UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MSG - MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
ALEXANDRE DUTRA SALGADO
MODELOS DE GOVERNANÇA UTILIZADOS POR INCUBADORAS DE
EMPRESAS ÂNCORAS DURANTE PROJETOS EM REDE: ESTUDO DE CASO
DO PROJETO FINEP/PNI-2006
Niterói
2009
ALEXANDRE DUTRA SALGADO
MODELOS DE GOVERNANÇA UTILIZADOS POR INCUBADORAS DE
EMPRESAS ÂNCORAS DURANTE PROJETOS EM REDE: ESTUDO DE CASO
DO PROJETO FINEP/PNI-2006
Dissertação apresentada ao Departamento
de Engenharia de produção da Universidade
Federal Fluminense - UFF, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Sistema de Gestão.
Orientadora:
Profº Stella Regina Reis da Costa, D. Sc.
Niterói
2009
ALEXANDRE DUTRA SALGADO
MODELOS DE GOVERNANÇA UTILIZADOS POR INCUBADORAS DE
EMPRESAS ÂNCORAS DURANTE PROJETOS EM REDE: ESTUDO DE CASO
DO PROJETO FINEP/PNI-2006
Dissertação apresentada ao Departamento
de Engenharia de produção da Universidade
Federal Fluminense - UFF, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre em
Sistema de Gestão.
Aprovado em ............de.............................de 2009.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Profª. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense – UFF
___________________________________________
Prof. Sergio José Mecena da Silva Filho, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense – UFF
___________________________________________
Prof. Hélio Fernandes Machado Júnior, D. Sc.
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro - UFRRJ
DEDICATÓRIA
Dedico especialmente à minha família,pelo apoio, pelo incentivo e
compreensão durante a realização do curso,minha eterna gratidão.
AGRADECIMENTO
A Deus, Aquele para quem se resume toda nossa existência, nosso respeito e nosso
conhecimento.
À minha professora e orientadora, pelo apoio e incentivo.
A minha esposa pelo apoio logístico.
Às minhas filhas, que são fontes inesgotáveis de inspiração.
E a todos os colegas de curso que compartilharam comigo destes anos de estudo e
explicativas, pelas amizades encontradas e transferência de conhecimentos
realizados.
“Grande parte de nossas conquistas são
conseguidas através de nossos esforços pessoais,
de nossa luta diária em busca da perfeição, de
ideias e atitudes; mas, em meio ao nosso caminho,
nos deparamos com pessoas especiais, pessoas
que buscam junto conosco o mesmo objetivo, os
mesmos sonhos distantes, a mesma vitória. A elas
dedicamos este trabalho, com muito carinho”.
Autor desconhecido
RESUMO
Este estudo destaca a importância da incubadora de empresa no contexto
estratégico para promover inovação tecnológica, observamos o modelo de
governança utilizado por incubadoras de empresas âncoras do Rio de Janeiro,
Instituto Gênesis PUC- RIO, Incubadora de empresas COPPE/UFRJ e Polo de
Biotecnologia do Rio de Janeiro BIO Rio/UFRJ durante projetos em rede FINEP/PNI.
Delimitou-se como investigação verificar como as incubadoras âncoras adaptam
seus próprios modelos de governança para gerenciar projetos em rede. A intenção
do estudo é analisar a relevância dos modelos que são implementados nas
incubadoras-âncoras durante o projeto FINEP/PNI, como funcionam as ações de
relacionamento das incubadoras pesquisadas com outras incubadoras satélites, a
importância da FINEP neste contexto. As incubadoras (Bio Rio, COPPE e GENESIS)
têm
apresentado
trabalhos
relevantes
no
desenvolvimento
tecnológico
e
transformando ideias em negócios apesar das dificuldades em operar em rede, este
trabalho é um reflexo do que acontece no dia a dia dessas incubadoras como
poderão observar através desta pesquisa.
Palavras- chave: Incubadora. Governança - FINEP. Inovação. Modelo - PNI.
ABSTRACT
This study highlights the importance of business incubators in the strategic context to
promote technological innovation, we look at the governance model used by
business incubators anchors of Rio de Janeiro, PUC-RIO Genesis Institute, business
incubator COPPE / UFRJ and Polo's Biotechnology BIO Rio Rio de Janeiro / UFRJ
for network projects FINEP / PNI. Delimited as research incubators see how anchors
adapt their own models of governance to manage projects online. The intent of the
study is to analyze the relevance of models that are implemented in incubators
anchor during the project FINEP / PNI, how the actions of the incubators surveyed
relationships with other incubators satellites, the importance of this context FINEP.
Incubators (Bio River, COPPE and GENESIS) have had relevant work in the
technological development and transforming ideas into business despite the
difficulties of operating in the network, this work is a reflection of what happens in
everyday life such as incubators may be seen through this research.
Keywords: Incubator.- Governance - FINEP.- Innovation. Model - PNI.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Fases da Pesquisa.................................................................................. 44
Figura 02 - Campus PUC-Rio.................................................................................... 50
Figura 03 - Estrutura e Campos de Atuação Instituto Gênesis PUC-Rio .................. 51
Figura 04 - Localização da Incubadora COPPE ........................................................ 52
Figura 05 - Incubadora BioRio................................................................................... 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Quantidade de incubadoras satélites sob sua coordenação no projeto
FINEP .................................................................................................... 62
Tabela 02 - Há quanto tempo a incubadora opera com o projeto FINEP/PNI. .......... 63
Tabela 03 - Quantidade de funcionários que estão envolvidos nas atividades das
incubadoras nos projetos FINEP/PNI. ................................................... 63
Tabela 04 - Quantidade de patentes e ou desenvolvimento tecnológicos foram
gerados com valores do projeto FINEP/PNI. ......................................... 64
Tabela 05 - Grau de satisfação da incubadora com FINEP ...................................... 64
Tabela 6 - Dos itens abaixo relacionados, marque a opção que você considera,
hoje, como principais vantagens de sua incubadora frente ao projeto
PRIME ................................................................................................... 65
Tabela 07 - Dos itens abaixo relacionados, marque a opção que você
considera, hoje, como principal fator de desenvolvimento do processo
FINEP/PNI : ........................................................................................... 66
Tabela 08 - Como você considera a relação FINEP, âncoras e satélites no
desenvolvimento dos projetos................................................................ 67
Tabela 09 - Tipo de Modelo administrativo que a incubadora adota ......................... 67
Tabela 10 - Como percebe a estrutura da Incubadora para a governança
de suas ações........................................................................................ 68
Tabela 11 - Em relação às suas expectativas quanto ao desenvolvimento
dos processos FINEP/PNI, como qualifica a infraestrutura que foi
disponibilizada pela incubadora. ............................................................ 69
Tabela 12 - Existe alguma incubadora satélite fora do estado do Rio de
Janeiro sob sua gestão .......................................................................... 69
Tabela 13 - Isto dificulta o relacionamento e a tomada de decisão ........................... 70
Tabela 14 - Existe algum treinamento para estas incubadoras para
execução desses projetos em rede ....................................................... 70
Tabela 15 - E para a incubadora âncora ................................................................... 71
Tabela 16 - A incubadora promove algum tipo de evento em parceria
com as incubadoras satélites ................................................................. 71
Tabela 17 - Como é definido o planejamento para a execução do projeto ............... 72
Tabela 18 - Como são definidos os planos de ação para aexecução dos projetos ... 73
Tabela 19 - Indicadores utilizados para medir a evolução e os resultados. .............. 74
Tabela 20 - As incubadoras satélites sugerem estratégias e inovações ................... 76
para a execução dos objetivos .............................................................. 76
Tabela 21 - Expectativa quanto ao projeto PRIME .................................................... 76
Tabela 22 - O que pretende mudar na forma de coordenação para o ...................... 77
projeto PRIME ....................................................................................... 77
Tabela 23 - Contribuição que a FINEP oferece aos projetos de sua incubadora,
além do financiamento. .......................................................................... 77
Tabela 24 - Maior desafio de sua incubadora no trabalho em rede. ......................... 78
LISTA DE SIGLAS
ABRABI
Associação Brasileira das Empresas de Biotecnologia
ACRJ
Associação Comercial do Rio de Janeiro
ANPROTEC
Associação Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologia
BNDES
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
BIORIO
Incubadora BioRio
CEFET/RJ
Centro Federal Tecnológico do Rio de Janeiro
CNPJ
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.
CNPq
Conselho Nacional de Pesquisa.
C&T
Ciência e Tecnologia.
COPPE
Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares
DRE
Demonstrativo de Resultados.
EUA
Estados Unidos da América.
FAP
Fundação de Amparo à Pesquisa.
FAPERJ
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro.
FINEP
Financiadora de Estudos e Projetos.
FIRJAN
Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
FLUPEME
Associação Fluminense da Pequena e Média Empresa
FNDCT
Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.
FUNTEC
Fundo de Desenvolvimento Técnico-Científico
GENÊSIS
Incubadora Gênesis
IASP
International Association of Science Parks
IBC
Índice Benefício/Custo.
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPF – UERJ
Instituto Politécnico de Friburgo
MCT
Ministério da Ciência e Tecnologia.
MPE’s
Micro e Pequenas Empresas.
PUC/RJ
Pontífice Universidade Católica do Rio de Janeiro.
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento.
ROIA
Retorno sobre o Investimento Adicionado.
SBA
Small Business Administration.
SEBRAE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas.
SERRASOFT Incubadora de Base Tecnológica de Petrópolis
SOFTEX
Programa Nacional de Software para Exportação.
TIR
Taxa Interna de Retorno.
TMA
Taxa Mínima de Atratividade.
UERJ
Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
UFF
Universidade Federal Fluminense.
UFRJ
Universidade Federal do Rio de Janeiro.
UFRRJ
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.
USP
Universidade de São Paulo.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................... 17
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ..................................................... 19
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 19
1.4 DELIMITAÇÃO .................................................................................................... 19
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA ............................................... 20
1.6 QUESTÃO DE PESQUISA.................................................................................. 20
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................ 20
2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 22
2.1 INCUBADORA DE EMPRESAS .......................................................................... 22
2.2 CARACTERIZANDO UMA INCUBADORA DE EMPRESAS ............................... 26
2.3 MODELOS DE GESTÃO..................................................................................... 31
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 41
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .............................................................................. 41
3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 42
3.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA........................................................... 43
3.4 FASES DA PESQUISA ....................................................................................... 43
3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA ....................................................... 45
3.6 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 45
3.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .......................................................... 46
3.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO .................................................................................. 46
4 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO ...................................................... 47
4.1 INCUBADORA: INSTITUTO GENESIS PUC-RIO ............................................... 47
4.2 INCUBADORA COPPE ....................................................................................... 52
4.3 POLO DE BIOTECNOLOGIA DO RIO DE JANEIRO BIO RIO/UFRJ ................. 53
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................... 59
5.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 59
5.2 O PROJETO PRIME ........................................................................................... 59
5.3 O PNI................................................................................................................... 61
5.4 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS .................................................................... 62
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................................... 79
6.1 CONCLUSÕES ................................................................................................... 79
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 82
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A
expressão
governança
surge
a
partir
de
reflexões
conduzidas
principalmente pelo banco mundial, “tendo em vista aprofundar o conhecimento das
condições que “garantem um Estado eficiente” (DINIZ, 1995, p. 400). Ainda segundo
Diniz, “tal“ preocupação deslocou o foco da atenção das implicações estritamente
econômicas da ação estatal para uma visão mais abrangente, envolvendo as
dimensões sociais e politicas da gestão publica” (DINIZ, p. 400). A capacidade de
governança
não
seria
avaliada
apenas
pelos
resultados
das
políticas
governamentais, e sim também pela forma pela qual o governo exerce o seu poder.
Segundo o Banco Mundial, em seu documento Governance and Development, de
1992, a definição geral de governança é “o exercício da autoridade, controle,
administração, poder de governo”. Precisando melhor, “e a maneira pela qual o
poder e exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um paÍs
visando ao desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de
planejar, formular e implementar politicas e cumprir funções”. Duas questões
merecem aqui destaque:
a) A ideia de que uma “boa” governança é um requisito fundamental para um
desenvolvimento sustentado, que incorpora ao crescimento econômico
equidade social e também direitos humanos (SANTOS, 1997, p. 340-341).
b) A questão dos procedimentos e práticas governamentais, na consecução
de suas metas adquire relevância, incluindo aspectos como o formato
institucional do processo decisório, a articulação público-privada na
formulação de politicas ou ainda a abertura maior ou menor para a
participação dos setores interessados ou de distintas esferas de poder
(BANCO MUNDIAL, 1992 apud DINIZ, 1995, p. 400).
As incubadoras de empresas, por sua vez, são programas de assistência às
micro e pequenas empresas em fase inicial. Sua finalidade é viabilizar projetos,
18
criando novos produtos, processos ou serviços, gerando novas empresas que, após
deixarem à incubadora, estejam aptas a se manter no mercado. Há experiências
bem sucedidas em várias áreas (SANTOS, 1997, p. 340-341);
A incubadora oferece infraestrutura, apoio técnico, administrativo e serviços.
A estrutura e a assessoria oferecidas diminuem sensivelmente os riscos de fracasso
das empresas residentes. O ambiente encorajador - com custos e impostos
minimizados - facilita o desenvolvimento inicial da empresa. Além disso, os parceiros
envolvidos contribuem para firmar a credibilidade da instituição no mercado.
Empresa pública vinculada ao Ministério das Ciências e Tecnologia (MCT), a
FINEP foi criada em 24 de julho de 1967, com o objetivo de institucionalizar o Fundo
de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas, criado em 1965.
Posteriormente, a FINEP substituiu e ampliou o papel até então exercido pelo
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e seu Fundo de
Desenvolvimento Técnico-Científico (FUNTEC), constituído em 1964 com a
finalidade de financiar a implantação de programas de pós-graduação nas
universidades brasileiras (FINEP).
Outro ponto de destaque é o Programa Nacional de Apoio às Incubadoras de
Empresas e Parques Tecnológicos (PNI), que visa a congregar, articular, aprimorar e
divulgar os esforços institucionais e financeiros de suporte a empreendimentos
residentes nas incubadoras de empresas e parques tecnológicos, a fim de ampliar e
otimizar a maior parte dos recursos que deverão ser canalizados para apoiar a
geração e consolidação de um crescente número de micro e pequenas empresas
inovadoras. O objetivo deste programa é de fomentar o surgimento e a consolidação
de incubadoras de empresas de base tecnológica, mistas e tradicionais
caracterizadas pela inovação tecnológica, pelo conteúdo tecnológico de seus
produtos, processos e serviços, bem como pela utilização de modernos métodos de
gestão.
19
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA
As incubadoras de empresas gerenciam suas atividades de acordo com
modelos adequados à sua cultura e a das empresas residentes. Ao aceitarem
coordenar projetos em rede devem adaptar seus modelos gerenciais para
harmonizar as diferentes culturas.
Mediante este contexto, estabeleceu-se como problema de investigação a
seguinte questão: Quais os modelos de governança das incubadoras âncoras
durante os projetos em rede financiados pela FINEP/PNI?
1.3 OBJETIVOS
O estudo tem como objetivo geral verificar quais modelos de governança as
incubadoras de empresas âncoras têm utilizado para gerenciar os projetos em rede
resultando em ações práticas que permitam uma administração eficiente.
Como objetivos específicos, tem-se:

Analisar os modelos que são implementados nas incubadoras-âncoras
durante os projetos FINEP/PNI.

Propor as melhores práticas das incubadoras entrevistadas para a
formulação de uma gestão mais adequada neste tipo de projeto.
1.4 DELIMITAÇÃO
A abordagem deste estudo diz respeito às incubadoras âncoras do Rio de
Janeiro, Instituto Gênesis PUC- RIO, Incubadora de empresas COPPE/UFRRJ e
Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro BIO Rio/UFRJ, durante o PNI 2006. A
intenção é verificar a efetividade do modelo de governança das incubadoras
âncoras, que participam de projetos em rede financiados pela FINEP/PNI.
20
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA
O estudo é importante porque identifica o modelo de governança utilizado
pelas incubadoras pesquisadas, destacando as dificuldades e facilidades em operar
em rede durante os projetos FINEP/PNI.
Diante de sua importância, entende-se ser de grande utilidade a valorização
dos modelos de governança das incubadoras, pois possibilitará não só estruturar
ações de apoio às mesmas como também servirá de modelos para outras
incubadoras que operam em rede em projetos FINEP/PNI.
1.6 QUESTÃO DE PESQUISA
Como as incubadoras âncoras adaptam seus próprios modelos de
governança para gerenciar projetos em rede FINEP/PNI?
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
A organização do estudo, para ficar mais bem compreendida, foi estruturada
em alguns capítulos distintos:
O
primeiro
capítulo
aborda
a
introdução
do
tema,
enfocando
a
contextualização do estudo, a formulação da situação-problema, a apresentação dos
objetivos, a delimitação do estudo, a importância do estudo e justificativa, a questão
de pesquisa e a organização do estudo.
O segundo capítulo destaca a revisão da literatura apresentando os seguintes
tópicos: incubadoras, uma caracterização de uma incubadora de empresas, os
modelos de gestão e modelo de governança da incubadora.
O terceiro capítulo trata da metodologia de pesquisa, enfatizando pontos
importantes como as considerações iniciais, a conceituação e os tipos de pesquisa,
os métodos e técnicas de pesquisa, as fases da pesquisa, a população e amostra da
21
pesquisa, a coleta de dados, o tratamento e análise dos dados e as limitações do
estudo.O quarto capítulo enfatiza, sobretudo, a pesquisa realizada junto às
incubadoras: Instituto Gênesis PUC- RIO, Incubadora de empresas COPPE/UFRRJ
e Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro BIO Rio/UFRJ.
O quinto capítulo trata da apresentação e análise de resultados junto às
empresas incubadoras no Rio de Janeiro. Outro destaque deste capítulo é a
discussão relacionada ao questionário de entrevista e o tratamento das
respostas. Por fim, serão apresentadas as conclusões a cerca do estudo
investigado e sugestões para pesquisas futuras.
22
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 INCUBADORA DE EMPRESAS
A trajetória histórica das incubadoras demonstra que a origem dos programas
de incubação de empresas, e por extensão as próprias incubadoras, teve ponto de
partida nos Estados Unidos da América. Segundo Dias e Carvalho. (2002), três
origens são tidas como marcos primário desses empreendimentos: o movimento de
condomínios de empresas; os programas de empreendedorismo e os investimentos
em novas empresas de tecnologia. A Incubadora de Empresas é um ambiente que
oferece condições especialmente planejadas para favorecer o nascimento e o
desenvolvimento de empresas, até que estas tenham condições de trabalhar
competitivamente no mercado. A Incubadora de Empresas disponibiliza soluções
através de ferramentas de gestão e tecnologia, atuando como uma facilitadora de
informações e serviços, ampliando as possibilidades de sucesso das empresas
numa economia globalizada, de forma competitiva e com responsabilidade social.
De acordo com Pereira e Pereira (2002) as primeiras iniciativas referentes a
incubadoras dão conta de que as iniciativas pertenceram a Universidade de
Stanford. Primeiro, criando na década de 50 um Parque Industrial, e, posteriormente,
um Parque Tecnológico (Stanford Research Park). Pereira e Pereira (2002) afirmam
que:
Este último tinha por objetivos: 1) promover a transferência da tecnologia
desenvolvida na Universidade para as empresas e 2) criar novas empresas
que pudessem ser intensivas em tecnologia, principalmente do setor
eletroeletrônico. Vale ressaltar ainda, que no ano de 1937, a Universidade
de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante Hewllett
Packard.
Alunos recém-graduados daquela universidade foram beneficiados com
bolsas; obtiveram acesso, mesmo após suas formaturas, ao Laboratório de
Radiocomunicação, e finalmente foram estimulados a criar uma empresa (PEREIRA;
PEREIRA, 2002).
A Incubadora é fruto da parceria instituída entre as forças vivas da
comunidade: meio acadêmico, iniciativa privada, entidades associativas e Poder
23
Público. Quando as ações executadas não atuam positivamente para o crescimento
do empreendimento, é necessário redefinir e redesenhá-las, adotando medidas
corretivas (GUIMARÃES, 2006.p, 58).
Cabe mencionar que a rápida evolução do movimento das incubadoras no
Brasil, principalmente após o ano de 1993, causou espanto. A taxa de crescimento
do período 1993/2003 girou pela casa de 990% neste decênio (ANUÁRIO
ANPROTEC, 2003). É importante dizer também que o processo de incubação
iniciou-se de um número de 13 incubadoras para a cifra de 207 incubadoras
registradas na ANPROTEC. Em vista dessa expansão significativa, algumas
medidas precisavam ser adotadas.
A ANPROTEC criou critérios para que o ingresso de qualquer nova
incubadora pudesse ser efetivado em consonância com seus princípios.
Outra medida de significativa importância foi o estreitamento maior com os
agentes e parceiros desses novos empreendimentos, buscando melhorar as
articulações entre aqueles agentes e as empresas incubadas e também as
incubadoras (ANUÁRIO ANPROTEC, 2003).
No caso do processo de incubação, o ideal seria ter condições de obter
registros instantâneos do status de cada incubada. No entanto, isso seria
extremamente dispendioso. Por outro lado, o levantamento de dados não pode ser
um fim em si mesmo, deve ser subsídio para o planejamento e para a execução do
processo de incubação (GUIMARÃES, 2006, p. 58).
É importante mencionar que a Anprotec1 atua diretamente na promoção do
empreendedorismo inovador no Brasil, por meio do apoio ao Movimento Nacional de
Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas. Para isso desenvolve diversas
ações de capacitação, divulgação, geração de conhecimento e articulação de
parcerias e programas de apoio ao setor de incubação de empresas (ANPROTEC,
2008).
O controle decorre da comparação do que foi planejado e formalizado em
1
A Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) é
uma entidade sem fins lucrativos, fundada em 30 de outubro de 1987. A ANPROTEC tem o papel de
criar mecanismos de apoio às Incubadoras de Empresas, Parques Tecnológicos, Pólos, Tecnópoles e
outras Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC, 2008).
Estimular a capacidade empreendedora e a inovação em seus diversos níveis de conhecimento faz
parte da cultura institucional da ANPROTEC. Para isso, busca posicionar as Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores - em especial Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos como plataformas estratégicas e operacionais dos agentes de fomento e das entidades responsáveis
por ações de desenvolvimento econômico, social e cultural do Brasil (ANPROTEC, 2008).
24
instrumentos de planejamento, por exemplo, cronograma e orçamento, com o que se
verifica na prática. Por meio do controle é verificado se os prazos definidos estão
sendo cumpridos, se os recursos necessários estão disponíveis, ou seja, foram
ultrapassados etc. (GUIMARÃES, 2006, p. 58).
A incubação de empresas surgiu a partir da tese de que seria possível
conceber, estruturar e desenvolver um novo negócio competitivo, da mesma forma
como se fazia em relação a novos produtos ou serviços. Trata-se, portanto, de um
fenômeno baseado na crença de que é possível criar condições favoráveis que
propiciem o surgimento de um novo negócio, maximizando as chances de sucesso
em um mercado cada vez mais competitivo (FIATES, 2005, p. 12).
Uma Incubadora de Empresas deve ser criada e instalada com base em Lei
Municipal sancionada pelo Poder Legislativo e pelo Poder Executivo do Município
como forma de evitar que mudanças futuras no posicionamento político das pessoas
que ocupam os cargos públicos venham afetar o funcionamento da Incubadora
(BIAGIO, 2006, p. 52).
Por outro lado, a partir da data de publicação da lei, os aportes econômicos
ou financeiros realizados pelo poder público na Incubadora estarão protegidos pela
Lei da Responsabilidade Fiscal, podendo ser incluídas nos documentos de
prestação de contas do Município ao Tribunal de Contas, encarregado de fiscalizar
as contas públicas municipais (BIAGIO, 2006, p. 52).
No monitoramento, quando adotados os indicadores adequados, as
alterações de escopo, pertinentes à execução dos objetivos e metas estabelecidos,
tornam-se mais evidentes, ou seja, é possível analisar com grande precisão se a
intervenção realizada surtiu efeito, ou se foi insuficiente para se atingir as metas
propostas. Caso tenha sido insuficiente, são adotadas medidas corretivas ao longo
da execução do projeto. O sistema de indicadores de monitoramento Incubcoope
permite o monitoramento eficaz e auxilia na definição da execução de medidas
corretivas (GUIMARÃES, 2006, p. 58).
A informação necessária para que o sistema de Planejamento, Monitoramento
e Avaliação (PMA) funcione não é espontânea. É necessário que o processo de
coleta, tratamento e divulgação dos dados faça parte da metodologia adotada. Tais
processos têm custo, seja em recursos humanos, seja em recursos materiais
(GUIMARÃES, 2006, p. 59).
Qualquer que seja a constituição jurídica utilizada é importante que sejam
25
estabelecidos alguns instrumentos que permitam a operacionalização formal da
Incubadora deixando claro e transparente, os critérios para a tomada de decisão e a
movimentação e aplicação dos recursos (BIAGIO, 2006, p. 51).
As incubadoras de empresas são ambientes que estimulam a criação e
protegem o desenvolvimento de novas empresas. Abrigam novos negócios por um
período de tempo limitado e se destacam entre os vários mecanismos criados para
estimular a transformação de resultados de pesquisas em produtos e serviços.
Assim, revertem em atividade econômica os investimentos em pesquisa realizados
pela sociedade (COPPE, 2008).
As Incubadoras, especialmente no Brasil, costumam localizar-se junto a uma
universidade ou a um instituto de pesquisas, para que as empresas se beneficiem
da proximidade dos laboratórios e dos recursos humanos destas instituições. As
incubadoras oferecem às empresas infraestrutura de uso compartilhado, assistência
permanente, treinamento na área de negócios e acesso facilitado aos grupos de
pesquisa e ao mercado (COPPE, 2008).
Estas vantagens, somadas à sinergia decorrente da própria convivência entre
os
novos
empresários,
fazem
com
que
a
taxa
de
mortalidade
desses
empreendimentos seja minimizada. As incubadoras geram emprego, renda, e
estimulam, a partir da demonstração do sucesso de suas empresas, uma atividade
empreendedora dentro da própria comunidade (COPPE, 2008).
As incubadoras Instituto Gênesis PUC - RIO, Incubadora de empresas
COPPE/UFRRJ e Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro BIO Rio/UFRJ têm como
objetivo central a criação de empreendimentos diferenciados seja por sua área de
atuação (Cultural, artística), seja pelo seu público-alvo (empreendedores de baixa
renda), seja pelo tipo de negócio que incubam (cooperativas empresas
autogestionárias, projetos culturais). (GUIMARÃES, 2006, p. 5)
O
foco,
portanto
é
a
dinamização
de
diferentes
nichos
para
o
desenvolvimento de caráter não excludente. Para tanto trabalham em seu processo
de incubação com métodos adaptados às necessidades de seu público-alvo.
(GUIMARÃES, 2006, p. 5)
Estas incubadoras traduzem os processos de gestão de negócios e de
inovação para um ambiente geralmente de baixo nível de gerência. Atuam com
grupos e pessoas que não se enquadram no perfil típico de empreendedor, mas que
contam com grande capacidade empreendedora.
26
Assim, o foco do empreendimento está muito mais no resultado que se deseja
ao abraçar uma nova idéia do que a rentabilidade que se conseguirá.
De certa forma, o público-alvo dessas incubadoras se aproxima do papel do
pesquisador,
empreendedor
necessariamente
a
melhor
inovador,
maneira
que
de
conhece
seu
comercializá-lo.
produto
No
e
não
entanto,
os
empreendimentos carecem muito mais de incentivos, políticas direcionadas e
atuação efetiva da incubadora, por seus processos de gestão e organização se
diferenciarem
do
arcabouço
disponível
às
micro
e
pequenas
empresas.
(GUIMARÃES, 2006, p. 6)
2.2 CARACTERIZANDO UMA INCUBADORA DE EMPRESAS
No centro desse verdadeiro "Furacão de Oportunidades e Riscos", diversos
tipos de estratégias e mecanismos de desenvolvimento podem ser identificados.
Desde o investimento dos governos em programas de capacitação e infraestrutura
tecnológica até estratégias agressivas de grandes grupos empresariais de porte
mundial (FIATES, 2005, p. 12).
Diante da relevância do movimento de incubação de empresas no Brasil (o
qual, aliás, coloca o país em evidência, se comparado ao cenário mundial), este
estudo busca analisar o modelo de gestão de projetos financiados pela FINEP para
empresas incubadoras âncoras.
Vale destacar que a literatura sobre incubadoras de empresas é ampla, com
grande parte se concentrando no relato de variadas experiências. Há, entretanto,
abordagens analíticas, como a feita por Godinho et al. (2001, p.280), que enfatiza:
[...] as dificuldades em se definir incubadoras de empresas de uma forma
ampla e única, devido principalmente à diversidade e heterogeneidade dos
modelos em operação. Tal situação é exemplificada pelo contexto europeu,
em que a diversidade de estratégia observadas no estabelecimento de
incubadoras reflete as diversidades e as peculiaridades nacionais dentro do
próprio continente. Essas diferenças podem ser encontradas, por exemplo,
nos níveis médios de desenvolvimento tecnológico-empresarial e nas
políticas nacionais de apoio às empresas.
A autora explica quais são os principais grupos de interesse envolvidos com
27
esses empreendimentos (universidades e institutos de pesquisa; empresários e os
chamados acadêmico-empresários; agentes financeiros e venture capitalists; e
governo, autoridades e agências de desenvolvimento), seus objetivos e fatores
determinantes de sucesso (entre eles: existência de infraestrutura adequada;
universidades e centros/institutos de pesquisa de excelência; empresas e suas
características e envolvimento com atividades de P&D; empreendedorismo; e
recursos financeiros tanto em termos de fundos como de venture capital).
Se existem medidas objetivas largamente utilizadas que tornam simples
mensurar os resultados econômicos de um empreendimento, não se pode dizer o
mesmo
dos
aspectos
subjetivos
inerentes
às
características
sociais
do
empreendimento. (GUIMARÃES, 2006, p. 60)
Sobre as características socioeconômicas, há inúmeras metodologias de
mensuração, observação e comparação, inclusive as análises derivadas de dados
oficiais do IBGE servem como balizas. No que se refere às transformações de cunho
político, psicológico e de inserção na sociedade a que o grupo está sujeito, não
existem
medidas
oficiais
ou
consenso
quanto
à
forma
de
mensuração.
(GUIMARÃES, 2006, p. 60)
Atualmente, há cerca de 4.000 incubadoras no mundo, que apresentam as
mais diversas configurações, propósitos, modelos de sustentação e de operação.
Essa
disseminação
tem
ocorrido
de
forma
significativa
em
países
em
desenvolvimento, especialmente nos últimos anos, exatamente por representarem
uma alternativa estratégica de baixo custo e alto potencial de resultado para a
promoção de um modelo de desenvolvimento econômico e social sustentável
(FIATES, 2005, p. 13).
Informações que poderiam ser interessantes, mas que se mostram
irrelevantes dentro do processo de incubação, devem sempre ser descartadas
quando da definição dos indicadores, sob o risco de inviabilizar seu funcionamento,
ou de descaracterizar o objetivo que o indicador pretende representar (GUIMARÃES,
2006, p. 63).
Como o trabalho de incubação é um trabalho de assessoria continuada, é
importante obter indicadores que possam, ao longo do processo, verificar a evolução
alcançada servindo, também, como um instrumento que alimente o planejamento e
as ações de assessorias (GUIMARÃES, 2006, p. 63).
Pode-se de maneira geral delimitar-se três tipos de incubadoras que são
28
comumente aceitos: a) De Base Tecnológica; b) Tradicional e c) Mista. As primeiras
são encontradas mais facilmente ligadas a universidades e centros de pesquisa e
excelência (geralmente de natureza pública).
As do tipo tradicional geralmente são incubadoras associadas e com
vinculação a algum órgão local como, por exemplo: as prefeituras municipais, as
agências de desenvolvimento locais, as federações das indústrias de um estado
(FIESP, por exemplo), as associações variadas de uma dada sociedade
(comunidade) ou até mesmo a empresas de grande porte no mercado.
E por fim, as mistas. Nestas últimas, pode-se encontrar em regime de
residência nas Incubadoras, tanto projetos de inovação tecnológica, e, portanto
gerando tecnologia de ponta; quanta produção em escala de produtos já conhecidos
pelo público. De outra forma pode-se também classificar incubadoras com outras
denominações, como por exemplo: culturais, de cooperativas, de agronegócio, de
arte entre outras.
Entretanto, várias incubadoras em nível mundial ainda não conseguiram
alcançar resultados satisfatórios e tendem a desaparecer após alguns anos de
funcionamento sem alcançar seu objetivo primordial de gerar empresas, promover o
desenvolvimento da região e contribuir para o processo de inovação (FIATES, 2005,
p. 13).
Uma incubadora consiste em um imóvel, equipado com instalações elétricas e
hidráulicas apropriadas, com áreas de uso compartilhado entre as empresas
incubadas. É constituída por uma entidade coordenadora e algumas empresas
incubadas (aproximadamente dez, mas este número pode variar de acordo com as
condições e necessidades em questão).
A entidade gestora é composta por: a) Conselho Superior trata-se do
conselho técnico e de orientação; b) Gerência da Incubadora, composto por gerente,
secretária e auxiliar de serviços gerais; c) Comitê de Consultores, responsáveis
pelas
análises
das
propostas
de
ingresso
de
novas
empresas,
pelo
acompanhamento e avaliação das empresas incubadas.
A entidade gestora da incubadora promove assessoria técnica e empresarial
da empresa, fornecendo acesso às informações, treinamento e serviços para
aquisição de recursos tecnológicos e humanos de alta qualificação.
As empresas incubadas contam com informações de mercado, orientação
fiscal e contábil, auxílio em relação aos processos jurídicos e burocráticos, compra
29
conjunta de materiais e equipamentos, serviços de marketing e contratação de
consultorias especializadas para a administração empresarial.
A instalação e os serviços não são gratuitos. No início são oferecidos a baixo
custo e vão aumentando gradativamente no decorrer do período de incubação, que
dura de três a cinco anos, aproximadamente na maioria das incubadoras. A
incubação oferece facilidades, mas a empresa incubada deve procurar se inserir no
mercado, buscando lucros e competitividade.
Os incentivos em relação ao pagamento de impostos são essenciais para a
implantação de novas empresas e, por isso, é importante que o projeto de incubação
de empresas tenha o caráter de política pública.
Parcerias: A criação de uma incubadora em geral é fruto da parceria entre
universidades e entidades de pesquisa, prefeitura municipal, governo do estado e
governo federal, agências de fomento e financiamentos estaduais e federais,
SEBRAE nacional e dos estados, associações comerciais e industriais e outras
organizações da sociedade civil (FIATES, 2005, p. 13).
O planejamento da iniciativa e a avaliação dos resultados são atribuições do
setor privado e do governo. As universidades e centros de pesquisa (incluindo as
escolas técnicas) auxiliam com informações técnicas e administrativas, também
participando da coordenação do projeto. A incubadora deve ser gerida por uma
articulação entre os parceiros envolvidos, pois é um patrimônio da sociedade e não
exclusividade da iniciativa privada ou do governo.
Implantação: Os projetos de incubadoras devem estar de acordo com as
possibilidades econômicas do município. Assim, um estudo das alternativas
econômicas pode ser o primeiro passo para a prefeitura interessada em implantar
um projeto de incubadoras de empresas.
Há princípios para seleção de empreendimentos a serem transformados em
empresas incubadas. Os projetos precisam demonstrar viabilidade técnica e
comercial, contendo um estudo prévio sobre as possibilidades de êxito do
empreendimento, com definição das estratégias e formas de atuação que garantam
o sucesso e o retorno dos produtos e serviços prestados (FIATES, 2005, p. 13).
É fundamental que os novos empreendimentos possibilitem inovação
tecnológica, principalmente no caso das incubadoras de base tecnológica. Por outro
lado, precisam estar em consonância com as condições locais existentes, atendendo
às necessidades da população regional. Empresas poluentes, por exemplo, não
30
devem ser aceitas.
Há diferentes tipos de empreendedores: pesquisadores, alunos, ex-alunos e
professores de universidades e autônomos. Eles devem ter interesse em utilizar os
resultados das pesquisas disponíveis nas instituições da região.
Quanto ao espaço físico, pode ser um prédio ou galpão adaptado, com
módulos de uso individual, constando de:

salas de recepção, secretaria, showroom, salas de reunião, salas de
serviço de apoio e treinamento;

serviços de secretaria;

serviços de comunicação (fax, telefone, correio);

serviços de limpeza e segurança;

almoxarifado, vestiário, sanitário e copa.
Muitas vezes, utilizam-se edifícios de escolas ou armazéns desativados para
o estabelecimento da incubadora. Usar imóveis já disponíveis ou adaptáveis reduz
os custos de implantação (FIATES, 2005, p. 13).
Para isto deve-se estabelecer procedimentos que viabilizem o acesso aos
laboratórios, equipamentos e recursos humanos das instituições de pesquisa, com
sistemas de remuneração estabelecidos.
Além disso, devem-se capacitar os novos profissionais em relação aos
procedimentos de atualização e gestão tecnológica, às formas de interação entre
setores de pesquisas e empresas, à administração da produtividade, qualidade e
competitividade e aos novos métodos de administração de finanças e marketing.
Dois outros requisitos importantes no que se refere à assessoria são:
disponibilização
de
informações
relativas
a
oportunidades
tecnológicas
e
mercadológicas e identificação das necessidades das empresas incubadas.
Há várias experiências de implantação de incubadoras de empresas no Brasil.
Os níveis de articulação entre os parceiros variam entre uma incubadora e outra,
tendo formas diferentes em cada experiência.
O principal resultado obtido com a implantação de incubadoras de empresas
é a criação de novos de empregos, geralmente mais qualificados. Eleva-se, assim, o
nível de renda da sociedade, melhorando a qualidade de vida, resgatando a
31
cidadania e a justiça social.
Ao se garantir às novas empresas o acesso às universidades e centros de
pesquisa, elas passam a trabalhar com tecnologia de ponta. Desta forma, a
experiência
de
incubação
de
empresas
produz
como
desdobramento,
a
modernização dos processos produtivos (FIATES, 2005, p. 13).
No médio e longo prazo, implantar incubadoras de empresas resulta em
melhorias na qualificação dos recursos humanos e no padrão de gerenciamento de
empresas, elevando os níveis de qualidade e produtividade.
2.3 MODELOS DE GESTÃO
A palavra modelo, derivada do latim modulus, conduz a molde, forma, e,
embora utilizada em diferentes contextos e significados diferenciados, implica de
algum modo a ideia de organização e ordenamento de partes que compõem um
conjunto. Assim, em linguagem simples e sem sofisticação científica pode-se definir
modelo como aquilo que serve de exemplo ou norma em determinada situação
(FERREIRA et al., 2006, p. 19).
Assim, os modelos de gestão englobam forma e função. É imperioso, porém,
distinguir uma da outra, porque a tendência é pensar-se em modelo como forma,
algo estático, determinante de comportamentos que dele não podem desviar-se
(FERREIRA et al., 2006, p. 20).
A palavra e o conceito de modelo impregnam as relações humanas e sociais
que estabelecemos com outras pessoas. A existência de um modelo indica a
predominância da forma sobre os desejos, intenções, motivos, funções e objetivos,
os quais tendem a ficar subordinados à modelagem adotada (FERREIRA et al.,
2006, p. 19).
É importante mencionar que a estratégia do modelo de parceria é buscar um
equilíbrio entre as ofertas geradas dentro das universidades e/ou instituições de
pesquisa e as necessidades que poderão surgir no mercado, num futuro próximo.
Ao contrário dos modelos anteriores, que empurram tecnologia ou captam
necessidades de mercado, neste modelo, ambos os parceiros se reúnem para
estabelecer uma estratégia de ação conjunta que traga resultados mútuos.
32
A responsabilidade pela gestão do processo é de ambos os parceiros. As
decisões são conjuntas e de comum acordo, pois os resultados vão se refletir para
ambas as instituições. O foco da pesquisa ainda é interdisciplinar, mas há uma
ênfase para o desenvolvimento de atividades integradas que irão gerar uma
inovação (CUNHA, 1998).
Diante de tanta variedade de modelos de gestão, nota-se uma evolução, ao
longo do tempo, da forma como percebemos as organizações. Em decorrência,
evoluem também os modelos de gestão. Assim, contrapondo-se à visão chamada
mecanicista, com ênfase na forma em detrimento da função, surgiu outra: orgânica,
viva, muito mais complexa, porque paradoxal, ambígua e contraditória. (FERREIRA
et al., 2006, p. 20).
As escolas de pensamento em termos de gestão podem ser agrupadas em
três
grandes categorias:
perspectiva
estrutural,
perspectiva
humanística e
perspectiva integrativa (FERREIRA et al., 2006, p. 20).
As incubadoras têm sido alvo de grande atenção por parte de países em
desenvolvimento e das agências internacionais de promoção do desenvolvimento e
da igualdade entre as nações.
Há, também, projetos desenvolvidos internamente pela própria incubadora
que contam ou não com parcerias externas. Além disso, dentro do próprio processo
de incubação produzem-se planos de negócio que também devem ser entendidos
como projetos de empreendimentos (GUIMARÃES, 2006, p. 57).
O planejamento, portanto, é realizado em separado para cada tipo de projeto.
O processo de planejamento parte do know-how estabelecido e agrega novos
elementos e instrumentos de acordo com a especificidade de cada projeto
(GUIMARÃES, 2006, p. 57).
Tome-se como exemplo a gestão da incubação. O planejamento do processo
de incubação é feito em dois níveis: o planejamento das atividades específicas dos
empreendimentos incubados, e o planejamento das atividades e eventos
complementares
que
influenciam
o
desenvolvimento
de
mais
de
um
empreendimento (GUIMARÃES, 2006, p. 57).
O planejamento para um empreendimento específico depende de seu status
de desenvolvimento. Uma cooperativa recém-aceita para o processo de préincubação passa por uma etapa de diagnóstico que permite analisar seus principais
pontos fortes e fracos. Isso é o que já existe de concreto em termos de organização
33
e gestão do empreendimento, e as competências técnicas e potencialidades de seus
associados.
A gestão eficaz do escopo do planejamento do processo de incubação
envolve observar não só o resultado do processo como monitorá-lo ao longo de sua
execução. Portanto o Planejamento, Monitoramento e Avaliação (PMA) é um
importante instrumento para identificar em que as ações da incubadora estão indo
ao encontro dos objetivos definidos (GUIMARÃES, 2006, p. 58).
Quando as ações executadas não atuam positivamente para o crescimento
do empreendimento, é necessário redefinir e redesenhá-las, adotando medidas
corretivas (GUIMARÃES, 2006, p. 58).
Para que se possa alcançar eficiência e eficácia organizacional, é
indispensável à manutenção de coerência e compatibilidade na modelagem das
diversas variáveis organizacionais.
As escolhas das variáveis devem atender a critérios de sua adequação à
tarefa/função da organização. Fica clara, assim, a necessidade de adequação do
modelo organizacional conforme a natureza da organização e sua relação com o
ambiente (FERREIRA et al., 2006, p.21).
A maior adequação dos modelos mecanicistas ou dos orgânicos depende das
características de certeza, estabilidade e previsibilidade que a organização mantém
com seu ambiente (FERREIRA et al., 2006, p. 21). Quando predominam a incerteza,
a instabilidade e a imprevisibilidade revela-se mais recomendável à adoção de
modelos predominantemente orgânicos. (FERREIRA et al., 2006, p. 21).
Como se pode perceber são múltiplas as dimensões que precisam ser
consideradas no delineamento de um modelo de gestão que se revele adequado a
uma determinada organização. Cada item que compõe as dimensões apresentadas
pode assumir características diversas, requerendo medidas distintas para que
funcione a contento (FERREIRA et al., 2006, p. 23).
É fundamental que as medidas adotadas e as características assumidas pelos
modelos de gestão guardem o chamado alinhamento sistêmico. Ou seja, é preciso
que exista coerência entre as ações e decisões tomadas, de modo que sejam
compatíveis com a filosofia de gestão adotada e que não se contradigam entre si.
Um arranjo organizacional que se revela excelente em um determinado contexto
pode ser desastroso quando aplicado em situações distintas (FERREIRA et al.,
2006, p. 23).
34
Essa necessidade de adequação dos modelos de gestão às características de
cada
situação
somente foi
incorporada
pelas
teorias
administrativas
nas
contribuições mais recentes. Assim, as primeiras abordagens são extremamente
prescritivas, desconsiderando os fatores circunstanciais envolvidos na gestão
organizacional, como se a administração fosse uma ciência exata, com resultados
previsíveis e condições de aplicação controláveis (FERREIRA et al., 2006, p. 23).
2.4 MODELO DE GOVERNANÇA DA INCUBADORA
Segundo a ANPROTEC (2000), uma Incubadora de empresas é um ambiente
flexível e encorajador onde é oferecida uma série de facilidades para o surgimento e
crescimento de novos empreendimentos. Além da assessoria na gestão técnica e
empresarial da empresa, a Incubadora oferece a infraestrutura e serviços
compartilhados necessários para o desenvolvimento do novo negócio, como espaço
físico, salas de reunião, telefone, fax, acesso à Internet, suporte em informática,
entre outros.
Desta
forma,
as
Incubadoras
de
Empresas
geridas
por
órgãos
governamentais, universidades, associações empresariais e fundações, são
catalisadoras do processo de desenvolvimento e consolidação de empreendimentos
inovadores no mercado competitivo.
De acordo com a classificação dos estágios de empreendimento, segundo a
ANPROTEC (2000), elas podem estar em três níveis:
1. Em operação - são as incubadoras com pelo menos uma empresa
instalada, ou seja, àquelas momentaneamente sem empresas
instaladas, mas em fase de seleção de novas empresas, também se
enquadram neste estágio.
2. Em implantação - incubadoras em fase de lançamento do seu
primeiro edital de seleção de empresas.
3. Em projeto - incubadoras ainda sem previsão para o lançamento do
seu primeiro edital de seleção de empresas.
O objetivo maior das incubadoras de empresas é que após o surgimento, elas
possam se consolidar com o apoio da iniciativa privada juntamente com o Estado,
viabilizando assim, o crescimento de polos dinâmicos nas economias locais. É
35
necessário ter uma visão estratégica, ter uma visão de futuro e criar uma marca, ou
seja, um padrão de referência.
Também, o sucesso das incubadoras vai depender da produção das
empresas incubadas, em constante desenvolvimento, financeiramente viáveis e
competitivas em seu mercado.
Em se tratando da questão da compreensão da gestão de incubadoras
âncoras e satélites, é fundamental primeiramente compreender primeiro o que vem a
ser a gestão democrática, para posteriormente se realizar uma conceituação mais
pormenorizada sobre as incubadoras. As incubadoras âncoras demonstram em seu
modelo de governança uma maturidade maior na condução dos projetos e uma
estrutura mais adequada para atender a demanda solicitada na relação com as
incubadoras satélites, que por sua vez apresentam limitadores em seu modelo de
governança na condução dos projetos.
O processo de democratização da sociedade brasileira ainda é muito novo.
Em vista desse fato, compreende-se que, dada a falta de tradição e de práticas
democráticas no país, os processos de implantação da gestão democrática nas
empresas defrontam-se com enormes dificuldades e com inúmeros conflitos.
O modelo de governança no Brasil é extremamente conservador, pois é
baseado nos princípios administrativos das empresas capitalistas que foram
originadas e instituídas pela necessidade e interesse do capital (GROH, 2006).
Segundo
Groh
(2006),
“outro
obstáculo
encontrado
na
governança
democrática se refere à burocratização das organizações que criam mecanismos
administrativos capazes de intimidar qualquer tipo de participação”.
Spósito (2002) aponta algumas dificuldades para que esse processo ocorra.
Em primeiro lugar, existe uma incompatibilidade entre modelos e práticas
democráticas.
A
democratização
não
é
possível
ao
lado
de
estruturas
administrativas burocratizadas. Não há forma de governança democrática que possa
ser viabilizada sem alteração profunda nas estruturas dos organismos ligados à
educação, sejam eles federais, estaduais ou municipais.
A prática democrática não se resume na indicação de representantes que se
desligam dos representados. A prática democrática parte do principio de uma
relação orgânica entre ambos, em que dessa relação se edifica uma nova relação.
É preciso ter em conta a possibilidade real de tomada de decisões e, sobretudo, o
reconhecimento das ações e responsabilidades dos atores envolvidos. O consenso
36
não é o ponto de partida para as relações sociais, pois obscurece a diversidade.
Barbosa et al. (1995, p. 72), afirma que “[...] gerenciar uma organização é promover
o relacionamento harmônico entre os diversos setores nela existentes, de modo que
ele possa atingir seu objetivo da maneira mais perfeito e mais econômico possível”.
Por outro lado, de acordo com Castro (1991, p. 45):
[...] por mais diversificadas que sejam as organizações, todas elas têm uma
característica em comum: possuem uma estrutura hierárquica com uma alta
administração, com níveis intermediários de chefia ou supervisão,
coordenação, etc., além do nível operacional, constituído das pessoas que
executam as tarefas que, afinal, permitem à organização atingir os seus fins.
O que se vê, é que toda organização requer um gerenciamento desses
variados setores, departamentos e serviços, já que cada um deles trabalha servindo
a si mesmo e aos demais, efetuando pagamentos, recebimentos, manutenção,
recrutamento de pessoal, registros contábeis etc.
A organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante
fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar
resultados. Conforme destaca Chiavenato (2002, p. 178):
A organização, de um lado, "importa" recursos e energia do ambiente
externo, na forma de matérias-primas, equipamentos, máquinas, tecnologia,
dinheiro, financiamentos, pedidos de clientes, informações, pessoal, água,
energia elétrica etc. Todos esses recursos e formas de energia são
processados e transformados dentro da organização.
Chiavenato (2002, p. 178) relata ainda que:
Por outro lado, a organização "exporta" para o ambiente externo os
resultados de suas operações e de seus processos de transformação, na
forma de produtos acabados ou serviços, materiais usados, refugos, lixo,
equipamentos obsoletos para substituição, resultados operacionais, lucro,
entregas a clientes, informações, pessoal, poluição etc.
Observa-se que entre os insumos que a organização "importa" do ambiente
externo e os resultados que "exporta" para esse ambiente deve existir certo
equilíbrio dinâmico capaz de manter as operações do processo de transformação em
níveis satisfatórios e controlados.
Se os insumos forem mais volumosos do que as saídas, a organização tem
seus processos de transformação congestionados e/ou seus estoques de resultados
37
armazenados e paralisados.
Se, ao contrário, os insumos forem bem menores do que as saídas, a
organização não tem recursos para operar as transformações e continuar a produzir
resultados. Assim, tanto a entrada como a saída de recursos deve manter entre si
mecanismos homeostáticos capazes de se autorregularem, mediante comparações,
e de garantirem um equilíbrio dinâmico e constante. Esses mecanismos de controle
recebem a denominação de retroação (feedback) ou realimentação (GROH, 2006).
Muitas mudanças ainda estão para acontecer e algumas estão em
andamento. Pode-se afirmar, com certeza, que a moeda do futuro não vai ser
financeira, mais sim o capital intelectual. A partir disso as empresas precisam
aprender a aprender, ou seja, precisam aprender a desenvolver e manter o seu
capital intelectual e tornar-se uma Learning Organinization (Organização que
aprende). Outro fator a se destacar é o fato de que segundo Dutra (1996, p. 172) é a
questão do clima organizacional como fator determinante da relação entre as
pessoas, que também está presente nas empresas incubadoras:
A organização tem várias formas de concretizar a recompensa, desde o
reconhecimento formal por uma contribuição da pessoa por meio de um
elogio, de uma carta ou de um prêmio, até um aumento salarial ou uma
promoção para posições organizacionais com desafios maiores.
É no trabalho que o homem busca a satisfação das suas necessidades.
Muitas pessoas são impulsionadas pelo dinheiro, outras por interesses fundamentais
de segurança, inserção social ou autorrealização. Para Toledo (1992, p. 43) diversas
pesquisas sobre motivação nas organizações comprovaram que a produtividade
aumenta quando os funcionários:

Percebem que as suas capacidades são identificadas e desenvolvidas;

São motivados de forma particular.

Vêm as promessas sendo cumpridas.

Conhecem os objetivos da empresa e das tarefas.

Recebem reconhecimento pessoal e profissional.

Sentem-se aceitos pelo grupo de trabalho e mantêm um bom
relacionamento.

Sentem que aumenta a sua responsabilidade na realização das tarefas.

Sentem que a empresa está investindo no seu potencial através de
oportunidades de trabalho.
38

Encaram o trabalho como um desafio.

Recebem feedback regularmente.

São reconhecidos publicamente pelo trabalho bem feito.

Participam da decisão e da operacionalidade do seu trabalho, sendo
ouvidos.

São reconhecidos e promovidos com base no seu desempenho.

Participam dos lucros, tendendo à busca da excelência.
Ainda na visão de Toledo (1992, p. 44): “a produtividade é mantida quando os
funcionários: sentem que são orientados e supervisionados em seu trabalho;
possuem as devidas condições de trabalho; sentem segurança no trabalho”. Visto
que os funcionários são os que estão mais envolvidos com o dia-a-dia da
organização e seu clima organizacional. Pode-se, então, perceber que um
investimento maior nos aspectos motivacionais será certamente revertido em
benefícios para a empresa, sendo o empresário o maior beneficiado.
Cada vez mais deve ser fortalecida nas organizações a consciência em
promover o crescimento do conhecimento organizacional. As pessoas somente
raciocinam com base no conhecimento que elas têm. Se as organizações não se
dispuserem a buscar meios de aumentar esses conhecimentos, a capacidade de
inovação e criatividade se tornará limitada, contrariando a máxima do Consultor
James Morse, de que “A única vantagem competitiva sustentável é conseguida
quando se inova mais que a concorrência”. Guimarães (2006, p. 47) enfatizando as
empresas incubadoras relata que:
Muitas vezes, a urgência para solucionar um problema ou para aproveitar
uma oportunidade, cria a sensação de "incêndios sucessivos". A prioridade
em executar as tarefas, a despeito da documentação, faz com que a
sistematização e o fluxo da informação fiquem prejudicados.
A equipe detinha a informação, no entanto, esta não estava disponível para
terceiros, a menos que fosse relatada pessoalmente. Isso leva ao primeiro ponto
fundamental da gestão: documentação e sistematização das informações.
(GUIMARÃES, 2006, p. 47)
Além disso, no que se refere à incubação, por ser um processo continuado, o
fluxo de ações, quando não é planejado e monitorado, sistematicamente, tende a
sobrepor atividades cuja conexão pode não ser adequada. Isso leva à sobrecarga de
parte da equipe, e, muitas vezes, as atividades executadas em momentos
39
inadequados, ou desconsiderando as relações de precedência com outras
atividades, podem ter caráter inócuo.
Por exemplo, uma atividade que ocorra quando a incubada não tem condições de
absorver as informações, não surtirá o efeito desejado, ou seja, é necessário o
planejamento efetivo das ações. (GUIMARÃES, 2006, p, 48)
De acordo com Guimarães (2006, p. 48):
As incubadoras sem fins lucrativos não podem ser entendidas como um
negócio. Afinal, não geram recursos próprios. Nestas, os empreendimentos
incubados não contribuem financeiramente para manter a infraestrutura que
utilizam na incubadora. Na maioria delas, parte dos custos, relacionados à
manutenção de sua infraestrutura, são suportados pela instituição
(universitária, governamental ou outra) em que a incubadora está
estabelecida. A outra parte dos recursos, muitas vezes a maior parte da
receita, é proveniente dos convênios e projetos que realizam.
É importante salientar que mesmo as incubadoras abertas, cuja estrutura
fundamental para incubação está relacionada à capacidade da equipe em atender
aos empreendimentos incubados, não é possível contar com recursos humanos que
respondam a todas as áreas de conhecimento (GUIMARÃES, 2006.p, 48).
Guimarães (2006, p. 47) relata ainda que:
Desse ponto de vista, os resultados alcançados a partir do networking da
incubadora são imprescindíveis, e podem ser estendidos às incubadas
fomentando seu fortalecimento e desenvolvimento. Por exemplo,
estabelecer convênios de cooperação técnica com laboratórios das
universidades, ou captar voluntários para atuar como consultores em
determinadas fases do processo de incubação geram sinergias importantes
para incubadora e incubada.
A relação com os stakeholders é estratégica, visto que muitos processos
dependem dos apoios conseguidos junto ao Poder Público, empresas, agências de
fomento, órgãos de classe, dentre outros. Garantir que o que se planejou sairá como
desejado é indubitavelmente um dos pilares da gestão da incubadora. Para isso, é
necessário estar atento ao "andar da carruagem" (GUIMARÃES, 2006, p. 47).
Conforme menciona Guimarães (2006, p, 49):
40
O processo de governança da incubadora, portanto, é um processo de
melhoria continuada que envolve todos os níveis de sua estrutura
organizacional. Deve ser realizado de acordo com as seguintes etapas:

Planejamento: definição das ações, atividades e tarefas que serão
realizadas;

Execução: implantação e consecução do que foi planejado,
documentação do processo;

Monitoramento: acompanhamento sistemático da execução e definição
de ações corretivas;
 - Avaliação e finalização.
Há, também, projetos desenvolvidos internamente pela própria incubadora
que contam ou não com parcerias externas. Além disso, dentro do próprio processo
de incubação produzem-se planos de negócio que também devem ser entendidos
como projetos de empreendimentos. (GUIMARÃES, 2006, p. 57)
É importante dizer que a governança eficaz do escopo do planejamento do
processo de incubação envolve observar não só o resultado do processo como
monitorá-lo ao longo de sua execução. Portanto o Planejamento, Monitoramento e
Avaliação (PMA) é um importante instrumento para identificar em que as ações da
incubadora estão indo ao encontro dos objetivos definidos (GUIMARÃES, 2006, p.
58).
Como a função é a preocupação dominante das organizações nos dias de
hoje - tendo em vista a existência de ambiente extremamente instável, devido à
abertura dos mercados, à concorrência global e ao rápido avanço das tecnologias e,
consequentemente, da informação -, observa-se que os modelos de governança são
modelos cada vez mais integrativos.
Eles
abrangem
as
diversas
dimensões
estudadas
pelas
escolas
administrativas no esforço de desenvolverem práticas de modelagem organizacional.
Em decorrência, as principais variáveis organizacionais revelam-se intimamente
interdependentes (FERREIRA et al., 2006, p. 20).
Portanto, ser eficiente significa desempenhar tarefas de maneira racional,
otimizando a relação dos recursos despendidos com os resultados alcançados e
obedecendo às normas e aos regulamentos aplicáveis. Uma atividade eficiente é,
portanto, aquela que é bem-feita. A eficácia está relacionada ao alcance dos
objetivos adotados pela organização. Uma tarefa é considerada eficaz quando
produz resultados relevantes, tendo como parâmetros os planos estabelecidos. O
conceito de efetividade tem sido utilizado com diferentes significados por diversos
autores.
41
3 METODOLOGIA
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Neste capítulo será apresentada a metodologia científica que embasou a
pesquisa, cujo tema trata-se do modelo de governança utilizado pelas incubadoras
de empresas âncoras durante projeto em rede FINEP/PNI-2006, o centro da
pesquisa serão as incubadoras âncoras do Rio de Janeiro, Instituto Gênesis PUCRIO, Incubadora de empresas COPPE/UFRRJ e Polo de Biotecnologia do Rio de
Janeiro BIO Rio/UFRJ.
O detalhamento da metodologia dar-se-á da seguinte forma: conceituação da
pesquisa, tipos de pesquisa existentes, tipos de pesquisas utilizadas, métodos e
técnicas de pesquisa, população e amostra, coleta de dados, tratamento e análise
dos dados e limitações do método.
A análise dos resultados seguirá fielmente as respostas obtidas através do
questionário de entrevista, respeitando o que de fato os gestores opinaram no
instrumento de coleta de dados.
A partir da extração daquelas informações, serão traçados contrapontos com
os conceitos já citados. Nesse caso, a técnica adotada é a seguinte: para cada
questão arguida aos administradores, e transcritas para este tópico, serão
elaboradas tabelas de maneira que se possa com mais visibilidade consolidar os
dados colhidos. Importante informar que as tabelas foram criadas a partir da própria
vivencia prática do autor.
É importante mencionar também que da questão nº 1 à questão nº 9, a
maioria das respostas é opcional, o que faz com que o entrevistado responda, sim
ou não, informando de maneira objetiva à pergunta sem, ficar delongando na
resposta. O que fez com que a tabulação fosse apenas de apresentação dos dados.
Nesta mesma linha, seguiram as questões de nº 12 a nº 17; e a questão nº 21.
42
3.2 TIPO DE PESQUISA
De acordo com Vergara (2004) há vários tipos de pesquisa, conforme os
critérios utilizados pelos autores. Ela propõe dois critérios básicos: quanto aos fins e
quanto aos meios.
Neste estudo, segundo Vergara (2004) quanto aos fins serão utilizadas a
pesquisa exploratória e a explicativa. Quanto aos meios serão utilizadas a pesquisa
bibliográfica, a pesquisa de campo, a pesquisa documental e o estudo de caso.
O trabalho de investigação proposto irá centrar na análise dos dados
empíricos, reflexão e mudança do modelo de governança utilizado pelas
incubadoras de empresas âncoras durante projeto em rede FINEP/PNI-2006, o
centro do estudo de caso serão as incubadoras âncoras do Rio de Janeiro, Instituto
Gênesis PUC- RIO, Incubadora de empresas COPPE/UFRRJ e Polo de
Biotecnologia do Rio de Janeiro BIO Rio/UFRJ.
Em relação ao método adotado como instrumento de análise e síntese do
estudo, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, com consulta a revistas, livros, textos,
artigos científicos, e teses entre outros, o que permitiu traçar o referencial teórico
relacionado ao tema em questão. Segundo Vergara (2004, p. 48):
A pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base
em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é,
material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para
qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si
mesma.
Por fim, outra forma de pesquisa a ser utilizada foi à explicativa, que segundo
Vergara (2004) tem como principal objetivo, tornar algo inteligível, justificando lhe os
motivos. Neste estudo, procurou-se esclarecer quais fatores contribuíram de alguma
forma, para ocorrência de determinado fenômeno, que no caso desta pesquisa foi à
análise empreendida nas revistas consultadas.
É importante mencionar que Vergara (2004, p. 47) define a pesquisa de
campo como a “investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um
fenômeno ou que dispõe de elementos apara explicá-lo”. Por sua vez, o estudo de
caso é definido por Vergara (2004, p. 49) como “circunscrito a uma ou poucas
unidades, entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público,
43
comunidade ou mesmo país”.
3.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
Foram utilizados métodos e técnicas de pesquisa que possibilitaram
estabelecer estratégias e táticas indicadas para as diversas fases do processo: da
problematização, da coleta de dados e informações, da mensuração, da formação
do marco teórico de referência, do levantamento de variáveis e seu relacionamento,
da análise de dados, da prova ou da comprovação.
Segundo Gil (1995, p. 34), “os métodos específicos têm por objetivo
proporcionar ao investigador os meios técnicos para garantir a objetividade e a
precisão no estudo dos fatos sociais”.
No caso deste estudo, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, além de sites que
tratam da questão das empresas incubadoras.
3.4 FASES DA PESQUISA
A figura 01 a ser apresentada busca demonstrar a sequência adotada para o
desenvolvimento da pesquisa. Nas fases iniciais buscou-se situar quais os aspectos
mais relevantes do processo de incubação de empresas; seu referencial histórico,
conceitos e tipos de incubadoras. Foram também levantados os dados e as
informações a respeito do tema principal que são as incubadoras âncoras durante
projetos da FINEP em rede e seu modelo de gestão. A intenção principal desta fase
teve por finalidade embasar as discussões que adviriam, a posteriori, e visavam à
elaboração e o desenrolar da estrutura de análise da pesquisa. A revisão
bibliográfica
realizada
propiciou
subsequentes da pesquisa.
um
melhor
desenvolvimento
das
fases
44
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
TEMA
METODOLOGIA CIENTÍFICA
ELABORAÇÃO DE ESTRUTURA DA ANÁLISE DA PESQUISA
APLICAÇÃO DA ESTRUTURA DA ANÁLISE DA PESQUISA
ANÁLISE DA EFICÁCIA DOS MODELOS DE GESTÃO DAS INCUBADORAS
ÂNCORAS DURANTE PROJETOS DA FINEP EM REDE.
ANÁLISE DE RESULTADOS:
EMPRESAS INCUBADORAS
GÊNESIS, COPPE E BIORIO.
CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Figura 01 - Fases da Pesquisa
Fonte: Adaptada de Oliveira (2004)
45
3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA
A partir das afirmações emitidas até o momento procurou-se conhecer o que
pensa a população alvo desta pesquisa. Foi realizada uma pesquisa qualitativa
tendo por base populacional as três empresas incubadoras Âncoras localizadas no
Rio
de
Janeiro:
Instituto
Gênesis
PUC-
RIO,
Incubadora
de
empresas
COPPE/UFRRJ e Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro BIO Rio/UFRJ.
.A amostra foi caracterizada particularmente por cada segmento, que foi
descrito no decorrer deste trabalho. O instrumento a ser utilizado como coleta de
dados foi o questionário.
Observa-se que o critério adotado para a escolha de tais empresas, pela
FINEP, deveu-se em boa parte ao “grau de maturidade” no processo de incubação.
Isto significa dizer que foram selecionadas, dentre o universo das empresas
incubadoras, aquelas empresas que se posicionavam num estágio mais avançado
de sua vida produtiva.
O modelo de governança utilizado no processo de incubação serviria como
termo de comparação entre as empresas, uma vez que a intenção é verificar como
se dá a governança destas incubadoras durante a liderança dos projetos em rede
financiados pela FINEP/PNI. Os trabalhos foram desenvolvidos em (1) questionário
que foi respondido por dirigentes das empresas analisadas.
3.6 COLETA DE DADOS
A pesquisa se deu através de pesquisas bibliográficas, de leituras de autores
que enfocam o objeto de estudo. Foram utilizadas informações, cujas fontes
consultadas tiveram origem em sítios da Internet, livros, dissertações, teses, artigos,
anais de congressos e outras publicações sobre o tema.
A partir das informações colhidas, por meio da análise feita, foi possível criar
um arcabouço teórico que contemplasse os modelos de gestão de empresas
incubadoras.
Os dados foram coletados a partir dos questionários estruturados respondidos
46
pelos responsáveis pelas empresas a respeito do modelo de gestão adotado pela
incubadora.
Por fim convém dizer que de posse das respostas fornecidas pelos
empreendedores, foi realizada a análise do material e a redação final.
3.7 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
As questões discursivas foram analisadas, uma a uma, e de forma resumida
tecidos alguns comentários. Nas questões objetivas quando se entendeu ser
possível, também foram tecidos alguns comentários.
No que diz respeito à aplicação dos questionários junto aos gestores das
empresas incubadoras, verificou-se que o questionário utilizado foi composto de
questões objetivas e discursivas. Algumas destas questões podiam ser justificadas
se fosse de interesse e anuência do entrevistado.
Os objetivos que nortearam a organização deste instrumento de pesquisa
foram os de verificar quais os principais problemas encontrados na elaboração dos
modelos de gestão das incubadoras durante os projetos em rede.
3.8 LIMITAÇÃO DO MÉTODO
No que diz respeito às limitações do estudo, cabe mencionar que não foi
possível, nem tampouco fazia parte do escopo deste trabalho, expandir o universo
da pesquisa para outras regiões ou estados brasileiros além do Rio de Janeiro, por
aspectos de acessibilidade.
De certa maneira, é importante dizer que não foram estudados casos de
empresas ligadas a outros tipos de Incubadoras, isto é, as empresas residentes em
incubadoras culturais, mistas e de cooperativas, limitando-se o estudo apenas às
incubadoras âncoras durante o Projeto FINEP/PNI.
47
4 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO
4.1 INCUBADORA: INSTITUTO GENESIS PUC-RIO
Em relação ao seu histórico, o instituto Gênesis está localizado no bairro da
Gávea, zona sul da cidade do Rio de Janeiro, a Pontifícia Universidade Católica do
Rio de Janeiro, a PUC-Rio é considerada um caso de excelência.
A PUC-Rio diferencia-se pela qualidade de seu ensino, que é reconhecido em
todas as avaliações dos órgãos governamentais pelo excelente nível do corpo
docente da Universidade, e por sua projeção nacional e internacional como centro
de pesquisa e de desenvolvimento científico.
Em julho de 1997, com o apoio de parceiros como o Citibank, o SEBRAE, a
FINEP e a Faperj, a PUC-Rio inaugurou o Prédio Gênesis, que passou a sediar o
processo de incubação. Também em 1997, com o apoio da Softex e do
Departamento de Informática da PUC-Rio, foi iniciada uma pré-incubadora na área
de informática - que recebeu o nome de InfoGene - e um conjunto de três disciplinas
de empreendedorismo, nas áreas de comportamento, finanças e planejamento
(INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
A pré-incubadora de informática tornou-se a Incubadora Tecnológica Gênesis,
com capacidade para 20 empresas residentes, e as três disciplinas de
empreendedorismo tornaram-se o Programa de Formação de Empreendedores da
PUC-Rio, o PFE, hoje com 24 disciplinas (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
Finalmente, o Projeto Gênesis tornou-se o Instituto Gênesis, uma Unidade
Complementar da Vice-Reitoria Acadêmica, criado para coordenar não só o
processo de pré-incubação e incubação, mas todo o Programa de Formação de
Empreendedores da PUC-Rio (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
A Incubadora Tecnológica possui seu foco em negócios da produção e
distribuição da informação, privilegiando empresas que forneçam informações sob
qualquer forma (verbal e sonora, impressa ou em vídeo), e que sejam inovadoras e
intensivas em capital intelectual e tecnologia (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO,
2008).
Sua missão é "Transferir conhecimento da Universidade para a sociedade,
48
contribuindo para a inclusão social, a preservando a cultura nacional e a melhoria da
qualidade de vida da região através da formação de empreendedores e da geração
de empreendimentos inovadores autossustentáveis" (INSTITUTO GENESIS PUCRIO, 2008).
Em março de 2002, o Instituto Gênesis da PUC-Rio inaugurou a primeira
Incubadora Cultural da América Latina com o objetivo de auxiliar o desenvolvimento
de empreendimentos de base cultural e artística (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO,
2008).
A Incubadora em 2008 englobava um total de 21 empresas focadas em
diferentes áreas, tais como arte, educação, moda, design, turismo cultural, mercado
editorial e audiovisual (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
Entre outros projetos, a Incubadora Cultural realizou um estudo sobre a
cadeia produtiva da economia da música visando satisfazer a escassez de trabalhos
que abordam a importância econômica desta indústria (INSTITUTO GENESIS PUCRIO, 2008).
Tal pesquisa deu origem a inúmeros projetos, incluindo o Projeto Casa do
Compositor em Conservatória, aprovado em 2004 pelo Ministério da Cultura como
um Ponto de Cultura (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
Atenta às demandas do mercado, a Incubadora Cultural Gênesis da PUC-Rio
lançou no ano de 2004, em parceria com o Departamento de Arte & Design, a
Incubadora de Design de Jóias, sendo a primeira no Brasil especializada neste
segmento (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
A criação da Incubadora Social de Comunidades Gênesis da PUC-Rio em
julho de 2004, ocorreu como consequência natural da experiência obtida com a
Incubadora Tecnológica e das necessidades e demandas sociais detectadas pela
Incubadora Cultural. Tem como finalidade o fortalecimento comunitário local,
municípios e cidades, através da formação de empreendedores e da geração de
empreendimentos com uso de tecnologia social (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO,
2008).
A infraestrutura física do Instituto Gênesis compreende o Prédio Gênesis, os
Laboratórios de Criatividade e o Núcleo de Estudos e Pesquisas. O Prédio Gênesis
possui 895,14 m² de área construída, distribuídos em 25 módulos - sendo 10 Micros,
12 Genes, 1 Midi e 2 Macros - mais um Auditório para 30 pessoas, 2 Salas de
Reunião, e dependências compartilhadas, como cozinha e banheiros.
49
Produção Científica e Tecnológica: Devido ao escopo de atuação do Instituto
Gênesis, diversos projetos são desenvolvidos em conjunto com as empresas
incubadas nas áreas de obtenção de patentes, prestação de serviços ao setor
produtivo e pesquisa e desenvolvimento para produtos e serviços inovadores em
parceria com laboratórios e departamentos da universidade (INSTITUTO GENESIS
PUC-RIO, 2008).
No ano de 2002, a Incubadora Tecnológica aprovou um projeto junto ao
CNPq que visava à otimização do processo de inovação através de incubadoras.
Este estudo e aplicação se contemplam a projetos dos anos de 2002 e 2003
apoiados pelo SEBARE/RJ (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
Um projeto sobre a Consolidação da Eficiência do Processo de Incubação do
Instituto Gênesis da PUC-Rio começou a ser desenvolvido com o apoio do CNPq
(INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
Vinculado à Vice-Reitoria para Assuntos Acadêmicos, funciona como um
centro permanente de inovação que se preocupa em ser um ambiente de apoio e
estímulo
ao
desenvolvimento
de
empreendimentos
e
empreendedores
autossustentáveis.
O
Instituto
Gênesis
conta
com
a
colaboração
do
Consórcio
de
Desenvolvimento, um órgão consultivo formado por instituições parceiras, que
contribuí para o desenvolvimento e sustentação das ações do Instituto (INSTITUTO
GENESIS PUC-RIO, 2008). A figura a seguir apresenta uma visão panorâmica do
Campus PUC-Rio.
50
Figura 02 - Campus PUC-Rio
Fonte: http://www.genesis.puc-rio.br
A estrutura e organização do Instituto Gênesis é dividida em Unidades de
Negócios e Unidades Operacionais:
Unidades de Negócios:
Coordenação de Ensino de Empreendedorismo (CEMP)
CEMP Graduação
CEMP-Ex
CEMP-Pós
Empresa Júnior
Pré-Incubadora
Incubadora Tecnológica
Incubadora Cultural
Incubadora de Design de Jóias
Incubadora Social de Comunidades
Aceleradora
Desenvolvimento Local e Setorial
Parque de Inovação Tecnológica e Cultural da Gávea
Unidades Operacionais:
Unidade de Gestão de Pessoas (RH)
51
Unidade Jurídica
Unidade de Comunicação
Unidade Predial
Unidade Financeira
Unidade de Suporte e TI (Tecnologia e Informação)
Unidade de Relações Internacionais (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
A figura a ser apresentada a seguir deixa claro a estrutura e o campus de
0atuação do Instituto Genesis.
Figura 03 - Estrutura e Campos de Atuação Instituto Gênesis PUC-Rio.
Fonte: http://www.genesis.puc-rio.br/
Missão:
de inovação,
Formar
por
empreendedores,
meio
do
empreendimentos,
conhecimento
da
criar
universidade,
ambientes
propiciando
desenvolvimento local, cidadania, autossustentabilidade e melhoria de qualidade de
vida da sociedade (INSTITUTO GENESIS PUC-RIO, 2008).
52
4.2 INCUBADORA COPPE
A
Incubadora
de Empresas da
COPPE/UFRJ
funciona na
Cidade
Universitária da Ilha do Fundão, desde 1994. A Incubadora possui uma localização
privilegiada, por estar instalada ao lado de importantes vias de acesso da cidade do
Rio de Janeiro, como a Linha Amarela e Vermelha, a Av. Brasil e o Aeroporto
Internacional Tom Jobim. Além disso, e de acordo com o próprio conceito de
Incubadora, as empresas se aproveitam da proximidade com os laboratórios e os
centros de pesquisa instalados na Cidade Universitária (COPPE, 2008).
A Incubadora da COPPE/UFRJ faz parte do Parque Tecnológico do Rio de
Janeiro, que ocupa uma área de 350.000 m2 na Cidade Universitária. A Incubadora
é gerida pela Fundação COPPETEC, o escritório de transferência de tecnologia da
COPPE criado em 1971 (COPPE, 2008).
Figura 04 - Localização da Incubadora COPPE.
Fonte: http://www.incubadora.coppe.ufrj.br/ineText.asp?sMenu=INCU&sSume=SERV
A Incubadora de Empresas é o braço empresarial que vai possibilitar a
comercialização das tecnologias desenvolvidas na COPPE através de empresas.
Idéias que nascem nos laboratórios de pesquisa da COPPE se transformam em
produtos e serviços que serão importantes para a sociedade e governo. Com a falta
53
de empresa de base tecnológica no país, uma saída é o fortalecimento da inovação
e a Incubadora representa esta inovação.
4.3 POLO DE BIOTECNOLOGIA DO RIO DE JANEIRO BIO RIO/UFRJ
O Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro, primeiro Parque Tecnológico da
América Latina voltado para esse segmento de base tecnológica, é gerido pela
Fundação Bio-Rio, entidade privada sem fins lucrativos, considerada de utilidade
pública, que foi criada com o objetivo de promover o desenvolvimento integrado da
Biotecnologia e de setores afins no âmbito das instituições científicas e das
empresas associadas ao Polo Bio-Rio (BIORIO, 2008):
 1986: Assinatura do Protocolo de Intenções para a instalação do Pólo de
Biotecnologia do Rio de Janeiro, devido a estímulos do Ministério da
Ciência e Tecnologia (MCT) e da Prefeitura do Rio de Janeiro.
 1987: Finalização da elaboração do Plano de Implantação do Pólo, que
definiu algumas características do Pólo Bio-Rio e de seu sistema de
gerenciamento.
 1988: A Fundação Bio-Rio (FBR) foi instituída por duas Agências
financiadoras de pesquisa e desenvolvimento:

Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP;

Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPq.

Associações de Classe do Rio de Janeiro:

Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro - FIRJAN.

Associação Comercial do Rio de Janeiro - ACRJ.

Associação Brasileira das Empresas de Biotecnologia - ABRABI.

Associação Fluminense da Pequena e Média Empresa - FLUPEME.
 1988: Assinatura de Convênio de Concessão de Uso de Área com a UFRJ,
pelo prazo de 30 anos renováveis, para a criação de um Parque Tecnológico,
54
compreendendo Incubadora de Empresas e Lotes Industriais.
 1989: Transferência da FBR das dependências do Instituto de Biofísica Carlos
Chagas Filho (UFRJ) para a área atual no campus da Universidade Federal
do Rio de Janeiro (UFRJ).
 1990: Instalação da primeira empresa na Incubadora Bio-Rio: a WL
Imunoquímica, empresa dedicada à área de Saúde Humana e originária do
Instituto de Microbiologia da UFRJ.
 1996: Assinatura do contrato para instalação da primeira empresa no lote
industrial, Ambio Engenharia.
A Fundação Bio-Rio, responsável pela gestão do Polo de Biotecnologia do
Rio de Janeiro, tem experiência no mecanismo de incubadora de empresas.
Desde 1988, mantém intensa atuação, numa localização privilegiada, encravada
na área de saúde da UFRJ, na Ilha da Cidade Universitária (BIORIO, 2008).
 Administração da Fundação Bio-Rio
A Fundação Bio-Rio (FBR) é gerida por:

Conselho Deliberativo;

Conselho Curador e

Diretoria.
O Conselho Deliberativo é composto pelo Presidente da FBR, além de 12
integrantes, com mandato de 4 anos (BIORIO, 2008).
O Conselho Curador é composto por 3 integrantes indicados pelo Conselho
Deliberativo, além do Presidente da FBR que o preside (BIORIO, 2008).
A Diretoria é composta pelo Presidente, Vice-Presidente e Secretário Geral.
É eleita pelo Conselho Deliberativo com mandato de 4 anos, competindo dirigir em
instância máxima a FBR, assistida pelos Conselhos (BIORIO, 2008).
 Infraestrutura

116 mil m2 de área total do parque tecnológico, cercada e com vigilância
55
24 horas.

2.200 m2 destinados à incubação de empresas.

42.000 m2 de área urbanizada destinada à instalação de empresas
graduadas (lotes industriais), composto por 42 módulos de 1.000m2.

Laboratório de Controle de qualidade com 360m2 atendendo as áreas de
Análise Microbiológica, Análise instrumental, Análise físico-química e
Microscopia Alimentar.

Área administrativa da Fundação Bio-Rio.

Sala equipada para reuniões e treinamentos.

Restaurante terceirizado;

Estacionamento exclusivo com 5.670m2 de área total;

Vigilância 24 horas por dia, inclusive domingos e feriados;

Energia Elétrica, água, esgoto doméstico, canalização de águas pluviais,
serviços de comunicação em fibra ótica (telefone e Internet).

Posto bancário (Banco Santander).

Além da infraestrutura acima, as empresas contam com o Balcão
SEBRAE, instalado no Polo Bio-Rio (BIORIO, 2008).
 Localização: Situado dentro do campus da Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), próximo ao Centro de Ciências da Saúde (CCS) e ao
Hospital Universitário, o Polo possui uma localização privilegiada (BIORIO,
2008).
Próximo a instituições dedicadas à pesquisa, tais como Centro de Ciências
da Saúde, Centro de Tecnologia e Centro de Ciências da Matemática e da
Natureza da UFRJ, Coordenação dos Programas de Pós-Graduação de
Engenharia (COPPE), Instituto de Macromoléculas Professora Eloisa
Mano (IMA), Instituto de Engenharia Nuclear (IEN), Centro de Pesquisas e
Desenvolvimento da PETROBRAS (CENPES), Centro de Pesquisa de
Energia Elétrica (CEPEL), Centro de Tecnologia Mineral (CETEM), Centro
de Referência Tecnológica da EMBRATEL e Fundação Oswaldo Cruz
(FIOCRUZ); e diversas unidades de ensino básico e pós-graduação e de
pesquisa da UFRJ (BIORIO, 2008).
56
Figura 05 - Incubadora BioRio
Fonte: www.biorio.org.br
 A Fundação Bio-Rio é uma entidade de direito privado, sem fins lucrativos,
gestora do Polo de Biotecnologia do Rio de Janeiro, que é constituído das
seguintes unidades:

Unidade Central de Apoio - oferece serviços de Laboratório de Controle
de Qualidade, Administração de Projetos, Importações para pesquisa,
Consultoria e Treinamento.

Incubadora de Empresas - área com espaços individualizados de até
180m² destinados a abrigar empresas de Biotecnologia e áreas afins
por períodos de até cinco anos.

Lotes Industriais - área urbanizada destinada ao estabelecimento de
divisões de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) e produção de
empresas atuantes em Biotecnologia e áreas afins. Os lotes de 1.000
m² podem ser agrupados, em função da disponibilidade, em área
contínua e dispõe de serviços de distribuição de água, energia elétrica,
coleta de lixo e esgoto.

São aceitos projetos na área de:
o Saúde humana e animal.
o Farmacêutica.
o Cosméticos.
o Meio ambiente.
o Biodiversidade.
o Agroindústria.
o Alimentos / Nutrição.
57
o Energia.
São vedadas atividades com fins bélicos ou com potencial de risco de
agressão ao meio ambiente e as voltadas exclusivamente para operações
comerciais.
 Resultados Alcançados
A Fundação Bio-Rio apresenta os resultados descritos a seguir:
 Primeiro semestre de 2005:

10 empresas instaladas no Pólo Industrial;

09 empresas incubadas;

Ocupação de 10.500m2 de área dos lotes industriais;

Ocupação de 1.268m2 de área da incubadora.
 Acumulado:

230 micro e pequenas empresas da área de saúde, cosméticos e
alimentos atendidas pelos serviços de gerenciamento e controle de
qualidade;

480 profissionais treinados em 32 cursos de controle de procedimentos
químicos e microbiológicos;

13 patentes depositadas em nome da UFRJ e de pesquisadores
autônomos;

201 projetos de pesquisa e desenvolvimentos administrados;

503 bolsas para desenvolvimento tecnológico industrial concedido.
 Parceiros: Ao longo de sua existência, o Polo Bio-Rio tem contato, em
graus variados, com o apoio de inúmeras instituições parceiras. Para
atuar como instrumento de integração entre Ciência e Indústria, o Polo
Bio-Rio trabalha em estreita cooperação com várias entidades públicas e
privadas, formando parcerias estratégicas para o desenvolvimento da
58
biotecnologia no Brasil.

Associação Brasileira das Empresas de Biotecnologia – ABRABI

Associação Comercial do Rio de Janeiro – ACRJ

Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
de Tecnologias Avançadas – ANPROTEC

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES

Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobrás – CENPES

Companhia de Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio de Janeiro
– CODIN

Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico –
CNPq

Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro – FIRJAN

Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP

Fundação Oswaldo Cruz – FIOCRUZ

Governo do Estado do Rio de Janeiro

Ministério da Ciência e Tecnologia – MCT

Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro

Rede de Incubadoras, Pólos e Parques Tecnológicos do Rio de Janeiro
- REINC

Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro - REDETEC

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE
Nacional

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/
RJ

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/
MG

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE/
SP
59
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 INTRODUÇÃO
A intenção primordial deste tópico do capítulo cinco é relatar os resultados
alcançados e a análise da pesquisa realizada junto aos administradores das três
incubadoras objetos do estudo.
É importante mencionar que a apresentação dos resultados, bem como a
análise dos mesmos, será acompanhada dos conceitos teóricos referenciados nos
capítulos anteriores.
5.2 O PROJETO PRIME
Um ambicioso programa de incentivos governamentais, no valor de R$ 1,3
bilhão, pretende transformar, em curto prazo, o cenário da incubação de empresas
inovadoras no Brasil. Trata-se do Prime - Programa Primeira Empresa Inovadora,
lançado pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) e sua agência Financiadora
de Estudos e Projetos (FINEP), em parceria com 18 incubadoras-âncoras de todo o
país, com objetivo de fomentar o desenvolvimento de empresas nascentes de base
tecnológica (ANPROTEC, 2009).
Até 2011, informa Eduardo Costa, diretor de inovação da FINEP, o Prime
deverá contemplar 5,4 mil empresas com grande potencial de crescimento e que
apostem no diferencial inovador como estratégia de competitividade (ANPROTEC,
2009).
Não é pouco. Nos últimos 20 anos de atividade de empreendedorismo no
país, foram criados cerca de 400 incubadoras que articularam a formação de
aproximadamente 6,3 mil empresas, com mais de 33 mil postos de trabalho e um
faturamento anual em torno de R$ 2 bilhões (ANPROTEC, 2009).
60
São números já bastantes expressivos, mas que precisam ser incrementada
tendo em conta as responsabilidade e oportunidades que o Brasil tem hoje
com vistas a se inserir rapidamente na chamada sociedade do
conhecimento avalia Guilherme Ary Plonski, presidente da Associação
Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(Anprotec) (PLONSKI, 2009).
Segundo ele, o Prime vai mudar o panorama da inovação e do
empreendedorismo de pequenas empresas no país, e dá continuidade ao trabalho
de parceria que vem sendo realizados ao longo dos últimos 20 anos com várias
entidades governamentais e privadas, como MCT, FINEP, SEBRAE e CNPq, entre
outras, no sentido de estimular iniciativas inovadoras (PLONSKI, 2009).
Segundo Plonski (2009):
Para se ter uma ideia do que o Prime vai representar como agente de
mudança basta dizer que ao longo das ultimas duas décadas, os recursos
públicos ou de entidades parceiras aplicados nas incubadoras e parques
foram de aproximadamente R$ 150 milhões, o que representou cerca de
40% do custo total, em torno de R$ 430 milhões.
O Prime consta do Plano de Ação de Ciência, Tecnologia e Inovação para o
Desenvolvimento Nacional, o chamado PAC da Ciência, lançado em novembro do
ano passado pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva, prevendo investimentos de
R$ 41 bilhões em pesquisas e capacitação científica até 2010. "O programa
demonstra a capacidade da FINEP de muito rapidamente começar a implementar
essa proposta", assinala o presidente da Anprotec (ANPROTEC, 2009).
No primeiro edital, anunciado em Brasília, no dia 26 de junho, o Prime torna
disponível às empresas inovadoras R$ 216 milhões, verba que será repassada pelas
incubadoras-âncoras encarregadas pela seleção dos empreendimentos. A empresa
beneficiada pelo Prime terá o seu projeto apoiado por duas modalidades de
financiamento operadas pela FINEP (ANPROTEC, 2009).
O valor total do financiamento será da ordem de R$ 240 mil por empresa.
Esses recursos serão liberados em dois anos, sendo que a primeira parcela, de R$
120 mil, virá do Programa de Subvenção Econômica à Inovação (ANPROTEC,
2009).
Nessa modalidade, o financiamento é não reembolsável. Já a segunda e
última parcela utilizará recursos do Programa Juro Zero, que prevê a devolução do
empréstimo em 100 vezes sem juros. Os primeiros R$ 120 mil serão repassados em
61
forma de subvenção econômica não reembolsável e, por isso, estarão livres de
taxação. Esses recursos poderão ser utilizados para contratação de técnicos,
administradores e consultores (ANPROTEC, 2009).
De maneira geral, o programa não estabelece restrições à seleção de
empresas para incubação de qualquer segmento de atividade. Pesquisa realizada
anualmente pela Anprotec mostra que nos últimos anos os projetos das incubadoras
setoriais foram dirigidos basicamente para o setor de informática. Mas, a FINEP
aposta agora numa tendência de maior concentração dos projetos nas áreas de
biotecnologia, novos materiais, equipamentos médicos, entre outros (ANPROTEC,
2009).
5.3 O PNI
A incubação confere às micro e pequenas empresas condições favoráveis
para detectar tendências, incorporar novidades e acompanhar as mudanças do
mercado. Soma-se a isso a importância crescente das micro e pequenas empresas
no contexto socioeconômico do País. Dentro desse contexto, a criação do Programa
Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (PNI), apresenta-se como uma
importante iniciativa para a promoção do desenvolvimento tecnológico e da inovação
das micro e pequenas empresas, ao estimular iniciativas de instalação e
consolidação de incubadoras nas várias unidades da Federação (FINEP)
O PNI reflete, em suas diretrizes, as visões unificadas de instituições
governamentais e privadas que, articuladas, estabeleceram o arcabouço estratégico
e conceitual do Programa.
O Programa é administrado por um Comitê Gestor, no qual estão
representadas instituições de âmbito nacional ou regional, comprometidas com o
desenvolvimento de políticas e com o fomento de incubadoras de empresas e
parques tecnológicos.
As empresas âncoras do atual projeto PRIME são as mesmas que fizeram
este papel no PNI que é o objeto principal deste estudo.
62
5.4 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS
Os dados que estão apresentados a seguir pretende deixar evidenciadas as
respostas provenientes da pesquisa realizada junto às diretorias das três
incubadoras analisadas: GÊNESIS, BIORIO E COPPE.
No intuito de melhor elucidar as questões levantadas, juntamente ao
questionário
respondido,
foi
realizada
uma
entrevista
informal,
onde
os
administradores puderem emitir seu parecer ou opinião a respeito de determinada
situação de alguma questão que julgasse importante.
Tabela 01 - Quantidade de incubadoras satélites sob sua coordenação
no projeto FINEP
Opção
Fi
1
2
-
3
-
4
1
Acima de 5
2
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
O propósito desta pergunta inicial serviu tão somente para que se pudesse
ingressar junto aos gestores entrevistados a pesquisa em si.
De acordo com a BioRio, o projeto em rede sob sua coordenação é o de
“Ações de Revitalização para Apoio às Empresas de Base Tecnológica, através de
uma Rede de Inteligência Competitiva das Incubadoras do Rio de Janeiro”.
A Incubadora Bio-Rio possui atuação ainda nas áreas de Saúde Humana e
Animal, Farmacêutica, Cosméticos, Meio ambiente, Biodiversidade, Agroindústria,
Alimentos / Nutrição e Energia.
A Incubadora do CEFET possui atuação nas áreas de Telecomunicações,
Informática, Telemática, Eletrônica, Mecatrônica e Mecânica de Alta Precisão. A
Incubadora ND2TEC/ IEBTec da UERJ possui atuação nas áreas Têxtil/Confecção,
Metal-Mecânico, Turismo e Agronegócios. A Incubadora de Empresas do SENAC
Rio possui atuação em Informática e telecomunicações.
63
Por sua vez, a Gênesis possui a Initia (Incubadora da UFF), TecVitoria,
Phoenix (UERJ) e UVA. Em relação à área de atuação dessas incubadoras, têm-se:
UFF: Naval e Off shore, TecVitoria: Tecnologias e Resíduos, Phoenix: Energias
Renováveis e UVA: Moda.
De acordo com os administradores da Gênesis, estão sob sua coordenação
os projetos FINEP RAETEC - Rede de Apoio a Empreendimentos Tecnológicos e
Clusters.
Por sua vez, o outro gestor entrevistado, não quis fornecer os dados relativos
às incubadoras sob sua coordenação no projeto FINEP. O que se observa, portanto,
é que dois dos entrevistados alegaram possuir quatro incubadoras sob sua
coordenação e um disse possuir mais de cinco incubadoras.
Tabela 02 - Há quanto tempo a incubadora opera com o projeto FINEP/PNI.
Opção
Fi
1 ano
-
2 anos
-
3 anos
-
4 anos
-
Acima de 5 anos
3
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Nesta tabela pode ser visto que os gestores das incubadoras operam a mais
de cinco anos, sendo que foram inauguradas respectivamente em 1988, 1994 e
1997, ou seja, todas com mais de 10 anos.
Tabela 03 - Quantidade de funcionários que estão envolvidos nas
atividades das incubadoras nos projetos FINEP/PNI.
Opção
Fi
5 empregados
-
Entre 5 e 10 empregados
1
Entre 11 e 20 empregados
2
Acima de 21 empregados
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
64
No que diz respeito à quantidade de empregados que estão envolvidos nos
processos FINEP/PNI, verificou-se que duas possuem entre 11 e 20 empregados; e
a outra entre 5 e 10 funcionários.
Tabela 04 - Quantidade de patentes e ou desenvolvimento
tecnológicos foram gerados com valores do projeto FINEP/PNI.
Opção
Fi
1
-
2
-
3
1
4
1
Acima de 5
1
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
A respeito da quantidade de patentes e ou desenvolvimento tecnológicos que
foram gerados com recurso gerado pelo programa FINEP/PNI, constatou-se que
cada incubadora respectivamente alegaram ter gerado três, quatro e acima de cinco
patentes.
Tabela 05 - Grau de satisfação da incubadora com FINEP.
Opção
Fi
Muito satisfeito
Insatisfeito
2
Indiferente
-
Satisfeito
1
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
No que diz respeito ao grau de satisfação com a incubadora com os projetos
do FINEP/PNI, verificou-se que dois entrevistados estão insatisfeitos e outro
satisfeito.
A avaliação da satisfação e do processo em si permite comparar os
resultados planejados com aqueles que foram efetivamente alcançados, ou seja,
65
esta se tratando da eficácia do projeto; observando o passado para analisar em que
medida a utilização de determinada metodologia, tecnologia ou decisão impactou a
consecução dos resultados planejados. (GUIMARÃES, 2006, p. 59)
O relevante é a prestação de contas para os stakeholders, e o registro
(interno) de informações para orientar novos projetos e, para que não sejam
repetidas as mesmas falhas em outros processos/ projetos semelhantes
(GUIMARÃES, 2006, p. 59).
Tabela 6 - Dos itens abaixo relacionados, marque a opção que você
considera, hoje, como principais vantagens de sua incubadora frente
ao projeto PRIME:
Opção
Fi
Comunicação
-
Preço
-
Qualidade do produto
-
Qualidade do atendimento
-
Qualidade do serviço pós-venda
-
Marketing
-
Imagem da incubadora
-
Equipe de colaboradores
-
Criatividade
-
Projetos
3
Serviços
-
Rapidez
-
Consultoria na solução do problema
-
Clima interno
-
Eventos
-
Treinamentos
-
Feedback
-
Outros
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
66
Em relação aos itens considerados como principais vantagens competitivas
de sua incubadora frente ao mercado, verificou-se que todos os entrevistados
disseram ser o desenvolvimento de projeto como principais vantagens competitivas.
Tabela 07 - Dos itens abaixo relacionados, marque a opção que você
considera, hoje, como principal fator de desenvolvimento do processo
FINEP/PNI:
Opção
Fi
Quantidade de treinamento
-
Qualidade de treinamento
-
Integração da equipe de trabalho
3
Oportunidade de crescimento
-
Autonomia
-
Estabilidade no emprego
-
Gostar do que faz
-
Salário somado a benefícios
-
Imagem da empresa
-
Desafios existentes no trabalho
-
Relação com o cliente
-
Participação nas decisões
-
Relação com a liderança equipe
-
Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que
executa
-
Ser ouvido
-
Outros
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Quando o questionamento se deu, a respeito do principal fator de motivação
para os colaboradores da incubadora envolvidos no projeto FINEP/PNI, verificou-se
que 100% dos entrevistados valorizam a integração da equipe nos projetos.
67
Tabela 08 - Como você considera a relação FINEP, âncoras e satélites
no desenvolvimento dos projetos.
Opção
Fi
Ótimo
1
Bom
2
Regular
-
Péssimo
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Ao serem questionados sobre como considera a relação FINEP, âncoras e
satélites no desenvolvimento dos projetos, dois dos entrevistados alegarem ser boa
a relação e outro afirmou ser ótima.
As "condições favoráveis" - ou o "ambiente propício" – para os entrevistados o
conhecimento por parte das equipes de trabalho facilita o entendimento entre as
partes envolvidas.
Tabela 09 - Tipo de Modelo administrativo que a incubadora adota
Administração Centralizadora
Administração Descentralizador
-
Gestão de Projetos
-
Mediação de Desempenho com a metodologia “BSC
Balanced Scorecard”
-
Visão por processos
-
Governança participativa
3
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Em relação ao tipo de Modelo administrativo que a incubadora adota,
verificou-se que unanimemente os entrevistados disseram exercer uma gestão
participativa.
Segundo os administradores da Gênesis, na Governança participativa o
principal desafio é justamente a participação, pois são muitas as instituições, com
características completamente diferentes: uma particular sem fins lucrativos, uma
68
estadual, uma federal, uma rede de incubadoras e uma privada.
O processo de governança da incubadora, portanto, é um processo de
melhoria continuada que envolve todos os níveis de sua estrutura organizacional
(GUIMARÃES, 2006, p. 49).
É preciso que os modelos de governança facilitem o alcance de níveis
elevados de eficiência, eficácia e efetividade, três indicadores diferentes e
complementares que podem ser utilizados na avaliação de um modelo de
governança (FERREIRA et al., 2006, p. 20).
Tabela 10 - Como percebe a estrutura da Incubadora para a governança
de suas ações
Opção
Fi
Plenamente satisfatória
1
Satisfatória
2
Parcialmente satisfatória
-
Não satisfatória
-
Inadequada
-
Não havia estrutura sugerida
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Quando o questionamento foi relacionado ao fato de como percebe a
estrutura da Incubadora para a governança de suas ações, percebeu-se que dois
dos entrevistados disseram ser satisfatória; e um plenamente satisfatório.
69
Tabela 11 - Em relação às suas expectativas quanto ao desenvolvimento
dos processos FINEP/PNI, como qualifica a infraestrutura que foi
disponibilizada pela incubadora.
Opção
Fi
Plenamente satisfatória
-
Satisfatória
3
Parcialmente satisfatória
-
Não satisfatória
-
Inadequada
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Nesta tabela 11, constatou-se que os três administradores entrevistados
estão plenamente satisfeitos em relação às suas expectativas quanto ao
desenvolvimento dos processos FINEP/PNI que se encontravam à disposição do
gerenciamento da incubadora, como qualifica a infraestrutura que foi disponibilizada
pela incubadora.
Tabela 12 - Existe alguma incubadora satélite fora do estado do Rio
de Janeiro sob sua gestão
opção
Fi
Sim
1
Não
2
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor. 2008.
Ao serem questionados se existe alguma incubadora satélite fora do estado
do Rio de Janeiro sob sua gestão, dois dos administradores disseram que não e
apenas a Gênesis disse possuir uma satélite em Vitória no Espírito Santo, a
TecVitoria.
O que se observa através desta análise é que são poucas as empresas
incubadoras que possuem satélites fora do Estado do Rio de Janeiro. Nota-se que
isso ocorre muitas vezes devido à dificuldade no gerenciamento das mesmas.
70
Tabela 13 - Isto dificulta o relacionamento e a tomada de decisão
Opção
Fi
Sim
2
Não
1
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Dois dos entrevistados afirmaram que por estarem sediadas fora da cidade,
dificulta o relacionamento e a tomada de decisão, por sua vez, o outro entrevistado,
ou seja, o Gênesis afirmou que não influencia, pois utiliza a tecnologia a seu favor,
com programas como skype, MSN e o próprio telefone, e sempre que possível
realizam visitas uns aos outros.
Tabela 14 - Existe algum treinamento para estas incubadoras para
execução desses projetos em rede
Opção
Fi
Sim
3
Não
-
Total
3
Fonte: Elaborado pelo autor (2008).
Ao serem questionados se existe algum treinamento para estas incubadoras
para execução desses projetos em rede, verificou-se que três dos entrevistados
alegaram que existe sim. Segundo administradores da Gênesis, existe treinamento
em gerencia de incubadoras, treinamento para os empreendedores e muita troca na
busca de melhores práticas.
Outro destaque enfatizado foi em relação aos critérios de seleção das
incubadoras para estes projetos em rede. Os administradores da Gênesis, afirmaram
que na verdade não incubamos projetos em conjunto. ”O que temos é uma rede de
troca de experiência. Então procuramos sempre as melhores práticas no processo
de seleção de empreendimentos. Alguns empreendimentos são trabalhados em
conjunto, porém estão vinculados a uma incubadora”.
71
Tabela 15 - E para a incubadora âncora
Opção
Fi
Sim
-
Não
3
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Os três entrevistados alegaram que não há treinamento para as âncoras. No
entanto, o Gênesis deixa claro que a incubadora âncora não fez nenhum
treinamento para realizar o projeto, mas tem aprendido muito na troca com as
demais.
Tabela 16 - A incubadora promove algum tipo de evento em parceria
com as incubadoras satélites
Opção
Fi
Sim
3
Não
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
A totalidade dos entrevistados, ou seja, três afirmaram que a incubadora
promove algum tipo de evento em parceria com as incubadoras satélites. No
Gênesis, por exemplo, a grande maioria dos eventos e treinamentos disponibilizados
para as empresas incubadas na âncora são abertos para as demais incubadas das
afiliadas. Ademais, são realizados Workshops de convergência do projeto e
participação conjunta, contando a experiência da rede em eventos e seminários.
72
Tabela 17 - Como é definido o planejamento para a execução do projeto
Opção
Fi
Através de reuniões com os responsáveis
Através
de
encontros
informais
3
entre
os
-
administradores
Através de ordem pré-estabelecida pela diretoria
responsável
-
Através de autorização do FINEPE
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Para os três entrevistados, o planejamento para a execução do projeto é
definido através de reuniões com os responsáveis.
Isto pode ser visto na própria fala dos administradores: Gênesis: Sempre
através de reuniões entre os responsáveis de cada incubadora. BioRio: Através de
reuniões bimestrais com os gerentes das incubadoras acompanhando o cronograma
previsto.
Um ponto importante a se destacar nesta parte é o fato de que, quando se
trabalhou com aspectos extremamente subjetivos que são alvo do processo de
incubação e que necessitam ser mensurados, é necessário observar quais são as
informações relevantes para apontar, ou indicar, a ocorrência de determinado
fenômeno.
Antes de se definir o planejamento para a execução do projeto, é fundamental
se estabelecer que no caso da democracia administrativa, é mais simples encontrar
indícios de concentração de poder, pouca transparência, do que afirmar que há
simetria entre todos os sócios na tomada de decisão.
Pode-se dizer que uma cooperativa é mais democrática, ou é menos
democrática, a partir de indícios gerados dentro do próprio empreendimento
(GUIMARÃES, 2006, p. 60). Assim, quanto mais democrática e autônoma for à
incubadora melhor será o tipo de planejamento a ser executado.
Muitas vezes não é possível afirmar, é necessário trabalhar com a negação,
com o conceito oposto buscar uma proxy. Por exemplo, tanto mais democrático será
o empreendimento quanto menos aspectos que indicam baixa democracia interna
ele tiver (GUIMARÃES, 2006, p. 61).
73
Tabela 18 - Como são definidos os planos de ação para a execução dos
projetos
Opção
Fi
Através de reuniões com os responsáveis
Através
de
encontros
informais
2
entre
os
-
administradores
Através de ordem preestabelecida pela diretoria
responsável
-
Através de autorização do FINEP
-
Através de planejamento interno
1
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Constatou-se através desta questão que dois dos entrevistados definem os
planos de ação para a execução dos projetos através de reuniões com os
responsáveis; e outro através de planejamento interno.
Segundo o Gênesis, no planejamento busca-se criar uma sinergia de trabalho
mantendo uma certa independência, porém como não é possível a total
independência, o que também não seria de grande valia para o aprendizado
conjunto, são realizadas diversas reuniões durante a execução do projeto.
74
Tabela 19 - Indicadores utilizados para medir a evolução e os resultados.
Opção
Fi
Número de projetos captados
Número de empresas pré-incubadas
-
Número de tecnologias dos laboratórios
transformadas em spin-offs
-
Número de postos de trabalho gerados
-
Número de publicações com as experiências das
instituições e da rede
-
Número de patentes geradas, seminários de
sensibilização para a questão do
-
empreendedorismo realizado, entre outros.
Todas as alternativas acima
3
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Ao serem questionados a respeito dos indicadores utilizados para medir a
evolução e os resultados, três dos entrevistados disseram que todas as alternativas
apresentadas acima condizem com a exigência das incubadoras.
Analisando estas respostas e através dos coletados em entrevista, percebeuse que de acordo com o Gênesis os principais indicadores utilizados são: número de
projetos captados (captação de recursos); número de empresas pré-incubadas,
incubadas e graduadas, número de tecnologias dos laboratórios transformadas em
spin-offs; número de postos de trabalho gerados; número de publicações com as
experiências das instituições e da rede, número de patentes geradas, seminários de
sensibilização para a questão do empreendedorismo realizado, entre outros.
Por sua vez, a BioRio relata que foi elaborada ainda uma Metodologia de
Avaliação do projeto, estabelecendo um padrão de verificação do atingimento das
metas propostas. A Avaliação considerará as seguintes etapas:

Avaliação dos Resultados:
a) levantamento das atividades desenvolvidas e os resultados obtidos,
verificando se estás/estes estão de acordo com o planejado e com o
objetivo do projeto;
75
b) elaborar relatórios anuais sobre o desenvolvimento do projeto;

Avaliação do Cumprimento do Cronograma:
a) avaliar o andamento das atividades realizadas frente ao cronograma
apresentado;
b) elaborar relatórios anuais sobre as possibilidades de cumprimento do
cronograma;

Avaliação Geral: com base nos itens anteriores, elaborar relatórios anuais
com entendimentos dos resultados.
Assim sendo, o acompanhamento a ser realizado pela equipe técnica da BioRio em colaboração das instituições parceiras inclui atividades como: reuniões,
contatos telefônicos, capacitações temáticas, articulação com outras organizações,
comunicação e divulgação em boletins. Ferramentas de conferência eletrônica e
boletim impresso estimulam o intercâmbio de idéias e experiências pelos
participantes.
A partir da necessidade de mensurar o sucesso do processo de incubação,
baseado na premissa de gerar medidas objetivas, a ITCP/Coppe/UFRJ desenvolveu
um sistema de indicadores. O sistema trabalha com dados objetivos provenientes do
empreendimento, e busca indícios quanto aos aspectos subjetivos impactados pelo
processo de incubação (GUIMARÃES, 2006, p. 60).
Nesse sistema, um indicador não é um dado isolado, mas, sim, a composição
qualitativa
de
informações
que
permite
representar
quantitativamente
as
transformações de aspectos da realidade social e econômica. Esse sistema
considera, portanto, os aspectos econômicos e sociais inerentes ao processo de
incubação, incluindo os relacionados ao empreendimento como pessoa jurídica e os
relacionados ao indivíduo, pessoa física. (GUIMARÃES, 2006, p. 60)
76
Tabela 20 - As incubadoras satélites sugerem estratégias e inovações
para a execução dos objetivos
Opção
Fi
Sim
3
Não
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Ao serem questionados se as incubadoras satélites sugerem estratégias e
inovações para a execução dos objetivos, os três entrevistados alegaram que sim.
Segundo o Gênesis, na verdade todas possuem autonomia para criar e inovar
na execução dos objetivos, desde que claro, cumpram os objetivos do projeto dentro
das rubricas existentes. Como existe uma troca grande de informações, sugestões
são sempre realizadas e absorvidas quando pertinentes.
Tabela 21 - Expectativa quanto ao projeto PRIME
Opção
Fi
Contribuir e ajudar a fechar um ciclo de incentivo à
inovação
1
Geração de empreendimentos que as incubadoras
não podem realizar
-
Incentivo financeiro
2
Outros
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
O que se se percebeu através desta análise é que dois dos entrevistados
afirmam que em relação ao projeto PRIME, tem a expectativa de receber incentivo
financeiro. Por sua vez, outra espera que seja possível contribuir e ajudar a fechar
um ciclo de incentivo à inovação.
A expectativa é de que o PRIME venha contribuir e ajudar a fechar um ciclo
de incentivo à inovação e a geração de empreendimentos que as incubadoras não
podem realizar que é o incentivo financeiro. O grande diferencial é que esse
incentivo está completamente atrelado aos objetivos das incubadoras no apoio ao
empreendimento o que reforça muito a perspectiva do sucesso desses
77
empreendimentos.
Tabela 22 - O que pretende mudar na forma de coordenação para o
projeto PRIME
Opção
Fi
Melhorar a Estrutura
2
Organização
-
Melhorias no apoio oferecido
1
Maior apoio financeiro
-
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
Dois dos entrevistados alegaram que pretendem mudar e melhorar a estrutura
na forma de coordenação para o projeto PRIME; e outro realiza melhorias no apoio
oferecido. Segundo o Gênesis, em verdade, uma estrutura específica será criada
para atender ao PRIME dadas as especificidades do programa.
Tabela 23 - Contribuição que a FINEP oferece aos projetos de sua
incubadora, além do financiamento.
Opção
Fi
Servir de projeto âncora para incentivar que outros
projetos complementares ao Prime sejam
1
patrocinados por outras instituições.
Ser um grande passo na preparação de empresas
inovadoras.
1
Oferecer suporte técnico para que mais empresas
consolidadas possam receber investimentos de
1
capital semente.
Total
3
Fonte: Elaborada pelo autor (2008).
No que diz respeito às contribuições que a FINEP oferece aos projetos de sua
incubadora, além do financiamento, constatou-se que um entrevistado alegou ser o
fato de servir de projeto âncora para incentivar que outros projetos complementares
ao Prime sejam patrocinados por outras instituições.
78
Já para outro é ser um grande passo na preparação de empresas inovadoras.
Por fim para outro é oferecer suporte técnico para que mais empresas consolidadas
possam receber investimentos de capital semente.
Tabela 24 - Maior desafio de sua incubadora no trabalho em rede.
Opção
Fi
Solucionar
problemas
de
rotatividade
das
equipes
envolvidas no projeto.
1
Falta de estrutura física e financeira.
1
Dificuldade de trabalhar com instituições que possuem
diferentes graus de maturidade no processo de incubação
1
de empresas.
Fazer com que os participantes da rede entendam que
existem programas e projetos que devem ser trabalhados
em conjunto e outros que devem ser trabalhados
-
individualmente, mantendo-se a troca de experiências.
Total
3
Fonte: Elaborado pelo autor (2008).
Finalmente ao serem questionados sobre qual é o maior desafio de sua
incubadora no trabalho em rede, um entrevistado respondeu que é solucionar
problemas de rotatividade das equipes envolvidas no projeto; já para outro é a falta
de estrutura física e financeira; e para outro a dificuldade em trabalhar com
instituições que possuem diferentes graus de maturidade no processo de incubação
de empresas. Além disso, fazer com que os nós da rede entendam que existem
programas e projetos que devem ser trabalhados em conjunto e outros que devem
ser trabalhados individualmente, mantendo-se a troca de experiências.
79
6 CONCLUSÕES E SUGESTÕES
6.1 CONCLUSÕES
Finalizado o estudo percebeu-se que ao mesmo tempo, imersas nesse
cenário político e econômico internacional, as incubadoras de empresas acabam
assumindo importante papel na tentativa de estimular a inovação e promover o
desenvolvimento tecnológico regional, sendo até mesmo incluídas no planejamento
estratégico dos órgãos governamentais de fomento.
O desenvolvimento de uma incubadora de empresa âncora de base
tecnológica tem sido realizado por iniciativa de instituições de ensino superior (IES) a
exceção a está afirmação temos a incubadora Bio Rio que não é ligada à uma
instituição de ensino, na busca em desenvolver a capacidade empreendedora dos
seus alunos e professores e no aproveitamento das oportunidades surgidas através
de pesquisa e demanda de negócio. Desta forma, as incubadoras âncoras
apresentam como base em seu desenvolvimento a atuação em rede com outras
incubadoras, na preparação e capacitação dos projetos para se tornarem realidade.
A limitação imposta pelo estatuto das incubadoras âncoras podem ser mais
flexibilizadas nas incubadoras satélites, aumentando a abrangência de atuação
desse segmento. Nessa pesquisa observou-se que a maior dificuldade em operar
em rede está no fato das incubadoras terem grau de maturidade administrativa e
focos diferentes, não sabendo o momento de desenvolver trabalhos em parcerias ou
individuais. Nas três incubadoras âncoras pesquisadas (BIO RIO, COPPE e
GENESIS) todas apresentaram essa dificuldade e colocando como desafio o
trabalho em rede com outras incubadoras.
Durante o desenvolvimento da pesquisa, podem-se observar aspectos
importantes e comuns entre as incubadoras âncoras, como descrito abaixo:

Todas operam em rede.

Cada incubadora âncora possui no mínimo quatro incubadoras satélites.

As três incubadoras âncoras são de base tecnológica.

Todas as incubadoras possuem projetos financiados pela FINEP
80

A base de capacitação das incubadoras satélites são semelhantes, com
treinamentos, reuniões periódicas (normalmente bimestral) e são membros
da ReINC – Rede de incubadoras e parques do Rio de Janeiro.
A FINEP tem se tornado ao longo dos anos um importante parceiro das
incubadoras no desenvolvimento dos projetos inovadores, por ser um órgão de
fomento. A FINEP apresenta em editais, oportunidades de financiamento de projetos
que atendam a demanda criada pelo próprio órgão.
Cada incubadora âncora no entendimento dos editais procurou atender às
especificações e juntamente com a parceria de outras incubadoras satélites,
apresentar projetos a serem financiados pelo órgão de fomento. Esse processo
também pode ser iniciado por uma incubadora satélite. A maior dificuldade das
incubadoras é em atender as especificações dos editais, sendo muitas vezes
necessária a contratação de profissionais especializados para a concretização dos
mesmos. Inclui-se a esta fato a dificuldade na operação em rede pelas incubadoras.
O que se pôde observar na pesquisa que os projetos apresentado nos editais
da FINEP sempre são direcionados pelos órgãos de fomento, cabendo às
incubadoras a adequação às regras estipuladas. Desta forma, observa-se na
pesquisa que o modelo apresentado pelas três incubadoras âncoras do Rio de
Janeiro (BIO RIO, COPPE e GENESIS), apresentam diferentes modelos de gestão e
atuação bem focadas com exceção da incubadora GENESIS, por ser a única das
três que está ligada a uma IES particular (PUC RIO), seu modelo é mais dinâmico,
mais voltado ao mercado e com atuação em segmentos diversos. O modelo
identificado como predominante é o de parceria entre os colaboradores. É
importante mencionar que a estratégia do modelo de parceria é buscar um equilíbrio
entre as ofertas geradas dentro da incubadora e as necessidades que poderão
surgir no mercado, num futuro próximo.
Ao contrário dos modelos anteriores, que empurram tecnologia ou captam
necessidades de mercado, neste modelo, os parceiros se reúnem para estabelecer
uma estratégia de ação conjunta que traga resultados mútuos. A responsabilidade
pela gestão do processo é dos parceiros. As decisões são conjuntas e de comum
acordo, pois os resultados vão se refletir para todas as instituições. O foco da
pesquisa ainda é interdisciplinar, mas há uma ênfase para o desenvolvimento de
atividades integradas que irão gerar uma inovação.
81
A
conclusão
que
se
obtém
quanto
às
questões apresentadas,
é
primeiramente a importância do trabalho apresentado pelas três incubadoras nas
questões de desenvolvimento de projetos inovadores, na orientação para a
preparação do financiamento da FINEP, na rede de relacionamento com outras
incubadoras promovendo conhecimento e unificando as ações estratégicas de
gestão,
na
capacitação
dos
stakeholders,
na
disseminação
do
conceito
empreendedor e transformação de idéia e pesquisa em negócio. Porém, alguns
fatores foram observados nessa pesquisa. A atuação em rede reflete bem a
dificuldade de implementar um modelo de gestão mais moderna por parte das
incubadoras âncoras e satélites. Esse modelo requer uma maior participação das
incubadoras, um alinhamento das idéias, um plano de ação desenvolvido em
conjunto e ações coordenadas.
82
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