12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
LIMITES ENCONTRADOS NA GESTÃO
DE UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
FEDERAL: O CASO DO CAMPUS
UNIVERSITÁRIO DE GURUPI - UFT
Rosana Augusta de Oliveira
(Universidade de Taubaté)
Quesia postigo kamimura
(Universidade de Taubaté)
Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci
(Universidade de Taubaté)
Resumo
As universidades públicas federais enfrentam um momento singular,
em que buscam superar os entraves decorrentes dos modelos de gestão
existentes, tendo em vista a estrutura complexa que lhes é peculiar.
Desta forma, este artigo pretende disscutir as dificuldades encontradas
na gestão universitária, bem como entender quais os pontos mais
difíceis de serem administrados, estando esta universidade inserida no
contexto público federal, assim como as soluções encontradas para
superar os obstáculos infundidos pelos modelos de gestão pública e
modelos de governo universitário vigentes. O método utilizado foi o
qualitativo, através de um estudo de caso em que se discutiu a gestão
do Campus universitário de Gurupi, por meio de entrevista com o
Diretor do citado Campus. Como resultado, entendeu-se que a
discussão acerca da necessidade de modernização da gestão tem
ocorrido de forma segura e madura e que resultados já estão sendo
obtidos. Ficou evidenciada a posição reinante do modelo de governo
colegiado e que, neste ponto, o gestor tem papel de protagonista, visto
que ações políticas podem influenciar no alcance ou não do consenso
esperado nestes conselhos. Concluiu-se ainda que a autonomia das
universidades é insuficiente tendo em vista o engessamento resultante
do excesso de rigidez advindo do modelo burocrático. Desta forma,
somente através de ações articuladas das Universidades do país, é que
elas conseguirão fazer com que os resultados das discussões chegam
ao Poder Legislativo, a quem cabe alterar tais normas que conduzem a
gestão atual.
Palavras-chaves: Gestão Pública; Administração Universitária;
Universidade Federal.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
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Introdução
Na atual conjuntura as mudanças gerenciais se tornaram obrigatórias, a fim de
possibilitar o acompanhamento das novas faces da política e da economia. Especialmente nas
universidades a necessidade de modernização constante se faz ainda maior, devido ao
dinamismo derivadas da criação e inovação e das tecnologias e conhecimentos produzidos
neste ambiente.
Pela sua responsabilidade social, a universidade não pode se isolar das grandes
transformações mundiais. Isso reforça a necessidade de reexame e amadurecimento dos seus
processos, com o escopo de atingir a excelência nos seus pilares, isto é, o ensino, a pesquisa e
a extensão. As universidades brasileiras são importantíssimas nesta etapa em que o Brasil tem
buscado destacar-se mundialmente, pois a melhoria do resultado dos seus trabalhos
fortalecerá o país nesta tentativa de crescimento, obtendo assim maior visibilidade entre os
demais países.
Ocorre que quando a universidade está inserida no contexto da administração pública
encontra alguns obstáculos para implementar as inovações que ela própria desenvolve e
incentiva a sociedade a buscá-las e efetivá-las. Tais impedimentos são consequências do
aparto legislatório vigente, os quais regem seus processos.
Com efeito, a educação superior no Brasil sofre pela ausência das condições
necessárias ao cumprimento das suas atribuições como profissionalizar, iniciar à prática
científica e formar estudantes com consciência político-social, capazes de viver e atuar
beneficamente no mundo moderno. É com pesar que se constata que atualmente a
universidade desempenha apenas o papel quase exclusivo no nível burocrático-formal
(SEVERINO, 2007).
A par do o perfil totalmente diferenciado das Instituições Federais de Ensino Superior
- IFES, quando em paralelo com as demais organizações, preocupam-se os teóricos da
administração com a sua singularidade, pois de fato é necessário discutir um estilo gerencial
que contemple a sua complexidade e os seus anseios. Isso se justifica porque as atividades
desempenhadas pelas IFES são marcadas pelo caráter burocrático, político, colegiado e
anárquico, o que torna ainda maior o desafio em administrá-las.
De fato, nas organizações
fundadas no conhecimento, como é o caso das universidades, o nível gerencial precisa atuar
como facilitador dos processos organizacionais.
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Desta forma, diante da necessidade de ter em mãos ferramentas gerenciais inovadoras,
o que é extremamente imprescindível no cenário atual, e tendo como desafio a administração
universitária, este artigo pretende discutir as dificuldades em administrar uma instituição em
nível federal, especificamente o Campus universitário de Gurupi - UFT, tendo em vista os
limites que a Gestão Pública impõe devido aos modelos gerenciais vigentes.
Para auxiliar nesta discussão, além da base conceitual firmada no referencial teórico,
foi realizada entrevista com o Gestor do Campus universitário de Gurupi, com o objetivo de
entender quais os pontos mais difíceis de serem administrados estando inserido em uma
universidade pública federal, bem como as soluções encontradas por ele para superar os
obstáculos infundidos pelos modelos de Gestão Pública existentes, bem como pelos modelos
de governo universitário.
Referencial Teórico
Modernização da Gestão Pública
A mudança organizacional tornou-se temática de análise indispensável, na proporção
em que todas as organizações devem fazer frente às consequências advindas das macro
mudanças. Na atualidade só há uma trajeto possível para aquelas organizações que desejam
manter suas possibilidades de sucesso: exercer a capacidade de inovação. Nesse passo, a
maior provocação que atinge a nova administração pública consiste em: de que forma é
possível converter estruturas hierarquizadas, burocráticas e culturas propensas ao isolamento
em organizações flexíveis que respondam aos anseios da sociedade?
Para que a Administração Pública realmente consiga se modernizar é necessário
vencer alguns desafios, como “recriar uma racionalidade macroeconômica; incentivar um
maior compromisso com a gestão; procurar o equilíbrio entre a flexibilidade e os
regulamentos; estabelecer uma nova relação com a sociedade; e revitalizar o sentido da
administração pública” (ARAÚJO, 2008, p.12).
Carbone (2000) faz duras críticas ao atual momento que a gestão pública vive e
dispara que “se fosse possível estabelecer um comportamento de sucesso ou de sobrevivência
pessoal dentro do setor público brasileiro, ele teria pouco a ver com atributos como
empreendedorismo, capacidade de inovação, ousadia e competência técnica.” E completa
afirmando que a boa gestão nunca foi referência de produtividade ou empreendedorismo. É
claro que esse panorama precisa ser mudado.
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No setor público, a eficácia dos processos de mudança organizacional depende do
compromisso da alta direção. E ter compromisso não é fácil devido à complexidade e
abundância de regulamentos e ao “espalhamento” do poder. Na esfera pública os diretores
lidam com a limitação do poder ao tomar decisões, restringindo sua autonomia ao obrigar-se
ao propósito de desenvolver projetos de mudança organizacional.
Frequentemente práticas gerenciais do âmbito privado têm influenciado a
administração pública, que se mostra sensibilizada com as mudanças sugeridas pelas teorias
administrativas, porém a adequação ocorre de forma lenta. O administrador público sofre com
a sujeição dos seus atos aos mandamentos da lei, através de um dos princípios da
Administração Pública que é o princípio da Legalidade.
Acerca da Legalidade, Santos (2006, p.13) confirma que “está associada à gestão
pública em toda a sua atividade, presa aos mandamentos da lei, deles não podendo se afastar,
sob pena de invalidade do ato e responsabilização do seu autor”. Estas amarras da legislação,
que malgrado sejam necessárias, muitas vezes não permitem ao administrador a faculdade de
executar aquilo que hoje julga ser mais adequado diante desse novo cenário mundial.
A gerência pública se tornou peça chave nesta nova fase que ambiciona a
modernização do Estado. Este novo modelo, denominado gerencial, inspirou-se em alterações
organizacionais sobrevindas do setor privado. Essas transformações referem-se às alterações
na forma burocrático-piramidal de administração, que busca flexibilizar a gestão, diminuir os
níveis hierárquicos e, ainda, aumentar a autonomia de decisão dos gerentes (ARAÚJO, 2008).
Essas reformas na maneira de administrar, amparadas em técnicas gerenciais, não são
úteis somente para o incremento do desempenho organizacional, mas também obriga o setor
público a melhorar sua performance conforme os objetivos públicos que são definidos de
forma política.
Esta sonhada transformação nas organizações públicas precisa ter respaldo nos
processos políticos, sendo que estes ultrapassam os limites da organização em tela, abarcando
poderes institucionais superiores como Legislativo, Executivo e Judiciário, o que justifica a
demora nos processos de inovação e modernização.
Gestão Universitária
A universidade, particularmente a pública, depara-se com a necessidade de efetivar um
modelo atual de gestão e por isso é desafiada pela sociedade e pelo Estado. Para vencer este
desafio as transformações demandadas são profundas, refutando, portanto, ações superficiais
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ou parcelares. Mais do que um ato, a evolução reclama ser estrutural, visto que a instituição
universitária associa-se, sobretudo, à rigidez funcional e organizacional, de forma
impermeável às pressões externas (SANTIAGO et al, 2003).
A estrutura atual das universidades, permeada pela burocracia e centralização, é o
grande empecilho às inovações demandadas nos dias de hoje, pois este maléfico fator
institucional limita que as decisões sejam socializadas. Por mais que o ambiente das
universidades seja marcado como um local de desenvolvimento de inovações, o mesmo não
pode ser afirmado quando se refere aos processos administrativos e decisórios, como também
a sua estrutura interna.
A resistência a mudanças é grande, caracterizando essas organizações como
conservadoras e avessas a transformações. A visão de Soares (2002) corrobora que, ao
abordar as importantes mudanças verificadas na última década:
Tudo isso sinaliza para uma situação de muitos obstáculos, considerando as
particularidades da estrutura burocrática e administrativa das instituições mais
tradicionais, notadamente, as universidades públicas brasileiras, as quais são
permanentemente desafiadas, forçando a que tais instituições busquem a melhoria e
a reformulação de antigos padrões de funcionamento e organização acadêmica e
administrativa (p.122).
O que reforça a pressão por mudanças nas Instituições de Ensino Superior é o fato de
as mesmas possuírem a função de intermediar o setor produtivo e, sendo assim, estar
atualizada é fundamental para possibilitar aos seus egressos um perfil pró-ativo e inovador,
que se adapte às constantes alterações sociais, bem como às evoluções tecnológicas
(HRUSCHKA et al, 2004).
As universidades se defrontam com um conjunto de exigências referente à redefinição
das suas finalidades e princípios, que traz implicações na estrutura e posicionamento perante
as demandas sociais que estão surgindo. Não se pode olvidar do fator complicador à reversão
desta situação, que é a condição de complexidade organizacional das universidades, oriunda
da execução de múltiplas tarefas, cada qual com metodologia de trabalhos diferentes.
Com efeito, mudanças são demandadas na administração pública em geral e nas
universidades não podia ser diferente. O gerencialismo surge, então, no contexto de inúmeras
tentativas das políticas de governo de formar um mercado na educação superior. Assim parece
ter emergido mudanças notáveis nas universidades, através da inserção de um novo discurso,
que busca adotar um estilo mais atual de gerir e de valores novos que tentam conviver com a
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complexidade existe no ambiente universitário. O resultado destas inovações nos diversos
modelos de governo das universidades pode ser muito forte. (SANTIAGO et al, 2003).
Em relação à penetração do gerencialismo no ensino superior, este estilo é bastante
usado nos discursos de justificação da reestruturação das antigas burocracias educacionais e
desta forma se manifesta como que um corolário deste contexto de mudança, embrenhando
aos poucos nos preceitos organizacionais das universidades.
Acerca da introdução desta nova modalidade de gestão, Santiago et al (2003) destaca
que ações são “orientadas para a captação de recursos visando a redução das dependências, e
à definição de critérios “objetivos” de qualidade, sob a inspiração das práticas empresariais,
ações que, claramente, facilitaram a adesão das direções e dos atores acadêmicos a alguns
princípios do gerencialismo” (p.91).
Consoante Bernardes (2006), a universidade tem que criar meios de capacitar os
dirigentes, formando-os na área de gestão universitária para que possam, deste modo,
administrar um moderno sistema que interaja com a sociedade e com os variados setores que
se relaciona, inclusive o empresarial. Destarte o gerencialismo promove a separação entre
gestão acadêmica e gestão administrativa, e entre os gestores e executores, e ainda tem
debatido sobre a necessidade de profissionalização dos gestores acadêmicos.
Assim, valorizar recursos humanos e investir em tecnologia de informação é
imprescindível e urgente, pois no contexto atual é importante haver dirigentes que consigam
gerir e conviver com os empecilhos burocráticos pertinentes à administração pública, além de
ser necessário exercitar a capacidade de serem criativos. Nada obstante isso, o principal é
possuir ampla visão das novas competências exigidas pela universidade e pela sociedade.
Neste sentido, Bernardes (2006) destaca que
A universidade deve estar dirigida ao perfil gerencial do administrador do futuro,
que deve possuir algumas posturas indispensáveis como: iniciativa de ação e
decisão, capacidade de negociação, competência e autonomia para criar e inovar,
capacidade de comunicação interpessoal, comprometimento com princípio ético,
capacidade de trabalhar em grupo (p.03).
É indiscutível a importância da valorização do capital humano em qualquer tipo de
organização, entretanto, uma das causas da ineficiência encontradas na administração
universitária, na visão de Fernandes (2002), é justamente a insignificância de implementação
de diretrizes inovadoras à política de pessoal.
Schmitz et al, (2009), que escreveu sobre os desafios das universidades
empreendedoras, destaca que os principais desafios encontrados no contexto empreendedor
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são adaptáveis ao gerenciamento das universidades que acreditam ser empreendedoras, e
arremata que “Desafios como ferramentas para alavancar estratégias empreendedoras num
ambiente organizacional diferenciado, peculiar é imprescindível para o desenvolvimento do
país” (p.13).
Concernente à estrutura das universidades públicas, Vogt (2004) apresenta quatro
particularidades “sua vinculação: faz parte do Estado ou é pública e autônoma por lei; seu
financiamento: é de responsabilidade do Estado; sua missão: é o seu compromisso social. Por
fim, seu conceito de conhecimento: como um bem social e não um bem privado" (p. 01).
Urge, pois, repensar a universidade, haja vista que a sua estrutura está ultrapassada e
não apresenta condições de acompanhar as mudanças da sociedade, como também as
mudanças nas formas de produzir conhecimento, pois hoje sua construção vai além barreiras,
ocorrendo de forma interdisciplinar.
Sobre a necessidade de mudança, Soares (2002), afirma que “Os novos desafios
colocados pelo avanço da globalização tecnológica, econômica e cultural estão a exigir, dos
atores sociais e políticos envolvidos com a educação superior, a responsabilidade de
viabilizarem as reformas necessárias para consolidação da universidade brasileira no cenário
nacional e ampliar sua presença internacional.” (p.304)
A mudança de paradigmas é muito importante neste novo contexto mundial e a
universidade precisa ter esta marca, de forma que percorra novos caminhos. Deste modo, as
universidades em geral precisam repensar sua trajetória, preparando-se para uma nova
adaptação ao ambiente em que está incrustada, criando espaço para um novo momento na sua
história. Neste sentido, Santiago et al (2003) confirma que o gerencialismo, como nova forma
de governo, emerge como potência influenciadora na modernização da forma de gestão e
mudanças nos processos organizacionais das universidades.
Complexidade do ambiente organizacional das universidades e modelos de
governo universitário
Acredita-se que a ameaça fundamental para a instituição universitária está em seu
próprio interior, e não fora dela. Isso se justifica porque interiormente vêem-se práticas que já
caíram em desuso, dificuldade na adequação a um novo contexto de relações sociais em um
mundo
economicamente complexo, dificuldade em
lidar com
o corporativismo,
individualismo exagerado e conservadorismo, tudo isso que reduz o potencial criativo e
inovador das universidades. Conforme Leitão (1987, apud SAMPAIO 2003), analisando de
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forma organizacional, a universidade se caracteriza como a instituição de estrutura mais
complexa da sociedade atual.
Marcada pela Reforma Universitária advinda da Lei n. 5.540/68, as universidades
foram afligidas por modificações na sua estrutura administrativa e acadêmica. Na referida lei
são definidos os processos decisórios para os dirigentes das Universidades Federais. Estas
decisões deverão ocorrer por meio de órgãos colegiados, tendo como apoio regimentos e
estatutos. Desta forma, após a lei de 1968 as universidades federais passaram a ter a seguinte
estrutura organizacional: Conselho Universitário, Conselho de Curadores, Conselho Diretor,
Conselho de Ensino Pesquisa e Extensão e Reitoria (SOARES, 2002).
Este período de adaptação das universidades públicas brasileiras, marcada pela
Reforma Universitária de 68, é lembrado também por Sampaio (2003), que afirma ter sido a
tônica de questionamentos pertinentes ao conhecimento, à educação e a ciência, a qual trouxe
o debate que fomentou posteriormente propostas para uma nova reforma para o sistema
universitário do Brasil. O mesmo autor destaca que, no período de 1968 a 1995, a gestão
universitária foi alvo de análise dos estudiosos do tema:
A gestão universitária esteve no centro da discussão do processo de implementação
da reforma universitária de 1968 e se manteve como temática importante,
especialmente nos diferentes contextos de crise das universidades públicas no
período 1968-1995. Em tal percurso começou a entrar em cena a questão da
identidade e do caráter distintivo da universidade. Nessa perspectiva é que se
discutiu, em grande parte, a modernização-modelação institucionais e o
aperfeiçoamento da gestão (SAMPAIO, 2003, p.75).
As universidades desenvolveram um estilo próprio de estrutura devido à diversidade
de objetivos e também dos tipos de profissionais que atuam nela, além de estarem
direcionadas para o tripé: ensino, pesquisa e extensão. Desta forma, nestes espaços
acadêmicos encontram-se diversas sub-culturas, que têm como característica a ambivalência e
diversidade de objetivos, o que demanda uma análise particular e apurada.
Nesta ambivalência e diversidade de objetivos, podem-se encontrar elementos que
compõem o sistema do ensino superior: vulnerabilidade ambiental, relação ambígua entre
tecnologia, sistema pluralista fraturado por conflitos em linhas de disciplinas, sub-culturas de
estudantes e de técnico-administrativos, subgrupos de professores, participação fluída e
descontínua, divisões entre docentes e administradores e baixo grau de tomada de decisão
(SAMPAIO, 2003).
Todas essas mudanças ocorridas no ensino superior, bem como sua singularidade,
vieram estabelecer um modelo organizacional que privilegiou a estrutura formada por
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departamentos, colegiados de cursos, e normas de funcionamento e os regimentos gerais.
Conforme Hardy e Fachin (2000 apud SAMPAIO 2003), desde os anos 70, as pesquisas no
campo da administração universitária têm empregado modelos explicativos sobre as formas
de governar instituições de ensino superior.
A base das pesquisas está em quatro modelos: o burocrático, o político o colegiado e o
da anarquia organizada. Estes modelos também são aceitos por Rizzatti e Dobes (2002, p.02)
que completam “O modelo de governo escolhido é que vai determinar a ação a ser
empreendida para influenciar o processo decisório: uso de legislação como base na
argumentação, persuasão, coalizão e ações individuais.”
O modelo burocrático, fundamentado em Weber, exprime o tipo ideal de poder
racional-legal. A presença da burocracia nas universidades é caracterizada como a divisão do
trabalho, a adoção de regras, a padronização das atividades, a notável hierarquia
administrativa, os regulamentos formais e critérios impessoais.
Consoante Rizzatti e Dobes (2002) em todas as universidades podem ser encontradas
estruturas com semelhanças burocráticas e completam afirmando que esse modelo mostra a
universidade como uma unidade social burocrática, na qual se tem a base no princípio da
racionalidade, organizada de forma a maximizar a eficiência. Estes mesmos autores ressaltam
que alguns doutrinadores rejeitam este modelo para as universidades, apresentando-a somente
como uma comunidade de estudiosos. A par disso, aponta-se o modelo colegiado com sendo o
meio de governo mais apropriado.
O modelo colegiado procura privilegiar os acordos no processo decisório, ou seja, as
decisões são tomadas por consenso. Por mais que as universidades utilizem bastante a forma
colegiada, supor que a dinâmica do consenso entre os grupos guia a um processo coerente, no
que se refere às metas da organização, já abre espaço para um confrontamento da
consensualidade. Isso é justificável pelo fato desta conviver com outros fatores que afetam a
gestão colegiada, como a multiplicidade, a ambigüidade, sistemas difusos, o pluralismo, entre
outros aspectos que fazem parte dos objetivos da universidade. (SAMPAIO, 2003).
Santiago et al (2003) considera que o modelo colegial, tendo em vista que os atores
são vistos como uma comunidade de acadêmicos que divide responsabilidades e participa nos
processos decisórios, não recusam ao modelo burocrático, pois, na verdade, os dois modelos
possuem uma interpenetração.
Na visão de Millet (1980 apud RIZZATTI e DOBES, 2002) o modelo colegiado
sustenta e resguarda a ideia da participação da comunidade acadêmica, em especial dos
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docentes, na hora de dirigir os trabalhos da universidade; contrapondo-se a multidiversidade e
onde reina a impessoalidade, o que na verdade parece ser muito mais uma utopia do que um
processo de governo universitário. Neste sentido, a realidade é que o consenso muitas vezes é
a vitória de momento de um grupo sobre o outro.
Procurando harmonizar os modelos, adequando-os à realidade, Baldridge (1982, apud
RIZZATTI E DOBES, 2002) faz a proposta de um modelo político de tomada de decisão, que
objetiva a inclusão de fatores consensuais e processos burocráticos, o que se justifica pela
existência do sistema pluralista na universidade. O autor afirma que o processo de tomada de
decisões em universidades é regido muito mais por parâmetros políticos do que àqueles
denominados burocráticos.
Este modelo denominado político vê as universidades como organizações complexas
que podem ser vistas como sistemas políticos de pequeno porte, com dinâmicas de grupos de
interesse e conflitos semelhantes aos que existem na cidade, ou em outros ambientes políticos.
Salienta, por conseguinte, o conflito, o dissenso, e a negociação entre grupos de interesses no
âmago da organização acadêmica. (SAMPAIO, 2003). O conflito é normal e ocorre em grau
elevado por ser um sistema social dinâmico e fragmentado, que resulta em um processo
decisório negociado.
A universidade, ainda que seja vista como um estrutural de uma organização
burocrática, o processo de decisão segue essencialmente o modelo colegiado e o modelo
político. O modelo burocrático se revela na estrutura teórica da instituição, ao passo que os
outros dois decorrem no seu dia-a-dia (RIZZATTI; DOBES, 2002).
O último modelo, denominado anarquia organizada, procura privilegiar a inexistência
de propósitos pré-definidos do comportamento humano na tomada de decisão. Desta forma,
os fatos que ocorreram na situação de anarquia organizada não são marcados pela dedução,
entretanto tem como pressuposto um comportamento administrativo da forma não-proposital,
em decorrência de duplicidades nas preferências, na participação e na tecnologia (SAMPAIO,
2003).
Sobre este modelo Santiago et al (2003) esclarece que
As universidades apresentam-se, assim, como organizações pobremente
estruturadas, que recorrem pouco à coordenação explícita entre os atores e têm uma
grande dificuldade em ordenar escolhas e prioridades e em especificar os próprios
processos envolvidos no ensino e na aprendizagem (p.81) Se por um lado, a
burocracia e a colegialidade podem permitir compreender melhor determinados
aspectos ligados às estruturas e processos de decisão, por outro, as dinâmicas das
universidades são suscetíveis, igualmente, de ser apreendidas como sistemas de
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ação, com base nas noções de estratégia dos atores, de “anarquia organizada” e de
micro-sistema político (p.85).
Cohen; March; Olsen (1972 apud RIZZATTI e DOBES, 2002) consideram este
modelo de decisão elevadamente complexo, pois ao apresentar as universidades como
anarquias organizadas, atestam que elas possuem características únicas, estruturas obscuras, o
que tem sido um desafio enquanto alcance de metas e no servir a clientes que requerem entrar
no processo de tomada de decisão.
A perspectiva desses autores quanto à anarquia organizada evidencia que as
universidades são totalmente diferenciadas das organizações burocráticas e frisam que “Neste
tipo de organização, os dirigentes institucionais servem primariamente como catalisadores, ou
seja, muito mais que conduzir, canalizam suas atividades, não mandam e sim negociam, não
planificam de forma ampla, sendo muito mais facilitadores da continuação de um processo”
(p.05).
Rizzatti e Dobes (2002) comungam desta visão, sustentando que nas organizações
fundamentadas em conhecimento, o gestor precisa atuar de maneira que facilite os processos
organizacionais e isto pode se dar, simplesmente, através de um processo de comunicação
ajustado e usado por todos, seja nas instituições universitárias, na sociedade, ou mesmo nas
organizações.
É imprescindível que os diretores universitários façam uso de mecanismos mais
eficazes que a moderna administração oferece e que assim facilitem o processo decisório nas
universidades, pois tais decisões são cruciais nas atividades que elas desenvolvem, o que
justifica a necessidade de aprimoramento dos diversos processos administrativos que a
permeiam.
Nota-se que o contexto de hoje é bem diferente daquele apresentado no final dos anos
60. A crise do Estado brasileiro atual é refletida diretamente nas universidades públicas. A
mudança da gestão universitária dirigida à coletividade do ensino superior é um longo
processo que deverá tratar os conflitos e as diferenças que fazem parte destas instituições que
possuem função social tão complexa.
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública)
Ambicionando modernizar sua gestão, por meio do decreto 5.378 de 23 de fevereiro de
2005 o Governo Federal criou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização,
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conhecido como GesPública. O Programa é caracterizado pela essência pública, por ser
contemporâneo e federativo, e por voltar-se à disposição de resultados para a sociedade.
Sua missão é auxiliar na melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão e
também busca aumentar a competitividade do País. Para alcançar tal propósito, a estratégia é
articular, mobilizar e fomentar agentes comprometidos com a gestão pública eficiente
(PALVARINI, 2009).
O GesPública possibilita que o Governo possua um consistente diagnóstico dos níveis
de gestão de suas instituições, que permite a verificação do cumprimento de suas estratégias.
As instituições interessadas em aderir ao programa devem observar os critérios do Modelo de
Excelência em Gestão Pública e apresentar um relatório com práticas que comprovem seu
atendimento. Quanto às principais necessidades já reveladas para melhorar a gestão pública,
Palvarini (2009) responde:
São elas: gestão de pessoas (profissionalização e capacitação), modelos de gestão
(com simplificação de processos), rever instrumentos de gestão (com maior
articulação entre planejamento e orçamento), desenvolver e implementar
mecanismos de coordenação e de integração, intensificar o uso de tecnologia, rever
o marco legal (propiciando condições estruturais), reforçar os instrumentos de
prevenção e de combate à corrupção e realizar estudos e pesquisas para subsidiar as
políticas e diretrizes para a modernização do Estado e para a melhoria da gestão
pública (p.01).
Em junho de 2010 a UFT foi a décima instituição tocantinense a concretizar sua
adesão ao GesPública, com o escopo de aperfeiçoar o processo de modernização em sua
administração, além de cooperar cientificamente com inovações nas administrações públicas
municipais.
Universidade em estudo
Diante da heterogeneidade da população do Estado do Tocantins, a UFT tem o desafio
de oferecer medidas educativas que aumentem o nível de vida dos tocantinenses. Deste modo,
na UFT a educação se dá, de forma prioritária, através dos cursos de graduação e
licenciaturas, que totalizam 48 cursos de graduação, distribuídos em sete campi: Araguaína,
Arraias, Gurupi, Miracema, Palmas, Porto Nacional e Tocantinópolis, tornando possível o
acesso ao ensino público superior a estudantes de diversas regiões. A universidade conta com
709 professores, 591 técnicos e cerca de 12 mil alunos.
Além disso, há ainda a promoção de atividades de extensão e pesquisa, visando à
produção disseminação de conhecimentos que contribuam para a transformação da sociedade.
Considerando a potência vocacional do Tocantins, a UFT busca desenvolver o estado
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oferecendo formação nas áreas de Agrárias e Ciências Biológicas, Ciências Sociais Aplicadas,
Humanas e Educação.
Em suma, a missão da UFT é produzir e difundir conhecimentos para formar cidadãos
e profissionais qualificados, comprometidos com o desenvolvimento sustentável da
Amazônia. Já sua visão de futuro determina que até o ano de 2010 a UFT seria uma
Universidade consolidada, multicampi, um espaço de expressão democrática e cultural,
reconhecida pelo ensino de qualidade e pela pesquisa e extensão voltadas para o
desenvolvimento sustentável da Amazônia (UFT, 2010).
E a fim de cumprir tais objetivos, a universidade em tela tem como estratégia
desenvolver ambiente de excelência acadêmica; articulação com a sociedade; atuação
sistêmica e aprimoramento da gestão.
O Campus universitário de Gurupi oferece os cursos de graduação regulares em
Agronomia, Engenharia Florestal, Química Ambiental e Engenharia Biotecnológica. E na
graduação á distância: Biologia, Química, Física, Geografia, Matemática, com o objetivo
principal de formar e capacitar os professores que já atuam na rede pública básica de ensino.
Em nível de pós-graduação presencial há o Programa de Mestrado em Produção
Vegetal, e lato sensu modalidade EaD oferece curso em Gestão Pública Municipal, Gestão em
Saúde e especialização em Coordenação Pedagógica. O campus conta ainda com 250 alunos
da Universidade da Maturidade - UMA, que visa integrar as pessoas da terceira idade com os
alunos de graduação, sendo um espaço de convivência social e de aquisição de novos
conhecimentos voltados para os alunos envelhecerem sadios e com dignidade.
Para subsidiar tais cursos são lotados no campus 60 docentes, sendo sem sua maioria
doutores, e contam ainda com os técnico-administrativos em número de 55, para atenderem
1.130 alunos.
Método
A pesquisa teve uma abordagem qualitativa, através de um estudo de caso, visto que
foram analisados fenômenos e características da gestão do Campus universitário de Gurupi,
de forma aprofundada. Referente à modalidade estudo de caso, Triviños (2010) aponta que
“Entre os tipos de pesquisa qualitativa característicos, talvez o Estudo de Caso seja um dos
mais relevantes” (p.133), e completa dizendo a importância de um estudo de caso qualitativo,
pois nem as hipóteses e os esquemas de inquisição estão aprioristicamente estabelecidos, e a
complexidade do exame vai aumentando à medida que se aprofunda no assunto.
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Ainda sobre o estudo de caso, Severino (2010) o conceitua como “pesquisa que se
concentra no estudo de um caso particular, considerado representativo de um conjunto de
casos análogos, por ele significativamente representativo. A coleta de dados e sua análise se
dão da mesma forma que nas pesquisas de campo, em geral.” (p.121)
Quanto ao instrumento, foi realizada entrevista semi-estruturada com Gestor do
Campus de Gurupi, que está na direção desta instituição pública há mais de quatro anos.
Sobre a entrevista, Gasparetto (2008) destaca que a mesma traz resultados bastante
satisfatórios quando realizado nos altos escalões hierárquico, pois possibilita levantar
opiniões, comentários e pontos-de-vista que geralmente não estariam disponíveis em
questionários. Triviños (2010) destaca que a entrevista semi-estruturada é um dos
instrumentos mais decisivos para estudar os processos e produtos nos quais está interessado o
investigador qualitativo. A entrevista foi realizada no dia 03/03/2011, tendo sido usado
gravador autorizado pelo entrevistado.
O delineamento da pesquisa foi bibliográfico. “A pesquisa bibliográfica, ou de fontes
secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo. Sua
finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que escrito, dito ou filmado
sobre determinado assunto” (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 168).
Resultados - Apontamentos do Gestor do Campus Universitário de Gurupi
Na entrevista realizada com o Diretor do Campus Universitário de Gurupi, quando
questionado sobre dos modelos de governo existentes nas universidades públicas, o gestor do
Campus de Gurupi afirma que deveria prevalecer um modelo de planejamento e distribuição de
tarefas com avaliação de resultados. Atualmente, o modelo reinante é o colegiado, conforme
dispõe a Lei de Diretrizes e Bases.
Sobre os colegiados, o Diretor afirmou que o enxerga como entrave ao processo
decisório ou meio de exercer a democracia e fiscalização. Assim, segundo ele, é um meio de
exercer democracia e fiscalização quando os colegiados têm consciência da sua participação,
atuando nos níveis que lhes cabe, não devem ser usados como órgãos representativos
politicamente.
Ressaltou o acreditar que por falta de leitura, ou por não quererem ver, influenciados
pela vaidade, os componentes dos colegiados resolvem deliberar sobre assuntos que cabem
somente ao Conselho Diretor do Campus. Nesse sentido, exemplificou que a escolha do perfil
de docente a ser concursado, como o remanejamento destes, entre outros. Questionado se isso
não devia ser política, respondeu que a política faz parte do indivíduo, e é bastante usada nas
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universidades, se ela for bem relacionada é sadia, porém em outros momentos a política
consegue desvirtuar os focos.
Acerca do perfil dos dirigentes de instituições públicas, no sentido de conseguir
dinamizar o processo de tal modo que alcance bons resultados, considera-se com este perfil, e
disse possuir 14 anos de experiência em gestão, fez cursos específicos em gestão desde
quando se confundia um bom professor com um bom gestor. Completou dizendo que para ser
gestor tem que ter perfil e conhecer. Teve oportunidade de estudar, participar e implantar
ações de gestão inovadora.
Indagado sobre a superação dos atuais entraves burocráticos que o modelo de gestão
impõe, devido à rigidez da legislação, disse ser preciso agir com agilidade, e não faz nada
ilegal, pois sabe o perigo disso. Ressaltou se esforçar para tomar decisões e procurar
alternativas que cheguem a resultados, mas nunca de forma que afronte a legislação. Acredita
que os gestores precisam ser agentes de transformação, deu como exemplo a alteração do
MEC quanto ao uso dos recursos financeiros, em que a sobra pode ser repassada ao ano
seguinte. O mecanismo da mudança forçou a uma alteração sadia, que foi muito benéfica à
instituição.
Continuando a discussão sobre dirigentes com perfil inovador, que tenta facilitar os
processos administrativos da UFT, o Diretor afirmou conhecer pessoas assim, em especial o
Reitor, que possui perfil altamente inovador, que através das suas ações políticas conseguiu
fazer com que a UFT tenha se tornado, apesar de ser a mais nova, a universidade federal que
mais cresceu na região Norte do país. E conhece também diretores de Campus e
coordenadores de cursos que buscam criar, facilitar a gestão, estando abertos a relacionar, a se
colocar no lugar do outro, no sentido de superar os entraves burocráticos.
Referente à complexidade, consoante a visão de Leitão (1987) que afirmou que pelo
prisma organizacional, a universidade se caracteriza como a instituição de estrutura mais
complexa da sociedade atual, questiona-se se a complexidade realmente atrapalha a gestão, ou
é simplesmente o que caracteriza a universidade. E o entrevistado opinou dizendo que tudo
que vem para desacelerar atrapalha, porque muitas colocações de setores, acerca de processos,
não são condizentes com as legislações, ou com o andamento do processo. E desta forma,
precisa haver uma ambientalização, conscientização, e até isso acontecer muito tempo passou
e muitas coisas ocorreram. E reforça que o mais difícil da gestão é gerir pessoas, e mais do
que isso, gerir pessoas é “gerir almas”. Então, a complexidade atrapalha sim, entretanto, tem
seu lado positivo porque estimula o processo de discussão.
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O Diretor afirmou que, hoje, a maior dificuldade em administrar uma universidade
pública federal é o processo burocrático legislativo. Em especial na UFT, por possui estrutura
multi campi, em que a concentração torna-se um entrave, e ressaltou o fato de a instituição,
apesar dos sete campi, possui um único CNPJ, o que atrapalha sobremaneira o processo de
compras, tendo em vista a Lei de Licitação. Disse que há uma urgência em criar saídas para
diminuir as consequências disso.
Segundo o entrevistado, outra variável importante é a frustração dos gestores e
funcionários, que embora sejam pró-ativos, frente aos processos administrativos decorrente da
própria lei, os procedimentos são taxativos e assim, sem embargo de realizarem suas funções,
por vezes não vêem os resultados, e isso desestimula. Para o Diretor, o sistema brasileiro de
gestão pública federal é muito rígido devido a real necessidade de fiscalização, porém acarreta
uma morosidade nos processos administrativos, e não engloba as peculiaridades de uma
universidade ou instituto de pesquisa.
Sobre o paradoxo de as universidades produzirem inovações, e não conseguirem
implementá-las na sua estrutura, disse ser resultado da Cultura organizacional, em que os
formandos, sem ter foco específico, comporta-se de forma atrasada, com mente embotada.
Destacou que alguns instrumentos como incubadoras de empresas, empresas juniores, podem
estimular a percepção destes alunos, que dependem de uma metodologia de ensino que
privilegie isso, pois sabe da importância disso para o país.
Para modernizar-se e melhorar a gestão, pensando no âmbito de UFT, o Diretor
indicou a necessidade de ter mais pessoas trabalhando com o Procurador Federal da
instituição, porque há um número grande de processos, sendo que todos devem ter seu
parecer, o que atrasa o andamento dos procedimentos, e até mesmo na perda de recursos pela
demora.
Outra sugestão é quanto aos procedimentos de compras, em que o sistema online
conseguiu agilizar o trâmite das solicitações entre os setores pertinentes, porém, no fim do
processo, que é a efetiva compra, tudo se afunila no CRM – Coordenação de Recursos
Materiais, e que pela falta de pessoal, anda de forma muito lenta, trazendo muita insatisfação
aos funcionários envolvidos, que são cobrados por resultados, como também, pela
comunidade que prescinde dos produtos que seriam adquiridos. Uma saída para tal seria a
descentralização dos processos de compra.
Sobre a invasão das características de organizações do âmbito privado, na gestão
pública, através do gerencialismo, vê de forma muito positiva, e acredita que deveria ocorrer
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na forma de gratificar aqueles servidores produtivos, visando motivar e estimular os melhores
a produzir cada vez mais.
Em junho de 2010 a UFT Aderiu à GesPública, e o Diretor ressaltou que esta pode
uma saída para superar ou alterar os atuais entraves da Gestão da UFT. Completou lembrando
que no Brasil está acontecendo um fato importante: os servidores, de 10 anos para cá, são de
alto nível, porque a concorrência foi maior. O Sistema Integrado Online de Gestão no Brasil é
invejável e de altíssimo coeficiente, e pessoas de alto nível e com vontade, fazem a coisa
acontecer, e completa “a ignorância atravanca o processo”.
Para finalizar, o entrevistado citou as ações do INEP - Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira -, no que concerne à avaliação, em que forçou as IES
a se organizar dentro de uma visão gerencial, através de uma avaliação que categoriza a
instituição em alguns itens.
Tendo sido surpreendidas a IES montaram cada uma o seu PDI – Plano de
Desenvolvimento Institucional, forçando o planejamento para 5 anos sobre aquelas categorias,
buscando se interar. Desta forma, o INEP iniciou o ciclo inversamente pela Avaliação, para
depois Planejar. O Diretor acredita, então, que o Brasil, através do INEP, tem criado um
ambiente altamente administrativo gerencial nas universidades, que antes não existia.
Considerações finais
Nota-se o esforço das instituições públicas, em especial as universidades, em romper
com uma estrutura rígida que não contempla suas peculiaridades e necessidades. A
modernização da gestão pública tem sido alvo de discussão, e acredita-se que este seja o
primeiro passo rumo ao alcance de novas perspectivas, e futuramente, novas ações.
Consoante a pesquisa realizada, confirmou-se a tendência atual e no Campus de
Gurupi, sem embargo de enxergar os entraves da gestão pública atual, persiste na superação
dos obstáculos através de ações inovadoras que são fomentadas pelos Gestores superiores e
locais, resultado de discussões maduras e sadias.
Cumpre salientar que um Gestor com perfil catalisador pode ser o grande diferencial
no cenário das organizações públicas, pois através das suas iniciativas e conscientização dos
demais atores, bons resultados podem ser alcançados.
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Ficou evidenciada a posição reinante do modelo de governo colegiado, e neste ponto,
mais uma vez o Gestor tem papel de protagonista, visto que suas ações políticas podem
influenciar no alcance ou não do consenso esperado nestes conselhos.
Vê-se ainda que a autonomia das universidades é insuficiente tendo em vista o
engessamento resultante do excesso de rigidez advindo do modelo burocrático. Desta forma,
somente através de ações articuladas das Universidades do país, é que elas conseguirão fazer
com que os resultados das discussões chegam ao Poder Legislativo, a quem cabe alterar tais
normas que conduzem a gestão atual.
Destarte, possível constatar que discussão, planejamento e inovação são as palavraschave neste momento em que todas as instituições procuram alcançar resultados cada vez
melhores.
Em face das discussões propostas no artigo, esperou-se entender os obstáculos que as
universidades federais enfrentam na sua gestão e apontar possíveis soluções para superar tais
entraves, através da implantação de processos mais dinâmicos.
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