UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
O RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE
PEQUENAS EMPRESAS COM SEUS CLIENTES SOB A ÓTICA
DO MARKETING
Carlos Eduardo Machado Munhoz
São Paulo
2008
Carlos Eduardo Machado Munhoz
O RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE
PEQUENAS EMPRES AS COM SEUS CLIENTES SOB A ÓTICA
DO M ARKETING
Dissertação
Graduação
apresentada
em
ao
Programa
Administração
Universidade Nove de Julho,
de
de
Empresas
Pósda
como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre em Administração
de Empresas.
Professor Edmilson de Oliveira Lima, PhD — ORIENTADOR
São Paulo
2008
O RELACIONAMENTO DOS EMPREENDEDORES DE
PEQUENAS EMPRES AS COM SEUS CLIENTES SOB A ÓTICA
DO M ARKETING
Por
Carlos Eduardo Machado Munhoz
Dissertação apresentada à Universidade Nove de
Julho, Programa de Pós-Graduação em Administração
de Empresas, para obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas, pela Banca examinadora
formada por:
Presidente: Edmilson de Oliveira Lima, PhD — Orientador, PPGA/Uninove
Membro: Leonel Cezar Rodrigues, PhD — PPGA/Uninove
Membro: Geraldo Luciano Toledo, Doutor — FEA/USP
São Paulo, Fevereiro de 2008
A meus pais, pelo apoio ao longo dos anos,
e pela inestimável formação.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Edmilson de Oliveira Lima, pelo profissionalismo e ajuda em
momentos cruciais para a finalização da dissertação, e pelas inestimáveis
contribuições.
Ao amigo (e ex-orientador) Celso Augusto Rimoli, agradeço pela paciência, pela
atenção, e pela competência ao longo do desenvolvimento desta dissertação —
quando aprendi que a busca pela excelência passa, impreterivelmente, pela
simplicidade.
Aos professores Geraldo Luciano Toledo (FEA/USP) e Leonel Cezar Rodrigues
(PPGA/Uninove), sou grato pelos valiosos conselhos e críticas no exame de
qualificação, que ajudaram a vislumbrar novos horizontes para as discussões — e
contribuíram sobremaneira para o prosseguimento da pesquisa.
Aos professores do PPGA, em especial Daniel Augusto Moreira (um Mestre, na
melhor e maior acepção da palavra), Leonel Cezar Rodrigues, Eva Stal, Ana
Carolina Spolidoro Queiroz, Marcos Alberto Castelhano Bruno e Milton de Abreu
Campanário, por serem profissionais da maior grandeza, que ajudaram muito nesta
jornada: eles comprovaram, na prática, que o melhor professor não é aquele que
sempre ensina — e sim aquele que, de repente, aprende.
A todos os colegas do curso de Mestrado, com quem eu aprendi muito — pessoas
excepcionais e profissionais exemplares. Àqueles que muitas vezes trabalharam
comigo ao longo das disciplinas, um agradecimento muito especial: Fabiano Caxito
(uma inspiração intelectual), Luiz Carlos Gonçalves (muito competente, sempre
divertido e dono de uma sabedoria incomparável, ainda que “complexo”), Cláudia
Cincotto dos Santos (uma amiga excepcional, saudosa), Professor Ivan de Campos
Mendes e Carmen Maria Gomes.
Aos GRANDES AMIGOS Ana Carolina Mariano Dimitruk, Sherida Carlos, Cesar
Augusto Sant´Ana Alves & Mauro, Paula Gabriela de Freitas & Maurício & Mariana,
Cibele Comin (“a minha amiga que abriu mão da minha companhia por 1 ANO para
eu fazer mestrado, e ainda torceu por mim”), o amigo-irmão Marco Antonio Paganini
ii
Vicente & Vanessa & Giovana, um agradecimento especial pela compreensão à
minha ausência (apenas física) durante a dedicação ao Mestrado.
Finalmente, um agradecimento especial a todos os entrevistados — que
contribuíram imensamente com suas informações e opiniões, e especialmente com a
paciência para atender às inúmeras solicitações. Sem isso, o trabalho perderia
muito.
iii
“Non que j'imitasse pour cela les sceptiques, qui
ne doutent que pour douter, et affectent d'être
toujours irrésolus; car, au contraire, tout mon
dessein ne tendoit qu'à m'assurer, et à rejeter la
terre mouvante et le sable pour trouver le roc ou
l'argile.”
René Descartes em Discours de la méthode
pour bien conduire sa raison, et chercher la
verité dans les sciences (parte 3)
iv
RESUMO
O relacionamento cliente–empresa ganhou indelével visibilidade no contexto
empresarial contemporâneo: quando uma organização, consistentemente, agrega
mais valor para seus clientes, cria–se um ativo que facilmente resulta em receitas e
lucratividade sustentáveis — o que significa dizer que a relação cliente–empresa
tornou–se uma das melhores fontes de vantagem competitiva sustentável.
Concomitantemente, o empreendedorismo é um tema que também tem sido cada
vez mais discutido — e, muito freqüentemente, estudado e incentivado.
A presente dissertação analisa justamente a relação entre empreendedores e seus
clientes, o que não apenas fortalece a relação cliente-empresa, mas também
possibilita o alavancamento de idéias e processos inovadores, capazes de beneficiar
o empreendimento. O trabalho estuda, especificamente, as recentes proposições do
marketing empreendedor e a relação cliente-empresa de pequenas empresas, para
entender melhor as implicações gerenciais — especialmente dentro do âmbito do
marketing.
Para atingir tal objetivo, recorre–se ao estudo de casos múltiplos, compostos por
entrevistas semi-estruturadas, em profundidade, recorrendo a métodos qualitativos
de análise e triangulação de dados. Os resultados indicam não apenas a importância
da rede de relação dos empreendedores, mas apontam, ainda, que o vínculo
estabelecido entre o empreendedor e seus clientes é de suma importância para
beneficiar ambos — como fonte de informações, recursos e oportunidades de
negócios para os empreendedores, e como fator redutor do risco, e conseqüente
aumento da confiança do cliente com relação à empresa.
PALAVRAS-CHAVE:
Marketing  Empreendedorismo  Relacionamento Cliente-Empresa
v
ABSTRACT
Within current business context, the customer-enterprise relationship has gained
increasingly significance: as an organization consistently delivers value for its
customers, it creates customer relationship equity that can directly translate into
sustainable revenue and profitability — which means that customer-enterprise
relationship has became one of the best sources for gaining competitive advantage.
Meanwhile, entrepreunership is another subject that has grown consistently in
visibility and relevance — thus, it has been more studied and incentivized.
The present dissertation focus on comprehending the interaction between
entrepreneurs and their customers as a manner to develop products and services,
which strengthenes the customer-enterprise relationship, as well as rouses inovative
ideas. The paper analyzes, specifically, the smal enterprises’ entrepreneurs
relationships with their customers, from newly proposed theories regarding
entrepreneurial marketing perspectives.
In order to accomplish this objective, it is referred to a multiple cases study, in which
interviews help to discover the most regular characteristics in a group of brazilian
entrepreuners and their perceptions and practices towards customer relationship
management. The results indicate the relevance of entrepreneurs’ network, besides
revealing that the bonds between this entrepreneur and his customers are essential
to create a perceived benefit for both of them — as information source, business
opportunities and, eventually, resources needed for the enterprises; from the
customers point of view, they work as risk reduction factor and, later on, to increase
client´s trust towards the entrepreneur and his business.
KEYWORDS:
Marketing  Entrepreneurship  Customer-Enterprise Relationship
vi
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS _________________________________________________ ii
RESUMO __________________________________________________________ v
ABSTRACT _______________________________________________________ vi
SUMÁRIO DE TABELAS_____________________________________________ ix
SUMÁRIO DE ILUSTRAÇÕES _________________________________________ x
SUMÁRIO DE QUADROS ____________________________________________ xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS _________________________________ xii
1. INTRODUÇÃO ____________________________________________________ 1
1.1. Problema de Pesquisa e Objetivos ________________________________ 7
1.2. Justificativa __________________________________________________ 8
1.3. Estrutura do Trabalho __________________________________________ 9
2. EMPREENDEDORISMO ___________________________________________ 12
2.1. A perspectiva comportamental __________________________________ 30
2.1.1. O comportamento empreendedor ___________________________ 36
2.2. PME no Brasil _______________________________________________ 40
2.3. Conclusões do capítulo ________________________________________ 60
3. MARKETING ____________________________________________________ 61
3.1. Orientação para o cliente ______________________________________ 68
3.1.1. Valor percebido pelo cliente________________________________ 76
3.2. Incerteza e Risco ____________________________________________ 79
3.3. Confiança e Satisfação ________________________________________ 83
3.3.1. Abordagem Econômica ___________________________________ 93
3.3.2. Abordagem Psicológica ___________________________________ 96
3.4. Marketing empreendedor _____________________________________ 102
3.4.1. Rede de relação do empreendedor _________________________ 117
3.5. Conclusões do capítulo _______________________________________ 122
4. MÉTODOS DA PESQUISA ________________________________________ 125
4.1. Estudo de caso _____________________________________________ 127
4.2. Amostra da pesquisa ________________________________________ 131
4.3. Coleta e análise dos dados ____________________________________ 134
vii
5. PESQUISA DE CAMPO___________________________________________ 138
5.1. Caso 1____________________________________________________ 138
5.2. Caso 2____________________________________________________ 149
5.3. Análise dos resultados _______________________________________ 161
6. CONCLUSÕES _________________________________________________ 175
6.1. Limitações da pesquisa_______________________________________ 180
6.2. Contribuições do trabalho _____________________________________ 185
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ___________________________________ 188
Apêndice A: Roteiro de entrevistas __________________________________ 223
Anexo 1 _________________________________________________________ 226
viii
SUMÁRIO DE TABELAS
TABELA 2.1 — Número de empresas no Brasil, por faixas de PO ___________________ 43
TABELA 2.2 — PO por CNAE (Brasil, 2003)____________________________________ 44
TABELA 2.3 — PO por macro–setor (Brasil, 2003)_______________________________ 45
TABELA 2.4 — Receita Total (R$) X Perfil do gerente ____________________________ 46
TABELA 2.5 — Controle acionário das empresas paulistas ________________________ 47
ix
SUMÁRIO DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1.1 — Estrutura do trabalho_____________________________________ 11
ILUSTRAÇÃO 3.1 — Fatores que influenciam o relacionamento cliente–empresa ______ 75
ILUSTRAÇÃO 3.2 — Modelo híbrido de marketing empreendedor x conservador ______ 105
ILUSTRAÇÃO 4.1 — Processo de seleção da amostra __________________________ 133
x
SUMÁRIO DE QUADROS
QUADRO 2.1 — Histórico das pesquisas sobre as características dos empreendedores _ 16
QUADRO 2.2 — Uma síntese sobre as características dos empreendedores __________ 23
QUADRO 2.3 — As necessidades segundo McClelland ___________________________ 24
QUADRO 2.4 — Principais perspectivas sobre o empreendedorismo ________________ 26
QUADRO 2.5 — Classificação das empresas por porte ___________________________ 42
QUADRO 2.6 — TEA versus PIB per capita ____________________________________ 51
QUADRO 3.1 — Marketing tradicional versus empreendedor: princípios _____________ 110
QUADRO 3.2 — Comparação: marketing tradicional e empreendedor ______________ 115
QUADRO 4.1 — Comparação de estratégias de pesquisa qualitativa _______________ 128
QUADRO 4.2 — Perfil das empresas pesquisadas _____________________________ 136
QUADRO 5.2 — Comparação dos casos com a teoria de marketing empreendedor ____ 165
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BID

Banco Interamericano de Desenvolvimento
BNDES

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CNAE

Classificação Nacional de Atividades Econômicas
GEM

Global Entrepreneurship Monitor
IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
JUCESP

Junta Comercial do Estado de São Paulo
MPE

Micro e Pequenas Empresas *
MPME

Micro, Pequenas e Médias Empresas *
PME

Pequenas e Médias Empresas *
RAIS

Relação Anual de Informações Sociais
SEADE

Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados
SEBRAE

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SUSEP

Superintendência de Seguros Privados
* É muito comum a utilização de uma ou mais destas siglas na literatura sobre pequenas empresas,
daí a apresentação de todas. No decorrer da dissertação, utiliza–se apenas o termo “PME”, para
uniformizar o conceito — e referir-se às micro, pequenas e médias empresas de maneira genérica.
Para maiores detalhes sobre a classificação das empresas quanto ao porte, ver o item 2.2. PME no
Brasil
xii
1. INTRODUÇÃO
Anualmente, quando a revista norte-americana Fortune publica sua respeitada
relação das maiores empresas, pessoas do mundo inteiro, curiosas para saber se
houve grandes mudanças, verificam quais empresas “subiram” ou “caíram” no
ranking. Impreterivelmente, desde que a lista é publicada, entre as maiores do
mundo aparecem empresas que têm em sua origem pelo menos um ponto em
comum: empreendedores. Pessoas que vislumbraram uma oportunidade de
negócios antes dos demais, ou que aperfeiçoaram idéias anteriores, conseguindo ao
menos uma inovação capaz de sustentar o sucesso de um produto.
Na edição 2007 1 da Fortune 500 não é diferente: figuram empresas como General
Motors, Ford, Wal-Mart, General Electric, Volkswagen, Hewlett-Packard, Mittal Steel,
J.P. Morgan, Dell, Morgan Stanley, Robert Bosch, Microsoft, Walt Disney, CocaCola, McDonald´s, Apple, Bradesco e centenas de outras. Empresas de ramos de
atuação bastante diversificados, origens e histórias igualmente diversas, mas todas
associadas a pelo menos um empreendedor, capaz de romper com padrões
anteriormente vigentes, e muitas vezes criar novos modelos de negócios, ou
produtos e serviços que acabaram revolucionando seus segmentos — ou, inclusive,
outros.
Analogamente, cada vez mais habitual tem sido a discussão sobre a possibilidade
de ensinar as pessoas a tornarem-se empreendedoras — ou mesmo questionar-se
tal possibilidade, haja vista a tendência de acreditar-se que empreendedores
“nascem prontos”. De um jeito ou de outro, o assunto “empreendedorismo” vem
1
Disponível em <http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/index.html>.
Acesso em 27 Ago. 2007.
1
ganhando importância não apenas entre aquelas pessoas que almejam, algum dia,
criar seu próprio negócio, mas também para grandes corporações que tentam
incentivar — ou não — que seus funcionários ajam e pensem como
empreendedores, com capacidade crescente de tomar iniciativas que ajudem os
negócios da empresa. Farrel (2001, p.3) ilustra esta idéia:
seventy out of the next one hundred people you see are thinking about
becoming an entrepreneur. Fifteen of the hundred will actually give it a go
in the next twelve months. At least five will be succesful on their first try. All
of them, the dreamers, the doers, and the dazzling few, are part of the
greatest explosion of entrepreneurship the world has ever seen. They all
know the rules of survival have changed in a downsized and uncertain
world. And more and more they believe the best weapon for winning the
economic wars of the twenty-first century will be themselves — their labor,
their knowledge, and their own entrepreneurial spirit. Of course, they´re
right. Whether you work for a giant company, someone else´s mid-sized
enterprise, or for yourself, getting entrepreneurial has become the name of
this game. Like it or not, we´re all working and living in the Entrepreneurial
Age.
Concomitantemente ao aumento da discussão sobre o assunto, percebe-se um
maior questionamento sobre sua conceituação: afinal de contas, o que seria um
empreendedor ? O que é o empreendedorismo ? Como lidar com empreendedores ?
Quais os resultados obtidos por empreendedores ?
O empreendedorismo pode ser entendido, numa leitura inicial, como a interação
entre diversas variáveis, que se influenciam mutuamente, dentre as quais: (1) o
processo: refere-se à detecção, criação e recursos necessários para explorar uma
oportunidade de negócios; (2) o empreendedor: o empreendedor é a peça
fundamental, ou seja, a pessoa que origina a idéia e que se obstina em adaptar,
implementar e realizar esta idéia com sucesso; (3) o ambiente: são as forças que
estão além do controle do empreendedor, que podem facilitar (ex. disponibilidade de
capital de risco etc.) ou constranger (ex. alta inflação, monopólios etc.) o
comportamento empreendedor em geral; (4) o conceito de negócio: é a
combinação de recursos que resultam num novo produto ou serviço e no acesso ao
mercado do novo negócio; (5) os recursos: geralmente os recursos financeiros
2
recebem maior atenção, mas existem também os recursos humanos, a tecnologia
etc; e (6) o contexto organizacional: refere-se ao tipo e ao tempo da atividade
empreendedora, relacionado com o ambiente organizacional (MORRIS, KURATKO e
SCHINDEHUTTE, 2001).
Para
Tavares
e
Lima
(2004),
é
possível
vislumbrar,
no
estudo
do
empreendedorismo, concepções ligadas às teorias econômicas, assim como
aquelas ligadas à perspectiva comportamental. Enquanto as definições de
empreendedorismo defendidas por autores da corrente econômica envolvem a
conceituação de prática de empreender como o ato de criação de uma organização
(ou redes de organizações) econômica inovadora para o propósito de obter
lucratividade
ou
crescimento
sob
condições
de
risco
e
incerteza,
os
comportamentalistas ressaltam que os economistas não conseguiram criar uma
ciência baseada no comportamento dos empreendedores, ou seja, não conseguiram
explorar as características que faziam do indivíduo um ser empreendedor.
Conforme ressaltam Pessoa e Gonçalves (2004), devido ao fato de as pequenas e
médias empresas (PME) serem muitas vezes criadas a partir da imagem do seu
fundador, é importante que o empreendedor se conheça suficientemente bem para
“moldar” seu empreendimento: quais os recursos internos dos quais dispõe e os que
deverá adquirir, seja por meio de seu próprio desenvolvimento ou por meio de
pessoas que o complementem. Nas PME, em particular, este raciocínio se mostra
relevante, pois as características do empreendedor podem ser percebidas no
empreendimento
mais
facilmente,
dependendo
do
comportamento
deste
empreendedor.
Não
obstante
seja
relevante
considerar
as
características
pessoais
dos
empreendedores que são “injetadas” em seus empreendimentos, faz-se mister,
ainda, considerar que um dos aspectos mais importantes para as empresas, em
especial aquelas que atuam em setores altamente competitivos, diz respeito ao tipo
de
relacionamento existente
entre
os diversos
membros deste mercado:
expectativas, desejos e necessidades diferentes, conforme a natureza de cada
relacionamento, são capazes de determinar o modelo de negócios mais competitivo
para cada organização. Fornecedores, prestadores de serviços, canais de
distribuição e clientes — cada qual com um conjunto de características diferentes,
3
com idiossincrasias que determinam diversas naturezas e formas para o
relacionamento (DIAS e SANTOS, 1997; VIANA, CUNHA JÚNIOR e SLONGO,
1999).
Neste sentido, Day (2001, p.19) recorre ao conceito de “empresas orientadas para o
mercado”, ou seja, empresas que demonstrem “capacidade mais elevada para
compreender, atrair e manter clientes importantes”. Para este autor, quanto mais
orientada para o mercado é uma empresa, melhores são suas chances de tornar-se
e manter-se competitiva o suficiente para responder às novas demandas da
globalização, diversificação tecnológica e concorrência acirrada. O autor trata,
freqüentemente, da questão dos relacionamentos que cada empresa cria — não
apenas com seus clientes, mas com fornecedores, concorrentes e quaisquer
stakeholders que cada mercado apresente.
Zoschke (2006) estuda o “marketing empreendedor”, destacando que tal conceito é
utilizado por vários autores para discutir situações que fogem àquilo que é
considerado nos trabalhos sobre o marketing tradicional, como as práticas mais
adaptadas à realidade das PME, por exemplo. A autora baseia-se nas proposições
de diversos autores, como Stokes (2000a e 2000b), segundo o qual a definição do
“marketing empreendedor” destaca a perspectiva de marketing do proprietário e/ou
dirigente da PME, com perfil empreendedor, como fator determinante das práticas de
marketing adotadas em sua empresa. Ademais, este autor considera que o
comportamento,
assim
como
a
formação
acadêmica
e
profissional
do
empreendedor, influenciam nas decisões de marketing da empresa.
O conceito de marketing empreendedor, na perspectiva de Carson (1985b), parte de
um pressuposto bastante intuitivo: toda e qualquer empresa precisa de clientes —
portanto,
se
pretende
obter
êxito
comercial,
qualquer
empresa
deve,
obrigatoriamente, envolver-se com as práticas de marketing. Para o autor, as PME
enfrentam, além dos desafios mais comumente citados (recursos escassos,
volatilidade de mercados consumidores etc), uma questão determinante para o tipo
de práticas de marketing: a dificuldade de contratar especialistas. Neste sentido,
como constatou Zoschke (2006), o perfil do proprietário (ou dirigente) da PME acaba
por determinar quais serão, efetivamente, as ferramentas gerenciais adotadas, as
práticas comerciais e, no limite, a forma de desenvolver novos produtos e/ou
4
serviços. Neste sentido, retoma-se a discussão sobre o “perfil empreendedor”, que
se mostra crucial para a formatação do “marketing empreendedor”.
Assim, os empreendedores de PME usualmente recorrem a métodos pouco
estruturados e informais no que tange aos conceitos consagrados de marketing —
mais freqüentemente o chamado “composto de marketing”, ou “4 P´s”, como
demonstram Mayor (1998) e Sarquis e Mattar (1998) — mas, em compensação,
acabam impingindo maior relevância a questões como a sua rede de relação (ou
“networking”, como mostram também Carpintéro e Bacic, 2001, e Kantis, Ishida e
Komori, 2002), a orientação para a inovação baseada nas necessidades de mercado
e nas indicações dadas por clientes, as estratégias de nicho adotadas e os métodos
de comunicação boca-a-boca (ZOSCHKE, 2006; STOKES, 2000b).
Zoschke (2006) destaca que as práticas de marketing empreendedor são
desenvolvidas em grande parte por meio das redes de relação pessoais, sociais e de
negócios dos empreendedores por diferentes motivos, mas principalmente por
moldar as competências e a visão dos empreendedores. Esta autora, ao pesquisar
pequenas empresas de tecnologia no Sul do Brasil, identificou que os membros das
equipes empreendedoras no universo pesquisado definiram os produtos e a
abordagem de marketing de acordo, entre outras coisas, com suas competências e
com a complementaridade que poderiam obter em equipe. Conforme indicado pelos
dados desta pesquisa, a compreensão das escolhas acerca dos produtos e do
marketing feitas por um dirigente pode demandar a consideração da ação de sua
rede de relação durante um período anterior à criação de sua empresa.
As proposições de Zoschke (2006) são reforçadas por Shaw (1999), que afirma que
os empreendedores têm sido, tradicionalmente, identificados como indivíduos que
possuem orientação para o individualismo e independência, embora tenha havido,
recentemente, maior preocupação — inclusive na literatura — com o papel das
redes de relação dos empreendedores como importante ferramenta capaz de
incrementar a efetividade do marketing em organizações empreendedoras. A autora
oferece como exemplo do resultado da rede de relação dos empreendedores o
desenvolvimento de novos produtos, a busca de novos clientes (aumento do
portfólio) e o fortalecimento da relação com os atuais clientes destas organizações
empreendedoras.
5
Este relacionamento do empreendedor com seus clientes (além de fornecedores,
parceiros comerciais etc), para Stokes (2000b, p.10), acaba sendo mais relevante do
que uma exacerbada preocupação com as ferramentas que a literatura tradicional do
marketing apresenta, pois “entrepreneurial marketing activities do not fit easily into
these existing models of the marketing mix”. Para o autor, empreendedores
proprietários de pequenas e médias empresas não definem seu composto de
marketing a partir dos conceitos de produtos, decisões de precificação e distribuição,
embora usualmente recorram a promoções de venda e comunicação; ao invés disso,
eles prefeririam recorrer à construção de relacionamentos pessoais — ou, na
terminologia proposta pelo autor, “marketing interativo”. Isto ocorreria devido à
preferência, por parte destes empreendedores, pelo contato pessoal com seus
clientes, em detrimento de promoções massificadas e impessoais que muitas vezes
a literatura de marketing recomenda. Através destas relações pessoais, mais
próximas, os empreendedores acabariam desenvolvendo habilidades para ouvir
seus clientes de maneira mais próxima, inclusive para agilizar qualquer resposta às
solicitações e demandas destes clientes — o que acabaria, finalmente, fortalecendo
ainda mais o relacionamento, num ciclo permanentemente baseado na confiança,
aumentando as chances de satisfação e fidelização.
Esta proximidade criada entre o empreendedor e seu cliente, para Orr (1995), é
capaz de equiparar-se aos maciços investimentos que as grandes empresas
usualmente aportam em recursos tecnológicos como bancos de dados, sistemas de
CRM e afins — com o intuito de justamente buscar um vínculo mais próximo com os
clientes. Contudo, no âmbito das pequenas e médias empresas, não é necessário
recorrer a tais investimentos, haja vista que a base de clientes é consideravelmente
menor. Além disso, Stokes (2000b) aponta outro fator que merece ser considerado:
o relacionamento do empreendedor de PME com os clientes pode acontecer tanto
no B2B como no B2C — ou seja, tanto clientes “pessoa física”, como “pessoa
jurídica”.
Pode-se concluir, pois, que alguns conceitos “clássicos” da teoria sobre marketing
permanecem relevantes quando se trata de PME, enquanto outros precisam sofrer
alterações para retratar adequadamente a realidade deste tipo de empresas —
afinal, como relembram Welsh e White (1981), as PME não são apenas grandes
empresas em “miniatura”. Portanto, o presente trabalho pretende discutir a questão
6
da adoção de práticas de marketing por parte dos empreendedores de PME, mais
especificamente questões relativas ao relacionamento cliente-empresa — muito
mais próximo no segmento de PME devido ao contato entre o empreendedor e seu
cliente.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS
O objetivo principal deste trabalho é entender o relacionamento do empreendedor de
pequenas e médias empresas com seus clientes sob a perspectiva do marketing
empreendedor,
e os impactos resultantes desta relação sobre a gestão de
marketing do empreendimento em si.
Para atingir este objetivo, é necessário compreender não apenas as questões
referentes
aos
empreendedores,
mas
ainda
aquelas
que
interferem
no
relacionamento entre estes empreendedores e seus clientes. Portanto, como
objetivos secundários podem ser listados:
1. Analisar quais fatores influenciam na caracterização e comportamento do
empreendedor;
2. Entender a atual situação das PME no Brasil, haja vista que estas empresas são
diretamente associadas às características e comportamento dos seus dirigentes
(os empreendedores);
3. Verificar as particularidades do relacionamento cliente-empresa das PME
estudadas;
4. Estudar
as
práticas
de
gestão
de
marketing
mais
utilizadas
pelos
empreendedores de PME, comparando-as com as teorias que versam sobre o
marketing empreendedor.
7
1.2. JUSTIFICATIVA
Seria impossível ignorar a crescente relevância do papel desempenhado pelas
pequenas e médias empresas (PME) dentro do âmbito da Administração de
Empresas — e mais ainda no Brasil. Temas como geração de inovações, setores
dinâmicos da Economia, flexibilização de produção e criação de novos paradigmas
organizacionais têm sido freqüentemente associados às PME. Estas organizações
têm ganhado força não apenas nas discussões envolvendo o desenvolvimento do
país — seja pela quantidade de empregos gerados, pela capacidade de inovação ou
pelo desempenho nas cadeias de suprimento das grandes corporações —, mas têm
sido ainda alvo de maiores investigações pela Administração e também outras
ciências próximas, como Economia ou Sociologia, por exemplo (FARRELL, 1993;
DOLLINGER, 1995; DEAKINS, 1996; AMARO e PAIVA, 2002; IBGE, 2003; GEM,
2005). Sob tais circunstâncias, já seria plausível o estudo de práticas gerenciais de
PME, mas é preciso verificar, ainda, que a literatura tem dedicado maior atenção, via
de regra, à aplicação de conceitos e teorias gerenciais em grandes empresas,
deixando em segundo plano a pesquisa mais detalhada nas empresas de menor
porte (ZOSCHKE, 2006).
Enquanto no Brasil são realizados poucos estudos tratando da intersecção dos
temas marketing e empreendedorismo (ZOSCHKE, 2006), a relação entre tais
assuntos já apresenta uma razoável quantidade de pesquisas em outros países
(CARSON, 1985a e 1985b; JOHNSTONE e LAWRENCE, 1988; CARSON e
CROMIE, 1989; MILES e SNOW, 1992; HUNT e MORGAN, 1994; CHASTON, 1997;
SHAW, 1999; FILLIS, 2000; STOKES, 2002). Como lembra Shaw (1999), a maior
parte das contribuições verificadas na literatura está direcionada a pequenas
empresas orientadas ao lucro, mas há ainda algumas contribuições que consideram
o chamado “terceiro setor”, ou seja, sem orientação ao lucro, mas sim ao “social”
(filantropia). Todavia, Bjerke e Hultman (2002, p.209) afirmam que “knowledge about
entrepreneurial marketing is just in its infancy”, e, portanto, é possível vislumbrar, sob
a ótica da práxis científica, um respaldo para que o tema seja mais aprofundado,
mais discutido, como forma de consolidarem-se os conhecimentos já registrados,
aprofundá-los e aperfeiçoá-los continuamente.
8
A partir desta situação, portanto, pode-se compreender a justificativa principal deste
trabalho: será possível oferecer uma contribuição para entender melhor a interação
de empreendedores de pequenas empresas com seus clientes e os benefícios
oriundos desta interação. Trata–se de um tema de grande importância não apenas
para a área de Administração, mas especialmente para uma melhor compreensão
do contexto no qual empreendedores brasileiros estão inseridos: o assunto mostra–
se presente no rol de ferramentas gerenciais modernas — mas que, conquanto
inovador, a priori, sempre foi um dos pilares da força competitiva das pequenas
empresas: o relacionamento estreito com o cliente (LEVITT, 1985). Espera-se,
outrossim, que o estudo a respeito do marketing empreendedor possa gerar novos
conhecimentos e apontar possibilidades capazes de auxiliar as PME a melhorarem
suas práticas de gestão — possibilitando, desta maneira, que elas se mantenham
competitivas e, assim, aumentem suas chances de sucesso.
1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO
Para atingir os objetivos propostos, esta dissertação está dividida em 6 capítulos,
sendo dois deles dedicados à revisão da literatura, conforme segue.
Neste CAPÍTULO 1 é feita a introdução do trabalho, bem como delimita-se a
justificativa para a dissertação, além dos objetivos do trabalho e finalmente mostrase, resumidamente, a estrutura da dissertação.
O CAPÍTULO 2 traz uma revisão da literatura sobre empreendedorismo, mostrando
suas origens, principais vertentes e constructos necessários ao desenvolvimento do
trabalho. Traz, como tópicos relacionados, revisão sobre a literatura da perspectiva
behaviorista e cognitivista do empreendedorismo, além da econômica —
tradicionalmente
associada
à
abordagem
schumpeteriana.
Neste
capítulo
apresenta–se o arcabouço teórico do empreendedorismo e do comportamento
empreendedor que, aliado aos detalhes sobre marketing abordados no capítulo 3,
permite o estudo da relação entre estes fatores, nos capítulos 5 e 6.
O CAPÍTULO 3 apresenta a revisão da literatura sobre Marketing — que, afinal, é a
área funcional usualmente responsável por verificar as circunstâncias que envolvem
9
o relacionamento da empresa com o cliente. Esta revisão bibliográfica aborda
algumas questões cruciais que influenciam no relacionamento entre as empresas e
seus clientes: valor, incerteza, risco, satisfação e lealdade — e, complementarmente,
discute duas visões localizadas na literatura sobre satisfação e lealdade, quais
sejam: a abordagem econômica e a psicológica. Ademais, o capítulo trata mais
especificamente da interação cliente-empreendedor e os possíveis benefícios desta
parceria
colaborativa;
finalmente,
abordam-se
algumas
especificidades
do
arcabouço teórico de marketing, especificamente a questão do marketing
empreendedor, para que seja possível compreender de maneira mais detalhada a
relevância da rede de relação do empreendedor.
No CAPÍTULO 4 apresentam–se os métodos de pesquisa utilizados, haja vista que
cada tipo de pesquisa empírica requer um projeto de pesquisa adequado à sua
intenção — trata–se, na visão de Yin (2005), de um planejamento baseado na
seqüência lógica que conecta os dados empíricos às questões iniciais do estudo e,
finalmente, às suas conclusões. Nachmias e Nachmias (1992, p.77) afirmam que tal
planejamento “conduz o pesquisador através do processo de coletar, analisar e
interpretar observações”, em vista de provas que possibilitem fazer inferências
relativas às variáveis sob investigação. Assim, após a apresentação da estrutura
metodológica da dissertação, são discutidos os principais componentes do esquema
de trabalho proposto para esta dissertação.
Com base na revisão da literatura contemplada nos capítulos 2 e 3, e ainda em vista
da metodologia detalhada no capítulo 4, o CAPÍTULO 5 apresenta os resultados da
pesquisa de campo e, na seqüência, procede-se a uma análise das proposições
teóricas em vista das constatações da pesquisa empírica. Para tanto, utiliza-se a
estratégia de estudo de casos múltiplos, o que permite a comparação dos resultados
(replicação literal) para permitir inferências e conclusões.
Finalmente, no CAPÍTULO 6, apresentam-se as considerações finais e conclusões
do trabalho, além das limitações da pesquisa e discussão de futuras contribuições
deste trabalho. A Ilustração 1.1 apresenta, resumidamente, a estrutura deste
trabalho.
10
ILUSTRAÇÃO 1.1 — Estrutura do trabalho
1 – OBJETIVO DA DISSERTAÇÃO
Responder a pergunta de pesquisa, qual seja: “como
o relacionamento do empreendedor de pequenas e
médias empresas com seus clientes pode
contribuir para a gestão mercadológica do
empreendimento ?”
Para atingir este objetivo,
é necessário cumprir
pelo menos as etapas 2 a 6.
O problema e os objetivos
são detalhados no Capítulo 1
2 – REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura foi
realizada principalmente
em livros, periódicos de
marketing, empreendedorismo e
bases de dados sobre PME
3 – DESENVOLVIMENTO DA
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA sobre
os temas ligados ao objetivo da pesquisa,
considerando a revisão da literatura
realizada anteriormente
A fundamentação teórica
é apresentado nos Capítulos
2 (Empreendedorismo)
e 3 (Marketing)
4 – SELEÇÃO DOS MÉTODOS DE
PESQUISA mais adequados ao objetivo do
trabalho
Os métodos de pesquisa
selecionados foram qualitativos,
utilizando um estudo de
casos múltiplos, recorrendo-se
a entrevistas semi-estruturadas
junto a uma amostra intencional,
como mostrado no Capítulo 4
5 – PESQUISA DE CAMPO
Realizada conforme os
métodos selecionados
na etapa 4
6 – ANÁLISE E TEORIZAÇÃO
Nesta etapa, procede-se à análise dos resultados
oriundos da etapa anterior, bem como à teorização
com base nas etapas 2 e 3.
7 – COMPARAÇÃO dos resultados
da pesquisa de campo com a literatura
previamente pesquisada.
8 – IDENTIFICAR TEMAS IMPORTANTES
DE PESQUISA, favoráveis à geração de
conhecimento
Análise dos
estudos de casos múltiplos e
teorização quando
verificada a saturação
teórica com as entrevistas
Esta etapa é apresentada no
Capítulo 5, no qual os resultados
da pesquisa de campo são
comparados com a teoria para
verificar semelhanças e
diferenças, além de discuti-las
O Capítulo 6 traz estes temas,
assim como a conclusão
e contribuições futuras
do trabalho
FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Lima (2005)
11
2. EMPREENDEDORISMO
O termo “empreendedorismo” tem conotação prática para Farrell (1993), mas traz
consigo, ainda, um conjunto de conceitos, atitudes e idéias. Como constata
Landström (2006), a atividade empreendedora já fazia notar–se desde a Grécia
Antiga, havendo registros que datavam de 430 a.C. aproximadamente. O autor
também constata que, a despeito da antigüidade do surgimento do tema, ainda não
foi possível atingir uma definição plenamente aceita e incontestável — o autor
classifica o debate sobre o conceito de empreendedorismo “complexo, vago e
mutável” (p.21), porque baseado em muitas áreas do conhecimento distintas.
Originalmente, para Landström (2006), “empreendedor” é uma palavra francesa
registrada pela primeira vez no Dictionnaire de la langue francaise em 1437. Dentre
as 3 definições constantes deste dicionário, a mais comum refere–se a uma pessoa
ativa e que consegue atingir certos objetivos e metas (“celui qui entreprend quelque
chose”). O autor revela que o termo “entreprendre”, que significa realizar alguma
coisa, é parte da língua francesa desde pelo menos o Século XII, pois diversos
autores franceses consideravam empreendedores os homens que, durante a Era
Medieval, tinham ligações com as brutais atividades relacionadas a guerras — como
um dos exemplos fornecidos por Landström, aparece o nome de Heitor, o guerreiro
troiano, como um caso de empreendedor sob a ótica de Lemaire de Beiges. Outros
autores franceses, deste período, utilizavam o termo “empreendedor” quando
referiam–se a alguém que foi ensinado e preparado para arriscar sua sorte e sua
própria vida.
Foi justamente a questão do risco que, a partir do Século XVII, passou a ganhar
importância: o empreendedor era tido como alguém disposto a assumir riscos —
contudo, nem todos os que corriam riscos eram, necessariamente, empreendedores.
12
O empreendedor, a rigor, assumia riscos significativos — naquela época associados
à competência para trabalhar a serviço do governo, fornecendo armas e
equipamentos para os exércitos, bem como alguns outros produtos específicos. Em
grande parte decorrente do contexto sócio–econômico daquela época, o
empreendedor viu seu papel ser retratado pelos dicionários franceses como
“entrepreneur, qui entreprend un bastiment pour un certain prix”, ou seja, uma
pessoa contratada para desempenhar uma função específica, a um determinado
preço. Sob a ótica militarista daquele momento, o conceito misturava–se ao de
“mercenário” — o que contribuiu para inserir o termo “empreendedor” na literatura
jurídica e econômica da França dos Séculos XVII e XVIII (LANDSTRÖM, 2006).
O termo “empreendedor” também possui um relevante histórico na literatura inglesa,
não apenas na econômica. Contudo, a partir da metade do Século XVIII, graças às
teorias e proposições de Adam Smith em “Inquiry into the Nature and Causes of the
Wealth of Nations” (de 1776), surgem novas perspectivas sobre o tema. Em termos
práticos, empreendedorismo pode ser visto como fazer coisas novas, ou desenvolver
maneiras novas e diferentes de fazê–las. Para Drucker (2002), desde o Século XIX o
empreendedorismo já era visto como parte da Economia, quando Jean-Baptiste Say
identificou o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de baixa
produtividade para outro, com produtividade mais elevada.
Landström (2006) demonstra que, a despeito de outros estudiosos já terem se
debruçado no tema empreendedorismo anteriormente, 3 economistas austríacos
foram fundamentais para embasar a discussão do assunto: Carl Menger, Israel
Kirzner e Joseph Schumpeter. Embora o empreendedorismo seja um assunto
reconhecido desde 1725, graças às teorias de Richard Cantillon e discussões que
passam por nomes como Adam Smith, Jean-Baptiste Say, John Stuart Mill e outros,
foi Joseph Schumpeter quem, a partir da década de 1930, passou a exercer papel
fundamental
na
conceituação
daquilo
que
hoje
se
apresenta
como
empreendedorismo — e suas proposições compunham um arcabouço abrangente,
que influenciaram o pensamento das mais diversas áreas, extrapolando a Teoria
Econômica (LANDSTRÖM, 2006).
O arcabouço teórico de Joseph Alois Schumpeter acabou ganhando notoriedade, na
medida em que passou a pontuar a análise sobre o empreendedorismo
13
independentemente do viés (econômico, social, comportamental etc) que se
pretenda impingir à discussão — especificamente “The Theory of Business
Enterprise”,
que,
entre
outras
questões,
aborda
as
características
dos
empreendedores como pessoas motivadas pelo lucro, inovadoras e absolutamente
essenciais na Economia mundial. McDaniel (2005, p. 485-486) ressalta que na obra
“The Theory of Business Enterprise”, Schumpeter qualifica o empreendedor como
“pecuniary”, e portanto, a partir da perspectiva neoclássica, motivado pelo lucro.
Para McDaniel, esta assertiva apenas é reforçada quando considera-se a obra “The
Nature and Essence of Theoretical Economics”, publicada em 1908: neste trabalho,
Schumpeter afirmou que o empreendedor não seria hedonístico nem tampouco
utilitário, mas movido por forças não compreendidas no modelo de capitalismo de
mercado.
Schumpeter (1934, p.63) afirma que é o produtor que, via de regra, inicia a mudança
econômica, e os consumidores, se necessário, são por ele “educados”; eles são, por
assim dizer, ensinados a desejar novas coisas, ou coisas que diferem de alguma
forma daquelas que têm o hábito de consumir. Daí a prescrever a “destruição
criadora”, ou seja, a substituição de antigos produtos e hábitos de consumir por
novos, foi um passo que Schumpeter rapidamente deu ao descrever o processo do
desenvolvimento econômico.
Schumpeter
(1934),
de
certa
maneira,
idealizou
o
moderno
“banco
de
desenvolvimento” ao atribuir papel fundamental ao crédito no crescimento
econômico: ele afirma que primeiro deve–se provar a afirmativa de que ninguém
além do empreendedor necessita de crédito; ou o corolário, aparentemente menos
estranho, de que o crédito serviria ao desenvolvimento industrial. Assim, o
empreendedor necessita de crédito — entendido como uma transferência temporária
de poder de compra —, a fim de produzir e se tornar capaz de executar novas
combinações de fatores para tornar-se empreendedor.
Finalmente, nesta mesma obra, ao examinar o lucro empresarial, Schumpeter
apresenta algumas reflexões sociológicas
sobre
a
impossibilidade de
os
empreendedores transmitirem geneticamente a seus herdeiros as qualidades que os
conduziram ao êxito, por meio de inovações e novos métodos produtivos. Assim,
compara o estrato mais rico da sociedade com um hotel repleto de gente, alertando,
14
porém, para o fato de que os hóspedes nunca são os mesmos. Isso decorre de um
processo no qual os que herdam a riqueza dos empreendedores estão geralmente
tão distanciados da batalha da vida que não conseguem aumentar ou simplesmente
manter a fortuna herdada.
O capítulo final da Teoria do Desenvolvimento Econômico trata dos ciclos
econômicos, ou seja, dos períodos de prosperidade e recessão econômica comuns
no processo de desenvolvimento capitalista. Embora Schumpeter considerasse que
o tratamento dado ao problema não fosse totalmente satisfatório, as idéias centrais
contidas no capítulo constituíram o cerne de sua obra Business cycles: a theoretical,
historical, and statistical analysis of the capitalist process, de 1939. Schumpeter
relaciona os períodos de prosperidade ao fato de que o empreendedor inovador, ao
criar novos produtos, é imitado por um verdadeiro “enxame” de empreendedores não
inovadores que investem recursos para produzir e imitar os bens criados pelo
empresário inovador. Conseqüentemente, uma onda de investimentos de capital
ativa a economia, gerando a prosperidade e o aumento do nível de emprego. À
medida que as inovações tecnológicas ou as modificações introduzidas nos produtos
antigos são absorvidas pelo mercado e seu consumo se generaliza, a taxa de
crescimento da economia diminui e tem início um processo recessivo com a redução
dos investimentos e a baixa da oferta de emprego. A alternância entre prosperidade
e recessão, isto é, a descontinuidade no aumento de produção, é vista por
Schumpeter, dentro do contexto do processo de desenvolvimento econômico, como
um obstáculo periódico e transitório no curso normal de expansão da renda nacional,
da renda per capita e do consumo.
Até o aparecimento da teoria de Schumpeter, as descontinuidades cíclicas eram
explicadas pelos economistas em função das flutuações da atividade cósmica do
Sol, da alternância de boas e más colheitas, do subconsumo, da superpopulação
etc. Neste sentido, uma das grandes contribuições de Schumpeter foi estabelecer a
correlação entre o abrupto aumento do nível de investimento que se segue às
inovações tecnológicas transformadas em produtos para o mercado, e o período
subseqüente de prosperidade econômica seguido de uma redução do nível de
emprego, produção e investimento, além da incorporação da novidade aos hábitos
de consumo da população. Ademais, Schumpeter inseriu na discussão sobre o
empreendedorismo fatores relevantes não apenas sob a ótica da Teoria Econômica:
15
o economista austríaco ressaltava diversos fatores oriundos de outras Ciências que
acabavam permeando esta discussão. Com tal atitude, Schumpeter aumentou ainda
mais sua importância dentro do tema empreendedorismo, por viabilizar que as
pesquisas
e
discussões
subseqüentes
passassem
a
abranger
e
saudar
contribuições diversificadas — que, por certo, resultaram em substanciais avanços
(LANDSTRÖM, 2006).
O Quadro 2.1 apresenta um resumo dos diferentes enfoques e Ciências (Psicologia,
Sociologia, Pedagogia, Economia, Administração etc) que têm estudado o tema, em
especial sob a ótica das características inerentes aos empreendedores.
QUADRO 2.1 — Histórico das pesquisas sobre as características dos
empreendedores
AUTOR
CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
Mill (1848)
Weber (1917)
Schumpeter (1934)
Sutton (1954)
Hartman (1959)
Tolerância ao risco
Origem da autoridade formal
Inovação, iniciativa
Busca de responsabilidade
Busca de autoridade formal
Capaz de lidar com o risco e possui necessidade de
realização
Ambição, desejo de independência, responsabilidade e auto–
confiança
Relacionamento humano, habilidade de comunicação,
conhecimento técnico
Capaz de avaliar riscos
Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder,
reconhecimento, inovação, independência
Necessidade de poder
Controle interno
Necessidade de realização
Orientado por valores pessoais
Auto confiança, orientado por metas, capaz de correr riscos
moderados, centro de controle, criatividade, inovação
Energético, ambicioso, revés positivo
Necessidade de controle, responsabilidade, auto confiança,
capaz de lidar com riscos moderados
Orientado ao crescimento, profissionalização e
independência
McClelland (1961)
Davids (1963)
Pickle (1964)
Palmer (1971)
Hornaday e Aboud (1971)
Winter (1973)
Borland (1974)
Liles (1974)
Gasse (1977)
Timmons (1978)
Sexton (1980)
Welsh e White (1981)
Dunkelberg e Cooper (1982)
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de CARLAND, James W. et al. Differentiating entrepreneurs from small
business owners: a conceptualization. Academy of Management Review. v.9, n.2. 1984. p.354–360.
16
Neste quadro, percebe–se que diversos autores debruçaram–se sobre o fator “risco”
dentro do rol das questões que impreterivelmente rondam a discussão sobre
empreendedorismo. No entendimento de Deakins (1996), o empreendedor de
sucesso é aquele que minimiza seus riscos através da limitação das incertezas
financeiras ou reduzindo o grau de dúvidas — assim, ele pode avalizar os riscos
apuradamente, a partir de sua identificação, e tomar decisões mais confiáveis.
Em se tratando do risco, Zimmerer e Scarborough (1998) afirmam que
empreendedores somente assumem riscos calculados — ou seja, só se
comprometem em tentar alcançar objetivos que eles considerem reais e possíveis,
geralmente em áreas em que possuem conhecimento técnico ou experiência
anterior, o que aumentaria a probabilidade de sucesso. Além disso, estes autores
indicam outras características usualmente identificadas em empreendedores, quais
sejam:
(1)
desejo
de
responsabilidade
(empreendedores
sentem
uma
responsabilidade pessoal com os resultados dos negócios aos quais estão
relacionados;
preferem
estar
no
controle
dos
recursos,
administrando-os
pessoalmente); (2) confiança (empreendedores são muito confiantes em seu
sucesso, e geralmente são otimistas); (3) desejo de renovação (empreendedores
desejam aprender continuamente, e sempre buscam por novos desafios); (4) grande
nível de energia (empreendedores são mais ativos do que as pessoas comuns. Essa
energia pode ser fundamental para conseguir manter a empresa aberta, devido às
longas horas de trabalho duro e as dificuldades constantes); (5) orientação para o
futuro (empreendedores procuram constantemente por oportunidades. Eles não se
preocupam com o que aconteceu ontem, e sim com o que acontecerá amanhã); (6)
organização (empreendedores sabem como organizar sua empresa, colocando as
pessoas certas nos lugares certos, minimizando os desperdícios); e (7) desejo por
realização (o empreendedor possui uma amplitude muito maior do que a maioria das
pessoas para o termo realização, e eles buscam não apenas dinheiro, riqueza.
Buscam a harmonia consigo mesmos, obtendo a satisfação de suas necessidades).
Todavia, McMullen e Shepherd (2006) alertam que, a despeito de vários acadêmicos
e pesquisadores enfatizarem o exercício de julgamentos e análises de risco e
incertezas que determinam a decisão empreendedora (como, por exemplo, Cantillon,
Cole, Keynes, Marshall, Menger, Schultz, Shackle, entre outros), é importante
destacar que uma decisão é importante — contudo, não é determinante, dado que
17
insuficiente. Para enquadrar–se como atividade empreendedora, qualquer decisão
deve preceder uma ação — conclusão sustentada por Hebert e Link (1988) também,
que afirmam que empreendedores reagem e iniciam mudanças através de suas
ações empreendedoras, sendo que tais ações resultam de decisões tomadas sob
um determinado grau de incerteza, perante uma oportunidade lucrativa; seria, pois,
resultado de um comportamento empreendedor. Desta forma, o comportamento
empreendedor abarca um conjunto de características, impreterivelmente seguido por
um conjunto de atitudes — o que, finalmente, resultaria num empreendimento.
O risco e a incerteza são questões presentes, também, às discussões que adotam
um viés prioritariamente econômico. Hebert e Link (1988, p.155), após estudarem as
teorias econômicas dedicadas ao empreendedorismo, conceituam o empreendedor
como “alguém que se especializa em assumir a responsabilidade e tomar decisões
que afetam a alocação, a maneira e a utilização de bens, recursos ou instituições”.
Os próprios autores admitem que tal definição aproxima–se bastante de outras duas:
Mark Casson e Richard Cantillon — este último, em 1775, definiu o empreendedor
como a pessoa motivada a agir em troca do lucro (apud HEBERT e LINK, 1988,
p.21). Ademais, Cantillon abordava o exercício de um julgamento empresarial que
embasasse a decisão do empreendedor, face à incerteza. Schumpeter aborda estas
duas questões, também, em meio a novas colocações sobre o empreendedor.
Schumpeter (1947), ao analisar o capitalismo e o socialismo, coloca o empreendedor
num papel de extrema importância: ele seria responsável por reformular
constantemente (ou “revolucionar”) os padrões produtivos ao explorar uma invenção
— ou, mais genericamente, uma possibilidade tecnológica jamais explorada, com o
intuito de produzir um novo produto ou até mesmo um produto já existente, mas de
uma forma inovadora. Desta forma, graças ao empreendedor, haveria uma
modificação na configuração de um setor econômico — e, conseqüentemente, esta
modificação acabaria atingindo outros setores, gradativamente. Schumpeter
relaciona a prosperidade econômica em diversos períodos históricos à presença dos
empreendedores, impingindo–lhes relevante função social, na medida em que sua
“destruição criadora” não modifica apenas a Economia — devido à cada vez maior
integração entre a sociedade e a Economia, o papel do empreendedor extravasaria
cada vez mais seu papel meramente econômico. Analogamente, Zimmerer e
Scarborough (1998, p.3) afirmam que “um empreendedor é aquele que cria um
18
negócio em face do risco e incerteza para o propósito de obter lucro e crescimento
pela identificação de oportunidades e obtenção de recursos necessários para
investir nelas”.
EMPREENDEDORES: CRIADOS OU FORMADOS ?
Uma das primeiras questões que surgem quando se fala em empreendedorismo diz
respeito à formação dos empreendedores: seriam eles fruto de uma formação
específica, voltada para o “espírito empreendedor”, ou seriam pessoas nascidas
para empreender ? Faris (1999) discute esta dúvida, a partir de estudos do psicólogo
Alan Jacobowitz, que afirma que empreendedores nascem feitos, e não são
formados (Cohen apud FARIS, 1999), enquanto Kreuger e Brazeal (1994), por
exemplo, apontam um modelo dinâmico que sugere que a intenção empreendedora
é baseada na convergência de alguns fatores, tais quais características pessoais,
percepções, valores, convicções, vivência e ambiente (contexto situacional). Os
autores propõem tal relação com base no modelo de Shapero, chamado de
“entrepreneurial event”. Neste modelo, o empreendedorismo consiste na busca de
uma oportunidade independente dos processos atualmente existentes, e incorpora a
influência de ambiente, além da noção de que o comportamento empreendedor é
planejado e intencional; ademais, este modelo é focado num processo segundo o
qual a interação de diversos fatores é examinada, com o intuito de prever um
determinado tipo de comportamento.
Kreuger e Brazeal (1994) afirmam que convicções, percepções e suposições são
aprendidas dentro do contexto de um determinado ambiente (como um negócio ou
comunidade), e que tais atitudes e percepções predizem intenções que, em troca,
influenciariam o comportamento das pessoas. Estes indivíduos fariam comparações
entre suas percepções no que tange ao resultado esperado, e confrontariam com o
efeito obtido: desta maneira, havendo um saldo positivo na comparação com as
expectativas, a intenção empreendedora reforçar-se-ia. Por outro lado, caso
houvesse um resultado negativo entre o que era esperado e o que foi efetivamente
obtido, haveria a situação exatamente oposta, resultando no enfraquecimento da
intenção empreendedora daquele indivíduo.
19
Assim, o modelo sugere que a intenção empreendedora seja mediada considerandose que o ambiente ou algum evento cause a formação de percepções num indivíduo;
estas percepções se traduzem então em intenções (ou potenciais) que são
expressas
através
do
comportamento.
Desta
maneira,
características
empreendedoras não apenas podem ser aprendidas, como podem variar conforme
os indivíduos e situações consideradas.
Naffziger et al. (apud FARIS, 1999) avançaram nesta linha de pensamento,
propondo um modelo que explica o comportamento empreendedor de forma
contínua e sustentada. Basicamente, os autores analisam por que os indivíduos
iniciam as chamadas “tentativas de negócios” (pois ainda não seriam negócios
montados, e sim uma “intenção de”, “tentativa de” montar o negócio) e por que e
como
empreendedores
mantêm-se
motivados
a
permanecer
com
este
comportamento como uma escolha de carreira profissional. Para Rebouças (1991),
os principais aspectos para configurar o empreendedor seriam a capacidade em
administrar turbulências, a inovação, um processo de tomada de decisões com
estabelecimento de prioridades, a capacidade administrativa, o autocontrole e
controle gerencial, além de atitudes interativas.
Alan Jacobowitz (apud FARIS, 1999) defendeu a tese de que todos os
empreendedores entrevistados numa pesquisa que ele conduziu apresentavam
algumas características comuns: independência, tendência à solidão, auto-confiança
extremamente elevada e tendência a buscar sempre coisas novas. Diversos
pesquisadores, ao longo do tempo, acabaram por identificar outros fatores, que
foram
somando-se
àqueles
inicialmente
apontados
por
Jacobowitz,
como
capacidade inovadora, atitude pró-ativa e focada em realizações, necessidade de
auto-controle e grande autonomia (COHEN, 1980; SOLOMON, 1989). O psicólogo
defendia, ainda, que algumas pessoas já nascem com as características exigidas de
um empreendedor – e quem não as tivesse desde o nascimento, jamais poderia
tornar-se um. Trata-se de uma perspectiva estática, o que ensejou diversas críticas
— e muitos pesquisadores debruçados sobre esta perspectiva acabaram
flexibilizando seus preceitos, propondo que seria possível, afinal, que o
empreendedor fosse moldado em decorrência de uma vasta gama de fatores,
comportamentais e ambientais — o que, em última análise, acaba aproximando-se
20
do modelo de Shapero (SOLOMON, 1989; KRUEGER e BRAZEAL, 1994;
NAFFZIGER, HORNSBY e KURATKO, 1994).
ECONOMIA E COMPORTAMENTO
Faris (1999) entende que o comportamento dos empreendedores não difere tanto do
padrão de comportamento do ser humano, no geral, pois deriva de uma complexa
interação de características natas, fatores ambientais (externos) e formação. Ao
invés de preocupar-se em definir como o empreendedor pode ser “formado”, o autor
prefere discutir o problema de como o empreendedorismo pode ser facilitado, dadas
as condições impostas pelo Século XXI.
Neste sentido, Landström (2006) afirma que ao longo dos últimos 50 anos, o
empreendedorismo tem sido analisado sob a ótica de modelos econômicos, salvas
raras exceções. Para este autor, isto se deve ao fato de a Ciência Econômica
preocupar–se sobremaneira com modelos de equilíbrio — porém, desde os
postulados
de
Schumpeter,
a
sociedade
tem
dado
maior
atenção
ao
desenvolvimento do empreendedorismo, em detrimento de buscar explicações para
ele. Como exemplo, Landström destaca que desde a década de 1950, a habilidade
empreendedora tem sido considerada essencial para o desenvolvimento econômico
das nações — em especial após a Segunda Guerra Mundial, quando foi preciso
estimular o maior número de pessoas a iniciarem seus negócios para contribuir com
a reestruturação econômica em nível global.
McMullen e Shepherd (2006) afirmam que duas premissas são comuns à maioria
das teorias sobre empreendedores. A primeira seria a de que o empreendedorismo é
uma “coisa boa”, no sentido de que impreterivelmente beneficiará o sistema
(sociedade) no qual ocorre. Entretanto, Baumol (1996) desafia tal premissa ao
sugerir que empreendedores buscam, acima de tudo, o lucro — se este lucro for
obtido por meio de inovações, a sociedade na qual este empreendimento está
inserido acaba por beneficiar–se; sob esta ótica, o empreendedorismo acaba sendo
“bom”. Contudo, se as inovações forem extremamente difíceis ou mesmo
desnecessárias
para
a
obtenção
do
lucro,
a
“energia
empreendedora”
provavelmente assumirá um viés contraproducente — ou até mesmo destrutivo —
21
para esta sociedade. Autores como Kilby (1971) e Stevenson e Jarillo (1990), entre
outros, defendem a idéia de que o empreendedorismo tende, sim, a produzir mais
benéfices para o sistema no qual opera — o que justificaria não apenas seu estudo,
como também o incentivo aos empreendedores.
A segunda premissa, mais relevante para a presente pesquisa, é de que o
empreendedorismo seria perceptível como um comportamento que poderia ser
atribuído por um conjunto de conceitos capazes de diferenciar o empreendedor do
“não–empreendedor”. Esta questão, a priori, remete novamente ao estudo
behaviorista, na medida em que traz à tona a maneira de lidar com a incerteza e
com o risco.
Para McMullen e Shepherd (2006), prever o papel desempenhado pela incerteza na
ação empreendedora é uma questão que deve ser analisada sob duas perspectivas:
(1) o total de incerteza efetivamente percebida pelo empreendedor; e (2) a
disposição (ou vontade) deste empreendedor em lidar com tal grau de incerteza. Há
de se considerar, ainda, as diferentes visões sobre o empreendedor retratadas na
perspectiva econômica: enquanto os economistas neo–clássicos ignoravam as
diferenças individuais para construir suas teorias, os “economistas austríacos”
voltavam–se para questões como a subjetividade do valor (MENGER, 1950),
conhecimento imperfeito (HAYEK, 1945), crenças assimétricas (MISES, 1949) e
diferença na percepção de oportunidades (KIRZNER, 1973, 1985). Os austríacos
viam o empreendedor como o grande “motor” da Economia, e os períodos
recessivos, sob sua ótica, eram resultado da ausência de ação empreendedora —
usualmente resultado da falta de percepção das oportunidades, oriundas destas
questões supracitadas.
Tonelli (1997) afirma que os estudos sobre empreendedorismo têm sido marcados
por 3 caminhos. O primeiro basear–se–ia na contribuição econômica gerada através
da criação de novas empresas; o segundo, pela identificação de características de
personalidade comuns aos empreendedores; e, finalmente o terceiro, pela
diferenciação entre os atributos natos e os desenvolvidos através de treinamentos
ou pela experiência com negócios. Lezana e Tonelli (1996) afirmam que os
empreendedores possuem necessidades, habilidades, valores e conhecimentos
22
comuns independentemente da situação geográfica, política, social e econômica —
como sintetizado no Quadro 2.2.
QUADRO 2.2 — Uma síntese sobre as características dos empreendedores
CARACTERÍSTICA
Necessidades
Conhecimento
Habilidades
Valores
NECESSIDADES
 Aprovação
 Independência
 Desenvolvimento pessoal
 Segurança
 Auto-realização
 Aspectos técnicos relacionados com o negócio
 Experiência na área comercial
 Escolaridade
 Experiência em empresas
 Formação complementar
 Vivência com situações novas
 Identificação de novas oportunidades
 Valoração de oportunidades e pensamento
criativo
 Comunicação persuasiva
 Negociação
 Aquisição de informações
 Resolução de problemas
 Existenciais
 Estéticos
 Intelectuais
 Morais
 Religiosos
AUTOR(ES)
Birley e
Westhead
(1992)
Lezana (1995)
Ray (1993)
Empinotti (1994)
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Lezana e Tonelli (1996) e Tonelli (1997).
Contudo, numa análise mais atenta, estas quatro “características” não são
exclusivas de empreendedores: poder–se–ia questionar se algum ser humano,
empreendedor ou não, prescinde de necessidades, habilidades, valores e
conhecimentos — de quaisquer natureza que sejam, nas mais diferentes medidas e
proporções. As informações do Quadro 2.2, ademais, mostram grande proximidade
com as idéias de um dos nomes mais referenciados em se tratando da perspectiva
comportamental do empreendedorismo.
Longen (1997), assim como Pessoa e Gonçalves (2004), ressaltam o trabalho
pioneiro conduzido pelo professor da Universidade de Harvard, David Clarence
McClelland (1917–1998), em 1961: este pesquisador realizou vários estudos sobre a
questão da motivação e desenvolveu uma teoria sobre a motivação psicológica,
23
baseado na crença de que o estudo da motivação contribui significativamente para o
entendimento do empreendedor. Segundo sua teoria de motivação psicológica, as
pessoas são motivadas por três necessidades: (1) necessidade de realização; (2)
necessidade de poder; e (3) necessidade de afiliação.
A necessidade de realização é a necessidade que o indivíduo tem de “testar” seus
limites: o empreendedor desafia a si próprio com o intuito de realizar aquilo que, em
seu entendimento, seja um bom trabalho. É uma necessidade que mensura as
realizações pessoais. Pessoas com alta necessidade de realização são pessoas que
procuram mudanças em suas vidas, estabelecem metas e colocam-se em situações
competitivas, estipulando também para si metas realistas e exeqüíveis. Seus
estudos comprovaram que a necessidade de realização é a primeira necessidade
identificada entre os empreendedores bem sucedidos.
A necessidade de afiliação existe apenas quando há alguma evidência sobre a
preocupação em estabelecer, manter, ou restabelecer relações emocionais positivas
com outras pessoas. Já a necessidade de poder é caracterizada principalmente pela
forte
preocupação
em
exercer
poder
sobre
os
outros.
Os
indicadores
comportamentais que caracterizam cada uma dessas necessidades são descritos
resumidamente no Quadro 2.3.
QUADRO 2.3 — As necessidades segundo McClelland
NECESSIDADE DE
REALIZAÇÃO
NECESSIDADE DE
AFILIAÇÃO
• Competir com seus próprios
critérios;
• Encontrar ou superar um
padrão de excelência;
• Visar uma única realização;
• Usar feedback;
• Visar obter metas de negócio
de longo prazo;
• Formular planos para superar
obstáculos pessoais
ambientais e de negócios.
• Visar estabelecer laços de
amizade, ser aceito;
• Procurar fazer parte de
grupos sociais;
• Sentir grande preocupação
pelo rompimento de uma
relação interpessoal positiva;
• Possuir uma elevada
preocupação com as pessoas
na sua situação de trabalho.
NECESSIDADE DE PODER
• Executar ações poderosas;
• Despertar fortes reações
emocionais nas outras
pessoas;
• Estar sempre preocupado
com a reputação, status e
posição social;
• Visar sempre superar os
outros.
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Tonelli (1997) e Filion (1999).
24
A partir da afirmação de que o ser humano é um produto social e, portanto, tende a
reproduzir
seus
próprios
modelos,
McClelland
propôs
que
quanto
mais
empreendedores uma sociedade tiver — e quanto maior for o valor dado a eles —,
maior será a quantidade de jovens que tenderão a imitá-los, incutindo na cultura da
sociedade o espírito e as características peculiares do empreendedor. Bradburn e
Berlew (1961), ao testar a validade das principais proposições de McClelland,
identificaram forte correlação entre as necessidades de realização, afiliação e poder
entre alunos de diversas escolas britânicas e o crescimento econômico do país, na
geração seguinte. McClelland é um dos nomes mais relevantes dentro da
perspectiva comportamentalista (ou “behaviorista”) do empreendedorismo, que
divide as atenções com a perspectiva econômica e ainda com a chamada “escola
dos traços de personalidade”.
Filion (1999) identifica estas grandes linhas de pensamento no que tange à
perspectiva sobre o empreendedorismo, como mostrado de forma resumida no
Quadro 2.4.
25
QUADRO 2.4 — Principais perspectivas sobre o empreendedorismo
PERSPECTIVA
ECONÔMICA
PERSPECTIVA
BEHAVIORISTA
Sob esta perspectiva, há consenso em torno dos nomes de Cantillon e JeanBaptiste Say como os precursores da abordagem do Empreendedorismo. Para
Cantillon, o empreendedor era aquele que adquiria a matéria-prima por um
determinado preço e revendia a um preço incerto. Ele entendia que, se o
empreendedor obtivesse lucro além do esperado, isto ocorrera porque ele teria
inovado. Desde o século XVIII já associava o empreendedor ao risco, à inovação
e ao lucro, ou seja, eles eram vistos como pessoas que buscavam aproveitar
novas oportunidades, vislumbrando o lucro e exercendo suas ações diante de
certos riscos. Diversos economistas mais tarde associaram, de um modo mais
contundente, o empreendedorismo à inovação e procuraram esclarecer sobre a
sua influência no desenvolvimento econômico — sendo Joseph Schumpeter o
nome mais freqüentemente lembrado nesta discussão, em vista do sólido
arcabouço teórico que propôs. Os trabalhos mais relevantes dentro desta
perspectiva não chegam a negar ou contradizer as proposições da “escola
behaviorista”, mas raramente aprofundam–se neste campo; Schumpeter,
contudo, chega a citar diversos aspectos comportamentais, que acabam
tornando–se objeto de estudo de inúmeros pesquisadores behavioristas
posteriormente.
Na década de 1930, o sociólogo Max Weber, nome fundamental para a
Administração de Empresas, começou a mostrar interesse pelo
Empreendedorismo. A partir da década de 1950, os behavioristas
(comportamentalistas) foram incentivados a traçar um perfil da personalidade do
empreendedor, o que culminou com o trabalho desenvolvido por David
McClelland (1961), voltado aos gerentes de grandes empresas.
Esta perspectiva também situa a importância do Empreendedorismo em termos
econômicos, mas busca, ao contrário dos economistas, identificar
comportamentos inerentes aos empreendedores através do uso da psicologia e
outras ciências humanas.
“ESCOLA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE” — Pode ser vista como uma
“subdivisão” dentro da abordagem comportamental. Ainda que a pesquisa não
tenha sido capaz de delimitar o conjunto de empreendedores e atribuir-lhes
certas características, tem-se propiciado uma série de linhas mestras para
futuros empreendedores, auxiliando-os na busca por aperfeiçoar aspectos
específicos para obterem sucesso. Dado o sucesso limitado e as dificuldades
metodológicas inerentes à abordagem dos traços, uma orientação
comportamental ou de processos tem recebido grande atenção recentemente.
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Filion (1999), Paiva Júnior e Cordeiro (2002) e Pessoa e Gonçalves
(2004).
Demac (1990 apud TONELLI, 1997) afirma que o empreendedor tende a ser um
indivíduo independente e autônomo, que sente a necessidade de ser seu próprio
patrão, porque seria difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos, além de
ter alguma aversão a estruturas hierárquicas; ele teria, ainda, grande necessidade
de realizar-se, isto é, de afirmar-se, de vencer os obstáculos, de romper o círculo da
rotina, de alcançar objetivos com seu próprio esforço. Por este motivo, o
empreendedor pode se dedicar por conta própria a resolver um problema, sem
deixar de reconhecer a necessidade de buscar ajuda externa quando necessário.
26
Esta descrição mostra certa afinidade com Covin e Miles (1999), que afirmam que
dentre as várias dimensões da orientação empreendedora identificadas na literatura,
a inovação é tida
como o fator que permeia toda e qualquer discussão,
independentemente da acepção adotada para o entendimento de sua abrangência.
Conquanto a presença da inovação por si só não seja suficiente para caracterizar o
empreendedorismo, deve-se considerar que a definição de Schumpeter (1934, 1939
e 1947) para o termo inovação abarca algumas possibilidades, mais ou menos
amplas.
McDaniel (2000, p. 278) trata inovação como sendo “the setting up of a new
production function”, definição que incluía cinco casos específicos que levariam a
uma nova função produtiva: (1) a introdução de um novo produto; (2) a introdução de
um novo método de produção; (3) a abertura de um novo mercado; (4) a conquista
de uma nova fonte de fornecimento de novos materiais; e (5) a implementação de
uma nova organização de uma determinada indústria, seja criando ou destruindo
uma posição monopolista. O próprio autor, contudo, faz uma ressalva: embora esta
definição descritiva
possa explicar tanto uma aplicação da inovação quanto um
papel a ser assumido pelo empreendedor, ela foi alvo de diversas críticas.
Muitos economistas considerariam as definições de Schumpeter muito abrangentes,
ao passo que outros as teriam como demasiadamente restritivas; muitos taxaram–
nas como tautológicas, pois explicariam muito pouco, enquanto outros classificaram–
nas de “descompassadas”. Para McDaniel, o mais importante não é a necessidade
de um consenso — pelo contrário: ele considera que tamanha contenda acaba por
contribuir sobremaneira para o intercâmbio acadêmico e à propagação dos conceitos
correlatos
à
questão
da
inovação
e,
em
última
instância,
também
do
empreendedorismo, na medida em que, como conclui o autor, “innovation is,
therefore, the function of a sociological type of individual known as the entrepreneur”
(McDANIEL, 2000, p.486).
Bastante próximo aos postulados de Schumpeter, Bolton (1997) afirma que o
desenvolvimento econômico não pode mais ser sustentado pelas grandes empresas
– mas, ao contrário, apenas as pequenas empresas têm condições de assegurar a
dinâmica e a flexibilidade exigidas pelo novo paradigma da economia de mercado. O
autor argumenta que os novos negócios demandam um processo multidisciplinar,
27
regido por fatores tão diversos como idéias, pessoas, regiões, culturas, valores e
outros. O combustível deste processo seria uma massa crítica de idéias com alguma
viabilidade comercial, sobre as quais possam ser constituídas novas empresas – o
que apenas seria atingido quando o fator humano conseguir ordenar o processo
multidisciplinar supracitado, empreendendo negócios comercialmente viáveis.
Longhini e Sachuk (2000) indicam a mesma direção, destacando a importância do
empreendedorismo em vista da nova realidade econômica, especialmente em
países em que os empregos “tradicionais” tornam-se cada vez mais escassos e os
indivíduos precisam encontrar formas alternativas para se manterem ativamente
econômicos. Os autores mostram que a presença do empreendedor tem sido um
dos fatores mais importantes para a economia dos países desenvolvidos e em
desenvolvimento desde a década de 1970, na medida em que nações vêm
registrando um esforço crescente de programas públicos e privados voltados para a
conscientização e a orientação dos jovens, visando estimulá-los à vida empresarial
e, sobretudo, incentivando-os a montar seu próprio negócio.
Contudo, não basta “montar um negócio” para tornar uma pessoa um
empreendedor: Cramer (2002) propõe que os empreendedores deveriam se
diferenciar de simples empresários, pois o empreendedor é caracterizado pela
preferência por atividades criativas, manifestada por alguma forma inovadora de
combinação de recursos para o lucro. Para Gerber (1996), a personalidade
empreendedora transforma a condição mais insignificante numa excepcional
oportunidade, pois o empreendedor é um inovador, estrategista, criador de novos
métodos para entrar em mercados já existentes ou criar novos mercados. No
entendimento de Gerber, os empreendedores, através de suas ações, inovam e
desenvolvem o universo empresarial, permitindo que o fluxo e desenvolvimento da
economia seja catalisado.
Austin (2001) ressalta o alinhamento entre as concepções de Peter Drucker, no
âmbito da Administração de Empresas, e de Schumpeter, no âmbito da Economia,
afirmando que o empreendedor é sempre um provocador de mudanças, vistas e
exploradas como oportunidades para produzir algo novo. Para Drucker (2002), a
diferença entre “administração empreendedora” e “administração tradicional” reside
no fato de que a primeira tende a se especializar em administrar os novos negócios
28
criados, enquanto a segunda já sabe como administrar o seu ramo de negócio,
contudo precisam aprender a ser empreendedoras e estarem constantemente
inovando, de maneira a criar, constantemente, novos padrões concorrenciais.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) utilizam o termo “escola empreendedora”
como uma linha da formação estratégica para pessoas e organizações, ressaltando
característica visionária e pró-ativa. Contudo, os próprios autores criticam essa
corrente da administração estratégica por acreditar que ela está centrada num único
indivíduo, fato que às vezes impede de manifestar-se claramente o processo
organizacional como um todo. Em situações de crise, para Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (op.cit.), qualquer organização tende a adotar uma postura empreendedora
na medida em que necessita de um líder forte, que imponha sua visão integrada e
controle personalizado para colaborar na transposição desta crise, visando reverter o
problema de forma integrada e estratégica — preferencialmente fortalecendo-a.
Dess e Lumpkin (2005) propõem a concepção de uma orientação empreendedora,
que seria um processo associado a métodos, estilos e escolhas estratégicas. Tal
proposição poderia aplicar-se não apenas a pequenos empreendimentos, mas
também a grandes organizações, na medida em que tratar-se-ia de uma
característica passível de aplicação nos modelos das empresas “tradicionais”, em
especial naquelas que demonstram capacidade de crescer a despeito de cenários
de hipercompetitividade — ou seja, os executivos destas empresas poderiam
beneficiar-se da orientação empreendedora de maneira análoga aos pequenos
empreendedores. Os autores caracterizam a orientação empreendedora a partir de
cinco dimensões, quais sejam: autonomia, inovatividade, risco, proatividade e
agressividade competitiva 2. Através destes critérios, seria possível identificar a
orientação empreendedora da firma.
Cabe ressaltar que tais dimensões não representam o empreendedorismo: o
aspecto essencial do empreendedorismo seria, para os autores, a “criação de
negócio”, ou seja, o ato de formar novos negócios. Entretanto, Dollinger (1995)
conceitua a prática de empreender como o ato de criação de uma organização
2
Conforme Anexo 1.
29
econômica inovadora para o propósito de obter lucratividade ou crescimento sob
condições de risco e incerteza, enquanto Longenecker (1997) apresenta uma
concepção mais ampliada da ação empreendedora, definindo-a como aquela
relacionada a uma pessoa que inicia um negócio, bem como à que opera e
desenvolve este empreendimento. Sob esta perspectiva, podem ser incluídos os
gerentes e proprietários ativos da empresa, além de agregar inclusive os membros
da segunda geração de empresas familiares e proprietários-gerentes que compram
empresas já existentes.
2.1. A PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL
O behaviorismo é uma abordagem psicológica que vislumbra o comportamento
animal e humano apenas como reações observáveis de forma direta, enfatizando a
aplicação rigorosa do método científico ao estudo dos fenômenos psicológicos. Esta
corrente de pensamento teve com marco inicial o trabalho de Watson (1913),
segundo o qual a psicologia, da maneira como é vista pelos behavioristas, constitui
um ramo puramente objetivo da Ciência Natural. Seu objetivo teórico é a predição e
o controle do comportamento. O autor define que a introspecção não é parte
essencial de seus métodos, e o behaviorista, em seus esforços para conseguir um
esquema unitário da resposta animal, não reconhece uma linha divisória entre o
homem e o animal.
Para Matos (1993), o behaviorismo surgiu em oposição ao mentalismo e ao
introspeccionismo do final do Século XIX, quando a ciência de modo geral começou
a colocar uma forte ênfase na obtenção de dados ditos objetivos, em medidas, em
definições claras, em demonstração e experimentação. Esta influência se fez
sentir na Psicologia, no começo do Século XX, culminando com proposições como:
(1) estudar o comportamento por si mesmo; (2) opor-se ao mentalismo; (3) aderir ao
evolucionismo biológico; (4) adotar o determinismo materialístico; (5) usar
procedimentos objetivos na coleta de dados, rejeitando a introspecção; (6) realizar
experimentação; (7) realizar testes de hipótese de preferência com grupo controle; e
(8) observar consensualmente. Os principais pontos que fundamentam o
30
behaviorismo são elencados por Skinner (1974, p.7), que aproveita para fazer
algumas críticas:
1. O behaviorismo ignora a consciência, os sentimentos e os estados mentais;
2. Negligencia os dons inatos e argumenta que todo comportamento é adquirido
durante a vida do indivíduo;
3. Apresenta o comportamento simplesmente como um conjunto de respostas a
estímulos, descrevendo a pessoa como um autômato, um robô, um fantoche
ou uma máquina;
4. Não tenta explicar os processos cognitivos;
5. Não considera as intenções ou os propósitos;
6. Não consegue explicar as realizações criativas — na Arte, por exemplo, ou na
Música, na Literatura, na Ciência ou na Matemática;
7. Não atribui qualquer papel ao eu ou à consciência do eu;
8. Limita-se à previsão e ao controle do comportamento e não apreende o ser, ou
a natureza essencial do homem;
9. Trabalha com animais, particularmente com ratos brancos, mas não com
pessoas, e sua visão do comportamento humano atém-se, por isso, àqueles
traços que os seres humanos e os animais têm em comum;
10. Seus resultados, obtidos nas condições controladas de um laboratório, não
podem ser reproduzidos na vida diária, e aquilo que ele tem a dizer acerca do
comportamento humano no mundo mais amplo torna-se, por isso, uma
metaciência não-comprovada;
11. Ele é supersimplista e ingênuo e seus fatos são ou triviais ou já bem
conhecidos;
12. Cultua os métodos da Ciência mas não é científico; limita-se a emular as
Ciências;
13. Se suas alegações são válidas, devem aplicar-se ao próprio cientista
behaviorista e, assim sendo, este diz apenas aquilo que foi condicionado a
dizer e que pode não ser verdadeiro;
14. Só se interessa pelos princípios gerais e por isso negligencia a unicidade do
individual;
15. Encara as idéias abstratas, tais como moralidade ou justiça, como ficções;
31
16. É indiferente ao calor e à riqueza da vida humana, e é incompatível com a
criação e o gozo da arte, da música, da literatura e com o amor ao próximo.
O behaviorismo dedicou-se ao estudo do comportamento do indivíduo e na relação
que este mantém com o meio ambiente. Porém, como o comportamento e meio são
termos amplos demais para serem úteis à uma análise descritiva nesta ciência, os
psicólogos desta tendência chegaram aos conceitos de estímulo e resposta.
Estímulo e resposta são, portanto, as unidades básicas da descrição e o ponto de
partida para a ciência do comportamento. O behaviorismo de Watson (op.cit.)
distingue duas classes de comportamento: o comportamento respondente (reflexo) e
o comportamento operante (voluntário). O comportamento respondente é o
comportamento efetuado pelo organismo em resposta a um estímulo. Por exemplo,
a salivação diante do cheiro de comida. O comportamento operante é efetuado em
decorrência de sua relação com o meio externo, sem que se possam identificar
estímulos específicos que o teriam provocado. Por exemplo, os movimentos de
braço e pernas de uma criança. O processo de condicionamento respondente é uma
forma simples de aprendizagem. É um dos processos adotados pelos behavioristas
na explicação da formação dos comportamentos. Nesse tipo de condicionamento o
processo é organizado de forma a ocorrer: um estímulo neutro; um estímulo
incondicionado, ou seja, um estímulo que em circunstâncias normais provocaria uma
resposta específica; e a resposta específica.
O condicionamento clássico, também chamado respondente, foi originalmente
estudado por Ivan Petrovc Pavlov que iniciou suas pesquisas em um cão, em
situação de laboratório. Essa forma de condicionamento é o fundamento de uma
série de comportamentos reflexos involuntários: ao descobrir e iniciar a investigação
do condicionamento clássico como método de análise da conduta, Pavlov, através
dos seus estudos sobre a conduta reflexa, embasou tecnicamente a Psicologia da
Aprendizagem. Como relata Parreiras (2002), o processo de aprendizagem consistia
na formação de uma associação entre um estímulo e um resposta aprendida através
da contigüidade, envolvendo alguma espécie de conexão no sistema nervoso central
entre um S (estímulo) e um R (reflexo ou resposta). O princípio básico desta teoria
estava relacionado com o associacionismo, levando Pavlov tentar associar, em
experiência com animais em laboratório, um estímulo neutro (som) com uma
resposta (salivação) que em princípio estava associado a outro estímulo (a comida).
32
Diversos dispositivos experimentais são usados para investigar o condicionamento
instrumental ou operante e seus efeitos. Segundo os behavioristas, os mecanismos
usados para identificar as conseqüências das mudanças de comportamento são o
feedback de informação e o feedback afetivo. Pelo primeiro, o indivíduo toma
conhecimento do tipo de efeito que sua resposta ocasionou no ambiente. Pelo
segundo, distingue quando a situação modificada lhe trará prazer ou desprazer. A
natureza do reforço é uma questão problemática para o behaviorismo, dado que os
reforços primários (alimentos etc.) parecem não explicar todo fenômeno: fatores
como o intervalo entre os estímulos, a sua freqüência etc, modificam os resultados
do condicionamento. No caso particular do reforço condicionado, o mesmo reforço
(por exemplo, dinheiro) pode ser associado a diferentes estímulos (alimento,
diversão) e condicionar diferentes respostas (LONGEN, 1997).
Em suma, a partir dos pressupostos do behaviorismo, o homem começa a ser
estudado como produto do processo de aprendizagem pelo qual passa desde a
infância, ou seja, como produto de associações estabelecidas durante sua vida,
entre estímulos (do meio) e respostas (manifestações comportamentais) a estes
estímulos. Em decorrência disso, o behaviorismo propõe-se a utilizar o processo de
condicionamento para planejar e formar seres humanos (LONGEN, op.cit.). Na visão
de Skinner (1974), Watson não estava propondo uma nova ciência mas afirmando
que a Psicologia deveria ser redefinida como o estudo do comportamento: o autor
relata que a maioria dos psicólogos da época acreditava que seus estudos estavam
voltados para os processos mentais num mundo mental consciente e, naturalmente,
não se sentiam propensos a concordar com Watson. Os primeiros behavioristas
gastaram muito tempo e confundiram um problema central importante ao atacar o
estudo introspectivo da vida mental.
A despeito de ser considerado um sucessor de Watson no campo do behaviorismo,
Skinner pondera que o próprio Watson fez importantes observações acerca do
comportamento instintivo e foi, na verdade, um dos primeiros etologistas no sentido
moderno; impressionou-se muito, porém, com as novas provas, acerca daquilo que
um organismo podia aprender a fazer, e fez algumas alegações exageradas, acerca
do potencial de uma criança recém-nascida. Ele próprio considerou-as exageradas,
mas, desde então, tais alegações têm sido usadas para desacreditá-lo. Convém
ressaltar que, naquela época, dispunham-se de poucos fatos relativos ao
33
comportamento, particularmente o comportamento humano — e a escassez de fatos
é sempre um problema para uma ciência nova, mas para o programa agressivo de
Watson, num campo tão vasto quanto o do comportamento humano, era
particularmente prejudicial (SKINNER, 1974, p.10–11).
Watson (op.cit.) não reconhece a “consciência”: toda a aprendizagem dependeria do
meio externo — sendo assim, toda atividade humana é condicionada e
condicionável em decorrência da variação na constituição genética, não havendo
necessidade alguma de mencionar a vida psíquica ou a consciência. À medida que
Watson postulava o comportamento como objeto da psicologia, dava a esta ciência a
consistência que os psicólogos da época vinham buscando: um objeto observável,
mensurável, que podia ser reproduzido em diferentes condições e em diferentes
sujeitos. Essas características eram fundamentais para que a Psicologia alcançasse
status de ciência, rompendo definitivamente com a tradição filosófica.
O behaviorismo de Skinner (1974), conhecido como a análise experimental do
comportamento, tem como fundamento básico a formulação do condicionamento
operante. Skinner centraliza seu trabalho nos comportamentos observáveis das
pessoas e dos animais. Por ter uma certa aversão e desconfiança em relação as
explicações mentais subjetivas e intervenientes, propôs formas distintas de
entendimento e compreensão da personalidade: em seus estudos, trabalhou
diretamente com animais, devido à pesquisa de Darwin e do subseqüente
desenvolvimento das teorias da evolução na época. Como resultado, alguns
psicólogos — além do próprio Skinner — pressupunham que os seres humanos não
eram essencialmente diferentes de outros animais.
Dentro da perspectiva behaviorista de Skinner, o comportamento, embora muito
complexo, pode ser investigado como qualquer fenômeno observável: o pesquisador
adotou uma posição extrema, afirmando que apenas o comportamento pode ser
estudado, podendo ser totalmente descrito, por ser mensurável, observável e
perceptível através de instrumentos de medida. Assim, a análise científica do
comportamento começaria pelo isolamento das partes simples de um evento
complexo, de modo que esta parte possa ser melhor compreendida. Na visão de
Matos (1993), a observação tornou-se um termo e uma operação fundamental para
o behaviorismo: ela define a categoria “comportamento”, seu objeto de estudo.
34
Comportamento é
observável e, por definição, observável pelo outro — isto é,
externamente observável. Comportamento, para ser objeto de estudo do
behaviorista, deve ocorrer afetando os sentidos do outro, deve poder ser contado e
medido pelo outro. Esta ênfase no procedimento de medida, na operação de
acessamento, levou mais tarde a que se comunicasse a aderência a estas
características de behaviorismo metodológico.
Ainda sob a ótica das proposições de Skinner (1974), descrições precisas do
comportamento passado favorecem as previsões exatas de comportamentos futuros
e melhoram a análise dos reforçamentos anteriores que levaram ao comportamento.
Para compreender os indivíduos, segundo os behavioristas, é preciso acreditar que
o comportamento não é casual nem arbitrário, mas é um contínuo que pode ser
descrito considerando o ambiente no qual o comportamento está inserido. Skinner
não nega o uso de termos tais como vontade, imaginação, inteligência e liberdade —
ao invés disso, afirma que as explicações que dependem destes termos não são
funcionais porque não descrevem verdadeiramente o que está ocorrendo;
encobrem, ao invés de esclarecerem as causas do comportamento. Skinner
considera a pessoa como uma caixa fechada — mas não vazia. Os behavioristas
enfatizam os inputs e os outputs uma vez que eles constituem aquilo que é
observável. Ao invés de levantar hipóteses sobre as necessidades que podem
impelir para uma atividade particular, tentam descobrir os eventos que fortalecem
sua probabilidade futura e que a mantém ou modificam-na. Assim, buscam as
condições que regulam o comportamento ao invés de levantar hipóteses sobre
estados de necessidades dentro da pessoa.
Matos (1993) conclui, analisando a teoria de Skinner, que o autor não separa mundo
interno de mundo externo — por isso, para ele não existem estímulos e respostas,
existe uma unidade interativa comportamento-ambiente, ressaltando–se que
ambiente é tudo aquilo que é externo ao comportamento, não importando se é um
piscar de luz, um desequilíbrio hídrico, um derrame de adrenalina, ou um objeto
ausente associado a um evento presente; não importando se sua relação com o
comportamento é de contiguidade espaço/temporal (o que é exigido pelo mecanismo
metodológico para a troca de energias) ou não. É por isso que a psicologia proposta
por Skinner não é uma psicologia S-R: para ele não existe comportamento
35
dissociado das circunstâncias em que ele ocorre, e não há sentido falar–se em
circunstâncias sem a especificação do comportamento que circunstanciam.
Desta feita, é possível perceber uma aproximação entre os pressupostos
fundamentais do behaviorismo e alguns aspectos sobre empreendedores já tratados
no início do capítulo (COHEN, 1980; SOLOMON, 1989; KREUGER e BRAZEAL,
1994; NAFFZIGER, HORNSBY e KURATKO, 1994; FARRIS, 1999): estímulos
oriundos do ambiente no qual os empreendedores estão inseridos passam a
provocar reações, que por sua vez, ao serem praticadas pelos empreendedores,
tenderiam a modificar o ambiente externo, as circunstâncias nas quais ele receberá
novos estímulos, continuamente.
2.1.1. O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
Para discutir o “comportamento empreendedor”, é preciso fazer algumas
observações iniciais. A literatura indica, entre outros pontos, que seria impossível
tratar do comportamento de um grupo de empreendedores de uma tal forma que
parecesse que há significativas diferenças os separando do “resto das pessoas”, ou
seja, não se pode imputar um determinado conjunto de características (ou
comportamentos) como sendo exclusivos de empreendedores.
Ajzen e Fishbein (2000) afirmam que, entre as visões clássicas de atitudes, sugerese um constructo em que as atitudes são assumidas como resíduos de experiências
passadas que guiam o comportamento futuro. Entretanto, segundo esses autores,
após pesquisas empíricas, houve maior concordância de que as atitudes são melhor
consideradas como sendo um grau de avaliação pessoal favorável ou desfavorável
em relação a um objeto atitudinal. Os autores propõem o uso do termo atitude para
se referir à avaliação de um objeto, conceito ou comportamento ao longo de
dimensões como a favor ou contra, bom ou mau e gostar ou não.
Na visão de Fishbein (1967, p.257), “atitudes são predisposições aprendidas para
responder a um objeto ou classe de objetos de uma maneira favorável ou
desfavorável”. Contudo, Ajzen e Fishbein (2000, p.7) contestam a durabilidade da
atitude pois, elas não são tão estáveis “como se assumiu anteriormente e que as
avaliações podem mudar como resultado da mudança das circunstâncias ou
36
perspectivas”. Para estes autores, as atitudes podem se tornar instáveis em função
do impacto de fatores contextuais: o número de crenças acessíveis e suas forças
(probabilidade subjetiva de um objeto – associações de atributo) e suas implicações
avaliativas (valores subjetivos dos atributos associados).
Rodrigues (1972, p.398) propõe que atitudes são integradas a partir de três
componentes: (1) cognitivo, formado pelas crenças, conhecimentos e maneira de
encarar o objeto; (2) afetivo, o sentimento pró ou contra um determinado objeto
social, sendo esse o componente mais característico da atitude; e (3)
comportamental, instigador de comportamentos coerentes com as cognições e
afetos em relação aos objetos sociais. Azjen e Fishbein (2000, p.4) destacam “a
relação entre cognições ou crenças e a atitude avaliativa geral”, afirmando que ela
está incorporada na maioria dos modelos populares de formação da atitude. Os
autores afirmam que de acordo com o modelo de valor-expectativa (expectancy –
value model), uma atitude geral pessoal para um objeto é determinada pelos valores
subjetivos ou avaliações de atributos associados com o objeto e pela força dessas
associações, ou, como coloca Ajzen (2001, p.30), “o significado avaliativo cresce
espontaneamente e inevitavelmente quando se formam as crenças sobre um
objeto”.
Ainda sobre esta questão, a importância do fator situacional também é ressaltada
por Rodrigues (1972, p.401), para quem “as atitudes sociais criam um estado de
predisposição à ação que, quando combinado com uma situação específica
desencadeante, resulta em comportamento”. O autor, ademais, propõe uma divisão
entre comportamento e atitude:
atitudes envolvem o que as pessoas pensam, sentem, e como elas
gostariam de se comportar em relação a um objeto atitudinal. O
comportamento não é apenas determinado pelo que as pessoas gostariam
mas também pelo que elas pensam que devem fazer, isto é, normas
sociais, pelo que elas geralmente tem feito, isto é, hábito, e pelas
conseqüências esperadas de seu comportamento.
Na visão de Carpintéro e Bacic (2001), dificilmente consegue-se afirmar com
precisão quais são as características e aspectos comportamentais comuns a todo
empreendedor — contudo, para estes autores, a literatura pode oferecer alguns
37
pontos que são ressaltados, pela maioria dos estudiosos, em relação as variáveis e
os aspectos comportamentais relacionados ao êxito de empreendimentos.
Analogamente, Dolabela (1999, p. 44) complementa este raciocínio, afirmando que
ser empreendedor não é somente acúmulo de conhecimento, mas a
introjecção de valores, atitudes, comportamentos, formas de percepção do
mundo e de si mesmo voltados para atividades em que o risco, a
capacidade de inovar, perseverar e de conviver com a incerteza são
elementos indispensáveis.
Conforme citado anteriormente, há quem postule que o empreendedor possui
necessidades que influenciam seu comportamento — e estas necessidades dos
empreendedores podem ser classificadas de diferentes formas. Birley e Whesthead
(1992), por exemplo, elaboraram uma descrição das principais razões que levam um
empreendedor a iniciar uma nova empresa, a partir de entrevistas com mais de 1000
empresários de 11 países diferentes:
 Necessidade de aprovação: é a necessidade que todos os indivíduos possuem
de conquistar uma alta posição na sociedade, ser respeitado pelos amigos,
aumentar o status e o prestígio da família, conquistar algo e ser reconhecido
por isto.
 Necessidade de independência: o empreendedor necessita de considerável
liberdade e autonomia para impor seu próprio enfoque de trabalho, obtendo
maior flexibilidade na atuação de sua vida profissional e familiar.
 Necessidade de desenvolvimento pessoal: relaciona-se com a tendência que
cada um possui de procurar desenvolver, testar e aperfeiçoar suas
capacidades. A necessidade de desenvolvimento pessoal faz com que o
empreendedor
procure
sempre
ser
inovador,
estar
à
frente
do
desenvolvimento tecnológico e aproveitar as oportunidades emergentes.
 Necessidade de segurança: são as necessidades que o indivíduo possui de
proteger-se contra os perigos reais e imaginários, físicos ou psicológicos. Em
outras palavras, é a necessidade de auto-preservação. A empresa pode ser
vista como um meio para o empreendedor sentir-se seguro em relação a uma
série de fatores.
38
 Necessidade de auto-realização: é a necessidade que as pessoas possuem de
maximizar seu próprio potencial; de fazer aquilo que são capazes. O
empreendedor visualiza a empresa como um local onde suas potencialidades
poderão ser utilizadas plenamente — principalmente se trabalhar numa
atividade em uma área que goste ou domine. O cotidiano de trabalho será um
constante desafio e, portanto, uma grande oportunidade para sentir que é
triunfador cada vez que supera um obstáculo.
Timmons (1985) afirma que há também alguns aspectos e características
comportamentais
comumente
associados
a
possíveis
fracasos
de
um
empreendedor, sendo os mais relevantes:
1. Senso de invulnerabilidade  É um aspecto inerente a indivíduos que acham
que nada de desastroso pode lhes acontecer. Em decorrência deste
pensamento, são pessoas mais propensas a aproveitar eventos inadequados e
a correr riscos desnecessários e não inteligentes. Este comportamento possui
sérias implicações negativas quando se pretende abrir um negócio.
2. Crença de que é o “super-homem”  Este termo ilustra pessoas que tentam
provar que são melhores e que podem facilmente desempenhar-se melhor que
os outros. Eles correm estes riscos para provar para si mesmo e para
impressionar os outros de que são altamente capazes de executar tarefas que
são difíceis de serem realizadas.
3. Senso de anti-autoridade  Algumas pessoas esquivam-se do controle de suas
ações por outros indivíduos. Em geral, não aceitam “receber ordens”, nem
mesmo conselhos. Este aspecto contrasta com o pensamento de que todo
empreendedor tem a tendência de visar feedback de maneira a alcançar suas
metas e melhorar sua performance.
4. Impulsividade  Ao deparar-se com uma decisão, certas pessoas sentem que
devem fazer algo e rapidamente. Eles falham em explorar as implicações de
suas ações e na revisão dos resultados após a ação.
5. Falta de auto–controle  Este atributo é o contrário do atributo de locus interno
de controle, característico de empreendedores bem sucedidos. Pessoas com
39
estes traços sentem que podem fazer pouco, já que não podem sequer
controlar o que acontece para si.
6. Perfeccionismo  Percebe-se que o perfeccionismo é um grande inimigo do
empreendedorismo, pois o tempo gasto na obtenção da perfeição muitas vezes
inviabiliza os resultados.
7. Excesso de auto-confiança  Os empreendedores que pensam que têm todas
as respostas usualmente têm muito poucas. Para piorar, freqüentemente
falham em reconhecer que não sabem.
8. Senso de independência  Um caso extremo e severo de independência pode
limitar a atuação do empreendedor, pois ele pensa que é capaz de realizar
todas as coisas por ele mesmo, sem a participação e/ou ajuda das outras
pessoas.
2.2. PME NO BRASIL
Conquanto muitos dos trabalhos identificados na revisão da literatura sobre o
relacionamento cliente–empresa sejam ambientados em organizações de grande
porte, muitas vezes multinacionais, nesta pesquisa não se pretende tratar de
questões que estejam diretamente relacionadas a apenas um porte de empresa —
busca–se, na realidade, a interação entre os empreendedores (que gerenciam suas
empresas, direta ou indiretamente) e seus clientes.
O empreendedor, como pessoa, está diretamente associado ao seu emprendimento,
ou seja, a empresa que serve de instrumento para que o empreendedor concretize
seu trabalho — de qualquer natureza. Sob tal ótica, dados recentemente divulgados
pelo SEBRAE 3, indicam que no Brasil existem 4,6 milhões de empresas, sendo 99%
micro e pequenas empresas; além disso, os pequenos negócios (formais e
informais) respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado.
3
Ver <http://www.sebraesp.com.br/principal/conhecendo%20a%20mpe/mpes%20em%20n%C3%BAmeros/>.
40
Na seqüência, discute-se a importância das PME no Brasil, através de um resumo
de dados para verificar não apenas sua relevância econômica, mas especialmente
para compreender melhor em quais circunstâncias ocorre o relacionamento clienteempreendedor.
A primeira conclusão que emerge da verificação do contexto econômico das PME
diz respeito justamente à sua classificação; ao buscar a conceituação sobre qual
seria, afinal, a definição deste grupo de empresas, verifica-se que não há
unanimidade: os critérios fundamentam–se tanto na legislação específica, como nas
definições operacionais de instituições financeiras oficiais e órgãos representativos
do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas
ocupadas, ora em ambos. A utilização de conceitos heterogêneos decorre do fato de
que a finalidade e os objetivos das instituições que promovem seu enquadramento
são distintos (regulamentação, crédito, estudos, etc).
Registre–se que o IBGE, em suas estatísticas e relatórios, adota a conceituação da
Lei no. 9.841, de 05/10/1999
(IBGE, 2003, p.17). Cabe ressaltar, ainda, que
Pesquisa da Atividade Econômica Paulista — PAEP (SEADE, 2001), fonte de
diversas informações desta pesquisa, costuma aplicar divisões pela quantidade de
pessoas ocupadas, mas não adota nomenclatura específica (micro, pequena, média
etc). O Quadro 2.5 mostra esta divergência, consolidando os critérios do BNDES, do
SEBRAE e do Estatuto da Micro e Pequena Empresa (Lei Federal no 9.841, de
05/10/1999).
A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES considera apenas a
receita operacional bruta anual, ou seja, a receita auferida no ano-calendário com o
produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos
serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as
vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
Quando a empresa for controlada por outra empresa ou pertencer a um grupo
econômico, a classificação do porte se dará considerando-se a receita operacional
bruta consolidada . Entretanto, para o SEBRAE o faturamento não importa — sua
classificação baseia–se unicamente na quantidade de PO (Pessoas Ocupadas). O
Estatuto da Micro e Pequena Empresa, por sua vez, não contempla definições para
41
empresas de portes médio e grande, apenas microempresas (ME) e empresas de
pequeno porte (EPP).
QUADRO 2.5 — Classificação das empresas por porte
ÓRGÃO
BNDES
Receita
operacional
bruta anual ou
anualizada
(R$)
SEBRAE
Quantidade de
empregados
Estatuto MPE
(Lei Federal no
9.841/1999)
DENOMINAÇÕES
Microempresa
Pequena
Média
Grande
Até 900 mil
Entre 900 mil e
7,875 milhões
Entre 7,875
milhões e 45
milhões
Superior a 45
milhões
Comércio e
Serviços: até 09.
Indústria: até 19.
Comércio e
Serviços: de 10
até 49. Indústria:
de 20 até 99
Comércio e
Serviços: de 50 a
99. Indústria: de
100 a 499
Comércio e
Serviços: mais
de 99. Indústria:
mais de 500
Faturamento
bruto anual de
até R$ 244 mil
Faturamento
bruto anual entre
R$ 244 mil e R$
1,2 milhão
—————
—————
FONTES: BNDES, 2003; IBGE, 2003; SEBRAE, 2005.
A Tabela 2.1 apresenta o panorama da quantidade de empresas no Brasil e sua
composição, em termos de Pessoal Ocupado 4, conforme a CNAE— Classificação
Nacional de Atividades Econômicas 5. Percebe–se que as PME são a maioria na
totalidade dos setores — porém, no comércio esta presença se faz ainda mais forte:
95% das empresas deste setor possuem até 9 empregados. Como indica o IBGE
(2003), as micro e pequenas empresas nas atividades de comércio e serviços
cobrem cerca de 80% da atividade total do segmento das micro e pequenas
empresas, tanto em termos da receita gerada como das pessoas nele ocupadas.
4
O termo P.O. (ou “PO”) refere-se a “Pessoal Ocupado”, e corresponde ao número de pessoas fixas ou
temporárias, com ou sem vínculo empregatício, que no dia 31/12 encontravam-se exercendo algum trabalho na
unidade local (SEADE, 2001).
5
Disponível em <http://www.ibge.gov.br/concla/>.
42
TABELA 2.1 — Número de empresas no Brasil, por faixas de PO
F
G
F
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
TOTAL
29.427
3.230
1.349
490
112
34.608
2.260
11.747
394.544
176
1.424
58.128
58
496
21.031
19
118
6.381
3
18
1.357
2.516
13.803
481.441
1.378
275
219
137
88
2.097
109.366
10.624
4.940
1.548
215
126.693
2.415.637
102.054
14.850
2.610
389
2.535.540
328.860
21.446
4.274
439
54
355.073
165.796
10.856
3.727
1.640
502
182.521
70.214
2.136
812
321
97
73.580
675.171
36.762
7.206
2.743
756
722.638
5.433
1.243
907
3.940
1.988
13.511
74.144
102.139
10.627
9.316
4.065
2.941
950
1.240
307
309
90.093
115.945
408.913
20.649
4.386
1.300
262
435.510
0
0
0
0
-
-
3
1
0
0
-
4
4.795.032
288.947
71.261
23.876
6.457
5.185.573
30 a 99
500 e
mais
E
100 a
499
B
C
D
Agricultura, pecuária, silvicultura e
exploração florestal
Pesca
Indústrias extrativas
Indústrias de transformação
Produção e distribuição de
eletricidade, gás e água
Construção
Comércio, reparação de veículos
automotores, objetos pessoais e
domésticos
Alojamento e alimentação
Transporte, armazenagem e
comunicações
Intermediação financeira, seguros,
previdência complementar e serviços
relacionados
Atividades imobiliárias, aluguéis e
serviços prestados às empresas
Administração pública, defesa e
seguridade social
Educação
Saúde e serviços sociais
Outros serviços coletivos, sociais e
pessoais
Serviços domésticos
Organismos internacionais e outras
instituições extraterritoriais
10 a 29
A
Descrição
Faixas de pessoal ocupado
0a9
Seção
Classificação Nacional de Atividade
Econômica (CNAE)
TOTAL
Fonte: Adaptado de IBGE — Cadastro Central de Empresas. Informações relativas ao ano de 2004. Dados
disponíveis em http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/cadastroempresa/2004/default.shtm. Acesso em 20
Nov 2006.
O comércio é o setor que concentra a maior quantidade de empresas (48,90%) no
país, e, como demonstra a Tabela 2.2, responsável por grande parcela dos
empregos na Economia brasileira. O setor gerou receitas de aproximadamente R$
62 bilhões em 2001 apenas no Estado de São Paulo — que, aliás, tem participação
expressiva no contexto nacional: as empresas com sede em São Paulo representam
32,4% do pessoal ocupado e 32,0% da receita líquida gerada no varejo nacional,
sendo que o segmento de comércio não-especializado, que compreende grandes
empresas de hiper e supermercados e produtos de alimentos, bebidas e fumo, exibia
43
participação um pouco acima da média estadual em termos de faturamento (SEADE,
2001)
TABELA 2.2 — PO por CNAE (Brasil, 2003)
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
Indústrias extrativas
Indústrias de transformação
Produção e distribuição de
eletricidade, gás e água
Construção
Comércio; reparação de veículos
automotores, objetos pessoais e
domésticos
Alojamento e alimentação
Transporte, armazenagem e
comunicações
Intermediação financeira, seguros,
previdência complementar e
serviços relacionados
Atividades imobiliárias, aluguéis e
serviços prestados às empresas
Administração pública, defesa e
seguridade social
Educação
Saúde e serviços sociais
Outros serviços coletivos, sociais
e pessoais
Serviços domésticos
Organismos internacionais e
outras instituições extraterritoriais
TOTAL
30 a 99
100 a
499
500 e
mais
Agricultura, pecuária, silvicultura e
exploração florestal
Pesca
10 a 29
A
Descrição
Faixas de pessoal ocupado
0a9
Seção
Classificação Nacional de
Atividade Econômica (CNAE)
66.834
51.379
69.504
100.256
135.609
TOTAL
423.582
4.363
2.876
3.057
4.622
3.321
18.239
26.082
983.240
23.291
945.142
23.803
1.074.024
22.924
1.285.239
32.176
2.147.090
128.276
6.434.735
2.930
4.760
11.941
29.903
183.577
233.111
246.731
176.240
256.097
300.284
268.841
1.248.193
4.832.327
1.506.251
704.737
483.864
742.656
8.269.835
645.250
330.146
195.763
81.202
107.318
1.359.679
367.689
172.177
192.077
358.091
690.588
1.780.622
103.954
32.903
43.139
65.463
469.491
714.950
1.501.834
532.953
365.598
569.392
1.165.854
4.135.631
12.047
19.960
58.488
967.797
5.719.357
6.777.649
158.326
174.563
198.867
189.014
555.035
1.275.805
265.945
143.887
153.406
259.514
434.193
1.256.945
491.440
296.000
221.940
261.123
346.719
1.617.222
0
0
0
0
-
-
0
0
0
0
-
22
9.709.003
4.412.539
3.572.441
4.978.688
13.001.825
35.674.496
Fonte: IBGE - Cadastro Central de Empresas (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)
O setor de prestação de serviços é outro exemplo da relevância das PME, como
demonstra a Tabela 2.3 – na qual recorre–se a um critério diferente de apresentação
de dados: a partir da mesma base de dados das Tabelas anteriores, foram
agrupados os macro–setores Agronegócio, Comércio, Indústria, Serviços e Governo
e outras atividades.
A partir desta maneira de agregação de dados, percebe–se que o setor de serviços
consolida–se como o responsável pelo maior número de PO nas faixas de 10 a 499
44
empregados, sendo, ainda, o setor mais relevante nacionalmente falando: 38,18%
das pessoas ocupadas, no Brasil, dependem deste segmento.
TABELA 2.3 — PO por macro–setor (Brasil, 2003)
100 a
499
500 e
mais
TOTAL
30 a 99
Agronegócio
Indústria
Comércio
Serviços
Governo e outras atividades
10 a 29
Macro–setor
0a9
Faixas de pessoal ocupado
TOTAL
71.197
1.009.322
4.832.327
3.784.099
12.047
54.255
968.433
1.506.251
1.863.629
19.960
72.561
1.097.827
704.737
1.638.828
58.488
104.878
1.308.163
483.864
2.113.986
967.797
138.930
2.179.266
742.656
4.221.616
5.719.357
441.821
6.563.011
8.269.835
13.622.158
6.777.671
9.709.003
4.412.539
3.572.441
4.978.688
13.001.825
35.674.496
Fonte: IBGE - Cadastro Central de Empresas (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)
Pequenos e médios empresários, muitas vezes, não conseguem (ou talvez não
queiram) recorrer a uma ajuda especializada para manter algum tipo de vantagem
competitiva para seus negócios: entre as 1.750 PME pesquisadas pelo SEBRAESP/FIPE (2001), 58% não procuraram nenhum profissional e/ou instituição para
assessorá-lo no gerenciamento da empresa; entre os 42% que buscaram ajuda
externa, foi detectado que 66% recorreram ao contador, 26% a pessoas que
conheciam o ramo, 22% ao SEBRAE, 7% a empresas de consultoria e 3% a
entidades de classe e/ou associações.
A despeito da impossibilidade de identificar se houve falta de motivação e/ou
vontade por parte destes empresários, ou se apenas a ausência de conhecimento
sobre a quem recorrer, o resultado final é um volume indescritível de
empreendedores que acabam não conseguindo identificar os problemas que surgem
em suas empresas e, portanto, ficam impedidos de saná-los. Muitas vezes, este
impasse termina no fechamento da empresa — e as conseqüências econômicas são
conhecidas: desemprego, queda do poder de compra etc.
Não é demais ressaltar que a quantidade de PME no Brasil torna este risco um fator
preocupante em termos de cadeia econômica. Mais do que apenas sustentarem
45
uma enorme quantidade de empregos, diretos e indiretos, as pequenas empresas
também são responsáveis pela renda de seus proprietários e sócios — como
demonstrado na Tabela 2.4, entre as empresas do setor do comércio que empregam
menos de 20 pessoas, a maioria é formada por organizações familiares, sendo
gerenciadas por alguém da família do fundador, ou pelo próprio.
TABELA 2.4 — Receita Total (R$) X Perfil do gerente
Responsável pela Gerência
da Empresa
CNAE 50
Não informado
76.318.679
Proprietário
4.876.330.219
Sócio Proprietário
7.515.310.265
Gerente Membro da Família
1.760.624.503
Gerente Não Membro da Família 2.648.558.315
TOTAL
16.877.141.981
Divisão CNAE – Empresa*
CNAE 51
CNAE 52
853.688.609
7.917.578.111
8.135.255.189
1.250.037.663
2.870.785.751
21.027.345.323
Total
419.315.933 1.349.323.221
17.283.298.595 30.077.206.925
10.601.649.311 26.252.214.765
1.398.948.282 4.409.610.449
3.837.995.032 9.357.339.098
33.541.207.153 71.445.694.457
* Dados relativos ao total de empresas do setor do comércio (CNA 50, 51 e 52) com 20 ou menos pessoas
empregadas por empresa, independentemente da Unidade Local (UL)
FONTE: Fundação SEADE — Paep 2001 (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)
Como conseqüência da grande quantidade de empresas familiares no Brasil, surge
outra questão relevante: o fechamento de muitas empresas desta natureza
significam que famílias inteiras, antes dependentes financeiramente da empresa,
ficarão sem renda, uma situação ainda pior do que quando membros da mesma
família têm fontes de recursos distintas. A Tabela 2.5 comprova a presença maciça
de empresas independentes na economia: 90,37% do total das empresas paulistas
são controladas por pessoa física que não possui participação acionária em outras
empresas, enquanto apenas 1,12% são controladas por grupos de empresas
pertencentes a pessoas jurídicas (SEADE, 2001). Exceto pelo setor bancário, este
dado indica uma tendência à dispersão organizacional, ou seja, muitas empresas
que atuam de maneira independente. Para facilitar a tabulação dos dados, recorre–
se à seguinte codificação: (1) empresa independente, ou seja, controlada por
pessoa(s) física(s) que não controla(m) outra empresa; (2) empresa controlada por
pessoa(s) física(s) que controla(m) outra empresa; (3) empresa pertencente a grupo
de empresas controladas por pessoa jurídica; e (4) empresa controladora principal
de grupo de empresas.
46
TABELA 2.5 — Controle acionário das empresas paulistas
Classificação de Atividade
Formato de controle acionário
1
2
3
4
Indústria extrativa
67,18%
25,77%
3,78%
Fabricação de produtos alimentícios e bebidas
88,47%
8,27%
2,91%
Fabricação de produtos têxteis
81,42%
16,41%
1,90%
Confecção de artigos do vestuário e acessórios
85,54%
13,93%
0,54%
Preparação e confecção de artefatos de couro
89,29%
9,88%
n.d.
Fabricação de celulose e papel
87,89%
8,67%
3,44%
Edição, impressão, reprodução de gravações
85,33%
10,53%
3,76%
Fabricação e refino de petróleo e álcool
36,71%
26,58%
20,25%
Fabricação de produtos químicos
74,48%
12,40%
11,96%
Fabricação de artigos de borracha e plásticos
85,15%
10,92%
3,61%
Fabricação de produtos minerais não-metálicos
86,02%
13,03%
0,80%
Metalurgia básica
80,61%
10,22%
6,64%
Fabricação e produção de metal (exclusive máquinas e equipamentos)
90,43%
7,09%
2,22%
Fabricação de máquinas e equipamentos
80,97%
11,16%
6,53%
Fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de informática
67,44%
20,16%
6,98%
Fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos
79,26%
14,26%
6,14%
Fabricação de material eletrônico e equipamentos de comunicações
79,44%
13,08%
6,07%
Fabricação de equipamentos de instrumentação médico-hospitalares
84,26%
13,52%
n.d.
Fabricação e montagem de veículos automotores, reboques e carrocerias
84,41%
7,30%
7,57%
Fabricação de outros equipamentos de transporte
73,81%
12,38%
11,43%
Outras indústrias
87,29%
10,79%
1,74%
Serviços relacionados à agricultura
91,00%
8,16%
0,78%
Serviços técnicos prestados às empresas
79,36%
16,55%
1,09%
Atividades imobiliárias
73,67%
23,90%
2,41%
Serviços auxiliares prestados às empresas
88,93%
10,40%
0,66%
Transporte
86,39%
11,99%
1,25%
Telecomunicações
78,20%
3,87%
15,90%
Correio
84,18%
7,28%
8,70%
Atividades de informática
96,03%
3,06%
0,63%
Atividades de lazer/cultura
79,22%
13,69%
5,09%
Alojamento
75,26%
23,02%
1,28%
Alimentação
97,37%
2,42%
0,20%
Saúde
91,88%
7,65%
0,42%
Educação formal
93,64%
4,84%
1,43%
Educação não formal
84,79%
14,00%
1,21%
Energia, gás e água
78,35%
16,06%
2,82%
Limpeza urbana/esgoto
80,00%
11,33%
8,33%
Serviços pessoais, atividades assistenciais e coletivas e outros
92,51%
4,73%
1,50%
Construção e edificações
71,40%
25,08%
2,44%
Serviços auxiliares à construção
87,43%
11,76%
n.d.
Outras atividades da construção
72,18%
22,18%
5,02%
Atacado
87,00%
10,62%
2,32%
Comércio de veículos automotores e varejo de combustíveis
85,39%
11,38%
3,06%
Varejo — hipermercados e supermercados
86,76%
12,07%
0,97%
Varejo — pequenos mercados, mercearias e lojas de conveniência
98,29%
1,67%
0,04%
Varejo não especializado sem produtos alimentares
91,64%
8,32%
n.d.
Varejista de produtos alimentícios, bebidas e fumo (lojas especializadas)
96,73%
2,29%
0,93%
Varejista de tecidos, armarinho, vestuário e calçados (lojas especializadas)
89,70%
10,20%
n.d.
Varejo de máquinas e aparelhos
94,87%
4,46%
0,43%
Varejo especializado e outros
92,50%
7,15%
0,33%
Bancos comerciais, múltiplos e caixas
3,80%
20,25%
58,23%
Outras instituições bancárias
n.d.
n.d.
n.d.
TOTAL
90,37%
8,16%
1,12%
FONTE: Fundação SEADE — Paep 2001 (elaborado pelo autor, com base nos dados disponíveis na publicação)
n.d.
0,35%
0,33%
n.d.
n.d.
n.d.
0,34%
n.d.
1,16%
0,32%
0,18%
2,62%
0,27%
1,31%
n.d.
0,43%
1,64%
n.d.
0,63%
2,38%
0,20%
n.d.
3,00%
0,02%
0,01%
0,36%
n.d.
n.d.
0,28%
1,99%
n.d.
0,01%
0,05%
0,09%
n.d.
2,73%
n.d.
1,25%
1,08%
n.d.
0,54%
0,06%
0,18%
0,18%
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
0,24%
0,02%
17,72%
n.d.
0,36%
47
Utiliza–se, nesta Tabela 2.5, a mesma base de dados da Tabela 2.1, ignorando as
empresas que não informaram seu enquadramento (apenas 6.519 entre 792.349, ou
0,82%). No caso de dados não disponíveis (“n.d.”), cabe ressaltar que o sigilo da
pesquisa impede a divulgação de indicadores que poderiam revelar a identidade da
empresa respondente. Além disso, a codificação anteriormente detalhada não leva
em conta a quantidade de Unidades Locais (UL) das empresas, ou seja, quantas e
quais possuem filiais ou não. Assim, “empresa independente” pode ou não possuir
mais de 1 unidade local (por exemplo uma matriz e 3 filiais), da mesma forma que
uma empresa pertencente a grupo de empresas controladas por pessoa jurídica
pode ter apenas 1 unidade local.
Em se tratando de PME, cabe ainda abordar a questão da presença familiar, em
detrimento de uma gestão profissionalizada. Na visão de Lodi (apud LEONE, 1992,
p.85), o conceito de firma familiar é aquela em que a consideração da sucessão da
diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma
identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador,
enquanto Lea (1991, p.5) procura responder à questão sobre o que vem a ser a
empresa familiar definindo-a como aquela que é “totalmente ou na sua maior parte
controlada por uma pessoa ou pelos membros de uma família”.
A característica dessa organização, para Lea, é o fato de ela pertencer e ser gerida
por
uma
família,
enquanto
Bernhoeft
(1989)
apresenta
algumas
outras
características: (1) forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos
familiares; (2) valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência
de eficácia ou competência; (3) expectativa de alta fidelidade, manifestada através
de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas
com a vida da empresa; (4) dificuldades na separação entre o que é emocional e
racional, tendendo mais para o emocional; e (5) jogos de poder, onde muitas vezes
mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.
Para complementar a compreensão dessas organizações por meio de experiências
externas à empresa brasileira, traz-se à tona o trabalho de Donnelley (1967, p.161162), que considerou familiar a empresa “que tenha estado ligada a uma família pelo
menos durante duas gerações e com ligações familiares que exerçam influência
sobre as diretrizes empresariais, os interesses e objetivos da família”. Quando toma–
48
se por base outra informação, relativa à importância econômico-social das empresas
familiares, é possível compreender o porquê de sua discussão: de acordo com o
Instituto de Desenvolvimento Administrativo (IMD), de Lausane, cerca de 99% das
companhias da Itália são empresas familiares; em Portugal o índice seria de 70%; na
Inglaterra, 75%; Espanha, 80%; Suíça, 85-90%; e Suécia, 90% (BORTOLI NETO e
MOREIRA JÚNIOR, 2001). De acordo com dados do SBA (2003), nos Estados
Unidos as pequenas empresas 6 respondem por 99,7% dos empregadores
americanos e são responsáveis por 50,1% de todos os empregos da área privada
naquele país, além do fato de que 97% dos exportadores americanos são pequenas
empresas. Gonçalves (2000, p.7) desfere pesadas críticas a certos aspectos de
empresas familiares no Brasil, que, em sua visão, configuram-se como a base de
fracassos, entre as quais: (1) organização informal, confusa e incompleta; (2) adoção
da confiança pessoal, em prejuízo da competência, tornando-se incapaz de contar
com técnicos e especialistas de gabarito; (3) prática do nepotismo sob diversas
formas, impossibilitando definitivamente a profissionalização; (4) imediatismo, o que
impede qualquer forma de planejamento empresarial.
A seguir, recorre–se à busca de informações em documentos, registros e
levantamentos já produzidos por organizações (como GEM, 2005 e SEBRAE, 2005)
e pesquisadores (Carpintéro e Bacic, 2001; Rogoff, Lee e Sub, 2004; e Kantis, Ishida
e Komori, 2002) que, de alguma forma, ajudam a identificar e compreender questões
relevantes para o empreendedorismo — especialmente no Brasil. Tanto a pesquisa
do GEM como a do SEBRAE se propõem a identificar características sobre o papel
dos empreendedores num país, em dado momento.
Assim, consideram fatores econômicos, sociais, geográficos, produtivos, tributários
etc. Porém, levam em consideração um perfil genérico dos empreendedores (idade,
sexo, formação acadêmica, renda, raça etc), enquanto Lopez Júnior (2005) opta por
escrutinar apenas e tão somente a “atitude empreendedora” num conjunto restrito de
empresários (proprietários-gerentes de pequenas empresas de varejo). Carpintéro e
6
Nos Estados Unidos, especificamente, o “Office of Advocacy” define pequenas empresas, para propósitos de
pesquisa e comparação, como sendo um negócio independente que tenha até 499 empregados. Todavia, tais
definições encontram especificidades de acordo com o setor econômico em questão. Para maiores informações,
ver <http://www.sba.gov/size>.
49
Bacic (2001) analisam o papel do empreendedorismo para a Economia da América
Latina — mas, não obstante, acabam ressaltando um perfil comportamental dos
empreendedores brasileiros, além de inserir também características sócio–
econômicas, enquanto Rogoff, Lee e Sub (2004), por sua vez, voltam sua atenção
ao estudo do possível viés auto–atribuído por empreendedores quando eles
analisam os fatores que contribuíram ou impediram seu êxito — abordando, pois,
questões mais próximas à perspectiva comportamental.
Conquanto variem na forma, no enfoque adotado, ou mesmo nas pretensões e
amplitudes, todas estas pesquisas fornecem alguns insights relevantes no sentido
de complementar (ou eventualmente até mesmo questionar) as teorias sobre os
empreendedores — tanto pela perspectiva econômica quanto pela comportamental.
Assim, tais levantamentos fornecem ainda mais dados e informações proeminentes
para a consolidação das questões que norteiam a pesquisa empírica desta
dissertação.
Anualmente, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM) produz análises sobre o
empreendedorismo no mundo inteiro — trata-se de uma organização formada pela
cooperação entre a London Business School e Babson College, que na edição
brasileira conta com o apoio do SEBRAE, do Instituto Brasileiro da Qualidade e
Produtividade no Paraná e Instituto Euvaldo Lodi no Paraná.
Segundo o relatório mais recente, referente ao ano de 2004, o empreendedorismo
atinge um número bastante expressivo de pessoas ao redor do mundo: nos 34
países pesquisados, a Taxa de Atividade Empreendedora Total (TEA) variou de
1,5% até mais de 40%, com média de 9,3%, o que significa cerca de 73 milhões de
indivíduos adultos (com idade entre 18 e 64 anos) envolvidos na abertura de novos
negócios ou administrando empreendimentos recentes dos quais também são
proprietários. O ranking dos países participantes do GEM não tem variado
significativamente de ano para ano, sugerindo que o empreendedorismo é reflexo
das características estruturais de um país, sejam estas condições macroeconômicas
gerais ou fatores culturais, sociais e institucionais.
Assim, embora as flutuações macroeconômicas gerem mudanças de curta duração
no nível de atividade empreendedora, o desempenho de cada país tende a se
50
estabelecer em torno de uma linha ao longo do tempo. O Brasil se mantém entre os
sete países que mais empreendem no mundo, com 15 milhões de empreendedores,
sendo que 35% estão à frente de negócios em estágio nascente, ou seja, com
menos de 3 meses de vida, e aproximadamente 65% administram negócios com
tempo de vida entre 3 e 42 meses. No Quadro 2.6 apresenta–se uma comparação,
proposta pelo GEM, entre a renda nacional, a TEA e algumas características
intrinsecamente ligadas ao empreendedorismo. O GEM entende, em suma, que há
uma forte relação entre a e o PIB per capita dos países, formando três grandes
grupos (renda per capita baixa, ou inferior a US$ 10 mil; renda per capita média,
entre US$ 10 e US$ 25 mil; e renda per capita alta, acima de US$ 25 mil); sobre
estes países, considerando a TEA, é possível chegar às conclusões sintetizadas no
quadro.
QUADRO 2.6 — TEA versus PIB per capita
CARACTERÍSTICAS
Motivação para
empreender
Educação
Tecnologia e Inovação
Capitalistas de risco
Políticas de suporte
ao empreendedorismo
Baixa renda per capita e TEA
alta
Alta proporção de empreendedores
por necessidade
Grande concentração de
empreendedores com baixo nível
educacional
Utilização de tecnologia antiga e
baixos índices de inovação
Não se sentem atraídos para investir
Formuladores não se mostram
interessados em dirigir programas
para empreendimentos de baixo
valor agregado
Alta renda per capita e TEA
alta
Empreendem principalmente por
oportunidade
Empreendedores com os
melhores níveis educacionais do
mundo
Melhores políticas de transferência
de tecnologias
A saúde da economia atrai
capitalistas de risco
Mais propensas a apoiar o
empreendedor, dada a
característica dos
empreendimentos
FONTE: GEM (2005, p.19)
O estudo enfoca, ainda, a natureza do empreendimento, ou seja, se a pessoa
decidiu empreender com base numa motivação (ou percepção de oportunidade) ou
se viu-se forçada a iniciar o próprio negócio “por necessidade”. Para o GEM, houve
51
um aumento na taxa de empreendedorismo por necessidade 7 (de 5,5% em 2003
para 6,2% em 2004), enquanto a taxa de empreendedorismo por oportunidade
permanece estável (6,9% em 2003 e 7% em 2004). Em todos os grupos de países
analisados pelo GEM, o setor que responde pela maior parte dos empreendimentos
é o de serviços orientados ao consumidor, com maior proporção nos países de
média e baixa renda per capita; no Brasil, a pesquisa identifica 58% dos
empreendimentos neste setor, fato decorrente do baixo teor de inovação e
investimento inicial reduzido, além de ser um ramo menos intensivo em capital,
tecnologia, formalização do empreendimento e conhecimentos técnicos.
Finalmente, o GEM aponta mais algumas características do empreendedor
brasileiro: baixa qualificação acadêmica (apenas 14% dos empreendedores no Brasil
têm formação superior completa ou incompleta), percentual inferior ao do grupo de
países de baixa renda per capita (23%); indivíduos na faixa dos 25 a 34 anos
apresentam a maior taxa de empreendedorismo, sendo que, após os 35 anos, a
atividade empreendedora declina progressivamente; e aproximadamente 80%
possuem renda familiar menor que seis salários mínimos locais e 50% deles
apresentam renda familiar inferior a 3 salários mínimos.
Ao conduzir levantamentos em diversos países, com uma certa planificação de
metodologias, o resultado final do GEM, em tese ao menos, deveria ser um
panorama realista sobre as condições que envolvem o empreendedorismo
globalmente. Contudo, cabem ressalvas acerca das conclusões e afirmativas em
seus relatórios — que, por não constituírem objeto de estudo deste trabalho, não
serão pormenorizadas. Como aponta Gaspari (2005), por exemplo, o mais recente
relatório do GEM aponta que o Brasil ocupava a sétima posição (entre 34 países
pesquisados), no ranking da TEA, ficando em pior colocação do que Uganda —
contudo, desde 1987, Uganda vive uma guerra civil: calcula-se que 400 mil pessoas
foram desalojadas de suas casas; uma facção rebelde intitulada “Exército de
Resistência do Senhor” é acusada de ter seqüestrado cerca de 20 mil crianças,
obrigando-as a entrar para suas guerrilhas; a expectativa de vida no país é de 45
7
“Segundo a terminologia GEM, o indivíduo pode ser motivado a empreender: 1) pela percepção de uma
oportunidade ou um nicho de mercado pouco explorado; 2) por necessidade, quando não tem alternativa
razoável de ocupação e renda” (GEM, 2005, p.20).
52
anos. Na conclusão do autor, “há algo esquisito nesse medidor”, na medida em que
um país em estado de Guerra Civil obtém uma colocação mais favorável do que o
Brasil — que, a despeito de seus problemas econômicos e políticos, goza, há pelo
menos duas décadas, de uma situação em tese mais propícia ao desenvolvimento
econômico e social tão valioso, segundo as proposições do GEM, no incentivo ao
empreendedorismo.
Segundo Carpintéro e Bacic (2001), o perfil do empreendedor brasileiro indica um
ser coletivo, na medida em que possui motivações endógenas, relativas à autorealização e à vontade de colocar em prática seus conhecimentos. Este
empreendedor
conseguiria,
assim,
transformar
suas
inquietações
num
empreendimento a partir de uma longa interação com pessoas, empresas e com o
apoio relativo de determinadas instituições. No decorrer dessa série de interações,
ele
encontra
e
desenvolve
as
competências
necessárias
para
a
ação
empreendedora. Para os autores, “por trás de cada novo empreendimento, mais que
um empreendedor individual encontra-se uma equipe empreendedora”, na qual
distintas motivações e competências articulam-se, originando uma nova firma; os
autores asseguram que “mais que o self-made man, há um social-made team”.
Estes autores baseiam-se numa pesquisa realizada em vários países, por iniciativa
do BID, e levam à seguinte conclusão: o empreendedor é uma pessoa que se fez
dentro da sociedade. A ação empreendedora seria, por um lado, fruto do
desenvolvimento social; por outro lado, esta ação “contribui com o desenvolvimento
da sociedade, ao introduzir inovações, ao satisfazer demandas específicas e ao
tornar mais densas a rede de relação interempresariais”. Algumas das conclusões
dos autores indicam certas divergências em relação aos dados do GEM: para
Carpintéro e Bacic (op.cit.), o empreendedor brasileiro é uma pessoa com alto nível
de educação, especialmente quando comparado com a média da população
brasileira — possui curso superior e/ou pós-graduação. Além disso, os autores
afirmam que o empreendedor tem em média 41 anos de idade, é do sexo masculino,
e sua origem é de famílias de classe média e classe média baixa e tende a assumir
riscos. Contudo, cabe ressaltar que os autores não demonstram o conceito de
“riscos” utilizado, o que inviabiliza qualquer comparação neste sentido.
53
Carpintéro e Bacic vão além, afirmando que a industrial network foi mais importante
que a personal network 8 no que tange ao acesso aos diferentes recursos disponíveis
no momento de iniciar o empreendimento. Nas empresas baseadas no
conhecimento, os clientes são fonte de informações mais importante que os
fornecedores, enquanto nas empresas convencionais observa-se tendência inversa
— o que leva os autores a concluir que há maior adaptabilidade das empresas que
se baseiam no conhecimento para oferecer produtos “customizados” aos clientes.
Cabe registrar, finalmente, que nesta pesquisa retratada por Carpintéro e Bacic
(2001) foram entrevistados 150 empreendedores, proprietários de empresas abertas
no Estado de São Paulo, a partir de 1990. As empresas estudadas foram empresas
industriais e de serviços relacionados com a indústria. As empresas foram divididas
em dois conjuntos segundo conteúdo de conhecimento implícito da atividade:
empresas tradicionais (têxtil, cerâmica, mecânicas, metalúrgicas etc) e empresas
com base no conhecimento (software, biotecnologia).
Kantis, Ishida e Komori (2002) complementam as proposições de Carpintéro e Bacic
(op.cit.), na medida em que afirmam que novas empresas contribuem de forma
significativa para o desenvolvimento econômico, especialmente nos chamados
“países em desenvolvimento”. Ao obter sucesso, os novos empresários criam
empregos, expandem segmentos de mercado, aumentam a produção de bens e
serviços e dinamizam a economia das comunidades onde operam. Estes autores
conduziram um estudo, para o BID, que demonstra que um grande número de
microempresas se converte em pequenas e médias empresas em um período de
três anos, e que existe uma relação positiva entre o número de novas empresas e o
crescimento econômico e entre a geração de empregos para jovens e a
modernização da estrutura empresarial.
Os resultados encontrados por este levantamento revelam, também, contrastes
interessantes entre a América Latina e o Leste Asiático: neste último, as novas
empresas crescem mais rapidamente; tornam-se mais produtivas do que as da
8
Os autores esclarecem que “as networks são as redes de relação dos empresários. Estas redes podem ser de
origem pessoal (família, amigos, colegas) ou decorrentes da atuação profissional anterior do empresário
(fornecedores, clientes). Esta última é a industrial network”. O assunto das redes de relacionamentos dos
empreendedores é mais aprofundadamente discutido no item 3.4.1. Rede de relação do empreendedor.
54
América Latina; o número de empreendedores que criam novas empresas é maior; e
contam com o apoio de parcerias para superar os problemas ocasionados pela falta
de financiamento. No Leste Asiático, os novos empresários lançam-se em
empreendimentos intensivos no uso de tecnologia, e um grande número de
empresas está envolvido com exportação mais intensamente do que na América
Latina. Estas tendências sugerem um alto potencial das novas firmas para contribuir
na modernização da economia da região. Aproximadamente dois terços das novas
firmas do Leste Asiático operam no setor tecnológico, contra apenas um terço nesse
tipo de empreendimento na América Latina.
Kantis, Ishida e Komori (op.cit.) concluem que os empresários asiáticos demostram
maior mobilidade social do que os latino-americanos: cerca de 48% das empresas
dinâmicas nessa região da Ásia foram fundadas por integrantes das classes média e
baixa, enquanto na América Latina esta percentagem é de somente 28,6%. O
número de pessoas que abre uma empresa pela primeira vez é muito mais alto no
Leste Asiático do que na América Latina, indicando um ambiente mais favorável ao
lançamento de uma primeira empresa. Ademais, os novos empresários latino–
americanos precisam de um maior período de tempo para desenvolver o processo
de criação de suas empresas do que os empresários do Leste Asiático.
Estes autores apresentam alguns dados relevantes para esta pesquisa, no que
tange às motivações e comportamento empreendedores. As pessoas pesquisadas
informaram que desde o momento em que sentem o desejo de abrir uma nova
empresa até àquele em que identificam a oportunidade de negócios decorrem em
média de dois a três anos na região do Leste Asiático e de quatro a cinco anos na
América Latina. As motivações que geram novos empreendimentos incluem tanto
objetivos estritamente econômicos como de desenvolvimento pessoal — tanto no
Leste Asiático como na América Latina, a “realização pessoal” é a principal
motivação para criar um novo negócio, sendo o “aumento da renda” um objetivo
econômico. Em ambas as regiões, a segunda motivação não-econômica de maior
importância é a de “contribuir para a sociedade”. O apoio familiar é um dos principais
fatores que contribui para a motivação dos novos empresários. A grande maioria
deles foi apoiada por seu núcleo familiar e grupo social mais próximo. Somente 10%
dos empresários latinoamericanos e 20% dos do Leste Asiático encontraram alguma
55
oposição por parte de suas famílias quando demonstraram a intenção de abrir um
negócio.
A experiência profissional, no estudo de Kantis, Ishida e Komori (2002), é a fonte de
mobilização e de geração de capacidade empresarial mais importante para os
empresários de ambas as regiões. Os modelos utilizados por empresários
exemplares (paradigmáticos) são fatores de motivação para abertura de novas
empresas no Leste Asiático, onde os meios de comunicação têm importante papel
em sua divulgação. A educação universitária, ainda que proporcione conhecimento
tecnológico aos empresários em potencial, teria papel limitado na motivação e no
desenvolvimento da capacidade empresarial.
Outro ponto convergente com as conclusões anteriores de Carpintéro e Bacic (2001)
diz respeito à natureza da rede de relação dos empreendedores: Kantis, Ishida e
Komori (2002, p.4) apontam as redes de relação do empreendedor e de seus sócios
como um dos dois fatores mais relevantes para o desenvolvimento de novas
empresas. Em ambas as regiões, mais de 70% dos empresários informaram que a
chave para identificar as oportunidades de negócios é a “interação com as pessoas”
e a “experiência profissional prévia”. Em geral, as empresas mais dinâmicas
possuem um número maior de contatos pessoais e comerciais (por exemplo, com
executivos de grandes, médias e pequenas empresas) e os utilizam com maior
freqüência do que as menos dinâmicas. Na América Latina, a rede de contatos
pessoais é maior para as firmas dinâmicas, mas a rede de contatos comerciais
específicos (com fornecedores e clientes) é mais restrita do que nas empresas do
Leste Asiático. Na América Latina, no entanto, haveria um maior apoio através de
contatos sociais próximos, incluindo amigos e parentes.
Quando analisada a etapa inicial do empreendimento (considerada, pelos autores,
como sendo os 3 primeiros anos, a partir da abertura formal do empreendimento),
Kantis, Ishida e Komori (op.cit.) verificam que a estratégia empresarial dominante
consiste em penetrar em um nicho de mercado com demanda crescente, com
concorrentes que são outras PME, e oferecer produtos diferenciados, com base na
qualidade e no serviço. Geralmente, os empreendimentos mais dinâmicos não
competem através da fixação de preços mais baixos que os de seus concorrentes.
56
As firmas menos dinâmicas 9, no entanto, participam de mercados onde existe menor
presença de grandes concorrentes.
Finalmente, no que tange ao perfil e comportamento empreendedor, Kantis, Ishida e
Komori (2002, p.7) concluem que os empreendedores são predominantemente do
sexo masculino, com graduação universitária ou pós-graduados, idade média de 40
anos; abriram suas empresas quando tinham entre 30 e 35 anos e usaram recursos
próprios para financiar o empreendimento; e tiraram da própria experiência
profissional a motivação, idéia, habilidade empresarial e os contatos profissionais
para embasar a criação de seus empreendimentos. Os autores alertam, contudo,
para um dado que classificaram de “preocupante”, após verificarem que a maioria
das firmas dinâmicas é fundada por uma equipe de novos empresários com
qualificações complementares:
uma proporção preocupante dos empreendedores dizem que a instrução
formal não tem um papel decisivo e não estimula a criação de novos
empreendimentos, embora reconheçam que os estudos universitários
fornecem o conhecimento técnico necessário para tal (KANTIS, ISHIDA e
KOMORI, 2002, p.7).
O SEBRAE (2005), por sua vez, define o empreendedor como o indivíduo que
possui uma atitude de inquietação, ousadia e proatividade na relação com o mundo.
Essa postura, condicionada por características pessoais, pela cultura e pelo
ambiente, favorece a interferência criativa e realizadora, no meio, resultando em
ganhos econômicos e sociais. Porém, a conceituação utilizada tanto pelo SEBRAE
quanto pelo GEM para delimitar quem é empreendedor e quem é “apenas”
proprietário de uma empresa não é muito clara.
Isso remete à colocação de Cramer (2002), já vista, que entende que
“empreendedores” são diferentes de “empresários”. Da mesma maneira, Gerber
(1996) utiliza um constructo diferente da definição operacional destes levantamentos
9
Cabe destacar qual seria, na concepção destes autores, as firmas mais dinâmicas: “A definição de
empreendimento dinâmico é baseada na capacidade das novas empresas de expandir sua força de trabalho.
Assim, aquelas consideradas como mais dinâmicas são as que aumentam sua força de trabalho de 15 a 300
empregados. A análise dos resultados da pesquisa, em que se baseou o estudo, concentrou-se principalmente
nas empresas dinâmicas ou bem-sucedidas, por oferecerem lições mais relevantes para promover o
empreendedorismo” (KANTIS, ISHIDA e KOMORI, 2002, p.2).
57
considerados. Por outro lado, tanto Carpintéro e Bacic (2001) como Kantis, Ishida e
Komori (2002) inserem a preocupação com a inovação na sua pesquisa sobre
empreendedores brasileiros e latino–americanos — o que aproxima–se mais da
literatura que fundamenta–se na clássica relação entre empreendedorismo e
inovação, oriunda em especial das formulações de Schumpeter. Há de se
considerar, contudo, que são autores oriundos da academia, diferentemente do perfil
dos coordenadores dos estudos do SEBRAE e do GEM.
Especificamente sobre a pesquisa do SEBRAE (2005), antes de mais nada é
interessante verificar–se a metodologia adotada, para só então proceder–se a
qualquer tipo de análise e discussão. A pesquisa de campo foi executada entre
outubro e dezembro de 2004, a partir de uma amostra aleatória de 2.000 empresas,
amostra representativa das empresas registradas na JUCESP, no período de 1999 a
2003. Os procedimentos se compõem, basicamente de rastreamento das empresas
(busca extensiva para identificar se estavam em atividade ou foram encerradas) e
realização de entrevistas com os donos dos negócios e os ex-proprietários. A
amostra foi sorteada a partir do universo das empresas registradas na JUCESP
como firmas individuais e sociedades limitadas. No caso da amostra específica de
empresas que são clientes do SEBRAE-SP, ela foi constituída por 2.650 empresas
sorteadas a partir do universo de empresas (firmas individuais, sociedades limitadas
e outros tipos de sociedade tais como cooperativas) registradas no cadastro de
pessoas jurídicas do SEBRAE-SP, cuja constituição ocorreu entre 1999 e 2003, e
que tenham feito uso de pelo menos um produto oferecido pela instituição, nesse
mesmo período.
Os principais resultados apontados pelo SEBRAE (2005) indicam que no caso das
empresas com registro na JUCESP, cerca de 56% das empresas não chegam a
concluir o quinto ano de atividade. Considerando apenas as empresas com até cinco
anos de atividade, em média, anualmente cerca de 73 mil empresas paulistas
encerram suas atividades, levando a uma perda estimada de, pelo menos, 281 mil
postos de trabalho por ano e uma perda de R$ 14,8 bilhões em termos financeiros.
Esses resultados, embora elevados, são inferiores aos verificados na pesquisa
anterior, quando a mortalidade de empresas até cinco anos foi de 60%, o número de
empresas fechadas chegou a 78 mil/ano e os postos de trabalho eliminados
chegaram a 335 mil/ano. Em termos comparativos, as taxas de mortalidade no grupo
58
de empresas clientes do SEBRAE-SP se mostram inferiores, sendo de 24% nas
empresas até 1 ano de atividade e de 30% nas empresas até 5 anos de atividade. A
diferença a favor das empresas clientes do SEBRAE-SP é atribuída, em parte, ao
próprio perfil do empreendedor que procura a instituição — uma pessoa com maior
escolaridade, com maior pró-atividade, com habilidades empreendedoras mais
desenvolvidas etc.
Ainda conforme o levantamento do SEBRAE, verificou–se uma proporção crescente
de empreendedores mais jovens no total de novos empreendedores: no momento
em que as empresas foram abertas, a proporção dos empreendedores com até 24
anos subiu de 13% em 1999 para 17% em 2003. As faixas de 25 a 39 anos e de 40
a 49 anos apresentam estabilidade em termos de proporções, sem uma tendência
definida, enquanto a faixa etária de 50 anos ou mais, que chegou a 14% em 1999,
passa para 9% em 2003. Em termos gerais, a média de idade dos que abriram sua
empresa no período de 1999 a 2003 foi de 37 anos — contudo, no último
levantamento do SEBRAE, esta média foi reduzida para 35 anos.
Em suma, o levantamento do SEBRAE (2005) aponta que entre os principais fatores
que afetam o encerramento das atividades das PME paulistas estão: (1) perfil
empreendedor pouco desenvolvido entre a maioria dos que abrem uma empresa; (2)
falta de planejamento do negócio antes de sua abertura; (3) fraca gestão
empresarial durante os primeiros anos de atividade; (4) insuficiência de políticas
públicas de apoio aos pequenos negócios; (5) baixo crescimento da economia
brasileira; e (6) problemas pessoais dos donos das empresas que afetam o negócio
(como brigas entre sócios, problemas de saúde e de sucessão). Finalmente, o
SEBRAE afirma que o empreendedor tende a ser mais bem sucedido se seus
conhecimentos, habilidades e atitudes são desenvolvidos, ao longo de sua formação
educacional/cultural, antes de abrir seu negócio, haja vista que
características como a busca intensa por informações para tomar
decisões, se antecipar aos problemas ou às oportunidades, monitorar cada
etapa de um projeto, definir metas, ser persistente para atingi-las e estar
aberto para correr “riscos calculados” são, por exemplo, características que
podem ser desenvolvidas nas pessoas ao longo de seu processo de
escolarização (SEBRAE, 2005, p.37).
59
2.3. CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
A partir da literatura retratada neste capítulo, pode–se concluir que uma das
características que aumenta as chances de empreendimentos bem–sucedidos é a
capacidade de construir e desenvolver relacionamentos diversificados:
fornecedores, clientes, instituições etc. O relacionamento entre o empreendedor e a
sociedade na qual ele está inserido retroalimenta seu comportamento, solidificando
os laços de união entre todos os agentes — trazendo, inclusive, inovações capazes
de reformular os padrões produtivos e alterar os hábitos dos consumidores
(SCHUMPETER, 1947, 1934 e 1939; HEBERT e LINK, 1988; CARPINTÉRO e
BACIC, 2001; LOPEZ JÚNIOR, 2005; SEBRAE, 2005; McMULLEN e SHEPHERD,
2006).
É preciso destacar que o empreendedor também é capaz de adequar e/ou modificar
seu comportamento a partir do feedback recebido de seus clientes — gerando um
resultado
dinâmico
—
e
continuamente
acompanhar
as
alterações
no
comportamento deste consumidor. Estas alterações podem ser de várias naturezas,
e variam conforme o empreendedor — contudo, quando o empreendimento recorre a
uma estratégia de segmentação, buscando nichos de mercado específicos, o
enfoque
de
comportamentais
escopo–alcance
comuns
pode
aos
beneficiar–se
das
empreendedores/empresa
características
e
seus
clientes/consumidores (GERBER, 1996; LONGEN, 1997; KANTIS, ISHIDA e
KOMORI, 2002; PESSOA E GONÇALVES, 2004). Ademais, assim como o risco e a
incerteza são questões presentes na discussão do relacionamento cliente–empresa
sob a perspectiva do consumidor, o empreendedor também precisa lidar com eles. A
teoria sobre empreendedorismo demonstra que o empreendedor sabe lidar com os
riscos inerentes à sua atividade (McCLELLAND, 1961; TIMMONS, 1978; CARLAND,
1984; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1998; LANDSTRÖM, 2006). Contudo, não foi
estudado o grau de importância desta capacidade no sentido de aproximar este
empreendedor do seu cliente — capacidade que, quando percebida e utilizada em
favor do empreendimento, pode criar mais um fator capaz de fortalecer o
relacionamento cliente–empresa.
60
3 . M AR K E T I N G
Com o passar dos anos, e conseqüentemente devido às mudanças sócio-culturais,
econômicas, políticas e geográficas, muitos autores passaram a entender que a
orientação de marketing deveria voltar–se para o cliente, não mais para o produto
(KEEGAN, 1989). Para Aijo (1996), a orientação de marketing partiu da preocupação
com a produção (de 1900 a 1930), passando para vendas e distribuição (de 1930 a
1950), até chegar ao cliente (a partir de 1950). Na concepção deste autor, a visão
inicial de marketing não possuía orientação gerencial, sendo visto apenas como um
conjunto de processos sociais e econômicos. Todavia, este panorama apresentou
significativas mudanças por volta da década de 1950, quando passou a enfatizar a
resolução de problemas de planejamento, implementação e controle de atividades
em ambientes competitivos.
Para Corsten e Kumar (2005), as últimas duas décadas, em especial, foram palco
para uma consolidação, tanto teórica quanto prática, dos princípios que norteiam a
relação cliente–empresa, não importando se o cliente é outra empresa (pessoa
jurídica) ou o consumidor final (pessoa física). Assim, conforme provou–se
inequívoca a consolidação do marketing centralizado no cliente (DWYER, SCHURR
e OH, 1987; MORGAN e HUNT, 1994), ocorreu também o fortalecimento de
relações colaborativas entre empresas da mesma cadeia de valores e até mesmo a
busca de parcerias com outras empresas (ANDERSON e WEITZ 1992; GANESAN
1994; DOMINGUEZ, 2000; KAUFFMAN, 2002).
Inversamente proporcional ao incremento das relações de concorrência extremada
de épocas anteriores — que almejava, principalmente, a redução dos custos através
de ações freqüentemente tidas como lesivas às margens de lucro —, a colaboração
entre as organizações passou a adotar uma orientação de longo prazo, que não
61
apenas incorporou a perspectiva do cliente, mas também voltou–se para uma
redução dos custos de aquisição e operação — resultando, em tese, num maior
equilíbrio entre a concorrência e a rentabilidade empresarial (KALWANI e
NARAYANDRAS, 1995; CANNON e HOMBURG, 2001). Em que pese a intenção de
equacionar tais fatores e a precípua busca pela lucratividade, suscitou–se o desafio
de fazer com que organizações com diferentes portes e faturamento conseguissem
equilibrar as naturais divergências e interesses — especialmente quando se trata de
conglomerados empresariais de altíssima lucratividade e/ou visibilidade, como Wal–
Mart, General Electric, General Motors, ExxonMobil, Microsoft e tantas outras
organizações mundialmente fortes. Corsten e Kumar (2005), por exemplo, analisam
os impactos desta questão para o setor varejista — que, em grande medida graças
ao Wal–Mart, ganhou notoriedade, especialmente no mercado norte–americano.
O conceito de marketing de massa, tal como a produção em série, tem no rol de
seus objetivos alcançar o maior mercado ao menor custo possível, além de
preconizar a idéia de existir um só modelo para todos, a exemplo de Henry Ford —
um dos maiores representantes da era da produção em série — que afirmava que o
cliente poderia escolher qualquer cor do modelo “Ford T”, desde que fosse preta
(LOCKE, 2003). Kotler (1997) endossa esta visão ao afirmar que, quando os
produtos eram feitos em larga escala, o marketing era movido e limitado por este
princípio.
Entretanto, a ascensão da concorrência redirecionou o foco das oportunidades
comerciais. De acordo com Locke (2003), o foco se movimentou da economia de
escala para a economia de escopo-alcance, ou seja, ao invés de fabricar um produto
para um mercado enorme, cada empresa se viu forçada a confeccionar produtos
diferenciados para mercados diferenciados. A expressão “[...] personalização em
massa [...]”, atribuída a Stanley Davis e apresentada por Kotler (1997, p.139),
encerra uma aparente contradição mas é considerada perfeita tendo em vista as
atuais tendências, uma vez que as novas tecnologias tornam possível a
personalização de produtos, em grandes quantidades para mercados diferenciados.
Enquanto a produção em quantidade era o que realmente importava, as linhas de
montagem e as peças permutáveis da Revolução Industrial produziam mercadorias
cada vez mais parecidas entre si, e a população (os consumidores) adquiria o que
62
podia e nunca pensava duas vezes sobre a adequação de suas escolhas.
Apostando na existência de um mercado massificado, surgiram estratégias de
marketing que se baseavam na venda de produtos padronizados, produzidos em
grande quantidade, para uma gama de consumidores não-diferenciados (SCHULTZ
et al, 1994). Contudo, a partir do novo contexto empresarial das últimas 2 décadas, a
área de marketing passou a responder por alterações na estratégia das
organizações — e uma das conseqüências desta mudança culminou na chamada
“organização voltada ao cliente”. Sob esta ótica, não seria um único departamento
funcional da organização que deveria preocupar–se com o cliente, mas toda a
organização (DAY, 1994, 1990 e 2001).
Durante muito tempo a gestão de marketing apoiou-se fortemente no uso
instrumental do “mix de marketing”, conceito originalmente introduzido em 1950 por
Neil Borden (GRÖNROOS, 1994). Segundo este conceito, para que as estratégias
de marketing de uma organização fossem eficazes e eficientes, seria necessária a
combinação adequada de várias possibilidades de competição que comporiam o mix
de marketing — estas possibilidades seriam justamente as categorias de variáveis a
serem operacionalizadas pelo marketing. Jackson (1985) já propunha o uso de
ferramentas para configurar o mix de marketing, que deveriam ser adequadas e
ajustadas ao tipo de abordagem da relação comercial, se de curto ou de longo
prazo.
Desta maneira, a estratégia mais adequada para um relacionamento de longo prazo
entre a empresa e o consumidor deixa de basear-se em decisões referentes a preço
ou promoções de venda, dando lugar a um relacionamento estreito, duradouro. O
fundamental a ser compreendido em relação ao marketing estratégico, outrossim, é
que não cabe apenas ao departamento de marketing sua aplicação — como
reforçam Rampazzo (1998) e Bogmann (2002), uma estratégia qualquer é
responsabilidade de toda a organização; se for uma estratégia baseada no
relacionamento com o consumidor, toda a organização deverá participar de sua
realização. Afinal, marketing estratégico está voltado para a análise de
oportunidades e para as decisões estratégicas que envolvem o crescimento e a
posição competitiva da organização: ele faz parte da área de marketing de uma
empresa, porém possuindo uma forte ligação com a administração estratégica e com
os objetivos de longo prazo da organização (RAMPAZZO, op.cit.)
63
Neste contexto, o planejamento estratégico de marketing acaba perdendo a
característica estática apontada por Mintzberg e Quinn (1996) — porém ainda deve
observar algumas de suas colocações acerca de procedimentos. Os autores
referenciam que a estratégia é o plano que integra os principais objetivos de uma
organização, suas políticas e seqüência de ações visando uma coesão
generalizada; são ressaltadas, ainda, as competências internas da organização, que
devem ser aproveitadas e alocadas de maneira a beneficiar esta estratégia,
antecipando
as
mudanças
no
ambiente
e
movimentos
contingenciais de
concorrentes. Portanto, o planejamento estratégico deve permitir flexibilidade e
maleabilidade, de forma que as organizações que sustentam determinada cadeia de
valores tenham condições de atualizá-lo constantemente.
Destaca-se que algumas empresas escolhem os serviços ao cliente como uma
forma de orientação da empresa, utilizando-os como a principal estratégia
competitiva (GRÖNROOS, 1995; HESKETT, SASSER e SCHLESINGER, 1997).
Berman e Evans (1995) caracterizam serviços ao cliente como uma atividade
identificável, mas intangível, do vendedor no momento que vende seus produtos ou
serviços. Para esses autores, serviços ao cliente têm como propósito atrair e manter
os clientes, uma vez que maximizam as vendas e os lucros. Grönroos (1995) vai
além de Berman e Evans (1995), uma vez que propõe tratar dos serviços ao cliente
como uma forma de orientação da empresa que busca seu diferencial na satisfação
dos clientes através da prestação desses serviços.
Trata-se de uma proposta semelhante à de Bowen, Siehl e Schneider (1989), que
definiram serviços ao cliente, no mercado industrial, como o elemento de distribuição
do mix de marketing, ou, numa definição mais ampla, como uma orientação de
marketing que incluiria a distribuição de produtos, os serviços atrelados aos mesmos
e qualquer outro serviço relacionado ao cliente.
Quando as empresas enfatizam fortemente o contato direto e a resposta ao cliente e
fazem do serviço a sua principal estratégia competitiva, estão adotando uma
estratégia de orientação para serviços ao cliente (BOWEN, SIEHL e SCHNEIDER,
1989). Heskett, Sasser e Schlesinger (1997) abordam os serviços ao cliente como
uma visão estratégica da empresa, orientando suas ações no mercado com base
nesses serviços. Desta forma, as empresas orientadas para os serviços ao cliente
64
desenvolvem uma cadeia de valor na qual identificam as necessidades dos clientes,
promovem uma oferta que exceda às expectativas dos clientes, criando uma
competência distintiva (DAY, 1994) na oferta, aumentando, assim, a satisfação e a
lealdade dos consumidores. Além disso, as empresas monitoram os movimentos dos
competidores a fim de identificar e antecipar suas ações.
A visão estratégica de serviços ao cliente, proposta por Heskett, Sasser e
Schlesinger (1997), baseia-se em quatro elementos básicos: o serviço de entrega
(logística), a estratégia operacional (coordenação interfuncional), o conceito do
serviço (agregação de valor à oferta) e os segmentos de mercado-alvo
(características, necessidades e competidores). A relação desses elementos
representa, na visão de desses autores, os fundamentos das relações da empresa
com o mercado para as empresas orientadas para serviços ao cliente. Segundo os
mesmos autores, a preparação das empresas para o sucesso na competição de
serviços ao cliente depende do tempo destinado ao esforço de engenharia desse
processo nas organizações, ajustando sua coordenação interfuncional (NARVER e
SLATER, 1990) de forma a entregar um produto diferenciado ao cliente.
O tempo de preparação para a competição, proposto por Heskett, Sasser e
Schlesinger (1997), tem por finalidade desenvolver as competências da empresa na
prestação de serviços ao cliente. Nesse período, é fundamental, segundo os
autores, a identificação das relações interfuncionais críticas no serviço ao cliente,
preparando as diversas áreas da empresa para funcionarem como um conjunto, de
maneira organizada e com um propósito universal. Essa estratégia de preparação da
empresa para atuar orientada para serviços ao cliente coaduna-se com a proposta
de Day (1994), para quem as competências desenvolvidas com processos internos
das organizações são as mais dificilmente copiadas pelos concorrentes: elas são
sustentáveis e distintivas, porque únicas — e têm, portanto, condições de sustentar
o monopólio de uma vantagem competitiva.
A partir do estabelecimento dos elementos básicos para a visão estratégica de
serviços ao cliente e do planejamento da empresa, através do triângulo das relações
para a atuação orientada para esses serviços, Heskett, Sasser e Schlesinger (1997)
propõem a Cadeia de Serviços ao Cliente Geradora de Lucros. Segundo essa
proposta, a perspectiva estratégica de serviços ao cliente capacita a empresa a
65
desenvolver competências, produtividade e serviços distintivos (gerando um menor
custo relativo) e a ofertar um valor superior aos seus compradores, o que deve
resultar em maior satisfação (valor para o cliente). O resultado dessa proposta é a
geração de lucros para a empresa através da satisfação e lealdade do cliente, o que
gera possibilidades de fidelização e de uma oferta de valor superior, produzida a
partir das competências geradas, sem que se necessite uma estrutura de custos
elevada.
Esta proposta condiz com sugestões de estratégias feitas por Porter (1989) para
grandes empresas, mas não deixa de ser aplicável às pequenas organizações.
Obviamente as cadeias de valor de uma PME mantêm diferenças das de uma
grande corporação, mas são, na essência, o mesmo conceito: uma empresa ganha
vantagem competitiva executando as atividades estrategicamente importantes de
uma forma mais barata ou melhor do que a concorrência — os fornecedores
possuem cadeias de valores que criam e entregam os insumos adquiridos usados
na cadeia de uma empresa. Estes fornecedores não apenas entregam um produto
ou serviço, como também podem influenciar o desempenho de uma empresa de
várias outras maneiras — como, por exemplo, com o fornecimento de insumos
diferenciados ou ainda ajudando a compor a estratégia de ganho por preços.
Além disso, muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais a caminho
do comprador — estes canais executam outras atividades que afetam o comprador,
bem como influenciam as atividades da própria empresa. O produto de uma
companhia torna-se, eventualmente, parte da cadeia de valores de seu comprador
(PORTER, 1989, p. 31).
Na busca da orientação, para Bowen, Siehl e Schneider (1989), existem três
estratégias de diferenciação que podem ser adotadas: foco no produto (aprimorando
o design, a confiabilidade e os processos de produção de forma a reduzir
problemas); foco nos processos (aumentando a agilidade na resposta ou
atendimento ao cliente); e foco na garantia (reduzindo o risco da compra para o
cliente e oferecendo garantias e assistência). Os autores definem, assim, serviços
ao cliente não apenas como uma estratégia geradora de diferencial competitivo, mas
como um requisito indispensável para habilitar as empresas a concorrer no mercado.
Os autores sustentam que os sistemas de serviços ao cliente podem ser
66
considerados barreiras à mobilidade ou mesmo à entrada de concorrentes em
determinadas indústrias, resultando em uma vantagem importante àquelas que já se
encontram nesses mercados.
Innis e La Londe (1994) identificaram uma relação entre a prestação de serviços ao
cliente e a demanda do mercado. Eles verificaram que a performance da prestação
dos serviços ao cliente resulta em vantagem competitiva afetando o desempenho
das empresas. Suas conclusões de baseiam-se no resultado de uma pesquisa em
que foi identificado que a performance dos serviços ao cliente contribui para o
aumento do nível de satisfação dos consumidores. Além disso, apontam que a
performance dos serviços ao cliente contribui para a atitude do consumidor em
relação à empresa e, finalmente, a performance dos serviços ao cliente contribui
para a intenção de recompra dos consumidores.
Segundo Innis e La Londe (1994), os serviços ao cliente podem influenciar os
consumidores, alterando a demanda em determinados mercados, uma vez que
tendem a aumentar os lucros das empresas. Esse processo de influência do cliente
pode ocorrer em diferentes estágios da compra. Larson, Weigand e Wright (apud
KOTLER, 2000) apresentam um modelo de três estágios desse processo em que se
evidencia a ocorrência dos serviços ao cliente. No modelo, os autores classificam os
serviços ao cliente em três momentos distintos, de acordo com o momento da sua
execução: (1) serviços pré-compra  são aqueles feitos antes da compra como
aceitação de pedidos por telefone, propaganda, ambiente adequado etc.; (2)
serviços pós-compra  são executados após a realização da compra como
embalagem, entrega, devoluções, instalações etc.; e (3) serviços adicionais 
agregam valor ao produto em algum momento do processo, como estacionamento,
consertos, crédito, berçário etc.
Larson, Weigand e Wright (apud KOTLER, 2000) identificam uma relação entre a
orientação de empresas para serviços ao cliente e seus respectivos níveis de
performance: as empresas que têm maior orientação para a prestação de serviços
aos clientes demonstram uma performance competitiva superior aos demais
concorrentes. Tais conclusões foram obtidas no setor eletrônico de alta tecnologia,
no qual os autores relacionaram uma série de fatores de serviços ao cliente com
fatores de performance. Percebeu–se, ainda, que empresas com diferentes graus de
67
orientação para serviços ao cliente variam igualmente em termos de performance: as
que apresentam maiores índices de orientação para serviços ao cliente possuem
também desempenho superior às demais.
A mesma relação entre os serviços ao cliente e a satisfação foi evidenciada por
Bolton e Lemon (1999), ao verificarem a avaliação da satisfação como uma
conseqüência dos serviços prestados e como antecedente de futuras compras,
indicando a capacidade de retenção dos clientes através dessa agregação de valor.
Além disso, as autoras identificaram também, como efeito da satisfação em relação
ao serviço, maiores níveis de performance das organizações.
A partir desta visão geral, iniciada pela discussão sobre a mudança na orientação de
marketing, é perceptível que qualquer discussão sobre o consumidor e/ou o cliente
passa, impreterivelmente, pelo conceito de “valor”: o que o cliente valoriza, como é
possível “agregar valor” às ofertas da empresa etc. Como indica Martins (2001), a
chamada “orientação para o mercado” está diretamente relacionada com o
posicionamento das empresas de tal forma que fique claro que a busca pelo valor
percebido pelo cliente é também a maior preocupação desta empresa. Assim,
passa-se a discutir esta problemática nos itens que se seguem.
3.1. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE
Posicionamento pode ser definido como o ato de projetar a oferta da empresa de
modo a ocupar um lugar distinto e valorizado nas mentes dos clientes-alvo — em
outras palavras, o posicionamento é o processo responsável por projetar a oferta e a
imagem da empresa, de forma que o mercado-alvo compreenda e aprecie o que a
empresa oferece em relação a seus concorrentes (CUNHA, 1996). Desta maneira,
pode–se dizer que o posicionamento criado pela empresa será responsável por criar,
junto a seus clientes, uma disponibilidade que possa ajudar a definir as
características do relacionamento que será criado entre a empresa e o cliente
(PEPPERS e ROGERS, 2001). Neste sentido, uma empresa que deseje posicionarse como atenta às necessidades e desejos de seus consumidores deverá mostrar-se
68
aberta e receptiva, deixando claro (para o mercado, concorrentes, clientes-potenciais
e principalmente para os atuais clientes e prospects) este posicionamento. Demos,
Chung e Beck (2002, p.50) citam o exemplo das companhias aéreas, que acabaram
formando alianças de múltiplas empresas ao invés de concorrerem individualmente
(Star Alliance); desta forma, há concorrência entre cadeias de valores, e não mais
entre empresas isoladamente.
Um outro exemplo é o caso do Wal-Mart: em 2006, a cadeia varejista norteamericana (a maior do mundo no setor, e maior companhia norte-americana desde
2005, pelo critério de receita de vendas bruta) anunciou um projeto para ajudar
pequenos verejistas perto de suas lojas nos Estados Unidos, oferecendo
treinamento, ajuda financeira e até publicidade grátis dentro das lojas Wal-Mart às
empresas (Wal-Mart..., 2006, p.2). Neste caso, o posicionamento da empresa sofreu
pressões exógenas, que afetam, em maior ou menor grau, a relação clienteempresa: críticos do Wal-Mart pedem que a empresa reveja suas políticas de
salários, de oferecimento de seguro-saúde aos funcionários e de preços. Além disso,
pequenas lojas, como as de roupas, padarias e de material de construção,
freqüentemente vão à falência com a abertura de uma loja Wal-Mart na região, o que
leva muitas comunidades a se posicionarem contra a instalação de uma loja no local.
Assim, o Wal-Mart sofre pressões de toda a comunidade local (que inclui,
obviamente, seus futuros consumidores), e toma algumas medidas para ao menos
amenizar eventuais atritos (GUROVITZ, 2005; LIKIERMAN, 2006; SOARES, 2006).
A empresa pode optar por um posicionamento agressivo, calcado em preços
extremamente competitivos; outra empresa pode optar pelo investimento maciço em
mídia e promoções de venda – mas o posicionamento estratégico direcionado ao
relacionamento com o cliente deverá deixar claro que a empresa é orientada para o
cliente (ANSOFF, 1977; DAY, 2001). Kauffman (2002) apresenta teorias sobre os
impactos do relacionamento entre as empresas numa cadeia de valores, afirmando
que uma das características da aglutinação de duas ou mais empresas numa cadeia
de valores é o relacionamento de longo prazo. Neste sentido Porter (1989, p.111115) destaca a estratégia de diferenciação, remetendo à afirmação de que “uma
empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma coisa
valiosa para os compradores”. A diferenciação é um dos dois tipos de vantagem
competitiva dos quais uma empresa pode dispor, na proposição do autor. O ponto
69
até o qual os concorrentes em um setor econômico conseguem diferenciar-se um do
outro também constitui um elemento importante da estrutura industrial — mas,
apesar da importância da diferenciação, suas fontes nem sempre são bem
entendidas. Porter constata que as empresas encaram as fontes em potencial de
diferenciação de uma forma muito limitada, na medida em que elas vêem a
diferenciação em termos das práticas de marketing ou do produto físico, ao invés de
considerarem que elas originam-se potencialmente em qualquer parte da cadeia de
valores.
Desde a Segunda Guerra Mundial, a concepção da existência de um mercado
massificado embasou a maioria das estratégias de marketing e comunicação. Foi a
suposição de haver um mercado relativamente homogêneo, com características
genéricas e necessidades similares a serem satisfeitas, que guiou até há bem pouco
tempo os profissionais dessas áreas na busca por evidenciarem seus bens e
serviços da concorrência. Esta crença, a de haver um mercado de massa, foi
fomentada por duas forças poderosas: a produção em massa e a mídia de massa,
sendo esta última conceituada como o conjunto dos meios de comunicação utilizado
para atingir uma ampla gama de pessoas sem um perfil claramente definido
(SCHULTZ et al, 1994). Além disso, ela foi respaldada pela existência, no pósguerra, de uma demanda reprimida pelos mais variados tipos de produtos, aumento
da população, crédito fácil e instantâneo (REITMAN, 1996).
A indústria da comunicação, por sua vez, se armava de táticas com o objetivo de
atingir uma vasta base de pessoas com uma única mensagem de venda distribuída
pelos veículos de comunicação de massa. A propaganda tradicional na mídia de
massa (TV, rádio, jornal, revista etc), aquela que atinge um grande público sem
qualificações específicas, exceto que são todos espectadores ou leitores da
publicação ou se encaixam numa descrição ampla, por sua vez, tendia a atingir
indivíduos dentro de um espectro quase ilimitado de características e interesses,
sendo geralmente inevitável que somente uma minoria relativamente pequena
possuísse necessidades e interesses que a tornasse um verdadeiro prospect para
qualquer produto ou serviço que se estivesse vendendo. Podia-se apenas esperar
que, nesse grande contingente de público, houvesse um número suficiente de
pessoas cujos desejos coincidissem com a oferta da empresa anunciante para
resultar numa campanha promocional rentável (HOLTZ, 1994).
70
Hoje, porém, observa-se claramente que a comunicação de massa está em crise.
Isto se deve a um processo de “desmassificação” que vem ocorrendo desde a
década de 70, fenômeno previsto inicialmente por Alvin Toffler – criador do termo
(SCHULTZ et al, 1994). Vários fatores podem ser atribuídos a esse novo
direcionamento do mercado e conseqüentemente da indústria de comunicação. A
globalização da economia, o avanço da tecnologia – sobretudo da tecnologia de
informação – as mudanças demográficas, bem como o surgimento de um novo perfil
de consumidor, que agora percebe o seu poder de barganha e a possibilidade de ser
atendido nas suas necessidades mais particulares, remeteram à necessidade de
adequar as estratégias de comunicação a esse novo estado de coisas, criando
mensagens mais efetivas e que captem a atenção do público.
Isto significa que as mensagens veiculadas pela mídia, e até mesmo os tipos de
mídia existentes, passaram a ser repensados, cedendo espaço não só a novas
técnicas de criação como também a instrumentos de veiculação igualmente mais
modernos e sofisticados. O que ocorre é que, como os consumidores não estão
mais alinhados em grandes grupos-alvo, simples e previsíveis (RAPP e COLLINS,
1991), a forma de atingi-los com uma mensagem publicitária, de sensibilizá-los, de
despertar seu interesse por determinada marca em detrimento de outra, precisa ser
melhor estudada. A fixação de uma marca na mente do consumidor estimulando
nele um comportamento de compra precisa de maior efetividade. Desta forma,
cresce a importância da orientação para o cliente — que, para Brown et al. (2002),
pode ser entendida como a tendência ou pré-disposição do funcionário em atender o
cliente de uma tal maneira que fique evidente que ele está consciente dos desejos e
necessidades deste cliente, e que trabalhará para safistazê–los.
A orientação para o cliente, na prestação de serviços, é composta por basicamente
duas dimensões na visão de Brown et al. (op.cit.). A primeira é a dimensão das
necessidades, que representa a crença do empregador em sua habilidade para
satisfazer as necessidades do seu cliente, baseada na conceituação de Saxe e
Weitz (1982); finalmente, os autores entendem que há uma dimensão diretamente
relacionada ao prazer com o qual o empregador/empresário atende seu cliente: “the
enjoyment dimension represents the degree to which interacting with and serving
customers is inherently enjoyable for an employee” (BROWN et al., 2002, p.10).
71
A evolução do marketing de massa para o marketing customizado apenas foi
possível graças à segmentação de mercados e identificação de nichos — que, por
sua vez, evoluiu a tal ponto que passou a buscar a personalização máxima, tentando
oferecer um produto e/ou serviço personalizado, de acordo com o perfil e as
necessidades de cada cliente (RICH, 2000; TRONCHIN, 2003). Mesmo em um
negócio de mercado de massa, não é viável que a organização empreenda ações no
sentido de atrair e reter todo mundo indistintamente: a chave do sucesso, até mesmo
para uma organização que atue no mercado de massa é também primeiro identificar
e em segundo lugar atrair aqueles que irão valorizar seu serviço e só então retê-los
como clientes (REICHHELD, 1996a).
O conceito de marketing de relacionamento é muito amplo e compreende uma
multiplicidade de situações de troca que uma empresa pode estabelecer como forma
de busca de competitividade no longo prazo. Morgan e Hunt (1994) caracterizam
esta multiplicidade ou abrangência de trocas relacionais através de dez formas
discretas de marketing de relacionamento que uma empresa pode operacionalizar.
As dez formas estão distribuídas em quatro tipos de parceiros: parceiros
fornecedores, parceiros internos, parceiros laterais e parceiros compradores.
Segundo esta abordagem ampla, proposta pelos autores, o marketing de
relacionamento deveria abranger todas as atividades de marketing direcionadas
para o estabelecimento, desenvolvimento e manutenção de trocas relacionais bem
sucedidas. Como resultado, o marketing de relacionamento oferece um foco mais
amplo do que o marketing tradicional ao buscar ações nestas outras relações, fora
da díade comprador-vendedor (GUMMESSON, 1998).
Observa–se, ademais, que há outras definições relevantes sobre o marketing de
relacionamento e suas implicações para as organizações. Para Grönroos (1994,
p.9), “marketing de relacionamento é estabelecer, manter e ampliar relacionamentos
com consumidores e outros parceiros, com lucro, de tal forma que os objetivos das
partes envolvidas são atingidos. Isto é alcançado pela troca mútua de promessas e
seu cumprimento”. Contudo, Gummesson (1998, p. 245) alerta para a diferença do
trato com a ética e os valores intrínsecos ao marketing de relacionamento: a
despeito da relação existente entre o fornecedor e o consumidor estar no âmbito
comercial, trata-se, afinal, de um relacionamento — o que requer visão de longo
prazo, respeito mútuo e alteração da perspectiva de que o consumidor é apenas um
72
receptor passivo do produto. Na verdade, a concepção do marketing de
relacionamento deve prever um posicionamento do cliente (seja pessoa física ou
jurídica) como um parceiro, um co-produtor de valor, dentro de uma “estratégia
ganha-ganha”.
Evans e Laskin (1994, p. 440) entendem que o marketing de relacionamento é o
processo pelo qual uma empresa constrói alianças de longo prazo com clientes
atuais e potenciais de tal forma que ambos — vendedor e comprador — trabalhem
em busca de um conjunto específico de objetivos comuns. Estes objetivos são
alcançados quando são entendidas as necessidades dos consumidores; os
consumidores são tratados como parceiros de serviço; é assegurado que os
empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores, o que pode requerer
que os empregados exercitem a iniciativa além das normas da empresa; a melhor
qualidade possível é entregue aos consumidores, relativamente às necessidades
individuais.
Assim, o marketing de relacionamento efetivo levaria aos seguintes resultados
positivos: maior percentual de clientes satisfeitos; maior lealdade dos consumidores;
percepção do mercado de que a empresa oferece produtos de melhor qualidade;
mais lucro para o vendedor. Em suma, os autores concluem que se trata de um
processo contínuo, que requer que a empresa tenha contato constante com os
consumidores para assegurar que os objetivos estejam sendo alcançados e integre
o processo de marketing de relacionamento ao processo de planejamento
estratégico, habilitando a empresa a melhor gerenciar seus recursos e atender
necessidades futuras dos clientes. Na indústria de computadores, por exemplo,
desenvolvem-se formas altamente complexas de relacionamento, onde empresas
competem em certos segmentos e, simultaneamente, formam parcerias laterais para
desenvolvimento conjunto de tecnologia, desenvolvimento de fornecedores,
estabelecimento de padrões ou fornecimento recíproco de componentes (McKENNA,
1993).
Na visão de Gordon (2002), o marketing de relacionamento pode ser considerado
como o instrumento unificador das iniciativas estratégicas que relegou ao passado o
marketing, a produção e qualquer outra iniciativa de massa. Para Tronchin (2003),
enquanto o marketing de massa visa aumentar a base de clientes, o marketing de
73
relacionamento tem como objetivo aumentar o número de necessidades atendidas
de um grupo específico de clientes: os clientes de maior valor e maior potencial. Na
perspectiva de Reichheld (1996), nem todos os clientes têm o mesmo valor para
uma organização e, além do mais, é impossível satisfazer todas as pessoas durante
todo o tempo. Assim, se alguns clientes não são considerados como adequados
torna-se mais sensato aplicar esforços para tentar reter apenas aqueles mais
propensos a se tornarem clientes leais e advogados do produto/serviço.
Ao analisar os relacionamentos comerciais entre empresas fornecedoras e
compradoras, é preciso observar as diferença entre as trocas transacionais e as
trocas relacionais. Segundo Macneil (apud DWYER, SCHURR e OH, 1987), as
trocas relacionais são balizadas no longo prazo; envolvem um relacionamento social
complexo onde conflito e poder são contrabalançados por cooperação, confiança e
comprometimento; o relacionamento engloba e considera fatos passados e faz
antecipação do futuro. A satisfação do cliente não se baseia somente no
desempenho do produto ou serviço adquirido, mas considera aspectos mais sutis
como serviços agregados, relação comprador-vendedor, questões corporativas etc.
Já as trocas transacionais são consideradas como eventos únicos, onde há pouca
comunicação entre as partes e antecipação do futuro ou busca de relacionamento
não estão contemplados (MOWEN e MINOR, 1998).
A preocupação com a satisfação do consumidor, mais uma vez, mostra-se relevante:
para poder conhecer melhor (segmentar) o universo de consumidores, cada
empresa deve estar atenta aos fatores que tendem a satisfazê-lo, ou seja, atender
todos os seus desejos, necessidades e demandas. Bogmann (2002) considera a
qualidade, os serviços ao cliente e o pós-marketing como sendo componentes-chave
do marketing de relacionamento.
Em termos de relacionamento cliente–empresa, Day (2001) afirma que a base lógica
para se entrar em um relacionamento é constituída por 4 facetas: (1) benefícios
mútuos; (2) compromissos mútuos; (3) confiança; e (4) elos de ligação. A proposição
do autor é demonstrada na Ilustração 3.1.
74
ILUSTRAÇÃO 3.1 — Fatores que influenciam o relacionamento cliente–
empresa
Benefícios mútuos
Vendedor
Produtor
Compromisso
Confiança
Comprador
Cliente
Elos de Ligação
FONTE: Adaptado de Day (2001, p.136)
Os compromissos mútuos, para Day (2001), refletem a dimensão de metas comuns
à empresa e ao cliente, podendo incluir até compromissos contratuais — neste caso,
o autor cita o exemplo dos chamados “programas de criação de fidelidade” como os
“programas de milhagens” das companhias aéreas. Além de serem fáceis de serem
copiados pela concorrência (atualmente, estes ‘programas de milhagens” existem
em todas as companhias aéreas), representam o mais baixo (e frágil) nível de
comprometimento cliente–empresa.
Os elos de ligação, nível imediatamente mais relevante, podem ser os mais
variados, mas usualmente passam por uma das seguintes dimensões: (1)
gerenciamento das informações, que pode variar desde a simples abertura das
linhas de comunicação entre a empresa e o cliente, passando por sistemas
informatizados (EDI ou CRM, por exemplo); (2) contato social, caso se pretenda
utilizar uma parceria de cooperação entre empresa e cliente; e (3) integração de
processos, que representam o grau mais forte de relacionamento, na medida em
que, por exemplo, empresas podem ter clientes e fornecedores na equipe de
desenvolvimento de produtos, como forma de integrar não apenas as informações e
demandas, mas também agilizar e baratear processos (DAY, 2001).
Quanto aos benefícios mútuos, para Day (op.cit.), trata–se de questão essencial,
sine qua non para que se inicie um relacionamento — e, neste momento, ainda são
apenas uma expectativa. Ao longo do relacionamento, efetivamente, cada parte
envolvida irá analisar se a expectativa inicial foi satisfatoriamente atingida ou não.
75
Após o início do relacionamento, a expectativa de benefícios é substituída pela
reciprocidade: “enquanto o interesse próprio pode ser o motivo para estabelecer um
relacionamento, a reciprocidade serve como mecanismo para cristalizá–lo e
sustentá–lo” (DAY, 2001, p.135).
Finalmente, Day (op.cit.) trata da confiança entre as partes. Este autor ressalta que a
confiança pressupõe a crença em que um parceiro agirá nos melhores interesses do
outro, e a expectativa de que a outra parte cumprirá suas obrigações. A confiança,
geralmente, é resultado do histórico de ambas as partes no cumprimento de seus
compromissos — e, neste sentido, as variáveis mais relevantes seriam aquelas
relativas aos comportamentos, atitudes e disposição cooperativa.
Cabe destacar, ainda no que tange à orientação para o cliente, que a compreensão
do que significa valor na oferta de uma organização possibilita o enriquecimento, a
criação e o aprimoramento de estratégias de marketing bem sucedidas, uma vez que
estas demandam, constantemente, informações sobre o mercado e suas possíveis
mudanças. Nesse sentido, torna-se proeminente para formulação das estratégias
organizacionais compreender o que é valor para o público-alvo, haja vista que tal
compreensão pode atuar como base para as orientações estratégicas da
organização (IKEDA e VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005).
3.1.1. VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE
O conceito de valor para o cliente, em marketing, recebe influências de diversas
áreas do conhecimento (IKEDA e VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005). No âmbito da
troca, “a literatura econômica deu lugar ao valor dentro do contexto da troca; o valor
de um produto para um consumidor é representado pelo preço que ele espera pagar
e origina-se da utilidade ou das satisfações que o produto provê” (RICHINS, 1994,
p.504). Conforme Goldstein e Toledo (2002), o conceito de valor é usado tanto em
Economia — na qual o valor de um bem se forma a partir de sua demanda — quanto
em Psicologia — onde aplica-se a valores pessoais, como, por exemplo, valores de
julgamento.
Porém, sob a ótica de marketing, o conceito de valor adquire uma perspectiva
ligeiramente diversa, uma vez que as considerações meramente econômicas não
76
são suficientes para compreender o que leva um indivíduo a adquirir ou usar um
produto: “há muitas razões para acreditar que o valor econômico não pode capturar
totalmente o valor real de muitos dos objetivos possuídos pelos consumidores”
(RICHINS, 1994, p.504).
Sob a ótica de marketing, o conceito de “valor” confronta percepções e escolhas,
não estando vinculado somente ao aspecto econômico que tange a compra de um
produto; além disso, também recebe influência da Psicologia e da Sociologia,
quando se reporta aos aspectos comportamentais dos públicos envolvidos (IKEDA e
VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005). O conceito de valor, nesse contexto, pode ter a
conotação de valores pessoais ou individuais: Rokeach (1973) afirma que os valores
são estados-fim da vida e consistem nos objetivos e nas metas para as quais se
vive.
Cabe ressaltar, ainda, a diferença entre os conceitos valores do cliente, valor do
cliente e valor para o cliente, conforme apontam Larentis e Gastal (2004, p.2):
valores do cliente são seus valores pessoais, suas crenças sobre o que é certo e o
que é errado e que guiam seu comportamento; o valor do cliente é o seu valor
individual para a empresa, ou seja, quanto traz de retorno individual em relação ao
investimento feito nele, podendo ser contabilizado como o valor por toda a vida, seu
Customer Lifetime Value; finalmente, o valor para o cliente é o valor percebido sob
a ótica do cliente, ou seja, o valor que o cliente dá às ofertas das empresas.
Em suma, o marketing, por meio do estudo do comportamento de seus segmentosalvo, busca a compreensão das relações entre os valores pessoais dos
consumidores e suas formas de valorização de produtos — e, sob tal ótica, é mister
considerar que as pessoas não estão buscando simplesmente bens ou serviços:
elas procuram benefícios que podem obter de produtos e experiências relacionadas
a eles (IKEDA e VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2005). O valor percebido pelo cliente, para
Holbrook (1999), não está no produto adquirido, nem na marca escolhida ou no
objeto possuído, mas na experiência que daí deriva.
O conceito de valor para o cliente mostra-se, na literatura, um elemento central para
toda a estratégia do negócio de qualquer empresa, uma vez que a premissa básica
é de que o valor é definido pelo mercado (ou, mais especificamente, pelos clientes),
77
que constantemente avalia, numa perspectiva dinâmica e contínua, os produtos dos
concorrentes e suas próprias preferências — as quais mudam conforme os clientes
aprendem e/ou recebem ofertas de novos produtos. Desta forma, aprender sobre os
clientes e sobre como eles aprendem é fundamental para compreender suas
percepções, e torna-se um processo crítico para se obter recursos para a definição
de estratégias (LARENTIS e GASTAL, 2004).
Neste sentido, Slater (1997, p.164) propõe o desenvolvimento de uma teoria
reconhecendo que a criação de valor para o cliente é a razão para a existência da
empresa e de seu sucesso — portanto, “o desempenho superior das empresas é
devido
a
uma
cultura
organizacional baseada
no
valor
para
o
cliente,
complementada por sua capacidade de aprender sobre seus clientes e sobre as
mudanças em suas necessidades, por sua gestão do processo de inovação e por
sua organização voltada aos processos de entrega de valor para o cliente”. Segundo
Narver e Slater (1990), orientação para o mercado é a cultura organizacional que
mais efetivamente cria comportamento necessário para a geração de valor superior
aos clientes e performance superior contínua ao negócio.
Como observado por Day (2001, p.52), “não há organizações orientadas para o
mercado com culturas pouco sólidas ou superficiais”. Portanto, percebe-se a
importância da cultura da organização para que ela seja orientada para o mercado e,
assim, preocupe-se em criar ofertas de valor para seus clientes. Nas organizações
orientadas para o mercado, todas as decisões começam com o cliente; Day (op.cit.)
enfatiza, ainda, que geralmente as culturas organizacionais fortemente orientadas
para a criação de valor estão permeadas de histórias a respeito do líder ou fundador
da empresa, e que tais ensinamentos são utilizados, implícita ou explicitamente,
para ensinar os empregados recém-chegados. O autor cita como exemplo o WalMart: os funcionários das lojas recebem poderes para defender os interesses dos
clientes porque Sam Walton, seu legendário fundador, insistia que queria que todos
fossem “agentes do cliente”, ou seja, que se colocassem sempre na posição do
cliente para defender seus interesses reais.
Ao aprofundar a discussão sobre a maneira para oferecer mais valor ao cliente do
que a concorrência, Day (1994) afirma que o conhecimento sobre os clientes deve
ser visto como um ativo valioso, pois a capacidade para que uma organização possa
78
orientar-se para o mercado, ou seja, para que se possa estar perto de seus clientes
e à frente de seus concorrentes, requer a avaliação da contribuição positiva ou
negativa de determinada competência para a entrega de valor superior ao cliente,
sendo este valor observado pela ótica do cliente. No entanto, ressalta que os
clientes dificilmente estão a par ou interessados nos processos que produzem o
valor superior que eles recebem, tornando ainda mais complexo o processo de
desenvolvimento de competências para entrega de valor.
Zeithaml (1988) afirma que o valor percebido é entendido como uma função positiva
da qualidade percebida, de atributos extrínsecos (como funcionalidade, por
exemplo), de atributos intrínsecos (como prazer, por exemplo) e de abstrações de
nível elevado (como os valores pessoais), e é entendido, por outro lado, como uma
função negativa do sacrifício percebido, que envolve dispêndios monetários e não
monetários (como tempo e esforço). A idéia central desta autora é que o cliente
recebe benefícios, que incluem aspectos práticos e emocionais, e assume alguns
sacrifícios que incluem dispêndios de dinheiro, tempo, energia e psicológicos. Os
clientes agem com base em uma expectativa de valor, dando preferência à
organização que, de acordo com sua percepção, oferece o maior valor. Portanto,
dentro dessa abordagem, valor percebido é função positiva do que se recebe e
função negativa do que se sacrifica.
Partindo-se desta visão, é natural tratar, ainda, não apenas dos sacrifícios que o
cliente está disposto a assumir, mas especialmente os riscos: antes de uma
empresa conseguir obter a confiança, a satisfação e a lealdade de seu cliente, é
preciso superar a incerteza que precede a compra — fato que marca, efetivamente,
o início do relacionamento cliente–empresa.
3.2. INCERTEZA E RISCO
O risco percebido pelos consumidores como parte do processo decisório de uma
compra é um assunto que a literatura de marketing vem tratando desde a década de
1960, na medida em que os consumidores passam a ter, cada vez mais
freqüentemente, uma quantidade crescente de opções – tanto em termos de lojas
79
como em termos de produtos ofertados. A partir da evolução das transações
empresas-consumidores observada ao longo do Século XX, e mais acentuadamente
desde o início da percepção de que a massificação não mais era suficiente para
atender às necessidades e desejos dos consumidores, passou-se a discutir qual a
importância da confiança do consumidor em determinado produto, marca ou
empresa; se esta confiança, em determinados níveis, seria capaz de motivar o
consumidor a adquirir um determinado bem ou serviço. Para Taylor (1974, p. 54), o
problema central do comportamento do consumidor é a escolha: “uma vez que o
resultado de uma escolha só pode ser conhecido no futuro, o consumidor é obrigado
a lidar com a incerteza ou o risco”. Para este autor, a percepção de risco é um
aspecto central do comportamento do consumidor porque o risco geralmente é
percebido como doloroso no sentido de que ele pode produzir ansiedade, com a
qual, de alguma forma, o consumidor deve lidar.
Na literatura sobre comportamento do consumidor, as proposições sobre incerteza e
risco freqüentemente estão muito próximas das discussões sobre confiança e
lealdade. Giffin (1967), por exemplo, entende que um comportamento de confiança
passa a existir quando uma pessoa arrisca algo de valor, com o intuito de alcançar
um determinado objetivo. Kramer (1999, p.463) trata da confiança como um estado
de percepção de vulnerabilidade oriunda da incerteza de um indivíduo sobre os
motivos, intenções ou ações potenciais de outros indivíduos dos quais ele depende.
Coleman (1990) foi além ao afirmar que situações envolvendo confiança constituem
uma sub-classe daquelas que envolvem risco, pois o risco assumido por alguém
depende do desempenho de um outro ator.
A discussão da confiança do consumidor, para Bauer (1960), era fundamental: para
este autor, a lealdade do consumidor para com determinado produto passa por
questões como a necessidade de um referencial (como, por exemplo, a reputação
de certos fabricantes, ou ainda um grupo, como amigos ou conhecidos) como fator
capaz de reduzir o risco que ele vislumbrava na compra. Este autor, freqüentemente
citado como um dos pioneiros na pesquisa empírica sobre risco percebido pelo
consumidor, faz uma distinção importante: o comportamento do consumidor envolve
risco no sentido de que qualquer ação sua produzirá conseqüências que ele não
pode antecipar, algumas das quais provavelmente serão desagradáveis” (p.390).
80
No decorrer do desenvolvimento e das discussões cercando o comportamento do
consumidor, muitas pesquisas direcionaram seus esforços no estudo de processos
puramente cognitivos. Talvez como um legado dos influentes modelos cognitivos
como o modelo probabilidade de elaboração do início dos anos 80, a motivação para
engajar-se (ou não) em esforço de decisão e julgamento (baseados em cálculos
econômicos mentais de custo/benefício) ainda parece ser o tipo dominante de objeto
estudado na pesquisa em comportamento do consumidor contemporânea, na
conclusão de Espinoza (2003). Porém, esta autora ressalta que, em determinadas
condições como falta de tempo, baixa atenção e baixo envolvimento, as escolhas
podem ser feitas com base em critérios afetivos ao invés de cognitivos — nestes
casos, o resultado de melhores avaliações em situações de baixo processamento
cognitivo pode ser devido à elicitação de emoções diretamente da experiência de
consumo ou ao efeito de exposição 10.
Sob tal ótica, é importante verificar a distinção entre confiança comportamental e
confiança cognitiva. Cowles (1997) sustenta que a confiança cognitiva refere-se à
extensão na qual um indivíduo avalia a probabilidade subjetiva de confiabilidade,
enquanto a confiança comportamental refere-se ao comportamento adotado por
alguém em função da crença sobre a confiabilidade do outro. Portanto, é possível
que alguém adote um comportamento de confiança mesmo sem ter atingido a
confiança cognitiva. Da mesma forma, é possível que, mesmo que um indivíduo
tenha chegado ao estado de confiança cognitiva, seu comportamento não
necessariamente resulte deste estado.
Comportamento é um conceito diretamente ligado a outro, bastante referenciado na
literatura de marketing: atitude. O modelo de três componentes de Schiffman e
Kanuk (2000) apresenta as atitudes como constituídas de três dimensões principais:
o componente cognitivo, o componente afetivo, e o componente conativo. O primeiro
consiste na elaboração de pensamentos e o conseqüente conhecimento adquirido
10
Segundo Espinoza (2003), “efeito da exposição” pode ser entendido como uma condição na qual um estímulo
que se encontra acessível à percepção de alguém intensifica a atitude em relação a um objeto como resultado
de exposição repetida àquele objeto. Portanto, o “efeito da exposição” refere–se a uma relação positiva entre
repetição e afeto resultante da exposição pura e simples a um estímulo. Este efeito é considerado um processo
básico na formação e mudança de atitude, cuja premissa é que o organismo vai desenvolver afeto positivo por
aqueles produtos com os quais têm maior experiência.
81
através de uma combinação da experiência com as informações disponíveis,
considerando as crenças dos consumidores sobre o produto. O componente afetivo
refere-se às emoções ou sentimentos do consumidor quanto a um produto ou marca,
gerados a partir da experiência afetiva da situação. E, finalmente, o componente
conativo está relacionado com a probabilidade ou tendência do indivíduo em
comportar-se de uma maneira específica.
Schifman e Kanuk (2000) entendem que a percepção de risco do consumidor varia
muito: ela depende da pessoa, do produto, da situação e da cultura. Mitchell (1999)
afirma que ainda que o consumidor pudesse calcular exatamente o risco envolvido
em cada situação de decisão de compra de um produto ou serviço, não seria este
risco objetivo que motivaria o comportamento, mas as impressões subjetivas do
consumidor a respeito deste risco. Contudo, Stone e Winter (1985) apud Mitchell
(1999) questionam a existência do chamado “risco objetivo”, exceto pelo risco físico.
Estes autores defendem que as percepções subjetivas podem variar entre dois
extremos relacionados com a quantidade de risco percebido (alto e baixo risco) e
com o tipo de risco (financeiro, social, etc.). Stone e Gronhaug (1993) propõem um
modelo no qual o risco é moderado pela variável psicológica: consumidores
apresentam a variável psicológica do risco variando de um extremo de aversão ao
risco à propensão ao risco — e, dentro deste continuum, os diferentes consumidores
terão diferentes reações efetivas (atitudes) às situações nas quais são confrontados
com o risco e a incerteza.
Como relata Espinoza (2003), muito freqüentemente a literatura sobre familiaridade
ou exposição prévia a um determinado produto ou serviço trata atitude como
“resposta afetiva” ou “afeto positivo” — tais medidas não se referem à emoções
incitadas pelos estímulos percebidos, mas a julgamentos atitudinais quanto ao
objeto em questão. A familiaridade ao produto pode modificar a resposta afetiva a
este objeto, pois, conforme afirmam Alba e Hutchinson (2000), julgamentos
baseados na familiaridade requerem baixa atividade cognitiva. Esta pode ser a razão
por maior afetividade, já que algumas pesquisas mostram que os consumidores
evitam as situações onde é exigido maior esforço de elaboração, comparação e
decisão de compra. Desta maneira, os consumidores preferem uma situação
simplesmente aceitável ou satisfatória a uma situação ótima, desde que o esforço
seja diminuído (KRUGMAN apud ASSAEL, 1992; GARBARINO e EDELL, 1997).
82
O modelo da redução da incerteza proposto por Obermiller (1985) indica que o ser
humano prefere estímulos previsíveis: através de um processo de aprendizagem e
condicionamento, quando um estímulo torna-se familiar, torna-se, por conseguinte,
mais previsível e menos surpreendente — e, conseqüentemente, preferível para
quem o está avaliando. Neste contexto, a incerteza é vista como um estado de
tensão a ser evitado pelo consumidor — portanto, quanto menor a incerteza, melhor
será a avaliação do produto. Em que pesem as vantagens óbvias deste resultado,
cabe relembrar que, conforme demonstra Obermiller (op.cit.), pouca incerteza é
interpretada como tédio ou monotonia, geralmente levando a uma redução na
atitude positiva deste consumidor. Em suma, a teoria da redução da incerteza
declara que a elaboração cognitiva reduz a incerteza, resultando em maior
familiaridade — e, conseqüentemente, maior afeto positivo em relação ao produto.
Adicionalmente, Bornstein e D´Agostino (1992) concluem que os mesmos efeitos
positivos são observados nas medidas de atitude, mas estas são atenuadas à
medida em que a exposição se torna muito repetitiva.
Ainda na discussão sobre a relação entre confiança e risco, conclui–se que a
confiança cognitiva pode reduzir o risco percebido: como afirmam McKnight,
Choudhury e Kacmar (2002, p.335), confiança é importante porque ela ajuda os
consumidores a superarem as percepções de risco e incerteza e a se engajarem em
“comportamentos de confiança”, fornecendo informações pessoais ou realizando
compras. Já foi constatado, também, que a confiança efetivamente reduz o risco
percebido (FUKUYAMA, 1995), assim como é possível correlacionar o aumento da
confiança à redução da incerteza na tomada de decisões, que finalmente influencia
a intenção de compra (MORGAN e HUNT, 1994; MACINTOSH e LOCKSHIN, 1997)
3.3. CONFIANÇA E SATISFAÇÃO
A satisfação do consumidor é uma resposta pós-compra que teve seu estudo
iniciado com o trabalho de Cardozo (1965), que originou pesquisas desenvolvidas
por Oliver, Winer e DeSarbo. Segundo Evrard (1994), na década de 1970 alguns
estudos sobre a satisfação dos consumidores surgiram como conseqüência dos
trabalhos realizados por Ralph Day e Keith Hunt. Estes trabalhos foram realizados
83
nos Estados Unidos e no Canadá, dentro de uma perspectiva de diagnóstico sobre o
funcionamento dos mercados, a fim de ajudar na decisão de matérias de políticas
federais
de
regulamentação
no
âmbito
do
consumo
e
no
contexto
de
desenvolvimento dos movimentos de defesa do consumidor. Nessa época as
empresas estavam mais preocupadas com o comportamento do comprador do que
com a satisfação pós-compra, ou seja, suas abordagens com a satisfação eram mais
reativas do que ativas.
Para Rossi e Slongo (1997) foi na década de 1980, entretanto, que a pesquisa de
satisfação de clientes passou por uma fase de grande desenvolvimento, tanto no
nível macro (por exemplo, estudos comparativos intersetoriais das relações entre a
satisfação dos consumidores e a estrutura dos mercados) quanto no nível micro
(pesquisas específicas de empresas interessadas em obter informações a respeito
do nível de satisfação de seus clientes). O aumento desse interesse nos anos 80 foi
conseqüência da tomada de consciência das empresas em relação à importância da
satisfação do consumidor como variável-chave de comportamentos posteriores,
como a recompra e propaganda boca-a-boca favorável. Além disso, houve também
o impulso gerado pelos programas de qualidade total, onde a satisfação de clientes
representa a faceta de marketing. Solomon (1994) ressalta que atividades
importantes ocorrem depois que o produto foi comprado, pois é após o uso que o
consumidor avalia a sua satisfação com a aquisição. O processo de satisfação é
importante para que os profissionais de marketing compreendam que o fator de
sucesso dentro da organização é a construção de um relacionamento com o
consumidor; este relacionamento é que possibilita que o cliente realize compras
futuras com a empresa. Deste modo, a satisfação é determinada pelos sentimentos
ou atitudes que a pessoa tem sobre o produto após ter sido comprado. Os
consumidores estão engajados em constantes processos de avaliação dos objetos
que adquirem, principalmente se estes produtos fazem parte do uso diário.
Gruca e Rego (2005) analisam, por exemplo, uma questão essencial: de que
maneira a satisfação (e, quiçá futuramente, a lealdade) do consumidor cria valor
para a empresa, financeiramente falando. Estes autores afirmam que há muitas
pesquisas empíricas comprovando que, ao satisfazer o consumidor, as empresas
conseguem despertar nele um comportamento extremamente positivo: além do
aumento da lealdade (que resultaria em maior freqüência e volume de compras),
84
maior receptividade a esforços de venda cruzada e, finalmente, divulgação positiva
de sua marca e/ou produto.
A lealdade a uma determinada marca, a despeito do que muitos autores postularam
(CUNNINGHAM, 1967; ROSELIUS, 1971; SCHIFFMAN, 1972; TAYLOR e RAO,
1982), era menos importante para Hawes e Lumpkin (1986), que defendiam menor
relevância
deste
fator
em
detrimento
de
percepções
sobre
a
relação
preço/qualidade, experiência pessoal, garantia de devolução do dinheiro, reputação
da loja/lojista e compra comparada. Para alguns autores, a confiança do consumidor
num produto ou loja resvala, ainda, na questão da familiaridade ao produto ou
estímulo de comprá-lo, que poderia influenciar na resposta afetiva deste consumidor
(Krugman apud ASSAEL, 1992; SHAPIRO, 1992; GARBARINO e EDELL, 1997;
ALBA e HUTCHINSON, 2000). A rigor, quanto maior a familiaridade, mais positiva é
a atitude do consumidor para com aquele produto (ou marca) específico — o que,
finalmente, resultaria em maior inclinação a escolher este em detrimento de
concorrentes
ou
similares.
Algumas
destas
pesquisas
concluem
que
os
consumidores tentam evitar situações nas quais exige-se esforço de elaboração e
comparações — o que desenvolveria uma preferência por uma situação
simplesmente aceitável ou satisfatória ao invés de uma situação ótima, desde que
haja a percepção de redução do esforço dispendido na escolha. Hisrich, Dornoff e
Kernan (1972) mostraram que determinadas classes de produtos nas quais as
marcas não são reconhecidas (como por exemplo móveis, carpetes, cortinas etc)
implica a adoção da loja como um fator mais eficiente de atenuante do risco
percebido.
Complementarmente, Taylor e Rao (1982) afirmaram que os consumidores
percebem menos risco e são mais confiantes quando confrontados com a compra de
um produto bem conhecido de uma loja pouco conhecida do que um produto pouco
conhecido
em
uma
loja
mais
conhecida,
sugerindo
que
a
marca
do
fabricante/produtor é mais importante do que a marca da loja como redutor do risco
percebido. Mowen e Minor (1998) postulam que a familiaridade à marca influencia o
comportamento do consumidor, servindo de barreira de entrada para novas marcas
que tentem penetrar num determinado segmento. É possível identificar-se, ainda, a
proposição de que a lealdade do consumidor emana, em grande medida, da
satisfação obtida em experiências anteriores (MACINTOSH e LOCKSHIN, 1997;
85
MITTAL, ROSS e BALDASARE, 1998; OLIVER, 1999; ANDERSON e MITTAL, 2000;
MITTAL e KAMAKURA, 2001).
Todavia, quando toma-se a satisfação em nível
transacional, seja para um produto ou mesmo um serviço, Garbarino e Johnson
(1999) propõem que o papel da satisfação em relação à lealdade torna-se menos
relevante, e a confiança assume um papel mais importante — e, para Morgan e Hunt
(1994), um dos benefícios da confiança do consumidor é a redução da incerteza na
tomada de decisões.
Oliver (1996) coloca o estudo da satisfação sob quatro perspectivas — sendo que as
2 primeiras relacionam–se diretamente aos objetivos desta dissertação. A primeira
trata do ponto de vista do consumidor, ou seja, a satisfação é vista como sendo uma
busca individual, um objetivo a ser alcançado através do consumo de produtos e
serviços. A segunda perspectiva apresenta o ponto de vista da empresa: em uma
sociedade capitalista, a maioria das empresas persegue o lucro, sendo que,
normalmente, sua rentabilidade é conseqüência da venda repetida de seus produtos
ou serviços ao longo do tempo. Portanto, se os clientes de uma determinada
empresa não ficarem satisfeitos e pararem de consumir seus produtos e/ou serviços,
ou trocarem de fornecedor, provavelmente o seu lucro será afetado, mais cedo ou
mais tarde. A terceira perspectiva diz respeito ao mercado como um todo: cada vez
mais a satisfação dos consumidores vêm sendo estudadas como forma de
influenciar na regulamentação das políticas exercidas pelo mercado, tanto no setor
público quanto no setor privado. Finalmente, a perspectiva da sociedade é a mais
ampla e considera a satisfação do indivíduo não só como um agente de consumo de
produtos e serviços, mas como alguém que busca uma melhor qualidade de vida em
geral, ou seja, a satisfação do cidadão em relação à sua saúde física, mental e
financeira.
Evrard (1994) afirma que o conceito de satisfação recebeu numerosas definições ao
longo do tempo. Pode-se classificá-las em duas categorias principais: aquelas que
caracterizam a satisfação como sendo o resultado de um processo (experiência de
consumo) ou aquelas que integram na definição o todo ou uma parte desse
processo (baseada na comparação). Segundo Mowen e Minor (1998, p.511), a
satisfação do consumidor é definida simplesmente como “a atitude geral sobre um
produto ou serviço após a sua aquisição e uso; é o julgamento de avaliação
posterior à compra, resultante de uma compra específica”. Todos os indivíduos que
86
iniciam um processo de compra apresentam certas expectativas quanto ao
desempenho do produto ou serviço, e a satisfação é esperada como resultado desse
processo. Para Engel, Blackwell e Miniard (1995, p.545), “a satisfação é uma
avaliação pós-consumo em que a alternativa escolhida no mínimo alcance ou
mesmo exceda as expectativas”.
Na visão de Oliver (1996, p.13), a satisfação é uma reação completa do consumidor
ao ato de consumir; trata-se de um julgamento dos benefícios que os produtos ou
serviços proporcionam.Em termos práticos, Evrard (1994) afirma que a satisfação é
freqüentemente conceituada como um contínuo unidimensional opondo dois pólos
extremos: o “muito satisfeito” e o “muito insatisfeito”. Entretanto alguns autores
consideram a satisfação e a insatisfação como duas estruturas distintas. Swan e
Combs (1976) demonstraram que alguns atributos do produto não contribuem mais
do que evitar a insatisfação (chamados de “mantenedores”), enquanto outros
determinam a satisfação (chamados de “satisfadores”). Por exemplo, no caso de um
consumidor que adquire uma blusa, o fato do tecido não rasgar-se com pouco uso é
considerado um atributo “mantenedor”. Já o corte estético da blusa ou o fato de ela
estar “na moda” seriam atributos “satisfadores”.
Oliver (1996) propõe que a experiência de compra dentro de uma loja deve ser
semelhante à experiência de consumo de um produto ou serviço. O domínio
conceitual da satisfação do consumidor não está limitado ao consumo de produtos.
Westbrook (1981) divide a satisfação do consumidor no varejo em três principais
aspectos do sistema de marketing, a saber: (a) sistema de compra global (shopping),
referente à disponibilidade de produtos e tipos de instituições varejistas em uma
determinada área; (b) sistema de compra específico da loja (buying), referente aos
sentimentos do consumidor em relação à seleção, compra e recepção dos produtos
na loja; e (c) sistema de consumo, referente à avaliação da utilização de produtos e
serviços propriamente ditos.
Conseqüentemente, expectativas são criadas e níveis de satisfação são formados;
esses últimos agem sobre a atitude do consumidor em relação à loja. A diferença
está no processamento da satisfação global, possuindo mais de um estágio.
Segundo Oliver (1981), a satisfação do consumidor no varejo pode ser analisada em
três estágios: existe um primeiro estágio em que o consumidor forma uma
87
expectativa em relação à loja em si, ou seja, em relação aos fatores de serviço que
irá receber (composto varejista). Num segundo momento, ocorre a formação da
satisfação em relação ao processo de consumo (experiência de consumo), relativo
aos produtos e serviços adquiridos, influenciada também pela satisfação relativa à
experiência de compra. Após, é formada uma avaliação global da satisfação, relativa
ao processo de suporte dado pela loja e ao consumo dos produtos em si. Portanto, a
satisfação global é uma combinação da satisfação em relação à experiência de
compra e da satisfação em relação à experiência de consumo dos produtos
adquiridos.
Todavia, é preciso ressaltar que para estabelecer um relacionamento de mais longo
prazo, não é suficiente considerar apenas o grau de satisfação do cliente. Em
alguns setores específicos, onde existe elevado grau de competitividade e baixos
custos de mudança, clientes satisfeitos não significam clientes retidos (JONES e
SASSER, 1995; REICHHELD, 1996). Como se não bastasse, é preciso lembrar que
clientes retidos não representam, necessariamente, clientes rentáveis: investimentos
efetuados para ampliar a satisfação e retenção de clientes podem não levar
necessariamente a um efeito positivo na rentabilidade proporcionada por esses
clientes (KAMAKURA et al., 2001). Portanto, é fundamental avaliar a variável
satisfação em conjunto a outros aspectos de relacionamento com os clientes, a fim
de verificar se os esforços alocados na produção de satisfação relacionam-se a
outros quesitos essenciais para a empresa, como por exemplo a retenção de
clientes e a geração de resultados.
A satisfação do consumidor, propiciada por um produto, serviço ou sentimento, é
função direta do desempenho percebido e das expectativas de cada indivíduo: se o
desempenho percebido pelo cliente ficar abaixo das expectativas, o cliente ficará
insatisfeito; ao atender às suas expectativas, ficará satisfeito; contudo, no caso do
produto e/ou serviço exceder às expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito ou
encantado (KUAZAQUI, 2000). Fournier et al. (1999) propõem que a mensuração
da satisfação do cliente não deve ser simplesmente uma questão de análise da
expectativa versus desempenho efetivo de determinado atributo do produto/serviço,
por considerar que esta seria uma mensuração realizada de forma estática.
Argumentam que o foco deve ser mais profundo e propõem uma vinculação da
satisfação com o produto/serviço à melhor qualidade de vida proporcionada ao
88
cliente. Existe uma crença consolidada no mercado de que as organizações podem
aumentar sua lucratividade via satisfação dos clientes. Contudo, Kandampully e
Suhartanto (2000) concluem que diversos estudos demonstram que a satisfação
isoladamente não é um indicativo confiável, uma vez que não há garantia de que um
cliente satisfeito repita o processo de compra de produto ou serviço. Todavia,
concluem que existe relação positiva entre satisfação do cliente e sua lealdade a um
produto, serviço ou marca.
Oliver e DeSarbo (1988), na tentativa de unificar esta discussão, propõem uma
síntese das principais teorias: (1) Equity Theory — esta teoria relaciona-se ao
princípio de que as saídas dos processos de transação são proporcionais às
entradas de cada uma das partes; (2) Attribution Theory — esta teoria pressupõe
que a saída do processo de transação será avaliada em termos de sucesso ou de
fracasso, e as causas desta saída estão relacionadas a fatores internos, tais como
as habilidades percebidas de compra ou de esforços, a fatores externos, como, por
exemplo, a dificuldade relacionada ao processo de compra, ou a outros fatores,
como a influência da equipe de vendas neste processo; (3) Performance Theory —
de acordo com esta teoria, a satisfação do cliente está fortemente associada com a
performance percebida do produto ou do serviço adquirido; (4) Expectancy
Disconfirmation Theory —parte do princípio de que os clientes criam um nível de
expectativa em relação a produtos e serviços, e que a desconfirmação (positiva ou
negativa) gera satisfação (desconfirmação positiva) ou insatisfação (desconfirmação
negativa).
De acordo com Grönroos (1998), as organizações podem orientar as expectativas de
seus clientes com relação ao serviço. Para tanto, é de fundamental importância o
gerenciamento do processo de prestação do serviço e dos recursos envolvidos na
sua execução, tomando por referência o modelo do processo do serviço. Para
orientar as expectativas dos clientes, Prahalad e Ramaswany (2000) propõem que a
organização tenha previamente o domínio de quatro realidades: o engajamento dos
clientes em um diálogo ativo, claro e constante; a mobilização de comunidades de
consumidores; um esquema para administração de diferenças entre clientes e a
criação de experiências personalizadas junto aos mesmos.
89
A compreensão dos sentimentos e cognições que ocorrem durante e após o
consumo de produtos e serviços está se tornando uma crescente área de estudo
para os pesquisadores; além disso, começa a se transformar em uma área
estratégica importante para as empresas que queiram se manter no mercado atual,
extremamente competitivo. Conforme Berkman et al. (1996) as empresas devem ter
consciência das muitas maneiras pelas quais o consumidor lida com a insatisfação.
Os consumidores podem adotar ou não alguma ação; se eles agem, podem adotar
ações públicas ou privadas. Ações públicas incluem reclamações feitas diretamente
à empresa, ações ou processos legais ou reclamar com outros grupos, tais como
serviços de proteção ao consumidor. Day (1984) afirma que existem quatro fatores
determinantes na apresentação ou não de uma queixa pelo consumidor, quais
sejam: (1) nível de significância do ato de consumo, ou seja, a importância do
produto, seu preço, sua visibilidade social e o tempo requerido na compra ; (2) nível
de conhecimento e experiência, mensurável pelo número de compras anteriores,
conhecimento do produto, percepção pelo consumidor de sua habilidade em
comprar, outras experiências de queixas ; (3) dificuldade em obter a reparação do
erro, em função do tempo e custos envolvidos, e alteração da rotina ; e (4)
possibilidades de obter sucesso com a queixa. Os consumidores podem também
simplesmente evitar comprar o produto e informar seus amigos de que não devem
comprá-lo (propaganda boca-a-boca negativa), que é o que acontece com mais
freqüência.
Albrecht e Zemke (apud KOTLER, 2000) afirmam que as empresas deveriam medir
regularmente o nível de satisfação de seus clientes. Não se pode esperar que todos
os consumidores insatisfeitos apresentem reclamações — de fato, 95% dos
consumidores insatisfeitos nunca falam sobre seu problema com a empresa, apenas
deixam de comprar. Estas devem criar sistemas de sugestões para encorajar os
consumidores a reclamarem. Dessa forma a empresa pode descobrir a qualidade de
seu desempenho e melhorá-lo. Lidar de maneira eficaz com os consumidores
insatisfeitos pode aumentar a sua lealdade para com a empresa e melhorar a
imagem da mesma.
Para Angelo e Giangrande (1999), porém, a distinção entre satisfação e insatifação
é mais complexa, na medida em que afirmam que estes constructos não fazem parte
da mesma dimensão de avaliação: pertenceriam a duas dimensões independentes,
90
conquanto inter-relacionadas, pois a ausência de insatisfação não constitui,
isoladamente, satisfação, mas abre caminho para a satisfação. Neste sentido, os
autores propõem que a empresa deve detectar os pontos de insatisfação para então
removê–los ou neutralizá–los — e, só então buscar os verdadeiros pontos de
satisfação. Desta forma, não seria suficiente, para a empresa, contentar–se em
satisfazer o cliente — é preciso buscar, concomitantemente, possíveis fontes de
insatisfação, eliminando expectativas não satisfeitas antes mesmo de receber
qualquer reclamação do cliente.
Pesquisas que envolvem o relacionamento das variáveis satisfação, retenção ou
lealdade e rentabilidade de clientes assumem as mais diversas formatações:
algumas tratam exclusivamente satisfação, lealdade e rentabilidade (HALLOWELL,
1996; REICHHELD, 1996a), enquanto outras incluem variáveis complementares, tais
como qualidade percebida e participação de mercado (RUST e ZAHORIK, 1993;
KEININGHAM, ZAHORIK e RUST, 1994; RUST et al., 1999), recursos alocados
(KAMAKURA et al., 2001), ou ainda, variáveis relativas a empregados e ambiente de
trabalho (HESKETT et al., 1994).
Em suma, como ressalta Chauvel (1999), diversas teorias tentam explicar a origem e
os elementos que a compõem a questão da satisfação do consumidor —
problemática diretamente associada à confiança e à lealdade deste consumidor. Em
uma análise histórica, é possível identificar ao menos três abordagens diferentes
conceituando, cada qual em sua abrangência, o que é e como se desenvolve a
satisfação do consumidor: a da Teoria Econômica, a da Teoria Comportamental e a
da Teoria Cognitivista — sendo que as últimas pertencem à abordagem oriunda da
Psicologia. Para Saraiva (2002), todavia, não existe consenso entre os autores
acerca deste fenômeno, haja vista a vasta literatura atual desenvolvida no intuito de
definir a natureza, implicações e elementos da satisfação do consumidor. Para Rossi
e Slongo (1997), a satisfação do consumidor possui duas dimensões essenciais: a
satisfação referente a uma transação específica e a satisfação acumulada. Os
pesquisadores de marketing e de comportamento do consumidor concordam quanto
ao fato da satisfação ser uma medida individual de uma transação específica ou
como a avaliação de uma experiência particular com um produto ou serviço. Porém
existem divergências quanto à seguinte questão: a qualidade percebida (ou
desempenho) do serviço é um antecedente da satisfação numa transação
91
específica, ou ao contrário, a satisfação com uma transação específica é um
antecedente da qualidade percebida do produto ou serviço?
Os estudos mais recentes baseiam-se na perspectiva de Johnson (1994) e Fornell
(1996), que consideram a satisfação como um constructo abstrato que descreve as
experiências de consumo acumuladas com um produto ou serviço, ao longo do
tempo. Para esses autores o conceito acima é mais consistente com as visões
existentes na psicologia, onde a satisfação é comparada com a noção subjetiva de
bem-estar ; e na economia, onde a satisfação vai além da utilidade esperada para
envolver também a utilidade de consumo após a compra. A satisfação é uma
avaliação global do consumidor em relação à sua experiência de consumo até o
momento. Como a satisfação acumulada afeta diretamente o grau de lealdade do
consumidor e conseqüentemente a rentabilidade do negócio, ela serve como um
denominador comum para descrever as diferenças entre empresas e setores
econômicos. Em resumo, enquanto a visão de transação específica da satisfação
proporciona uma compreensão valiosa a respeito de produtos e serviços, em curto
prazo, a satisfação cumulativa é um indicador fundamental do desempenho a longo
prazo de um segmento de mercado ou empresa específica (JOHNSON e
ANDERSON, 1995, p.699).
Na conclusão de Chauvel (op.cit.), a perspectiva dominante na área de
comportamento do consumidor persiste em abordá-la exclusivamente como
fenômeno psicológico — todavia, a idéia de satisfação do consumidor abrangeria um
desafio mais amplo. Para a autora, não se trata apenas de identificar e dominar
fatores suscetíveis de proporcionar a satisfação de desejos individuais e sim da
participação da empresa e do consumidor na busca de uma equação mais favorável
para ambos. Esta autora lembra que a satisfação do consumidor é um dos pilares do
conceito de marketing: desde o início do século, ela tem sido estudada através de
diferentes abordagens, que ressaltaram, sucessivamente, diversos aspectos do
comportamento do consumidor: dimensão econômica, comportamental, cognitiva e
emocional. Ao longo desse período, o conceito de satisfação foi, também, objeto de
discussões teóricas, suscitadas, na década de 1970, pelo surgimento dos
movimentos de defesa dos consumidores. Embora estes debates tenham apontado
a necessidade de um entendimento mais “social” do conceito de marketing, o exame
92
da literatura mostra que a satisfação do consumidor continua sendo investigada,
essencialmente, como fenômeno individual.
3.3.1. ABORDAGEM ECONÔMICA
Os estudos da satisfação do consumidor datam do início do Século XX, com as
discussões advindas da Ciência Econômica: procurava-se entender qual a influência
da satisfação do consumidor sobre os elementos de oferta e demanda, assim como
as maneiras pelas as quais as organizações poderiam se beneficiar deste
relacionamento intrínseco. A abordagem dos economistas parte da premissa de que
todo processo de compra envolve uma escolha entre algumas alternativas (em
certos casos, em maior quantidade; noutros, mais restrita) e que ela se efetuará
segundo “a percepção do maior valor de utilidade do produto/serviço por parte do
consumidor” (CHAUVEL, 1999, p.3): o consumidor distribui seus gastos de forma a
obter o maior valor de utilidade de seus recursos que são limitados.
Assim, ele compra um produto ou serviço capaz de prestar maior valor de utilidade
para a sua necessidade básica, e não, necessariamente, o de menor valor nominal
(preço). A satisfação, neste contexto, é sinônimo de utilidade: utilizam–se as
palavras satisfação e utilidade para definir aquilo que os consumidores querem
maximizar — ambos os conceitos estão relacionados de tal maneira que assume–se
que seja possível falar em utilidade como a medida da satisfação das necessidades
e desejos (BENNETT e KASSARJIAN, 1975). Sob esta ótica, a satisfação basear–
se–ia num processo essencialmente racional, em que se equacionam, da melhor
forma possível, as duas variáveis explicitadas: renda disponível e o preço de bens e
serviços a serem adquiridos — “o consumidor busca maximizar sua satisfação total a
partir de um certo nível de renda e de um determinado leque de preços de produtos”
(ROBERTSON, 1970, p.8).
Becker (1976) caracteriza a abordagem econômica como sendo uma combinação de
três hipóteses: comportamento maximizador, equilíbrio de mercado e estabilidade
das preferências. O autor defende a idéia de que o comportamento humano sempre
pode ser considerado racional, independetemente do contexto. Contudo, o próprio
autor faz duas ressalvas: (1) ele não diz que as pessoas necessariamente são
93
capazes de descrever seus próprios comportamentos e nem que elas são
conscientes de sua própria racionalidade; e (2) ele não afirma que a maioria dos
economistas
seguem
o
que
ele
chama
de
“abordagem
econômica
do
comportamento humano”.
A abordagem econômica, conquanto relevante para iniciar as discussões sobre
estas questões, acabou tornando–se alvo de diversas críticas. Uma das mais
contundentes aponta que a análise se restringe a dois fatores de ordem econômica:
preço e renda (ROBERTSON, 1970; KOTLER, 1970; BENNETT e KASSARJIAN,
1975). Como se não bastasse, Britt (1966, p.10) observa a questão da
racionalidade do consumidor: “mesmo se tivéssemos todo o conhecimento sobre
qualidade, preço, e quantidade de produtos produzidos, provavelmente não
agiríamos de forma racional para obter o melhor preço”. Isso implica dizer que o
modelo, em suma, é acusado de tentar explicar “como o consumidor deveria se
comportar” (BENNETT e KASSARJIAN, 1975, p.36), se fosse racional e movido
exclusivamente por fatores econômicos, ao invés de procurar saber como ele, de
fato, se comporta. Sobre esta questão, Green (1971, p.22) introduz a descrição da
teoria da utilidade com as seguintes palavras: “uma suposição que permeia as
teorias de comportamento do consumidor a serem discutidas aqui é a de que os
consumidores se comportam racionalmente”.
Para Johnson e Fornell (1991), existem várias divergências na ciência econômica a
respeito da comparação da satisfação entre indivíduos e indústrias. Apesar do longo
debate, principalmente entre os economistas, para excluir a satisfação como um
elemento de medida comparável, inúmeros teóricos consideram a satisfação não só
como mensurável e comparável entre indivíduos e categorias de produtos, mas
também como um fator determinante da formação de estratégias e políticas
empresariais.
Johnson (1994) afirma que, mais recentemente, a satisfação voltou a ser uma
referência para efetuar comparações significativas entre consumidores e produtos. A
questão essencial seria como efetuar essas comparações de satisfação: os teóricos
da área econômica estão mais concentrados em comparações relativas ao bemestar econômico de forma global, que incluem não somente a satisfação com o
consumo, mas também com o trabalho e a remuneração; alguns pesquisadores da
94
área de políticas de consumo, por outro lado, concluíram que medidas subjetivas de
satisfação do consumidor são incapazes de revelar diferenças expressivas na
satisfação — uma vez que os consumidores se adaptam aos níveis de desempenho
dos produtos e serviços disponíveis, nenhuma diferença significativa na satisfação
deveria aparecer. Outros problemas seriam as diferenças individuais no grau de
adaptação dentro das indústrias e a noção de que os consumidores podem ter
diferentes padrões pelos quais julgam a satisfação. E mesmo que usassem o
mesmo padrão, os consumidores teriam alternativas de produtos e serviços muito
diferentes entre si, e o conhecimento e as informações a respeito de cada um deles
também seria diferente. Finalmente, os consumidores poderiam expressar uma falsa
satisfação ou insatisfação na esperança de receberem algum benefício em troca.
Na visão de Ho, Lin e Camerer (2006), pesquisadores de marketing e estudiosos de
modelos econômicos consideram diferentes perspectivas quando se trata de analisar
o contexto: modelos econômicos abordam variáveis como o número de firmas no
mercado, a quantidade e a qualidade de informações de que cada firma dispoe,
além de “regras” daquele mercado — como, por exemplo, a seqüência de
movimentos num jogo (ações e reações, como na Teoria dos Jogos). Modelos
elaborados por pesquisadores de marketing, por sua vez, vislumbram modificações
nos hábitos de consumo de uma determinada população, procedimentos
considerados para a tomada de decisões de compra, grau de complexidade das
escolhas etc. Enquanto os modelos econômicos voltariam suas atenções para a
tentativa de determinar o preço ótimo, a maximização de lucros e análise do
equilíbrio daquele mercado, os modelos de marketing preocupar–se–iam em
identificar possibilidades de modificar as maneiras como as crenças são formadas,
demonstrar outras funções utilitárias para um mesmo produto — em suma,
verificando alguns perssupostos oriundos da contribuição da Psicologia.
Neste sentido, trabalhos de grande repercussão dentro da área das Ciências
Econômicas convergem, incentivando outras Ciências Sociais: Lazear (2000), por
exemplo, acredita no “Imperialismo Econômico”, isto é, na capacidade da Economia
tomar o espaço de todas as outras disciplinas sociais. O autor elenca áreas nas
quais tal fenômeno se faz perceptível: sua lista de tópicos não tradicionalmente
econômicos inclui a modelagem de preferências, demografia, discriminação, família,
interações sociais, religião, recursos humanos, finanças, contabilidade, estratégia,
95
comportamento organizacional, marketing, direito, política, saúde, cultura e
lingüística. Os três ingredientes básicos que determinam o sucesso da economia,
para o autor, são as noções de: (1) maximização; (2) equilíbrio; e (3) eficiência. Além
disso, para Lazear, os economistas usam métodos estatísticos de forma muito mais
rigorosa que os demais cientistas sociais — contudo, ele está consciente de que
outras ciências também estão penetrando no campo de estudo dos economistas e
conquistando novos adeptos, sendo a psicologia experimental o caso mais evidente.
O autor cunha a expressão “economia comportamental” — que, conquanto venha se
fortalecendo, não representaria uma ameaça à abordagem econômica “tradicional”.
Douglas e Isherwood (2004) fazem comparações entre os objetivos e métodos
oriundos da Economia e da Antropologia: os autores se posicionam de forma
antagônica a uma regra psicológica keynnesiana segundo a qual os homens tendem
a aumentar seu consumo quando sua renda aumenta, mas não na mesma
proporção. A crítica se baseia no fato de que essa teoria relaciona a propensão a
consumir à capacidade de ficar satisfeito com determinada renda. Assim, os autores
seguem afirmando que a aprovação e desaprovação quanto ao consumo é uma
valoração cultural e por isso o contexto social que produz o julgamento deve ser
examinado. Estes autores evidenciam, ainda, as fraquezas da teoria utilitarista, pois
esta não é receptiva à idéia de consumo que dá precedência à interação social, e
consideram que as pessoas querem o que querem para ter controle, de modo que
isso abre caminho para envolver culturas políticas no ciclo econômico.
3.3.2. ABORDAGEM PSICOLÓGICA
A partir da década de 1950, como relata Chauvel (1999), alguns estudiosos da
psicologia passam a dedicar tempo e esforços para analisar a questão do
comportamento do consumidor — e, desde então, a escola “behaviorista” consegue
manter esta problemática intrinsecamente ligada àquelas questões pertinentes ao
seu objeto de estudo, sustentando o termo “comportamento do consumidor”;
contudo, o termo “comportamento” possui, dentro dessa área de conhecimento, um
sentido específico. De acordo com a teoria behaviorista, o ser humano é “uma
página em branco”, preenchida, ao longo do seu desenvolvimento, pela interação
com o ambiente. Os estímulos oferecidos por este suscitam respostas que, por sua
96
vez, serão recompensadas ou punidas, reforçando ou extinguindo determinados
comportamentos. Assim, o homem aprende a repetir certos atos, enquanto
desprende–se de tantos outros, moldando, aos poucos, um conjunto de
comportamentos que, somados, constituem uma espécie de repertório da sua
conduta frente ao mundo.
A
teoria
comportamental,
em
suma,
deriva
do
modelo
pavloviano
de
condicionamento. Segundo Skinner (1966, p.22), “(...) reagimos de determinada
forma porque
ações
similares
no
nosso
passado
tiveram conseqüências
particulares”. Expectativas, personalidade, desejos, emoções, atitudes e outros
elementos oriundos de um uma suposta “vida interna” não passariam de ficções
criadas pela psicologia “mentalista” — uma análise verdadeiramente científica
dispensaria a necessidade de tais explicações: ela buscaria “(...) entender, explicar e
predizer o comportamento humano no mesmo sentido em que os cientistas
entendem, explicam e predizem o comportamento de forças físicas, de fatores
biológicos, ou mais perto de nós, o comportamento de mercadorias e preços no
mercado econômico” (BERELSON, 1966, p.21). Visando alcançar esse objetivo, a
teoria
comportamental
trabalha
exclusivamente
com
aspectos
diretamente
observáveis e registráveis: estímulos fornecidos pelo ambiente e respostas
comportamentais. Sob tal ótica, o ser humano é reduzido a seu comportamento,
única variável observável e tangível capaz de defini-lo em termos cientificamente
aceitáveis (conforme discutido no item 2.1. A perspectiva comportamental).
“A visão estímulo—resposta (E-R) postula que o comportamento (por exemplo, o ato
de compra) é uma resposta a algum estímulo externo ao sujeito” (NICOSIA, 1966,
p.113). Portanto, na abordagem behaviorista, tudo o que possa existir entre estes
dois elementos observáveis pertence ao mundo da ficção e não merece, pois, ser
investigado. Na área de marketing, para Chauvel (1999), essa visão resulta numa
concepção de satisfação restrita ao reforço, isto é, à recompensa obtida em
decorrência de determinada transação: a obtenção do reforço levará à repetição do
comportamento, em busca de nova recompensa, e, portanto, à tão almejada
lealdade do consumidor. Conforme exemplo citado por Kotler (1970), uma dona de
casa tenderá a adquirir a mesma marca de café todas as vezes em que vai ao
supermercado enquanto esta for recompensadora e a configuração não mudar —
97
mas se a resposta aprendida ou o hábito não for reforçado, a força do hábito diminui
e pode até se extingüir.
A teoria behaviorista, para Chauvel (1999), substitui o homem racional proposto pela
teoria econômica, por um ser moldado pelo ambiente. Os estímulos, recompensas e
punições propiciados pelo meio constroem a organização de seu comportamento,
independentemente de qualquer processo interno, racional ou não. Longe de avaliar
sistematicamente as opções que lhe são oferecidas, o consumidor apenas aprende,
como um animal condicionado, a responder favoravelmente ou não a determinados
estímulos. Seu comportamento é governado por fatores que escapam ao seu
controle (os estímulos), que podem ser identificados e, eventualmente, manipulados
por cientistas. A proposta de utilizar esses mecanismos para influenciar o
comportamento dos consumidores motivou um ataque que marcou a história do
marketing. O livro “Hidden Persuaders”, de Vance Packard, publicado em 1957,
empenhou-se em denunciar as táticas de manipulação das agências de publicidade
e pesquisa e despertou a atenção da imprensa e do público (ZÜLZKE, 1991).
Essa reação suscitou, por sua vez, a resposta de psicólogos envolvidos com a
disciplina de marketing. Em um artigo originalmente publicado na Harvard Business
Review em 1958, Bauer (1970) investe contra a idéia de irracionalidade do
consumidor. Questiona tanto os economistas como seus críticos ao afirmar que a
racionalidade da teoria econômica é indevidamente assimilada à motivação
pecuniária. “Uma pessoa pode comprar um determinado carro porque combina com
a imagem que tem de si mesma; ou mesmo porque gosta do sentimento de força
que lhe dá o ato de dirigir um carro potente. Mas não vejo qualquer razão para dizer
que um homem é mais ‘racional’ em querer transporte do que em querer respeito
próprio e a estima dos outros (...)” (BAUER, 1970, p.7). Ser racional não significa
necessariamente efetuar escolhas exclusivamente em função de fatores financeiros:
“as pessoas compram muitas coisas por razões não econômicas (...)” (ibid, p.7). Ao
devolver ao consumidor o qualificativo de “racional”, Bauer defende a posição
atacada por Packard: o alvo das agências de publicidade não é um ser indefeso —
ele sabe o que quer e somente se deixa persuadir quando isto lhe convém. Dentro
dessa perspectiva, tentar convencê-lo através de “vantagens psicológicas” é
legítimo: não se trata de manipular os consumidores e sim de oferecer-lhes aquilo
que desejam e que não necessariamente se limita a elementos estritamente
98
materiais (CHAUVEL, 1999). Ao mesmo tempo em que devolve ao consumidor o
qualificativo de racional, a argumentação de Bauer (op.cit.) justifica o uso dos
recursos oferecidos pela psicologia, fazendo deles um instrumento de tradução e
não mais de manipulação. Trata-se, contrariando as denúncias de Packard, de
entender o consumidor e não de influenciá-lo.
Neste contexto, conforme apontado por Chauvel (1999), o marketing sofre a
mudança já mencionada no início deste capítulo, abandonando a orientação para
vendas e cedendo lugar à preocupação com a “satisfação do cliente”: o objetivo
deixa de ser apenas levá-lo a comprar mais e mais, independentemente de suas
necessidades. Essa proposta devolve ao consumidor o papel de agente conferido
pela teoria econômica e questionado pelo behaviorismo. Leavitt (1966, p.3) afirma
que, embora a priori irracional, “há uma lógica interna no comportamento”. A
ambigüidade da expressão reflete a postura da nova abordagem proposta pela
psicologia: o comportamento do consumidor pode ser traduzido em termos racionais,
mas essa racionalidade não lhe pertence; ela precisa ser extraída de suas ações por
cientistas treinados para encontrar regularidades e leis onde, à primeira vista, só
existe caos. O consumidor talvez não saiba o que está fazendo (sua “lógica” é
irracional), mas a ciência pode descobrir porque ele opta por esse ou aquele produto
e identificar aquilo que o satisfaz.
Enquanto os behavioristas deixam deliberadamente de lado os processos internos,
por não serem observáveis — e, assim, sua existência não poderia ser
cientificamente comprovada —, a teoria cognitivista se contrapõe a essa visão, ao
admitir que, entre o estímulo e sua resposta, existem elementos hipotéticos,
característicos do indivíduo, que orientam o tipo de resposta dado a determinado
estímulo. A reação não seria meramente mecânica: o estímulo, por si só, não
explicaria a ocorrência de determinado comportamento. Como apontou Robertson
(1970, p.6), “a recepção de um estímulo não pode ser equacionada a uma resposta
direta; isto é, raramente há um elo causal direto entre uma mensagem e uma
resposta de compra”. O ser humano, ao longo da sua existência, constrói
aprendizados, atitudes, que orientam suas respostas a determinados estímulos. O
estudo destes elementos deveria levar a uma melhor compreensão e previsão do
seu comportamento.
99
Dentro dessa perspectiva, a satisfação não se reduz à obtenção do reforço — ao
invés disso, seria o resultado da comparação entre aspectos internos e préexistentes com os elementos resultantes da transação: Howard e Sheth (1969)
afirmam que a satisfação se refere ao grau de congruência entre as conseqüências
reais da compra e do consumo de uma marca e aquilo que era esperado pelo
comprador no momento da compra. Se o resultado real for julgado pelo comprador
como pelo menos igual ao esperado, o comprador ficará satisfeito — se, por outro
lado, o resultado real for julgado como inferior ao esperado, o comprador se sentirá
insatisfeito e sua atitude será menos favorável. A satisfação é o resultado do
confronto de uma referência interna (intangível) com os benefícios/prejuízos
propiciados por determinada transação — posição bastante próxima do postulado
por Anderson, Fornell e Lehmann (1994), para quem a satisfação do consumidor é
afetada por três antecedentes ou determinantes: qualidade percebida, preço (valor
percebido) e expectativas. Para estes autores, a maioria dos estudos referentes aos
antecedentes da satisfação está relacionada ao paradigma da desconfirmação, o
qual sustenta que satisfação é o resultado de uma comparação entre as
expectativas iniciais existentes antes da compra e seus resultados.
Além da abordagem behaviorista e cognitivista, é preciso registrar, ainda, uma
terceira linha de pesquisa na qual a Psicologia tem grande relevância: a emocional.
Como concluem Larán e Rossi (2006), as emoções têm um papel fundamental na
decisão do consumidor: diversos estudos (WESTBROOK, 1987; WESTBROOK e
OLIVER, 1991; OLIVER, 1993; MANO e OLIVER, 1993) têm descrito a amplitude e a
influência das emoções na satisfação ou insatisfação do consumidor, em especial a
partir da década de 1980. Bagozzi, Gopinath e Nyer (1999) propõem um modelo no
qual a surpresa é considerada um fator de influência em todo o processo emocional
de formação da satisfação — e, para Vanhamme e Snelders (2003), a surpresa pode
aumentar ou diminuir a satisfação, haja vista que ela pode ser tanto negativa quanto
positiva.
Oliver (1989), por seu turno, avalia que a ocorrência da surpresa tende a amplificar
os sentimentos antecedentes da satisfação e a própria satisfação, mas seu papel
ainda não estaria definitivamente claro para o autor. Ademais, tal reação afetiva
parece influenciar de forma significativa tanto a satisfação do consumidor
(WESTBROOK e OLIVER, 1991; OLIVER e RUST, 1997; VANHAMME, 2002)
100
quanto a busca de relacionamentos com os clientes (VANHAMME e LINDGREEN,
2001).
Em suas conclusões, Larán e Rossi (op.cit) afirmam que a surpresa positiva de fato
gera emoções de caráter positivo, e que essas emoções têm uma influência positiva
forte na satisfação — ou seja, uma experiência de consumo em que haja surpresa
positiva tem influência na satisfação de forma independente, além daquela dos
modelos
cognitivos
tradicionais
(como,
por
exemplo,
desconfirmação
de
expectativas). Além da geração de emoções positivas, a surpresa terá influência
negativa sobre possíveis emoções negativas relativas à experiência de consumo, ou
seja, a ocorrência de uma situação surpreendente, positivamente, irá inibir a
ocorrência de emoções negativas, o que também irá impactar na satisfação. Além
disso, o efeito indireto da surpresa positiva na satisfação foi significativo, fornecendo
suporte ao papel da surpresa positiva como um amplificador das emoções positivas,
que irão subseqüentemente influenciar a satisfação. A surpresa negativa tem um
impacto semelhante ao da surpresa positiva, mas no sentido contrário. Seu papel,
conforme evidenciado pelos dados, é de amplificar emoções negativas que irão ter
um impacto negativo na satisfação, provavelmente resultando em insatisfação.
Quanto aos testes de mediação, o efeito indireto da surpresa negativa na satisfação
foi significativo, fornecendo suporte ao papel da surpresa negativa como um
amplificador das emoções negativas, que irão impactar a satisfação.
Os mesmos autores afirmam que “é importante ressaltar a confirmação de estudos
anteriores no que diz respeito à importância de variáveis emocionais na formação da
satisfação”: em suma, os resultados do levantamento conduzido pelos autores
mostraram que uma experiência de surpresa positiva torna os consumidores
significantemente mais satisfeitos, enquanto uma experiência de surpresa negativa
irá diminuir a satisfação consideravelmente, sempre havendo a mediação dos afetos
correspondentes (Larán e Rossi, 2006). O aspecto dual da surpresa provou estar
agindo nas experiências de consumo descritas pelos consumidores, pois
sentimentos positivos e negativos parecem estar misturados em muitas dessas
experiências.
101
3.4. MARKETING EMPREENDEDOR
A partir da discussão sobre incerteza e risco anteriormente apresentada, pode-se
perceber, num primeiro momento, que há pelo menos um ponto em comum entre os
assuntos marketing e empreendedorismo — mas não apenas um: como constata
Collinson (2002, p.337), “both disciplines had long and well developed research
paths in their own right. However, researchers working in these two fields recognised
that there were many areas of commonality and convergence between the two
subject areas”.
Zoschke (2006) afirma que a partir da década de 1990, a literatura norte-americana
passou a analisar esta interface com maior ênfase; diferentes autores tiveram por
objetivo demonstrar que os preceitos do marketing tradicional, obtidos pelo estudo e
pela consideração da realidade das grandes empresas, não se aplicavam
adequadamente às pequenas empresas. Porém, Hills (1987) entende que as
pesquisas que abordam as regras de marketing em empreendedorismo e os estudos
que tratam da relação entre marketing e empreendedorismo ainda são escassos,
conquanto necessários.
Collinson (2002) afirma que as primeiras pesquisas sobre a interface marketingempreendedorismo surgiram na Universidade de Illinois, em Chicago, graças ao
trabalho do professor Gerald Hills, em 1982. A partir de 1987, a American Marketing
Association passou a incluir a discussão sobre marketing e empreendedorismo em
suas conferências anuais, periodicamente, com base no American Marketing
Association's Research Symposium on Marketing and Entrepreneurship. A partir daí,
e através da colaboração com autores e pesquisadores norte-americanos e
europeus, o tema ganhou maior repercussão, o que se traduziu no incremento das
publicações que passaram a tratar do assunto: Journal of Research in Marketing and
Entrepreneurship, além de edições especiais de publicações como European
Journal of Marketing, Marketing Education Review (EUA), Management Decision
(Reino Unido) e o Journal of Marketing: Theory and Practice (EUA), entre outras.
Pode-se considerar, numa primeira análise, que o marketing tem muitas
contribuições a oferecer ao estudo do empreendedorismo — assim como o
empreendedorismo pode enxergar no marketing uma função crucial para alinhar
102
criatividade e inovação, dois fatores essenciais ao empreendedorismo (HILLS,
1987), como já foi discutido anteriormente. Omura, Calantone e Schmidt (1993)
entendem que há pontos divergentes e convergentes entre os temas marketing e
empreendedorismo:
enquanto o “marketing tradicional” opera, segundo estes
autores, num ambiente constante, regular, no qual as condições do mercado são
contínuas, e as empresas estão tentando satisfazer necessidades e desejos
claramentes
expressos
pelos
consumidores,
o
“empreendedorismo
puro”
usualmente trata de ambientes em constante mudança, repletos de incertezas, nos
quais as condições do mercado são discontínuas e as necessidades do mercadoalvo não são claras e óbvias. Por outro lado, o maior ponto de convergência residiria
justamente na preocupação em identificar oportunidades num ambiente em
constante mudança — o que, para Collinson e Shaw (2001, p.761), pode ser
explicado pela intersecção de 3 questões: “they are both change focused,
opportunistic in nature and innovative in their approach to management”.
Destarte, baseando-se nesta perspectiva geral, é possível concluir-se que
“marketing empreendedor” é uma denominação abrangente, haja vista que trabalha
com duas áreas da administração, o marketing e o empreendedorismo; tal
denominação
surgiu
a
partir
da
sobreposição
das
teorias
do
marketing
“convencional” e de noções de empreendedorismo (COLLINSON e SHAW, 2001).
Muitos autores abordam o marketing empreendedor com o enfoque do marketing
tradicional aplicado aos pequenos negócios, sem ajustes profundos para o contexto
destas organizações. Para Kotler (2000), os conceitos tradicionais de marketing
referem-se, resumidamente, à seleção de mercados-alvo, verificação de clientes
potenciais e suas necessidades, desenvolvimento do produto de acordo com as
necessidades dos clientes — com o objetivo de gerar valor para os produtos e
satisfação para os clientes. Por outro lado, um número reduzido de autores
especialmente
interessados
no
empreendedorismo
utiliza
uma
abordagem
diferenciada, entendendo o marketing empreendedor como sendo o marketing
realizado especificamente por empreendedores em pequenas empresas.
Zoschke (2006) ressalta que os estudos que esmiuçam a interface marketingempreendedorismo são relevantes devido à importância de ambos os temas para o
sucesso e a sobrevivência das organizações, particularmente as PME, pois são duas
frentes de estudos que oferecem contribuição de grande magnitude na minimização
103
de suas dificuldades — tais como a fragilidade diante dos concorrentes e mercado, a
dura concorrência perante as grandes empresas e a grande restrição de recursos,
tanto financeiros quanto humanos e até mesmo tecnológicos.
Chaston (1997) entende que o marketing empreendedor seria uma filosofia muito
mais próxima das PME, pois nestas empresas os objetivos são determinados não
pela identificação de oportunidades como a literatura tradicional de marketing retrata
(análise do ambiente, análise SWOT, técnicas e ferramentas como Business
Intelligence, CRM etc), mas sim pelo tipo de percepção de oportunidades dos
proprietários/dirigentes, aliado a uma lacuna no que tange a recursos e/ou
conhecimentos específicos para a tomada de decisões baseada na elaboração de
estratégias de médio e longo prazos, planos táticos detalhados e otimizados para as
possibilidades da empresa etc. Pesa nesta discussão, ainda, um fator importante
para Carson (1985): a reduzida base de clientes das PME.
Com base nesta premissa, Chaston (1997) retrata uma paulatina mudança no
conceito tradicional do marketing, qual seja o “mix de marketing” — ou seja, o
conceito amplamente retratado na literatura de marketing, tratando dos “4 P´s”. O
autor baseia-se em outras pesquisas (GUMMESON, 1987; BERRY, 1982;
WEBSTER, 1982; ANDERSON e NARUS, 1991; GRÖNROOS, 1994; NEVIN, 1994)
que indicariam grande proximidade entre o conceito de marketing de relacionamento
(discutido previamente, no início do capítulo 3. MARKETING) e marketing
empreendedor, uma vez que ambos estariam mais preocupados em construir
relacionamentos firmes entre empresas e clientes como força motriz da lealdade
destes, em benefício daqueles.
Contudo, o autor revela algumas vertentes que propõem um meio-termo: o conceito
do “marketing mix” não precisaria ser completamente abandonado, mas seria
essencial adequá-lo às novas necessidades — mercados altamente competitivos,
caracterizados por rápidas e assíduas alterações demandariam não um simples
gerenciamento das transações (que seriam a finalidade dos “4 P´s”), mas em seu
lugar, um gerenciamento da relação com o cliente, que englobaria não apenas
produtos, preços, promoção e distribuição, mas agregaria também uma aproximação
pessoal com o cliente para conhecê-lo, descobrir suas necessidades e desejos e,
enfim, desenvolver uma oferta de valor.
104
Chaston (1997, p.57) propõe, assim, uma matriz que ele denomina “modelo híbrido”,
que combina a “orientação empreendedora” com a “orientação para o mercado” —
conforme indica a Ilustração 3.2. Esta proposição do autor mostra-se diretamente
relacionada às proposições discutidas anteriormente, no capítulo 3.1. Orientação
para o cliente, em particular as teorias propostas por Day (2001).
ILUSTRAÇÃO 3.2 — Modelo híbrido de marketing empreendedor x
ALTA
(3) Empresas
com orientação
transacionalempreendedoras
(4) Empresas
com orientação
relacionalempreendedoras
BAIXA
ORIENTAÇÃO EMPREENDEDORA
conservador
(1) Empresas
com orientação
transacionalconservadoras
(2) Empresas
com orientação
relacionalconservadoras
BAIXA
ALTA
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO
FONTE: Adaptado de Chaston, 1997, p.57.
Este modelo proposto por Chaston (1997) permite, portanto, abranger o que ele
chama de “conservative-transactional style firms” (1), que atuam em mercados nos
quais os consumidores buscam produtos massificados, com preços competitivos e
têm pouco interesse em estabelecer relacionamentos duradouros com as empresas.
O segundo tipo de empresas são classificadas pelo autor como “conservative105
relationship style firms” (2), que atuam em mercados nos quais os consumidores
também procuram itens massificados a baixos preços, mas com a diferença de que
desejam, ademais, estabelecer vínculos, ou seja, uma troca relacional com as
empresas — seja em busca de maior qualidade, seja em busca de um sistema de
distribuição mais apurado, ou qualquer outro benefício que demande relacionamento
mais próximo. O terceiro tipo de empresas são as chamadas “entrepreneurialtransactional style firms” (3), aquelas que operam em mercados e/ou segmentos em
que os consumidores demandam produtos e serviços inovadores, mas que podem
ser adquiridos sem que haja, necessariamente, um relacionamento cliente-empresa
muito próximo. Finalmente, o quarto tipo de empresas são as denominadas
“entrepreneurial-relationship style firms” (4), que atuam em setores nos quais os
consumidores trabalham com grande proximidade com as empresas, numa
verdadeira
“parceria”,
visando
ao
desenvolvimento
de
produtos
altamente
customizados e/ou inovadores, geralmente em volumes reduzidos.
A partir deste modelo, Chaston (1997) conclui que, via de regra, não existe um
“estilo” melhor do que outro — a escolha dependeria, entre outros fatores, do
segmento de atuação de cada empresa, das caraterísticas de seus consumidoresalvo etc. Contudo, o autor indica que, a partir de suas pesquisas envolvendo o
faturamento de empresas representantes de cada um dos estilos de gestão, é
percebido que aquelas que enquadram-se no modelo “transacional-conservador” (1)
apresentam índices de rentabilidade sensivelmente menores, indicando, pois, uma
opção estrategicamente menos atrativa. Como se não bastasse, o autor aponta,
ainda, outro fator que deve nortear a “escolha” por um dos estilos: as aspirações
pessoais do proprietário/empreendedor.
Não obstante seja possível vislumbrar estas diferenças conceituais, é preciso
considerar, ainda, o estágio de maturidade de cada empresa: Kotler (2000) sustenta
que as empresas passam por 3 estágios baseados nas práticas de marketing. O
primeiro é denominado “marketing empreendedor” — e ocorre quando um indivíduo
percebe uma oportunidade e começa um negócio vendendo seus produtos ou
serviços. Neste estágio, a empresa é pequena e não pode disponibilizar recursos
para muitos investimentos — portanto, os proprietários-dirigentes realizam um
“marketing informal”, baseado no conhecimento que possuem, de maneira
absolutamente
intuitiva.
O
segundo
estágio
conta
com
o
“marketing
106
profissionalizado”: quando a PME passa a ter sucesso e recursos financeiros para
adotar procedimentos de marketing mais formais — aqueles mais amplamente
retratados na literatura. O terceiro estágio, finalmente, é denominado de “marketing
burocrático”, pois ocorre quando já existe na empresa um departamento de
marketing formalizado, dispondo de profissionais envolvidos em tarefas burocráticas
da empresa — quando aumenta o risco de negligenciar o mercado e os clientes.
Cabe ressaltar, todavia, que nem todas as PME crescem e se profissionalizam:
muitas delas não passam do primeiro estágio. Ademais, nem todo indivíduo que é
perspicaz e abre um negócio é um empreendedor, pois ele não necessariamente
apresenta todas as características comumente atribuídas a um empreendedor
(LIMA, 2001).
Carson (1990) trata de 4 fases do desenvolvimento do marketing como função
administrativa em PME, quais sejam: marketing reativo, marketing de ajustes,
marketing empreendedor e marketing pró-ativo. Com base inclusive nas proposições
deste autor, Siu e Kirby (1998) criticaram os modelos propostos até então para
descrever as práticas de marketing realizadas nas PME. Para estes autores, os
estudos com modelos, como o de Carson (1990), eram inconsistentes por não
oferecer importância à figura do empreendedor que é responsável pelas decisões
tomadas nessas empresas. A despeito desta falha, Siu e Kirby (1998) criticam os
estudos de marketing em PME especialmente por acreditarem que as pesquisas
realizadas nessas empresas utilizam geralmente somente um dos enfoques do
marketing, sem a preocupação de verificar outros enfoques que podem revelar
fatores de influência importantes para os resultados de pesquisa.
Siu e Kirby (1999), ao pesquisar como 19 atividades de marketing são aplicadas nas
pequenas empresas chinesas, constataram a necessidade de estudos mais
aprofundados que tratem dos conceitos de empreeendedorismo e do processo de
marketing nas PME, sinalizando uma vez mais que tal estudo pode contribuir para
minimizar uma real necessidade de pesquisa. Estes autores destacam, ainda, que
os proprietários-dirigentes das PME chinesas estudadas relutam em dar atenção aos
pesquisadores e em transmitir-lhes informações precisas sobre seus negócios que
poderiam ser divulgadas.
107
Hogarth-Scott, Watson e Wilson (1996) seguem uma linha de pesquisa diferenciada,
ao destacar a importância das práticas de marketing para a sobrevivência e,
posteriormente, o desenvolvimento das PME. Estes autores não enfatizam o
“composto de Marketing”
— ao contrário: suas conclusões apontam que os
conceitos básicos e tradicionais de marketing usados nas grandes empresas (como
a orientação para o cliente, a segmentação de mercado, atenção ao público-alvo, o
posicionamento e a vantagem competitiva) também podem ser usados nas
pequenas empresas, desde que não dependam de fontes massivas de informação e
de sofisticadas técnicas de análise de dados. Discutem, portanto, um enfoque mais
estratégico do que tático e/ou operacional, no qual estaria inserido o “composto de
Marketing” — porém, conquanto relevante, este não é o cerne da atenção dos
autores.
Coviello, Brodie e Munro (2000), por seu turno, compararam as práticas de
marketing adotadas em grandes empresas e aquelas efetivamente verificadas nas
PME. A conclusão dos autores aponta que as grandes empresas, mais
rotineiramente, realizam planejamento de modo formal, enquanto as PME o fazem
informalmente e que os dirigentes das pequenas empresas não têm tanta
preocupação em mensurar o desempenho das ações de marketing quanto os
dirigentes das grandes. A despeito de diferenças identificadas das práticas de
marketing dos pequenos e dos grandes negócios, o estudo indicou semelhanças
entre as empresas estudadas no que tange à tomada de decisões, as transações de
marketing, a administração de pessoal e as relações com clientes.
Finalmente, cabe destacar uma ampla pesquisa de Broksbank, Kirby e Taylor
(2004), que avaliaram 42 médias empresas durante 10 anos, e concluíram que as
empresas que, ao longo deste período, conseguiram sobreviver e por vezes
inclusive prosperar foram aquelas consideradas pelos autores como “orientadas para
o mercado”, ou seja, utilizavam-se das práticas, conceitos e ferramentas do
marketing “tradicional”.
Restringindo-se a busca de pesquisas e estudos ao contexto brasileiro, Mayor
(1998) avaliou 24 empresas de base tecnológica (EBT) brasileiras e 19 colombianas
com o intuito de verificar a utilização das ferramentas do marketing táticooperacional. Os resultados apontam que o composto de marketing é amplamente
108
utilizado pelas empresas estudadas, em especial os “P´s” de Produto e Preço. Mayor
(op.cit.) trata, ainda, da questão da qualidade empregada para a concepção do
produto, mas destaca que um bom produto por si só não garante o sucesso da
empresa se ele não estiver de acordo com as necessidades dos consumidores-alvo.
O autor ressalta, ainda, que o contato direto e a proximidade com os clientes
facilitam a apuração das expectativas e das necessidades do mercado em relação
ao produto, beneficiando as empresas que valorizam a relação com os clientes.
Já o trabalho de Sarquis e Mattar (1998) descreve, por meio de uma pesquisa com
22 empresas do setor confeccionista de Joinville (no Estado de Santa Catarina),
como a propaganda, a promoção de vendas, as relações públicas, a venda pessoal
e o marketing direto acontecem em empresas de pequeno porte do sul do Brasil.
Entretanto, Sarquis e Mattar (1998) não fazem considerações acerca do
empreendedorismo e concluem que as pequenas empresas de confecção da cidade
de Joinville praticam atividades de marketing de maneira não planejada, não
estruturada e informal, além de não utilizarem todas as possibilidades que o
marketing proporciona para melhorar seu desempenho. Os autores apontam, ainda,
uma
questão
crucial
diante
dos
objetivos
desta
dissertação:
uma
das
recomendações é que o “principal responsável pela prática de venda pessoal da
pequena empresa seja o próprio proprietário-gerente” (SARQUIS e MATTAR, 1998,
p.5).
Alguns autores entendem o marketing empreendedor como sendo aquele praticado
pelos empreendedores, e consideram que a interface marketing-empreendedorismo
deve abordar questões tradicionalmente associadas a ambas as cátedras, mas
fundamentam-se na perspectiva de que o comportamento, assim como a formação
acadêmica e profissional do empreendedor, vão influenciar nas decisões de
marketing da empresa. Fazem parte desta abordagem trabalhos como os de Stokes
(2000a ; 2000b), Jocumsen (2002) e Gilmore, Carson e O’Donnell (2004) detalhados
na seqüência.
Stokes (2000a; 2000b) trata do marketing realizado por dirigentes de PME que
podem ser chamados de empreendedores, detendo-se em verificar que estes
empreendedores utilizam seu aprendizado, sua rede de relação e os recursos que
estão ao seu alcance para empreender práticas de marketing adaptadas às
109
condições de sua PME. O autor conclui que a realidade do marketing praticado por
estes
empreendedores
ainda
é
pouquíssimo
estudada
na
literatura
em
Administração. Stokes (2000b) apresenta um modelo para explicar o marketing
praticado nas PME, recorrendo a quatro enfoques do marketing tradicional
(marketing como conceito e/ou filosofia, marketing estratégico, métodos de
marketing e inteligência de marketing) e comparando-os com a forma de atuação
dos empreendedores nas suas PME. O Quadro 3.1 sintetiza estas proposições de
Stokes (2000b), através da comparação entre os 4 princípios-chave do marketing e
as práticas verificadas nas PME dirigidas por empreendedores.
QUADRO 3.1 — Marketing tradicional versus empreendedor: princípios
PRINCÍPIO DE
MARKETING
CONCEITO e/ou
FILOSOFIA
ESTRATÉGIA
MÉTODOS
INTELIGÊNCIA
DE MARKETING
MARKETING TRADICIONAL
Orientação para o cliente: foco
no mercado-alvo e
desenvolvimento de produtos
para atender este mercado
Estratégia de segmentação,
identificação do mercado-alvo e
posicionamento da empresa
Composto de marketing (Preço,
Praça, Produto e Promoção)
Pesquisas de mercado
formalizadas e sistemas de
inteligência formais (CRM, BI
etc)
MARKETING
EMPREENDEDOR
Orientação para a inovação: foco
na idéia e avaliação das
necessidades do mercado
através da intuição do
empreendedor
Estratégia de nicho para atingir
os potenciais clientes e outros
grupos de influência
Propaganda boca-a-boca
A rede de relação é a fonte das
informações
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b)
Para formular esta comparação, Stokes (2000b, p.5) recorre aos seguintes
constructos:
 Marketing como uma filosofia organizacional relaciona-se a um conjunto de
valores e crenças relativos à importância do cliente para o sucesso de uma
empresa — em suma, este conceito está diretamente relacionado à chamada
“orientação para o mercado” (conforme visto no item 3.1. Orientação para o
110
cliente), que requer a compreensão das necessidades do cliente numa etapa
anterior à criação de produtos e serviços. Para Stokes, este conceito aparece
na maior parte das definições do termo “marketing” — é, portanto, um
constructo amplamente conhecido.
 Marketing como uma estratégia define como uma organização compete e
sobrevive no mercado — e, neste constructo, constam as tradicionais
estratégias de segmentação, definição do público-alvo e posicionamento,
incluindo etapas como pesquisa de mercado e análise do ambiente.
 Métodos de marketing são atividades e técnicas específicas, como
desenvolvimento de produtos, precificação, comunicação & promoção e
distribuição — ou seja, o tradicional conceito dos “4 P´s”.
 Inteligência de marketing é um conceito que sublinha cada um dos princípios
anteriores, na medida em que prevê que a organização orientada para o
mercado consiga obter, organizar e disseminar informações capazes de
aprimorar cada atividade desta organização.
Através de uma abordagem descritiva, Stokes (2000a) afirma que o processo de
marketing empreendedor ocorre de modo contrário ao que recomenda o modelo
clássico de marketing difundido por Kotler (2000), segundo o qual o processo de
marketing deve começar pela identificação das necessidades do mercado —
particularmente, a seleção de mercados-alvo com características que permitam o
desenvolvimento de uma oferta. Stokes (2000b) descreve que, nos pequenos
negócios, primeiramente se trabalha a inovação (no sentido de criar um novo
produto, seja um bem ou um serviço) e depois identificam-se os mercados-alvo e
suas necessidades. Logo em seguida, no modelo proposto por Stokes (2000b),
realiza-se a comunicação boca-a-boca e, posteriormente, a obtenção de
informações com o auxílio da rede de relação do empreendedor. Para Stokes
(2000b), o ciclo do processo de marketing empreendedor se completa com a volta
ao primeiro item, ou seja, às inovações incrementais e ajustes. Assim, a principal
diferença enter o conceito tradicional do marketing e aquele que o autor verificou diz
respeito não à natureza do conceito, mas à ordem das diferentes “etapas”.
É preciso destacar, ainda, o degrau conceitual que separa o termo “marketing” como
é retratado na literatura tradicional e a percepção prática dos empreendedores:
como constatam Hills e Hultman (2005, p.9),
111
entrepreneurs seemed to think of marketing as a fragmented set of factors,
which affect sales performance, rather than a substitutable, coherent and
comprehensive set of demand generating variables. Although one may
argue that it requires marketing education to know of the marketing mix,
and that such knowledge would propel firms to even greater heights, it is
striking that the best practices of highly successful entrepreneurs did not
include the marketing mix concept. (…) Also, 83 percent of the U.S.
business owners discussed “promotion” when asked about “marketing” and
pricing was rarely mentioned except in response to a specific pricing
question. Although the companies’ products and services were discussed,
it was not apparent that any of the respondents considered these to be part
of “marketing”. Again, it is tempting to use the “lack of marketing
knowledge” defense and just assume that they are ignorant. But again it is
striking how well they were performing without this knowledge.
Hills e Hutman (2005) afirmam que, mesmo intuitivamente — ou seja, sem nenhum
embasamento teórico oriundo de estudos ou cursos —, os empreendedores
reconhecem a importância do bom atendimento e do estabelecimento de uma
relação de confiança com o cliente como parte essencial das atividades das suas
empresas. Estes autores analisam uma pesquisa envolvendo empresas de pequeno
porte nos Estados Unidos e Suécia — e constatam que grande parte das conclusões
são válidas em ambos os países.
Cabe ressaltar que, por vezes, esta aproximação com o cliente é condição sine qua
non do empreendimento: Farrel (2001) mostra o exemplo de uma empresa de médio
porte, no estado da Virginia (EUA), que fabrica órgãos artesanais, geralmente de
médio ou grande porte. A empresa precisa estabelecer grande proximidade com o
cliente devido à natureza do seu produto, não apenas por tratar-se de um produto
completamente personalizado, mas especialmente porque a construção do
instrumento musical depende das características do local que o cliente reservou para
a instalação do órgão — que, diferentemente de instrumentos de menor porte, não
pode ser transportado para outro cômodo ou sala. Assim, os artesãos envolvidos no
planejamento e desenvolvimento do produto têm contato direto com os clientes,
visitando-os diversas vezes ao longo do tempo em que estarão trabalhando na
criação do órgão.
112
No caso da fabricante de órgãos, a Taylor & Boody, Farrel (2001) destaca que a
tradição do produto (fabricado desde 1977), somado à característica artesanal, além
do fato de os clientes da empresa serem organizações muito interessadas nas
características
essenciais
dos
instrumentos
musicais
(igrejas,
museus
e
universidades, em geral), no final, acarreta em particularidades que dificilmente
podem ser generalizadas — contudo, trata-se de uma empresa que solidificou sua
tradição com foco no produto e no cliente, simultaneamente. O autor destaca que
uma das percepções dos empreendedores que fundaram a companhia diz respeito à
sua capacidade de produzir um produto diferenciado, que jamais poderia ser
copiado — e ambos os empreendedores conseguem dimensionar a importância
desta diferenciação para o sucesso do empreendimento, a despeito da concorrência
de outras dezenas de empresas que também fabricam órgãos, conquanto sem a
característica de produtos artesanais, mas instrumentos musicais fabricados em
série.
Hills e Hutman (2005) apontam mais resultados que merecem destaque, quais
sejam: (1) as empresas que apresentaram maiores taxas de crescimento no período
estudado foram justamente aquelas que os autores classificam como “orientadas
para o cliente”; (2) o conceito de marketing também é muito freqüentemente
“confundido” com vendas; (3) as vendas pessoais são uma preocupação das
empresas mais rentáveis, o que reforça a aproximação com o cliente; (4) o
relacionamento estabelecido com os clientes foi mais importante nas empresas
suecas, inclusive para lidar com a concorrência — usualmente baseada em preço;
(5) as empresas de maior crescimento utilizam práticas de segmentação, mesmo
que não muito sofisticadas; (6) a maioria das empresas, em ambos os países,
recorre à utilização da rede de relação dos empreendedores, especialmente na
Suécia.
O Quadro 3.2 traz mais alguns resultados relevantes da pesquisa destes autores,
utilizando a mesma divisão adotada por Stokes (2000b), como visto no
anteriormente, no Quadro 3.1. É interessante notar que muitos resultados destes
dois quadros convergem, mesmo utilizando critérios ligeiramente diferentes.
Cabe registrar, ademais, que a fabricante dos órgãos analisada por Farrel (2001)
enquadra-se na maioria das características do Quadro 3.2, especialmente a
113
exploração de nichos de mercado, foco na reputação, confiança e credibilidade dos
empreendedores, e conhecimento do cliente a partir da interação direta com ele. Por
outro lado, a empresa não enquadrar-se-ia, por exemplo, na exploração de
mercados instáveis e inovadores.
Gilmore, Carson e O’Donnell (2004) tratam da questão sob a ótica do
comportamento do empreendedor perante o risco. Estes autores identificam, em
conclusão, que os empreendedores pesquisados julgam o fluxo monetário, o
tamanho da companhia, a entrada em mercados ou áreas de negócios novas e as
atribuições de responsabilidades aos funcionários de confiança como as mais
freqüentes fontes de risco ao seu negócio. No entendimento dos autores, os fatores
redutores do risco percebido pelos empreendedores são dois: (1) as redes de
relação dos empreendedores e (2) suas competências administrativas.
Jocumsen (2002) formula um modelo de marketing estratégico baseado em tomada
de decisão para analisar as práticas referentes à busca de informações, análises
financeiras, avaliações e assuntos internos que comumente são gerenciados de
forma não estruturadas dentro dessas organizações, recorrendo a uma pesquisa
envolvendo 32 PME. Este autor entende que as decisões de marketing tomadas
pelo empreendedor passam pela busca de informações externas por meio de
pesquisas, seguida da verificação de problemas internos que podem influenciar a
decisão e análise financeira e avaliação da decisão para, somente então,
comprometer-se em tomar a decisão. Para atingir tais conclusões, Jocumsen (2002)
identifica e classifica as competências inerentes do empreendedor na tomada de
decisão, e analisa a importância da interação entre o empreendedor e seus clientes
através da rede de relação daquele.
114
QUADRO 3.2 — Comparação: marketing tradicional e empreendedor
MARKETING TRADICIONAL
MARKETING EMPREENDEDOR
Marketing é uma função gerencial
corporativa
Marketing é um conceito /atividade presente
em todos os níveis e áreas da empresa
Decisões de marketing dependem de
resultados financeiros
Decisões de marketing dependem de
objetivos e metas pessoais e desempenho
de longo prazo da empresa
Produtos massificados para um mercado
estático, focado no curto prazo
Abordagem flexível e customizada do
mercado
Preocupação com mercados grandes
Exploração de nichos de mercado
Conhecimento sobre o consumidor oriundo
de pesquisas de mercado e análises de
especialistas
Conhecimento sobre o consumidor oriundo
da interação direta com ele
Táticas de marketing unidirecionais
Táticas de marketing bidirecionais (abertas
a receber contribuições dos clientes)
Decisões de marketing tomadas sem contato
direto com o cliente
Decisões de marketing tomadas a partir do
contato diário com o cliente
Pesquisas de marketing, utilizando rigorosas
metodologias, são freqüentes
Pesquisas formais são raras
Direcionada a atender mercados estáveis
Cria e explora mercados inovadores,
instáveis
Baixa (ou nula) intenção de lidar com o risco
de novas empreitadas
Capacidade de lidar com o risco calculado
para explorar novas oportunidades
Desenvolvimento de produtos segue
processos padronizados
Desenvolvimento de produtos segue a
intuição e conhecimentos do empreendedor
Gerenciamento eficiente do composto de
marketing e transações comerciais
Criação de valor através de
relacionamentos e alianças/parcerias
Marcas com imagem distante, fria
Imagem calcada na reputação, confiança e
credibilidade do empreendedor
Manutenção do status quo com discretas e
lentas melhorias em produtos e estratégias
Inovações incrementais e radicais em
produtos, serviços e processos
Gerenciamento de um composto de
marketing equilibrado
Foco concentrado nas vendas e promoção
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Hills e Hutman (2005)
115
Conclui-se, pois, que a questão do perfil do empreendedor, e suas características
natas, além do ambiente que o cerca, são pontos que convergem no sentido de
compreender-se o processo ora chamado de “marketing empreendedor” — afinal,
como demonstrado nos Quadros 3.1 e 3.2, o empreendedor precisará, no decorrer
do desenvolvimento do seu negócio, recorrer às fontes de informações (a rede de
relação, discutida logo a seguir) que estão, em tese, no ambiente deste
empreendedor; seus conhecimentos (não apenas “acadêmicos”, mas também
oriundos de experiências anteriores), por sua vez, terão impacto direto na maneira
como cada empreendedor interpretará todas as informações obtidas; finalmente, seu
comportamento (ou “perfil”) determinará como o empreendedor agirá em vista destas
informações e conhecimentos para implementar inovações ou para, “simplesmente
conduzir seu negócio”.
Não obstante tal preocupação com as características do empreendedor em si, é
necessário registrar, complementarmente, que os empreendedores precisam ter
outra preocupação ao longo da maturidade (e suposto crescimento) dos seus
negócios: muitas vezes, é preciso fazer com que os funcionários compartilhem
muitas destas características, uma vez que eles passarão a ter maior contato com os
clientes conforme a empresa começa a expandir-se. Farrel (2001, p.148) aponta a
necessidade de incutir as preocupações do empresário nos funcionários:
The entrepreneur´s integrated vision of customer and product was simply
organized out of existence in the functionalized corporation. The quest for
organizational control and efficiency created unnatural barriers in
companies. Some employees (…) were put on one side of the company.
Others (…) were put on another side. And rather amazingly, the huge
number of workers who weren´t focused on either — the folks who cut the
payroll, write the leases, handle personnel — were all lumped together at
headquarters and called the administration. (…) and, in the process,
employees have been transformated from entrepreneurial business people
to product people, or customer people, or administrative people.
116
3.4.1. REDE DE RELAÇÃO DO EMPREENDEDOR
O conceito da rede de relação (ou “network”) é tema recorrente em diversas áreas
do conhecimento — como Antropologia, Sociologia e Administração (NOHRIA,
1992). Nos últimos 15 anos, contudo, certas especialidades dentro da Administração
passaram a dar maior atenção a este conceito. O termo “networking”, no
entendimento de Iacobucci (1996), é usado para descrever a criação e manutenção
de relações interpessoais com a intenção de se utilizar estas relações para geração
de algum benefício futuro.
No contexto das PME, de acordo com Carson et al. (1995), o desenvolvimento das
redes de relação pode ser entendido como uma atividade na qual o proprietáriodirigente com orientação empreendedora constrói e administra relações pessoais
com certos indivíduos, tendo em vista benefícios para seus negócios. Zontanos e
Anderson (2004), além disso, entendem que a rede de relação do proprietáriodirigente de uma PME pode ser vista como sinônimo do marketing de
relacionamento, na medida em que o dono da empresa centraliza e realiza todos os
contatos com fornecedores, clientes, concorrentes e parceiros comerciais. Por seu
turno, Etemad e Lee (2003) consideram a rede de relação de empreendedores um
dos fatores mais relevantes para analisar o processo de expansão internacional de
empreendimentos — questão também apontada por Belso-Martínez (2006).
Em suma, O’Donnell (2004) afirma que a rede de relação dos proprietários-dirigentes
de pequenos negócios é fundamental para identificar: (1) clientes potenciais e
atuais; (2) fornecedores potenciais e existentes; (3) concorrentes no mercado interno
da empresa e no mercado externo; (4) potenciais parceiros de negócios; (5)
agências de apoio e órgãos do governo; e (6) funcionários da empresa. A rede de
relação do empreendedor, pois, mostra-se ferramenta que acaba integrando o
repertório das PME em diversas situações, mas principalmente como fonte de
informações para identificação de oportunidades e constante atualização das
competências do empreendedor (O’DONNEL, 2004).
Além disso, como demonstram Yau et al. (2000) e Zontanos e Anderson (2004), o
desenvolvimento da rede de relação tem por objetivo a construção de relações
lastreadas em confiança — um fator da maior relevância para o marketing, como já
117
foi demonstrado. Casson e Giusta (2007) utilizam o termo “capital social” para
discutir a rede de relação do empreendedor de PME, demonstrando que não apenas
há uma diferença do tipo de benefícios gerados pelo network do empreendedor
conforme o estágio da empresa (se em fase inicial ou se um negócio com mais
tempo de atividade), como também destacam a importância da rede de relação para
aumentar a confiança depositada no empreendedor — tanto pelos seus clientes,
como também por parceiros comerciais. Esta discussão ganha ainda mais força
quando consideram-se conclusões relacionadas ao tipo de benefício que as
empresas podem obter com a fidelização de seus clientes: segundo Verhoef (2003,
p.42-43), “loyalty programs that provide economic rewards are useful both to
lengthen customer relationships and to enhance customer share”. O autor conclui
que se as empresas “strive to affect customer retention, they should focus on
creating commited customers”.
Greve e Salaff (2003, p.2) utilizam o termo “capital social”, cuja definição é “the set of
tangible or virtual resources that accrue to actors through the social structure,
facilitating the attainment of the actors’ goals”. Estes autores entendem que a rede
de relação dos empreendedores pode oferecer substancial contribuição para
potencializar a consecução dos objetivos empresariais. Assim, não basta que os
empreendedores
tenham
informações,
capital
financeiro,
habilidades
e
competências ou mesmo a dedicação ao empreendimento: as relações (ou, nos
termos colocados pelos autores, “contatos”) dos empreendedores ajudam a obter
todos estes fatores.
Se, por exemplo, falta capital para investir num empreendimento, bons contatos
podem facilitar a obtenção de financiamentos ou qualquer outra forma de viabilizar
suas idéias e propostas. Greve a Salaff (2003) afirmam que os contatos são, muito
freqüentemente, informais — sejam pessoais ou profissionais. Neste sentido, os
autores tratam de familiares, amigos e colegas de empregos anteriores que podem
fornecer ligações com outras empresas, sejam fornecedores ou parceiros comerciais
— e, em muitos casos, até mesmo órgãos e agências governamentais de apoio a
empreendimentos. A partir destas informações, é interessante reforçar uma
constatação já mencionada anteriormente: os estudos de Carpintéro e Bacic (2001)
e Kantis, Ishida e Komori (2002) apontam as redes de relação do empreendedor e
118
de seus sócios como um dos dois fatores mais relevantes para o desenvolvimento
de novas empresas (ver detalhes no item 2.2. PME no Brasil).
O processo para que um empreendimento concretize-se é composto, segundo
Wilken (1979), de 3 fases: (1) motivação para o negócio; (2) planejamento; e (3)
operacionalização. A rede de relação do empreendedor desempenha diferentes
papéis em cada uma destas fases, mas alguns autores consideram que ela é um
fator
constante
(KATZ
e
GARTNER,
1988;
McCARTHY,
KRUEGER
e
SCHOENECKER, 1990; ZHAO e ARAM, 1995; CARTER, GARTNER e REYNOLDS,
1996), que sofre adequações conforme as necessidades do empreendedor,
diferentes em cada uma das fases.
Kamm e Nurick (1993) afirmam que há um seqüência lógica e sistemática na
utilização da rede de relação em cada uma destas fases, enquanto Reynolds e Miller
(1992) e Bhave (1994) concluem que a transição entre as fases é difícil de ser
claramente identificada — e, portanto, preferem não atribuir nenhum tipo de
sistematização ordenada, enfatizando apenas o grau de utilização da rede de
relação consoante as necessidades de cada diferente momento. Greve e Salaff
(2003) concluem, de qualquer forma, que os empreendedores tendem a investir mais
tempo na consolidação e utilização de sua rede de relação na fase de planejamento
do novo negócio: no momento em que ainda está pensando sobre a oportunidade,
ou seja, na fase de motivação, apenas os contatos mais próximos (familiares e
amigos) são acionados; porém, na segunda fase, quando já está planejando o novo
empreendimento, o empreendedor aciona o maior número possível de contatos,
para obter informações, dicas e apoio à sua empreitada. Na terceira fase, quando
está trabalhando na operacionalização do negócio, a freqüência de utilização da
rede de relação volta a cair, dado que o empreendedor tem pouco tempo disponível,
em virtude das medidas para iniciar seu empreendimento.
Para Gilmore, Carson e Grant (2001), o proprietário-dirigente de uma empresa
possui três redes de relação: (1) rede de relação pessoais; (2) rede de relação
sociais; e (3) rede de relação de negócios. A rede de contatos dos empreendedores
de pequenos negócios é geralmente pequena, devido à quantidade restrita de
contatos do proprietário-dirigente. Para os autores, a rede de relação nas pequenas
119
empresas tende a ser informal, espontânea, reativa e estruturada conforme as
normas de atuação do setor onde a PME está localizada.
Tratando especificamente das redes de relação dos empreendedores das PME, a
rede de relação pessoal e social é de suma importância para oferecer suporte às
iniciativas de marketing: George et al. (1997) comprovam que a utilização
sistemática da rede de relação sociais configura-se uma estratégia para a melhoria
de desempenho das PME. Para estes autores, ao adotar o uso da rede de relação,
os pequenos negócios obtêm alto desempenho e criam vantagens competitivas
sustentáveis, uma vez que o processo de criação e desenvolvimento das relações
não é rápido ou simples — pelo contrário: toma tempo e requer uma solidificação
que leve à confiança de todos os agentes envolvidos (empresas, fornecedores,
clientes, parceiros comerciais etc).
Cabe traçar um paralelo, novamente, com a literatura do “marketing tradicional”,
conforme retratam os Quadros 3.1 e 3.2: a rede de relação do empreendedor pode
prover informações relevantes sobre o macro-ambiente de marketing — atividade
que, como demonstra Kotler (2000), é um dos primeiros passos para tornar uma
empresa competitiva, na medida em que oferece preciosas informações que
acabarão afetando a empresa, mais cedo ou mais tarde. As conexões realizadas na
rede de relação têm como aspectos influenciadores, além do macro-ambiente de
marketing (externo), dados e informações oriundas do ambiente interno da empresa
(FORD, 1980; HAKANSSON e SNEHOTA, 1989). Como concluem Stam e Elfring
(2006, p.2),
ventures that are centrally positioned as insiders in the informal
communication network within the industry are expected to enjoy several
advantages that should improve their business performance relative to
outsiders that occupy a peripheral network position. Start-ups centrally
positioned as insiders in informal communication networks should have
better access to knowledge that is distributed across the industry, thereby
providing them with a vehicle of learning opportunities.
Em se tratando, ainda, do ambiente da PME, Minniti (2005, p.2) ressalta a
importância que os fatores externos detêm sobre as decisões do empreendedor
(como tratado no capítulo 2), descrevendo tais influências como “non-pecuniary
120
network externality”; portanto, para esta autora, a rede de relação acaba trazendo
conseqüências sobre as decisões dos empreendedores.
No processo de marketing empreendedor descrito por Stokes (2000a), as redes de
relação pessoais, sociais e de negócios são utilizadas principalmente para a busca
de informações sobre ajustes de produtos, e para vislumbrar idéias e oportunidades
para novos produtos que façam parte do escopo da PME. Stokes e Lomax (2002)
apontam mais um fator ligado à questão das redes de relação dos empreendedores
que mostra-se relevante: a chamada “propaganda boca-a-boca”. Os autores
constatam que diversos estudos apontam que as PME têm nas recomendações dos
atuais clientes a maior fonte de novos clientes — isto se deve, na visão destes
autores, à confiança: recomendações de clientes atuais (e algumas vezes até de
fornecedores) vêm acompanhadas de maior credibilidade do que táticas tradicionais
do marketing, como propaganda, publicidade ou promoções de vendas. Muitos
empreendedores de PME acabam preferindo a propaganda boca-a-boca de forma
intuitiva, dado que os custos são muito baixos — diferentemente das ferramentas de
promoção e comunicação que a literatura de marketing aborda, com custos
eventualmente incompatíveis com as receitas de PME. Por outro lado, esta situação
oferece algumas desvantagens — sendo que a maior delas é o fato de tratar-se de
uma prática que oferece pouco (ou nenhum) controle por parte do empreendedor,
coisa que não ocorre numa campanha de comunicação planejada.
As proposições de Stokes e Lomax (2002) trazem à tona a questão da confiança,
satisfação e lealdade dos clientes, conforme a discussão previamente abordada
(item 3.3. Confiança e Satisfação). Os autores analisam de que maneiras os
empreendedores podem encorajar o aumento da propaganda boca-a-boca positiva,
como instrumento de disseminação dos negócios — um dos mais relevantes, neste
sentido, é prover ao cliente um sentimento de envolvimento ou “parceria” com a
empresa, o que resultaria em maior lealdade e, assim, levaria o cliente a recomendar
a empresa. Contudo, Stokes e Lomax (op.cit.) concluem que há poucos estudos
capazes de oferecer sólidas evidências sobre a efetividade da propaganda boca-aboca e de seus resultados práticos, particularmente para aqueles empreendedores
que desejam manter algum controle sobre o processo de recomendações. Através
de uma pesquisa envolvendo um hotel e seus clientes, Stokes e Lomax (2002)
concluem que há suficientes indícios para afirmar que há relação direta entre
121
algumas práticas que incentivam a propaganda boca-a-boca e aumento da
freqüência de utilização dos serviços oferecidos pelo hotel — todavia, os autores
também chegam à conclusão de que é necessário aprofundar este tipo de estudo,
especialmente para descobrir se haveria, em diferentes contextos empresariais,
práticas com elevados índices de efetividade em despertar o interesse dos clientes
em fazer as recomendações para seus familiares, amigos e conhecidos.
3.5. CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
A partir da revisão da literatura apresentada neste capítulo, é possível concluir que o
risco e a incerteza são parte do processo decisório para todo o consumidor — mas,
quando a empresa fornecedora de um bem ou serviço consegue lidar com esta
incerteza, tem grandes chances de, ao longo do tempo, e utilizando a estratégia
adequada, conquistar a confiança e a lealdade do seu cliente. Conseguindo fidelizar
este cliente, a teoria propõe que há formas de aumentar significativamente a
rentabilidade — um benefício bastante valioso para a empresa (ROSELIUS, 1971;
SCHIFFMAN, 1972; HISRICH, DORNOFF e KERNAN, 1972; OLIVER, 1996;
BERKMAN
et
al.,
1996;
MOWEN
e
MINOR,
1998;
KUAZAQUI,
2000;
KANDAMPULLY e SUHARTANTO, 2000; KOTLER, 2000; GRUCA e REGO, 2005).
Neste sentido, as características comportamentais e cognitivas dos empreendedores
mostram-se, em tese, crucial para analisar quais práticas ele adotará em seu
empreendimento. Ao verificar, ainda, a questão do risco percebido pelos
empreendedores, a literatura demonstra que o relacionamento com os clientes (e
também outros “agentes”, como fornecedores, parceiros, amigos etc) ganha outra
dimensão: ponto comum ao empreendedor/empresa e ao cliente, aproximando-os
ainda mais — ao menos, conceitualmente (GILMORE, CARSON e O’DONNELL,
2004 ; STOKES, 2000a, 2000b e 2002; JOCUMSEN, 2002).
Ainda a partir da teoria retratada neste capítulo, constata–se que as PME
conseguem atingir nichos de mercado, através do enfoque de escopo–alcance
(PORTER, 1989; KOTLER, 1997; LOCKE, 2003), além do fato de que pequenas
empresas geralmente não são fortemente departamentalizadas (ou há maior
proximidade entre os setores existentes), o que, em tese, facilita a unificação de
122
práticas gerenciais e maior facilidade na percepção do posicionamento estratégico
da empresa (ANSOFF, 1977; BOWEN, SIEHL e SCHNEIDER, 1989; NARVER e
SLATER,
1990;
MINTZBERG
e
QUINN,
1996;
HESKETT,
SASSER
e
SCHLESINGER, 1997; RAMPAZZO, 1998; BOGMANN, 2002). Desta forma, os
serviços agregados ao produto/serviço oferecido pela empresa podem influenciar os
consumidores, alterando a demanda em determinados mercados (INNIS e LA
LONDE, 1994; REICHHELD, 1996a; BOLTON e LEMON, 1999; KOTLER, 2000;
RICH, 2000) e, como conseqüência prática, criar os benefícios para o consumidor,
que recebe um atendimento atencioso, personalizado, mais atento às suas
necessidades e desejos — capaz, inclusive, de personalizar um produto
massificado.
Além disso, cabe constatar que a segmentação de mercado, ou seja, a escolha de
um ou mais públicos–alvo, depende, em grande medida, do grau de conhecimento
da empresa sobre os hábitos, características pessoais, necessidades, desejos e
grau de satisfação de seus clientes — e, neste sentido, o tipo e natureza do
relacionamento estabelecido entre o comprador e o vendedor tem destacado papel
de fornecer tais informações ao empresário (OLIVER, 1996; MOWEN e MINOR,
1998; DOMINGUEZ, 2000; KUAZAQUI, 2000; PRAHALAD e RAMASWANY, 2000;
BOGMANN, 2002). A satisfação do consumidor — e o grau de fidelização e
rentabilidade resultantes — sofre influências não apenas de questões econômicas
— como preço, qualidade percebida etc — mas também de fatores psicológicos
(JOHSON e FORNELL, 1991; JOHNSON, 1994; EVRARD, 1994; JONES e
SASSER, 1995; FORNEL, 1996; OLIVER, 1996; ROSSI e SLONGO, 1997; MOWEN
e MINOR, 1998).
Outra conclusão aponta para a convergência entre a criação (e manutenção) de uma
cultura organizacional capaz de favorecer a orientação da empresa para o
mercado/cliente, e o valor percebido pelo cliente desta empresa: “cada cultura é
única — moldada pelo caráter do setor, por opções estratégicas passadas, fatos
importantes na herança e o que é lembrado da personalidade e das crenças do líder
ou fundador” da empresa (DAY, 2001, p.53). Desta feita, o papel do
empreendedor/fundador de uma organização pode influenciar diretamente a cultura
do seu empreendimento — posição alinhada à conceituação de orientação
empreendedora da firma proposta por Dess e Lumpkin (2005) no capítulo 2. Por
123
outro lado, como alerta Farrel (2001), o crescimento do empreendimento também
pode acabar criando efeito contrário: distanciamento enter os funcionários e os
clientes, o que acabaria por prejudicar a orientação empreendedora da empresa
como um todo.
Finalmente, a partir da revisão da literatura sobre o chamado “marketing
empreendedor”, é possível vislumbrar as diferenças e peculiaridades de grande
parte dos conceitos-chave do marketing quando se trata de sua aplicação por parte
das PME. Fica especialmente ressaltada a questão da intuitividade dos
empreendedores na prática corriqueira das ferramentas e teorias de marketing, seja
através do uso da rede de relação para buscar informações de mercado, seja na
questão da formação e competências dos empreendedores para inclusive subsidiar
as práticas mencionadas (KATZ e GARTNER, 1988; McCARTHY, KRUEGER e
SCHOENECKER, 1990; CARSON et al., 1995; ZHAO e ARAM, 1995; IACOBUCCI,
1996; CARTER, GARTNER e REYNOLDS, 1996; GILMORE, CARSON e GRANT,
2001; ETEMAD e LEE, 2003; O’DONNELL, 2004; ZONTANOS e ANDERSON, 2004;
CASSON e GIUSTA, 2007).
Percebe-se na literatura pesquisada, ademais, consistente convergência entre as
práticas de marketing dos empreendedores e o marketing de relacionamento, não
apenas pela aproximação entre o empreendedor e seus clientes, mas ainda em
virtude dos objetivos e resultados práticos desta proximidade, e também pela
formação de uma rede de relação baseada na confiança e capaz de gerar benefícios
mútuos (VERHOEF, 2003; ZONTANOS e ANDERSON, 2004; O´DONNEL, 2004;
BELSO-MARTÍNEZ, 2006; CARSON et al., 1995; GREVE e SALAFF, 2003; KAM e
NURICK, 1993; REYNOLDS e MILLER, 1992; GILMORE, CARSON e GRANT,
2001; GEORGE et al., 1997; STOKES, 2000a; STOKES e LOMAX, 2002).
124
4. MÉTODOS DA PESQUISA
Como observou Ruiz (1996), a palavra “método” é de origem grega, e significa o
conjunto de etapas e processos a serem vencidos, ordenadamente, na investigação
de fatos ou na busca pela verdade. O autor ressalta que os diversos passos do
método científico não foram estabelecidos aprioristicamente — ao contrário: os
homens teriam procurado agir cientificamente e, só depois, passaram a examinar o
caminho que os havia conduzido ao êxito, ou aos resultados finais de seu trabalho.
Para Trujillo Ferrari (1982, p.167), a “pesquisa é uma atividade humana, honesta,
cujo propósito é descobrir respostas para as indagações ou questões significativas
que são propostas”.
Na visão de Rudio (2000), pesquisa, no sentido mais amplo, é um conjunto de
atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento. A fim de
merecer o qualificativo de científica, a pesquisa deve ser feita de modo
sistematizado, utilizando para isto método próprio e técnicas específicas e
procurando um conhecimento que se refira à realidade empírica. Desta maneira, a
pesquisa científica se distingue de outra modalidade qualquer de pesquisa pelo
método, pelas técnicas, por estar voltada para a realidade empírica e pela forma de
comunicar o conhecimento obtido. Em suma, para este autor, o método não é
apenas um conjunto de procedimentos formais ou um complexo de normas cuja
finalidade é ser usado unicamente na pesquisa: ele constitui a orientação básica do
pensamento reflexivo. Além disto (ou por causa disto) é considerado também eficaz
para o aumento de saber, no indivíduo que o utiliza, e um meio adequado para
ampliar o conhecimento, na área da ciência.
Vergara (2006, p.46–48) propõe dois critérios básicos para determinar os tipos de
pesquisa científica: quanto aos fins (pesquisa exploratória, descritiva, explicativa,
125
metodológica, aplicada e investigação intervencionista), ou quanto aos meios
(pesquisa de campo ou de laboratório). Ademais, a autora observa que os tipos de
pesquisa apontados não são mutuamente excludentes; desta forma, uma pesquisa
pode ser, concomitantemente, bibliográfica, documental, de campo e estudo de
caso.
Por sua vez, Green e Carmone (1988), convergindo com as colocações de Gil
(1991), apontam 3 tipos de pesquisas: exploratórias, descritivas e causais. Aqueles
autores afirmam que estudos exploratórios servem para a identificação e formulação
mais precisa de problemas, incluindo a revelação de variáveis importantes, e,
finalmente, de novas alternativas de ação; os estudos descritivos preocupar–se–iam
com a descrição de características ou funções, e permitiriam mostrar o grau de
associação entre duas ou mais variáveis, enquanto finalmente os estudos causais
incumbir–se–iam de procurar estabelecer e entender as relações causa–efeito de
um determinado fenômeno ou situação.
Não obstante tais preceitos supracitados sejam aplicáveis em diversas áreas de
conhecimento, é preciso levar em consideração, ainda, o contexto particular da
Administração de Empresas, no qual este conhecimento tem um fim: ele é gerado
para que seja possível entender, explicar e tornar mais eficaz a prática gerencial —
assim, o conhecimento tem um público certo e definido ao qual se destina, além da
própria comunidade acadêmica, como gerentes, administradores, consultores,
executivos
e
empresários.
Moreira
(2000)
ressalta
que
o
conhecimento
administrativo não poderá ser julgado apenas pela obediência ou não aos padrões
positivistas clássicos da pesquisa científica. A integração teoria–prática não apenas
é forte demais: ela seria indispensável. Para o autor, é impossível entender e
trabalhar com Administração sem aceitar essa integração — e, ao fazer isso, os
critérios de julgamento do conhecimento administrativo devem se alargar, regendose não só pelo rigor da ciência, mas também pela relevância e utilidade que esse
conhecimento possa apresentar.
Assim, esta pesquisa pode ser caracterizada como qualitativa exploratóriodescritiva, uma vez que pretende, por um lado, explorar um tema que ainda tem
pouco embasamento teórico-conceitual específico, e, por outro, descrever uma
126
situação específica e o relacionamento entre os empreendedores e seus clientes.
Para tanto, recorre-se à estratégia do estudo de caso — como explicado a seguir.
4.1. ESTUDO DE CASO
Como estratégia de pesquisa, para Yin (2005), o estudo de caso pode contribuir com
o conhecimento dos fenômenos individuais, sociais, organizacionais e políticos,
sendo adotado com freqüência cada vez maior em áreas como Psicologia,
Sociologia, Economia, Administração e Ciência Política. Sua aplicação deve-se à
necessidade de compreender fenômenos sociais complexos, pois tal estratégia
permitiria a preservação das características reais e holísticas de determinada
situação ou contexto. A essência de um estudo de caso, a principal tendência em
todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um
conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados e percalços (YIN, 2005).
Para Goode e Hatt (1969, p.422), o estudo de caso “é um meio de organizar dados
sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado”, enquanto Bonoma
(1985, p. 203) entende que o “estudo de caso é uma descrição de uma situação
gerencial”. Eisenhardt (1989) ressalta, ainda, que a estratégia de estudo de caso
pode ser aplicada para destacar ou tentar compreender a dinâmica de eventos
paralelos, especialmente contemporâneos. Esta autora também destaca que os
estudos de caso podem combinar diversas técnicas de coleta e análise de dados,
como levantamento de arquivos e dados históricos, questionários, entrevistas e
observações, podendo assumir perspectivas quantitativa, qualitativa ou ambas.
Yin (2005) destaca o estudo de caso como sendo uma estratégia de pesquisa, na
medida em que configura-se como uma inquirição empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira
entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de
evidência são utilizadas. Ao comparar a estratégia de estudo de caso com outros
métodos, Yin ressalta que é preciso analisar as questões que são colocadas pela
investigação para então definir o método a ser usado.
127
Especificamente, o autor aponta que o estudo de caso é adequado para responder a
questões do tipo “como” e “por que”, dado que são questões explicativas e tratam de
relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo. No caso do método
experimental, as respostas a estas questões são obtidas em situações onde o
pesquisador pode manipular o comportamento de forma direta, precisa e
sistemática, sendo-lhe possível isolar variáveis, como no caso de experimentos em
laboratório. Ao fazer isto, deliberadamente se isola o fenômeno estudado de seu
contexto (YIN, 1981).
A preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando do estudo de
eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não
podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e
entrevistas sistemáticas (YIN, 2005). O Quadro 4.1 apresenta uma comparação de 5
estratégias de pesquisa e suas respectivas aplicabilidades para diferentes critérios
de estudo, segundo o entendimento deste autor.
QUADRO 4.1 — Comparação de estratégias de pesquisa qualitativa
ESTRATÉGIA DE
PESQUISA
Experimento
Levantamento
Análise de arquivos
Pesquisa histórica
Estudo de caso
Forma de questão da
pesquisa
como, por que
quem, o que, onde, quantos,
quanto
quem, o que, onde, quantos,
quanto
como, por que
como, por que
Exige controle
Focaliza
sobre eventos
acontecimentos
comportamentais contemporâneos
?
?
sim
sim
não
sim
não
sim / não
não
não
não
sim
FONTE: Yin (2005, p.24)
Quanto aos objetivos do estudo de caso, McClintock et al. (1983 apud BRESSAN,
2000) ressaltam: (1) capturar o esquema de referência e a definição da situação de
um dado participante; (2) permitir um exame detalhado do processo organizacional;
e (3) esclarecer aqueles fatores particulares ao caso que podem levar a um maior
entendimento da causalidade. O estudo de caso possibilita, por exemplo, a
abordagem de diferentes frações do universo–problema, em qualquer período de
tempo (ex–ante e ex–post), além de abordar unidades que, isolada ou
conjuntamente, são análogas ou representativas do todo que compõem — como,
128
por exemplo, um departamento de uma grande organização. Para este autor, outras
vantagens do estudo de caso seriam: (1) maior flexibilidade metodológica; (2) maior
integração dos dados; e (3) maior facilidade para a geração de representações
inovadoras dos problemas mais difíceis de gerência pública e privada (SOUTOMAIOR, 1984).
Eisenhardt (1989) entende que a estratégia de estudo de caso pode ir além: seria
possível desenvolver teorias a partir do estudo de caso, ao invés de utilizá–lo
apenas para validá–las. No entendimento da autora, teorias desenvolvidas com base
em estudos de caso tenderiam a apresentar características como novidade,
testabilidade e validade empírica — sendo que a última emergiria a partir da íntima
conexão com as evidências empíricas retratadas pelo estudo de caso.
Esta abordagem considera como um ponto forte o fato de haver grande
independência em relação à literatura pré–concebida. A autora recomenda esta
abordagem para áreas de conhecimento recentes ou que apresentem um arcabouço
teórico inadequado até o momento. Cabe ressaltar, ainda, uma questão crucial na
aplicação do método do caso em uma pesquisa: a não-linearidade. Eisenhardt
(1989, p.546) afirma que
the process of building theory from case study research is a strikingly
iterative one. While an investigator may focus on one part of the process at
a time, the process itself involves constant iteration backward and forward
between steps. For example, an investigator may move from cross-case
comparison, back to redefinition of the research question, and out to the
field to gather evidence on an additional case. Also, the process is alive
with tension between divergence into new ways of understanding the data
and convergence onto a single theoretical framework. For example, the
process involves the use of multiple investigators and multiple data
collection methods as well as a variety of cross-case searching tactics.
Each of these tactics involves viewing evidence from diverse perspectives.
However, the process also involves converging on construct definitions,
measures, and a framework for structuring the findings.
Assim, cabe trazer à tona a discussão proposta por Yin (2005) em relação às
unidades de análise de um estudo de caso. Este autor afirma que a pesquisa pode
ser de natureza holística, quando o estudo de caso examina somente uma esfera da
129
natureza de um programa ou organização, e de natureza encaixada, quando possui
múltiplas unidades de análises. Quanto ao número de casos, um projeto pode
basear-se em apenas um ou em diversos casos. O estudo de um só caso é mais
adequado quando se analisa apenas uma situação, um país, uma indústria, uma
firma. Quando, por outro lado, analisa-se mais de um caso para se ter uma
amplitude maior da investigação, o estudo de casos múltiplos permite uma pesquisa
mais consistente — todavia, requer mais tempo e recursos.
Portanto, para Yin (op.cit.), a escolha de múltiplos casos deve ser justificada pela
lógica de replicação, onde cada caso corresponde a um único e novo estudo —
ressaltando–se que a seleção do número de casos ou replicações vai depender do
grau de certeza dos resultados que se deseja obter.
Assim como nas pesquisas estatísticas, o grau de certeza aumenta com o número
de casos escolhidos, ou seja, a análise de múltiplos casos faz com que o estudo
tenha um suporte maior, dando mais consistência e fundamento para a pesquisa.
Nesta dissertação, em vista do exposto, recorre–se ao estudo de casos múltiplos,
com unidade única de análise (YIN, 2005, p.61), empregando–se a estratégia da
replicação.
Neste contexto, Yin (op.cit.) entende que os casos devem ser selecionados e
estudados de tal forma que seja viável encontrar resultados válidos para todos eles,
promovendo-se replicações dos mesmos procedimentos metodológicos com cada
um dos casos da amostra ou comparações com casos contrastantes — esta última
técnica é muito útil para se obter uma replicação teórica e se expandir a capacidade
explicativa dos conhecimentos desenvolvidos. Estas mesmas idéias são reforçadas
por Eisenhardt (1989), que, todavia, apresenta uma característica mais indutivodedutivista — enquanto Yin (2005) traz uma perspectiva mais dedutivista.
Em vista desta abordagem, o trabalho de revisão da teoria antecede a fase de
campo de uma pesquisa, pois esta depende da compreensão adequada daquela —
especialmente em se tratando de um estudo de caso. Métodos de pesquisa como a
etnografia ou a “teoria embasada” (grounded theory), por exemplo, podem adotar
procedimentos diferentes, mas para um bom estudo de caso, é essencial o
desenvolvimento da teoria, de maneira que o estudo de caso contribua com o
130
incremento ou mesmo testes desta teoria (YIN, 2005). O autor acrescenta, ainda,
que caso seja identificado nesta fase inicial que há pouco embasamento teórico para
um determinado assunto, possivelmente uma pesquisa exploratória possa oferecer
uma grande contribuição ao tema; em contrapartida, áreas nas quais sejam
detectadas teorias fortes e abundantes são capazes de oferecer bons indícios de
pesquisas descritivas e/ou explicativas.
Este raciocínio consolida–se com a comparação com outras pesquisas feitas sobre
empreendedorismo e mais especificamente sobre empreendedores. Sob tal ótica,
Cooper e Schindler (2003) reforçam as proposições de Yin (1981 e 2005), afirmando
que é importante reconhecer a magnitude e o valor da teoria, pois ela estreita o
leque de fatos que precisam ser estudados, além de sintetizar o que já se sabe
acerca de determinado tema. Como destacam Falconer e Mackay (1999), na
pesquisa qualitativa é de crucial importância averiguar não apenas um determinado
fenômeno em si, mas qual a leitura que as pessoas fazem sobre tal fenômeno:
portanto, a utilização das entrevistas permite justamente verificar qual o
entendimento de um determinado grupo de empreendedores sobre o fenômeno
estudado, possibilitando escrutinar suas crenças, opiniões, percepções e leitura dos
fatos.
Assim, optou-se por entrevistas em profundidade com um grupo reduzido de
empreendedores, visando não apenas a captar suas impressões sobre os resultados
obtidos a partir da revisão da literatura, mas explorar outras possibilidades não
detectadas anteriormente. A seguir, são detalhados os procedimentos para seleção
da amostra da pesquisa, na qual realizaram-se tais entrevistas.
4.2. AMOSTRA DA PESQUISA
A presente pesquisa recorre a uma amostra intencional junto a empreendedores
proprietários de PME na cidade de São Paulo. Moreira (2002) afirma que na
amostragem intencional o pesquisador usa de julgamento profissional na seleção
dos respondentes; trata–se de uma amostragem bastante comum nos estudos
qualitativos. Conforme Strauss e Corbin (1998), a amostra teórica consiste num
131
processo de coleta de dados baseado em comparações e orientado por conceitos
derivados da evolução dos conhecimentos gerados pela pesquisa.
Para atingir essa proposta, o pesquisador precisa contatar pessoas que maximizarão
oportunidades para se descobrir variações entre conceitos (teorias) e dar densidade
a categorias de análise em termos de suas propriedades e dimensões. Esta
natureza de amostragem é crucial para a análise de dados no sentido de se poder
verificar se a saturação teórica ocorreu, ou seja, de modo a verificar se novos itens
acrescentados à amostra não conseguem gerar mais contribuições para atingir o
objetivo de pesquisa (EISENNHARDT, 1989).
Lima (2005, p.6) propõe que, no contexto de um estudo predominantemente indutivo
visando à teorização, é relevante a preocupação com “a representatividade dos
conceitos e com a maneira com que estes variam em termos de dimensão”. Assim, o
autor trata da “amostragem teórica” para a montagem da amostra de casos segundo
a contribuição que cada caso específico tem a dar para se obter a saturação teórica,
a robustez e o potencial de generalização dos resultados do estudo. Para o autor,
assim, a saturação teórica implica o preenchimento das categorias conceituais que
emergem ao longo da pesquisa e que são vistas pelo pesquisador como importantes
para assegurar a descrição e/ou a explicação do fenômeno estudado.
A partir desta proposição, Lima (2005) entende que a amostragem teórica não pode
ser detalhadamente planejada antes da análise de dados. O autor propõe um
esquema que prevê não apenas a não-linearidade do processo, mas enfatiza a
necessidade de verificar, rotineiramente, em qual momento ocorre a “saturação
teórica”, ou seja, em que momento a coleta de dados atingiu o grau esperado para
poder-se afirmar que a pesquisa de campo já tem os dados suficientes para
comparar o conjunto de modelos explicativos desenvolvido com a literatura. A
Ilustração 4.1 demonstra as etapas deste processo não-linear: caso a pergunta de
pesquisa não for respondida com os resultados da análise da amostra, é necessário
acrescentar mais casos a essa mesma amostra e continuar seu estudo, até que
finalmente seja atingida a saturação teórica necessária para a resposta plena da
pergunta de pesquisa.
132
ILUSTRAÇÃO 4.1 — Processo de seleção da amostra
3 – Análise
de dados
2 – Coleta
de dados
4 – Desenvolvimento
da teoria
55 –– FIM
FIM DA
DA
PESQUISA
PESQUISA
1 – Amostragem teórica
SATURAÇÃO TEÓRICA:
A pergunta da pesquisa
foi respondida ?
SIM
NÃO
FONTE: Adaptado de Pandit (1996)
Os critérios utilizados na escolha da amostra levaram em consideração,
primeiramente, o porte da empresa: foram selecionadas apenas empresas
enquadradas como “micro, pequenas ou médias” segundo os critérios do SEBRAE
(ver detalhes no item 2.2. PME no Brasil), com pelo menos 3 anos de existência
formal (conforme registro do CNPJ, junto à Secretaria da Receita Federal). Além
disso, era essencial que esta empresa fosse dirigida/gerenciada pelo proprietário
(independentemente de esta pessoa ser fundadora ou não). O setor de atuação
(indústria, comércio ou serviços) não era fator restritivo, haja vista que os principais
objetivos desta pesquisa não são característicos de um setor em particular.
133
4.3. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A coleta de dados, nesta pesquisa, utilizou um roteiro de entrevistas semiestruturado, que foi aplicado pessoalmente pelo pesquisador, numa entrevista
gravada em áudio. Posteriormente, todas as entrevistas foram transcritas, para
verificação e análise. As informações fornecidas pelos entrevistados, a seguir, eram
checadas quanto à sua veracidade, precisão e acurácia, dentro do possível —
especialmente através da verificação de documentos (registros legais, jornais
internos da empresa, anúncios e propagandas, website, panfletos etc.) e através de
entrevistas presenciais com funcionários das empresas pesquisadas.
A diferença entre o questionário tipicamente utilizado numa levantamento amostral
(“survey”) e o questionário de uma entrevista pessoal é considerável: em geral, o
instrumento da survey é menos permissível a “improvisos”, ou seja, usualmente é
composto por questões fechadas, estruturadas (múltipla escolha, escalas, “sim ou
não” etc), enquanto nas entrevistas pessoais, é bastante utilizado um roteiro de
entrevistas, que aceita perguntas abertas, porque elas permitem que o respondente
expresse de forma mais ou menos livre os seus pensamentos, em suas próprias
palavras, não existindo a limitação das palavras escolhidas pelo pesquisador; a
resposta livre dá ensejo a que se analise com mais profundidade os pensamentos e
as motivações do respondente. Assim, questões abertas não raro produzem maior
riqueza de respostas: dois ou mais pesquisadores podem se interessar pelas
respostas segundo ângulos e interesses diferentes (BABBIE, 1997; MOREIRA,
2002; COOPER e SCHINDLER, 2003).
As pesquisas qualitativas são realizadas a partir de entrevistas individuais ou
discussões em grupo e sua análise verticalizada em relação ao objeto de estudo
permite identificar pontos comuns e distintivos presentes na amostra escolhida. A
técnica da entrevista em profundidade é considerada o método básico das ciências
sociais; contudo, é uma técnica demorada e que requer muita dedicação do
entrevistador. Gil (1999) destaca que o grau de estruturação de uma entrevista em
uma pesquisa qualitativa depende do propósito do pesquisador: nas entrevistas
semiestruturadas, costumeiramente, utilizam-se questões abertas, que permitem ao
entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes.
134
Demo (1998) ressalta, ainda, que perguntas abertas evitam a influência do
pesquisador sobre as respostas. Não obstante, Vergara (2005 e 2006) afirma que a
escolha do método de coleta de dados deve nortear–se pela busca impreterível dos
objetivos do trabalho propostos a priori, de maneira a conseguir responder — ou,
mais contundentemente, elucidar — o problema de pesquisa.
Conclui-se, pois, que a entrevista em profundidade com roteiro semi-estruturado,
como adota-se no presente trabalho, é uma das formas de coleta de dados mais
adequadas para investigar a relação cliente-empresa e seus benefícios para os
empreendedores. O método adotado permite que os empreendedores entrevistados
relatem suas experiências, avaliem suas relações com seus clientes, bem como
suas próprias práticas como empreendedores, com o mínimo de interferência do
pesquisador; ao descreverem-se os relatos, bem como os documentos e demais
dados coletados, é possível explorar os pontos que a literatura aponta, concluindo
quais são verificados na prática ou não.
Assim, o roteiro das entrevistas é apresentado no Apêndice A: Roteiro de
entrevistas, e os resultados passam a ser apresentados e discutidos já no próximo
capítulo.
Foram selecionadas 2 empresas pelo pesquisador, conforme indicado no Quadro
4.2. As empresas estudadas não são identificadas nominalmente, para preservar
informações confidenciais não apenas das empresas, mas dos entrevistados. Em
virtude dos objetivos do presente trabalho, é mais importante buscar o maior grau
possível de sinceridade dos entrevistados do que tornar públicas suas identidades.
Portanto, com o intuito de ter acesso a opiniões e fatos que, por vezes, pertencem à
intimidade dos empreendedores, foi acordado que seria preservado o anonimato.
A pesquisa de campo foi feita pelo próprio pesquisador, utilizando-se um roteiro de
entrevista previamente elaborado. Após analisadas as entrevistas e demais fontes
de dados, foram feitas comparações com a revisão da literatura, e os resultados são
discutidos no capítulo 5, após a apresentação de cada um dos casos.
135
QUADRO 4.2 — Perfil das empresas pesquisadas
EMPRESA
Caso 1
Caso 2
SETOR DE
ATUAÇÃO
Comércio
Serviços
FATURAMENTO
ANUAL (R$)
300.000,00
100.000,00
NÚMERO DE
FUNCIONÁRIOS
5
3
ANO DE
FUNDAÇÃO
1994
2003
FONTE: Dados da pesquisa
Inicialmente, foram feitas entrevistas diretamente com os empreendedores. Estas
entrevistas tinham como meta discutir todas as questões constantes do roteiro
previamente elaborado (ver Apêndice A: Roteiro de entrevistas). Devido a
circunstâncias imprevistas, não foi possível concluir todo o roteiro na primeira
entrevista; então, acordou-se uma nova data. Para o caso 1, foram duas datas
distintas para entrevistar o proprietário da empresa, e uma terceira data destinada às
entrevistas com 4 funcionários e o filho do proprietário; para o caso 2, foram 3 datas
para entrevistar o proprietário, e uma quarta visita agendada, para entrevistar 1
funcionária.
Além das entrevistas com os empreendedores (proprietários), as entrevistas com os
funcionários mostraram-se relevantes para a triangulação dos dados. Vergara (2005)
destaca que pesquisas qualitativas contemplam a subjetividade, a descoberta, a
valorização da visão de mundo dos sujeitos. Para esta autora, o grupo de sujeitos
retratados são intencionais, selecionados por tipicidade ou acessibilidade, e os
dados costumeiramente são coletados por meio de técnicas pouco estruturadas e
finalmente tratados por meio de análises de cunho interpretativo. Vergara afirma,
ainda, que as pesquisas quantitativa e qualitativa devem ser vistas como
complementares, e não como rivais: desta forma, é possível utilizar uma técnica
conhecida como “triangulação”, que se refere à estratégia de pesquisa baseada na
utilização de diversos métodos para investigar um mesmo fenômeno. A triangulação,
segundo a autora, pode ser aplicada aos métodos ou aos dados. Na presente
pesquisa, utiliza-se a triangulação dos dados, confrontando as respostas obtidas
pelos diferentes entrevistados em cada caso.
Os funcionários entrevistados foram selecionados com base no critério de
atendimento ao cliente: aqueles que não trabalham diretamente com o cliente não
136
foram selecionados. Esta escolha deveu-se ao objetivo primário da pesquisa, que
tem como figura central o cliente — portanto, não havia necessidade de incluir todos
os funcionários das empresas. As entrevistas com os funcionários tinham como
meta: (1) validar as informações fornecidas pelo empreendedor previamente
entrevistado, para eliminar ou reduzir o viés que poderia haver com o uso de uma
única fonte; (2) complementar ou detalhar as percepções e opiniões do
empreendedor; e (3) identificar se havia efetiva influência do empreendedor na
maneira como os funcionários lidam com os clientes. Assim, optou-se por utilizar, na
apresentação dos casos, apenas trechos das entrevistas dos empreendedores, dado
que eles – e não os funcionários — são parte central da pesquisa.
Somente foram utilizadas informações que tivessem apresentado consistência em
todas as entrevistas (empreendedores e funcionários) e/ou tivessem respaldo nos
documentos apresentados ao pesquisador. Os trechos utilizados nos itens que
seguem foram selecionados com base no seu potencial para esclarecer os pontos
centrais do roteiro. Algumas das questões deste roteiro pretendiam apenas verificar
a consistência das respostas dos entrevistados — e foram, posteriormente,
agrupadas em blocos temáticos e sintetizadas para fins de análise.
137
5 . P E SQ U ISA D E C AM P O
A seguir, são apresentados os casos e, em cada um deles, é feita a análise
preliminar em vista da revisão de literatura precedente. Na seqüência, um tópico
dedica-se exclusivamente a fazer uma análise global dos 2 casos, para verificar
semelhanças e discrepâncias.
5.1. CASO 1
A empresa foi fundada em 1994, na cidade de Praia Grande, litoral de São Paulo, e
atua no comércio varejista de tintas e materiais para pintura (CNAE 11 G-47.41-5-00).
Foram realizadas três visitas à loja, quando o pesquisador entrevistou o proprietário
(fundador) da empresa, os funcionários e o filho do fundador, e teve a oportunidade
de observar o funcionamento da empresa. Nesta ocasião, foram coletados alguns
materiais sobre a empresa, especialmente anúncios que a loja fez em jornais da
região entre 1996 e 2005, além de catálogos de produtos e outros documentos —
alguns foram consultados localmente, e devolvidos de imediato. O pesquisador
também teve acesso a alguns documentos administrativo-contábeis, como registro
de vendas, cadastro de clientes etc.
11
Nas empresas pesquisadas em cada um dos casos, são mencionados os códigos da CNAE 2.0,
que foi oficializada pela CONCLA em fevereiro/2007. Portanto, em alguns casos pode haver
discrepâncias em relação aos dados citados anteriormente (SEADE, IBGE etc) para agregar dados,
pois as pesquisas utilizadas inicialmente utilizavam a classificação 1.1 da CNAE. Maiores
informações estão disponíveis em <http://www.ibge.gov.br/concla/pub/revisao2007/PropCNAE20/
AlteracoesEstruturaCNAE%2020.pdf>.
138
A empresa comercializa vasta gama de tintas (látex, esmaltes, vernizes, sprays etc),
acessórios para pintura (lixas, máscaras, pincéis, rolos, broxas), equipamentos
elétricos (chuveiros, fios, tomadas, disjuntores), acessórios para encanamento e
hidráulica (tubos, canos, ligações hidráulicas, calhas)
e diversos acessórios e
complementos para reformas (argamassa, pregos, parafusos, fechaduras, colas,
adesivos etc). O portfólio da empresa conta com marcas famosas, pertencentes a
multinacionais (Sherwin Williams, Suvinil, Quartzolit, Tigre, Akros, Pado, Pial, Pirelli,
Fischer), além de oferecer também produtos de marcas pouco conhecidas, que
competem no segmento de preços baixos (itens econômicos).
O proprietário (e fundador) da empresa era funcionário público e, ao aproximar-se a
época de sua aposentadoria, começou a considerar suas opções, pois não queria
“parar de trabalhar”. Recorreu a amigos e conhecidos a partir de uma identificação
que sentia com o ramo de materiais de construção e afins — pois, segundo ele, já
tivera diversas experiências na construção de casas, e afirmou conhecer bastante
sobre os melhores materiais, práticas etc. Percebe-se, pois, que havia uma vontade
de empreender, e constata-se a utilização de conhecimentos prévios em relação ao
tipo do negócio a ser iniciado; além disso, a rede de contatos foi crucial para buscar
informações sobre o setor, procedimentos para abertura de empresa, contato com
possíveis fornecedores etc. O empresário demonstrou, nas entrevistas, maior
preocupação em relação a informações sobre os fornecedores (e seus produtos,
práticas comerciais etc) do que sobre os clientes.
A empresa atende majoritariamente pessoas físicas, que respondem por 70% do
portfólio de clientes. Nas pesquisas realizadas sobre o histórico da empresa (junto
aos funcionários), percebeu-se ainda que os clientes jurídicos da empresa
(administradoras de condomínios, em sua maioria) somente passaram a ser uma
preocupação quando o movimento da loja caiu substancialmente pela primeira vez,
em decorrência da sazonalidade — um fator que não havia sido previsto
inicialmente. Esta dificuldade em vender (criada pela sazonalidade típica de uma
região que agrega prioritariamente turistas), então, mostrou a necessidade de
diversificar a base de clientes como forma de manter alguma constância no fluxo de
caixa da empresa: assim, as administradoras de condomínios eram clientes que
tinham um gasto médio maior do que os clientes individuais, e cujas compras
concentravam-se justamente nos períodos de “baixa temporada” — pois os prédios
139
deveriam estar pintados e bem conservados no momento em que os turistas
começassem a freqüentá-los. Esta mudança no perfil do segmento-alvo da empresa
ocorreu com base na percepção do proprietário e de seu filho — que, naquela
época, era responsável pela administração das compras, contas a pagar e receber,
e começava a gerenciar também algumas ações para promover a loja.
Foram identificados, na pesquisa, jornais locais que recebiam anúncios da loja —
geralmente co-patrocinados por alguns dos fornecedores (especialmente fabricantes
de tintas, grandes empresas como Sherwin Williams, Alba Química, Novacor ou
Coral). O investimento da promoção e comunicação surgiu muito mais como uma
necessidade do que como uma ação “estrategicamente planejada” — comprovando,
assim, a importância da intuição do proprietário/gerente. Segundo avaliação do
proprietário, os anúncios trazem retorno — mas não há um rigoroso controle sobre o
percentual deste retorno, nem instrumentos exatos para verificar quais podem ser
feitos novamente para fortalecer a empresa, mercadológica ou financeiramente.
Foram verificados, ainda, anúncios em meios tradicionais, como páginas amarelas,
além de patrocínios a eventos locais — como festa de aniversário da cidade,
eventos promovidos pela Prefeitura ou pela associação de moradores de bairro. O
empreendedor alega não perceber retorno destes investimentos em eventos, mas
continua a fazê-lo, segundo suas próprias palavras, “para que a empresa apareça”.
Trata-se, a rigor, da promoção da marca da loja, mas, confirmando as indicações
percebidas na literatura, sempre de uma maneira intuitiva em detrimento de um
detalhado e racional planejamento. Aliás, quando perguntado se haveria algum tipo
de planejamento formal, algum processo detalhado, o empresário foi taxativo: “não
há”. O entrevistado não pareceu preocupado ou “incomodado” com tal resposta,
registre-se. Cabe ressaltar, ademais, que algumas destas ações foram sugeridas
e/ou implementadas pelo filho do empreendedor — a quem, posteriormente, as
idéias agradaram, por isso foram mantidas. O patrocínio aos eventos locais muitas
vezes eram sugeridos pelos funcionários (que sempre foram “caiçaras”, ou seja,
conheciam muito bem a região e as pessoas do local).
Na entrevista, o empreendedor afirmou diversas vezes que esta necessidade de
manter um padrão mínimo de vendas (receita) era o maior risco que ele percebia, e
a associação entre as incertezas no que tange ao futuro da empresa era nítida:
140
havia, sem dúvida, uma maior preocupação em “pagar as contas” do que em obter
lucros acima da média. Mas a importância de atender bem os clientes é uma
constante percebida ao longo da entrevista. O proprietário afirmou, em certo
momento, que
eu me esforço para que o cliente fique sempre à vontade na loja... por
exemplo: tenho uma série de produtos que eu coloco em displays, e o
cliente pode pegar os saquinhos com buchas, parafusos, pregos e coisas
do gênero, pode manusear, ver se é aquele tamanho que ele quer,
comparar com algum que ele trouxe de casa etc. E enquanto isso,
ninguém enche o saco, abordando o cliente, ou forçando ele a comprar
nada. Se ele quer o produto, vai até o balcão, e aí tem um vendedor para
esclarecer dúvidas, ajudá-lo etc. Eu acho que isso ajuda muito a deixar o
cliente à vontade, e ele sabe que pode ter sossego enquanto procura o
que quer — mas se o cara tem dúvidas, ele também sabe que vai ter ao
menos
um
funcionário
pronto
a
ajudar,
a
esclarecer
qualquer
pergunta...Com tintas, então, é mais comum ainda o cliente chegar na loja
cheio de dúvidas: ele não sabe qual a melhor cor, qual o melhor produto, a
melhor marca, o tipo de preparação mais adequado para a parede, portão
ou grade....
a gente tem que estar preparado para isso, e eu sempre ensino isso aos
funcionários: você tem que pegar todos os catálogos de cores, tirar todas
as dúvidas, sugerir algumas coisas, mas nunca interferir na decisão do
cliente. Mesmo que o cara acabe não levando nada, é preciso dar toda a
atenção. Mas geralmente o cliente gosta dessa atenção, desse tipo de
atendimento, e volta mais vezes. Já ouvi vários clientes dizendo que
voltam na minha loja especialmente por causa do atendimento, da
atenção. Tem uns clientes que só compram mixaria, coisinhas de R$ 2,00,
mas vão quase todo dia na loja — muito mais para conversar, para receber
atenção..... Isso é tão importante para eles, que quando contratei um dos
funcionários, queria alguém com um perfil parecido, ou seja, alguém
atencioso, um bom ouvinte, para poder atender justamente esses clientes
que compram pouco, mas vão muito na loja, e sempre acabam indicando,
falando bem da loja para amigos, filhos, vizinhos...
Com tais afirmações, é fácil perceber que o empreendedor tem, indubitavelmente,
grande preocupação em atender bem seu cliente, inclusive muitas vezes acaba
141
demonstrando aplicação prática das teorias que cercam a “organização orientada
para o mercado”, como já citado anteriormente. Mas a questão do relacionamento
com o cliente — e sua relevância para o empreendedor — parece, ainda que
intuitivamente, ainda mais relevante para o entrevistado:
é muito comum recebermos clientes novos por indicações de clientes
antigos, que gostam da diversidade de produtos, ou do atendimento ou até
dos preços. Como há muitos clientes que mantêm uma casa de praia, e
vão poucas vezes ao ano, é muito comum que o cliente deixe um pedreiro
ou pintor encarregado da obra. Fazemos um cadastro do cliente e do pintor
ou responsável, para que o funcionário possa retirar mercadorias. Os
clientes acertam as contas mensalmente ou com outra freqüência que
combinarmos. Isso gera confiança, comodidade — e garante que o cliente
compre sempre. Mesmo que seja um valor baixo, é freqüente. Aprendi que,
com isso, eu consigo fechar o caixa e pagar as contas com maior
facilidade.
Neste trecho da entrevista, o empreendedor (que, cabe registrar, não tem estudos
formais sobre o assunto) consegue associar o relacionamento com o cliente à
capacidade financeira de seu empreendimento. Os anúncios e patrocínios são,
reconhece o empresário, importantes — mas o relacionamento com os clientes
parece mais:
os anúncios trazem bons resultados, mas os melhores clientes, ou seja,
aqueles que gastam mais, vêm geralmente por indicação do pintor ou
pedreiro. Por isso, inclusive, mantemos um bom relacionamento com a
maioria deles, para que quando eles peguem um novo serviço, indiquem a
loja para o dono da casa.
O empreendedor, ao citar que há relevantes “intermediários” entre a empresa e o
cliente final, demonstra ainda que o termo “relacionamento com o cliente” não trata
exclusivamente da empresa e do consumidor final — há agentes intermediários que
influenciam diretamente esta relação. Percebe-se, na empresa visitada, uma
genuína preocupação com estes intermediários: a loja guarda brindes para serem
oferecidos exclusivamente aos pintores, pedreiros e outros profissionais que servem
de canal de comunicação (e negócios) com o cliente final.
142
A empresa negocia com seus fornecedores diversos brindes que lhes interessam:
kits de pintura, ferramentas, roupas profissionais (aventais, camisetas, botas etc) e
outros. Os profissionais que recebem estes brindes retribuem ao indicar a loja aos
seus próprios clientes. Esta prática, segundo foi verificado na loja, não é nenhuma
inovação da empresa, mas uma prática bastante corriqueira no segmento: outras
lojas (não apenas da região, segundo informações dos vendedores) também fazem
isso. Contudo, quando questionado se haveria algum processo organizado para
controlar o retorno efetivo sobre tais práticas, novamente fica latente que trata-se de
uma decisão baseada na intuição do empreendedor do que prática gerencial oriunda
de formação ou treinamento formal.
Estes brindes, os anúncios e mesmo a prática de recomendação da loja por parte de
alguns clientes (proprietários dos imóveis ou pintores) são ações de marketing que
encontram respaldo na literatura pesquisada, porém o entrevistado frisa que foram
tomadas de forma intuitiva, sem planejamento — e, como resultado, não costumam
ser mensuradas e avaliadas posteriormente, para verificação do retorno efetivo. Se
as ações são capazes de gerar (ou sustentar) receitas de vendas capazes de gerar
algum lucro, são mantidas.
O que está por trás de todas estas ações, e parece ser um ponto merecedor de
preocupação por parte do entrevistado, é a questão do atendimento oferecido aos
clientes. Quando perguntado sobre como lida com esta situação, o entrevistado
deixou claro que dá grande atenção ao atendimento — e instrui os funcionários a
fazerem o mesmo. Ao ser questionado especificamente sobre as indicações dos
clientes, o entrevistado afirmou que percebe que ela existe com grande freqüência,
mas não soube mensurá-las. Percebeu-se que os funcionários tinham a mesma
percepção — e tampouco arriscaram-se numa estimativa. Fica latente, outrossim, o
caráter intuitivo da prática — conquanto seja merecedora de atenção especial na
empresa. O controle destas indicações é feito de uma maneira bastante específica
— o cadastro de clientes ao qual o entrevistado se referiu consiste de um banco de
dados manual (em papel), com as informações pessoais e bancárias do cliente
(proprietário da casa), nomes e identificadores dos pedreiros e/ou funcionários
autorizados a retirar mercadorias (RG, CPF etc), e o limite de mercadorias que
podem ser adquiridas pelo respectivo funcionário sem uma consulta específica ao
proprietário.
143
Este cadastro é usado apenas e tão somente no momento em que o funcionário
indicado pelo cliente vai até a loja e pede alguma mercadoria: verifica-se quanto ele
já pegou adiantadamente e, estando dentro do limite aprovado pelo proprietário, a
mercadoria é entregue, mediante assinatura em formulário de pedido padronizado
(adquirido em papelarias) — que, posteriormente, será entregue ao proprietário,
quando ele for pagar a dívida, o que geralmente ocorre semanalmente.
Neste momento em que o cliente comparece à loja para acertar seus débitos, há
uma oportunidade de conversar com ele de forma mais calma, detalhada, sobre o
andamento da obra/reforma. Com isso, o empresário (ou um dos funcionários) acaba
tendo acesso a algumas informações que ajudam a prever quanto mais de material
aquele cliente poderá vir a precisar, qual o prazo estimado para término da obra etc.
Esta conversa, geralmente, é mantida entre o empresário e o cliente, diretamente —
os funcionários somente participam se o empreendedor não estiver presente no
momento em que o cliente comparece à loja.
Pode-se afirmar, pois, que o empreendedor tem, semanalmente, a oportunidade de
conversar com alguns de seus clientes mais freqüentes — e, nesta conversa,
informal, conhecer informações que serão usadas para uma compra específica (de
algum material que não é comprado costumeiramente pela loja), ou para ajudar o
cliente a escolher alguma mercadoria mais adequada para a sua obra/reforma.
Segundo entendimento do entrevistado, estas conversas servem, ainda, para
estreitar o relacionamento com o cliente — e o empreendedor enfatizou o aumento
da confiança do cliente na loja:
Muitos clientes têm dúvidas sobre o melhor tipo de produto a usar na sua
casa; eu sinto que eles esperam que os funcionários da loja consigam
instrui-los sobre as melhores escolhas. Muitos dos meus clientes voltam,
depois de terminar a reforma, para agradecer a sugestão, uma dica etc. Eu
percebo que, com isso, eles percebem que na próxima vez poderão confiar
nas sugestões que nós damos; isso faz com que eles prefiram comprar de
mim, ao invés de ir em outras lojas maiores, onde são atendidos de uma
forma mais fria. E o melhor de tudo é que mesmo quando não estão no
meio de uma reforma, eles passam aqui na loja, para conversar, saber das
novidades... [as conversas informais] não dependem da compra de um
produto, ou mesmo do valor da compra — o meu interesse por aquele
144
cliente não acontece só na hora da venda, mas o tempo todo, sempre que
ele quiser vir até aqui.
Contudo, percebe-se que o fortalecimento da relação com o cliente é totalmente
intuitivo, e, acrescente-se a isso, ainda, o fato de não haver nenhum instrumento de
mensuração dos resultados: o empreendedor não soube explicar os benefícios
concretos desta prática. No seu entendimento, o resultado é “simplesmente
conhecer melhor o cliente, atendê-lo bem”. Obviamente, isso traz um ganho para a
empresa, conforme demonstrado na revisão da teoria — todavia, não se pode
afirmar, com acurácia, quais são estes ganhos, em quanto tempo etc.
Quanto ao processo de desenvolvimento da empresa, as entrevistas revelaram
inúmeras turbulências. A empresa iniciou suas atividades em 1994, período que
coincidiu com o Plano Real. Houve, num primeiro momento, receitas de vendas mais
altas do que o empreendedor previa; pouco tempo depois, contudo, houve uma
acentuada queda. O empreendedor atribuiu isso a alguns fatores:
Naquela época, a gente não conhecia muito bem o lugar, então não
tínhamos previsto que as vendas cairiam tanto na época fora da
temporada; além disso, tivemos problemas com a inadimplência, que
cresceu muito depois do Plano Real. O que eu percebi é que muitas
pessoas compravam tudo parcelado, e num certo ponto acabavam
estourando seus limites... Com parcelas pequenas, as pessoas iam
contraindo muitas dívidas, porque elas não pesavam, sozinhas. Mas
chegou num ponto em que isso extrapolou, e houve um reflexo nas
vendas. [...] Tivemos um problema sério no final de 1996, tanto que eu
achei que tivesse que fechar. [...] aí, acabamos reduzindo as compras, e
tentando reduzir os estoques. Fizemos diversas promoções, com preços
quase empatados com o custo. Outras lojas da região fecharam, mas nós
conseguimos passar por essa fase. Foi difícil, mas passamos.
Esta situação foi contornada com algumas ações que o empreendedor descreveu —
as principais foram a inclusão de clientes jurídicos (as administradoras de
condomínios) e uma mudança no portfólio da empresa — uma parceria com uma
grande fabricante de tintas, que estava lançando uma nova linha de produtos em
1996 foi crucial para isso. A empresa, Alba Química, ofereceu um contrato de
exclusividade na comercialização de seus produtos caso o empreendedor se
145
comprometesse a trabalhar na divulgação desta linha. Iniciou-se, assim, uma série
de propagandas em jornais com alcance regional, com os custos rateados entre o
fabricante e a loja; foram realizados, também, eventos promocionais, como
churrascos e afins. Quando perguntado sobre o planejamento e controle destas
ações, o entrevistado afirmou que
a Alba é que fazia tudo. Eles cuidavam do lugar, tinha um funcionário que
vinha cuidar de tudo... Meu trabalho era conversar com os pintores,
convidá-los para os eventos etc. [...] Foi ótimo, porque durante uns 6
meses nós anunciávamos em jornais que tornaram a empresa conhecida...
Recebia ligações de moradores do Guarujá, e eles me pediam para
entregar lá ! Não dava, por causa da distância, mas foi bom para a
empresa.
Não há nenhum tipo de mensuração sobre os resultados efetivos destas ações, que,
pelo que disse o entrevistado, somente foram interrompidas devido a uma proposta
semelhante, feita por uma concorrente da Alba — a Sherwin Williams, que ofereceu
condições que pareceram mais atraentes ao empreendedor.
Porém, todas estas mudanças partiram de decisões baseadas na intuição do
empreendedor, com base em propostas feitas por seus fornecedores. A partir disso,
segundo o entrevistado, a sua loja passou a investir mais no relacionamento com os
fornecedores: reduziu o número de empresas das quais comprava, para aumentar o
volume de negócios — e ter mais benefícios comerciais. A Sherwin-Williams passou
a dividir os custos de propagandas, remodelou a fachada da loja (nova pintura e
letreiro), para difundir sua marca. O empreendedor entende que sua loja também foi
beneficiada, mesmo com a exigência, por parte da fabricante de tintas, de grande
destaque para seu logotipo e suas linhas de produtos.
Segundo o entrevistado, ele acabou aprendendo, forçosamente, a pensar no
portfólio de produtos, em especial no tipo de sortimento. Ele revela que passou a
conversar muito mais freqüentemente com os representantes de vendas dos
melhores fornecedores, que também ajudavam na decisão das compras, indicando
novos produtos ou mesmo promoções que poderiam aumentar o giro de estoque do
lojista.
146
O empreendedor avalia que os resultados destas sucessivas parcerias com seus
fornecedoes foram bons: os clientes elogiavam a qualidade dos produtos, o novo
layout da loja, os anúncios etc. Quando perguntado, então, qual seria o maior
diferencial do seu empreendimento, ele afirmou que havia dois: a grande diversidade
de produtos e o atendimento. Sobre o atendimento, em particular, tanto o
empreendedor quanto os funcionários mostraram sua relevância, citando diversas
vezes; entretanto, ninguém soube informar quantos itens diferentes a loja tem em
estoque. As respostas indicavam muito mais para diversidade das aplicações dos
produtos (ferragens, pintura, elétrica, hidráulica etc) do que para um número, ainda
que aproximado, de itens.
O
empreendedor
revelou
que
houve
algumas
tentativas
de
utilizar
microcomputadores para controle de estoques e outras atividades administrativas —
porém, elas jamais foram concretizadas. Percebeu-se, ao observar uma parte da
rotina da loja, que o empreendedor controla os estoques “de cabeça”. Quando
questionado sobre isso, ele acabou revelando que
às vezes acontece de eu comprar produtos que eu tinha estocados, mas
não lembrava... Geralmente acessórios de pintura, que ficam nas
prateleiras mais altas da sala de estoque. Mas nunca tive prejuízo com
isso, não.
A percepção de que nunca teve prejuízo, contudo, não encontra nenhum documento
ou respaldo mensurado de forma organizada — trata-se, efetivamente, de uma
percepção.
Retomada a questão do diferencial e do atendimento ao cliente, o entrevistado
afirmou que se estivesse no lugar de cliente da sua empresa, ficaria satisfeito — não
obstante, em sua explicação dos motivos, encontra-se uma incongruência:
sim, é claro que eu preferiria vir até minha loja... Acredito que nenhum dos
meus concorrentes ofereça a diversidade de itens que eu tenho aqui: os
produtos básicos, que todos temos, mas eu também vendo tintas de
primeira; a única loja que tem esse tipo de tinta é especializada em tintas
— eles não têm nada de ferragens e de hidráulica, por exemplo. Além
disso, os preços são os mais baixos em quase todos os produtos — e
147
vários clientes me dizem isso. Ora, se a minha loja oferece tantos produtos
e os melhores preços, por que eu iria em outra ?
O entrevistado, contudo, não citou nesta explicação aquele fator que ele mesmo
apontara como o grande diferencial: o atendimento ao cliente. Ele acabou revelando
que, como consumidor, busca preços baixos em primeiro lugar — e o atendimento é
visto menos como um diferencial e mais como uma obrigação:
eu não quero chegar numa loja e ter 5 vendedores me perturbando; mas,
se estou com uma dúvida, quero que haja alguém para me atender e
esclarecer minha dúvida. E aqui, nós fazemos isso: o cliente fica à
vontade, mas, se precisar, estamos prontos a ajudá-lo.
Quando questionado, então, sobre os diferenciais da sua empresa, em vista desta
nova postura, o entrvistado acabou incluindo o preço baixo e o sortimento de itens;
se fosse obrigado a escolher apenas um destes itens, como consumidor, ele foi
direto: “preço baixo”. Assim, pode-se perceber que, neste caso, embora muitas das
teorias revistas inicialmente possam ser confirmadas, o empreendedor coloca a
relação com seus clientes num status equivalente a outras questões, especialmente
preço. Tal percepção é compreensível quando considera-se que o setor da empresa
estudada (comércio), na região em que a empresa está situada, é bastante
agressivo: há grande número de lojas pequenas, altamente especializadas, e
poucas lojas maiores, com alguma diversidade de produtos. A empresa retratada
neste caso está numa situação intermediária: há 2 concorrentes, num raio de 8 km,
com maior ênfase em tintas (um deles, inclusive, possui máquinas sofisticadas,
capazes de misturar as tintas na hora, para que o cliente possa escolher
combinações de cores não ofertadas no catálogo regular), e aproximadamente 10
lojas menores, geralmente especializadas em materiais de construção básicos
(cimento, tijolo, areia etc).
Quando questionado sobre o futuro da empresa, os riscos e incertezas, o
empreendedor afirma:
quero continuar trabalhando para crescer, mas não tenho expectativas de
virar uma grande rede, como Telhanorte, nem nada assim. Riscos nós
temos sempre — basta sair da cama para correr vários; mas eu fui
aprendendo a lidar com os riscos do meu negócios. Quando eu era
148
empregado, também tinha riscos, e tive que aprender a lidar com eles. A
mesma coisa aconteceu quando resolvi abrir a loja. Eu acho que o
momento mais difícil já passou; agora, tenho alguns clientes cativos, que
eu sei que não abrem mão de comprar comigo. Meu filho ajudou no
contato com as administradoras de condomínios, o que nos ajudou muito
naquela época de “vacas magras” [1995/1996], e a empresa está dando
lucro. Acho que a tendência é crescer — devagar, mas crescer.
Portanto, este caso demonstra que o perfil do empreendedor é crucial para a
formação das características do seu empreendimento: mesmo sujeito a riscos, e
sem experiência administrativa anterior (apenas conhecimento informal das práticas
de construção civil), sem ter necessidade financeira (afinal, o entrevistado
aposentou-se, e tem rendimentos mensais graças a isso) e sem conhecer muito
sobre o ramo de atividade naquela região, ele arriscou-se.
O caso demonstra, ainda, que no momento apontado como o mais crítico para a
gestão do negócio, houve aproximação entre o empreendedor e alguns
fornecedores, fato que acentua a importância da rede de relação do empreendedor
— em especial das PME, justamente como mostrara a teoria pesquisada. Outro
ponto que evidencia-se é o da intuitividade do empreendedor no momento de tomar
as decisões gerenciais, além da forte aproximação com o cliente — que, por seu
turno, também acaba revelando-se na gestão de marketing do empreendimento.
5.2. CASO 2
A “Empresa 2” foi fundada em 2003, no centro da cidade de São Paulo, para atuar
na prestação de serviços (CNAE K-67.20-2-01): trata-se de uma corretora de
seguros, cujos produtos principais são planos de benefícios empresariais (seguro de
saúde, odontológico e vida); compõem o portfólio da corretora, ainda que com menor
relevância no faturamento, seguros de vida, automotivo, residencial, alarmes
monitorados e alguns outros. A empresa atua com estreita ligação com os principais
fornecedores deste tipo de serviços no Brasil — as seguradoras (Porto Seguro,
Icatu, AGF, Bradesco, Amil, Marítima, Golden Cross, AMESP, Sul América etc). A
149
oferta de produtos da corretora estudada, portanto, depende dos seguros oferecidos
por estas seguradoras — porém, como será visto mais adiante, é possível às
corretoras buscarem a diferenciação através de serviços agregados.
A composição da carteira de clientes da empresa é predominantemente de pessoas
jurídicas (70%), mas a corretora trabalha também com pessoas físicas (30%). Para o
presente estudo de caso, o fundador da empresa foi entrevistado em 3
oportunidades, e forneceu materiais relevantes (documentos, informações contábeis
etc) para a pesquisa, cujo maior intuito foi verificar a acurácia dos dados que
tratados nas entrevistas. O proprietário e fundador da empresa, atualmente com 25
anos, era funcionário de uma corretora de seguros quando resolveu abrir seu próprio
negócio; a escolha do ramo baseou-se na experiência anterior: ele já passara por
uma seguradora de médio porte, e depois trabalhou numa corretora que apresentou
forte crescimento entre 2000 e 2003.
Quando perguntado sobre a razões que levaram à abertura de sua própria corretora,
o entrevistado apontou a necessidade financeira aliada à oportunidade — pois,
segundo ele, já tinha conhecimentos suficientes sobre o setor, e vislumbrava uma
chance de tornar-se seu próprio chefe. Os bons resultados que o entrevistado
observou na corretora para a qual trabalhava parecem ter tido grande peso na sua
decisão: os proprietários daquela pequena empresa (chefes do entrevistado, na
época) haviam
começado
seu
empreendimento
com
poucos
recursos, e
paulatinamente percebiam o crescimento das receitas. Percebe-se, pois, que fatores
externos contribuíram com um desejo intrínseco do entrevistado para sua decisão.
Uma vez tomada a decisão, o entrevistado contou com a ajuda do seu pai, que
indicou os serviços da recém-inaugurada corretora do filho a alguns amigos. Um
destes amigos fechou o primeiro contrato da corretora, e continua sendo cliente da
empresa até hoje.
No início, houve um resultado melhor do que o esperado, mas nos últimos
2 anos ela cresceu pouco. No começo de tudo, eu não sabia o que fazer....
Pensei em sair batendo na porta das empresas, fazer milhares de cartões
de visita e distribuir.... Quando eu abri a corretora, meu pai prestava
serviços para as empresas, e começou a me apresentar para estas
pessoas. Graças à amizade com meu pai, por saberem que eu estava
150
começando, acabaram fechando comigo. Desta forma, tive um certo
conforto inicial, rápido, mas depois os negócios estagnaram. Como eu já
tinha esse conforto, eu também fiquei mais crítico ao analisar as novas
oportunidades. Financeiramente, houve uma melhora significativa. Por isso
eu estou pensando muito nessa mudança, para que a empresa cresça.
Desde então, segundo o empresário, a corretora não tem realizado nenhum tipo de
planejamento formal; contudo, quando foi abordada a questão dos riscos e
incertezas inerentes ao negócio, o empreendedor afirmou que está começando a
buscar conhecimentos específicos para reduzi-los. É preciso registrar que o
entrevistado está cursando uma graduação em Administração de Empresas, e
mencionou que um dos principais motivos para ter escolhido este curso foi
justamente a possibilidade de agregar conhecimentos capazes de ajudá-lo a
expandir seu empreendimento. Quando questionado sobre as razões para a
inexistência do planejamento formal, o entrevistado respondeu:
porque o negócio é pequeno, eu sou um “faz tudo” no escritório, então eu
sei qual cliente é mais importante para mim. Assim, eu dou mais atenção a
ele, faço um atendimento mais próximo, intenso, tento oferecer um
atendimento exclusivo, mas sem planejamento. O fechamento de novos
negócios acontece conforme eles surgem, mas sem um planejamento
prévio. Como o negócio é pequeno, as rotinas administrativas são simples,
então não houve necessidade de criar este planejamento formal.
Ao longo das entrevistas, o empreendedor demonstrou grande preocupação com a
manutenção dos contratos já firmados com seus clientes — e, para isso, apontou por
diversas vezes a importância de manter um relacionamento próximo. O
empreendedor afirmou que procura manter uma agenda de visitas mensais a cada
um dos clientes (cabe ressaltar que os contratos de seguros e benefícios são
renovados ou não anualmente), não apenas para verificar se há necessidade de
proceder a alguma alteração ou ajuste nas apólices vigentes, para também para
manter-se a par sobre os negócios de seus clientes. Segundo relatou, esta prática já
proporcionou o fechamento de novas apólices com empresas que já eram clientes,
mas em outros tipos de apólice. Um dos casos relatados que ilustra tal situação
ocorreu entre a primeira e a segunda entrevistas:
151
Esse último contrato que eu fechei, no Rio de Janeiro, por exemplo. Esse
negócio surgiu graças ao meu cliente atual, que é proprietário de 6
empresas. Por acaso, eu estava na sala dele, tratando dos contratos
atuais, quando surgiu uma discussão com a filial do RJ sobre o reajuste do
plano de saúde dos funcionários daquela unidade. Eu acabei entrando na
discussão, sugeri que ele me permitisse apresentar uma proposta/cotação,
e acabamos fechando o contrato para a filial carioca.
Foi uma “nova” oportunidade que surgiu graças a um cliente “antigo”. Você
tem que entender a situação do cliente, para tentar apresentar argumentos
que favoreçam o seu negócio. Ou seja, eu não planejei nada, estava no
momento certo, no lugar certo. Eu poderia ter ficado quieto, mas ao invés
disso arrisquei, fiz uma proposta — e, com isso, fechei um novo contrato.
Nesta empresa, um dos pontos que mais foi repetido pelo entrevistado foi
justamente o atendimento ao seu cliente — na visão do empreendedor, é crucial
solidificar o relacionamento para gerar novos negócios. Assim como no caso
anterior, o relacionamento com o cliente ocorre de uma forma intuitiva, não
planejada; o entrevistado afirmou, quando perguntado sobre a freqüência com que
conversa com o seu cliente que “tudo depende das necessidades do cliente. Não
ligo no aniversário, no dia do gerente de RH, no dia da Secretária, não mando bombom no Natal, não mando chocolate na Páscoa, nada disso”. A causa de não fazer
isso, segundo o entrevistado, é simples: “eu não sei como fazer; não sei qual seria a
melhor maneira”.
Contudo, há uma diferença na comparação dos casos: neste, o empreendedor
afirmou que gostaria de abandonar esta informalidade, para criar uma “estrutura,
para viabilizar tais práticas — e eu nunca parei para pensar nesta estrutura”. Cabe
notar, entretanto, que a empresa tem à sua disposição, inclusive via internet, o
banco de dados completo dos clientes, com todas as informações que poderiam ser
necessárias para viabilizar tais práticas. Todavia, o entrevistado parece acreditar que
haveria necessidade de criar uma “estrutura” para viabilizar uma formalização de
ações de relacionamento. De qualquer forma, é preciso registrar que, neste caso, o
empreendedor revelou que pretende, em breve, elaborar um planejamento formal
para sua empresa — o que, se concretizado, tende a reduzir o caráter intuitivo das
decisões reveladas até então; o mesmo não se verifica no caso 1, haja vista que o
empreendedor não enxerga necessidade desta formalização.
152
A preocupação do entrevistado com o atendimento ao cliente pode ser melhor
compreendida quando verifica-se que o empreendedor afirma fazer questão de fazer
pelo menos uma visita por mês a cada um dos clientes — não apenas pela
oportunidade de fechar novos negócios, como supracitado, mas também
porque eu gosto de aparecer no cliente, porque estando lá eu posso
analisar
melhor
as
circunstâncias,
eventualmente
detectar
novas
oportunidades de negócios (como incluir um novo tipo de seguro, ou
mesmo corrigir uma cláusula do contrato atual). Eu fico observando se a
secretária é a mesma, se o chefe do RH mudou; eu gosto de fazer essa
análise para aparecer: se mudou o chefe do departamento, eu vou me
apresentar, para que futuramente, quando eu falar com ele por telefone,
ele saiba quem eu sou.
Nestas visitas aos clientes, o empreendedor poderia, inclusive, obter informações
capazes de ajudá-lo no planejamento futuro da empresa — contudo, ele afirmou não
fazer isso, pois
o intuito é, basicamente, facilitar a comunicação com os funcionários da
empresa que é minha cliente. Não é nada planejado, é muito mais uma
ação para fortalecer o meu relacionamento com a empresa — não só com
o dono da empresa, ou o cara que decide o fechamento do contrato, mas
com os funcionários que, muitas vezes, acabam lidando com as situações
dos contratos no dia-a-dia, e que, depois, influenciarão na decisão do dono
da empresa. Então, me apresento para secretárias, pessoas do RH etc. O
meu objetivo é saber como o meu cliente está se comportando
internamente,
tentar descobrir se ele tem novas necessidades (que
poderiam gerar novos negócios). Eu exploro muito o andamento dos
negócios do meu cliente: tento saber se ele está satisfeito não só com os
meus serviços, mas com os negócios dele no geral, se ele está chateado
com alguma coisa, gosto de bater um papo com ele.
Estas informações permitem inferir que o empreendedor dedica-se a fortalecer o
relacionamento com seus clientes — contudo, não asseguram a eficácia das ações.
Quando questionado justamente sobre o processo de fechamento de novos
contratos/negócios, em comparação com a manutenção dos atuais, sua análise foi
esta:
153
De todas as visitas, todas as propostas que eu passei, 70% delas eu
fechei. Os outros 30 eu não sei por que não deram certo... Eu suponho...
Eu nunca tentei entender por que não foi fechado comigo — às vezes eu
era informado que foi fechado com a corretora X ou Y, mas eu não tentei
descobrir a razão. Eu tentava, mesmo nestes casos, deixar uma porta
aberta, para futuramente haver uma nova oportunidade.
Eu acho que primeiro eu devo tentar entender como ganhar, para depois
entender por que perdi. Como eu vou fazer para atrair novos prospects —
essa é a minha preocupação neste momento. Eu ainda não tenho uma
estratégia, uma planejamento formal para captação de clientes. Eu acho
que quando você emite 50 propostas num mês, você consegue medir por
que você está perdendo fechamentos, quantos etc. No meu caso, eu faço
1 proposta a cada mês; o tamanho da empresa determina essa
formalização do planejamento — e, por enquanto, eu não tenho.
Percebe-se, novamente, que o tamanho da empresa é um dos fatores mais
relevantes na opinião do entrevistado no que se refere à busca de novos negócios,
além de ficar clara a maior preocupação com a manutenção dos atuais clientes do
que com a aquisição de novos — mensalmente, a corretora produz apenas uma
nova proposta de apólice, mas o empreendedor visita cada um de seus clientes, ao
invés de tentar captar 10 clientes e visitar apenas 2. Segundo o entrevistado, este
tem sido o padrão desde o início da empresa — contudo, é preciso ressaltar uma
particularidade: graças a poucos contratos que foram fechado logo no início das
operações, foi possível estabelecer um fluxo de caixa regular, o que desobriga o
empreendedor a buscar novas vendas constantemente:
Quando eu abri a corretora, o bacana é que vieram bons clientes logo no
começo. Então, vários amigos que tiraram a SUSEP 12 comigo não
conseguiram desenvolver o mesmo portfólio de clientes que eu. Uns 65%
12
A Superintendência de Seguros Privados — SUSEP é o órgão responsável pelo controle e
fiscalização dos mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização e resseguro. Trata-se
de uma autarquia vinculada ao Ministério da Fazenda, que, entre outras atividades, controla a
emissão de autorizações para as atividades de corretores de seguros. Neste trecho da sua fala, o
entrevistado se refere à exigência legal, imposta pela SUSEP, para que ele pudesse exercer a
atividade de corretor de seguros; como informa o website da própria SUSEP: “O interessado deverá
prestar o Exame Nacional de Corretor de Seguros promovido pela Fundação Escola Nacional de
Seguros (FUNENSEG)”. Maiores detalhes estão disponíveis em
<http://www.susep.gov.br/menuatendimento/corretor.asp>
154
deles ainda estão tentando fechar um contrato de seguro a cada 3
meses.... Eu tive clientes que permitiram que eu me sustentasse durante
esses 4 anos. Porém, eu estou percebendo que cresci muito no começo,
mas depois estagnei. Creio que faltou a percepção inicial da necessidade
de um planejamento, um plano de negócios que sustente uma estratégia
para captar clientes. Eu abri a empresa com 21 anos, e só agora, com 25,
estou vendo isso... Inclusive, por este motivo eu busquei mais informações,
mais conhecimento — mudei de faculdade, aliás, porque notei que na
instituição aonde eu estudava, eu estava aprendendo pouca coisa que
poderia ajudar minha empresa.
Desta forma, fica estabelecida outra diferença fundamental com relação ao caso 1 —
devido à própria natureza do negócio (comércio varejista, com receitas de vendas
extremamente instáveis e de baixa previsibilidade versus prestação de serviços
contratada por um período mínimo de 1 ano, ao longo do qual é possível obter
previsões de custos, despesas e receitas menos voláteis), que oferece melhores
oportunidades para solidificar o relacionamento com o cliente. Ademais, é
necessário levar em consideração a quantidade de clientes no portfólio de cada uma
das empresas: mais de 400, no caso 1, cuja freqüência de compras depende de
inúmeros fatores, inclusive vontade ou disponibilidade para fazer uma reforma ou
conserto na casa de veraneio, contra menos de 20 no caso 2, sendo um serviço de
grande relevância para as empresas (clientes) que desejam oferecer benefícios aos
seus funcionários; uma única apólice fechada com uma empresa que tenha 150
funcionários pode levar a um volume de negócios equivalente à receita de um mês
de vendas da empresa 1.
Outro aspecto que aparenta ter grande peso para o empreendedor é o crescimento
da sua empresa — e a maneira que ele vislumbra para concretizar este crescimento.
Fica claro, pela somatória de algumas respostas, que ele entende que este
crescimento virá a partir da sua capacidade em estabelecer um forte vínculo com o
cliente, e ele considera, ainda, a questão dos custos envolvidos — e um dos mais
fortes indícios sobre isso surgiu justamente quando foi perguntado sobre a
fidelização dos clientes, e como o entrevistado analisa esta questão na sua
empresa:
155
Isso eu fiz desde o começo, porque minha visão é que manter o cliente é
muito mais barato do que captar um novo. Eu teria que investir em
propaganda, visitá-lo diversas vezes até fechar, e no final pode ser que
esses investimentos não se paguem; quando o cliente já é meu, a relação
é menos agressiva, eu não preciso gastar em ligações, visitas etc. Além
disso, eu já conheço o cliente, o seu comportamento, suas expectativas.
Com isso, meus custos são menores e além disso ele já me gerou receita
durante todo o primeiro ano de contrato; se eu conseguir fechar o segundo,
ou seja, a renovação, o retorno será ainda maior — o que me incentiva a
atendê-lo bem para fechar outra renovação, no ano seguinte. Novamente:
com menores custos, e gerando receitas ao longo dos primeiros 12 meses
de vigência do contrato.
Os clientes jurídicos são fiéis, porque estão comigo há alguns anos. E,
além das apólices que tínhamos inicialmente, eles acabaram fechando
novos contratos, então eu os chamaria de fiéis, sim. Eu diria que são
100%. São poucos, mas estão conosco há bastante tempo. Os clientes
pessoa física.... 50% são fiéis.
Questionado sobre os motivos que levam a esta fidelização apontada, o entrevistado
foi taxativo:
Porque o nosso modelo de atendimento é flexível, ele não tem um padrão
fechado.
Claro
que
existem
aqueles
pontos
padronizados
pelas
seguradoras, e não fugimos disso — mas nós oferecemos um atendimento
muito mais amistoso. Este seria o nosso maior diferencial.
A partir da constatação do investimento no relacionamento próximo com o cliente, e
considerando que o diferencial da empresa, no entendimento do entrevistado, reside
num serviço, foi questionado o fator do preço — que, teoricamente, aumenta
conforme aumenta o grau de diferenciação possibilitado por este serviço:
eu não brigo tanto pelo preço, exceto nos clientes PJ [pessoa jurídica].
Neste segmento, as margens são maiores do que nos seguros individuais
(pessoas físicas), então eu tento segurar o cliente. O cliente PJ mesmo
que tenha uma margem reduzida, tem grande potencial de gerar outros
negócios: eu “ganho” acesso a todos os funcionários daquela empresa, e
posso oferecer seguros individuais para eles, com benefícios e condições
atrelados ao seguro empresarial. Dependendo das circunstâncias, posso
156
recuperar aquela redução da margem inicial com estes “sub-contratos”. Os
corretores de seguros, hoje, têm grande flexibilidade de negociação das
suas
comissões
junto
às
seguradoras.
Então,
dependendo
das
circunstâncias, do cliente, eu posso negociar com a seguradora uma
comissão maior ou menor...
Desta forma, cabe registrar um outro tipo de relacionamento importante para o
empreendedor — aquele firmado com seus fornecedores. Mesmo sendo uma PME,
a corretora consegue uma negociação dos custos com seus fornecedores (as
grandes seguradoras que atuam no país) que mostra-se fundamental para definir o
que poderá ser oferecido aos clientes; sem esta flexibilidade, esta proximidade com
os fornecedores, a corretora poderia ter o seu diferencial prejudicado, afetando o
valor percebido pelos seus clientes. Ademais, o tipo de relação firmada com os
fornecedores é essencial no esforço de orientar-se pelas necessidades do cliente,
dentro do contexto de uma atuação de escopo-alcance — na qual, como
demonstrou a revisão de literatura, há um conjunto de fatores que favorecem o
marketing de relacionamento.
Neste sentido, cabe registrar que o entrevistado revelou outro aspecto que remete à
literatura pesquisada: ele afirma manter bom relacionamento com outros corretores
— que são, em último caso, seus concorrentes. Quando perguntado sobre os
motivos de manter tal proximidade com outros corretores, o objetivo e os resultados,
revela-se, mais uma vez, o caráter pouco organizado da prática:
é interessante entender o que está acontecendo nos diferentes nichos, nas
outras empresas. O intuito é, basicamente, conseguir informações sobre o
mercado no geral. Eu fico sabendo das novidades, serve para trocar
experiências, ganhar conhecimento; mas não existe um benefício direto.
Eu fico sabendo de situações que aconteceram em negócios fechados,
coisas do passado; são experiências mesmo.
O entrevistado conclui que tanto ele quanto seus concorrentes têm o mesmo tipo de
relação com as seguradoras — que são, afinal, os mesmos fornecedores. Contudo,
ele afirmou não utilizar estes contatos — ou as informações oriundas deles — para
outro objetivo que não a reunião de informações, troca de experiências; não há, em
seu entender, possibilidades de negócios ou qualquer outro benefício direto para a
157
empresa. Ele ressaltou que estas informações referem-se, via de regra, a negócios
já fechados, incapazes de contribuir para a geração de novos negócios.
Quando perguntado se já analisara sua própria empresa sob a ótica do consumidor,
novamente foi citado o atendimento, ou seja, a prestação do serviço:
O que eu vejo é que todos os consumidores, ou a maioria, buscam um
atendimento eficaz, um atendimento exclusivo, atencioso, familiar,
agradável. Então, eu atendo meus clientes assim. Eu, como consumidor,
gosto de chegar numa loja e ser bem atendido, com atenção — mas sem
pressão.
Assim, tratou-se de abordar a diferença entre o atendimento oferecido aos clientes
pessoa física e pessoa jurídica — que, no entendimento do entrevistado, é
apenas quantitativa, porque a atitude é a mesma para todas. Ao invés de
falar com 1 pessoa, tenho que falar com 10, 20. Mas o atendimento é o
mesmo. Mas com PF, o que às vezes acontece é uma barganha maior; já
houve casos de potenciais clientes que pediam propostas, depois
retornavam com os preços de outra corretora, pedindo para negociar. Até
um certo ponto, é viável; depois, porém, não dá mais. Nestes casos, eu
prefiro sugerir que ele feche com a outra corretora, porque penso no
potencial de lucratividade que esse cliente vai me trazer.... Dependendo do
quanto ele quer barganhar, percebo que é um cara que vai trazer lucros
mínimos se fechar o contrato — neste caso, prefiro abrir mão. Eu penso no
potencial de lucro daquele cliente, no início da negociação — e com PF
isso é mais comum. Esse tipo de cliente valoriza mais o preço do que o
serviço, o atendimento. Eu prefiro o cliente que valoriza o serviço.
Com relação à confiança do consumidor, o entrevistado afirma que é muito
importante o consumidor confiar na empresa — caso contrário, na maioria dos
casos, não irá fechar um negócio — seja um contrato de 1 ano, seja uma compra
única:
Como consumidor de roupas, eu gosto de comprar aquelas marcas que
estão na mídia, que estão em evidência, porque creio que encontrarei uma
qualidade, design, acabamento etc. Porque se esta empresa está na
mídia, se está aparecendo, indica que ela está acompanhando as
tendências. Eu gosto de consumir marcas que aparecem bastante —
158
porque se você aparece, você existe. Eu vejo isso com a minha marca [sua
corretora] também. A minha marca não está aparecendo. Eu acho que
tenho que criar meios para que ela apareça. O serviço que eu presto,
meus concorrentes prestam também. Então, minha marca tem que
aparecer.
O entrevistado afirmou que os pontos que ele valoriza, como consumidor, são
oferecidos satisfatoriamente pela sua empresa — mas de forma intuitiva, sempre
refletindo suas concicções pessoais, seus valores de consumidor. Ele acredita que
seus clientes compartilham da mesma percepção:
Porque eu penso dessa maneira, isso é exigência de qualquer cliente. No
caso do seguro, em particular, o pós-venda é muito importante. Por isso eu
deixo este canal de comunicação fortalecido, busco um relacionamento
próximo, para que o meu cliente sinta que pode contar comigo após o
fechamento do contrato.
Sobre a possível relação entre as visitas pessoais que ele faz aos clientes, com
periodicidade mensal, e a confiança de seus clientes na sua corretora, o
entrevistado pareceu bastante convicto:
Sim, porque numa relação, quais são as pessoas que mais se dão bem ?!
São as pessoas que mais presentes estão, porque essas pessoas vão
colher o maior número de informações, estão se mostrando. Esta relação
de convivência traz a confiança, o “olho-no-olho”.
Todas estas afirmações do entrevistado corroboram, em linhas gerais, os principais
pontos retratados na revisão da literatura: a valorização da confiança, o potencial
que as relações de longo prazo têm para gerar maior lucratividade, e a importância
de oferecer um atendimento capaz de gerar e incrementar a confiança dos clientes.
O entrevistado afirma ter certeza da relação entre esta confiança e a possibilidade
de o cliente pagar um preço superior quando necessário:
A princípio, oferecer o que ele quer, trazer o que ele quer de uma forma
clara, objetiva e inteligente. Basicamente, depende do atendimento e da
visibilidade que a corretora tem no mercado, e transparência, confiança.
Isso fecha o negócio. Os serviços agregados fazem parte deste
atendimento diferenciado.
159
Finalmente, o empreendedor trata das suas perspectivas e objetivos futuros, da
seguinte maneira:
Eu quero desenvolver um plano de negócios, com o qual eu consiga
aumentar minha carteira de clientes, expandir as operações da corretora,
atender outros ramos de seguros, e crescer como pessoa, como
empresário, conhecer melhor como operar no mundo dos negócios, como
se relacionar melhor no mundo dos negócios, com pessoas desse
universo. Eu estou estudando, buscando conhecimentos, me aproximando
de
pessoas
que
possam
propiciar
isso.
Eu
quero
investir
no
desenvolvimento da empresa, para crescer, porque o ramo de seguros é
amplo, e tem potencial de crescimento.
Assim sendo, este caso demonstra, de forma clara, que mesmo recorrendo à
intuição, aos seus valores e crenças pessoais, o empreendedor acaba tomando
decisões que correspondem às proposições teóricas que versam sobre as melhores
práticas de atendimento ao cliente, fidelização e resultante aumento da lucratividade.
As características pessoais do empreendedor (crenças, valores, demandas)
determinam as ações do seu empreendimento, muitas vezes baseadas naquilo que
o empreendedor entende que o cliente valoriza — mas sem nenhum embasamento
formal (pesquisas de mercado, análises profissionais, consultorias etc).
Ao longo dos 4 anos de existência do negócio, os resultados foram satisfatórios —
todavia, o empreendedor demonstra a “inquietação”, o desejo de ampliar os
negócios, de desenvolver-se, tanto em nível pessoal, como em nível profissional.
160
5.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A partir da apresentação dos principais pontos de cada um dos casos estudados,
procede-se, agora, a uma análise comparativa. Conforme descrito na Ilustração 1.1
(capítulo 1), nesta etapa do trabalho é possível comparar os resultados da pesquisa
de campo com a revisão da literatura previamente realizada (capítulos 2 e 3), o que
permite verificar semelhanças e discrepâncias, e discuti-las.
O primeiro aspecto que merece ser ressaltado refere-se ao objetivo principal desta
dissertação: ambos os empreendedores demonstram ter genuínas preocupações no
que tange ao relacionamento com seus clientes. Ainda que ambos tenham tomado
muitas das ações descritas de forma intuitiva, ou seja, sem um planejamento formal,
o resultado é um estreitamento das relações com os clientes — fato que, segundo
avaliam os empreendedores entrevistados, contribui muito para o incremento dos
negócios de suas empresas. Neste sentido, ambos os casos ratificam, em linhas
gerais, grande parte das conclusões contidas na revisão da literatura, as quais
permitem deduzir que, em virtude inclusive do contexto no qual as PME brasileiras
estão inseridas, além de características do comportamento do empreendedor destas
PME, a gestão de marketing dos referidos empreendimentos é prioritariamente fruto
do próprio comportamento do empreendedor, em detrimento de ser fundamentada
em conhecimentos formais usualmente apresentados na literatura tradicional de
marketing.
Percebe-se, assim, que as empresas estudadas exemplificam as proposições
teóricas de Pessoa e Gonçalves (2004), devido ao fato de terem sido criadas à
imagem do seu fundador/proprietário — e, portanto, as crenças e práticas desse
fundador acabam permeando todas as decisões gerenciais das referidas empresas:
são decisões intuitivas, pouco afeitas à mensuração dos resultados e dependentes
das percepções destes empreendedores.
Assim, conforme foi demonstrado no capítulo 2, o comportamento do empreendedor,
bem como sua formação, seus valores e crenças, são questões que afetam
sobremaneira os resultados desta relação cliente-empresa; além disso, nota-se que
161
o ambiente tem relevância na formação do comportamento dos empreendedores,
mas há questões intrínsecas que os levaram a iniciar seus empreendimentos —
busca de melhoria financeira, independência, reconhecimento, auto-realização,
desenvolvimento pessoal, perseverança, capacidade de lidar com o risco e
conhecimento prévio sobre o ramo de atuação do empreendimento (BRADBURN e
BERLEW, 1961; COHEN, 1980; SOLOMON, 1989; BIRLEY e WHESTHEAD, 1992;
KREUGER e BRAZEAL, 1994; LEZANA e TONELLI, 1996; DOLABELA, 1999;
FARIS, 1999; DESS e LUMPKIN, 2005; McMULLEN e SHEPHERD, 2006).
O Quadro 5.2 apresenta um resumo comparativo dos princípios do “marketing
tradicional” e do “marketing empreendedor”, conforme demonstrado inicialmente nos
Quadros 3.1 e 3.2 (capítulo 3) — agora, contudo, acrescentam-se os resultados
verificados na pesquisa de campo. Neste quadro, pois, é possível perceber grande
afinidade entre as proposições teóricas e as situações estudadas empiricamente: as
empresas retratadas nos casos ora descritos têm mais convergência com as
proposições sobre o “marketing empreendedor”, mas, em alguns casos, trazem
características alinhadas com o “marketing tradicional”; contudo, em alguns (poucos)
aspectos, as empresas estudadas mostram uma situação intermediária, mesclando
características de ambas.
Inicialmente, cabe registrar que ambas as empresas demonstram ter uma orientação
para o cliente, fruto da presença das características pessoais dos empreendedores
em seus respectivos empreendimentos; porém, esta orientação para o cliente
provou-se muito mais intuitiva do que baseada em pesquisas e planejamento formal.
Os empreendedores valorizam o cliente, demonstram legítima preocupação em
oferecer um atendimento de qualidade e identificar as suas necessidades — mas
utilizam, para tanto, a própria percepção individual daquilo que gostariam de receber
no papel de consumidores. Sem basearem-se em conhecimentos teóricos advindos
de estudos formais, os empreendedores demonstram assimilar, na prática, as
proposições essenciais evidenciadas por Day (2001), como apresentado na
Ilustração 3.1 (capítulo 3), ou seja, procuram estabelecer benefícios mútuos,
compromissos mútuos, confiança e elos de ligação com seus clientes.
Todavia, os casos estudados não têm o mesmo grau de conformidade e
convergência com algumas das proposições de Chaston (1997), como foi
162
demonstrado na Ilustração 3.2 (capítulo 3): as empresas estudadas têm
características que as posicionariam como “entrepreneurial-relationship style firms”
— as quais, segundo proposto por Chaston, atuam em setores nos quais os
consumidores trabalham com grande proximidade com as empresas, numa
verdadeira
“parceria”,
visando
ao
desenvolvimento
de
produtos
altamente
customizados e/ou inovadores, geralmente em volumes reduzidos. Entretanto, os
produtos das empresas estudadas não são altamente customizados ou inovadores
— mas, por outro lado, há grande convergência com a literatura se for considerada a
questão do “composto de marketing” (4 P´s), fato que Chaston também aponta: ao
invés de as PME adotarem um modelo tradicional, suas práticas guardam mais
semelhanças com o marketing de relacionamento e marketing empreendedor, uma
vez que ambos estariam mais preocupados em construir relacionamentos firmes
entre empresas e clientes como força motriz da lealdade destes, em benefício
daqueles.
Para analisar adequadamente a comparação demonstrada no Quadro 5.2, é preciso
destacar que a empresa do caso 1 opera no comércio — e revende produtos nos
quais a customização é inviável; no caso 2, por outro lado, mesmo sendo uma
prestadora de serviços que depende da configuração do produto estipulado pelas
seguradoras (fornecedores), é não apenas possível mas bastante comum que as
corretoras ofereçam alguns serviços complementares capazes de modificar o
produto final (serviço) percebido pelo cliente. São, pois, produtos massificados em
ambos os casos, mas na empresa 2 há alguma margem de customização — a qual,
conforme exaltou o entrevistado, evidencia-se no atendimento oferecido ao cliente:
para ele, o maior diferencial da sua empresa é o atendimento “amistoso e flexível”,
nas suas próprias palavras.
Comprovam-se, assim, as proposições teóricas de Grönroos (1995), Heskett, Sasser
e Schlesinger (1997), Berman e Evans (1995), Bowen, Siehl e Schneider (1989) e
Day (1994) no que tange à adoção dos serviços ao cliente como uma forma de
orientação da empresa, utilizando-os como a principal estratégia competitiva que
busca seu diferencial na satisfação dos clientes através da prestação desses
serviços — conforme visto no capítulo 3. Neste sentido, em virtude das
circunstâncias de cada uma das empresas ora estudadas, a empresa 2 tem uma
vantagem maior por ser uma prestadora de serviços — enquanto a empresa 1 tem
163
na comercialização de produtos de baixo valor agregado seu core-business. Em
qualquer dos casos, conquanto haja diferentes possibilidades de agregar serviços
como
diferenciais
competitivos,
tal
prática
depende
diretamente
dos
empreendedores, da orientação que cada um deles impõe ao seu respectivo
negócio.
164
QUADRO 5.2 — Comparação dos casos com a teoria de marketing empreendedor
PROPOSIÇÕES TEÓRICAS
MARKETING TRADICIONAL
MARKETING EMPREENDEDOR
CASO 1
CASO 2
Orientação para o cliente: foco no
mercado-alvo e desenvolvimento de
produtos para atender este mercado
Orientação para a inovação: foco na
idéia e avaliação das necessidades
do mercado através da intuição do
empreendedor
Orientação para o cliente, recorrendo
à intuição do empreendedor e rede de
relação para a avaliação das
necessidades do mercado
Orientação para o cliente, recorrendo
à intuição do empreendedor e rede de
relação para a avaliação das
necessidades do mercado
Produtos massificados para um
mercado estático, focado no curto
prazo
Abordagem flexível e customizada do
mercado
Produtos massificados para um
mercado pouco dinâmico
Produtos massificados, com serviços
customizados
Desenvolvimento de produtos segue
processos padronizados
Estratégia de segmentação,
identificação do mercado-alvo e
posicionamento da empresa
Preocupação com mercados grandes
Composto de marketing (4 P´s)
A empresa não desenvolve os
produtos, apenas comercializa;
Desenvolvimento de produtos segue contudo, a empresa tem controle
a intuição e conhecimentos do
sobre os meios para entregar estes
empreendedor
produtos ao consumidor final — e,
neste ponto, ela segue a intuição e o
conhecimento do empreendedor
Estratégia de nicho para atingir os
Estratégia de nicho para atingir os
potenciais clientes e outros grupos de potenciais clientes e outros grupos de
influência
influência, geograficamente próximos
Exploração de nichos de mercado
Exploração de nichos de mercado
Propaganda boca-a-boca
Gerenciamento eficiente do composto Criação de valor através de
de marketing e transações comerciais relacionamentos e alianças/parcerias
165
PESQUISA DE CAMPO
Investimentos em propaganda
(jornais e páginas amarelas),
patrocínio de eventos locais,
decoração do ponto de venda e
fachada; usa a propaganda boca-aboca, mas de forma não organizada
Criação de valor através de
relacionamentos e alianças/parcerias
A empresa não desenvolve os
produtos, apenas comercializa;
contudo, a empresa tem controle
sobre os meios para oferecer estes
produtos ao consumidor final — e,
neste ponto, ela segue a intuição e o
conhecimento do empreendedor
Estratégia de nicho para atingir os
potenciais clientes e outros grupos de
influência, com limitação geográfica
Exploração de nichos de mercado
Nenhum investimento em promoção
& comunicação; preços são
padronizados (pelas seguradoras),
podendo sofrer variações na
precificação dos serviços agregados;
pouca influência da propaganda
boca-a-boca
Criação de valor através de
relacionamentos e alianças/parcerias
Gerenciamento de um composto de
marketing equilibrado
Pesquisas de mercado formalizadas e
sistemas de inteligência formais
Foco concentrado nas vendas e
promoção
A rede de relação é a fonte das
informações
Marketing é uma função gerencial
corporativa
Marketing é um conceito /atividade
presente em todos os níveis e áreas
da empresa
Decisões de marketing dependem de
resultados financeiros
Decisões de marketing dependem de
objetivos e metas pessoais e
desempenho de longo prazo da
empresa
Conhecimento sobre o consumidor
oriundo de pesquisas de mercado e
análises de especialistas
Decisões de marketing tomadas sem
contato direto com o cliente
Foco nas vendas
Foco nas vendas
A rede de relação é a fonte das
informações
Marketing é uma atividade presente
em todos os níveis e áreas da
empresa, ainda que intuitivamente e
sem formalização
A rede de relação é a fonte das
informações
Marketing é uma atividade presente
em todos os níveis e áreas da
empresa, ainda que intuitivamente e
sem formalização
Decisões de marketing dependem de
resultados financeiros
Decisões de marketing dependem de
resultados financeiros
Conhecimento sobre o consumidor
oriundo da interação direta com ele
Conhecimento sobre o consumidor
oriundo da interação direta com ele
Conhecimento sobre o consumidor
oriundo da interação direta com ele
Decisões de marketing tomadas a
partir do contato diário com o cliente
Capacidade de lidar com o risco
calculado para explorar novas
oportunidades
Decisões de marketing tomadas a
partir do contato diário com o cliente
Decisões de marketing tomadas a
partir do contato diário com o cliente
Capacidade de lidar com o risco
Baixa (ou nula) intenção de lidar com
Baixa intenção de lidar com o risco de
calculado para explorar novas
o risco de novas empreitadas
novas empreitadas
oportunidades
Imagem calcada na reputação,
Imagem calcada na reputação,
confiança e credibilidade do
Imagem calcada na reputação,
Marcas com imagem distante, fria
confiança e credibilidade do
empreendedor, mas a empresa já
confiança e credibilidade do
empreendedor
conseguiu firmar sua marca —
empreendedor
localmente
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Stokes (2000b), Hills e Hutman (2005) e pesquisa de campo
166
Quanto à questão do foco na inovação, nenhuma das empresas opera em
segmentos de mercado que apresentem elevada preocupação com esta questão —
no geral, são mercados de commodities, pouco dinâmicos — especialmente no caso
1, cujos clientes são conservadores e buscam soluções simples, usualmente
baratas. Além disso, ambas as empresas comercializam produtos desenvolvidos
pelos seus fornecedores, com menos oportunidades de pensar em inovações do que
as indústrias, por exemplo. Portanto, as considerações da literatura do marketing
empreendedor retratadas no Quadro 5.2 devem ser lidas com cautela, considerandose tais diferenças.
Quanto à comparação da estratégia de nicho versus segmentação, na realidade
ambas as empresas estudadas tiveram um posicionamento não-intencional, calcado
na localização geográfica. A loja de tintas tem uma atuação geográfica delimitada
pela incapacidade de entregar (distribuir) grandes quantidades de mercadorias em
uma área mais ampla, pois não pode oferecer serviço de entrega especializado
devido ao custo. Assim, a loja entrega as mercadorias até um certo limite, e sempre
conforme a disponibilidade do proprietário ou de um dos funcionários. Não houve
estudos anteriores à abertura da empresa sobre o perfil dos consumidores daquela
área geográfica — a localização da loja deveu-se ao fato de o empreendedor ser o
dono do terreno. A implicação gerencial desta escolha é clara: a loja teve que
descobrir o perfil do seu público a posteriori, enquanto já operava.
No caso da corretora de seguros, há uma delimitação legal: conforme determinação
da SUSEP, um corretor não pode prestar seus serviços num raio superior a 350
quilômetros de sua região de registro — no caso, a cidade de São Paulo. Além
disso, o proprietário da corretora enfatizou, nas entrevistas, a pequena base de
clientes da empresa, e utilizou este fato como justificativa para algumas das ações
“intuitivas” e “não planejadas” — fato que encontra respaldo nas proposições
teóricas de Carson (1985) sobre a influência do tamanho do portfólio de clientes das
PME no peso atribuído ao planejamento estratégico, tático e operacional, conforme
detalhado ao longo do capítulo 3.
Cabe traçar um paralelo, ainda, com a proposta de Reichheld (1996), que, conforme
demonstrado no capítulo 3, entende que nem todos os clientes têm o mesmo valor
para uma organização e, além do mais, é impossível satisfazer todas as pessoas
167
durante todo o tempo. O empreendedor do caso 2 tratou desta questão, afirmando
que ele sabe distingüir quais clientes valem o “investimento” para fechar um
contrato, e, a partir desta percepção, o tipo de atendimento oferecido depende do
potencial que o cliente poderá gerar para sua empresa — fato não verificado no
caso 1, em que o empreendedor não se preocupa tanto com o potencial de cada
cliente em médio e longo prazos, priorizando a geração de recursos financeiros no
curto prazo.
Com relação ao composto de marketing, em ambas as empresas é possível
perceber que não há preocupação igualitária entre cada um dos “4 P´s”: na empresa
1, o composto de comunicação & promoção acaba recebendo mais atenção, pois a
loja tem pouco poder de decisão sobre a distribuição e o produto em si; o preço, por
seu turno, é fortemente influenciado pela concorrência da região, então também não
é planejado — pelo contrário: a empresa age de forma reativa, fazendo alguma
promoção quando percebe ação similar entre os concorrentes, ou então quando
promove uma “queima de estoque”, com preços de venda praticamente iguais ao
custo, com o intuito de evitar a manutenção de um estoque repleto de produtos
vencidos, especialmente tintas.
Na empresa 2, por sua vez, não há investimento em promoção, mas a questão da
precificação ganha maior importância, até porque há maior flexibilidade de
negociação com fornecedores (seguradoras) no que tange às comissões e prêmios
das apólices; contudo, os demais itens do composto não recebem praticamente
nenhuma atenção.
A composição do portfólio de produtos da empresa 1 reflete a demanda local, por
produtos de menor valor: a maioria dos produtos comercializados não excede R$
150,00; as tintas, carro-chefe das vendas, são prioritariamente tintas látex e esmalte
de marcas tradicionais, mas não são oferecidos produtos “top de linha” das
principais marcas (Suvinil e Coral), exceto pela linha da Sherwin Williams — mas,
ainda assim, graças a um acordo firmado entre a loja e a fabricante, que tem
vantagens financeiras e comerciais para revender esta linha, sendo uma das poucas
lojas da região que comercializa tais produtos.
168
Porém, esta formatação do portfólio de produtos não foi uma decisão planejada do
empreendedor: no início das operações, em 1994 e 1995, foram compradas tintas
mais caras, que geraram prejuízos pela baixíssima rotatividade; graças a esta
experiência, a loja passou a aumentar a participação de opções mais baratas no seu
portfólio, para estabilizar o fluxo de caixa e reverter o prejuízo inicial. Neste sentido,
percebe-se que o planejamento detalhado deu lugar à “tentativa e erro” — e, mais
uma vez, fica perceptível a importância dada à intuitividade das decisões. Portanto, o
ponto comum em ambas as empresas é o baixo grau de decisão que elas têm para
montar um composto de marketing perfeitamente alinhado às proposição do
marketing tradicional, que prevê um equilíbrio entre os itens do composto.
Outro ponto comum, derivado da situação descrita acima, é a forte preocupação com
as vendas: em ambas as empresas, a receita depende diretamente das vendas
daquele mês — haja vista que não há, por exemplo, receitas financeiras ou
quaisquer outras fontes de recursos. Assim, ambos os empreendedores têm maior
preocupação com o curto prazo — fato que, segundo eles mesmos apontaram,
prejudica a capacidade de planejamento de médio e longo prazos. Ademais, ambas
as empresas têm forte vínculo entre o esforço de vendas e o relacionamento dos
empreendedores com os fornecedores (para negociar melhores custos ou condições
mais favoráveis) e clientes — neste quesito, pode-se concluir que o valor criado para
o cliente é justamente a confiança oriunda da relação próxima que ambos os
empreendedores procuram firmar com seus clientes.
Na empresa 2, este fator mostrou-se significativamente mais relevante do que o
preço — na empresa 1, por outro lado, o preço tem importância bastante próxima da
confiança. Desta forma, questões vistas na revisão de literatura, ao longo do capítulo
3, não apenas sobre o valor percebido pelo cliente (NARVER e SLATER, 1990;
SLATER, 1997; HOLBROOK, 1999; DAY, 2001; LARENTIS e GASTAL, 2004), como
também relativas à confiança dos clientes (HAWES e LUMPKIN, 1986;
GRÖNROOS, 1998; KUAZAQUI, 2000; KANDAMPULLY e SUHARTANTO, 2000;
PRAHALAD e RAMASWANY, 2000) são aplicáveis a ambos os casos estudados.
É preciso apontar, ainda, que ambas as empresas têm suas atividades essenciais na
comercialização — diferentemente, por exemplo, de uma indústria, que precisa
combinar a produção com a comercialização; assim, a forte preocupação com
169
vendas, como proposto nos modelos teóricos, tem relação direta com as atividades
de ambas as empresas estudadas.
Portanto, em virtude do que foi observado em ambas as empresas, com relação ao
composto de marketing e também força de vendas, percebe-se forte convergência
com as proposições teóricas de Hogarth-Scott, Watson e Wilson (1996), Mayor
(1998), Sarquis e Mattar (1998), Coviello, Brodie e Munro (2000), e especialmente
de Stokes (2000b) e Hills e Hutman (2005) no que tange ao marketing
empreendedor, conforme detalhado no capítulo 3. Estes autores, ao compararem as
práticas de marketing em pequenas empresas com aquelas das grandes
organizações, indicam o caráter menos formal tanto da busca de informações para
tomada de decisões quanto das próprias decisões em si, além de questionarem a
aplicabilidade dos conceitos “tradicionais” de marketing (especialmente o composto
de marketing) nas PME.
Em contrapartida, nos casos estudados não se verificou nenhum dos pontos
essenciais apontados por Jocumsen (2002), para quem as decisões de marketing
tomadas pelo empreendedor passam pela busca de informações externas por meio
de pesquisas, seguida da verificação de problemas internos que podem influenciar a
decisão e análise financeira e avaliação da decisão para, somente então,
comprometer-se em tomar a decisão. Para atingir tais conclusões, Jocumsen (2002)
identifica e classifica as competências inerentes do empreendedor na tomada de
decisão, e analisa a importância da interação entre o empreendedor e seus clientes
através da rede de relação daquele.
A rede de relação dos empreendedores estudados nos casos apresentados nesta
pesquisa é fonte de informações, como propõe a teoria, em detrimento da utilização
de pesquisas de mercado formais ou mesmo consulta a especialistas e sistemas de
inteligência — contudo, é preciso registrar, novamente, o caráter intuitivo desta
escolha. Igualmente intuitivo é o fato de que em ambas as empresas o marketing é
uma atividade presente em todos os níveis e áreas da empresa ao invés de um
departamento formalizado: tanto os empreendedores como os seus funcionários
preocupam-se em atender bem o cliente, explicar o que for preciso sobre os
produtos oferecidos, resolver os problemas, oferecer suporte no pós-venda etc.
Desta forma, todos — empreendedores e funcionários — têm oportunidades para
170
manter um contato direto com os clientes, o que, inclusive, justifica o uso desta
interação direta como fonte de informações sobre este cliente, em detrimento da
utilização das supracitadas pesquisas de mercado ou fontes externas no geral.
Contudo, em nenhuma das empresas foi detectada alguma iniciativa que indique a
utilização desta interação com o cliente no sentido de criar um sistema de
inteligência de marketing consoante proposto na literatura revisada no capítulo 3
(DAY, 1994 e 2001; CHASTON, 1997; STOKES, 2000b): a interação com os clientes
serve muito mais ao propósito de entender suas necessidades, avaliar a satisfação
com os produtos e/ou serviços adquiridos, problemas no uso das tintas e/ou
manutenção das apólices, e assim por diante. Os empreendedores não demonstram
vislumbrar de que maneira esta interação com os clientes poderia ajudá-los a prever
ações externas (de concorrentes, ou quaisquer stakeholders ou agentes do
ambiente externo) ou mesmo precaverem-se contra elas.
Outro ponto de divergência entre os casos estudados refere-se à intenção de lidar
com o risco para explorar novas oportunidades: no caso 1, o empreendedor não se
mostra disposto a correr muitos riscos; o empreendedor 2, por outro lado, declarouse mais confortável para lidar com riscos, desde que bem avaliados. Sobre esta
divergência, é crucial relembrar que os empreendedores têm grande diferença de
idade, além de experiências de vida distintas: o primeiro já trabalhou como
empregado (funcionário público) durante 35 anos; o segundo, tem 25 anos de idade
e está cursando uma graduação para, inclusive, aprender a lidar melhor com os
riscos e, segundo declarou o próprio entrevistado, conhecer métodos formais que
ajudem no desenvolvimento do seu negócio.
Isto posto, ao retomarem-se as proposições de Gilmore, Carson e O’Donnell (2004) ,
é possível perceber pouca convergência entre os casos — para estes autores, em
síntese, os fatores redutores do risco percebido pelos empreendedores são dois: (1)
as redes de relação dos empreendedores e (2) suas competências administrativas,
conforme visto no capítulo 3. Na empresa 1, o empreendedor alegou ter usado muito
pouco a rede de relação, além de mostrar-se avesso a qualquer risco; na empresa 2,
o empreendedor afirmou taxativamente que não usa a rede de relação de forma próativa — e, ao longo da pesquisa, o único momento que indicou efetivo uso desta
rede de relação foi realmente o período inicial da empresa, no qual recebeu ajuda do
171
seu pai, para fechar os primeiros contratos. Além disso, ambos os empreendedores
têm forte contato com os clientes – que também integram as redes de relação; no
caso 2, esta relação é mais fortemente utilizada para ajudar a embasar as decisões
do empreendedor. O empreendedor 2 está em busca do aperfeiçoamento de suas
competências administrativas (inclusive graduando-se no curso de Administração de
Empresas), diferentemente do primeiro, que declarou não pretender investir em
nenhum tipo de aprimoramento das competências administrativas.
Concomitantemente, é preciso considerar, ainda, a afirmação de Deakins (1996), no
capítulo 2, para quem o empreendedor de sucesso é aquele que minimiza seus
riscos através da limitação das incertezas financeiras ou reduzindo o grau de
dúvidas — assim, ele pode avaliar os riscos mais acuradamente, a partir de sua
identificação, e tomar decisões mais confiáveis. Os empreendedores estudados
buscam, perceptivelmente, esta redução de riscos, e recorrem com grande
freqüência à interação com seus clientes para isso — haja vista que, como já foi
demonstrado, nenhum dos 2 utiliza sistemas de informações formais, pesquisas de
mercado etc.
O último ponto assinalado no Quadro 5.2 mostra, novamente, convergência entre os
casos: ambas as empresas têm sua imagem calcada na reputação, confiança e
credibilidade do empreendedor — fator que, na literatura do marketing tradicional,
apoia-se nas decisões de gerenciamento de marcas, propaganda, promoções e
demais ferramentas de comunicação. Nos dois casos, foram identificadas
preocupações com a marca das empresas — mas elas surgiram de formas
diferenciadas: na empresa 1, é prática comum o investimento em propaganda
(páginas amarelas, jornais regionais e publicações esporádicas, como guias de ruas
sem periodicidade específica, revistas de circulação restrita às épocas de maior
turismo etc) e patrocínio (aniversário da cidade, eventos promovidos pela associação
de moradores da região, festas religiosas, eventos dos colégios próximos etc), além
da preocupação com a fachada da loja; na empresa 2, a despeito da preocupação
demonstrada pelo empreendedor em “aparecer” perante seus clientes e transmitir
uma imagem de confiança, nunca houve um investimento efetivo em ações de
promoção e comunicação, exceto pelo website institucional. Uma diferença
importante entre os casos, neste aspecto, é que no caso 1 a empresa já conseguiu
firmar uma imagem menos dependente do papel do empreendedor do que no caso
172
2; isto se deve, inclusive, ao tempo de existência de ambas as empresas (13 e 4
anos, respectivamente), a natureza dos negócios e os investimentos da empresa 1
em ferramentas de comunicação & promoção.
Quanto às proposições teóricas de Jocumsen (2006), ao longo do capítulo 3, ambos
os casos (especialmente o segundo) indicam menor relevância da rede de relação
dos empreendedores — isso, considerando as redes formadas antes do início das
atividades da empresa. Todavia, as proposições de Yau et al. (2000), Zontanos e
Anderson (2004) e Casson e Giusta (2007), com relação à construção de relações
lastreadas na confiança, provam-se adequadas em ambos os casos. Neste sentido,
pode-se inferir que o caso 1 esteja mais próximo da teoria, em virtude,
especialmente, do maior tempo de existência do negócio (13 anos), em comparação
com a empresa do caso 2 (4 anos). A empresa 2, em particular, beneficiou-se da
rede de relação — porém, indiretamente: o empreendedor contou com os contatos
do seu pai para fechar os primeiros contratos, não com os contatos próprios. Outra
diferença importante entre os casos: na empresa 1, nota-se grande importância dos
negócios gerados por indicações de clientes (“boca-a-boca”), fato que não é
verificado na empresa 2.
Devem ser consideradas, ainda, as proposições de KATZ e GARTNER (1988),
McCARTHY, KRUEGER e SCHOENECKER (199),
ZHAO e ARAM (1995) e
CARTER, GARTNER e REYNOLDS (1996), quando avaliados os papéis
desempenhados pela rede de relação do empreendedor conforme o estágio de
desenvolvimento do negócio, conforme demonstrou Wilken (1979), quais sejam: (1)
motivação para o negócio; (2) planejamento; e (3) operacionalização.
Percebe-se, pois, maior aproximação com as conclusões de Kamm e Nurick (1993),
que afirmam que há um seqüência lógica e sistemática na utilização da rede de
relação em cada uma destas fases, assim como Reynolds e Miller (1992) e Bhave
(1994), que afirmam que a transição entre as fases é difícil de ser claramente
identificada — e, portanto, preferem não atribuir nenhum tipo de sistematização
ordenada, enfatizando apenas o grau de utilização da rede de relação consoante as
necessidades de cada diferente momento.
173
Ademais, verifica-se que ambos os casos mostram-se perfeitamente alinhados com
as conclusões de Gilmore, Carson e Grant (2001) — para quem o proprietáriodirigente de uma empresa possui três redes de relação: (1) rede de relação pessoal;
(2) rede de relação social; e (3) rede de relação de negócios. Os autores afirmam
que a rede de contatos dos empreendedores de pequenos negócios é geralmente
pequena, tende a ser informal, espontânea, reativa e estruturada conforme as
normas de atuação do setor onde a PME está localizada — características que
foram, todas, verificadas na pesquisa empírica ora apresentada. Os estudos de
casos comprovam, inclusive, as proposições de George et al. (1997) que afirmam
que o processo de criação e desenvolvimento das relações não é rápido ou simples
— pelo contrário: toma tempo e requer uma solidificação que leve à confiança de
todos os agentes envolvidos (empresas, fornecedores, clientes, parceiros comerciais
etc). Entretanto, ao serem comparados às asserções de Kotler (2000), Ford (1980),
Hakansson e Snehota (1989) e Stam e Elfring (2006), os casos apresentam
características menos formais do que aquelas estudadas pelos autores — fato que
pode estar ligado à própria característica pouco inovadora dos mercados nos quais
ambas as empresas estudadas estão, conforme já citado anteriormente.
As conclusões gerais de Stokes (2000b) também mostram-se perfeitamente
alinhadas a ambos os casos: o autor afirma, como já foi mencionado na introdução,
que empreendedores proprietários de PME não definem seu composto de marketing
a partir dos conceitos de produtos, decisões de precificação e distribuição, embora
usualmente recorram a promoções de venda e comunicação; ao invés disso, eles
prefeririam recorrer à construção de relacionamentos pessoais — devido à
preferência pelo contato pessoal com seus clientes, em detrimento de promoções
massificadas e impessoais. Os dois casos comprovam tais afirmações, inclusive, no
que se refere à preferência pelas relações pessoais mais desenvolvidas como forma
de agilizar qualquer resposta às solicitações e demandas destes clientes — o que
acabaria, finalmente, fortalecendo ainda mais o relacionamento, num ciclo
permanentemente baseado na confiança, aumentando as chances de satisfação e
fidelização.
174
6. CONCLUSÕES
Uma vez apresentados os resultados da pesquisa de campo, bem como em vista da
revisão de literatura, é possível apontar algumas conclusões, com a finalidade de
esclarecer-se o objetivo da presente pesquisa — entender o relacionamento do
empreendedor de pequenas e médias empresas com seus clientes sob a
perspectiva do marketing empreendedor, e os impactos resultantes desta relação
sobre a gestão de marketing do empreendimento.
Para tanto, foram elencados, também, objetivos secundários, quais sejam: (1)
analisar quais fatores influenciam na caracterização e comportamento do
empreendedor; (2) entender a atual situação das PME no Brasil, haja vista que estas
empresas são diretamente associadas às características e comportamento dos seus
dirigentes (os empreendedores); (3) verificar as particularidades do relacionamento
cliente-empresa das PME estudadas; e (4) estudar as práticas de gestão de
marketing mais utilizadas pelos empreendedores de PME, comparando-as com as
teorias que versam sobre o marketing empreendedor.
O capítulo 2 trouxe uma revisão das principais teorias necessárias para a
compreensão dos dois primeiros objetivos secundários; os últimos dois, por seu
turno, foram objeto de estudo da literatura revista ao longo do capítulo 3, e a
pesquisa de campo apresentada no capítulo 5 tratou de todas as questões
pertinentes a estes objetivos, em vista da teoria identificada, e demonstrou os pontos
nos quais notou-se convergência entre teoria e realidade, e outros, nos quais tal
convergência não revelou-se.
Em suma, pode-se concluir que a gestão de marketing das PME estudadas é
influenciada fortemente não apenas pelas características (valores, formação,
conhecimentos, experiência profissional, ambiente etc) do empreendedor, mas
175
também pelo tipo de relacionamento que ele estabelece com seus clientes. Em
linhas gerais, o estudo permite concluir que os empreendedores estudados podem
até não tomar esta decisão de forma planejada, mas o fato é que sua preocupação
com o cliente existe — e, a partir desta percepção do empreendedor, ele acaba
formatando seu empreendimento para ser orientado ao cliente.
O empreendedor tem, indiscutivelmente, um papel crucial na formação das
características das PME, seja sob a ótica das práticas gerenciais, seja no que tange
à relação com os clientes. Isto posto, é necessário ressaltar que, a despeito da
riqueza da discussão sobre a formação do empreendedor — ou seja, se ele já nasce
empreendedor, ou se é formado a posteriori —, a maior preocupação desta
dissertação foi estudar os resultados de alguns traços do comportamento do
empreendedor sob a ótica do marketing, em especial as questões pertinentes ao
relacionamento cliente-empresa.
Neste sentido, é possível afirmar que os empreendedores estudados têm, como
apontaram diversas proposições teóricas apresentadas, uma maneira de conduzir
seus empreendimentos que visa à consolidação do relacionamento com os clientes,
mesmo que os meios não sejam exatamente aqueles propostos em grande parte da
literatura “clássica” do marketing — o que pressuporia análise e planejamento,
aquisição
de
conhecimentos
específicos,
estudos
formais
etc.
Estes
empreendedores buscam, no geral, estreitar o relacionamento com seus clientes,
com o intuito de aumentar a confiança destes em seus empreendimentos — e, desta
forma assegurar que o cliente seja fidelizado, ou seja, que torne-se um cliente
assíduo e valorize esta confiança acima de outros fatores, como, por exemplo,
preços mais baixos.
Os empreendedores retratados preocupam-se com esta fidelização, pois vislumbram
os ganhos financeiros que podem originar-se desta fidelização — mas de forma
prioritariamente intuitiva e não estruturada, muito freqüentemente baseando suas
decisões e ações gerenciais de tal forma que sejam capazes de oferecer aos seus
clientes aquilo que eles, empreendedores, esperam receber das empresas das quais
são clientes. Esta maneira intuitiva pela qual os empreendedores tomam as decisões
gerenciais — particularmente aquelas ligadas ao marketing — acabam gerando
176
práticas pouco listadas na literatura clássica de marketing, mas têm como resultado
o aumento da confiança dos clientes dos seus empreendimentos.
Conclui-se, ainda, que a proposta do “marketing empreendedor” como um conceito
mais próximo das PME encontra respaldo empírico nos casos estudados, ainda que
haja diversos aspectos que mereçam maior aprofundamento. Possivelmente, a
consolidação deste conceito de “marketing empreendedor” tangencie a maior
investigação sobre o próprio comportamento empreendedor, e suas características
— não com o intuito de concluir-se se o empreendedorismo é um traço intrínseco da
pessoa ou se é criado a partir do ambiente externo, mas sim com o objetivo de
verificar quais práticas gerencias são mais propícias ao perfil X ou Y dos
empreendedores. Seria possível, assim, verificar se o conceito de marketing
empreendedor é uma constante em diferentes perfis de empreendedores e, com
isso, atestar — ou não — sua ocorrência, bem como os resultados.
Mesmo assim, alguns dos dados verificados no presente trabalho possibilitam
algumas inferências. A despeito da divergência verificada na literatura pesquisada,
no
que
tange
empreendedores”
à
formação
ou
dos
suscetíveis
empreendedores
a
uma
(seriam
“formação
eles
orientada
“nascidos
para
o
empreendedorismo”, capaz de desenvolver um perfil empreendedor em virtualmente
qualquer pessoa), pode–se notar que as pesquisas que ajudaram a embasar o item
2.2. PME no Brasil parecem convergir para a segunda hipótese. O SEBRAE (2005),
por exemplo, aponta uma série de características, essencialmente ligadas à
formação acadêmico–escolar, que influenciam diretamente o índice de sobrevivência
das PME no Estado de São Paulo. Contudo, ao manter tal premissa e confrontá–la
com as afirmações do GEM (2005) — que aponta uma baixa qualificação acadêmica
do empreendedor brasileiro — poder–se–ia concluir que o empreendedor brasileiro
estaria mal preparado para ser um “bom empreendedor”. Em contrapartida,
Carpintéro e Bacic (2001) apontam o empreendedor brasileiro como uma pessoa
com elevado grau de instrução acadêmica formal (curso superior e/ou pós–
graduação).
Em que pese a diferença nas metodologias adotadas nestes 3 levantamentos,
percebe–se uma divergência suficientemente forte, ao ponto de possibilitarem
leituras totalmente antagônicas. De qualquer maneira, o mesmo SEBRAE (2005)
177
aponta, entre as causas de encerramento das PME pesquisadas, um “perfil
empreendedor pouco desenvolvido”, o que, novamente, remete à formação dos
empreendedores. Neste sentido, pode–se perceber que o SEBRAE aponta, em suas
análises, um viés fortemente influenciado pela abordagem cognitivista, em
detrimento da behaviorista. Cabe registrar, contudo, uma observação presente no
capítulo 2: 58% dos empreendedores entrevistados pelo SEBRAE não procuraram
nenhum profissional e/ou instituição para assessorá-lo no gerenciamento da
empresa — o que reforça o caráter intuitivo das suas decisões, como foi explorado
nos capítulos 3 e 5. Se, aliado a isso, for considerado que o empreendedor enfrenta
diversas dificuldades no país, a tendência é, como aponta o SEBRAE, o fechamento
de grande número de empresas; entretanto, outros fatores apontados pelo SEBRAE
(fraca gestão empresarial durante os primeiros anos de atividade e falta de
planejamento
do negócio
antes de
sua
abertura) podem não
significar,
necessariamente, falência dos empreendimentos — ao menos, não se o
empreendedor conseguir, como foi visto nos 2 casos ao longo do capítulo 5,
transformar o relacionamento com o cliente numa prática capaz de transformar este
cliente num “parceiro”, que confia na empresa, gera novos negócios, aumenta os
próprios negócios etc.
Faz-se mister registrar que, conquanto o SEBRAE e diversas outras fontes (GEM
inclusive) freqüentemente recorram sempre ao termo “empreendedor” para designar
pessoas que podem ser, efetivamente, empresários (ou seja, proprietários de
empresas) ou empreendedores, nesta dissertação optou-se por adotar acepção
distintiva: conforme Lima (2001), nem todos os proprietários de pequenas empresas
são legítimos empreendedores, principalmente se sua atitude é avessa à pró-ação, à
inovação e à busca e exploração de oportunidades — que seriam características
centrais na definição de empreendedor. As nomenclaturas “pequeno empresário”,
“empresário”, “proprietário-gerente” e outras tantas podem não se referir,
necessariamente, a “empreendedores”. Não se pretende aprofundar tais discussões,
pois fugiriam ao tema central deste trabalho — contudo, é preciso apontar tal
diferenciação para evitar interpretações dúbias.
Outro ponto que merece ser destacado é a inclusão de serviços capazes de
diferenciar as PME de seus concorrentes — num sentido mais amplo, que inclua não
apenas serviços complementares à atividade principal (com entrega, facilidade de
178
pagamento etc), mas serviços que consigam robustecer a confiança do cliente na
empresa. Tal prática, como demonstram a revisão da teoria e também a pesquisa
empírica, ajuda na criação de oportunidades de negócios para estas empresas — e
podem ter uma forte ligação com a figura do empreendedor, na medida em que ele
está bastante próximo do cliente (não apenas, mas inclusive, fisicamente) e pode,
assim, estabelecer um canal de comunicação mais direto, menos suscetível a
interferências e distorções.
Conquanto seja inegável que existe o risco de o empreendedor não conseguir
transformar esta comunicação em ações práticas, até mesmo devido à intuitividade e
informalização da obtenção das informações, é perceptível uma facilidade que
muitas vezes grandes empresas, com estruturas e processos burocráticos, não têm
a seu dispor. Desta forma, a proposição de uma Cadeia de Serviços ao Cliente
Geradora de Lucros como proposta por Heskett, Sasser e Schlesinger (1997) pode
favorecer as PME em detrimento das grandes empresas, justamente porque a
perspectiva estratégica de serviços ao cliente capacita a empresa a desenvolver
competências, produtividade e serviços distintivos gerando um menor custo relativo
e a ofertar um valor superior aos seus compradores, o que deve resultar em maior
satisfação (valor para o cliente). Percebe-se, sob tal ótica, cabal alinhamento com as
teorias que versam sobre o marketing empreendedor, e os benefícios das práticas
mais flexíveis adotadas pelos empreendedores, em contraposição ao modelo
“tradicional” do composto de marketing.
Devido ao relacionamento cliente-empresa que o empreendedor consegue criar, há
menor necessidade de investimentos em propaganda, por exemplo — inclusive
porque, como demonstrado no capítulo 3 (mais especificamente no item 3.1.
Orientação para o cliente), houve uma forte mudança da comunicação massificada
para um modelo mais individualizado, que privilegia o relacionamento pessoal com o
cliente. Nota-se, também sob este aspecto, uma potencial vantagem da presença de
um empreendedor capaz de estabelecer este vínculo com o cliente — se o
relacionamento do empreendedor com o cliente conseguir atingir os mesmos
propósitos da promoção outrora massificada, com custos reduzidos, o potencial de
lucratividade cresce substancialmente.
179
O comportamento do empreendedor, neste momento, revela-se de grande
importância não apenas para o atendimento ao cliente em si — e conseqüente
fortalecimento da relação de confiança — , mas também para fazer com que os
funcionários da empresa adotem a mesma postura. A revisão da teoria ressaltou
esta questão, que foi percebida em ambos os casos: conquanto a tendência natural,
conforme ocorre o aumento dos negócios da empresa — e conseqüente aumento da
estrutura, ou seja, uma “burocratização” do empreendimento — seja haver um
distanciamento do cliente, é importante que os empreendedores busquem, também
neste sentido, a “personalização em massa”, para manter o papel da relação clienteempresa como um diferencial capaz de fidelizar este cliente. Sob tais circunstâncias,
o saldo final equivaleria à comprovação dos objetivos do marketing de
relacionamento, conforme discutido ao longo do capítulo 3: maior percentual de
clientes satisfeitos; maior lealdade dos consumidores; percepção do mercado de que
a empresa oferece produtos de melhor qualidade; mais lucro para o vendedor.
Pode-se concluir, finalmente, que os métodos utilizados pelos empreendedores de
PME no que tange à identificação do valor percebido pelo cliente, ainda que
intuititvos e praticados a partir da crença do próprio empreendedor — que se coloca
no papel de cliente para determinar o que será oferecido, e como — , mostram-se
suficientes para sustentar seus negócios. Este aspecto é devidamente explicado na
teoria (item 3.4. Marketing empreendedor), e oferece grande contribuição para a
redução da incerteza e do risco dos clientes — o que, por conseguinte, tende a
aumentar a satisfação e a confiança destes clientes, como delineado nos itens 3.2.
Incerteza e Risco e 3.3. Confiança e Satisfação.
6.1. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Em termos de limitações impostas à presente pesquisa, podem–se observar
limitações de duas naturezas: uma delas oriunda da estratégia de pesquisa adotada,
e outra, mais ampla, inerente ao trabalho como um todo.
180
Symon e Cassel (1998) destacam que qualquer pesquisa empírica, seja de origem
qualitativa ou quantitativa, é suscetível ao viés impingido pela perspectiva do autor
da pesquisa — e, neste sentido, há argumentações que privilegiam trabalhos
quantitativos em detrimento dos qualitativos, fundamentando–se na premissa de que
estes estariam mais sujeitos às interferências dos autores do que aqueles. De
maneira semelhante, Hartley (1994) sugere que nenhum método de pesquisa, seja
qualitativo ou quantitativo, é forte ou fraco per se — dois fatores tornam um
determinado método consistente ou não: (1) a relação entre a teoria e o método; e
(2) a maneira como o pesquisador lida com o potencial de cada método.
Cassel e Symon (2004) afirmam que o problema que se coloca não é o da fraqueza
ou do menor rigor da pesquisa qualitativa, mas saber o que significa uma “boa
política” de pesquisa. Na presente pesquisa, todas estas questões foram
consideradas — mas, decerto, foi impossível eliminar integralmente eventuais vieses
por parte do pesquisador, ainda que tenham sido adotados métodos e cuidados para
reduzi-los ao máximo. As entrevistas foram planejadas com antecedência, em
virtude dos objetivos definidos no capítulo introdutório; a seguir, o pesquisador
conversou informalmente com 2 empreendedores, como forma de “pré-teste” do
roteiro (apresentado na íntegra no Apêndice A: Roteiro de entrevistas). Na
seqüência, o roteiro foi revisto e ajustado, sempre tendo como base os objetivos e a
revisão da literatura. A seguir, as entrevistas foram gravadas, transcritas e revisadas,
para assegurar que fossem usadas, nesta transcrição, as palavras do entrevistado,
suas idéias, sua opinião — e não a do pesquisador. As análises, então, foram feitas
a partir da revisão da teoria aqui apresentada ao longo dos capítulos 2 e 3.
A despeito das críticas e deficiências amplamente discutidas, a estratégia de estudo
de caso vem ganhando força em diversas áreas — especificamente no caso da
Administração, é possível identificar uma utilização cada vez mais sólida em artigos
científicos, dissertações e teses (MACHADO DA SILVA et al., 1990; BERTERO e
KEINERT, 1994; BIGNETTI e PAIVA, 1997 e 2002; HOPPEN et al, 1998; VIEIRA,
1998, 1999, 2000 e 2003; PERIN et al., 2000; BOTELHO e MACERA, 2001;
ARKADER, 2003; LEAL, OLIVEIRA e SOLURI, 2003; TONELLI et al., 2003).
Souto–Maior (1984) alerta que alguns observadores da evolução da metodologia de
pesquisa nas Ciências Sociais brasileiras têm notado uma tendência para uma
181
preocupação demasiada de parte dos pesquisadores com a amostragem e testes
estatísticos de hipóteses e com o emprego de modelos e algoritmos oriundos do
repertório clássico, consagrado na área, de forma que tal abordagem tenha–se
tornado uma condição sine qua non para que uma investigação possa ser
considerada “científica”. Para o autor, esta tendência acabou levando pesquisadores
a testar hipóteses superficiais, abandonando variáveis importantes apenas e tão
somente porque não seriam facilmente mensuráveis e, portanto, a escolher temas
de pesquisa não pela sua relevância, mas pela possibilidade de se fazer uma
análise estatística.
Em suma, Souto–Maior (1984) afirma que as conclusões oriundas tanto dos estudos
de caso como dos estudos de dados agregados (levantamentos amostrais) estão
sujeitas ao mesmo princípio geral da indução lógica: elas não podem jamais ser
confirmadas definitivamente como verdadeiras ou falsas. Merriam (1998)
ressalta, ademais, que a principal limitação de um estudo de caso é que não há,
consensualmente, um instrumento particular para coleta e análise dos dados: estas
tarefas cabem muito mais ao pesquisador, que acaba tornando–se o próprio
instrumento primário de coleta e análise dos resultados. Além disso, como o estudo
de caso geralmente é de natureza indutiva, é virtualmente impossível identificar
todas as variáveis importantes (MERRIAM, 1998; MEETOO e TEMPLE, 2003).
Portanto, tendo em vista tais questões, a presente dissertação não se propõe a
confirmar de forma cabal como verdadeiras ou falsas suas conclusões, mas registrar
as semelhanças e discrepâncias dos casos estudados com a teoria revisada — o
que permite apontar possibilidades, não certezas. Estas possibilidades são
apresentadas nos capítulos 5 e 6.
Outra limitação imposta à presente pesquisa advém da utilização de instrumentos de
coleta de dados compostos por questões abertas: para Moreira (2002), a grande
desvantagem das questões abertas reside na dificuldade de análise, principalmente
quando comparada à análise das questões fechadas. É preciso considerar também
que algumas vezes a questão aberta leva a uma certa quantidade de informação
irrelevante e repetitiva. Além disso, a elaboração satisfatória de uma resposta a uma
questão aberta requer um grau maior de comunicação do que aquele que se exige
para a questão fechada: algumas vezes, as respostas obtidas podem ser difíceis de
serem entendidas ou podem ser incoerentes.
182
Na pesquisa de campo realizada, optou-se pela entrevista composta de perguntas
abertas por razões já explicadas no capítulo 4 — e, para minimizar as limitações
supracitadas, as perguntas foram formuladas de tal forma que privilegiou-se a
clareza, contemplando a compreensão das questões por parte dos entrevistados.
Adicionalmente, no caso de respostas que fugissem à pergunta, o pesquisador
buscou retomá-la, mudando as palavras ou contextualizando-a de maneira distinta
— para tanto, havia um roteiro de questões centrais, que poderia sofrer alterações
conforme as circunstâncias percebidas in loco, no exato momento da aplicação das
entrevistas.
Cabe ressaltar que as empresas retratadas nos estudos de caso classificam-se nas
duas categorias de CNAE que concentram maior relevância em termos de
quantidade de empresas no Brasil atualmente (conforme Tabela 2.1, no capítulo 2);
a empresa 1, classificada no setor de comércio, está no grupo que concentra, ainda,
o maior contingente de pessoal ocupado da Economia brasileira (vide Tabela 2.2),
enquanto a empresa 2, do setor de serviços, está no macro-setor que abriga o maior
número de pessoal ocupado (PO) na categorização por setores econômicos (Tabela
2.3). São, portanto, empresas que ilustram diversas situações presentes no país,
atualmente — ainda que, conforme demonstrado no capítulo 4, a presente pesquisa
não tenha a intenção de generalizar as conclusões; mas, por outro lado, o estudo de
apenas 2 empresas de setores tão relevantes, através da estratégia de estudo de
caso, possibilita esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo
qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados e percalços
(YIN, 2005).
Além disso, o método adotado permite “organizar dados sociais preservando o
caráter unitário do objeto social estudado” (GOODE e HATT, 1969, p.422),
propondo-se a fazer “uma descrição de uma situação gerencial” (BONOMA, 1985,
p.203), e respondendo a uma questão do tipo “como” — o que, para Yin (1981 e
2005), seria mais adequado ao estudo de caso. A utilização do estudo de casos
múltiplos, conforme detalhado também no capítulo 4, segue a lógica da replicação,
isto é, cada caso corresponde a um único e novo estudo (YIN, 2005). Ademais, a
seleção dos casos foi feita para que fosse viável encontrar resultados válidos para
todos eles, promovendo-se replicações dos mesmos procedimentos metodológicos
183
com cada um dos casos da amostra ou comparações com casos contrastantes
(EISENHARDT, 1989; YIN, 2005).
Agora, no que tange às limitações da pesquisa como um todo, é preciso fazer
algumas ressalvas e observações importantes.
A discussão acerca da diferença entre “empreendedorismo por necessidade versus
oportunidade” é repleta de opiniões dispersas, uma vez que a acepção de
“necessidade” e “oportunidade” muitas vezes é separada por uma linha tênue, na
medida em que é possível argumentar-se que muitas oportunidades surgem de
necessidades — e o mérito do empreendedor residiria na capacidade de percebê-las
antes de outras pessoas, e conseguir viabilizar uma solução adequada, tornando-a
um novo produto ou processo. Esta aptidão poderia ser vista como a capacidade de
inovação do empreendedor, competência amplamente abordada na literatura —
mas, dadas as condições do contexto brasileiro, ainda sujeita a reflexões e exames
mais detalhados.
De qualquer forma, as diversas tipologias, discrepâncias e convergências ilustradas
neste trabalham acabam por servir de embasamento para afirmar que mais uma vez
a complexidade do ser humano acaba por impingir uma série de problemas e
dúvidas aos pesquisadores que vierem a aventurar-se sobre este terreno. Como
concluiu Filion (1999a), talvez seja pertinente a criação de uma nova ciência, a
“empreendedologia”, encarregada de criar um arcabouço teórico suficientemente
amplo para abarcar tamanhas divergências e, quiçá, formar “empreendedologistas”
— que conseguiriam, em algumas décadas ou séculos, atingir um consenso. Por
outro lado, hé de se considerar que este aspecto não é, necessariamente, uma
limitação da presente pesquisa, uma vez que, definidos os termos e constructos para
os dados e contexto estudados, é possível chegar a algumas conclusões específicas
para tal contexto.
Assim como o cerne da conceituação envolvendo o tema não é consensual, também
é diverso o tipo de perfil dos empreendedores brasileiros: enquanto as pesquisas
disponibilizadas pelo SEBRAE-SP/FIPE (2001) e pelo GEM (2005) mostram-se
próximas (cabe ressaltar que o SEBRAE é um dos parceiros do GEM na edição
brasileira da pesquisa, o que indica uma tendência natural de que haja certa
184
semelhança entre ambas), Carpintéro e Bacic (2001) apontam rumos bastante
diferentes.
Estes autores baseiam-se em pesquisa coordenada pelo Banco
Interamericano de Desenvolvimento (BID), que apresenta um viés prioritariamente
econômico — mas, talvez por isso mesmo, menos preocupado com o
empreendedorismo em si e mais voltado à compreensão de um contexto amplo, do
qual o empreendedorismo é um dos componentes. Todavia, por não ser o principal
objetivo deste trabalho, não se pretende defender uma ou outra percepção, apenas
ressaltar que se trata de um ponto que pode ser aprofundado futuramente, com o
intuito de buscar dados mais convergentes e mais próximos da realidade no que
tange às características dos empreendedores brasileiros. Afinal, isto poderia auxiliar
sobremaneira as pesquisas que visam à compreensão das práticas empreendedoras
e
de
inúmeras
compreender
ações
melhor
as
derivadas
decisões
desta
problemática,
gerenciais
mais
especialmente
relevantes
para
para
os
empreendedores.
Como já foi mencionado, o assunto marketing empreendedor encontra-se num
estágio ainda inicial — o que, isoladamente, já se apresenta como uma limitação, na
medida em que muitos dos postulados ora apresentados podem ser (e decerto
serão) questionados. Todas estas questões, por ora inconclusas, acabam
resvalando no eixo central discutido no presente trabalho — e, se por um lado
limitam as chances de atingirem-se conclusões mais vigorosas, por outro acabam
abrindo inúmeras possibilidades de estudos complementares, linhas de pesquisas e
afins, conforme discute-se a seguir.
6.2. CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO
Os assuntos principais retratados nesta dissertação, conforme já foi exposto, não
são, ainda, consolidados, ou seja, encontram-se num estágio ainda inicial —
especialmente as teorizações acerca do marketing empreendedor. Assim, é até
esperado que, além de inúmeras limitações impostas à presente pesquisa, existam,
ainda, elevado número de contribuições potenciais, que podem ajudar a solidificar
tais temas.
185
Essencialmente, como foi discutido no capítulo 3, o marketing passou a orientar-se a
partir das necessidades e desejos do cliente, em detrimento da orientação para
vendas ou produção verificada nas décadas anteriores. Com isso, acredita-se que o
primeiro ponto a ser considerado como uma efetiva contribuição deste trabalho seria
verificar a percepção real dos clientes de PME cujas práticas emanam das
características e atitudes de empreendedores. Um estudo neste sentido poderia
fornecer aos resultados ora apresentados uma grande complementaridade, inclusive
para tentar elucidar se há alguma relação causal entre o perfil dos empreendedores
e o grau de satisfação do cliente — incluindo-se fatores referentes a risco percebido,
confiança e valor, tão caros à orientação moderna do marketing. Noutras palavras,
seria possível identificar, de forma mais precisa, quais são as características do
comportamento do empreendedor que potencializam as decisões de marketing que
eles, ainda que intuitivamente, tomam e impingem aos seus empreendimentos.
Concomitantemente,
poder-se-ia
vislumbrar
se
há
correlações
entre
as
características deste empreendedor — sejam de ordem intrínseca (como
escolaridade, sexo, crenças, valores, localização etc), sejam oriundas de influências
externas (setor de atuação, experiência profissional etc) — e as práticas gerenciais
de suas empresas — o que permitiria, inclusive, investir na capacitação de
empreendedores no sentido de fortalecer estas características, gerando benefícios
aos empreendimentos.
Outro ponto que merece aprofundamento diz respeito à expansão da amostra de
empreendedores e empresas, para incluir diferentes perfis (segmentando, por
exemplo, por idade ou formação acadêmica) de pessoas; tal incremento enriqueceria
sobremaneira as conclusões aqui apontadas. Igualmente relevante para a melhor
compreensão das particularidades dos empreendedores de PME no Brasil seria
pesquisar as idiossincrasias dos relacionamentos destes empreendedores em
diferentes circunstâncias, como por exemplo: (1) apenas PME cujos clientes fossem
outras empresas (Business-to-Business) em comparação com PME que atuam no
segmento Business-to-Consumer; (2) apenas PME de diferentes setores da
Economia (serviços, comércio, indústrias); (3) PME que atuem apenas localmente
versus PME com atuação geograficamente mais dispersa, e assim por diante.
186
Conforme a literatura pesquisada indicou, a rede de relação do empreendedor pode
ter um papel diferente conforme o estágio do empreendimento: antes da abertura,
exatamente no processo de operações do negócio, num estágio mais avançado do
amadurecimento do empreendimento, e até quando do enfrentamento de
dificuldades do empreendimento. Haveria, decerto, inúmeras contribuições a serem
avaliadas em pesquisas que abrangessem tais recortes temporais, que poderiam
resultar numa melhor compreensão da evolução do papel da rede de relação dos
empreendedores de PME conforme seus negócios se desenvolvessem.
Além da questão do relacionamento dos empreendedores, permanece um desafio,
em especial no Brasil, para que haja um aprofundamento da discussão sobre a
gestão de marketing de PME. Neste sentido, pois, novas pesquisas e investigações
que conseguissem desvendar a administração de empresas de pequeno e médio
portes decerto ofereceriam inestimável contribuição a esta pesquisa — e, mais
importante, para um tema que vem, paulatinamente, crescendo, mas ainda carece
de maior embasamento. Tal deficiência resvala, ainda, na enorme diversidade de
conclusões apontadas pelas pesquisas sobre os empreendedores, conforme ficou
demonstrado no item 2.2. PME no Brasil: parece, pois, que ainda há vastas
possibilidades a serem melhor estudadas, para que se consigam avanços no sentido
de mensurar, categorizar e compreender mais apropriadamente não apenas as
motivações
dos
empreendedores,
mas
as
implicações
práticas
de
suas
características — o que, afinal, serve de base para todas as discussões aqui
apresentadas, em maior ou menor grau.
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222
AP Ê N D I C E A: R O TE I RO D E E N T RE V I S T AS
A seguir, é apresentado o roteiro das entrevistas. Cabe destacar que o roteiro serviu,
na prática, para manter uma estrutura semelhante entre os casos/empresas, para
que pudesse haver a replicação — mas algumas perguntas e temas específicos, que
surgiram no momento das entrevistas, podem ter sido acrescidos, conforme a
resposta ou raciocínio do entrevistado.
1ª ETAPA: DADOS CATEGÓRICOS/GERAIS
1.
Sexo / Idade / Estado Civil / Escolaridade
2.
Ramo de atuação da empresa: Indústria / Comércio / Serviços
3.
Código CNAE da empresa
4.
Ano de abertura da empresa
5.
Quantos empregados tem (considerando registrado, terceirizado, informal etc)
atualmente ?
6.
Entre todos os seus clientes atuais, qual o percentual de: PESSOAS FÍSICAS /
PESSOAS JURÍDICAS
7.
Possui filiais ? Quantas ? Em quais Estados / Países ?
8.
Possui sócios ? Quantos ?
9.
Faixa de faturamento anual bruto
2ª ETAPA: PERFIL EMPREENDEDOR/EMPRESA
10. Você se considera um empreendedor ? Por quê ? Explique.
11. Por que decidiu abrir a empresa ?
12. Como foi o período de abertura da empresa ?
13. Qual era a atividade profissional que desempenhava IMEDIATAMENTE
ANTES de abrir a empresa
223
14. Qual seria, no seu entendimento, a definição de “RISCO” ? E a definição de
“INCERTEZA” ? Há diferença ?
15.
Você se considera uma pessoa capaz de lidar com riscos e incertezas ? Por
quê ?
16.
E quais são os riscos da empresa (NÃO SEUS) atualmente ?
17.
Como é o planejamento na sua empresa (se houver) ?
18.
Quem participa da elaboração deste planejamento (se houver) ?
19. Você acha importante fazer um planejamento (de médio e longo prazos) da
empresa ?
20.
Com que freqüência este planejamento é revisto, corrigido ou atualizado ?
Descreva objetivamente o processo de revisão do planejamento (se houver).
21. Como você descreve o relacionamento entre a sua empresa e os seus atuais
clientes ?
22.
E entre seus funcionários e seus clientes ?
23.
Qual é, na sua opinião, a importância deste relacionamento ?
24.
Você já percebeu, em algum momento, que sua empresa foi beneficiada
graças a este tipo de relacionamento ? Como ? Explique.
25.
Como é o processo para obtenção de NOVOS clientes na sua empresa ?
26.
Quais os principais MEIOS para atingir novos clientes ?
3ª ETAPA: MARKETING EMPREENDEDOR
27. Qual seria, no seu entendimento, a definição de “CONFIANÇA” ?
28.
Você acredita que seus clientes CONFIAM na sua empresa ? Baseado em quê
você afirma isso ?
29.
O que VOCÊ acha necessário para confiar numa empresa ?
30. Qual seria, no seu entendimento, a definição de “CLIENTES FIÉIS” ?
31.
Você tem algum indício ou prova de que seus clientes são FIÉIS à sua
empresa ? Quais ?
32.
Em termos PERCENTUAIS, qual seria a parcela dos seus clientes que você
considera FIÉIS à sua empresa / produto / serviço ?
33.
A empresa utiliza esta informação de que forma (se utiliza) ?
34.
Você considera importante ter um percentual de clientes fiéis à sua empresa ?
Por quê ?
224
35. Você tem alguma prova ou indício de que uma parcela de seus clientes
mantenham–se fiéis à sua empresa mesmo quando seus concorrentes
oferecem preços mais baixos ou melhores condições de pagamento ?
36.
Você diria que o produto / serviço que sua empresa oferece tem um preço
elevado ?
37.
Você diria que estão ABAIXO do preço do mercado, ACIMA do preço praticado
pelos concorrentes ou no mesmo patamar ?
38. Na sua percepção, qual é o DIFERENCIAL da sua empresa / produto / serviço
em relação a seus concorrentes ?
39.
O que você / sua empresa faz para manter este diferencial ?
40.
Você considera este diferencial absolutamente essencial para sua empresa ?
Por quê ?
41. Agora imagine que você é o consumidor, e precisa do produto / serviço que a
sua empresa oferece hoje. Que fatores você busca, como consumidor, quando
precisa deste produto / serviço (o maior número possível) ? Sua empresa
oferece todos estes fatores ?
42.
Se você fosse o consumidor, você optaria pelo produto / serviço da sua
empresa ou de um dos seus concorrentes ? Por quê ?
43.
Entre estes fatores, qual (apenas 1) provavelmente faria você escolher uma
empresa como a sua FAVORITA? Por quê ?
225
ANEXO 1
Conforme mencionado anteriormente, no capítulo 2, Dess e Lumpkin (2005, p.153)
caracterizam a orientação empreendedora da firma a partir de cinco dimensões:
autonomia, inovatividade, proatividade, agressividade competitiva e assunção de
riscos. A seguir, são apresentados os critérios dos autores:
AUTONOMY
• Does your firm consider developing independent work units such as “skunkworks”
to enhance creative thinking?
• When using autonomous work units, does your firm ensure adequate coordination
to minimize inefficiencies and duplication of efforts?
• Does your firm have a proper balance between patience and tolerance for
autonomous groups and the forbearance to reduce or eliminate initiatives that are not
succeeding?
• Does your firm implement necessary structural changes such as small, autonomous
groups to stimulate new ideas?
• Does your firm foster the necessary culture, rewards, and processes to support
product champions?
INNOVATIVENESS
• Does your firm encourage and stimulate technological, product-market, and
administrative innovation?
• How does your firm stimulate creativity and experimentation?
• Does your firm properly invest in new technology, R&D, and continuous
improvement?
226
• Are your firm’s innovative initiatives hard for competitors to successfully imitate?
• Does your firm “safeguard” investments in R&D during difficult economic periods or
are they generally the first area where significant cuts are made?
PROACTIVENESS
• Does your firm continuously monitor trends and identify future needs of customers
and/or anticipate future demand conditions?
• Does your firm strive to be a “first mover” to capture the benefits of being an
industry pioneer?
• Is your firm aware of the downside of being a first mover, such as customer
resistance to novel ideas and bearing the costs associated with unforeseen
technological problems?
• Does your firm effectively use the following methods to act proactively: introducing
new products and technologies ahead of the competition and continuously seeking
out new product or service offerings?
COMPETITIVE AGGRESSIVENESS
• Does your firm effectively use an aggressive posture to combat industry trends that
may threaten your survival or competitive position?
• Does your firm enhance its competitive position by entering markets with drastically
lower prices, copying the business practices or techniques of successful competitors,
or making timely announcements of new products or technologies?
• Does your firm know when it is in danger of acting overly aggressive and avoid such
actions which can lead to erosion of firm reputation and retaliation by competitors?
RISK-TAKING
• Does your firm foster and encourage a proper level of business, financial, and
personal risk-taking?
• Does you firm enhance its competitive risk position by researching and assessing
risk factors in order to minimize uncertainty?
• Does your firm enhance its competitive risk position by applying techniques and
processes that have worked in other domains?
227
• Overall, does your firm carefully manage risks and avoid taking actions without
sufficient forethought, research, and planning?
228