médio de
Atendimento e Nº. de Atendimentos.; etc
Maior envolvimento das áreas no tratamento das solicitações e
cumprimentos dos prazos.
SOCIEDADE
4.1. RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
A questão socioambiental é muito importante e
necessária à FDB, compreendendo os objetivos do Mapa
Estratégico da organização, conforme fig. 2.1.d.3.
Buscando aperfeiçoar seu Sistema Ambiental a FDB
adota os conceitos da ISO 14001 (d_2006). De forma
inovadora, a Estação de Tratamento de Esgoto – ETE foi
certificada na norma ISO 14001/2004 (certificação
integrada) (m_2010) (EA). A partir da certificação foram
aperfeiçoadas as auditorias internas ambientais, as
reuniões de análises críticas, as simulações periódicas de
emergências ambientais (conforme cronograma da FDB),
a divulgação da Política integrada (meio ambiente,
qualidade e segurança), a adequação e criação de
documentos, dentre outras atividades.
4.1.a. Identificação de aspectos e tratamento de
impactos sociais e ambientais.
Tendo em vista a minimização dos impactos ambientais
resultantes de suas atividades (d_2002), a organização
contratou uma empresa especializada para uma auditoria
ambiental, com o objetivo de elaborar o Plano Diretor
Ambiental, fornecendo à empresa diretrizes básicas no
planejamento de suas atividades dos próximos anos.
Este trabalho teve como objetivo a melhoria contínua da
qualidade na prestação dos serviços de abastecimento
de água e esgotamento sanitário, de maneira sustentável,
à população de Cachoeiro de Itapemirim. O resultado foi
a criação de uma tabela com as descrições das
atividades, um formulário de avaliação de impacto
ambiental e um Plano de Melhoria de Desempenho
Ambiental da FDB.
Por meio do aprendizado advindo da aplicação dos
conceitos da ISO 14001 (m_2006), estabeleceu-se um
método de acompanhamento da mitigação dos impactos
ambientais no sistema SOGI (d_2010) no qual o indicador
de Mitigação de Impactos é identificado, avaliado e
tratado por meio do nível de controle do impacto (EA).
Fruto do aprendizado por meio de processo de
benchmarking na empresa VIX, do grupo Águia Branca,
que é certificada na ISO 14001 (m_2009), estruturou-se a
metodologia de identificação de aspectos, avaliação
e tratamento dos impactos ambientais. Porém, com a
identificação da necessidade de certificação da FDB na
norma ambiental – ISO 14001 foi contratada novamente,
em 2009, uma consultoria a fim de auxiliar as áreas de
Meio Ambiente e Qualidade na adequação da empresa
aos requisitos estabelecidos pela ABNT. Desta forma, a
FDB voltou a realizar o levantamento de seus aspectos e
impactos ambientais (m_2009), e de forma inovadora,
também dos sociais. Foram realizados treinamentos e
reuniões com os líderes de todas as áreas, foram
realizadas análises nas entradas e saídas dos processos
e atividades, e os aspectos e impactos resultantes das
atividades diárias dos processos foram descritos e
documentados em uma planilha. De forma proativa, a
FDB identificou no mercado empresas de softwares para
gerenciamento eletrônico destes aspectos e impactos, e
assim, com a contratação da Verde Gaia, os aspectos e
impactos ambientais e sociais passaram a ser
controlados por meio da planilha de Gerenciamento de
Aspectos e Impactos Ambientais – GAIA (m_2010) (EA).
Foi estabelecido, como forma de atendimento à norma
ISO 9001, um padrão de trabalho para orientar os
integrantes nas atividades de identificação e
acompanhamento de seus aspectos e impactos: a
IT.207.MEA., onde estão definidos, inclusive, critérios
para identificação de novos aspectos: na implantação do
sistema de gestão integrado, durante projetos de novas
instalações, sempre que houver modificação em
processos, produtos ou serviços ou quando for adquirido
algum novo equipamento, e sempre que resultados das
auditorias internas identificarem a necessidade de uma
revisão geral dos levantamentos realizados. Esta
instrução de trabalho descreve a metodologia para
gerenciamento de aspectos e impactos ambientais e
sociais, abrangendo a definição dos processos,
atividades constituintes, aspectos e impactos.
Para cada aspecto ambiental e social identificado, são
relacionados os seus respectivos impactos ambientais e
sociais, ou seja, as potenciais consequências ao meio
ambiente ou à sociedade. A avaliação dos aspectos
ambientais e sociais é realizada com o preenchimento da
planilha verificando a situação operacional, a incidência, a
classe, a temporalidade, a severidade, a frequência, a
probabilidade, a escala de abrangência e o cálculo da
importância. Após a determinação da importância, o
resultado encontrado aponta um valor, no qual o aspecto
ambiental e social avaliado é enquadrado como
significativo ou não significativo. Como forma de controle
destes aspectos identificados, a fim de evitar que
ocasionem os possíveis impactos, foram estabelecidos,
na planilha GAIA, os Controles Operacionais para cada
tipo de impacto cadastrado, de acordo com sua
classificação (significativo ou não significativo).
Com a adoção da norma ISO 14001 como modelo de
SGA, estabeleceu-se também a política ambiental
(m_2009), que foi integrada à Política da Qualidade já
existente, compondo a Política Integrada, que é avaliada
semestralmente nas Reuniões de Análise Crítica e passa
por revisões, de acordo com a necessidade identificada
pelos líderes e pela Alta Direção. Recentemente, a
Política Integrada foi revisada com base nos valores e
princípios fundamentais da organização, e está alinhada
à TEO e à Missão e Visão da FDB (m_2011).
O tratamento dos impactos ambientais e sociais
considera ações mitigadoras, corretivas ou preventivas,
bem como situações de emergência, definidas nos
procedimentos operacionais. Foram estabelecidos Planos
de Contingências – PC’s – para situações de emergência
ambiental que possam causar impactos ao meio
ambiente. Estes PC’s descrevem a forma de atuação dos
envolvidos em uma emergência, de forma a evitar o
impacto ou mitigar seus resultados. São determinadas as
medidas de controle necessárias, operacionais ou
estratégicas, para eliminação ou mitigação dos impactos
de forma contínua e evolutiva. Caso haja necessidade de
registro de ações corretivas ou preventivas, as mesmas
são realizadas pelos responsáveis dos processos no
sistema de tratamento de não conformidades GiroWeb.
As principais ações e metas estão descritas na figura
4.1.a.1.
De forma proativa (d_2007), a FDB insere em sua
documentação o item “Gerenciamento de Resíduos”,
onde são descritos os resíduos, seu tratamento e
destinação final. Este item foi criado a fim de minimizar os
impactos causados pelos resíduos gerados e
identificados nos processos descritos nas instruções de
trabalho e planos de contingência.
Página | 30
SOCIEDADE
Proc.
Documento
Ação (eliminar,
minimizar ou
compensar)
Contamina
-ção
do solo e
água
Plano de
Gestão de
Resíduos
Sólidos da
FDB
Coleta seletiva;
Coleta e destinação
correta de resíduos
perigosos; Gongolário;
Construção da
Estação de
Tratamento de
Esgotos;
Estação de
Tratamento de
efluentes residuais.
Utilização
de recurso
natural
Projeto Rio
Vida
Reflorescer
Quantidade
Reflorestamento e
de áreas
Proteção de nascentes;
reflorestadas,
Recuperação de áreas
protegidas e
degradadas
recuperadas.
22 ha
até
2013
Contamina
-ção de
pessoas,
solo, água,
ar e planta
Plano de
atendimento a
emergências
Simulações
Cronograma
4/ano
Imagem
Programa
de Educação
Ambien-tal
Educação ambiental
para diversos
segmentos da
sociedade.
Nº de
pessoas
atendidas na
ETA, ETE e
PCH
3000
em
2012
Imagem
Tarifa
social
Isenção de pagamento
de conta de água.
Nº de famílias
atendidas
Até
1500
famílias
Impacto
Controle
Mitigação de
impactos
ambientais
Manutenção
da área;
Controle de
pH
Odor-ETE
• Manual do
biofiltro
• Controle
operacional
Cortina vegetal; Biofiltro;
Monitoramento do
efluente
Conscienti
-zação da
população
e
população
informada
Programa de
Educação
Ambiental
Número de
Educação ambiental para
Comunidiversos segmentos da
dades
sociedade.
atendidas
Meta
90%
Faixa
de 5,5
a 8,0
10 comunidades
Figura 4.1.a.1: Ações e metas para minimizar os impactos
Os passivos sociais e ambientais, caso surjam, serão
tratados por meio de registro de ações corretivas ou
preventivas pelos responsáveis dos processos no
sistema GiroWeb.
4.1.b. Preparação para situações de emergência
A metodologia para prevenir acidentes é algo praticado
constantemente na FDB (d_2006), sendo os integrantes
treinados para evitar acidentes e prestar atendimento em
casos emergenciais. Os acidentes são geralmente
considerados potenciais e, portanto, são prevenidos com
ações conjuntas.
Para prevenir e responder possíveis acidentes, visando
mitigar os impactos sociais e ambientais adversos à
sociedade, a empresa descreve procedimentos
(instruções de trabalho e planos de contingência) para
atendê-los, conforme apresentado na figura. 4.1.b.1.
A FDB identifica suas possíveis situações de
emergências ambientais através do PC.012.MEA.
(d_2010), onde estão descritos cenários de emergências
ambientais e seus possíveis impactos ambientais e o
nível
das
emergências.
Suas
formas
de
mitigação/tratamento estão detalhadas nos Planos de
Contingência – PC específicos, que adicionalmente ao
plano de atendimento a emergências, descrevem formas
de atuação para cada situação identificada, orientando
aos integrantes como agir em caso de emergência
ambiental gerada pelas atividades. A FDB conta com
Brigada de Incêndio treinada e formada, cujas
responsabilidades estão descritas no PC.012.MEA.
Descrição
Atendimento à emergência: descreve a identificação dos
cenários de emergência elaborados através dos processos, das
atividades, da situação de emergência, do impacto e a
PC.012.
caracterização dos níveis de emergência de cada área. Os
MEA
recursos disponíveis para o controle e resposta são adquiridos
(d_ 2010;
atendendo as normas e resoluções, como: kit de emergência,
m_2012)
áreas de contenção, recursos para combate a incêndio, controle
de cargas dos extintores, EPI e EPC, iluminação de emergência,
chuveiro de emergência e sinalizações. Incluindo em 2012 plano
de atendimento a emergência da PCH.
Explica como realizar com segurança a operação de troca do
IT.040.PAG
cilindro de clorogás, minimizando impacto ambiental, como:
(d_2000)
contaminação de plantas, ar e o impacto social (contaminação de
pessoas e imagem).
Regulamenta os procedimentos quanto à identificação e
realização de manutenção preventiva nos ramais e coletores
IT.104.CRE
de esgoto, minimizando impacto ambiental, como: contaminação
(d_2002)
de água, solo e odor e o impacto social (contaminação de
pessoas, imagem, desmoronamento e satisfação dos clientes)
Descreve os passos necessários para a realização de
manutenção preventiva nos equipamentos que compõem
IT.034.MEM
sistemas de captação, tratamento e distribuição de água e
(d_2000)
captação e tratamento de esgoto, minimizando impacto
ambiental, como: contaminação de água, solo e odor e o impacto
social (contaminação de pessoas, imagem).
Descreve as atividades da manutenção preditiva que consiste na
identificação prévia de um possível evento bem como a
determinação de condição de operação anormal ou perigosa,
IT.033.MEM
antes das mesmas se tornarem aparentes, nos equipamentos
(d_2000)
que compõem os sistemas de captação, tratamento,
distribuição de água e tratamento de esgoto, minimizando
impacto ambiental, como: contaminação de água, falta de água e
o impacto social (falta de água e imagem).
Descreve os procedimentos adotados para verificações de não
conformidades no sistema de distribuição e reservação de
IT.099.CRA
água as ações corretivas adotadas, o recebimento, planejamento
(d_2001)
e execução, minimizando impacto ambiental (uso de recurso
natural) e o impacto social (imagem e contaminação de água).
Orienta e regulamenta os procedimentos quanto a verificação,
regulagem e manutenção de válvulas controladoras de níveis e
reguladoras de pressão, objetivando que os serviços executados
IT.150.CRA
apresentem medidas analíticas confiáveis, minimizando impactos
(d_2004)
ambientais, como erosão e uso de recurso natural e impactos
sociais como imagem, falta de água, rompimento de adutora e
satisfação do cliente.
Regulamenta e orienta as equipes na execução das atividades de
vazamentos, ações referente a falta de água e padronização
de ligações novas de água, mediante o cumprimento de normas,
IT.031.CRA
procedimentos e orientações técnicas, minimizando impacto
(d_2000)
ambiental, como: erosão e uso de recurso natural e o impacto
social: imagem, falta de água, rompimento de adutora e satisfação
do cliente, desmoronamento, danificação de bens públicos.
Regulamenta e orienta as equipes envolvidas no plano quanto às
ações e responsabilidades a serem tomadas, visando identificar
situações de riscos que possam resultar em interrupção do
PC.002.TRE
sistema de recalque de esgoto para estação de tratamento de
(d_2006)
esgoto, minimizando impacto ambiental, como: contaminação de
manancial, fauna e pessoas e o impacto social (imagem e
contaminação de pessoas).
Avalia as ações a serem tomadas numa manutenção de
emergência nas principais unidades que compõem o sistema da
PC.001.
FDB, minimizando impacto ambiental, como: erosão, uso de
MEM
recurso natural, falta de água, contaminação de água e o
(d_2004)
impacto social (imagem, rompimento de adutora e satisfação
do cliente).
Plano de contingência operacional da ETE: tendo em vista as
dificuldades de tomadas de decisão em relação a ocorrência de
situações atípicas, espera-se que o operador, frente as
PC.003.TRE
dificuldades operacionais da ETE possa agir corretamente e com
(d_2007)
bom senso. minimizando impacto ambiental, como: odor,
contaminação de água, fauna e o impacto social: imagem,
satisfação do cliente.
Plano de Crise: objetivo de organizar a atuação dos líderes da
FDB na prevenção e na administração dos riscos que pode levar
PR.002.COM
a Crises de Imagem, inclusive com ações que não sejam
específicas de comunicação.
Figura 4.1.b.1. Procedimentos para atendimento à emergências
A fim de identificar possíveis melhorias no processo de
prevenção das emergências ambientais, são realizados
simulados periódicos (conforme cronograma) para cada
um dos planos de contingência criados (d_2010). Os
simulados envolvem os integrantes da área onde existe o
cenário e possível impacto ambiental, além das áreas de
Qualidade e Meio Ambiente. É realizada uma reunião de
abertura, explicando aos participantes o objetivo da
simulação – verificar a eficácia do plano de contingência
estabelecido – e em seguida os integrantes envolvidos no
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SOCIEDADE
processo atuam de acordo com o que foi definido no PC,
para que sejam consideradas oportunidades de melhoria.
A situação é registrada através de fotografias, do início ao
fim do processo de mitigação do impacto, além de
registro em ata com as considerações dos participantes.
As melhorias encontradas no momento do simulado são
registradas no sistema Giro Web para tratamento e
definição de ações e datas para realização; se
necessário, o PC é revisado e aprovado pelos líderes
responsáveis das áreas, e posteriormente, todas as
questões identificadas no simulado são detalhadas no
Relatório de Simulação de Emergência.
Análise, investigação e documentação de acidentes
de situação de emergência: na ocorrência de situações
reais de emergência, a Coordenação Geral da Brigada
realiza uma análise crítica do Plano de Atendimento às
Emergências, avaliando a interface entre os
procedimentos estabelecidos e as ações praticadas. Se a
ocorrência envolver pessoas, é avaliada de forma ampla,
sendo gerado um relatório que deverá conter no mínimo
as seguintes informações: descrição do acidente e sua
possível causa; local, data e hora da ocorrência; nome
dos envolvidos; pontos fortes e fracos no atendimento à
emergência; também é realizado o registro no sistema
GiroWeb e em relatórios.
4.1.c. Comunicação dos impactos sociais e
ambientais
Os impactos ocasionados pelas atividades da FDB são
comunicados à sociedade (d_1998) por intermédio de
informes veiculados nos meios de comunicação da
cidade, sinalização nas vias públicas, comunicados de
intervenção de trânsito e paralisação do abastecimento
de água, conforme definido na IT.063.CAO, que descreve
também os procedimentos para comunicar os impactos.
Para agilizar o processo de comunicação, nos casos de
obra ou manutenção não programada, informa-se
primeiramente por telefone, correio eletrônico e/ou
pessoalmente para, logo a seguir, serem emitidos os
comunicados.
As áreas responsáveis pelas obras ou manutenções
programadas repassam à Central de Atendimento
Operacional - CAO todas as informações para confecção
do Comunicado com, no mínimo, 72h (setenta e duas
horas) de antecedência. No que se refere às obras ou
manutenções não programadas, estas são informadas a
Central de Atendimento Operacional pelas áreas
responsáveis com todas as informações para elaboração
do Comunicado, de forma imediata, ao conhecimento da
necessidade da execução da intervenção.
Em todas as obras de investimentos, as residências e
estabelecimentos comerciais recebem cartas (d_2005)
que têm o objetivo de informá-los sobre os impactos que
poderão ser causados durante a execução do serviço,
além dos benefícios gerados pela obra. A área de
Comunicação apoia a área de investimentos na
elaboração da carta. A entrega é de responsabilidade da
equipe de investimentos. A área de comunicação
também promove visitas à comunidade para acompanhar
a execução das obras e disponibiliza canais para
interação, tirar dúvidas, ou registrar sugestões.
Além disso, são elaborados e distribuídos os Relatórios
sobre a Qualidade da Água (d_2005), que evidenciam
todo o processo de tratamento de água da cidade, bem
como as informações sobre a forma de controle da
qualidade da água. Os relatórios são enviados para todos
os clientes. Neste caso, a área de Tratamento de Água
trabalha o conteúdo das informações técnicas, a área de
Comunicação apoia na elaboração do relatório (layout,
correção ortográfica do conteúdo, orçamento de
produção e impressão) e a área comercial, por intermédio
dos agentes comerciais, realiza a entrega do relatório
para todos os clientes da área urbana e distritos.
Outra forma de comunicar a sociedade sobre os
processos da FDB, suas intervenções e atividades, é
através do Programa de Educação Ambiental (d_2002)
(figura 4.2.b.1) e o site da empresa, onde ficam
disponíveis todas as informações relacionadas às
atividades desenvolvidas pela empresa na cidade, além
da Política Integrada que estabelece diretrizes para todas
as partes interessadas.
Os critérios adotados para definir as informações que
serão divulgadas para a sociedade e os canais
utilizados são apresentados na figura 1.1.f.2, do item
1.1.f e estão documentados na IT.063.CAO, que define
os procedimentos de comunicação, tanto interna quanto
externa. A Política de Comunicação (d_2003) e o
Plano de Crise (m_2012) da FDB, também definem
diretrizes de divulgação de informações, o Contrato de
Concessão estabelece a obrigatoriedade de manter a
sociedade informada sobre todas as intervenções
realizadas pela empresa, e as Licenças Ambientais
estabelecem a obrigatoriedade de manter o Órgão
Ambiental do Estado (IEMA) informado sobre o
atendimento às condicionantes. A FDB, ao receber a
certificação da norma ISO 14001, passou a divulgar aos
clientes e sociedade, através de seu site, a Política
Integrada e seus objetivos estratégicos voltados às
práticas socioambientais.
Além disso, é disponibilizado à sociedade o canal de
comunicação nas Audiências Públicas, que são
encontros realizados semestralmente (d_1998), entre a
população, a municipalidade, a direção e alguns líderes
da FDB. Nestas reuniões, ocorre a avaliação dos serviços
prestados pela empresa, assim como esclarecimentos a
respeito do produto/serviço da FDB.
4.1.d. Identificação e análise de requisitos legais
Os requisitos legais, regulamentares e contratuais
aplicáveis
às
questões
socioambientais
eram
identificados permanentemente pela FDB através da
área Jurídica interna (d_1998) e da Assessoria Jurídica
Terceirizada (d_2005), tendo em vista o escopo da
empresa e a utilização de recursos naturais em seu
processo produtivo. Todas as novas leis, projetos,
regulamentos ou decisões judiciais e/ou administrativas
que pudessem vir a atingir a forma de condução do
negócio, ou sua relação com todos os níveis de parceiros
(acionistas, integrantes, terceiros, sociedade, etc.), ao
serem detectados, através dos vários tipos de mídia de
divulgação de notícias de cunho jurídico, eram
analisados, estudados e informados à Alta Direção, assim
como os impactos que as novas regras poderiam trazer e
os planos para adaptação da empresa, quando
necessário. No mesmo sentido, qualquer mudança
legislativa era comparada com as determinações do
Contrato de Concessão 29/98, que poderia ou não ser
atingido pelas modificações, tendo em vista dispositivos
legais já existentes.
A partir de demandas externas, a área de Meio Ambiente
foi criada (m_2005) e também passou a identificar os
requisitos legais e regulamentares por meio de
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SOCIEDADE
Projeto/ano
Projeto Vida
Gerando Vida
(d_2003)
Projeto Rio Vida
Reflorescer
(d_2003)
Parceiro
Pastoral da Ecologia
Objetivo
Ações
Produzir mudas de espécies
arbóreas local.
Produção de mudas; Fornecimento de mudas
para agricultores; Ressocialização de detentos
Resultados
60.000 mudas/ano
Pastoral da Ecologia;
Proteger nascentes;
Sensibilização de proprietários; Cercar área;
Plantio de 15.000; 60
Proprietários das
Recuperar áreas
Plantar; Educação ambiental; Monitoramento da
hectares; Mais de 15
áreas; Flona Pacotuba
degradadas.
área.
nascentes.
Desenvolver atividades
Corredor ecológico
Promoção de eventos festivos na
Adesão de proprietários em áreas
Comunidades de ambientais nesses
Buraramacomunidade quilombola de Monte Alegre;
ecossistemas que facilitem o
para interligar ecossistema; Plantio
Burarama e
Pacotuba-Cafundó
Participação no grupo de articulação local;
Pacotuba
acesso e o aumento de seres
de 20.000 árvores; 30 hectares .
(d_2005)
Promoção do FLONA ambiental.
vivos.
IBAMA, IDAF, Comitê da Bacia
Avaliar os impactos
CD da Expedição científica do
• Coleta e análise da água;
Expedição no
do Rio Itapemirim, IFES, TV
ambientais através da
Rio Itapemirim para distribuição
Rio Itapemirim
• Participação de um técnico da área;
GAZETA, Secretaria municipal
qualidade da água,
nos municípios da Bacia
(d_2004)
• Apoio financeiro.
de educação, UFES.
flora e fauna.
Hidrográfica do Rio Itapemirim.
•
•
•
•
•
•
•
Coleta e análise da água;
Adesão de Proprietários no
Apoio às refeições;
plantio de mata ciliar às
Participação na expedição;
Expedição no
Avaliar os impactos
margens do Rio.
Ribeirão Floresta
ambientais, potencial
Identificação de potenciais
Auxilio na organização;
(d_2005)
turístico.
turísticos e culturais.
Educação ambiental;
Minimização dos impactos
Confecção de relatório.
realizados no Rio.
Sensibilização de proprietários às margens do ribeirão;
• Plantio de áreas degradadas;
Projeto Floresta
IEMA (Instituto Estadual
Apoiar as ações
• 2 hectares;
Nacional de
de Meio Ambiente e
realizadas na
• Pagamento a uma secretária na FLONA;
• 2500 mudas.
Pacotuba (d_2006)
Recursos Hídricos
FLONA.
• Conserto do veículo (saveiro).
Programa Nacional de
IEMA (Instituto
Desenvolver a sensibilização,
Combate à Desertificação
Estadual de
articulação e a coordenação de • Participação na elaboração de uma
Minuta de decreto de
e Mitigação dos Efeitos
minuta para o programa no ES;
Meio Ambiente e atividades de abrangência
institucionalização do GTIda Seca (PAN-BRASIL)
Recursos
estadual no âmbito do PANCD/ES.
• Participação de reuniões no IEMA.
(d_2006)
Hídricos
Brasil
Comitê Gestor de
IEMA (Instituto Estadual
Desenvolver e acompanhar
• Participar de reuniões no IEMA.
Possibilitar o desenvolvimento
Recursos
de Meio Ambiente e
decisões relacionadas aos
• Destinar recursos para recuperação de
de projetos do SUL do Estado.
Hídricos (d_2008)
Recursos Hídricos
recursos hídricos no ES.
mananciais no ES - Fundágua.
Programa de
Contribuir para o aumento de área do
Mobilizar proprietário; Preparar
recuperação de áreas
Comitê da Bacia
Possibilitar a recuperação
corredor ecológico Buraramaterreno; Plantar espécies nativas da
degradadas na Bacia
do Rio Itapemirim
de áreas degradadas
Pacotuba-Cafundó e recuperação de
região; Manutenção da área.
do rio Itapemirim.
áreas na bacia do rio Itapemirim.
Rede GazetaIdentificar projetos sustentáveis;
Afiliada a Globo;
Premiar projetos
Formar banca avaliadora; Campanha
Possibilitar o desenvolvimento de
Prêmio Gestão das
Comitê da Bacia
sustentáveis e incentivar a
de mobilização; Evento de
projetos sustentáveis no entorno da
Águas
do Rio Itapemirim;
preservação ambiental.
premiação; Apresentação dos
Bacia Hidrográfica do Rio Itapemirim.
Sindirochas
resultados.
Figura 4.1.f.1: Ações voltadas à solução dos grandes temas mundiais, preservação ou recuperação de ecossistemas
GAL - Grupo de
Articulação Local,
Comunidades de
Burarama, Pacotuba
e Quilombola de
Monte Alegre, Grupo
Bicho-do-Mato.
treinamentos, seminários, cursos e pesquisas na internet.
Os requisitos identificados passaram a ser analisados
com leituras, reuniões para análise e melhoria, e tratados
e controlados por meio de relatórios.
A FDB contratou a empresa Verde Gaia para consultoria
especializada a fim de identificar os requisitos legais
socioambientais (m_2009). A identificação foi realizada
por meio de respostas a questionários e avaliação in loco.
Os requisitos identificados nas esferas federais, estaduais
e municipais, relacionadas às atividades da organização,
passaram a ser disponibilizados no sistema SOGI, em
uma planilha denominada Lista Interna de Requisitos
Aplicáveis – LIRA (EA). A planilha permite ao integrante
acesso ao texto integral dos requisitos legais vigentes, à
descrição e análise das obrigações originárias destes
requisitos, estabelecidos pela Verde Gaia, e à relação
dos quesitos e ações sugeridas para a verificação da
conformidade legal. Permite ainda a verificação de
prazos, observações, aplicabilidade dos requisitos e os
planos de ação em aberto para cumprimento à legislação.
Além disso, a Verde Gaia efetua o cruzamento da
legislação identificada com os aspectos ambientais, para
que os mesmos possam ser correlacionados com as
obrigações legais na planilha GAIA.
A FDB não possui pendências ou sanções, pois age
proativamente de forma a prevenir as que possam surgir:
a Verde Gaia identifica, mensalmente, as legislações
alteradas ou novas legislações em vigor, aplicáveis à
FDB, e envia às áreas de Meio Ambiente e Qualidade,
através do Sistema Online de Gestão Integrada – SOGI,
uma Carta de Atualização. Nesta carta ficam registrados
todos os novos requisitos identificados e que foram
inseridos na planilha LIRA da FDB, assim como os
excluídos ou que foram invalidados. Esses requisitos são
direcionados para as áreas responsáveis, que através do
cadastro de evidências objetivas, comprovarão seu
atendimento ou criarão um plano de ação para que a
FDB passe a cumprir mais um requisito.
O acesso ao sistema é fornecido por meio de senhas, e
os líderes de todas as áreas da FDB são responsáveis
por acompanhar os requisitos estabelecidos para sua
área. A implementação desses planos de ação e o
tratamento de todos os requisitos são acompanhados
pelas áreas de Qualidade e Meio Ambiente, através de
Auditorias de Conformidade Legal, com periodicidade
determinada em um Programa de Auditorias Internas.
Todos os requisitos são avaliados uma vez a cada ano,
conforme determina a IT.209.MEA.
4.1.e. Acessibilidade aos produtos e instalações
A FDB considera que o relacionamento com os diversos
segmentos da sociedade é importante e necessário, pois
é através deste que adquirimos cooperação e confiança
em relação à qualidade dos serviços oferecidos. A
acessibilidade aos nossos produtos e serviços é
propiciada a sociedade por intermédio da modernização e
ampliação dos sistemas de abastecimento de água e
esgotamento sanitário.
O acesso aos nossos produtos é propiciado também
pela tarifa social: programa realizado pela FDB em
parceria com a prefeitura de Cachoeiro de Itapemirim e a
AGERSA, que decidem, por intermédio de critérios, quais
as famílias que receberão o benefício. Único programa no
Brasil que oferece 100% de isenção no pagamento das
tarifas de água e esgoto para o consumo de até 10 mil
litros de água (EA). Atualmente estamos apoiando 1.408
famílias e o programa prevê 1.500. Para o atendimento
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SOCIEDADE
A empresa participa e apoia eventos (dia mundial da
água, dia mundial do meio ambiente, feira do verde em
Vitória, feira do município, expedições na bacia do rio
Itapemirim, desfiles escolares, dentre outros), onde
apresenta seus produtos e instalações.
4.1.f. Ações com vista ao desenvolvimento
sustentável
A FDB seleciona e promove, de forma voluntária,
ações com vista ao desenvolvimento sustentável de
acordo com a Política de Ação Social e Cultura da
Organização e Política de Comunicação da FDB,
descrita em 4.2.b.
As principais ações implementadas como modo de
contribuição para a solução dos grandes temas
mundiais, para a preservação ou recuperação de
ecossistema estão apresentadas na figura 4.1.f.1; as
ações efetuadas para a minimização do consumo de
recursos renováveis, a conservação de recursos não
renováveis, a reciclagem e a reutilização de materiais
estão descritas na figura 4.1.f.2. Nestas figuras também
são apresentadas as formas de desenvolver parcerias e
envolver as partes interessadas.
presencial, as instalações foram adequadas para
acessibilidade de pessoas que são portadoras de
deficiências, além de oferecer os serviços de atendimento
via 0800 para os clientes com deficiência auditiva.
A acessibilidade às instalações da FDB, adaptada
para receber cadeirantes, é propiciada por intermédio de
programas que favoreçam e abranjam o maior número de
visitantes. Merece destaque o Programa de Educação
Ambiental que permite desenvolver diversos projetos que
visam ampliar o conhecimento da comunidade em geral,
escolas, associações, igrejas, universidades e grupos
organizados, em relação aos serviços oferecidos na
cidade, bem como promover visitas às instalações da
empresa, para apresentar como é realizado o tratamento
de água, as etapas desde a captação até a reservação, o
tratamento de esgoto, a função dos interceptores às
margens do rio, captação, desarenação, floculação,
decantação e efluente tratado e PCH, que passou a ser
mais uma área de educação formal (d_2001; m_2011)
(EA). A meta deste programa é atender 3.000 pessoas
em 2012 nas instalações da FDB. Além disso, a empresa
promove oficinas para professores e pedagogos, para
Projeto/ano
Parceiro
Objetivo
Ações
Resultados
Análise da situação atual;
Fomento à inclusão social;
• Propor o plano
Promoção do fomento e da organização de cooperativas;
Comitê Gestor de
Posse de 72
IEMA (Instituto
integrado de resíduos
Identificação dos problemas e das potencialidades relacionadas
Resíduos
sólidos do ES.
entidades
Estadual de Meio
aos
resíduos
sólidos;
Sólidos do ES
públicas e
Ambiente e Recursos • Acompanhar política
•
Proposição
de
programas
de
incentivos
à
prevenção
e
redução
da
(d_2008)
privadas do ES.
Hídricos
estadual de resíduos
geração de resíduos;
sólidos;
• Propor a criação de sub-comitês específicos para cada tipo de
resíduo
• Transportar biossólido;
Lodo da Estação
Destinar o biossólido
• Fornecer análise do material de acordo com a Resolução 375;
Artigo publicado.
de Tratamento de
IFES e UFES
para estudos
Mudas.
• Acompanhar estudos.
Esgoto (d_2008)
• Caracterizar biossólido.
Projeto Grupo Unido
Desenvolver nas crianças e adolescentes
Grupo
Teatro; Ginástica;Capoeira; Judô;
“Uma luz para um
um aprendizado de valores sociais,
Recebimento de material reciclável.
Unido
Artesanato; Futebol; Caratê
futuro melhor” (d_2009)
éticos, morais e religioso.
Estabelecer uma metodologia que permita
Coleta seletiva; Destinação adequada
Doação de materiais reutilizáveis;
Plano de Gestão
o acompanhamento e gerenciamento dos
para resíduos perigosos ou não;
Reciclagem de papéis, plásticos,
de Resíduos
resíduos, desde sua geração até a
Minimização de geração de resíduos;
papelão, óleo, lâmpadas;
Sólidos (d_2004)
disposição final, trabalhando os conceitos
Separação de lixo seco e úmido.
Reutilização
relacionados com os 3R’s
Projeto
• Destinar material orgânico;
Minimizar volume de resíduos
Gongolário
Húmus
• Realizar retirada do húmus;
para aterro sanitário
(d_2008)
• Doar húmus para integrante;
• Água de qualidade;
Possibilitar acesso à
• Construir Estação de Tratamento de Água;
ETAC
Municipalidade e água potável à
• Bem estar da
• Capacitar moradores nos processos de tratamento de água;
(d_2010)
Comunidade
comunidade de Santa
comunidade.
•
Disponibilizar
produto
químico
e
conhecimento
técnico.
Rosa do Monte Líbano
• Saneamento básico.
•
•
•
•
PCH (d_2011)
Não
aplicável.
Autossuficiência energética
na operação da Estação de
Tratamento de Água - ETA de
Cachoeiro de Itapemirim.
Obras Civis;
Montagem
Eletromecânica;
Comissionamento
Geração de capacidade instalada de 3,8MW; Geração de empregos
diretos na operação da PCH; •Produção de água garantida; Maior
disponibilidade de energia para outras indústrias na cidade; Espaço
de educação formal e ambiental (visitas de alunos); Reforça a
posição da FDB como referência na área de saneamento.
Usuários,
Desenvolver e participar de
Participação em conselhos, tais como o da Cachoeira
Preservação da bacia do Rio
Sociedade
ações de proteção ao meio
da Fumaça, Frade e a Freira; Participação no Fórum
Itapemirim; Implementação da
Civil, Poder ambiente e de fortalecimento
Estadual de Comitês
legislação vigente
Público
da imagem da empresa
Figura 4.1.f.2: Ações voltadas à minimização, consumo de recursos renováveis, conservação de recursos não renováveis, reciclagem e reutilização de materiais
CBH-RI
(d_2006)
elaboração de projetos que visem promover melhoria da
qualidade de vida das pessoas e do meio ambiente.
Figura 4.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 4.1
Controle Específico
Controle
Resp.
Freq.
Coerência
Planilha de identificação, avaliação e tratamento
Contínuo
Eliminar acidentes de
de aspectos e impactos - GAIA
trabalho, ocorrências
Planilha de identificação, avaliação e tratamento
Meio Ambiente Contínuo
ambientais, passivos
Auditorias
de requisitos ambientais - LIRA
fiscais, tributários e
internas e
contratuais.
externas
Procedimentos de atendimento a emergências
Contínuo
Práticas empresariais
Programa de Ação liderado pela área de
Comunicação
Ações com vistas ao desenvolvimento
sustentável
Relatórios
Comunicação
Contínuo
Comunicação
Contínuo
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Objetivo estratégico de
desenvolver projetos
internos e atuar em
ações externas
Integração
Inter-relacion.
Plano diretor
ambiental,
monitoramentos
operacionais e
avaliação de
desempenho.
Canais de
relacionamento
Pesquisas de
opinião
Cooperação
Líderes atualizam e
acompanham a
planilha e as ações
para tratamento dos
requisitos e mitigação
dos impactos.
Áreas de meio
ambiente,
comunicação e
gestão de pessoas
SOCIEDADE
Prática
Identificação, avaliação e tratamento de
aspectos e impactos ambientais
Comitê de Comunicação
Reuniões com as associações de bairro
Ano
M
Figura 4.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 4.1
EA
Principais Práticas
Origem
2011
X
2010
X
2009
X
2009
X
2006
Figura 4.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 4.1
Input para o aprendizado
Responsável
Áreas de Meio Ambiente e
Demandas de controles operacionais
Qualidade
Diretrizes e demandas de comunicação
Comunicação
Demandas de sociedade
Comunicação
X
Implementação da Política Integrada (meio
ambiente, qualidade e segurança)
Aprendizado com o processo
de auditorias externas
Implantação da Planilha GAIA – Gestão de
Aspectos e Impactos Ambientais e Sociais
Inclusão dos aspectos sociais na planilha
GAIA
Grupo de Implantação da ISO
14001.
Grupo de Implantação da ISO
14001.
Grupo de Implantação da ISO
14001.
Lista Interna de Requisitos Aplicáveis - LIRA
Inclusão dos aspectos socioambientais no
Programa de Comunicação
Pesquisa Futura
Frequência
Contínuo
Semestral
Contínuo
M = Melhoria; EA = Estado da Arte.
Benefício
Otimização de recursos do Sistema Integrado
(políticas, normas e procedimento) ; Melhorias no
engajamento da força de trabalho.
Acesso via WEB, melhor gestão e acompanhamento
dos aspectos e impactos
Aumento do escopo e avaliação sistêmica da gestão
socioambiental.
Acesso via WEB, melhor gestão e acompanhamento
dos requisitos legais
Ampliação dos critérios de comunicação com a
sociedade
4.2. DESENVOLVIMENTO SOCIAL
4.2.a. Identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade.
são identificadas e analisadas por meio das práticas
As necessidades e expectativas da sociedade, incluindo
as comunidades vizinhas às instalações da organização
apresentadas na figura 4.2.a.1:
Prática/início
Objetivo ou Descrição da prática / periodicidade/melhorias implantadas mais
recentes
Forma de controle
Pesquisa de Satisfação A partir da percepção em relação aos serviços
Tem o objetivo de avaliar a imagem da FDB, bem como o nível de satisfação,
qualitativa e quantitativa oferecidos pela empresa registrada na
necessidades e expectativas dos clientes em relação aos serviços prestados
realizada por Instituto de
pesquisa de satisfação, analisa-se o relatório/
pela empresa, conforme descrito em 3.2.d.
Pesquisa (d_1999)
resultado e define ações de melhorias.
Prática descrita em 3.1.b, criada para aprimorar o diagnóstico das expectativas dos clientes
- Relatório;
e estreitar o relacionamento, identificar demandas, pontos fortes e fracos, esclarecer temas
Programa Conversa
- Planilha de Excel encaminhada para
controversos e informar sobre o trabalho da empresa e seus projetos. Nesta reunião as
Amiga com os
as áreas envolvidas para apreciação e
demandas e necessidades dos clientes são anotadas e repassadas, por meio de relatórios,
Clientes (d_2002)
providências de demandas, caso
para a área de Comunicação da empresa que analise e registra as demandas em planilha
necessário.
de Excel que é enviada para os líderes das áreas que tiverem demandas a serem tratadas.
As reuniões são registradas por
Os contatos são sempre realizados antes de implantar os projetos de investimentos na
Contatos proativos
região. Pode-se citar como exemplo reuniões nos distritos, com o objetivo de apresentar o
intermédio de fotos e relatório. Esse
com os Presidentes
projeto de implantação do sistema de esgotamento sanitário. Uma oportunidade da
mesmo relatório é encaminhado
das Associações de
comunidade dar sua contribuição no sentido de minimizar qualquer impacto socioambiental
também para o IEMA – Instituto
Moradores (d_1999)
durante a execução das obras.
Estadual de Meio Ambiente.
Pesquisa PMCI –
Pesquisa de percepção junto ao mercado com o objetivo de avaliar os diversos serviços
Prefeitura Municipal de
Avaliação da pesquisa e Reunião de
na municipalidade. Por intermédio de uma enquete foi possível avaliar a atuação da Foz
Cachoeiro de
Acompanhamento Mensal.
do Brasil no município.
Itapemirim (d_2011)
Figura 4.2.a.1 – Práticas de identificação e análise das necessidades e expectativas da sociedade
Outra prática que permite a identificação das
necessidades e expectativas da sociedade é o
atendimento aos diversos segmentos da sociedade,
conforme figura. 1.2.a.1, as quais permitem aos líderes
analisar a viabilidade do atendimento de várias
demandas e respostas aos solicitantes, conhecendo o
que a sociedade pensa e espera, a organização direciona
suas atividades. As solicitações de doações e
participações em eventos e reuniões nas comunidades
também permitem identificar as necessidades da
sociedade. Quando ocorrem grandes projetos são
realizadas pesquisas de campo junto à comunidade do
entorno de forma a identificar e minimizar os impactos
sociais. Estas pesquisas utilizam perguntas abertas e
direcionadas aos projetos.
As necessidades e expectativas da sociedade,
identificadas em todas estas práticas, são utilizadas para
definição de novos projetos socioambientais e também
durante a revisão do Planejamento Estratégico, para
definição das estratégias, objetivos e metas dos
indicadores.
4.2.b. Projetos voltados ao Desenvolvimento Social
A FDB direciona esforços para o fortalecimento da
sociedade de acordo com a Política de Ação Social e
Cultura da Organização e Política de Comunicação da
FDB. De acordo com estas políticas, são priorizados
esforços em apoiar ações e projetos que atendam às
áreas: social, de educação, cultura, lazer, saúde,
cidadania, entre outros.
A Política de Ação Social e Cultura da Organização e
Política de Comunicação da FDB, definem critérios para
a seleção, acompanhamento e avaliação final dos
projetos, de forma a garantir o desenvolvimento de
parcerias na implementação ou apoio às ações e projetos
sociais e ambientais. Neste sentido, os projetos devem
estar em consonância com as políticas, que se
fundamentam nos seguintes princípios: Transparência;
Seriedade; Credibilidade e Afinidade. A FDB não apoia
campanhas políticas.
A comunicação destes princípios é uma resposta
consistente da empresa para orientar o posicionamento
diante de pedidos de patrocínios e de apoios financeiros
diversos. Assim, a decisão de realizar uma contribuição
social deve ser pautada também pela convicção de que
este apoio está voltado para uma necessidade real da
comunidade. São exemplos de demandas que motivam a
contribuição social:
• A oportunidade de contribuir com a superação de
questões sociais, quando as empresas atuarem com
carências relevantes;
• A preservação de impactos negativos nas comunidades
em decorrência das operações;
• A contribuição por meio de parcerias com outras
entidades.
Um sistema de monitoramento foi criado para
acompanhar e avaliar os projetos socioambientais
apoiados pela empresa, o que possibilita identificar se as
necessidades das comunidades e os objetivos dos
projetos estão sendo atingidos, além de controlar o valor
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SOCIEDADE
destinado às contribuições. O monitoramento é feito pela
área de Comunicação, que recebe das próprias
instituições relatórios dos resultados alcançados pelo
projeto. Os projetos socioambientais também são
acompanhados através das visitas de representantes da
empresa às entidades apoiadas ou em eventos.
Projeto/início
Tema
Principais programas e projetos implementados ou
apoiados: além dos projetos relacionados ao
desenvolvimento sustentável apresentados nas figuras
4.1.f.1 e 4.1.f.2, destacamos os programas e projetos na
figura 4.2.b.1. Na mesma figura destacamos também as
parceiras e principais partes interessadas envolvidas.
Descrição
Público
Parceiro
Educação
O objetivo do programa é proporcionar aos integrantes
e comunidade em geral o conhecimento sobre os
processos de Tratamento de Água e Esgoto, eficiência
energética e investimentos realizados pela empresa no
município, por intermédio de visitas periódicas às
instalações.
Sociedade
Educação
Ambiental
O Programa visa retirar os esgotos de nove córregos
de Cachoeiro de Itapemirim, além de proporcionar
educação ambiental para a população ribeirinha.
Comunidade
Educação
Promover um concurso para estímulo à pesquisa para
universitários do Estado do Espírito Santo, a fim de
dimensionar os resultados dos trabalhos desenvolvidos
na Bacia Hidrográfica do Rio Itapemirim, após
investimentos realizados pela empresa.
Universitários;
alunos de
cursos
técnicos e
tecnólogos do
Estado do ES
Faculdade, Escola Técnica e
Centro Universitário.
Relatório
Educação
Promover a participação efetiva da comunidade
educacional no processo de saneamento básico de
Cachoeiro de Itapemirim, atuando na capacitação de
professores e implantação de projetos de educação
ambiental.
Professores e
Pedagogos
Secretaria Municipal de
Educação, Superintendência
Regional e Escolas Particulares
e Públicas
Relatório
Formação para os
Agentes de Saúde e
Epidemiológicos
Educação
Socioambiental
Promover cursos de formação para os agentes
municipais de saúde e epidemiológicos relacionados ao
saneamento e saúde.
Agentes de
Saúde e
Epidemiológico
Secretaria Municipal de Saúde
Relatório
Casa de Apoio aos
Doentes de Câncer;
Casa de Apoio aos
Doentes Cardíacos
e o GAASV.
(d_2009)
Social
Essas instituições foram selecionadas pelos
integrantes para receberem apoio social.
Entidades
Integrantes
Relatório
Programa de
Educação Ambiental
Comunidades e
Escolas (d_2002)
Programa Córrego
Limpo (d_2006)
Foz do Brasil
Estimula a Pesquisa
(d_2009)
Boas Práticas para o
Saneamento
(d_2010)
Programa Tarifa
Social (d_2003)
Social
Projeto Nossa
Criança (d_ 2004)
Educação
Programa PROERD
(d_2006)
Educação
Padaria Comunitária
– Ilha da Luz
(d_2004)
Social
Projeto “Vem
Cantar”, da
Associação Coralista
Voz dos Anjos
(d_2007)
Publicação do livro
que divulga as
ações desenvolvidas
pelas Cáritas
Diocesana de
Cachoeiro. (d_2008)
Caminhada
Ecológica (d_2008)
Cultural
Social
Ambiental
Relatório e
indicador
Relatório e
indicador
Isenta a população do pagamento de água, até 1.500
Prefeitura de Cachoeiro de
famílias, que consomem até 10m³ de água. Existe um
SocieItapemirim, por intermédio da
Relatório
conselho que utiliza critérios para selecionar as
dade
Secretaria Municipal de
famílias.
Desenvolvimento Social e AGERSA
O programa visa retirar as crianças da rua para
incentivá-los a participar da escolinha de futebol do
bairro. Cada criança tem a oportunidade de receber
Bairro Basiléia
Comunidade Basiléia.
Relatório.
orientação e educação para melhorar a sua condição
de vida, de participar de torneios e ser escalado por
olheiros profissionais a nível estadual e federal.
Programa Educacional de Resistência às
Alunos de escolas públicas e
Polícia Militar do Espírito Participação
Drogas e à Violência. 14.000 já
particulares, hoje presente em
Santo
nos eventos
formandos
mais de 40 municípios do ES
Instituições como o orfanato
SEMDES – Secretaria
A Foz do Brasil colabora com a compra
"Aprisco Rei Davi" e para as
Municipal de Desenvolvimento
da farinha de trigo para produção de
pessoas de baixa renda
Social de Cachoeiro de
N. A.
pães.
cadastradas pela Secretaria
Itapemirim.
Municipal de Ação Social.
A Foz do Brasil apoia essa associação há 5 anos na
participação nos grandes eventos da cidade.
Cáritas Diocesana de Cachoeiro, uma entidade civil
beneficente de assistência de fins não-econômicos, com
personalidade jurídica e reconhecida como utilizada pública
municipal. A FDB apoia na divulgação das atividades
sociais desenvolvidas pela entidade, inclusive as ações
realizadas em parceria com empresa.
O projeto é da Santa Casa - hospital filantrópico de
Cachoeiro - e tem o objetivo de sensibilizar a sociedade
sobre a necessidade de cuidar melhor do meio ambiente.
Ambiental
Produção de mudas de espécies nativas do bioma da Mata
Atlântica, que são utilizadas no Projeto Rio Vida
Reflorescer, desenvolvido pela empresa.
Programa Cachoeiro
Família Cidadã
(d_2009)
Social
O programa visa estimular serviços gratuitos de
documentação, saúde preventiva, educação, além de
serviços de cunho social, como casamento comunitário,
cadastro de Bolsa-Família, entre outros.
ETAC –
Comunidade Monte
Líbano (d_2009)
Social
Água - Fruteiras
Quentes (d_2010)
Social
Pastoral da Ecologia
(d_2003)
Associação de Moradores,
Secretarias Municipais de
Educação, Saúde e de Meio
Ambiente; Superintendência
Regional; Igreja Católica;
Escolas
Associação de Moradores,
Secretarias Municipais de
Educação, Superintendência
Regional; Igreja Católica; Escolas
Acompanhamento
Construção de uma estação de tratamento de água;
Capacitação dos moradores à operação da ETAC; Criação
de um modelo de gestão da ETAC para a associação
comunitária;
Projeto visa distribuir água de melhor qualidade para a
comunidade local. Em implantação.
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Diversos
segmentos
da
sociedade
Associação Coralista Voz dos
Anjos
Participação
presencial
nos eventos
Sociedade
Cáritas Diocesana/ Bispo
Livro
Funcionários do
hospital
Santa Casa de Misericórdia
de Cachoeiro de Itapemirim
N. A.
Contrato de
parceria e
Relatório de
Acompanha
mento das
áreas
plantadas
Sociedade
Diocese de Cachoeiro de
Itapemirim.
Sociedade
Prefeitura Municipal de
Cachoeiro de Itapemirim em
conjunto com várias
secretarias municipais e
parceiros da sociedade civil.
Clientes e
PMCI
Comunidade e PMCI
Projeto
Clientes
Comunidade e PMCI
Projeto
Carta
SOCIEDADE
Projeto Solidar
(d_2010)
Programa
Oportunidade para
Todos (d_2012)
Promove o envolvimento dos integrantes em ação solidária
Clientes
Integrantes
e voluntária.
Promover inclusão dos clientes que se encontram em
Social
situações de débitos ou irregulares, nos serviços de água e
Sociedade
Comunidade
esgoto.
Figura 4.2.b.1: Principais projetos implementados ou apoiados com desenvolvimento de parcerias e envolvimento das PI’s
Social
4.2.c. Avaliação da satisfação da sociedade
O grau de satisfação da sociedade em relação à
Organização, incluindo as comunidades vizinhas, é
avaliado pela pesquisa da Qualidade realizada no
atendimento ao cliente e também por meio da Pesquisa
de Satisfação - qualitativa e quantitativa - realizada por
Instituto de Pesquisa (d_1999).
A pesquisa é feita de forma quantitativa, na qual tem o
seu número de entrevistas determinado por dois
parâmetros: margem de erro e intervalo de confiança. A
pesquisa é regionalizada e segmentada para facilitar o
entendimento e o acompanhamento das demandas:
residencial, comercial, indústria e empresa pública.
O objetivo geral da pesquisa é sempre identificar o grau
de percepção sobre as responsabilidades da empresa,
detectar o nível de qualidade percebida pelos usuários
em relação aos serviços e investigar a percepção sobre
todos os serviços prestados pela empresa. Essa
metodologia garante à empresa monitorar a sua imagem
perante a sociedade e estabelecer de forma coerente as
suas metas estratégicas utilizando a sua pesquisa de
satisfação.
Na pesquisa qualitativa, é possível perceber a atuação
da FDB na área urbana de Cachoeiro de Itapemirim e em
seus Distritos, nos quais atua com base na metodologia
de grupos de enfoque. A coleta de dados é realizada
numa reunião com um número de 6 a 10 pessoas
selecionadas aleatoriamente, junto aos representantes do
universo que se pretende estudar. As discussões são
moderadas por um profissional capacitado, a partir de um
roteiro preestabelecido. Essa metodologia possibilita
captar com mais clareza e profundidade as percepções e
opiniões dos entrevistados acerca de questões e temas
que lhes são apresentados, além de suas impressões
sobre os principais temas que envolvem o que está
sendo analisado. De modo diferente das entrevistas
quantitativas, a metodologia qualitativa busca a riqueza
de conteúdo e não uma perspectiva estatística. Por este
motivo, as leituras feitas através desse tipo de
instrumento costumam ter maior durabilidade do que as
feitas através de pesquisas quantitativas. Nesse sentido,
a importância de seus resultados não se mede através de
números, mas sim através de uma interpretação das
principais informações inerentes ao objetivo do trabalho.
Neste trabalho, a FDB realiza três grupos de enfoque
com moradores e empresários de Cachoeiro de
Itapemirim. Os grupos seguem a seguinte lógica: classes
A, B e C, D e E. Durante a reunião é utilizado um roteiro
definindo o assunto a ser abordado e analisado.
Os resultados da pesquisa são apresentados por
intermédio de uma reunião, com a participação do núcleo
estratégico da empresa. Nessa reunião é feita uma
análise crítica dos resultados e todas as solicitações são
tratadas por meio de planos de ação, que são
encaminhados para os líderes responsáveis pelas áreas
envolvidas e registrados em atas de reunião. Esse
processo é acompanhado pela área de Comunicação,
que considera a pesquisa fundamental para a elaboração
do Programa de Ação liderado pela área de
Comunicação. Esse programa é elaborado com base nos
Projeto
Cadastro de
clientes.
resultados da pesquisa e no programa de investimentos
da empresa.
4.2.d. Análise e utilização das informações obtidas da
sociedade
As informações obtidas da sociedade através da
Pesquisa de Satisfação - qualitativa e quantitativa realizada pelo Instituto de Pesquisa são apresentadas
para Alta Direção da empresa por meio de reunião, para
serem analisadas e desenvolvidos os planos de ação,
quando necessários, proporcionando oportunidades de
melhorias e desenvolvimento de novos processos.
Evidenciamos a seguir situações que intensificaram a
satisfação da sociedade:
• Em 2002, foi identificado que na localidade de Soturno
havia uma intermitência do abastecimento de água e o
manancial apresentava teor de manganês. Foram
realizados investimentos na região e o abastecimento
da localidade passou a ser feito pela sede, em
Cachoeiro.
Atualmente
há
regularidade
do
abastecimento. Vale ressaltar que, mesmo que o
manancial tivesse teor de manganês, a água que era
distribuída na região atendia à Portaria 518 do
Ministério da Saúde (aplicável na época).
• Um dos principais programas da empresa é tratar o
esgoto lançado no Rio Itapemirim, que corta a cidade.
Antes de iniciar as obras de saneamento do rio, foi
realizada uma pesquisa de opinião pública. Verificou-se,
no resultado, que tratar o esgoto da cidade não era a
maior preocupação da população e que outros agentes
de contaminação e poluição eram mais importantes
para serem resolvidos, como por exemplo, o lixo. A
empresa identificou, então, a necessidade de
desenvolver um programa de comunicação para
apresentar o nome do programa, que é o Rio Vida –
Programa de Tratamento de esgoto do Rio Itapemirim e
a comunicação de sua intenção: implantação de um
eficiente sistema de tratamento de esgoto. Foi
elaborada, em seguida, uma campanha publicitária com
forte apelo, mostrando, inclusive, o índice de
mortalidade infantil causado pela falta de saneamento
básico e apresentando, também, uma sequência de
imagens, veiculadas na imprensa, mostrando a situação
degradante de alguns bairros, córregos e do próprio Rio
Itapemirim, que recebia diariamente 21 milhões de litros
de esgoto/dia.
• Foi implantado também um amplo trabalho de
Educação Ambiental, com o objetivo de levar diversos
públicos às obras do programa Rio Vida.
Os resultados positivos dessas ações são aferidos
através da pesquisa de satisfação, que vem
demonstrando crescimento da importância dada pela
população à implantação de um sistema de esgoto
eficiente e à despoluição dos rios.
4.2.e. Avaliação da imagem perante a sociedade
A organização avalia sua imagem perante a sociedade,
incluindo as comunidades vizinhas, através da Pesquisa
de satisfação - qualitativa e quantitativa - realizada pelo
Instituto de Pesquisa.
Visando zelar a imagem da organização, anualmente é
revisado o Programa de Ação, liderado pela área de
Comunicação (m_2001), no qual estão previstas para
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SOCIEDADE
serem realizadas 02 (duas) campanhas e 02 (dois)
informes publicitários em 2012, para dar continuidade ao
processo de divulgação das obras de investimentos para
os clientes e sociedade, destacando, principalmente, a
importância de a cidade contar com um sistema de
saneamento básico de alto padrão. Além de utilizar outras
formas de divulgação, como: mídia espontânea, rádios e
jornais, folders institucionais e instrucionais, outdoors,
cartas informativas, dentre outras. Dessa forma, a
empresa mantém os clientes e a sociedade sempre
informados sobre os trabalhos que estão sendo
realizados na cidade.
A empresa distribui para os integrantes e terceirizados,
fornecedores e outros públicos externos relevantes, o
jornal “Foz do Brasil Notícias” (d_2003), de periodicidade
trimestral, que divulga opiniões, fatos e os investimentos
realizados. Em seu site também há informações
fundamentais sobre a empresa.
Fruto de aprendizado por meio de benchmarking com
outras empresas, a FDB desenvolveu o Manual de
Identidade Visual (m_2009), o que beneficiou muito a
consolidação da nova marca, lançada em setembro de
2009. A identidade visual é a padronização da
manifestação visual de uma empresa, a “face” diante do
público. É ela que transmite as características e os
objetivos da empresa.
Outra forma de zelar a imagem da organização é a
utilização padronizada do uniforme pelos integrantes, o
que garante uma boa apresentação perante o cliente e a
sociedade. A capacitação das equipes de atendimento
permite evidenciar a organização interna da empresa. O
Práticas
empresariais
Pesquisa de
Satisfação
Contatos proativos
com os Pres. das
Assoc. de Moradores
Conversa Amiga com
os Clientes
Projetos de
Educação Ambiental
Manual de Relações Institucionais, Política de
Comunicação e o Código de Ética Odebrecht indicam
diretrizes de relacionamento com os meios de
comunicação, integrantes, clientes e sociedade.
Há também outras ações de comunicação, que visam
antecipar informações à imprensa sobre os investimentos
que serão realizados na cidade e intervenções que
possam ocasionar impactos em via pública, evitando,
portanto, questionamentos em relação à atuação da
empresa. O acompanhamento do resultado dessas
ações é feito através de “clipagem”, manifestações
através de e-mails e contato telefônico, além do
acompanhamento do número de vezes que a FDB é
citada na mídia de formas positiva e negativa, por
intermédio do ILI – Índice de Liderança da Imagem,
conforme descrito na fig. 3.1.f.1.
O ILI é um indicador quantitativo e qualitativo, feito por
meio do número de publicações impressas ou
eletrônicas, não pagas. Pelo ILI, é possível mensurar
quantas vezes a FDB aparece na mídia, seja de forma
positiva ou negativa (índice quantitativo). Indica também a
percepção dos serviços prestados (índice qualitativo).
A meta final do ILI é contabilizar as inserções positivas e
não pagas, que constroem com isenção a imagem da
FDB. Quanto mais proximidade a empresa estabelecer
com a mídia, maior a possibilidade de ela aparecer em
noticiários com conteúdos positivos e determinantes para
a construção da imagem perante a sociedade. Por isso,
além do índice quantitativo, é importante o aspecto
qualitativo, feito a partir dos conteúdos explícitos nas
publicações.
Figura 4.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 4.2
Controle Específico
Integração
Método de
Responsável Frequência
Coerência
Inter-relacionamento
Controle
Resultado
Relatórios e
Área de
apresentado na
Anual
Indicadores
Comunicação
RAM; Plano de
Comunicação e PE
Objetivo estratégico de
Resultado
Área de
Sob
identificar e implantar
apresentado na
Atas de reuniões
Comunicação demanda oportunidades visando a
RAM;
satisfação dos clientes
Resultado
Relatórios e
Área de
apresentado na
Planilha de
Anual
Comunicação
RAM; Plano de
Excel
Comunicação e PE
Avaliação e
Tabulação em
De acordo Objetivo estratégico de
Excel; gráfico de
Área de
com os
desenvolver projetos
Plano de
atendimento;
Comunicação eventos
internos e atuar em
Comunicação
indicador de
realizados
ações externas
conhecimento
do conteúdo
Cooperação
Líderes contribuem com sugestões
de melhoria para metodologia da
pesquisa, como inclusão de novos
questionamentos.
Áreas envolvidas encaminham as
informações para a elaboração da
apresentação.
As áreas operacional e comercial
atuam no tratamento das
demandas dos clientes, quando
aplicável.
Parceria com secretaria municipal
de educação; superintendência
regional; escolas particulares;
faculdades; escolas técnicas;
secretaria municipal de meio
ambiente, Igreja Católica e
AGERSA
Figura 4.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 4.2
Input para o aprendizado
Responsável
Pesquisa de Satisfação
Informações da pesquisa qualitativa
Área de Comunicação
Programa Conversa Amiga com os Clientes
Demandas de segmentos específicos da sociedade
Área de Comunicação
Contatos proativos com os Pres. das Assoc. de Moradores Demandas específicas da comunidade
Área de Comunicação
Prática
Ano
M
2011
2011
X
2011
X
2010
2010
2009
Frequência
Anual
Anual
Contínuo
Figura 4.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 4.2 M = Melhoria; EA = Estado da Arte
Principais Práticas
Origem
Benefício
Pesquisa PMCI – Prefeitura Municipal de
Interação com partes interessadas
Conhecimento a cerca da marca e dos
X
Cachoeiro de Itapemirim (d_2011)
(municipalidade)
serviços.
Importância de envolver novos segmentos
Maior participação dos universitários e da
Novos projetos de Educação Ambiental
nos projetos da empresa.
Igreja Católica.
Trouxe uma análise de atuação da empresa
Programa de Ação
Alinhamento com o coorporativo.
no cenário atual e projetou o futuro.
Estabelecimento dos critérios para selecionar
Direcionamento e priorização dos recursos
X
Avaliação dos critérios de excelência.
projetos socioambientais.
destinados aos projetos socioambientais.
Beneficia a consolidação da marca. A
identidade visual é a padronização da
X
Manual de identidade Visual
Coorporativo
manifestação visual de uma empresa e
transmite suas características e objetivos.
Inclusão dos segmentos: fornecedores e
Necessidade de conhecer as expectativas
Mais informações sobre a atuação da
X
Presidentes de Associação de Moradores no
desses outros segmentos.
empresa.
Programa Conversa Amiga com os Clientes.
EA
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INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5.1.INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
5.1.a.
Identificação
das
necessidades de informação e
de seu tratamento.
A FDB identifica as necessidades
de informação e de seu tratamento
(d_1999)
para
apoiar
as
operações diárias, acompanhar o
progresso dos planos de ação e
apoiar a tomada de decisão
gerindo dois tipos de processos:
Demandas
Corporativas:
de
forma proativa, as necessidades
de informações corporativas são
levantadas
pelas
áreas
responsáveis
pelos
sistemas
informatizados corporativos. Além
de
identificar,
estas
áreas
discutem e analisam com todas as
demais unidades da Foz do Brasil
(Organização Odebrecht), por
meio
de
Comitês,
a
real
necessidade das informações.
Demandas Locais: também são
levantadas de forma proativa no
Planejamento Estratégico, descrito
em 2.1, nas Auditorias Internas,
descrito em 1.2.e, nas Pesquisas
de
Satisfação
do
Usuário
(m_2005), cujo indicador de
desempenho é o Ipa09, descrito
em 5.1.d e por meio de sistema de
análise e controle de demandas
internas de TI, o deskManager
(m_2012), descrito na figura 5.1.b.2, que é
responsável pelo registro das solicitações de
usuários. A unidade Cachoeiro como forma proativa
foi a segunda empresa da Foz do Brasil a implantar
o sistema deskManager que possibilita melhor
controle sobre os chamados, e influencia na tomada
de decisões para ações preventivas de TIC (EA).
Uma vez identificadas, as necessidades de
informações são avaliadas e tratadas pela área de
TI, considerando recursos, priorização e aprovação,
estabelecendo-se cronograma de atendimento.
Posteriormente são definidos padrões para a coleta,
a customização e a disponibilização destas
informações por meio de sistemas corporativos,
sendo as mesmas padronizadas e utilizadas
essencialmente para alimentar e sustentar o
conjunto de aplicativos em uso nas unidades da Foz
do Brasil.
5.1.b. Definição, desenvolvimento, implantação e
melhoriados sistemas de informação.
Para atender a demanda de uniformização dos
processos e a padronização dos sistemas nas
empresas de saneamento da Foz do Brasil
(Organização Odebrecht) (d_2009), foram definidas
três
principais
áreas
de
atuação:
Administrativo/Financeira; Comercial; Técnica.
Cada área de atuação tem um responsável que,
juntamente com a área de Processos & Tecnologia
da Foz do Brasil (Holding), tem a função de
conhecer as soluções nas empresas, identificar as
melhores práticas, definir e homologar os sistemas
mais adequados e implantá-los.
Os principais sistemas de informação são definidos,
desenvolvidos, implementados e melhorados por
meio de Comitês Operacionais (m_2010) que se
reúnem
para
definirem
quais
serão
as
funcionalidades dos sistemas. Estas funcionalidades
são consolidadas no documento Request for
Proposal- RFP (d_2009), que contém requisitos
técnicos e administrativos do sistema e que é
utilizado no processo de aquisição, por meio de
convite enviado a grupos de fornecedores para
apresentarem proposta de venda comercial.
O processo de homologação dos sistemas resulta
na escolha de soluções voltadas a atender aos
processos de negócio das empresas, alinhadas com
os Programas de Ação do Grupo Odebrecht. Para
avaliação dos softwares disponíveis no mercado
também são utilizados, pelos comitês (d_2009), os
princípios recomendados nas Normas: ISO 9126 e
NBR 13596 – Características da qualidade de
produtos de software; ISO 14598 - Guias para
avaliação de produtos de software; ISO 12119 Características da qualidade de pacotes de
software; compatibilidade dos produtos com as
normas
ou
legislações
referentes
aos
serviços/informações que o software se aplica, e
sistemas já implantados na Foz do Brasil; além do
custo x benefício dos sistemas. Todas as ações
para o desenvolvimento, implantação e melhoria
dos sistemas de informação são consolidadas no
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INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Plano Diretor de Tecnologia e Comunicação
(d_2008) (EA).
Os sistemas implantados seguem as melhores
práticas de desenvolvimento do mercado. Na
Sistema
Finalidade
Disponibilidade
Gestão de
Serviços
(d_2010)
Sistema de Gestão de Serviços
(Operacionais e Comerciais): controle
das ordens de serviços registradas
nas frentes Operacionais e Comerciais
Web (interna e
externa)
MyLims
(d_2010)
Sistema de Controle das Análises de
Parâmetros da Qualidade da Água e
Esgoto
Supervisório
Schneider
(d_2011)
Supervisão e Telecomando à distância
dos reservatórios e elevatórias de
Distribuição de Água. Operação
Remota da Estação de Tratamento de
Água e Esgoto
Web (PortalCitrix) Autenticação).
Intranet/On-line
(Mediante
Autenticação)
SAN
(d_2010)
Sistema de Gestão Comercial
Web (PortalCitrix) Autenticação)
DeskManag
er (d_2009)
Controle das demandas internas de TI
e comunicação - TIC.
On-Line (Mediante
Autenticação)
SMI
(d_2011)
Gestão do processo de Manutenção
Eletromecânica
On-Line (Mediante
Autenticação)
My Web
Day
(d_2010)
GiroWeb
(d_2011)
Sistema
SASI
(d_2003)
ArcView
(d_1998)
SOGI
(d_2010)
Folha de pagamento, treinamentos,
benefícios, frequência, férias e
rescisões
Solicitação de compras (aquisição,
seleção e recebimento), controle de
estoque, avaliação de produtos e
fornecedores
Obrigações Fiscais, Contabilidade,
Contas a Pagar, Contas a Receber,
Caixa e Bancos, Fluxo de Caixa, Ativo
Fixo
Software de Gestão de Documentos,
Ocorrências/Não Conformidades,
Indicadores, Auditorias e
Treinamentos.
Gestão do processo de atendimento
ao cliente interno
Elaboração, manutenção e controle
dos cadastros físicos das intervenções
efetuadas no Sistema de
Abastecimento de Água e/ou Sistema
de Esgotamento Sanitário.
Identificação e gestão de requisitos
legais ambientais aplicáveis à
organização e gerenciamento de
aspectos e impactos ambientais
Controle de
Documento
(d_2010)
VOX
Perfect
(d_2011)
AVAYA
BCMR-D
(d_2010)
Gestão de Gravações do 0800 Foz de
Cachoeiro.
NetSgape
(d_2010)
Gestão de Filas de Espera - Central
de Atendimento ao Cliente
Ronda
(d_2007)
SIG
(d_2012)
SAG
(d_2011)
Recebimento e Controle de Ofícios.
Gestão do 0800 Foz de Cachoeiro.
Folha de Pagamento
Controle e acompanhamento
orçamentário
Sistema de Apoio Gerencial - promove
o gerenciamento dos Indicadores de
Desempenho, mapeando as regiões
com maiores índices de vazamentos e
falta d'água, assim como seus agentes
causadores, focando os esforços da
equipe para os pontos críticos.
Web (Mediante
Autenticação)
(PortalCitrix) Autenticação)
Intranet (Mediante
Autenticação)
(PortalCitrix) Autenticação)
Rede Local
(Mediante
Autenticação)
Rede Local
Web (Mediante
Autenticação)
Local (Mediante
Autenticação)
Local/Web
(Mediante
Autenticação)
Local (Mediante
Autenticação)
Local/Web
(Mediante
Autenticação)
Local (Mediante
Autenticação)
Local (Mediante
Autenticação)
Local
Figura 5.1.b.2: Sistemas de informação e finalidade
fig.5.1.b.1 estão descritos os principais passos para
a implantação.Na figura5.1.b.2 estão descritos os
principais sistemas de informação em uso e sua
finalidade.O Sistema SAG é um projeto
desenvolvido por uma equipe da FDB que ficou em
terceiro lugar no Prêmio Destaque Odebrecht, atrás
apenas da Venezuela e da Libéria. Foi a melhor
colocação do Brasil na categoria Jovem Parceiro,
que premiou projetos desenvolvidos por trainees
(m_2011).
5.1.c. Análise e utilização de tecnologia da
Tecnologia
informação.
utilizada no
Os objetivos da área de TI estão
desenvolvimento
vinculados diretamente aos objetivos da
Java – JBoss
organização. A tecnologia de informação
Banco de Dados:
Oracle 11g
é utilizada como forma de maximizar a
eficiência operacional para assegurar
Delphi 6 com
níveis adequados de serviço e, assim,
Oracle 11g.
alcançar percepção de qualidade e
Schneider, com
eficiência
para
nossos
clientes,
infraestrutura de
fornecedores e parceiros. Os projetos de
comunicação
GPRS/EDGE/
unificação de sistemas corporativos e da
RÁDIO
própria área de TI têm como objetivo
Java – JBoss
maior o suporte adequado ao novo
Banco de Dados:
Oracle 11
modelo de gestão implementado pelo
Java + SQLServer
Grupo Odebrecht, buscando máxima
2000
eficiência
através
da
adequada
PHP – Banco de
Dados MSSQL
padronização
de
processos
e dos
Server 2000
sistemas que os suportam.
A área de TI tem a participação na
garantia
do
crescimento
e
acompanhamento
tecnológico
da
Java - Oracle
Forms – Banco de
empresa visando apoiar as estratégias
Dados Oracle
da Organização. No Plano Diretor de
Tecnologia e Comunicação está descrita
a forma de garantir que todas as
necessidades
de
melhorias
identificadas sejam consideradas no
Java – Oracle 11g
momento do planejamento orçamentário,
onde estão previstos os custos dos
Delphi 6 – MSSQL
investimentos. Neste sentido, o Plano
Server 2000
Diretor de Tecnologia e Comunicação,
de acordo com os recursos disponíveis,
ArcView3.2 e 10.0
estabelece projetos de desenvolvimento
e atualização tecnológica dos sistemas
informatizados locais e corporativos.
PHP
Como exemplo de utilização de
tecnologia da informação para alavancar
negócios e promover a integração da
Java + SQL Server
2000
organização com os clientes, citamos a
implantação do ITRON - Micromedição
PHP
on-line, que permite a visualização online, em tempo real, de consumo de
AVAYA
grandes clientes (i_2009).
A
atualização
tecnológica
é
PHP
assegurada, de forma proativa, por meio
do
acompanhamento
de
novas
Delphi + SQL
tecnologias
de
informação
durante
o PE.
Server 2000
Java + SQL Server
Complementarmente
também
são
2000
identificadas
necessidades
de
atualização tecnológica por meio dos
seguintes processos:
Access
Pesquisas de Satisfação do Usuário
(IPa09): por meio de campos específicos
para sugestões de melhoria em software
e hardware.
Melhoria contínua: são realizadas a partir de
sugestões do usuário do sistema;
Manutenção obrigatória: é feita a partir de uma
demanda da legislação (ambiental, social);
Correção de erros: é realizada a partir da
solicitação do usuário do sistema.
Página | 40
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Informes de atualização dos fabricantes dos
sistemas: por meio do recebimento de avisos de
atualização.
Estas atualizações são registradas, acompanhadas
e controladas por meio do deskManager(Sistema de
Demandas Internas de TIC), pelos integrantes,
comitês comercial/operacional formados para
implementação e/ou revisãodos Sistemas Locais ou
Corporativos. Em todos os casos, as atualizações
tecnológicas seguem política de desenvolvimento
empregada nos sistemas em uso, descritos na
figura5.1.b.1. A figura 5.1.c.1 apresenta exemplos
de atualizações tecnológicas implementadas nos
sistemas de informação.
Web e Citrix estejam disponíveis 24x7x365 no Data
Center da Foz do Brasil.
A Central de Tecnologia da FDB (d_2009) busca
formas de disponibilização das informações,
compatibilizadas com o crescimento do negócio, e
implantou as seguintes metodologias, junto às
demais unidades:
• Integração da Holding da Foz do Brasil e suas
unidades através de uma rede de dados,
denominada Rede Foz, com conexão à rede
Odebrecht. Essa conexão permitiu o acesso aos
sistemas
corporativos
da
Odebrecht
(MyWebDay, Helpdesk, Portal Corporativo
Odebrecht) e a utilização do CSC – Centro de
Solução
Informação Obtida
Atualização Implementada
Serviço Compartilhado da Organização (EA).
ITRON Visualização de Consumo
Visualização on-line, em tempo real, de
•
Estruturação do Centro de Serviço
Micromedição Remoto (On-Line em
consumo de grandes clientes.
On-Line
tempo real)
Compartilhado
para
operacionalizar
os
Tecnologia VoIP (Voz
Permite efetuar ligações telefônicas pelo
processos
administrativos/financeiros
VOIP AVAYA
sobre IP) para a
ramal do PABX utilizando a rede corporativa
(backoffice) dos
Projetos
com
custos
comunicação telefônica
de dados da Foz do Brasil. Sua principal
entre o Grupo Odebrecht.
vantagem é que, por não utilizar a rede
operacionais mais competitivos do que a
telefônica convencional, proporciona uma
manutenção
de
estruturas
localizadas
grande redução nas contas telefônicas.
Cabeamento
(m_2012).
Tecnologia de
Reestruturação do Parque de Infraestrutura
Furukawa
Infraestrutura de Rede
de Rede para Furukawa Cat6.
•
Estruturação da Central de Compras
Figura 5.1.c.1: Fontes de informações e avanços tecnológicos em TI
Compartilhada
em Guarulhos, que passou a
Para garantir a integração contínua dos Sistemas
receber
as
principais
demandas de solicitações
de Informação, são implantadas Soluções Locais e
de
materiais
e
serviços
das unidades. A Central
Corporativas. Exemplo dessa prática foi a
processa
as
cotações
de
compras geradas no
implantação do sistema OS MOBILE (i_2012), no
sistema,
consolida
as
informações
e faz a
qual são executadas as ordens de serviços que
negociação
final,
sendo
sempre
a
foram abertas no Sistema Gestão, obtendo com isso
responsabilidade
de
aprovação
do
usuário
vantagens significativas: economia de papel;
solicitante nas unidades.
comunicação entre equipes via telefone, sendo o
•
Utilização do conceito de 0800 centralizado em
valor da ligação a custo zero; redução de
cada
unidade; as chamadas para acesso aos
deslocamento reduzindo tempo de atendimento e
serviços
prestados são recebidas em cada
gastos com combustíveis; visualização em tempo
unidade
de
destino, onde as mesmas são
real da localização das equipes; coleta de dados do
processadas
pelo setor de atendimento ao
serviço prestado (foto antes e depois). Na figura
cliente (m_2010).
5.1.c.2 são apresentadas algumas soluções de
• Acesso aos aplicativos da FDB através do
integração.
CITRIX, portal web que permite acesso aos
Solução Adotada
Sistema de Informações Integradas
sistemas da empresa de qualquer lugar onde
SAN/Gestão de
haja acesso à internet. O Integrante usa seu
Inclusão de novos clientes e lançamentos de novos serviços.
Serviços
login e senha de rede para acesso.
Avaya Telefonia IP/
Envio de Email para os coordenadores de Atendimento para
Sistema de
Para medir a satisfação dos usuários em
conhecimentos das ligações perdidas.
Atendimento
relação aos recursos de TI (d_2007) é usada a
Envio de mensagem sobre abertura de ocorrências para os
Pesquisa de Satisfação dos Usuários (Ipa09).
GiroWeb e E-mail
líderes do processo onde foi identificada a necessidade de
correção/prevenção/melhoria.
Por meio do deskManager, após a conclusão
Geração de Arquivos no Padrão Febraban para Baixa de
do serviço, é enviado um e-mail ao usuário
SAN/MyWebDay
Contas. Importação de arquivos no padrão (.txt) referente a
solicitando a avaliação da qualidade do serviço.
lançamentos contábeis, faturamento e arrecadação.
Portal Foz do
Agência Virtual (Consulta de Histórico de Consumo, Emissão de
A pesquisa é respondida no próprio sistema, no
Brasil/SAN
2ª Via)
qual é gerado o relatório com a tabulação da
OS Mobile/Gestão de
AsOrdens de Serviços são aberta pelo sistema Gestão e
Serviços
mesma, sendo avaliada pelos técnicos de TI
importadas pelo OS MOBILE.
Informações comerciais de cada cliente disponibilizada em
(m_2012).
GIS/SAN/Gestão
mapas temáticos.
5.1.e. Segurança das informações.
Figura 5.1.c.2: Integração dos sistemas
A segurança das informações é garantida,
5.1.d. Disponibilização das informações aos
por meio da aquisição e desenvolvimento de
usuários.
softwares que possibilitam o controle de consulta de
A
infraestrutura
para
disponibilização
das
dados dos principais processos (d_1998). Cada um
informações aos usuários, internos e externos à
desses sistemas possui níveis de acesso diferentes
organização, é compatibilizada com o crescimento
para cada tipo de usuário, previamente definidos por
do negócio e a demanda por informações, por meio
senha, objetivando a disponibilidade, integridade
de investimentos realizados nas áreas de
e confidencialidade de todas as informações
Segurança da Informação, Software e Hardware,
necessárias ao desenvolvimento das atividades,
além da garantia de que todas as soluções
servindo de apoio aos processos (ver fig. 5.1.e.1).
homologadas, além dos serviços corporativos de
correio eletrônico, ativação de diretórios, acesso à
Página | 41
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Tipo de Informação
Correio Eletrônico; Sistemas: SAN, MyLims,
GiroWeb, Gestão de Serviços, Controle de
Documentos, Vox Perfect, Rhonda, SOGI, SASI,
CONEQP, SMI, Guberman, SuperviórioShineider e
Geoprocessamento; Datasul (ERP), até mar/09 e My
Web Day (ERP) atual.
tenham autenticidade e clareza, asseguradas de
forma a gerar credibilidade.
Além disso, como forma de garantir a segurança
da informação, todo novo integrante assina, em
sua admissão, o Termo de Utilização dos Recursos
de TI e o Termo de Confidencialidade e
Responsabilidade, onde se compromete a não
fornecer as informações da FDB a terceiros e a
utilizar os sistemas e o e-mail de forma responsável,
apenas para fins de trabalho. Além disso, cada líder
responsável pelo novo integrante informa no
formulário de requisição e movimentação de
pessoal, os sistemas que o novo integrante terá
acesso. E para cada sistema, é registrada uma
solicitação no sistema deskMenager (m_2012).
A equipe de TI da Odebrecht tem como um de seus
principais objetivos manter os computadores, os
dados e a rede corporativa o mais segura e
confiável possível. Após alguns estudos, foram
encontradas algumas melhorias essenciais que
precisavam ser aplicadas em nosso ambiente
corporativo o quanto antes, devido às ameaças de
vírus e invasões que as grandes corporações estão
sofrendo hoje em dia. As principais mudanças foram
alinhadas com o LE e Política de Segurança da
Informação da Organização, sendo implementado
de forma gradual e automática. As melhorias estão
descritas no anexo da IT.160.TEI (m_2012).
Os servidores são segurados por no-break e backup
dos arquivos (diário, mensal e anual).
Os métodos para garantir a segurança das
informações estão apresentados na fig. 5.1.e.2.
Método
Senha de acesso;
Backup diário;
Monitoramento de
link.
Senha de acesso;
Backup diário.
Monitoramento do
Internet
link; Controle de
Acesso.
Figura 5.1.e.1.: Métodos para Garantir Disponibilidade, Integridade e
Confidencialidade
Servidor de Arquivos; Banco de Dados.
A TI controla todos os acessos de software e pastas
compartilhadas no servidor através de grupos
cadastrados no Active Directory de acordo com a
IT.160.TEI. As senhas pessoais para acessos à
rede são definidas pelos usuários e, pelo Termo de
Confidencialidade,
é
garantido
o
não
compartilhamento da mesma.
A atualização das informações é realizada pelos
diversos usuários, periodicamente, de acordo com a
necessidade de cada sistema, com a demanda das
áreas e com o disponibilizado pelos fabricantes
desses softwares.
As informações corporativas que são transmitidas
externamente são tratadas pela área de
Comunicação (d_1999) por meio do Programa de
Ação liderado pela Área de Comunicação. Toda
informação, antes de sua veiculação, é submetida à
avaliação da Comunicação; as informações
referentes à qualidade da água são submetidas à
avaliação dos responsáveis pelas áreas de
Tratamento e Meio Ambiente e o diagnóstico do
saneamento à área Administrativa/Financeira,
garantindo, assim, que as mensagens divulgadas
Método
Proteção contra
vírus
Autenticação de
Usuários
Firewall/Proxy
Automatos
Violação da política
de segurança da
informação
Finalidade
Detecção de vírus nas estações
de trabalho
Renovação da senha de acesso
a rede
Monitoramento e controle de
acesso à internet
Auditoria e controle de softwares
instalados nas estações de
trabalho e servidores
Controle de violação da política
de segurança da informação.
Periodicidade
Implantação
On-Line
Jan/99
Situação Após Transição para FDB
Utilização da solução da Trend interligado com o
Datacenter corporativo da Odebrecht.
Transição
Trimestral
Jan/99
As senhas são resetadas a cada 90 dias
Mai/09
On-Line
Jan/00
Implementação de regras de segurança no firewall
Watchguard
Jun/09
On-Line
Set/06
O Automatos repassa informação de equipamentos
e centraliza na Odebrecht.
Mar/09
On-Line
Out/06
O bloqueio é configurado antecipadamente através
de regras no firewall.
Jun/09
Jun/09
Figura 5.1.e.2.: Métodos de garantia da segurança da informação
Práticas
Empresariais
deskMenager
Plano Diretor de
Tecnologia e
Comunicação
Pesquisa de
Satisfação dos
Usuários
Figura 5.1.1. – Integração e mecanismos específicos de controle do item 5.1.
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Responsável
Freq.
Coerência
Inter-relacionamento
Avaliar a quantidade de
Ferramenta de Suporte
Indicador de Serviço
Líder do
problemas em relação ao
Mensal
para todos os sistemas
número de chamado
X Problema
Processo TI
da Empresa.
abertos.
Desenvolvido pela TI
Aumentar a Integração
Corporativa com a
Líder de TI
dos Sistemas, Verificar se
Relatório Anual
Anual
participação dos Comitês
Corporativo
os recursos de TI estão
que representam as
satisfatórios.
Unidades da FDB
deskMenager
Prática
Identificação de demandas corporativas
Pesquisa de Satisfação dos Usuários
Ano
M
2011
X
2011
X
2011
X
Líder do
Processo TI
Diário
Acompanhar a qualidade
e satisfação dos serviços
prestados.
Todos os sistemas da
empresa
Cooperação
Todas as áreas utilizam
a ferramenta.
A Área de Informática
utiliza os documentos
para estimar prazo e
custo dos investimentos.
Todos os usuários, que
solicitaram os serviços,
respondem a pesquisa.
Figura 5.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 5.1
Input para o aprendizado
Responsável
Demandas de informações
Líder dos comitês para análise dos aplicativos
Demandas de usuários
Líder do Processo TI
Frequên.
Contínuo
Contínuo
Figura 5.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 5.1 ; M = Melhoria; EA = Estado da Arte
EA
Principais Práticas
Origem
Benefício
Aumento do Link de Comunicação MPLS
Plano de TI
Aumentar a Disponibilidade e Integração dos Sistemas Coorporativos.
VPN para 2MB.
Aumento no Espaço para armazenamento
Plano de TI
Aumentar o espaço para disponibilidade de Informações.
de Arquivo.
Atualização da Solução de Backup, Aumentar a confiabilidade e Segurança das
Nova Solução de Backup
Plano de TI
Informações.
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INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
X
2011
Vox Perfect
Plano de TI
Atualização de Sistema de Gravação. Sistema Web de Monitoração e Gravação
de Ramais IP Voltado as ligação do Grupo 0800 Foz de Cachoeiro.
Aumentar a Disponibilidade e Integração dos Sistemas Coorporativos.
2009
X
Aumento do Link de comunicação
MPLS VPN para 1MB.
Plano de TI
2009
X
Agência Virtual
Comitê
Comercial
2009
X
Troca de Servidor Power Edge 2590
Plano de TI
2009
X
Implantação do WaterMind
Plano de TI
Acompanhamento em tempo real do consumo dos maiores clientes.
Pesquisas de Satisfação do Usuário
Ipa09
Plano de TI
Monitorar e melhorar o relacionamento com os usuários
2005
X
Remodelagem do ambiente de interação com o cliente, a forma de acesso foi
melhorado de forma manter o cadastro do cliente atualizado pois para acessar a
Agência virtual o mesmo deve estar com CPF ou CNPJ cadastrado
corretamente no Sistema de Gestão Comercial.
Virtualizar os Servidores de Servidor: Domain Controler (Active Directory),
Servidor
rvidor Exchange, Servidor de BlackList (Internet)
Servidor de Impressão, em função de otimizar o rendimento dos hardwares.
5.2. ATIVOS INTANGÍVEIS
S E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A gestão dos Ativos Intangíveis – AI’s
AI – resulta
Organização iniciou um trabalho que consolida
principalmente de práticas empresariais relatadas
informações gerais dos integrantes, servindo de
nos demais itens deste relatório. O desenvolvimento
base para diagnóstico e tomada de decisões na
de ativos relacionados ao sistema de gestão
gestão do planejamento, acompanhamento e
(d_2000) teve um papel primordial nas estratégias
desenvolvimento de ações de P&O (m_2011). Este
levando posteriormente ao desenvolvimento de
trabalho deu origem ao Painel de Pessoas, que
ativos de relacionamento (m_1999) e de ativos de
relaciona possíveis substitutos e seus líderes,
líd
quais
capital intelectual (conhecimento) (m_2008)
(m_
em
os programas que a pessoa já participou
todas as áreas para geração de diferenciais.
(conhecimento)
e
qual
o
po
potencial
de
5.2.a. Identificação e avaliação dos ativos
a
desenvolvimento, a mobilidade, próximos desafios,
desafios
intangíveis.
entre outros (EA). Essa
ssa análise é realizada
Os AI’s que mais agregam valor ao negócio gerando
continuamente, por meio dos PA’s e avaliações de
um diferencial competitivo são identificados
desempenho e desenvolvimento, garantindo a
(d_2000) por meio dos seguintes critérios:
critérios todos os
continuidade do negócio.
bens e direitos intelectuais considerados como
principais fatores de diferenciação da FDB, ou
relevantes para a execução das estratégias ou
ainda aqueles relacionados à sustentabilidade do
negócio. Esses fatores são analisados e
organizados,, utilizando a classificação apresentada
na figura. 5.2.a.2,, com a finalidade de mapear
mape as
formas de avaliação dos grupos de ativos (m_2011).
O ativo capital intelectual é identificado nas práticas
empresariais em trabalhos colaborativos e
interdisciplinares, melhoria de processos, métodos
aplicados,
conhecimentos
adquiridos
em
treinamentos e diversos cursos de capacitação,
práticas adquiridas na atividade profissional, entre
outros. São ainda considerados ativos
ativo intangíveis
relacionados ao capital intelectual o conhecimento
Figura 5.2.a.1:: Composição do Painel de Pessoas
Os principais ativos intangíveis,
intangíveis bem como os
adquirido pelos integrantes, quando compartilhado e
métodos
utilizados
para
a sua avaliação estão
colocado em prática, documentado de maneira a
apresentados na Figura 5.2.a.2.
5.2.a
assegurar sua retenção na organização e que tenha
agregado valor aos negócios. A área de Pessoas
Pess
e
Ativo Intangível
Capital Intelectual
(Conhecimentos,
habilidades, atitudes e
comportamentos dos
integrantes)
Crenças e valores
Marca Odebrecht
Forma de Avaliação
A
Práticas para compartilhar (marcador 5.2.d)
Prática de reuniões
uniões de acompanhamento mensal, gerenciais e da
Inovaçõesapresentadas;;
diretoria, Prêmio Destaque Qualidade, Programa Pequenas Ideias,
Índice de horas de capacitação e eficácia dos
Grandes Ideais,, formação de substituto. Implantação de ferramentas e
treinamentos.
metodologias conhecidas nos eventos e que são adequados à
realidade da FDB.
Avaliação de desenvolvimento;
desenvolvimento
Treinamento de Introdução à Cultura,
Cu
RAM, TDT e Pedagogia da
Índice de Comprometimento da força de trabalho com as
Presença
resença (Líder disponibilizar tempo, presença e exemplo aos seus
diretrizes.
integrantes).
Pesquisa de opinião e pesquisa com novos clientes,
Campanhas publicitárias, programas e projetos que promovem a
recall;
aproximação da comunidade e jornal periódico “Foz do Brasil
Índice de Liderança de Imagem.
Imagem
Notícias”.
Figura 5.2.a.2.: Avaliação e compartilhamento dos ativos intangíveis
Merece destaque o ativo marca da FDB, que é
avaliado através de pesquisas de opinião realizadas
realizada
por amostra quantitativa, descrita em 4.2.c. Outra
forma de analisar a marca da FDB e o seu
posicionamento através da pesquisa de Recall, que
é realizada anualmente pela TV Gazeta – Rede
Gazeta Regional.
Os AI’s são revisados continuamente para
ampliarem a base de conhecimento da empresa e
são considerados na análise do ambiente interno,
durante a revisão do PE.
PE Os AI’s agregam valor ao
negócio por meio do conhecimento adquirido pelos
integrantes da empresa, a ponto de podermos
desenvolver alguns projetos sem demandarmos
consultores externos. O valor agregado pode ser
percebido na contínua melhoria
melho
nos processos
internos e por meio de um cadastro de redes
confiável do sistema de água e esgoto.
Página | 43
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
5.2.b. Desenvolvimento e proteção dos ativos
intangíveis.
Os AI’s da organização são desenvolvidos de forma
a promover a criatividade e compartilhar o
conhecimento e são protegidos (d_2000) por meio
de tradução de parte do conhecimento crítico e
todos os principais processos da FDB no Manual de
Práticas Empresariais Integrado – MG.001.SGI e
Ativo Intangível
Capital Intelectual (Conhecimentos,
habilidades, atitudes e
comportamentos dos integrantes)
Crenças e valores
Marca Odebrecht
nas instruções de trabalhos descritas ao longo da
história da empresa, atualizados, organizados e
controlados pela Área de Qualidade, que passou a
ser realizado por sistema online (GiroWeb),
permitindo melhor controle, facilidade de acesso e
desenvolvimento do capital intelectual (m_2011)
(EA). A figura 5.2.b.1 apresenta as principais
práticas de desenvolvimento e proteção dos AI’s.
Prática de desenvolvimento
Prática de proteção
Estímulo ao desenvolvimento profissional.
Plano de Desenvolvimento Individual
Instrução de Trabalho, Código de Ética e
Plano de Vida e Carreira
Formação de substitutos, Programa Jovem Parceiro, TEO em Gotas,
TDT e treinamento de introdução à cultura.
Livro Sobreviver, Crescer e Perpetuar:
Tecnologia Empresarial Odebrecht, Política
Integrada e Manual de Práticas
Empresariais Integrado.
Programa de Ação liderado pela Área de Comunicação; apoio e
promoção de programas e projetos de educação ambiental que visam
ampliar o conhecimento da população em geral sobre o tema
saneamento básico e visitas às instalações da Estação de Tratamento
de Água e de Esgoto; Programa Conversa Amiga Com o Cliente.
Figura 5.2.b.1.: Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis
5.2.c. Identificação e desenvolvimento dos
conhecimentos.
Os conhecimentos que sustentam a implantação
das estratégias e operações são identificados
pelos líderes, após a elaboração do planejamento
estratégico e registrados nos seus respectivos PA’s.
A necessidade de desenvolvimento de algum
conhecimento é registrado no Plano de
Desenvolvimento individual (PDI) que é input para o
Plano de Capacitação e pode ser considerado no
PA (m_2009) como fator crítico e apoio requerido.
O desenvolvimento do conhecimento (d_2003) é
realizadopor meio de práticas que propiciam a livre
manifestação dos integrantes num ambiente criativo
e inovador, transformando as informações obtidas
em conhecimento e estimulando o autodesenvolvimento dos profissionais da organização,
como o Plano Anual de Capacitação, descrito em
6.2.b,
treinamentos
realizados,
visitas
de
benchmarking, participação em grupos ligados ao
ramo de atividades, descrição de manuais e
Instruções de Trabalho.
O
ambiente
favorável
à
geração
de
conhecimento é estimulado pelos líderes, que
segundo a TEO é responsável por orientar a própria
criatividade, para que esta se converta num
instrumento a serviço da criatividade dos liderados,
logo, os líderes são os grandes incentivadores dos
programas Pequenas Ideias, Grandes Ideais e
Prêmio
Destaque
Qualidade,
que
são
consequência das melhorias implementadas na
empresa. Todos os integrantes participam do plano
de capacitação, são estimulados a participarem de
trabalhos em equipes, grupos multidisciplinares, os
líderes participam de grupos da ABCON, INMETRO,
ABNT, ABES, comitês da Organização Odebrecht,
como os de Qualidade, Segurança, Pessoas e
Organização, Comercial, Comunicação, e também
são disponibilizadas aos integrantes as monografias
e cases que são desenvolvidos na empresa.
5.2.d. Compartilhamento e retenção dos
conhecimentos da organização.
O principal método de compartilhamento do
conhecimento e transmissão da cultura entre as
gerações é a TEO (EA). E para acelerar a
integração de Líderes e Integrantes na Tecnologia
Empresarial Odebrecht, incorporando uma visão
- Manual de identificação da marca;
- Manual de relacionamento institucional;
- Plano de crise de imagem;
- Política de Comunicação.
geral do processo e diferentes ferramentas de apoio
para suportar o entendimento, aceitação e prática
de compartilhamento do Conhecimento e da
Cultura, foram criadas as práticas descritas na
figura 5.2.d.1.
As práticas apresentadas na figura 5.2.d.1 fazem
parte da Educação para o Trabalho, que são
instrumentos
formais
de
transmissão
de
conhecimento. Há também os instrumentos de
informações, que é quando o líder exerce
adequadamente a Pedagogia da Presença
(Educação pelo Trabalho), oferecendo tempo,
presença, experiência e exemplo a seus liderados.
Outra forma, por meio da TEO, de compartilhar o
conhecimento, é por meio do sistema de
comunicação e informações, capaz de orientar as
operações rumo aos acertos e ao sucesso. Estes
instrumentos de comunicação, em vez de frios e
impessoais, devem ser aquecidos pelo diálogo
franco, leal e honesto entre líder e liderado, bem
como pela amizade entre eles, pela sua lealdade à
Organização e, particularmente, pelo envolvimento
e comprometimento de ambos quanto à valorização
da
MARCA
Odebrecht.
Tal
sistema
de
Comunicação e Informação é constituído pelos
Programas de Ação, descrito na figura 1.2.a.1.
A base do capital intelectual da FDB é o
conhecimento adquirido pelos seus profissionais e a
conversão deste conhecimento em ações práticas
de melhoria, que são agregadas aos processos,
transformando o capital humano em capital
estrutural, estabelecendo um processo de melhoria
contínua, cujos resultados agregam imensurável
valor à empresa, aos clientes e à sociedade.
O capital intelectual é compartilhado através das
práticas
apresentadas
na
figura
5.2.a.2.
Adicionalmente,
o
compartilhamento
do
conhecimento também é realizado por meio de:
inovações nas práticas dos processos, criação de
projetos ou implementação de ideias, sempre
conduzidas por equipes, de forma a aumentar a
troca de conhecimento entre os componentes;
repasse de treinamentos; elaboração e/ou revisão
consensual de procedimentos internos; reuniões;
grupos de melhorias; apresentação de cases;
disponibilização do conhecimento na Internet e/ou
consultas em meio físico, dentre outras formas.
Página | 44
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Vale ressaltar a Comunidade de Conhecimento,
descrita em 1.2.f.
Figura 5.2.d.1.: Práticas de compartilhamento do Conhecimento e
da Cultura
A retenção dos conhecimentos da organização é
garantida por meio do estabelecimento de padrões,
normas e manuais.
Para atualizar o Capital Intelectual e facilitar o
acesso aos conhecimentos, as áreas da empresa
possuem seus acervos técnicos (livros, revistas,
informativos, CD’s, DVD’s, normas técnicas, entre
outros) estando os mesmos disponíveis para os
integrantes da área ou outras áreas que tenham
interesse. Outra forma que facilita o acesso ao
conhecimento é a política de desenvolvimento de
software, descrita no Kit integração: para a
implementação dos softwares é verificada a
possibilidade de acesso via
web em qualquer lugar que
o
integrante
estiver
trabalhando;
como
exemplo, podemos citar o
software do sistema de
gestão ambiental SOGI.
A FDB busca atrair e reter
integrantes por meio das
práticas
de
recursos
humanos e benefícios,
conforme descrito em 6.3.b
e c. Dentre elas, podemos
destacar desenvolvimento
pessoal e profissional com
a
progressão
salarial
dentro da carreira, baseada
na
avaliação
do
desenvolvimento (m_2011),
e o financiamento parcial
de
cursos
de
pósgraduação e especialização para seus integrantes,
oferta de igualdade de oportunidades de ascensão,
metodologia trainee, salários (Plano de Cargos e
Salários) e benefícios atrativos e a manutenção de
clima saudável de trabalho, descritos em 6.2 e 6.3.
Além
dessas práticas, para as pessoas
consideradas chave para os negócios também são
disponibilizados veículos, para auxiliar na realização
das atividades e programa de telefonia móvel.
Outras práticas para compartilhar o conhecimento
estão
apresentadas
na
figura
5.2.a.2.
Identificação dos AI’s que mais
agregam valor ao negócio
Desenvolvimento dos principais AI’s
Proteção dos principais AI’s
Identificação do conhecimento.
Desenvolvimento do conhecimento.
Compartilhamento e retenção, do
conhecimento.
Figura 5.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 5.2
Controle Específico
Integração
Método de
ResponsáFrequência
Coerência
Inter-relac.
Controle
vel
Avaliação
Administração por
Especialista
Receber
da gestão
competências, PE,
em cada
Anual
premiação
por meio do
Avaliação de desempenho e
tema
PNQS nível III
MEG
Plano de treinamento
Administração por
Manter a
Avaliação de
Líderes dos
competências, PE,
Anual
capacitação
desenvolv.
processos
Avaliação de desempenho e
dos integrantes
Plano de treinamento
Prática
Grupo multidisciplinar
Participação em comitês técnicos
Figura 5.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 5.2
Input para o aprendizado
Responsável
Análise dos ativos intangíveis
Pessoas e organização
Estudos técnicos, análise de cenários e tecnologias, entre outros
Líderes
Práticas Empresariais
Ano
2011
2010
M
2008
X
2007
X
EA
X
X
Cooperação
P&O, Qualidade,
Operação e
Comercial
P&O, Qualidade,
Operação e
Comercial
Figura 5.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 5.2 ; M = Melhoria; EA = Estado da Arte
Principais Práticas
Origem
Benefício
Elaboração do Painel de Pessoas
Cursos de Especialização
Representatividade do negócio
Melhoriada aval.desempenho e revisão das competências
Avaliação da gestão por meio do MEG
Satisfação do colaborador
Compartilhamento e retenção do
Desenvolvimento dos ativos de capital intelectual
Avaliação da gestão por meio do MEG
conhecimento
Desenvolvimento de ativos de relacionamento
Avaliação da gestão por meio do MEG
Satisfação dos clientes
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PESSOAS
6.1. SISTEMA DE TRABALHO
6.1.a. Organização do trabalho
A organização do trabalho é definida (d_1998) com
base nas diretrizes de P&O da empresa (diretrizes
Odebrecht) (m_2008), e tem foco no trabalho em equipes
e na orientação por processos de forma interdisciplinar e
multifuncional, favorecendo assim a integração, o diálogo
entre todos da organização, o comprometimento dos
integrantes
pela
busca
de
melhorias
e,
consequentemente, os resultados satisfatórios para a
empresa. A estrutura organizacional da FDB é formada
pela Diretoria, Gerência, Coordenação, Supervisão e
demais
cargos.
Adicionalmente,
estruturas
multidisciplinares foram criadas, como CIPA (d_1998),
estabelecida na IT.011.SST, a Brigada de Incêndio
(d_2010), COERGO (d_2011), Qualidade de Vida
(d_2012), Voluntariado (d_2010), Auditores Internos
(d_2000), Reunião de Análise Mensal – RAM (d_2010),
Reunião Orçamentária Mensal – ROM (d_2010), Reunião
de Análise Crítica – RAC (d_2000). Além destes, as
áreas são incentivadas a constituírem grupos
temporários de trabalho, que também são estruturados
de forma multidisciplinar, para tratar assuntos específicos,
como revisão de IT’s e solução de questões operacionais
e comerciais tais como perdas, eficiência, inadimplência,
monitoramentos, entre outros.
O alinhamento ao modelo do negócio é garantido por
meio das diretrizes da TEO (ver 1.1.b.) e do Kit
Integração (ver 1.1.a.) que são traduzidas em IT’s
definidas e padronizadas no SGI. As IT’s descrevem as
principais práticas de execução e controle das áreas, bem
como as responsabilidades e autonomia dos integrantes.
O estímulo à resposta rápida e o aprendizado
organizacional ocorrem através da Avaliação de
Desempenho e Desenvolvimento (ver 6.1.d), das
Auditorias Internas, das RAM’s, onde são discutidas
situações do dia a dia e traçados planos de ação, da
Macroestrutura (d_2000) (m_2012) que possibilita maior
dinamismo na Comunicação entre as áreas e equipes e
do PA (d_2009) (ver 2.1.d.), onde são definidos o negócio
do liderado, a filosofia para a condução desse negócio, os
resultados pactuados e seus prazos, a equipe
responsável pelo apoio que irá precisar, o sistema de
comunicação, e informações que irá manter o liderado
unido ao cliente e ao respectivo líder, indicadores
corporativos, o orçamento do negócio, a partilha de
resultados à qual o liderado e sua equipe farão jus e à
formação de substitutos em potencial para que o liderado
possa assumir maiores desafios. Como melhoria, citamos
a extensão do PA (m_2011) a todos os integrantes.
A autonomia dos diversos níveis da força de trabalho
está descrita no Perfil de Cargo, assim como as
competências, conhecimentos e habilidades necessárias
para cada cargo. A elaboração do perfil de cargo
(m_2011) é um grande diferencial para a empresa,
contribuindo em todos os subsistemas da área de P&O e
auxiliando as demais áreas na gerência de sua força de
trabalho. Através de parceria com uma consultoria
externa, a empresa substituiu o Manual de Função
(d_2000) e elaborou o primeiro modelo de Perfil de Cargo
(m_2003) que contemplava apenas a descrição das
atividades dos integrantes por cargos e a respectiva
autonomia. A área de P&O realizou um trabalho junto aos
líderes (m_2007), onde foram identificadas 42
competências para empresa, que estão diretamente
ligadas aos princípios da Fundação Nacional da
Qualidade – FNQ e as mesmas foram estratificadas por
cargo, respeitando o espaço ocupacional (Gestão/
Administrativo/Operacional), e cada cargo possui 15
competências, sendo que 5 são genéricas a todos os
cargos, que são: Comprometimento Organizacional;
Comunicação; Flexibilidade e Agilidade; Orientação para
o Cliente; Trabalho em Equipe. Atualmente, para
elaboração do Perfil de Cargo (m_2011), utiliza-se o
Plano de Cargos e Salários (m_2011) que tem como
objetivo buscar uma linguagem única de cargos em todas
as unidades da Foz do Brasil. Com esta melhoria, é
possível manter a competitividade dos salários, mediante
o alinhamento com o praticado pelo mercado, sem deixar
de levar em consideração o porte dos ambientes e
regionalidades. No Programa de Ação – PA (d_2009)
(m_2011) há a Descentralização e a Delegação
Planejada, em que todos os integrantes pactuam os
objetivos e metas a serem atingidos e têm a autonomia
para traçar ações a fim de alcançarem tais resultados.
Por meio do PA o liderado recebe de seu líder o poder
para fazer acontecer (autonomia) em seu negócio.
O líder, através do gerenciamento do Orçamento de
Custos e Investimentos, tem autonomia para tomar
decisões que demandem recursos financeiros.
O estímulo à comunicação eficaz ocorre por meio da
TEO, do PA, dos canais de comunicação como o
Treinamento Diário para o Trabalho – TDT (d_1998)
(m_2009), Foz do Brasil Notícias (trimestral) (d_2003)
(m_2009), informativo Na Rede (mensal) (d_2010)
(m_2011), Comunicação Interna (diária) (d_2011),
Avaliação de Desempenho (d_2003) (EA), Avaliação de
Desenvolvimento (d_2011) (EA), Informe Foz do Brasil
(diário) (d_2011) e durante a RAM (mensal) (d_2009),
Quadros de Aviso (d_1998). Todos os distritos foram
informatizados (m_2011) possibilitando aos integrantes
acesso aos canais de comunicação on-line.
A cooperação entre as equipes é evidenciada através
do PIGI (d_2002) (m_2011) (ver 6.3.d.), (IT.110.P&O), e o
Prêmio Destaque Qualidade (d_2003) (m_2010) (ver
6.3.d.), Prêmio Odebrecht (d_2010), CIPA (d_1998),
Equipe de Brigada de Incêndio (d_2011), RAM (d_2009)
e Encontro de Sinergia (d_2012). Estes mecanismos
também contribuem para o alto desempenho da
organização e para a implementação de inovação em
todos os processos.
O quadro de pessoal é dimensionado através do
Orçamento de Mão de obra, que é definido anualmente
analisando as estratégias e demandas previstas para o
ano seguinte e, posteriormente, é aprovado pela
Diretoria. O dimensionamento da mão-de-obra
subcontratada é definido através do cronograma de
obras e serviços previstos para o ano. Quando a obra é
contratada em regime de “preço fechado”, o próprio
fornecedor define a mão-de-obra necessária.
6.1.b. Seleção e Contratação de pessoas para a força
de trabalho
O processo de seleção e contratação de pessoas da FDB
está escriturado conforme IT.035.P&O. Desde 1999 os
interessados em concorrer a vagas na FDB cadastram
seu currículo no site, não sendo necessário mais vir à
empresa entregar o currículo impresso, como refinamento
os processos de recrutamento e seleção – R&S
passaram a ser informatizados, através do sistema
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PESSOAS
Elancers e as vagas divulgadas no site da FBD onde os
interessados cadastram seu currículo fazendo a opção
(ou não) para participar do recrutamento aberto (EA). No
sistema Elancers é possível fazer buscas por inscritos no
recrutamento, palavras-chave e outros filtros, além de
testes on-line, há a facilidade de enviar e-mail direto do
sistema para os candidatos. Todas as unidades da FDB
tem acesso ao Banco de currículos, abrindo oportunidade
de candidatos serem selecionados por outras unidades
da Foz. A empresa garante que as pessoas são
selecionadas e contratadas em consonância com as
estratégias e o modelo de negócio da organização
através da TEO, Perfil de Cargo (m_2011) e Plano de
Cargos e Salários (d_2011) (ver 6.1.a). Nos Perfis de
Cargo são definidas autonomia, responsabilidades e
desenvolvimento de carreira. Essa definição de
competências é baseada na TEO, estratégias, metas,
Missão, Visão, fazendo da FDB uma empresa que
valoriza aprendizado e aperfeiçoamento de processos.
A FDB assegura a não discriminação, seguindo a TEO
(ver 1.1.b.), o Código de Ética (d_2002) que foi alinhado á
novas diretrizes (m_2011), o Perfil de Cargo, citado
anteriormente, no qual não há limitador de idade, sexo e
raça, além disso, os processos de R&S e contratação são
submetidos a auditorias internas e externas, a fim de
garantir e referendar sua imparcialidade. Um fator
comprovador da não discriminação e de inclusão de
minorias é que 4,3% dos integrantes da FDB são
portadores de necessidades especiais, quando o
obrigado por lei é apenas 2%.
O estímulo à inclusão de minorias se dá através do
Programa Jovem Parceiro, onde recém-formados, que se
identificam com os valores da organização, têm a
oportunidade de desenvolver suas carreiras; provimento
de vagas de estágio a fim de contribuir para a formação
profissional de estudantes de nível técnico e superior, e o
Programa de Aprendizagem em parceria com o SENAI,
onde jovens do nível médio fazem cursos de capacitação
técnica, totalmente custeados pela FDB, todos de forma
remunerada.
6.1.c. Integração dos recém-contratados
Todas as pessoas recém-contratadas são integradas
à cultura organizacional a partir do seu primeiro dia de
trabalho. A área de P&O realizava (d_1998) um bate
papo informal em que eram expostos, de forma geral,
assuntos acerca da Missão, Visão, Valores, principais
benefícios, uso de EPI, Segurança de Informação entre
outros. Após esta primeira conversa, o novo integrante
era levado a visitar as dependências da sede da FDB. O
Treinamento de Integração – TIN (IT.036.P&O)
(d_2000) abrangia apenas os aspectos de segurança.
Melhorias foram realizadas no decorrer dos anos, como a
entrega do Regulamento do Condutor de Veículos
(d_2003) (m_2012) e Código de Ética (d_2002) (m_2011)
para os integrantes no momento da admissão e foram
inseridos no TIN os aspectos relativos à Qualidade e
Meio Ambiente (m_2008). O TIN era dividido em duas
etapas: a primeira referia-se ao treinamento nas IT’s
pertinentes à função. A sua execução era de
responsabilidade dos líderes e acontecia a partir do
primeiro dia de trabalho do novo integrante na empresa.
Na segunda etapa do TIN, os novos integrantes recebiam
um treinamento quanto à Visão Geral da FDB; Valores
Organizacionais; Estruturação e Organização da FDB;
Contrato de Trabalho e Normas Internas; Política de
Segurança e Medicina do Trabalho; Política de Recursos
Humanos; Política de Meio Ambiente; Processo de
Tratamento de Água e Esgoto; Processo Comercial da
empresa; Política de Comunicação; Política do SGI. A
segunda parte do TIN era realizada bimestralmente,
quando fossem admitidos 05 (cinco) ou mais integrantes,
e quando este número fosse menor, era realizado de
acordo com a situação, sendo que o novo integrante não
poderia ficar mais de 6 meses sem a segunda parte do
treinamento formal. Com o refinamento do TIN (m_2011),
todas as etapas passaram a ser realizadas no dia da
admissão do integrante. No TIN, os novos integrantes
também são apresentados à Cultura Odebrecht, TEO –
Sobreviver, Crescer e Perpetuar (m_2009), cujos
princípios básicos estão voltados para a satisfação dos
Clientes e a simultânea realização das pessoas (EA). Os
temas Comunicação e Saúde Ocupacional passaram a
ser abordados. Todos os subcontratados também
participam do TIN. Também é realizado o treinamento
de integração com integrantes, específico para
apresentação do SGI (m_2012).
Os treinamentos necessários definidos na Requisição e
Movimentação de Pessoal são entregues ao P&O até 30
dias após a admissão, e são revisados na avaliação
trimestral, até 90 dias após a admissão.
6.1.d. Avaliação do Desempenho da Força de
Trabalho
O desempenho da força de trabalho é avaliado em
três momentos. Nos casos de admissões, a avaliação do
integrante é efetuada no primeiro trimestre após seu
ingresso na empresa, por meio do formulário Avaliação
Trimestral e, como melhoria, no mesmo momento, o novo
integrante responde a Avaliação de Acompanhamento
(m_2012) (ver 6.1.c). Anualmente, é realizado o
processo de Avaliação de Desempenho e
Desenvolvimento (d_2003) (m_2011) (EA) descritos na
IT.117.P&O.
Utilizávamos na Avaliação de Desempenho um modelo
de formulário para cargos Administrativos, Técnicos e
Gerenciais (RH0012) em que eram avaliados a
competência profissional, competência gerencial,
estruturação de tarefas, envolvimento interpessoalliderança, qualidade de decisão e poder decisório. Outro
modelo era utilizado para cargos Operacionais (RH0011)
em que eram avaliadas a assiduidade e pontualidade,
responsabilidade, higiene e organização do trabalho,
segurança no trabalho, qualidade do trabalho,
conhecimento do trabalho, trabalho em equipe,
relacionamento interpessoal, comprometimento e
motivação, iniciativa. Como refinamento, os formulários
de avaliação de desempenho, foram unificados e as
competências revisadas (m_2010), sendo avaliadas as
Competências Profissionais, Gerenciais, Estruturação de
Tarefas, Relacionamento Interpessoal-Liderança e
Qualidade da Decisão. Como aperfeiçoamento, a
Avaliação de Desempenho foi dividida em Desempenho
e Desenvolvimento. A Avaliação de Desempenho
(d_2003) acontece no primeiro semestre e avalia a
performance do integrante frente às metas pactuadas no
PA (d_2009) (m_2011) (ver 2.1.d), com peso 80%, e o
alinhamento entre a filosofia pactuada no PA, a cultura e
as competências e características do Parceiro Odebrecht,
com peso 20%. Dos indicadores pactuados no PA
(d_2009) (m_2011) (ver 2.1.d), alguns são estratégicos e
comuns a todos os integrantes, em 2011 eram
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PESSOAS
indicadores de segurança e saúde, atendimento ao
cliente e desvio orçamentário. Em 2012, foi adicionado o
indicador de lucro econômico. O resultado desta
avaliação é aporte para o programa de Participação nos
lucros e resultados - PLR (d_2005) (m_2010) da
empresa, fato que estimula ainda mais a obtenção de
melhores resultados por parte dos integrantes.
A Avaliação de Desenvolvimento (m_2011) (EA) é
realizada no segundo semestre e avalia a prática das
competências e características do Parceiro Odebrecht,
seu nível de alinhamento à cultura, as contribuições para
a disseminação da TEO, amadurecimento na área. Antes
da avaliação, o liderado faz uma reflexão quanto às suas
expectativas de crescimento de carreira e realizações
pessoais, registrará no formulário Plano de Vida e
Carreira – PVC (d_2011), e compartilhará tais
informações com seu líder. Tal ação tem como objetivo
fortalecer o elo Líder – Liderado na busca de apoio para
ajustar as expectativas pessoais do integrante com os
desafios oferecidos pela Organização, além de apoiar o
desenvolvimento integral do liderado como indivíduo,
cidadão e profissional. Após a Avaliação de
Desenvolvimento líder e liderado construirão o Plano de
Desenvolvimento Individual – PDI (d_2011) para os
próximos 12 meses, onde ambos se comprometem a
explorar oportunidades na Educação pelo e para o
Trabalho para a capacitação do liderado frente aos
desafios delegados e programas futuros na Organização.
Neste momento, o líder define se o liderado está apto a
assumir um novo desafio, se deve mudar de programa,
se permanece no mesmo programa e com o mesmo
desafio ou se deve buscar novas oportunidades no
mercado. As necessidades de treinamento levantadas
nesta etapa são entradas para a construção do Plano
Anual de Capacitação – PAC (ver 6.2.b).
Nestes dois momentos, Avaliação de Desempenho e
Desenvolvimento, o líder, através da Pedagogia da
Presença, oferece tempo, presença, experiência e
exemplo ao liderado.
Por meio da análise do resultado da avaliação dos
líderes, passou a ser desenvolvido (d_2009) um
programa assistido dos líderes e equipes, por meio de
Coaching, um processo dos mais úteis para o aumento
da produtividade. Seu objetivo é fortalecer a equipe,
aprimorando a liderança para o relacionamento
interpessoal, tornando o líder capaz de estimular seus
integrantes na busca de resultados cada vez melhores.
6.1.e. Remuneração, Reconhecimento e Incentivo
Para reconhecer, incentivar e remunerar seus
integrantes, a FDB utiliza as seguintes práticas:
• Avaliação de Desempenho (d_2003) (m_2011) (ver
6.1.d): (Reconhecimento e Incentivo) Forma de
reconhecer os resultados obtidos no ano anterior e
busca incentivar o alcance de resultados ainda
melhores no próximo ano.
• Avaliação de Desenvolvimento (m_2011) (EA) (ver
6.1.d): (Reconhecimento e Incentivo) Forma de
reconhecer a prática e o alinhamento à TEO e o
amadurecimento na área, busca formas de incentivar
o aprendizado e a capacitação através do PDI
(d_2011) (EA) e a reflexão sobre sua carreira e
realizações e suas expectativas para o futuro através
do PVC (d_2011) (EA).
• Participação nos Lucros e Resultados – PLR
(d_2005) (m_2010): (Remuneração) Todos os
integrantes que tenham trabalhado um período
superior a 180 dias no ano base, são beneficiados
com a participação de uma parte dos resultados. No
ano de adoção do programa, cada integrante recebia
50% do seu salário a título de PLR. Posteriormente
(m_2006), o cálculo da PLR passou a considerar o
resultado da Avaliação de Desempenho (item 6.1.d) e
como melhoria, o valor da PLR que era pago na
proporção de 50% em Maio e 50% em Junho, passou
a ser depositado unicamente em Maio (m_2010).
• PIGI (d_2002) (m_2011): (Reconhecimento e
Incentivo) Descrito na IT.110.P&O, os integrantes
podem apresentar ideias (retorno mensurado) e
sugestões (retorno não mensurado) voltadas às
atividades da organização, e as ideias implementadas
são pontuadas e remuneradas de acordo com o
retorno (ou economia) previsto em 2 anos.
• Prêmio Destaque Qualidade (d_2003) (m_2010):
(Incentivo, Reconhecimento) Descrito na IT.111.QLD,
onde os integrantes podem participar com seus
projetos e os vencedores participam do Prêmio
Destaque Odebrecht (d_2010).
• Medalhas
(d_2009):
(Reconhecimento)
Os
integrantes que completam 10, 15, 20 e 25 anos na
Odebrecht recebem uma medalha em homenagem e
reconhecimento ao tempo de serviço.
• Cota Motorista (d_2002) (m_2012): (Remuneração)
Pago anualmente em dois momentos. A cota era
definida pela quantidade de veículos e dividido pela
quantidade de motoristas. Como melhoria, os
motoristas passaram a receber uma cota fixa.
• Integrante Destaque Área Comercial (d_2011):
(Reconhecimento/Incentivo). Assistentes Comerciais
que se destacam no Atendimento ao Cliente são
reconhecidos.
Figura 6.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 6.1
Controle Específico
Integração
Práticas
empresariais
Método de Controle
Responsável
Freq.
Coerência
Interrelacionamento
Cooperação
Todos os líderes contribuem com
a capacitação dos integrantes
alinhada ao perfil de cargo e todos
os integrantes a recebem na
admissão para saberem de sua
autonomia e responsabilidades.
Perfil de Cargo
Controle de revisão dos
perfis
P&O
Anual
Garantir a qualidade
do produto.
Avaliação de
desempenho, R&S
e admissão de
integrantes
IT
Sistema GiroWeb
Todas as
Áreas
Anual ou
sempre que
necessário
Garantir a qualidade do
produto
Todas as práticas
Todos os integrantes tem acesso
Avaliação de
Desempenho
Avaliações de
desempenho e
Avaliações realizadas
disponíveis da rede, com
acesso restrito
P&O
Anual
Formar RP’s
identificados com a
TEO e capacitados no
negócio saneamento
PA, PLR e PAC
Todos os integrantes participam
da avaliação.
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PESSOAS
Avaliação de
Desenvolvimen
to
PA
Painel de Pessoas e
Avaliações realizadas
disponíveis da rede, com
acesso restrito.
Reunião de
Acompanhamento e PA’s
disponíveis na rede, com
acesso restrito
P&O
Anual
Líderes
Mensal e
Anual
Plano de
Cargos e
Salários
Planilha com descrição
dos Cargos e Salários
P&O
Anual
TDT
Cartilha com temas a
serem abordados
QSSTMA
Mensal
PIGI
Planilha PIGI
P&O
Anual
Prêmio
Destaque
Qualidade /
Prêmio
Odebrecht
Inscrições e Trabalhos
elaborados /
Classificação Prêmio
Destaque
Qualidade
Anual
Orçamento de
Mão de Obra
Planilha e sistema SIG
Todas as
áreas
Anual
P&O
Contínuo
Código de Ética Cartilha disponível na
Odebrecht
rede
Formar RP’s
identificados com a
TEO e capacitados no
negócio saneamento
Formar RP’s
identificados coma
TEO e capacitados no
negócio saneamento
Manter um ambiente
harmônico e seguro
Manter um ambiente
harmônico e seguro
Identificar e implantar
oportunidades
institucionais,
operacionais e
comerciais visando a
satisfação do cliente.
Identificar e implantar
oportunidades
institucionais,
operacionais e
comerciais visando a
satisfação do cliente.
Assegurar o Lucro
Econômico previsto no
PA
Consolidar a prática
plena da TEO
PAC, PDI, PVC
Todos os integrantes participam
da avaliação.
Avaliação de
desempenho
Todos os integrantes participam
do programa
Perfil de Cargo
Todos os integrantes
PAC
Todos os integrantes participam
dos treinamentos
Todas as práticas
Todos os integrantes podem
participam do programa
PIGI e Prêmio
Odebrecht /
Prêmio Destaque
Qualidade
Todos os integrantes podem
participam do programa /
Os cinco primeiros colocados do
Prêmio Destaque Qualidade
participam do Prêmio Odebrecht
Todas as práticas
Todas as áreas preveem
custos/despesas para o ano
seguinte.
Todas as práticas
Todos os integrantes tem acesso
Lista de Treinamento
P&O
A cada
admissão
Manter um ambiente
harmônico e seguro
PAC
Todos os integrantes admitidos
participam, inclusive os terceiros.
As áreas de P&O, QSSTMA,
Comunicação, Meio Ambiente e
Qualidade ministram os
treinamentos e as áreas de
Produção e Tratamento de Esgoto
apresenta a ETA e ETE.
Treinamento de
Sensibilização
Lista de Treinamento
e Introdução à
TEO
P&O
Anual
Consolidar a prática
plena da TEO
Todas as práticas
Todos os integrantes participam
do programa
PAC, Entrevista de
Acompanhamento.
Os líderes realizam a avaliação
em conjunto com o liderado.
PAC, Avaliação
Trimestral
Todos os integrantes, após 3
meses de sua admissão,
respondem à entrevista.
Avaliação de
Desenvolvimento
Todos os integrantes realizam o
PDI
Avaliação de
Desenvolvimento
Todos os integrantes realizam o
PVC
PAC
Todos os líderes e rede
estratégica participam do
programa.
TIN
Avaliação
Trimestral
Planilha de controle de
movimentação de
pessoal e avaliações
impressas
P&O
3 meses
após cada
admissão
Formar RP’s
identificados coma
TEO e capacitados no
negócio saneamento
público e manter a
capacitação dos
integrantes.
Entrevista de
Acompanhame
nto
Planilha de controle de
movimentação de
pessoal e entrevista
impressa.
P&O
3 meses
após cada
admissão
Manter um ambiente
harmônico e seguro
Formar RP’s
identificados coma
TEO e capacitados no
negócio saneamento
público
Formar RP’s
identificados coma
TEO e capacitados no
negócio saneamento
público
Formar RP’s
identificados coma
TEO e capacitados no
negócio saneamento
público
PDI
PDI impresso
P&O
Anual
PVC
PVC impresso
P&O
Anual
Coaching
Cronograma de visitas
P&O
Sob
Demanda
PLR
Planilha com o resultado
das avaliações de
desempenho e resultados
da PLR de cada
integrante.
P&O
Anual
Manter um ambiente
harmônico e seguro
Avaliação de
Desempenho
Todos os integrantes avaliados
participam da PLR
Prêmio
Destaque
Comercial
PA, NetsGap, Avaya,
Ronda.
Atendimento
Comercial
Trimestral
Manter a imagem
positiva da empresa
PA e Avaliação de
Desempenho
Todos os Assistentes do
Atendimento participam do Prêmio
Prática
Avaliação Trimestral
Entrevista de Acompanhamento
Avaliação de Desempenho
Avaliação de Desenvolvimento
PDI
PVC
Prêmio Destaque Qualidade
PIGI
Prêmio Odebrecht
Figura 6.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 6.1
Input para o aprendizado
Demandas de capacitação dos integrantes
Sugestões dadas pelos integrantes
Informações sobre desempenho das equipes e demandas para a capacitação dos integrantes
Informações sobre a prática da TEO e demandas para a capacitação e desenvolvimento dos integrantes
Demandas para a capacitação e desenvolvimento dos integrantes
Análise das expectativas de crescimento na carreira e realizações pessoais
Ideias e Projetos desenvolvidos pelos integrantes
Ideias e Projetos desenvolvidos pelos integrantes
Projetos desenvolvidos pelos integrantes
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Responsável
P&O
P&O
P&O
P&O
P&O
P&O
Qualidade
P&O
Qualidade
PESSOAS
Ano
2011
2011
2011
2011
2011
2011
2011
2011
2011
2010
2010
Figura 6.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 6.1 M = Melhoria; EA = Estado da Arte; I=Inovação
EA
I
Principais práticas
Origem
Benefício
Processo de R&S informatizado através do
R&S mais abrangente e divulgado no
X
Grupo de Trabalho P&O Corporativo
Sistema Elancers
mercado, mais agilidade para a empresa.
X
Aperfeiçoamento do Código de Ética
Grupo de Trabalho P&O Corporativo
Alinhamento de práticas corporativas
X Realização do PDI
Grupo de Trabalho P&O Corporativo
Incentivo à melhoria contínua dos integrantes
Realização e discussão do PVC – Plano de Vida e
X
Grupo de Trabalho P&O Corporativo
Incentivo à melhoria contínua dos integrantes
Carreira do integrante
Aperfeiçoamento do perfil de cargo e plano de
X
Grupo de trabalho P&O corporativo
Alinhamento com práticas corporativas
cargos e salários
Avaliação mais detalhada dos integrantes e
Aperfeiçoamento da Avaliação de Desempenho,
X
Grupo de trabalho P&O corporativo
mais oportunidade para a prática da
dividindo-a em Desempenho e Desenvolvimento
Pedagogia da Presença.
Incentivo à melhoria contínua dos integrantes
X
Criação do Prêmio Destaque Comercial
Melhoria interna
da área
Aperfeiçoamento do TIN, todas as etapas
X
Revisão da IT
Disseminação da TEO
passaram a ser realizadas no dia da admissão
Disseminação da TEO e maior alinhamento
X
Disseminação do PA para todos os integrantes
Ciclo de Planejamento
com as diretrizes da organização
O prêmio Destaque Qualidade foi alinhado ao
X
RAM
Alinhamento com as diretrizes da organização
prêmio Odebrecht
X
A PLR passou a ser paga em uma parcela
Grupo de Trabalho P&O corporativo
Satisfação dos integrantes
M
6.2. CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
6.2.a.
Identificação
das
Necessidades
de
Capacitação e Desenvolvimento
Os líderes realizavam o levantamento das necessidades
de treinamento de sua equipe (d_2000) com base em
oportunidades e demandas que eles próprios
identificavam. A partir de 2003 as necessidades de
capacitação e desenvolvimento passaram a ser
identificadas através do sistema de Avaliação de
Desempenho que possui foco na capacitação e
melhoria contínua. Durante a Avaliação de
Desempenho, eram elaborados planos de ação de
capacitação para melhoria contínua do exercício da sua
função e atendimento às estratégias da organização,
estabelecidos no Plano de Metas e nos PA’s. Como
aperfeiçoamento,
(m_2011)
a
Avaliação
de
Desempenho foi desmembrada em Avaliação de
Desempenho e Desenvolvimento. Após a Avaliação de
Desenvolvimento, líder e liderado conversam e propõem
o PDI (ver 6.1.d) para o próximo ano. Junto ao PDI, é
elaborado também o PVC (ver 6.1.d). Com esta nova
metodologia, líder e liderado passaram a dispor de uma
nova oportunidade para identificar necessidade de
capacitação além de, reforçar a importância da
Pedagogia da Presença.
Com a introdução do Programa de Ação (d_2009)
todos integrantes passaram a descrever suas metas
para o período (m_2011). A necessidade de
capacitação e desenvolvimento pode surgir de acordo
com as ações traçadas para atendimento às metas, o
que possibilita a melhoria do desempenho individual.
A necessidade de capacitação também pode ser
identificada através das práticas e processos descritos
nas IT’s de cada área, ou por necessidade de
atualizações tecnológicas.
A eficácia dos treinamentos garante, diretamente, o
apoio à obtenção das metas estratégicas.
Eventualmente, integrantes internos são convidados
para ministrar treinamentos. Existe também a prática do
repasse do treinamento, por meio da qual os integrantes
que participam de treinamentos externos repassam o
conhecimento adquirido às demais pessoas envolvidas.
A participação do líder e integrante na identificação
de capacitação e desenvolvimento ocorre durante a
elaboração do PA, no qual o líder e liderado identificam
as necessidades de capacitação para atendimento às
ações e metas pactuadas, e durante a avaliação de
desempenho e desenvolvimento (ver 6.1.d), onde juntos
elaboram planos de ação buscando melhorias para seus
processos e capacitação para o exercício de suas
atividades.
6.2.b. Concepção e Realização dos Programas de
Capacitação
Durante a avaliação de desempenho e desenvolvimento
e elaboração do PA, líder e liderado elaboram planos de
ação buscando melhorias para seus processos e
capacitação para o exercício de suas atividades. A partir
desse levantamento, e tendo como referência o Perfil de
Cargo, é elaborado o PAC (d_2003) (m_2011).
A realização dos programas de capacitação e de
desenvolvimento é concebida através do PAC. Criado
com o intuito de atingir os objetivos estratégicos, tem
como base o Plano de Metas, os resultados da
avaliação de desempenho, desenvolvimento e PA,
buscando melhorias técnicas e comportamentais dos
integrantes através de cursos, palestras, visitas
técnicas, etc. Toda a capacitação é alinhada às metas
da empresa e ao perfil de cargo de cada integrante.
Os principais programas de treinamento voltados
para formação de cultura e excelência são a TEO e o
TIN (ver 6.1.c), Programa de Desenvolvimento de
Empresário – PDE, Programa Jovem Parceiro - JP (EA)
e Jovem Ambiental – JA, e Seminário de PA. Descritos
abaixo:
• Visa aprimorar o conhecimento, o entendimento, a
aceitação da Cultura, a competência da tarefa
empresarial, a capacidade de desenvolver-se
enquanto conduz a tarefa empresarial. Reforça o
compromisso como líder educador,
• Os Programas de Jovem Parceiro e Jovem
Ambiental visam a Identificação dos Jovenstrainees com desejo de construir uma carreira,
buscando a realização pessoal e profissional,
identificação com valores da Cultura Odebrecht,
assegurando a sucessão das gerações e mobilidade
para assumir constantes desafios em diferentes
ambientes.
Eventualmente, integrantes participam de treinamentos
e reuniões dos comitês da Odebrecht, como o Comitê
da Qualidade, P&O, Comunicação, Comercial, Meio
Ambiente e QSSTMA, a fim de buscar o alinhamento de
metas, procedimentos e informações.
6.2.c. Eficácia de Capacitação
Todo treinamento realizado é avaliado quanto à
sua eficácia. Para a realização de qualquer
Página | 50
PESSOAS
treinamento é preenchida a LNT. Este documento é a
base para a verificação da eficácia dos treinamentos
(d_2000), realizada periodicamente pela área de P&O,
pois contêm informações como as datas para
verificação da eficácia e as metas a serem atendidas,
que são definidas pelos próprios líderes, alinhados no
alcance dos objetivos estratégicos da empresa. As
datas são acompanhadas por meio da Planilha de
Controle de Documentos e Eficácia. A partir de
refinamentos oriundos das avaliações de gestão do
MEG (m_2005), a área de P&O começou a identificar,
junto às áreas, os indicadores ou mudanças de
comportamentos relacionados ao treinamento e,
também, a registrar na lista de treinamento o nível
atual das equipes ou dos processos e o nível esperado
dos mesmos, auxiliando na verificação da eficácia do
treinamento.
A eficácia é medida através das metas estipuladas
pelos líderes na LNT, que se classificam em:
• Comportamento: é feita para avaliar o esforço do
participante para colocar em prática o que foi
aprendido (aspectos comportamentais).
• Impacto: é feita para levantar os benefícios obtidos
pela empresa com o treinamento (antes e depois).
• ROI: resultados econômicos concretos.
Além disso, o líder avalia eficácia do treinamento junto
com o liderado por meio da Avaliação de
Desenvolvimento
e
Desempenho,
quando
informalmente avalia se os treinamentos realizados
contribuíram para o desenvolvimento e desempenho.
Como refinamento, o sistema para cadastro e controle
de treinamentos foi substituído (m_2012) pelo sistema
GiroWeb.
A ineficácia do treinamento inicia um novo ciclo de
programação, onde são traçadas ações para tratar a
ineficácia.
6.2.d. Desenvolvimento Integral das Pessoas
A organização promove o desenvolvimento integral
das pessoas como indivíduos, cidadãos e profissionais
por meio do PAC (d_2003) (m_2011), onde estão
descritas as necessidades de treinamento e/ou
desenvolvimento
pessoal
e
profissional
dos
integrantes, que podem ser originados das avaliações
de desempenho, desenvolvimento e PA e outros
mecanismos descritos no item 6.2.b. A TEO, por meio
da filosofia de Educação pelo Trabalho e Pedagogia da
Presença, também contribui para o desenvolvimento e
formação de substitutos, novos empresários e
desenvolvimento dos liderados.
A FDB incentiva e demonstra sua visão de
desenvolvimento da empregabilidade e de carreira
de seus integrantes e, simultaneamente, promove a
melhoria do exercício de suas funções, por meio dos
programas descritos a seguir:
• A empresa manteve, até o ano de 2004, uma sala de
aula e professora dentro de suas dependências, para
apoiar os integrantes que não concluíram o Ensino
Fundamental na realização de provas. Em 2005 e
2006, a FDB firmou uma parceria com o SESI e
manteve, na empresa, uma sala de aula para
formação no Ensino Médio. Os integrantes que
concluíram o Ensino Fundamental estudaram nas
dependências do SESI. A partir do 2º semestre de
2006, os integrantes de Ensino Médio também
passaram a estudar nas dependências do SESI.
• Nos últimos anos, a empresa investiu na capacitação
gerencial,
com
treinamentos
voltados
às
competências e habilidades exigidas para a
liderança, sintonizadas com os valores da empresa.
• Os líderes são disponibilizados e incentivados a
participar de simpósios e treinamentos externos.
• Para
que
seus
integrantes
mantenham
empregabilidade e se desenvolvam na carreira, a
FDB os incentiva a realizarem cursos de
especialização e pós-graduação, voltados à sua área
de atuação, com participação financeira e liberação
no horário de trabalho, quando necessário.
• A partir de 2009, a fim de potencializar a capacidade
criativa e estratégica dos principais executivos da
FDB, visando desenvolver competências para a
gestão de negócios e seres humanos, assim como
fortalecer e dinamizar a rede relacional que sustenta
e evolui os resultados, foi contratado um coaching
para orientação dos líderes e integrantes.
• O treinamento em Direção Defensiva para todos os
integrantes autorizados a dirigir para a empresa.
• Também foram capacitados diversos integrantes,
para exercerem suas funções utilizando os recursos
da informática básica e avançada.
• A FDB traz frequentemente palestrantes que falam
sobre temas variados, como: Tabagismo, Orçamento
Familiar, Higiene Pessoal e outros.
• Formação de equipe de Brigada de Incêndio, com
integrantes de diversas áreas.
• Ações de Voluntariado como: Projeto Solidar
(d_2011), onde integrantes e empresa se unem na
doação de cestas básicas para famílias carentes;
Festa Junina (d_2009), onde mais uma vez empresa
e integrantes de unem para realização da festa que
tem o objetivo apoiar ao GAASV, Casa de apoio aos
doentes de Câncer e Casa de apoio aos doentes do
Coração; Padaria Comunitária (d_2008), onde a FDB
doa trigo e apóia distribuição de pães para orfanato.
• TDT – Treinamento diário de curta duração realizado
no início da jornada de trabalho, com temas referentes
ao ambiente e riscos de cada área e/ou atividades,
saúde e qualidade de vida (ver 6.3.a).
• Na elaboração do PDI (ver 6.1.d), e do PVC (ver 6.1.d),
o integrante tem a oportunidade de identificar e realizar
treinamentos necessários e refletir sobre suas
expectativas de realizações pessoais e profissionais, e
pactua com líder ações para o alcance destas.
Como método de orientação ou aconselhamento, a
empresa dispõe de uma psicóloga para orientação e
aconselhamento dos integrantes, desde que a
solicitação seja feita pelo líder de cada área, sem ônus
para o integrante. O Plano de Saúde (d_1998) foi
regulamentado e passou a cobrir consultas e
tratamentos com psicólogos (m_2010). Como forma de
orientação
e
desenvolvimento
profissional
destacamos os PDI’s e PA’s, que são definidos por
meio do diálogo, negociação e acordo entre líder e
liderado. Depois de elaborado, o PA é acompanhado,
avaliado e julgado entre ambos na busca por melhores
resultados.
Página | 51
PESSOAS
Figura 6.2.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 6.2
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Resp
Freq.
Coerência
Inter-relacion.
Cooperação
De
Todos os líderes contribuem,
Manter a capacitação dos
Planilhas (Controle
acordo
Plano Anual de
participando das verificações e
P&O
integrantes e garantir a qualidade
de Doc. e Eficácia)
com
Capacitação
informando os conteúdos a serem
do produto
LNT
preenchidos na planilha.
Formar RP’s identificados com a
Avaliação de
Os integrantes se auto-avaliam e
Planilha em Excel
P&O
Anual
TEO e capacitados no negócio
Desempenho; Programa
consensam a avaliação com seus
saneamento
Qualidade em Ação
líderes.
Formar RP’s identificados com a
Os integrantes são avaliados de acordo
TEO e capacitados no negócio.
Avaliação de
com o desenvolvimento das
Planilha em Excel
P&O
Anual
Manter a capacitação dos
Desenvolvimento
características e competências do
integrantes
parceiro Odebrecht
Manter a capacitação dos
Avaliação de
Planilha (Qtde de
Líderes e liderados validam os
P&O
Anual
integrantes e garantir a qualidade Desempenho; Verificação
horas de capacitação)
treinamentos necessários
do produto
de eficácia
Plano Anual de
Programação de
Potencializar a capacidade criadora,
Todos os líderes e Rede Estratégicas
Diretoria
Mensal
Capacitação; Avaliação de
Acompanhamento
criativa e estratégica
participam deste programa
Desempenho
Plano Anual de
Formulário do
Todos os
Capacitação; Avaliação de
Mensal Consolidar a prática Plena da TEO
Todos os integrantes possuem o PA
Programa de Ação
Líderes
Desempenho;
Planejamento Estratégico.
Plano Anual de
Todos
Manter a capacitação dos
Capacitação;
Todos os integrantes possuem o PDI
Planilha em Excel
os
Anual
integrantes. Identificar substitutos.
Líderes
Práticas
empresariais
Verificação da
Eficácia de
Treinamento
Avaliação de
Desempenho
Avaliação de
Desenvolvimento
Plano Anual de
Capacitação
Coaching
PA
PDI
Figura 6.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 6.2
Prática
Repasse do Treinamento
Avaliação de Eficácia
Bolsa de Estudo
Ano
M
2010
x
2009
2009
I
x
x
Input para o aprendizado
Participação em treinamentos, seminários e visitas técnicas e possíveis repasse
para os demais integrantes, com análise do que foi aprendido.
Avaliação da organização e desenvolvimento dos treinamentos
Desenvolvimento de carreira; Melhoria dos processos.
Responsável
Frequência
P&O
Contínuo
P&O
Líderes e P&O
Contínuo
A cada ocorrência
Figura 6.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 6.2; M = Melhoria;I = Inovação;
Principais Práticas
Origem
Benefício
Disseminação do Programa de
Ciclo de Planejamento
Disseminação da TEO e maior alinhamento com as diretrizes da organização
Ação para todos os integrantes
Implantação dos Programas de
Comitê de P&O da Foz
Metas e prazos pactuados, melhor definição dos substitutos com o
Ação
do Brasil
estabelecimento do plano de formação dos mesmos, contribuindo com o PAC
Benchmarking com
Adoção de Coaching
Potencializar a capacidade criadora, criativa e estratégica
outras organizações
3.1
6.3. QUALIDADE DE VIDA
6.3.a. Identificação dos perigos e tratamento dos
riscos relacionados à saúde e segurança
A FDB desenvolve programas voltados para a Proteção
dos Riscos de Segurança e Saúde dos Trabalhadores
(d_1998), visando minimizar ou eliminar danos à saúde
do integrante. Por este motivo, a empresa possui um
Mecanismo de Identificação
PPRA - Programa de
Prevenção de Riscos
Ambientais
(d_1998) (EA)
LTCAT - Laudo Técnico das
Condições Ambientais de
Trabalho(d_1998)(EA)
APR - Análise Preliminar de
Riscos (d_1998) (EA)
IT (d_2000) (m_2011)
Sistema de Gestão voltado para a segurança e saúde
ocupacional, no qual é realizado o levantamento
dosriscos dentro dos ambientes de trabalho para ampliar
os cuidadoscom nossos integrantes.
Os programas para identificação e tratamento dos
perigos e riscos estão descritos na figura 6.3.a.1:
Método de Identificação
Os riscos químicos, físicos e biológicos são levantados, verificados e analisados com os objetivos de verificar o
grau de eficácia das medidas de prevenção e mitigação dos perigos e riscos de Saúde e Segurança no Trabalho SST, assegurar o cumprimento de parâmetros legislados e/ou de boas práticas de SST, garantir o atendimento às
condições de SST na FDB. A realização deste trabalho segue as etapas: antecipação e reconhecimento dos
riscos; estabelecimento de prioridades e metas de avaliação e controle; avaliação dos riscos e da exposição dos
integrantes; avaliação da eficácia da prevenção de riscos ambientais; registro e divulgação dos dados. A
abrangência desta etapa de antecipação e reconhecimento deve considerar os Agentes Físicos, Químicos e
Biológicos. Somente é renovado caso sejam introduzidas modificações no ambiente de trabalho.
Elaborado com o intuito de documentar os agentes nocivos existentes no ambiente de trabalho e concluir se estes
podem gerar insalubridade para os trabalhadores eventualmente expostos. Somente é renovado caso sejam
introduzidas modificações no ambiente de trabalho.
Consiste em um estudo durante a fase de concepção ou desenvolvimento preliminar de um novo projeto ou
sistema, com a finalidade de determinar os possíveis riscos que poderão ocorrer na sua fase operacional. É
utilizada para uma análise inicial qualitativa, desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer
processo, produto ou sistema, tendo especial importância na investigação de sistemas de alta inovação e/ou
pouco conhecidos, ou seja, quando a experiência em riscos na sua operação é deficiente. Inicialmente o
levantamento era feito em um formulário preenchido pelo Técnico de Segurança, na área de Segurança. Como
melhoria, o formulário foi revisado e um check list com possíveis perigos e riscos e seus respectivos tratamentos
foram inseridos para controle. Os riscos passaram a ser levantadas em campo, pelos próprios integrantes.
Instruções de Trabalho. Descreve passo a passo as atividades ou procedimentos que são realizados na FDB,
identifica os responsáveis por cada etapa dos processos e aponta os requisitos ambientais.
Avaliações de risco
Contratação deConsultoria de Seguros para análises de riscos nas áreas de Meio Ambiente, Saúde e
Segurança. O resultado desta consultoria é um plano de ação para melhorias realizadas na empresa.
Inspeções de Segurança
(d_1998)
Inspeções realizadas pelo Técnico de Segurança e/ou membros da CIPA, registradas em Ata, identificam os
riscos e perigos dos ambientes da FDB.
Gerenciamento de Mudanças
(d_2011)
Descreve a sistemática operacional para a realização do Gerenciamento de Mudanças na FDB,
assegurando que a prevenção e o atendimento aos requisitos legais de QSSTMA sejam aplicados aos
novos projetos e modificações em projetos, processos e atividades existentes.
Gerenciamento de Perigos e
Danos de Segurança e Saúde
no Trabalho (d_2011)
Identifica e avalia os riscos e perigos da Segurança e Saúde no Trabalho associados às atividades da FDB.
Figura 6.3.a.1: Identificação dos perigos e tratamento dos riscos relacionados à saúde e à segurança
Página | 52
Tratamentodos riscos
Um plano de ação para
tratar os perigos e riscos
levantados é traçado no
próprio PPRA.
Um plano de ação para
tratar os perigos e riscos
levantados é traçado no
próprio LTCAT.
È realizado no próprio
Formulário de APR as
ações que devem ser
tomadas para minimizar ou
neutralizar os riscos.
O resultado desta
consultoria gerou um plano
de ação para melhorias
realizadas na empresa.
É gerado um plano de ação
para tratar os riscos
encontrados.
Um plano de ação para
tratar os perigos e riscos
levantados é traçado
Um plano de ação para
tratar os perigos e riscos
levantados é traçado
PESSOAS
Prática
OS - Ordem de Serviço (d_2011)
PPR - Programa de Proteção
Respiratória (d_1998)
PPA - Programa de Proteção
Auditiva (d_1998)
PERGO – Programa de
Ergonomia (d_2010)
PCMSO - Programa de Controle
Médico e Saúde Ocupacional
(d_1998) (m_2012)
TDT - Treinamento Diário de
Trabalho (d_1998) (m_2011)
Descrição
É um formulário destinado à orientação do trabalhador que descreve os riscos da sua atividade, procedimentos de segurança e proibições do seu
dia-a-dia de trabalho, buscando a prevenção de possíveis acidentes/doenças ocupacionais.
Visa à preservação da saúde dos integrantes, reduzindo ou eliminando os riscos de doenças provenientes de contaminantes do ar no ambiente de
trabalho. Orienta também sobre a seleção e uso adequado dos equipamentos de proteção respiratória.
É um conjunto de medidas coordenadas que têm por objetivo impedir que determinadas condições de trabalho provoquem a deterioração dos
limiares auditivos em um dado grupo de trabalhadores. As medidas devem ser coordenadas porque cada uma, isoladamente, apresenta lacunas
que devem ser preenchidas pelas outras.
Tem por objetivo a redução de doenças osteo-musculares relacionadas ao trabalho (DORT’s), conseguindo desta forma diminuição do
absenteísmo, aumento progressivo da produtividade, melhoria da qualidade de vida dos integrantes e subcontratados da FDB.
Estabelece o controle de saúde física e mental do integrante em função de suas atividades, e obriga a realização de exames médicos
admissionais, periódicos, de mudança de função, de retorno ao trabalho e demissionais. O Médico do Trabalho analisa o PPRA e define os
exames necessários de acordo com os riscos de cada atividade.
Treinamento diário de curta duração realizado no início da jornada de trabalho (d_1998), no qual se obtêm e se transmitem informações referentes
ao ambiente e riscos de cada área e/ou atividades, saúde e qualidade de vida. No ínicio da prática as áreas definiam os assuntos a serem
abordados. Como refinamento, a área de SSTMA passou a criar mensalmente cartilhas com temas voltados para segurança (m_2008), os temas
eram comuns para o Operacional e Administrativo. Em 2011 houve uma nova melhoria, a área de segurançaelabora a cartilha tem temas distintos
para as áreas administrativas e operacionais (m_2011).
Figura 6.3.a.2: Programas para eliminar ou minimizar os riscos relacionados à saúde e à segurança
A FDB implantou alguns programas para melhor controle
da Segurança e Saúde Ocupacional de seus integrantes,
conforme demonstrado na figura 6.3.a.2:
Como melhoria, a área de QSSTMA criou as Pastas de
Saúde Ocupacional (d_2010), onde todas as evidências
dos treinamentos e campanhas sobre Ergonomia,
Proteção Auditiva, Proteção Respiratória, Gerenciamento
de Resíduos, Programa de Proteção de Saúde
Assistencial e Coletiva, realizados em atendimento ao
cronograma corporativo são arquivadas.
Os programas e as metas para minimizar ou
eliminar os riscos (d_1998) em segurança e saúde
ocupacional foram refinados (m_2009) através do
projeto de integração de segurança do trabalho e saúde
ocupacional, gerenciado pela área corporativa de
QSSTMA, com o objetivo de identificar os riscos e/ou
perigos nos ambientes de trabalho, prevenir acidentes e
doenças ocupacionais em atendimento aos requisitos
legais das normas regulamentadoras aprovadas pela
Portaria 3214 e Lei 6514.
Os Objetivos, Metas e Indicadores são mensuráveis e
acompanhados mensalmente pela área corporativa, e
incluem o comprometimento com a prevenção de
acidentes de forma integrada pela área de QSSTMA da
FDB. A fig.6.3.a.3 apresenta os principais indicadores e
metas para minimizar os riscos.
- Os riscos relacionados à Saúde Ocupacional são
monitorados por meio do PCMSO, que tem por
objetivo a prevenção, rastreamento e diagnóstico
precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho,
constatação da existência de casos de doenças
profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos
Indicadores
Taxa de frequência (simples
atendimento ambulatorial – SAA)
Taxa de frequência (acidentes
sem afastamento)
Taxa de frequência (acidentes
com afastamento)
Taxa de gravidade (com
afastamento)
Índice de saúde auditiva (ISA)
(integrantes + subcontratados)
Taxa de DORT (TDORT)
(Integrantes + subcontratados)
Taxa de ausentismo de doenças
relacionadas ao trabalho e
doenças ocupacionais
(TADORTDO) - Integrantes
Taxa de ausentismo de doenças
não relacionadas ao trabalho
(TAÑRT) - Integrantes
trabalhadores, em consonância com o PPRA
juntamente com o SESMT. A execução do Programa
de Controle Médico de Saúde Ocupacional segue os
procedimentos estabelecidos pela NR-7, da Portaria
3.214/78, da seguinte forma:
- O Médico Coordenador responsável pela elaboração e
implementação de PCMSO da FDB será o Médico do
Trabalho;
- Os integrantes, antes de serem admitidos, são
encaminhados para realizarem os exames indicados
pelo Médico do Trabalho, de acordo com o risco
inerente à atividade laboral, definido no PCMSO;
- Não existindo agravo à saúde que prejudique a
execução do trabalho ou que possa vir a prejudicar, é
emitido o ASO, declarando que o integrante está apto a
exercer as atividades profissionais;
- O ASO será emitido em 3 (três) vias. O PCMSO é
integrado ao PPRA, onde informações sobre os riscos
físicos, químicos e biológicos são extraídas para
subsidiar a indicação de alguns exames específicos;
- O Médico do Trabalho ou profissional competente
ministra palestra sobre os riscos à saúde que a
atividade laboral pode ocasionar e a forma de
prevenção; sugere e apoia a execução de campanha
de prevenção à AIDS, combate ao fumo, ao álcool,
prevenção ao estresse, LER, DORT e demais riscos à
saúde, além de elaborar relatório anual, discriminando
os exames realizados, estatísticas de resultados e
planejamento para o próximo ano.
Além dos exames admissionais, os integrantes ficam
sujeitos à realização dos seguintes exames médicos a
cargo do PCMSO:
Comentário
Indica a relação entre o número de acidentes de simples atendimento ambulatorial - S.A.A ocorridos por cada milhão de
horas trabalhadas. Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).
Indica a relação entre o número de acidentes sem afastamento (incluindo número de acidentes c/ restrição ao trabalho),
ocorridos por cada milhão de horas trabalhadas. (excluído acidente de trajeto).
Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).
Indica a relação entre o número de acidentes com afastamento (acidente fatal, invalidez parcial, invalidez total), ocorridos
por cada milhão de horas trabalhadas. (excluído acidente de trajeto).
Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).
Indica a relação entre o número total de dias perdidos por todos os acidentados com afastamento (mais os dias debitados
por acidentes fatais mais invalidez com lesões permanentes / parciais) em cada milhão de horas trabalhadas. (excluído
acidente de trajeto).
Considera os valores dos (Integrantes + Subcontratados).
Corresponde ao número de agravamentos e de desencadeamento (comparando ao exame admissional / referência)
constatados nos Exames Ocupacionais (exceto os admissionais) X 100, ocorridos numa coletividade, em determinado
período de tempo, dividido pelo número de audiometrias realizadas (excluindo os admissionais).
Corresponde ao número de casos comprovados de DORT constatados em Laudos Médicos X 1.000.000, ocorrido numa
determinada coletividade em uma certa época, dividido pela soma do HHT.
Meta
6ppm
3ppm
2,4ppm
30ppm
0,1ppm
1ppm
Corresponde ao número de homens / horas não trabalhadas por doenças relacionadas ao trabalho e doenças ocupacionais
X 1000000, dividido pelo número total de homens horas trabalhadas.
1ppm
Corresponde ao número de homens / horas não trabalhadas por doenças não relacionadas ao trabalho X 1000000, dividido
pelo número total de homens horas trabalhadas.
6,5ppm
Figura 6.3.a.3: Indicadores e metas para minimizar os riscos
Página | 53
PESSOAS
- Periódico: avaliação clínica no exame médico
periódico (anual e todos os integrantes participam); de
Retorno ao Trabalho (quando o integrante ficar afastado
de suas atividades por motivo de doença, acidente ou
licença maternidade, deverá ser submetido à avaliação
clínica antes de retornar ao trabalho).
- De Mudança de Função: quando a nova função
expuser o integrante a riscos diferentes daqueles a que
estava exposto antes da mudança. Os exames ocorrem
antes do integrante passar a exercer a nova função.
- Retorno ao Trabalho: quando o integrante retorna de
Licença.
- Demissional: esse exame é realizado antes da data de
homologação. Poderá não ser exigido se o último
exame tiver sido realizado a menos de 90 dias.
A ficha clínica de toda documentação médica produzida
pelo PCMSO será mantida em arquivo sob a
responsabilidade do médico coordenador.
A partir de um diagnóstico realizado pela Área
Corporativa de QSSTMA do grupo Odebrecht, as práticas
de identificação de perigos e tratamento de riscos
relacionados à saúde ocupacional e segurança (m_2009)
passaram a contar com a implantação de um Programa
de Integração das Áreas de QSSTMA do grupo
Mecanismo de Identificação
Diagnóstico do Ambiente
Interno (d_1999) (m_2012)
(ver 6.3.c)
TDT (d_1998) (m_2011)
(ver 6.3.a)
Método de Identificação
Por meio de questionários
com perguntas fechadas.
Reunião do líder com
equipe de trabalho
Odebrecht, objetivando a disseminação da cultura em
segurança do trabalho e saúde ocupacional adotada pela
Organização Odebrecht ajustada à realidade do setor de
saneamento, bem como padronizando os procedimentos
e rotinas de trabalho, o que resulta na melhoria de nossas
práticas, possibilitando o alcance de nossos objetivos,
metas e indicadores. O Programa de Integração das
Áreas de QSSTMA tem como objetivos:
- Desenvolver atividades de forma preventiva na
proteção dos nossos integrantes, através da
identificação dos riscos associados, efetuando o seu
monitoramento e implantando medidas mitigadoras –
Programas de Gestão;
- Identificar as oportunidades de melhoria nos ambientes
de trabalho e atividades, através da avaliação dos
Requisitos Legais Aplicáveis;
- Identificação, controle e redução de passivos
relacionados ao atendimento aos Requisitos Legais
Aplicáveis.
6.3.b. Necessidades e expectativas das pessoas
As necessidades e expectativas da força de trabalho são
identificadas, analisadas e tratadas conforme
demonstrado na figura 6.3.b.1.
Análise de Informação
Análise do grau de importância dos atributos
da pesquisa, como forma de identificação de
necessidades.
Líder escuta as observações dos integrantes
e analisa com apoio da gerência e P&O.
Líder e liderados analisam os indicadores,
pontos de destaque e oportunidades de
melhoria das áreas.
Gerentes, P&O, e representante da Holding
analisam a pauta elaborada pelos integrantes
junto ao sindicato.
Tratamento das Informações
Priorização de ações direcionadas às
necessidades identificadas.
Implantação de melhorias nas áreas ou,
dependendo da situação, retorno aos integrantes.
RAM (d_2010)
Reunião entre líder e seus
liderados
Reuniões com o Sindicato
da Classe
(d_1998)
Reunião com diretor,
representantes da
empresa e do sindicato
Entrevista de Desligamento
(d_1999)
Entrevistas individuais
A área de P&O analisa as informações
coletadas pontuando situações adversas
Visita do Técnico de
Segurança e/ou membros
da CIPA nas frentes de
trabalho
Reunião anual entre líder
e liderado
Os resultados são analisados pelo técnico de
segurança da FDB e do grupo Odebrecht e
são apresentadas a diretoria para aprovação
e possível implantação das melhorias.
A área de P&O analisa as informações
coletadas pontuando situações adversas
Elaboração e/ou melhoria de programas para
melhoria do comprometimento
Reunião anual entre líder
e liderado
A área de P&O analisa as informações
coletadas pontuando situações adversas
Elaboração e/ou melhoria de programas para
melhoria do comprometimento
Inspeções de Segurança
(d_1998) (ver 1.2.e)
Avaliação de Desempenho
(d_2003) (EA) (6.1.d)
Avaliação de
Desenvolvimento (m_ 2011)
(6.1.d)
Criação de plano de ação.
Os assuntos aprovados geram melhoria nos
processos e/ou mudanças nas políticas de P&O.
Orientação ao ex-integrante e subsídio para
análise do clima organizacional, contribuindo para
elaboração dos planos de ação decorrente da
pesquisa de opinião interna
Orientação aos integrantes e subsídio para os
programas de QSSTMA
Reunião com associações
Tratamento com implantação de melhorias, ou,
A área de Comunicação analisa as
de moradores e grupos de
dependendo da situação, retorno ou
informações coletadas junto à Diretoria.
empresários.
esclarecimentos à comunidade/empresários.
Figura 6.3.b.1.: Identificação, análise e tratamento das necessidades e expectativas da força de trabalho e do mercado de trabalho
Programa Conversa Amiga
com os clientes(d_2002)
A figura 6.3.b.2 apresenta os principais benefícios
oferecidos às pessoas de forma comparativa com o
mercado. Os benefícios são comparados anualmente por
Benefícios
Alimentação (d_1998)
Ticket de Natal (d_2006)
FDB
R$475,00
R$475,00
ocasião da data base e/ou quando a empresa participa
de pesquisa de benefícios, junto com o mercado.
Principais empresas da região
Cooperativa de Saúde
Industria de Insumo p/ Construção Civil
R$ 308,16
R$ 122,32
Não possui
Não possui
Plano Regulamentado, Plano
Plano Regulamentado, desconto de
Regional 13,64 com co-participação
acordo com faixa salarial (Plano Básico,
de até 20,00 - Plano Nacional 13,00
desconto mínimo R$ 16,64 e máximo R$
com co-participação até 91,54
85,54). Isento de taxa de utilização.
Atendimento Básico, Urgência e
Valor pago pelo funcionário R$ 20,15
Emergência (100% custeado pela
empresa).
Plano de Saúde para
integrantes e dependentes
(d_1998)
Plano Regulamentado, integrante paga
R$17,00 mensais mais 25% da utilização
Plano Odontológico (d_2003)
Urgência e Emergência (100% custeado
pela empresa)
Banco de Horas (d_2002)
Regulamentado junto ao Sindicato
Não possui
Não possui
Gratificação Motorista
(d_2002)
Participação nos Resultados
da Empresa (d_2005)
R$240,00 por cota
Não possui
Não possui
Baseado da nota da Avaliação de
Desempenho
Não possui
80% do Salário Contratual
Dois salários mínimos.
O funcionário paga 2,50 por mês. O
auxílio é de 1.500,00 (reembolso).
R$ 3.000,00
Custeado pela empresa - 100% 12 x
o salário base
Custeado pela empresa. Os beneficiários
recebem 25 salários até o limite de R$
35.000,00 por morte natural e o dobro por
morte acidental.
Auxílio Funeral (d_1998)
Seguro de Vida (d_1998)
Custeado pela empresa. Os beneficiários
recebem 24 ou 48 vezes o salário do
integrante em casos (óbito ou invalidez)
Página | 54
PESSOAS
Seguro de Vida para cônjuge
Clubes de recreação
Cartão Policard (Convênio
com farmácias e outros)
Odeprev – Previdência
Privada (d_2011)
Desconto de 0,33% do salário.
Convênio com 2 clubes. Desconto de
0,75% do salário do integrante
Limite de 10% do salário.
Desconto em Folha
Integrante pode contribuir regularmente
com até 12% do salário, e
esporadicamente com qualquer valor.
Empresa contribui de 3 formas sobre o
valor depositado pelo integrante.
Bolsa de Estudos
Empresa subsidia até 50% do valor da
Graduação, Pós e/ou Mestrado.
Empréstimo Consignado
Convênio com dois bancos.
Desconto em Folha.
Auxílio para Filho PNE
(d_2011)
Auxílio no valor de R$ 270,00 para cada
filho PNE.
Parcerias e Descontos
(d_2008)
Descontos para integrantes em vários
ramos de atividade, por exemplo,
automóveis, laticínio, posto de
combustível, eletrodomésticos, etc.
Não possui
Convênio com 1 clube e desconta
1,00 do funcionários
Não há desconto
Não possui
Não possui
Não possui
Não possui
Empresa subsidia até 50% do valor
da Graduação (tecnólogo), Pós
(ligada a empresa).
Convênio com três bancos.
Desconto em Folha.
Auxílio Creche (coberto pelo Sind.
Saúde). Criança com até 20 meses.
Recebe a partir da licença
maternidade o valor de R$ 510,00.
Empresa subsidia 50% do valor da
Graduação e Pós, para curso alinhado
com a área de atuação do colaborador.
Desconto em farmácia - Usimed.
Não possui
Não possui
Não possui
Não possui
Transporte concedido pela empresa em
ônibus fretado, ou Vale Transporte com
desconto de 6%, conforme legislação.
Figura 6.3.b.2: Principais benefícios oferecidos às pessoas na organização de forma comparativa com o mercado de trabalho
Vale Transporte
Desconto de apenas 4% do salário, a
legislação diz 6%.
Desconto de 5% conforme sindicato.
6.3.c. Tratamento de fatores que afetam o bem-estar,
a satisfação e o comprometimento das pessoas
São identificados e avaliados por meio dos
mecanismos
apresentados
na
figura
6.3.b.1.
Posteriormente, o P&O, com a participação dos líderes,
define planos de ação para o tratamento dos principais
pontos de melhoria identificados.
O Diagnóstico do Ambiente Interno (d_1999) (m_2010),
utilizava a metodologia da GreatPlacetoWork (GPTW) e
era realizada anualmente. Como melhoria, a metodologia
de avaliação foi revisada, um novo formulário de
Diagnóstico do Ambiente Interno foi criado e sua
aplicação passou a ser bianual (m_2010). Todos os
integrantes são convidados a responderem o
questionário, que é estruturado com perguntas fechadas.
Fator
Credibilidade
Respeito
Imparcialidade
Orgulho
Camaradagem
O resultado da pesquisa e os planos de ação são base
para definição do PE e do Plano de Metas, conforme
descrito no critério 2. O desenvolvimento e implantação
das ações previstas nos planos de ação são realizados e
acompanhados pela área de P&O.
O desenvolvimento dos fatores identificados que afetam
o bem-estar, a satisfação e o comprometimento das
pessoas ocorre por meio de elaboração de planos de
ação para cada situação, com apoio da diretoria e das
respectivas áreas pertinentes, conforme apresentado na
fig. 6.3.c.1. As informações retornadas das áreas ou
ações de tratamento concluídas são posteriormente
disseminadas à força de trabalho por meio dos canais de
comunicação disponíveis ou em reuniões das áreas.
Questão (GPWT)
Ações Desenvolvidas
Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas
Coaching para liderança e redes estratégicas
adequadamente
Temos benefícios especiais e diferenciados aqui
Análise anual do mercado
As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem
Revisão do Plano de Cargos e Salários, de forma corporativa
Quando vejo o que fazemos por aqui sinto orgulho
Divulgação dos resultados e premiações da empresa
Quando se entra nesta empresa fazem você se sentir bem-vindo
Programa de integração
Figura 6.3.c.1: Algumas ações desenvolvidas por meio do “Diagnóstico do Ambiente Interno”
Os eventos de devolutiva, realizados para identificar os
fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e o
comprometimento das pessoas, são subsídios à Alta
Direção para análise do cenário e montagem do PE e
melhoria das práticas de gestão da Organização.
Para manter um clima organizacional favorável, são
disponibilizados benefícios e ações corporativas ou
locais, sendo que alguns foram conquistados a partir
dos resultados dos diversos mecanismos de
identificação oferecidos pela empresa. Exemplos de
benefícios são demonstrados na figura 6.3.b.2.
6.3.d. Manutenção do Clima Organizacional
O clima organizacional favorável à criatividade, à
inovação, a excelência no desempenho e ao
desenvolvimento profissional das pessoas e das
equipes é mantido por meio da Pedagogia da Presença,
que os líderes desenvolvem diariamente junto com suas
equipes, conforme prevê a TEO, e por meio do
tratamento dos resultados obtidos dos mecanismos
descritos em 6.3.b.1. A FDB também adota outras
práticas de gestão para estimular a criatividade, a
inovação e o alto desempenho dos integrantes,
conforme figura 6.3.d.1.
As formas utilizadas para mobilizar as pessoas para a
exploração de ideias criativas buscando inovações
Prática
Descrição
Pequenas Ideias, Grandes
Ideais – PIGI (d_2002)
(m_2011)
O integrante tem a oportunidade de apresentar ideias (retorno mensurado) e sugestões (retorno não mensurado) voltadas às
atividades da empresa. Essas ideias são avaliadas e pontuadas. Os pontos são convertidos em valores monetários que são pagos
aos integrantes. Este programa está descrito na IT.100.P&O.
Objetiva incentivar o pensamento criativo e inovador dos integrantes, além de fazer com que os mesmos, utilizando as
ferramentas da qualidade, identifiquem as melhores soluções para os problemas e as implementem, verificando sua eficácia. Os
trabalhos são apresentados em forma de cases, onde todos os participantes recebem certificado de participação e 5 trabalhos são
classificados para o Prêmio Odebrecht e os 3 primeiros são premiados. Este programa está descrito na IT.111.QLD.
Os 5 primeiros colocados no Prêmio Destaque Qualidade são classificados para participarem deste Prêmio, em que concorrem
juntamente com projetos de toda a Organização Odebrecht.
Prêmio Destaque
Qualidade
(d_2003) (m_2010)
Prêmio Odebrecht
(d_2009)(m_2010)
Avaliação de Desempenho
Descrito em 6.1.d, contribui para o desenvolvimento dos integrantes e o alcance de desempenho da excelência.
(d_2003) (EA)
Avaliação de Desenvolvimento Descrito em 6.1.d, contribui para o desenvolvimento integral dos integrantes como individuo, cidadão e profissional e o alcance de
(m_2011)
desempenho da excelência.
Plano de Capacitação
Descrito em 6.2.b, contribui para o desenvolvimento dos integrantes, o alcance de desempenho da excelência e favorece a
(d_2000) (m_2003)
criatividade e consequentemente a inovação de serviços e processos.
Figura 6.3.d.1: Práticas empresariais para estimular a criatividade, inovação e alto desempenho dos integrantes
Página | 55
PESSOAS
estão descritas na fig. 6.3.d.1. Os programas
participativos proporcionam oportunidade para as
pessoas, individualmente e em equipe, utilizarem
plenamente o seu potencial e desenvolverem a
iniciativa, a criatividade e a inovação. A gestão
participativa da empresa possibilita aos integrantes a
expressão de suas opiniões, ideias e sugestões. Os
sistemas de informação (5.1.b.2), os canais de
comunicação e o compartilhamento do conhecimento
(5.2.a) contribuem efetivamente para obtenção de
Benefício/Programa
Sistemas de Abastecimento de Água e
Esgotamento Sanitário
Confraternização - Fim de Ano / Dia do
Trabalho / Aniversariantes
Confraternização - Dia da Mulher
Confraternização - Dia das Mães
informações e conhecimentos, favorecendo a
diversidade de ideias e o fortalecimento organizacional.
6.3.e. Colaboração para melhoria da qualidade de
vida
Além das práticas, programas e benefícios já
apresentados, a FDB desenvolve outras ações com o
objetivo de assegurar o conforto e a tranquilidade dos
integrantes, seus familiares e sociedade. São oferecidos
serviços, eventos e atividades fora do ambiente da
organização, conforme demonstrados na fig. 6.3.e.1.
Objetivos
Period.
Promover qualidade de vida à toda a população.
Contínuo
Promover a integração e valorização dos integrantes
Anual
Promover a integração e valorização dos integrantes
Anual
Promover a integração e valorização dos integrantes
Anual
Abrangência
Toda a população
Todos os integrantes são convidados.
Todas integrantes mulheres
Todas as integrantes mães são
convidadas.
Confraternização - Dia dos Pais
Promover a integração e valorização dos integrantes
Anual
Toda a família dos integrantes é convidada.
Clubes de Recreação
Criar ambiente propício para a integração
Contínuo
Todos integrantes
Investimento no capital intelectual
Promover a empregabilidade dos integrantes
Contínuo
Todos os integrantes.
Empréstimo Consignado
Favorecer a aquisição de bens/serviços pessoais
Contínuo
Integrantes, com mais de 6 meses de FDB
Parcerias e Descontos
Favorecer a aquisição de bens/serviços pessoais
Contínuo
Todos os integrantes podem solicitar.
Auxílio para Filho PNE
Promover qualidade de vida do integrante e sua família
Mensal
Para os integrantes com filho PNE.
Bolsa de Estudos
Aumentar a empregabilidade e o conhecimento
Contínuo
Todos os integrantes, mediante aprovação
Odeprev – Previdência Privada
Promover qualidade de vida no pós-carreira
Contínuo
Todos integrantes podem aderir.
Plano de Saúde e Plano Odontológico
Promover qualidade de vida do integrante e sua família
Contínuo
Todos integrantes podem aderir.
Convênio com estabelecimentos diversos
Promover qualidade de vida do integrante e sua família
Contínuo
Todos integrantes podem aderir.
Atendimento Psicológico
Promover qualidade de vida do integrante e sua família
Contínuo
Todos integrantes podem solicitar.
Kit Bebê
Promover qualidade de vida do integrante e sua família
Contínuo
Todos integrantes, no nascimento do filho.
Figura 6.3.e.1: Principais ações desenvolvidas para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora de ambiente de trabalho
Figura 6.3.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 6.3
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Resp.
Frequência
Coerência
Inter-relacion.
Cooperação
Manter um ambiente
PCMSO/
Todos os cargos e atividades passam
PPRA
Monitoramento dos Riscos
QSSTMA
Anual
harmônico e seguro
LTCAT
por monitoramento de riscos
Todos os ambientes e atividades são
Manter um ambiente
LTCAT
Monitoramento dos Riscos
QSSTMA
Anual
PPRA
avaliados quantitativamente e
harmônico e seguro
qualitativamente
Realização de exame periódico e
PPRA/
Periódico: anual
conforme ocorrências de admissão,
Manter um ambiente
PCA/
PCMSO
Análise da PPRA
QSSTMA
A cada ocorrência
demissão, mudança de função e
harmônico e seguro
Laudo
retorno ao trabalho realizam os
Ergonômico
demais tipos de exames.
Integrantes participam do
A cada nova
Manter um ambiente
APR
Formulário específico e OS
QSSTMA
OS
levantamento de riscos de suas
atividade
harmônico e seguro
atividades
Manter um ambiente
Todos os integrantes participam do
TDT
Lista de presença
QSSTMA
Diária
PAC
harmônico e seguro
TDT
Entrega de EPI’s, lista de
Manter um ambiente
Todos os integrantes expostos a
PPR
QSSTMA
A cada 6 meses
PCMSO/OS
treinamento, teste de vedação
harmônico e seguro
riscos químicos
Entrega EPI’s, lista de treinamento
Conforme controle
Manter um ambiente
Todos os integrantes expostos a
PCA
e exame audiométrico
QSSTMA
do PCMSO
harmônico e seguro
PCMSO/OS
ruídos acima de 85 decibéis
Laudo Ergonômico,
Laudo: Anual
Manter um ambiente
PERGO
PCMSO/OS
Para todos os integrantes.
Treinamentos e reuniões
QSSTMA
Mensal
harmônico e seguro
Reuniões
Manter um ambiente Plano de cargos
Diretoria, Gerentes e P&O (local e
Atas de reuniões
P&O
Anual
Sindicato
harmônico e seguro
e salários
Holding).
DiagnósIntegrantes podem participar com
tico do
Planilha com a tabulação dos
Manter um ambiente
Diretrizes Foz;
P&O
Anual
sugestões, os líderes contribuem com
Ambiente
resultados
harmônico e seguro
PE
a implantação de PA’s
Interno
Práticas
Prática
Reuniões com o Sindicato da Classe
Entrevista de Desligamento
Pequenas Ideias, Grandes Ideais
Prêmio Destaque Qualidade
Pesquisa de Clima organizacional
Prêmio Odebrecht
Ano
M
2012
X
2011
2010
X
2010
X
Figura 6.3.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 6.3
Input para o aprendizado
Análise das sugestões, identificação das necessidades e busca por melhorias.
Análise das observações e desenvolvimento de melhorias, quando aplicável.
Estudo, análise e identificação de melhorias na empresa, formação de equipes e
desenvolvimento das melhorias identificadas.
Estudo, análise e identificação de melhorias na empresa, formação de equipes e
desenvolvimento das melhorias identificadas.
Formação de equipe (P&O e líderes) para análise dos resultados das pesquisas.
Estudo, análise e identificação de melhorias na empresa, formação de equipes e
desenvolvimento das melhorias identificadas.
Figura 6.3.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 6.3
Principais Práticas
Origem
Pesquisa de Clima Organizacional específico
Grupo de Trabalho P&O
para a FDB.
Criação de duas avaliações anuais:
Grupo de trabalho P&O
X
Desempenho e Desenvolvimento.
corporativo
Plano de Saúde abrange atendimento com
Negociação com a Administradora
psicológicos e nutricionistas.
do Plano de Saúde
Pagamento da PLR em parcela única
Práticas da Odebrecht
EA
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Responsável
P&O
P&O
Frequência
Anual
Por ocorrência
P&O
Anual
Qualidade
Anual
P&O
Anual
Qualidade
Anual
M = Melhoria; EA = Estado da Arte
Benefício
Adaptação do formulário ao negócio, trazendo
perguntas mais pertinentes ao negócio.
Avaliação mais detalhada dos integrantes e mais
oportunidade para a prática da Pedagogia da Presença
Satisfação dos Integrantes; Melhoria da Qualidade de
Vida.
Satisfação dos integrantes
PROCESSOS
7.1.PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO
7.1.a. Requisitos aplicáveis aos produtos e aos
interessadas, transformando-as em requisitos que se
processos principais de negócio e de apoio
aplicam aos processos. Para esta determinação também
Os requisitos aplicáveis aos produtos, aos processos
são analisados o Contrato de Concessão, o qual sofreu
principais do negócio e aos processos de apoio são
revisão em 2012, as normas regulamentadoras, os
determinados pela empresa (d_1998) por meio da análise
contratos de fornecedores, as normas da qualidade e
do negócio, das demandas e expectativas dos clientes e
ambientais, leis e portarias. O atendimento aos requisitos
das partes interessadas e em atendimento aos requisitos
aplicáveis aos processos é analisado durante as
da Municipalidade, estabelecidos no Contrato de
auditorias internas (1.2.e), Reuniões de Análise Crítica
Concessão, por meio das seguintes práticas:
(1.3.b) e auditorias da Organização Odebrecht e
planejamento estratégico (2.1), revisão de mapa de
considerados durante a revisão do PE (EA).
processos (P.1.b.2.3), audiências públicas (1.2.a),
As necessidades e expectativas das partes interessadas
acompanhamento legislativo (4.1.d), Diagnóstico do
estão apresentadas na figura P.1.c.3. As práticas para
Ambiente Interno (6.3.c), demandas dos clientes (3.1.c),
identificar essas necessidades estão descritas em 1.2.a e
pesquisa de opinião pública (3.1.f e 4.2.c), participação no
nos diversos itens deste relatório como 3.1.c (clientes),
Comitê da Bacia do Rio Itapemirim, reuniões da
4.2.a (sociedade) e 7.2.b (fornecedores). Após a
Sindcon/ABCON (1.2.a), avaliação de desempenho dos
identificação e análise, essas necessidades são
fornecedores (7.2.d) e participação em Grupo de
consideradas na determinação dos requisitos dos
Trabalho para elaboração/revisão de portarias/normas
processos da empresa e também na análise e melhoria
(ABNT E INMETRO) relacionadas ao tema de
desses processos. A figura 7.1.a.1 apresenta os
instrumento de medição de água.
principais requisitos aplicáveis ao produto e aos
A determinação dos requisitos é realizada pelos líderes e
processos principais. A figura 7.1.a.2 apresentaos
a Direção, que participam das práticas destacadas acima
principais requisitos aplicáveis aos processos de apoio.
e analisam os resultados e as necessidades das partes
Produto/ Processo
Produção de água
tratada
Parte Interessada
Requisito do processo
Indicador (resultados no critério 8)
Cliente/Sociedade;
Municipalidade
Entregar água tratada, conforme
padrões da portaria 2.914 do MS,
para o processo de distribuição de
água tratada.
Incidência das análises de cloro residual fora do padrão (ISp15)
Incidência das análises de turbidez fora do padrão (ISp16)
Incidência das análises de coliformes totais fora do padrão (ISp17)
Distribuição de
água tratada
Cliente/Sociedade;
Municipalidade
Distribuir água tratada aos
clientes.
Afastamento de
esgoto
Cliente/Sociedade;
Municipalidade
Coletar o esgoto nas ligações dos
clientes e afastar o efluente até o
início do tratamento.
Tratamento de
esgoto
Cliente/Sociedade;
Municipalidade
Tratar o esgoto coletado e retornar
o efluente tratado, dentro do
padrão CONAMA 430.
Controle de
qualidade do
produto
Cliente/Sociedade
Realizar análises das amostras
para aferição da qualidade do
produto.
Manutenção de
redes
Cliente/Sociedade;
Municipalidade
Ampliação do
sistema
Cliente/Sociedade;
Municipalidade
Comercialização
Atendimento
Água tratada
(PRODUTO)
Efluente tratado
(PRODUTO)
Cliente/Sociedade
Manter as redes dos sistemas de
abastecimento de água e
esgotamento sanitário em
funcionamento adequado.
Implantar as redes de água e de
esgoto dentro dos prazos previstos
e seguindo os requisitos
estabelecidos para a extensão da
rede.
Manter o cadastro comercial
atualizado; efetuar medições,
faturar, cobrar e fiscalizar todas as
ligações do município de
Cachoeiro de Itapemirim.
Incidência das análises de aferição da qualidade de água fora do padrão
(ISp02)
Continuidade no abastecimento de água (ISp11)
Indicador de perdas totais de água por ligação (ISp14)
Índice de macromedição (IPa03)
Índice de perdas na distribuição (Foz14)
Índice de atendimento urbano de água (ICm05)
Índice de atendimento total de água (ICm08)
Incidência de extravasamento de esgoto sanitário (ISp13)
Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário (ICm06)
Índice de tratamento do esgoto gerado (ICm07)
Índice de atendimento total de esgoto sanitário (ICm09)
Remoção de carga poluente do esgoto recebido na estação de
tratamento (ISp03)
Índice de tratamento do esgoto gerado (ISc09)
DBO do efluente Tratado (Foz23)
Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da
qualidade da água distribuída (ISp01)
Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da água
tratada (ISp18)
Tempo médio de execução dos serviços (ISp10)
Índice de reparos proativos (IPa05)
Vazamentos por Km de rede de água (Foz16)
Tempo médio de atendimento aos vazamentos de água (Foz17)
Projetos implantados no prazo (IPa07)
Índice de hidrometração (IPa02)
Perdas de faturamento (Foz15)
Tempo médio de execução de ligação de água (Isp04)
Tempo médio de execução de ligação de esgoto sanitário (Isp06)
Idade média do parque de hidrômetros (Foz20)
Inadimplência anual (Foz02)
Volume total/hidrômetros trocados (Foz21)
Atender bem o cliente, registrar as
Incidência de reclamações sobre qualidade da água (ISp08)
solicitações, reclamações e
Incidência de reclamações sobre falta d'água (ISp09)
Cliente/Sociedade
elogios originados do 0800 e
Índice de reclamações de comunicação de problemas (ICm01)
atendimento presencial e mantê-lo
Tempo médio de resposta à reclamação dos cidadãos/usuários (ICm10)
informado.
Cliente/Sociedade;
Manter a água dentro dos padrões
Incidência das análises fora do padrão para aferição da qualidade da
Municipalidade
da portaria 2.914 do MS.
água tratada (ISp20) (Similar ao IQA).
Cliente/Sociedade;
Manter o efluente tratado dentro
Efetividade da redução da carga poluente removida dos esgotos
Municipalidade
do padrão CONAMA 430.
coletados na rede. (ISp19)
Figura 7.1.a.1: Requisitos aplicáveis ao produto e aos processos principais
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PROCESSOS
Produto/ Processo
Parte Interessada
Requisito
Suprimentos
Acionista;
Fornecedor
Efetuar compras de
suprimentos e atender as
requisições de materiais e
manter o estoque de
insumos.
Qualidade
Acionistas;
Integrantes;
Fornecedores
Tecnologia da
Informação
Acionistas;
Integrantes
Apoiar todas as áreas na
melhoria contínua de
seus processos.
Realizar suporte de
informática e manter a
segurança da informação,
conforme política
corporativa.
Indicador
Índice de atraso nas entregas dos fornecedores (IFr01)
Índice de insumos químicos entregues fora da especificação (IFr02)
Índice de insumos críticos não químicos entregues fora da especificação (IFr02a)
Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica (IFr03)
Custo do tratamento de água (IFr06)
Índice de desempenho dos prestadores de serviço (IFr07)
Índice de avaliação das práticas empresariais (desempenho geral do sistema de
gestão) (IPa08).
Satisfação dos usuários da informação (IPa09)
Índice de produtividade da força de trabalho para o sistema de água e esgotos
sanitários (IPe01)
Índice de criatividade do pessoal (IPe02)
Índice de capacitação anual dos Integrantes (IPe03)
Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento (IPe03a)
Índice de eficácia de treinamento (IPe03b)
Índice de satisfação dos integrantes (IPe04)
Índice de produtividade do pessoal total (IPe11)
Índice de absenteísmo (IPe12)
Manter 100% de integrantes com PA’s pactuadis e com ciclo fechado de avaliação
(Foz24)
Pessoas
Integrantes
Realizar a administração
de pessoal e executar
processos de RH de
forma a captar e
desenvolver talentos.
Planejamento
estratégico
Acionistas
Definir objetivos e metas
para a organização.
Comprometimento dos integrantes com a TEO (IPe09)
Índice de frequência de acidentes (IPe05)
Taxa de Gravidade (TG) (IPe06)
Taxa de Frequência Simples Atendimento Ambulatorial – TFSAA (Foz07)
Taxa de Frequência Sem Afastamento – TFSA (Foz08)
Taxa de Frequência com Afastamento –TFCA (Foz09)
Índice de Saúde Auditiva – ISA (Foz10)
Taxa de Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho – TDORT (Foz11)
Taxa de Ausentismo por Doenças Relacionadas ao Trabalho e Doenças
Ocupacionais (Foz12)
Taxa de Ausentismo por Doenças Não Relacionadas ao Trabalho – TAÑRT (Foz13)
Índice de desempenho financeiro (IFn01)
Indicador do nível de Investimentos (IFn06)
Saúde e segurança
Integrantes
Aplicar os requisitos de
saúde e segurança no
trabalho, conforme
políticas corporativas de
modo a manter um
ambiente seguro.
Planejamento
Financeiro
Acionistas
Fornecer informações
quanto à disponibilidade
de recursos.
Socioambiental
Clientes
Desenvolver projetos
internos e atuar em ações
externas relacionados
com as questões social e
ambiental.
Relacionamento
Institucional
Acionista
Manutenção
Eletromecânica
Acionista;
Cliente/Sociedade
Contábil/Fiscal/
Tesouraria
Acionista;
Fornecedor
Indicador de mitigação de impactos ambientais (ISc04)
Número de visitantes na ETA e ETE (Foz06)
Redução de Massa de Mercúrio nos resíduos de DQO (Foz22)
Atendimento às condicionantes de água e esgoto (Foz04 e 05)
Indicador de sanções e indenizações (Isc02)
Incidência de processos judiciais recebidos julgados como procedentes (Isc07)
Índice de satisfação dos clientes (ICm02)
Manter a imagem positiva
Índice de favorabilidade da imagem da organização (ICm03)
da empresa.
Índice de conhecimento dos serviços e produtos (ICm04)
Índice de Liderança da Imagem (Foz03)
Consumo médio de energia elétrica (similar ao Consumo Específico de Energia da
Manter a disponibilidade
Concessionária de Energia) (IPa04)
dos equipamentos e
Índice de energia na ponta para unidades THS (Foz19)
veículos.
Consumo específico de energia da concessionária de energia (Foz18)
Indicador de águas não faturadas por volume (IFn02)
Despesas totais com serviços por m³ (IFn03)
Analisar os resultados
Indicador de execução orçamentária dos investimentos (IFn04)
contábeis, financeiros e
Margem líquida com depreciação (IFn05)
controlar contas a pagar e
Indicador dias de faturamento comprometido com contas a receber (IFn07)
a receber.
Índice de evasão de receita (IFn15)
Índice de atraso no pagamento a fornecedores (Ipa01)
Figura 7.1.a.2: Requisitos aplicáveis aos processos de apoio
7.1.b. Desenvolvimento de novos produtos
Os projetos para desenvolvimento de produtos e serviços
são implementados pela FDB (d_1999) com foco na
prestação de serviços de qualidade, bem como no
atendimento a requisitos de desempenho, atendimento
aos objetivos estratégicos, demandas de clientes e
demais partes interessadas. O estudo inicia a partir de
prospecção de mercado e demandas dos clientes
(identificação das necessidades, explícitas ou implícitas,
de seus clientes e da sociedade, obtidas a partir de
informações das pesquisas de satisfação realizadas com
os clientes), da análise de indicadores pertinentes, dos
requisitos legais e normas técnicas estabelecidas, do
conhecimento adquirido em outros projetos, entre outras
fontes de informação. Para isso, as áreas responsáveis
analisam a viabilidade para desenvolvimento do novo
produto, planejam as ações a serem tomadas, elaboram
os projetos de desenvolvimento (utilizando as diversas
metodologias disponíveis, sendo as mais utilizadas a
metodologia PDCA e as ferramentas 5W2H e diagrama
de causa e efeito), criam os novos produtos a serem
fornecidos e controlam a qualidade do serviço/produto.
Referente aos projetos de produtos e serviços, a FDB
(d_2002) implementa práticas para garantir a entrega dos
projetos no prazo previsto, diminuindo os custos
referentes ao empreendimento. Nestes casos, na fase
inicial do projeto são identificadas as demandas e
necessidades que deram origem ao empreendimento e
sua concepção é discutida com os envolvidos, conforme
IT.124.PRO e IT.144.PRO, e conforme demonstrado no
fluxo de desenvolvimento de projetos, figura 7.1.b. (EA).
Após conclusão do Plano de Investimentos (7.3.c), são
definidos os projetos de obras demandados que serão
executados pela empresa durante o ano corrente para
cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos no
Contrato de Concessão ou PE. O Analista de Redes
identifica no orçamento o período previsto de execução
dos projetos, definindo o cronograma geral das atividades
de projetos, além dos prazos, responsáveis e recursos
necessários.
Página | 58
PROCESSOS
Esta análise será feita para as obras com orçamento igual
Em 2012, visando ao atendimento e mesmo à superação
ou superior a R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), sendo
dos requisitos aplicáveis foi criado um novo centro de
opcional para as obras com valor inferior, ao estipulado, e
responsabilidade, com o aumento da demanda devido ao
em casos em que o responsável pela operação ou obra
crescimento do programa de tratamento de esgotos que
julgar necessário.
se estendeu para os
Figura 7.1.b: Fluxograma de desenvolvimento de projetos
Outros projetos são desenvolvidos em parceria com
distritos. Este programa
IDENTIFICAÇÃO DA
instituições, como o estudo de viabilidade de
visa
aumentar
a
NECESSIDADE DA PARTE
INTERESSADA
reutilização de resíduos orgânicos (d_2008) - lodo
cobertura do tratamento
de esgoto - como insumo alternativo ao
de esgotos em nosso
N
REALIZAR DIAGNÓSTICO E
PREVISTO NO PLANO DE
desenvolvimento inicial de café arábica, que pode
município, sendo em
ENCAMINHAR À GERÊNCIA (OS)
INVESTIMENTOS?
tornar-se uma opção econômica para produtores
2011 construídas duas
S
rurais da região. A avaliação é feita em forma de
novas ETE’s e com
INSERIR NO CRONOGRAMA
S
Projeto de Pesquisa, em parceria com o Instituto
previsão de mais sete
GERAL DAS ATIVIDADES DE
APROVADO ?
PROJETOS
Federal do Espírito Santo - IFES - Campus de
para o ano de 2012.
N
Alegre, sendo que a FDB fornece o resíduo
(m_2011).
IDENTIFICAÇÃO DE
CANCELAR OS
INFORMAÇÕES DE ENTRADA
(biossólido) para o desenvolvimento das pesquisas
Outros projetos nascem
(REQUISITOS)
que são conduzidas pelos alunos. Além deste
a
partir
das
projeto realizado em parceria, o lodo da ETE está
necessidades
de
ANÁLISE DE VIABILIDADE
em estudo para viabilizarseu uso como substrato na
melhorias operacionais
produção de mudas de árvores de espécies nativas,
que surgirem ao longo
N
É VIÁVEL?
com o apoio do Centro de Ciências Agrárias da
do
ano
mediante
Universidade Federal do Espírito Santo - CCAaprovação da Gerência
S
UFES.
Operacional
ou
ELABORAR PROJETO BÁSICO
7.1.c. Projeto dos processos principais do
Diretoria.
A
área
negócio e os processos de apoio
solicitante registra a OS
VERIFICAÇÃO/ANÁLISE
O princípio de administração por processos foi
CRÍTICA DOS PROJETOS - EM
de
extensão
de
RELAÇÃO AOS REQUISITOS
DE ENTRADA
consolidado com a revisão da norma ISO 9001:2000
rede/investimento,
(EA), quando a empresa adotou (d_2001) os
diretamente no Sistema
RETORNAR AO PROJETO
N
ORIGINAL PARA
processos listados nas figuras 7.1.a.1 e 7.1.a.2.
de Gestão de Serviços,
APROVADO?
ADEQUAÇÕES/ALTERAÇÕES
A necessidade de um novo processo é identificada
inserindo
as
S
de forma proativa durante a revisão do
informações
VALIDAÇÃO DOS PROJETOS
- CONFIRMAÇÃO DA
Planejamento Estratégico – PE (d_2000), nas
necessárias
para
VIABILIDADE
Reuniões de Análise Crítica – RAC (d_2000) e
auxiliar na negociação
Reuniões de Acompanhamento Mensal – RAM
da aprovação, que será
(d_2009) (EA), quando são identificados novos requisitos
feita pela Área de Planejamento Operacional.
para atender projetos estratégicos, novas tecnologias,
A priorização destes projetos se dará em função do
tendências de mercado, automatização, melhoria de
benefício alcançado (melhoria operacional), número de
eficiência, entre outros. O processo de PE é coordenado
clientes atendidos e dimensão da não conformidade a ser
pela área de Qualidade e a responsabilidade de
eliminada, visando ao atendimento ou superação de
identificação de novos processos cabe aos líderes de
requisitos estabelecidos.
cada processo, que também participam do PE. Além
Um dos mecanismos utilizados pela área no processo,
disso, podem ser propostas melhorias ou criações de
essencial para a incorporação dos requisitos da norma
novos processos na prática diária das atividades, por
ISO 9001:2008, é a Ficha Técnica de Projetos, um
qualquer integrante inerente ao processo, ou nas
formulário no qual são preenchidas todas as etapas do
auditorias internas, quando os documentos DC.003.QLD
projeto. Esta prática sistematiza e assegura a realização
- Mapa de Processos (d_2001) e Identificação e Interação
das etapas de verificação, análise crítica e validação
de Processos (m_2010) passam por avaliação e
durante a fase de concepção e aprovação dos
verificação de seu atendimento.
empreendimentos. As verificações são executadas para
Após a identificação da necessidade de um novo
assegurar que as saídas atendam aos requisitos de
processo e com os requisitos já estabelecidos, os
entrada; na análise crítica, os envolvidos no projeto
integrantes envolvidos no projeto desse processo são
analisam se os requisitos estão sendo atendidos e se há
identificados. Podem ser envolvidos integrantes das
necessidade de ações para corrigir problemas que
diversas áreas da empresa, sendo um líder responsável
possam ter surgido; a fase de validação do projeto é
pelo processo (m_2010), alinhado à cultura da Odebrecht
executada para a obra toda ou suas partes, para garantir
(EA), de delegar à somente uma liderança a atividade. A
que o produto resultante atenda aos requisitos.
partir disso são realizadas reuniões para estruturação do
Quando da conclusão da obra, é feita uma avaliação de
processo.
resultado da mesma pelas áreas envolvidas durante a
Uma das premissas para a definição de um novo
etapa de elaboração do projeto e sua implementação,
utilizando a Análise Global de Projetos.
processo é observar a que objetivo estratégico e a que
requisito este processo irá atender e estabelecer
O responsável pela operação do novo empreendimento
indicadores para verificação deste atendimento.
deverá acompanhar o sistema após a conclusão dos
Para a estruturação de um processo são utilizadas atas
serviços pelo período que julgar conveniente para uma
de reuniões e a metodologia PDCA, o aprendizado obtido
boa avaliação, colhendo informações necessárias à
com a estruturação dos processos já existentes ea
Análise Global do Projeto. Anualmente, os projetos
análise dos requisitos estabelecidos, sendo que o
implementados são avaliados pelo Gerente Operacional.
Página | 59
PROCESSOS
diagnóstico e os planos de ação são estabelecidos de
acordo com os diferentes tipos de processos.
A metodologia utilizada para o projeto de um novo
processo é o Mapeamento de Processo. O processo é
definido e estabelecido por meio da elaboração ou
revisão do Mapa de Processos e da utilização do
documento Identificação e Interação dos Processos
como metodologia de desenvolvimento, pois este
documento descreve as entradas e saídas de um
processo, recursos necessários para a realização deste
processo, as atividades desenvolvidas, os indicadores
para controle do processo e os documentos e registros
gerados no processo estabelecido. Também podem ser
identificadas necessidades de criação ou revisão de
padrões de trabalho. Para isso, estes são consensados
com os envolvidos e então aprovados, conforme
documentos IT.001.QLD e IT.002.QLD.
7.1.d. Avaliação do potencial de ideias criativas.
O potencial de ideias criativas se converte em inovações
em produtos e processos, e é avaliado pelo Programa
Pequenas Ideias, Grandes Ideais – PIGI (d_2002; 6.3.d),
que possui o objetivo de promover e incentivar iniciativas
criativas e inovadoras que resultem em benefícios para a
FDB, conforme IT.110.PEO.
No programa PIGI, o integrante que tem uma idéia
descreve-a na “Folha de Ideias”, disponível no Giro Web,
especificando o problema que originou a ideia, a causa
do problema, se foi utilizada alguma ferramenta da
qualidade para esse diagnóstico, quais as ações para
implementá-la, o investimento que deverá ser feito, bem
como o objetivo a ser atingido com esta melhoria e o
retorno esperado. Essa folha é encaminhada para
registro na área de P&O e a ideia também é apresentada
ao líder, que por sua vez deve discutir com o autor da
ideia todo o processo para sua implementação,
verificando sua aplicabilidade, assim como deve
comunicar ao integrante as causas para não implementar
a ideia, quando ela não for aceita.
Todo o processo do PIGI (m_2011) está dividido
seguindo os critérios: Cadastramento da Ideia,
Implantação e Avaliação, Pontuação, Avaliação Anual e
Premiação. As ideias cadastradas convertem-se em
melhorias ou inovações de produtos e processos, sendo
pontuadas de acordo com o retorno (ou economia)
previsto em 2 anos conforme a figura 7.1.d.1.
ECONOMIA (2 ANOS)
PONTO FIXO
VARIÁVEL
Até 10.000,00
6
3
De 10.000,01 à 50.000,00
6
5
De 50.000,01 à
6
7
100.000,00
Acima de 100.000,00
6
10
Cada ponto equivale a R$ 6,00.
Figura 7.1.d.1 – Critérios para avaliação de ideias
TOTAL
9
11
13
16
O controle deste programa é realizado por meio do
indicador IPe02 (8.4).
As ideias registradas convertem-se com frequência em
cases para participação no Prêmio Destaque Qualidade
(d_2003). O prêmio interno (m_2010) passou por
melhorias e foi reestruturado com base no Prêmio
Destaque Odebrecht (EA), de projeção mundial, e
destaca as três melhores ideias implementadas na
empresa, premiando os envolvidos e divulgando o projeto
implantado nos meios de comunicação. Os cinco projetos
mais bem pontuados no Prêmio Destaque Qualidade são
inscritos automaticamente, pela área de Qualidade, no
Prêmio Destaque Odebrecht, permitindo a visibilidade
das ideias da FDB por toda a Organização Odebrecht.
Como exemplos, seguem na figura 7.1.d.2 algumas
ideias que se tornaram práticas empresariais, através do
PIGI e do Prêmio Destaque Qualidade.
7.1.e. Atendimento dos requisitos aplicáveis aos
processos principais e de apoio do negócio
Os processos principais do negócio e os processos de
apoio estão alinhados ao Planejamento Estratégico da
empresa e são gerenciados por diretrizes, pelos próprios
líderes dos processos, que acompanham e controlam os
indicadores de qualidade, demonstrados nas figuras
7.1.a.1 e 7.1.a.2 (d_2000), e estabelecidos conforme item
2.2.a. O acompanhamento diário dos indicadores e
metas, a análise mensal dos mesmos nas RAM’s e
semestral nas RAC’s pelos líderes garante o
atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos
principais do negócio e aos processos de apoio.
Outras formas de garantir o atendimento aos requisitos
aplicáveis são:
• Metodologias descritas na figura 1.2.e.1, práticas essas
que ao analisarem o cumprimento dos padrões de
trabalho também analisam o atendimento aos requisitos
dos processos aos quais pertencem;
• Acompanhamento de indicadores e planos de ação em
casos de não conformidades;
• Relatórios enviados aos órgãos envolvidos;
• Monitoramentos periódicos e controles através de
softwares (5.1.b);
• Tratamento de não conformidades por meio do sistema
GiroWeb (m_2011);
• Acompanhamento do atendimento às legislações
ambientais aplicáveis ao negócio através do software
SOGI (d_2010).
As formas de padronização e controle dos processos
são estabelecidas pelas Instruções de Trabalho,
indicadores para todos os processos e softwares de
gestão citados em 5.1 (figura 5.1.b.2). Além disso, o
Mapeamento de Processos permite esta padronização,
na medida em que descreve as atividades realizadas por
cada processo, sua forma de medição e controle. A
adesão da empresa às normas voluntárias ISO 9001
(d_2000) e 14001 (d_2010) também garante a
padronização dos processos, sua organização e controle,
e o atendimento aos requisitos das normas é verificado
através das auditorias internas e externas do SGI
O autogerenciamento das operações ocorre por meio:
• Processo de monitoramento e controle dos sistemas de
abastecimento de água e esgotamento sanitário, ETA,
ETE pelo Centro de Controle Operacional – CCO
através do sistema de Telemetria (d_2011);
• Programação de abertura de ordens de serviço de
manutenções preventivas de válvulas (água) e caixa
grade, redes, elevatória, válvulas de alívio/retenção
(esgoto) no Sistema Gestão de Serviços;
• Gerenciamento das solicitações dos clientes através do
Sistema de Gestão/SAN (m_2010);
• Monitoramento da qualidade da água e dos parâmetros
de esgoto por meio do sistema MyLims (m_2010).
Os softwares de gerenciamentos e demais rotinas dos
processos também são acompanhados pelos assistentes
e analistas das áreas e os demais integrantes que
executam as atividades operacionais. Estes integrantes,
ao executarem as atividades, também analisam os
processos e podem sugerir melhorias, que, em consenso
com o líder do processo, são implementadas e
registradas no programa de ideias.
Página | 60
PROCESSOS
Principais Práticas
Projeto de instrumentação e
automação da FDB
Gerenciamento dos
indicadores de desempenho
da área de Manutenção de
Redes
Eficiência energética no
Centro de Reservação do
Jaraguá
Colar para solucionar
pequenos vazamentos em
redes de PEAD
Estação de Tratamento de
Água Comunitária - ETAC
Gongolário
Criação de bloqueador para
redes de PEAD de grandes
diâmetros
Terminal de Limpeza
Gerando Receita e
Recuperando Clientes
Modelagem matemática de
redes de distribuição
Ramal de Espera
GIS como ferramenta de
Gestão (Recuperação de
Receita)
Origem
Visitas a outras unidades de tratamento
de água e esgoto, reuniões internas e
externas
Pesquisas no Sistema de gestão de
Serviços
Reuniões internas, consultas a
fornecedores, elaboração de plano de
ação
Ideia surgiu da dificuldade observada
pelos encanadores na execução das
manutenções
Reunião com integrantes da área de
tratamento e parceiros.
Reunião com integrantes da área de Meio
Ambiente, visitas técnicas a modelos
implantados na região.
Reunião com integrantes da área
operacional
Benefício
Melhoria no processo operacional de tratamento de água e esgoto,
garantindo flexibilidade e integração com os processos de tratamento através
do monitoramento dos sistemas (i_2011) (EA).
Mapear regiões com índices de vazamentos e falta de água e seus agentes
causadores; acompanhamento semanal do tempo de atendimento aos
vazamentos, às faltas de água e às manutenções corretivas de esgoto,
tornando o trabalho mais eficiente, trazendo benefício ao cliente
(atendimento mais ágil), à organização (melhoria da imagem) e à área
(atendimento às metas) (i_2011).
Redução do tempo de funcionamento do sistema de bombeamento,
proporcionando maior capacidade ao equipamento e menor custo
operacional (i_2010) (EA).
Satisfação dos integrantes na execução mais rápida do serviço; redução do
tempo de paralisação do abastecimento; menor custo (m_2010) (EA).
Permitiu acesso à água potável à comunidade de Santa Rosa, no Monte
Líbano (m_2010).
Destinar corretamente os resíduos de varrição do pátio da empresa,
reduzindo a geração de resíduos (d_2010).
Menor volume de água perdido durante as manutenções; Menor tempo para
restabelecimento do sistema (i_2009).
Reduzir custos construtivos/ operacionais com acessórios de rede coletora
de esgotamento sanitário, utilizando nas pontas de rede o terminal de
limpeza, no lugar dos poços de visita em anel de concreto 600mm. (EA)
Diminuir o índice de inadimplência geral, tratando, a princípio o setor que
Análise dos resultados de inadimplência e
apresentava o maior índice; Aumentar o faturamento/ geração de caixa
reuniões entre Projetos e Comercial
(m_2008).
Melhorar as condições operacionais do Sistema de Distribuição de Água da
Treinamentos no sistema EPANET e
área de influência do Reservatório do Jardim América, Centro de
reuniões com a área operacional
Reservação KM 90, através de estudo de modelagem matemática (d_2008)
(EA).
Reunião com integrantes da área
Instalação no local, onde futuramente o cliente estará requerendo novas
operacional para análise e melhoria do
ligações, uma espera para que não seja necessário abrir e recompor vala
processo de ligações de água.
novamente para executar o serviço (i_2008).
Integrado com o banco de dados comercial, para Identificar e localizar
Análise do cadastro das redes pelos
clientes que não pagavam tarifas referentes aos serviços de coleta e
integrantes das áreas de Projetos e
tratamento de esgoto, regularizando a situação destes e buscando a
Comercial
recuperação de receita (d_2007) (EA).
Figura 7.1.d.2 – Exemplos de inovações nos processos, registrados e avaliados no PIGI;
Estudo do manual de hidráulica pelos
integrantes daárea de Projetos
Sempre que ocorre uma não conformidade no
processo, é aberta uma ocorrência no software GiroWeb
(m_2011), onde são registradas as causas da não
conformidade, ação imediata e ações corretivas. Todas
as áreas possuem acesso ao sistema, e as não
conformidades podem ser identificadas nas atividades
diárias, nas auditorias internas ou em reuniões. Cara área
é responsável por acompanhar suas pendências e
atualizar o sistema, que fornece relatórios para
acompanhamento das ações pendentes e das
ocorrências implementadas e envia e-mail informando o
responsável sobre uma ocorrência aberta ou sobre uma
ação com prazo de implementação vencido.
7.1.f. Análise e melhoria dos produtos e os processos
principais do negócio e processos de apoio
A FDB analisa e melhora os produtos e os processos
principais do negócio e os processos de apoio por
meio da análise dos resultados gerados dos
monitoramentos dos produtos e processos, como os
resultados dos indicadores, que são apresentados nas
reuniões descritas na figura 1.3.b.1.
Os produtos e processos da empresa também podem ser
analisados e melhorados:
• Pelos integrantes: por meio de reuniões com grupos
multidisciplinares (exemplo: CIRP); esses grupos
também participam do Prêmio Destaque Qualidade
(6.3.d), que possui o objetivo de difundir a metodologia
da gestão de processos como instrumento de
identificação de oportunidades de melhorias,
possibilitando a obtenção de resultados consistentes
com as metas da empresa.
• Práticas implantadas pela empresa para interação com
as partes interessadas (figura 1.2.a.1), por meio das
quais é possível identificar as oportunidades de
melhoria nos processos e produtos para atender as
necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Auditorias internas, descritas na figura 1.2.e.2.
A análise e a implantação das melhorias sempre são
acompanhadas e aprovadas pelos líderes de cada
processo.
Entendendo os princípios da ecoeficiência como um
compromisso com a sociedade, de forma a satisfazer as
necessidades humanas, trazendo qualidade de vida,
minimizando impactos ambientais e o uso de recursos
naturais, a FDB faz uso de diversas práticas que
promovem a melhoria da ecoeficiência de seus produtos
e processos. Uma das principais práticas nesse sentido é
o próprio modelo do Sistema de Gestão Integrado
(m_2010), que descreve de forma global o sistema da
empresa. Além disso, para reduzir a variabilidade e
aumentar
a
confiabilidade,
é
efetuado
acompanhamento de indicadores e utilização de técnicas
estatísticas para identificação de desvios padrão,
coeficiente de variação e limites de controles, conforme
IT.164.QLD (d_2006) (m_2010). São realizadas ainda
reuniões, conforme sistema de reuniões, ou reuniões
específicas para tratamento de assuntos exclusivos
como, por exemplo, reuniões da CIPA, ABES,
COGERES, CBHRI, GTICD-ES e Comitês Corporativos.
Alguns projetos em andamento ou já implantados pela
FDB para melhoria da confiabilidade, redução da
variabilidade e/ou garantia da ecoeficiência são
apresentados na figura 7.1.f.1:
Página | 61
PROCESSOS
Prática
Descrição
PCH: Pequena Central Hidrelétrica
Pequena Central Hidrelétrica com geração de energia limpa pelo rio Itapemirim por duas turbinas com capacidade total de geração de 3.8
MW e se tornando autossuficiente na parte energética (d_2011).
Lavador de cloro
Sistema de segurança que consiste em um lavador de Gás Cloro, acionado eletricamente por um sinal proveniente de detectores de
vazamento. O Gás Cloro é sugado pelo exaustor e neutralizado (d_2011).
Centrífuga e Desidratação do Lodo
da ETA
Sistema de retirada de água do resíduo, em sua maior parte, resultante da lavagem de decantadores e filtros da ETA com a função de
diminuir o volume de resíduo gerado e facilitando a sua destinação (d_2011).
Centrífuga e Desidratação do Lodo
da ETE
Redução de custo com contratação de terceiros e maior disponibilidade do operador para acompanhamento do processo de tratamento.
(d_2010) (EA)
Instrumentação da ETA e da ETE
Instalação de sistema de monitoramento e controle dos dados de processo e operacional da ETA, ETE e distribuição eficiente
proporcionando maior controle operacional (d_2011).
Gongolário
Recebe os resíduos orgânicos de varrição para compostagem orgânica, sendo que o produto desta compostagem é doado aos
integrantes ou utilizado na adubação dos jardins da empresa (d_2009)
Programa de Redução de Perdas
Programa com objetivo de reduzir número de vazamentos, perdas físicas e comerciais, melhorando a eficiência operacional do sistema de
distribuição de água (d_2009) (EA).
Gerenciamento de Resíduos
O Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos da FDB tem como prioridade destinar corretamente os resíduos gerados nas
atividades internas e externas da empresa (d_2003).
Gerador a Diesel
Utilização de gerador a diesel para geração e utilização de energia na ETA nos horários de ponta, de 19h até as 22h reduzindo os custos
operacionais desta unidade (d_2010).
Programa de Reflorestamento Rio
Vida Reflorescer
O programaobjetiva proteger nascentes na bacia do rio Itapemirim (d_2002).
Programa de Recuperação
Áreas Degradadas
A FDB iniciou o programa de recuperação de áreas degradadas, que tem como objetivo recuperar áreas na bacia do rio Itapemirim,
protegendo seus mananciais (d_2010)
de
ISO 14001
Adequação da FDB aos padrões estabelecidos pela NBR ISO 14001:2004 e certificação da ETE na norma, a fim de garantir a
preocupação da empresa com o meio ambiente e mitigação dos possíveis impactos causados por suas atividades e processos (d_2009).
Tratamento de efluente da Selita
Operação da Estação de Pré-tratamento dos efluentes gerados pela Cooperativa de Laticínios Selita para poder enviá-los à Estação de
Tratamento – Coronel Borges (d_2010).
Tratamento do efluente de análise
de DQO
Este trabalho desenvolvido pelo laboratório da FDB tem como objetivo retirar o mercúrio (metal pesado) do efluente das análises
realizadas na ETE (d_2009).
Projeto de ETE’s nos distritos
Estender o tratamento de esgoto para os distritos, melhorando a qualidade de vida da população e fortalecendo as potencialidades de
agronegócios (d_2010).
Programa Córrego Limpo
Programa de saneamento dos córregos de Cachoeiro, objetivando ampliar e modernizar o sistema de esgotamento sanitário do Município,
promovendo qualidade de vida à população do entorno (d_2006) (EA).
Regiões de macromedição
Implantação de equipamentos de macromedição e delimitação de áreas de abrangência visando monitorar, controlar e gerir as perdas
(d_2010).
Medição telemetrizada de grandes
clientes
Sistema de telemedição (via GSM) para acompanhamento do consumo dos grandes clientes visando melhor controle do comportamento
de consumo, promovendo qualidade da medição e no faturamento (d_2009)
SAG – Sistema de Apoio Gerencial
Foi criado o Sistema de Apoio Gerencial – SAG (i_2011), com o objetivo de promover o gerenciamento dos Indicadores de Desempenho,
mapeando as regiões com maiores índices de vazamentos e falta d'água, assim como seus agentes causadores, focando os esforços da
equipe para os pontos críticos.
Implantação do sistema OS Mobile
Possibilita o gerenciamento das ordens de serviço por região, área e equipes de forma ágil, reduzindo o consumo de papel e
combustível.(m_2011)
Instalação da Grade mecanizada na
Captação de Água Bruta da ETA
A grade pneumática utilizada para limpeza remoção de particulados sólidos na captação de água bruta da ETA Ilha da Luz foi projetada,
concebida e instalada por equipe interna da FDB Com isso, além de incentivar o espírito inovador da equipe, houve melhoria no processo
com redução de custos, disponibilizando o operador para outras atividades relativas ao tratamento (i_2010).
CCO:
Centro
Operacional
Construção do CCO (EA) para a centralização da operação, monitoramento e controle de qualidade dos processos de tratamento e
distribuição de água e tratamento de esgoto incluindo instalação de novos painéis de automação e instrumentos de processo utilizados em
estações de tratamento internacionais. Isso permite agilidade na identificação de falhas e na tomada de decisão para casos que poderiam
acarretar interrupção no abastecimento de água da área de abrangência da unidade e nos processos de tratamento de água e esgoto.
Posteriormente, a equipe da FDB desenvolveu e aplicou no supervisório de controle da ETA existente uma nova tela de monitoramento,
controle e operação dos mini boosters instalados no sistema de distribuição de água. Isso permite agilidade na identificação de falhas e na
tomada de decisão para casos que poderiam acarretar interrupção no abastecimento da área de abrangência da unidade em questão
(m_2012).
de
Controle
Impressão simultânea das contas
Com o sistema anterior, o agente ia até o imóvel, fazia a leitura, voltava para a concessionária e depois de dez dias voltava até a casa do
cliente para entregar a conta. Com a implantação do novo sistema, no ato da leitura a conta é impressa e entregue ao cliente. Além disso,
a solução proporcionará uma maior produtividade e agilidade na prestação do serviço e um prazo maior para que o cliente efetue o
pagamento da conta (m_2012).
Figura 7.1.f.1 – Exemplos de projetos para melhoria da confiabilidade, redução da variabilidade e/ou garantia da ecoeficiência;
Para o desenvolvimento de melhorias nos produtos e
processos, sempre são utilizadas atas de reuniões para
registro das informações e com estabelecimento de
planos de ações; também são analisadas as
causas/motivos da melhoria, por meio do diagrama de
Ishikawa, o registro dessas melhorias é facilitado por
meio do sistema GiroWeb.
Outra metodologia de desenvolvimento de melhorias é
por meio de técnicas de desenvolvimento de projetos,
descritos em 7.1.b e 5.1.b (para sistemas de informação).
A figura 7.1.f.1 apresenta alguns exemplos de melhorias
nos produtos e processos da empresa.
7.1.g. Investigação de características dos produtos e
processos
A FDB (d_1999) utiliza várias formas de análise e
investigação para melhorar os processos principais e de
apoio, utilizando as metodologias de aprendizagem
descritas em 1.2.f. As características de produtos e de
processos principais do negócio e processos de apoio de
outras organizações de referência são analisadas em
visitas de benchmarking em empresas do mesmo setor
de atuação ou empresas da própria organização, visitas
técnicas em empresas fornecedoras, participação em
feiras técnicas e seminários, como o seminário de
benchmarking promovido pela ABES. A FDB estabeleceu
o documento IT.164.QLD (d_2006) para detalhar seu
processo de definição de indicadores e metas e
processos de benchmarking. A figura 7.1.g.1 apresenta
exemplos de formas de obtenção informações de
concorrentes como forma de melhoria de nossos
processos.
Os critérios de seleção das organizações de referência
são definidos na matriz de relevância (1.3.a) e as formas
de obtenção das informações são os relatórios de
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PROCESSOS
gestão das empresas que participaram do PNQS no ano
anterior, o SNIS, revistas técnicas e também durante as
visitas, descritas anteriormente.
As informações obtidas são utilizadas para a melhoria do
desempenho da FDB, com estabelecimento de metas,
metodologia descrita em 2.2.a e implantação de
melhorias nos processos, como exemplo podemos citar
as das figuras 7.1.d.2 e 7.1.f.1.
Comunidade do
Conhecimento – Odebrecht
Encontro Nacional das
Águas
Comitês Coorporativos
São apresentados trabalhos técnicos nos encontros da Comunidade do Conhecimento discutindo temas relacionados a questões
operacionais visando uma troca de melhores práticas dentro da Organização (EA).
Desde 2009, a FDB participa do Encontro nacional das Águas apresentando trabalhos de inovação e melhorias para os
produtos, processos e serviços prestados.
Desde 2010, a FDB participa do Comitê GIS e coorporativo visando a padronização das práticas relativas ao geoprocessamento.
Em 2011, integrantes participaram do intercambio internacional em Denver, no Colorado, com o objetivo de conhecer o processo
Visita a Instalações
de fabricação, e operação dos instrumentos utilizados em ETAs e ETEs, bem como visitas técnicas às estações de tratamento
Internacionais de Tratamento
modelo e de padrão internacional.
A FDB (d_2002) participa de ensaios interlaboratoriais, no programa da Companhia Estadual de Água e Esgoto do Rio de
Janeiro – CEDAE, dos parâmetros de análises de água e esgoto. Como aperfeiçoamento da prática, começou a participar dos
ensaios da Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental – ABES, em São Paulo (m_ 2010) e dos programas da
Ensaios Interlaboratoriais
Rede Metrológica do Rio Grande do Sul e Instituto de Tecnologia August Kekulé – ITAK, em Minas Gerais (m_2011). A
participação nestes ensaios busca melhorias na qualidade das análises realizadas nos laboratórios de água e esgoto, visando
reconhecimento e satisfação nos resultados obtidos.
Figura 7.1.g.1: Exemplos de Formas de Obtenção de Informações de Concorrentes e Organizações de Referência
Práticas empresariais
Elaboração de projetos
Análise global de
projetos
Mapa de processos
Formulários de ação
corretiva e preventiva
Prática
RAM
Gestão por processos
Análise e Implementação
das Idéias
Ano
M
2010
2009
2009
2006
X
Figura 7.1.1 – Integração e mecanismos específicos de controle do item 7.1
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Respons.
Freq.
Coerência
Inter-relacionamento
Conforme
Análise global de projetos;
Ficha técnica
cronograma
Plano de Investimentos
Melhorar a eficiência
Projetos
operacional e
A cada Projeto
comercial
Ficha técnica
de grande porte
Plano de investimentos
implantado
Auditorias internas e
Líder de
Conforme
Documentação ISO e
monitoramentos
processo
cronograma
padronização
Aumentar de forma
continuada o valor
PA’s, avaliação de
Auditorias internas e
Conforme
da empresa
Qualidade
desempenho e análise
monitoramentos
cronograma
crítica
Cooperação
Líderes das
áreas
operacionais e
comerciais.
Área de
Qualidade e
demais líderes
de processos
Figura 7.1.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 7.1
Input para o aprendizado
Responsável
Frequência
Resultados obtidos, demandas dos clientes e partes
Diretoria
Mensal
interessadas
Demandas internas e externas
Líderes
Diária
Reunião para Avaliar a Implantação da Idéia e
Líder da Área de
A reunião do comitê – anual; análise do líder e
Reunião com o Comitê para o Julgamento das Idéias
origemda Ideia e P&O
implantação das idéias - contínua.
Figura 7.1.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas de gestão no item 7.1 ;M = Melhoria; EA = Estado da Arte
EA
Principais práticas
Origem
Benefício
Padronização do
Maior rastreabilidade; facilitar a implantação da ISO
x
Implantação do sistema MyLims
sistema na empresa
17025; maior controle operacional
Simulação hidráulica
x
Utilização do software Epanet
Maior confiabilidade nas intervenções a realizadas
das redes
Maior controle dos resultados. Reuniões realizadas
Reunião de Acompanhamento Mensal com a
x
Necessidade interna
mensalmente, permitindo a alteração da
Diretoria
periodicidade da RAC que passou a ser semestral.
Gerenciamento dos processos por meio da análise
dos requisitos de cada processo, por parte dos
Envolvimento de todos os gestores e maior
Planejamento
líderes, que em reuniões com as equipes, elaboram
comprometimento dos integrantes no atendimento e
os planos de ação necessários para a gestão dos
Estratégico
superação dos requisitos dos processos.
processos. Antes era realizado apenas pelos
diretores
7.2. Processos Relativos a Fornecedores
Desde o início de sua operação a FDB já possuía
(d_1998) uma lista de fornecedores qualificados de
produtos.
7.2.a. Desenvolvimento da cadeia de suprimentos
Fornecedores de serviços:
A FDB mantém o processo de contratação de terceiros
de forma descentralizada, ou seja, cada líder é
responsável por: identificar os potenciais fornecedores de
serviços; gerir o contrato; acompanhar os serviços e
realizar a avaliação dos mesmos. Os novos fornecedores
de serviços que desejam fazer parte da lista de
fornecedores visitam a FDB para apresentar sua
empresa e demonstrar o grau de capacidade em atender
as demandas. A partir de então, os líderes responsáveis
pelas áreas em que estes prestadores de serviços podem
atuar identificam se estes estão aptos para atender às
exigências da empresa, exigências legais, de segurança,
ambientais, de capacidade técnica e conhecimento para
desenvolver as atividades.
Fornecedores de produtos: O processo de contratação
de fornecedores de produtos críticos passou a ser
realizado pela Central de Compras (corporativa)
(m_2009). Este processo compreende as fases de
seleção, homologação e gestão de relacionamento dos
fornecedores críticos para o desenvolvimento do negócio
da Foz do Brasil.
Qualquer fornecedor cujo produto seja identificado como
crítico é classificado como fornecedor “chave”, passando
a fazer parte dos fornecedores homologados.
Os produtos considerados críticos são aqueles cuja
importância é relevante para o desenvolvimento das
Unidades de Negócios da FDB, que elencamos: produtos
químicos, materiais para redes de água, materiais para
redes de esgoto, hidrômetros ou outro fornecedor cujo
produto seja identificado como crítico.
As Unidades de Negócios identificam as necessidades de
suprimento dos produtos considerados críticos. A
Unidade de Negócio registra no sistema MyWebDay a
solicitação de compra com o direcionamento para a
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PROCESSOS
Central de Compras (m_2009) (EA), que faz a análise
crítica da solicitação e identifica, na Lista de
Fornecedores Aceitáveis, os fornecedores homologados
para aquele tipo de produto.
A Lista de Fornecedores Aceitáveis é segregada por
produtos, onde são identificadas as Unidades de
Negócios cujos fornecedores foram homologados para
determinado fornecimento.
A Central de Compras consolida a negociação com o
fornecedor vencedor da cotação, considerando o ganho
em escala dos fornecimentos de outras Unidades de
Negócios. Caso a Central de Compras não identifique, na
Lista de Fornecedores Aceitáveis, um fornecedor
homologado para aquele determinado produto, é
providenciada a seleção e homologação do fornecedor
em potencial, que pode ser identificado no Banco de
Dados de fornecedores do Grupo Odebrecht (EA) ou em
Feiras e Exposições.
É considerado homologado aquele fornecedor que
atender aos itens avaliados durante a visita (ver em
7.2.c), quando aplicável, ou os testes em laboratório ou
de aplicação atenderem aos critérios definidos. Após esta
fase, o fornecedor é incluído na Lista de Fornecedores
Aceitáveis, acessível para consulta, pelos responsáveis
da área de Suprimentos, em todas as Unidades de
Negócios através do Portal de Compras da Foz do Brasil
(m_2011).
O estímulo ao desenvolvimento dos fornecedores
locais é realizado por meio das seguintes práticas:
• Avaliação de fornecedores de serviços: nas quais
há o campo para identificar melhorias (pontos fortes,
fracos e oportunidades de melhoria). No caso de
fornecedores de serviços, esta avaliação é
consensada com assinatura dos responsáveis pela
empresa avaliada.
• Avaliação de fornecedores de produtos: avaliação
da pontualidade na entrega dos produtos e a
conformidade dos produtos em relação ao pedido.
• Diagnóstico dos prestadores de serviços:
realizada pela área de Segurança e Saúde do
Trabalho da Foz do Brasil (Holding), com ações e
prazos para adequação (exigências das NR’s, que
são observadas com a administração da Odebrecht).
O acidente ocorrido com o fornecedor impacta nas
metas da empresa.
• Treinamentos internos: todos os fornecedores de
serviços participam dos treinamentos internos,
referente às atividades desenvolvidas por eles, e do
treinamento de integração – TIN – no início da
Tipo de Fornecedor
Fornecedores de
Serviços
Fornecedores de
Produtos
Fornecedor de Energia
Elétrica e Internet
prestação do serviço, a fim de tomar conhecimento
sobre a FDB, seus valores e princípios.
• Participação na CIPA, Semana Integrada e auxílio
no desenvolvimento dos requisitos das normas
regulamentadoras,
com
elaboração
de
procedimentos.
• Estímulo à inovação dos produtos: adequação de
fornecedores através do desenvolvimento ou
adequação de produtos visando atender às
demandas da FDB. Como exemplo de inovações: a
grade mecanizada; o compressor a diesel; o
fornecimento da bica corrida (solo brita mais argila)
em substituição do solo brita, e em seguida o
fornecimento de saibro em substituição da bica
corrida; o desenvolvimento de placas para a área de
Comunicação, dentre outros.
A atuação para erradicar trabalho infantil ocorre por
meio do controle de documentação dos fornecedores
com documentos dos funcionários admitidos e demitidos
e contato direto do integrante da FDB com a frente de
trabalho realizada pelo prestador de serviço. Também
ocorre por meio da inserção de cláusula proibitiva de
utilização de trabalho infantil no contrato da prestação do
serviço.
7.2.b. Identificação e análise das necessidades e
expectativas dos fornecedores.
Fornecedores de serviços: As necessidades e
expectativas são identificadas por meio do feedback
durante a realização da avaliação de desempenho do
fornecedor (item 7.2.d), durante as inspeções de
segurança e durante as reuniões da CIPA. Como
exemplo de melhoria, podemos citar: adiantamento de
recebíveis por meio do Fundo de Investimentos em
Direitos Creditórios – FIDC (m_2010), autorizado pelo
Conselho Monetário Nacional - CMN, que visa fortalecer
o relacionamento da FDB com seus fornecedores. Este
fundo permite as seguintes vantagens: recebimento
antecipado de vendas, melhoria do capital de giro, taxas
de desconto mais competitivas, isenção de IOF, rapidez
na liberação dos recursos (liberados no mesmo dia),
desburocratização e agilidade.
Fornecedores de produtos: As necessidades e
expectativas são identificadas durante o processo de
concretização de acordos e parcerias, descrito no item
7.2.c, no momento da comunicação com o fornecedor
para efetivação da parceria, no qual é estabelecido o que
cada empresa quer da parceria (necessidades e
expectativas). A figura 7.2.b.1 apresenta os principais
canais de relacionamento com fornecedores
Canal de Comunicação
Avaliação de Desempenho, participação de representantes das subcontratadas na CIPA da FDB, telefones, e-mails, comunicados e
reuniões, quando necessário, TDT e Portal do Fornecedor Odebrecht, para cadastro no FIDC (EA).
Fale Conosco (EA), e-mail, cotação eletrônica (m_2009), visitas técnicas, participação em feiras, Portal da Foz do Brasil, Giro de
Negócios (Semana do Comércio) (d_2011). Adicionalmente às formas de comunicação e de feedback realizadas junto aos
fornecedores, é enviada para os que obtiverem classificação B durante dois meses ou quando obtiverem classificação C,
correspondência informando o resultado obtido e solicitando providências e adequações.
E-mail, contato direto por telefone com pessoal dedicado ao atendimento das contas da FDB e reuniões.
Figura 7.2.b.1: Principais canais de relacionamento com fornecedores:
7.2.c. Qualificação e seleção de fornecedores.
Fornecedores de Serviços:
O padrão de trabalho IT.127.SAP (d_2003) foi elaborado
para as áreas envolvidas nestes processos, com o
objetivo de orientar e regulamentar quanto ao
cadastramento de fornecedores qualificados e ao
processo de avaliação de seu desempenho.
Os fornecedores são qualificados e selecionados de
acordo com os seguintes critérios:
São selecionados os fornecedores que já prestaram
serviços para a FDB (históricos); para novos
fornecedores de serviços, realiza-se a busca no mercado
levando em consideração a capacidade técnica de
cumprir o escopo do trabalho proposto.
Caso o contratante julgue necessário, será solicitada uma
relação dos principais serviços executados com o nome
dos clientes atendidos, para consulta prévia sobre a
qualidade dos serviços já executados. Sempre que
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PROCESSOS
necessário, haverá consulta entre empresas do Grupo
Odebrecht.
Estes itens contribuem para o atendimento do objetivo
estratégico de “melhorar o desempenho dos prestadores
de serviço”; também são utilizados para a avaliação de
desempenho dos fornecedores de serviços a fim de
torná-los nossos parceiros. O atendimento ao objetivo
estratégico é medido através do indicador “índice de
desempenho dos prestadores de serviço”, IFr07, descrito
em 8.6.
Fornecedores de produtos:
A política/filosofia da Central de Compras utilizada junto
aos fornecedores críticos é a busca de torná-los
parceiros, ou seja, conduzir um relacionamento muito
mais do que uma simples interação comercial,
objetivando: Integração cliente/fornecedor na busca de
novas tecnologias; Melhoria dos aspectos de logística;
Estabilidade de relação para desenvolver empatia; e
Ações conjuntas na melhoria da produtividade e da
relação custo/benefício e assim, objetivando o
estabelecimento de parcerias e relações duradouras.
Estes pontos contribuem para o atendimento ao objetivo
estratégico de “garantir a qualidade do fornecimento de
insumos”, que possui os seguintes indicadores
associados a fim de medir o alcance da qualidade: “índice
de atraso nas entregas dos fornecedores”, “índice de
insumos químicos entregues fora da especificação” e
“índice de insumos críticos não químicos entregues fora
da especificação”.
Com isso, a Central de Compras definiu os seguintes
passos (m_2009) necessários para a concretização de
Acordos de Parceria Estratégica, tendo como finalidade
avaliar e selecionar fornecedores de produtos para a sua
efetivação como parceiro, ou seja, para fortalecer o
relacionamento, melhorar a capacidade e flexibilidade dos
fornecedores e consolidar o desenvolvimento de
parcerias. As principais atividades contemplam:
1º Passo: Análise do Fornecedor/Produto, considerandose:
• Grau de importância do Produto para a FDB;
• Periodicidade de utilização por parte da FDB;
• Disponibilidade de mercado, qualitativo, quantitativo e
comercial;
• Aperfeiçoamento e/ou desenvolvimento de novos
produtos;
• Qualidade do Produto;
• Garantias da qualidade (laudos, testes, visitas, etc.);
• Idoneidade
do
Fornecedor
(referências
de
fornecimento);
• Negociação Comercial;
• Canal aberto de comunicação para efetivação da
Parceria, o que cada empresa quer da parceria
(necessidades e expectativas); e
• Se necessário, concretizar algumas compras para
testar o atendimento do Fornecedor.
2º. Passo: Testar o Atendimento do Fornecedor
• Se necessário, concretizar algumas compras para
testar o atendimento do fornecedor em todos os
requisitos exigidos pelas Unidades de Negócios da Foz
do Brasil.
• Solicitar Certificado/Laudo, Características Técnicas e
amostras;
• Realizar visita (se necessário) - o Responsável pela
Central de Compras seleciona os fornecedores de
produtos em função das características do produto e
das necessidades de utilização pelas Unidades de
Negócios da Foz do Brasil, planejando previamente a
visita e os critérios de avaliação a serem analisados
durante a mesma, incluindo os aspectos relativos aos
sistemas de gestão da qualidade dos Fornecedores,
desde a garantia da qualidade da matéria-prima até o
produto final. O plano de visita é registrado no Relatório
de Visita de Fornecedor juntamente com o resultado da
avaliação de cada item.
7.2.d. Atendimento aos requisitos por parte dos
fornecedores
Fornecedores de Serviços:
O atendimento aos requisitos da organização é
assegurado por meio de acompanhamento diário dos
serviços, auditorias mensais de segurança e diagnóstico
de segurança (d_2009) da Organização Odebrecht,
durante as medições (fechamento dos serviços) para
liberação de pagamento (nesse momento há
necessidade do fornecedor entregar todos os
documentos necessários e a partir de 2012 todos os
contratos estão sendo acompanhado pelo módulo de
subcontratos no sistema MWDBR, no qual são realizadas
as medições e controle de documentos dos fornecedores;
desta forma, é possível verificar o atendimento aos
requisitos regulamentares exigidos) e durante as
avaliações de desempenho, nas quais são avaliados os
diversos requisitos da organização, tais como:
• Cumprimento de normas;
• Zelo por materiais e equipamentos;
• Zelo por informações;
• Comprometimento com tarefas e prazos;
• Tomada de decisão;
• Interesse;
• Novos conhecimentos;
• Participação;
• Atendimento ao público externo;
• Comunicação;
• Especificação técnica do serviço;
• Disponibilidade;
• Conservação e Componentes de Segurança;
• Pontos fortes do avaliado;
• Pontos fracos do avaliado.
O monitoramento também é realizado por meio do
acompanhamento do preenchimento das OS’s, com
assinatura dos Encarregados de Obras.
Quando identificada alguma não conformidade, é
realizado o contato direto com o representante da
empresa responsável pelos prestadores de serviços via
e-mail ou telefone. Para a empresa de limpeza, a
comunicação é realizada por meio de e-mails e vistoria no
local de trabalho pelo responsável da própria empresa
contratada. Quando ocorre algum acidente, é realizada a
investigação de acidentes, envolvendo o Técnico de
Segurança, integrantes e representantes das empresas
prestadoras de serviços.
Estes itens contribuem para o atendimento das metas do
indicador “índice de desempenho dos prestadores de
serviço”, IFr07, descrito em 8.6. Os dados para a
obtenção do resultado do indicador é retirado da
avaliação de desempenho dos prestadores de serviços
críticos, realizada a cada quatro meses pelas áreas
responsáveis pela contratação. As avaliações, realizadas
de acordo com o formulário “Relatório de Análise
Qualitativa dos Serviços Executados”, são entregues à
área de Serviços de Apoio para tabulação. Caso ocorram
avaliações divergentes para um mesmo prestador de
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PROCESSOS
serviço, a área de Serviços de Apoio fará uma média
para validar o resultado final. Se a pontuação final por
fornecedor for menor que 80%, o Encarregado de
Almoxarifado encaminhará o resultado aos contratantes
das áreas, que deverão solicitar formalmente ação de
melhoria ao fornecedor.
Fornecedores de Produtos:
O atendimento aos requisitos da organização é
assegurado durante o recebimento dos produtos, os
quais são inspecionados conforme procedimentos
IT.009.SAP e IT.106.SAP. Esta inspeção também faz
parte da avaliação de desempenho do fornecedor do
produto, que é utilizada para melhorar o desempenho e
garantir a qualidade do fornecimento de insumos.
A área de Serviços de Apoio (d_2000) leva em
consideração, na avaliação de fornecedores de produtos,
as incorreções existentes entre a nota fiscal e o produto
entregue, o material entregue com algum tipo de
problema e a pontualidade na entrega. As não
conformidades são pontuadas, podendo acarretar até a
desqualificação do fornecedor.
A pontuação para os fornecedores está descrita na figura
7.2.d.1.
Nota
Classificação
Situação
97 – 100
A
Qualificado
91 – 96
B
Comunicado
90
C
Advertência
Figura 7.2.d.1: Avaliação dos fornecedores de produtos
A avaliação é feita na entrega do material e as
observações são registradas em planilha em Excel.
Esta prática possibilita que o fornecedor seja
prontamente informado sobre seu desempenho pelo
Encarregado de Almoxarifado, por meio de
correspondência, sempre que o fornecedor obtiver
classificação B, durante dois meses seguidos, ou
quando obtiver uma classificação C. Essa prática está
descrita na IT.051.SAP.
Os principais requisitos de fornecimento a serem
atendidos pelos fornecedores estão apresentados
na figura 7.2.d.2:
Tipo de
fornecedor
Serviço
Produto
Requisito
Indicador de Desempenho
• Índice de frequência de acidentes
• Taxa de Frequência Simples Atendimento
Ambulatorial – TFSAA
Diagnóstico dos • Taxa de Freqüência Sem Afastamento –
TFSA
requisitos legais
da Lei
• Taxa de Freqüência com Afastamento –TFCA
6514/Portaria
• Índice de Saúde Auditiva – ISA
3214/Normas
• Taxa de Doença Osteomuscular Relacionada
regulamentaao Trabalho – TDORT
doras – 2009
• Taxa de Ausentismo por Doenças
(Acidente zero)
Relacionadas ao Trabalho e Doenças
Ocupacionais
• Taxa de Ausentismo por Doenças Não
Relacionadas ao Trabalho – TAÑRT
Contratos/Pedid • Índice de atrasos nas entregas dos
fornecedores;
os de compras
(pontualidade
• Índice de insumos químicos entregues fora
nas entregas e
das especificações.
qualidade do
• Índice de insumos críticos não químicos
produto)
entregues fora da especificação.
Figura 7.2.d.2: Principais requisitos de fornecimento
A figura 7.2.d.3 apresenta exemplos de testes realizados
para assegurar o atendimento pelos fornecedores a
requisitos da organização.
Materiais
Hidrômetros
Equipamentos
elétricos
Teste
Testes dos hidrômetros, em bancada, assegurando o
perfeito funcionamento dos mesmos.
Testes de equipamentos motorredutores de acionamento de
floculadores. Antes de serem colocados em funcionamento
são colocados em teste na bancada, Parametrização dos
inversores de frequência na bancada para não correr o risco
de paradas não programadas.
Feedback da equipe de campo com relação aos produtos
utilizados em manutenções, em caso de não conformidade
e garantindo a qualidade do produto e do serviço prestado
ao cliente.
Figura 7.2.d.3: Exemplos de testes para assegurar o atendimento a requisitos
Tubos e
conexões
7.2.e. Melhoria e a inovaçãono processo de
suprimento.
A FDB (d_1999) estimula a melhoria e a inovação nos
processos de suprimento e nos produtos supridos pelos
fornecedores por meio de auditorias de segurança, no
qual o resultado é encaminhado para os fornecedores de
serviços para adequação e melhorias e por meio dos
monitoramentos descritos em 7.2.d.
Os fornecedores também são convidados e estimulados,
pela FDB, a participarem do Prêmio MPE Brasil
(m_2012), que tem como objetivo o desenvolvimento das
micro e pequenas empresas, no qual são avaliados os
pontos fortes e as oportunidades de melhorias de gestão
das empresas participantes.
Novas metas foram definidas para a empresa (d_2009),
principalmente no que diz respeito à saúde e segurança;
com isso, foi necessário envolver ainda mais os
fornecedores de serviços, que foram estimulados a
melhorar seus processos, equipamentos e serviços, por
meio do Diagnóstico de Segurança, envolvimento dos
fornecedores de serviços em treinamentos desenvolvidos
pela FDB e com a participação dos representantes das
empresas na CIPA da FDB.
Como exemplos de melhorias podemos destacar: Central
de Compras Corporativa (m_2009) visando redução de
custos; mudança de frota com vida útil (cinco anos para
veículos passeio e dez anos para veículos de grande
porte e máquinas); adequação de uniformes; instalação
de giroflex nos veículos; adequação de EPI’s e
documentação; melhorias nos canteiros de obras (com
banheiros, contêineres, local para refeição e guarda de
EPI); além do cumprimento de normas de segurança, no
sentido de evitar acidentes. Outras formas de estímulo
aos fornecedores de produtos estão descrito no item
7.2.c. A otimização dos custos associados ao
fornecimento é estimulada por meio da antecipação de
pagamentos (m_2009) a fornecedores por meio do
cadastro no site do Fundo de Investimentos em Direitos
Creditórios FIDC, para que os fornecedores possam
sanar dívidas e realizar investimentos para a continuidade
da prestação de serviços para a empresa. Além disso, a
otimização dos custos é realizada por meio de pesquisas
no mercado, visitas técnicas e consultoria. Como
exemplo, podemos citar a troca de solo brita pelo saibro:
o custo é menor e a qualidade do serviço é melhor.
7.2.f. Envolvimento e comprometimento dos
fornecedores de serviços com os valores e princípios
organizacionais
Todos os fornecedores que atuam diretamente nos
processos da organização são envolvidos e
comprometidos com os valores e os princípios
organizacionais por meio da participação no Treinamento
de Integração, (d_2001), conforme descrito em 6.1.c.
Neste treinamento são apresentados, entre outros
assuntos, os Valores e princípios organizacionais (TEO),
a Política Integrada da empresa, os requisitos de saúde e
segurança no trabalho e os requisitos de meio ambiente.
A participação dos prestadores de serviços no
treinamento é obrigatória.
Além das práticas descritas acima, todos os fornecedores
de serviços que atuam diretamente nos processos da
empresa participam da Semana Integrada, são
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PROCESSOS
envolvidos nas campanhas mensais de segurança e
saúde no trabalho, práticas realizadas pela CIPA e Setor
de Segurança do Trabalho, e participam do TDT, descrito
em 6.3.a, nos quais os líderes reforçam os Valores e
princípios organizacionais.
Durante as Inspeções de Segurança, realizadas pela
Segurança do Trabalho, os fornecedores de serviços,
juntamente com os integrantes da empresa, são
avaliados e orientados quanto ao atendimento correto
dos requisitos de segurança, como utilização correta de
EPI’s e EPC’s, sinalização, escavação, etc.
A avaliação dos prestadores de serviço é a ferramenta
utilizada para verificar o envolvimento dos fornecedores
com os valores e princípios organizacionais e traçar
melhorias. Durante a avaliação, os prestadores de serviço
são avaliados em requisitos de prazo, segurança do
trabalho, conhecimento do trabalho. A avaliação foi
iniciada (d_2006) com os prestadores de serviço da
Manutenção Eletromecânica e do Laboratório. Os
prestadores dos principais serviços começaram a ser
avaliados a cada quatro meses (m_2007).
A participação efetiva dos prestadores de serviços nos
treinamentos, os bons resultados obtidos na avaliação
dos fornecedores, a redução nos tempos de
atendimentos dos indicadores apresentados no critério 8
e a parceria mantida com os mesmos fornecedores,
demonstram que os mesmos entendem e estão
comprometidos com os valores e princípios
organizacionais.
Figura 7.2.1– Integração e mecanismos específicos de controle do item 7.2
Controle Específico
Integração
Método de Controle
Responsável
Freq.
Coerência
Inter-relacion.
Cooperação
Lista de Fornecedores
Todos os usuários realizam as
Central de
Aceitáveis;
Sistema
solicitações de compras e a área de
Compras
Contínuo
Relatório de Visita de
MyWebDay
Serviços de Apoio realiza a comunicação
Corporativa
Fornecedor.
entre a unidade e a Central de Compras.
Melhorar o
desempenho
Todos os líderes são responsáveis por
A cada quatro
Planilha em Excel com as notas
Plano de Metas realizar a avaliação do fornecedor de sua
dos
dos fornecedores
meses
Serviços de Apoio
prestadores
área. Os Almoxarifes realizam as
e P&O
Auditorias e instruções das
Conforme
de serviço
avaliações dos produtos que são
IT.009.SAP e IT.106.SAP.
demanda
recebidos no almoxarifado, estas
Avaliação de
avaliações são entradas para a avaliação
Trimestral,
fornecedores
Conforme cronograma
Organização
de desempenho do fornecedor, que é
semestral ou
corporativo e auditoria interna
Odebrecht
realizada pela área de serviços de Apoio.
anual
Práticas
Empresariais
Processo de
Gestão de
Fornecedores de
produtos críticos
Avaliação dos
fornecedores
Inspeção de
produtos.
Auditorias e
diagnóstico de
segurança
Figura 7.2.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 7.2
Input para o aprendizado
Responsável
Realização da auditoria com a equipe auditora e análise das
Segurança do
Auditorias de segurança
situações encontradas.
Trabalho
Estímulo a participação de fornecedores Envio de carta assinada pela FDB, descrevendo o prêmio, seus
Suprimentos
no Prêmio MPE Brasil.
benefícios e incentivando a participação.
Prática
Ano
M
2010
2009
x
2009
2007
X
Frequência
Contínuo (trimestral,
semestral, anual)
Anual.
Figura 7.2.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 7.2 ;M = Melhoria; EA = Estado da Arte
Principais Práticas
Origem
Benefício
Adiantamento de recebíveis
Fortalece o relacionamento da FDB com seus fornecedores; permite as seguintes vantagens:
através
do
Fundo
de
recebimento antecipado de vendas, melhoria do capital de giro, taxas de desconto mais
x
Holding
Investimentos
em
Direitos
competitivas, isenção de IOF, rapidez na liberação dos recursos (liberados no mesmo dia),
Creditórios – FIDC
desburocratização e agilidade, diminuição da dependência com os bancos e factoring’s.
A Lista de Fornecedores Aceitáveis é segregada por produtos críticos, onde são identificadas as
Unidades de Negócios cujos fornecedores foram homologados para determinado fornecimento. Os
Desenvolvimento do Portal Foz
produtos considerados críticos são aqueles cuja importância é relevante para o desenvolvimento
do Brasil e criação da Lista de
Holding
das Unidades de Negócios da FDB, que elencamos: produtos químicos, materiais para redes de
Fornecedores Aceitáveis
água, materiais para redes de esgoto, hidrômetros ou outro fornecedor cujo produto seja identificado
como crítico.
Suprir as necessidades de aquisição de materiais e equipamentos das Unidades de Negócios
Implantação da central de
de Saneamento da FDB, de forma a assegurar que os produtos adquiridos estejam em
X
compras corporativa para
Holding
conformidade com os requisitos especificados, objetivando: Criação de sinergia entre as
compra de produtos críticos
Unidades; Ganhos em escala; Padronização dos materiais entre as Unidades; Intercâmbio
técnico sobre materiais; Aproveitamento de materiais obsoletos.
Avaliação dos fornecedores de
Melhor acompanhamento e contribuição de desenvolvimento para os fornecedores de
ISO 9001
serviços
serviços.
EA
7.3. Processos econômico-financeiros
7.3.a. Requisitos de desempenho econômicofinanceiro da organização
O
equilíbrio
econômico-financeiro
mantém
a
sustentabilidade econômica do negócio através de um
rigoroso planejamento e controle orçamentário, receitas,
custos, despesas e investimentos, realizados pela
empresa e aprovados pelo acionista (d_1998), permitindo
que sejam alcançados os resultados e a geração de caixa
esperada. Os parâmetros econômico-financeiros são
detalhados no relatório gerencial, como: receita, custos,
despesas, o resultado final e a geração de caixa. Os
valores previstos x realizados e os desvios ocorridos
nesses parâmetros são comparados e analisados para
tomada de decisão e replanejamento das ações, quando
necessário.
Os requisitos de desempenho econômico-financeiro
da organização são determinados pela Organização
Odebrecht, no qual o Líder Empresarial (diretor
presidente da Holding) (d_2008) estabelece os níveis de
desempenho esperado para as unidades. Estes níveis
são pactuados no PA entre o Líder Empresarial e o
Diretor de Operações da unidade e no pacto
Empresarial, firmado entre Acionista, Líder Empresarial,
Diretor Regional e Diretor de Operações.
Nas diretrizes corporativas, descritas em 1.1.a, são
abordadas as principais práticas relacionadas aos temas
financeiro, contábil e regime tributário e fiscal existente
nas unidades da Foz do Brasil, que são utilizadas para
atendimento dos requisitos legais e para monitorar o
atendimento aos requisitos estabelecidos pela Holding.
O gerenciamento dos aspectos que causam
impactos na sustentabilidade econômica do negócio
é realizado por meio de Reuniões de Coordenação,
descrito em 1.1.e, com periodicidade semestral, para
acompanhamento dos resultados financeiros, dentre
outros resultados. O Diretor da FDB, durante a Reunião
de Coordenação, apresenta um quadro com
macroindicadores. Este quadro é preenchido pela área
Página | 67
PROCESSOS
Administrativo/Financeira. Esses aspectos também são
debatidos nas ROM’s, descritas na figura 1.3.b.1, ou
quando identificado algum desvio significativo. Esse
desvio é analisado, avaliado e corrigido por meio de
planos de ação. Os resultados financeiros estão
apresentados no item 8.1, e são medidos por meio dos
indicadores na fig.7.3.a.1:
Classificação
Rentabilidade
Estrutura
Rentabilidade
Atividade
Liquidez
Atividade
Atividade
Atividade
Estrutura
Atividade
Indicador
Índice de desempenho financeiro (IFn01)
Indicador de águas não faturadas por volume (IFn02)
Margem líquida com depreciação (IFn05)
Despesas totais com serviços por m³ (IFn03)
Indicador dias de faturamento comprometido com
contas a receber (IFn07)
Indicador de execução orçamentária dos
investimentos (IFn04)
Indicador do nível de Investimentos (IFn06)
Índice de evasão de receita (IFn15)
Inadimplência anual
Lucro econômico
Figura 7.3.a.1: Indicadores financeiros
7.3.b. Recursos financeiros necessários para atender
às necessidades operacionais
Os recursos financeiros necessários para atender às
necessidades operacionais são assegurados por meio
da receita. Neste sentido, o critério para a captação de
recursos é manter o equilíbrio do fluxo financeiro e
assegurar receitas por meio de atividades de negociação
com clientes inadimplentes e vistoria de ramal, para
garantir os pagamentos das contas e evitar
irregularidades que possam existir no ramal de ligação do
cliente, manutenção do parque de hidrômetros e
continuidade do abastecimento. Todas essas atividades
são desenvolvidas pela área Comercial.
O Orçamento Empresarial da FDB é realizado (d_1998)
pela área Administrativo/Financeira. A administração dos
recursos financeiros é descentralizada e participativa
(m_2003), elaborada anualmente e acompanhada
mensalmente por todos os líderes, e verificada pelos
líderes e área Administrativo/Financeira nas ROM’s (EA).
Anualmente, as áreas elaboram o orçamento de custos e
enviam para a área Administrativo/Financeira, que por
sua vez consolida estas informações no orçamento
empresarial e encaminha para avaliação da Diretoria.
Neste momento, ocorre uma revisão ou aprovação do
orçamento empresarial, que na sequência é enviado para
a Holding.
Após a aprovação, a área Administrativo/Financeira
divulga para todos os líderes os recursos financeiros
necessários para atender às necessidades de operação;
estes recursos são pactuados no PA de cada líder, que
acompanha o seu orçamento e o apresenta na ROM,
com as explicações, caso haja desvios entre o orçamento
previsto e realizado.
7.3.c. Avaliação dos investimentos necessários
Os critérios para definição dos recursos financeiros para
os investimentos a serem realizados em cada ano, desde
o início da concessão, atendem principalmente a dois
requisitos básicos: melhoria da performance operacional
e comercial e cumprimento de metas contratuais. Estes
requisitos são analisados no PE e traduzidos por meio da
elaboração das estratégias e, a partir destas, são
elaborados os PA’s, nos quais estão descritos os
recursos necessários tanto para o gerenciamento da
rotina, quanto para os investimentos.
Os investimentos aplicados em melhoria de performance
operacional e comercial visam atingir resultados que
ofereçam redução de custos operacionais e/ou melhoria
da qualidade do serviço prestado. Em ambos os casos
acima, o Orçamento de Investimentos é elaborado pelas
áreas e submetido à aprovação da Diretoria.
A Holding estruturou a área de Investimentos de forma a
apoiar o Diretor de cada unidade nos projetos que
demandam financiamento estruturado (m_2009). O
acompanhamento é realizado durante todo seu ciclo de
investimentos, maximizando o apoio na obtenção de
financiamentos estruturados e também na interação com
a Diretoria Financeira da Holding, para fins de
planejamento e acompanhamento, através da
modelagem financeira (d_2008) (EA), que projeta todas
as informações do negócio até o final do contrato de
concessão, em 2048.
Critérios para definição de formas de captação
apropriadas:
• Através da modelagem financeira são demonstrados os
recursos próprios disponíveis, possibilitando a
mensuração da necessidade da captação de recursos
de terceiros (BNDES) para melhoria da performance
operacional e comercial e cumprimento de metas
contratuais relacionadas aos novos investimentos.
PCH – Pequena Central Hidrelétrica: Como exemplo
recente de grande investimento realizado pela FDB com
a captação de recursos, temos a construção da Pequena
Central Hidrelétrica – PCH, que tornará a
concessionária autossuficiente em geração de energia
elétrica, ampliando a segurança e eficiência do sistema
de abastecimento de água no município.
Os investimentos para construção da PCH são
financiados parcialmente pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES,
complementado com recursos próprios da FDB.
7.3.d. Riscos financeiros da organização
Os riscos financeiros da FDB são quantificados e
monitorados através do Planejamento Financeiro que
fornece roteiros para o seu acompanhamento a curto,
médio e longo prazo, visando atingir os objetivos da
empresa, além de oferecer uma estrutura para coordenar
as diversas atividades da FDB e atuar como mecanismo
de controle através da prática da govenança corporativa,
estabelecendo padrões de desempenho nos quais é
possível avaliar os eventos reais e garantindo a liquidez e
o cumprimento de todos os compromissos financeiros
assumidos pela empresa. No curto prazo, desde 1998 os
riscos são monitorados diariamente através da tesouraria,
por meio da programação de vencimento dos
recebimentos no sistema comercial SAN e dos
pagamentos registrados no sistema MWD. São
acompanhados ainda mensalmente através da PFT –
Programação Financeira Trimestral (m_2012) registrada
no sistema MWD que prevê entradas e saídas de caixa
para os três meses seguintes. No médio prazo (360 dias)
o acompanhamento se dá por meio do orçamento
empresarial que projeta o Balanço Patrimonial, a
Demonstração de Resultado do Exercício - DRE e o
Fluxo de Caixa para o período. Ocorre ainda
acompanhamento mensal do orçamento Previsto e
Realizado por área e da empresa como um todo através
da ROM. É feita ainda durante o ano três revisões das
tendências. No longo prazo (acima de 360 dias) desde
2008 todo o acompanhamento financeiro é feito através
da projeção das Demonstrações Financeiras até o final
do contrato de concessão (ano de 2048), permitindo a
avaliação dos resultados para a tomada de decisões.
Página | 68
PROCESSOS
Os riscos e os limites são estabelecidos a partir da
definição e aprovação do PA, pela Holding. Os critérios
para identificar os riscos financeiros significativos são:
VPL, TIR e Lucro Econômico.
Os riscos são monitorados (d_1998) mensalmente por
meio do relatório de fechamento gerencial, que é
elaborado pela área Administrativo/Financeira, e
encaminhado ao Diretor para análise e apresentação nas
Reuniões de Coordenação.
Os riscos financeiros mais significativos que possam vir a
afetar as demonstrações financeiras e seu tratamento
estão descritos na figura 7.3.d.1.
Risco
Risco de
orçamento
Queda de
receita
Descrição
Receita menor, custo e despesa
maior, tributação maior e geração
de caixa menor
Identifica o que gera o consumo
menor e se o custo se mantém ou
se é possível reduzi-lo
Tratamento
Revisão orçamentária, com
repactuação das metas
estabelecidas no PA;
Plano de troca de hidrômetros
Figura 7.3.d.1: Tratamento dos riscos financeiros significativos
7.3.e. Elaboração e controle do orçamento
O Orçamento Empresarial da FDB é realizado (d_1998)
pela área Administrativo/Financeira. É elaborado e
acompanhado mensalmente pela Direção e pelos líderes,
sendo fundamental para o entendimento do grau de
desempenho atingido, evidenciando os desvios entre o
realizado e o resultado almejado. Estes desvios devem
ser explicados pelos líderes e apresentados na ROM e no
relatório de fechamento gerencial (m_2003) (EA). A partir
de 2012 foi implantado o SIG (m_2012) Sistema de
Informações Gerenciais, permitindo maior segurança das
informações e agilidade para visualização dos relatórios e
análise dos desvios por conta contábil e por UA.
As informações para elaboração do orçamento de custos
e despesas consideram os históricos realizados no ano
anterior e tendências futuras, em todas as contas
Práticas
empresariais
Orçamento de
custos, despesase
investimentos
Relatório de
fechamento
gerencial
Gestão de riscos
financeiros
Relatório Gerencial
Figura 7.3.1– Integração e mecanismos específicos de controle do item 7.3
Controle Específico
Integração
Método de Controle Responsável
Frequ.
Coerência
Inter-relacion.
Cooperação
Reunião de Coordenação;
Área AdmElaboração e acompanhamento por todos
MyWebDay/ SIG
Mensal
ROM; Relatório de
Financeira
os líderes, com justificativas dos desvios.
fechamento gerencial
Todos os líderes geram informações no
Área Admsistema MyWebDay, o relatório é consolidado
MyWebDay
Mensal
Reunião de Coordenação.
Assegurar o
Financeira
pela área de Planejamento Financeiro
Lucro
Econômico
Compliance
previsto no
(auditorias do
Organização
Planejamento Estratégico,
Áreas Comercial, Operação e área de
Anual
PA
Organização
Odebrecht
Orçamento de Investimentos
Planejamento Financeiro
Odebrecht)
Reunião de Coordenação;
Organização
Elaboração e acompanhamento por todos
RAC e RAM
Mensal
RAC e RAM; Planejamento
Odebrecht
os líderes, com justificativas dos desvios.
Estratégico
Prática
Elaboração do orçamento de custos,
despesase investimentos
Elaboração do Relatório Gerencial
Ano
M
contábeis e Unidades de Acompanhamento (UA). Já as
informações para elaboração do orçamento de
investimentos são provenientes da análise dos líderes da
capacidade de captação e desembolso da empresa e
guardam coerência com os objetivos formulados para
melhoria da performance operacional e comercial e
atendimento e das Metas Contratuais exigidas no
Contrato de Concessão.
Após a consolidação do orçamento e aprovação pela
Holding, o orçamento torna-se parte do PA de cada líder,
garantindo, mais uma vez, o acompanhamento do
orçamento e o atendimento às estratégias.
O controle do orçamento de custos e despesas é feito
através das informações obtidas da contabilidade,
integradas aos processos de Suprimentos e Finanças e
lançadas pelas áreas em sistema informatizado ERP
(m_2009). Este controle possibilita a elaboração de
relatórios e análises dos desvios.
O controle do orçamento de investimentos é feito
separadamente por projetos, possibilitando uma análise
detalhada de cada investimento por tipo de serviço, tais
como: estudos e projetos, construção civil, instalações
elétricas e hidráulicas, dentre outros. Através da análise
detalhada, é possível replanejar mensalmente os desvios
ocorridos dos investimentos, para que seja cumprido o
orçamento financeiro e o cronograma físico das obras.
O gerenciamento do orçamento de custos e do
orçamento de investimentos é feito utilizando:
• Relatório Gerencial: mensalmente (d_1999), a FDB
prepara e envia ao Acionista o relatório gerencial,
identificando e analisando os desvios ocorridos no
orçamento de custos e do orçamento de investimentos,
para tomada de decisão pela Direção.
• ROM: conforme descrito no item 1.3.d.
Figura 7.3.2 – Práticas específicas de estímulo ao aprendizado no item 7.3
Input para o aprendizado
Responsável
Área
Demandas de investimentos e custeio; projetos estratégicos
Adm-Financeira
Área
Desvios no orçamento de custos e investimentos
Adm-Financeira
Figura 7.3.3 – Exemplos de melhorias recentes nas práticas empresariais no item 7.3
EA
Principais Práticas
Origem
Frequência
Anual
Mensal
M = Melhoria; EA = Estado da Arte
Benefício
2012
X
SIG
Necessidade interna da FDB
Segurança das informações e agilidade para visualização dos relatórios e
análise dos desvios.
2010
X
ROM
Diretriz interna da FDB
Acompanhamento do orçamento mensal pelos gerentes e área Adm-Financeira,
permitindo a criação de planos de ação para evitar desvios significativos.
2009
X
Controle do orçamento em
sistema ERP
Comitês p/ análise dos
aplicativos que serão
implementados (ver 5.1)
2009
X
Estruturação da área de
Investimentos na Holding
Holding
Orçamento empresarial
descentralizado
Reunião da diretoria com a
Holding
2003
X
Com o sistema a elaboração e acompanhamento do orçamento ficou mais
rápido e prático.
Apoio ao empresário no processo de conquista analisando a financiabilidade e
a sustentabilidade financeira do Projeto; Apoio no processo de obtenção de
financiamento estruturado para o Projeto.
Envolvimento e conscientização de todos os gestores; orçamento melhor
definido e maior acompanhamento do realizado, reduzindo os desvios.
Página | 69
RESULTADOS
Os resultados apresentados são os relevantes para a avaliação do desempenho
operacional e estratégico, bem como para os processos, práticas de gestão,
sistemas, projetos e iniciativas da FDB. Conforme relatado no Planejamento
Estratégico (ver 2.2.a), os referenciais comparativos e requisitos de partes
interessadas (PI) são utilizados no estabelecimento das metas.
A coluna RPI – Requisito de Parte Interessada apresenta os valores dos
principais requisitos das partes interessadas, conforme indicado na figura P1.c.3
- Necessidades e Expectativas e Requisito das Partes Interessadas. A figura
identifica a parte interessada que demanda o requisito apresentado.
A coluna RC - Referencial Comparativoapresenta o melhor valor comparativo
conforme critérios apresentados em 1.3.a. A coluna RE - Referencial de
Excelência apresenta o valor do referencial de excelênciaconforme critérios
apresentados em 1.3.a.
Código
Indicador
Sentido
Unidade
2009
Existem casos em que o referencial comparativo ou de excelência não estão
disponíveis ou então não é possível comparar o resultado devido a
características próprias e específicas de cada indicador. Nestes casos existe
uma nota explicativa e a comparação com o nível atual do referencial
comparativo e/ou de excelência não é pertinente.
Na coluna código são apresentados símbolos que caracterizam o desempenho
do indicador em relação ao RC e RE apresentados:
• - Supera o referencial comparativo
• - Líder do setor/nível de excelência
• ND – Resultado Não Disponível
8.1 Resultados Econômico-Financeiros
Períodos
RPI
RC
2010
2011
RE
IFn01
Índice de desempenho financeiro
%
110,64
117,46
117,72
110,00
131,44
172,8
IFn02
Indicador de águas não faturadas por
volume
%
28
24
20
-
31,88
28,4
Despesas totais com serviços por m³
R$/m³
1,78
1,84
1,98
1,95
2,00
1,54
IFn04
Indicador de execução orçamentária
dos investimentos
vezes
1,64
-15,51
0,59
-
1,09
1,18
IFn05
Margem líquida com depreciação
%
13,65
21,04
23,35
-
33,15
36,3
Indicador do nível de investimento
%
13,9
80,74
85,90
-
19,45
35,28
IFn07
Indicador dias de faturamento
comprometido com contas a receber
dias
71
55
56
-
61,37
52,15
IFn15
Índice de evasão de receita
%
2,22
0,61
3,18
-
2,96
-0,98
IFn16
Índice de Retorno sobre o Patrimônio
Líquido
%
15,27
18,80
20,67
-
ND
Foz01
Lucro econômico
(R$) mm
-2mm
-1mm
-1mm
-
ND
Foz02
Inadimplência anual
%
1,2
-1,5
-1,2
-
2,1
IFn03
IFn06
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Comentários
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RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011
RPI: Acionista
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011
RPI: Acionista
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA - DCL,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
RC e RE: Resultado não apresentado pelas empresas vencedoras do
PNQS nível III e nem em outros níveis.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado;
RC e RE: Foz do Brasil, unidade Limeira
RESULTADOS
Código
ICm01
ICm02
ICm03
ICm04
ICm05
ICm06
ICm07
ICm08
Indicador
Índice
de
reclamações
comunicação de problemas
de
Unidade
rec./lig.
Índice de satisfação dos clientes
Índice de favorabilidade da imagem
da organização
Índice
de
conhecimento
serviços e produtos
Sentido
dos
Índice de atendimento urbano de
água
%
%
%
%
2009
8.2 Resultados relativos a clientes e mercado
Períodos
RPI
RC
2010
2011
0,02
0,02
0,03
2008
2009
2011
62,90
66,19
98,99
2008
2009
2010
80,51
88.57
88,57
2008
2009
2010
-
83,9
83,9
99,97
99,97
99,71
RE
-
0,08
0,016
70
86,72
90,44
90
-
99,71
76,52
96,80
97,41
100
97,88
100
Índice de atendimento urbano de
esgoto sanitário
%
95,69
97,15
92,66
98
78,64
88,65
Índice de tratamento do esgoto
gerado
%
86,79
93,38
92,45
95
33,13
54,69
96,04
96,91
96,92
-
89,11
86,05
Índice de atendimento
esgoto sanitário
de
%
85,92
87,38
86,07
-
72,29
76,4
Tempo médio de resposta à
reclamação dos cidadãos/usuários
h/recl.
26,09
16,56
25,97
-
53,05
53,05
Foz03
Índice de liderança da imagem – ILI
%
-
82
91,21
-
ICm10
•
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%
•
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ICm09
•
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Índice de atendimento total de água
Comentários
total
ND
8.2.1: Estratificação dos resultados relativos a clientes e mercado de 2011
Estratificação
Indicadores (GRMD / Item)
Icm02
Icm03
Icm 04
Residencial
65,66
88,6
66,5
Comercial
62,56
81,5
82,9
Industrial
68,39
99,9
86,2
Pública
68,16
88,3
100
Página | 71
•
•
•
•
•
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: Clientes
Obs.: A pesquisa de 2010 foi realizada em uma metodologia diferente
por isso seus resultados não foram apresentados.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS 2011
RE: Sanepar Francisco Beltrão
RPI: Sociedade
Obs.: Em 2010 e 2011 foram realizadas pesquisas qualitativas, por isso
os valores de 2009 são repetidos em 2010.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
Obs.: Em 2010 e 2011 foram realizadas pesquisas qualitativas, por isso
os valores de 2009 são repetidos em 2010.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: PMCI (9º termo aditivo do contrato de concessão 29/98 para o ano
de 2016)
Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados
no censo 2010.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: PMCI (9º termo aditivo do contrato de concessão 29/98 para o ano
de 2016)
Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados
no censo 2010.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: RPI: PMCI (9º termo aditivo do contrato de concessão 29/98 para o
ano de 2016)
Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados
no censo 2010.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA - DCL, premiada nível III PNQS 2011.
Obs.: queda dos valores em 2011 devido revisão dos cálculos baseados
no censo 2010.
• RC e RE: SABESP MO, premiada nível III PNQS 2011.
• Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
RESULTADOS
Código
ISc02
ISc04
ISc07
ISc09
Foz04
Foz05
Foz06
Indicador
Indicador
de
indenizações
sanções
Sentido
Unidade
%
0,13
0,09
0,12
-
0,29
0,12
Indicador de mitigação de impactos
ambientais
%
66,00
74,00
80,00
80,00
80,00
83,93
Incidência de processos judiciais
recebidos
julgados
como
procedentes
ocor.-ano
p/ 1000
habit.
0,23
0,39
0,25
-
0,35
0,02
Índice de tratamento do esgoto
gerado
%
86,80
90,60
92,45
88
33,13
54,69
Atendimento às condicionantes de
água
Atendimento às condicionantes de
esgoto
%
100
100
100
100
100
%
100
100
100
100
100
Nº de visitantes na ETA e ETE
nº
5623
6.547
6310
6000
4806
Indicador
Sentido
Unidade
IPe01
Índice de produtividade da força de
trabalho para os sistemas de água e
esgoto sanitário
lig./empr.
Índice de criatividade do pessoal
IPe03
Índice de capacitação anual dos
integrantes
Índice de cumprimento do plano de
capacitação e desenvolvimento
sug.
impl./empr.
h
ano/empr.
%
Índice de eficácia de treinamento
%
IPe02
IPe03a
IPe03b
IPe04
IPe05
IPe06
IPe09
Ipe11
Ipe12
Foz07
Foz08
RE
e
Código
2009
8.3 Resultados relativos à sociedade
Períodos
RPI
RC
2010
2011
2009
8.4 Resultados relativos às pessoas
Períodos
RPI
RC
2010
2011
302,55
462,99
0,27
0,27
0,18
-
0,09
0,15
83,0
68,35
68,85
-
56,00
56,00
45,3
20,0
60,0
-
110,43
131,44
-
95,00
95,00
80
81,08
86,8
99,19
2010
81
78
63
Índice de satisfação dos integrantes
%
Índice de frequência de acidentes
acid. x
milhão/h
6,24
3,96
5,78
11,40
14,36
4,5
Taxa de gravidade
PPM
23,00
0,00
88,50
30
117,50
62,98
Comprometimento dos integrantes
com as Diretrizes
Índice de produtividade do pessoal
total
u
82
82
91,46
-
84,10
85,3
lig./empr.
275,0
408,9
358,35
-
540,25
912
Índice de absenteísmo
%
1,15
0,89
1,50
-
3,34
1,37
Taxa
de
freqüência
simples
atendimento ambulatorial – TFSAA
PPM
3,99
3,96
2,85
6,00
2,99
Taxa de freqüência sem afastamento
– TFSA
PPM
1,56
0,0
2,48
0
0
Página | 72
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: PMCI (9º aditivo contrato de concessão 29/98)
RC e RE: Referencial teórico de excelência.
RPI: Licença de Operação 165/09 IEMA
RC e RE: Referencial teórico de excelência.
RPI: Licença de Operação 361/09 IEMA
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
-
98,3
•
•
•
•
•
•
•
Comentários
546
2009
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RE
522,0
97,0
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: Clientes
• RC e RE: Foz do Brasil, unidade Limeira
514,0
2008
Comentários
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•
•
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: Integrantes.
Obs.: A partir de 2010 a avaliação passou a ser realizada a cada 2 anos.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011. RPI: Acionista.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: Acionista.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira
RPI: Acionista.
• RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira RPI: Acionista.
RESULTADOS
Foz09
Foz10
Foz11
Foz12
Foz13
Foz 24
Código
Isp01
Isp02
Isp03
Isp04
Isp06
Isp08
Isp09
Isp10
Isp11
Isp13
Isp14
Isp15
Isp16
Isp17
Isp18
Taxa de freqüência com afastamento
– TFCA
PPM
1,56
0,00
2,48
2,40
Índice de saúde auditiva – ISA
PPM
0
0
0
0,1
0
0
Taxa de doença osteomuscular
relacionada ao trabalho – TDORT
PPM
0
0
0
1
0
0
PPM
0
0
0
1
0
0
PPM
6,9
3,4
9,85
6,50
4,71
%
17
100
100
100
ND
Taxa de ausentismo por doenças
relacionadas ao trabalho e doenças
ocupacionais
Taxa de ausentismo por doenças não
relacionadas ao trabalho – TAÑRT
Manter 100% dos integrantes com
PA’s pactuados e com ciclo fechado
de avaliação
Indicador
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2,99
8.5 Resultados relativos a processos
Períodos
RPI
RC
2010
2011
RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira
RPI: Acionista.
RC: Foz do Brasil, unidade de Limeira
RE: Referencial teórico de excelência
RPI: Acionista.
RC: Foz do Brasil, unidade de Limeira
RE: Referencial teórico de excelência
RPI: Acionista
RC: Foz do Brasil, unidade de Limeira
RE: Referencial teórico de excelência
RPI: Acionista.
RC e RE: Foz do Brasil, unidade de Limeira
RPI: Acionista.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Sentido
Unidade
%
163,00
162,00
135,00
100,00
117,93
136,47
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.
• RPI: Portaria 2914/2011 MS.
%
0,04
0,02
0,00
-
0,52
0,4
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
%
96,44
95,27
94,23
-
81,90
84,88
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.
h/lig.
273,86
256,29
135,11
-
242,46
192,91
h/lig.
229,03
170,84
109,91
-
144,45
112,69
%
0,23
0,58
0,38
-
0,24
0,1
%
1,59
4,17
4,17
-
7,17
3,22
Tempo médio de execução dos
serviços
Continuidade no abastecimento de
água
h/serv.
Exec.
11,19
14,26
27,60
-
79,86
48
%
99,8
99,8
99,32
99,85
96,87
97,48
Incidência de extravasamento de
esgoto sanitário
extrav./km
0,17
0,18
0,16
0,18
2,14
0,78
Indicador de perdas totais de água
por ligação
Incidência das análises de cloro
residual fora do padrão
l/lig./dia
309,2
238,5
210,3
-
323,68
236,37
%
0,0113
0,007
0,00
-
0,50
0,23
Incidência das análises de turbidez
fora do padrão
Incidência
das
análises
de
coliformes totais fora do padrão
Índice
de
conformidade
da
quantidade de amostras para
aferição da água tratada
%
0,062
0,014
0,007
-
3,21
2,95
%
0,20
0,05
0,054
-
0,40
0,25
%
165,69
168,33
166,57
-
94,07
95
Índice
de
conformidade
da
quantidade de amostras para
aferição da qualidade da água
distribuída
Incidência das análises de aferição
da qualidade da água distribuída
fora do padrão
Remoção de carga poluente do
esgoto recebido na estação de
tratamento
Tempo médio de execução de
ligação de água
Tempo médio de execução de
ligação de esgoto sanitário
Incidência de reclamações sobre
qualidade da água
Incidência de reclamações sobre
falta de água
2009
Página | 73
RE
Comentários
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RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011. RPI: PMCI
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.
RPI: Direção Operacional FDB
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL,premiada nível III PNQS 2011.
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RESULTADOS
Isp19
Isp20
Ipa01
Ipa02
Ipa03
Ipa04
Ipa05
Efetividade da redução da carga
poluente removida dos esgotos
coletados na rede
Incidência das análises fora do
padrão para aferição da qualidade
da água tratada
%
83,58
84,76
85,28
-
31,82
35,64
%
0
0
0
0,000007
1,23
1,16
Incidência de atraso no pagamento a
fornecedores
%
0,74
0,44
0,72
0
6,59
0
Índice de hidrometração
%
99,35
99,54
99,79
99,00
99,92
100
Índice de macromedição
%
92,44
92,23
95,28
-
94,57
100
Consumo médio de energia elétrica
KWh/m³
0,93
0,91
0,89
-
0,57
0,13
Índice de reparos proativos
%
39,81
48,79
50,79
-
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
•
•
•
•
•
•
•
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•
•
•
•
• RC e RE: Resultados não disponíveis
ND
•
•
•
•
•
•
•
•
Ipa07
Projetos implantados no prazo
%
92,0
86,0
90,9
-
92,11
92,11
Ipa08
Índice de avaliação das práticas
empresariais
%
82,3
71,0
76,1
93
68,7
76,4
Satisfação
informação
da
pontos
82
87
90
-
78,17
78,2
Foz14
Índice de perdas na distribuição IPD
%
38,82
32,55
28,15
30,00
ND
Foz15
Perdas de faturamento
%
28
23
16
-
ND
•
•
Foz16
Vazamentos por km de rede de água
Km/rede
0,14
0,20
0,19
-
ND
•
Tempo médio de atendimento aos
vazamentos de água
Consumo específico de energia da
concessionária de energia
Índice de energia na ponta para
unidades THS
Idade média do parque de
hidrômetros
h
14,23
15,43
13,63
-
ND
•
R$/m³
(consumido)
0,33
0,30
0,28
-
ND
•
%
4,68
3,34
2,72
-
ND
•
Ano
4,15
3,20
3,05
<5
4,76
Foz21
Volume total/hidrômetros trocados
m³/hm
25
20
13,88
-
ND
•
•
•
Foz22
Redução da massa de mercúrio nos
resíduos de DQO
g
-
1,32
1,43
-
ND
•
Ipa09
Foz17
Foz18
Foz19
Foz20
dos
usuários
•
Foz23
DBO do efluente tratado
mg/l
9,8
12,52
13,66
30
Página | 74
ND
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011
RPI: Clientes
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011
RPI: Fornecedores
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: Contrato de Concessão 29/98.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
•
•
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011
RPI: PMCI
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA,premiada nível III PNQS 2011.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
RPI: Contrato de Concessão 029/98 ( meta para 2048 é de 28%)
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
RC e RE: Foz do Brasil, unidade Limeira
RPI: Portaria 246/2000 INMETRO
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
Indicador específico da FDB, portanto não é possível comparação com o
mercado e nem outra unidade da Foz do Brasil.
RPI: Portaria de outorga 782/09 IEMA.
Obs.: Indicador considerado como excelente desempenho, apesar da
tendência, devido ao grau de eficiência de remoção de DBO bem abaixo do
RPI.
RESULTADOS
8.6 Resultados relativos a fornecedores
Períodos
RPI
RC
2010
2011
Código
Indicador
Sentido
Unidade
IFr01
Índice de atraso nas entregas dos
fornecedores
Índice
de
insumos
químicos
entregues fora da especificação
Índice de insumos críticos não
químicos
entregues
fora
da
especificação
Índice de falhas no fornecimento de
energia elétrica
%
5,86
3,01
0,73
-
14,31
10,47
%
0
0
0
-
0
0
%
0
0
0
-
0
0
h/est. elev
x ano
1
1
0,72
-
12,32
8,48
Custo do tratamento de água
R$/m³
0,17
0,21
0,23
-
0,26
0,1
IFr07
Índice
de
desempenho
prestadores de serviço
%
81,18
75,11
90,64
85
90,48
92
IFr02
IFr02a
IFr03
IFr06
dos
2009
RE
8.6.1: Estratificação dos resultados relativos a fornecedores de 2011
Indicadore (GRMD/Item)
Estratificação
Ifr01
0,73
Fornecedores PVC
0,0
Fornecedores FF
0,0
Fornecedores Químico
Página | 75
Comentários
•
•
•
•
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
• RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
• RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
•
•
•
•
•
•
•
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: COPASA – DCL, premiada nível III PNQS 2011.
RC: Resultado médio dentre as empresas vencedoras do PNQS nível III
RE: Sabesp MO, premiada nível III PNQS 2011.
RPI: Fornecedores
GLOSSÁRIO
(m_nnnn): Melhoria no ano nnnn
(d_nnnn): Desde ano nnnn
ABCON: Associação Brasileira dos Concessionários
Privados de Saneamento
ABES: Associação Brasileira de Engenharia
Sanitária e Ambiental
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas
ACISCI: Associação Comercial e Industrial de
Cachoeiro de Itapemirim
AGERSA: Agência Municipal de Regulação dos
Serviços Públicos Delegados de Cachoeiro de
Itapemirim
AI: Ativo Intangível
APR: Análise Preliminar de Risco
ArcView: Sistema para elaboração, manutenção e
controle dos cadastros físicos das intervenções
efetuadas no Sistema de Abastecimento de Água
e/ou Sistema de Esgotamento Sanitário
ASO: Atestado de Saúde Ocupacional
AVAYA: Solução PABX IP
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social
BSC: Balanced Scorecard
CAO: Central de Atendimento Operacional
CBHRI: Comitê da Bacia Hidrográfica do Rio
Itapemirim
CCA-UFES: Centro de Ciências Agrárias da
Universidade Federal do Espírito Santo
CCO: Centro de Controle Operacional
CDL: Câmara de Dirigentes Logistas
CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CIRP: Comissão Interna de Redução de Perdas
CITRIX: Sistema de Aplicação
CNO: Construtora Norberto Odebrecht
COERGO: Comitê de Ergonomia
COGERES: Comitê Gestor de Resíduos Sólidos ES
CSC: Centro de Serviço Compartilhado
CTRVV: Central de Tratamento de Resíduos Vila
Velha
CVM: Conselho de Valores Monetários
DC.003.QLD: Mapa de Processos
Diagrama de Ishikawa: É uma ferramenta gráfica
utilizada para o gerenciamento e o Controle da
Qualidade em diversos processos, e também é
conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito"
DORT: Doença Osteomuscular relacionada ao trabalho
DQO: Demanda Química de Oxigênio
DRE: Demonstrativo de Resultado do Exercício
EA: Estado da Arte
EPANET: Sistema para Simulação Hidráulica
EPC: Equipamento de Proteção Coletivo
EPI: Equipamento de Proteção Individual
ERP: Enterprise Resource Planning, ou Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial; integra todos os
departamentos e funções da empresa em um sistema
de computador
ETA: Estação de Tratamento de Água
ETAC: Estação de Tratamento de Água Comunitária
ETE: Estação de Tratamento de Esgoto
FDB: Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de
Itapemirim
FENASAN: Feira Nacional de Saneamento
FIDC: Fundo de Investimentos em Direitos
Creditórios
FLONA: Floresta Nacional de Pacotuba
1
FNQ: Fundação Nacional da Qualidade
FUNDÁGUA: Fundo Estadual de Recursos Hídricos
Folha Local: Integrantes cuja posição é exercida em
Âmbito Local
Folha Nacional: Integrantes em Posição Estratégica
que têm ampla possibilidade de mobilização dentro
de uma das Empresas Operacionais/Negócios da
Organização Odebrecht
GAASV: Grupo de Apoio aos Doentes de AIDS
GAIA: Gerenciamento de Aspectos e Impactos
Ambientais
GAL: Grupo de Articulação Local
Gestão de Serviços: Sistema Gerenciador dos
Serviços da Empresa
GEO: Sistema de Georreferenciamento
GiroWeb: Software de Gestão de Documentos,
Ocorrências/Não
Conformidades,
Indicadores,
Auditorias e Treinamentos
GS: Sistema Gestão de Serviços
GPTW: Great Place to Work
GRMD: Guia de Referência para Medição do
Desempenho
GTICD-ES: Grupo de Trabalho Interinstitucional de
Combate à Desertificação
GUBERMAN: Controle da frota de veículos
HHT: Homem Hora Treinamento
I: Inovação
IBAMA: Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e
Recursos Renováveis
IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICm: Indicador de Clientes e Mercado
IDAF: Instituto de Defesa Agropecuária e Florestal
IEMA: Instituto Estadual de Meio Ambiente e
Recursos Hídricos
IFES: Instituto Federal do Espírito Santo
IFn: Indicador Financeiro
IFr: Indicador de Fornecedores
ILI: Índice de Liderança da Imagem
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial
IPa: Indicador de Processos de Apoio
IPe: Indicador de Pessoas
IOF: Imposto Sobre Operações Financeira
ISA: Índice de Saúde Auditiva
ISc: Indicador de Sociedade
ISC: Índice de Satisfação dos Clientes
ISO 12119: Características da qualidade de pacotes
de software
ISO 14001: Norma para Sistema de Gestão
Ambiental
ISO 14598: Guias para avaliação de produtos de
software
ISO 9001: Norma para Sistema de Gestão da
Qualidade
ISO 9126 e NBR 13596: Características da
qualidade de produtos de software
Isp: Indicador de Processos Principais
IT: Instrução de Trabalho
IT.001.QLD:
Instrução
de
Trabalho
para
Apresentação dos Documentos
IT.002.QLD: Instrução de Trabalho para Elaboração,
Revisão e Cancelamento de Documentos
IT.006.PAG: Instrução de Trabalho para Elaboração
e Envio de Relatórios Para Órgãos Fiscalizadores
GLOSSÁRIO
IT.009.SAP:
Instrução
de
Trabalho
para
Recebimento de Materiais
IT.011.SST:
Instrução
de
Trabalho
para
Regulamentação da Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes
IT.023.QLD: Instrução de Trabalho Para Ação
Corretiva, Preventiva e de Melhoria
IT.026.ATC: Instrução de Trabalho para Atendimento
de Solicitação de Serviços
IT.027.CML:
Instrução
de
Trabalho
para
Atendimento de Reclamações
IT.031.CRA: Instrução de Trabalho para Execução
de Ordem de Serviço
IT.033.MEM:
Instrução
de
Trabalho
para
Manutenção Preditiva Eletromecânica
IT.034.MEM:
Instrução
de
Trabalho
para
Manutenção Preventiva Eletromecânica
IT.035.P&O: Instrução de Trabalho para Admissão
de Integrantes
IT.036.P&O: Instrução de Trabalho para Integração
de Novos Integrantes
IT.040.PAG: Instrução de Trabalho para Troca dos
Cilindros de Clorogás
IT.044.OBR: Instrução de Trabalho para Verificação
de Estanqueidade de Adutoras e Redes de Água
IT.051.SAP: Instrução de trabalho para qualificação
e avaliação de fornecedores
IT.061.OBR: Instrução de Trabalho para Desinfecção
de Redes de Água
IT.063.CAO: Instrução de Trabalho para Envio de
Comunicado nos Casos de Obra ou Manutenção
IT.099.CRA: Instrução de Trabalho para Verificações
de Não Conformidade no Sistema de Distribuição
IT.104.CRE: Instrução de Trabalho para Manutenção
Preventiva da Coleta de Esgoto
IT.106.SAP:
Instrução
de
Trabalho
para
Recebimento, Manuseio e Armazenagem de
Produtos Químicos Usados na ETA
IT.110.P&O: Instrução de Trabalho para Pequenas
Ideias, Grandes Ideais
IT.111.QLD: Instrução de Trabalho para Definição do
Prêmio Interno da Qualidade
IT.117.P&O: Instrução de Trabalho para Avaliação e
Reconhecimento do Desempenho dos Integrantes
IT.124.PRO: Instrução de Trabalho para Análise de
Projetos
IT.127.SAP: Instrução de trabalho para contratação
e manutenção de serviços terceirizados
IT.144.PRO: Instrução de Trabalho para Elaboração
de Projetos
IT.150.CRA: Instrução de Trabalho para Manutenção
em Válvulas
IT.154.ADM: Instrução de Trabalho para Elaboração
e Envio de Relatório Parcial da Concessão
IT.160.TEI: Instrução de Trabalho para Utilização do
Servidor de Arquivos
IT.164.QLD: Instrução de Trabalho para Elaboração
e Revisão de Indicadores e Referencial Comparativo
IT.179.COM:
Instrução
de
Trabalho
para
Comunicação Interna
IT.207.MEA:
Instrução
de
Trabalho
para
Identificação, Avaliação e Tratamento de Aspectos e
Impactos Ambientais e Sociais
IT.209.MEA:
Instrução
de
Trabalho
para
Atendimento a Requisitos Legais Aplicáveis e Outros
2
IT.210.ATC:
Instrução
de
Trabalho
para
Recebimento, Documentação e Resposta às
Comunicações Pertinentes de Partes Interessadas
IT.216.DIR: Instrução de Trabalho para Controle das
Práticas de Acompanhamento e Administração
Contratual
IT.231.ATC: Instrução de Trabalho de Práticas de
Atendimento 0800
ITRON: Sistema para medição on-line de consumo
de grandes clientes
Jovem Parceiro: Jovens talentos com grande
potencial de desenvolvimento, que se identificam
com valores da Cultura Odebrecht, assegurando a
sucessão das gerações além de possuírem
mobilidade para assumir constantes desafios em
diferentes ambientes.
JP: Jovem Parceiro
Kit Integração: Kit que estabelece diretrizes para os
padrões de trabalho processos gerenciais
LER: Lesão por Esforço Repetitivo
LI: Licença de Instalação
LIRA: Lista Interna de Requisitos Aplicáveis
LNT: Levantamento de Necessidade de Treinamento
LO: Licença de Operação
LTCAT: Laudo Técnico das Condições Ambientais de
Trabalho
M: Melhoria
MEG: Modelo de Excelência em Gestão
MND: Método Não Destrutivo
MWD: MyWebDay - Software para solicitação de
compras (aquisição, seleção, recebimento), controle
de estoque, avaliação de fornecedores e produtos,
controle de folha de pagamento, de treinamento,
benefício, frequência, férias, rescisão e parte contábil
MyLims: Sistema de Controle das Análises de
Parâmetros da Qualidade da Água e Esgoto
ND: Resultado Não Disponível
NetSgap: Sistema Gerencial de Atendimento ao
Público – sistema de senhas
NR: Normas Regulamentadoras
NRR: Normas Regulamentadoras Rurais
OS: Ordem de Serviço
P&O: Pessoas e Organização
PA: Programa de Ação
PAAJ: Planejamento, Acompanhamento, Avaliação e
Julgamento
PAC: Plano Anual de Capacitação
PC.001.MEM: Plano de Contingência em Caso de
Emergência nas Unidades da Foz do Brasil
PC.002.TRE: Plano de Contingência Operacional da
Estação Elevatória de Esgoto Bruto Principal
PC.003.TRE: Plano de Contingência Operacional da
ETE
PC.012.MEA: Plano de Atendimento a Emergências
Ambientais da Foz do Brasil
PCA: Programa de Conservação Auditiva
PCH: Pequena Central Hidrelétrica
PCMSO: Programa de Controle Médico e Saúde
Ocupacional
PD: Proposta de Deliberação
PDCA: Planejamento, execução, verificação e ação.
PDCL: Ciclo de Planejamento, Execução,
Verificação e Aprendizado
PDE: Programa de Desenvolvimento Empresarial
PDI: Plano de Desenvolvimento Individual
GLOSSÁRIO
PE: Planejamento Estratégico
PEA: Plano de Emergência Ambiental
PERGO: Programa Ergonômico
PI: Programa de Investimentos
PIGI: Programa Pequenas Ideias, Grandes Ideais,
que estimula o registro de idéias de diferentes
origens buscando melhorias dos processos e
alcance de metas
PLR: Participação nos Lucros e Resultados
PMCI: Prefeitura Municipal de Cachoeiro de
Itapemirim
PNE: Portador de Necessidade Especial
PNQ: Prêmio Nacional de Qualidade
PNQS: Prêmio Nacional de Qualidade em
Saneamento
PPA: Programa de Proteção Auditiva
PPM: Partes por Milhão
PPR: Programa de Proteção Respiratória
PPRA: Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais
PQES: Prêmio Qualidade Espírito Santo
PR.002.COM: Procedimento / Manual de Prevenção
e Gestão de Crises de Imagem da Foz do Brasil,
unidade de Cachoeiro
PROCON: Fundação de Proteção e Defesa do
Consumidor
PROERD: Programa Educacional de Resistência às
Drogas e à Violência
PVC: Plano de Vida e Carreira
PwC: Pricewaterhouse Coopers
QSSTMA: Saúde e Segurança do Trabalho e Meio
Ambiente
RAC: Reunião de Análise Crítica
RAM: Reunião de Acompanhamento Mensal
RAP: Registro de Atendimento ao Público
RFP: Request for Proposal
ROM: Reunião Orçamentária Mensal
RONDA: Sistema de Apuração de Frequancia
SAA: Sistema de Abastecimento de Água
SAAE: Serviço Autônomo de Água e Esgoto
SAG: Sistema de Apoio Gerencial
SAN: Sistema de Gestão Comercial
SASI: Sistema de Atendimento a Solicitações
Internas
SEAMA: Secretaria Estadual de Meio Ambiente
SEMDES: Secretaria Municipal de Desenvolvimento
Social de Cachoeiro de Itapemirim
Semana Integrada: Semana Interna de Prevenção
de Acidentes no Trabalho, integrada com Qualidade,
Sáude, Segurança e Meio Ambiente
SENAI: Serviço Nacional de Aprendizado Industrial
Service Desk Ocomon: Controle das demandas
internas de TI e TIC
SESI: Serviço Social da Indústria
SESMT: Serviço Especializado em Segurança e
Medicina do Trabalho
SGA: Sistema de Gestão Ambiental
SIMSA: Sistema Municipal de Informações de
Saneamento
Sistema GEO: Sistema de Georreferenciamento
Sistema GS: Sistema Gestão de Serviços
Sistema
SIG:
Sistema
de
Controle
e
acompanhamento orçamentário
SMI: Gestão do processo de Manutenção
Eletromecânica
3
SMS: Secretaria Municipal de Saúde
SNIS: Sistema Nacional de Informações do
Saneamento
SOGI: Sistema Online de Gestão Integrada para
identificação e gestão de requisitos ambientais e
aspectos e impactos ambientais
SPE: Sociedade de Propósito Específico
SRS: Superintendência Regional de Saúde
Supervisório Schneider: Software de Controle de
Processos
TADORTDO: Taxa de ausentismo por doenças
relacionadas ao trabalho e doenças ocupacionais
TANRT: Taxa de Ausentismo por Doença Não
Relacionada ao Trabalho
TDORT:
Taxa
de
Doença
Osteomolecular
Relacionada ao Trabalho
TDT: Treinamento Diário de Trabalho
Telemetria: Supervisão e Telecomando à distância
dos sistemas de abastecimento de água e
esgotamento sanitário
TEO: Tecnologia Empresarial Odebrecht
TFCA: Taxa de Frequência Com Afastamento
TFSA: Taxa de Frequência Sem Afastamento
TFSAA: Taxa de Frequência Simples de
Atendimento Ambulatorial
TG: Taxa de Gravidade
THS: Taxa Hora Sazonal
TI: Tecnologia da Informação
TIC: Tecnologia da Informação e Comunicação
TIN: Treinamento de Integração de Novos
Integrantes
TIR: Taxa Interna de Retorno
UA: Unidade de Acompanhamento
UFES: Universidade Federal do Espírito Santo
VIGIÁGUA: Vigilância da Qualidade da Água
VMV: Visão, Missão e Valores
Vox Perfect: Sistema para Gravação de ligações do
0800
VPL: Valor Presente Líquido
Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2012 Nível III - 750 pontos
Organização: Foz do Brasil - Foz de Cachoeiro S.A
Data: 27/07/2012
Percentual
Pontuação Pontuação
Critério
item
Obtida
Enfoque
Aplicação Aprendizado Integração Resultante Máxima
100
100
100
100
100%
25
25,0
1.1
100
100
100
100
100%
25
25,0
1.2
1
100
100
100
100
100%
25
25,0
1.3
100%
75
75,0
Subtotal
100
100
100
100
100%
25
25,0
2.1
2
100
100
100
100
100%
35
35,0
2.2
100%
60
60,0
Subtotal
100
100
100
100
100%
20
20,0
3.1
3
100
100
100
100
100%
25
25,0
3.2
100%
45
45,0
Subtotal
100
100
100
100
100%
30
30,0
4.1
4
100
100
100
100
100%
15
15,0
4.2
100%
45
45,0
Subtotal
100
100
100
100
100%
20
20,0
5.1
5
100
100
100
100
100%
15
15,0
5.2
100%
35
35,0
Subtotal
100
100
100
100
100%
25
25,0
6.1
100
100
100
100
100%
20
20,0
6.2
6
100
100
100
100
100%
15
15,0
6.3
100%
60
60,0
Subtotal
100
100
100
100
100%
40
40,0
7.1
100
100
100
100
100%
25
25,0
7.2
7
100
100
100
100
100%
20
20,0
7.3
100%
85
85,0
Subtotal
100%
405
405,0
1a7
Total
Relevância Tendência Nível Atual Resultante
100
60
80
70%
8.1
75
52,5
100
60
100
70%
8.2
75
52,5
100
100
100
100%
8.3
45
45,0
8
100
80
100
90%
8.4
45
40,5
100
80
100
90%
75
67,5
8.5
100
100
100
100%
8.6
30
30,0
83%
345
288,0
Subtotal
Total
750
693,0
Plano de Melhoria do Sistema Gerencial
ORGANIZAÇÃO: Foz do Brasil, unidade Cachoeiro de Itapemirim
Critério/
item
O que fazer (ação
contra-medida)
4
Programa Córrego
Limpo
7
Programa de
Eficiência
Energética
Quem
(responsável)
Marcelo Lamar
Até
Dez/13
Marcelo Lamar
Até
Dez/13
Programa de
Esgotamento
Sanitário
Marcelo Lamar
7
Programa de
Redução de
Perdas Físicas
7
Programa de
Expansão
1
Reunião de
Acompanhamento
de Orçamento
7
Quando
(Prazo)
Principal executivo: Pablo Andreão
Onde será
feito
Implantação de coletores
tronco de esgoto.
Sede
Implantação da PCH Ilha
da Luz, instalação de
reservatórios e substituição
de bombas e redes
Sede e
Distritos
Marcelo Lamar
Até
Dez/16
Sede e
Distritos
Marcelo Lamar
Até
Dez/16
Município
Cachoeiro de
Itapemirim
Mensal
Sede
Prioridade
Por que
1
Córregos da
área urbana
da sede
Até
Dez/13
Gerentes/Diretor
Como será feito
Data: 24/07/2012
Implantação de redes
coletoras e sistema de
bombeamento. Construção
de Estações de Tratamento
de Esgoto e construção de
redes coletoras.
Implantação de ações
operacionais com ênfase
na redução das perdas de
água.
Implantação de redes de
água e esgoto em
loteamentos e localidades
rurais.
Acompanhamento do
orçamento mensal
acumulado.
Ampliação da malha
de coleta e tratamento
de esgoto.
Melhoria da eficiência
energética dos
sistemas
possibilitando redução
de consumo na ponta
e fora de ponta.
Ampliação da malha
do Sistema de
Esgotamento
Sanitário.
Aumento da eficiência
operacional.
Demandas dos
clientes e município
Acompanhamento e
melhoria do
planejamento dos
recursos financeiros
X
X
X
X
X
X
2
3
4
1
Reunião de
Acompanhamento
Mensal
7
Programa de
Roberland Fabre
Redução de Perdas
de Mello
Comerciais
7
Projeto de Medição Roberland Fabre
Inteligente
de Mello
Gerentes/Diretor
Mensal
Até
Dez/12
Mar/11
Acompanhamento e
melhoria dos
resultados dos
processos
Sede e
Distritos
Atualização do parque de
hidrômetros e programa de
vistoria de ramais (Caça
Fraude).
Aumento da eficiência
comercial e redução
da perda comercial
Sede (Centro
de
Reservação
Jaraguá)
Instalação de coletores de
medição on line.
Pesquisa e
desenvolvimento
Sistema de baixa
on line.
Roberland Fabre
de Mello
3
Gravação 0800
Roberland Fabre
de Mello
Abr/11
Sede
3
Atendimento
Itinerante
Roberland Fabre
de Mello
Ago/12
Distritos
3
Emissão de conta
no ato da leitura
Roberland Fabre
de Mello
Jul/12
Sede e
Distritos
3
Até
Dez/12
Sede
Acompanhamento mensal
dos indicadores e
resultados.
Sede
Implantação de solução
para recebimento de
contas e baixa automática
(agentes arrecadadores
próprios).
Implantação de solução
para gravar os
atendimentos telefônicos
do 0800.
Disponibilização de
atendimento móvel em
todos os distritos atendidos
pela FDB.
Implantação de coletores
para leitura/impressão e
atualização do sistema
SAN.
X
X
X
Redução de custos e
redução de
pagamentos em
duplicidade.
Atendimento da lei e
monitoramento da
qualidade do
atendimento.
Aproximação do
cliente e abertura de
novo canal de
atendimento.
Melhorar logística e
prazos das contas
chegarem até o
cliente.
X
X
X
X