INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
VIVIANNE MORAES SUTER BATISTA DE OLIVEIRA
RIO DE JANEIRO
2010
2
VIVIANNE MORAES SUTER BATISTA DE OLIVEIRA
A LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO
Monografia apresentada ao Instituto a Vez do Mestre,
como requisito para obtenção do título de Especialização
Gestor Empresarial.
Orientador: Luiz Claudio
RIO DE JANEIRO
2010
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, a minha madrinha Ione Pernes por me proporcionar a
conclusão deste curso, por estar sempre ao meu lado me ajudando e
incentivando em meus objetivos. Aos meus pais Iraci e Edison e também
a minha filha Vitória, pois a família é a base para o sucesso de qualquer
ser humano.
4
A LIDERANÇA NA ORGANIZAÇÃO
RESUMO: Trata a presente pesquisa sobre “liderança: a importância de líder
eficaz dentro de uma organização”, no estilo de liderança e metodologia de trabalho
adotada pela empresa AmBev, procurando responder ao questionamento “qual o
papel fundamental de um líder dentro de uma organização? Justifica-se a pesquisa
sendo uma oportunidade de estudar e demonstrar o Papel da Liderança nas
organizações, seus estilos, e a importância na hora de escolher um bom líder para
garantir bons resultados dentro do ambiente organizacional. Objetiva apresentar
conceito e estilos de liderança e sua importância dentro de uma organização,
apresentando teorias de estilo de liderança, caracterizando e apresentando
metodologias de trabalho aplicado pelo professor, o líder Vicente Falconi. A
importância de ter um bom líder na hora de alcançar as metas estipuladas dentro de
uma organização é o foco do trabalho. A hipótese é de que um bom líder é aquele
que consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe, incentivando
o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. É um estudo
exploratório sobre o papel do líder é fundamental no gerenciamento do capital
humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao
desempenho desse profissional. A metodologia utilizada é dedutiva, com abordagem
descritiva
utilizando
pesquisa
bibliografia,
consulta
em
revistas
especializados no assunto e acesso a sites afins do tema.
PALAVRAS-CHAVE: LIDERANÇA, LÍDER EFICAZ, AMBEV
e
livros
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 06
1. LIDERANÇA .......................................................................................................... 08
1.1 Visões da liderança ............................................................................................. 10
2. MOTIVAÇÃO ......................................................................................................... 22
2.1 ESTILO DE LIDERANÇA E METODOLOGIA ADOTADA PELA AMBEV ........... 27
CONCLUSÃO............................................................................................................ 33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................34
6
INTRODUÇÃO
Trata a presente pesquisa sobre “liderança: a importância de líder eficaz
dentro de uma organização”, no estilo de liderança e metodologia de trabalho
adotada pela empresa AmBev, procurando responder ao questionamento “qual o
papel fundamental de um líder dentro de uma organização?
Assim é realizada uma pesquisa que no primeiro momento trata do aspecto
liderança e no segundo sobre a motivação.
Justifica-se a pesquisa sendo uma oportunidade de estudar e demonstrar o
Papel da Liderança nas organizações, seus estilos, e a importância na hora de
escolher um bom líder para garantir bons resultados dentro do ambiente
organizacional. Objetiva apresentar conceito e estilos de liderança e sua importância
dentro de uma organização, apresentando teorias de estilo de liderança.
A importância de ter um bom líder na hora de alcançar as metas estipuladas
dentro de uma organização é o foco do trabalho. A hipótese é de que um bom líder é
aquele que consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe,
incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo. É um
estudo exploratório sobre o papel do líder é fundamental no gerenciamento do
capital humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto
ao desempenho desse profissional.
Em contextos de negócios atuais e emergentes nossa compreensão do que
cria valor competitivo para as organizações mudou radicalmente. Em muitos casos,
a prosperidade em longo prazo de uma organização depende agora, em grande
medida em sua capacidade de gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento
é a capacidade de desenvolver, manter e renovar alavancar ativos intangíveis do
tipo descrito por Itami (1987). Esses ativos intangíveis são freqüentemente
chamados de Conhecimento de Capital, ou capital intelectual (Stewart, 1994). A
gestão do conhecimento é uma atividade muito complexa e altamente dinâmica.
Apesar dos esforços em andamento para fazer a gestão do conhecimento com
7
abordagens relacionadas mais práticas e mensuráveis (Edvinsson, 1997), a
novidade e a complexidade do assunto tem encorajado muitos pronunciamentos
sobre a questão tecnológica e sociológica. A estes geralmente falta rigor prático e,
finalmente, só servem para desencorajar as organizações de experimentar com as
idéias de gestão do conhecimento. Capital de Conhecimento é um sistema
composto por três elementos: o Capital Humano, Capital do cliente, e capital
estrutural. Capital Humano é definido como "As capacidades dos indivíduos em uma
organização que são obrigados a fornecer soluções para os clientes". O capital
estrutural é definido como "a capacidade organizacional da organização necessária
para atender às exigências do mercado". Capital do cliente é definido como "A
profundidade (penetração), largura (cobertura), e a rentabilidade da franquia da
organização". Estes três elementos do Conhecimento Capital representam e
compreendem as ações da organização dos ativos intangíveis. A criação de valor
ocorre como o conhecimento é trocado entre estes três elementos. Neste contexto, a
gestão do conhecimento de forma dinâmica promove e facilita o livre fluxo de
conhecimento na empresa, e serve como base para a aceleração da aprendizagem
e do desenvolvimento sistemático das capacidades organizacionais (LeonardBarton, 1995). (Saint-Onge, 1998)
O valor é criado com a interação que ocorre entre esses três elementos do
Conhecimento Capital. Por exemplo, a empresa cria valor com os clientes quando os
membros individuais (Capital Humano) interagem com os clientes. A qualidade do
relacionamento irá determinar o impacto sobre o capital do cliente da empresa. A
troca de conhecimento serve como base para a criação de valor. O nível global de
confiança no relacionamento irá determinar a sua largura de banda e na medida do
seu potencial de criação de valor. Uma relação caracterizada pela desconfiança,
obviamente, oferecer uma plataforma para a interação fraca, o intercâmbio de
conhecimento e criação de valor. O valor adequado será criado por meio da
interdependência exercida através de uma interação baseada na confiança. (SaintOnge, 1998)
Nesse sentido a pesquisa procura evidenciar a importância do papel da
liderança e motivação, apoiado em um estudo de caso.
8
1 LIDERANÇA
A literatura sobre a liderança é baseada num conjunto de pressupostos
limitantes, refletindo sobretudo a cultura ocidental industrializada. Quase todas as
teorias existentes de liderança1 e cerca de 98% das evidências empíricas tem
caráter individualista e não coletivista, sublinhando responsabilidades de seguidor,
assumindo o hedonismo ao invés de compromisso com o dever ou a motivação
altruísta, assumindo a centralidade do trabalho e orientação de valor democrático, e
enfatizando pressupostos da racionalidade e não o ascetismo, religião e superstição.
Além disso, uma série de tópicos importantes são largamente ignorados, ou só muito
recentemente abordados na literatura da liderança.
Kets de Vries (1997) afirma, no entanto, que o gerente vem sendo
colocado na posição de bode expiatório neste debate, pois na realidade
ambas as qualidades e habilidades são necessárias para um líder eficaz.
Este autor destaca dois papéis a serem desempenhados pelo líder: o
carismático e o instrumental. O primeiro estaria ligado justamente à
dimensão simbólica e imaginária do trabalho do dirigente: como concede o
poder e dá energia a seus subordinados. O papel instrumental estaria
vinculado à visão dos líderes como arquitetos organizacionais.
(Azevedo, 2002, P. 1)
Os líderes auxiliam na construção da organização tal qual a percebemos.
Muitas pessoas acreditam que a liderança é simplesmente ser o primeiro2,
maior ou mais poderoso. Liderança nas organizações tem uma definição diferente e
mais significativa. Muito simplesmente, um líder é interpretado como alguém que
define direção em um esforço e influencia as pessoas a seguir nessa direção. Assim,
direção influencia pessoas dependendo de uma série de fatores. Para realmente
compreender o "território" de lideranças, é preciso examinar brevemente algumas
das principais teorias, observar os vários estilos de liderança e rever algumas das
características individuais e características que os líderes devem ter.
1
2
HOUSE e ADITYA, The social scientific study of leadership: quo vadis. 1997.
http://managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm
9
Dessa maneira Azevedo (2002) faz uma incursão pelas teorias de liderança
das quais pode-se levantar os elementos de influência, grupo e objetivo como
fatores interferentes no processo de liderança:
O conceito de liderança envolve, em suas definições mais usuais,
três elementos: influência, grupo e objetivo. Os líderes tratariam de
influenciar, induzir e impactar o comportamento de outros, processo que se
dá em um contexto grupal. O último elemento envolve a idéia de direção - o
comportamento dos membros do grupo é influenciado no sentido de
determinados objetivos. Esses elementos tiveram destaque e foram
aplicados na teoria e pesquisa sobre liderança marcadamente até a
metade dos anos 80. A partir de então, as definições empregadas utilizam
a idéia da "gestão do simbólico". A característica fundamental da liderança,
na perspectiva simbólica, seria promover valores que forneçam significados
partilhados sobre a natureza da organização (Bryman, 1996).
(Azevedo, 2002, P. 1)
Nesse sentido a liderança pressupõe a promoção de uma simbologia
referente a valores organizacionais.
Algumas pessoas têm um estilo de liderança3, o que é bom quando se
encontra em uma situação que exige que tenha o estilo de liderança . A liderança
flexível, no entanto, envolve ser capaz de adaptar seu estilo de liderança conforme a
situação e o estado de equipe - por exemplo, assumir o comando quando uma
equipe está se formando, mas o papel de treinador, quando uma equipe está a gerirse bem. Além disso, a necessidade de mudar o estilo de liderança de acordo com as
circunstâncias é um dos princípios fundamentais de modelos populares, como a
Liderança Situacional (desenvolvido por Blanchard Hersey no final dos anos 1960).
E há muitos outros exemplos que vão muito mais além, aos tempos bíblicos e outros
períodos da história. Como se aborda as qualidades de liderança vai depender como
se olha para o assunto a partir da perspectiva de uma organização ou um indivíduo.
Para as organizações com o objetivo melhorar o seu desempenho através da
seleção e desenvolvimento das potencialidades individuais é importante destacar
líderes. No início, as necessidades da organização são geralmente bem definidas,
mas os indivíduos, que podem se tornar líderes, são desconhecidos. A tarefa da
organização é, portanto, identificar o perfil das pessoas que irão melhorar o
desempenho organizacional dos indivíduos, selecionando cujo caráter, habilidades e
potenciais se aproximam desse perfil. ·Dessa maneira, desenvolver as pessoas para
que seu potencial se torne realidade é papel de uma empresa que quer a liderança.
3
http://managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm
10
Ou seja, uma organização desenvolve um quadro de avaliação das pessoas e
desenvolver aqueles que são escolhidos / selecionados. A perspectiva de um
indivíduo, no entanto, é muito diferente: o objetivo é para o indivíduo galgar uma
posição de liderança.
Existem muitas formas de liderar e muitos perfis de líderes, entretanto cabe
com Azevedo (2002) dizer a diferença entre gerência e liderança:
Desta forma, o líder conforma o sentido de direção e propósito
através da articulação de uma visão de mundo. Zaleznik, enfatizando a
compreensão da gestão pelo simbólico, aponta os líderes como aqueles
que "mudam a forma das pessoas pensarem sobre o que é desejável,
possível e necessário" (apud Bryman, 1996). Pesquisadores da temática da
liderança, como Kotter e Zaleznik, buscaram a distinção entre liderança e
gerência/administração, apontando, como um elemento central, a
orientação para a mudança. A gerência estaria centrada no presente,
voltada para o bom funcionamento de um sistema ou da organização
existente, gerando estabilidade e não apresentando questões sobre a
identidade e propósitos organizacionais (Bryman, 1996; Kotter, 1997;
Goodwin, 2000). Os líderes teriam carisma, enquanto a base de poder dos
gerentes seria a hierarquia, os líderes estariam mais preocupados com o
por quê enquanto os gerentes com o como (Kets de Vries, 1997).
(Azevedo, 2002, P. 1)
Percebe-se que a liderança tem conexão com a mudança, então o líder pode
ser o promotor do desenvolvimento de uma organização.
1.1 Visões da liderança
A liderança é baseada num conjunto de pressupostos limitantes, refletindo
sobretudo a cultura ocidental industrializada. Quase todas as teorias existentes de
liderança4 e cerca de 98% das evidências empíricas tem caráter individualista e não
coletivista, sublinhando responsabilidades de seguidor, assumindo o hedonismo ao
invés de compromisso com o dever ou a motivação altruísta, assumindo a
centralidade do trabalho e orientação de valor democrático, e enfatizando
pressupostos da racionalidade e não o ascetismo, religião e superstição. Além disso,
uma série de tópicos importantes são largamente ignorados, ou só muito
recentemente abordados na literatura da liderança.
4
HOUSE e ADITYA, The social scientific study of leadership: quo vadis. 1997.
11
Há também inúmeras teorias sobre a liderança5, ou cerca de realizar o papel
de líder, por exemplo, líder servo, líder democrático, baseada em princípios líder, a
teoria do homem de grupo, a teoria do homem-grande, a teoria dos traços, o líder
visionário, líder total, líder situacional, etc Os artigos fornecem uma visão geral breve
das teorias fundamentais. Estilos de liderança, abordagens e domínios Líderes
exercem as suas funções em uma grande variedade de estilos, por exemplo,
autocrático, democrático, participativo, laissez-faire (mãos), etc Muitas vezes, o estilo
de liderança depende da situação, incluindo o ciclo de vida da organização. Os
documentos fornecem breve panorama de estilos de-chave, incluindo autocrático,
laissez-faire e o estilo democrático. Outra opinião é que ser um membro muito eficaz
de uma organização (seja gerente, executivo do meio, ou de nível de entrada do
trabalhador), precisa de competências nas funções de planejamento, organização,
liderança e coordenação de atividades - a chave é que precisa ser capaz de
enfatizar as competências diferentes em momentos diferentes. Sim, o líder é
diferente de planejamento, organização e coordenação, pois líder é focado em
influenciar as pessoas, enquanto que as outras funções estão focadas em
"recursos", além de pessoas. Mas essa diferença não é suficiente para afirmar que
"liderar é diferente de gestão" mais do que qualquer um pode alegar que o
planejamento "é diferente de gestão" ou "a organização é diferente de gerir". A
afirmação de que "liderar é diferente de gestão" e as formas que essas afirmações
são feitas - podem cultivar a idéia de que as atividades de planejamento,
organização e coordenação são de algum modo menos importantes do que o líder.
A afirmação pode também convencer os outros que eles são grandes e talentosos
líderes que pode ignorar as atividades simples de planejamento, organização e
coordenação - que pode deixar essas atividades menos para os outros com as
coisas menos importantes para fazer na organização o que também pode ser
temerário.
No campo dos estudos organizacionais, especificamente, tem sido
utilizada uma abordagem unidimensional, isto é, as organizações são
descritas e/ou analisadas tendo em vista a sua maior ou menor
aproximação em relação ao tipo ideal de burocracia. Vale dizer, outras
estruturas puras de domínio, como a patriarcal e a carismática, não têm
recebido dos pesquisadores a atenção devida, muito embora possa ocorrer
a presença de seus componentes em configurações organizacionais
encontradas na realidade concreta. Dessa forma, a presente proposta de
um modelo multidimensional para análise de organizações empresariais
5
http://managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm
12
contemporâneas justifica-se por possibilitar ao pesquisador a utilização de
um instrumento analítico mais abrangente, posto que inclui as dimensões
tradição, correspondente à estrutura patriarcal-familiar, e a afetivoemocional, associada à liderança com traços carismáticos, além da
dimensão racional-legal, típica da estrutura burocrática. (ALVES, 2004, P.
1)
O Desafio de sugerir que métodos de usar depende de competências
específicas6 (conhecimentos, habilidades e capacidades) que uma pessoa / empresa
precisa para levar em um determinado momento em uma organização dependem de
uma variedade de fatores, incluindo:
ü porte da empresa;
ü A medida da capacidade de liderança que a empresa já tem;
ü natureza básica dessa empresa e valores (competências que devem
ser escolhidas estão em conformidade com a natureza e os valores)
ü Se o grupo ou organização com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, é
de nova ou de longa data, e grande ou pequena;
ü A cultura particular (ou valores e comportamentos associados), de
quem está sendo conduzido.
As considerações podem tornar grande o desafio7 quando se tenta determinar
o que deve ter em termos de competências para ser um líder melhor. Talvez por isso
os programas de treinamento de liderança nas instituições tipicamente afirmem um
conjunto de competências padrão, por exemplo, a tomada de decisões, resolução de
problemas, gerenciamento de energia e influência e confiança. Liderar é uma
atividade humana sobre a condução de outros. Existem numerosas - muitas vezes
contraditórias - visões sobre os traços e características que os líderes devem ter. O
conceito de liderança é como um ‘elefante grande’ e cada pessoa em pé ao redor o
elefante tem sua opinião própria - e cada pessoa sente-se muito fortemente sobre a
sua própria opinião. Descrições de liderança incluem conceitos como o "Novo
Paradigma", "Novo Milênio". As descrições podem parecer muito apaixonadas,
mesmo evangélicas! Pode ser difícil de compreender mensagens consistentes de
6
7
http://managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm
http://managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm
13
artigos sobre liderança. Muitos autores usam termos diferentes para os mesmos
conceitos. Alguns usam troca de papéis na organização (gerentes executivos) com
competências de liderança (líder).
Azevedo (2002) proporciona um passeio pelas teorias administrativas de
liderança, explicitando as perspectivas de liderança realçada por teóricos como Kets
e Vries e Bryman:
Kets de Vries (1997) afirma, no entanto, que o gerente vem sendo
colocado na posição de bode expiatório neste debate, pois na realidade
ambas as qualidades e habilidades são necessárias para um líder eficaz.
Este autor destaca dois papéis a serem desempenhados pelo líder: o
carismático e o instrumental. O primeiro estaria ligado justamente à
dimensão simbólica e imaginária do trabalho do dirigente: como concede o
poder e dá energia a seus subordinados. O papel instrumental estaria
vinculado à visão dos líderes como arquitetos organizacionais. Eles
projetam, estruturam e controlam sua organização. Os estudos sobre a
liderança podem ser agrupados em quatro abordagens, que tiveram
predomínio em momentos distintos. A abordagem que considerou as
características do líder, seus traços, qualidades natas, dominou até o final
dos anos 40. A perspectiva do estilo de liderança, mudando o foco das
características do líder para o seu comportamento e, portanto, para a
perspectiva de seu treinamento, teve importância até os anos 60. Dos anos
60 ao início dos 80, predominou a abordagem contingencial, que colocou
em lugar central os fatores situacionais, do contexto, para compreender a
liderança. Do início dos anos 80 em diante se constituiu a chamada nova
perspectiva da liderança, que tem por base as idéias da gestão pelo
simbólico, envolvendo as ditas "liderança carismática", "liderança
visionária", e "liderança transformacional". Outras contribuições mais
recentes são também importantes, como é o caso da perspectiva da
"liderança dispersa". Torna-se importante realçar que cada perspectiva
representou uma mudança de ênfase, mais do que uma superação das
anteriores (Bryman, 1996), observando-se na década de 1990 ressurgir o
enfoque dos traços de personalidade e mesmo ênfases no estilo de
liderança. Embora todas as contribuições possam trazer elementos para
tratar da liderança em organizações de saúde, a seguir serão vistas com
maior detalhes algumas destas abordagens.
(Azevedo, 2002, P. 1)
De acordo com Covey (2002) existem os sete hábitos das pessoas ineficazes:
ü Seja uma pessoa reativa: duvide de si mesmo e culpe os outros;
ü Trabalhe sem qualquer objetivo definido em mente;
ü Faça primeiro o que for urgente;
ü Pense competitivamente, alguém ganha, alguém perde;
ü Procure primeiro ser compreendido;
ü Se você não vencer, ceda;
14
ü Tema as mudanças e protele o aperfeiçoamento.
Os hábitos descritos acima apontam um comportamento antigo, mas que
ainda é reproduzido em muitas organizações, o que torna aquele profissional
fragilizado em termos de não ser eficaz, aí sim, haverá margem para a troca desse
profissional por outro que realmente dê conta de atingir as metas organizacionais,
liderança zero para ele.
Uma solução apontada por Covey (2002) é pautar a conduta em princípios,
dessa forma tem-se a liderança baseada em princípios, a qual introduz um
paradigma novo que é relacionado com o norte verdadeiro, devendo o líder
“valorizar-se e, ao mesmo tempo, subordinar-se a propósitos e princípios mais
elevados é a paradoxal essência de uma humanidade mais elevada e a base para
uma liderança eficaz”.
Assim, Covey (2002) ensina que:
“os princípios se aplicam em todos os momentos e em todos os
lugares. Eles surgem sob a forma de valores, idéias, normas e
ensinamentos que elevam, enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram
as pessoas. A lição histórica é que as pessoas e as civilizações
prosperavam à medida que operavam em harmonia com princípios
corretos. Na raiz de todas as decadências sociais estão as práticas tolas
que constituem violações de princípios corretos. Quantos desastres
econômicos, conflitos interculturais, revoluções políticas e guerras civis
poderiam ter sido evitadas caso o compromisso com princípios corretos
fosse maior?”
(Covey, 2002)
A pesquisa sistemática sobre a liderança focada na busca de características
individuais que universalmente diferenciam líderes de não-líderes, revela um grande
número de características pessoais que devem ser investigados, tais como sexo,
energia física e aparência, bem como traços psicológicos e motivações, tais como o
autoritarismo, a inteligência, a necessidade de realização, e a necessidade de poder.
A parte dominante desta literatura foi publicada entre 1930 e 1950. (HOUSE e
ADITYA, 1997)
Em opiniões influentes da literatura, Gibb (1947), Jenkins (1947), e Stogdill
(1948) identificaram vários estudos em que os traços foram associados com
medidas de eficácia no líder. Infelizmente, tais resultados raramente foram
replicados em vários estudos, o que apareceu para os estudiosos do tempo que
15
havia poucos, se houver, traços universais associados à liderança eficaz. (HOUSE e
ADITYA, 1997)
Por conseguinte, desenvolveu-se entre a comunidade de estudiosos de
liderança quase um consenso que a busca de traços universais é inútil. Deve-se
notar, contudo, que o autor mais influente para resolver este problema (Stogdill,
1948) não chamou atenção para o abandono do estudo dos traços, mas sim para
uma abordagem interacional em que traços seriam considerados como interagir com
as demandas situacionais. Progressos significativos no desenvolvimento da teoria
da personalidade e na operacionalização de traços tem sido feito desde o início de
1980. (HOUSE e ADITYA, 1997)
A motivação e o poder de influência são as principais armas do líder.
Só influencia de fato, quem conhece, sabe e quer realmente construir. A
liderança independe do cargo, quem exerce a liderança é a pessoa e não a
função. Já ouvimos falar muitas vezes de "eminência parda", "ele é só uma
figura decorativa", "ele tem QI" e muitos outros chavões. O líder é visível,
porém ele não se prevalece do seu diferencial. O líder encoraja, provoca e
desafia seus seguidores. Ele consegue o melhor rendimento de cada um.
Ele entende os limites e conhece as habilidades de todos que o cercam e
sabe utilizar em favor dos objetivos do grupo. Hoje a liderança faz a
diferença nas organizações. Os líderes fazem acontecer pelas suas
características e habilidades de convencimento e sedução. Líderes fortes
significa crescimento forte, enquanto que líderes fracos significam pouco ou
nenhum crescimento. Vejam as diferenças de evolução das empresas
privadas, em comparação com as organizações políticas, onde os
compromissos pessoais são prioritários em relação à competência.
Empresas em crescimento, inovadoras e lucrativas são frutos de lideranças
fortes e consistentes.Para o desenvolvimento de bons líderes há
necessidade de ambientes flexíveis e desafiadores. Quanto mais cedo se
começa, melhor o desempenho. Quanto mais se pratica maior a
capacidade de liderança.
(FRANCO, 2008, P. 1)
Em retrospectiva, é fácil criticar pesquisas anteriores. No entanto, é preciso
apreciar as limitações associadas com a investigação precoce dos fenômenos. Um
problema com a pesquisa traço inicial era de que havia pouca personalidade teoria
empiricamente fundamentada para orientar a busca de traços de liderança. Por
conseguinte, houve poucas investigações replicativas das mesmas características.
(HOUSE e ADITYA, 1997)
Além disso, testar a teoria de medição não foi bem desenvolvida durante o
tempo em estudos de traço dominado pesquisa de liderança. Como resultado,
mesmo quando traços comuns foram estudados em duas ou mais investigações,
eram geralmente operacionalizadas de maneira diferente. (HOUSE e ADITYA, 1997)
16
Muito pouca informação sobre as propriedades psicométricas das medidas de
traço foram relatadas, assim, é possível que muitas das medidas tinham validade
limitada. Finalmente, os estudos de traço foram quase inteiramente com base em
amostras de adolescentes, supervisores e gerentes de nível mais baixo, ao invés de
pessoas em cargos importantes de liderança, como gerentes de alto nível e
executivos com responsabilidade global para o desempenho organizacional.
(HOUSE e ADITYA, 1997)
Existe um padrão seguido pelos líderes eficazes? A liderança sempre
foi um termo bastante discutido no que se refere ao estudo da
administração. Seja a partir de estudos, pesquisas, a busca pela
descoberta de um padrão que definiria os líderes eficazes sempre foi algo
que apresentou muitas dificuldades para os teóricos. Na tentativa de
classificar diferentes tipos de líderes e, além disso, tentar explicar o que
significa liderança, tem se procurado analisar os diversos traços que
aparentemente são válidos para a maioria dos grandes líderes que
conhecemos, sejam estes líderes de organizações, ou até mesmo, figuras
que atuam na política. Mas, afinal, quais são estes traços? Podemos definir
basicamente seis deles: impulso, desejo de liderar, honestidade,
integridade, autoconfiança e conhecimentos relevantes à área de atuação.
Estes são traços responsáveis por diferir os líderes dos não-líderes, ou
seja, são características que apesar de não definirem em absoluto um líder
eficaz, são responsáveis por aumentar a probabilidade de que a pessoa
venha a se tornar um. [...] A definição do comportamento ideal e dos traços
definidores de um líder eficaz é algo que não pode ser feito facilmente, ou
seja, não basta analisarmos características pessoais e estilos de
comportamento, mas também devemos levar em conta os fatores
situacionais. A aplicação de certos estilos de liderança é algo que deve
condizer com as circunstâncias nas quais estamos inseridos, ou seja, não
podemos definir um padrão ideal de líder eficaz, pois isto é algo bastante
relativo, seja por fatores temporais, culturais, entre outros.
(GEHRKE, 2006, P.1)
No início dos anos 1970, houve avanço substancial em relação às teorias,
devido à clarificação de várias questões teóricas. Além disso, várias novas
características empiricamente foram sugeridas a partir de meados dos anos 1970, o
estudo das disposições pessoais como preditores e explananda para o
comportamento individual se tornou mais teórico. Bem e Allen (1974), Mischel
(1973), Schneider (1983), e da Câmara, Shane, e Herold (1996) esclareceram como
e quando os traços são susceptíveis de explicar o comportamento individual. Bem e
Allen (1974) argumentaram teórica e empiricamente demonstrado que os traços são
mais preditivos de comportamento de algumas pessoas do que para outras. Assim,
a característica de previsibilidade é uma característica relevante em si mesma. Nós
especulamos que esta previsibilidade pode ser explicada pelo auto-controle da
tendências dos indivíduos (cf. Snyder, 1974). (HOUSE e ADITYA, 1997)
17
As Teorias de Traços de Personalidade8 – Estas teorias procuram realçar
determinadas características de personalidade do líder tais como:
ü Capacidade de interpretar objetivos, missões e crenças;
ü Capacidade de estabelecer prioridades;
ü Capacidade de planear, programar e pôr em execução trabalho de
equipa;
ü Facilidade em solucionar conflitos e problemas;
ü Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
ü Capacidade de delegação e descentralização;
ü Domínio da informação relevante.
Mischel (1973) fez a observação importante que a expressão comportamental
das disposições é susceptível de ser reprimida por muito constrangedora "forte" das
situações, mas que dispositions provavelmente será promulgada em situações
fracas.
Situações
fortes
são
aquelas
nas
quais
existem
fortes
normas
comportamentais, fortes incentivos para tipos específicos de comportamentos e
expectativas claras sobre quais comportamentos são recompensados e punidos.
(HOUSE e ADITYA, 1997)
Assim, em organizações que são altamente formalizadas e regidas pelo bem
estabelecido o papel das expectativas, normas, regras, políticas e procedimentos, há
menos oportunidades para os membros da organização comportamental para
manifestar suas tendências disposicionais. (HOUSE e ADITYA, 1997)
A força de situação não foi tida em conta nos estudos de traço inicial de
liderança. Mischel desde então recebeu apoio em um experimento de laboratório
(Monson, Hesley & Chernick, 1982), e dois estudos de campo (Barrick & Mount,
1993; Lee, Asford & Bobko, 1990). (HOUSE e ADITYA, 1997)
A empresa permanentemente procura valer-se de técnicas
administrativas e métodos de gestão para tornar os seus membros mais
propensos a aderir aos objetivos organizacionais e a exibir uma disposição
mais colaborativa. Para tanto, os agentes decisores concebem um "estado
desejado" ou visão do negócio, compatível com a missão empresarial; mas
8
http://overdestiny.com/armando.cerdeira/?
18
esse quadro de referências futuras não é uma opção livre, porquanto é
condicionado pela situação existente em termos dos fatores limitantes e
facilitadores associados às transformações desejadas. O nível de
abrangência e o grau de complexidade da mudança organizacional variam
em conformidade com a natureza das modificações pretendidas. Se a área
de transformação se refere ao setor técnico-operacional da empresa, os
resultados poderão consolidar-se em um menor período de tempo, a partir
da utilização de novos equipamentos ou tecnologias e o desenvolvimento
de um programa de treinamento específico. Na esfera administrativa, a
mudança geralmente ocorre em curto-médio prazo, por meio da gradual
adoção de novos procedimentos, da redefinição de tarefas e da
capacitação do pessoal para a disseminação do novo método de trabalho;
e no âmbito da cultura da empresa, por envolver crenças, valores,
símbolos, mitos e rituais, o processo é mais lento e imprevisível (Alves,
1997). (ALVES, 2004, P. 1)
Schneider (1983) dirigiu uma das principais críticas da teoria do traço. Os
críticos das teorias de traço argumentam que o traço deve ser estável e prever o
comportamento ao longo de grandes períodos de tempo e em situações muito
diferentes (Davis-Blake & Pfeffer, 1988). Schneider (1983) observaram, no entanto,
que os traços são preditivos de comportamento característico de um indivíduo em
situações de escolha, ao invés de em todas as situações. (HOUSE e ADITYA, 1997)
Assim, um indivíduo que é descartado pela agressividade, como indicado por
medidas psicométricas, é mais provável que se comporte de uma forma agressiva
apenas em situações de agressão, despertando, por exemplo, situações em que
outros discordam ou ameaçar o indivíduo. Esta tendência para agredir é uma
característica que diferencia os indivíduos somente sob agressão despertando
condições. Em outras situações, os indivíduos com uma disposição agressiva não
são susceptíveis de se comportar de forma mais agressiva do que outros. (HOUSE e
ADITYA, 1997)
Os três estilos básicos de liderança de acordo com White e Leppitt9
ü Liderança autocrática – o líder centraliza a autoridade e as decisões.
Os subordinados não emitem opiniões. Os estudos revelam que este
tipo de liderança apresentava os resultados mais elevados em termos
de desempenho, com evidentes sinais de tensão, ausência de
motivação e agressividade. O líder é temido pelo grupo e apenas
trabalha quando ele está presente.
9
http://overdestiny.com/armando.cerdeira/?
19
ü Liderança Liberal – o líder concede liberdade para as tomadas de
decisões individuais ou em grupo, participando delas apenas quando
solicitado pelo grupo. O comportamento do líder revela-se sem grande
firmeza. Os resultados obtidos com este tipo de liderança revelaram-se
pobres quer no que respeita à quantidade quer à qualidade, com fortes
sinais de individualismo, segmentação do grupo e pouco respeito pelo
líder. O líder é ignorado pelo grupo.
ü Liderança Democrática – o líder encoraja a participação das pessoas e
preocupa-se com o trabalho e com o grupo. O líder funciona como
facilitador do grupo, encorajando-o e participando na definição dos
problemas e soluções. A quantidade de trabalho apresentada por estes
grupos revelou-se importante e de boa qualidade, acompanhado de um
clima de satisfação, responsabilidade, empenhamento e espírito de
coesão por parte dos elementos do grupo. A Liderança Democrática
tem sido muito defendida visto ser bastante compatível com a gestão
participativa. No fundo o gestor utiliza os três estilos de liderança
estando condicionado à tarefa a ser executada, ao meio ambiente onde
decorre a acção e à personalidade do executante. A questão é saber
quando adoptar cada um dos estilos, com quem e em que
circunstâncias.(CERDEIRA, 2009, P. 1)
House, Shane, e Herold (1996) observaram que disposições individuais
podem ser estáveis durante longos períodos de tempo, mas não necessariamente
para a vida. Assim, os traços podem prever o comportamento no curto prazo e tal
comportamento muitas vezes tem consequências a longo prazo, mesmo que por
pouco traços instáveis. (HOUSE e ADITYA, 1997)
As Teorias Contingenciais de Liderança10 procuram incluir a liderança no
contexto socioambiental, de acordo com CERDEIRA os aspectos que estão
incluídos são:
ü Grau de estrutura da tarefa
ü Relações líder-subordinado
ü Poder de posição do líder
10
http://overdestiny.com/armando.cerdeira/?
20
ü Clareza dos papéis dos subordinados
ü Normas do grupo
ü Disponibilidade de Informação
ü Aceitação das decisões do líder
ü Maturidade dos subordinados(CERDEIRA, 2009, P. 1)
Ainda na teoria do traço, houve também uma produção considerável de
pesquisas anteriores que tem sido desapercebidos pelos estudantes posterior da
liderança. Rendimento reconhecido por exemplo em Early Traço Research. Casa e
Baetz (1979) observou que quando os estudos de crianças e adolescentes são
omitidos 1948 (Stogdill's) de revisão, os resultados mostram um conjunto bastante
consistente de relações entre alguns traços, as percepções dos seguidores e
indicadores de liderança, com correlações que variam de ,40-,50. Os traços Casa e
Baetz encontrada a ser bastante consistente apoiado pela reconsideração da
revisão Stogdill eram inteligência, assertividade pró-social dominante (tal como
medido pela California Personality Inventory), auto-confiança, energia, atividade e
tarefa de conhecimentos relevantes. (HOUSE e ADITYA, 1997)
RUSSO et al (2005) apresenta as percepções das dimensões de sucesso da
liderança:
ü Dimensão 1: Eficiência do projeto, que avalia o grau de eficiência na
gerência do projeto, analisando se este terminou no prazo certo e
dentro do orçamento. Algumas instituições podem acrescentar alguns
indicadores próprios de seu segmento, como quantidade de alterações
no produto antes de ser disponibilizado para venda, etc.
ü Dimensão 2: Impacto no cliente, tendo como referência a atenção aos
seus desejos e necessidades reais. Também é relativa a satisfação do
cliente com o produto e o quanto ele está propenso a adquirir uma
extensão do projeto, por exemplo.
ü Dimensão 3: Sucesso direto no negócio e o impacto que o projeto terá
na organização considerando, por exemplo, sua participação nos
lucros, quantos negócios alavancará, se aumentará a participação da
empresa no mercado.
21
ü Dimensão 4: Estar preparado para o futuro, que avalia o quanto o
projeto ajudou na construção da infra-estrutura da organização para o
futuro, possibilitando a criação de um novo mercado, uma nova linha
de produtos ou uma nova tecnologia.
(RUSSO et al, 2005)
Stogdill (1974) atualizou seu anterior revisão da literatura traço com base em
estudos realizados entre 1949 e 1970. Ele concluiu que seu trabalho anterior havia
subestimado a possibilidade de que certos traços exibidos pelos líderes poderiam
muito bem ser bastante universal. Senhor, DeVader e Alliger (1986) realizaram uma
meta-análise de 35 dos primeiros estudos que tratam com seis traços de líder. Lord
et al. constatou que três traços de inteligência -, dominância e masculinidade - foram
todos significativamente associada com as percepções seguidor de liderança, com
um traço de quarta, o ajuste, não muito atrás. Estes resultados, ao mostrar que o
estudo das características de líder é muito prometedor, são atheoretical e não
fornecem nenhuma explicação para as associações entre as características e
eficácia do líder. (HOUSE e ADITYA, 1997)
Em contraste, não surgiu recentemente um conjunto modesto de teoria do
traço e elementos relevantes para a prática de liderança e de gestão. Recent
Perspectives Traço Há quatro traço perspectivas teóricas que gozam de apoio
empírico trivial. Estes são Achievement McClelland Motivation Theory, seu líder
Motive Profile (LMP), Teoria Casa de liderança carismática, e Kenny e Zaccaro líder
sensibilidade e flexibilidade. (HOUSE e ADITYA, 1997)
A Achievement Motivation foi originalmente desenvolvida na década de 1940
(McClelland, 1961), e tem uma grande relevância para a prática da liderança. No
entanto, essa relevância só recentemente foi empiricamente demonstrada (House et
al., 1991; House, Delbecq & Taris, 1997). (HOUSE e ADITYA, 1997)
Assim
a
liderança
cumpre
impulsionando para o sucesso.
importante
papel
nas
organizações
as
22
2 MOTIVAÇÃO
Apesar do fato de que mais de 1.000 estudos relevantes para a realização de
motivação foram realizados, e o fato de que estes estudos apóiam fortemente a
teoria (Spangler, 1992), esse construto tem sido dada pouca atenção no
comportamento organizacional ou literatura sobre liderança. (HOUSE e ADITYA,
1997)
Longe de ser simples reordenamento de componentes das estruturas
fundamentais de domínio, o modelo multidimensional é representado por
uma configuração organizacional-administrativa multifacetada, tríptica e
transiente, em cuja anatomia constam elementos caracterizadores do estilo
de gestão patriarcal, da liderança com traços carismáticos e da
administração burocrática, dinamicamente relacionados entre si e
influenciando-se mutuamente em variadas intensidades. Esse desenho
estrutural polimórfico, híbrido e mutante resulta da inter-relação de
conjuntos de componentes que emergem daqueles tipos ideais, cada um
deles impregnando-se com os demais, interpenetrando-se uns com os
outros, em múltiplas e covariadas combinações, gerando um equilíbrio
dinâmico de antagonismos. O modelo é construído a partir da combinação
de componentes dos tipos ideais weberianos, devidamente reelaborados e
tratados como conjuntos de variáveis. Para tanto, consideram-se as
seguintes situações, em relação às suas dimensões constituintes (carisma,
patriarcado e burocracia). (ALVES, 2004, P. 1)
Motivação de realização é definida como uma não-preocupação consciente
para alcançar a excelência em realizações através de um esforço individual
(McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1958). (HOUSE e ADITYA, 1997)
Indivíduos motivados estabelecem metas desafiadoras para si, assumem
responsabilidade pessoal pela realização do objetivo, são muito persistentes na
busca de objetivos, assumem riscos calculados para atingir metas e ativamente
coletar e utilizar informações para efeitos de feedback. (HOUSE e ADITYA, 1997)
A Motivação é teoricamente predita para contribuir para o empreendedorismo
efectivo (McClelland, 1985) e liderança eficaz de tarefas orientadas para grupos
pequenos (House et al., 1991). (HOUSE e ADITYA, 1997)
23
Indivíduos de realização elevada engajam-se espontaneamente em um alto
grau de comportamento de auto-regulação como a descrita pelo psicólogo social
cognitiva (Bandura, 1986), sem formação ou a partir de outros. (HOUSE e ADITYA,
1997)
É interessante notar que a semelhança entre os resultados característica não
consciente motivada pelo esquema e cognições auto-regulamentação não foi
abordada pela corrente social-psicólogos cognitivos, apesar do fato de que os temas
dominantes da realização motivado indivíduos em respostas a estímulos ambíguos
(imagens ou declarações) refletem claramente essa auto-regulação pensamentos,
desejos e sentimentos. (HOUSE e ADITYA, 1997)
As respostas aos testes projetivos de realização elevada por indivíduos
motivados sugerem que eles espontaneamente e de forma consistente exercem a
fixação de metas, prevendo desempenho bem-sucedido, a previsão dos obstáculos
e fontes de apoio social, planejamento estratégico para superar os obstáculos, o uso
de feedback para medir o desempenho, e auto contingente de avaliação dos
resultados de desempenho. (HOUSE e ADITYA, 1997)
Por outro lado, o modelo encerra uma abordagem multidimensional
do tempo, ao considerar que o tempo organizacional possui dimensões
interligadas de temporalidade, isto é, a ele está associada uma perspectiva
que encara os três tempos imbricados entre si: (1) o passado, que acolhe
hábitos e costumes consolidados na história da empresa, propicia certa
regularidade e estabilidade organizacional, mas apresenta tendência ao
imobilismo ou à inércia (o patriarcado, cuja legitimidade assenta na
tradição, é estrutura mais voltada para a vivência pretérita); (2) o tempo
presente, que corresponde à experiência imediata e ao fluxo contínuo das
atividades correntes, embora contenha importantes elementos do
preexistente, pode acolher a gênese da mudança adaptativa (a burocracia,
apesar de ter regras e rotinas cristalizadas ao longo do tempo, representa o
tipo de organização em que predomina o foco no presente); (3) o futuro,
que ajuda a apreender o caráter do presente com o qual está implicado,
também incorpora parcialmente a experiência pretérita para alimentar o
processo de conceber a visão do futuro que se almeja (a liderança com
traços carismáticos, pela sua natureza essencialmente transformadora,
enfatiza o porvir). Segundo essa noção de tempo, nos momentos cruciais
de profunda e radical mudança organizacional, podem ocorrer experiências
convivais com forte interação afetivo-emocional dos seus membros,
circunstância em que o tempo é percebido de maneira imprecisa, difusa, e
não como algo linearmente seqüencial. (ALVES, 2004, P. 1)
Em cargos de gestão em nível médio ou superior, e particularmente em
contextos organizacionais em que os requisitos técnicos são poucos e impacto sobre
outros é de fundamental importância, a eficácia gerencial depende do grau em que
24
os gerentes delegam de forma eficaz e motivam e coordenam os outros. (HOUSE e
ADITYA, 1997)
Teoricamente, a realização de gerentes motivados são fortemente inclinadas
a ser pessoalmente envolvidos na realização do trabalho de sua organização e
estão relutantes em delegar autoridade e responsabilidade. (HOUSE e ADITYA,
1997)
Tomados em conjunto, as considerações sugerem que a motivação de
realização será positivamente relacionada com a eficácia dos líderes da pequena
tarefa orientada a grupos e líderes de empresas relativamente pequenas
empreendedoras, e negativamente com a eficácia dos gerentes de nível médio e alto
em grandes organizações complexas ou em situações políticas. Há alguma
evidência para apoiar estas previsões. Litwin e Stringer (1968) demonstraram
experimentalmente que pequenos grupos gerenciados por indivíduos com realização
orientada despertando comportamentos foram mais eficazes do que os grupos com
os gerentes que não o fizeram. (HOUSE e ADITYA, 1997)
As competências e habilidades dos líderes de acordo com RUSSO et al
(2005):
ü Gerenciamento da atenção: capacidade do líder de fixar a intenção, a
visão ou a direção no senso dos objetivos, metas e estratégias do
projeto;
ü Gerenciamento do significado: responsabilidade do líder de comunicar
o significado do resultado do projeto dentro da estratégia corporativa;
ü Gerenciamento da confiança: um líder deve ser confiável. Os membros
da equipe seguirão um líder com quem sabem que podem contar,
mesmo que estejam em desacordo com seu ponto de vista;
ü Gerenciamento de si mesmo: esse gerenciamento é crítico. Se a
pessoa está motivada e tem conhecimento e habilidade, haverá uma
boa chance de empregá-los de uma maneira efetiva.
(RUSSO et al, 2005)
25
Aspectos que as empresas buscam em seus líderes conforme RUSSO et al
(2005):
ü Autocontrole emocional: habilidade para controlar e redirecionar a
impulsividade e o humor. Propensão a não julgar imediatamente e a
pensar antes de agir.
ü Transparência: capacidade de ser honesto e íntegro, digno de
confiança. Permite a exposição franca de sentimentos, crenças e atos
perante os demais.
ü Adaptabilidade: capacidade de ser flexível, permitindo a adaptação em
situações voláteis ou na superação de obstáculos. É também a
capacidade de lidar com várias demandas simultaneamente sem
perder o foco ou a energia.
ü Superação: ímpeto para melhorar tanto o próprio desempenho, quanto
o dos liderados, a fim de satisfazer padrões interiores de excelência.
Ser pragmático, estabelecendo metas mensuráveis, mas desafiadoras.
Um indício de superação é a contínua aprendizagem – e ensino – de
novas maneiras de melhorar.
ü Iniciativa: prontidão para agir e aproveitar oportunidades. Faz com que
o líder não hesite em ultrapassar limites ou até quebrar regras quando
necessário para criar melhores possibilidades para o futuro.
ü Otimismo: capacidade de ver o lado positivo dos acontecimentos. Faz
com que o líder suporte as adversidades de cabeça erguida,
enxergando nos reveses oportunidades, e não ameaças.
ü Consciência Social: significa levar em consideração os sentimentos
dos liderados para tomar decisões inteligentes, capazes de converter
estes sentimentos em uma resposta.
ü Empatia: capacidade de perceber as emoções alheias, compreender
seu ponto de vista e interessar-se ativamente por suas preocupações.
É também a habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas
reações emocionais.
26
ü Consciência organizacional: identifica as tendências, as redes de
decisão e a política em nível organizacional. Tende a compreender as
forças políticas em atividade na organização, assim como os valores
básicos e as regras subentendidas que regem o comportamento das
pessoas ali dentro.
ü Serviço: capacidade de reconhecer e satisfazer as necessidades dos
subordinados e clientes. Estar disponível quando necessário.
ü Administração de Relacionamentos: como as pessoas lidam com as
emoções alheias, utilizando as ferramentas mais visíveis, como
persuasão, gerenciamento de conflitos e colaboração.
ü Inspiração: capacidade de orientar e motivar com uma visão instigante.
Isto é feito, normalmente, por meio do exemplo. Fomentar um sentido
de objetivo comum que vai além das tarefas cotidianas, tornando o
trabalho mais estimulante.
ü Influência: a capacidade da influência vai desde encontrar o apelo
correto para determinado ouvinte, até saber como conquistar a adesão
de pessoas fundamentais e construir uma rede de apoio para uma
iniciativa, gerando a persuasão.
ü Desenvolvimento dos demais: facilidade em cultivar as capacidades
alheias por meio do feedback e da orientação, identificando metas e
pontos fortes e fracos.
ü Catalisação de mudanças: capacidade de reconhecer a necessidade
de transformação, desafiar o status quo, iniciar, gerenciar e liderar em
uma nova direção. Encontrar maneiras práticas de superar os
obstáculos à mudança.
ü Gerenciamento de conflitos: capacidade de solucionar divergências,
fazendo com que as partes se manifestem, compreendam perspectivas
diferentes e encontrem um ideal comum que conte com o endosso
geral.
ü Trabalho em equipe e colaboração: capacidade de inspirar nos demais
um compromisso ativo e entusiástico com o esforço coletivo,
27
promovendo a fidelidade e a identificação, dedicando tempo ao
desenvolvimento e ao fortalecimento de relações íntimas entre meros
colegas de trabalho.
ü Comunicação:
capacidade
de
escutar com
abertura
e
enviar
mensagens convincentes, partilhando informações e mantendo a
receptividade tanto de boas quanto de más notícias.
(RUSSO et al, 2005)
Sempre com o aspecto da responsabilidade e da ética como estandartes da
liderança.
2.1 ESTILO DE LIDERANÇA E METODOLOGIA ADOTADA PELA AMBEV
A AMBEV é uma empresa que pretende “Ser a "Melhor Empresa de Bebidas
do Mundo em um Mundo Melhor11"”, sendo a descrição da missão da AmBev, uma
empresa de capital aberto, com sede em São Paulo, e operações em 14 países
Americanos:
(Argentina, Brasil, Bolívia, Canadá, Chile, El Salvador, Equador,
Guatemala, Nicarágua, Paraguai, Peru, República Dominicana, Uruguai e
Venezuela). Dona de um portfólio de "estrelas" como Antarctica, Brahma,
Bohemia, Skol, Original, Stella Artois; os refrigerantes Guaraná Antarctica,
Soda, Pepsi e Sukita, além das inovações H2OH! e Guarah!, a AmBev é
12
líder no ranking das cervejarias na América Latina .
Reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar, a
AmBev tem em seus 39 mil funcionários - 23 mil só no Brasil - sua maior
fortaleza. Por isso, investe continuamente no desenvolvimento e sucesso
de sua Gente, que é incentivada a se sentir dona da companhia e pensar
grande. Pioneira, desenvolve o Programa AmBev de Consumo
Responsável há sete anos, fazendo campanhas de conscientização sobre
o uso indevido do álcool, norteadas pelas premissas da Organização
Mundial da Saúde (OMS).
No cenário atual globalizado, mais e mais as empresas precisam inovar e
com isso seus custos acabam sendo elevados a fim de realizar o desenvolvimento
de produtos. Atendendo mercados mundiais como é o caso da empresa analisada,
11
12
http://www.ambev.com.br/Ambev/
http://www.ambev.com.br/Ambev/
28
é realizada uma economias de escala, dessa forma a possibilidade de ativos, de
pessoas e de produtos serem transferidos melhor utilizados de uma maneira
melhor, otimizada é um desafio para as companhias
com
boas estratégias
corporativas. “Para isso, fusões e aquisições são estratégias de expansão de
negócios que podem alterar substancialmente o cenário no qual as companhias
competem, aliados aos objetivos deste
tipo de
reestruturação
corporativa”.
(MONTEIRO et al, 2005)
13
Sua reconhecida excelência em gestão gera retorno aos seus
acionistas e garante atuação sustentável. Em 2008, atingiu volume de
vendas de 146,9 milhões de hectolitros de bebidas e receita líquida de R$
20,9 bilhões. No mesmo ano, destinou R$ 206 milhões para ações
socioambientais. Entre os principais resultados estão: sete unidades fabris
já operam com geração de energia por meio de biomassa e redução de
23% no consumo de água nos últimos seis anos. Uma prova de que é
possível aliar crescimento à sustentabilidade.
Em
GIACOMINI
FILHO
(2005)
avalia-se
que
a
maior
fusão
de
empresas brasileiras foi a da Companhia de Bebidas das Américas (AmBev),
“que reuniu as ações da cervejaria Antarctica com a Brahma em 1999,
resultando na maior empresa nacional de capital privado em receita operacional
bruta: R$ 8 bilhões”. (MONTEIRO et al, 2005)
Em 1999 ficou como a terceira
maior cervejaria e a quinta empresa de
bebidas no mundo, no mercado interno o maior impacto foi no setor de cerveja,
que representa 71,6% do share nacional, o que ameaça abertamente a marca
Kaiser (Coca-Cola) que tem 15%. (MONTEIRO et al, 2005)
Para minimizar esta limitação, deve-se garantir um posicionamento
correto da marca, que represente valor para o cliente e mais, que
sempre haja a preservação da fidelidade do cliente a marca, com um
esforço de marketing no sentido de mostrar ao mercado o verdadeiro valor,
através de diversos instrumentos mercadológicos, representando uma
imagem, já estabelecida ou construída pela integração das operações. De
qualquer forma, a reestruturação corporativa é uma forma de criar
oportunidades que depende em grande parte dos interesses da
própria instituição. Esta decisão estratégica envolve riscos, como passar
ao mercado a imagem de uma possível fragilidade financeira, ou a tentativa
de cartelização, atualmente discutidas por várias organizações
regulamentadoras no Brasil. (MONTEIRO et al, 2005, P. 7)
A AmBev antecipava para 1999 administrar cerca de 78% do movimento de
fornecedores de embalagens de cerveja, mais R$ 450 milhões em
verbas de
comunicação. Com a fusão que veio em um momento em que o Brasil estava sendo
13
http://www.ambev.com.br/Ambev/
29
“assediado por marcas internacionais (Budwiser, Miller, Heineken etc) e as
vendas internas declinando, como ocorreu no período de janeiro a maio de 1999
que teve 11,3% de vendas inferiores a igual período do ano anterior”, aliada a
aprovação pelo CADE, consolidou-se a Ambev como uma das maiores empresas
de capital privado brasileiro. (MONTEIRO et al, 2005)
Os números falam pela empresa, líder no mercado:
Figura 1 – AMBEV em números
Fonte: Site oficial da empresa
30
O estilo de liderança e a metodologia de trabalho adotada pela empresa
AmBev, fez com que a mesma galgasse um lugar destacado no meio empresarial,
confirmando o sucesso de suas operações.
Além disso, suas marcas são os pontos fortes da manutenção da empresa no
topo. De acordo com informações disponibilizadas da AmBev , os produtos da
Antarctica e Brahma têm características em comum o que determina tendência
mundial. “As técnicas de produção, envase e distribuição são semelhantes e a
comercialização é feita por idênticos canais de distribuição”. (MONTEIRO et al,
2005)
Cabe destacar os dez princípios contidos no site oficial que garantem sua
liderança:
ü Sonho O Sonho da AmBev motiva seus funcionários a trabalhar juntos com
um único objetivo: ser a melhor cervejaria do mundo em um mundo melhor:
Ser a melhor é o que move a Gente AmBev. A AmBev é do tamanho de seu
Sonho. O Sonho é desafiador, factível e tem consequências para todos O
Sonho deve ser atingido de forma responsável.
ü Gente
Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades
condizentes com seus talentos e recompensadas adequadamente, são os
ativos mais valiosos da Companhia. Gente excelente é fundamental. Gente
excelente atrai mais gente excelente. Líderes mantêm os caminhos livres.
Gente excelente gosta de meritocracia, informalidade e sinceridade.
ü Na AmBev, os líderes devem selecionar pessoas com potencial para serem
melhores que eles. Os líderes são avaliados pela qualidade de suas equipes.
A AmBev contrata e seleciona pessoas com potencial para serem melhores
que seus contratadores. Líderes precisam ter tempo para garantir que seu
time esteja engajado. A AmBev proporciona experiências desafiadoras para
ajudar a desenvolver sua Gente.
ü Cultura A AmBev nunca está completamente satisfeita com seus resultados.
Foco e tolerância zero ajudam a garantir uma vantagem competitiva
duradoura. O que importa são os resultados sustentáveis. A AmBev foca no
que realmente interessa, no que traz resultado. Meios são importantes, mas
sem resultados não significam nada.
A AmBev copia coisas que outras
pessoas fazem bem. A AmBev celebra suas vitórias, mas imediatamente
busca novos desafios.
31
ü O consumidor é o Patrão. O relacionamento da AmBev com os consumidores
se dá por meio de experiências significativas de suas marcas, unindo tradição
e inovação, sempre de forma responsável.Consumidores e marcas são o foco
da AmBev.
Conhecer o consumidor AmBev é a chave para o sucesso.
Tradição é importante para o compromisso da AmBev com os consumidores.
A AmBev é embaixadora de seus produtos.
ü A AmBev é uma Companhia de donos. Donos assumem resultados
pessoalmente.A AmBev é formada por Donos da Companhia e isso é refletido
em suas decisões. Os Donos da Companhia aceitam responsabilidades e
vivem as consequências de suas decisões. A AmBev constrói seu negócio
todos os dias. Donos assumem resultados e desafios pessoalmente.
ü A AmBev acredita que bom senso e simplicidade orientam melhor que
sofisticação e complexidade. Senso comum e simplicidade conduzem a um
melhor julgamento. As ações da AmBev são o resultado do que a Companhia
fala. As decisões da AmBev são baseadas em fatos e dados. A AmBev
mantém a transparência e clareza no que faz. A AmBev é disciplinada na
forma como executa e monitora seus resultados.
ü A AmBev gerencia seus custos rigorosamente de modo a liberar mais
recursos para suportar seu crescimento no mercado. A AmBev controla seus
custos, sempre buscando oportunidades. Empresas “enxutas” não apenas
têm mais chance de sobreviver em tempos difíceis, como prosperam mais do
que as outras nos bons momentos. A AmBev usa o “dinheiro que não gera
valor para a Companhia” para investir naquilo que gera valor e suporta seu
crescimento no mercado – coisas que os consumidores veem, tocam e
bebem e aquilo pelo qual eles estão dispostos a pagar mais.
ü Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para a Cultura AmBev. A
Companhia faz o que fala. Exemplo pessoal, atitudes e comportamento são
muito mais poderosos que as palavras. A Gente AmBev vive o seu trabalho
todo dia com paixão e com senso de urgência. Liderança é a chave para
apresentar resultados, junto com a equipe, fazendo as coisas da maneira
correta. Líderes vão aonde as “coisas acontecem”. O gerenciamento é feito,
sempre que possível, de onde se deve estar: no campo.
ü A AmBev não faz espertezas. Integridade, trabalho duro e consistência são a
chave para construir a Companhia. Adotar os mais elevados padrões de
32
integridade na condução do negócio sempre valerão a pena. A AmBev não
usa “atalhos”, malandragens e espertezas. A segurança da Gente AmBev, a
qualidade dos produtos AmBev e a singularidade da experiência do
consumidor AmBev nunca podem ser comprometidas14.
14
http://www.ambev.com.br/cultura_ambev/principios.aspx
33
CONCLUSÃO
Ao mostrar a visão ampla acerca da liderança, utilizando a abordagem de
teóricos estudiosos da liderança, foi possível dimensionar a importância dessa
matéria para o crescimento organizacional de empresas de todos os ports.
É possível destacar os líderes e aproveitar suas características no
crescimento organizacional, como no caso analisado de liderança e metodologia de
trabalho adotada pela AMBEV.
Além do mais, a liderança é maior que o ambiente corporativo ou empresarial
e pode ser aproveitada pela sociedade nas mudanças que são necessárias
prevendo um futuro melhor.
34
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proposta de um modelo analítico. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 8, n. 2, June
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http://www.ambev.com.br/cultura_ambev/principios.aspx