O S S ERVIÇOS NAS INCUB A DORA S DE NE GÓCI OS CRI AT I V OS
DISSERTAÇÃO FINAL
FEG-UCP
AGOSTO 2010
a presente tese foi escrita utilizando a
ortografia portuguesa prévia ao acordo ortográfico
Esta dissertação é o resultado de um trabalho individual que ao longo de 11 meses
(Outubro 2009 a Agosto 2010) envolveu um conjunto de pessoas cujo empenho e
contributo foram decisivos, a elas os meus agradecimentos:
à professora e orientadora Ana Côrte-Real,
aos professores do mestrado Dana T. Redford e Marlene Amorim pelo apoio nos
temas de empreendedorismo e inovação,
ao Paulo Alves e Vítor Verdelho pela visão prática,
às organizações Fundação de Serralves, Universidade Católica e UPTEC,
aos entrevistados Álvaro Barbosa, Artur Pimenta Alves, Miguel Veloso e Fátima São
Simão,
às empresas 20/21, A3S, Bydas, By GG, Cimbalino, Clinica de Arquitectura, Criativos
do Sítio, Idea world design, Ideias em Uníssono, OSTV, @Publish, Pop Tones, Red
Desert, Sw.Ark, Tools to Change, bem como aos seus representantes que se
disponibilizaram para este estudo de caso,
ao Tiago Henriques , à Ana Moreira e à Setepés (Henrique, Ana, Márcia e Vânia)
e ao Carlos Ruiz.
1
Resumo
A presente tese de dissertação do Mestrado em Gestão de Serviços com o tema “Os serviços nas
incubadoras de negócios criativos” é um Estudo de Caso múltiplos sobre as incubadoras de negócios
criativos e os seus serviços. Tem como objectivo aferir a qualidade, expectativas e satisfação dos
serviços prestados, focando a investigação na área de marketing de serviços e da gestão da qualidade
dos serviços.
Palavras-chave
qualidade percebida, serviços, incubação, negócios criativos
2
ÍNDICE DE CAPÍTULOS
INTRODUÇÃO
8
METODOLOGIA
11
PARTE I - ENQUADRAMENTO
14
CAPÍTULO I - caracterização sectorial
15
os negócios criativos e o seu enquadramento no quadro do sector cultural e criativo
Cultura e Criatividade - diferentes conotações
16
Das Industrias Culturais às Indústrias Criativas
18
O Sector Cultural e Criativo - Caracterização e análise
21
O Quadro conceptual Internacional/ Europeu
21
O Quadro conceptual Nacional 26
O Peso do SCC na economia portuguesa e nas economias europeias
28
Caracterização do Emprego no SCC em Portugal e na Europa
28
Tecido Económico do SCC nacional
30
Territorialização do SCC a nível nacional
31
A Clusterização das indústrias culturais e actividades criativas
32
síntese ao capítulo
CAPÍTULO II - revisão de literatura
38
incubação entre inovação e empreendedorismo
Enquadramento
39
3
Inovação no SCC
43
Empreendedorismo no SCC
45
Incubação
46
Um modelo de negócio para a incubação
54
Incubação no SCC
55
Os serviços
57
Qualidade em serviços
60
Qualidade percebida
61
Percepção e Expectativa do cliente face aos serviços
63
A Gestão da Qualidade do Serviço
65
síntese do capítulo
PARTE II - ESTUDO DE CASO
71
CAPÍTULO I
72
A incubação de negócios criativos na cidade do porto: pinc, in serralves e aquário de som&imagem
73
Caracterização das incubadoras e dos negócios incubados
78
CASO 1 - INSERRALVES
80
CASO 2 - AQUÁRIO DE SOM & IMAGEM (AS&I)
95
CASO 3- PINC
108
CAPÍTULO II
121
Relatório casos cruzados e discussão dos resultados
4
O universo dos negócios criativos em incubação
122
O universo das incubadoras de negócios criativos
124
Condições de Incubação
127
Serviços oferecidos versus os serviços mais valorizados
128
Conclusões e recomendações
130
Síntese de recomendações
136
LIMITES À INVESTIGAÇÃO E FUTURAS PESQUISAS
138
BIBLIOGRAFIA
140
ANEXOS
145
anexo 1
anexo 2
glossário
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura nº 1: Esquema de Desenvolvimento de Estudo de Caso
13
Figura nº 2: The “Creative Sector” – An Engine for Diversity, Growth and Jobs in Europe
22
Figura nº 3: The Economy of Culture in Europe.
23
Figura nº 4: Staying Ahead: the Economic Performance of the UK’s Creative Industries
24
Figura nº 5: Creative Economy Report.
25
Figura nº 6: A composição do Sector Cultural e Criativo em Portugal 26
Figura nº 7: As cadeias de valor diferenciadas no sector cultural e criativo em Portugal
27
Figura nº 8: Dimensão e contributo do SCC para o emprego nacional.
29
Figura nº 9: Estabelecimentos por escalão de dimensão. 31
Figura nº 10: “Onde a inovação encontra o empreendedorismo” Smart Guide to Innovation
40
Figura nº 11: Performance do SCC na inovação da economia.
46
Figura nº 12: “The two incubation models” 52
Figura nº 13: “The generic business model of incubators”
57
Figura nº 14: “Customer Types”
62
Figuraº 15: Cinco dimensões da qualidade do serviço
66
Figura nº 16: “Factors that influence desired and predicted service”
68
Figura nº 17: Modelo Gap de Qualidade dos Serviços 71
Figura nº 18: Factores críticos para a determinação dos GAPS de qualidade de serviço
72
Figura nº 19: Eixos estratégicos propostos no Estudo Macro-económico
77
Figura nº 20: EEC- Negócios Criativos e Empreendedorismo
79
Figura nº 21: Projectos Âncora / Medidas e Apoios vs Eixos do Programa de Acção 80
Figura nº 22: Serviços prestados versus serviços percepcionados INSERRALVES 91
Figura nº 23: Pontos Fortes e Pontos Fracos do INSERRALVES 92
Figura nº 24: Negócios e respectiva área de actuação na incubadora INSERRALVES 93
Figura nº 25 e 26: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos subsectores do SCC
94
Figura nº 27: Fontes de receitas das empresas incubadas na INSERRALVES
95
Figura nº 28: Emprego nas empresas incubadas em INSERRALVES 96
Figura nº 29: Motivações para a constituição do negócio na INSERRALVES
96
Figura nº 30: Necessidade das empresas incubadas no INSERRALVES 97
6
Figura nº 31: Serviços prestados versus serviços percepcionados e valorizados pelas empresas
incubadas na INSERRALVES
106
Figura nº 32: Pontos Fortes e Pontos Fracos do AS&I 107
Figura nº 33: Negócios e respectiva área de actuação na incubadora AS&I
108
Figura nº 34: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos subsectores do SCC
108
Figura nº 35: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos subsectores do SCC
109
Figura nº 36: Fontes de receitas das empresas incubadas no AS&I
109
Figura nº37: Emprego nos negócios criativos do AS&I
110
Figura nº 38: Motivações para a constituição do negócio dos empreendedores do AS&I
110
Figura nº 39: Necessidade das empresas incubadas no AS&I 111
Figura nº 38: Serviços prestados versus serviços percepcionados e valorizados pelas empresas
incubadas no PINC
118
Figura nº 39: Pontos Fortes e Pontos Fracos do PINC 119
Figura nº 40: Listagem das empresas incubadas no PINC e respectiva área de actuação
120
Figura nº 41 e 42: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos domínios do SCC
121
Figura nº 43: Fontes de Receita dos negócios criativos do PINC 122
Figura nº 44: Emprego nos negócios criativos do PINC
122
Figura nº 45: Motivações para a constituição do negócio dos empresários do PINC
123
Figura nº 46: Necessidade das empresas incubadas no PINC 123
Figura nº 47: Grelha de análise das incubadoras segundo serviços-chave de Zedwitz(2001)
130
Figura nº 48: Análise comparativa das condições de incubação das incubadoras
132
Figura nº 49: Análise comparativa dos serviços oferecidos pelas incubadoras com os serviços
mais valorizados pelas empresas
134
7
IN T ROD U Ç Ã O
O tema dos negócios criativos é para mim um tema especialmente motivador, em primeiro lugar pela
experiência que tenho vindo a acumular como empresária e gestora que iniciou em 1997 uma empresa
cultural com três criativos, num país onde a cultura e economia ainda eram temas inconciliáveis, e
conceitos como indústrias culturais eram do foro do pensamento da Escola de Frankfurt; e em
segundo lugar pelo desafio que o tema comporta ao nível da definição, abrangência e potencial.
Criatividade é aquela palavra mágica e glamorosa que pretende despertar uma economia adormecida
revolucionando sectores tradicionais, cidades e regiões, e que nos dias de hoje mobiliza recursos e
políticas por todo o território europeu.
Quando em Junho de 2009 a CCRDN (Comissão de Coordenação da Região Norte) disponibilizou a
concurso a primeira linha de financiamento para o desenvolvimento do cluster das indústrias criativas
da região norte (SACIC- Sistema de Apoio ao Cluster da Indústrias Criativas), que previa o
financiamento de estruturas físicas/projectos âncora e definia como operações a apoiar as incubadoras
de negócios criativos1 percebi, que no horizonte de três anos iriam aparecer na região norte de
Portugal, um conjunto significativo de infra-estruturas e que as mesmas se constituiriam como ponto
crítico do desenvolvimento da economia criativa regional.
Esta disponibilidade de financiamento fez-me reflectir sobre a oportunidade e o perigo que acções
destas encerram. Se é verdade que o desenvolvimento de negócios é mais facilitado quando gerados
em incubadoras, é também verdade que essas incubadoras têm que estar preparadas para acolherem
esses negócios não só a nível da infra-estrutura como também ao nível dos serviços que prestam.
Num país onde as necessidades dos territórios e das organizações surgem a maior parte das vezes a
reboque dos financiamentos estruturais, sem diagnósticos prévios, é fácil de antever que o número de
incubadoras de negócios criativos vá crescer exponencialmente sem grande estruturação sectorial e
com um conjunto de desafios que se não forem ultrapassados eficazmente, transformarão num flop
1 - - Operação ii) do Ponto 5 - Tipologias de Operação. SACIC- IF/PA/2010
8
aquilo que poderá ser uma das grandes oportunidades da região norte de Portugal, ou seja, o sucesso
dos seus negócios criativos.
Sabendo-se que as infra-estruturas não valem somente pelos espaços que oferecem mas acima de tudo
pelos serviços que prestam, percebi que no contexto do Mestrado da Gestão de Serviços, seria uma
excelente oportunidade desenvolver um trabalho de investigação que focasse a atenção nos serviços
das incubadoras, podendo produzir contributos para os actuais e futuros equipamentos.
Assim, conhecendo a existência de três projectos de incubação de negócios criativos no Porto
promovidos pela Fundação de Serralves, Universidade do Porto (UPTEC) e pela Universidade
Católica Portuguesa e sinalizados como projectos âncora do cluster das indústrias criativas da região
norte, lancei-lhes o desafio de se disponibilizarem para um Estudo de Caso sobre o tema “Os serviços
nas incubadoras de negócios criativos” que envolvesse a incubadora e as empresas incubadas de
forma a aferir a qualidade, expectativas e satisfação dos serviços prestados, focando a investigação na
área de marketing de serviços e da gestão da qualidade dos serviços.
O desafio foi aceite pelas três organizações tendo-me sido disponibilizado todos os meios e contactos
com gestores das incubadoras e com as empresas ali incubadas.
O resultado desta investigação consolida-se no trabalho académico que vos convido a ler, com o
objectivo de por um lado clarificar um conjunto de conceitos associados às indústrias criativas como
análise do sector, inovação, empreendedorismo, incubação e particularidade dos negócios; e por outro,
de caracterizar as expectativas e necessidades dos clientes, aferindo se estas se relacionam com os
serviços oferecidos de forma a determinar a qualidade do serviço e gestão dessa qualidade.
A tese está estruturada em duas partes, apresentando na primeira parte o contexto sectorial da cultura
e criatividade e a revisão de literatura sobre temas de empreendedorismo, inovação e incubação e, na
segunda parte, o desenvolvimento dos casos que ilustram a temática.
Este Estudo parte da seguinte teoria - A região norte de Portugal poderá vir a conhecer resultados ao
nível da economia criativa se investir eficazmente no desenvolvimento de negócios criativos rentáveis,
cabendo esse papel às incubadoras e aos empresários/empreendedores criativos; sendo que tal
9
sucesso só é alcançado se as incubadoras tiverem um bom nível de serviços para os seus clientes- os
negócios ali incubados.
A investigação realizada veio confirmar esta teoria apontando para um conjunto de conclusões e
recomendações a serem adoptadas de forma a que as dificuldades apontadas nos relatórios
individuais do Estudo possam ser ultrapassadas.
Estas conclusões e recomendações implicam para além das incubadoras e dos empresários as
estruturas de ensino superior, os decisores e planeadores regionais.
10
M ETOD O L O G I A
O presente trabalho de investigação foi desenvolvido tendo por base uma metodologia de
investigação qualitativa, entendendo-se por investigação qualitativa a estratégia de investigação que
enfatiza as palavras mais do que os dados quantitativos ou números. Tem como característica
desenvolver uma relação indutiva entre a teoria e a investigação, implicando quatro tradições
segundo Gubrium&Hosltein (1997): ser naturalista, porque procura entender a realidade social como
ela é; ser etnometodológica, porque procura entender como determinada realidade é criada através da
conversa e da interacção; ser emocional e ser pós-moderna, na medida em que enfatiza o method talk
(Bryman, 2008).
No campo da investigação em Administração e Gestão, Campomar (1982), defende que este tipo de
investigação é sobre o conhecimento prático, tratando-se de uma Investigação Social Empírica. Este
método de investigação permite que se realize o levantamento, observação e discussão de resultados
através das opiniões, atitudes, crenças e percepções dos indivíduos. A grande maioria dos autores
classifica este tipo de investigação na área da Administração e Gestão como sendo exploratória e
causal (Campomar,1991) .
Eisenhardt (1991) defende que estes estudos devem ser desenvolvidos para a construção de teorias ou
modelos que expliquem uma situação prática, e que para tal sejam possam ser utilizados métodos
qualitativos e quantitativos.
No caso concreto deste trabalho de investigação o método eleito foi o de Estudo de Caso, que
enquanto “método da pesquisa social empírica, estuda um fenómeno actual dentro do seu contexto
real, onde as fronteiras entre o fenómeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em
que múltiplas fontes de evidência são usadas”(Yin, 1990). Assim, o estudo de caso envolve a análise
intensiva de um número relativo de pequenas situações, sendo dada ênfase à descrição e à análise do
relacionamento dos factores de cada situação, não importando os números envolvidos. (Boyd&Stasch,
1985)
11
Definida a pergunta de partida e o problema a ser pesquisado, já descrita no Capítulo de Introdução,
foi desenhada uma estratégia de recolha de dados que optou por casos múltiplos, três no total devido
à conveniência do tema “incubação de negócios criativos”.
Para a investigação foram usadas os seguintes instrumentos: literatura, entrevistas, questionários,
participação em conferência temática, conversas informais com especialistas.
A pesquisa de literatura consistiu na leitura de monografias, relatórios nacionais e internacionais
(publicados e não publicados), artigos (científicos e não científicos) , documentos de arquivo e
relatórios de várias organizações, e ainda navegação em web sites, pesquisando sobre os temas
criatividade e cultura, empreendedorismo, inovação e marketing de serviços. Esta pesquisa resultou
na escrita da Parte I desta dissertação.
Foram ainda realizadas seis entrevistas estruturadas, duas para cada caso. Três individuais realizadas
aos directores de cada incubadora e três em grupo realizadas às empresas que se encontram
incubadas. As seis entrevistas individuais e em grupo decorreram nas instalações das incubadoras
(com excepção da entrevista em grupo do PINC que decorreu fora das instalações da incubadora por
falta de sala de reuniões). Na entrevista em grupo da INSERRALVES estiveram presentes quatro
empresas; na do Aquário de Som&Imagem e no PINC, estiveram presentes duas empresas. No caso
do Aquário de Som&Imagem esta presença representou 2/3 das empresas incubadas no momento da
investigação; enquanto que no PINC as empresas incubadas que não compareceram alegaram não
quererem emitir nenhuma avaliação sobre os serviços devido ao facto de ainda não se encontrarem
instaladas.
Previamente às entrevistas em grupo foi enviado um inquérito on line (www.surveymonkey.com/s/
negocios_criativos) para a lista das empresas fornecida pelas incubadoras, que serviu de apoio no
desenvolvimento da entrevista e recolheu dados de caracterização das empresas e dos seus negócios.
No decorrer das entrevistas individuais antes da finalização foi solicitado aos responsáveis pelas
incubadoras que preenchessem um pequeno inquérito sobre as prioridades da incubadora e os
serviços oferecidos pela incubadora. A lista de serviços foi igualmente entregue no final das
12
entrevistas de grupo solicitando aos entrevistados (empresas incubadas) que indicassem os serviços
que a incubadora oferece e quais os serviços da lista que as empresas mais valorizam.
No âmbito da investigação foi ainda possível assistir a uma conferência europeia em Barcelona
organizada pela Comissão Europeia com o objectivo de apresentar o Livro Verde das Indústrias
Criativas; e a estabelecer dois momentos de conversa e reflexão com gestores de incubadoras de
negócios não criativos. Finalizada a recolha de dados foi desenvolvida a respectiva análise que
resultou num relatório por cada incubadora, designados por Caso PINC, Caso INSERRALVES e Caso
Aquário de Som e Imagem.
O último passo da metodologia que consiste na Análise e Conclusão, nesta dissertação designada por
Discussão de Resultados e Conclusões reflecte e conclui sobre o cruzamento dos casos, conclui sobre a
teoria inicialmente desenvolvida e deixa recomendações futuras.
A figura 1 sintetiza de forma esquemática os passos do desenvolvimento/ proposta metodológica de
um Estudo de Caso, estrutura essa desenvolvida por Yin (1990) e que serviu de base à investigação
desenvolvida nesta dissertação de mestrado.
Figura nº 1: Esquema de Desenvolvimento de Estudo de Caso. in Marta Valentim, Métodos de
Pesquisa, Estudo de Caso. 2008. p.9.
13
PA RT E I - E N Q U A D R A ME NTO
14
CA PÍ T U L O I - C A R A C T ER IZAÇ ÃO SE C TOR IAL
OS NEGÓCIOS CRIATIVOS E O SEU ENQUADRAMENTO NO
QUADRO DO SECTOR CULTURAL E CRIATIVO
15
os negócios criativos e o seu enquadramento no quadro do
sector cultural e criativo
O termo negócios criativos é dos termos menos explorados a nível conceptual no âmbito das indústrias
culturais e criativas. Tradução directa do termo creative business envolve os negócios associados ao
sector cultural e criativo, relacionando-se intimamente com a cultura e criatividade, bem como com a
inovação e a economia da cultura e/ou da criatividade. Este primeiro capítulo reserva-se à exploração
dos diferentes conceitos associados ao termo negócios criativos, bem como ao seu enquadramento no
quadro conceptual sectorial.
Cultura e Criatividade - diferentes conotações
Cultura e Criatividade são palavras chave do desenvolvimento dos territórios e das comunidades
tendo na última década configurado-se como motores do crescimento regional e local um pouco por
todas as sociedades globalizadas. Este dois termos com distintas definições contribuem para um
conceito agregador dos dois significados - Culture-based creativity - conceito decorrente da actividade
artística e cultural capaz de desenvolver a inovação e que vai para além dos conteúdos criativos
associados a redes de banda larga ou a equipamentos electrónicos de consumo. Está associado à
capacidade das pessoas, nomeadamente dos artistas, de pensar criativamente (ou metaforicamente),
de forma a desafiar o convencional, tendo a capacidade de quebrar a maneira usual de pensar para
permitir o desenvolvimento de uma nova visão, de uma nova ideia ou um novo produto. A natureza
deste conceito está intimamente ligada à natureza da contribuição artística, expressa na arte ou
produções culturais. É o espontâneo, o intuitivo, o singular e o humano da criação cultural que
enriquece a sociedade (KEA, 2009).
Ao termo cultura podemos atribuir conceitos como a civilização e os seus valores, a expressão geral da
humanidade e da sua criatividade, o conhecimento e o talento, deixando para a criatividade a
referência de elemento caracterizador e diferenciador dos artistas e profissionais que actuam nas
indústrias culturais e criativas. Não estando estabilizado o conceito criatividade, este evolui no tempo
16
e diferencia-se entre países, com múltiplas abordagens, onde se destacam as componentes
relacionadas com o capital cultural, o ambiente educativo e cultural e as competências. Enquanto
slogan das sociedades ocidentais, a palavra criatividade é neste contexto sinónimo de sucesso,
modernidade, tendência para a novidade, possuindo um carácter fortemente positivo. Associa-se a
indivíduos, empresas, cidades e regiões, estabelecendo uma imagem dinâmica de um mundo em
mudança (KEA, 2009).
Na perspectiva da nova economia, economia baseada no conhecimento e já não na manufactura, onde
as tecnologias de comunicação são fonte de competitividade global, o conceito de culture-based
creativity configura-se como meio de inovação que apoia negócios e instituições (públicas ou privadas)
no desenvolvimento de áreas como as do marketing, comunicação, recursos humanos ou mesmo no
desenvolvimento de inovação ao nível dos produtos e serviços. Velocidade no ciclo de vida dos
produtos e serviços, costumização e intangibilidade são características da nova economia e também
dos serviços nos dias de hoje, tema abordado nesta dissertação.
E é neste ambiente onde o “valor imaterial determinará o valor material”(Throsby, 2001) que o valor
cultural determinará o significado e valor do produto ou serviço. Autores como Pine and Gilmore
(1999) alertam as empresas para que, no quadro da economia da experiência, os negócios que apenas
se concentram em produtos e serviços per si irão tornar-se irrelevantes no contexto da competitividade
global.
17
Das Industrias Culturais às Indústrias Criativas
As indústrias culturais derivam do termo ‘indústria cultural’ ,Kulturindustrie, desenvolvido pelos
filósofos alemães da Escola de Frankfurt (Theodoro Adorno e Max Horkeimer) em 1947, com uma
conotação negativa associada à massificação do consumo de bens e serviços culturais, colocando-a
como manipuladora das massas para a contemplação passiva da sociedade. Desde então a cultura e
economia têm vindo a desenvolver uma relação de proximidade tendo-se adoptado a expressão
indústrias culturais nos anos 70 com uma conotação mais positiva associada ao “conjunto das
actividades económicas que aliam funções de concepção, criação e produção a funções mais
industriais de produção e comercialização em larga escala, através do uso de materiais de suporte ou
de tecnologias de comunicação”2. “ As indústrias culturais foram sendo progressivamente adoptadas
enquanto destinatárias de políticas mais integradas ou de incentivos e apoios públicos mais pontuais,
por governos e agências públicas, (...) em especial na Europa, quando as exigências de re-estruturação
económica se tornaram mais significativas, perante a manifestação das consequências negativas no
emprego
e
na
competitividade
industrial,
da
nova
concorrência
oriunda
dos
países
emergentes”(Mateus, 2010).
A emergência das industrias criativas está relacionada com o crescimento das indústrias culturais e o
aumento de significado dos serviços associados a esta indústria, alicerçando-se no conceito de ‘nova
economia’.
Flew (2002) localiza o surgimento do conceito indústrias criativas no Reino Unido, em 1997, associado
ao programa do governo de Tony Blair e à sua Creative Industries Task Force , operacionalizada pelo
DCMS -Department of Culture, Media and Sport. Este departamento promoveu em 1998 o mapeamento
das indústrias criativas do Reino Unido, definindo-as como “actividades que têm a sua origem na
criatividade, competência e talento individual, cujo potencial de criação de riqueza baseia-se na
geração e exploração do capital intelectual.”3
2 - definição desenvolvida pelo Ministério da Cultura e Comunicação de França e introduzida no sistema público das Políticas Culturais
francesas
3 - in Creative Industries Mapping Document, DCMS Creative Industries Task Force, 1998.
18
A designação indústrias criativas ganha força no reconhecimento da cultura e criatividade como
factores competitivos estratégicos para quase todas as actividades económicas de bens e serviços bem
como nos territórios e cidades terciarizadas, que se configuram como espaços privilegiados de criação
de riqueza e atracção de talento, convergindo para a criação de uma classe criativa - conceito
desenvolvido por Richard Florida em 2002. (Mateus, 2010)
Esta nova classe, segundo Florida (2002), inclui cientistas e engenheiros, professores universitários,
poetas e romancistas, artistas, profissionais do entretenimento, actores, designers e arquitectos, bem
como a liderança inovadora da sociedade moderna: escritores de não-ficção, editores, figuras da área
cultural, investigadores de centros de investigação, analistas e outros formadores de opinião. Os
membros desta classe produzem novas formas facilmente transferíveis e de grande utilidade como: a
criação de um produto que pode ser fabricado, vendido e usado amplamente; a descoberta de um
teorema ou de uma estratégia que podem ser aplicados a muitos casos; ou a composição de uma
música que pode ser executada inúmeras vezes. A classe criativa também inclui ‘profissionais
criativos’ que trabalham na ampla gama das indústrias de conhecimento intensivo, como sectores de
alta tecnologia, serviços financeiros, profissões nas áreas jurídica e de assistência médica e
administração de empresas. Estas pessoas dedicam-se à solução criativa de problemas, utilizando
corpos complexos do conhecimento para resolver problemas específicos.
A classe criativa é parte integrante da economia criativa, economia que tem por base o capital criativo
e onde a maioria dos inputs e outputs são ideias (Howkins, 2001). Ainda segundo Florida (2002), “as
transformações verdadeiramente fundamentais do nosso tempo tiveram relacionadas com alterações
subtis do modo como vivemos e trabalhamos, acumulando gradualmente mudanças nos nossos locais
de trabalho, actividades de lazer, comunidades e quotidianos.”(Florida, 2002)
Assim, no futuro e no quadro desta economia criativa as regiões com maior classe criativa tendem a
conhecer maior sucesso económico, gerando mais empregos qualificados e maior crescimento
económico. Este conceito de classe criativa de Florida, estruturado em 3 T’s: tecnologia, talento e
tolerância, enfatiza a ideia de que os criativos preferem lugares diferenciados, tolerantes e abertos a
novas ideias e fomentadores de inovação e desenvolvimento tecnológico.
19
Na perspectiva das indústrias criativas enquanto capital humano e territórios diferenciados
desenvolve-se um outro conceito, o de ‘cidade criativa’, que desde os finais dos anos 90 tem tido uma
ampla divulgação na Europa e no Mundo.
A ‘cidade criativa’ defendida por autores como Charles Landry (2000) e A. Bianchini (2000) é a cidade
que se procura regenerar do ponto de vista urbano, económico e social; que segundo Florida (2002)
atrai talento e criatividade numa perspectiva de desenvolvimento económico e social territorial ou
ainda na visão de Andy Pratt (2009) desenvolve actividades e indústrias criativas.
Actualmente não existindo uma definição única sobre indústrias culturais e indústrias criativas a mais
consensual e veiculada nos relatórios europeus enquadra as indústrias culturais como as indústrias
que produzem e distribuem bens e serviços cuja sua expressão final é artística e cultural
independentemente do seu valor comercial. Nesta perspectiva são incluídos nesta designação o
filme, o dvd e o vídeo, a televisão e a rádio, os new media, os livros, a música, as artes performativas e
visuais, entre outros.
Quanto às indústrias criativas estas são classificadas como aquelas que usam a cultura como input,
sendo os seus outputs de carácter meramente funcional e relacionadas com o conceito anteriormente
apresentado - culture-based creativity.
20
O Sector Cultural e Criativo - Caracterização e análise
O Quadro conceptual Internacional/ Europeu
A estruturação conceptual do sector cultural e criativo tem sido desenvolvido desde os anos 90 através
de diversos estudos base sendo estes os cinco mais importantes:
•
The “Creative Sector” – An Engine for Diversity, Growth and Jobs in Europe, publicado pela
European Cultural Foundation, em 2005;
•
The Economy of Culture in Europe, elaborado para a Comissão Europeia pela KEA
European Research, em 2006;
•
Staying Ahead: the Economic Performance of the UK’s Creative Industries, publicado pelo
Departamento da Cultura, Media e Desporto do Reino Unido (DCMS), em 2007;
•
International Measurement of the Economic and Social Importance of Culture, publicado pela
OCDE, em 2007;
•
Creative Economy Report, da Conferência das Nações Unidas para o Comércio e
Desenvolvimento (UNCTAD), em 2008.
Percebe-se na leitura destes estudos que o conceito de indústrias culturais e criativas é um conceito
dinâmico que evoluiu e continuará a evoluir através dos tempos, sendo assim um conceito em
construção.
A apresentação das diferentes abordagens transcreve de forma sintetizada a análise desenvolvida pelo
estudo de Mateus (2010).
21
The “Creative Sector” – An Engine for Diversity, Growth and Jobs in Europe
Publicado em 2005 pela European Cultural Foundation o estudo não faz qualquer distinção entre o
sector criativo e o sector cultural, enfatizando apenas a necessidade de serem incluídas neste conceito
todas as actividades privadas, públicas e informais ligadas à cultura em sentido lato.
O estudo centra-se na caracterização do sector criativo, na identificação das suas principais
necessidades e na definição das actuações que poderão promover o seu desenvolvimento e os
consequentes ganhos em termos de crescimento do PIB e do emprego.
Segundo os autores Wiesand e Söndermann (2005), o sector criativo/cultural engloba as artes, os
media e o património, com todas as actividades profissionais a eles ligadas, seja em organizações
públicas ou privadas, incluindo áreas como o design, a arquitectura, o turismo cultural e a produção
de instrumentos musicais, mas excluindo a publicidade e o software. Além de um núcleo artístico
relativamente móvel e flexível, são identificados oito campos ocupacionais, representados por círculos
cujo diâmetro pretende medir a respectiva importância em termos de emprego, conforme Figura 2.
Figura nº 2: The “Creative Sector” – An Engine for Diversity, Growth and Jobs in Europe.
Mateus, 2010.p.37.
22
The Economy of Culture in Europe
Publicado em 2006 pela KEA European Research e elaborado a pedido da Comissão Europeia, o
estudo baseia-se na distinção entre um sector cultural, constituído pelos campos das artes tradicionais
e das actividades culturais, e um sector criativo, que agrega as actividades que usam a cultura como
meio de adicionar valor a produtos não culturais.
Constitui um dos primeiros estudos que tenta medir o valor económico e social do sector cultural e
criativo na Europa. Apresenta uma extensa lista de estudos tendentes à definição e delimitação do
sector cultural e criativo e descreve as suas principais características e metodologias. Articula
elementos de procura e de oferta ao considerar o consumo cultural para além do VAB e do emprego.
Define os sectores em função de enquadramentos em círculos e desdobramento em subsectores,
conforme Figura 3.
Figura nº 3: The Economy of Culture in Europe. Mateus, 2010.p.35.
23
Staying Ahead: the Economic Performance of the UK’s Creative Industries
Publicado em 2007 pelo DCMS integra 13 actividades criativas: publicidade, arquitectura, artes e
antiguidades, artesanato, design, moda, filmes e vídeo,música, artes performativas, edição, software,
televisão e rádio e jogos de vídeo e computador.
As actividades consideradas têm em comum o facto de originarem ideias com ‘valor expressivo’ que
depois comercializam.
O sector criativo é apresentado através de um diagrama de círculos concêntricos e inspirado no estudo
da KEA European Affairs realizado para a União Europeia em 2006.
As actividades consideradas são organizadas em três grandes grupos numa lógica de círculos
sucessivos, conforme Figura 4.
O DCMS foi pioneiro na Europa no que respeita à utilização do termo actividades criativas (creative
industries) e quanto à respectiva definição e delimitação.
Figura nº 4: Staying Ahead: the Economic Performance of the UK’s Creative Industries. Mateus,
2010.p. 39.
24
International Measurement of the Economic and Social Importance of Culture
Desenvolvido para
OCDE foi publicado em 2007. A abordagem da OCDE tem uma natureza
estatística: o foco está na elaboração de um standard internacional de recolha e tratamento de dados
que permita comparações internacionais entre os diversos subsectores.
O confronto ente esta delimitação e a informação produzida pelos sistemas estatísticos da Austrália,
Canadá, França, Reino Unido e EUA permitiu uma primeira medição do peso das industrias culturais
e criativas no PIB.
Creative Economy Report
Publicado em 2008 e dirigido pela UNCTAD, UNDP Special Unit for South South Cooperation e uma
equipa de peritos da UNESCO, da WIPO e da ITC.
O conceito de actividades criativas (creative industries) foi introduzido na XI Conferência Ministerial
da UNCTAD, em 2004, como “quaisquer actividades económicas que produzam produtos simbólicos
com uma dependência significativa da propriedade intelectual e com um mercado tão alargado
quanto possível”.
A diversidade dessas actividades está ilustrada na Figura 5, estruturando nove actividades chave.
Figura nº 5: Creative Economy Report. Mateus, 2010.p.40.
25
O Quadro conceptual Nacional
Desenvolvido por Augusto Mateus&Associados e publicado pelo Ministério da Cultura/GPEARI em
Janeiro de 2010 o estudo delimita o sector em Portugal tendo em conta os CAE nacionais,
enquadrando-os em sectores e subsectores.
No caso português, o sector cultural e criativo, de agora em diante designado por SCC, está
organizado em três sectores-âncora designados por: actividades nucleares do sector cultural,
indústrias culturais e actividades criativas.
Figura nº 6: A composição do Sector Cultural e Criativo em Portugal. Mateus, 2010.p.45.
A abordagem metodológica da definição do SCC em Portugal teve em conta a cadeia de valor de cada
um dos doze subsectores identificados (ver Figura 7).
26
Figura nº 7: As cadeias de valor diferenciadas no sector cultural e criativo em Portugal. Mateus, 2010.p.46.
A análise do SCC tendo em conta a cadeia de valor apresenta as actividades culturais nucleares
associadas aos segmentos a montante e a jusante da cadeia - Criação e Consumo. Enquanto que nas
indústrias culturais o enfoque está nos segmentos da Produção e Distribuição. No caso da actividades
criativas, na Figura 7 designadas por indústrias criativas, estas estão posicionadas nos segmentos mais
a montante- Criação e Produção- entendidos enquanto concepção, criação e desenvolvimento de
produtos e processos, sejam estas portadores de valor específico autónomo ou de valor indirecto
(Mateus, 2010), tal como nos indica a Figura 7 (Cultura como input diferenciador de bens e serviços
não culturais).
O mapeamento do SCC com base no CAE permitiu à equipa que desenvolveu o estudo recolher e
analisar informação estatística contribuindo para o conhecimento do contributo económico deste SCC
a nível nacional. (Ver Anexo 1)
27
O Peso do SCC na economia portuguesa e nas economias europeias
O relatório da KEA- The Economy of Culture in Europe - apresenta dados relativos à contribuição do
SCC para a geração de riqueza. Segundo dados de 2003 foi estimado um contributo de 654 mil
milhões de euros do SCC para a economia europeia, o que representa cerca de 2,6% do PIB europeu.
Este valor ultrapassa a nível europeu as actividades imobiliárias (2,1%), a indústria alimentar (1,9%)
ou a indústria têxtil (0,5%).
Os valores nacionais de 1,4% de contributo do SCC para o PIB nacional apresentados no relatório da
KEA não apresentam comparações deste sector a nível nacional. O estudo Mateus (2010) refere que o
contributo do SCC para VAB nacional representa 2,8%, superando as indústrias de alimentação e
bebidas (2,2%) e a indústria têxtil e de vestuário (1,9%).
Caracterização do Emprego no SCC em Portugal e na Europa
Emprego no SCC em Portugal
O estudo Mateus (2010) caracteriza o emprego cultural e criativo como “todos aqueles que
desenvolvem a sua actividade como empregadores, assalariados ou trabalhadores independentes em
estabelecimentos pertencentes às actividades culturais nucleares, às
indústrias culturais, ou às
actividades criativas (...) e todos os que exercem profissões culturais e criativas como assalariados nos
restantes sectores da economia.”(Mateus, 2010)
No que diz respeito a dados quantitativos sobre o emprego, sabe-se que em 2006 o SCC era composto
por 127 000 empregos que representavam 2,6% do emprego total nacional, e que ao longo do período
de 2000-2006 o emprego neste sector teve um crescimento cumulativo de 4,5% contrastando com os
0,4% que se verificava à escala nacional. (Mateus, 2010)
Ao nível da distribuição (ver Figura 8) os dados do estudo Mateus, (2010) indicam que 79,2% do total
do emprego se concentrava nas indústrias culturais contrastando com os 10,5% das actividades
culturais nucleares e 10,2% das actividades criativas.
28
Figura nº 8: Dimensão e contributo do SCC para o emprego nacional. Mateus, 2010. p. 83.
Quanto às características do emprego (Mateus, 2010):
•
verifica-se um percentagem mais elevada de mulheres no SCC do que em outros sectores
representando 55% da força do trabalho total;
•
uma taxa elevada de emprego jovem - 38% tem entre 25 e 36 anos, sendo que nas
actividades criativas este grupo absorve mais de metade do emprego e nas indústrias
culturais (36%) este grupo etário está concentrado em áreas como o cinema e o vídeo.
•
quanto a qualificações, 17% dos trabalhadores possuem habilitações ao nível do ensino
superior contrastando com os 10% da média da economia nacional.
29
Emprego no SCC na Europa
Na Europa o emprego no SCC representa cerca de 3,1% contrastando com os 2,3% verificados em
Portugal (o estudo Mateus, 2010 indica o valor de 2,6%). Tendo-se verificado um aumento do emprego
neste sector a nível europeu enquanto a tendência geral do emprego diminuía.
As conclusões do mais recente estudo desenvolvido pela Universidade de Ultrech com o título - Study
on the Entrepreneurial dimension of cultural and creative industries - acrescenta outros dados sobre o
emprego a nível europeu:
•
o sector cultural e criativo é composto por um elevado número de free lancers
(trabalhadores independentes) e empreendedores individuais que constituem pequenas
empresas para criar o seu próprio emprego;
•
70% a 80% operam nessas empresas a nível individual, ou seja, com apenas uma pessoa;
•
esta tipologia de emprego leva o estudo a introduzir um novo conceito de empresas
“nano-empresas”4
Tecido Económico do SCC nacional
O SCC acompanha a tendência do tecido nacional, onde 87% dos estabelecimentos considerados tem
menos de 10 trabalhadores (Mateus, 2010). A Figura 9 ilustra essa distribuição, destacando-se o valor
de 93% das actividades nucleares com menos de 10 trabalhadores, ou seja micro e pequenas
organizações. O estudo Mateus (2010) não apresenta dados sobre os estabelecimentos relacionados
com as actividades criativas.
4 - conceito desenvolvido por Kooyman, Rene: Preliminary Inventory of existing literature. Utrecht, aug 2009, p 27.
30
Figura nº 9: Estabelecimentos por escalão de dimensão. Mateus, 2010.p.90.
Territorialização do SCC a nível nacional
Quanto à distribuição territorial, o SCC em Portugal tem uma concentração empresarial nas regiões de
Lisboa e Porto, com valores de cerca de 50% para as zonas de grande Lisboa (30%), grande Porto
(12,6%) e Península de Setúbal (6%). Nenhuma das outras regiões analisadas, NUT III, ultrapassa os
valores da Península de Setúbal.
“ A análise da especialização regional nas actividades culturais e criativas permite ainda evidenciar,
também com bastante clareza, o débil posicionamento das principais regiões industriais (Ave, Cávado,
Tâmega, Entre Douro e Vouga, Baixo Vouga e Pinhal Litoral, nomeadamente), onde a baixa
representatividade no tecido empresarial cultural e criativo, face ao seu peso no total da economia,
indicia dificuldades específicas importantes nos processos de regeneração urbana e reestruturação
industrial, onde, precisamente, a cultura, a criatividade e o conhecimento surgem com factores
determinantes no sucesso e sustentabilidade desses processos. As políticas públicas, na Europa e em
Portugal, reconhecem a necessidade de maior desconcentração e descentralização regional dos fluxos
31
de produção e consumo dos bens e serviços culturais e criativos, com efeitos que, pelo menos ao nível
da oferta de equipamentos culturais, já se façam sentir no território nacional. O desafio central para as
políticas públicas de dinamização do Sector Cultural e Criativo parece situar-se no terreno do
contributo da cultura e da criatividade para a renovação e relançamento dos modelos competitivos
das empresas e das regiões portuguesas, do que no terreno do equilíbrio da cobertura territorial do
país em matéria de equipamentos e infra-estruturas de índole cultural.”(Mateus, 2010,p.29)
A Clusterização das indústrias culturais e actividades criativas
Michael Porter, (2000) define como cluster “uma concentração geográfica das empresas interconectadas, fornecedores especializados, prestadores de serviços, empresas de indústrias relacionadas
e instituições associadas (ex: universidades, associações comerciais e empresariais) em sectores
específicos que competem mas também cooperam" 5. Porter (2000) acrescenta ainda que o que une as
diferentes organizações do cluster é o que têm em comum e em complementar. Os clusters podem
assumir várias formas, embora a maior parte inclua produto final e empresas de serviços,
fornecedores de inputs especializados, componentes, tecnologia, instituições financeiras, canais de
distribuição , prestadores com infra-estruturas especializadas, universidades, think tanks, formadores,
agências de investigação, associações empresariais e comerciais ou outro tipo de organizações
provadas que apoiem os membros do cluster. As fronteiras do cluster envolvem continuamente novas
empresas e indústrias em emergência, sendo que a maior parte dos participantes nos cluster não
competem directamente porque servem diferentes segmentos de indústria. Partilham necessidades e
oportunidades, constrangimentos e obstáculos de produtividade. “Visualizar um grupo de empresas e
organizações como um cluster gera oportunidades de coordenação e melhoria colectiva em áreas de
interesse comum sem distorcer ou ameaçar os limites de intensidade e rivalidade. O cluster pode
oferecer uma eficiente e construtiva forma de diálogo entre empresas e os seus fornecedores, governos
5 - Porter, Michael .The Oxford handbook of economic geography., Locations, Clusters and Company Strategy .pp 253, Oxford University,
2000.
32
e outras organizações de particular relevância.”(Porter, 2000) O autor avança com um conjunto de
vantagens acerca da clusterização, vantagens essa que muito se apropriam ao SCC.
Assim, e no seguimento das políticas de planeamento territorial regional desenvolvidas no norte do
país pela CCDRN (Comissão de Coordenação da Região Norte) é encomendado em 2008 um estudo
para o “Desenvolvimento de um cluster de Indústrias Criativas na Região Norte”6 . Esse estudo
argumenta que “ os negócios criativos ‘gostam’ de se agrupar, porque os seus produtos e serviços
ganham com a troca e interacção entre os seus actores. Ganham também com o aumento da
visibilidade de um cluster, face à visibilidade que poderiam conseguir mais dificilmente isolados e
beneficiam das acções comuns de divulgação e de transmissão de conhecimento. A clusterização dos
negócios criativos permite também a geração de intercâmbios práticos e criativos com outras empresas
e a obtenção de economias de escala (custos de mão-de-obra, abertura de ateliers, espaços de exibição,
etc.). A criação de clusters criativos é também uma das formas encontradas para reduzir as
dificuldades das indústrias criativas em estado de iniciação, já que possibilitam o maior acesso a
informação, redes e apoio técnico. A necessidade de formar clusters e em condições acessíveis tem
contribuído para a transformação da paisagem urbana em muitas cidades, com os indivíduos e as
empresas criativos a actuar frequentemente como "pioneiros" através do desenvolvimento de clusters
em espaços com anterior ocupação industrial (ou outra), atraído pelos baixos preços, flexibilidade e
ambiência destes "improváveis" locais.”(ADDICT, 2008)
O estudo indica ainda que um cluster de indústrias criativas deve incluir desde as organizações sem
fins lucrativos, instituições e equipamentos culturais, artistas individuais bem como parques
científicos e media centres. Argumenta também que “os clusters criativos são lugares para se viver e
para trabalhar. Locais onde os produtos culturais são consumidos assim como produzidos. Estão
activos 24 horas para trabalho e lazer. Eles alimentam-se da diversidade e da mudança e prosperam
nos ambientes multiculturais urbanos que possuem características locais próprias mas estão também
conectados com o mundo.” (ADDICT, 2008)
6 - Estudo desenvolvido por um consórcio de empresas privadas, nacionais e britânicas, teve como promotores Fundação de Serralves, em
parceria com a Junta Metropolitana do Porto, a Casa da Música e a Sociedade de Reabilitação Urbana da Baixa Portuense . Foi apresentado
publicamente em Julho de 2008
33
São elencados como factores críticos de sucesso para o Cluster das Indústrias Criativas da Região
Norte7:
•
a abertura de janelas de diálogo entre todas as partes envolvidas
•
o desenvolvimento de um programa a curto, médio e longo prazo
•
permitir o estabelecimento de lideranças ao nível político, empresarial e cultural
•
o poder político constituir-se como um motor de arranque devendo resistir à tentação de
dominar o projecto
Para a WIPO 8 o termo cluster criativo refere-se à concentração geográfica de uma indústria criativa
(arte, cinema, música, publicações, software interactivo, design, etc) que reúne recursos, a fim de
optimizar a criação, produção, difusão e exploração dos obras criativas. Tal agrupamento de
actividade eventualmente leva à formação de uma rede ou estabelecimento de parcerias.
Devido à natureza destas indústrias, a formação de clusters criativos tende a não acompanhar o
processo convencional de formação de cluster, que em geral, tendem a ser atraídos para uma área pelo
seu potencial de mercado ou pela existência de uma universidade. No caso das indústrias criativas, o
agrupamento de empresas ocorre de forma orgânica, já que muitos projectos criativos são feitos numa
base de colaboração e de projecto. (WIPO 9)
O conceito de cluster criativo que o estudo regional propõe está longe do conceito de cluster de M.
Porter (2000) induzindo numa certa deturpação sobre a estruturação de um cluster criativo. Esta
difusão decorre da especificidade do SCC em Portugal e na região norte do país deixando a dúvida se
este conceito de cluster é o que mais os favorece os negócios criativos da região.
7 - este cluster foi enquadrado e classificado como Estratégia de Eficiência Colectiva.
8 - www.wipo.int/ip-development/en/creative_industry/creative_clusters.html
9 - www.wipo.int/ip-development/en/creative_industry/creative_clusters.html
34
síntese ao capítulo
Este primeiro capítulo pretende enquadrar o tema dos negócios criativos no SCC (Sector Cultural e
Criativo), que pela sua novidade e diversidade apresenta-se complexo de caracterizar. O estudo
desenvolvido por Mateus (2010) é um contributo precioso para a caracterização nacional do sector não
focando especificamente o tema dos negócios criativos, apenas categorizando os bens criativos e
culturais em função do seu tipo de produção (artesanal ou massificada) e o seu tipo de utilização
(funcional ou estética). Esta caracterização apresentada no estudo e usada pela UNCTAD10 elabora
cruzamentos entre tipo de utilização e tipo de produção para a caracterização de produtos culturais e
criativos. Na categoria dos bens criativos e culturais encontramos também serviços criativos e direitos
de propriedade intelectual. Inserem-se na categoria de serviços culturais e criativos os serviços
prestados por: publicidade e estudos de mercado, arquitectura, engenharia e outros serviços técnicos,
investigação e desenvolvimento e serviços culturais e recreativos (Ver Figura 4). A proposta da
UNCTAD é redutora em relação à classificação dos serviços, tendo o estudo Mateus (2010) proposto
incluir nesta categoria os serviços associados aos espaços culturais, às artes performativas e aos
audiovisuais. Todos os outros estão associados a produtos e a propriedade intelectual: artes visuais,
edição, design e novos media. Há ainda autores como Schosser ( 2009) que incluem nos serviços
criativos os serviços B2B11 tais como: relações públicas e marketing directo.
Quando falamos de negócios criativos falamos de todos os bens culturais e criativos - produtos,
serviços e propriedade intelectual - passíveis de serem transacionáveis e com potencialidade de se
10 - in Creative Economy Report, 2008.
11 - B2B - business to business é um termo que se refere a negociações, normalmente envolvendo empresas, sendo parceiras que
padronizam formas de comunicação para reduzir seus custos internos e aumentar a eficiência. As transacções entre empresas são realizadas
electronicamente pela Internet, extranets, intranets ou redes privadas. Essas transacções podem ser realizadas entre a empresa e os seus
membros,como também, entre uma empresa e outra qualquer. Neste contexto a palavra empresa indica qualquer organização, privada ou
pública, com ou sem fins lucrativos. O B2B divide-se basicamente em dois campos: Mercado vertical: englobando negociações entre grandes
empresas de um ramo de actividade específico. Mercado horizontal: englobando pequenas e grandes negociações entre as empresas em
diversos ramos de actividade comercial que se concentram em serviços ou produtos comuns as indústrias.
35
converterem em negócio. Sobre estes negócios sabemos ainda que possuem características próprias e
distintas da maior parte dos negócios, pois são:
•
dominados por nano, micro e pequenas empresas;
•
high job intensity e high personnel-intensive;
•
possuem um grande potencial de crescimento e tendem para crescer em clusters;
•
necessitam de um ambiente similar-minded e um ecossistema de negócio particular para se
desenvolverem
O estudo Hagoort (2010) sobre as dimensões do empreendedorismo criativo e cultural organiza em
quatro tipologias a criação de valor comercial e portanto os negócios associados à criatividade :
1.
Prestadores de serviços criativos - aqueles negócios que prestam serviços criativos aos
seus clientes, auferindo receitas em troca de dedicar o seu tempo e propriedade
intelectual (IP) para outras empresas e organizações. Os negócios associados aos serviços
criativos têm que manter o seu cash flow. O autor enquadra aqui a arquitectura,
consultorias de design e agências de media;
2.
Produtores de conteúdos criativos - negócios associados à produção de propriedade
intelectual protegida, que são distribuído aos clientes ou públicos, assim, angariando
receitas através de uma variedade de modelos de negócios relacionados, tais como
vendas de publicidade, ou assinaturas. Estas empresas investem capital inicial, com a
finalidade de desenvolver projectos criativos, antes de qualquer receita. As empresas
produtoras de conteúdos geralmente incluem cinema, televisão e empresas de produção
teatral, computador e estúdios de desenvolvimento de jogos, livros e editoras de revistas
e estilistas. Dependendo do sector, este investimento inicial pode ser substancial, sendo
que resultado do investimento ocorre frequentemente numa base de projecto a projecto, e
não no contexto de um negócio em curso e sustentável;
3.
Prestadores de experiências criativas - os negócios prestadoras de experiências criativas
vendem o direito dos consumidores experienciarem actividades específicas, consumidas
36
no momento e local de execução. Estes prestadores de experiências criativas incluem
teatro, ópera, companhias de produção de dança, música ao vivo, organizadores e
promotores. É evidente que pode haver uma relação aqui entre os prestadores de
experiência e produtores de conteúdos, por exemplo, um músico pode estar envolvido na
produção de uma gravação, e depois executar peças desta gravação na frente de uma
plateia.
4.
Criadores de produções originais - Esta categoria inclui o os indivíduos que produzem
peças únicas.
37
CA PÍ T U L O I I - R E V I S Ã O DE L IT E R ATUR A
INCUBAÇÃO ENTRE INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
38
incubação entre inovação e empreendedorismo
Enquadramento
A ideia de sustentar a incubação no encontro entre a inovação e o empreendedorismo é nos dias de
hoje fortemente defendida pelas políticas regionais europeias (ver Figura 10). Segundo o mais recente
relatório europeu da DG Regio os conceitos empreendedorismo e inovação encontram território
comum quando as ideias são simultaneamente inovadoras e rentáveis, tendo o potencial de se
converterem em negócio e posicionarem-se em determinados mercados. Assim, a inovação exige
empreendedorismo de forma a explorar o valor criado pela inovação. Os autores do relatório europeu
“Smart Guide to Innovation- Based Incubators” vêem aqui o empreendedor e o empreendedorismo
como o “agente de mudança...a pessoa que tem a capacidade de criar valor através de uma ideia
inovadora num contexto de mudança e incerteza, estando o mercado ansioso para que tal
aconteça.”(Comissão Europeia, 2008)
Figura nº 10: “Onde a inovação encontra o empreendedorismo” Smart Guide to Innovation- Based
Incubators, Fevereiro 2010. p 8.
Esta ideia de correlação entre empreendedorismo e inovação é defendida desde os anos 30 do século
XX pelo economista Joseph Schumpeter quando demonstra que o motor de movimento/crescimento
do capitalismo reside, entre outros, nos novos bens consumidos e nos novos mercados, bem como no
39
processo de “incessante destruição do antigo para a incessante criação do novo” (Schumpeter, 1942).
No processo de J. Schumpeter - creative destruction - o enfoque é realizado na inovação e na capacidade
desta alterar toda a economia.
Deve-se a Schumpeter (1951) a primeira esquematização da inovação em cinco estádios:
•
introdução de um novo produto, no sentido de ser ainda desconhecido pelos
consumidores.
•
introdução de um novo método de produção, no sentido de não ter sido ainda testado
num ambiente real de produção, sendo que o novo método pode não surgir de uma
descoberta científica e pode também ser um método de comercialização dos produtos.
•
abertura de um novo mercado a nível nacional, podendo esse mercado já existir noutros
países.
•
conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou produtos semi-manufacturados.
•
a implementação de uma nova forma de organização de qualquer indústria, como, por
exemplo, a criação de uma posição de monopólio.
No dicionário de economia The New Palgrave Dictionary of Economics, Freeman (1987) refere, ainda, que
se deve a Schumpeter a distinção entre invenção, inovação e difusão da inovação:
•
A invenção é definida como uma ideia, um esboço ou um modelo original para um novo
produto, processo ou sistema.
•
A inovação, por seu lado, é definida como a introdução de um novo produto, processo,
método ou sistema na economia.
•
A difusão da inovação é a sua adopção por outros agentes económicos, sendo que
durante esta difusão, o produto ou processo inovador é, normalmente, sujeito a
desenvolvimentos suplementares.
Pode-se dizer de forma genérica que existem dois tipos de inovação: a radical e a incremental,
entendendo-se a inovação radical como o desenvolvimento e introdução de um novo produto,
40
processo ou forma de organização da produção. Esse tipo de inovação pode representar uma ruptura
estrutural com o padrão tecnológico anterior, originando novas indústrias, sectores e mercados.
Algumas importantes inovações radicais, que causaram impacto na economia e na sociedade como
um todo e alteraram para sempre o perfil da economia mundial e impulsionaram a formação de
padrões de crescimento, conformando paradigmas económicos (Freeman, 1988).
As inovações podem ser ainda de carácter incremental (ou de melhoria contínua), referindo-se à
introdução de qualquer tipo de melhoria num produto, processo ou organização sem alteração da
estrutura industrial (Freeman, 1988). São inúmeros os exemplos de inovações incrementais, muitas
delas imperceptíveis para o consumidor, podendo gerar crescimento da eficiência técnica, aumento da
produtividade, redução de custos, aumento de qualidade e mudanças que possibilitem a ampliação
das aplicações de um produto ou processo. A optimização de processos de produção, o design de
produtos podem ser considerados inovações incrementais.
Evoluindo de modelos lineares como os de technology push e market pull, onde a inovação se realizava
pela procura, para modelos não lineares e interactivos como o modelo coupling r&d and marketing,
sendo os mais recentes o modelo chain-link de Kline-Rosenberg e os sistemas de inovação
desenvolvido por autores como Lundvall (1985), Freeman (1988), Edquist (1997), onde processo de
inovação é complexo devido à multiplicidade de inputs e de actores que contribuem para
aparecimento da inovação e posterior difusão, a inovação resulta de uma procura consciente e
intencional de oportunidades. Oportunidades que Peter Drucker (1998) afirma existirem dentro e fora
das organizações sendo as seguintes: no interior das organizações destaca as ocorrências inesperadas,
as incongruências, as necessidades de processo e as alterações no mercado e na indústria; no exterior
das organizações elege as alterações demográficas, as alterações na percepção e os novos
conhecimentos. “Estas fontes podem sofrer uma sobreposição. Dada a diferente natureza subjacente
ao seu risco, dificuldade ou complexidade, o potencial para a inovação poderá residir em mais do que
uma área ao mesmo tempo. Mas, em conjunto, estas oportunidades correspondem à grande maioria
de todas as oportunidades que facilitam a inovação” (Drucker, 1998).
41
No Livro Verde sobre Inovação a Comissão Europeia define inovação como “a renovação e
alargamento da gama de produtos e serviços, bem como dos mercados associados; implementação de
novos métodos de produção, de aprovisionamento e de distribuição; introdução de alterações na
gestão,
na
organização
do
trabalho
e
nas
condições
de
trabalho
e
qualificações
dos
trabalhadores” (Comissão Europeia, 1995). A definição de inovação tem vindo a evoluir. Apesar da
OCDE ter começado por definir a inovação, referindo-se ao acto de aplicar pela primeira vez, de uma
forma original, ciência e tecnologia, com sucesso comercial, acabou por alargar este conceito, vendo a
inovação como um processo – o processo de inovação- que envolve o uso, aplicação e transformação
de conhecimentos científicos e técnicos na resolução de problemas práticos (OECD, 1992). Nesta linha,
o relatório europeu Smart Guide to Innovation- Based Incubators chama a atenção que para inovar é
necessário uma compreensão muito nítida da realidade e uma grande dose de criatividade; ou seja, ter
a capacidade de entender o funcionamento das coisas e a forma como estas podem ser melhoradas. A
aplicação da criatividade e imaginação, para criar e encontrar novidades que os utilizadores percebem
como tendo um valor acrescentado, permite um desenvolvimento de mercado e um fortalecimento
das relações existentes entre a inovação, empresários e empreendedores.
A Schumpeter deve-se também uma visão de empreendedor e o impacto deste na economia,
caracterizado pelo economista como sendo o indivíduo que reforma ou revoluciona o processo
‘criativo-destrutivo’ do capitalismo, por meio do real papel da inovação; sendo denominado como o
agente de mudança na economia. É função do empreendedor introduzir novos produtos e serviços,
criar novas formas de organização ou explorar novos recursos e matérias.
São muitos os autores que contribuíram para o conceito de empreendedorismo, desde Jean Baptiste
Say, economista francês do século XIX que vê o empreendedor como o indivíduo capaz de “mover
recursos económicos de um sector de produtividade mais baixa para um sector de produtividade mais
elevada e de maiores rendimentos”(Drucker, 1985) a Peter Drucker, que vê o empreendedor como
aquele que aproveita a oportunidade para criar a mudança, assumindo para tal um risco.
Da
42
perspectiva do indivíduo à perspectiva da função, o empreendedorismo é foco de atenção na
sociedade do capital e do conhecimento.
E na perspectiva de cruzamento da inovação com o empreendedorismo Drucker apresenta a inovação
como o “instrumento específico dos empreendedores, o meio com que estes exploram a mudança
como uma oportunidade para um negócio diferente”(Drucker, 1985).
Inovação no SCC
Os estudos sobre inovação e empreendedorismo no SCC têm sido desenvolvidos a nível europeu
associados a Universidades, como é o caso de Ultrech, a organizações nacionais como a NESTA12 no
Reino Unido (National Endowment for Science, Technology and Arts), a organizações transnacionais como
a ECCE INNOVATION13 ou a organizações privadas onde a KEA 14 se destaca pelos estudos que
promove para a Comissão Europeia.
Dos diversos estudos promovidos o SCC apresenta-se enquanto um dos sectores emergentes mais
dinâmicos no comércio mundial, com um grande potencial de inovação, aplicando-se nesta
perspectiva o conceito de culture-based criativity (ver capítulo I) e que coloca as pessoas criativas como
criadoras de processos de inovação nos negócios dos outros sectores (KEA, 2009). Neste contexto a
inovação “ocorre quando as empresas abrem-se a novas influências iniciando um diálogo com os
stakeholders incluindo concorrentes e consumidores” (Chesbourgh , 2003).
O conceito de open innovation (Chesbourgh , 2003) possibilita aos criativos a introdução de novas ideias
e soluções nas empresas, tornando ao mesmo tempo a inovação mais criativa.
“No âmbito deste novo clima que se baseia fortemente na criatividade e inovação e que está no
coração da nova economia, os negócios criativos pode fornecer serviços que podem ajudar as
empresas de outros sectores a superar alguns obstáculos à inovação, como a aversão ao risco, a miopia
ou a incapacidade de imaginar o futuro como potencialmente diferente do actual.”(KEA, 2009)
12 - www.nesta.org.uk
13 - www.ecce-innovation.eu
14 - www.keanet.eu
43
Assim, os negócios criativos fornecem às empresas de outros sectores, serviços criativos inovadores
que incrementam a inovação efectiva directamente através de inputs no processo de inovação (inputdriven innovation). Quase todas as indústrias beneficiam destes inputs: tecnologias de comunicação e
informação, têxteis e outros materiais, marketing e comunicações, construção, turismo, sector público,
indústria da construção, promovendo cruzamentos sectoriais e ‘colaborações criativas’. (Ver Figura 11)
Performance de inovação na economia
Output
de
inovação
(indirecto)
other industries
Output
de
inovação
(directo)
serviços
criativos
procura
de
tecnologia
indústrias criativas
Figura nº 11: Performance do SCC na inovação da economia. ECCE INNOVATION. p.13.
Os processos de inovação no interior dos negócios criativos são como criadores de novos conteúdos
ou de novas experiências - content innovation - um tipo de inovação que inclui por exemplo a criação
de um novo guião ou de um novo jogo ou uma nova música (ECCE INNOVATION, 2003). Na maior
parte das vezes esta é uma inovação do tipo hidden (Balkshi et al, 2007) e que pode trazer para o
mercado um profundo impacto ao nível dos resultados. Estes negócios têm tendência a serem mais
inovadores dos que outros associados a intensidade de conhecimento, isto porque possuem um
44
elevado grau de interacção e cooperação com outros ambientes. Os negócios criativos estão em
especial posição de inovar devido ao seu tamanho (nano, micro, pequenas empresas) e aos seus
service-oriented business models.
Empreendedorismo no SCC
A gestão da criatividade enfatiza o empreendedorismo, o just-in-time, o temporário e o trabalho ad-hoc
(Howkins, 2001).
“Os empreendedores do SCC estão envolvidos no processo de integrar a liberdade artística, enquanto
imaterial e de valor orientado ao conteúdo, na liberdade empreendedora, enquanto valor material
suporte dos valores culturais imateriais”(Hagoort, 2007).
Um empreendedor do SCC enfrenta os mesmos desafios do que qualquer outro empreendedor:
desenvolve produtos novos e inovadores, explora novas formas de organização e novos mercados,
investiga novas fontes de fornecedores e materiais. Enfrenta o desafio de assumir os riscos face à
incerteza.
Contudo, existem pontos de distanciamento dos empreendedores do SCC para os empreendedores
dos outros sectores. Alguns pontos estão relacionados com as características do emprego e do negócio
já referidas no capítulo I: um grande número de free lancers e um sector dominado por nano, micro e
pequenas empresas, suportadas e desenvolvidas por um único indivíduo.
Hagoort (2010) avança com uma nova tipologia de ‘empreendedor individual’ que é o ‘empreendedor
trabalhador cultural’. Outros pontos relacionam-se com o grau de incerteza que estes empreendedores
têm que enfrentar devido às especificidades do sector. Quanto ao ciclo de vida do empreendedorismo,
Hagoort (2010) teoriza que um negócio criativo inicia a sua fase de start-up centrado no profissional
individual- o criativo e as equipas são criadas numa base de incidente ou de projecto. A fase seguinte,
denominada de build-up, tem uma forte componente de (re) estruturação da empresa. A terceira fase,
buil-out, protagoniza um momento de maturidade na empresa onde se desenvolve um estratégia de
continuidade da organização.
45
Incubação
“ O conceito de incubação procura linkar tecnologia, capital e conhecimento (know-how) com o
objectivo de conquistar talento empreendedor, acelarando o desenvolvimento de nova empresas e
exploração de tecnologia.”15
Origens e Definições
A palavra incubação é a derivação feminina singular do verbo incubar e tem como significado
“desenvolver-se lenta e latentemente até se manifestar”(PREBIRAM).
Esta palavra está também associada ao processo de assegurar a vida aos seres humanos recémnascidos, sendo que as incubadoras empresarias operam da mesma forma que as incubadoras
hospitalares, pois elas também proporcionam benefícios ao nascimento, desenvolvimento e
consolidação de novas empresas.
Assim, entende-se que “ uma incubadora de negócios é uma organização que apoia negócios
emergentes durante os seus primeiros anos de vida (...) As incubadoras são geralmente utilizadas para
alavancar o desenvolvimento económico de uma região em geral ou encorajar o crescimento de uma
determinada área de indústria.”16
Os primeiros dados sobre o aparecimento de incubadoras de empresas remontam aos anos 40 do
século XX nos EUA; algumas fontes indicam que a iniciativa surgiu do trabalho de dois estudantes da
Universidade de Stanford, cujos sobrenomes se perpetuaram no mundo empresarial: Hewlett e
Packard e ao sucesso de Sillicon Valley. Sendo realidade ou mito esta ligação à origem das incubadoras
empresariais são vários os autores que apontam as Universidades como as grandes impulsionadoras
deste fenómeno. Nos anos 60 ainda nos EUA há registos de desenvolvimento de incubadoras
empresariais em espaços fabris desabitados, como é o caso da fábrica da Massey Ferguson no estado
de Nova Iorque, que em 1959 acolheu um conjunto de novas empresas que partilharam recursos nesse
15 in Business incubators and new venture creation: an assessment of incubating models. Grimaldi, Rosa e Grandi, Alessandro
16 in Recommendations for a Creative Business Incubator for the City of Worcester
46
mesmo local. Fenómeno idêntico registou-se em Inglaterra através do encerramento da subsidiária da
British Steel Corporation, estimulando a criação de pequenas empresas naquele espaço fabril,
empresas essas que actuavam em segmentos relacionadas com a produção do aço.
O modelo de incubação consolidou-se nos EUA e na Europa na década de 70 do século XX em virtude
de um elevado nível de desemprego industrial motivado pela recessão económica mundial
relacionada com a crise do petróleo.
Se inicialmente as incubadoras empresariais estiveram relacionadas com a oportunidade professores e
alunos pesquisarem e desenvolverem ideias, mais tarde as incubadoras foram também criadas com o
objectivo de desenvolver e/ou fortalecer a economia regional e facilitar programas de
empreendedorismo, gerando emprego associado a pequenas e médias empresas. A esta missão
pública e sem fins lucrativos juntou-se nos anos 80 as incubadoras for profit facilitadas pelo venture
capital17 disponível no mercado e o retorno de capital garantido por algumas start ups.
No início de 2001 foram mapeadas centenas de incubadoras, a maior parte delas nos EUA, Inglaterra e
Europa Ocidental. Segundo a NBIA (national business incubators association) os EUA registavam em
1980 12 incubadoras, tendo esse número crescido para 600 no final dos anos 90. Dados apresentados
pelo jornal The Economist em Agosto de 2000 revelam a existência de cerca de 1100 incubadoras em
todo o mundo, estando metade delas nos EUA. Dados levantados pelo investigador Maximilian von
Zedtwitz18 em Beijing registam no ano 2001 cerca de 465 incubadoras empresariais na China.
Em Portugal, existiam em 2006, 35 instituições dedicadas à incubação de empresas, oferecendo 640
posições para incubação em locais como: parques de ciência e tecnologia, centros de empresa e
inovação, centros empresariais da ANJE, centros de apoio à criação de empresas em Portugal, ninhos
de empresas e entidades que promovem o empreendedorismo (ANJE, 2006).
17 Venture Capital-ou Capital de Risco
18 Maximilian von Zedtwitz- Professor Associado na Universidade de Tsinghua em Beijing nas áreas de Gestão de Tecnologias e Inovação.
Investigador nos seguintes domínios: Global innovation and technology; Managing R&D and incubation; Technology-based
entrepreneurship
47
Modelos, Tipologias e Arquétipos
São várias as definições atribuídas às incubadoras empresarias, autores como Maximilian von
Zedtwitz, Rosa Grimaldi19 e Alessandro Grandi20 propõem uma definição de incubação alargada onde
apresentam modelos, arquétipos e categorias e estádios de incubação.
Maximilian von Zedtwitz caracteriza as incubadoras em função da sua orientação para o lucro
podendo ser for profit e not-for-profit e divide-as em cinco arquétipos: university incubators, regional
business incubators, independent comercial incubators, company-internal incubators e virtual incubators.
University incubators são sem fins lucrativos estando focadas em servir a comunidade cientifica; as
regional business incubators destinam-se em primeiro lugar à comunidade local tendo como objectivo
criar emprego na comunidade. As independent comercial incubators são orientadas ao lucro focando-se
geralmente numa tecnologia e nos negócios associados. A terminar, as virtual incubators que embora
sendo com fins lucrativos focam-se particularmente nas necessidades da comunidade empreendedora
mais do que na industria. Resta-nos nesta classificação as company-internal incubators bastante difíceis
de categorizar porque apesar de estarem inseridas em empresas com intenção de lucro muito
definida , servem interesses específicos das empresas contribuindo para o desenvolvimento dos seus
objectivos corporativos.
Dos estudos realizados nas incubadoras Zedtwitz (2001) conclui a existência de cinco serviços chave
fundamentais para a atribuição do estatuto de incubadora, são eles:
•
o acesso a recursos físicos
•
o apoio ao secretariado
•
o apoio ao empreendedorismo
•
o acesso a recursos financeiros
•
o acesso a redes de contacto- networking
19 Rosa Grimaldi- Professora Associada em Gestão da Inovação na Faculdade de Engenharia da Universidade de Bologna. Na última
década tem investigado áreas associadas à transferência de tecnologia e start-ups
20 Alessandro Grandi- Professor da Universidade de Bologna, Departamento de Gestão.
48
Qualquer incubadora que não garanta esta cinco valências não se pode designar por incubadora no
forte sentido da palavra.
Entende-se por acesso a recursos físicos a oferta de espaço físico, mobília, rede informática, segurança
24 horas, acesso a actividades desportivas e outras necessidades intrínsecas às características do
espaço. Muitas incubadoras focaram demasiado a sua atenção na disponibilização de recursos físicos,
assumindo um mero estatuto de senhorio, negligenciando os outros serviços.
A complementar os recursos físicos está o apoio ao secretariado que se expressa no suporte às
actividades de secretariado como recepção, atendimento telefónico, correio, fax, serviços de
fotocópias, rede de internet, contabilidade.
A maioria dos empreendedores são fortes em visão e conhecimento tecnológico ou criativo mas frágeis
na gestão do negócio. O apoio ao empreendedorismo deve apoiar na construção da visão e estratégia
de negócio, facilitando para tal serviços de business plan, contabilidade, aconselhamento legal e
jurídico. É nestas matérias onde o coaching proporcionado por uma incubadora se revela de enorme
importância, isto porque a maior parte dos empresários está a iniciar uma empresa pela primeira vez
e todos estas matérias são desconhecidas.
Serviços como os de acesso a recursos financeiros são determinantes, esperando-se que as incubadoras
possam facilitar o acesso ao capital de risco21 e o acesso a redes de contacto. As incubadoras devem ter
a capacidade de identificar e alavancar as características individuais das start ups apoiando o sucesso
destas. A ligação das incubadoras a redes de empresas passíveis de se tornarem potenciais clientes dos
negócios ali instalados pode ser o ponto crucial para o sucesso de uma incubadora e dos seus
negócios. Autores como Hansen et al (2000) têm vindo a afirmar que o factor diferenciador das
incubadoras é a sua rede de contactos e networking, bem como a sua capacidade de a mobilizar.
Assim, uma incubadora deve saber identificar muito claramente qual a proposta de valor para as
empresas ali instaladas, definindo-a através do conjunto de serviços desenhados para o efeito. Os
serviços a serem prestados às empresas podem ser internalizados ou externalizados de acordo com o
modelo que cada gestor definir para a sua incubadora.
21 - ver Anexo 2- glossário
49
Rosa Grimaldi e Alessandro Grandi defendem a existência de quatro modelos de incubadoras de
empresas, contrariando a proposta dos cinco arquétipos Maximilian von Zedtwitz. Sao eles: Business
Inovation Centers (BICs), University Business Incubators (UBIs), Independent Private Incubators (IPIs) e
Corporate Private Incubators (CPIs).
Estes quatro modelos (ver Figura nº 12) são distribuídos por dois modelos de incubação: Modelo 1 e
Modelo 2, assim designado pelos autores e expresso no seguinte esquema. Estes dois modelos de
incubação constituem uma versão simplificada de uma realidade complexa.
Figura nº 12: “The two incubation models” in Business Incubators and new venture creation: an assessment of incubating models.science direct.com
Para definir estes modelos os autores usaram o seguinte conjunto de ‘variáveis factor’: missão
institucional e estratégia, sector industrial, localização, mercado, origem das ideias, fase de
intervenção, período de incubação, fontes de financiamento, serviços oferecidos e equipa de gestão.
Estas ‘variáveis factor’ foram identificadas por cada incubadora nas entrevistas realizadas e definido
um quadro comparativo entre elas.
Segundo os autores referidos, no modelo 1 temos as Business Inovation Centers (BICs)22 públicas e as
incubadoras públicas regionais cuja a sua missão inicial está centrada no fornecimento de condições
físicas e logísticas a preços reduzidos, promovendo o acesso das empresas a financiamento e
competências especificas que estas não dominam, criando uma atmosfera de estímulo à actividade
empreendedora e oferecendo visibilidade e um prazo de incubação médio-longo. Algumas delas
22 - O equiparado às BICs em Portugal são os Parques Tecnológicos
50
ainda oferecem o acesso a fontes de financeiras externas, apoio técnico- financeiro e de gestão e apoio
nas actividades de dia-a-dia ao nível do secretariado.
Este tipo de incubadoras confronta-se com problemas da seguinte ordem: acesso a conhecimento
cientifico competitivo, acesso a financiamento via capital de risco, dificuldade de estabelecimento de
contacto com as universidades e incapacidade ao nível da gestão avançada.
No modelo 2 os autores acondicionam as incubadoras privadas- Independent Private Incubators (IPIs) e
Corporate Private Incubators (CPIs)- cujos serviços estão orientados para produzir activos financeiros e
activos intangíveis de valor acrescentado num curto prazo de tempo. Este tipo de incubadoras oferece
serviços de acesso ao conhecimento, a capital e a outros de grande especialização e qualidade; ponto
chave destas incubadoras é o papel activo que desempenham na conexão das empresas com parceiros
externos e fontes de competências e recursos. A sua forte atitude de networking promove parcerias
entre as equipas das start-ups, facilitando o fluxo e a produção de conhecimento e a promoção de
talento entre as empresas. Os estudos indicam que uma das razões pelas quais os empreendedores
elegem uma determinada incubadora é pela expectativa da geração de sinergias de cooperação e
conhecimento entre as outras start-ups ou entre as empresas conectadas.
As incubadoras do modelo 2 são também caracterizadas pelo seu forte compromisso e envolvimento
por parte da equipa de gestão que apoia os novos negócios desde a fase do conceito (que participa
activamente) até ao momento em que estes negócios se tornam independentes e auto-sustentáveis.
Entre os dois modelos, estão as University Business Incubators (UBIs), cujo modelo de incubação é
semelhante ao das BICs pois providenciam custos de incubação e financiamento idênticos. O seu
principal objectivo é desenvolver empresas knowledge based com acesso continuo ao conhecimento
produzido na universidade, a infra-estruturas académicas (laboratórios e outras facilidades) e
networking académico.
Este tipo de incubação, embora se aproxime do modelo 1 suprimindo as debilidades que o mesmo
apresenta, promove um período de incubação mais longo do que as do modelo 2 e uma menor
exigência de resultados activos. As UBIs tal como as BICs não facilitam o acesso a capital e serviços de
gestão avançada.
51
Na pesquisa realizada em sites americanos sobre modelos de incubação são ainda relatados outros
modelos operacionais de incubadoras:
Bricks and Mortar (BAM): este é o modelo mais tradicional de incubadora de empresas e está centrado
na oferta de instalações físicas. Todo o processo de incubação e os serviços oferecidos estão centrados
nesta estrutura física. Uma das vantagens deste modelo é que a proximidade física entre os
empreendedores pode favorecer a interacção e a formação de parcerias e a resolução de problemas
comuns. Dependendo do foco da incubadora, este modelo é o modelo "natural". Entre as incubadoras
tradicionais, por exemplo, este modelo é largamente utilizado.
Virtual: também chamada de "Sem Paredes", este modelo de incubadora não oferece um espaço físico
para os incubados. Todos os apoios e serviços são oferecidos através da internet. Uma das vantagens
deste modelo é a facilidade de integrar empreendedores de diferentes regiões. Geralmente, este
modelo é utilizado para apoiar a geração e o desenvolvimento de empresas ".com".
Misto: é uma incubadora que oferece uma estrutura física a alguns empreendedores e que,
adicionalmente, apoia a geração e o desenvolvimento de empresas através da internet. Alguns autores
denominam este modelo de "HUB/Venture Incubator". A definição do modelo operacional, geralmente,
condiciona os tipos de serviços a serem oferecidos pela incubadora. Isto não significa que uma
incubadora que utiliza o modelo BAM não possa oferecer os serviços que uma incubadora virtual. O
que ocorre é que, normalmente, uma BAM incubator enfatiza os serviços oferecidos no seu espaço
físico. Com a difusão da internet, a tendência é que as incubadoras passem a oferecer uma maior
quantidade de serviços através da internet.
52
Estádios de incubação
Abordados que estão os modelos, tipologias e arquétipos importa agora definir os três estádios de
incubação que se propõe às empresas. São eles pré-incubação, incubação e pós-incubação. Como os
próprios nomes indicam intervêm em diferentes momentos do ciclo de vida das empresas.
A pré-incubação desenvolve as actividades necessárias para apoiar o potencial empreendedor do
desenvolvimento de uma ideia, modelo de negócio e plano de negócio de forma a possibilitar a
criação real de uma empresa. Implica geralmente a validação de uma ideia, formação e coaching de
forma a colocar o empreendedor em condições ideais de escrever um plano de negócios integral. As
incubadoras universitárias protagonizam um grande papel na fase de pré-incubação.
A incubação intervém após o momento da criação da empresa, momento start-up, até à fase de
expansão. Geralmente o período de incubação é de 3 anos.
A pós-incubação diz respeito às actividades a serem desenvolvidas após a empresa ter conquistado a
sua fase de maturidade e está pronta para se tornar independente e deixar a incubadora. Esta fase
ainda exige às incubadoras a oferta de alguns serviços tipo: apoio ao incremento do processo
produtivo, serviços de internacionalização e de scouting23. As incubadoras que prestam este tipo de
serviços são também denominadas de ‘acelaradoras’.
23 - scouting- em português poderá ser designado como exploração de novos mercados ou negócios
53
Um modelo de negócio para a incubação
Maximilian van Zedtwitz, (2003) desenvolveu um modelo geral de negócio para as incubadoras que
assenta na existência de um financiador/investidor que suporta financeiramente as actividades de
incubação e que espera ver alavancado o seu capital semente e daí retirar o respectivo retorno.
Segundo o autor, o modelo ilustrado na Figura 13 demonstra que o sucesso de negócio de incubação
reside na capacidade de alavancar os negócios incubados e criar sinergias entre as empresas incubadas
através da segmentação dos empreendedores com objectivos e necessidades semelhantes.
Figura nº 13: “The generic business model of incubators”Classification and managment of
incubators: aligning strategic objectives and competitive scope for new business facilitation,
Journal Entrepreneurshio and Innovation Mangement, vol3, n.1/2, 2003.
54
Incubação no SCC
São escassos os estudos publicados sobre as incubadoras de negócios criativos pelo mundo, isto
porque são fenómenos recentes, não mais de duas décadas, e que só agora produzem outputs passíveis
de serem estudados. Portugal não tem nenhum artigo produzido sobre o tema.
Portanto, os exemplos a reportar são de realidades anglo-saxónicas , em especial na Inglaterra.
Montgomery (2007) desenvolveu um estudo sobre as melhores práticas de incubação de indústrias
criativas pelo mundo onde apresenta alguns exemplos Ingleses, Australianos e Finlandeses, onde se
destacam:
•
a Workstation em Sheffield, para empresas de artes e media (fotografia, produção audiovisual, gravação de música e design);
•
a Custard Factory em Birmingham, complexo de produção cultural;
•
a Chocolate Factory em Londres, para empresas de artes, design textil,
design de
mobiliário, produção audio-visual, fotografia, escultura e cerâmica);
•
a Cable Factory em Helsinquia, complexo que gera emprego a mais de 900 criativos e
possui espaços de exibição de artes visuais e performativas
Estes espaços têm de comum serem resultado de reconversão e refuncionalização de
edifícios e de
quarteirões urbanos, alguns deles associados a zonas degradadas ou abandonadas, que anos após as
intervenções são locais de grande atractividade de pessoas e capital. Para além de incubadoras estes
espaços possuem zonas de lazer e restauração, bem como de fruição cultural (cinemas, teatro, salas de
exposição, etc) que ocupam mais de 10% do espaço total.
As incubadoras de negócios criativos são espaços de trabalho e de produção, cuja sustentabilidade
deverá ser assegurada pela actividades e negócios que ali se desenvolvem através de venda de
produtos e serviços a um determinado mercado local ou global, como parte integrante da ‘nova
economia’. É característica destas incubadoras ter negócios start ups assegurados por uma ou duas
pessoas e oferecerem um conjunto de facilidades que apoiam os primeiros três anos de vida destes
negócios. Os serviços destas incubadoras consistem em:
•
apoio ao plano de negócios,
55
•
business advice,
•
consórcio de comercialização conjunta,
•
partilha de espaços de trabalho, reunião e serviços técnicos,
•
área de recepção e acolhimento geralmente associada a uma galeria ou espaço de arte,
•
promoção de networking e intertrade 24.
Os arrendamentos praticados são abaixo dos preços praticados pelo mercado de arrendamento
comum. O financiamento desta estruturas é nos casos estudados assegurado por dinheiro público na
fase de instalação e na fase de funcionamento pelo pagamento de serviços pelas empresas e por
investimento privado via fundos .(Montgomery, 2007)
O estudo de impacto desenvolvido por Montgomery (2007) concluiu que este espaços geram um
significativo nº de outputs, do tipo: espaços de trabalho e espaços de emprego; espaços para uso
comunitário; empregos: novos, mantidos e produzidos indirectamente; espaços de formação e
visitantes.
24 - promoção de negócios entre os negócios existentes na incubadora e negócios fora da incubadora
56
Os serviços
Definição e Características dos serviços - breve abordagem
A complexidade da definição de serviço reside na comparação entre produto e serviço e nas relações
associadas entre os dois, isto porque, a compra de um produto tem normalmente associado alguma
prestação de serviço.
Uma definição dos anos 90 adoptada por Grönroos e aqui simplificada classifica os serviços como “um
processo que consiste num conjunto de actividades intangíveis, que normalmente mas nem sempre,
ocorrem na interacção do
cliente com o prestador do serviço e que fornecem soluções para os
problemas e necessidades dos clientes” (Grönroos, 2000).
Autores como Fitzsimmons (2008) argumentam que definição de serviço deve ter por base aquilo que
o distingue do produto. Inputs e resources, são os factores que os distinguem, sendo que para os
serviços os inputs são os clientes e as resources os bens, a força de trabalho e capital humano e a gestão
do serviço.
Desta comparação decorrem três características que são determinantes no conceito de serviço e que
residem na natureza do processo: a primeira refere-se ao conjunto de actividades/acções que
caracteriza o serviço e não coisas/bens; a segunda diz respeito ao facto de normalmente a produção e
o consumo acontecerem no mesmo lugar, espaço e tempo; a terceira e última está implicada com o
papel do cliente e a sua participação num momento determinado da produção do serviço.
São quatro elementos chave na caracterização dos serviços e traduzem-se respectivamente em:
•
Intangibilidade - o serviço enquanto processo não tangibiliza as suas acções, “administra
a evidência” (Levitt, 1981)
•
Inseparabilidade - as actividades são consumidas e produzidas simultaneamente e não
em separado;
•
Heterogeneidade - as actividades são muito diversas e altamente variáveis, uma vez que
dependem de quem os executa e de onde são prestados;
57
•
Perecibilidade - as actividades extinguem-se no momento em que termina a prestação do
serviço, não podendo ser colocados em stock.
Johnston&Clark (2008) defendem que a compra do serviço está associada à aquisição de um conceito
(service concept), ainda mais intangível que o próprio serviço e que agrega elementos como a essência
do serviço (organising idea), a experiência do serviço (service experience) e resultado do serviço
(service outcome), traduzindo-se este último em benefício, emoção e valor para o cliente.
O service concept é o mecanismo que conecta as operações do serviço com o marketing intermediando
a organização com o cliente, ou seja, intermediando a proposta de negócio com a percepção do
serviço. Isto porque, os clientes nem sempre conhecem aquilo que a organização oferece, tendo por
vezes uma percepção errada da organização e por vezes as organizações não entendem a forma como
os clientes vêem os seus serviços (Johnston&Clark, 2008). É nesta circunstância que o marketing
assume um papel primordial na conciliação destas duas visões. O conceito de marketing concept
(Sally & Simkin, 1997) enquanto filosofia de gestão incentiva as organizações a perceber e a satisfazer
as necessidades dos seus clientes e ao mesmo tempo trabalha nos objectivos da organização
(Johnston&Clark, 2008).
Atendendo à perspectiva dos clientes a gestão dos serviços deve trabalhar no conhecimento dos
clientes através da sua segmentação ( costumer segmentation) e na construção de relação com os
clientes (costumer relationship).
Através da segmentação de clientes identifica-se a natureza individual dos clientes e o respectivo
comportamento. A identificação da natureza dos clientes pode influenciar a natureza do serviço
prestado permitindo um alinhamento do serviço com as características do cliente. Para esta
segmentação Johnston&Clark (2008) identificou dez categorias: os aliados, os reféns, os anarquistas, os
pacientes, os tolerantes, os intolerantes, as vítimas, os terroristas, os incompetentes e os campeões,
tendo-os distinguido pelas suas atitudes (positiva ou negativa) e pela sua actividades (passiva ou
activa) conforme ilustrado na Figura 14.
58
Figura nº 14: “Customer Types”.in Johnston, Bob, Services Operations Managment.FT, 2008.p.82.
A gestão da relação com os clientes está relacionada com o estabelecer, manter e reforçar a relação com
os clientes de modo a estabelecer benefícios mútuos. Estão identificados três tipos de relações a
estabelecer com os clientes: relações através dos produtos que são comercializados geralmente
associados a organizações com grande volume de operações; relações personalizadas, onde prevalece
o contacto “um para um” e possíveis de serem concretizadas em organizações com baixo volume de
operações; e por fim as relações temporárias, onde a interacção com o cliente é rápida e não
duradoura.
Existe ainda uma diferença entre construir uma relação comercial e construir várias relações com o
cliente (Johnston&Clark, 2008). As relações comerciais são mais complexas, fechadas e de longa
duração do que as outras, e podem adoptar formas como contratos, parcerias, alianças estratégicas,
join ventures e redes.
59
Qualidade em serviços
Há uma tendência mundial crescente de consciencialização dos consumidores em relação à qualidade
dos produtos e serviços adquiridos (Kotler , 1991).
A qualidade do serviço é o elemento crítico da percepção do cliente, ou seja, no caso de serviços puros,
aqueles que não têm produto associado, a qualidade do serviço será o elemento dominante na
avaliação do cliente. Esta avaliação é realizada de forma multidimensional e em função do contexto da
experiência do serviço.
Ao longo dos últimos anos de pesquisa vários autores indicam que o cliente avalia a qualidade do
serviço baseando-se na percepção que tem sobre o resultado da entrega do serviço. A representação da
qualidade do serviço como a qualidade do resultado, a qualidade da interacção e a qualidade do
ambiente físico é defendida por autores como Michael Brady e Joseph Cronin (Zeithaml, 2009).
A qualidade do serviço é um conceito conectado com um outro conceito, o de satisfação do cliente.
Estes dois conceitos quase sempre imbricados, relacionam-se para alguns autores no pressuposto que
a satisfação do cliente lidera o processo de qualidade do serviço; enquanto que para outros é a
qualidade do serviço que implica a satisfação do cliente.
A satisfação do cliente é interpretada como algo que se estabelece e mede num determinado momento
ou etapa do serviço,
enquanto que a qualidade do serviço é uma avaliação global do serviço,
apresentando uma atitude de longo termo. (Parasuraman et al., 1988)
A qualidade do serviço é apresentada por Bitner&Hubbert (1994) como a impressão global do
consumidor da inferioridade/superioridade relativa da organização e seus serviços.
Autores como Johnston&Clark (2008) definem a qualidade do serviço através de três factores: a
satisfação, a impressão relativa à organização e aos seus serviços, na linha de Bitner&Hubbert (1994) e
a qualidade da entrega.
Quanto à satisfação esta pode-se definir conforme a fórmula apresentada por Lovelock (2001), onde o
nível de satisfação está relacionado com a qualidade percebida.
Satisfação = serviço percebido / serviço esperado.
60
Contudo, o conceito de satisfação do cliente não está somente relacionado com a qualidade do serviço,
há outras dimensões que influenciam a satisfação: qualidade do produto, preço, factores situacionais e
factores pessoais.
Por qualidade da entrega entendem os autores, Johnston&Clark (2008), tratar-se da interacção entre as
expectativas do serviço e a percepção da entrega desse serviço e das suas incompatibilidades.
Qualidade percebida
Grönroos (2000), percursor na medição da qualidade dos serviços desenvolve o seu modelo25 a partir
do conceito de qualidade percebida de um serviço em função do serviço esperado e do serviço
percebido. Para Grönroos (2000) a qualidade percebida do serviço é decorrente da comparação feita
pelo consumidor entre o serviço esperado e o serviço percebido. Ao adquirir um serviço, o
consumidor faz uma avaliação das dimensões técnicas e funcionais do serviço.
Os serviços possuem determinadas características que interferem na avaliação da qualidade do
serviço pelo cliente. Uma delas é a de que o serviço somente pode ser avaliado durante o processo da
prestação do mesmo, ou após o seu resultado, isso faz com que o cliente avalie o serviço, seja durante
ou após o processo, através da comparação do que ele esperava do mesmo com o que percebeu do
serviço prestado.
Segundo Grönroos (1995) a qualidade percebida é determinada “pela diferença (gap) entre a qualidade
esperada e a qualidade experimentada”, ou seja, é a diferença entre as percepções e as expectativas do
cliente.
A percepção da qualidade pelos clientes é realizada de forma multi factorial onde as dimensões da
qualidade do serviço são fundamentais para essa percepção. Estas cinco dimensões determinantes
25 - A aplicação do modelo em 1981 realizou-se através da aplicação de um questionário destinado a executivos suecos dos sectores da
banca, hotelaria e restauração, manutenção e limpeza, turismo (agências), entre outros. O questionário composto por 6 questões era
analisado através de uma escala Lickert de 5 pontos. No questionário identifica-se alguns elementos formadores das expectativas, tais como
as actividades tradicionais do marketing – publicidade, distribuição, preço, comunicação, e de variáveis como tradição, ideologia,
comunicação verbal e experiência anterior em relação ao serviço.
61
(Ver Figura 15), também usadas no SERVQUAL de Parasuraman&Al (1988), representam a forma
como os clientes organizam a informação sobre um a qualidade de um determinado serviço.
Dimensões
Características da qualidade do serviço
Reliability - Confiança/Fiabilidade
a habilidade de prestar o serviço de forma confiável,
precisa e consistente
Responsiveness
a disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar
os clientes
Assurance - segurança
conhecimento (competência) e cortesia dos funcionários
e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e
credibilidade
Empathy - empatia
o fornecimento de atenção individualizada aos clientes,
facilidade de contacto (acesso) e comunicação
Tangibles - aspectos tangíveis
a aparência das instalações físicas, dos equipamentos,
dos funcionários e dos materiais de comunicação
Figura nº 15: Cinco dimensões da qualidade do serviço
A avaliação da qualidade do serviço baseada na expectativa e na experiência conduz-nos a quatro
tipos de resultados, que variam na escala decrescente de overquality, positively confirmed quality,
confirmed quality a underquality. (Johnston&Clark, 2008)
Esta variação expressa-se nos seguintes
termos:
•
overquality, quando a experiência supera largamente a expectativa
•
positively confirmed quality, quando a experiência é superior à expectativa
•
confirmed quality, quando a experiência iguala a expectativa
•
underquality, quando a experiência é inferior à expectativa
62
Percepção e Expectativa do cliente face aos serviços
A percepção do serviço está sempre relacionada com a expectativa dos clientes face ao serviço
(Zeithmal, 2009). Para Grönroos (1984) a percepção dos clientes em relação ao serviço recebido é
formada em dois sub-processos:
•
Desempenho instrumental – considerado como o resultado final do processo da prestação
do serviço.
•
Desempenho expressivo – relaciona-se ao nível de desempenho “psicológico” que, no
contexto de serviços, corresponde às percepções do cliente em função de interacções com
o pessoal e com os diferentes recursos e actividades do prestador do serviço.
Estes dois tipos de desempenho foram traduzidos em termos de qualidade, através dos conceitos de
qualidade técnica e funcional. Assim, a dimensão da qualidade técnica corresponde ao resultado
técnico do processo de prestação do serviço, ou seja, o desempenho instrumental, aquilo que o
consumidor recebe objectivamente em função de sua interacção com o prestador do serviço. O modo
como o serviço é prestado complementa a percepção de qualidade apreendida pelo consumidor; a
avaliação está relacionada com aspectos subjectivos da prestação do serviço: a aparência e o
comportamento de quem presta o serviço.
O último elemento deste modelo teórico é a variável ‘imagem da empresa’. O autor considera que as
expectativas em relação ao serviço são influenciadas pela imagem da empresa formada na mente do
consumidor. Esta imagem seria formada através das variáveis do serviço: a qualidade funcional e a
qualidade técnica.
Para a compreensão correcta do conceito da qualidade percebida é necessário clarificar o que são
necessidades e expectativas, e como estão relacionadas.
Uma necessidade é o resultado de uma privação da satisfação. As necessidades humanas podem ser
classificadas em cinco tipos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. As
necessidades formam uma hierarquia, sendo que à medida que uma necessidade básica é satisfeita, o
indivíduo desejará satisfazer a próxima necessidade da hierarquia (Maslow, 1970).
63
As expectativas do cliente são o que ele espera do serviço, sendo formadas a partir das necessidades,
porém as expectativas podem ser mais ou menos exigentes que as reais necessidades.
As necessidades dos clientes são menos mensuráveis do que as expectativas, pois os clientes têm
dificuldade em declarar as sua reais necessidades, manifestando somente as suas expectativas, ou seja,
o que esperam do serviço.
Figura nº 16: Adaptado do esquema “Factors that influence desired and predicted service”, in Zeithaml, Valerie, Bitner, Mary, Gremler, Dwayne. Services Marketing.Integrating costumer focus across the firm. Mc Graw Hill International Edition, 2009.
Destas cinco sabe-se que as expectativas do cliente variam entre o ‘serviço adequado’ e o ‘serviço
desejado’, ou seja entre a expectativa aceitável e a de desejo, referindo-se esta última ao serviço que o
cliente deseja receber, reflectindo as suas esperanças e crenças face ao serviço, fazendo assim com que
o cliente adquira o serviço. Esta é a variância que os clientes estão disponíveis para aceitar, a chamada
‘zona de tolerância’, conceito desenvolvido por Berry&Parasuraman (1991). (Ver Figura 16)
São vários os factores que influenciam as expectativas do cliente face ao serviço: preço, alternativas
disponíveis no mercado, marketing, word of mouth, experiência passada, atitude do cliente e a
confiança (Johnston&Clark, 2008). Estes factores influenciam o ‘serviço desejado’ e relacionam-se com
64
as necessidades pessoais já anteriormente mencionadas e com as expectativas geradas em relação ao
serviço por influência de outra pessoa.
Os factores que influenciam o ‘serviço esperado’ são cinco:
1.
necessidades temporárias que intensificam a urgência do serviço;
2.
variedade de fornecedores do respectivo serviço;
3.
o grau de conhecimento e exigência do cliente face ao serviço;
4.
factores situacionais que influenciam a qualidade da entrega e concretização do serviço;
5.
serviço previsto (predicted service), enquanto previsão ou estimativa da performance do
serviço;
Através da Figura 17 podemos também perceber a formação do service perceived (serviço previsto) que
influencia o serviço adequado e o serviço desejado através de quatro factores chave. Cada um destes
factores influencia a expectativa do cliente face ao serviço, desde as promessas implícitas e explicitas
da marca conjugadas com o poder da comunicação worth-of-mouth difundida por mensagens diversas
e a experiências passadas de serviços similares.
A Gestão da Qualidade do Serviço
Berry&Parasuraman (1985) desenvolveram um modelo de análise, conhecido por Model GAP, cujo
objectivo consistia em analisar as fontes dos problemas de qualidade de forma a que os gestores
inovassem na qualidade do serviço.
A partir de um estudo qualitativo conduzido entre executivos e clientes de quatro diferentes
categorias de empresas americanas do sector de serviços, os autores observaram um padrão
consistente das percepções dos clientes a respeito dos factores relevantes na prestação de um serviço
de qualidade, independentemente do tipo de empresa. Os autores alertam para a existência de um
afastamento entre as expectativas do cliente antes de receberem o serviço e a percepção a respeito
65
desse serviço após ele ter sido prestado. Esse afastamento constitui-se como factor impeditivo da
prestação de serviço de elevado nível de qualidade segundo a perspectiva do cliente.
A partir de discussões em grupo e entrevistas a executivos das empresas americanas participantes da
pesquisa, os autores identificaram quatro hiatos de qualidade /GAP, os quais contribuíram em
conjunto para a formação de um quinto hiato /GAP que corresponderia, ao próprio conceito de
qualidade de serviços. (Ver Figura 16)
GAP 1 – Representa a discrepância entre as expectativas dos clientes e as percepções da administração
da empresa, do ponto de vista do cliente;
GAP 2 - Representa a discrepância entre as percepções da administração da empresa quanto às
expectativas dos clientes, e a tradução dessas percepções em especificações de qualidade de serviço;
GAP 3 – Representa a discrepância entre as especificações da qualidade do serviço, e a prestação do
serviço (incluindo pré e pós contacto);
GAP 4 – Representa a discrepância entre a prestação do serviço, e as comunicações externas aos
clientes a respeito do serviço oferecido;
GAP 5 - Representa a discrepância entre a expectativa do cliente e a sua percepção do serviço,
podendo ser expresso em função dos outros Gaps. Daqui conclui-se que a percepção de qualidade dos
serviços pelo cliente depende da direcção e magnitude dos outros GAPS, associados ao projecto, ao
marketing e à entrega do serviço de uma determinada empresa.
66
Figura nº 17: Modelo Gap de Qualidade dos Serviços (Berry& Parasuraman 1985).
Existem um conjunto de factores críticos (Zeithmal, 2009) que conduzem à existência de cada GAP,
conforme podemos ver na Figura 18.
67
GAPS
FACTORES CRÍTICOS
pesquisa de marketing inadequada,
GAP 1 - The listening gap
falha de comunicação entre clientes e gestor,
relação com o cliente insuficiente
inadequada recuperação do serviço.
GAP 2 - The service design and
standars gap
design do serviço é pobre
evidências físicas e servicescape são inadequadas
ausência de orientação para o cliente
deficiências nos recursos humanos
GAP 3 - The service performance gap
falta de ajuste da oferta e da procura
problemas com os intermediários dos serviços
gestão pouco efectiva das expectativas dos clientes
GAP 4 - The comunication gap
dificuldade em integrar a comunicação dos serviços
excesso de promessa
preço não apropriado
Gap entre a expectativa do cliente e a percepção do
GAP 5 - The costumer gap
serviço e acumula os quatro GAPS
Figura nº 18: Factores críticos para a determinação dos GAPS de qualidade de serviço.
68
síntese do capítulo
Vimos neste capítulo que a incubação enquanto propulsor do empreendedorismo e da inovação está
associado ao uso da criatividade enquanto factor chave de desenvolvimento. O empreendedorismo
tem ao longo dos anos assumido o papel de força motora do crescimento económico, sendo necessário
para o sucesso do empreendedorismo o estímulo da criatividade individual e do desenvolvimento da
inovação. O reconhecimento do papel das incubadoras enquanto fenómeno generalizado e de
reconhecido sucesso no surgimento de negócios empreendedores coloca-as como estrutura-chave no
desenvolvimento económico local e regional.
O capítulo analisa a forma como a inovação e o empreendedorismo se destacam no sector cultural e
criativo e como estes podem contribuir para alavancar outros sectores tradicionais ou tecnológicos
(input driven innovation), utilizando processos de ID+I (investigação, desenvolvimento e inovação) e
constituindo-se como mais valia económica.
Apresenta o empreendedorismo no campo dos negócios criativos como um empreendedorismo que
possui um conjunto de particularidades distintas do empreendedorismo noutros negócios, o que
condiciona a incubação dos mesmos alertando para a necessidade de criação de modelos específicos
de incubação. Modelos esses que se apresentam geralmente inseridos dentro de programas mais
amplos de atracção e retenção de capital criativo oferecendo-lhes espaços de trabalho, espaços
habitacionais, espaços show-room, todos eles integrados num ecossistema cultural e criativo complexo.
A abordagem à incubação é realizada através de tipologias e arquétipos e também pelo
desenvolvimento de um modelo de negócio para a incubação, que no caso particular dos negócios
criativos necessita de ser equacionado e adaptado à medida das necessidades desta tipologia de
incubadoras.
Incubar indústrias criativas não é sinónimo de incubação negócios criativos. Como foi visto na
caracterização do sector, o SCC tem um diversidade de subsectores e modelos de gestão e
sustentabilidade que nem todos resultam no conceito de negócio. Por estas características o SCC
necessita de espaços de múltiplas valências que respondam às necessidades dos empreendedores de
69
negócios criativos mas também respondam às necessidades dos criadores/artistas e organizações que
não desenvolvendo actividade numa perspectiva comercial e de negócio asseguram a sua
sustentabilidade por mecanismos de financiamento assegurado por terceiros (estado, mecenas,
fundos, etc). Estes espaços são um factor chave de sucesso dos clusters de criatividade local e regional.
(Montgomery, 2007)
O tema dedicado aos Serviços realiza uma abordagem conceptual através da revisão de literatura de
autores como Jonhston (2008), Grönroos (2000), Fitzsimmons (2008) e outros, focando-se nos conceitos
associados à qualidade dos serviços, percepção, expectativa e satisfação dos clientes terminando com a
gestão da qualidade do serviço e o Gap model.
Vimos através da revisão da literatura que a avaliação da qualidade do serviço é baseada na
expectativa e na experiência do cliente e que, a qualidade percebida pelos clientes é a relação entre o
que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado. Esta visão de qualidade
percebida está alinhada com os factores críticos do GAP 5, acumulando os quatro Gaps desenvolvidos
por Berry& Parasuraman (1985).
Grönroos (2000) sugere duas medidas para reduzir a diferença entre o serviço esperado e o serviço
percebido, aumentando assim a satisfação do cliente. Por um lado a comunicação das promessas em
relação ao serviço oferecido deve ser realista e por outro, o prestador do serviço deve compreender de
que modo a qualidade técnica e a qualidade funcional de um serviço podem ser influenciadas, ou seja,
compreender a forma como as dimensões e os factores são percebidos pelos clientes.
A Parte II desta dissertação referente ao Estudo de Caso das incubadoras de negócios criativos irá
explorar as dimensões da qualidade percebida dos serviços prestados pelas três incubadoras.
70
PA RT E I I - E S T U D O D E CA SO
71
CA PÍ T U L O I CARACTERIZAÇÃO DA INCUBAÇÃO DE NEGÓCIOS CRIATIVOS
NA CIDADE DO PORTO: PINC, IN SERRALVES E AQUÁRIO DE
SOM&IMAGEM
72
A incubação de negócios criativos na cidade do porto: pinc, in serralves
e aquário de som&imagem
No âmbito do estudo macro-económico para o “Desenvolvimento de um cluster de Indústrias
Criativas na Região Norte” referenciado no Capítulo I desta dissertação foi estabelecida como
missão do cluster “Contribuir para que o Norte se torne na Região Criativa de Portugal pela
concepção e implementação de um adequado modelo de governação que suporte o aumento da
Capacidade e Empreendedorismo Criativo, o crescimento dos Negócios Criativos e a atractividade
dos Lugares Criativos, visando o reforço da massa crítica do capital criativo da região.” (ADDICT,
2009). Este estudo estruturou o seu Programa de Acção em três eixos Estratégicos: Capacidade e
Empreendedorismo Criativos, Crescimento dos Negócios Criativos, Atractividade dos Lugares
Criativos (ver Figura nº 19).
Figura nº 19: Eixos estratégicos propostos no Estudo Macro-económico. Adaptado da Estratégia de
Eficiência Colectiva para o desenvolvimento do Cluster das Indústrias Criativas. Abril 2009.
Destes três eixos interessa destacar para este estudo os que se referem à “capacidade e
empreendedorismos criativos” e ao “crescimento de negócios criativos”.
73
Refere o documento base da Estratégia de Eficiência Colectiva (EEC) que caberá aos eixos do
empreendedorismo e negócios criativos desenvolver respectivamente:
•
Um conjunto de políticas que visam fazer crescer a capacidade e o empreendedorismo
da economia regional usando a criatividade como catalisador. (...) Este conjunto de
acções
inclui
novos
modelos
de
incubação,
formação
especializada
em
empreendedorismo criativo (nomeadamente, nas Instituições de Ensino Superior) e
reforço de estruturas de intermediação que promovam redes de parcerias,
aconselhamento e informação especializados, bem como novos instrumentos de
suporte e de reforço da confiança e da dinâmica empreendedora dos criativos,
potenciando o seu processo de desenvolvimento. (ADDICT,2009)
•
Um conjunto de políticas que visam potenciar o crescimento dos negócios criativos.
Inclui fundos de investimento especializados, políticas de propriedade intelectual,
iniciativas de clusterização e de marketing. Também propõe acções que favorecem a
convergência e permuta entre subsectores criativos. (ADDICT, 2009)
O mesmo documento identifica um conjunto de desafios e propostas de solução para os negócios
criativos e empreendedorismo sintetizados na Figura nº 20 que no desenvolvimento do Plano de
Acção da Estratégia de Eficiência Colectiva deram origem ao estabelecimento de projectos âncora e
eixos/medidas estruturantes de orientação futura.
74
DESAFIOS
entidades de muito pequena
PROPOSTAS DE SOLUÇÃO
•
aos negócios criativos que quebrem as
dimensão com dificuldades de:
NEGÓCIOS CRIATIVOS
•
orientação para o mercado;
•
afirmação no mercado;
•
escassas ligações internas e
fronteiras entre a ecologia e a economia,
ajudem a estabelecer redes de parceria,
apoiem os criativos na orientação para o
mercado e facilitem as ligações com o
externas;
•
exterior;
insuficiente sistema
especializado de suporte
criar plataformas de serviços de apoio
•
criar sistemas de investimento
especializados e programas de apoio à
adequada estrutura de capitais dos
negócios criativos
Numa dimensão mais concreta,
desenvolver um sistema facilitador dessa
aproximação, entre as dinâmicas geradas
nas universidades e as oportunidades a
aproveitar no mercado
Desenvolver soluções de incubação e
partilha de conhecimento onde seja
possível instalar os projectos de recém-
EMPREENDEDORISMO
incapacidade da região de atrair os
licenciados e promover:
finalistas e recém-licenciados a
•
Interacção com especialistas,
projectos e iniciativas de
•
Estabelecimento de redes de contacto e
empreendedorismo
negócio,
•
Aproximação a oportunidades de
convergência com outros sectores,
evitando o isolamento dos jovens
empreendedores.
•
Criação de programas de apoio ao
empreendedorismo em que o foco está
centrado no desenvolvimento de
competências de gestão nas Indústrias
Criativas.
•
Promover o acesso a recursos
indispensáveis como peer networks,
Figura nº 20- Desenvolvida a partir de dados adaptados da Estratégia de Eficiência Colectiva para o desenvolvimento do Cluster das Indústrias Criativas. Addict, Abril 2009.
colaboradores, mentores,
conhecimento e expertise.
75
A Figura nº 21 ilustra a estratégia para a dinamização do cluster das indústrias criativas destacando os
projectos âncora estruturantes e as áreas de intervenção necessária para o sucesso da dinamização do
cluster.
Figura nº 21- Projectos Âncora / Medidas e Apoios vs Eixos do Programa de Acção e Estádios de
Desenvolvimento. Estratégia de Eficiência Colectiva para o Cluster das Indústrias Criativas. Addict,
Abril, 2009.
É neste contexto de Projecto Âncora que se enquadram duas das três organizações abrangidas no
Estudo de Caso desta dissertação. Têm em comum o factor de serem projectos estruturantes e
consolidadores da estratégia planeada pois estão presentes ao longo do ciclo dessa estratégia.
São eles o PINC- Polo das Indústrias Criativas do Porto enquanto “Centro de Excelência e
Convergência” presente no eixo 1 e o Centro de Criatividade Digital que se apresenta no eixo 3 da
estratégia.
A terceira organização, In Serralves, embora não apareça mencionada neste ciclo estratégico é a
organização pioneira na incubação de negócios criativos na cidade do Porto e na região norte do
país.
76
Tanto o P.INC como Centro de Criatividade Digital são em projecto/plano acção muito mais do
que incubadoras de negócios criativos, isto porque, aliam à incubação outras componentes.
Contudo, no momento em que decorre a investigação as organizações em estudo, Universidade do
Porto/UPTEC, Universidade Católica e Fundação de Serralves, têm em curso incubadoras de
negócios criativos a que lhe chamam respectivamente:
•
PINC
•
Aquário do Som & Imagem
•
In Serralves
77
Caracterização das incubadoras e dos negócios incubados
A caracterização das incubadoras e respectivos negócios criativos é no âmbito deste Estudo de Caso
(casos múltiplos) desenvolvido a partir de relatórios: Caso PINC, Caso INSERRALVES, Caso Aquário
de Som&Imagem.
Para a elaboração destes Estudos de Caso foram realizadas seis entrevistas estruturadas, duas para
cada caso. Três individuais realizadas aos directores de cada incubadora e três em grupo realizadas às
empresas que se encontram incubadas. Estas entrevistas depois de transcritas serviram de suporte
para a caracterização de cada Caso, sendo utilizadas transcrições directas durante o texto; as
transcrições são referenciadas desta forma: (nome da organização e tipo de entrevista, linha em que se
localiza a afirmação) remetendo para Anexos.
As seis entrevistas individuais e em grupo decorreram nas instalações das incubadoras (com excepção
da entrevista em grupo do PINC que decorreu fora das instalações da incubadora por falta de sala de
reuniões). As primeiras três entrevistas foram realizadas com os coordenadores e responsáveis das
incubadoras nos dias 20 de Abril de 2010 na INSERRALVES e no PINC, e no dia 27 de Abril de 2010
no Aquário de Som&Imagem. As restantes entrevistas foram realizadas com as empresas nos dias 1 de
Junho de 2010 (INSERRALVES), 14 de Junho de 2010 (Aquário de Som&Imagem) e 29 de Junho de
2010 (PINC).
Na entrevista em grupo da INSERRALVES estiveram presentes quatro empresas; na do Aquário de
Som&Imagem e no PINC, estiveram presentes duas empresas. No caso do Aquário de Som&Imagem
esta presença representou 2/3 das empresas incubadas no momento da investigação; enquanto que no
PINC as empresas incubadas que não compareceram alegaram não quererem emitir nenhuma
avaliação sobre os serviços devido ao facto de ainda não se encontrarem instaladas. O nome das
empresas presentes nas entrevistas de grupo não será neste Estudo revelado, tendo-lhes sido
garantida confidencialidade.
78
Previamente às entrevistas em grupo foi enviado um inquérito on line (www.surveymonkey.com/s/
negocios_criativos) para a lista das empresas fornecida pelas incubadoras, que serviu de apoio no
desenvolvimento da entrevista e recolheu dados de caracterização das empresas e dos seus negócios.
No decorrer das entrevistas individuais antes da finalização foi solicitado aos responsáveis pelas
incubadoras que preenchessem um pequeno inquérito sobre as prioridades da incubadora e os
serviços oferecidos pela incubadora. A lista de serviços foi igualmente entregue no final das
entrevistas de grupo solicitando aos entrevistados (empresas incubadas) que indicassem os serviços
que a incubadora oferece e quais os serviços da lista que as empresas mais valorizam.
Quanto aos relatórios, em cada um é apresentado um conjunto de elementos caracterizadores das
incubadoras e dos negócios incubados tendo em conta os seguintes parâmetros:
•
Apresentação das incubadoras: contexto, missão e visão, prioridades e objectivos,
posicionamento no SCC, modelo de gestão da incubadora (recursos financeiros e
humanos), modelo de captação dos negócios a incubar e principais dificuldades;
•
Apresentação dos serviços oferecidos em cruzamento com os serviços percepcionados
pelas empresas e os serviços mais valorizados. Pontos fortes e pontos fracos das
incubadoras;
•
Caracterização dos negócios incubados: área de actuação dos negócios, enquadramento
no SCC (subsector e domínio), tipologia de empresas, características do emprego,
motivações para a constituição dos negócios, dimensão empreendedora;
•
Identificação de necessidades das empresas;
•
Conclusões/contributos para a discussão de resultados cruzados.
79
CASO 1 - INSERRALVES
“A incubadora INSERRALVES constitui um dos case study do estudo macro-económico26 e tem como
objectivo o apoio a iniciativas empresariais inovadoras no âmbito das Indústrias Criativas (IC’s),
estimulando a capacidade criativa, inovadora e empreendedora de indivíduos e empresas e a
realização de projectos, produtos e serviços criativos, com potencial comercial.”(Serralves, 2009)
Localizada no Porto, na Rua de Serralves, esta incubadora resulta da requalificação de um espaço com
400 m2 e “ surge de um Programa de acção integrado ... nasce a partir duma conferência que se fez
que era a Arte Empresa em 2004 e, a partir daí, começamos a estruturar o tal programa de acção
dando-lhe alguma consistência, alguma coerência, um fio condutor. Conseguimos com esta
conferência captar atenção, diria, social, económica e política em torno do tema e um dos grandes
sponsors deste projecto, que conseguimos angariar a CCDR-N. A CCDR-N estando consciente do
território, aqui da região, obviamente que não encarou as indústrias criativas como a solução dos
problemas mas como um facilitador, um contributo. A partir desta consciência desafiou a Fundação de
Serralves a liderar o processo para desenvolver o tal estudo macroeconómico sobre a região e sobre a
capacidade da região para criar um cluster de indústrias criativas.” (Anexo 4 -entrevista
INSERRALVES individual, L6-18)
A Fundação de Serralves (FS) liderou assim o processo de desenvolvimento do estudo em parceria
com a Fundação Casa da Música, Porto Vivo e Área Metropolitana do Porto, tendo o mesmo sido
desenvolvido por um consórcio de empresas27 . Este estudo teve como resultado criação do Cluster das
Indústrias Criativas, considerado cluster regional e EEC (Estratégia de Eficiência Colectiva).
O programa de acção da FS para as IC’s tem como missão “desenvolver actividades que posicionem a
FS como agente pioneiro e de excelência para a promoção das indústrias criativas, nomeadamente,
através de três eixos fundamentais que é o apoio ao empreendedorismo criativo materializado nas
26 - Desenvolvimento de um Cluster de Indústrias Criativas na região Norte de Portugal
27 - Gestluz, Opium, Horwath Parsus, Tom Fleming Consultancy e Comedia.
80
actividades aqui da Incubadora. Segundo eixo, promoção de actividades de reflexão e promoção da
visibilidade das indústrias criativas,(...) e terceiro, contribuir activamente para a consolidação do
cluster das indústrias criativas, portanto a criação da ADDICT” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES
individual, L59-66). Desde 2004 a FS promove um conjunto de actividades como o prémio PNIC28,
prémio orientado para a promoção de projectos criativos; o POPS, iniciativa orientada para o produto
de autor português; os Encontros para a Competitividade das IC’s, bem como eventos e conferências
temáticas.
A incubadora surge assim em 2008 como um instrumento do programa de acção com o objectivo de
“apoiar iniciativas empresariais de base criativa que tenham potencial comercial” (Anexo 4 - entrevista
INSERRALVES individual, L79). Destacam-se nas prioridades29 da incubadora “promover um clima
de empreendedorismo na comunidade/região”, “contribuir para o crescimento da economia regional
e local” e “criar emprego para a comunidade local”.
Não estando enquadrada num subsector específico do SCC elege as indústrias culturais e actividades
criativas como domínios dos negócios criativos que pretende desenvolver. Esta opção sectorial mais
generalista é propositada embora após dois anos de experiência a incubadora começa admitir que
deviam “atrair projectos que tenham que ver com aquilo que nós fazemos, áreas como o restauro,
áreas como curadorias ou como arquivo de obras de arte. (...) que pudessem tirar partido das sinergias
que desencadeiam à volta de Serralves” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L298-302)
A abertura da INSERRALVES foi “antecedida duma campanha de promoção. (...) lançou-se um
concurso para a selecção de projectos e o concurso foi promovido e foi divulgado.(...) criamos um júri
proposto por entidades da Fundação de Serralves e também exteriores ligadas à área de
empreendorismo; concorreram cerca de setenta e seis projectos e escolhemos oito.” (Anexo 4 entrevista INSERRALVES individual, L39-50) À data da pesquisa a incubadora tinha 12 empresas
incubadas.
28 - Prémio Nacional das Indústrias Criativas
29 - prioridades extraídas do inquérito realizado no final da entrevista
81
O período de incubação total é de 24 meses, distribuídos entre pré-incubação (até 18 meses) e
incubação (restantes até 24 meses). A passagem da pré-incubação para a incubação é realizada pela
constituição da empresa. A pós-incubação não está definida como serviço da incubadora, mas a
INSERRALVES considera desenvolver incubação virtual.
A incubação realiza-se num open space de 400 m2 composto por recepção e sala de convívio, uma
copa, uma sala de reuniões e um gabinete para a gestão da incubadora. O espaço foi renovado “com o
objectivo de o tornar aberto, de o tornar propício à criatividade e inovação com cores apelativas,
jovens, com todas as infra-estruturas, (...) as pessoas não têm de se preocupar com vigilância, com
limpeza, com recepção; temos esses serviços materiais, físicos, e depois, todo o apoio que demos
imaterial” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L85-90)
A estrutura de recursos humanos e financeiros é reduzida; um rh a tempo inteiro que assegura o
funcionamento, recepção e assistência à gestão da incubadora e um gestor que divide o seu tempo
com outros projectos da FS. Como custos a incubadora elenca custos directos de funcionamento (na
ordem de 30 000€/ano) e custos de pessoal.
O financiamento da estrutura é assegurado via orçamento/capital próprio da FS e receitas resultantes
da prestação de serviços às empresas, receitas essas que significam 40% dos custos da incubadora. As
empresas pagam 7€ m2 acrescidos de despesas de comunicações (telefone) e utilização de serviços de
impressão.
Com um posicionamento claramente definido, “espaço de excelência para alavancar ideias de
negócios de base criativa”(Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L427-428), a incubadora
define como perfil de clientes indivíduos ou entidades com espirito empreendedor e perfil criativo.
O factor de diferenciação da incubadora reside na marca Serralves e na promessa associada à marca
enquanto facilitadora de contactos e de abertura de portas (“Serralves abre portas, mas não concretiza
negócios.” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L95). A marca é também a razão de eleição
para a maioria das empresas incubadas; “no fundo a minha vinda foi pela marca e pela expectativa de
apoio que Serralves poderia dar ao arranque do negócio.” (Anexo 7 - entrevista INSERRALVES grupo,
L4)
82
As dificuldades da incubadora INSERRALVES resultam do seu estatuto jurídico e da tipologia de
alguns negócios incubados.
Quanto ao estatuto jurídico, que é de Fundação, este comporta constrangimentos a nível de
financiamento de actividades que geralmente estão orientadas para os Pólos Tecnológicos como:
financiamento de consultorias, de programas de internacionalização de marcas, e de participação em
feiras (entre outros).
Para ultrapassar esta dificuldade a incubadora tem em projecto o
desenvolvimento de parcerias estratégicas com outras estruturas que possam suprimir esta
dificuldade e que estão no mesmo sector de incubação.
No que diz respeito aos negócios incubados as dificuldades colocam-se no tipo de negócio, de produto
ou de serviços; isto porque os negócios de produtos são de capital intensivo e necessitam de um
investimento elevado,
o que na ausência do mesmo traz problemas a curto prazo ao nível da
tesouraria. Nos negócios de serviços esta necessidade não se coloca, o input é reduzido em função do
valor acrescentado do serviço que prestam. Os negócios criativos dificilmente atraem investidores
como capital de risco e business angels, por um lado devido a serem negócios que estão geralmente
num estado conceptual (paperware); por outro os empreendedores têm poucas ou nenhumas
competências de gestão o que dificulta a perspectiva do negócio como lucrativo para o investidor.
“Há nesta área empreendedores à força, (...) em que o empreendedorismo é uma alternativa, mas sem
vocação.” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L218,223)
A tentativa de suprimir este tipo de dificuldades, que são acima de tudo dificuldades das empresas
incubadas passa pela prestação de consultoria, coaching, networking e intertrading que a incubadora
oferece. A escolha de negócios mais maduros e direccionados para o subsector em que Serralves opera
constitui-se como uma solução. “(...) gostávamos de ter também empresas mais maduras em que o
negócio já estaria mais adiantado e em que nós poderíamos contribuir para alavancar. (...) a incubação
também é fazer o boost de alguma coisa que já existe” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual,
L179-180)
83
Os serviços no INSERRALVES e a percepção do cliente face aos serviços
A INSERRALVES disponibiliza o seguinte conjunto de serviços:
•
Cedência do uso das instalações (mediante o pagamento de uma renda mensal que inclui
recepção, água, luz, acesso à Internet, segurança / vigilância e limpeza)
•
Acesso livre a todas as actividades promovidas pela Fundação de Serralves;
•
Coaching e acompanhamento de gestão
•
Formação gratuita em empreendedorismo e gestão
•
Procura das melhores condições de acesso a apoio financiado para a elaboração de planos de
negócios
•
Possibilidade de poderem utilizar o logótipo INSERRALVES juntamente com a suas imagens
institucionais
•
Facilitação do acesso à rede de contactos da própria Fundação de Serralves, quer para o
estabelecimento de futuras relações comerciais, quer para a exploração de eventuais
possibilidades de financiamento
Para além deste foram elencados na entrevista actividades de acompanhamento, networking e
intertrade.
O acompanhamento regular dos negócios na incubadora é reforçado por reuniões periódicas com um
“comité (...) constituído pela Directora-Geral da FS, pelo Director Financeiro Administrativo da FS,
pela Directora de Recursos Humanos e Projectos Especiais, por uma pessoa da área comercial e pelo
Gestor da incubadora. Esse acompanhamento regular também é importante para marcar o tal ritmo…
enfim, pessoas que não estão acompanhar todos os dias, às vezes, têm ideias do que pessoas que estão
todos os dias e já está completamente enviesado.” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual,
L118-126)
O networking desenvolve-se com parceiros da FS, “Serralves abre as portas” (entrevista INSERRALVES
individual, L95). “Utilizando a nossa rede de contactos vamo-nos apercebendo das necessidades das
empresas: “Olhe, eu estou a desenvolver um determinado produto.” “Nós… isto encaixava, se calhar,
84
ali. Se fizesse um telefonema?” tentamos estabelecer a ponte. Utilizamos, realmente, a nossa marca…
abre as portas” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L133-137)
O fomento do intertrading é realizado “ desde logo pela admissão. Quando vemos que há sinergias
com outras empresas pode ser um facilitador para admitir. (...) nós queremos que a Incubadora seja
interpretada como um mini-cluster em que as sinergias são algo que nós vemos como muito positivo,
estimulamos e desde logo tentamos que elas aconteçam pela própria selecção dos projectos quando
pedimos complementaridades...” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L367-375).
No final da entrevista com a incubadora foi solicitado o preenchimento de um inquérito com uma lista
de serviços; este mesmo inquérito foi apresentado às empresas incubadas tendo-se solicitado que
indicassem os serviços que a incubadora oferece e quais os que mais valorizam, entendendo-se aqui
por “valorizados” o serviço desejado. A figura nº 22 promove o cruzamento dos serviços oferecidos
com os percepcionados e os valorizados.
Da lista de vinte serviços a INSERRALVES elegeu onze serviços que são a tradução directa daquilo
que a incubadora comunica e oferece, destes onze as empresas identificaram nove, o que traduz um
alinhamento bastante significativo entre aquilo que é a percepção do serviço e o serviço oferecido.
Existem alguns desalinhamentos, como é o caso da “assistência ao nível do marketing” e “serviços à
medida das necessidades de cada cliente” que não sendo percepcionados pelas empresas são por elas
valorizados.
Os serviços assinalados a salmão na tabela são os mais valorizados- “actividades de networking” e
“apoio ao acesso a programas financiados”- dois serviços que contribuem para angariar clientes,
alavancar negócios e garantir a sustentabilidade ds empresas.
85
SERVIÇOS
OFERECIDOS
PERCEPCIONADOS
1 Apoio ao negócio
MAIS
VALORIZADOS
2
2 Actividades de Networking
x
w
3 Assistência ao nível do Marketing
x
4 Acesso rápido de internet
x
w
1
x
w
2
Apoio ao acesso a bancos e instituições de
crédito
x
w
8 Apoio ao acesso a programas financiados
x
w
3
9
Apoio nas competências da apresentação
das empresas incubadas
x
w
2
10
Links com estabelecimentos de ensino
superiores
11 Links com parceiros estratégicos
x
w
2
12 Acessos a investimento via Capital de Risco
x
w
1
13 Programas de formação em gestão de negócios
x
w
2
3
2
5 Apoio em contabilidade e gestão financeira
6 Partilha de espaços administrativos
7
14 Gestão de Propriedade intelectual
15 Assistência com e-commerce
16 Assistência em aspectos legais
17
2
Apoio à gestão de recursos humanos e
formação
w
18 Formação em literacia económica
19
Assistência no design de produtos,
processos e tecnologias
20
Serviços à medida das necessidades de cada
cliente
1
w
1
x
2
Figura nº 22: Cruzamento dos serviços prestados pelo INSERRALVES com os serviços percepcionados
e valorizados pelas empresas incubadas.
Na análise dos Pontos Fortes e Fracos da incubadora ilustrados na figura nº 23 pode-se verificar que a
marca Serralves é distinguida como ponto forte pela força e promessa associada mas é também
considerada um ponto fraco pelo excesso de peso institucional e ausência de atrevimento em associarse a projectos como os incubados no INSERRALVES.
86
PONTOS FORTES
INSERRALVES
PONTOS FRACOS
marca Serralves
networking não é eficaz e não traz
resultados
espaço/instalações
“Quem tem poder não abre portas,
tem medo de arriscar”
disponibilidade da Direcção e
Assistente no apoio ao negócio
ambiente
serviço de gestão da incubadora
open space
Figura nº 23: Pontos Fortes e Pontos Fracos do INSERRALVES identificados pelas empresas
incubadas.
87
NEGÓCIOS INCUBADOS NO INSERRALVES
Estão incubados no INSERRALVES 7+130 negócios criativos, distribuídos por empresas e empresários
em nome individual. (Ver figura nº 24)
Não têm empresas incubação virtual nem em acolhimento empresarial
INCUBADORA
EMPRESAS
AREA DE ACTUAÇÃO
conservação e restauro de arte moderna
20/21, Conservação e Restauro
contemporânea
design indústrial, merchandising, acessórios
BY GG
de moda
INSERRALVES
Criativos do Sítio
eco design- Há Coisas do Cartão
Idea world design
comercialização on-line de peças de autor,
produtos diferenciados e hand made
Mr DEO
arte urbana
POPTONES
música/som e audiovisual 33
Tools to change
TV energia
Ideias em Uníssono
serviços de acolhimento e recepção de
públicos em instituições de cariz cultural
Figura nº 24: Negócios e respectiva área de actuação presentes na incubadora INSERRALVES
Estes negócios distribuem-se pelos subsectores e domínios apresentados nas figuras nº 25 e 26, sendo o
subsector do design aquele que mais se destaca. A distribuição pelos três domínios do SCC é muito
equilibrada reforçando a tendência generalista da incubadora.
30 - está de saída da incubadora
88
Distribuição por Subsectores do SCC
Artes Performativas
Artes Visuais e Cl
Património Hist e Cult
Musica
Edição
Software educativo e lazer
Cinema e Video
Radio e TV
Serviços de software
Arquitectura
Publicidade
Design
Componentes criativas em outras actividades
0
0,75
1,50
2,25
3,00
Figura nº 25: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos subsectores do SCC. Dados
recolhidos junto das 7 empresas que preencheram o inquérito on line.
Distribuição por domínios do SCC
Actividades Culturais Nucleares
Industrias Culturais
Actividades Criativas
Outros
0
0,75
1,50
2,25
3,00
Figura nº 26- Classificação das empresas incubadas no âmbito dos domínios do SCC. Dados
recolhidos junto das 7 empresas que preencheram o inquérito on line.
A maioria das empresas incubadas são prestadoras de serviços, conclusões retiradas pela análise das
fontes de receita, embora os negócios de produto tenham um peso interessante, conforme se pode ver
na figura nº 27.
89
Fonte de Receitas
Prestação de serviços
Capital semente
Financiamento público
Doações
0
1
2
3
4
Figura nº 27- Fontes de receitas das empresas incubadas na INSERRALVES. Dados recolhidos junto
das 7 empresas que preencheram o inquérito on line.
O volume de facturação destas empresas varia entre os 0€ e os 100 000€ (no universo de sete
inquéritos, três não disponibilizaram informação).
Os dados sobre o emprego apresentam empresas que asseguram um número significativo de trabalho
a tempo inteiro (full time) embora ainda com valores significativos de free lancers e part time. Estes
dados podem levar a concluir que estas empresas estão numa fase de transição de start up para build
up no âmbito do empreendedorismo criativo.
Sobre os empreendedores destes negócios criativos confirmamos pelos testemunhos recolhidos que
estamos perante empreendedores do tipo “trabalhadores culturais” que Hagoort (2010) defende. Uma
nova classe de empreendedores que elegem estes negócios para criarem o seu emprego “isto aqui é
para criar para nós termos um emprego”, (...) para ganharmos um salário que nos dá para subsistir...
não estávamos a pensar que isto daqui a dois anos tem que ter o dobro do pessoal, tem que facturar
três vezes mais, tem que crescer... estávamos a pensar nisto muito numa óptica de criação de autoemprego e não numa óptica de criar um negócio e acho que, do que conhecemos uns dos outros, acho
que é difícil... não temos muito uma visão de empresário ou à partida queremos criar um emprego e
fazer uma coisa pra nós e ser mos independentes e ganhar mil euros por mês ou mil e quinhentos e...E
fazer o que gostamos.” (Anexo 7 - entrevista INSERRALVES grupo, L. 190-199).
90
Quando inquiridos sobre os motivos para o desenvolvimento dos negócios a “necessidade de um
emprego” é reforçada, embora a maioria das respostas assinale “vontade de ser ‘patrão de mim
mesmo’”. A “mudança de vida” e a “vontade de realizar projectos diferentes” está associada ao sector
da actividade em causa. (Ver figura nº 28)
Dados sobre emprego
Full time
Part time
Free lancer
26%
53%
21%
Figura nº 28: Emprego nas empresas incubadas em INSERRALVES
Motivações para a constituição do negócio
Necessidade de um emprego
Mudança de Vida
Espírito empreendedor
Vontade de “Ser patrão de mim mesmo”
Desejo de ganhar dinheiro
Vontade de realizar projectos diferentes
0
1
2
3
4
Figura nº 29: Motivações para a constituição do negócio dos empreendedores do INSERRALVES
91
Identificação de Necessidades das empresas
A identificação das necessidades das empresas resulta do cruzamento da percepção das necessidades
das empresas por parte da incubadora com as necessidades realmente expressas pelas empresários.
Essa comparação concretiza-se na figura nº 30.
INCUBADORA
PERCEPÇÃO DAS INCUBADORAS
REALIDADE DAS EMPRESAS
Mercados, Financiamentos (curto e longo
Componente comercial
prazo), Tesouraria
Ausência de visão empresarial
Gestão das empresas
Gestão do negócio
INSERRALVES
Figura nº 30: Necessidade das empresas incubadas no INSERRALVES na perspectiva das
empresas e da incubadora.
Desta análise cruzada pode-se concluir que incubadora tem uma clara noção das necessidades das
empresas tentando responder através da melhoria dos serviços oferecidos (“sou quase consultor a
pedido”(Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual, L.111)) e através de um conjunto de
iniciativas: “Do ponto de vista de clientes, a iniciativa que vamos fazer agora das sessões abertas é, de
certo modo, aumentar a visibilidade, networking pra ver se conseguimos. Do ponto de vista de
investidores, estes casamentos que vamos tentar agora tentar promover entre gestores, eventuais
gestores, estudantes e as empresas aqui podem dar algum conforto.. Temos algumas ideias... há aí
coisas na calha pra tentar resolver estes problemas.” (Anexo 4 - entrevista INSERRALVES individual,
L 390-395)
92
Conclusões/ contributos para a discussão dos resultados cruzados
As empresas incubadas na INSERRALVES são nano e micro empresas dos seguintes tipos31 :
•
prestadoras de serviços criativos - negócios que auferem receitas a partir da propriedade
intelectual e do tempo dedicado aos seus clientes, pelas sua características são negócios que
necessitam de manter cash flow;
•
negócios produtores de serviços criativos- negócios associados à produção de propriedade
intelectual protegida, sendo empresas que investem capital inicial para desenvolvimento de
projectos antes de auferirem qualquer receita, nestes casos o investimento ocorre não no
contexto do negócio em curso mas em função de projectos;
•
criadores de produções originais - indivíduos que produzem peças únicas.
Qualidade Percebida
O serviço oferecido pela incubadora é inferior ao serviço desejado pelo cliente, devendo-se esta
distância ao nível de expectativa criado pelas empresas que não corresponde à oferta. Estas
expectativas são baseadas nas promessas explícitas e implícitas do serviços. “Quando viemos pra cá
venderam-nos isto como... (...) que nos iam abrir muito mais portas do que as portas que nos abriram.
(...) até tá lá no folheto “contacto com empresários de referência” e isso nunca aconteceu apesar de
estarem haver iniciativas boas, tipo aquelas sessões abertas que agora houve, acho que é útil, são
iniciativas boas, mas acho que há um bocado de medo de arriscar e de assumir “este gajo está a fazer
uma coisa boa, vamos mesmo abrir portas a sério.” (Anexo 7 - entrevista INSERRALVES grupo,
L469-508)
31 - tipo de criação de valor comercial (Hagoort, 2010)
93
Verifica-se claramente que as expectativas em relação ao desempenho da incubadora são muito
elevadas e desfasadas, sendo o serviço prestado insuficiente, estando perante um gap entre a
expectativa e a percepção do serviço, gap designado por “costumer gap”. Este gap resulta de dois
factores, por um lado o excesso de paternalismo por parte da incubadora que leva a que as
expectativas nunca sejam superadas e, por outro, o facto de as empresas não terem empresários a
gerirem os negócios, capazes de rentabilizarem os serviços da incubadora.
Embora tenha sido possível identificar as necessidades das empresas incubadas na INSERRALVES é
sobre o domínio das expectativas que a análise é realizada, isto porque os clientes têm geralmente
dificuldade em elencar as reais necessidades em relação a um serviço, facto que se acentua neste tipo
de clientes, devido à sua falta de conhecimentos de gestão do negócio é mais difícil estruturar
necessidades, apenas conseguindo estruturar aquilo que esperam do serviço da incubadora.
94
CASO 2 - AQUÁRIO DE SOM & IMAGEM (AS&I)
Criada em 2007 pela Escola das Artes da Universidade Católica no Porto a incubadora está repartida
pelo Campus da Foz e pelo Campus da Asprela.
Surgiu num contexto universitário pela verificação da existência “de uma prática continuada dos
antigos alunos continuarem a frequentar a Universidade após terem terminado o curso, procurando
locais como o bar para encontro de colegas e professores, ou para terem acesso a um conjunto de infraestruturas tecnológicas” (Anexo 5 - entrevista AS&I individual., L119-126)
Tem como missão “transformar criadores e injectar no mercado empresas que sejam inovadoras”.
(Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L 756)
A incubadora que resulta da formalização de um processo informal de aconselhamento e apoio
logístico e estratégico que a Escola das Artes oferecia aos seus alunos, elegeu como prioridades32,
“contribuir para o crescimento da economia local e regional”, “reter negócios na comunidade” e
“identificar potenciais oportunidades de negócio”.
São objectivos operacionais da incubadora apoiar a comunidade de alunos da Escola das Artes,
estabelecendo a ponte entre estes e o mercado de trabalho; e contribuir para o aumento de emprego na
região Norte, respectivamente nas áreas do audiovisual.
Ao nível do sector criativo o Aquário de Som&Imagem posiciona-se no subsector de Cinema e Vídeo e
portanto no domínio das Indústrias Culturais, posicionamento este alinhado com o Departamento de
Som&Imagem da Escola das Artes e diferenciador das restantes duas incubadoras deste estudo de
caso.
Da incubadora fazem parte empresas de negócios criativos, constituídas maioritariamente por antigos
alunos da Universidade Católica que de
“uma forma muito orgânica durante o percurso
académico” (Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.456) foram conduzidos para o desenvolvimento
de um projecto empresarial.
32 prioridades extraídas do inquérito realizado no final da entrevista
95
O programa de incubação tem como destinatários produtoras com menos de dois anos de existência,
que resultem na constituição de uma empresa que integra sócios formados pela UCP (não
exclusivamente em som e imagem), com um projecto significativamente relevante no panorama
Audiovisual da área metropolitana do Porto e que demonstrem viabilidade financeira a médio prazo
(http://www.artes.ucp.pt/si/aquario/index.html).
O processo de selecção passa por um diagnóstico que é realizado pela equipa da incubadora e que tem
essencialmente em conta “o perfil das pessoas”, alicerçando este método na afirmação de que “(...)
uma boa ideia na mão de uma má equipa nunca vai a lado nenhum, nunca vai ser bem sucedida e
uma má ideia nas mãos de uma boa equipa das duas uma, ou não passa, morre, ou é transformada
numa boa ideia. A equipa é a questão chave, é o primeiro dos elementos que nós diagnosticamos… se,
realmente, há potencial naquela equipa, se existem os diferentes perfis que vão ser necessários para
conduzir aquele projecto em particular e depois evidentemente a originalidade da ideia, se achamos
que é uma ideia que tem viabilidade(...) “(Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.478-484)
A incubação realiza-se entre o edifício da Escola das Artes situado no Campus da Foz e o edifício do
CIDEB33 no Campus da Asprela. O modelo de incubação possui períodos de pré-incubação e
incubação; tanto a pré-incubação como a incubação não tem fixado um período concreto, nem há
estratégia definida de pós-incubação. A passagem de pré-incubação para incubação é realizada
perante as seguintes premissas aferidas pela empresa e pelo consultor de empreendedorismo: nº de
clientes das empresas, dimensão financeira e sustentabilidade.
Baseia-se num modelo de serviços de apoio ao desenvolvimento empresarial que inclui
disponibilização de espaços, com custos crescentes, sendo o crescimento semestral; o momento de
abandono da incubadora é definido pelas próprias empresas.
“Nós temos um modelo também nesse sentido diferente do tradicional.” Têm de ser as empresas a
avaliar qual o momento em que para eles é melhor sair do que estar.” (Anexo 5 - entrevista AS&I
individual, L.373-379)
33 - Centro de Incubação e Desenvolvimento de Empresas de Biotecnologia
96
O modelo de incubação do AS&I fomenta desde logo a criação de negócios criativos que tenham
associadas gestores e criativos. Segundo a incubadora “as empresas bem sucedidas aqui no Aquário
são aquelas em que, de facto, integraram um elemento que assegura com muita competência essa
componente da gestão do negócio e da gestão dos clientes, da gestão da notoriedade que é uma coisa
fundamental.” (Anexo 5 - entrevista individual AS&I, L.618-620). Este fomento do empreendedorismo
e dos “casamentos” entre criativos e gestores é possível no quadro da UCP pela diversidade de
formação que a mesma oferece, sendo que a curto /médio prazo serão desenvolvidos “mecanismos
internos que aproximem, ainda durante o período curricular, os alunos da área da gestão dos alunos
da área do som e imagem. (Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.626)
A forte relação com a Universidade é uma das características distintivas da incubadora AS&I, “fazer
incubação dentro das universidades tem muitas vantagens em relação a incubadoras que estão fora do
âmbito destes contextos académicos, nomeadamente, a possibilidade de começar o processo de
estimular o empreendedorismo, desde logo, no momento de formação e, não apenas, ser um espaço
de acolhimento de projectos que vão surgir arbitrariamente…” (Anexo 5 - entrevista AS&I individual,
L 18-23).
O modelo de financiamento da incubadora é assegurado pelo capital da UCP, a incubadora “não faz
prestação de serviços ao mercado”. (Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.646)
A incubadora não é autónoma na sua estrutura de gestão e a estrutura de recursos humanos é muito
reduzida, possui um Coordenador que é o Director do Departamento do Curso de Som&Imagem e
conta ainda com os recursos da Asprela que asseguram a consultoria e o coaching.
A incubadora identifica como as suas principais dificuldades a angariação de projectos empresariais
que integrem elementos com funções de gestão e com funções criativas e a ausência de capital semente
que possa garantir a sustentabilidade inicial desses projectos empresariais.
O futuro do Aquário de Som&Imagem passa pela sua integração no Centro de Criatividade Digital,
projecto âncora do Cluster das Indústrias Criativas com um investimento global de 11 milhões de
euros e projecto de arquitectura de Álvaro Siza Vieira.
97
Este centro vai agregar três espaços âncora:
•
Centro de Convergência e Excelência Criativa com novas infra-estruturas de produção
avançada no domínio das artes digitais, centro de investigação avançada e o CITAR
•
Espaço interdisciplinar de Encontro e Convergência Criativa com uma Praça Multimédia
Itinerante, uma plataforma colaborativa on-line e uma infra-estrutura de produção
remota
•
Incubadora “Aquário de Som&Imagem”, de pequena dimensão, “quinze empresas no
máximo(...) com projectos de excelência” (Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.267)
Este futuro equipamento tem como objectivo criar um “um pipeline de produção eficiente para que as
empresas que estão ali incubadas e os externos também possam ter, de facto, acesso a condições de
excelência na produção e eficiência, porque neste momento a competitividade coloca-se muito a esse
nível que é a capacidade de uma pessoa ter uma ideia e se a concretizar, com que rapidez é que a
concretiza.(...) na cadeia de valor do processo de produção dos audiovisuais nós gostaríamos de ter
uma infra-estrutura única optimizada…” (Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.241-248)
O Centro prevê a instalação de 15 negócios criativos e assentará num modelo de negócios baseado em
parcerias nacionais e internacionais, prestação de serviços à comunidade, bem como a captação de
projectos empresarias. A internacionalização desta estrutura, que aproveitará as parcerias já
desenvolvidas pela UCP, permitirá ao Centro acolher e instalar negócios internacionais que tenham
desejo de entrar no mercado europeu, e permitirá igualmente a internacionalização de negócios
nacionais. A estrutura de recursos humanos será reduzida, decalcando a estrutura de rh já existente.
Este futuro Centro tem como visão “contribuir para que no panorama audiovisual de produção de
conteúdos, neste caso, digitais e criativos em Portugal passe haver uma comunidade de criadores que
tenham alguma coisa para dizer de significativo que lhes permita, de facto, melhorar a qualidade e
melhorar a cultura de consumo da arte e dos conteúdos criativos, (...) captar talento internacional,
criando condições para que haja mobilidade, para que cidadãos europeus possam vir a encontrar as
mesmas condições de trabalho no Porto que encontrariam noutras cidades.” (Anexo 5 - entrevista
AS&I individual, L.752)
98
Os serviços no Aquário de Som&Imagem e a percepção do cliente face aos serviços
O Aquário de Som&Imagem disponibiliza o seguinte conjunto de serviços:
•
•
Instalações e Equipamento
•
Utilização de uma Ilha de Pós-Produção de Áudio e Vídeo
•
Utilização de salas comuns de produção, reuniões e comunicações.
•
Estúdio de Produção Televisiva
•
Estúdio de Gravação Musical e Masterização
•
Estúdio de Produção Surround
•
Auditórios (A4 e Ilídio Pinho)
•
Equipamento de produção no exterior (Som, Iluminação e Câmaras)
Coexistência física com a comunidade Artística dos cursos de Som e Imagem
Estes serviços são descritos na pagina web da incubadora (http://www.artes.ucp.pt/si/aquario/
index.htm). Para além destes foram identificados através da entrevista outros nas áreas de apoio ao
empreendedorismo, ao nível da consultoria ao negócio e desenvolvimento de plano de negócios “aconselhamento permanente em que o grupo de pessoas que tem em mente um projecto empresarial
vai desenvolvendo o seu plano de negócios, a sua estratégia e regularmente reúne com pessoas que
lhe dão esse aconselhamento do ponto de vista não só da gestão, do negócio, mas também do ponto
de vista tecnológico e artístico e conceptual.”( Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.367-370)
O networking e o intertrading constituem-se como serviços da incubadora que de uma modo informal
são oferecidos.
No fim da entrevista com a incubadora foi solicitado o preenchimento de um inquérito com uma lista
de serviços; este mesmo inquérito foi apresentado às empresas incubadas tendo-se solicitado que
indicassem os serviços que a incubadora oferece e quais os que mais valorizam, entendendo-se aqui
por “valorizados” o serviço desejado. A figura nº 31 promove o cruzamento dos serviços oferecidos
com os percepcionados e os valorizados.
99
Da lista de vinte serviços o Aquário de Som&Imagem elegeu 14, desses, 11 são percepcionados pelas
empresas e valorizados apenas 4, sendo o mais valorizado de todos o “apoio ao negócio”.
Não se verifica desalinhamento entre serviços oferecidos e percepcionados, ou seja, o serviço previsto
corresponde ao serviço oferecido pela incubadora. Há apenas dois serviços que são oferecidos pela
incubadora e não percepcionados pelos clientes e que correspondem à “assistência ao nível do
marketing” e aos “serviços à medida das necessidades de cada cliente”.
Este último serviço é
apresentado na entrevista com a seguinte afirmação- “Têm-nos pedido coisas que nós acabamos por
arranjar maneira de lhes oferecer” ( Anexo 5 - entrevista AS&I individual, L.676), e corroborado na
entrevista de grupo pela frase “A incubadora ainda não nos ofereceu o que nós não pedimos” ( Anexo
8 - entrevista AS&I grupo, L.156)
A “eliminação de custos fixos mensais” e a “comunidade empresarial que se cria”( Anexo 8 entrevista AS&I grupo, L.148) é indicada pelas empresas como uma das principais vantagens dos
serviços que a incubadora oferece.
100
OFERECIDOS
PERCEPCIONADOS
MAIS
VALORIZADOS
1 Apoio ao negócio
x
w
2
2 Actividades de Networking
x
w
3 Assistência ao nível do Marketing
x
4 Acesso rápido de internet
x
w
x
w
x
w
SERVIÇOS
1
5 Apoio em contabilidade e gestão financeira
6 Partilha de espaços administrativos
7
Apoio ao acesso a bancos e instituições de
crédito
8 Apoio ao acesso a programas financiados
9
Apoio nas competências da apresentação das
empresas incubadas
x
w
10
Links com estabelecimentos de ensino
superiores
x
w
x
w
13 Programas de formação em gestão de negócios
x
w
14 Gestão de Propriedade intelectual
x
11 Links com parceiros estratégicos
1
12 Acessos a investimento via Capital de Risco
15 Assistência com e-commerce
16 Assistência em aspectos legais
17
Apoio à gestão de recursos humanos e
formação
18 Formação em literacia económica
19
Assistência no design de produtos, processos
e tecnologias
20
Serviços à medida das necessidades de cada
cliente
x
w
x
w
1
x
Figura nº 31: Cruzamento dos serviços prestados pelo INSERRALVES com os serviços percepcionados
e valorizados pelas empresas incubadas.
Na análise dos Pontos Fortes e Fracos da incubadora ilustrados na figura nº 32 pode-se verificar que o
número de Pontos Fortes ultrapassa largamente os Pontos Fracos. O facto de a incubadora estar
associada à Universidade é para além de uma vantagem um ponto forte de especial relevo porque
permite a estas empresas usufruir de ambiente e condições muito favoráveis à experimentação e
desenvolvimento dos seus negócios.
101
Quanto a pontos fracos, estes serão ultrapassados aquando da abertura do Centro de Criatividade
Digital.
PONTOS FORTES
Aquário do Som&Imagem
PONTOS FRACOS
imersão no mundo criativo e na
Escola das Artes
instalações das empresas na Escola
das Artes ao nível do -3
acesso a todo o equipamento
climatização da Asprela
a incubadora estar localizada na
Escola das Artes
o crescimento e desenvolvimento
da incubadora
instalações na Asprela
gestão eficiente
Figura nº 32: Pontos Fortes e Pontos Fracos do Aquário de Som&Imagem identificados pelas
empresas incubadas.
102
NEGÓCIOS INCUBADOS NO AQUÁRIO DE SOM&IMAGEM
No período da investigação estavam incubados no AQUÁRIO DE SOM&IMAGEM 3 empresas de
negócios criativos estando 5 34 em pré-incubação. (Ver figura nº 33)
Não tem empresas em incubação virtual nem em acolhimento empresarial.
INCUBADORA
EMPRESAS
AREA DE ACTUAÇÃO
BYDAS
Comunicação digital
JumpWilly
Animação, VFX e Composição Musical
Cimbalino Filmes
Produtora audiovisual
AQUÁRIO DE
Bando à Parte
Cinema
SOM&IMAGEM
Electric ship
Vídeo e animação
Ante-Cinema
Produção Cinematográfica
PopTones
Music Branding
Kreativ Matrioska
Network marketing
Figura nº 33: Negócios e respectiva área de actuação presentes na incubadora Aquário de
Som&Imagem
Os negócios incubados no AS&I distribuem-se pelos domínios das Industrias Culturais e Actividades
Criativas, com concentração nos subsectores “Cinema e Vídeo”, “Rádio e TV” e “Publicidade”,
conforme se pode analisar nas figura 34 e 35.
Distribuição por domínios do SCC
Actividades Culturais Nucleares
Industrias Culturais
Actividades Criativas
Outros
0
0,5
1,0
1,5
2,0
Figura nº 34: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos subsectores do SCC. Dados
recolhidos junto das 2 empresas que preencheram o inquérito on line.
34 - assinalados a cinzento na tabela nº 11
103
Distribuição por Subsectores do SCC
Artes Performativas
Artes Visuais e Cl
Património Hist e Cult
Musica
Edição
Software educativo e lazer
Cinema e Video
Radio e TV
Serviços de software
Arquitectura
Publicidade
Design
Componentes criativas em outras actividades
3º sector
0
0,5
1,0
1,5
2,0
Figura nº 35: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos subsectores do SCC. Dados
recolhidos junto das 2 empresas que preencheram o inquérito on line.
A maioria das empresas são prestadoras de serviços, conforme se pode verificar pela análise das fontes
de receita da figura 36.
Fonte de Receitas
Prestação de serviços
Capital semente
Financiamento público
Doações
0
0,5
1,0
1,5
2,0
Figura nº 36: Fontes de receitas das empresas incubadas no AS&I. Dados recolhidos junto das empresas que preencheram o inquérito on line.
2
104
Os dados sobre o emprego (ver figura nº 37) apresentam empresas em que 86% assegura trabalho a
tempo inteiro, número muito distante da generalidade da caracterização do emprego neste sector
(SCC). Estes dados também nos indicam estarmos perante empresas que embora em fase de start up
demonstram empenho no negócio.
Dados sobre emprego
Full time
Part time
Free lancer
14%
86%
Figura nº37: Emprego nos negócios criativos do AS&I. Dados recolhidos junto das 2 preencheram o inquérito on line
empresas que
Estes empreendedores são, tal como nas outras incubadoras, empreendedores do tipo “trabalhadores
culturais” (Hagoort, 2010), em que a motivação para a constituição do negócio mescla cinco factores:
“necessidade de um emprego”, “mudança de vida”, “espirito empreendedor”, “vontade de ser
“patrão”” e de “realizar projectos diferentes”, conforme figura nº 38.
Motivações para a constituição do negócio
Necessidade de um emprego
Mudança de Vida
Espírito empreendedor
Vontade de “Ser patrão de mim mesmo”
Desejo de ganhar dinheiro
Vontade de realizar projectos diferentes
0
0,25
0,50
0,75
Figura nº 38: Motivações para a constituição do negócio dos empreendedores do Aquário de
Som&Imagem
1,00
105
Identificação de Necessidades das empresas
A identificação das necessidades das empresas resulta do cruzamento da percepção das necessidades
por parte da incubadora com as necessidades realmente expressas pelas empresários. Essa
comparação concretiza-se na figura nº 39.
INCUBADORA
Aquário do
Som&Imagem
PERCEPÇÃO DAS INCUBADORAS
sustentabilidade financeira
REALIDADE DAS EMPRESAS
captação de clientes- questão comercial
Figura nº 39: Necessidade das empresas incubadas no Aquário do Som&Imagem na perspectiva das
empresas e da incubadora.
As empresas incubadas no AS&I não apresentam necessidades particulares ao nível da gestão dos
negócios, enfatizando a componente comercial de captação de clientes como a principal dificuldade
que contribui para sustentabilidade financeira das empresas - “ Nós temos uma dificuldade…temos
uma dificuldade que é, se calhar, a de tentar desejar, neste caso, ter mais clientes efectivos. Nós temos
muitos clientes que não são bem clientes, são interessados, que nós temos reuniões e depois as coisas
prolongam-se no tempo porque não tomam uma decisão, ou seja, fica sempre no ar a possibilidade de
fazer qualquer coisa e, por inércia deles, acabamos por não conseguir ficar com aquele projecto ou
assim.” (Anexo 8 - entrevista grupo AS&I, L 257-264)
106
Conclusões/ contributos para a discussão dos resultados cruzados
As empresas incubadas no Aquário de Som&Imagem são micro empresas dos tipo35 -negócios
produtores de conteúdos criativos, que produzem propriedade intelectual protegida, angariando
receitas através de diferentes modelos de negócio, alguns deles relacionados.
Qualidade Percebida
Quanto ao nível da satisfação dos clientes pode-se concluir que o serviço oferecido está perfeitamente
alinhado com o serviço desejado e com o serviço previsto pela incubadora, não existindo gaps no
serviço prestado.
Estes níveis de satisfação estão relacionados primeiro com o conjunto de serviços prestados e com a
resposta adequada às necessidades que vão surgindo, segundo com a gestão da incubadora, que
revela eficiência de gestão e por fim com o número de negócios instalados, que por ser reduzido se
torna mais fácil de gerir. Estamos perante uma incubadora com serviços costumizados que vão de
encontro às necessidades dos seus clientes.
35 - tipo de criação de valor comercial (Hagoort, 2010)
107
CASO 3- PINC
Pólo de Indústrias Criativas do Parque de Ciência e Tecnologia da U.P.
“Projecto promovido pela Universidade do Porto, INESCPorto36 , UPTEC 37 e pela UPMedia38 pretende
dar resposta aos desafios globais da nova economia criativa ao agregar o conhecimento e
competências desenvolvidas através da UP, reforçando o reconhecimento da sua importância, interna
e externamente. Dado o seu grande impacto em diversas áreas das Indústrias Criativas - tais como
Arquitectura, Artes Visuais e Antiguidades, Design, Vídeo e Audiovisual, Música, Edição, Rádio e TV,
Software e Serviços de Informática - e a sua importância na construção colectiva de uma estratégia, a
UP decidiu concentrar a sua intervenção de forma especial nas áreas de Cinema, Vídeo e Audiovisual,
Televisão e Rádio e Design estendendo-se, posteriormente, às áreas das Artes Performativas e Visuais,
Música e Software.” (PINC, 2009)
O P.INC organiza-se segundo dois eixos de intervenção: o Centro de Excelência para as Indústrias
Criativas e Inovação e o Centro de Acolhimento e Incubação de Indústrias Criativas, centro que será
objecto deste estudo.
Tendo definido como a sua área de actuação o Cinema, Vídeo e Audiovisual, Televisão e Rádio e
Design, a sua classificação no sector cultural e criativo (SCC) corresponde aos domínios das indústrias
culturais e actividades criativas.
Localizado no Porto, na Praça Coronel Pacheco, o PINC surge em 2009 no contexto do
desenvolvimento do cluster das indústrias criativas como um dos projectos âncora que pretende
desenvolver a indústria do audiovisual e da produção de conteúdos, num momento em que o
diagnóstico global acerca desta indústria apresenta-a com enormes dificuldades. É neste quadro de
falta de competitividade que a Universidade do Porto (UP) assume-se como catalizadora e propulsora
36 - Laboratório associado
37 - Associação que gere o Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto
38 - Spin-out da UP para a produção de conteúdos multimédia
108
do desenvolvimento futuro necessário para o audiovisual e produção de conteúdos. “Toda a gente foi
unânime em dizer que aqui a situação estava muito má, a actividade de produção estava reduzida a
nada. É muito difícil penetrar nos mercados lisboetas e todos diziam que a Universidade do Porto
devia contribuir para resolver essa questão, tinha condições para o fazer. Portanto, isso foi mais uma
coisa que apontava para a necessidade de alguém fazer alguma coisa, precisava fazer alguma
coisa.” (Anexo 6 - entrevista PINC individual,L.36-40)
Para tal desenvolveram um conceito de projecto que consiste em agrupar no mesmo lugar um
conjunto de novas empresas (start ups) com empresas âncora “que tivessem interesse em ter relações
com a Universidade em termos de projectos de investigação” (Anexo 6 - entrevista PINC individual,L.
12-14); “o facto de haver empresas âncora é um factor de atractividade para as outras pequenas
empresas que vamos incubar… já fizemos algumas reuniões em que demonstraram que há, de facto,
interacção possível e desejável entre todos o que é bom para todas as partes…”(entrevista PINC
individual,L.16-19)
É nesta interacção que reside a missão do PINC, “criar dinâmicas de interacção entre as empresas start
ups que aqui vêm incubar, as empresas instaladas e a Universidade e promover ao máximo as relações
entre estas várias entidades”. (Anexo 6 - entrevista PINC individual,L.67-69)
O PINC tem como prioridades39 “contribuir para o crescimento da economia local e regional, “reter
negócios na comunidade” e revitalizar e regenerar a área da intervenção da incubadora”.
Assume como uma das suas principais funções a promoção do intertrading e do networking, “ facilitar
o contacto entre as pessoas e identificar oportunidades, porque conhecemos os projectos, e porque a
nossa rede de contactos e de relações é muito, muito extensa
(...) é através desta observação
continuada do que se vai passando numas e noutras entidades…que vamos identificando
oportunidades de sabermos quem é que possa estar interessado, (...) e isso, passa desde a realização
de projectos em conjunto, como passa, também, por cedência de espaços temporariamente (Anexo 6 entrevista PINC individual,L.78-85). A ideia de abrir a incubadora a outros sectores usufruindo dos
Pólos tecnológicos da UPTec (Mar e Tecnologias) e de outros fora da UP faz ainda parte desta
39 - prioridades extraídas do inquérito realizado no final da entrevista.
109
estratégia de networking. “(...) porque me parece que os conteúdos são horizontais, são precisos em
todo o lado. E vamos ter que descobrir onde é que há clientes nesses outros sectores e que tipo de
produtos é que vão estar a ser interessantes pra eles. No fundo já está a acontecer.” (Anexo 6 entrevista PINC individual,L.285-288)
Outras das funções é encontrar no mercado formatos possíveis de financiamento para a indústria de
conteúdos e consequentemente para as empresas ali incubadas. Tarefa difícil devido por um lado à
escassez de recursos financeiros disponíveis, “Aqui não se pode ir ao Banco pedir dinheiro pra fazer
um filme” (Anexo 6 - entrevista PINC individual,L.136) e , por outro, devido à inexistência de
mecanismos e estruturas alavancadoras da indústria. “ (...) essa actividade de busca de mercado não é
muito fácil. Pensamos na criação de uma agência aqui, uma coisa que funcionasse à comissão,
digamos assim, e que pudesse fazer um trabalho de venda de produtos produzidos aqui
internamente, e fazer um pouco o (…) , mas isso ainda não está resolvido porque não é fácil.” (Anexo
6 - entrevista PINC individual,L.120-123) “Andamos a tratar de montar co-produções para
desenvolvermos aqui, com entidades americanas porque é uma maneira de aprender, é uma maneira
de treinar. Aprender a vender e aprender a fazer tudo” (Anexo 6 - entrevista PINC individual,L.
133-134)
Segundo dados recolhidos na entrevista, estão instaladas no PINC vinte empresas start ups e três
empresas âncora. Não tendo sido desenvolvido nenhum processo organizado de selecção, as empresas
e os empreendedores expressaram o interesse de se instalarem no PINC. “Foram-nos chegando os
projectos. Não fizemos divulgação, foi sempre passa palavra, os projectos foram chegando até nós e,
enquanto nós tínhamos disponibilidade de espaço fomos aceitando. Quando deixamos de ter
disponibilidade de espaço fomos aceitando na mesma... temos overbooking…” (Anexo 6 - entrevista
PINC individual,L.217-220).
A selecção não sendo formal tem como critério “a abertura por parte do grupo de jovens em trabalhar
em projectos em rede, e em trabalhar com a comunidade UP, e a partir daí avaliamos o plano de
110
negócio, ainda não deixamos ficar ninguém de fora porque também entendemos que às vezes é
preciso eles experimentarem para perceberem que não funciona mesmo...” (Anexo 6 - entrevista PINC
individual,L.205-208).
As empresas podem estar no PINC até ao período máximo de 42 meses (3 anos e meio) distribuídos
por pré-incubação (6 meses) e incubação (até 36 meses). No final desse período o PINC espera que as
empresas sejam transferidas para espaços de acolhimento empresarial na baixa da cidade do Porto.
Esse acolhimento futuro está a ser diligenciado com a SRU na perspectiva de recuperação de edifícios
existentes no centro da cidade que possam reunir condições de acolhimento destas empresas.
A incubação no PINC é realizada em dois edifícios, cerca de 2000 m2, organizados por salas de
trabalho/escritórios e uma sala de reuniões partilhada. O PINC possui um espaço de co-working nas
instalações da UPTec.
Em termos de financiamento, o mesmo é assegurado pela UPTec, por fundos estruturais via QREN,
fundos aplicados na requalificação de dois edifícios junto ao Edifício do Curso de Ciências da
Comunicação, e pelo pagamento de serviços pelas das empresas âncora e pelas empresas em
incubação. Os valores praticados variam, entre empresas âncora e start ups, e entre edifícios; num
edifício cobram 10€ m2 por mês e no outro cobram 8€m2/mês. As empresas que iniciam a préincubação têm um período de carência de pagamento de 6 meses.
A estrutura de recursos humanos do PINC é reduzida a uma pessoa que assume todas as tarefas de
gestão da incubadora. Quanto a recursos financeiros, o PINC não possui uma estrutura de custos
organizada perfeitamente identificada, devido ao momento de instalação que à data desta
investigação estavam a viver. É neste ponto, recursos humanos e recursos financeiros que residem as
grandes dificuldade do PINC. “os recursos humanos são resultado dos recursos financeiros” (Anexo 6
- entrevista PINC individual,L.356)
111
Para além de ambicionar ser uma das incubadoras de referência no sector cultural e criativo e,
“constituir-se enquanto centro de excelência nacional e internacional para a comunicação, inovação e
criatividade”(PINC, 2009), pretende atingir uma taxa de sucesso empresarial na ordem dos 97,5%.
A diferenciação das outras incubadoras deste estudo de caso é feita através da marca Universidade do
Porto (UP), marca essa que se constitui como factor de atracção dos projectos de incubação.
Os serviços no PINC e a percepção do cliente face aos serviços
Quanto aos serviços que a incubadora oferece foram identificados 11 serviços da Lista de Serviços
apresentados em inquérito, foi igualmente solicitado às empresas que indicassem da lista quais os
serviços que encontram na incubadora e os que mais valorizam. As empresas preferiram indicar
somente os serviços que mais valorizam porque estando o PINC em fase de instalação alegaram
desconhecer os serviços que esta incubadora oferece. ( Ver figura nº 38)
Destes serviços o PINC destaca as “actividade de networking” como o serviço que as empresas mais
valorizam, actividades essas que os responsáveis designam por “A Rede”. (Anexo 6 - entrevista PINC
individual,L.396)
Percepção perfeitamente alinhada com o testemunho de algumas empresas ali incubadas, “o PINC
pareceu-me feito à medida pra mim. (...) porque as empresas que atraem são as que mais me
interessam em termos de networking e em termos de estabelecer parcerias e estabelecer uma rede de
contactos”. (Anexo 9 - entrevista PINC grupo,L.19-22)
Não sendo possível realizar o cruzamento dos serviços oferecidos com os serviços percepcionados,
apenas se pode realizar o cruzamento dos serviços oferecidos com os serviços mais valorizados. Desta
figura nº 38 conclui-se que dos 11 serviços oferecidos pelo PINC, 7 são valorizados pelas empresas.
Os serviços que o PINC não oferece (assinalados a cor salmão) são os que podem vir a suprimir as
dificuldades que as empresas deparam nos seus negócios.
112
SERVIÇOS
1
Apoio ao negócio
2
Actividades de Networking entre os clientes da incubadora
3
Assistência ao nível do Marketing
4
Acesso rápido de internet
5
Apoio em contabilidade e gestão financeira
6
Partilha de espaços administrativos
7
Apoio ao acesso a bancos e instituições de crédito
8
Apoio ao acesso a programas financiados
9
Apoio nas competências da apresentação das empresas incubadas
OFERECIDOS
MAIS
VALORIZADOS
2
x
1
2
x
2
x
x
1
10 Links com estabelecimentos de ensino superiores
x
2
11 Links com parceiros estratégicos
x
2
12 Acessos a investimento via Capital de Risco
x
13 Programas de formação em gestão de negócios
x
1
14 Gestão de Propriedade intelectual
x
2
x
2
15 Assistência com e-commerce
16 Assistência em aspectos legais
17 Apoio à gestão de recursos humanos e formação
18 Formação em literacia económica
19 Assistência no design de produtos, processos e tecnologias
20 Serviços à medida das necessidades de cada cliente
x
Figura nº 38: Cruzamento dos serviços prestados pelo PINC com os serviços percepcionados e
valorizados pelas empresas incubadas.
Foram ainda elencados pelas empresas um conjunto Pontos Fortes e Pontos Fracos da incubadora, que
se passam a apresentar na figura nº 39.
113
PONTOS FORTES
networking e o potencial da
diversidade de contactos, no
sentido que ali é que estão as
pessoas chave.
momento de instalação e
constrangimentos envolvidos
empresas âncora e
pouco reconhecimento do projecto
por parte das Faculdades da UP“faculdade de arquitectura não
sabe que o PINC
existe” (entrevista PINC grupo, L.
313)
outros Pólos da UpTec
PINC
PONTOS FRACOS
conjunto de start ups do SCC ali
instaladas
os
ausência de alguns serviços já
indicados na Figura 38 como os
“mais valorizados”
marca UP traz credibilidade às
estruturas que estão a iniciar
negócios
informação enviada às empresas
através de emails que a gestão
envia
localização na baixa da cidade
junto à nova movida e contribuindo
para criar o ecosistema de criativo
Figura nº 39: Pontos Fortes e Pontos Fracos do PINC identificados pelas empresas incubadas.
O número de Pontos Forte é visivelmente superior ao dos Pontos Fracos o que indica a existência de
uma expectativa bastante elevado em relação à incubadora, expectativa essa que pode ser designada
de “expectativa de desejo” (TEAS, 1998). Esta expectativa está associada às “promessas implícitas” e à
“comunicação word-of-mouth” (TEAS; 1998) da marca.
114
Negócios Incubados no PINC
Estão incubados no P.INC 15 negócios criativos, distribuídos por empresas, associações, empresários
em nome individual e free lancers. Proporciona ainda incubação virtual a 3 outras empresas. Para além
da incubação de negócios criativos o P.INC realiza acolhimento empresarial de três meios de
comunicação nacionais: Jornal Público, Agência Lusa e Rádio Nova. (Ver figura nº 40)
INCUBADORA
EMPRESAS
A3S - Associação para o
Empreendedorismo Social e a
Sustentabilidade do Terceiro Sector
AREA DE ACTUAÇÃO
empreendedorismo social e 3º sector
Bastidor Público– Investigação e
artes performativas
Criação Artística, Lda
PINC
OSTV
televisão com conteúdos culturais
Red Desert
produção audiovisual
Clínica de Arquitectura
arquitectura
Gema
soluções de multimédia e marketing
interactivo.
Sem Palco- associação cultural
artes performativas
Riot Filmes
produção audiovisual
Sw.ark
serviço de mediação e gestão de aquisição e
recuperação de imóveis
Porto24
rede de informação local na região
Bondiu
gestão e promoção de eventos
@publish
comunicação on line
produção audiovisual e de conteúdos de
Tools to change
divulgação em energia e ambiente
Tecla colorida
plataformas web 2.0 e soluções para fins
educacionais.
Palcos da Realidade
artes performativas
Figura nº 40: Listagem das empresas incubadas no PINC e respectiva área de actuação.
115
Estas 14 empresas + 1 distribuem-se pelos subsectores apresentados na figura nº 40 e pelos domínios
do SCC - Indústrias Culturais e Actividades Criativas. A classificação outros está reservada para a
associação que intervém no 3º sector.
Distribuição por domínios do SCC
Actividades Culturais Nucleares
Industrias Culturais
Actividades Criativas
Outros
0
0,75
1,50
2,25
3,00
Figura nº 41: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos domínios do SCC. Dados
recolhidos junto das 7 empresas que preencheram o inquérito on line.
Distribuição por Subsectores do SCC
Artes Performativas
Artes Visuais e Cl
Património Hist e Cult
Musica
Edição
Software educativo e lazer
Cinema e Video
Radio e TV
Serviços de software
Arquitectura
Publicidade
Design
Componentes criativas em outras actividades
3º sector
0
0,5
1,0
1,5
2,0
Figura nº 42: Classificação das empresas incubadas no âmbito dos subsectores do SCC. Dados
recolhidos junto das 7 empresas que preencheram o inquérito on line.
116
O universo das empresas é constituído maioritariamente por empresas de serviços, conforme os dados
recolhidos através das fontes de receita representadas na figura nº 43.
Fonte de Receitas
Prestação de serviços
Venda de produto
Capital semente
Capital de risco
Financiamento público
Financiamento privado
Doações
0
0,75
1,50
2,25
3,00
Figura nº 43: Fontes de Receita dos negócios criativos do PINC. Dados recolhidos junto das 7
empresas que preencheram o inquérito on line.
Na análise do emprego os dados revelam que mais de 80% dos empregos proporcionados pelas
empresas incubadas são em regime de free lancer, conforme figura nº 44. Destes dados pode-se dizer
que as empresas estão no âmbito do empreendedorismo criativo numa fase de start up, centradas
numa fase do profissional individual, aquele criativo que constitui equipas baseadas em projecto.
Dados sobre emprego
Full time
Part time
Free lancer
18%
82%
Figura nº 44 - Emprego nos negócios criativos do PINC. Dados recolhidos junto das 7 empresas que
preencheram o inquérito on line.
117
Quando questionadas sobre os motivos para o desenvolvimento do negócio as maioria dos
empresários associa a sua actividade empreendedora à “vontade de fazer projectos diferentes”,
motivação muito alinhada com a dimensão do SCC. (Ver figura nº 45)
Motivações para a constituição do negócio
Necessidade de um emprego
Mudança de Vida
Espírito empreendedor
Vontade de “Ser patrão de mim mesmo”
Desejo de ganhar dinheiro
Vontade de realizar projectos diferentes
0
1,5
3,0
4,5
6,0
Figura nº 45: Motivações para a constituição do negócio dos empresários do PINC.
Identificação de Necessidades das empresas
A identificação das necessidades das empresas resulta do cruzamento da percepção das necessidades
por parte da incubadora com as necessidades realmente expressas pelas empresários. Essa
comparação concretiza-se na figura nº 46.
INCUBADORA
PERCEPÇÃO DAS INCUBADORAS
Distribuição dos serviços e produtos
REALIDADE DAS EMPRESAS
Componente comercial
Gestão das empresas: “(...) tudo o que tem
a ver com a parte dos empresários.(...)
montagem plano de negócios, marketings,
P.INC
Gestão das empresas
planeamento, relação com advogados,
contabilistas, partes
burocráticas” (entrevista PINC grupo, L.
492- 501)
Figura nº 46: Necessidade das empresas incubadas no PINC na perspectiva das empresas e da
incubadora.
118
A percepção das necessidades das empresas está bastante alinhada com realidade das mesmas, não
demonstrando a existência de nenhum gap. Este conhecimento constitui-se como um factor importante
para a melhoria da qualidade dos serviços de forma a que estes possam responder às necessidades dos
clientes.
Para suprimir estas necessidades a incubadora expressou algumas ideias que pretende transformá-las
em serviços futuros. “ Eu acho que era interessante, nós criarmos, dentro do PINC uma empresa com
formato de agência que trabalhasse na venda das empresas aqui incubadas.”(entrevista PINC
individual, L305-306)
A ideia de uma empresa que preste serviços às empresas incubadas no campo comercial de
distribuição pode também segundo o PINC assumir um formato de agência.
Conclusões/ contributos para a discussão dos resultados cruzados
O PINC apresenta uma diversidade de negócios que ultrapassa o seu foco inicial nos domínios dos
subsectores Cinema, Vídeo e Audiovisual, Televisão e Rádio e Design ; embora se tenham indicado
argumentos para a esta disparidade relacionados com a dispersão do SCC. Com base nos dados
obtidos será necessário o PINC repensar o seu posicionamento subsectorial como uma incubadora de
negócios criativos e culturais. Esta reposicionamento exigirá rever aquilo que é o conceito de serviço
da incubadora e consequente estratégia de comunicação.
Os negócios incubados são dominados por nano e micro empresas que necessitam de um ecossistema
de negócio particular e ambiente similar minded para se desenvolverem. Enquanto empresas de
serviços podem ser identificadas três tipologias de criação de valor comercial (Hagoort, 2010):
negócios prestadores de serviços criativos, negócios produtores de serviços criativos e negócios
prestadores de experiências criativas.
119
Qualidade Percebida
No caso em questão é impossível aferir acerca da qualidade percebida e consequentemente descrever
o nível de satisfação do cliente. Isto porque, como a qualidade percebida resulta da diferença entre
percepção e expectativas, a pesquisa desenvolvida somente apresenta expectativas, que foram já
classificadas como “expectativas de desejo” e que resultam no “serviço desejado”, não tendo sido
possível aferir acerca da percepção do serviço.
O nível das expectativas deve-se essencialmente aos factores: marca UP é como uma promessa que se
alarga à marca PINC; e à estratégia de networking do PINC concretizada no discurso, em acções e nas
empresas âncora é um factor de atracção dos novos negócios criativos.
A ausência de percepção está por um lado implicada com a fase de instalação que a incubadora está a
viver, mas também com a ausência de uma estratégia clara de marketing de serviços de forma a que os
clientes e os stakeholders os identifiquem e os avaliem.
120
CA PÍT U L O I I
CRU Z A M E NTO DE C A S OS / DISCUSSÃO DE RESULTADOS
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente capítulo produz uma síntese de cruzamento de dados dos relatórios produzidos para cada
incubadora de forma a apresentar um conjunto de conclusões e recomendações.
Está organizado em cruzamento de estudos de caso e discussão de resultados ao nível dos negócios
criativos e das incubadoras e em conclusões finais e recomendações futuras.
121
Relatório casos cruzados e discussão dos resultados
O universo dos negócios criativos em incubação
Esta caracterização resulta da análise da informação recolhida via inquérito, enviado por email às 27
empresas e associações presentes nas incubadoras P.INC, INSERRALVES e Aquário de Som&Imagem,
no mês de Maio de 2010, inquérito que antecedeu as entrevistas de grupo realizadas nas incubadoras.
As respostas recolhidas, 15 no total, representam mais de 50% do universo inquirido.
Do universo dos negócios incubados a maior parte (86,7%) são já negócios organizados, seja em
sociedade por quotas (66,7%), sociedades unipessoais (13,3%) ou associações (6,7%). Apenas 13,3%
dos negócios são desenvolvidos por free lancers.
Estes negócios têm características de nano e micro negócios, não só pela dimensão do nº de
trabalhadores (entre 1 e 10), como pelo volume de negócios a 31 de Dezembro de 2009, que varia entre
0€ e 100 000€. Os valores foram indicados apenas por 50% do universo inquirido, sendo que os
restantes 50% à data de 31 de Dezembro de 2009 não tinha produzido qualquer tipo de volume de
negócios. O ano de constituição dos negócios é determinante para a existência destes valores, ou seja,
mais de 50% dos negócios foram criados em 2010. As fontes de receita dos negócios criativos são
maioritariamente constituídas por prestação de serviços.
Do conjunto de negócios criativos estudados verifica-se que quase todos os subsectores do SCC estão
abrangidos, não se registando negócios nos subsectores de “software educativo e de lazer” e “serviços
de software”. O subsector da “rádio e televisão” e do “design” são os que ocupam um maior número
de negócios. Esta caracterização realizada teve por base a área de actuação das empresas e não os
CAE, isto porque os CAE da maioria da empresas em incubação não coincide com os CAE da tabela
proposta por Mateus (2010) constante no Anexo 1 .
Quando analisada a distribuição dos negócios pelas incubadoras verifica-se que a incubadora
Inserralves é a que possui mais variedade subsectorial, sete subsectores, com destaque para o
“design”; enquanto que as incubadoras como o PINC e o Aquário de Som&Imagem possuem
122
respectivamente cinco e três subsectores. Pode-se concluir também que o domínio das “indústrias
culturais” é dominante nas três incubadoras, seguido das actividades criativas.
Quanto a mercado, os negócios inquiridos operam maioritariamente no mercado nacional.
O inquérito pretendia também caracterizar atitudes face ao empreendedorismo, questionando os
inquiridos sobre a razão pela qual constituíram os seus negócios, e de que forma tinham adquirido as
competências empreendedoras.
A grande maioria dos inquiridos (80%) considera-se empreendedor destacando as “características
pessoais” como principal razão da reunião dessas competências. A formação via academia e
participação em núcleos de empreendedorismo é desvalorizada no quadro das respostas. A
academia/universidade é também pouco valorizada enquanto local onde estes empreendedores
encontraram apoio para a constituição do seu negócio, ficando esse papel reservado às incubadoras.
É o espírito empreendedor a segunda maior razão para a constituição da empresa, estando a primeira
associada à “vontade de realizar projectos diferentes”.
Na análise dos dados sobre o emprego conclui-se que estes negócios empregam a full time, part time e
também um número significativo de free lancers, sendo o regime de tempo inteiro o dominante.
123
O universo das incubadoras de negócios criativos
No cruzamento das prioridades conclui-se que as três incubadoras têm em comum uma
única prioridade - “Contribuir para o crescimento da economia local e regional”- assumindo
assim o desafio proposto pelo Cluster e pelo planeadores regionais.
Caracterização segundo arquétipos e serviços-chave de von Zedwitz
Neste Estudo de Caso podemos concluir que estamos perante dois tipos de arquétipos de
incubadoras:
•
duas university incubators, onde destacamos o PINC e o Aquário de Som&Imagem;
incubadoras sem fins lucrativos que estão focadas em servir a comunidade cientifica
•
uma Regional Business Incubator, que é o caso do INSERRALVES; que se destina à
comunidade criativa local e tem o objectivo concreto de criar emprego nessa comunidade.
A partir dos cinco serviços-chave elencados Von Zedwitz (2001) foi elaborada um grelha
para análise cruzada dos serviços disponibilizados pelas incubadoras em estudo. Zedwitz
considera que qualquer incubadora que não preencha em pleno estes serviços chave não
deve ser denominada como tal. O preenchimento da grelha teve por base as entrevistas
realizadas aos coordenadores das incubadoras (Ver figura nº 47).
124
Serviços- Chave
Arquétipos de Incubadoras
University Incubators
PINC
AQUÁRIO DE
Regional Business
Incubators
INSERRALVES
SOM&IMAGEM
Acesso a recursos físicos
Espaço de escritório,
internet e telefone
água e luz
limpeza
segurança
Espaços de escritório e
estúdios de produção e pósprodução
mobiliário
rede informática
segurança
Espaços de escritório,
internet
agua e luz
vigilância e limpeza
Apoio ao Secretariado
Não existe.
Não existe.
Existe com um recurso
humano dedicado
Apoio ao
Apoiam na
elaboração de um
plano de negócios e
da estruturação da
ideia da empresa,
têm um programa de
empreendedorismo
com a Escola de
Gestão do Porto onde
irão seleccionar
projectos para um
acompanhamento
mais dedicado,
com o Inesc têm
também um
programa de apoio
ao
empreendedorismo
criativo.
Faz-se através da formação
dos alunos no percurso de
vida universitário.
“metodologia de
aprendizagem pela prática
de implementação de
projecto”. (entrevista AS&I
individual);
promoção de “casamentos”
entre criativos e gestores
para a constituição das
empresas;
aconselhamento
permanente ao nível da
gestão, estratégia e plano
de negócios, bem como do
ponto de vista tecnológico e
artístico.
Disponibilizam acesso à
execução do plano de
negócios
Não.
“nós abstemo-nos
um bocadinho de
entrar nessa esfera.
Apresentamos as
oportunidades que
existem, vêm lá
empresas de (…) de
capital de risco
apresentar os seus
produtos mas, nós
não interferimos. As
empresas é que
decidem se querem
ou não.”(entrevista
PINC individual)
Não no Campus da Foz.
O Campus da Asprela tem
desenvolvido uma rede de
contactos de disponibiliza
às empresas
Disponibilizam contactos
com a Banca, Business
Angles, Capital de risco.
empreendedorismo
Acesso a recursos
financeiros
125
Serviços- Chave
Acesso a redes de
contacto- networking
Arquétipos de Incubadoras
Sim. Este é ponto
central do PINC,
fomentar contactos e
networking.
“ A nossa função é,
basicamente, facilitar
o contacto entre as
pessoas e identificar
oportunidades,
porque conhecemos
os projectos, e porque
a nossa rede de
contactos e de
relações é muito,
muito extensa(...)”
Promovem um evento
anual chamado Merging no
Campus da Foz.
Através dos contactos da
Fundação de Serralves.
Na Asprela desenvolvem
um trabalho sistemático de
networking para as
empresas através de
contactos personalizados,
reuniões, apresentações, etc
No futuro pretendem
desenvolver uma rede de
colaboração com as
Universidades parceiras a
nível internacional de
forma a fomentar a
internacionalização dos
negócios da incubadora e
acolher novos negócios que
venham de outros países.
Figura nº 47 - Grelha de análise das incubadoras segundo serviços-chave de Zedwitz(2001).
Na análise da grelha pode-se verificar que as incubadoras asseguram apenas um serviço-chave, ou
seja, o serviço de “acesso a recursos físicos”. Os restantes serviços não preenchem em pleno os
requisitos de Zedwitz.
Importa desta análise destacar os serviços de “apoio ao empreendedorismo”, “acesso a recursos
financeiros” e “networking”. Estes serviços variam de incubadora para incubadora, no caso do
empreendedorismo o ponto critico é o coaching às empresas que se deve traduzir em acompanhamento
permanente; a incubadora AS&I tem desenvolvido acções de empreendedorismo que começam a ser
acolhidas pelas outras incubadoras como uma boa prática a desenvolver, exemplo disso são os
casamentos entre “gestores e criativos”.
Quanto ao “acesso a recursos financeiros” o trabalho desenvolvido está longe de corresponder aos
requisitos de Zedwitz, faltando às incubadoras criar situações reais de financiamento e injecção de
capital nos negócios. A rede de networking varia entre incubadoras em função da qualidade e da
disponibilidade. São estes os serviços mais importantes que as incubadoras devem prestar, sendo o
sucesso destes serviços aferido pelo sucesso dos negócios criativos.
126
Aos cruzar-se a figura nº 47 com a figura nº 48, referente aos serviços oferecidos versus serviços
valorizados percebe-se claramente que a expectativa maior do serviço está no apoio ao negócio que a
incubadora pode concretizar, e mais do que as condições físicas as empresas esperam um apoio
efectivo por parte da incubadora, tendo esta que posicionar-se como um parceiro dos negócios que
elege , de forma a defender a proposta de valor de cada empresa.
Em última análise a prioridade estabelecida pelas incubadoras só pode ser bem sucedida se estas
realizarem uma melhoria dos seus serviços no âmbito do apoio ao empreendedorismo, acesso aos
recursos financeiros e a redes de networking.
Condições de Incubação
PINC
INSERRALVES
AQUÁRIO DE SOM&IMAGEM
Pré-incubação, Incubação e PósIncubação
Pré-incubação, Incubação
Pré-incubação, Incubação
42 meses para Pré-incubação (6
meses) e Incubação (36 meses)
24 meses para Pré-incubação (até 18
meses) e Incubação (restantes até 24
meses)
sem tempo definido para Préincubação e Incubação, tudo
depende da maturidade dos
negócios
Pré-incubação - gratuito
Valor fixo de
7 € m2/mês
Variável em função do
desenvolvimento das empresas e
sem tabelas pré-estabelecidas
incubação - varia entre 10€ e 12€
m2/mês
Figura nº 48: Análise comparativa das condições de incubação das incubadoras
Verifica-se neste cruzamento de elementos a existência de duas trends de incubação, uma mais formal
organizada em períodos e condições financeiras previamente estabelecidas, onde se enquadram as
incubadoras PINC e INSERRALVES; e outra informal, sem tabelas e limites temporais definidos,
ajustáveis consoante o desenvolvimento e resultados dos negócios. Pode-se dizer que o modelo da
primeira é um modelo de gestão mais focado no negócio da incubação e o outro modelo mais focado
que nos negócios incubados.
127
Serviços oferecidos versus os serviços mais valorizados
As incubadoras estudadas têm uma oferta comum de sete serviços, são eles as “actividades de
networking”, “o acesso rápido à internet”, a “partilha de espaços”, o “apoio ao acesso a programas
financeiros”, os “links com parceiros estratégicos”, “programas de formação em gestão de negócios” e
os “serviços à medida de cada cliente”. Destes, o universo inquirido das empresas apenas valoriza
com peso 4 ( o peso varia entre 1 e 6) as “actividades de networking” e o “acesso a programas de
financiamento”, e com peso 5 os “links com parceiros estratégicos”. O serviço mais valorizado (com
peso 6) é somente oferecido pelo AS&I. (ver Figura nº 49)
Estes dados devem ser entendidos como expectativas dos clientes em relação ao serviços, que
resultam de um conjunto de necessidades das empresas já anteriormente analisadas e que podem
contribuir para a melhoria dos serviços nas incubadoras.
As incubadoras têm na globalidade uma percepção das necessidades das empresas muito alinhada
com as necessidades reais das mesmas, contudo incubadoras como o PINC e INSERRALVES
apresentam algum desfasamento em relação às expectativas estando longe de prestar o serviço
esperado e desejado. Esta situação origina hiatos de qualidade (gaps). Dos dados recolhidos foi
possível identificar um gap na incubadora INSERRALVES, gap 5, ou costumer gap, podendo-se concluir
que a qualidade percebida pelo clientes é negativa, isto porque a expectativa dos mesmos é superior à
percepção do serviço, ou seja, ao modo como o serviço é prestado. Quanto ao AS&I os dados indicam
ao nível da qualidade percebida uma percepção do serviço coincidente com a expectativa.
Relativamente ao PINC pode-se apontar que para uma expectativa dos clientes tão elevada e em
função dos serviços oferecidos é possível, se não houver alinhamento do conceito e dos serviços, vir-se
a verificar um hiato de qualidade.
128
SERVIÇOS
PINC
IN
SERRALVES
AQUÁRIO DE
SOM&IMAGEM
PINC
IN
SERRALVES
AQUÁRIO DE
SOM&IMAGEM
x
2
2
2
x
x
1
3
x
x
2
2
x
x
1 Apoio ao negócio
2 Actividades de Networking
3
x
Assistência ao nível do
Marketing
4 Acesso rápido de internet
5
Apoio em contabilidade e
gestão financeira
6
Partilha de espaços
administrativos
7
Apoio ao acesso a bancos e
instituições de crédito
8
Apoio ao acesso a
programas financiados
x
1
2
x
x
x
2
x
x
Apoio nas competências da
9 apresentação das empresas
incubadas
x
x
x
x
10
Links com estabelecimentos
de ensino superiores
x
11
Links com parceiros
estratégicos
x
x
12
Acessos a investimento via
Capital de Risco
x
x
13
Programas de formação em
gestão de negócios
x
x
14
Gestão de Propriedade
intelectual
x
15
Assistência com ecommerce
16
Assistência em aspectos
legais
17
Apoio à gestão de recursos
humanos e formação
x
18
Formação em literacia
económica
x
1
3
2
x
2
x
2
2
1
1
x
x
x
2
2
2
Assistência no design de
19 produtos, processos e
tecnologias
Serviços à medida das
20 necessidades de cada
cliente
1
2
1
1
1
x
x
x
2
Figura nº 49: Análise comparativa dos serviços oferecidos pelas incubadoras com os serviços mais
valorizados pelas empresas
129
Conclusões e recomendações
A investigação desenvolvida conseguiu produzir conclusões nos seguintes temas: empreendedorismo
criativo, características de negócios criativos, modelos de gestão das incubadoras, qualidade dos
serviços oferecidos pelas incubadoras e formas de intervenção para reforço dos serviços e reforço dos
negócios criativos:
1. A actividade criativa tem vindo a ser convertida em empreendedorismo criativo e em
negócios criativos, que se constituem como razão de ser do desenvolvimento de economia
criativa regional; acontece que esta tendência tem o perigo de gerar “empreendedores à
força”, que mais do que constituírem negócios procuram oportunidades e condições de
experimentação e criação, condições essas que não compete às incubadoras assegurar. É
urgente que se clarifique que, ser criativo e empreendedor não é forçosamente igual a ser
criativo e empresário, e que é necessário desenvolver condições distintas para cada uma das
situações, condições essas que devem conviver na mesma ecologia criativa.
Recomenda-se que os novos espaços de convergência criativa a desenvolver até 2012 na
Região Norte de Portugal apresentem condições de incubação e de experimentação com
modelos de funcionamento e gestão distintos, que possam promover a criatividade, a
experimentação, a inovação aberta e constituir negócios de sucesso.
130
2. Estamos perante empresas que actuam na maioria dos domínios e subsectores do SCC, e que
configuram nano e micro negócios com dificuldades de desenvolvimento ao nível de
mercado, de gestão e organização e de negociação. Dificuldades essas originadas em parte
pela falta de preparação e vontade dos criativos em serem empresários, onde acresce ainda a
falta de recursos financeiros para investimento e de capital semente necessários capazes de
desenvolver e alavancar negócios.
Recomenda-se no campo das competências e dos recursos financeiros a adopção de boas
práticas e recomendações presentes no “Livro Verde para as Indústrias Culturais e Criativas”
nomeadamente da iniciativa «novas competências para novos empregos», «tutoria por
pares» e «acesso ao financiamento».
3. Quando os empreendedores criativos elegem uma incubadora para iniciar a sua actividade
empresarial estão antes de tudo a comprar um conceito composto por uma determinada
essência, experiência e promessa de resultado. Este conceito deve ser desenvolvido pelas
incubadoras em função da sua missão e objectivos de forma a prestarem um serviço que
corresponda às expectativas originadas e a seleccionarem negócios que possam contribuir
para fortalecer a missão e objectivos da incubadora, daí que o processo de selecção das
empresas é um ponto critico decisivo. Confirmam-se assim as conclusões de outros estudos
sobre incubação ao nível das razões pelas quais as empresas elegem as incubadoras, razões
essas que se centram essencialmente na “expectativa de geração de sinergias de cooperação e
conhecimento entre start ups e outras empresas conectadas”, ou seja networking e
intertrading.
131
Recomenda-se um investimento na angariação e selecção dos negócios a incubar, aferindo a
combinação entre o potencial de negócio, potencial criativo e potencial empresarial em
alinhamento com os objectivos e missão da incubadora.
4. Este estudo demonstra através dos testemunhos das incubadoras e dos empreendedores que
a maioria dos criativos não estão preparados para desenvolver um negócio porque as suas
competências foram essencialmente desenvolvidas ao nível da criatividade. Esta facto
dificulta o desenvolvimento e sucesso dos negócios independentemente das qualidades
criativas que estes empreendedores possuem. As universidades com áreas de formação
associadas ao SCC deverão reforçar nos planos curriculares as áreas de empreendedorismo
com a componente de gestão de negócios. O contributo das universidades para a região
criativa tem que se registar a montante na preparação daqueles que realmente têm perfil
empreendedor para o desenvolvimento de negócios criativos e a jusante desenvolvendo
programas de formação pós-graduada nas áreas de gestão de negócios criativos, que em
nada se podem confundir com programas de gestão de criatividade ou de territórios
criativos.
Recomenda-se o desenvolvimento de estudos académicos no domínio da gestão dos
negócios no SCC.
132
5. As incubadoras de negócios criativos devem focar-se em incubar negócios que estejam
organizados em subsectores
culturais e criativos específicos, numa perspectiva de
clusterização subsectorial, de forma a conseguir constituir uma cadeia de valor por
subsector. Esta opção permitirá às incubadoras desenvolverem um conceito de serviço muito
mais alinhado com as expectativas dos clientes e assim contribuir para o sucesso dos seus
negócios. Permitirá ainda organizar na região incubadoras que produzam sinergias entre si e
não se canibalizem, competindo por negócios e recursos devido a partilharem o mesmo
subsector. As incuboras que não desenvolvam conceito de serviço e segmentação no SCC
arriscam-se a enfrentar um conjunto de dificuldades de gestão.
O desenvolvimento da clusterização subsectorial ainda não está estudado, recomendando-se
a continuidade deste trabalho concretizando-se essa clusterização subsectorial com o
desenvolvimento das respectivas cadeias de valor.
6. O modelo de gestão das incubadoras de negócios criativos não é rentabilizado através da
prestação de serviços, sendo necessário desenvolver um modelo de negócio que seja
suportado por investimentos públicos e privados, que disponibilizem capital semente
passível de ser alavancado pelos negócios criativos com potencial de desenvolvimento
capazes de produzir retorno para a incubadora e investidores, podendo esse retorno assumir
diversos formatos: emprego, pagamento de impostos, pagamento de serviços, devolução de
capital semente para reinvestimento em outros negócios. O estudo40 apresenta na secção de
“Estratégia e Plano de Acção” a criação de um sistema de investimento especializado, é pois
urgente a implementação de um “Fundo de Investimento Especializado” para as
incubadoras do SCC e de “Benefícios fiscais ao investimento nas indústrias criativas”.
40 - Desenvolvimento de um Cluster de Indústrias Criativas na Região Norte
133
Recomenda-se a implementação urgente dos sistemas de incentivos propostos pelo Estudo e
das recomendações presentes no item “acesso ao financiamento” do “Livro Verde para as
Indústrias Culturais e Criativas”; bem como o reforço dessas verbas no período de uma
década de forma a convergir com a estratégia 2020.
7. Sabe-se que um modelo de gestão eficaz das incubadoras está dependente do estatuto
jurídico que a
incubadora adoptar, e que a autonomia de gestão é fundamental para
capitalizar recursos financeiros, humanos e materiais. As incubadoras exigem uma estrutura
de recursos humanos reduzida (entre 2 a 3 pessoas) podendo assim optar por externalizar
uma parte de serviços que as empresas necessitam (como contabilidade, jurídico entre
outras), constituindo rede e angariando propostas competitivas em termos de mercado que
não sobrecarreguem os serviços da incubadora. Podem igualmente ao clusterizar o subsector
do SCC integrar negócios que sejam necessários na cadeia de valor, fomentando o
intertrading. As incubadoras devem ainda assegurar recursos humanos e consultorias que
realmente conheçam e percebam o funcionamento dos negócios criativos; vimos ao longo
desta investigação que pelas particularidades dos criativos e dos seus negócios não é
possível aplicar soluções pré-modeladas que tanto servem para negócios de tecnologia como
de energia ou outros. Devem ainda estabelecer uma relação com os seus clientes (empresas
incubadas) que seja do domínio comercial e não assistencialista, mais complexa e estratégica
para ambos os negócios.
Recomenda-se o desenvolvimento do desenho de uma consultoria que responda
verdadeiramente à complexidade e dificuldade dos negócios criativos, respondendo às
necessidades e expectativas veiculadas nesta investigação.
134
8. Os serviços de pós-incubação não estão ainda assegurados por nenhuma das incubadoras
estudadas e verifica-se a existência de negócios que terminam incubação numa organização
e transitam para incubar noutra, perpetuando o seu ciclo de incubação. É importante que a
incubadora assegure uma relação de continuidade com os negócios incubados apresentando
soluções de pós-incubação que continuem a contribuir para o cluster desenvolvido na
incubadora. A transferência para parques empresariais tradicionais não se apresenta como
uma solução adequada a estes negócios.
Recomenda-se o desenvolvimento de
bairros criativos empresariais que absorva as
empresas no período de pós-incubação que respeitem a lógica subsectorial e as redes já
geradas nas incubadoras. Estes bairros devem igualmente promover o cruzamento intersectorial.
135
Síntese de recomendações
1.
Recomenda-se que os novos espaços de convergência criativa a desenvolver até 2012 na
Região Norte de Portugal apresentem condições de incubação e de experimentação com
modelos de funcionamento e gestão distintos, que possam promover a criatividade, a
experimentação, a inovação aberta e constituir negócios de sucesso.
2.
Recomenda-se no campo das capacitação e dos recursos financeiros a adopção de boas
práticas e recomendações presentes no “Livro Verde para as Indústrias Culturais e
Criativas” nomeadamente da iniciativa «novas competências para novos empregos»,
«tutoria por pares» e «acesso ao financiamento».
3.
Recomenda-se um investimento na angariação e selecção dos negócios a incubar, aferindo
a combinação entre o potencial de negócio, potencial criativo e potencial empresarial em
alinhamento com os objectivos e missão da incubadora.
4.
Recomenda-se o desenvolvimento de estudos académicos no domínio da gestão dos
negócios no SCC.
5.
O desenvolvimento da clusterização subsectorial ainda não está estudado, recomenda-se
a continuidade deste trabalho concretizando-se essa clusterização subsectorial com o
desenvolvimento das respectivas cadeias de valor.
6.
Recomenda-se a implementação urgente dos sistemas de incentivos propostos pelo
Estudo e das recomendações presentes no item “acesso ao financiamento” do “Livro
136
Verde para as Indústrias Culturais e Criativas”; bem como o reforço dessas verbas no
período de uma década de forma a convergir com a estratégia 2020.
7.
Recomenda-se o desenvolvimento do desenho de consultorias que respondam
verdadeiramente à complexidade e dificuldade dos negócios criativos, respondendo às
necessidades e expectativas veiculadas nesta investigação.
8.
Recomenda-se o desenvolvimento de
bairros criativos empresariais que absorva as
empresas no período de pós-incubação e que respeitem a lógica subsectorial e as redes já
geradas nas incubadoras. Estes bairros devem igualmente promover o cruzamento intersectorial.
137
LIM IT ES À I N V E S T I G A ÇÃO E F UT UR AS PE SQUISAS
138
Constituíram-se como limites à investigação a dimensão da amostra das empresas em incubação,
dimensão essa que se relaciona com outro aspecto limitador, a diferença de nível de desenvolvimento
das incubadoras e do número de anos de funcionamento. O facto de duas das incubadoras estarem em
fase de desenvolvimento tornou a amostra mais restrita e a participação menos activa.
Como futuras pesquisas recomenda-se o estudo mais aprofundado de temas subjacentes à incubação
de negócios criativos, tais como:
•
Modelos de espaços para a experimentação, a inovação e o desenvolvimento empresarial
•
Modelos de acesso e estímulo à capitalização dos negócios criativos
•
Desenvolvimento das cadeias de valor subsectoriais do SCC
•
Empreendedorismo criativo em Portugal
139
BIBLIOG R A F I A
140
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144
A N EX O S
145
anexo 1
O mapeamento do SCC segundo CAE em Portugal. Mateus, 2010. p.49,50.
146
147
anexo 2
glossário
Capital de Risco - significa financiamento de capitais próprios fornecido normalmente a empresas jovens e não
cotadas para permitir que comecem a se desenvolver ou a expandir. Os Venture Capitalists são investidores
institucionais que tem como actividade principal a administração de fundos de Venture Capital.
Podem ser:
•
Empreendedores, famílias e amigos - Os empreendedores, em geral, contam com recursos próprios
para desenvolver um protótipo ou um estudo de mercado visando subsidiar a concepção e
avaliação preliminar da viabilidade de seu empreendimento. No caso de levantamento de recursos
de terceiros, esses fundos são em geral obtidos através de hipotecas de bens pessoais, empréstimos
bancários pessoais ou da participação de amigos e familiares no negócio. Esses recursos são
chamados no mercado de love money e seus fornecedores geralmente não se envolvem na gestão
do empreendimento.
•
Angel investors - Os angel investors são indivíduos com disponibilidade de capital, muitas vezes
empreendedores de sucesso em sectores de alta tecnologia, que decidiram investir os activos
acumulados em venture capital. Além de adquirir participação nos empreendimentos, esses
investidores tendem a participar dos conselhos da empresas e aconselhar seus gestores. Os angel
investors também ajudam a empresa a habilitar-se, geralmente em estágios mais avançados dos
empreendimentos, para obter recursos de investidores formais.
•
Empresas de venture capital - São empresas formalmente constituídas para realizar investimentos
em capital de risco. Além de participar dos conselhos das empresas elas atuam de forma
sistematizada no apoio a gestão. O funding das empresas de capital de risco é levantado a partir da
participação de fundos de pensão, grandes corporações, investidores privados, universidades e
investidores estrangeiros. Nesse sentido, as empresas de capital de risco atuam como um fundo de
investimento cujo padrão de operação, no entanto, envolve um forte envolvimento com a gestão
dos empreendimentos em carteira.
148
•
Investidores corporativos - São investimentos em capital de risco realizados a partir de grandes
corporações, geralmente com objectivos específicos de alavancar competências ou desenvolver
produtos inovadores. Nesse contexto, os investidores corporativos tendem a buscar empresas em
estágios mais avançados, as quais já tenham desenvolvido um produto e obtido alguma aceitação
junto ao mercado. Mesmo podendo assumir um atitude passiva em relação ao envolvimento com a
gestão do empreendimento, os investidores corporativos tendem a adicionar valor aos mesmos,
contribuindo para seu posicionamento estratégico. O funding dos investidores corporativos advém,
de forma geral, de recursos próprios.
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