PROJETO APOIO AOS DIÁLOGOS SETORIAIS UNIÃO EUROPEIA - BRASIL
PRODUTO 3:
DIAGNÓSTICO ANALÍTICO E
CONSOLIDADO
EVELYN LEVY
DIALOGUE BRAZIL- EU ON
PUBLIC ADMISSION IN THE FEDERAL
CIVIL SERVICE
Evelyn Levy
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DIAGNÓSTICO ANALÍTICO E CONSOLIDADO
ÍNDICE
1. O papel do recrutamento e da seleção na gestão da vida profissional de um
servidor público
2. Potencialidades e limites dos processos seletivos
3. Os processos seletivos e o planejamento da força de trabalho
4. Objetivos dos concursos públicos
5. Atores
6. Diagnóstico dos processos de recrutamento e seleção na APF
6.1. A definição do perfil dos recrutados e o quantitativo a ser recrutado
6.2. A denominação de uma comissão de concurso
6.3. O Recrutamento
6.4. Contratação de uma organização para a realização do concurso
6.5. A elaboração do edital
6.6. As provas e as bancas
6.6.1. Provas escritas e dissertativas
6.6.2. Provas orais
6.6.3. Outras Provas
6.6.4. Exames médicos
6.6.5. Avaliação de títulos, especialmente no tocante a comprovação de
experiência profissional
6.6.6. Recursos
7. O curso de formação
7.1. O estágio probatório
8. Os atores e seus papeis
8.1. As organizações demandantes
9. O MP
10. Conclusões
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DIAGNÓSTICO ANALÍTICO E CONSOLIDADO
1.
O papel do recrutamento e da seleção na gestão da vida profissional de um
servidor público
Os processos de recrutamento e seleção integram o processo mais amplo da
gestão do conjunto da vida profissional do servidor público. Isso significa, de um lado,
que essas etapas e suas regras de realização tem que se guiar por princípios coerentes
e complementares à etapa que as antecede – o planejamento da força de trabalho – e
as que a sucedem. Significa, por outro lado, que sua importância é relativa; ou seja,
sua contribuição para a definição daqueles indivíduos que detém maior mérito é
relativa ao momento de entrada do indivíduo no serviço público, característica que
pode ou não mudar ao longo da carreira, a depender de fatores individuais ou a
circunstâncias institucionais e organizacionais (Manning, Mukherjee e Gokcekus, s/d;
Santos , 2012).
Abaixo tem-se um esquema dos diferentes subsistemas de gestão de pessoas,
que, ao lado da “incorporação”, atuam na carreira dos servidores, tal como proposto
por Longo (2007).
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Em que pesem essas considerações, os processos de recrutamento e seleção
são determinantes no setor público, especialmente no Brasil, pois, nos casos de cargos
efetivos, decidem quase em termos absolutos, quem permanecerá ou não nos quadros
do funcionalismo, para sempre.
2.
Potencialidades e limites dos processos seletivos
Embora os incentivos implícitos no “novo contrato psicológico” entre o
profissional e a organização - em que o primeiro espera oportunidades permanentes
de desenvolvimento, e o segundo, “entregas” e resultados que garantam sua
competitividade (Dutra, 2010; Schields, 2010) - pressuponha incentivos e
oportunidades permanentes ao longo da carreira, os processos seletivos são de grande
importância para a organização, dados os grandes investimentos que são realizados no
indivíduo, durante sua vida laboral.
Nos anos recentes intensificou-se a tendência da “gestão por competências”
(Carvalho, Passos e Saraiva,2008; OCDE, 2010) que permite aproximar, com mais
acuidade o perfil desejado das necessidades estratégicas das organizações. A gestão
por competências permite avaliar o indivíduo através dos seus conhecimentos (saber),
mas também através de suas habilidades (saber fazer) e de suas atitudes (saber ser).
O objetivo desse relatório é o de indicar quais caminhos parecem abertos à
Administração Pública Federal para aperfeiçoar seus processos seletivos, considerando
o quadro legal que rege sua atuação.
3.
Os processos seletivos e o planejamento da força de trabalho
Em anos mais recentes o setor público vem adotando uma estratégia
antecipatória com respeito à incorporação de novos quadros no serviço público. A APF
vem se preparando para adotar essa estratégia e o mesmo se observa em outros
países. Dentre as razões para essa nova política pode-se assinalar:
• O grande número de aposentadorias em curso ou em perspectiva, dado que os
governos passaram a crescer significativamente entre os anos 50 e 70, em grande
parte dos países;
• Grandes mudanças tecnológicas, permitindo mudanças profundas nos
processos de trabalho e oferta de serviços públicos;
• Mudanças significativas nas agendas do setor público, com a incorporação de
novas questões, demandando novos conhecimentos;
• Mudanças na distribuição de papeis entre governos nacionais e subnacionais;
• A crise fiscal.
Esses fatores determinam agora a qualidade/perfil e a quantidade de
servidores demandados para as organizações públicas.
Dessa maneira não se pode mais dissociar os processos seletivos do planejamento da
força de trabalho.
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4.
Objetivos dos concursos públicos
Pode-se dizer que os concursos públicos têm três objetivos:
• Selecionar os mais aptos, ou seja, observar o princípio do mérito:
• Oferecer condições de igualdade para todos os candidatos, ou seja, observar o
princípio da isonomia:
E mais recentemente,
• Reconhecer que a igualdade entre desiguais significa contrabalançar as
desvantagens por meio de estímulos específicos, incentivando a diversidade no serviço
público, para que o mesmo espelhe as características da sociedade em que está
inserido.
5. Atores
Os atores envolvidos nos concursos são:
As organizações demandantes:
→ A alta administração
→ A coordenadoria de gestão de pessoas
→ Os gerentes das áreas demandantes
O Ministério do Planejamento/MP:
→ A SEGEP
→ A SOF
→ A SPI
→ A CONJUR
As organizações executoras do concurso
As organizações executoras dos cursos de formação
Os candidatos
O Judiciário
A AGU
Os conselhos profissionais
Os cursinhos
Tais atores têm, ou poderiam ter, distintos papeis que impactam o processo.
6. Diagnóstico dos processos de recrutamento e seleção na APF
Pode-se definir os processos de recrutamento e seleção pelos seguintes
subprocessos:
• Planejamento da força de trabalho, no qual se definem o perfil e a
quantidade de pessoal necessário, dentro de um horizonte de tempo;
• O concurso propriamente dito, que se desdobra em:
Nomeação da comissão
Recrutamento
Contratação de entidade promotora
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•
•
•
•
Elaboração e publicação do edital
Aplicação das provas
Correção das provas
Divulgação dos resultados da primeira fase
Curso de formação quando previsto em legislação específica da
carreira
Divulgação dos resultados da segunda fase (curso de formação)
Homologação
Nomeação do candidato
Posse e investidura no cargo
Estágio probatório
Estabilidade (após 3 anos de efetivo exercício e dependente de
avaliação especial de desempenho)
O diagnóstico dos atuais processos, seus atuais constrangimentos e a indicação
de possíveis alternativas a serem adotadas para oferecer maior efetividade, segurança
e agilidade serão feitos a partir da análise de cada subprocesso. Para cada subprocesso
serão identificados:
• como estão sendo operacionalizados e os problemas que são encontrados para
serem realizados, e, finalmente,
• os diferentes papeis exercidos – ou que deveriam ser desempenhados:
pela organização demandante do concurso,
pela organização executora do processo e
pelo MP.
6.1. A definição do perfil dos recrutados e o quantitativo a ser recrutado
Tanto mais efetivo será o concurso quanto mais claro for o perfil desejado. Um
indício de que o concurso não recrutou os mais adequados é a rotatividade; a
rotatividade também pode ser explicada por outras causas, mas ela pode estar
caracterizando a indefinição das competências que o órgão deseja recrutar.
No Legislativo e no Judiciário há órgãos que estão começando a implantar a
gestão por competências, mas ainda não as usam para o processo seletivo. É mais
comum se utilizar as atribuições do cargo. Os dois departamentos de polícia – DPF e
DPRF – indicaram que tem alcançado bons resultados, em termos de selecionar
candidatos com perfil adequado por se deterem à descrição dos mesmos e
conseguirem aferi-los nas provas.
Carvalho, Passos e Saraiva (2010) sugerem:
“As competências organizacionais, em conjunto com outros dados, funcionarão com
sinalizadores de competências. Mas, que são sinalizadores. São quaisquer informações
sobre um cargo a partir das quais podemos inferir as competências necessárias para o
bom desempenho de seu ocupante. Os mais comumente utilizados são:
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•
•
•
•
•
•
•
•
Descrição do cargo
Principais desafios do cargo
Maiores erros cometidos no cargo
Projetos a serem desenvolvidos pelo ocupante do cargo
Características dos principais clientes e fornecedores internos
Cultura de equipe de trabalho
Estilo de liderança do superior
Cultura da empresa.” (Carvalho, Passos e Saraiva, p.51)
A definição do quantitativo de cargos a serem preenchidos pode se dar no
mesmo processo. Nesse tocante é preciso observar se não ocorreu introdução de
novas tecnologias que simplificaram o trabalho – na área-meio, por exemplo – que
passaram a demandar menor número de colaboradores para a oferta de mesmas ou
maiores quantidades de produtos e/ou serviços. Outro aspecto a considerar é se não
há servidores redundantes, que poderiam deslocados, em função da extinção de um
programa ou política.
É nesse âmbito também que as questões referentes à possibilidade de
nomeação de até 50% de candidatos aprovados acima do quantitativo original de
vagas e a autorização para nomeação com vistas à manutenção do quantitativo do
quadro existente à época da autorização do concurso deveriam ser avaliadas. Nesse
sentido parecem adequadas às proposições do GT de:
•
Extinguir a possibilidade de nomear até 50% dos candidatos aprovados
acima do quantitativo original, fortalecendo assim a atividade de
planejamento da força de trabalho; e de
•
Extinguir o pedido de autorização para nomeação para reposição de
eventuais desistentes e manutenção do quantitativo do quadro, em
nome da simplificação do processo.
O planejamento da força de trabalho será, muito provavelmente, uma
atribuição das coordenadorias de gestão de pessoas, cujo papel é, sobretudo, o de
moderar o debate do qual irá resultar a definição de competências, perfis e
quantitativos (ver item 7.a). Mas está claro que se presume que os envolvidos nos
processos de trabalho irão ser os principais definidores desses perfis.
Enquanto o planejamento da força de trabalho não se institucionalizar, não há
impedimento para que os órgãos demandantes definam com maior precisão os perfis
que estão buscando. Para que essa etapa se cumpra é conveniente que as
coordenadorias de RH procedam ao trabalho de coleta e consolidação das informações
e as submetam à alta administração para que essa confirme os resultados.
Caberá ao MP, por um lado, dar orientações mais detalhadas de como os
órgãos devam proceder e, por outro, demandar os perfis na solicitação para concurso.
De outro lado, manter a possibilidade de reposição para manutenção do
quantitativo anteriormente autorizado dá maior agilidade aos órgãos para repor
quadros cuja necessidade foi analisada em período relativamente recente, cujas
condições não deverão ter mudado.
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6.2. A denominação de uma comissão de concurso
Todo processo deve ser gerenciado e a responsabilidade do gerenciamento
deve ser clara, daí a conveniência de denominar uma comissão de concurso. Essa é
uma prática corrente nos órgãos do Judiciário e também do Senado e da AGU. Como
se viu na pesquisa junto ao Judiciário e ao Legislativo tal comissão é um elemento
crucial para garantir a efetividade dos concursos e, em muitos casos, diminuir a
judicialização. Eventualmente, a comissão pode ser designada até mesmo antes da
definição dos perfis. É bastante favorável que ela seja constituída por membros da alta
administração, tal como na AGU, no TRF, no MPDFT, e outros. Será atribuição desta
comissão supervisionar de perto todas as etapas do concurso. Nada impede que a
comissão seja apoiada por uma secretaria executiva, cujos membros
preferencialmente sejam da coordenadoria de gestão de pessoas e apoiem a
operacionalização do concurso.
O MP pode solicitar que se constitua a comissão de concurso, como condição
de aprovação do mesmo, orientando os órgãos sobre seu caráter estratégico.
Wright também fez referência à prática de comissão de concurso no âmbito da União
Europeia:
Um comitê de seleção é nomeado para cada processo seletivo. A EPSO nomeia
cada comitê cujos membros são escolhidos entre os administradores das
instituições e pelos comitês dos servidores. Estes comitês são compostos por um
número desigual de membros, que verificam os procedimentos seletivos, sob a
orientação do “presidente do comitê” e de acordo com o âmbito definido no
edital do concurso. Se o Comitê é composto por mais de quatro membros, deve
haver equilíbrio entre os gêneros. A EPSO também é responsável em propor um
número suficiente de pessoas de modo a possibilitar a nomeação de
examinadores para exames escritos e para testes orais (responsabilizando-se
pela contratação de intérpretes, caso necessário).
6.3. O Recrutamento
Dá-se pouca atenção hoje à fase do recrutamento, embora ela possa ter uma
contribuição grande para atrair os quadros mais adequados para a instituição e,
portanto, aumentar sua efetividade.
O consultor John Wright sugeriu a utilização de testes auto- aplicados para
verificar se o candidato se ajusta aos critérios de seleção; sugeriu igualmente a criação
de portais, para informar melhor aos candidatos sobre as características das
organizações e do trabalho:
“A maioria das técnicas poderia ser introduzida sem precisar de quaisquer
mudanças na legislação, a exemplo dos métodos e sensibilização dos
requisitos de entrada, os tipos de emprego e trabalho e os tipos de
pessoas que poderão ser recrutadas.”
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A AGU procura inclusive participar das conversas em redes sociais de
candidatos, antes do concurso, para esclarecer dúvidas sobre a organização e as
características do trabalho que nela se desenvolve e assim diminuir a rotatividade que
vem assistindo entre os ingressantes nos últimos concursos.
É bastante possível que novas carreiras estejam atraindo candidatos que se
decepcionam posteriormente com o conteúdo do trabalho, por desconhecerem de
antemão as atividades em que irão se engajar.
Por outro lado, as diferenças entre organizações, com relação à sua missão e às
condições de trabalho, poderiam ajudar os candidatos polivalentes a tornarem sua
escolha e sua identidade mais claras.
Embora essa deva ser uma iniciativa da própria organização que está
demandando o concurso, convém ao MP dar orientações nesse sentido.
6.4. Contratação de uma organização para a realização do concurso
Em geral as organizações demandantes de concurso contratam uma entidade
para realiza-lo. Há aqui vários aspectos a serem considerados:
1.
A questão da segurança
2.
A elaboração do edital
3.
A elaboração das diferentes provas
4.
A elaboração das questões e testes frente ao perfil desenhado
5.
A formação de bancas
6.
Infraestrutura
7.
As respostas aos recursos.
Tal como referido pelo DPRF “Falta de orientação sobre o processo de escolha
da organização especificação das informações para Projeto Básico e Contrato;
Sugestão: sistema de credenciamento das organizadoras, com especificação de
critérios mínimos que deveriam atender”.
Com efeito, com o provável crescimento exponencial do número de concursos
será conveniente que cada vez mais o MP exerça o papel de controle de qualidade
sobre os processos seletivos e de “auditor” das entidades realizadoras.
Tal como preconizado por Wright(2012): “
(a) Um sistema do Controle de Qualidade que possa garantir que os exames sejam
rigorosos, adequados para avaliar a capacidade do candidato para realizar o trabalho
futuro e reter o padrão apropriado.
Tais sistemas podem ser internos ao comitê ou externos ou a combinação de dois.
Embora, normalmente, seja esperado que uma agência ou organização que conduza
um exame tenha tais sistemas de controle, isso pode não ser sempre o caso.
Em segundo lugar, conduzir este tipo de auditoria ou inspeção ajuda a gerar mais
confiança pública no processo. Este é particularmente o caso, se os resultados são
tornados públicos. O controle de qualidade pode (ser) realizado como uma auditoria
realizada pelo órgão central ou através de um serviço de inspeção independente, ou
possivelmente uma combinação dos dois.
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Assim, além de orientar as organizações demandantes a elaborar um “projeto
básico” faz-se necessário qualificar o MP para avaliar – eventualmente certificar - o
trabalho dessas entidades, criando parâmetros de qualidade que ajudem as
organizações a fazerem suas escolhas. Isso implicará criar competências no MP com
respeito às mais novas tecnologias que garantam:
segurança contra fraudes
compatibilidade entre perfil desejado e qualidade dos testes
alternativas de provas utilizando as Tecnologias de Informação e Comunicação
como testes auto aplicados, jogos e outros.
Nesse âmbito cabe também fazer referência a uma questão pouco tratada
(Barral, 2008) que é uma verificação dos candidatos desclassificados: serão eles
mesmo menos aptos do que os admitidos? Ou está se construindo uma competência
exclusiva para prestar concursos?
Esse tipo de questões também deveria estar contido nos testes de qualidade
que o MP poderia fazer.
Outro aspecto relevante e pouco tratado, diz respeito à eficiência e à
economicidade dos concursos. As avaliações do MP deveriam considerar os custos
frente à qualidade e segurança dos concursos, induzindo as entidades a investirem
permanentemente em tecnologias que impliquem em maior eficiência.
Com tais objetivos, uma unidade criada para monitorar os concursos e apoiar as
organizações demandantes deve também organizar informações estratégicas que lhe
permita criar políticas baseadas em evidências; como ponderou o consultor Wright:
“Durante a primeira missão deste projeto houve uma grande
quantidade de evidências da necessidade de mudança e de melhoria e
também uma quantidade razoável do que poderia ser denominado de
dados macro. Muitas das apresentações extrapolaram que havia um
problema particular com base em um ou dois exemplos. "(Wright,
2012)”
6.5. A elaboração do edital
Como se viu anteriormente, alguns dos órgãos entrevistados pelos integrantes
do GT solicitaram que o MP disponibilizasse um edital padrão.
O próprio GT discutiu a inclusão de novos itens no Decreto 6944/09, no que
tange ao edital (itens II a, b, c, d, e , e). Tratam de itens referentes às pessoas com
deficiência, de prazos para a realização do concurso após a publicação do edital e da
explicitação das datas das etapas.
Com respeito aos prazos para a realização do concurso, após a publicação do
edital, se faz referência à plurianualidade dos concursos, objetivo mais que desejável,
tendo em vista a não formação de “coortes” de diferentes concursos, muito distantes
no tempo, uns dos outros. A administração pública brasileira padece desse mal: as
crises fiscais bloquearam com frequência a realização de concursos, permitindo que
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largos tempos se passassem entre um concurso e outro. São inúmeras as organizações
que agora tem de se defrontar com conflitos de mentalidades, conhecimentos e
atitudes entre as diferentes gerações que passaram em distintos concursos. Processos
seletivos mais frequentes – como tem realizado o MRE – conseguem controlar melhor
o processo interno de mudança, suavizando o ajuste da organização às mudanças
ambientais.
Com respeito à explicitação de datas para a realização das diferentes etapas –
hoje evitada por causa de possível judicialização – é de fato positiva a perspectiva de
uma previsibilidade. Quão melhor os órgãos demandantes estiverem orientados e
preparados, menores os riscos e maior a previsibilidade. Mais adiante se encontram
sugestões de como poderia se dar esse processo.
6.6. As provas e as bancas
Em seu relatório sobre os processos seletivos na União Europeia, o consultor
John Wright destacou que os mesmos, em geral, são constituídos de provas escritas,
orais, entrevistas e testes psicológicos. Os testes escritos são eliminatórios e procuram
diminuir o número de candidatos, facilitando as próximas etapas, que exigem maior
participação das bancas:
“Estes combinam testes escritos e orais. A primeira fase é normalmente escrita. Cada vez
mais a Internet é utilizada para testar e avaliar a aptidão, conhecimento e
personalidade. Este é o caso da Bélgica, Alemanha, Irlanda, Luxemburgo e Reino Unido.
Os testes escritos são utilizados para reduzir o número total de candidatos e os
candidatos que atingem a norma estabelecida para avançar para a fase seguinte.
A fase final é geralmente o teste oral ou entrevista, que é utilizadó para avaliar
aptidão para empreender as funções do cargo a ser preenchido. Alguns países também
usam testes psicológicos e avaliações. Este é o caso na Áustria, Alemanha, Bélgica,
Luxemburgo, Portugal e Eslováquia. Quando uma entrevista de recrutamento é o único
mecanismo de seleção, este abrange principalmente a experiência profissional do
candidato e as razões para aplicar para o trabalho. Entrevistas são normalmente
conduzidas por júris. Elas compreendem geralmente os agentes de um grau maior do que
ou pelo menos igual à da vaga. Na Hungria, os psicólogos fazem parte dos comitês.
"(Wright, 2012)
6.6.1.
Provas escritas e dissertativas
No estudo dos processos seletivos no Legislativo e no Judiciário verificou-se que
o envolvimento da comissão do concurso é essencial para a qualidade do processo
seletivo. Às vezes o papel dessa comissão se estende ao papel de banca examinadora e
tem sido importante sua influência no conteúdo das provas, inclusive objetivas e
dissertativas. Essas, em geral, criam menores problemas de judicialização; as entidades
contratadas estão desenvolvendo uma expertise nesse campo, criando inclusive
“bancos de perguntas”; resta saber qual a aderência entre as questões e os
conhecimentos adequados ao cargo. Seria importante o MP investigar novas
alternativas de avaliação proporcionadas pela tecnologia da informação, para
avaliação. Faz-se referência, por exemplo, ao uso de simulações e jogos.
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É bom lembrar que à medida que a identificação dos perfis for se
aperfeiçoando as provas poderão se tornar mais precisas para buscar avaliar aspectos
mais específicos, que os procedimentos atuais não conseguem captar.
6.6.2. Provas orais
São importantes para aferir aspectos objetivos e subjetivos. No Judiciário são
frequentemente utilizadas para aferir capacidade de argumentação, eloquência e
postura. Tanto o Judiciário quanto Ministério Público aplicam provas orais para a
seleção de seus quadros, portanto existe junto a esse órgãos expertise e compreensão
no uso desse instrumento. A AGU traz um bom exemplo de como realizar provas orais,
sem gerar judicialização:
“A orientação da prova oral, na AGU, é feita pelos procuradores; seu conteúdo já é
bastante próximo ao universo de trabalho da AGU. O Ministério Público questionou
bastante a prova oral da AGU mas acabou cedendo: a entrevista é feita com as
mesmas perguntas, elaboradas antecipadamente; os examinadores são os mesmos;
existe uma grade de pontuação objetiva; todo o processo é filmado.”(Levy,2012)
A entrevista se aproxima bastante de uma prova oral; contudo se conduzida de modo
menos sistemático e uniforme do que o sugerido acima pode gerar controvérsias e,
portanto, judicialização.”
6.6.3. Outras Provas
Na entrevista concedida pelos integrantes do CESPE aos participantes do GT,
aquela organização destacou os seguintes problemas:
“Basicamente os itens que (causam mais problemas são os que) demandam
uma análise subjetiva, entre eles:
a)
b)
c)
d)
e)
Avaliação psicológica (é a maior demanda);
Avaliação de capacidade física;
Prova prática e digitação;
Exames médicos;
Avaliação de títulos, especialmente no tocante a comprovação de
experiência profissional;...”
As avaliações psicológicas são fundamentais para a seleção de indivíduos que
irão realizar atividades policiais, com porte de armas. No MPDFT acredita-se que
“observadas as condições enunciadas no decreto 7308/10, dentre as quais está
definido que é preciso haver previsão legal, seja possível recurso administrativo e a
possível realização de uma segunda banca, distinta da primeira, o exame
psicotécnico não geraria judicialização”.(Levy, 2012)
Ainda segundo o depoimento dado pelo COMAER aos integrantes do GT,
naquele órgão o exame psicológico é cercado dos seguintes cuidados:
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“AERONÁUTICA: TESTE PSICOLÓGICO:
Critérios: aptidão, interesse e personalidade – disponível no site do concurso:
Resultado: apto / inapto
Direito a recurso
Direito de acesso ao resultado
Revisão do resultado dos testes já aplicados
Banca revisora ≠ Banca julgadora
Candidato Reprovado: Direito à entrevista pessoal”
Embora o quadro legal pareça amparar a realização de exames psicotécnicos,
suas condições talvez ainda não atendam os requisitos das polícias; sugere-se então
examinar a possibilidade da criação de uma legislação própria para essas atividades.
Entretanto, o DPF, em depoimento ao GT sublinhou que: “As atribuições dos cargos
policiais não estão previstas em Lei, mas na Portaria Nº 523, de 28 de julho de 1989 do
Ministério do Planejamento. É necessária a edição de uma Lei que trate das atribuições
dos cargos do Departamento de Polícia Federal.”
Com relação às provas de capacidade física os entrevistados sugerem que as
precauções a serem tomadas no exame psicotécnico também protegeriam esses
testes.
Provas práticas e de digitação são implementadas sem problemas em órgãos
como o TST, por exemplo. Nesse sentido, a vasta experiência das escolas do sistema
“S” poderia eventualmente servir de orientação às organizações demandantes para a
busca de critérios e condições de objetividade.
6.6.4. Exames médicos
De uma forma geral, as organizações entrevistadas, tanto do Poder Executivo,
quanto dos poderes Legislativo e Judiciário não se referiram aos exames médicos como
problema; eventualmente encontram dificuldades em criar as juntas, por falta de
profissionais disponíveis (ANVISA).
6.6.5. Avaliação de títulos, especialmente no tocante a comprovação de
experiência profissional
O CESPE se referiu a esse item como problemático, mas junto aos órgãos essa
questão não reapareceu. A expansão do uso da gestão por competências deve facilitar
a definição dessa questão, através do uso de sinalizadores de competências.
O GT fez várias contribuições, no campo das provas, que devem ser
consideradas e incorporadas para o aperfeiçoamento dos processos seletivos (itens I d,
e & f; IV a,b,c & d; & III g).
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6.6.6. Recursos
Diante da elevada preocupação do GT com o constrangimento imposto aos
concursos pela forte judicialização, o consultor John Wright (2012) trouxe a
experiência da União Europeia:
“Uma característica dos países da UE é que, sempre que possível, as reclamações devem
ser tratadas na primeira instância e pelo órgão responsável. Se a reclamação não for
resolvida a este nível, o candidato pode apresentar uma queixa ao Comitê responsável
por todo o processo, que no caso do Reino Unido é a Comissão Pública. A este nível, a
reclamação será considerada menos a nível individual (ou seja, não vai olhar se uma
pontuação de exame é correta ou não), mas mais em saber se o processo do exame, foi
conduzido de forma justa e dentro das regras e regulamentos acordados.
Isto poderá ser conseguido por um processo de duas etapas.
Os recursos podem ser em primeiro lugar considerados pela agência que prepara os
exames e o Ministério do Planejamento ou alguma comissão delegada ou conselho
poderia agir como um supervisor do processo, considerando recursos em segundo lugar.
O objetivo seria garantir que os recursos, quando possível, sejam tratados com sucesso
dentro do sistema administrativo, reduzindo assim o número de casos que vão a
julgamento. "(Wright, 2012)
O levantamento junto a órgãos do Judiciário, Legislativo e outros indicaram que
a participação e o calibre da comissão do concurso são estratégicos para impedir que
os recursos passíveis de serem resolvidos na esfera administrativa sejam levados ao
Judiciário. Fica também indicada a possibilidade do MP se tornar a segunda instância
de avaliação de recursos, caso a comissão e/ou a banca não consigam dirimir as
dúvidas.
De toda maneira, vale lembrar indicação feita mais acima, sugerindo que a
unidade responsável pela supervisão de concursos, a ser eventualmente criada no MP,
acompanhe sistematicamente as causas de origem dos recursos, com vistas a orientar
os órgãos e padronizar procedimentos para evita-los.
Também não devem ser desconsideradas iniciativas como as DPF e do COMAER que
buscam aproximações com o Judiciário e a AGU para dirimir dúvidas e criar uma visão
comum.
7. O curso de formação
A rigor, o curso de formação poderia ou não ser a segunda etapa do concurso.
Se o órgão optar por coloca-lo dentro do estágio probatório ele ainda deveria conter
avaliações, como de resto deve ter o estágio probatório. O fato de o estágio probatório
ser pouco utilizado como forma de avaliar se o candidato deve ser confirmado no
serviço público ou não, não se justifica. O espírito da lei é muito adequado, vez que se
está avaliando a possível contribuição de um servidor que permanecerá na
administração pública durante toda a sua vida laboral.
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O objetivo do curso de formação deveria ser o de socializar o ingressante
transmitindo-lhe os valores, as habilidades, os conhecimentos tácitos de que deverá
fazer uso no desempenho de suas funções. Não é necessário que todas as avaliações
sejam consideradas para efeito de eliminação ou classificação. Mas trabalhos práticos,
monografias e outros, a serem submetidos a bancas com as mesmas características e
ressalvas das demais provas das quais se tratou mais acima, poderiam permitir que o
curso de formação cumprisse o papel de aprendizado mais aplicado e ainda assim
permitisse uma avaliação.
7.1. O estágio probatório
O GT não se aprofundou na questão do estágio probatório, entendendo que a
questão deva ser tratada em outro momento. Entretanto, gostaria de sugerir encará-lo
como etapa de um mesmo processo, não dissociando os dois momentos. Assim, ainda
que as atividades referentes ao concurso, a multiplicidade de cuidados necessários que
ele determina, sejam o objeto desse trabalho, não é possível desconsiderar o estágio
probatório para que se mantenha uma coerência nessas diferentes fases.
No Judiciário e no Ministério Público foram encontrados alguns bons exemplos
de uso do estágio probatório que poderiam ser replicados no Executivo:
•
•
“o MPDFT (o Ministério Público tem a mesma regra para todos), no qual o
estágio probatório é supervisionado pela Corregedoria do órgão e a qualidade
e quantidade (produtividade) do trabalho dos ingressantes são avaliadas no
estágio probatório e na vida funcional. As avaliações são mensais e feitas
sempre por diferentes promotores não identificados, garantindo a
imparcialidade do processo. Os ingressantes também podem solicitar à escola
do MP para que lhes sejam dados conteúdos de que necessitam para melhorar
seu desempenho. As corregedorias são, por sua vez, supervisionadas pelo
Conselho Nacional do Ministério Público.
O TST, onde são feitas cinco avaliações, pelos gestores; avaliações positivas
dão ensejo a gratificações e negativas podem implicar em remoções; os
critérios de avaliação são aqueles previstos na Lei 8112. No TST é desenvolvido
um programa de ambientação, de 90 dias de duração; o ingressante passa a
ser supervisionado por um agente de desenvolvimento que o apoia na
integração às atividades e ao setor; orienta igualmente as leituras dos
ingressantes. O próprio agente de desenvolvimento é qualificado para a tarefa
através de capacitação em atividades de coaching.”(Levy, 2012)
O “programa de ambientação”, realizado no TST, é também uma prática que
deveria ser incorporada pelas organizações do Executivo, onde com frequência o
ingressante recebe escassas informações sobre a organização em que irá trabalhar e
seu modo de operação.
A esse propósito o consultor John Wright também sugeriu um grande
envolvimento dos gerentes intermediários:
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As avaliações de desempenho para supervisores devem incluir uma avaliação de como
o período de estágio probatório é utilizado como ferramenta de avaliação.
Os supervisores devem se responsabilizar em utilizar o período de estágio, de forma
justa plenamente, e no melhor interesse do governo. Isto deve ser considerado como
parte intrínseca de sua responsabilidade de avaliar cuidadosamente seus subordinados
e tomar medidas, quando apropriado.
Os supervisores devem receber treinamento de suas responsabilidades para com
os órgãos, com o serviço público e com os servidores que estão em estágio
probatório. Eles devem estar cientes que quando têm estagiário e ser lembrado de
que seu papel é avaliar o indivíduo para a nomeação, bem como para supervisionar
o desempenho dos trabalhos de acordo com os objetivos organizacionais.
As políticas devem tratar diferentemente os trabalhadores estáveis . Eles devem
assegurar que os servidores em estágio probatório recebem clara orientação e um
completo entendimento das expectativas de desempenho, bem como a nível
adequado de formação de um indivíduo com o seu nível de experiência.
No entanto, eles também devem garantir que os servidores em estágio probatório
e seus supervisores reconhecer que não são estagiários em situação semelhante a
outros funcionários e não têm direito às mesmas oportunidades de reabilitação. "
8. Os atores e seus papeis
8.1. As organizações demandantes
Atualmente as organizações demandantes têm uma ampla responsabilidade e
poder discricionário sobre os concursos e é desejável que assim permaneça. Contudo,
observa-se que uma atividade tão estratégica envolve pouco a alta administração, em
franco contraste com as organizações do Judiciário e o Ministério Público (e a própria
AGU). O impacto desse envolvimento menor se dá tanto na qualidade do concurso
quanto em sua implementação, da qual a judicialização pode ser talvez e
eventualmente considerada como sintoma de improviso.
As áreas de Recursos Humanos também precisam se envolver mais e ter um
papel de coordenação do processo. Nesse sentido um exemplo trazido da Austrália
parece bastante interessante. Em seu relatório anual sobre a Gestão de Recursos
Humanos (APSC, 2011), no capítulo dedicado à avaliação dos concursos públicos, a
Comissão do Serviço Público Australiano (APSC) destacou a agilidade da Receita
Federal da Austrália:
“O processo seletivo da Receita Federal da Austrália
Em 2011 a Receita Federal da Austrália realizou um processo seletivo nacional para recrutar
115 colaboradores para trabalharem no nível inicial da carreira. O concurso foi competitivo e
5948 candidatos se inscreveram em toda a Austrália. O processo levou somente dois meses:
as vagas foram anunciadas em começo de Março de 2011, a lista dos aprovados foi publicada
no início de Abril e as ofertas de emprego começaram em seguida, com os ingressantes
assumindo o trabalho no começo de Maio. Esse cronograma foi possível graças a:
•
Criação de um grupo especial voltado exclusivamente para esse projeto, conduzindo o
concurso;
•
Contratação de uma organização especializada em recrutamento, pautada
detalhadamente, para ajudar no processo seletivo;
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•
Estabelecimento de alto nível de cooperação, boa vontade e confiança entre os
serviços administrativos, áreas jurídica e de recepção dentro da Receita Federal;
O grupo fez amplas consultas, os gerentes sugeriram de que maneira os ingressantes
poderiam contribuir às áreas de trabalho e os representantes do diferentes departamentos
atuaram como líderes do projeto em suas respectivas áreas. A Receita Federal contratou uma
empresa de processos seletivos para realizar as avaliações de conhecimento para produzir
uma lista classificatória. Para assegurar uma experiência positiva aos ingressantes, em seu
momento de chegada, o grupo desenvolveu um amplo programa para ajudar os gerentes a
receber e iniciar os ingressantes. Isso incluiu duas apresentações feitas pelos gerentes e uma
série de cafés da manhã para receber os ingressantes.”(APSC, 2011)
O exemplo destaca a importância de uma equipe voltada à organização do
concurso, tendo mobilizado uma organização especializada para a promoção do
certame, as áreas que iriam receber os ingressantes, a área administrativa e jurídica e,
finalmente, os gerentes com os quais os novos servidores iriam trabalhar, apoiando-os
na preparação do acolhimento.
8.2. O MP
As propostas contidas nesse relatório podem representar uma grande mudança
de cultura para as organizações e, nesse sentido, o papel do MP, especificamente da
SEGEP, deveria se ampliar.
Os esforços em clarificar regras, tornar as normas mais racionais para dar maior
agilidade aos processos, são fundamentais. Mas aprofundar o papel de orientação – do
qual a elaboração da cartilha e toda sorte de modelos – é fundamental. 1
Para difundir melhor a nova cultura é favorável criar um curso a ser realizado à
distância, sobretudo para as áreas de RH, que irão se ocupar de organizar o concurso.
Uma versão simplificada do curso (45 min.) poderia se tornar compulsória para os
integrantes da comissão do concurso.
Wright (2012) também se referiu a esse papel, destacando que na União
Europeia essas orientações tomam o caráter de um “código de conduta”:
“um código de conduta foi introduzido. Essencialmente, esse código não deve ser
visto como um documento legal, mas como uma manualização do processo
envolvido, os padrões a serem mantidos e as regras às quais a organização se
compromete a seguir. Tal código pode ser particularmente útil em ajudar a
estabelecer padrões e oferecer uma abordagem comum.”
1
Um exemplo de guia de orientação sobre concursos pode ser encontrado no site da Australian Public
Service Commission (http://www.apsc.gov.au/aps-employment-policy-and-advice/recruitment-andselection/recruitment-and-selection-in-the-aps)
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9. CONCLUSÕES
Nesse relatório procurou-se, ao mesmo tempo:
Criar um quadro de referência sobre os objetivos, os critérios, os processos e os
atores envolvidos nos concursos públicos; essa estratégia nos pareceu
importante para que os principais agentes envolvidos nesse processo
recuperem a visão de conjunto sobre o processo e possam tomar decisões
mantendo o controle dos possíveis impactos sobre cada um dos objetivos.
Verificando todo o material levantado pelo GT – inclusive o relatório sobre
legislação em tramitação no CN, elaborado em etapa anterior pela Segep e que
serviu como base para os trabalhos -– pode- se observar que os critérios de
segurança e agilidade são permanentemente perseguidos. Entretanto o da
efetividade é pouco perseguido. Algumas organizações estão mais preparadas e
buscam aperfeiçoar seus processos seletivos para recrutar os melhores (como
no caso dos dois departamentos de polícia); mas isso não parece real junto às
demais organizações. A política de planejamento da força de trabalho
certamente irá qualificar esse quadro, mas é possível antecipar algumas
melhorias, introduzindo inovações parciais.
Em segundo lugar, procurou-se identificar boas práticas para as diferentes
fases do processo, a partir dos documentos fornecidos – produzidos pelo GT e
pelo consultor internacional – e outras fontes disponíveis. As boas práticas
foram sempre selecionadas tendo em vista combinar os critérios de segurança,
agilidade e efetividade.
Em terceiro lugar, para se alcançar um novo patamar de qualidade é necessário
rever as responsabilidades dos diferentes atores e aqui se procurou oferecer
uma proposta de organização de papeis e processos de trabalho.
Finalmente, como em qualquer política pública, é preciso comunicá-la. Daí a
sugestão de algumas estratégias de envolvimento dos atores.
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10. BIBLIOGRAFIA
Australian Public Service Commission/APSC (2011) “The State of the Service Report
2010-11, Effective leadership, Diverse workforce, Capable organisations and workforce
Employee conditions, APS Values”, Commonwealth of Australia
Barral, Juliana (2008) “ Mérito e Serviço Público”, Fundação Boiteux, Florianópolis
Dutra, Joel (organizador)(2010) “ Gestão de carreiras na empresa contemporânea”,
PROGEP, Atlas, São Paulo
Levy, Evelyn (2012) “RELATORIO 2 : PRATICAS E LEGISLAÇÕES ADOTADAS PELOS PODERES LEGISLATIVO
E JUDICIARIO NOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO PARA PROVIMENTO DE CARGOS PUBLICOS « ,
DIALOGOS SETORIAIS, MPOG/UE
Longo, Francisco (2007) “ Mérito e Flexibilidade, a gestão de pessoas no setor público”,
Edições FUNDAP, São Paulo
Manning, Mukherjee e Gokcekus,(s/d) “Public officials and their institutional
environment: An analytical model for assessing the impact of institutional
change on public sector performance”, Banco Mundial
OCDE(2010) “Managing competences in government: state of the art practices and
issues at stake for the future”, OCDE, Paris
Santos, Aleksandra P. dos (2012) “Competências, carreiras e contexto: um estudo
multinível na Administração Pública Brasileira”, tese de doutorado, Universidade de
Brasília
Schields, John (2010) “Managing Employee Performance and Reward: concepts,
practices Strategies, Cambridge University Press, Melbourne
Wright, John (2012) “EU recruitment methods and selection”, DIALOGOS SETORIAIS,
MPOG/UE
E MAIS :
RELATORIO : Análise de estatísticas sobre judicialização dos concursos públicos
RELATORIO : Análise das proposições sobre concurso público em tramitação no
Congresso Nacional
Entrevistas e apresentações e demais documentos produzidos pelo GT
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A EXAMPLES FROM EU OF RECRUITMENT AND SELECTION PROCEDURES –
MPLES FROM EU OF RECRUITMENT AND SELECTION PROCEDURES
–
Evelyn Levy
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