UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
CENTRO DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA CIVIL
PEDRO RODOLFO FREITAS DE MATOS
ALTERAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL BUSCANDO MAIOR QUALIDADE E CUMPRIMENTO DE
PRAZOS
FORTALEZA
2009
PEDRO RODOLFO FREITAS DE MATOS
ALTERAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL BUSCANDO MAIOR QUALIDADE E CUMPRIMENTO DE
PRAZOS
Monografia apresentada à disciplina de Projeto
de Graduação do Curso de Engenharia Civil da
Universidade Federal do Ceará como partes
dos requisitos para obtenção do título de
Engenheiro Civil
Prof(a) Orientador(a): Luiz Fernando M.
Heineck
FORTALEZA
2009
M381a
Matos, Pedro Rodolfo Freitas de
Alterações no planejamento de uma prestadora de serviços da
construção civil buscando maior qualidade e cumprimento de prazos /
Pedro Rodolfo Freitas de Matos, 2009.
53 f. ; il. color. enc.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Fernando Mahlmann Heineck
Área de concentração: Construção Civil
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais por sempre me darem apoio e condições para enfrentar as
dificuldades dessa nossa vida.
Ao professor Luiz Fernando Heineck pela orientação desta monografia e
ensinamentos transmitidos através do Gercon.
À professora Thais da Costa Lago Alves e José de Paula Barros Neto por todos os
excelentes conceitos e experiências trocadas durante o curso de Engenharia Civil.
A Luiz Armando, Renata Sindeaux, Luiz Madeira, Thompson e Ludmilla, pela
amizade, conselhos e o grande aprendizado durante o período em que trabalhamos
juntos.
Aos colegas especiais de faculdade: Vanessa Lira, Emanuella Saraiva, Marcio
Anderson, Marisônia Benevides, Jackson Cavalcanti, Luciana Barbosa, Roberto
Jr, Manuella Romcy e Delane Rodrigues, uns pelo companheirismo e apoio
durante o curso de Engenharia Civil e outros pela verdadeira amizade.
As pessoas especiais, dentre elas, Rafael Rodrigues, Lindsay Danny, Marcos
Coelho e Talita Ferreira, pelo significado que trouxeram a minha vida.
Aos meus irmãos, Rogério, Roberto e Rénede, assim como aos primos, Elisa,
Lara, Dandara, Tais e João Barbosa, por me inspirarem todos os dias.
A Deus em último, porém em primeiro lugar, por me conceder tudo isso e a
chance de seguir este caminho maravilhoso.
OBRIGADO!
PEDRO RODOLFO FREITAS DE MATOS
ALTERAÇÕES NO PLANEJAMENTO DE UMA PRESTADORA DE SERVIÇOS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL BUSCANDO MAIOR QUALIDADE E CUMPRIMENTO DE
PRAZOS
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Aprovada em 04 / 12 / 09
BANCA EXAMINADORA:
Luis Fernando M. Heineck, Ph.D. (UFC)
(Orientador)
José de Paula Barros Neto, Ph.D. (UFC)
(Examinador)
Eng. Luis Madeira – Enaut Engenharia e Instalações Ltda
(Examinador)
RESUMO
Na construção civil, a existência de fatores como má qualificação da mão-de-obra,
maior exigência e conhecimento por parte dos clientes em relação ao produto final, assim
como a dificuldade das empresas em se lidar com a variabilidade e as incertezas existentes nas
obras instigam a constante busca por melhorias. Esse trabalho tem como objetivo mostrar
algumas destas melhorias no relacionamento entre empresas prestadoras de serviços na
Construção Civil e as empresas construtoras. Para tanto, foram feitos pesquisa bibliográfica e
um estudo de caso para a aplicação de ferramentas que se adaptem ao planejamento e a
estratégia de produção de uma empreiteira. Busca-se com isso, na realização de um
determinado empreendimento, a atuação conjunta entre terceirizada e construtora de forma
mais eficaz e transparente. Espera-se, por parte da prestadora de serviços, uma padronização
das atividades ligadas ao planejamento e execução de atividades, além de visão mais
transparente dos processos, trazendo mais qualidade e eficácia no cumprimento dos prazos.
Palavras-chaves: Construção Civil, Planejamento e Controle da Produção e Produção Enxuta
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Operacionalização da Filosofia Lean (fonte: Empresa cearense A)..................17
Figura 2.2 – As cinco Forças de Porter....................................................................................19
Figura 2.3 – Linha de Balanço.................................................................................................23
Figura 3.1– Obra do prédio hospitalar (empresa X)................................................................28
Figura 3.2 – Exemplo de tabela com desenho de processos (Inst. Hidráulicas).....................29
Figura 3.3– Custo de mão-de-obra (instalações hidráulicas)...................................................30
Figura 3.4– Linha de Balanço (Tubulações hidráulicas, elétricas e sprinkler (incêndio)......35
Figura 3.5– Aplicação do médio prazo na empresa terceirizada.............................................35
Figura 3.6 – Gráfico de comparação entre planejado e executado (inst. elétricas)................38
Figura 3.7 – Gráfico de comparação entre planejado e executado (inst. hidráulicas).............38
Figura 3.8 – Gráfico de comparação entre planejado e executado (inst. de incêndio)...........38
Figura 3.9– Custo mensal (instalações hidráulicas)..................................................................39
Figura 3.10– Custo mensal (instalações elétricas)....................................................................40
Figura 3.11– Custo mensal (instalações de incêndio)...............................................................40
Figura 3.12 – Gráfico dos custos mensais planejado................................................................42
LISTA DE QUADROS
Tabela 3.1 – – Resumo do custo de mão-de-obra (instalações hidráulicas).........................31
Tabela 3.2 – Resumo custo de mão-de-obra (instalações elétricas)......................................32
Tabela 3.3 - Resumo custo de mão-de-obra (instalações de incêndio.)................................33
Tabela 3.4 - Planejado x executado (fonte: empresa X)........................................................37
Tabela 3.5 - Resumo dos custos mensais planejados............................................................41
LISTA DE SIGLAS
STP – Sistema Toyota de Produção
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PSP – Projeto de Sistema de Produção
SPK – Sprinkler (material da tubulação de incêndio)
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................6
LISTA DE QUADROS ...........................................................................................................7
LISTA DE SIGLAS..... ...........................................................................................................8
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................10
1.1 CONTEXTO DA PESQUISA ......................................................................................10
1.2
PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................12
1.3
OBJETIVOS...... ......................................................................................................13
1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................................13
1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................13
1.4
DELIMITAÇÕES DO TRABALHO.......................................................................13
1.5
METODOLOGIA....................................................................................................14
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO.............................................................................15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.......................................................................................16
2.1. O papel do pensamento enxuto na formulação de um bom planejamento
estratégico.................................................................................................................................16
2.2 As melhorias no planejamento e sua repercussão na estratégia e competitividade de
uma empresa da construção......................................................................................................18
2.3 Aplicação da linha de balanço ......................................................................................22
2.4 A influencia do lean na relação entre construtoras e suas terceirizadas.......................24
3. ESTUDO DE CASO E RESULTADOS OBTIDOS .................................................... 26
3.1 Breve descrição da empresa.........................................................................................26
3.2 Atividades executadas no período.................................................................................27
3.2.1 Entrevista com o engenheiro ............................................................................27
3.2.2 Reuniões............................................................................................................27
3.2.3 Visitas e acompanhamento de obra...................................................................28
3.3 O desenho de Processos................................................................................................29
3.4 Tabela de análise de custo de mão-de-obra..................................................................29
3.5 A formulação da linha de balanço................................................................................34
3.6 Cronograma de médio prazo.........................................................................................36
3.7 Controle do planejado x executado...............................................................................37
3.8 Custo mensal dos serviços.............................................................................................39
4. CONCLUSÕES............................................................................................................... 43
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 44
ANEXOS ................................................................................................................................. 46
10
1.
INTRODUÇÃO
Neste tópico, será apresentada uma discussão sobre os conceitos que envolvem a
pesquisa. Primeiramente um breve comentário de como está o mercado no ramo da
Construção Civil e como as empresas estão reagindo a tais perspectivas. Depois será retratada
a importância de se ter um bom planejamento das atividades não só em obras da construção
civil, mas sim em qualquer campo de atuação. Será feita então uma convergência de idéias
entre os conceitos de planejamento e da construção enxuta além de identificar a perspectiva
estratégica e competitiva no fato de se usufruir de tais medidas para se alcançar objetivos
empresariais tais como qualidade e eficiência de atuação no mercado.
1.1
Contexto de Pesquisa
A partir do final da década de 80, percebeu-se uma adaptação de vários fatores no
contexto de mercado da construção de edificações, os quais são classificados como
econômicos, comerciais, técnicos, sociais, financeiros e legais (CARDOSO, 1996). Ou seja,
podem-se observar, por exemplo, a existência de fatores como má qualificação da mão-deobra, maior exigência e conhecimento por parte dos clientes em relação ao produto final,
assim como a dificuldade das empresas em lidar com a variabilidade e as incertezas existentes
nas obras de construção civil. Tais fatores comportam-se com características condicionantes
nestas empresas, despertando, por conseguinte, a busca de investimentos em programas de
qualidade, programas de treinamento e melhorias no sistema de gestão (BARROS NETO,
1999).
Alves (2000) complementa afirmando a necessidade de planejamento como forma de
antecipação aos problemas relacionados à variabilidade, preparando-se o ambiente produtivo
para lidar com incertezas sem prejudicar as atividades.
Um bom planejamento das atividades vem a ser uma importante forma de se evitar
imprevistos advindos das condições naturais do campo de atuação da construção civil. A
intenção de se evitar desperdícios, reduzir custos e eliminar atividades que não agregam valor
leva o direcionamento de idéias ao encontro de conceitos firmados por Koskela (1992) sobre
11
novas formas de gerenciamento. Tais conceitos originaram-se das aplicações japonesas no
Sistema Toyota de Produção (STP) em suas indústrias automobilísticas. Segundo Womack et
al, (1992, p.3), o STP ou Produção Enxuta visa o aumento da produção através da redução
dos estoques no local de fabrica, utilização de menores quantidades de serviços, redução de
tempo de ciclo e de defeitos.
Ainda em relação a isso, Womack e Jones (1998) apud Alves (2000), p.21,
formalizam cinco princípios visando a eliminação destas perdas: Especificação de valor (pelo
cliente); Identificação da cadeia de Valor (conjunto de ações que levam ao produto final);
Fluxo (ações movimentando toda a cadeia); Produção Puxada (agir sobre solicitação) e;
Perfeição (entende-se aqui como uma busca a tal patamar).
Autores como Formoso et al (1999) e Bernardes (2001) mostram que empresas de
construção civil podem desenvolver sistemas de planejamento baseando-se nestes conceitos
da construção enxuta. Sabendo que uma prestadora de serviços é parte integrante de todo um
processo de atuação da empresa construtora, a primeira pode passar a se adequar a tais
práticas, desenvolvendo seus próprios cronogramas e processos de atividades, fomentando
relações mais transparentes quanto a prazos, equipes e materiais que serão vistoriados pela
segunda.
Verifica-se que o ponto de vista adotado alcança também a questão de estratégia de
atuação e competitividade da empresa. Uma empresa que atua transmitindo confiabilidade no
cumprimento dos prazos e qualidade nos serviços poderá ser mais bem vista pela contratante
diante das demais terceirizadas.
Barros Neto (1999) afirma que diante do mar competitivo em que estão inseridas as
empresas, estas podem optar por atitudes que as diferenciem, tais como agregação de valor ao
produto. Outra atitude seria se especializar em um determinado tipo de nicho de mercado, por
exemplo, especialização em estruturas ou em instalações, entre outras, e, por fim, podem
adotar uma postura competitiva simples e objetiva, trabalhando com baixos custos indiretos,
controle rigoroso de custos e atenção criteriosa aos detalhes. Paralelo a isso, vem à
preocupação de se ter o planejamento bem definido da execução das atividades específicas da
empresa, pois é ele que garante as diretrizes que governam os processos (HOWELL &
BALLARD, 1996 apud ALVES, 2000, p.30).
12
A seguir, será identificada, na realidade da construção civil, uma situação a qual é tida
como um ponto passivo de melhorias e que por conta disso passa a se comportar como uma
problemática de pesquisa a se trabalhar e se buscar tais objetivos. Trata-se da relação entre
empresa contratante e suas prestadoras de serviços.
1.2.
Problemática de Pesquisa
O relacionamento entre empresas construtoras e suas empreiteiras nem sempre se dá
de forma mais adequada. Esta falha é observada, por exemplo, nas divergências de prazos, no
não alinhamento de cronogramas e, às vezes, na inexistência deste. Isso pode ser observado
principalmente como características de empresas terceirizadas, que simplesmente tentam se
adequar ao cronograma estabelecido pela contratante.
Diante disto, verifica-se a necessidade de se estabelecer algumas diretrizes para estas
empreiteiras no sentido de melhorar este relacionamento. Uma análise do planejamento e a
adequação de ferramentas que tragam mais transparência aos processos vêm a ser um passo
para tal objetivo. A atuação de uma empresa terceirizada, seja por meio de convite ou
licitação em determinada obra, torna-se muito mais qualificada e competitiva quando esta se
mostra totalmente segura de suas atividades, através de um cronograma bem estabelecido com
atividades bem definidas e envolvimento das equipes de profissionais.
Este trabalho se justifica na medida em que mostra uma experiência prática da
utilização dos conceitos teóricos da Construção Enxuta e Planejamento e Controle de
Produção, através de um estudo de caso em uma prestadora de serviços da Construção Civil.
O estudo é pertinente, pois mostra alterações nos planos da obra para que esses se tornem
eficientes em termos de prazos e visualização dos níveis de longo, médio e curto prazo do
cronograma.
Será visto posteriormente que a metodologia usada neste trabalho consiste
basicamente em um levantamento bibliográfico sobre os conceitos postos em questão acima,
bem como um estudo de caso exploratório em uma prestadora de serviços de Fortaleza, na
qual serão coletados dados no escritório e em uma das obras em que a empresa é atuante.
Adiante, são apresentados os objetivos que levam a execução do trabalho.
13
1.3.
Objetivos
1.3.1. Objetivo geral
O presente trabalho tem como objetivo geral mostrar melhorias no relacionamento entre
empresas prestadoras de serviços na Construção Civil e as empresas construtoras, no que diz
respeito à competitividade, qualidade nos serviços e cumprimento de prazos. Serão definidas,
então, algumas ferramentas que se enquadrem ao planejamento e a estratégia de produção de
uma empreiteira para que, na realização de um determinado empreendimento, a atuação
conjunta entre ela e construtora seja mais eficaz e transparente.
1.3.2. Objetivos específicos
Como objetivos específicos busca-se explicitar a implantação de três ferramentas no
planejamento da empreiteira analisada em estudo de caso. Primeiramente os desenhos de
processos, depois a análise do custo de mão-de-obra e, por fim, a formulação de um
cronograma em Linha de Balanço. Para isto, será escolhida umas das obras em que atua a
empreiteira, onde esta será definida como modelo para análise e registro de todos os serviços
ali realizados.
A idéia e buscar uma maior transparência na execução das atividades e na definição de
custos e prazos, a partir do momento em que a empreiteira passa a ser proativa na execução de
um cronograma mais realista de sua atuação em determinada obra. Espera-se também a
consolidação do alinhamento entre os cronogramas das empresas (construtora e terceirizada).
A seguir, colocam-se as informações referentes à metodologia de trabalho.
1.4.
Delimitações do Trabalho
O presente trabalho pôde ser realizado após a intervenção de um dos engenheiros da
prestadora de serviços em questão no sentido de se adaptar novas ferramentas ao seu
planejamento. Após a aceitação da diretoria da empresa, foi concedido, então, um estágio na
14
área de planejamento da empresa. Com isso, as informações aqui presentes resumem-se às
coletadas no período de estágio.
Buscou-se fazer um alinhamento entre construtora e prestadora de serviços através da
análise de uma das obras na qual atuam as empresas, adaptando-se as ferramentas
desenvolvidas a realidade da terceirizada.
1.5.
Metodologia
A metodologia da pesquisa consiste primeiramente em levantamento de literatura com
revisão em áreas de conhecimento tais como planejamento, estratégia de produção,
competitividade e construção enxuta. Paralelo a esta busca, foi feito também um estudo de
caso em uma prestadora de serviços da construção civil, do estado do Ceará, na qual se
pretende implantar novas ferramentas em seu planejamento, tais como desenhos de processos
dos serviços executados, análise de custos de mão-de-obra através de pacotes de produção e o
cronograma em Linha de Balanço.
Salienta-se também que, além da empresa terceirizada em estudo, foi possível ter
acesso a um material de pesquisa que se resume o diagnóstico de um estudo feito no ano de
2008 em duas empresas construtoras cearenses. No material (relatórios, artigos e entrevistas),
são encontradas informações referentes às suas estratégias de atuação, planejamento e busca
de melhorias através dos conceitos Lean. O estudo foi realizado pelo Grupo de Pesquisa e
Apoio da Construção Civil da Universidade Federal do Ceará (Gercon - UFC), do qual
também fez parte o autor do presente trabalho. O material será utilizado como auxílio na
análise do relacionamento entre empresas e suas terceirizadas.
Novamente em relação à terceirizada, foi feito um acompanhamento em uma das obras
na qual atua a prestadora de serviços em questão. Junto com uma estagiária da construtora que
administra a obra, foram formulados alguns padrões e modelos de tabelas e gráficos e
cronogramas a se realizar. Para tanto, foi dedicado um tempo de vinte horas semanais em um
caráter de estágio na empresa em questão com uma duração de três meses, que foi dividido
em atividades em escritório e na obra tomada como modelo.
As atividades desenvolvidas em escritório concentram-se basicamente na formulação
das ferramentas já citadas. O primeiro passo foi definir os pacotes de atividades executados
15
em obra, ou seja, definir os desenhos de processos nos quais foram explicitadas as atividades,
equipes encarregadas e a sua duração. Paralelamente a isso foram formuladas as análises de
custo de mão-de-obra, nas quais se terá uma análise da produtividade dos profissionais e dos
custos dos pacotes definidos. Foi redigida, então, uma tabela com o resumo destes pacotes
para se formular o gráfico em Linha de Balanço.
As visitas à obra modelo serviram para coletar informações quanto à execução,
equipes de produção e quantidade de materiais, no intuito de se fazer uma comparação e
validação dos dados definidos em reuniões de escritório juntamente com o engenheiro chefe.
A junção entre informações colhidas em reuniões de escritório e os dados coletados na obra
modelo foram de suma importância para a definição de uma estratégia padrão de analise da
execução de cada obra.
A intenção é que a empresa passe a ver com maior transparência a realização de suas
metas em determinado empreendimento, visto que é novidade para a mesma a condição de se
ter uma análise minuciosa de custos de cada pacote de atividade, de se definir de forma
condizente a duração destes pacotes, além da utilização de um novo método de cronograma: a
Linha de Balanço.
1.6.
Estrutura do Trabalho
O trabalho estrutura-se da seguinte forma: o primeiro tópico introduz o trabalho, com a
contextualização da pesquisa, problemática, justificativa, objetivos geral e específicos, além
das delimitações do trabalho, metodologia e estrutura do mesmo. O tópico, que será
apresentado no item 1.5, irá tratar do método de pesquisa realizado, além de uma breve
apresentação da empresa que serviu de base para o estudo.
O segundo tópico compreende a revisão bibliográfica, onde se encontram temas que
serviram de base para a condução do trabalho, tais como filosofia lean, estratégia de
produção, planejamento e controle da produção e linha de balanço.
O terceiro tópico especifica o estudo de caso realizado na prestadora de serviços e as
atividades que foram desenvolvidas durante o período de trabalho na empresa. Em seguida,
16
são apresentados os resultados obtidos e as conclusões referentes ao trabalho realizado, além
de sugestões de trabalhos futuros.
2.
2.1.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O Papel do “Pensamento Enxuto” na Formulação de um bom Planejamento
Estratégico
Direcionando-se à Construção Civil, Koskela (1992) apud Alves (2000), p.24, faz
adaptações do modelo de Produção Enxuta, abrindo espaços para as novas tendências
gerenciais da Filosofia Lean, ou Construção Enxuta. Para tanto, ele cita onze princípios para
gestão dos processos na construção. Dentre estes, destacam-se os que serão posteriormente
ressaltados neste trabalho, que são: realização de benchmarking; aumento da transparência
dos processos; foco no controle do processo como um todo (interligação de diferentes níveis
de planejamento) e busca da melhoria contínua dos processos.
Para o atendimento destes e dos demais princípios Lean, surgem de forma conseqüente
às ferramentas operacionais tais como just in time (JIT), kanban, andon, kaizen e outros. A
primeira relaciona as atividades realizadas de forma puxada, ou seja, uma busca de se
alcançar estoque zero, aumentando os lucros e eliminando perdas através do recebimento dos
materiais no tempo e quantidade certos (SHINGO, 1996a;1996b; HOPP e SPEARMAN, 1996
apud ALVES, 2000, p.15).
O kanban (figura 2.1b) vem a auxiliar essa idéia do just in time através da indicação de
quanto e quando produzir, além da definição de destino dos produtos. Através do controle de
bem produzidos, evita-se a superprodução e geração de estoques. (SHINGO, 1996a apud
ALVES, 2000, p16). O andon (figura 2.1a), aparelho sinalizador que evita as paradas nas
atividades, facilita a comunicação entre operário e sala técnica e diminui as perdas de tempo
geradas por problemas como falta de material ou falha de equipamentos.
17
(a) Andom
(b) Gerenciador de Kanban
Figura 2.1 – Operacionalização da Filosofia Lean (fonte: Empresa cearense A)
Por fim, tem-se o kaizen, que implica na busca pela perfeição e na melhoria contínua.
Koskela (1992) afirma que os esforços para reduzir desperdícios e aumentar o valor do
produto devem ocorrer continuamente.
Porém, diante dos grandes avanços no setor operacional, é preciso haver um
direcionamento destas tecnologias e suas melhorias para o planejamento. Barros Neto et al
(2007) já atentava a isto afirmando que, se não houver essa visão em uma perspectiva de
longo prazo, as melhorias podem não ser percebidas, podendo haver até um retrocesso na
produtividade da execução de um empreendimento.
Uma forma de se aplicar os conceitos Lean em uma dimensão além do operacional
seria defini-los previamente a partir da formulação do planejamento estratégico da empresa.
Ou seja, fazer um alinhamento estratégico entre o planejamento de longo prazo da empresa e
as ferramentas Lean. Salienta-se neste ponto o cuidado apontado por Barros Neto et al (2008)
em não se aplicar recursos desnecessários, pois muitas empresas implantam as ferramentas
sem pensar nas prioridades estratégicas.
Fazendo-se um estudo e definindo quais os objetivos estratégicos, identificam-se as
etapas reais de implantação da filosofia, trazendo coerência para o processo, caso contrário, a
aplicação da ferramenta pode estar comprometida. A própria busca pela transparência na
definição destes processos pode ser considerada uma característica dos princípios Lean, o que
mostra que tais conceitos se aplicam aos dois níveis da gestão do empreendimento;
18
planejamento e operacionalização do produto. A seguir uma explicitação da busca pela
melhoria contínua através da definição do planejamento e controle da produção.
2.2
As Melhorias no Planejamento e sua repercussão na Estratégia de
Produção e Competitividade de Empresas na Construção
Em busca da constância nas melhorias produtivas e econômicas, as empresas têm cada
vez mais se preocupado em aplicar ferramentas que venham a trazer estes resultados de forma
mais objetiva e transparente. Para tanto, a estratégia de produção destas empresas deve estar
bem definida e periodicamente sendo avaliada para que, no caso da ocorrência de mudanças,
as adaptações aconteçam de forma natural e sem impactos.
Neves (1995) identifica três tópicos importantes que devem ser trabalhados na
estratégia de produção de empresas da construção civil, que são: planejamento, recursos
humanos e canteiro de obras. Segundo ele, o investimento em recursos humanos implica no
aumento dos índices de produção assim como a manutenção de um canteiro de obras bem
planejado e organizado influencia na redução do tempo improdutivo.
Sob o ponto de vista competitivo geral em que estas empresas estão inseridas, podem
ser feitas algumas considerações baseado-se nos conceitos de Michael Porter e sua lógica de
análise de competição. O autor define um modelo que contém cinco forças competitivas: a
ameaça de novos entrantes; a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; a
pressão dos produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores e o poder de
negociação dos fornecedores (PORTER, 1991), (figura 2.2).
Diante dos tópicos listados acima e fazendo uma análise do mercado da construção
civil, pode-se dizer que as empresas encontram-se em uma situação na qual precisam estar
bem preparadas e estruturadas para lidar com aspectos como concorrência, negociação e
perspectiva do cliente. Barros Neto (1999) afirma que existe uma disputa moderada entre os
competidores e que é alto o índice de ameaça de novos entrantes, ou seja, empresas de outros
ramos que resolvem diversificar o seu nicho de mercado e atuar na construção.
19
Figura 2.2 – As cinco Forças de Porter
(fonte:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cinco_For%C3%A7as_de_Porter.png)
São conhecidas as três estratégias competitivas formuladas por Porter (1991) para lidar
com tal situação: Estratégia de liderança no custo total, estratégias de diferenciação e de
enfoque. Ou seja, tanto no ponto de vista de empresas construtoras quanto de suas
terceirizadas, pode-se buscar um reconhecimento profissional através da definição dos mais
baixos custos totais dentre os outros competidores sem comprometer a qualidade do serviço.
Também pode-se investir na formulação de um diferencial competitivo através de marketing,
inovações nos produtos, criatividade e outros, bem como direcionar seus objetivos em um
determinado alvo, seja este um nicho de mercado, um determinado cliente ou produto em
especial.
Com isso, fica entendido que a definição de uma boa estratégia de produção em
qualquer organização vem a ser uma atitude bastante conveniente para que se obtenha dos
demais integrantes do mercado (cliente, parceiros e concorrentes) um reconhecimento da
qualidade e competência na execução dos serviços determinados. Se tal objetivo for
alcançado, é provável que parte dele venha a ser originado através da definição de um bom
planejamento.
Em relação à execução dos serviços, vem a idéia de se gerenciar o planejamento destas
atividades através do controle da produção. O Planejamento do Controle da Produção (PCP)
induz o êxito no gerenciamento nos vários setores de um empreendimento. Segundo Laufer e
20
Tucker (1987) apud Kemmer (2001), p.27, o planejamento facilita a compreensão dos
objetivos de um empreendimento, projetando as atividades que serão realizadas, os métodos,
os recursos, o seqüenciamento e a programação das atividades.
Sabe-se que na construção, o setor da produção difere-se da manufatura em vários
aspectos. Barros Neto (1999) apresenta um detalhamento deste setor o qual será aqui
comentado no intuito de se entender a sua dimensão, facilitando assim a analise do
planejamento e sua importância sob o ponto de vista estratégico. Esse detalhamento
compreende: o canteiro de obras, os aspectos tecnológicos, subempreiteiros e fornecedores,
organização do trabalho e da produção, sistema de qualidade e, por fim, aspectos de
planejamento. Ou seja, este último também é parte do ciclo que define a dimensão produtiva
na construção. A busca por sua melhoria é bastante enfatizada no presente trabalho como
ponto forte para o êxito no produto final de uma determinada organização.
O planejamento se torna ineficiente quando não tratado como um sistema gerencial ou
quando não realizado de forma proativa, ou seja, existindo apenas trocas de informações entre
gerentes (engenheiros, mestres). O mesmo ocorre ainda quando se tem a aplicação de técnicas
pouco consistentes. (LAUFER E TUCKER, 1987, FORMOSO, 1991
e LIRA, 1996.) Em
geral, o planejamento deve conter as atividades a serem executadas, os métodos e os recursos
a serem empregados e o seqüenciamento das atividades a serem realizadas. (.LAUFER E
TUCKER, 1987 apud KEMMER, 2001, pag 27). Mas ao contrario disso, o planejamento e
controle da produção nem sempre é gerenciado de forma a se aproveitar todas as suas
potencialidades, mesmo com a afirmação de que o PCP é extremamente importante para o
desempenho da empresa (BERNARDES, 2001).
A bibliografia dimensiona o planejamento em dois níveis: horizontal e vertical.
(LAUFER e TUCKER, 1987 e HOPP e SPEARMAN, 1996 apud ALVES, 2000, p.32 e 34,
respectivamente). Segundo eles, a dimensão horizontal está dividida em etapas conforme a
figura adiante, enquanto que a dimensão vertical abrange os parâmetros estratégicos, táticos e
operacionais.
O nível horizontal articula dois ciclos de atividades. Um com caráter ativo, onde as
atividades do sistema fluem continuamente e o outro com um caráter de reflexão e análise dos
resultados, no qual se tem a reestruturação do sistema e o feedback. Já em relação à dimensão
vertical, tem-se que o planejamento pode ser encarado sob diferentes pontos de vista, ou seja,
21
em três diferentes horizontes. Segundo Hopp e Spearman (1996) apud Alves (2000), p.34, o
horizonte estratégico (master plan) compreende uma idéia de se enxergar as atividades do
empreendimento a longo prazo, dimensionando um ambiente que seja capaz de prever e
traçar objetivos em relação a capacidade de produção, mão-de-obra, prazo de entrega do
produto, entre outros.
O horizonte tático (lookahead planning) está relacionado às atividades compreendidas
no cronograma de médio prazo do empreendimento, não ultrapassando os limites do horizonte
estratégico. Já o horizonte operacional (last planner) analisa as atividades em um período bem
mais curto, detalhando cada grupo de serviço em questão, como por exemplo, o andamento
semanal da equipe de instalações, ou da equipe de alvenaria de tijolo cerâmico.
Segundo Coelho e Formoso (2003), o médio prazo tem como objetivos principais
proteger a produção contra incertezas, integrar os níveis de planejamento e auxiliar no
controle e na aprendizagem. Com isso, faz-se uma análise onde se identificam através desta
ferramenta, as possíveis restrições que venham a interferir no andamento dos serviços. Esta
análise facilita a compreensão da realização dos serviços. Geralmente em obras de
incorporação, o médio prazo é delimitado em um intervalo de 5 a 12 semanas. A aplicação
desta ferramenta será exemplificada no item 5.4 (aplicação do médio prazo na terceirizada).
No entanto, autores como Heineck (1996) e Ballard et al (2001), dentre outros,
afirmam que existe todo um escopo de decisões que antecede o PCP, onde tal escopo é
contemplado em um Projeto de Sistema de Produção (PSP). Neste, destacam-se dentre as
formas e natureza do sistema e dos recursos empregados: o encadeamento com os ritmos de
produção e a adequação da logística dos suprimentos. Silveira et al, (2008) mostra que
existem relações entre o PSP e a estratégia de produção de empresas na construção civil as
quais não se restringem somente ao meio operacional do empreendimento, mas também na
questão estratégica de sua execução. Para Ballard et al (2001) apud Silveira (2008), p.2, o
PSP estende-se da organização global do sistema produtivo ao projeto de operações, desde as
decisões de indicação de envolvidos e seus papeis até as decisões referentes aos trabalhos
físicos a se realizarem.
Observa-se então como estão interligados os fatores referentes ao planejamento e seus
níveis com a questão estratégica e competitiva de uma empresa. Faz parte de um
22
comportamento estratégico o fato de se optar por um bom planejamento a fim de se evitar ao
máximo as incertezas e a variabilidade que tanto ocorrem na construção civil.
Heineck (1996) demonstra ainda aspectos que devem ser considerados no sistema de
produção, os quais são ligados a estratégia produtiva, destacando-se: a programação da obra
expressa por ferramentas clássicas de planejamento de obras; gestão clássica da
produtividade; gestão moderna da produtividade e qualidade; organização do posto de
trabalho, motivação e treinamento dos recursos humanos e adoção de novas tecnologias e
procedimentos de trabalho. Em relação à programação da obra, uma das ferramentas clássicas
aí referidas e que será abordada no decorrer do trabalho é a Linha de Balanço.
2.3.
A Aplicação da Linha de Balanço
A Linha de Balanço (LOB) é uma técnica que usa a repetição das atividades de
construção e permite a visualização de quantas atividades estão sendo realizadas em
determinado pavimento (no caso de edifícios), onde elas estão sendo realizadas e quais
equipes estão atuando. Segundo Mendes Jr e Heineck (1997), o seu uso permite a simulação
de várias alternativas de estratégia e ritmos de produção dos serviços da obra.
A técnica é originária das indústrias da Goodyear (década de 40) e posteriormente
desenvolvida pela marinha americana, sendo utilizada mais tarde pela Agencia Nacional de
Habitação, no Reino Unido. Os objetivos eram, respectivamente, a programação das
atividades repetitivas no controle de projetos e, para a marina, auxílio nos projetos repetitivos
habitacionais. (SURRAIL & NEALE, 1994 apud KEMMER, 2006), p.35.
Visualmente, a LOB consiste em um conjunto de linhas traçadas em um eixo que
relaciona os pavimentos de um determinado empreendimento e o tempo de execução das
atividades. De acordo com a figura 2.3 abaixo, a inclinação das retas indica o ritmo de
execução destas atividades.
23
Figura 2.3 – Linha de Balanço
Para e eficiência de sua aplicação, vários autores vem desenvolvendo metodologias de
como se programar a produção através da ferramenta. Maziero (1990), Mendes Jr (1999) bem
como Losso e Araujo (1995) sustentam idéias parecidas sobre o uso da LOB. Em um roteiro
desenvolvido por Mendes Jr e Heineck (1997) os passos resumem-se a:
- Determinação das atividades a serem programadas e suas precedências;
- Obtenção das quantidades de serviços a serem executadas;
- Definição do tamanho das equipes, a produtividade esperada e as durações das
atividades no pavimento tipo;
- Definir o prazo da obra e datas importantes;
- Programar as atividades, considerando uma equipe por atividade;
- Modificar a programação para atender os objetivos;
Algumas das vantagens identificadas pelos autores sobre o uso da LOB são, por
exemplo, a simplificação da programação de obras repetitivas, impondo unidade de repetição
e ritmo (LOSSO e ARAUJO, 1995) e a fácil análise visual, identificando-se os ritmos de
produção e as interferências entre as equipes. (BULHÕES et al., 2005).
No entanto, Kemmer (2006), em um levantamento bibliográfico em seu estudo, define
também alguns aspectos que devem ser considerados e repensados durante a aplicação da
ferramenta, que são, dentre outros, a definição de ritmos constantes de produção, o que pode
24
ser questionado devido às condições naturais do setor da construção, constantemente afetado
pelos fatores ligados a variabilidade e a incerteza. Outro ponto a se enfatizar seria a
necessidade de elaboração de uma programação a parte para serviços não repetitivos, bem
como a dificuldade de se considerar a influência do grande número de variáveis já citadas no
processo construtivo.
Adiante, faz-se uma analise do relacionamento entre construtoras e suas terceirizadas,
considerando-se o nível no qual algumas empresas encontram-se na atualidade em relação à
aplicação de novas ferramentas e conceitos.
2.4
A Influencia do Lean na relação entre Construtoras e suas Terceirizadas
A implantação dos conceitos da construção enxuta por parte das empresas construtoras
já esta cada vez mais consolidada. No início deste século, uma empresa de construção civil de
Fortaleza inovou com esta atitude introduzindo em seus canteiros de obra ferramentas da
filosofia, baseado no material didático do lean institute do Brasil, com o apoio de acadêmicos
e consultores.
Baseado nesta experiência, foram desenvolvidos eventos internacionais (Seminário
Internacional sobre Construção Enxuta – CONENX 2004 e 2006) e um módulo de cinco
meses sobre construção enxuta no INOVACON (Programa de Inovação da Construção do
Estado do Ceará), despertando o interesse em outras empresas locais e de outras regiões.
Diante do exposto, faz-se necessário uma discussão a respeito da aplicação destas novas
tecnologias e conceitos em relação à estratégia da empresa e de seu relacionamento com
fornecedores e prestadoras de serviços.
Em entrevista realizada com alguns engenheiros de construtoras cearenses bem sólidas
no mercado e que atuam com os princípios lean, pode-se observar alguns pontos bastante
convenientes a se tratar quanto a este relacionamento empresa / terceirizada. Foram coletadas
informações de duas construtoras (A e B) e uma terceirizada (X) na qual se realizou o estudo
de caso. Segundo o engenheiro da empresa “A” encarregado de coordenar as ferramentas lean
na empresa, a relação com seus fornecedores é importantíssima. Preza-se a sua repetição ao
longo das obras, ou seja, é uma estratégia da empresa manter essa parceria para melhor criar e
desenvolver as ferramentas.
25
Uma das atividades que se procura desenvolver é justamente o planejamento de acordo
com os três níveis (longo, médio e curto prazo) citados anteriormente. A construtora procura
estimular tais terceirizadas através de treinamentos, explicitações sobre a certificação da ISO
e investimentos. Ou seja, as regras já estão especificadas e a empresa tenta impor seu ritmo a
aquelas terceirizadas que podem não seguir a mesma velocidade, principalmente se a relação
com o fornecedor ou terceirizada for recente.
Da mesma forma, segundo um dos engenheiros da empresa B, no ato da contratação
de uma terceirizada em seu empreendimento, é repassada toda a metodologia aplicada pela
empresa através de treinamentos na busca de igualar as formas de se pensar na obra.
Portanto observa-se que a aplicação de ferramentas, como por exemplo, a Linha de
Balanço, vem a trazer melhorias nos aspectos gerenciais de uma determinada empresa e,
conseqüentemente, em sua estratégia produtiva. Empresas que assumem tal condição de
atuação podem estar caminhando em sua linha de mercado de forma mais competitiva. A
pergunta que se faz é se está existindo uma busca por parte das empresas terceirizadas em
acompanhar os avanços tecnológicos das contratantes no sentido se manterem ativas no meio
competitivo.
Na construção civil, a introdução da filosofia lean no planejamento e no sistema de
gestão destas empresas pode trazer maior sensibilidade para estas organizações na
identificação das necessidades dos seus clientes e na valorização de seus produtos. Porém,
identifica-se a seguinte problemática; há empresas terceirizadas que não valorizam esta nova
tecnologia e essa interação beneficiadora com a construtora.
Em relação à terceirizada em estudo neste trabalho, o pensamento enxuto ocorreu, mas
foi de forma intuitiva e despercebida, visto que o engenheiro responsável por tal atitude,
apesar de visar maior transparência nos processos de seu planejamento e de buscar novas
tecnologias, não associou tais perspectivas aos princípios da construção enxuta. O próximo
tópico descreve o estudo de caso realizado nesta terceirizada e em seguida, os principais
resultados alcançados pela prestadora de serviços.
26
3.
ESTUDO DE CASO E RESULTADOS OBTIDOS
3.1
Breve descrição da empresa
A empresa é uma prestadora de serviços atuante em montagem e manutenção. Com a
missão de fornecer soluções aliadas à economia e rentabilidade, vem otimizando a utilização
da energia elétrica de forma a produzir mais resultado com o menor custo. Tem como objetivo
usar o conhecimento de sua equipe técnica e de seus parceiros, para garantir e dar segurança
quanto ao sucesso do fornecimento de mão de obra para executar trabalhos na área de
engenharia, montagens industriais e ainda com equipes de profissionais trabalhando por
tarefas pré determinadas ou conjuntamente com outras equipes.
A terceirizada trabalha em várias vertentes, tais como: setores da construção civil,
alimentício, têxtil, lojas, postos de gasolina e realiza atividades como montagem de
maquinários, instalações elétricas e hidráulicas, unidades industriais (hidrantes, ar
comprimido e instalação de gás), além de instalações automatizadas, incluindo o lançamento
de leitos, eletrodutos e cabos para as redes de alimentação de máquinas e equipamentos
industriais e comerciais. Essas atividades vêm sendo desempenhadas em caráter permanente,
contribuindo com isso para o aprimoramento das técnicas de execução e com um
significativo acervo de métodos e rotinas, aliados a qualidade, competitividade e
confiabilidade.
Após a parceria da empresa e uma construtora de Fortaleza em obras de grande porte,
verificou-se, através de reuniões periódicas entre construtora e empreiteira, o nível de
divergência entre o planejamento da execução dos serviços de ambas. A construtora possui
um plano bem descrito e visualizado em software MsProject, enquanto a terceirizada ainda
está em processo inicial desta metodologia. A partir daí surgiu a preocupação em aperfeiçoar
o aspecto gerencial, através de melhorias na elaboração do planejamento das atividades.
Para tal objetivo, um dos engenheiros juntamente com um estagiário formaram a
equipe encarregada de implantar tais conceitos e ferramentas. A seguir, serão mostradas as
principais atividades que contribuíram direta ou indiretamente para e elaboração desse novo
modelo de planejamento para as suas obras.
27
3.2
Atividades executadas no período
No primeiro mês de estágio (março 2009), o trabalho foi executado essencialmente em
três tópicos de atividades: Uma entrevista com o engenheiro chefe, reuniões para definição de
ferramentas a aplicar e visitas a uma obra que foi tomada como modelo de estudo para a
terceirizada.
3.2.1 Entrevista com o engenheiro
Para se ter um melhor entendimento das atividades realizadas na empresa e sua
atuação no mercado, foi realizada uma entrevista com o engenheiro chefe, na qual se
esclareceram duvidas quanto aos objetivos do estágio, os objetivos e as metas da empresa e as
características da empresa e da obra em estudo.
3.2.2 Reuniões
Reuniões foram realizadas na obra modelo em que atua a terceirizada juntamente com
uma construtora cearense, onde se definiram as ferramentas a aplicar no planejamento e
cronograma da obra as quais serão mostradas posteriormente. Dentre elas, destacam-se a
analise do custo de mão-de-obra, desenhos de processos das atividades realizadas e a
aplicação do cronograma de médio prazo e cronograma geral em Linha de Balanço.
Para isso, as atividades do estagiário se concentraram em visitas periódicas a obra,
além da dedicação em escritório, juntamente com o engenheiro, para definir diretrizes e
coletar os dados necessários para a formulação do novo planejamento.
28
3.2.3
Visitas e acompanhamento da obra
(a) Tubulações elétricas e de incêndio
(b) Tubulações hidráulicas
Figura 3.1 – Obra do prédio hospitalar (empresa X)
(Fonte: empresa X)
As visitas a obra foram importantes para a concretização dos conceitos e para a
verificação dos dados projetados e mostrados posteriormente nas tabelas de custo e desenhos
de processos. A obra está em andamento (figura 3.1). Durante um período de quatro meses
(março a junho, 2008) se pode ter acesso a informações com o almoxarife, com os
encarregados (bombeiros, eletricistas), com o arquiteto responsável e a estagiária.
A seguir, é apresentada a definição de cada ferramenta estudada e aplicada bem como
os principais resultados obtidos durante o período no qual se formou a parceria entre
engenheiro e estagiário. Salienta-se que todos os resultados que serão mostrados referem-se
ao acompanhamento da obra modelo do prédio comercial hospitalar.
29
3.3
O desenho de processos
Buscando-se identificar e organizar todos os serviços que compreendem as atividades
realizadas pela prestadora de serviços, formulou-se uma tabela que as define de forma
eficiente: os desenhos de processos, que mostram as atividades sendo realizadas em pacotes,
com cada serviço especificado e a equipe a realizar e os prazos de execução (figura 3.2). Por
exemplo, as instalações hidráulicas foram divididas em pacotes por pavimento, onde, em cada
pacote, se tem os serviços específicos, como marcação, passagem nas lajes, montagem de
suportes e tubulação. Além disso, têm-se as durações individuais de cada uma, coletadas em
campo na obra modelo e por experiências em obras anteriores.
Figura 3.2- Exemplo de Tabela desenho de Processos (Inst. Hidr.)
(Fonte: empresa X)
No anexo 1, uma visão mais detalhada desta ferramenta mostra não só o exemplo das
instalações hidráulicas, mas também elétricas e de combate a incêndio, que foram os três
serviços acompanhados na obra do prédio comercial hospitalar identificado antes como obra
modelo.
3.4
Tabela de análise de custo de mão-de-obra
A tabela de análise de custo de mão-de-obra (figura 3.3) vai mostrar o custo de cada
atividade realizada no pavimento, baseando-se nas quantidades de serviços, na duração e na
produtividade de cada profissional e servente. Sabendo-se dos custos do salário mensal da
mão de obra, pode-se chegar ao custo da mão-de-obra de cada serviço no pavimento.
30
A tabela possui células com quantidade de profissionais prevista e planejada, o cálculo
de custo planejado, dependendo da quantidade de funcionários e duração da atividade, além
do cálculo da produtividade deles.
Através desta ferramenta, é possível fazer estudos sobre a produtividade dos
profissionais e serventes, identificando os pontos onde, por exemplo, se tem muita demanda
de serviço sendo necessários mais funcionários.
Figura 3.3 – Custo de mão-de-obra (instalações hidráulicas)
(Fonte: empresa X)
Outra utilidade para as tabelas de análise de custo de mão-de-obra foi a possibilidade
de se ter o custo de cada pacote de serviço. Assim, pode-se fazer um resumo dos custos totais
de cada tipo de serviços acompanhados na obra (hidráulicos, elétricos e combate a incêndio) .
Adiante, foram formuladas tabelas que resumem os custos planejados para a mão-deobra, baseada nas diárias coletadas em canteiro (ver tabelas 3.1,3.2 e 3.3).
31
RESUMO CUSTO INSTALAÇÕES HIDRAULICAS
Custo Planejado
Custo Planejado
Custo produção/
(Profissionais)
(Serventes)
pavto (Profissional)
Tubulação nas Garagens (S.Solo I)
R$
310,29 R$
403,80 R$
209,58
Tubulação nas Garagens (S.Solo II)
R$
310,29 R$
403,80 R$
209,58
Tubulação nas Garagens (Mezanino)
R$
310,29 R$
403,80 R$
209,58
Tubulação nas Garagens (Estacionam. 1 ao 4)
R$
1.241,16 R$
1.615,21 R$
838,30
Tubulação ( Térreo)
R$
1.861,74 R$
1.211,41 R$
1.925,60
Caixas e Ralos (Pav. Tipo 1 ao 18)
R$
2.234,09 R$
1.453,69 R$
2.539,80
Tubulação (Pav. Tipo 1 a 18)
R$
2.234,09 R$
2.907,38 R$
3.197,33
Tubulação aérea (pav. Tipo 1 a 18)
R$
3.351,14 R$
4.361,07 R$
5.751,90
Tubulações Cobertura
R$
434,41 R$
565,32 R$
154,63
Transição (Garagem 5)
R$
620,58 R$
1.211,41 R$
1.025,05
Verticais de Tubulações (PLUVIAIS)
R$
1.861,74 R$
2.422,82 R$
1.739,76
Verticais de Tubulações (ESOTO)
R$
1.861,74 R$
2.422,82 R$
1.739,76
Montagem de bombas
R$
310,29 R$
201,90 R$
211,82
Caixas e Ralos (Pav. Tipo 1 ao 18)
R$
2.234,09 R$
1.453,69 R$
2.539,80
Válvulas redutoras de pressão
R$
434,41 R$
282,66 R$
493,85
Hidrômetros Pavimento Tipo (pavto 1 a 18)
R$
1.675,57 R$
1.090,27 R$
1.904,85
Tubulações de água fria (Térreo)
R$
124,12 R$
80,76 R$
141,10
Tubulações de água fria (pavimento Tipo1 a 18)
R$
1.675,57 R$
1.090,27 R$
1.904,85
Tubulações de água fria (Cobertura)
R$
186,17 R$
121,14 R$
211,65
Serviços extras - teste de materiais e acessórios (pavtos) R$
4.188,93 R$
2.725,67 R$
4.033,80
Louças (Térreo e pavtos tipo)
R$
2.947,76 R$
1.918,06 R$
3.351,13
Metais e acessórios (Pavtos)
R$
3.351,14 R$
2.185,13 R$
3.809,70
TOTAL
R$
33.759,64 R$
30.532,11 R$
38.143,40
Tabela 3.1 – Resumo Custo de mão-de-obra (inst. Hidr.)
Pacotes
(Fonte: empresa X)
Custo produção/
pavto (Servente)
R$
280,80
R$
280,80
R$
280,80
R$
1.123,20
R$
572,40
R$
1.652,40
R$
2.592,22
R$
3.402,00
R$
177,07
R$
672,30
R$
2.341,28
R$
2.341,28
R$
146,88
R$
1.652,40
R$
326,70
R$
1.239,30
R$
91,80
R$
1.239,30
R$
137,70
R$
2.660,85
R$
2.616,30
R$
2.478,60
R$
28.306,37
Saldo
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
(223,72)
(223,72)
(223,72)
(894,88)
(575,15)
504,41
648,07
1.441,69
(668,04)
(134,64)
(203,52)
(203,52)
(153,50)
504,41
103,48
378,31
28,02
378,31
42,03
(219,95)
1.101,60
752,03
2.158,02
32
RESUMO INSTALAÇÕES ELÉTRICAS E TELEFONICAS
Pacotes
Tubulação garagens (aérea / alvenaria)
Tubulação Sub Solos (aérea/ alvenaria)
Tubulação Mezanino (aérea/ alvenaria)
Tubulação aérea e alvenaria (Térreo)
Montagem do Centro de Medição (Térreo)
Tubulação das alvenarias (pav. Tipo 1 a 18)
Tubulação aérea (pav. Tipo 1 a 18)
Tubulação dos Elevadores (Hall)
Tubulação (Cobertura)
Fiação (Sub solo I e II)
Fiação (garagem 1 a 5)
Fiação (Térreo)
Fiação (Mezanino)
Distribuição dos Quadros (Mezanino)
Distribuição dos Quadros (Estacionamento 1 a 5)
...
Montagem dos acessórios elétricos (pavimento tipo 1 a 18)
Montagem dos acessórios elétricos (Cobertura)
Luminárias (Sub Solo I e II)
Luminárias (Térreo)
Luminárias (Mezanino)
Luminárias (Estacionamento 1 a 5)
Luminárias (pavto Tipo 1 a 18)
Luminárias (Cobertura)
Serviço extra – Testes
TOTAL
Custo Plan.
(Profissionais)
Custo Plan.
(Serventes)
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Custo produção/
pavto (Prof.)
1.551,45 R$
2.019,02 R$
1.491,93
620,58 R$
807,61 R$
596,77
310,29 R$
403,80 R$
298,39
372,35 R$
242,28 R$
365,20
12.659,87 R$
16.475,17 R$
12.649,20
5.585,23 R$
7.268,46 R$
3.839,58
5.585,23 R$
3.634,23 R$
3.183,71
186,17 R$
121,14 R$
79,51
248,23 R$
161,52 R$
372,35 R$
242,28 R$
930,87 R$
605,70 R$
186,17 R$
121,14 R$
186,17 R$
121,14 R$
31,03 R$
20,19 R$
155,15 R$
100,95 R$
...
...
...
R$
1.117,05 R$
726,85 R$
R$
31,03 R$
20,19 R$
R$
930,87 R$
605,70 R$
R$
279,26 R$
181,71 R$
R$
186,17 R$
121,14 R$
R$
1.396,31 R$
908,56 R$
R$
3.351,14 R$
2.180,54 R$
R$
310,29 R$
201,90 R$
R$
1.675,57 R$
1.090,27 R$
R$
51.135,93 R$
46.760,40 R$
22.504,29
Tabela 3.2 – Resumo Custo de mão-de-obra (inst. elétricas.)
(Fonte: empresa X)
Custo produção/
pavto (Serv.)
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
615,60
246,24
123,12
221,40
12.870,60
2.935,44
3.394,22
91,80
...
20.498,42
Saldo
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
(1.462,94)
(585,18)
(292,59)
(28,03)
(3.615,23)
(6.078,67)
(2.641,53)
(136,00)
(409,75)
(614,63)
(1.536,58)
(307,32)
(307,32)
(51,22)
(256,10)
...
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
(1.843,89)
(51,22)
(1.536,58)
(460,97)
(307,32)
(2.304,87)
(5.531,68)
(512,19)
(2.765,84)
(54.893,62)
33
RESUMO TUBULAÇÕES DE SPRINKLER E INCENDIO
Pacotes
Tubulações (Subsolo)
Montagem de Sprinklers (Subsolo)
Extintores, mangueiras e esguichos (Subsolo)
Tubulações (Subsolo II)
Montagem de Sprinklers (Subsolo II)
Extintores, mangueiras e esguichos (Subsolo II)
Tubulações (mezanino)
Montagem de Sprinklers (mezanino)
Extintores, mangueiras e esguichos (mezanino)
Tubulações (Estacion. 1 a 5)
Montagem de Sprinklers (Estacion. 1 a 5)
Extintores, mangueiras e esguichos (Estacion. 1 a 5)
Tubulações (Térreo)
Montagem de Sprinklers (Térreo)
Extintores, mangueiras e esguichos (Térreo)
Tubulações (Pavto Tipo)
Montagem de Sprinklers (Pavto Tipo)
Extintores, mangueiras e esguichos (Pavto Tipo)
Tubulações (Coberta)
Extintores (Coberta)
Serviço Extra - pintura das Tubulações SPK
TOTAL
Custo Plan.
(Profissionais)
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
Custo Plan.
(Serventes)
Custo produção/
pavto (Prof.)
1.117,05 R$
1.453,69 R$
1.414,49
186,17 R$
121,14 R$
196,21
- R$
121,14 R$
1.117,05 R$
1.453,69 R$
1.414,49
186,17 R$
121,14 R$
196,21
- R$
121,14 R$
1.117,05 R$
1.453,69 R$
1.414,49
186,17 R$
121,14 R$
196,21
- R$
121,14 R$
5.585,23 R$
7.268,46 R$
7.072,43
930,87 R$
605,70 R$
981,06
- R$
605,70 R$
806,76 R$
524,94 R$
668,40
- R$
40,38 R$
- R$
121,14 R$
3.351,14 R$
2.180,54 R$
4.183,20
- R$
726,85 R$
- R$
726,85 R$
930,87 R$
605,70 R$
763,60
- R$
80,76 R$
- R$
13.083,22 R$
15.514,54 R$
31.658,17 R$
18.500,78
Tabela 3.3 – Resumo Custo de mão-de-obra (inst. incêndio.)
(Fonte: empresa X)
Custo produção/
pavto (Serv.)
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.233,09
158,11
138,89
1.233,09
158,11
138,89
1.233,09
158,11
138,89
6.165,45
790,56
694,44
395,36
55,62
114,75
2.041,20
874,80
874,80
523,80
48,60
7.435,80
24.605,45
Saldo
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
76,84
47,01
17,75
76,84
47,01
17,75
76,84
47,01
17,75
384,19
235,04
88,74
(267,94)
15,24
(6,39)
692,72
147,95
147,95
(249,18)
(32,16)
(5.647,42)
(4.066,47)
34
Como visto nas tabelas 3.1, 3.2 e 3.3, foi feito o mesmo procedimento para as
instalações elétricas e combate a incêndio (SPK - sprinklers). Na tabela 1, por exemplo, têmse na primeira coluna os pacotes de serviços definidos nos desenhos de processos. As colunas
dois e três mostram os custos planejados para profissionais e serventes. As próximas duas
colunas mostram o custo realmente produzido no período estipulado e em seguida tem-se o
saldo na coluna 6. As células em vermelho mostram um saldo negativo, ou seja, está se
pagando mais do que planejado naquele período.
Com o resumo de tubulações hidráulicas, elétricas e SPK e incêndio, pode-se fazer
uma comparação destas com a tabela de orçamentos da empresa para se ter uma
retroalimentação nos valores destinados à mão-de-obra e materiais para os próximos
empreendimentos.
3.5
A formulação da Linha de Balanço
Foi finalizada uma tabela resumo de todos os serviços que compreendem as atividades
da obra comercial hospitalar (anexo 2). Esta tabela resume as atividades, as equipes e as
durações estimadas e reais. A coluna cor simboliza as cores que irão compor o futuro gráfico
de Linha de Balanço. Para elaborá-la, usou-se a cor azul, por exemplo, para simbolizar as
atividades de tubulações hidráulicas. A cor cinza são atividades de tubulações elétricas.
Vermelho e amarelo indicam atividades de SPK (instalações de Sprinklers) e incêndio. Com
base nisso, foi possível elaborar a Linha de Balanço.
Definidos todos os serviços que formam os pacotes de atividades realizadas na obra
estudada, formulou-se o cronograma destas utilizando a técnica da Linha de Balanço. A figura
3.4 exemplifica as tubulações, horizontais, hidráulicas, elétricas e combate a incêndio.
35
Tubulações hidráulicas e elétricas
Tubulações de sprinkler e incêndio
Figura 3.4 – Linha de Balanço (Tubulações hidráulicas, elétricas e sprinkler (incêndio)
(Fonte: empresa X)
Na linha de Balanço, observam-se no eixo vertical os pavimentos (no caso de um
prédio) e no eixo horizontal as atividades ao longo do tempo. Dessa forma o gráfico fica com
um aspecto de uma linha em crescimento. Ao final se terá um cronograma muito mais fácil
de visualizar e mais eficiente quanto aos prazos.
Em anexo 3, uma visualização mais detalhada das duas Linhas formuladas, já que para
uma melhor organização, dividiu-se o cronograma em tubulações horizontais, ou seja, as
tubulações que se repetem em cada pavimento, e o gráfico das tubulações verticais (as
chamadas colunas ou prumadas). Estas são as que percorrem toda a parte vertical do prédio
como as tubulações pluviais, as colunas de incêndio ou as prumadas elétricas e hidráulicas
(anexo 3).
Na figura 3.4, por exemplo, percebe-se em azul, o andamento das instalações
hidráulicas e elétricas de forma paralela, com duração de cinco dias em cada pavimento. O
gráfico em vermelho simboliza o andamento das instalações de incêndio com duração em
média de três dias por pavimento.
Com a formulação da linha de balanço, o acompanhamento das atividades ficou mais
completo e simples de se visualizar e de se controlar possíveis imprevistos. Como
conseqüência, novas ferramentas foram implantadas, trazendo uma maior variedade de
36
recursos e informações para se controlar o planejamento e o cronograma de execução da obra.
Tais ferramentas serão exemplificadas a seguir.
3.6
Cronograma de médio prazo
Figura 3.5 – Aplicação do médio prazo na empresa terceirizada
(fonte: empresa X)
O cronograma de médio prazo implantado na terceirizada foi uma forma de se ter um
controle das atividades definidas como possíveis restrições que pudessem interferir no
andamento dos serviços em um período de dois meses. Na figura 3.5, tem-se o andamento dos
serviços no período de junho e julho deste ano. Como exemplo de restrição para as tubulações
elétricas, tem-se a evolução da alvenaria interna, assim como para a montagem dos sub ramais
de incêndio, as restrições são a disponibilidade dos registros e a colocação dos rosqueamentos
nas tubulações.
Então durante a execução dos serviços ao longo dos meses delimitados, já se tem a
preocupação em evitar atrasos ou quebra de serviço devido às restrições, pois estas já foram
listadas e ficam, então, sob monitoramento.
37
3.7
Controle do Planejado x Executado
Tabela 3.4 – Planejado x Executado (fonte: empresa X)
Este recurso (tabela 3.4) foi implantado de forma natural, pois agora era possível
visualizar o andamento das atividades planejadas e acompanhá-las tanto pelas informações do
engenheiro, que era a única forma que antes se planejava na empresa, como também agora
pelas informações formuladas na linha de balanço, provenientes do alinhamento entre a
experiência em obras anteriores e o acompanhamento da obra modelo (prédio hospitalar).
Com isso, faz-se a comparação com os serviços que foram realmente executados e a
partir daí, pode-se verificar a eficiência do planejamento e a eficácia da realização do serviço.
A seguir os gráficos formulados em Excel onde se tem esta comparação das atividades
realizadas na obra modelo.
38
Figura 3.6 – Gráfico de comparação entre Planejado e Executado (Inst. Elétricas)
(Fonte: empresa X)
Figura 3.7 - Gráfico de comparação entre Planejado e Executado (Inst. hidráulicas)
(Fonte: empresa X)
Figura 3.8- Gráfico de comparação entre Planejado e Executado (Inst. SPK e incêndio)
(Fonte: empresa X)
39
De acordo com a tabela 3.4 e a figura 3.6, percebe-se que a execução das instalações
elétricas está de acordo com o que foi planejado. Já em relação às instalações hidráulicas e de
incêndio, percebe-se nas figuras 3.7 e 3.8, respectivamente, que houve um pequeno avanço
nas atividades da primeira em relação ao planejado, enquanto que na ultima, houve um
retardo. Este se deu na execução das tubulações de incêndio devido a um atraso no
recebimento dos registros.
Isto pode ser identificado e documentado agora de forma mais clara com a aplicação
do cronograma de médio prazo e suas restrições bem como o acompanhamento através da
linha de balanço (anexo 3), onde é possível perceber no mês de maio que as atividades em
vermelho (cor que simboliza as atividades de incêndio) pararam por um certo período.
3.8
Custo mensal dos serviços
Diante das ferramentas agora implantadas na empresa, foram desenvolvidas pelo
estagiário juntamente com o engenheiro responsável pelas melhorias no planejamento as
tabelas de custo mensais dos serviços. A seguir têm-se as figuras 3.9, 3.10 e 3.11, com os
custos das instalações hidráulicas, elétricas e de incêndio, respectivamente, para os meses de
abril e maio deste ano.
Figura 3.9 – Custo mensal (instalações hidráulicas)
(Fonte: empresa X)
40
Figura 3.10 – Custo mensal (instalações elétricas)
(Fonte: empresa X)
Figura 3.11 – Custo mensal (instalações de incêndio)
(Fonte: empresa X)
Para a realização das mesmas, usou-se informações advindas dos desenhos de
processos (anexos 1), mais precisamente a definição dos pacotes de serviços que estão
listados na primeira coluna de cada umas delas. Analisando, por exemplo, a tabela da figura
3.9, na segunda coluna tem-se o custo planejado de um determinado pacote, ou seja, um
conjunto de serviços realizados em um pavimento por uma determinada equipe. Este custo foi
definido através das tabelas de análise de custo de mão-de-obra, consistindo na soma dos
custos planejados de profissionais e serventes (colunas dois e três da tabela 3.1). Salienta-se
41
que os valores dos custos aqui calculados equivalem ao custo de mão-de-obra estimado no
determinado mês.
Em seguida têm-se as colunas com as atividades realizadas em um determinado mês e
o calculo do custo mensal do determinado pacote de serviço. Por exemplo, na figura 3.9, temse na terceira coluna, como indicação de atividade realizada, a tubulação hidráulica da
alvenaria do quarto ao sétimo pavimento tipo do edifício. Com isso, calcula-se o custo mensal
deste serviço multiplicando o custo do pacote (RS 285,64) pelo número de pavimentos feitos
totalizando R$ 1142,35.
Através da programação em linha de balanço, foram estimados os pacotes para os
meses seguintes, com suas determinadas durações e calculados os seus devidos custos (ver
figuras 3.9, 3.10 e 3.11). Juntando os valores dos custos mensais de cada pacote das
instalações hidráulicas com as elétricas e as de incêndio, ao final tem-se o custo total
planejado das atividades de cada mês em estudo. A tabela 3.5 mostra o percentual mensal e o
acumulado do custo de mão-de-obra, baseando-se nos desenhos de processos, analise dos
custos de mão-de-obra e a linha de balanço.
Mês
Janeiro
2009
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
Janeiro
2010
Fevereiro
Março
Abril
Custo Mensal
Acumulado
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
714,09
8.855,13
10.903,90
16.176,72
16.318,26
14.697,54
17.030,67
15.401,85
15.747,04
21.010,51
21.271,49
24.967,74
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
714,09
9.569,22
20.473,12
36.649,83
52.968,09
67.665,63
84.696,31
100.098,16
115.845,20
136.855,71
158.127,20
183.094,94
R$
R$
R$
R$
26.856,13
13.026,43
18.148,27
2.825,00
R$
R$
R$
R$
209.951,07
222.977,50
241.125,77
243.950,77
Tabela 3.5 – Resumo dos custos mensais planejados.
Em seguida o gráfico da figura 3.12 mostra o comportamento destes custos planejados
em forma pontual (por mês), onde o valor máximo alcançado atingiu em torno de 25 mil reais
42
e o valor acumulado, onde o valor final estimado para o final da prestação de serviços está em
torno de 240 mil reais.
Figura 3.12 – Gráfico dos custos mensais planejados.
43
4.
CONCLUSÕES
A monografia tratou de mostrar alterações no planejamento de uma prestadora de
serviços da construção, que por sua vez busca um melhor relacionamento com suas empresas
contratantes. Para isto, foram aplicadas novas ferramentas ligadas direta ou indiretamente aos
conceitos da construção enxuta e do planejamento do controle da produção (PCP).
Associaram-se estes conceitos a um comportamento estratégico por parte da
terceirizada, ou seja, obter melhorias no relacionamento com a construtora é pensar
estrategicamente. Com isso, foram descritos no capítulo 2 os conceitos de construção enxuta e
algumas de suas ferramentas, estratégia de produção e forças competitivas além do PCP e da
técnica da linha de balanço.
A implantação de novas ferramentas na terceirizada está trazendo uma visão mais
transparente dos processos de planejamento. A linha de balanço traz melhorias no
planejamento, nos prazos a se cumprir, podendo ser um ponto de partida para novas
ferramentas a se aplicar tanto na prestadora de serviços, o que foi mostrado nos itens 5.4, 5.5 e
5.6, quanto na própria construtora.
Espera-se com este novo comportamento da prestadora de serviços a padronização das
atividades ligadas ao planejamento e execução dos serviços, além de uma visão mais
transparente dos processos, trazendo qualidade e eficácia no cumprimento dos prazos. Além
disso, espera-se também a continuidade dos estudos para que se tenham novas vertentes a se
mostrar em trabalhos futuros.
44
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45
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de Tecnologia do Ambiente Construído. Fortaleza, 2008.
46
ANEXOS
ANEXO 1 - Desenhos de processos (instalações hidráulicas, elétricas e de incêndio)
ANEXO 2 – Tabela resumo das atividades executadas no edifício hospitalar
ANEXO 3 – Linhas de balanço (empresa X)
47
ANEXO 1
Instalações Hidráulicas / Pluviais / Sanitárias - POR PAVIMENTO
Dias do Ciclo
Tubulação nas Garagens
Subsolos; Mesanino;
Estacionameto.1 a 5
Equipe: 1 Prof. + 2 Serv.
UND
1º
DIAS-HOMEM
TRABALHADOS
QUANT.
Serv
0
Prof
Serv
2,00
0
1
0
1
0,50
0
0,5
1
0
und
17,00
0,50
tiro no teto (2 dias)
und
20,00
-
passagem nas lajes (0,5 dia)
und
17,00
-
montagem de suportes (2 dias)
UND
20,00
2,00
m
60,00
2,00
2,00
1,00
-
0,20
4,50
4,70
Limpeza (0,2 dia)
-
Total
-
-
1º-18º Tipo
1º
DIAS-HOMEM
TRABALHADOS
Equipe: 1 Prof. + 2 Serv.
UND
marcação (0,5 dia)
und
26
0,50
passagem nas lajes (1 dia)
und
26
-
1,00
tubulação pluviais (1 dia)
m
21
1,00
1,00
tubulações sanitárias (1 dia)
m
10
1,00
1,00
Tubulação de água fria (1,5 dias)
m
9
1,00
1,50
-
1,50
1,00
4,00
5,50
Total
0,5
1,5
1
1
4º
Prof
Serv
1
0
1
5º
6º
Prof
Serv
Prof
Serv
1
1
1
1
0
0,2
1
1,2
0
1
1
Prof
Serv
0
0
Dias do Ciclo
Tubulação Pav. Tipo
Limpeza
3º
Prof
0,5
marcação (0,5 DIA)
tubulação pluviais (2 dias)
2º
QUANT.
-
2º
3º
4º
5º
6º
Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv
0,5
0
0
Serv
0
0
1
1
1
1
1
1
0,5
Prof
1
1
1
1
1
1
1
1
0,5
0,5
0
1
0,5
1,5
48
INSTALAÇÕES DE SPRINKLERS E INCÊNDIO - POR PAVIMENTO
PAVIMENTO TIPO 1 A 18
Tubulações
tipo
Equipe: 1 Prof. + 1 Serv.
UND
marcação (0,5 dia)
Tiro no teto (fixações) (0,5 dia)
Montagem da Coluna (1 dia)
Montagem de sub-ramais (2 dias)
und
und
m
m
162,00
351,00
702,00
0,50
1,00
2,00
und
36,00
0,50
und
1,00
1,00
0,50
4,50
Montagem dos registros (0,5 dia)
Montagem das caixas de incendio (0,5
dia)
Limpeza (0,2 dia)
Total
Montagem de Sprinklers
Equipe: 0 Prof. + 1 Serv.
Montagem das ampolas (0,5 dias)
Limpeza (-)
Total
QUANT.
tipo
1º
DIAS-HOMEM
TRABALHADOS
0,50
1,00
2,00
2º
Dias do Ciclo
4º
3º
0,5
0,20
3,70
UND
QUANT.
und
162,00
-
0,50
und
-
-
0,50
6º
1º
Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv
0,5
0
0
0,5
1
1
1
1
1
1
-
DIAS-HOMEM
TRABALHADOS
5º
0,5
0,5
1
1º
1
2º
1
1
1
1
3º
Dias do Ciclo
4º
5º
0
0,5
0
0
0
0
0
0,5
0,2
0,2
6º
Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv
0
0
0,5
Prof
Serv
0
0
0,5
0,5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
49
Extintores, mangueiras e esguichos
Equipe: 0 Prof. + 1 Serv.
Montagem das mangueiras e esguinchos (0,5
dia)
Mntagem dos extintores (0,5 dia)
Limpeza (0,2 dia)
Total
tipo
UND
QUANT.
und
und
und
1º
DIAS-HOMEM
TRABALHADOS
3,00
1,00
-
Dias do Ciclo
3º
4º
2º
5º
6º
Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv
0
0,50
0,50
0,20
1,20
0
0,5
0,5
0
0,5
0
0,5
0
0
0,2
0,2
0
0
0
0
0
0
Instalações Elétricas e Telefônicas - POR PAVIMENTO
PAVIMENTO TIPO
Tubulação das alvenarias do pavim. Tipo
Equipe: 1 Prof. + 2 Serv.
marcação (0,5 dias)
corte nas alvenarias (1 dia)
assentamento de caixas PVC (1 dia)
tubulação (1,5 dias)
assentamento de quadro eletrico na sala (1 dia)
Limpeza
Total
Dias do Ciclo
1º-18º Tipo
UND
QUANT.
und
40,00
m
80,00
UND
30,00
vr
40,00
UND
10,00
1,00
-
DIAS-HOMEM
TRABALHADOS
0,50
1,00
-
1º
2º
3º
4º
5º
6º
Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof Serv Prof
0
- 0,5
0
1
1,00
-
1
0
1,50
0
1
1,00
-
1,00
2,50
3,50
0,5
0
0
1
1
1
0
0,5
1
0
0
1
1
1,5
0
0
0
Serv
0
50
ANEXO 2
RESUMO DAS ATIVIDADES
Obra: Edifício Hospitalar
Ciclo Estimado
Equipe
(dias)
Inst. Hidráulicas / Pluviais / Sanitárias
1/2 P P S
Tubulação (pluviais, esgoto) (Subsolo I)
1 2
5
Tubulação (pluviais, esgoto) (Subsolo II)
1 2
5
Tubulação (pluviais, esgoto) (Mezanino)
1 2
5
Tubulação (pluviais, esgoto) (Estacionam. 1 ao 4)
1 2
5
Tubulação (pluviais, esgoto) (Térreo)
2 2
17
Caixas e Ralos (Pav. Tipo 1 ao 18)
1 1
4
Tubulação das Alvenarias. (Pavimento 1 a 18)
1 2
5
Tubulação aérea (Pavimento Tipo 1 a 18)
1 2
7
Tubulações Cobertura
1 2
7
Válvulas redutoras de pressão
1 1
7
Hidrômetros Pavimento Tipo
1 1
1,5
Tubulações de água fria (Térreo)
1 1
2
Tubulações de água fria (pavimento Tipo1 a 18)
1 1
1,5
Tubulações de água fria (Cobertura)
1 1
3
Serviços extras - teste de materiais e acessórios
1 1
5
Louças
1 1
2,5
Metais e acessórios
1
0 0
2
Serviços Hidráulicos Específicos
Transição (Garagem 5)
2 2
10
Verticais de Tubulações (PLUVIAIS)
1 2
30 (1 mês)
Verticais de Tubulações (ESOTO)
1 2
30 (1 mês)
Montagem de bombas
1 1
4
Instalações Elétricas e Telefônicas
Tubulação Área (S. solo I e II, Estacionamento 1 a
5) (aérea / alvenaria)
1 1
5
Tubulação aérea e alvenaria (Térreo)
1 1
6
Montagem do Centro de Medição (Térreo)
1 2
68
Tubulação alvenarias (pavimento Tipo 1 a 18)
1 2
4
Tubulação aérea (pavimento Tipo 1 a 18)
1 1
6
Tubulação Elevadores (Hall)
1 1
3
Tubulação (Cobertura)
1 1
4
Fiação (Subsolo I e II)
1 1
3
Fiação (garagem 1 a 5)
1 1
3
Fiação (Térreo)
1 1
3
Fiação (Mezanino)
1 1
3
Fiação (Pavimento Tipo 1 a 18)
1 1
2
Fiação (Cobertura)
1 1
2
Fiação nas Prumadas pavimento tipo (1 a 18)
1 1
5
Alimentadores (Subsolo I e II)
1 1
1
Alimentadores (garagem 1 a 5)
1 1
1
Alimentadores (térreo)
1 1
1
Alimentadores (mezanino)
1 1
1
Alimentadores (Pavimento tipo 1 a 18)
1 1
3
Alimentadores (cobertura)
1 1
1
Ciclo Real
(dias)
Ciclo Adotado Cor
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
1,5
1,5
1,5
10
10
4
5
5
5
5
5
5
5
5
51
Distribuição de quadros (Subsolo I e II)
Distribuição de quadros (Térreo)
Distribuição de quadros (Garagem 1 a 5)
Distribuição de quadros (Mezanino)
Distribuição de quadros (Pavimento tipo 1 a 18)
Distribuição de quadros (Cobertura)
Montagem dos acessórios elétricos (S Solo I e II)
Montagem dos acessórios elétricos (Térreo)
Montagem dos acessórios elétricos (Mezanino)
Montagem dos acessórios elétricos
(Estacionamento 1 a 5)
Montagem dos acessórios elétricos (pavimento
tipo 1 a 18)
Montagem dos acessórios elétricos (Cobertura)
Luminárias (Sub Solo I e II)
Luminárias (Térreo)
Luminárias (Mezanino)
Luminárias (Estacionamento 1 a 5)
Luminárias (pavimento Tipo 1 a 18)
Luminárias (Cobertura)
Serviço extra - Testes (acessórios, luminárias) 27 pavimentos
PRUMADA ELÉTRICA
SPK E INCÊNDIO
Tubulações (Subsolo)
Montagem de Sprinklers (Subsolo)
Extintores, mangueiras e esguichos (Subsolo)
Tubulações (Subsolo II)
Montagem de Sprinklers (Subsolo II)
Extintores, mangueiras e esguichos (Subsolo II)
Tubulações (mezanino)
Montagem de Sprinklers (mezanino)
Extintores, mangueiras e esguichos (mezanino)
Tubulações (Estacionamento 1 a 5)
Montagem de Sprinklers (Estacionamento 1 a 5)
Extintores, mangueiras e esguichos
(Estacionamento. 1 a 5)
Tubulações (Térreo)
Montagem de Sprinklers (Térreo)
Extintores, mangueiras e esguichos (Térreo)
Tubulações (Pavimento Tipo)
Montagem de Sprinklers (Pavimento Tipo)
Extintores, mangueiras e esguichos (Pavimento
Tipo)
Tubulações (Coberta)
Extintores (Coberta)
Serviços Específicos (SPK e Incendio)
Teste de Pressurização
Pintura de Tubulações
Verticais de Sprinkler (Colunas)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
0
1
1
1
0,5
0,5
0,5
0,5
5
0,5
0,5
0,5
0,5
1 1
0,5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,5
7,5
4,5
3
4,5
3
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
2 2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
1
2
1
11
4
4
11
4
4
11
4
4
11
4
1
1
0
0
1
0
1
1
1
1
1
1
4
13
2
3
6
1
0 1
1 1
0 1
3
14
2
0 2
1 1
1 1
4
6
30 (1 mês)
6
4
11
5
6
4
11
5
3
3
10
TORRE
52
ANEXO 3
Cobertura
Pavimento 18
Pavimento 17
Pavimento 16
Pavimento 15
Pavimento 14
Pavimento 13
Pavimento 12
Pavimento 11
Pavimento 10
Pavimento 9
Pavimento 8
Pavimento 7
Pavimento 6
Pavimento 5
Pavimento 4
Pavimento 3
Pavimento 2
Pavimento 1
Estacionamento 5
Estacionamento 4
Estacionamento 3
Estacionamento 2
Estacionamento 1
Mezanino
Térreo
SS2
SS1
Tubulações verticais de
SPK e incêndio
Tubulações verticais
Tubulações verticais
pluviais
de esgoto
19-jun
18-jun
17-jun
16-jun
15-jun
14-jun
13-jun
12-jun
11-jun
10-jun
9-jun
8-jun
7-jun
6-jun
5-jun
4-jun
3-jun
2-jun
1-jun
31-mai
30-mai
29-mai
28-mai
27-mai
26-mai
25-mai
24-mai
23-mai
22-mai
21-mai
20-mai
19-mai
Junho
18-mai
17-mai
16-mai
15-mai
14-mai
13-mai
12-mai
11-mai
10-mai
9-mai
8-mai
7-mai
6-mai
5-mai
Maio
4-mai
Local
Produção
53
TORRE
Cobertura
Pavimento 18
Pavimento 17
Pavimento 16
Pavimento 15
Pavimento 14
Pavimento 13
Pavimento 12
Pavimento 11
Pavimento 10
Pavimento 9
Pavimento 8
Pavimento 7
Pavimento 6
Pavimento 5
Pavimento 4
Pavimento 3
Pavimento 2
Pavimento 1
Estacionamento 5
Estacionamento 4
Estacionamento 3
Estacionamento 2
Estacionamento 1
Mezanino
Térreo
SS2
SS1
Andamento das Tubulações
de Incêndio
Andamento das Tubulações
hidráulicas e elétricas em
paralelo
31-mai
30-mai
29-mai
28-mai
27-mai
26-mai
25-mai
24-mai
23-mai
22-mai
21-mai
20-mai
19-mai
18-mai
17-mai
16-mai
15-mai
14-mai
13-mai
12-mai
11-mai
10-mai
9-mai
8-mai
7-mai
6-mai
5-mai
4-mai
3-mai
2-mai
1-mai
30-abr
29-abr
28-abr
27-abr
26-abr
25-abr
Maio
24-abr
Local
Produção
Tubulações hidráulicas e elétricas
Tubulações de sprinkler e incêndio
24-jul
23-jul
22-jul
21-jul
20-jul
19-jul
18-jul
17-jul
16-jul
15-jul
14-jul
13-jul
12-jul
Junho
11-jul
10-jul
9-jul
8-jul
7-jul
6-jul
5-jul
4-jul
3-jul
2-jul
1-jul
30-jun
29-jun
28-jun
27-jun
26-jun
25-jun
24-jun
23-jun
22-jun
21-jun
20-jun
19-jun
18-jun
17-jun
16-jun
15-jun
14-jun
13-jun
12-jun
11-jun
10-jun
9-jun
8-jun
7-jun
6-jun
5-jun
4-jun
3-jun
2-jun
1-jun
54
Julho
55