Wagner de Almeida da Silva
SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMENTO
SEQUENCIADO - “ BASKET “
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado
de
MBA
Gerência
–
Especialização
de
pelo
Curso
Produção
do
Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração e Secretariado da Universidade
de Taubaté.
Área de Concentração: Gerência de Produção
Orientadora : Profa. Miroslava Hamzagic
Co-orientador: Prof.Dr. José Luis Gomes Silva
Taubaté – SP
2002
2
Wagner de Almeida da Silva
SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMENTO SEQUENCIADO - “ BASKET “
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: _____________________
Resultado: ________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr._____________________________________Universidade de Taubaté
Assinatura: __________________________________
Prof. Dr._____________________________________Universidade de Taubaté
Assinatura: __________________________________
Prof. Dr._____________________________________Universidade de Taubaté
Assinatura: __________________________________
3
DEDICATÓRIA
Á vocês, Maria Alice, Aline e Amanda, minha família, por me transmitirem tanto amor e
coragem.
Dedico este momento da minha vida, que por mais exigente ao se revelar, não chegou
nem ao menos afetar a minha consciência de que por vocês, tudo vale a pena.
A família é o berço dos sentimentos; é a força natural para a esperança e mais do que
isso, ensina como viver com dignidade.
4
AGRADECIMENTOS
À Volkswagen do Brasil, por me proporcionar a oportunidade exploratória dos dados e
sistemas logísticos presentes no processo produtivo atual.
À Universidade de Taubaté, pela excelente oportunidade de aprofundar minha instrução
em uma área tão moderna e estimulante da Logística de Fábrica.
A um sonho que se realizou à vários anos atrás, e que desde então, se tornaram os
melhores anos de minha vida. À você, em especial, Maria Alice, minha esposa, que me
proporcionou momentos verdadeiros de coragem e dedicação.
Aos meus pais, que sempre procuraram transmitir uma educação exemplar, baseada na
justiça e nos bons princípios. Eles sempre acreditaram e apostaram em um sonho.
À amiga Profª Miroslava Hamzagic, pelas orientações constantes e pelo espírito de
perspicácia.
Aos amigos Paulo César Matos e Sérgio Corrêa Barbosa, que contribuíram com a
amizade e ajuda nas pesquisas – foram verdadeiros mentores.
À Srta. Bianca Novaes Portes, pela ajuda constante nas pesquisas.
Ao Sr. Andreas Gennat ( do Konzernmateriallogistik – Wolfsburg, VW Alemanha ), por
permitir um panorama europeu sobre o Sistema Basket.
Ao amigo Noriaki Sato Jr., por acreditar no meu trabalho e me apresentar um novo
horizonte, uma nova realidade – a Logística de Exportação.
5
SILVA, Wagner de Almeida da. Sistema logístico de abastecimento sequenciado –
“Basket”. 2002. 66 f. Monografia apresentada para obtenção do Certificado de
Especialização pelo Curso
MBA – Gerência de Produção do Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté,
Taubaté, 2002.
RESUMO
Um Sistema de Abastecimento Sequenciado é o processo de se abastecer uma
linha de produção automotiva, sem a necessidade de estoques intermediários entre o
depósito e o ponto de montagem da peça.
O Sistema apresentado na monografia surgiu de uma necessidade em otimizar a
montagem de peças com relevante grau de refugo ( peças susceptíveis à riscos ou
quebras durante a montagem ) e com considerada variação de modelos e cores, e que
garantisse um abastecimento preciso e facilitado para o montador.
O Sistema apresentado na monografia é um estudo de caso com características
peculiares.
O Sistema implementado em uma montadora de veículos irá destacar as premissas,
dificuldades, vantagens e desvantagens e as possíveis reduções de custo na
implementação de todo o Sistema de abastecimento sequenciado.
Este conceito promove uma aplicabilidade pluralista, onde peças leves de diversas
formas, podem ser sequenciadas, colocadas em uma embalagem devidamente projetada
e abastecidas diretamente no ponto de aplicação ou uso, sem estoques intermediários.
Os resultados encontrados viabilizaram a implementação do Sistema, de certo
modo inovador na montadora e prescreveu ganhos no tempo de processo da linha
(devido a redução dos deslocamentos do montador), ganhos de área, melhorias no fluxo
logístico, redução nos índices de refugo das peças.
Os dados apresentados foram extraídos de um caso real, existente na montadora
VW-Taubaté.
PALAVRAS-CHAVE
Abastecimento sequenciado; Basket; Supply Chain Management; Fluxo Logístico
6
ABSTRACT
The sequenced suppying system is the process of provisioning a line of automotive
production, without the need of intermediate stocks between the deposit and the point of
assembly of the piece.
The System presented in the monograph it appeared of a need in optimizing the
assembly of pieces with important refuse degree (apt pieces to risks or breaks during the
assembly) and having considered variation of models and colors, and that guaranteed a
necessary provisioning and facilitated for the assembler.
The System presented in the monograph it is a case study with peculiar
characteristics.
The System implemented in an Assembler of vehicles it will detach the premises,
difficulties, advantages and disadvantages and the possible cost reductions in the
implementation of the whole sequenced suppying system.
This concept promotes a pluralist applicability, where light pieces of various shapes,
can be sequenced, placed properly in a packing projected and provisioned directly in the
application point or use, without intermediate stocks.
The found results made possible the implementation of the System, in certain
innovative way in the Assembler and it prescribed won in the time of process of the line
(due to reduction of the displacements of the assembler), won of area, improvements in
the logistic flow, reduction in the indexes of refuse of the pieces.
The
presented
data
were
extracted
of
a
real
case,
Assembler VW-Taubaté.
KEY-WORDS
Sequenced suppying; Basket; Supply Chain Management; Logistic Flow
existent
in
the
7
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... 09
LISTA DE TABELAS .......................................................................................... 10
RESUMO ............................................................................................................. 05
ABSTRACT ......................................................................................................... 06
1
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 11
1.1
Apresentação ........................................................................................... 11
1.2
Marcos históricos da Logística.................................................................. 12
1.3
A indústria automobilística no Brasil......................................................... 15
1.4
Supply Chain Management ...................................................................... 17
1.5
Objetivo do Trabalho ................................................................................ 19
1.6
Relevância do Estudo ............................................................................... 19
1.7
Delimitação do Estudo .............................................................................. 19
1.8
Estrutura do Trabalho .............................................................................. 21
2
SISTEMA DE ABASTECIMENTO LOGÍSTICO ....................................... 22
2.1
Logística Integrada – características e definições .................................... 22
2.2
Tipos e características dos Abastecimentos de Linha .............................. 24
2.3
Enfoque Sistêmico .................................................................................... 29
3
DESENVOLVIMENTO – CONCEITOS E PLANEJAMENTO .................. 33
3.1
Apresentação do Estudo de Caso – Sistema Basket ................................33
3.2
Embalagem – O fundamento do Sistema ................................................. 33
3.3
As peças no Sistema Kanban – mínimo estoque necessário ................... 37
3.4
Lay-out compacto e funcional ................................................................... 38
3.5
Planejamento para a Implantação do Sistema Basket ............................ 40
3.6
Estudos iniciais para a Implantação do Sistema Basket ......................... 41
3.6.1 Local ............................................................................................ 41
8
3.6.2 Sincronismo da Operação ............................................................ 42
3.6.2.1 Esquema ilustrativo da Operação ..................................... 42
3.6.3 Mão-de-Obra ................................................................................. 43
3.6.4 Treinamento .................................................................................. 44
3.6.5 Logística Operativa ....................................................................... 44
3.6.6 Meios de acondicionamento e Transporte .................................... 44
3.6.7 Dados Técnicos e Funcionais do Sistema Basket ........................ 45
4
FLUXO DE TRABALHO ........................................................................... 46
5
RESULTADOS .......................................................................................... 48
5.1
Processo de Abastecimento Anterior ao Sistema Basket ........................ 48
5.2
Processo de Abastecimento Posterior ao Sistema Basket ....................... 51
5.3
Área de Sequenciamento .......................................................................... 54
5.4
Desenho do Sistema no Lay-out da linha de montagem .......................... 56
5.5
Vantagens e desvantagens do Sistema Basket ....................................... 57
5.6
Ganhos mensuráveis com a implantação do Sistema Basket .................. 58
6
CONCLUSÃO ............................................................................................ 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 61
GLOSSÁRIO ............................................................................................. 63
9
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 – Quarta fase da Logística – SCM.......................................................... 17
Figura 2 – Cadeia de Suprimentos para o aço utilizado numa Porta de
Automóvel .......................................................................................... 23
Figura 3 – Fluxo de Materiais – Localização do abastecimento no fluxo
logístico .............................................................................................. 24
Figura 4 – Sistema convencional de abastecimento ............................................ 25
Figura 5 – Sistema de Abastecimento em Just-in-Time para Bancos ................. 26
Figura 6 – Sistema de Abastecimento Sequenciado – Revestimentos ................ 27
Figura 7 – Sistema de Abastecimento com “Paternoster” para chicotes ............. 27
Figura 8 – Sistema de Abastecimento por Kanban Interno .................................. 28
Figura 9 – Caixa de Polionda – Basket – Vazia ....................................................36
Figura 10 – Caixa de Polionda – Basket – com peças sequenciadas .................. 36
Figura 11 – Sincronismo da Operação ..................................................................42
Figura 12 – Fluxo Operacional Completo ..............................................................47
Figura 13 – Vista frontal da célula – ponto de uso ................................................48
Figura 14 - Estoque intermediário de cintos .........................................................48
Figura 15 – Estoque intermediário de lanternas da Parati ................................... 49
Figura 16 – Estoque de faróis em Roller rack .......................................................49
Figura 17 – Estoque intermediário de lanternas – house-keeping ........................50
Figura 18 – Estoque intermediário de cintos .........................................................50
Figura 19 – Célula de manufatura – depois da implementação ........................... 51
Figura 20 – Célula de manufatura – depois da implementação ........................... 52
Figura 21 - Célula de manufatura – depois da implementação ........................... 52
Figura 22 – Colocação do Basket no veículo ....................................................... 53
Figura 23 – Retirada do Basket vazio ................................................................... 53
Figura 24 – Área de sequenciamento ................................................................... 54
Figura 25 – Área de sequenciamento ....................................................................54
Figura 26 – Lay-out compacto da área de sequenciamento ..................................55
Figura 27 – Rebocador elétrico ............................................................................. 55
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Montadoras instaladas no Brasil ........................................................ 16
Tabela 2 – Desempenho da Logística nas indústrias brasileiras no
1º Sem. de 2001 ................................................................................ 18
Tabela 3 – Fornecedores participantes do Estudo de Caso ................................ 20
Tabela 4 – Fornecedores e seus respectivos provedores logísticos ................... 20
Tabela 5 – Dados técnicos do Sistema Basket.................................................... 45
Tabela 6 – Vantagens do Sistema Basket............................................................ 57
Tabela 7 – Desvantagens do Sistema Basket...................................................... 57
Tabela 8 – Tabela de ganhos mensuráveis ......................................................... 58
11
1. INTRODUÇÃO
1.1
Apresentação
O conceito de Supply Chain Management ( Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos ) tem estimulado insigne interesse entre os membros das comunidades
acadêmicas e empresariais, representando importante evolução nas práticas de
relacionamento entre clientes e fornecedores participantes de um mesmo fluxo logístico.
Quando a concorrência era menor, os ciclos de vida dos produtos eram mais
longos, e a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos
negócios por meio da gestão eficiente de atividades isoladas como: Desenvolvimento de
Produtos; Compras; Transportes; Armazenagem; Produção; Gerência e Distribuição.
Essas funções eram executadas por especialistas, cujo desempenho era medido por
indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao
menor preço.
Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes (seja
ele interno ou externo em relação à empresa) cada vez mais exigentes. Para satisfazelos, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais
curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a
dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu,
então, o conceito de Logística Integrada. Isso significou considerar como elementos ou
componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de
consumo final, assim como os fluxos de informações que controlam e comandam os
produtos em movimento.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do
conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma
integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração
externa, incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores
aos consumidores finais. A gestão da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma
série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência,
12
contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de
agregar valor aos produtos.
1.2
Marcos históricos da Logística
A Logística como se conhece hoje, se desenvolveu ao longo da história humana e o
primeiro relato literal é bíblico, história esta apresentada em Gênesis, na qual, já na
criação, o Todo Poderoso usou de "Lógica" para criar o mundo (Gn 1), onde se criou todo
o aparato necessário antes da criação do homem , pois toda lógica vem para facilitar a
vida do homem. Outra história bíblica que indica a necessidade de uma estratégia
logística, foi a de “José do Egito”, que conforme os relatos bíblicos, este homem possuía o
dom emanado de "Deus" e conseguia interpretar sonhos (Gn 40). Com suas
interpretações, fez-se conhecer a primeira "Logística de Suprimentos", onde sugeriu ao
faraó que se guardasse todos os cereais para o abastecimento futuro das cidades do
Egito Antigo (Gn 41:35).
As guerras ao longo do tempo, fizeram com que a logística se tornasse um “aliado”
poderoso, na qual o exército que estabelecesse a melhor estratégia logística, possuía
mais chances de vencer a guerra. Na logística da guerra, os suprimentos de alimento,
armas, água, munição, rotas de deslocamento dos exércitos e armamentos, bem como o
meio-ambiente presente, eram o diferencial para o sucesso ou não da investida. Para Sun
Tzu (CLAVELL, 1997, p.22) a estratégia logística é de vital importância para que o
objetivo seja alcançado:
Um general capaz não faz um segundo recrutamento nem carrega mais
de duas vezes seus vagões de suprimentos. Uma vez declarada a
guerra, não perderá um tempo precioso esperando reforços, nem voltará
com seu exército à procura de suprimentos frescos, mas atravessará a
fronteira inimiga sem demora. O valor do tempo – isto é, estar
ligeiramente adiante do adversário – vale mais que a superioridade
numérica ou os cálculos mais perfeitos com relação ao abastecimento.
A segunda guerra mundial acelerou os conceitos de logística como conhecemos
hoje. Conforme Christopher (2000, p.1) “... na segunda guerra mundial, também a
logística teve um papel preponderante. A invasão da Europa pelas forças aliadas foi um
exercício de logística altamente proficiente.”
Nessa última década, um outro exercício decisivo de logística foi a Guerra do Golfo,
e este assunto também é colocado por Christopher (2000, p.1):
13
No início de 1991, o mundo presenciou um exemplo dramático da
importância da logística. Como precedente para a Guerra do Golfo, os
Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes
quantidades de materiais a grandes distâncias, o que se pensava ser em
um tempo impossivelmente curto. Meio milhão de pessoas e mais de
meio milhão de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados
através de 12.000 quilômetros por via aérea, mais 2,3 milhões de
toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isso feito em
questão de meses.
Para Novaes (2001, p.41), esta evolução da logística pode ser resumida em 4 fases:
ª
1 Fase: Atuação Segmentada:
Os acontecimentos desta fase ocorreram por volta da década de 1960, quando:
¾ A indústria procurava abastecer setores do mercado com significantes demandas:
automóveis, eletrodomésticos, bebidas.
¾ Os produtos eram padronizados. Ex.: Geladeira de tipo único, branca.
¾ A programação e a documentação de entrega do produto ao cliente era totalmente
manual.
¾ O nível de estoque era periodicamente revisto.
¾ O estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimentos.
¾ As empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos.
¾ O enfoque das empresas estavam nos modos de transporte de menor custo.
2ª Fase: Integração Rígida
Nesta época, entre a metade final da década de 1960 até o final da década de 1970,
os principais acontecimentos foram:
¾ Os produtos eram mais diversificados – cores e tipos diferentes para um mesmo
produto.
¾ A diversificação gradativa dos produtos foi mais ostensiva.
¾ Ocorreu o aparecimento de novos produtos. Ex.: Televisão, aparelhos de som, forno
microondas.
¾ Sobreveio o aparecimento de novos produtos alimentícios.
¾ Os processos produtivos se tornaram mais flexíveis.
¾ Ocorreu um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia de suprimento.
¾ Surgiu a necessidade de maior racionalização da cadeia de suprimento, visando
menores custos e maior eficiência.
14
¾ A utilização intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias foi marcante
neste período.
¾ Ocorreu a introdução gradativa da informática nas operações das empresas.
Esta segunda fase da logística pode ser caracterizada pela busca inicial de
racionalização integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida, pois não
permitia a correção dinâmica, em real time, do planejamento ao longo do tempo.
3ª Fase: Integração Flexível
As ações desta fase já se aproximavam dos anos de 1980 e as principais
características foram:
¾ Houve uma integração dinâmica e flexível entre os componentes da cadeia de
suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com
seus fornecedores e clientes.
¾ Implementação em muitas empresas do EDI ( Intercâmbio Eletrônico de Dados ).
¾ Introdução do código de barras de forma extensiva nos supermercados.
¾ Integração das vendas com o depósito ou centro de distribuição, fornecendo
importantes mecanismos para o controle de estoques.
¾ Maior preocupação com a satisfação plena do cliente.
¾ Determinação de metas para redução continuadas dos níveis de estoque.
4ª Fase: Integração Estratégica ( SCM - Supply Chain Management )
O conceito de SCM tornou-se visível ao mundo por volta da década de 1990 e no
Brasil por volta de 1994, com a abertura das importações do governo Collor. As
características consideráveis neste período foram:
¾ As empresas passam a tratar a questão logística de forma estratégica.
¾ As empresas passam a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar
competitividade e para induzir novos negócios.
¾ Os agentes da cadeia de suprimentos passaram a ser parceiros, trocando
informações, que antes eram consideradas confidenciais.
¾ A logística nessa fase, que compreende o mercado mundial atual, passou então a ser
usada como elemento diferenciador, com foco estratégico, nas busca de maiores
fatias do mercado.
¾ Um elemento novo foi introduzido, o postponement ( postergação ), que visa à
redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimento. Exemplo
15
clássico de postponement ocorre no fornecimento de veículos montados na França
para a Espanha, na qual, muitos dos acessórios dos veículos vão sendo montados
durante a viagem de trem, desde a fábrica até o destino.
¾ Nesta fase, outro elemento novo são as empresas virtuais, que são fabricantes de
produtos de grande valor agregado, em geral eletrônicos, que se localizam junto a
grandes aeroportos e que atuam de maneira ágil, tanto na ponta de marketing como
na ponta dos fornecedores.
¾ Ocorre nesta fase uma crescente preocupação com a interferência da logística no
meio ambiente.
¾ Surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos –
tratando-se do SCM – Supply Chain Management.
¾ Para se conseguir melhores níveis de serviço e ao mesmo tempo redução de custos,
as empresas lançaram mão, em larga escala, da tecnologia da informação.
O Supply Chain Management é uma nova abordagem, cuja integração entre os
processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de
materiais, de informação e de receita mas, agora, os agentes participativos atuam de
maneira convergente e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis
em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o
consumidor final.
1.3
A indústria automobilística no Brasil
A indústria automotiva nacional foi fundada, por assim dizer, em São Paulo nos
anos 20/30. Passados mais de 50 anos, um segundo pólo surgiu com a chegada da
montadora italiana Fiat e a sua localização em Minas Gerais. Estes são os pólos
plenamente consolidados.
Até a década de 1990 não havia uma importação expressiva no Brasil e o número
de montadoras eram reduzidas à 4 ( Fiat; Ford; GM e VW ). Com essa limitação, não
havia investimentos em tecnologia externa e os produtos apresentados da área
automotiva eram consideravelmente obsoletos (Exemplo: Automóveis com designe
(desenho) ultrapassado, se comparados com automóveis dos EUA e Europa). Além disso,
16
por essa privação em tecnologia, o parque industrial brasileiro era considerado “tímido”,
sem evoluções expressivas, praticamente inerte. Com a abertura das importações, à partir
de 1994, o mercado brasileiro se abriu para o mundo e a entrada de tecnologia e capital
externos, praticamente determinou a falência do parque industrial interno e fez surgir uma
nova realidade tecnológica, que se estende até os dias de hoje.
Com dois pólos consolidados – São Paulo e Minas Gerais – e três em franco
desenvolvimento nos dias atuais – Rio de Janeiro, Paraná e Rio Grande do Sul – as
perspectivas são de colocar o país no seleto grupo dos produtores de 3 milhões de
veículos por ano, já no início do século XXI. A distribuição das montadoras por estado é
descrita como segue abaixo:
Tabela 1 – Montadoras instaladas no Brasil
Fonte – Adaptado pelo autor
BAHIA
GOIÁS
M.GERAIS
RIO
S.PAULO
PARANÁ
R.G.SUL
Hyundai
Mitsubishi
Fiat
Peugeot
GM
Volvo
Marcopolo
Mercedes
VW
Ford
N. Holland
Randon
VW
Audi
SLC
Rover
Chrysler
AGCO
Scania
Renault
Agrale
Ford
IVECO
Mercedes
GM
Honda
Navistar
Toyota
As empresas automobilísticas estão sendo obrigadas a se modernizarem para
enfrentar a concorrência internacional. Além disso, o mercado de veículos nacional é
consideravelmente oscilante e imprevisível. A redução de custos em geral da cadeia
produtiva é fator preponderante para aumentar ou não a participação da montadora no
mercado brasileiro e garantir a sua sobrevivência ou competitividade.
A alta tecnologia em equipamentos está presente em praticamente todas as
montadoras instaladas no Brasil. E esta tecnologia já teve a sua parcela na modernização
e redução dos custos da cadeia produtiva. O foco agora é quem possui a melhor
estratégia logística do mercado. A redução dos custos da cadeia logística é
absolutamente necessária. E é esta estratégia, que fundamenta as características do
Supply Chain Management.
17
1.4
Supply Chain Management-SCM ( Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos )
A SCM é caracterizada pela integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda
a cadeia de suprimentos.
Para Novaes (2001, p.50), a redução de custos é o foco atual das empresas. Ele
afirma:
Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior
qualidade do serviço logístico, a competição entre as empresas, num
ambiente globalizado, passou também a exigir custos reduzidos e prazos
curtos no ciclo do pedido.
Essa integração necessária pode ser representada pela ilustração abaixo:
Varejista
INTERAÇÃO
D
E
C
A
Fornecedor de
Matéria-prima
B
Distribuidor
Manufatura
Fornecedor de
Componentes
Consumidor
Figura 1 – Quarta fase da Logística – SCM
Fonte – ( NOVAES, 2001, p.50 )
O diferencial estratégico ao qual as empresas automobilísticas necessitam, pode ser
alcançado com uma Logística de Fábrica otimizada, moderna e atuante.
No Brasil, órgãos governamentais e privados, formados com o objetivo de dar
continuidade e trazer inovações, fixando cada vez mais a prática da Logística como
ferramenta estratégica para as empresas, promovem estudos e pesquisas, onde a
Logística possa ser cada vez mais útil e aplicada.
18
O IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais), que é um destes
órgãos, obteve dados que asseguram a existência deste potencial de melhoria, com o
qual as empresas devem investir em recursos de desenvolvimento e produtividade.
Tabela 2 – Desempenho da logística nas indústrias brasileiras no 1º Sem. de 2001
INDICADORES DE EFICÁCIA
RESULTADO DA PESQUISA
FOCO EXTERNO
1. Reclamação dos clientes
4,5%
2. Entregas dentro do prazo
91,8%
3. Avarias
5,0%
4. Retornos e devoluções
2,6%
5. Tempo de ciclo do pedido
12,7 dias
6. Acuracidade de previsão
59,6%
7. Acuracidade de pedido
80,1%
8. Lançamentos de novos produtos ( ≤ 2 anos )
24,0%
FOCO INTERNO
1. Acuracidade do Inventário
92,4%
2. Atendimento de pedidos
86,8%
3. Obsolescência de Inventário
10,8%
CUSTOS
1. Custo de movimentação e armazenagem próprias
2,7%
2. Custo de movimentação e armazenagem c/ terceiros
2,4%
UTILIZAÇÃO DE RECURSOS
1. Utilização dos espaços de estocagem
77,6%
2. Fator de ocupação dos veículos de movimentação
73,7%
3. Fator de ocupação da frota (transporte)
78,9%
Fonte – CARILLO JR., Edson ( 2001 ) – A Evolução da Logística –
Seminário LOG&MAM – IMAM – A1.14 p.
19
Uma análise deste potencial pode ser feita, considerando o exemplo de um dos
resultado da pesquisa, referente as reclamações dos clientes em que de todas as
empresas envolvidas na pesquisa (a pesquisa abrangeu vários seguimentos do mercado
brasileiro), 4,5%
sofreram reclamações formais dos clientes. Quanto menor este
potencial, mais eficiente e eficaz em termos de resultado final “pós-venda” a empresa
conseguiu obter.
1.5
Objetivo do trabalho
Diante de um quadro cuja prospecção logística é determinante e desafiadora, este
trabalho tem o objetivo de apresentar um Sistema Logístico, de certo modo inovador,
abrangendo a Logística Interna que auxilia a manufatura de uma montadora, ou seja,
apresentar a implementação prática, destacando as vantagens e desvantagens do
Sistema. Este estudo de caso apresentará os seguintes aspectos:
¾ Plano de implementação
¾ Equipamentos utilizados
¾ Lay-out das áreas envolvidas
¾ Treinamento
¾ Resultados
1.6
Relevância do estudo
O estudo é importante pois irá apresentar a prática da atual Logística Interna de
materiais industriais leves, mostrando através das etapas dos processos de definição,
compra, implantação e uso dos sistemas e tecnologia, alguns pontos positivos e negativos
relevantes.
O estudo em questão pode dar abertura à pesquisa para teses futuras.
1.7
Delimitação do Estudo
A Logística de Fábrica possui uma cadeia extensa de aplicações, portanto o
trabalho está delimitado ao abastecimento de linhas de montagem automotiva através de
Sistemas logísticos diferenciados. A necessidade da escolha de um dos Sistemas de
20
abastecimentos e a Tecnologia envolvida para promover a sua implementação, ou seja,
como o material sai do depósito e é abastecido na linha de montagem final, com suas
características peculiares é o direcionamento desta pesquisa.
O Sistema em Estudo apresentado na monografia está delimitado também para os
seguintes produtos e seus respectivos fornecedores:
Tabela 3 – Fornecedores participantes do Estudo de Caso
ITEM
FORNECEDOR
Farol
Arteb e Valeo/Cibié
Lanterna
Arteb; Valeo/Cibié e Collins&Aikmann
Cinto de Segurança Dianteiro
Chris Cintos e Huziteka
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
Tabela 4 – Fornecedores e seus respectivos provedores logísticos
FORNECEDOR
PROVEDOR LOGÍSTICO
ARTEB
RA SERVILOG
VALEO/CIBIÉ
LOGÍSTICA TAUBATÉ
COLLINS&AIKMANN
SEM PROVEDOR PARA O ITEM LANTERNA
CHRIS CINTOS
SEM PROVEDOR LOGÍSTICO
HUZITEKA
SEM PROVEDOR LOGÍSTICO
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
Os conceitos logísticos apresentados nesta monografia são aplicados para qualquer
tipo de material industrial leve e para qualquer empresa que procura colocar a Logística
como ferramenta estratégica, apesar dos dados apresentados serem oriundos da
indústria automobilística.
21
1.8 Estrutura do Trabalho
A monografia está delineada em 6 capítulos
No primeiro capítulo é definido o propósito do estudo e os aspectos que justificam a
sua realização.
O segundo capítulo analisa o “Abastecimento Logístico” através de uma visão
sistêmica.
O terceiro capítulo apresenta detalhadamente o sistema em estudo, suas
características e meios de implementação.
O quarto capítulo desenha e explica o “Fluxo de Trabalho”.
O capítulo 5 representa o impacto visual e logístico na célula de manufatura, antes e
após a implementação dos conceitos do Sistema de Abastecimento Sequenciado. Além
disso, mostram as vantagens e desvantagens do Sistema e os ganhos diretos
mensuráveis e os ganhos indiretos.
Por final, o capítulo 6 nos mostra a conclusão do trabalho pesquisado e realizado.
Após o último capítulo da monografia, as Referências Bibliográficas são
apresentadas, assim como um Glossário de termos técnicos, relacionados à Logística.
22
2. SISTEMA DE ABASTECIMENTO LOGÍSTICO
2.1 Logística Integrada – características e definições
Conforme Fleury et al. (2000, p.27) , “... a Logística é um verdadeiro paradoxo.“ - a
afirmação denuncia o período de alterações e competitividade.
Neste contexto, o autor ainda afirma:
É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um
dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem
abandonou a economia extrativista, e deu início às atividades produtivas
organizadas, com produção especializada e troca dos excedentes com
outros produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas,
ou seja, estoque, armazenagem e transporte.
O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais
modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem
econômica, e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças
econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças
tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de
operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.
Este conceito moderno e atual – Supply Chain Management
tem recebido
consideráveis destaques na mídia dos negócios nesses últimos meses. Para tanto, vale
destacar que todo termo novo pode gerar imprecisões no seu emprego. Uma pequena
possibilidade é confundir o termo como uma nova definição de Logística, ou como uma
extensão do conceito de Logística. Para dirimir estas imprecisões, podemos nos remeter
à própria definição de Logística adotada em 1998 pelo Council of Logistics Management :
Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque
em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu
ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender
aos requisitos dos clientes.
Essa afirmação determina a Logística como parte integrante do Supply Chain
Management, ou seja, é ao mesmo tempo um subconjunto e uma preocupação do
mesmo. Para evidenciar portanto os conceitos, a definição para o Supply Chain
Management poderia ser adotada como:
Supply Chain Management é a integração dos diversos processos de
negócios e organizações, desde o usuário final até os fornecedores
originais, que proporcionam os produtos, serviços e informações que
agregam valor para o cliente.
23
Uma visão logística atualizada nas empresas é necessário. A abordagem de
Pozo (2001, p.13), destaca essa visão. Ele afirma:
A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a
administração pode otimizar os recursos de suprimento, estoque e
distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta
ao mercado por meio de planejamento, organização e controle efetivo de
suas atividades correlatas, flexibilizando os fluxos dos produtos.
A cadeia de suprimentos pode ser evidenciada por Gaither e Frazier (2001, p.427),
que afirmam, “... é a maneira pela qual os materiais fluem através de diferentes
organizações, iniciando com as matérias-primas e encerrando com produtos acabados
entregues ao consumidor final.”
ATIVIDADE FABRIL
PRODUTO
EXTRAÇÃO DO MINÉRIO DE
FERRO
MINÉRIO DE
FERRO
FORMAÇÃO DO LINGOTE DE AÇO
LINGOTES DE
AÇO
FORMAÇÃO DO METAL
LAMINADO
METAL
LAMINADO
MANUFATURA DA PORTA
PORTA DO
VEÍCULO
MONTAGEM DA PORTA NO
VEÍCULO
VEÍCULO SEMIACABADO
PREPARAÇÃO FINAL
VEÍCULO
ACABADO
CONSUMIDOR FINAL
Figura 2 - Cadeia de Suprimentos para o aço utilizado numa porta de automóvel
Fonte - ( GAITHER E FRAZIER, 2001, p.428 ) – adaptado pelo autor
24
2.2 Tipos e características dos abastecimentos de linha
A variedade com que as linhas de produção de uma empresa automobilística podem
ser abastecidas, denunciam a necessidade da precisão, flexibilidade e sincronismo –
fatores presentes no dia a dia da cadeia produtiva.
ENTRADA DO
MATERIAL +
NOTA FISCAL
RECEBIMENTO (
CONFERÊNCIA
DO MATERIAL)
VEÍCULO
ACABADO
MONTAGEM
DOS
PRODUTOS NO
VEÍCULO
DEPÓSITO
ABASTECIMENTO
ATÉ O PONTO DE
USO
Figura 3 – Fluxo de Materiais – localização do abastecimento no fluxo logístico
Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
Aqui, apresentamos as variadas formas ou tipos de abastecimento de linha, que podem
ocorrer numa montadora:
1. Sistema convencional de abastecimento
O Sistema Convencional de Abastecimento segue um fluxo logístico fixo que nada
mais é do que receber uma informação do ponto de uso (ou visual ou eletrônico) sobre a
necessidade de reabastecimento (ressuprimento) da peça; separação e baixa da peça no
depósito através de sistema informatizado específico; abastecimento mecanizado
(empilhadeira ou rebocador elétrico) até o ponto de uso. Numa montadora esse fluxo é
contínuo e possui as seguintes características peculiares:
¾ O abastecimento de uma linha de montagem automotiva não segue nenhum
padrão de sequenciamento das peças.
¾ A Logística Operativa abastece um estoque intermediário localizado no ponto
de uso das peças, através de equipamentos apropriados, Ex.: Empilhadeira ou
25
“Rebocador Elétrico”, gerando uma grande quantidade de materiais no “LineFeeding ”.
Os montadores se deslocam até este estoque intermediário e “procuram” a peça a
ser montada no autoveículo, demandando tempo e fadiga.
AS FOTOS FORAM PROIBIDAS DE
SEREM
EXIBIDAS
POR
VIA
ELETRÔNICA
Figura 4 - Sistema convencional de abastecimento
Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
2. Sistema de Abastecimento em Just-in-Time
Este Sistema é aplicado para peças com características próprias (volumosas ou
com uma variedade de cores) que precisam ser abastecidas no ponto de uso, sem
formação de estoques de depósito nem intermediários (próximos ao ponto de uso), pois
sendo assim, ocupariam uma demasiada área fabril. Esse abastecimento pode ser feito
através de acoplamentos com linhas automáticas aéreas (como exemplo podemos citar
os Bancos e os Pára-choques) ou diretamente no ponto de uso (Exemplo: Tanque de
Combustível). O fornecedor obrigatoriamente deve estar estruturado para este tipo de
sistema, pois a informação da seqüência de peças deverá ocorrer em linha e
imediatamente ao início da fabricação definitiva dos veículos na montagem final. A
informação da seqüência é dado pela montadora e que por conseguinte, já saem na
seqüência definitiva do fornecedor (origem).
Obs.: Estes dados foram obtidos da montadora em estudo- a Volkswagen de Taubaté.
26
Segundo Gaither e Frazier (2001, p.405), o APICS Dictionary, define JIT como:
Uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação planejada de
todo desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a
execução bem - sucedida de todas as atividades de manufatura
necessárias para produzir um produto final, da engenharia de projetos à
entrega e inclusão de todos os estados de transformação da matériaprima em diante...”
Figura 5 - Sistema de Abastecimento em Just-in-Time
Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
A figura mostra o Just-in-Time de bancos, na qual a seqüência definitiva se originou no
fornecedor e o abastecimento ocorreu diretamente numa linha aérea exclusiva. Nota-se
que os conjuntos de bancos seguem uma seqüência definitiva.
3. Sistema de Abastecimento Sequenciado
O sequenciamento de peças é necessário quando se tem peças com vários
formatos, dimensões ou cores, que devem ser encaminhadas para um mesmo ponto de
uso. O sequenciamento normalmente é feito em um área dimensionada, próximo ao
depósito das peças. As peças são manuseadas, sequenciadas e colocadas em carrinhos
fabricados conforme as dimensões das peças e fácil acesso do montador. No ponto de
uso se elimina o estoque intermediário, ao qual o montador tinha acesso, pegava e
montava a peça no veículo. Neste caso, o montador precisa “procurar” a peça. No
sequenciamento, apenas o carrinho com as peças se encaminham para o ponto de uso.
O montador por sua vez, apenas manuseia as peças da seqüência e efetua a sua
montagem no veículo.
27
Figura 6 - Sistema de Abastecimento Sequenciado - Revestimentos
Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
4. Sistema de Abastecimento com “Paternoster”
O Paternoster é um sistema de abastecimento logístico utilizado quando o ponto de
uso se localiza em um nível superior (mezanino) e as peças necessariamente precisam
formar um Kit (com várias peças) e devem ser sequenciadas. Um conjunto motriz (tipo
gancheiras) deslocam o recipiente (normalmente sacola industrial) do piso até o andar
superior, aonde se encontra o montador.
Figura 7 - Sistema de Abastecimento com “Paternoster” para Chicotes
Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
28
Obs.: O Paternoster é um termo técnico aplicado na montadora VW.
5. Sistema de Abastecimento através de elevador industrial
Mesmo objetivo do Paternoster, porém pode ser usado para qualquer peça não
sequenciada. Trata-se de um elevador fabricado para maiores cargas e com maiores
dimensões.
6. Sistema de Abastecimento por Kanban Interno
O fluxo de chamada de peças para o depósito parte do ponto de uso, na qual uma
embalagem vazia é o sinal para o abastecedor de linha ressuprimir aquele ponto de uso.
Nota-se neste sistema, que o abastecedor só poderá ressuprimir aquele tipo de peça, na
quantidade pré-estabelecida pela embalagem, no momento adequado. O fluxo neste
método é de “puxada” pela manufatura.
> REQUISIÇÕES COM CARTÃO
PRODUÇÃO
ESTOQUE
> REQUISIÇÕES COM EMBALAGENS VAZIAS
PRODUÇÃO
A
B
A
B
A
B
A
ESTOQUE
Figura 8 - Sistema de Abastecimento por Kanban Interno
Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
29
2.3 Enfoque Sistêmico
O
conceito
logístico
de
abastecimento
sequenciado
de
peças
leves
e
terminantemente diferentes; montadas em locais diversos, definidos aqui como “Tactos de
Montagem”, obedece uma ordem sistêmica.
Segundo a teoria de Novaes e Alvarenga (2000, p.37), para um Sistema Logístico
ser eficaz, mais importante do que melhorar cada subsistema individualmente seria muito
mais profícuo, em termos globais, analisar o Sistema como um todo.
É nesse contexto que o Sistema em Estudo se identifica, pois foi necessário ter
essa visão global, ou seja, como as peças chegariam na empresa, como seriam
processadas logisticamente e como chegariam ao destino final, com toda essa eficácia
presente.
Além disso, Novaes e Alvarenga (2000, p.38-41) apresentam as 7 características
importantes dos sistemas e afirmam que “...das inúmeras propriedades e características
dos sistemas, selecionamos 7 que consideramos essenciais para o entendimento básico
do assunto e para a aplicação prática do assim chamado “Enfoque Sistêmico.”
Efetuando uma análise com a proposta do estudo de caso sobre essas
característica, tem-se:
1. Sistema é formado por componentes que interagem – O Sistema em estudo necessita
desta interação pois as inúmeras interfaces (recebimento dos materiais, estocagem,
selecionamento, sequenciamento e transporte) devem estar convergentes.
2. Quando o sistema está otimizado, os componentes também o estão – Na visão
implementar, deve-se analisar conjuntamente o processo macro e os subsistemas que
compõe a cadeia. Com isso, a interação de todos os subsistemas estará numa
condição ótima.
3. Todo sistema tem pelo menos um objetivo – O grande objetivo do Sistema em estudo
é a otimização do fluxo logístico, pondo as peças à disposição de maneira a coadjuvar
a manufatura.
4. A avaliação do desempenho de um sistema exige medidas de rendimento – As
variáveis ou parâmetros que utilizamos para identificar onde estamos no processo
30
evolutivo, ou se já alcançamos nosso objetivo, constituem as medidas de rendimento
do sistema. Na análise dos resultados após a implementação do Sistema em estudo,
foi fundamental uma medida de rendimento que comprovasse a eficácia do sistema –
vide capítulo 5.
5. Sistemas criados pelo homem requerem planejamento – O sucesso ou não da
aplicação do conceito do Sistema de Abastecimento em estudo está diretamente
ligado ao Planejamento. As variáveis podem se tornar fatores que dificultem uma
implantação precisa. O Planejamento nesse caso, deve ser consistente e o trabalho
em equipe fundamental.
6. A manutenção do nível de desempenho requer controle permanente – As primeiras
semanas da implantação do Sistema em estudo são de intenso acompanhamento e
os ajustes são necessários. Um acompanhamento eficiente, promoverá em breve um
Sistema Autocontrolado, em que as próprias pessoas envolvidas diretamente, serão
capazes de tomar decisões para a manutenção da excelência do Sistema.
7. Interação do sistema com o ambiente – O Sistema em estudo ocupou uma área
dentro e adjunta à montagem final. Portanto, a tarefa da análise do Sistema é
promover uma eficiente interação entre o ponto de origem e o ponto de abastecimento
(ponto de uso), evitando ao máximo, ruídos que não fazem parte do escopo de
excelência do processo logístico.
Os autores Novaes e Alvarenga (2000, p.41), ainda acrescentam que “... uma das
características típicas do enfoque sistêmico é não se restringir a apenas uma solução
viável, mas ampliar a análise através do estudo de soluções alternativas.”
Para Gurgel (2000, p.44), a Logística Industrial é constituída pelos seguintes
Sistemas:
¾
Sistema Operacional
¾
Sistema de Informação
¾
Sistema Físico
¾
Sistema de Planejamento
31
E mais ainda, a definição sobre o Sistema Físico, segundo o autor, identifica-se
consideravelmente com o Sistema em estudo. Ele afirma que “... esse sistema determina
as tarefas que deverão ser executadas para os deslocamentos dos materiais, com
segurança, economicamente e sem erros de destinatário e de alocação dos endereços de
armazenamento e expedição.”
Em sua análise a respeito de um Sistema de Fluxos, Gurgel (2000, p.21), evidencia
a empresa, nesta atividade atual global, não apenas como um Sistema de Estoques, mas
antes disso, um Sistema de Fluxos. Além disso, afirma com propriedade que “... uma
visão de estoque é meramente estática, enquanto que a visão em termos de fluxos é
dinâmica.”. E é nesse quadro de movimentação, flexibilidade e dinamismo, que a empresa
moderna e concorrente deve se situar.
Para Gurgel (2000, p.23), a “visão industrial estática” de departamentos produtivos,
almoxarifados e armazéns é uma visão de administração de custos e não permite
percepção clara da natureza de um negócio. Em contrapartida, uma “visão industrial
dinâmica” vê a empresa como um conjunto de fluxos intensos e dinâmicos, enfocando
sempre a velocidade e a intensidade dos fluxos dos materiais que passam pela empresa,
e não os materiais que param na empresa.
Para Pozo (2001, p.24), a logística se transformou em estratégia e cita três grandes
motivos mundiais para essa tendência:
¾ Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores
¾ Pressão por menores custos industriais
¾ Avanços tecnológicos contínuos e progressivos
Além disso, a definição atual de suprimentos, na visão do autor é:
É a atividade que proporciona ao produto ficar disponível, no momento
exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. É o procedimento de
avaliação e da seleção das fontes de fornecimento, da definição das
quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da
forma pela qual o produto é comprado. É uma área importantíssima de
apoio logístico e, também, um setor de obtenção de enormes reduções
de custos da organização.
A meta de otimizar o sistema de abastecimento, no entanto, não pode ser
considerada uma tarefa simples e de fácil realização. Na observação de Fleury et al.
(2000, p.77), ele afirma:
32
No entanto, garantir a disponibilidade do produto no lugar e no momento
correto, à conveniência do cliente, não é uma tarefa trivial, se o objetivo é
alta eficiência. Adicionar valor ao produto por meio da Logística de
distribuição pressupõe atender às expectativas dos clientes ao menor
custo possível. E esses esforços se estendem às relações
interorganizacionais, ao longo de toda a cadeia de suprimento, até
chegar ao consumidor final.
O desenvolvimento e pesquisa de um sistema logístico diferenciado surgiu da
necessidade em otimizar a montagem de peças com relevante grau de refugo e com
considerada variação de modelos e cores, garantindo um abastecimento preciso e
facilitado para o montador. Essa era uma meta a ser atingida com o apoio direto da
Logística de Fábrica à uma Célula de Manufatura ( Unidade de Negócio ) da montadora
aqui considerada.
Esses conceitos são a base da determinação do estudo de caso apresentado nesta
Monografia, então chamado “Sistema Basket”, de sequenciamento e abastecimento de
peças.
Obs.: O vocábulo “Basket” é um termo técnico logístico utilizado na montadora VW.
33
3. DESENVOLVIMENTO – CONCEITOS E PLANEJAMENTO
3.1 Apresentação do Estudo de Caso – Sistema Basket
A consistência e inovação do Sistema Basket representa uma Logística moderna e
ágil, sem estoques intermediários e que atende as necessidades da manufatura, pois
visam uma montagem precisa, com minimizado índice de refugo, com curtos
deslocamentos do homem, com mera facilidade na montagem da peça no veículo.
O Basket como sistema, possui as seguintes características:
¾ O Sistema consiste no “Sequenciamento” de peças escolhidas pela sua
complexa variedade de forma e cores (como faróis, lanternas e cinto de
segurança dianteiro), que são dispostas em um recipiente especial,
denominado “Basket” ( Cesto – traduzido do inglês ), que é uma caixa feita de
polionda (plástico corrugado de polipropileno) especialmente projetada para o
perfeito acondicionamento e separação das peças envolvidas.
¾ Este “Basket” ou caixa de polionda é transportado até o ponto de uso das
peças através de um Carrinho Transportador Especial, com capacidade para
20 caixas.
¾ O “Basket” por sua vez, será colocado no alojamento do estepe da carroçaria
pelo montador, para posterior montagem das peças.
A área de sequenciamento foi totalmente planejada para receber as informações via
“SINPRO” (sistema informatizado, on line, pelo qual as informações da seqüência
definitiva de montagem das peças dos veículos chegam na área de sequenciamento) para
que o operador logístico possa abastecer a linha de montagem conforme necessidade.
3.2 Embalagem – O Fundamento do Sistema
Para Gurgel (2000, p.313), “... a embalagem na Logística Industrial promove
funções específicas.”, caracterizando o Sistema Basket. Essas funções merecem
destaque e garantem a integridade do Sistema.
34
Citando as funções, pode-se verificar que a embalagem no Sistema Basket deve
conter:
¾ Função Tecnológica – a embalagem deve promover proteção mecânica,
física e química dos produtos que irão ser transportados ou armazenados;
¾ Função Mercadológica – exerce importante função de comunicação do
conceito mercadológico. Está relacionada com as atividades de vendas,
principalmente no que diz respeito à embalagem de comercialização;
¾ Função econômica – o custo da embalagem deverá ser objeto de muita
atenção, pois, muitas vezes, a embalagem custa mais do que o próprio produto
manufaturado.
Além disso, para o Sistema Basket apresentado, a embalagem foi projetada
inúmeras vezes, até atingir o acomodamento ideal das peças elencadas.
Para se chegar nessa excelência, foram necessários 4 try-outs ( testes funcionais),
que analisaram e verificaram os seguintes pré-requisitos ( após a definição que os testes
seriam com o polímero, de marca registrada “Polionda ” ) :
¾ acomodamento ideal das peças ( peças susceptíveis à risco – exemplo:
lanternas );
¾ verificação do espaço livre interno;
¾ durabilidade da polionda às intempéries;
¾ repartições internas para acomodação ideal dos diferentes itens;
¾ dimensão externa compatível com o Carrinho Transportador;
¾ estrutura mecânica da caixa, analisando a resistência às forças de
manipulação;
¾ material da caixa ( polionda ) – a caixa deve ser ao mesmo tempo – resistente
e leve;
¾ fundo-base da caixa compatível com o tipo de peça e seu necessário
amortecimento ( para evitar possíveis fraturas ao se soltar eventualmente as
peças na caixa );
¾ cor – para dar destaque ao sistema ( na decisão final foi escolhido a cor azul );
¾ ponto para pegada lateral, ficando a caixa ergonomicamente correta;
¾ acesso ergonômico do homem às peças dentro da embalagem;
35
¾ colocação na lateral da caixa de polionda um Porta-Etiqueta, para acondicionar
as OPRE’s (Ordem de Pré-Montagem), que definem a seqüência nas caixas;
Ainda citando as observações de Gurgel (2000, p.314), pode-se garantir que a
embalagem ideal ajuda a convencer o usuário sobre o sistema e contribui para o
aprimoramento da qualidade. Ele afirma que “ ... a embalagem deve ter sofisticação
técnica e exercer as funções necessárias. A boa embalagem poderá ser o fator
determinante da preferência do usuário de produtos tecnicamente iguais.”
E para que a implantação do Sistema Basket fosse definitivamente correta, houve
uma preocupação intensa na aceitação do usuário que seqüenciava as peças e o usuário
que recebia e manipulava a caixa para dentro do veículo.
E esses aspectos são citados por Gurgel (2000, p.315):
Alguns outros aspectos devem também ser considerados:
¾
Finalidade da Embalagem – deve estar bem definida e clara para
todos os usuários;
¾
Proteção – os instrumentos delicados devem estar contidos em
embalagens absorvedoras de choques;
¾
Aparência – deverá agradar o senso visual do usuário;
Para Pozo (2001, p.92), a abordagem sobre embalagem no fluxo logístico tem como
base o manuseio, e para contemplar essa idéia, ele afirma:
A embalagem para transporte deve seguir regras específicas,
estabelecidas para cada tipo de transporte e para o ambiente onde o
produto irá ser manuseado e movimentado, além das exigências legais
para cada tipo ou especificação do produto. Há de se buscar, sempre, a
melhor maneira possível de manusear e movimentar a embalagem com a
máxima proteção ao produto e ao meio ambiente, com o menor custo
possível.
36
CAIXA DE POLIONDA – “BASKET”
F o n te
Figura 9 - Caixa de Polionda - “Basket”
- Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
F o n te
Figura 10 - Basket com peças sequenciadas
- Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
37
3.3 As peças no Sistema Kanban – mínimo estoque necessário
O Sistema Kanban de fornecimento de peças permite uma logística mais rápida e
cadenciada, com os estoques eqüalizados e a solicitação de somente o que se precisa no
momento presente.
Essa solicitação de reposição das peças no depósito de farol e lanterna era feita
através da Sistemática do Kanban e o fornecedor só envia as peças solicitadas, dentro de
um tempo calculado (Lead-Time).
É uma fase que independe da implantação do Sistema Basket, e que já existia antes
da intenção dele. Além disso, um dos seguimentos importantes da Logística moderna é a
“Gestão de Estoques“ que para alguns autores é a base para o gerenciamento da
cadeia de suprimentos. Pode-se destacar algumas citações:
Para Fleury et al. (2000, p.182), “... cada vez mais, as empresas estão buscando
garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com o menor nível de estoque
possível.”
Conforme citação de Novaes e Alvarenga (2000, p.144), “... sabendo-se que a
manutenção do estoque custa dinheiro, as empresas procuram reduzir seus níveis ao
máximo, sem contudo prejudicar o nível de serviço do sistema.”
Segundo Pozo (2001, p.33), “... o termo Controle de Estoques, dentro da Logística,
é em função da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a
organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos.”
Para uma rápida introdução do desenvolvimento do Sistema Kanban com
fornecedores, na montadora VW, podemos definir o seguinte “step-by-step (passo-apasso)”:
1. Apresentação de toda a sistemática de implementação do Sistema Kanban na
montadora, destacando os seguintes aspectos:
¾ Estoque calculado e apresentado para o fornecedor ( média de 2 dias de
estoque ), através de planilha eletrônica padrão, determinando as quantidades
de embalagens nas faixas verde/amarela/vermelha – de acordo com a
sistemática Kanban;
¾ Definição do horário de faturamento do fornecedor;
38
¾ Definição da carga ótima do caminhão, para que a cada solicitação Kanban, a
carga esteja sempre otimizada;
¾ Apresentação de toda a documentação necessária para que o motorista possa
adentrar a Planta da montadora e efetuar o descarregamento e depósito do
carregamento Kanban;
¾ Apresentação do fluxo interno;
¾ Definição do treinamento para a manipulação dos cartões Kanban no quadro
(saída-manufatura; entrada-fornecedor);
¾ Identificação especial da nota fiscal e caminhão para o sistema diferenciado
Kanban;
2. Definição do Lay-out Kanban no depósito;
3. Construção do Quadro Kanban e cartões de acordo com ao cálculo da planilha;
4. Mudança física do estoque Kanban no depósito;
5. Treinamento em todos os turnos de trabalho para as pessoas envolvidas;
O Sistema Kanban já havia sido desenvolvido com os fornecedores.
3.4 Lay-out compacto e funcional
O lay-out também deve ser uma característica marcante do Sistema Basket, pois irá
permitir um fluxo interno ágil de materiais em estoque e em movimentação.
Algumas características podem ser citadas, que permitiram uma área de aspecto
agradável e funcional:
¾ Uso de porta-pallets de 2 níveis para acomodar as lanternas, visando fácil
acesso e manipulação ergonômica da embalagem;
¾ Fácil acesso para a reposição de peças na área de sequenciamento;
¾ Depósito o mais próximo possível da área de sequenciamento ( esta é uma
característica fundamental do Sistema );
¾ Área de recebimento de materiais, próxima à área de estoque;
¾ Área de circulação de pessoas e equipamentos compatíveis com as normas de
segurança;
¾ Lay-out definido e aprovado por todos os envolvidos (provedores logísticos,
manufatura, segurança do trabalho, medicina ocupacional, Cipa, RH);
39
¾ Distribuição das peças em blocos, evitando a mistura de peças;
¾ Iluminação compatível com a operação – característica técnica e funcional do
Sistema Basket;
¾ Pintura e identificação dos materiais, segundo as normas internas da
montadora com relação ao “Gerenciamento Visual”.
Para se obter um Lay-out Logístico que atenda as qualidades do Sistema de
Recebimento de Materiais, Depósito, Sequenciamento de Materiais e Fluxo de
Abastecimento, algumas características devem ser obrigatoriamente atendidas:
1. Deve-se elaborar um planejamento das atividades programadas.
2. Deve-se desenhar um modelo dos fluxos dos materiais – este fluxo deverá
conter as entradas e saídas dos materiais do sistema, sendo definidas rotas
ótimas.
3. Evitar contra-fluxos nas rotas – O fluxo linear é melhor.
4. Rotas alternativas podem ser desenhadas.
5. Os depósitos dos produtos devem estar os mais próximos possíveis da área de
sequenciamento.
6. O lay-out deve permitir elevado grau de flexibilidade.
7. O lay-out deve permitir futuras expansões, quando possível.
8. O lay-out deve ter foco para um ajustamento adequado das áreas produtivas e
dos serviços para atendimento dos empregados.
9. O lay-out deve permitir movimentação facilitada dos equipamentos associados
ao processo de sequenciamento e abastecimento.
10. Deve-se prever no lay-out um planejamento do controle ambiental, como nível
de ruído, quantidade de sujeira, fumos, poeira, umidade e controle biológico.
11. As distâncias entre a área de sequenciamento e ponto de uso devem ser as
menores possíveis para eliminação dos tempos perdidos para a máxima
ocupação do tempo disponível.
12. Os métodos de movimentação e manuseio devem estar bem definidos.
13. Os níveis de iluminação e ventilação devem estar contidas nas normas de
segurança e medicina ocupacional da empresa.
14. As áreas para armazenamento devem estar adequadas ao tipo de produto.
15. O espaço para trânsito de pessoas devem estar compatível com as normas de
segurança.
40
16. O lay-out deve permitir o fácil ressuprimento mecanizado.
17. O processo para as peças refugadas deve estar bem definido entre todos os
envolvidos.
O lay-out do Sistema “Basket” abrangeu duas áreas de estudo:
¾ Ponto de Uso das peças
¾ Área para sequenciamento de peças
O conceito de Lay-out compacto foi necessário, pois a área disponível na fábrica era
limitada.
3.5 Planejamento para a Implantação do Sistema Basket
O planejamento estratégico abrangeu a discussão da melhor escolha do Sistema de
Abastecimento, com o envolvimento participativo de várias pessoas que representavam
os departamentos de manufatura, engenharia de processo, logística operativa,
planejamento de logística, RH, CIPA, segurança do trabalho, relações trabalhistas,
proteção ao patrimônio , fornecedores e seus respectivos operadores logísticos. Essa
equipe elaborou um planejamento preliminar e estabeleceu metas e prazos.
O planejamento preliminar consistiu em:
¾ Definição da área próxima ao ponto de uso na montagem final de aproximadamente
135 m2, dimensionada de acordo com as peças a serem sequenciadas:
. FAROL ................................................................ 20 tipos
. LANTERNA ......................................................... 14 tipos
. CINTO DE SEGURANÇA DIANTEIRO ............... 16 tipos
¾ Definição do ponto de uso e movimentação do Basket na linha de montagem;
¾ Posição de colocação no veículo e retirada do Basket vazio;
¾ Definição da quantidade de caixas de polionda e carrinhos transportadores
necessários;
¾ Try-out da caixa de polionda ( Basket ) – definição do lay-out interno da caixa;
¾ Try-out do carrinho transportador;
¾ Elaboração do lay-out da área de sequenciamento;
41
¾ Mão-de-Obra dimensionada para a operação completa ( 3 pessoas/turno ):
1. Sequenciamento
2. Abastecimento até o ponto de uso
3. Abastecimento da área de sequenciamento
4. Operação do Kanban
¾
Definição da quantidade de luminárias para a área de sequenciamento;
¾
Definição da posição da Impressora do SINPRO;
¾ Definição da necessidade de empilhadeira e rebocador;
¾ Definição do tempo de consumo / carrinho;
¾ Definição da necessidade de treinamento aos abastecedores;
¾ Elaboração do fluxo ( Depósito / Linha / Área do Basket );
¾ Elaboração do “Chart” para treinamento;
3.6 Estudos iniciais para a Implantação do Sistema Basket
Os tópicos levantados no planejamento preliminar foram detalhados com as
informações colhidas e se transformaram em ações.
3.6.1 Local
O local necessitava estar o mais próximo do ponto de uso da peça, dentro de um
desenho de fluxo lógico. A primeira dificuldade deste trabalho foi estabelecer este local
ótimo.
No local definido, que contemplava a proximidade dos “Recebimentos” e “Ponto de
uso”, se encontrava um equipamento de “Vaccum-Forming“ já depreciado e obsoleto em
tecnologia. A ferramenta possuía uma freqüência em manutenções e ajustes, que
inviabilizava qualquer investimento futuro.
A idéia que surgiu foi efetuar uma terceirização nesta peça. Para tanto, iniciou-se
um desenvolvimento de fornecedores, acordos comerciais e análises de Qualidade,
culminando em um “saving” (economia, traduzido do inglês) no custo final da peça e
eliminação das horas de manutenção. Só aí, pode-se desmontar o equipamento.
Foi assim que se obteve uma área livre para o “Abastecimento Basket” de 135 m2.
O tempo para essa fase foi de 4 meses.
42
Para a instalação elétrica a adaptação da área livre foi necessária, sendo instalados
01 tomada baixa de energia elétrica, para energizar a impressora do SINPRO; iluminação
adequada.
Essas medidas preliminares foram realizadas com os mínimos recursos possíveis,
utilizando mão-de-obra da própria manutenção interna e reaproveitamento de materiais,
como as luminárias ( desativadas de um outro setor da fábrica ).
Pintura do piso e identificação da área nas cores que seguiram o padrão
estabelecido pelas normas do “Gerenciamento Visual” sendo que, toda a área foi pintada
de “Cinza Claro”, as demarcações das embalagens com as peças, de azul claro e a faixa
externa da área, de cor branca.
3.6.2 Sincronismo da operação
O desafio foi não haver custo com mão-de-obra para a montadora. Para isso, houve
a necessidade de inúmeras reuniões com os fornecedores das peças, para que
concordassem em fazer parte do projeto, visto que são concorrentes e possuem
provedores logísticos diferentes. O conceito prescreve uma operação comunizada, ou
seja, os operadores sequenciam as peças para a montadora, independentemente do
fornecedor, obedecendo rigorosamente o FIFO e as devidas participações de contrato.
Além disso, as peças são colocadas em “Defasagem” na caixa, ou seja, o operador
da linha ( já no ponto de uso das peças ), diante da caixa (Basket), monta a Lanterna do
carro onde se encontra a caixa e o Farol, no carro de trás (Linha de Montagem linear
contínua).
3.6.2.1 Esquema ilustrativo da operação
BASKET
Lanterna neste veículo
Farol neste veículo
Figura 11 – Sincronismo da operação
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
43
3.6.3 Mão-de-obra
Os fornecedores de faróis e lanternas já possuíam provedores (operadores)
logísticos, que são empresas especializadas nas operações logísticas dentro de uma
montadora. Possuem operadores treinados e com conhecimento a respeito dos conceitos
relativos à Logística Integrada. Normalmente, esses operadores são empilhadeiristas e/ou
rebocadoristas.
No entanto, a definição da mão-de-obra para o processo foi um obstáculo de
considerável análise.
Os fornecedores de faróis e lanternas possuem negócios de interesses
concorrentes e já possuíam pessoal que apenas abastecia a linha (no Sistema
Convencional – sem seqüência e com estoque intermediário) e que administravam o
Sistema Kanban para “chamada” das peças. Além disso, cada fornecedor do sistema de
iluminação do veículo possuía provedores logísticos diferentes.
Os fornecedores de cinto de segurança dianteiro não possuíam nenhum diferencial
logístico ( nem Kanban, nem abastecimento no ponto de uso ).
As inúmeras negociações culminaram em decisões inéditas para a montadora.
O primeiro paradigma a ser quebrado foi com relação as manipulações das peças.
Dentro da área de sequenciamento não poderia haver “camisa” dos fornecedores. Os
provedores manipulavam qualquer peça, sendo do concorrente ou não.
Os fornecedores de cinto de segurança dificultaram na participação da sua parcela
de mão-de-obra, pois alegaram revisão no contrato comercial com a montadora.
O dimensionamento da mão-de-obra prescrevia a utilização de 3 pessoas por turno
e tínhamos até aquela fase do projeto 2 pessoas/turno. Foi realizado um teste operacional
com 2 pessoas/turno, manipulando e sequenciando as peças. O resultado foi um tempo
de processo muito rápido, gerando fadiga demasiada ao longo do turno.
A solução para essa terceira pessoa, saiu da negociação com o provedor logístico
da própria montadora.
A manipulação e sequenciamento das peças (Farol, Lanterna e Cinto de Segurança)
eram feitas pelos provedores de iluminação (Logística Taubaté e RA Servilog).
44
O abastecimento de cintos de segurança na área de sequenciamento e
abastecimento da linha de montagem ( ponto de uso ) era realizado pelo provedor da
montadora.
3.6.4 Treinamento
Houve a necessidade de treinamento intensivo para esses operadores nos 3 turnos
de trabalho, pois nunca haviam trabalhado com OPRE’s para sequenciamento de peças.
O treinamento consistiu:
¾ Na explicação dos conceitos do Sistema Basket – conceitos teóricos;
¾ Familiarização e interpretação das informações que saem da impressora SINPRO –
verificando na OPRE, os códigos de acabamento (específicos da montadora); campos
de informações; número da seqüência, tipo de veículo;
¾ Treinar a manipulação das peças dentro da área de sequenciamento e com a
colocação dentro da caixa de polionda – orientando e treinando a defasagem das
peças;
¾ Treinamento e análise conjunta com relação à freqüência de abastecimento;
¾ Treinamento das rotas do abastecimento até o ponto de uso ( melhor rota );
¾ Treinamento intensivo nos diversos modelos de cinto de segurança dianteiro;
3.6.5 Logística operativa
A Logística Operativa foi fundamental nos deslocamentos e manuseios dos
materiais. Normalmente, as mudanças significativas (que demandam demasiado tempo)
são executadas nos finais de semana. As atividades compreenderam:
¾ Houve a necessidade de realocação dos depósitos, para que ficassem mais próximos
da área de sequenciamento.
¾ Reparametrização no Sistema Pluma (vide glossário) das peças realocadas;
¾ Mudança no ponto de recebimento das peças;
¾ Mudança na planilha de trabalho do abastecedor Schnellecke;
3.6.6 Meios de acondicionamento e transporte
Para o abastecimento da área de sequenciamento, cujo depósito é muito próximo, é
utilizado uma Empilhadeira convencional, cujo combustível é o GLP.
45
Empilhadeiras à Diesel são proibidas em áreas industriais nobres que não podem
receber a fuligem gerada pela combustão do óleo diesel.
Uma inovação
para o abastecimento do ponto de uso foi a utilização de um
“Carrinho transportador elétrico, alimentado com baterias tracionárias, de autonomia
equivalente à 8 horas, recarregáveis. Este carrinho especial foi desenvolvido com um
sistema inédito de suspensão, que permite o trânsito em ruas fora da ala industrial (ruas
asfaltadas comuns).
O carrinho elétrico possui uma velocidade de até 15 Km/h. No entanto, a segurança
do trabalho da montadora permite velocidades internas, ou seja, dentro da ala de
manufatura, velocidades de até 10 Km/h.
Outra preocupação relevante é o nível que o conjunto carrinho elétrico + carrinho
transportador do Basket iria fazer. Os níveis permitidos dentro da área fabril é de no
máximo 85 dB. O conjunto transportador do sistema Basket emitia 81 dB de ruído,
medidos na prática, em pleno funcionamento.
Para as movimentações curtas, dentro da própria área de sequenciamento, foi
utilizado um macaco hidráulico de capacidade para 2500 Kg.
3.6.7 Dados técnicos e funcionais do Sistema Basket
Tabela 5 – Dados Técnicos do Sistema Basket
CARACTERÍSTICAS
Equipamentos
Área útil utilizada
Pessoas
Turnos de trabalho
Tempo disponível por turno
Distância do Basket até o ponto de uso
Tempo para carregamento de 01 carrinho
com 20 caixas de poliondas
Tempo de abastecimento ( apenas ida )
Tempo de Troca – Cheio pelo Vazio
Freqüência de abastecimento diária (23 hs)
Freqüência de abastecimento
Impressora de dados ( SINPRO )
Telefone para contato (entre os pontosBasket e ponto de uso)
Prateleiras aramadas
Luminárias
VALORES
01 Empilhadeira; 01 macaco hidráulico;
01 carrinho elétrico
135 m2
3 pessoas/turno
3
460 minutos
118 m
11,1 minutos
1,1 minutos
3,4 minutos
52 vezes/dia
1 abastecimento a cada 26 minutos
1
1
2
17 com 4 lâmpadas fluorescentes de 40W
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
46
4. FLUXO DE TRABALHO
O fluxo de trabalho é representado pela Figura 12 e mostra de uma maneira gráfica,
como funciona operacionalmente o Sistema Basket. A precisão do trabalho de
sequenciamento e a defasagem, identifica o processo e garante todos os benefícios do
Sistema demonstrado. No tacto de montagem, o sequenciamento auxilia na montagem da
peça e induz indiretamente o montador a montá-la com maior precisão, pois a quebra ou
danificação da peça faz com que o monitor da linha tenha que substituí-la rapidamente,
pois no ponto de uso, não existe mais o estoque intermediário. Isso reduz o índice de
refugo de linha. Em contrapartida, no sistema convencional, bastava pegar outra peça
próximo do ponto de montagem – no estoque intermediário.
O Fluxo de trabalho na área de sequenciamento consiste operacionalmente em:
1. Separar as vias de informação OPRE, da impressora localizada na área de
sequenciamento;
2. Olhar e analisar as informações contidas na OPRE referentes aos acabamento e
modelos das peças em questão;
3. Manusear a peça notificada pela OPRE;
4. Efetuar uma prévia inspeção visual na peça ( dentro do Basket deverá estar garantido
à integridade quantitativa e qualitativa das peças) e colocá-la dentro da caixa de
polionda ( Basket );
5. Colocar o Basket contendo 1 par de faróis ( esquerdo e direito); 1 par de lanternas e 1
par de cintos de segurança dianteiro no carrinho transportador;
6. Completar o carrinho transportador com 20 caixas completas;
7. Acoplar o rebocador elétrico ao carrinho transportador por meio de engate mecânico
simples;
8. Levar a seqüência para o ponto de uso, utilizando a rota definida;
9. Movimentar manualmente o carrinho transportador dentro do tacto de montagem (em
frente ao ponto de uso);
10. Efetuar o engate do carrinho transportador com Basket vazios e retornar para a área
de sequenciamento.
47
Linha de Montagem
Basket Vazio
10
Monta-se a peça sequenciada
referente ao tacto
Carrinho com
Basket’s vazios
O Basket é
colocado no
alojamento
do estepe
9
Retorno à
área de
Sequenciam.
Abastecimento com Rebocador
Rota
Definida
8
Carrinho Sequenciado
Área de Sequenciamento “Basket”
. Farol
. Lanterna
. Cinto de Seg.Diant.
1/2/3/4/5/6/7
Depósitos ao lado da
área de sequenciamento
DEPÓSITO
BASKET
Figura 12 – Fluxo operacional completo
Fonte
- Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
48
5.
RESULTADOS
5.1 PROCESSO DE ABASTECIMENTO ANTERIOR AO SISTEMA BASKET
O processo de abastecimento anterior, contempla o conceito de estoques
intermediários.
Como já explicado anteriormente o processo convencional promove inúmeras
desvantagens, que afetam o fluxo logístico interno.
AS FOTOS FORAM PROIBIDAS DE
SEREM
EXIBIDAS
POR
VIA
ELETRÔNICA
Figura 13
Vista Frontal da célula de manufatura
escolhida para a implementação do
conceito Basket.
Fonte – Montadora VW Taubaté –
a d a p ta d o p e l o a u to r
Figura 14
Caçamba
grande
em
dispositivo
inclinador.
Fonte – Montadora VW Taubaté –
a d a p ta d o p e l o a u to r
Nota-se a presença do estoque intermediário de cintos de segurança dianteiro e embalagem
inadequada na célula de manufatura.
49
Figura 15
Estoque intermediário de lanternas da
Parati.
Fonte – Montadora VW Taubaté –
a d a p ta d o p e l o a u to r
A presença de estoques intermediários, prejudicam a organização da célula de
manufatura e dificultam o manuseio das peças pelos montadores.
Figura 16
Estoque de faróis em um dispositivo apropriado – Roller Rack.
Fonte – Montadora VW Taubaté –
a d a p ta d o p e l o a u to r
Os faróis eram disponibilizados nos dispositivos inclinados tipo “Roller Rack”, e formavam
o estoque intermediário, sem sequenciamento das peças.
50
Figura 17
Estoque intermediário de lanternas.
Fonte – Montadora VW Taubaté –
a d a p ta d o p e l o a u to r
O acúmulo de peças ao lado do ponto de uso, denuncia um House-Keeping deficiente.
Figura 18
Estoque intermediário de cinto de
segurança dianteiro.
Fonte – Montadora VW Taubaté –
a d a p ta d o p e l o a u to r
As caçambas foram especialmente fabricadas para a contenção desse material. Além
disso, permaneciam fixas no local. A versatilidade logística estava totalmente limitada.
51
5.2
PROCESSO DE ABASTECIMENTO POSTERIOR AO SISTEMA BASKET
APRESENTAÇÃO DA LINHA DE MONTAGEM
Figura 19
Célula de manufatura com a implementação do Sistema Basket .
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
Nota-se no ponto de uso, apenas o carrinho sequenciado. No line-feeding, apenas as
peças disponíveis para montar na seqüência de veículos da linha. Este novo sistema de
abastecimento sequenciado para a montadora, proporcionou melhorias consideráveis
para a célula de manufatura e facilitou o acesso das peças e montagem pelo montador.
52
Figuras 20 e 21
Resultados na área da célula.
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
53
Figura 22
Colocação da caixa (Basket) no veículo (alojamento do pneu sobressalente).
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
Figura 23
Retirada da caixa vazia do veículo e colocação no Carrinho de retorno.
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
54
5.3 ÁREA DE SEQUENCIAMENTO
Área:
. Demarcada conforme Gerenciamento Visual
. Identificada conforme Padrão VW
. Limpa e organizada
. Permite trânsito do rebocador
. Fácil de ser abastecida
Figuras 24 e 25
Área de depósito e sequenciamento Basket.
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
55
Figura 26
Lay-out compacto
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
A área de sequenciamento permite o trânsito do carrinho elétrico e abastecimento com
empilhadeira. As movimentações internas dos blocos de materiais pode ser feita com um
carrinho manual hidráulico.
Figura 27
Rebocador elétrico
Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor
56
5.4 DESENHO DO SISTEMA NO LAY-OUT DA LINHA DE MONTAGEM
O desenho do sistema no lay-out esquemático da linha de montagem permite identificar a
proximidade dos pontos envolvidos ( origem e ponto de uso ), bem como demonstrar a
rota pré-definida. O Sistema Basket deve ser versátil com relação às rotas e deve-se ter
alternativas, para que se garanta a rapidez no abastecimento sequenciado.
57
5.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA “BASKET”
Tabela 6 – Vantagens do Sistema Basket
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sistema logístico moderno de abastecimento de linha, pois busca eliminar as
deficiências do abastecimento convencional e procura reduzir os custos relativos ao
estoque intermediário.
Ganho de área na linha, podendo ser aproveitada para:
¾ Mesa de reuniões
¾ Canto de grupo
¾ Área de lazer
¾ Área para TPM ( Manutenção Produtiva Total )
Melhor aspecto visual das áreas ( Linha / Depósito e Área de Sequenciamento ),
permitindo melhor acomodamento logístico, trânsito facilitado de pessoas e
equipamentos e áreas disponíveis, conforme item 2.
As peças já estão na seqüência para o montador, cujo alcance promoverá redução
no tempo da montagem e menor esforço físico (ergonomia).
Redução no índice de Refugo, pois a inspeção visual é feita no ponto de origem e
para o montador, uma obrigação técnica para uma montagem com cuidados
acentuados, visto que, não se tem mais o estoque intermediário.
Eliminação do estoque intermediário na linha.
Os defeitos são selecionados antes do sequenciamento definitivo, conforme
explicado no item 5.
A análise do refugo é mais precisa e as tomadas de decisão referentes ao débito
deste refugo, são mais evidentes.
Promove funcionários multifuncionais, pois o mesmo operador pode ser um
abastecedor de linha, um seqüenciador, um empilhadeirista de depósito e um
controlador Kanban.
Promove a interação entre fornecedor externo e montadora, caracterizando os
conceitos do Supply Chain Management.
Fonte – Adaptado pelo autor
Tabela 7 – Desvantagens do Sistema Basket
1
2
3
4
Treinamento intensivo das pessoas do sequenciamento, pois esta operação é a
base do conceito e não se pode enviar peças no sequenciamento errado, correndose o risco de parada da linha.
A área de sequenciamento não pode conter PEÇAS REFUGADAS, ou seja, não se
pode misturar numa mesma área, peças boas com ruins, onde isso acarretaria num
colapso estrutural da área de sequenciamento. Se perderia a identidade do
conceito Basket. Se perderia o histórico da peça e do refugo e as decisões ficariam
imprecisas.
Requer revisão do lay-out, na eventual mudança da peça.
Disciplina, atenção e organização constantes para permitir a defasagem das peças.
Fonte – Adaptado pelo autor
58
5.6 GANHOS MENSURÁVEIS COM A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA “BASKET”
Tabela 8 – Tabela de ganhos mensuráveis
1
2
3
Economia de aproximadamente US$ 10.000,00 com as operações balanceadas
na montagem final – ponto de montagem das peças
Ganho de aproximadamente 70 m2 de área nobre na linha de montagem final
Redução no índice de refugo de aproximadamente 30% para os itens Farol e
Lanterna. O índice de refugo de cinto de segurança é praticamente
desprezível
Fonte – Adaptado pelo autor
Obs.: Os valores são orientativos e aproximados, em virtude da proteção sobre a
informação numérica da montadora VW.
59
6. CONCLUSÃO
A monografia teve como objetivo principal contribuir para profissionais da área de
logística que constantemente estão buscando formas autênticas relacionadas a sistemas
logísticos, cujas metas são a redução do custo logístico na cadeia produtiva e a
modernização do fluxo logístico dentro das empresas. O projeto apresenta um sistema
que atende as exigências de custos, otimização da mão-de-obra direta e a redução do
refugo na linha de montagem de uma montadora.
A revisão bibliográfica apresenta a opinião de alguns profissionais experientes da
área de logística, cujas observações e análises confirmam a utilidade e aplicabilidade do
Sistema apresentado “Basket”.
As fotos apresentadas identificam as melhorias na célula de manufatura.
Do trabalho implementado, é necessário reforçar as dificuldades que se
apresentaram ao longo da meta e que foram gradativamente eliminadas. Para todo
desafio novo, o trabalho em equipe e a busca de alternativas é fundamental.
O Sistema Basket permitiu a criação de 3 novos postos de trabalhos e um benefício
significativo na operação de montagem dos faróis, lanternas e cintos de segurança
dianteiro, na linha de montagem final da montadora VW e isso evidencia um lado social
importante, pois sistemas que beneficiam a empregabilidade, são desafios que devem ser
superados por qualquer empresa.
A logística atual moderna procura constantemente técnicas novas que solucionem
os problemas de movimentação de materiais.
O sequenciamento de peças possui algumas restrições que devem ser observadas,
ou seja, nem todo o material é economicamente viável para esse sequenciamento. Devese considerar:
¾
Material com demasiada variabilidade de cores;
¾
Materiais com codificações diferentes, decorrentes dos vários tipos de
acabamento;
¾
Materiais cujas dimensões demandam alto volume;
60
¾
Materiais cuja discussão no contrato com o Departamento de Compras, já
se previu a utilização de mão-de-obra;
¾
Materiais cuja variação da qualidade é pequena ou nula;
Outros pré-requisitos para o sucesso da implementação de sistemas logísticos são:
¾
a parceria
¾
o treinamento
¾
o comprometimento
¾
a disciplina
Enfim, pode-se concluir que o Sistema apresentado pode se estender para
inúmeras peças dentro da montadora bastando apenas redimensionar a caixa de polionda
e adotar as técnicas de visualização, sistema e equipamentos apresentados neste
trabalho.
61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
¾ CARILLO JR., Edson ( 2001 ) – A Evolução da Logística – Seminário
LOG&MAM – IMAM – A1.14 p.
¾ CHRISTOPHER, Martin ( 2000 ) – Logística e Gerenciamento da cadeia de
Suprimentos – Ed. Pioneira, São Paulo - 1 a edição – 240 p.
¾ CLAVELL, James ( 1983 ) – A arte da guerra de Sun Tzu – Ed.Record, São
Paulo – 19a edição – 112 p.
¾ COSTA, J.Almeida; MELO, A. Sampaio e ( 1997 ) – Dicionário da Língua
Portuguesa – Ed.Porto, Porto, Portugal – 7ª edição – 1966 p.
¾ DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. ( 2001 ) –
Fundamentos da Administração da Produção – Artmed Editora Ltda, Porto
Alegre – 3ª edição – 598 p.
¾ FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter e FIGUEIREDO, Kleber Fossati
( 2000 ) – Logística Empresarial – Ed.Atlas, São Paulo – 1a edição – 372 p.
¾ GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg ( 2001 ) – Administração da Produção e
Operações – Ed.Pioneira, São Paulo – 8ª edição – 598 p.
¾ GURGEL, Floriano do Amaral ( 2000 ) – Logística Industrial – Ed.Atlas, São
Paulo – 1 a edição – 484 p.
¾ NOVAES, Antonio Galvão N. e ALVARENGA, Antonio Carlos ( 2000 ) –
Logística Aplicada – Suprimentos e distribuição física – Ed.Edgard Blücher
Ltda, São Paulo – 3a edição – 194 p.
¾ NOVAES, Antonio Galvão ( 2001 ) – Logística e Gerenciamento da Cadeia
de Distribuição – Ed.Campus, Rio de Janeiro – 2ª Tiragem – 409 p.
62
¾ POZO, Hamilton ( 2001 ) – Administração de Recursos Materiais e
Patrimoniais – Ed.Atlas, São Paulo – 2a edição – 195 p.12
WEB SITES
¾ www.polionda.com.br
¾ www.clm1.org
¾ www.rentawagon.com.br/historia.htm
63
GLOSSÁRIO
Abastecimento de linha – Trata-se do fluxo do material entre fornecedor, depósito e o
posto de trabalho. A disposição do material deve levar em consideração os recursos
homem/máquina/material/informações.
Célula de Manufatura – A linha de montagem final é dividida em várias unidades de
negócio. São as células de manufatura, que atuam como uma pequena empresa, tendo
fornecedores (que são as células anteriores) e
clientes (as células posteriores) e
possuem autonomia para responder pela qualidade; eficiência da mão-de-obra;
administração do budget (orçamento, traduzido do inglês); redução nos índices de refugo;
melhorias no processo, etc. Assim como numa empresa, a célula de manufatura possui
um organograma do tipo: Líder – Monitor – Montadores.
Depósito – Resumo de materiais entre a área consumidora e produtora.
Disposição de Compras – Programação e autorização de entrega de materiais junto aos
fornecedores, conforme planejamento de materiais, obedecendo aos parâmetros e a
forma de fornecimento de cada item.
EDI – Eletronic Data Interchange ( Intercâmbio Eletrônico de Dados ) – comunicação
eletrônica que fornece uma ligação direta entre a base de dados do produtor e a de seus
fornecedores. Com o aumento da utilização de computadores pessoais se permite que os
clientes se comuniquem diretamente com os sistemas de seus fornecedores.
Embalagem – São recipientes padronizados ou especiais ( podendo ou não utilizar
acessórios retornáveis ou descartáveis ) destinados ao suprimento de peças.
Equipamentos de Movimentação – São todos os meios ( equipamentos e veículos )
utilizados na movimentação de cargas em embalagens padronizadas e especiais.
FIFO – “First in, first out” ( O primeiro recipiente que entra no sistema é o primeiro que sai
para ser manufaturado ).
64
Gerenciamento Visual – conjunto de normas que estabelecem todos os padrões de
cores, faixas, letras, placas, indicadores, púlpitos, quadros informativos (padrões estes
que estabelecem tamanhos, tipos e meios).
Kanban – É um sistema de “puxar” acionado pela demanda, atingindo o ponto mais inicial
da cadeia. Na produção, a finalidade seria produzir somente a quantidade necessária
para a demanda imediata. Na linha de montagem, quando as peças são necessárias, elas
são fornecidas pelo posto de trabalho anterior, na quantidade necessária para aquele
momento. Da mesma forma, este movimento dispara a demanda no outro posto antes
dele e assim por diante. A palavra “Kanban” significa “cartão” em japonês.
Lay-out – Trata-se do arranjo físico do Posto de Trabalho, Linha de montagem,
correlacionados com depósitos de peças, área para embalagens vazias e equipamentos
de abastecimento de linha. O objetivo geral no desenho de um lay-out é proporcionar um
fluxo de trabalho de materiais fluido através da fábrica, ou um padrão de tráfego que não
seja complicado tanto para clientes como para trabalhadores em uma organização de
serviços.
Lead-Time – A tradução literal do termo pode ser - Tempo de Vantagem – e corresponde
ao tempo necessário para que o fornecedor possa entregar dentro prazo exato, calculado
previamente, à solicitação do lote de peças via Sistema Kanban.
Lean Manufacturing – Manufatura Enxuta (sem desperdícios e com o máximo
rendimento). Segundo Womack e Jones (1998) o pensamento enxuto se resume em uma
“forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar
essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma
cada vez mais eficaz”.
Line-Feeding – Termo técnico que define “ponto exato para a alimentação na linha de
montagem”; sinônimo de ponto de uso, ponto de aplicação.
Logística Operativa - A logística operativa tem a responsabilidade de assegurar todo o
fluxo de abastecimento do processo produtivo. Suas atividades se estendem desde a
entrada de material no gate (Departamento receptor de Notas Fiscais), recebimento,
65
administração dos depósitos, abastecimento das linhas de produção, até a remessa de
peças para outras fábricas, inclusive para a produção de veículos na Argentina e China
(no caso da montadora VW).
Multimodalidade – A partir da classificação do período da Logística conhecido como
“Integração Rígida” várias maneiras ou modos de se transportar os materiais foram
surgindo. Através da análise logística, pode se estabelecer o melhor ou melhores
maneiras de se transportar materiais. Exemplo: por via aérea (avião ou helicóptero), por
via marítima, por via ferroviária, por via rodoviária (carreta, caminhão ou utilitários).
Polionda – Marca pelo qual o produto principal é “vulgarmente” chamado, ou seja, é um
plástico corrugado, tendo como matéria-prima o polipropileno. É leve, resistente, atóxico,
impermeável, lavável e reutilizável, podendo ser fabricado em espessuras que vão de 2,0
mm até 7,0 mm e em cores diversas; não estraga em contato com água, óleo e graxa;
pode resistir a até cinco anos de vida, sem perder suas características; tem vida útil até
15 vezes superior a de embalagens de papelão; não solta partículas e não quebra com o
impacto.
Posto de Trabalho ( Ponto de uso ) – É o local onde o material é montado ( ou
manufaturado ) e se tem a maior parcela de agregação de valores, conjugando recursos
humanos, máquinas e informações.
Procurement – Atividade logística que tem a função de planejar as necessidades,
comprar, controlar os estoques, movimentar os produtos, recebimento, testes de
recebimento e recuperação de materiais.
Recebimento – Recebimento físico dos materiais produtivos e improdutivos.
Roller rack – Estrutura metálica em forma de prateleira, cujas bases são “roletadas”, que
facilitam o deslizamento da caixa plástica contendo os produtos de montagem.
Normalmente, os roletes são fabricados em Nylon e fixados e uma régua metálica.
SINPRO – Sigla que significa SINCRONISMO E INFORMAÇÃO PARA A PRODUÇÃO –
Sistema dedicado ou seja, específico para uma determinada função, que tem o objetivo
66
de informar “em tempo real”, as áreas de pré-montagem, através de documentos
(Exemplo: OPRE – Ordem de Produção e IMON – Instrução de Montagem) e
fornecedores externos, através de um outro Sistema, denominado Sistema JIT (que
informa o sequenciamento e características de acabamento das peças do veículo). Dessa
forma, o sistema garante que as peças pré-montadas estejam sincronizadas com os
veículos da montagem final. O sistema contém recursos que permitem a administração da
produção dos veículos, através de relatórios impressos ou simplesmente visuais (no
próprio monitor do computador).
Nota – SINPRO – OPRE – IMON são termos particulares de utilização interna da fábrica
da VW em Taubaté.
Sistema PLUMA – Software específico da montadora para o gerenciamento de entradas
e saídas de materiais do depósito. Aloca sistemicamente os materiais em endereços
lógicos e identifica os materiais baseados no princípio do FIFO.
Tacto de Montagem – Espaço relativo a 5,2 metros de linha de montagem. A linha de
montagem final da montadora VW-TBT é subdividida em 167 tactos.
Try-out – termo em inglês que designa Teste; Prova. O termo é utilizado quando há a
necessidade de comprovar a eficácia de um equipamento ou processo, através de testes
pré-estabelecidos, com as respectivas pessoas envolvidas, para uma análise técnica e
crítica, que poderá ou não viabilizar o prosseguimento ou utilização do elemento em
destaque.
Vaccum-Forming - O processo de Vaccum Forming é de pressão, utilizando moldes,
calor e sucção para moldar formas em alto e baixo relevo, em materiais como PVC,
poliestireno, polipropileno e ABS em qualquer cor. A qualidade final das peças é
determinada pelo uso de materiais bem dimensionados, precisão dos moldes, manejos e
ajustes dos equipamentos de termoformagem e acabamento, além do design moderno e
ergométrico.