MANUAIS SETORIAIS
STARTING UP
Um Novo Negócio de Mobiliário
para Atividades Lúdicas e Eventos
Índice
Introdução………………………………………………………………………………. 4
1. Conceitos e Metodologias…………………………………………………………. 6
1.1 – Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean)…………………….. 6
1.2 – Constituir a empresa…………………………………………………… 11
1.3 – Financiar o projeto……………………………………………………… 12
2. Enquadramento Competitivo…………………………………………….………… 14
2.1 – Envolvente Competitiva………………………………………………... 14
2.2 – Fatores Críticos de Sucesso…………………………………………... 19
3. Modelo de Negócio………………………………………………………………….. 20
3.1 – A Proposta de Valor………………………………………………………20
3.2 – O Desenho do Modelo………………………………...………………… 23
3.3 – O Marketing e os Processos Funcionais……………………………… 24
4. Considerações Finais………………………………………………………………... 26
5. Referências Bibliográficas…………………………………………………………… 27
2
Índice de Figuras
Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander
Osterwalder…………………………………………………………………………… 7
Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor com base em Kotler, “Marketing
para o Século XXI”…………………………………………………………………... 9
Figura 3: Maturidade e Volume de Negócios……………………………………..
16
Figura 4: Rendimentos Líquidos Médios…………………………………….........
16
Figura 5: Vertentes gerais de uma proposta de valor para a atividade………..
21
Figura 6: Mobiliário para Atividades Lúdicas e Eventos - Modelo de negócio..
23
Índice de Tabelas
Tabela 1: Impactes Gerais Fonte: Elaboração própria…………………………… 14
Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013)…………………………………. 17
Tabela 3: Estrutura por Localização, Número de Empresas e Volume de Negócios
(2013)………………………………………………………………………………….. 17
Tabela 4: Maturidade e Volume de Negócios (2013)…………………………….
18
Tabela 5: Indicadores de síntese (Média)…………………………………………
18
Tabela 6: Volume de negócios (em euros) - Distribuição por distrito de localização dos
estabelecimentos das empresas…………………………………………………... 19
Tabela 7: Fatores críticos de sucesso……………………………………………..
19
Tabela 8: Exemplo da identificação geral da proposta de valor para a atividade
…………………………………………………………………………………………. 22
3
Introdução
Vivemos
tempos
desafiantes,
porque
marcados pela mudança e pela incerteza,
mas, plenos de oportunidades. Para quem
quer iniciar um negócio, é fundamental efetuar
uma rigorosa análise da aderência do seu
projeto ao mercado, procurando sempre
ajustar as suas capacidades à inconstância
da procura.
A TER EM CONTA
 Clarificar a ideia
 Conhecer o Mercado
 Identificar a tipologia de
clientes
 Amadurecer o modelo de
O Programa ANJE Startup1 Accelerator
(ASA), uma iniciativa promovida pela ANJE
(Associação
Nacional
de
Jovens
Empresários) no âmbito do Projeto Inovação
Portugal (PIP)2, visa capacitar a entrada de
novos
empreendedores
em
áreas
consideradas
estratégicas
para
o
desenvolvimento
económico
nacional,
alicerçados em projetos de base tecnológica.
O programa iniciou-se com 300 promotores,
dos quais foram selecionados 30 para
participarem no processo de aceleração, após
o que foram escolhidos os 10 finalistas para
incubação.
negócio
 Desenvolver um protótipo
 Estabelecer objetivos
 Estruturar um plano de
negócio
 Testar a viabilidade
 Captar financiamento
 Constituir a empresa
Esses 10 projetos estão integrados em 10 sub-setores de atividade económica para os
quais foram elaborados 10 Manuais que visam contribuir para a reflexão em torno da
criação de uma Startup em cada um desses sub-setores, apontando um caminho crítico
e algumas condições a ter em conta.
Foram assim identificados os seguintes subsetores:
 Acessórios para bicicletas;
 Comercialização de equipamentos de apoio à mobilidade;
 Criação de lojas virtuais;
 Design e comercialização de jóias;
1 Empresas que vão iniciar atividade, explorando produtos, soluções e áreas de atuação inovadoras no
mercado
2 Programa de empreendedorismo cofinanciado pelo QREN, Compete - Programa Operacional Fatores de
Competitividade.
4






Minilaboratório de fotografia;
Mobiliário para atividades lúdicas e eventos;
Oferta de alojamento turístico;
Plataforma logística virtual;
Produção e comercialização de equipamento de diagnóstico médico;
Pronto-a-vestir para crianças.
Uma nova atividade em qualquer destes domínios, propondo valor diferencial,
pressupõe um modelo de negócio coerente e estruturado, elaborado de acordo com os
instrumentos e metodologias adequados.
Por esse motivo, impõe-se uma introdução metodológica a um conjunto de ferramentas
que vão permitir aos empreendedores percorrer o caminho que vai do surgimento da
ideia até ao estabelecimento do negócio, testando e validando hipóteses, de forma a
mitigar o risco inerente a qualquer startup.
É objetivo deste Manual deixar pistas claras e objetivas para o desenvolvimento de um
projeto, sob a forma de um guia de ação direto e focado no essencial, mas também
indicar ferramentas, com referências metodológicas sobre a sua utilização, para serem
utilizadas durante o percurso que os promotores devem empreender para montar o seu
negócio.
Optou-se por incluir em todos os Manuais, para além desta Introdução necessariamente
idêntica, um Primeiro Capítulo explicativo, genérico e adaptável a qualquer tipo de
negócio, que serve de início para quem pretende montar uma startup em qualquer
atividade e que, por esse motivo, tem a mesma redação em todos os Manuais.
Procurou-se ainda, apesar das limitações de informação existentes, nomeadamente
quantitativa, dos sub-setores ou áreas escolhidas, proporcionar elementos
caracterizadores do mercado, que permitam um melhor conhecimento do mesmo.
É importante salientar que nenhum dos exemplos referidos nestes Manuais são
inspirados ou têm alguma relação com os projetos apoiados pelo Programa ANJE
Startup Accelerator (ASA).
5
1. Conceitos e Metodologias
1.1 - Da ideia ao modelo de negócio (Starting Lean)
1.1.1 - Recursos, atividades e parcerias-chave
Para transformar a ideia num negócio é essencial estruturar um modelo de negócio.
Mas, o que é um Modelo de Negócio?
De uma forma simples, podemos dizer que um Modelo de Negócio é um esqueleto
estratégico e operacional do negócio, é uma explicação de como a startup vai ganhar
dinheiro e assegurar assim a sua sustentabilidade.
O quê? Como? Para quem? São perguntas essenciais cujas respostas estão na base
da estruturação de qualquer negócio.
Para estabelecer um Modelo de Negócio, podemos usar a metodologia do Business
Model Generation3, baseada numa Tela (Canvas) onde se dispõem os nove elementos
nucleares de um modelo de negócio, de forma a torná-los mais facilmente
percecionáveis. Temos assim:









Segmentos de Clientes – os consumidores alvo da oferta da empresa, os clientes
pretendidos pela empresa;
Propostas de Valor – explicitação dos argumentos porque é que os
consumidores devem escolher a oferta da empresa em prejuízo da concorrência;
Canais – quais os canais de comunicação e de entrega da proposta de valor;
Relacionamento com Clientes – de que forma a empresa se vai relacionar com
os seus clientes;
Fluxos de Rendimento – quais as fontes de rendimento da empresa;
Recursos-Chave – quais os recursos necessários para construir a proposta de
valor, comunicá-la e entregá-la aos segmentos de clientes;
Atividades-Chave – Quais as atividades que são necessárias para construir a
proposta de valor;
Parcerias-Chave – Quais as parcerias que é necessário estabelecer para
assegurar a construção de uma proposta de valor valorizada e uma entrega
eficaz ao mercado;
Estrutura de Custos – quais os custos necessários para construir e entregar a
proposta de valor ao mercados.
3 Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “Business Model Generation: A Handbook for visionaries, game
changers, and challengers striving to defy outmoded business models and design tomorrow's enterprises”.
Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken, New Jersey.
6
Figura 1: Tela do modelo de negócio (Business Model Canvas) segundo Alexander
Osterwalder
Como pensar, então o Modelo de Negócio de uma Startup?
Para responder a essa pergunta temos de começar por detalhar os respetivos
elementos constituintes, clarificando o entendimento sobre cada um deles e
assegurando uma organização e interligação de forma consequente e integrada.
Como contributo para essa tarefa, deverão ser respondidas algumas perguntas,
relativas a diversas naturezas e fatores, nomeadamente:


Produto/serviço - Quais são as caraterísticas pretendidas? Qual o principal
benefício que trazem? Qual o agendamento do desenvolvimento esperado? Há
custos indiretos da adoção do produto? É autossuficiente ou precisa de outros
meios complementares? A Propriedade Intelectual é importante para proteção
da inovação que se pretende implementar?
Cliente - Qual é o perfil do público-alvo? Quais as caraterísticas principais do(s)
segmento(s)? Tem clientes pioneiros (early-adopters)? Quanto representam?
Quem decide, quem compra, quem influencia e quem usa o produto/serviço,
individualmente ou empresarialmente? Qual é o problema/necessidade a que o
produto/serviço pretende dar resposta? O que esperam os clientes? Quais as
caraterísticas mínimas que o produto/serviço deve ter para responder à
necessidade? Qual a dimensão do mercado/segmento que queremos explorar?
7




Preço e canais - Como é o processo de compra, de modo direto ou através de
intermediários? Quais são os custos diretos e indiretos esperados para cada
canal? Quais são os benefícios esperados para os intermediários? Se há algum
produto/serviço semelhante no mercado, quanto custa? Se não há, como é que
os potenciais clientes resolvem hoje o problema/necessidade e quanto lhes
custa? Qual o custo de cada canal?
Comunicação de produto/serviço - Como vão os potenciais clientes saber do
produto/serviço? Publicidade? Passa-a-palavra? Parceiros? Qual deve ser o
principal canal? Quem são as pessoas ou empresas mais influentes para o
público-alvo? Qual a mensagem e os conteúdos, via Inbound Marketing4 ? Como
gerar leads5 ?
Tipo de Mercado – É um novo mercado ou é uma nova segmentação, por preço
ou nicho, de um mercado existente? Para mercados existentes, qual é o
posicionamento único proposto? Para mercados segmentados, qual é o público
que ainda não consome o produto/serviço? Qual é a curva de adoção esperada?
A Startup tem condições financeiras para suportar o período de tempo que leva
a obter o retorno necessário à compensação dos investimentos efetuados?
Concorrência - Quem são os concorrentes diretos? Caso não haja
produtos/serviços similares, quem são os concorrentes indiretos? Em que é que
o produto/serviço difere? Há barreiras à entrada no mercado?
1.1.2 – A proposta de valor
Os dois pilares chave de qualquer modelo de negócio são a proposta de valor (o que a
empresa tem para oferecer e que os clientes mais valorizam) e os segmentos de clientes
(grupos de potenciais clientes com características idênticas que constituem o mercado
alvo da empresa).
O arranque da estruturação de um modelo de negócio começa por um ou outro destes
pilares, a partir dos quais serão definidos os restantes.
A ideia tem de ser formatada numa proposta de valor, construída a partir de um conjunto
de recursos, estruturados em atividades e suportados por parcerias, que são depois
disponibilizadas ao mercado através de canais e assegurando um relacionamento
adequado. A proposta de valor tem de ser ajustada ao mercado, correspondendo a
necessidades ou permitindo resolver problemas. Tem de assegurar um fluxo de
rendimentos que cubra a estrutura de custos e a remuneração dos investidores, de
forma a garantir a viabilidade do negócio.
4 Inbound marketing/marketing de atração é uma forma de divulgação e comunicação online através de
blogs, podcasts, vídeo, eBooks, newsletters e outras formas de marketing de conteúdo.
5 Leads - Em termos de marketing e vendas significa novos contactos
8
Quando no mercado é identificada uma necessidade não satisfeita ou deficientemente
satisfeita, ou um problema que não está a ser resolvido, temos o ponto de partida para
a construção de uma proposta de valor que vá ao encontro dessa necessidade ou da
resolução desse problema, de uma forma que os segmentos de clientes alvo valorizem
e que, portanto, a escolham em detrimento de qualquer outra da concorrência.
O valor gerado para o cliente resulta do ajustamento contínuo dos processos de suporte
da proposta de valor, os quais, dependem, por seu turno, do desempenho da equipa,
da cultura e da organização, ao nível de competências e saberes, do relacionamento
com a infraestrutura tecnológica e outros ativos tangíveis.
Toda esta “cadeia” de variáveis, e a sua interligação, é que determinam a permanente
adequação da proposta de valor de uma Startup ao mercado, satisfazendo os
segmentos de clientes de forma a garantir vendas, assegurando sustentabilidade para
a empresa e valor financeiro para o(s) investidor(es) e para o(s) promotor(es).
Uma base para a reflexão técnica de suporte à fixação da Proposta de Valor, deve
atender aos seguintes parâmetros:
Figura 2: Componentes gerais de uma proposta de valor
Fonte: Elaboração Própria, com base em Kotler, “Marketing para o Século XXI”
A perceção do valor, por parte dos segmentos de clientes, implica sempre uma
combinação de atributos físicos, relativos ao produto e/ou serviço, com aspetos
relacionais, concernentes à qualidade do serviço, e com aspetos intangíveis, ligados à
imagem e reputação da empresa e/ou da marca.
9
1.1.3 – A empresa lean
Uma nova empresa que pensa a sua entrada no mercado privilegiando a rapidez dos
seus movimentos e a velocidade da resposta do(s) seu(s) produto(s) e/ou serviço(s)
ao(s) segmento(s) de clientes, em detrimento da perfeição do modelo organizacional e
da carteira de produtos e serviços, é uma Lean Startup6.
Isto sem prejuízo de que o negócio, atendendo às suas necessidades de financiamento,
tem que garantir tangibilidade, eficiência, objetividade e influxos de tesouraria imediatos.
Atuando na linha da frente em vez de ficar nos bastidores a “aperfeiçoar” o produto, a
empresa Lean modela uma proposta mínima, valida-a com o cliente, descartando
hipóteses e avançando no mercado, de modo a aumentar as probabilidades de sucesso
imediato. Frequentemente, este modo de atuação resulta em significativas mudanças
ao nível da ideia/conceito/piloto/protótipo original – o pivô7 - e processos de suporte,
nomeadamente tecnológicos.
Pensar Lean é organizar o negócio de acordo com uma matriz estrutural assente em
três pólos:



Desenvolvimento de cliente (customer development), para testar e validar
iterativamente todas as hipóteses relativas a clientes, produto e/ou serviço e
mercado;
Desenvolvimento ágil, aplicando metodologias para reduzir o tempo de
desenvolvimento, através da resposta efetiva dos clientes/utilizadores;
Plataformas tecnológicas, como base de apoio para garantir eficiência com baixo
custo e grande rapidez (ou como instrumento de desenvolvimento, no caso da
construção de um grande número de produtos de base tecnológica, tanto de
software como de hardware).
Em suma, a Lean Startup usa um processo iterativo, com base numa ideia, para ir
ajustando uma Solução (produto e/ou serviço) a um Problema (necessidade do cliente),
aglutinando o desenvolvimento do produto e/ou serviço com as designadas atividades
de Desenvolvimento de Cliente - investigação qualitativa (entrevistas, testes de
usabilidade, etc.) ou experimentação quantitativa (produto e/ou serviço em
uso/funcionamento em sede de cliente). Este Desenvolvimento de Cliente pode ser
dividido em duas etapas8 - Identificação do Cliente (Customer Discovery) e Validação
do Cliente (Customer Validation).
6 Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque
7 Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque
8 Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com
10
No centro de todo este processo de maturidade sequencial está o conceito de Produto
Mínimo Viável (PMV) ou Minimum Viable Product (MVP)9, ou seja, uma versão do
produto e/ou serviço, com as características essenciais da oferta final, que permite aos
promotores obter e validar factos, de modo rápido e com o mínimo de esforço, naquilo
que, na prática, corresponde ao processo científico da experimentação. Sob forma
esquemática, temos os seguintes passos:




Identificar a hipótese principal a ser testada;
Definir e construir o Produto Mínimo Viável;
Efetuar os testes qualitativos e quantitativos (entrevistas, A/B testing 10,
campanhas Adwords11, experiências de utilização, etc.);
Retirar conclusões e rever hipóteses.
Avaliar recursos, atividades e selecionar parceiros são, a par com o desenvolvimento
de produto e/ou serviço e de cliente, a base estratégica e operacional do modelo de
negócio.
1.2 – Constituir a Empresa
Esta é uma importante etapa a completar, na
medida em que a credibilidade e a
operacionalidade do negócio dependem da
existência de uma entidade jurídica para poder
operar formalmente no mercado e contratar
com terceiros.
Constituir a empresa significa pensar em dois
níveis de assuntos:


Legais;
Comerciais.
No primeiro caso, de modo muito sucinto,
existe a possibilidade de, através de “Empresa
na Hora”12 e de “Empresa Online”13, se
constituir uma sociedade unipessoal, por
quotas ou anónima, no momento e num só
balcão.
Do website “Empresa na Hora”:
Não necessita prévio certificado
admissibilidade nem escritura
pública;
Comunicação código de acesso ao
cartão eletrónico, número de
identificação da Segurança Social,
pacto social e Código de Acesso
Certidão Permanente e registo de
domínio na Internet. pt;
Registo do contrato em
"http://publicacoes.mj.pt/".
9 Idem, anterior e Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque.
10 Testes comparativos
11 Serviço de publicidade da Google
12 http://www.empresanahora.pt/ENH/sections/PT_inicio
13 https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx
11
O custo do serviço é menor para empresas cujo objetivo seja o desenvolvimento
tecnológico ou a investigação e as Startup podem beneficiar de isenção de taxas e
emolumentos.
Na opção por qualquer das formas jurídicas de sociedade deve ter-se em conta o
património a afetar, a responsabilidade a assumir e se o exercício da atividade é feito
como único detentor da totalidade do capital ou com outros sócios/acionistas.
Deverão ser ainda ponderados os aspetos relacionados com o registo de patentes,
certificações ou outros conexos, que salvaguardem ideias, processos, protótipos e
produtos.
Em segundo lugar, há que definir eventuais conceitos e modos de intervenção
comercial, que podem conduzir à criação de marcas – institucionais ou de produto – e
de uma imagem e comunicação específicas, para construir uma identidade comercial
própria.
1.3 – Financiar o projeto
Qualquer negócio necessita de financiamento. E, numa primeira fase, é necessário
decidir e calcular qual a parte de capitais próprios que o promotor irá investir no projeto.
É muito importante determinar as necessidades financeiras, em desenvolvimento de
produto, infraestruturas, equipamentos e em fundo de maneio, para que a exploração
do negócio possa ser levada a cabo, nos primeiros tempos, sem ruturas de tesouraria
ou comprometimento da execução do plano de ação. Se houver que desenvolver pilotos
e efetuar testes de mercado, há que garantir o respetivo financiamento. As licenças,
patentes e outros registos têm um custo que pode ter expressão importante, sobretudo,
se a Startup tiver como objetivo outros mercados além do nacional.
Os capitais necessários para fazer face às despesas de arranque do projeto poderão
ser de origem própria ou alheia. Os capitais próprios (que devem assegurar o
funcionamento das empresas com uma margem de segurança) são, normalmente, o
capital social, as outras prestações de capital, o autofinanciamento, os subsídios ao
investimento ou à criação de postos de trabalho e o capital de risco (garantidos por
FFF14, Business Angels e Fundos vocacionados para apoiar startups, entre outros).
Necessitando recorrer a capitais alheios, a respetiva proveniência pode resultar de
créditos diversos - fornecedores, empréstimos bancários, empréstimos de
sócios/acionistas ou locação financeira, mobiliária e imobiliária.
14 Friends Fools and family, referência aos amigos, aos “loucos” e à família, ou seja, aqueles que investem
no negócio atendendo ao promotor e não ao projeto em si mesmo.
12
Existem diversas fontes de financiamento inicial para o projeto de uma Startup, que vão
desde os apoios comunitários – candidaturas diretas ao Horizon 2020, ao Portugal 2020
e a outros programas de entidades intermédias, como o IEFP, a garantia mútua, os
Business Angels e outros apoios geridos por Associações empresariais.
Mitigar o risco é muito importante para qualquer potencial empreendedor. Milhares de
decisões têm de ser tomadas todos os dias e uma delas poderá comprometer o futuro
da empresa. Um investimento mal calculado, um fornecimento com crédito mal parado
ou uma rutura de tesouraria inesperada são acontecimentos que podem fazer ruir um
negócio de um dia para o outro.
O projeto de uma startup deve garantir sustentabilidade e obedecer a um plano
económico e financeiro prévio, que contemple:







Projeções da atividade económica, com apuramento de resultados (vendas e
prestações de serviços, custo da mercadoria vendida e das matérias
consumidas, fornecimentos e serviços externos, subcontratos, comissões,
gastos com o pessoal, impostos e outros);
Cálculo do valor do investimento;
Cálculo das necessidades em fundo de maneio;
Cálculo das necessidades de financiamento total;
Apuramento do cash-flow de investimento e da exploração;
Cálculo da viabilidade do projeto (VAL15 , TIR16 , Payback17 , ROI18 );
Elaboração das demonstrações económicas e financeiras previsionais e de um
quadro de indicadores fundamentais, de natureza diversa.
15 Valor Atual Líquido, conceito utilizado para determinar a viabilidade de um investimento sendo que, para
um projeto ser viável o VAL tem de ter valor positivo.
16 Taxa Interna de rentabilidade, determina a taxa de rentabilidade do projeto. Trata-se de um importante
valor indicativo mas que não deve ser utilizado sozinho como fator de escolha, pois apresenta alguns
inconvenientes.
17 Payback é o período de retorno do capital investido.
18 Return On Investment taxa de rentabilidade do capital investido.
13
2. Enquadramento Competitivo
2.1 – Envolvente Competitiva
2.1.1 - Fatores Gerais com Influência a Curto e a Médio Prazo
O ambiente onde as empresas operam sofre a influência de um conjunto de fatores que,
de modo direto ou indireto, influenciam o decurso das respetivas atividades, escapando
ao controlo de empresários e gestores, sobretudo de pequenas e médias empresas
(PME). Ainda que numa abordagem de âmbito muito genérico, temos:
Tabela 1: Impactes Gerais
Fonte: Elaboração própria
Impacte Provável na Atividade
Fatores e Tendências
Tipo
Curto Prazo
Oportunidade
 Os espaços individualizados
 Eventos temáticos
Alteração de padrões de
consumo e da influência do
 Criação e recriação
marketing
Médio/Longo Prazo
 Promoção da diferença
 Impacte
 Dinâmica de propostas
disruptivas
Fragilidade do crescimento
económico e níveis de
desemprego e concorrência de
economias em
Ameaça
desenvolvimento, baseada no
 Ponderação de preço –
enfoque gastos e margem
 Procura muito direcionada e
ponderada
 Inovação
 Aumento da apetência
por low-cost
 Impacte nas margens e
estrutura de gastos.
custo/preço
Evolução gradual do reforço da
tendência usufruir de soluções e
de ambientes diversos e
personalizados
Oportunidade
 Reforço do fator Moda
 Reforço da procura baseada
no estatuto social e nos
sinais distintivos
 Mistura de elementos,
texturas e ambientes
 Inovação
 Crescimento de redes e
parcerias
Em termos de síntese, existem algumas naturezas principais de fatores, que configuram
espaços de intervenção a explorar:




A tendência para usufruir de espaços com design e materiais robustos, leves,
ergonómicos e reconfiguráveis;
A crescente presença do marketing na vida das empresas e das pessoas;
O peso dos eventos na divulgação, comunicação e na vida das pessoas;
A procura por propostas distintivas, dinâmicas e que proporcionem soluções
escaláveis e abertas.
14
2.1.2 – Mercado e Tendências
Este é um mercado bastante transversal e vasto, em que os potenciais clientes e
respetiva tipologia pode ser enquadrada em áreas de atividade distintas. Abrange
pessoas singulares e coletivas, entidades privadas e públicas e ainda alguns setores de
atividade que, no decurso dos seus negócios usem os elementos de mobiliário como
peças para criar estruturas comunicacionais, espaços imagéticos e sensoriais ou recriar
ambientes e arquiteturas temáticas.
Os produtos tendo uma grande variedade de aplicação, podem adequar-se a públicosalvo que procurem:





Decoração de espaços privados, interiores e exteriores;
Decoração de espaços públicos, interiores e exteriores;
Propostas para ambiente lúdicos, que envolvam a participação/usufruto de
crianças e jovens;
Criação/recriação de ambientes e arquiteturas em eventos de natureza diversa;
Uso de componentes e da base tecnológica para produzir outras peças
personalizadas.
Com uma enorme versatilidade, podemos considerar que os segmentos-alvo a trabalhar
são os seguintes:
i. Com caraterísticas gerais e a segmentar:




Particulares, sem atividade empresarial;
Empresas, privadas e públicas;
Entidades, públicas e privadas, sem fins lucrativos;
Entidades públicas centrais e locais.
ii. Com natureza específica:



Empresas que organizam feiras, eventos, congressos;
Agências de marketing, publicidade e comunicação;
Empresas da área do turismo e da animação.
Abordando esta segunda categoria e com intenção de perspetivar quantitativamente um
potencial mercado alvo, podemos ter como referência dados do Banco de Portugal para
as empresas que organizam feiras, congressos e outros eventos similares. De acordo
com estes dados estimam que, em 2013, cerca de 54% do volume de negócios das 914
empresas existentes, foi realizado por empresas localizadas em Lisboa (48%) e ainda
que 21% do volume de negócios foi realizado por empresas localizadas no Porto (18%).
Verifica-se assim que a grande concentração de potenciais clientes para uma startup
que pretenda iniciar a sua atividade neste setor se encontra em Lisboa e Porto, áreas
onde devem ser procuradas oportunidades na medida em que esses potenciais clientes
representam cerca de 2/3 do volume de negócios deste mercado.
15
A análise da idade das empresas deste setor indica-nos que mais de metade têm menos
de 5 anos de existência o que, atendendo às estatíticas de sobrevivência de empresas
nos primeiros 5 anos de vida, nos dá uma importante indicação do grau de risco inerente
ao setor.
Mais de 10 anos
40
16
24
De 6 a 10 anos
27
36
Até 5 anos
57
Volume de negócios % total
Número de empresas % total
Figura 3: Maturidade e Volume de Negócios
Fonte: QS Banco de Portugal (2015)
A análise dos rendimentos líquidos médios das empresas que organizam feiras,
congressos e outros eventos similares, que registam os valores e evolução de 2012
para 2013 que são apresentados a seguir, diz-nos também que a quebra dos valores
médios não foi muito significativa o que, de alguma forma, nos dá uma indicação sobre
alguma estabilidade deste mercado, se bem que no contexto de um período de
abrandamento geral. Então, tem-se:
187.785
2012
169.164
2013
Figura 4: Rendimentos Líquidos Médios
Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015)
16
2.1.3 – O Setor e a Dinâmica Concorrencial
A dinâmica empresarial do setor, que abrange a atividade de “Fabricação de mobiliário
de outros materiais para outros fins”, que engloba a generalidade das empresas que
produzem bens desta natureza, registou ligeiras variações, refletindo o impacte da
evolução conjuntural.
De acordo com os últimos dados, constantes dos Quadros Setoriais da Central de
Balanços do Banco de Portugal, observou-se a evolução abaixo indicada entre 2012 e
2013, o que de alguma forma demonstra um grau de relativa estabilidade nas empresas
do setor.
Tabela 2: Movimento de Empresas (2012/2013)
Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015)
2012
2013
86
83
Número de empresas
Entrada de empresas
7
Saída de empresas
10
Se atentarmos na repartição das empresas pelo território nacional, detetamos que
quase metade fica na região da grande Lisboa, com um quarto disperso por todo o País
e uma concentração de 16% em Faro.
Para além do habitual “peso” da região de Lisboa, verifica-se que em volume de
negócios as empresas aí localizadas representam menos de ¼ do total, sendo de
constatar também que existe uma grande dispersão geográfica dos fabricantes,
concorrentes potenciais de uma startup neste setor.
Tabela 3: Estrutura por Localização, Número de Empresas e Volume de Negócios (2013)
Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015)
Distrito de localização da
Número de empresas
Volume de negócios
Lisboa
48%
23%
Faro
16%
2%
Funchal
11%
13%
Outras Localizações
25%
62%
sede
17
Trata-se de um setor com empresas com alguma maturidade, na medida em que 53%
está em atividade há mais de dez anos. Existe alguma dinâmica e atratividade, com as
empresas com menos de cinco anos de idade a representarem 25% do total. No entanto,
são as empresas com maior permanência as responsáveis por quase 90% do volume
de negócios, o que indicia um peso importante de empresas estabelecidas com uma
base de clientes estável e uma posição competitiva forte, a ter em conta por startups
que pretendam entrar neste negócio.
Tabela 4: Maturidade e Volume de Negócios (2013)
Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015)
Maturidade
Número de empresas
Volume de negócios
Até 5 anos
25%
5%
De 6 a 10 anos
22%
9%
Mais de 10 anos
53%
87%
Neste setor e em termos médios, os volumes de negócios subiram de 2012 para 2013
e as vendas orientadas para mercados exteriores têm algum significado, o que vem
reforçar de alguma forma a conclusão anterior relativamente às características das
empresas do setor.
Tabela 5: Indicadores de síntese (Média)
Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015)
2012
2013
Ativo (em euros)
764 223
782 563
Capital próprio (em euros)
171 320
191 312
Volume de negócios (em euros)
933 989
1 015 000
Vendas e serviços prestados ao exterior (em euros)
589 353
686 731
Compras de bens e serviços ao exterior (em euros)
148 567
188 007
Número médio de pessoas ao serviço
18
19
Por último, constatamos que os volumes de negócios médios são mais elevados em
Coimbra, Aveiro e Viseu, onde se situam, as empresas de maior dimensão, sendo que
respondem por um volume de quase 10 milhões.
18
Tabela 6: Volume de negócios (em euros) - Distribuição por distrito de localização dos
estabelecimentos das empresas
Fonte: Qs do Banco de Portugal (2015)
2013
2013
Local
Local
Média
Aveiro
Média
Porto
1 215 546
Beja
Santarém
Braga
581 481
Setúbal
Bragança
236 260
Viana do Castelo
Castelo Branco
Coimbra
Vila Real
Viseu
7 668 841
Évora
Faro
486 451
1 098 486
Angra do Heroísmo
Horta
75 968
Guarda
Ponta Delgada
Leiria
56 183
Funchal
Lisboa
108 244
Exterior (fora de Portugal)
Localização não
identificada
Portalegre
Neste enquadramento concorrencial, a maioria dos players compete com base na
inovação, design e preço. Trata-se de um subsetor que reúne uma grande diversidade
de empresas, quer em termos de dimensão, quer de bens produzidos. A dinâmica
concorrencial é forte e a taxa de crescimento não é muito elevada, sendo mesmo fraca,
quanto ao mercado interno. O mercado externo tem boas hipóteses, requerendo um
aturado trabalho prévio ao nível dos canais, confiança e notoriedade e a competição
faz-se por design e preço.
2.2 – Fatores Críticos de Sucesso
Da síntese efetuada relativamente ao ambiente geral, ponderando a natureza do
negócio, há que tentar identificar os fatores determinantes de sobrevivência, no curto e
médio prazos. Neste caso, a gestão da Startup deve atender, de modo muito
abrangente, ao constante na seguinte tabela:
Tabela 7: Fatores críticos de sucesso
Fonte: Elaboração própria
Fatores Críticos de Sucesso
Preço
Efeitos

Adequação ao valor do bem principal

Presença junto dos segmentos de utilizadores e de clientes
Acesso aos canais
do produto

Inovação
Investigação e desenvolvimento contínuos. Design,
funcionalidade e segurança
19
3. Modelo de Negócio
QUESTÕES PRÉVIAS:
 Há uma definição clara da ideia?
 Foi detetada uma necessidade ou um problema não resolvido?
 Há uma solução inovadora?
 É possível chegar ao mercado? Sozinho? Em parceria?
 Qual é o fator diferenciador da nossa proposta?
3.1 – A Proposta de Valor
3.1.1 – O Produto Mínimo Viável e o Mercado
Como já foi referido, sendo crítico o ajustamento da proposta de valor aos segmentos
de clientes alvo, há que utilizar metodologias que permitam minimizar o risco de
insucesso, assegurando que esse ajustamento é uma realidade.
Para isso utiliza-se o chamado Produto Mínimo Viável, ou seja, um protótipo que tendo
as especificações essenciais do produto final, permita rapidamente e a um custo
acessível, validar a sua capacidade de satisfazer as necessidades que foram
identificadas e que seja aceite pelos segmentos alvo nas condições económicas
pretendidas.
Com a utilização do Produto Mínimo Viável é possível avaliar se existe um mercado
potencial para o produto da empresa, ao preço e nas condições de venda que se
pretendem e que são necessárias para assegurar a viabilidade do modelo de negócio e
naturalmente do sucesso da startup.
3.1.2 – Targets, Bases de Relacionamento e Proposta
Atendendo à não existência de dados que nos permitam quantificar este sub-setor em
termos das suas aquisições, em muito menos das especificidades do produto, torna-se
extremamente difícil avaliar a sua dimensão.
Nesse sentido, a abordagem acaba sempre por ser algo intuitiva, baseada em
estimativas e opiniões de pessoas ligadas ao setor, o que vai reforçar a importância da
utilização do Produto Mínimo Viável como instrumento de validação, tanto do potencial
20
dos segmentos alvo para adquirirem o produto, como da adequação da Proposta de
Valor a esses mesmos segmentos alvo.
O relacionamento é essencialmente desenvolvido numa base pessoal tendo em
consideração que os segmentos de clientes alvo são essencialmente organizações,
pelo que se trata de um negócio tipicamente B2B (Business to Business)19, e as vendas
serão essencialmente diretas ou através de parceiros.
A valorização da Proposta de Valor com vista a construir uma vantagem competitiva que
tenha em conta os Fatores Críticos de Sucesso, deve posicionar-se de acordo com as
seguintes vertentes:
Figura 5: Vertentes gerais de uma proposta de valor para a atividade
Fonte: Elaboração própria
A articulação desta tipologia de mobiliário com as necessidades de diversos segmentos,
aliada à multifuncionalidade de cada peça, permitindo construir conjuntos homogéneos
e/ou ambientes dedicados, orienta a empresa para trabalhar diversos segmentos-alvo,
através de diferentes canais.Para a construção da proposta de valor temos também de
assegurar uma articulação da mensagem com os veículos e os suportes, pelo que se
sugere a criação de uma matriz dinâmica que permita evidenciar:



os fatores de valor, ou seja, os elementos de base da proposta;
os vetores ou meios a utilizar na comunicação da proposta de valor aos
segmentos de clientes;
a mensagem a comunicar, para garantir um adequado posicionamento de
marketing.
19 De empresa para empresa
21
Teremos assim evidenciados, para cada segmento de clientes, os elementos essenciais
da proposta de valor.
Para esse efeito pode utilizar-se uma matriz com estrutura idêntica à da tabela inscrita
abaixo, em que é dado um exemplo de trabalho efetuado para o estabelecimento de
uma proposta de valor para um negocio de motociclos, atendendo a:



Destinatários – retalho profissional e utilizadores finais;
Fatores subjacentes à adesão de cada um destes segmentos;
Vetores e suportes mais adequados para a comunicação da proposta.
Tabela 8: Exemplo da identificação geral da proposta de valor para a atividade
Fonte: Elaboração própria
Destinatário
Retalho
Comunicação
Fatores de valor

Aspetos técnicos

Manutenção

Preço

Apoio
Vetor
 Especificações
 Logística de
reservas/entregas
 Equipa/prazos de apoio
 Margens competitivas
Base Mensagem
 Logótipo/marca
 Catálogo
 Online para reserva e apoio
 Marketing direto
 Logótipo/marca

Imagem e
ergonomia

Utilizador
Facilidade
montagem

Preço

Manutenção/apoio
 Conforto e moda
 Preço proporcional valor
motociclo
 Manutenção rápida
 Apoio direto e no momento
 Cor
 Assinatura
 Comunicação online /
biunívoca / blog / website
 Podcasts e outros
 Prescritores
 Eventos
A necessidade de entrar no mercado com evidência de um diferencial competitivo,
suportando uma Proposta de Valor capaz de motivar a adesão dos segmentos alvo e
tendo em consideração os Fatores Críticos de Sucesso, leva a que uma Startup se deva
posicionar por via da associação de:





Inovação disruptiva;
Resposta adequada à(s) necessidade(s) a satisfazer;
Processo tecnológico fiável e proprietário e/ou solução tecnologicamente
suportada;
Parcerias tecnológicas e/ou outras, devidamente garantidas;
Preço e condições de venda ajustadas aos segmentos de clientes, mas não
competindo com base exclusiva nesta variável.
22
3.2 – O Desenho do Modelo
Uma vez que estejam definidas as componentes básicas do modelo de negócio, o passo
seguinte é estruturar o negócio. A fim de demonstrar, de uma forma prática, a aplicação
da metodologia proposta, apresentamos uma Tela de Modelo de Negócio para uma
possível Startup de comercialização de mobiliário de decoração para eventos e
atividades lúdicas.
O modelo de negócio passa por construir uma solução de decoração simples, prática e
inovadora, que ofereça facilidade no seu transporte e utilização sendo ao mesmo tempo
original e personalizável. Esta solução destina-se a empresas de organização de
eventos, Câmaras Municipais, Juntas de Freguesia e Clubes e Associações Desportivas
com o objetivo de lhe oferecer uma decoração versátil para a dinamização dos espaços
onde se inserem os seus eventos e atividades.
Atendendo à natureza do negócio, o relacionamento com os clientes é de cariz pessoal.
No que concerne aos canais, a proposta de valor é entregue aos clientes através da
venda direta, website e redes sociais. Como parcerias, conta com fabricantes e centros
tecnológicos, necessitando como recursos uma equipa técnica especializada bem como
designers e recursos financeiros, os quais originam custos operacionais e de
desenvolvimento. Como principais fontes de receitas temos a venda do produto e o seu
aluguer.
Figura 6: Mobiliário para Atividades Lúdicas e Eventos - Modelo de negócio
Fonte: Elaboração Própria
23
3.3 – O Marketing e os Processos Funcionais
A estratégia desenhada para o negócio deve ser operacionalizada através de um
conjunto de políticas de marketing que vão suportar a comunicação e entrega da
proposta de valor.
Assim, o marketing deve estruturar-se com base num Mix20 de variáveis que deverá
contemplar os seguintes vetores:
i. Produto / Serviço
Trata-se de um produto que se pretende versátil, disruptivo e potenciador da ação, pelo
deve atender-se a:














Denominação/Marca – fácil, identificável, memorizável;
Imagem – direta, atrativa, memorizável, identificável;
Versatilidade e durabilidade;
Escalabilidade;
Conformidade com normas de segurança e de ambiente;
Manuseável por adultos e crianças;
Cor, tamanhos e texturas diversas;
Facilidade de montagem/desmontagem;
Configurabilidade de ambientes;
Indoor e outdoor;
Serviços complementares associados – sugestões de aplicabilidade e de
configuração, livros com exemplos, etc;
Correspondência do serviço prestado com o percebido pelo cliente –
conformidade com necessidade e expectativas;
Correspondência do serviço com a proposta de valor;
Prazo entrega adequado e cumprido.
ii. Preço
Variável crucial, deve ponderar:




Benchmarking21 da concorrência;
Ajustamento ao target;
Break-even22 e margens do negócio;
Viabilidade e sustentabilidade.
20 Conceito de Neil Borden, significando uma lista (mistura/composto) de elementos importantes ou
"ingredientes" que permitem desenvolver a estratégia de marketing da empresa.
21 Processo de análise das melhores práticas num determinado setor, que conduzem a um desempenho
superior
22 Ponto crítico
24
iii. Canais
O acesso ao cliente efetua-se essencialmente:





Canal direto (B2C23 e B2B) – indivíduos, empresas, entidades públicas e
privadas no geral;
Canais específicos;
Parceiros (B2B), numa lógica de complementaridade e venda cruzada;
Empresas de marketing, eventos, comunicação, festas, turismo (B2B);
Grandes marcas e grupos de outros setores que desenvolvem ações frequentes
de marketing, promoção de produtos e serviços e patrocínio de atividades
diversas (B2B).
iv. Promoção/Comunicação
Esta variável deve, neste caso, enquadrar:








Publicidade, nomeadamente, brochuras, panfletos, anúncios em revistas da
especialidade;
Promoção de vendas direta;
Relações públicas;
Marketing direto;
Informação no website e nos websites dos parceiros, newsletter24 e presença
em eventos que divulguem a atividade e a filosofia, bem como as vantagens dos
produtos da empresa;
Patrocínios de eventos de natureza diversa, onde possa aparecer e ser utilizado
o produto;
Marketing de guerrilha, nas fases de entrada/reforço em mercado;
Marketing online – redes sociais, website e blog.
23 Business to Consumer - De empresa para o consumidor final.
24 Comunicação regular e periódica enviada aos clientes (atuais e potenciais), informando sobre atividades,
produtos, serviços, destaque de prémios e de posição no mercado, etc. Pode oferecer produto e serviço.
25
4. Considerações Finais
O projeto de uma Startup para conceber e produzir Mobiliário para Atividades
Lúdicas e Eventos, repousa nas variáveis de inovação e de design. A capacidade para
dar a um mercado, dinâmico e competitivo, produtos que marquem a diferença e
sobretudo permitam ao cliente criar ambientes e ações de marketing eficazes, tem de
suportar-se em aspetos tecnológicos e na capacidade para antecipar e garantir impacte
e adequabilidade a diversos objetivos e situações. Acompanhar tendências, criar,
inovar, permitir versatilidade de uso e marcar a diferença, são requisitos nucleares para
a nova empresa.
No caso vertente, poderá haver necessidade de investimento com alguma expressão,
atendendo ao processo contínuo de inovação / investigação / adaptação / teste /
introdução. Pode ser requerida a garantia de um quadro de apoio, ao nível de eventual
financiamento, obrigando à necessidade de demonstração de um conjunto de condições
necessárias, para a adesão de qualquer entidade parceira:
i.
Necessidade detetada e resposta dada pelo produto/solução;
ii.
Domínio do produto, no que respeita à respetiva caraterização,
desenvolvimento e propriedade intelectual;
iii.
Realização de testes de funcionamento e de adesão, já com resultados
positivos (pilotos);
iv.
Definição clara dos mercados-alvo e respetiva quantificação – vendas
iniciais, vendas potenciais e margens;
v.
Quantificação das primeiras fases de escalabilidade do projeto;
vi.
Boa definição de canais e garantia de acesso (contacto/compromisso/
contrato) a redes de distribuição, nacionais e internacionais, por fases;
vii.
Equipa, estratégia e parcerias estabelecidas e a estabelecer.
26
5. Referências Bibliográficas
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, “Business Model Generation: A Handbook for
visionaries, game changers, and challengers striving to defy outmoded business models
and design tomorrow's enterprises”. Published by John Wiley and Sons, Inc. Hoboken,
New Jersey
Berry, Michael e Linoff, Gordon (2000), Mastering Data Mining: the art and science of
customer relationship management, John Willey & Sons.
Drucker, Peter – A Organização do Futuro, Europa-América
Eric Ries. “The Lean Startup”, 2011. Crown Business, Nova Iorque
Kaplan, Robert S., Norton, David P., Organização Orientada para a Estratégia. Editora
Campus
Kotler, Philip (2000), Marketing para o Século XXI, Lisboa, Editorial Presença
Porter, Michael E.: Estratégia Competitiva Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência (2.ª edição)
Steve Blank, “The Four Steps to the Epiphany”, 2006, Printed by Lulu.com
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http://www.inovaportugal.com/asa/
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https://bde.portaldocidadao.pt/evo/landingpage.aspx
https://www.apima.pt/
27