ADMINISTRAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE Módulo 18 – CASES: [1] MERCADO PERSONALIZADO: MUNDO DIGITAL, E [2] WAL­ MART: O MAIOR VAREJISTA DO MUNDO Objetivo: Você estará capacitado a avaliar, com maior amplitude, os casos sugeridos e compreenderá que a Administração do Relacionamento com o Cliente pode ter diferentes aplicações em diferentes momentos da vida de uma organização, mesmo sem destaque. Síntese: A capacidade de personalização, especialmente no que tange ao mundo digital, é mais que um desafio: é uma oportunidade. Portanto, lembre­se de que nele temos clientes também. Além disso, lembre­se de que grandes corporações não se tornam grandes, como o Wal­ Mart, por acaso: certamente, muitas medidas puderam levá­las ao sucesso. Pensar em tais medidas, especialmente aquelas sem ligação direta com os clientes, é importante, pois isso nos mostrará que é para eles (os clientes) que a organização existe. Nota: Os textos presentes nesta aula foram extraídos do endereço eletrônico ­ ­ ­ referente a publicações de Philip Kotler e estão disponíveis para acesso e download para quaisquer alunos. 20.1 MERCADO PERSONALIZADO: tudo o que pode ser digitalizado, pode ser personalizado Imagine­se caminhando por uma cabina que banha seu corpo com uma luz branca e, em questão de segundos, captura­se sua exata estrutura tridimensional. Os dados digitalizados resultantes são transferidos para um cartão de crédito, que você passa a utilizar para comprar roupas customizadas. Não, essa não é uma cena do próximo episódio de “Guerra nas Estrelas”, mas a maneira como você comprará roupas em um futuro não muito distante. Um consórcio que reúne mais de cem empresas de vestuário, incluindo a Levi Strauss, trabalha para desenvolver uma tecnologia de análise do corpo na esperança de tornar regra a ‘customização em massa’. Embora a tecnologia de análise do corpo e os cartões inteligentes que carregam as medidas do cliente, ainda estejam em desenvolvimento, muitas empresas, atualmente, utilizam as tecnologias para desenvolver seus produtos sob medida para cada cliente. A seguir, apresentamos alguns exemplos: Levi Strauss: desde 1994, a Levi’s faz calças femininas sob medida por meio de seu programa Personal Pair. A atendente tira as medidas da cliente e insere ­as no computador. Dois dias depois, a cliente recebe a roupa feita de acordo com suas necessidades. Ela pode pedir outra calça a qualquer hora e para isso não precisa ir à loja. A Levi’s agora está lançando uma versão expandida desse sistema chamada Original Spin, que oferecerá mais opções de modelo, inclusive para calças masculinas. Enquanto uma loja da Levi’s normalmente contém 130 calças em estoque para diferentes numerações, com o programa Personal Pair esse número sobe para 430 e com o Original Spin pulará para 750. Mattel: desde 1998, as meninas podem acessar o site www.barbie.com e desenhar a própria boneca. Elas podem escolher o tom de pele, a cor dos olhos, a cor dos cabelos, o penteado, as roupas, os acessórios e o nome da boneca. Também preenchem um questionário
apontando, em detalhes, o de que gostam e o de que não gostam no brinquedo. Quando a boneca chega pelo Correio, as meninas encontram o nome dela na embalagem, junto com um pequeno texto sobre sua personalidade. CDuctive: sucesso em Nova Iorque, a CDuctive, sediada em Tribeca, permite que seus clientes confeccionem CDs on­line. Se o cliente gosta de jazz, ele pode clicar nessa categoria e ver 30 títulos, com uma amostra de 45 seg para cada título. Com alguns comandos, o cliente pode então pedir um CD com todas as músicas selecionadas por 21 dólares. Paris Miki: nessa ótica de Tóquio, um software especial permite que os técnicos desenvolvam lentes e armações que combinem com o formato do rosto do cliente. Utilizando um monitor, vários modelos são sobrepostos em uma imagem escaneada do rosto da pessoa. O cliente, então, escolhe um modelo, os óculos são feitos, projetados e desenvolvidos especialmente para ele. As empresas de bens de consumo não são as únicas que caminham para um mercado personalizado. As empresas voltadas para o mercado empresarial também oferecem aos clientes produtos sob medida — e muitas vezes esses produtos são barateados e chegam ao cliente mais rapidamente que os padronizados. Principalmente para as pequenas empresas, a ‘customização em massa’ oferece uma maneira de elas lutarem contra seus concorrentes de maior porte: ChemStation: essa pequena empresa de sabão oferece a seus clientes empresariais — que vão de lava­rápidos à Força Aérea dos Estados Unidos — fórmulas de sabão preparadas individualmente. O que limpa um carro, não serve para limpar um avião ou um equipamento em um poço de mineração. Informações coletadas pelos vendedores da ChemStation, acerca das necessidades de limpeza de cada cliente, são inseridas em um banco de dados chamado Tank Management System (TMS). Em seguida, os químicos da empresa desenvolvem uma ‘receita de sabão’ especial para o cliente, designam um número para essa receita e inserem a fórmula no TMS. Então, os funcionários da fábrica simplesmente inserem o número da receita do cliente em uma máquina controlada por computador, que mistura determinada quantidade do sabão especial. A ChemStation envia a mistura customizada para um tanque que fica na instalação do cliente. A empresa monitora o uso do sabão e automaticamente reabastece o tanque quando o nível de sabão está baixo. Ao mesmo tempo esse que o sistema de customização oferece aos clientes exatamente o de que eles precisam, também reduz os custos, o que gera margens mais altas. Desde que a ChemStation iniciou a customização em massa, em 1985, o custo por cliente caiu aproximadamente 25%, enquanto a margem bruta por cliente aumentou cerca de 50%. A customização em massa também ajuda a ChemStation a neutralizar a concorrência. Ninguém — nem mesmo os clientes conhecem as fórmulas, de modo que fica difícil para eles mudarem para os concorrentes. “Dizemos [aos clientes] que isso é segredo”, afirmou George Homan, fundador e diretor­presidente da ChemStation. “Não somos ‘protecionistas’ [em relação à fórmula] como a Coca­Cola, mas somos fechados.” Duas tendências estão por trás do crescimento do Marketing personalizado. Uma delas é a ênfase cada vez maior no valor e na satisfação do cliente. Atualmente, os clientes têm expectativas muito altas e esperam cada vez mais produtos e serviços que atendam a necessidades individuais. Contudo, seria muito caro ou completamente impossível atender a essas necessidades individuais se não fosse outra tendência: rápidos avanços em novas tecnologias. Os data warehouses permitem que as empresas armazenem trilhões de bytes de informações sobre o cliente. Hoje em dia, robôs industriais e equipamentos de fábrica controlados por computador podem reajustar rapidamente linhas de montagem. Scanners de código de barras possibilitam rastrear peças e produtos. E o mais importante: a Internet
une tudo isso e faz com que fique fácil para a empresa interagir com seus clientes, descobrir suas preferências e responder a elas. Além disso, a Internet parece ser o meio definitivo para atingir o mercado um para um. A idéia de serviço pessoal na Internet pode parecer um paradoxo, mas está­se tornando rapidamente uma realidade. Considere o seguinte exemplo: Logo depois de Jeri Capozzi entrar no sementeiro online Garden Escape no último inverno, ela já estava viciada. E isso não aconteceu apenas porque o site oferece plantas incomuns, mas porque o Garden Escape criou uma loja só para ela. Recebida pelo nome na página Web pessoal quando a visita, Capozzi pôde fazer anotações em um espaço on­line privado, ajustar projetos de jardim utilizando o programa de projeto interativo do site e obter respostas do ‘doutor Garden’. Capozzi já gastou 600 dólares no Garden Escape e não tem planos de comprar em nenhum outro sementeiro. Com os serviços pessoais, ela disse que “provavelmente nunca o deixará”. Portanto, assim como a produção em massa constituía o princípio de Marketing do último século, a customização em massa está­se tornando o princípio de Marketing do século XXI. O mundo parece caminhar em círculos — partimos dos bons e velhos tempos, em que os clientes eram tratados como indivíduos, passamos ao Marketing de massa, em que ninguém sabia ao menos seu nome, e retornamos ao início. Como afirmou Joseph Pine, autor de Mass customization: “Tudo o que pode ser digitalizado, pode ser customizado.” Fonte: Christina Del Valle, “They know where you live: and how you buy”, Business Week, 7 fev. 1994, p. 89. Veja também Jonathan Marks, “Cluster plus Nielsen equals efficient marketing”, American Demographics, set. 1991, p. 16; Karen Dempsey, “Up close and personal”, Marketing, 11 jul. 1996, p. III–IV; Leon G. Schiffman e Leslie Lazar Kanuk, Consumer behavior. 6. ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1997, p. 66–67 e 392–395; Philip Kotler, Kotler on marketing. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1999, p. 78–79; Michael J. Weiss, The clustered world. Boston: Little, Brown, 2000; e www.claritas.com, mar. 2000. 20.2 WAL­MART: maior varejista do mundo Em 1962, Sam Walton e seu irmão abriram a primeira loja de desconto Wal­Mart na cidadezinha de Rogers, Arkansas. Era uma loja grande, sem­graça, mais parecendo um depósito, onde se vendia de tudo: desde roupas até suprimentos automotivos e eletrodomésticos por preços muito baixos. Os especialistas deram pouca esperança ao inexperiente varejista — a experiência sugeria que lojas de desconto só alcançavam sucesso em cidades grandes. Porém, partindo desse modesto começo, a rede expandiu­se rapidamente, abrindo uma nova loja atrás da outra nas cidadezinhas do Sul. Na metade da década de 80, a Wal­Mart tinha explodido no cenário do varejo nacional. Inacreditavelmente, as vendas anuais da empresa chegaram a 220 bilhões de dólares em 2001 e a Wal­Mart transformou­se na maior empresa do mundo — com faturamento superior ao da Sears, da Kmart, da JCPenney e da Target juntas. Nos Estados Unidos, a Wal­Mart vende, anualmente, uma de cada quatro latas de óleo para motor, um de cada cinco desodorantes e um de cada quatro assentos para vasos sanitários. Vende um relógio Timex a cada sete segundos e quatro décimos de segundos e uma boneca Barbie a cada dois segundos. O fenomenal crescimento da Wal­Mart não está emitindo nenhum sinal de desaceleração. Nos últimos anos, a empresa levou sua fórmula vencedora a novas áreas em crescimento. Por exemplo: atualmente, a empresa já está bem estabelecida em cidades maiores e expande­se rapidamente nos mercados internacionais. Apenas alguns anos após ter
entrado no negócio de secos e molhados com seus supercentros — e, mais recentemente ainda, com seus armazéns menores chamados Neighborhood Stores (Armazéns da Vizinhança) —, a Wal­Mart é, agora, o segundo maior varejista de secos e molhados do país. A empresa está começando a flexionar seus ‘cibermúsculos’. A gigante do varejo já vende uma seleção de mercadorias em seu site Web (www.walmart.com) e, recentemente, formou uma aliança com a Fingerhut, conhecida por sua perícia na distribuição de pedidos individuais diretamente nos domicílios dos clientes. Muitos especialistas do setor acreditam que, dentro em breve, a Wal­Mart dominará o mercado da Internet do mesmo modo em que domina agora os mercados físicos. “No final dos próximos quatro anos”, prevê um consultor do setor de varejo, “a Wal­ Mart será a número 1 nos mercados físicos e virtuais”. Esse desempenho brilhante trouxe satisfatórias recompensas a seus investidores. Um investimento inicial de 1.650 dólares em ações da Wal­Mart feito em 1970 valeria mais de 5 milhões de dólares hoje! Quais são os segredos por trás desse sucesso espetacular? A Wal­ Mart ouve seus clientes e cuida deles, trata seus funcionários como sócios e mantém rédeas curtas nos custos. a. Ouvindo os clientes e cuidando deles A Wal­Mart posicionou­se fortemente em um mercadoalvo bem escolhido. Inicialmente, Sam Walton concentrou­se nos consumidores das pequenas cidades norte­americanas, sensíveis ao valor. A rede construiu uma sólida posição como varejista de preços baixos todo dia, bem antes de essa forma de varejo tornar­se popular. Cresceu rapidamente, levando os preços mais baixos às cidades pequenas ignoradas pelas lojas de desconto nacionais, como Van Buren, no Arkansas, e Idabel, em Oklahoma. A Wal­Mart conhece seus clientes e cuida bem deles. Como observa um analista: “O evangelho da empresa é relativamente simples: comporte­se como um agente dos clientes, descubra o que eles querem e venda pelo menor preço possível”. Dessa maneira, a empresa ouve atentamente seus clientes — cada alto executivo da Wal­Mart, por exemplo, passa no mínimo dois dias da semana visitando lojas, conversando com os consumidores e observando as operações de perto. E, então, a Wal­Mart fornece o que os clientes querem: uma ampla variedade de produtos cuidadosamente selecionados a preços imbatíveis. Conclui o atual presidente da Wal­Mart: “Somos obcecados pela entrega de valor aos clientes.” Mas a mercadoria certa por um bom preço não é o único sucesso da Wal­Mart. A empresa também oferece o tipo de serviço que deixa os clientes satisfeitos. Um cartaz onde se lê: ‘Satisfação garantida’ está sempre exposto bem à vista na entrada de cada loja. Outro cartaz no interior da loja proclama: “Na Wal­Mart, nossa meta é: Você é sempre o próximo da fila!” Os clientes são freqüentemente recebidos por ‘recepcionistas’ sempre dispostos a ajudar ou apenas ser amigáveis. E, é claro, a loja abre caixas extras para manter as filas curtas. b. Tratando os funcionários como sócios A Wal­Mart acredita que, de fato, são os funcionários da empresa que realmente a fazem melhor. Assim, ela se aplica em mostrar­lhes que se importa com eles. A Wal­Mart foi a primeira empresa a chamar seus funcionários de ‘associados’, uma prática muito imitada por seus concorrentes. Os associados trabalham como sócios, envolvem­se profundamente nas operações e compartilham as recompensas pelo bom desempenho. Todos na Wal­Mart [são] associados — desde [o diretorpresidente]... até a operadora de caixa chamada Janet que trabalha na Wal­Mart da Rodovia 50 em Ocoee, Flórida. ‘Nós’, ‘a nós’ e ‘nossos’ são as palavras de ordem. Os chefes de departamento da Wal­Mart,
associados operacionais que supervisionam um ou mais dos trinta e poucos departamentos, que vão desde material esportivo até equipamentos eletrônicos, conhecem números que muitas empresas não mostram nem aos gerentes gerais: custos, despesas de frete, margens de lucro. A empresa estabelece uma margem de lucro para cada loja e, se esta exceder a margem, os associados operacionais compartilham o lucro extra. O conceito de parceria está enraizado na cultura corporativa da Wal­Mart. A preocupação da empresa com seus empregados traduz­se em funcionários muito satisfeitos que, por sua vez, se traduz em maior satisfação dos clientes. c. Rédea curta nos custos A Wal­Mart tem a estrutura de menor custo do setor. Assim, a empresa pode cobrar preços mais baixos, mas ainda assim obter altos lucros, o que permite que ofereça melhores serviços. Os preços mais baixos e os melhores serviços da Wal­Mart atraem mais compradores, produzem mais vendas, tornam a empresa mais eficiente e permite que ela baixe os preços ainda mais. Os custos baixos da Wal­Mart resultam, em parte, de sua administração superior e da tecnologia mais sofisticada que emprega. Sua sede em Bentonville, Arkansas, dispõe de um sistema de comunicação por computadores, o que provocaria inveja no Departamento de Defesa, uma vez que dá acesso instantâneo aos gerentes do país inteiro, às informações operacionais e de vendas. Suas imensas centrais de distribuição totalmente automatizadas empregam as tecnologias mais recentes para suprir as lojas eficientemente. A Wal­Mart também gasta menos que seus concorrentes em publicidade — apenas 0,5% das vendas, em comparação com os 2,5% da Kmart e 3,8% da Sears. Como a Wal­Mart tem o que os clientes querem a preços que eles podem pagar, sua reputação espalhou­se rapidamente por propaganda boca a boca. E, até agora, não precisou de mais publicidade. Por fim, a Wal­Mart mantém os custos baixos por meio do antigo e bom método de ‘ser duro nas compras’. Enquanto a empresa é conhecida pela maneira calorosa como trata seus clientes, é igualmente conhecida pelo modo frio e calculista com que consegue preços baixos de seus fornecedores. O trecho a seguir descreve uma visita ao escritório de compras da Wal­Mart: Não espere um recepcionista e muito menos uma atitude amigável... Assim que você chega a uma daquelas sóbrias salas dos compradores, pode esperar frieza do outro lado da mesa e preparar­se para baixar seus preços. “Eles são pessoas muito, mas muito focadas e utilizam seu poder de compra com mais força do que qualquer outro comprador dos Estados Unidos”, afirma o vice­presidente de uma importante empresa vendedora. “Todos os rituais normais de camaradagem são proibidos. Sua mais alta prioridade é fazer com que todos saibam, sem nenhuma dúvida, o tempo todo, e em todos os casos, que quem manda é a Wal­Mart. Falam macio, mas são rígidos, e, se você não estiver totalmente preparado quando entrar lá, vão cortar sua cabeça e oferecê­la em uma bandeja.” Alguns observadores duvidam que a Wal­Mart conseguirá continuar a ser tão grande e ainda assim manter seu foco e posicionamento. Também não acreditam que uma Wal­Mart cada vez maior possa permanecer próxima de seus clientes e funcionários. Os gerentes da empresa apostam que sim. Não importa onde ela opere; a política anunciada pela Wal­Mart é cuidar de seus clientes, “uma loja de cada vez”, afirma um alto executivo: “Continuaremos bem, enquanto não perdermos a receptividade dos clientes.” Fonte: citado do artigo de Bill Saporito, “Is Wal­Mart unstoppable?”, Fortune, 6 maio 2001, p. 50–59; John Huey, “Wal­Mart: will it take over the world?”, Fortune, 30 jan. 1998, p. 52–61; Jay L. Johnson, “A borderless Wal­Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1998, p. 43; e Alice
Cuneo, “Wal­Marts goal; to reign over the Web”, Advertising Age, 5 jul. 1999, p. 1, 27. Veja também Joan Bergmann, “Food for thought: going into the grocery business”, Discount Merchandiser, maio 1999, p. 36–40; Joe Ronning, “Understanding Wal­Mart”, Discount Merchandiser, abr. 1999, p. 48–50; Karen Lowry Miller, “When Wal­Mart flex its cybermuscles…”, Business Week, 26 jul. 1999, p. 82–87; e Kerry Capell e Heidi Dawley, “Wal­Mart’s not­sosecret British weapon”, Business Week, 24 jan. 2000, p. 132. Bibliografia Básica: SILVA, Fábio Gomes; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do relacionamento com o cliente. São Paulo: Thomson Learning Edições, 2006. Endereço eletrônico: Pearson Prentice Hall: h t t p : / / w p s . p r e n h a l l . c o m / b r _ k o t l e r _ p r i n c i m k t _ 9/0,8204,995770­,00.html Textos complementares: • Mercado Personalizado (presente nesta aula); • Missão; • Posicionamento das Companhias Aéreas; • Wal­Mart, o maior varejista do mundo (presente nesta aula). Complementar: Conellan, Tom. – Nos bastidores da Disney. São Paulo: Futura, 1998. Reichheld, Frederick F. – A lealdade como filosofia. In Revista HSM Management – n.40 – ano 7 – volume 5 – pág. 18­24. Kotler, Philip. Administração de Marketing. 10ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2000. Sheth, Mittal & Newman. Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas, 2001. Whiteley, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1996. FPNQ­Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. ­ Caso para Estudo – Hospital Taquaral. São Paulo: FPNQ, 2000. FPNQ – Fundação Prêmio Nacional da Qualidade . Relatório de Gestão – Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum. São Paulo: FPNQ, 2004. ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­. Relatório de Gestão – Santa Casa – Complexo Hospitalar – Porto Alegre. São Paulo: FPNQ, 2002. ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­. Relatório de Gestão – Politeno. São Paulo: FPNQ, 2002. Kotler, Philip. Administração de Marketing – 10ª. Edição – São Paulo: Prentice Hall, 2000. Sheth, Mittal & Newman. Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas, 2001.
Whiteley, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1996. FIORE, Frank. E­Marketing Estratégico. São Paulo: Makron Books, 2001. 306p. BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo e­ Business. São Paulo: Makron Books, 2001. 331p. GOLDSCHMIDT, Andréa. http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/ financiadores.htm. Acessado em 10/08/2005. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. _________________. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 2000. _________________. O Marketing na Nova Economia. http://www.prenhall.com/kotler_br. Acessado em 10/04/2005. McLUHAN, Marshall; FIORE, Quentin; AGEL, Jerome. The Médium Is the Massage. Corte Madera(CA): Gingko Press Inc. 1967. McKEOWN, Max. E­Customer: os clientes estão mais rápidos e mais espertos. Capture­os. São Paulo: Makron Books, 2002. 235p. McKENNA, Regis. Competindo em Tempo Real: estratégias vendecoras para a era do cliente nunca satisfeito. Rio de Janeiro: Campus. 1998. ROSENBERG, Marc J. E­Learning: estratégias para a transmissão do conhecimento na era digital. São Paulo: Makron Books, 2002. ROSEN, Emmanuel. Marketing Boca a Boca. São Paulo: Futura, 2001. Peppers and Rogers Group. CRM Series: marketing one to one. 2 ed. São Paulo: Makron Books., 2001. ZAMBON, Marcelo Socorro; BENEVIDES, Gustavo. Compra por impulso e dissonância cognitiva no varejo. _In. Gestão de Marketing no Varejo. São Paulo: OLM, 2003. ALBRECHT, K. A única coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. São Paulo: Pioneira, 1997. ALMEIDA, Cláudio Felisoni de. et al. Comportamento do consumidor: um estudo de caso em supermercado. In. Varejo Competitivo. v.4. São Paulo: Atlas, 2000. GADE, Christiane. Psicologia do Consumidor e da Propaganda (rev. ampl.) São Paulo: EPU, 1998. GIGLIO, Ernesto. O Comportamento do Consumidor. 2 ed. (rev. ampl.) São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto. São Paulo: Pioneira, 1992.
SHETH,; MITTAL,; NEWMAN.­ Comportamento do cliente. São Paulo: Atlas, 2001. The Wall Street Journal – www.wallstreetjournal.com ZAMBON, Marcelo Socorro; BENEVIDES, Gustavo. Compra por Impulso e Dissonância Cognitiva no Varejo. In. Gestão de Marketing no Varejo. São Paulo: OLM, 2003. Kotler, Philip; Armstrong, . Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: Pearson. Kotler, Philip. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006.