SUMÁRIO
Perfil da CCCPM
P1 - DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
P2 - CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
P3 - ASPECTOS RELEVANTES
P4 - HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA
Organogramas
Critério 1 - Liderança
1.1 - GOVERNANÇA CORPORATIVA..............................................................................01
1.2 - EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E PROMOÇÃO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA......03
1.3 - ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO.................................................07
Critério 2 - Estratégias e Planos
2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS.......................................................................09
2.2 - IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS.................................................................11
Critério 3 - Clientes
3.1 - IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO........................................................16
3.2 - RELACIONAMENTO COM CLIENTES.....................................................................19
Critério 4 - Sociedade
4.1 - RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL.............................................................22
4.2 - DESENVOLVIMENTO SOCIAL................................................................................24
Critério 5 - Informações e Conhecimento
5.1 - INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO......................................................................26
5.2 - ATIVOS INTANGÍVEIS E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL...........................29
Critério 6 - Pessoas
6.1 - SISTEMAS DE TRABALHO......................................................................................32
6.2 - CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO.................................................................34
6.3 - QUALIDADE DE VIDA..............................................................................................36
Critério 7 - Processos
7.1 - PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO................38
7.2 - PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES....................................................43
7.3 - PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS..........................................................46
Critério 8 - Resultados
8.1 - RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS.........................................................49
8.2 - RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO...................................50
8.3 - RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE............................................................51
8.4 - RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS..............................................................52
8.5 – RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS..........................................................52
8.6 - RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES..............................................54
Glossário
Formulário de Elegibilidade
Declaração de Idoneidade
P1 - DESCRIÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
P1.A - INSTITUIÇÃO,
PROPÓSITOS E PORTE DA
ORGANIZAÇÃO
P1.A.1 – Denominação da Organização.
Caixa de Construções de Casas para o Pessoal
da Marinha – CCCPM.
P1.A.2 – Forma de atuação.
A CCCPM é uma Autarquia Federal, entidade
vinculada ao Ministério da Defesa e supervisionada
pelo Comando da Marinha, por intermédio da SGM,
com autonomias administrativa, jurídica, operacional
e financeira, tendo sede e foro na cidade do Rio de
Janeiro e jurisdição em todo o território nacional.
P1.A.3 – Data da criação.
2.355, de 22 de outubro de 1997, a supervisão exercida pelo Ministério da Marinha, que era efetuada por
intermédio da Diretoria-Geral do Pessoal da Marinha
passou para a Secretaria-Geral da Marinha. Pelo
Decreto nº 5.417, de 13 de abril de 2005, a denominação de sua criação “Caixa de Construções de
Casas para o Pessoal do Ministério da Marinha” passou a vigorar como “Caixa de Construções de Casas
para o Pessoal da Marinha”.
A CCCPM é dirigida por um Presidente, oficial
general proposto pelo Comandante da Marinha e nomeado pelo Presidente da República, por um período
médio de dois anos.
P1.A.4 – Descrição do negócio.
A CCCPM, embora possua em sua denominação
“Construções”, atua no ramo de operações imobiliárias traduzidas em construções, crédito associativo
com a Caixa Econômica Federal (CEF), financiamento imobiliário, empréstimo imobiliário rápido, assessoria imobiliária e bolsa de imóveis. Assim, de acordo
com o Decreto de criação, observada a legalidade e
dentro da discricionariedade que é permitida ao administrador público, pode a CCCPM atuar diversificadamente para atingir a sua missão.
Foi criada pela Lei nº 188, de 15 de janeiro de
1936, com o objetivo de dirimir as dificuldades de
aquisição de imóveis para o pessoal da Marinha do
P1.A.5 – Porte.
Brasil, que no início do século passado estava recrutando mão de obra para trabalhar na construção do
A Sede da CCCPM está instalada no centro da ciArsenal de Marinha, e em seus navios na cidade do
dade do Rio de Janeiro, na Av. Rio Branco, 39, e ocuRio de Janeiro. Até 1996 a CCCPM funcionou com
pa sete dos 20 pavimentos do edifício. Possui ainda
base em Regulamento aprovado pelo Decreto nº
16 Postos de Atendimentos (PA), sendo 02 inaugura96.727, de 20 de setembro de 1988. Posteriormente,
dos em 2012, e 01 em 2013, distribuidos em diversas
o seu Regulamento foi atualizado pelo Decreto nº
regiões do território nacional.
2.013, de 26 de setembro de 1996. Pelo Decreto nº
Na Sede (RJ)
9º andar – Recepção - Departamento de Programas Imobiliários - Assessoria de Projetos de Engenharia Assessoria de Controle Interno - Auditório - Recuperação de Crédito - Ouvidoria
11º andar - Departamento de Operações Imobiliárias - Atendimento ao Cliente - Assessoria Imobiliária
12º andar - Areas de apoio à força de trabalho (vestiários e academia) - Futuras instalações da Ass. Jurídica
13º andar - Presidência - Diretoria Executiva - Secretaria - Assessoria Jurídica
14º andar - Depto Financeiro - Contabilidade - Informática e Praça D’Armas
15º - Departamento de Administração – Refeitórios
19º andar - Assessoria da Gestão da Qualidade – Assessoria de Marketing - Assessoria de Responsabilidade
Socioambiental – Assessoria de Planejamento Financeiro - Vestiário
Unidade Móvel de Atendimento (UMA)
Postos de Atendimento (PA)
Base de Abastecimento da Marinha no Rio de Janeiro (RJ); Base Naval do Rio de Janeiro (Mocanguê-NiteróiRJ); São Pedro da Aldeia (RJ); Angra dos Reis (RJ); Belém (PA); Fortaleza (BA); Brasília (DF); Florianópolis
(SC); Ladário (MS); Manaus (AM); Natal (RN); Recife (PE); Rio Grande (RS); Salvador (BA); Aratu (BA); e São
Paulo (SP).
Fig. P1.A.5.1 – Distribuição das instalações da CCCPM.
Em 2013, os clientes procuraram a CCCPM para obter informações ou contratar produtos, conforme quadro
abaixo:
Produtos
Montante
Produto
Atendimentos Solicitações
contratados/atendidos
Contratado em R$
Financiamento
3.028
(*)701
212
36.055,466,35
Imobiliário (FI)
Empréstimo Imobiliário
17.733
12.912
12.035
114.819.919,35
(ERAP)
Assessoria Imobiliária
409
409
gratuito
Bolsa de Imóveis
234
100
gratuito
Total
19.928
13.637
179.822.702,78
(*) CARTA DE CRÉDITO EMITIDAS
Fig. P1.A.5.2. – Demanda de produtos da CCCPM, em 2013.
P1.B - PRODUTOS E
PROCESSOS
P1.B.1 – Principais produtos.
Os principais produtos da CCCPM são:
A) Financiamentos Imobiliários:
PROMORAR - modalidade de financiamento
que atende à compra, à construção ou à ampliação de imóvel, à quitação de financiamento
ou à compra de terreno com construção simultânea.
PREAMAR - modalidade de financiamento
até o valor máximo de 200 salários mínimos
(Federal), com taxas de juros especiais, destinado a beneficiários que comprovadamente residam em áreas de risco, causado pela violência urbana ou com possibilidade da residência
ser atingida por ações da natureza.
Empreendimento Associativo com a CEF –
acordo entre a CCCPM e a Caixa Econômica
Federal para concessão de financiamento habitacional com condições diferenciadas para
o pessoal da Marinha, para as seguintes modalidades: imóvel residencial novo, usado, na
planta e construção de unidade isolada.
B) Empréstimo Imobiliário (ERAP) - destina-se
à realização de reformas, à aquisição de material de construção, à legalização de imóvel e
ao complemento de poupança para compra de
imóvel.
C) Assessoria Imobiliária - serviço de assessoria em assuntos envolvendo documentação de
imóveis, tipos de financiamento, compra, venda, legalização, partilha, subrogação de imóveis, etc.
P1.B.2 – Processos principais do negócio e
de apoio.
A gestão dos processos principais do negócio é
responsabilidade do Departamento de Operações
Imobiliárias, apoiado pelos demais departamentos.
A gestão de alguns processos de apoio é desenvolvida pelo Departamento de Administração, e outros
procesos são conduzidos por setores específicos. Os
processos são acompanhados pelo Controle Interno
para que obedeçam rigorosamente aos valores e
princípios observados pela CCCPM.
Processos
Descrição
Atendimento
Realização de atendimento inicial para solicitações, prestar informações e esclarecer dúvidas.
FI
Atender e prover financiamentos imobiliários dos produtos: PROMORAR - PROHABITAR PREAMAR.
ERAP
Assessoria
Imobiliária
Recrutamento
e Capacitação
Marketing
Atender e prover empréstimo imobiliário do produto: ERAP.
Prestar informações, esclarecer dúvidas relativas a questões imobiliárias e orientar os
clientes para realizar os melhores negócios dentro do seu perfil econômico (orientação sobre
condições do imóvel, certidões, registros, etc.).
Captação de recursos humanos para a organização e capacitação da força de trabalho.
Divulgação da Autarquia e dos produtos e serviços disponíveis; pesquisa das necessidades
dos clientes ativos e potenciais, das necessidades referentes à moradia; e à elaboração de
novos produtos.
Limpeza
Asseio e conservação das dependências da CCCPM.
Controle
Interno
Acompanhamento, verificação e orientação da adequação da Autarquia às leis, normas e
padrões vigentes.
Segurança
Verificação e controle das condições de segurança para o desenvolvimento das atividades
na CCCPM.
Ouvidoria
Canal de relacionamento e comunicação que acolhe as manifestações dos usuários tais
como: críticas, reclamações, sugestões, elogios e denúncias.
Conforto
Implementação de melhorias na organização para o conforto e incremento da qualidade de
vida da força de trabalho.
Fig. P1.B.2 – Descrição dos processos principais do negócio e de apoio da Autarquia.
P1.B.3 – Principais equipamentos, instalações
e tecnologias de produção.
Dentre os principais equipamentos utilizados pela
CCCPM para operacionalizar seus processos estão
os recursos de informática, que passaram por modernização na sua infraestrutura em 2009, contando,
a partir de então, com uma rede de alta velocidade
(Gigabit Ethernet), computadores servidores modernos (Sistema BLADE) e dispositivo de backup automático centralizado (Library). Em 2011, foi adquirido
software de Virtualização, e em 2012, ocorreu a modernização dos equipamentos de conectividade instalados nos andares. Foram adquiridos equipamentos
multifuncionais robustos que, mudaram o paradigma
de impressão/digitalização na CCCPM, economizando insumos (papel, toner), facilitando aquisição de
cartuchos e nobreaks em todos os switches de conectividade.
Com o apoio da moderna infraestrutura, a
CCCPM mantém uma rede local com domínio para
autenticação dos usuários da sede, uma intranet que
concentra as principais funcionalidades para acesso
por toda a força de trabalho que atua na sede e nos
Postos de Atendimento (PA).
Todos os PA contam com microcomputadores e
multifuncionais (fax, scanner, impressora e copiadora) modernos e padronizados com as estações de
trabalho da sede, o que auxilia a equipe de apoio do
Departamento da Tecnologia da Informação no diagnóstico e resolução de problemas de hardware e software.
A CCCPM conta também com um sistema de
segurança patrimonial que faz utilização de leitor de
identificação biométrica digital para acesso físico aos
recintos, assim como Circuito Fechado de Câmeras
de Vigilância (CFTV), ambos revitalizados em 2012
e 2014. Os leitores biométricos de acesso são interligados, através da infraestrutura de rede, ao sistema
de ponto que registra a entrada e saída de colaboradores.
Os sistemas utilizados para o desenvolvimento
dos principais processos da CCCPM são: o Sistema
de Controle de Crédito Imobiliário (SCCI), que gerencia e acompanha os financiamentos imobiliários;
e o Sistema de Controle de Empréstimo Imobiliário
(SISERAP), que é utilizado para a concessão de empréstimo imobiliário.
P1.C - SÓCIOS, MANTENEDORES
OU INSTITUIDORES
P1.C.1 – Instituidores da Entidade.
A CCCPM é uma Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério da Defesa, supervisionada pelo
Comando da Marinha, por intermédio da SecretariaGeral da Marinha.
P1.C.2 – Denominação da Instância
controladora imediata.
P1.C.3 – Necessidades e expectativas dos
instituidores.
A principal necessidade do Ministério da Defesa
como instituidor e do Comando da Marinha como
supervisor é que a CCCPM cumpra a missão para
a qual foi criada, “Facilitar a Aquisição de Moradia
Própria para o Pesooal da Marinha”. A expectativa é
de que a CCCPM opere sua carteira de produtos de
modo que o conjunto de seus resultados mantenha o
equilíbrio econômico financeiro, observando o ordenamento jurídico vigente e as normas emanadas de
instâncias superiores.
P1.D - FORÇA DE TRABALHO
P1.D.1 – Denominação da força de trabalho.
Devido à sua origem no seio da Marinha do
Brasil, vários termos usados dentro da CCCPM decorrem do linguajar naval. Dentre os termos que refletem a cultura marinheira, utiliza-se constantemente
o termo “tripulação” para designar as pessoas que
compõem a força de trabalho, distribuídas em militares e servidores civis. Para os outros componentes,
como contratados, emprega-se comumente o termo
colaborador.
P1.D.2 – Composição da força de trabalho.
O efetivo da força de trabalho composta por militares está sujeito à constante alteração devido à
presença de militares que podem ser movimentados
a qualquer tempo, a pedido ou por necessidade de
serviço.
A CCCPM é composta por militares, servidores
civis e colaboradores, estes últimos, atuando nas áreas administrativa, de atendimento ao público e de limpeza e conservação. A distribuição dos integrantes da
força de trabalho está demonstrada na tabela P1.D.2.
O quadro gerencial é composto por 01 Presidente, 01
Diretor-Executivo, 01 Assessor Jurídico, 05 assessores, 05 chefes de departamento e 15 encarregados
de divisão que somam 14% de toda força de trabalho.
Em 2012 foi proposta a abertura de concurso público
com o intuito de recompletamento de pessoal. Ainda,
a Autarquia contribui para a formação profissional da
sociedade, acolhendo estagiários para desenvolver
atividades de apoio na área administrativa
Comando da Marinha.
Força de trabalho
Total
Nivel elementar
Militares
Serv. civis
Colaboradores
Estagiários
Total
106
16
77
08
207
19
2
Escolaridade (%)
Nível médio
Nível superior
55
81
58
75
45
40
25
Nível gerencial
(%)
25
3
28 (14%)
Fig. P1.D.2 – Perfil da força de trabalho na CCCPM.
P1.D.3 – Preparação e áreas de atuação de
Estagiários
Os estagiários atuam na área administrativa desenvolvendo atividades afins ao seu nível acadêmico
(médio ou superior), e de acordo com necessidade do
setor alocado. Em relação à preparação para a força
de trabalho, por se tratar de uma instituição pública
federal, o acesso ao efetivo só pode ocorrer por meio
de concurso público, caso este possua as atribuições
exigidas em edital conforme descrito no do 6.1.b, ou
por meio da empresa contratada por licitação para
complementar a execução de serviços de apoio administrativo, de acordo com as competências
P1.D.4 – Necessidades e expectativas da
Força de Trabalho e seus requisitos.
Clima Organizacional. Podemos relacioná-las a seAs principais necessidades e expectativas da forguir:
ça de trabalho estão bem definidas nas Pesquisas de
PRINCIPAIS NECESSIDADES DA FORÇA DE TRABALHO
Ambiente saudável, ergonômico e seguro
Desenvolvimento de competências para a função atual
PRINCIPAIS EXPECTATIVAS DA FORÇA DE TRABALHO
Reconhecimento pelo trabalho desenvolvido
Justa remuneração
Contratação criteriosa, privilegiando a capacitação para a função
Interesse da Alta Administarção da CCCPM na satisfação e bem estar dos colaboradores
Apoio da CCCPM para conseguir equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos colaboradores
Estimulo ao trabalho de equipe e cooperação entre as diversas áreas
Participação nas decisões que afetam ao seu trabalho
Fig. P1.D.4 – Principais necessidades e expectativas da Força de trabalho.
P1.D.5 – Atividades executadas por membros
da Força de trabalho terceirizados.
Os colaboradores, prestadores de serviço, desenvolvem suas atividades sob a coordenação direta
da CCCPM e a quantidade de integrantes está descrita no item P1.D.2.
P1.D.6 – Percentuais da força de trabalho por
nivel de escolaridade/gerencial.
Estão descritos no item P1.D.2.
P1.E - CLIENTES E MERCADOS
e praças) e servidores civis da Marinha, da ativa
ou não, e seus pensionistas, que atendam aos pré-requisitos descritos na figura 3.1.a.1. Para os militares e os servidores civis que não possuem estabilidade na Marinha, estão disponíveis os seguintes
produtos: Bolsa de Imóveis, Assessoria Imobiliária,
e Empreendimento Associativo pela CEF, visto que
não há pré-requisitos estabelecidos pela CCCPM
para estes produtos. A CCCPM utiliza-se de pesquisa
anual realizada pela Marinha, por meio da Diretoria
de Assistência Social da Marinha (DASM) denominada ANEMAR e de pesquisa própria conduzida pelo
Departamento de Programas Imobiliários e analisada
pela Assessoria de Marketing, para determinar seus
clientes-alvo, conforme detalhado no Critério 3.1.a.
P1.E.1 – Mercado e segmentos.
A CCCPM atua no Mercado Imobiliário, em todo
o território nacional, notadamente no segmento de
financiamento imobiliário. Dentro deste mercado,
facilita a aquisição, reforma de casa própria e construção de imóvel em terreno adquirido pelo beneficiário. Para o financiamento imobiliário, o valor dos
imóveis e a renda familiar determinam a distribuição
por produto. Os seguintes produtos são disponibilizados: Financiamentos Imobiliários (FI) com recursos
próprios da CCCPM, ERAP, Assessoria Imobiliária,
Bolsa de Imóveis, Empreendimento Associativo pela
CEF e assessoramento nos financiamentos imobiliários da CEF com taxas de juros reduzidas em relação
ao mercado. Este último produto está vinculado a um
Termo de Cooperação assinado com a CEF em 2011.
P1.E.3 – Intermediários.
A CCCPM atua diretamente no mercado sem intermediários.
P1.E.4 – Necessidades e expectativas dos
clientes e seus requisitos.
As pesquisas de pré-atendimento, os canais da
Ouvidoria e “Fale com o Presidente” determinaram
no ano de 2012 as seguintes necessidades e
expectativas principais contidas na figura P1.E.4,
que, de uma forma geral, referem-se a um tratamento
diferenciado e com contratação do produto desejado
com taxa de juros abaixo do preço praticado no
mercado ou entre as menores.
P1.E.2 – Principais clientes e clientes-alvo,
por produto.
Para os produtos financiamento e empréstimo
imobiliários, os clientes-alvo são os militares (oficiais
Tipo de
Cliente
Militares
Servidor Civil
Pensionistas
Necessidade
Expectativa
Da ativa - adquirir residência próxima ao local de trabalho, crédito
acessível para reforma de imóvel próprio
Inativos - fixar residência próxima ao local de origem
Ativos - adquirir residência próximo ao local de trabalho, crédito
acessível para reforma de imóvel próprio,
Inativos - fixar residência próxima ao local de origem
Fixar residência próxima ao núcleo familiar de apoio
Agilidade no
atendimento e
na finalização
do processo de
aquisição, e taxas
competitivas
Fig. P1.E.4 – Necessidades e expectativas dos clientes.
P1.F - FORNECEDORES E
INSUMOS
P1.F.1 – Principais tipos de fornecedores.
Os principais tipos de fornecedores são de: material de consumo, material permanente, prestação
Material de
consumo
Material
permanente
Obras
Serviços de apoio
administrativo
Serviços de
engenharia
Serviços de apoio
a atividade fim
de serviços de engenharia, obras, serviços de apoio
administrativo, serviços de apoio à atividade fim e
serviço de conservação e limpeza. Os gastos durante o ano de 2013 encontram-se distribuídos na figura
P1.F.1.
Aquisição de material de expediente e limpeza; suprimentos de
informática; e água mineral
Aquisição de impressoras, estações de trabalho, mobiliário,
aparelhos de ar condicionado, livros, e equipamentos.
R$ 179.720,07
R$ 125.110,05
Serviço de reforma de 3 (três) imóveis retomados
R$ 30.999,99
Serviço de apoio administrativo, licenciamento de software,
manutenção e monitoramento de alarmes eletrônicos, manutenção
de ar condicionado, manutenção da central telefônica, limpeza e
conservação das dependências da CCCPM.
R$ 5.038.837,78
Arquitetura consultiva para execução de projetos.
XXXXXXX
Serviços de financiamento imobiliário, cobertura das apólices
de seguro dos valores dos financiamentos e dos imóveis
financiados e serviços de transferência dos recursos financeiros
aos financiamentos e empréstimos imobiliários.
Capina de terrrenos em estoque, avaliação de imóveis, e
consignação de servidores civis em bilhete de pagamento.
Total
R$ 2.782.236,79
R$ 8.156.904,68
Fig. P1.F.1 – Principais fornecedores e respectivos gastos.
P1.F.2 – Particularidades e limitações no
relacionamento com os fornecedores.
Geralmente não há particularidades ou limitações
no relacionamento com os fornecedores em relação
ao fornecimento dos produtos habituais. Os fornecedores conhecem os requisitos que devem ser atendidos em relação a seus produtos, como desenvolvido
no critério 7.2. Fornecedores de serviços específicos
têm seu objeto delineado nos processos de licitação,
sendo então, uma particularidade de fácil condução,
pois o planejamento e regras claras estão previstas.
É o caso de elaboração de projetos de arquitetura,
por exemplo.
P1.F.3 – Principais necessidades e expectativas dos fornecedores.
Os fornecedores da CCCPM conhecem, previamente, os requisitos de atendimento que se espera
deles. Suas necessidades e expectativas estão relacionadas ao atendimento e fornecimento de seus produtos: reconhecimento da qualidade de material, obra
ou serviço prestado; pagamento nos prazos; relacionamento interpessoal do responsável técnico com a
administração de maneira profissional; bom grau de
parceria; flexibilidade e facilidade de negociação dos
problemas administrativos e burocráticos, bem como
a obtenção de esclarecimentos necessários.
P1.G - SOCIEDADE
P1.G.1 – Principais comunidades com
as quais a organização se relaciona e suas
principais necessidades.
A CCCPM se relaciona com as empresas que estão localizadas no mesmo edifício onde ela se situa,
como a Caixa Econômica Federal, a administração
do Condomínio União Mercantil, o Escritório Auxiliar
de Contabilidade, o 6º Cartório de Registro, a empresa CESAMAR Turismo, a Sociedade Brasileira
de Dermatologia – SBD e a empresa de advocacia
RAMOS & CAVALCANTE. Também fazem parte desses relacionamentos as empresas localizadas nas
imediações que participam das práticas da Autarquia,
como a firma LUPO, Link Arquitetura e Fratelli Inovax
Ltda ME a AF Informática e a IESA Óleo&Gás S/A. As
necessidades dessas empresas possuem uma linha
comum com a CCCPM, que é a adoção de práticas
de responsabilidade socioambiental, como a campanha “Amigos do Sangue” a reciclagem de todos os
documentos inservíveis e ações sociais relevantes
para a sociedade, como as que mobilizaram recursos
para as comunidades da região serrana, atingida pelas fortes chuvas em janeiro e fevereiro de 2011.
P1.G.2 – Principais impactos negativos potenciais produzidos por produtos, processos e instalações da organização.
Como a CCCPM não possui atribuições para
execução de obras civis, e seus produtos são relacionados ao segmento de financiamento imobiliário, o seu principal impacto negativo não se refere
a resíduos de obras. Como todos os processos de
contratação para financiamento são elaborados pelo
Departamento de Operações Imobiliárias, e os demais setores da Autarquia também se utilizam de documentos e acompanham os mesmos processos de
descarte de papel nobre, isto é, branco do tipo A4,
um volume considerável de documentos é manipulado e arquivado até o momento do descarte. Esse
tipo de descarte constitui um impacto negativo poten-
cial, pois refere-se a papel que deve ser devolvido
para a cadeia produtiva, de alguma forma, sob pena
de lesar o meio ambiente, uma vez que produção de
papel implica em corte de árvores. Existem outros
descartes que também são negativos potenciais: pilhas, baterias, celulares, caixas de papelão, revistas
e jornais, embalagens metálicas, de vidro e de material plástico, bem como lâmpadas fluorescentes, e
outros, como espumas rígidas de poliuretano, isopor,
espumas, etc. e que são significativas em volume.
Com o Projeto Coleta Seletiva implementou-se uma
prática de educação ambiental que permite reduzir a quantidades de descartes e criar uma filosofia
de reaproveitamento com vistas à sustentabilidade.
Sustentabilidade passou a fazer parte estratégica dos
valores da CCCPM.
P1.G.3 – Passivos ambientais da organização.
Recentemente foram adotadas as medidas que
constituem um significativo passivo ambiental da
Autarquia: investimento na aquisição de um novo
equipamento triturador de documentos, modelo industrial, para tratar a quantidade de documentos
que são descartados e alocação de dois tripulantes
direcionados, exclusivamente, para as tarefas de reciclagem. Em 2012 foi adquirida viatura voltada para
ações de responsabilidade socioambiental.
P.1.G.4 – Necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades vizinhas.
As necessidades e expectativas da sociedade e
comunidades vizinhas são de que a CCCPM mantenha o funcionamento em suas instalações com a
segurança orgânica apropriada e sem impactos negativos em seus produtos. Referem-se, ainda, à pos-
sibilidade de participar das práticas de responsabilidade socioambiental que estão sendo desenvolvidas
pela Autarquia, que vêm ao encontro das necessidades daqueles que também cumprem a legislação vigente para a questão da Sustentabilidade
P1.H - OUTRAS PARTES
INTERESSADAS
P1.H.1 – Denominação de outras partes
interessadas.
A. Ministério da Defesa (MD); Ministério da
Fazenda (MF); Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MPOG); Secretaria
de Orçamento Federal (SOF); Tribunal de
Contas da União (TCU); Procuradoria Geral
da Fazenda Nacional (PGFN);
B. Marinha do Brasil (MB), Comando do Pessoal
de Fuzileiros Navais (CPesFN), Diretoria de
Pessoal Militar da Marinha (DPMM) e Diretoria
de Pessoal Civil da Marinha (DPCvM),
C. Secretaria Geral da Marinha (SGM),
D. Diretoria de Finanças da Marinha (DFM),
Diretoria de Administração da Marinha
(DAdM); Diretoria de Gestão Orçamentária
da Marinha (DGOM) e Centro de Controle
Interno da Marinha (CCIMAR); e
E. Comando do 1º Distrito Naval (Com1DN) e
Comandos dos Distritos Navais.
P1.H.2 – Principais necessidades e
expectativas das outras partes interessadas.
Parte
interessada
Necessidade/expectativa
A
- Manutenção da transparência operacional com relação ao erário e preservação do capital da
Organização; Acompanhar a regularidade da execução orçamentária e financeira, bem como
a adequada aplicação dos recursos previstos na LOA; e Cumprimento integral da missão da
Autarquia.
B
- Prosseguir com as medidas para a ampliação do acesso ao financiamento da casa própria
para o pessoal da MB, priorizando os militares e civis menos graduados e residentes em
áreas consideradas de risco, sob o aspecto da violência urbana, mantendo o equilíbrio
econômicofinanceiro da CCCPM.
C
- Incrementar a divulgação e ampliar o alcance dos programas e serviços oferecidos
buscando adequar o Plano de Negócios às práticas do mercado imobiliário e às necessidades
dos beneficiários da CCCPM; Acompanhar o desenvolvimento das Operações Oficiais
de Crédito (O2C), mantendo os entendimentos necessários com os respectivos Órgãos
Governamentais envolvidos com o tema, de forma a permitir a correção de eventuais
problemas identificados e a adoção das medidas de aperfeiçoamento, caso pertinentes;
Continuar com as tratativas junto à Caixa Econômica Federal, visando a agilizar a realização
dos créditos da CCCPM perante o Fundo de Compensação de Variações Salariais (FCVS)
para emprego na redução da dívida dessa Autarquia junto ao Fundo de Garantia do Tempo
de Serviço (FGTS); Dar continuidade às negociações junto às instituições financeiras que
operam com crédito imobiliário, para obtenção de melhores condições de financiamento para
o pessoal da MB; e Manter o acompanhamento da avaliação econômico-financeira da carteira
de produtos oferecidos pela Autarquia e das condições de financiamento.
D
- Avaliação dos resultados e correção de procedimentos administrativos.
E
- Complementação da capacidade operacional da Autarquia por intermédio dos PA; e
Prosseguir no estreitamento de seu relacionamento institucional com as Organizações
Militares da Marinha do Brasil que atuam na área social (Diretoria de Assistência Social da
Marinha, Serviço de Assistência Social da Marinha, Distritos Navais), de forma a melhor
conhecer seu público-alvo e definir o formato e abrangência dos produtos destinados aos
militares e servidores residentes em áreas de risco, em face da violência urbana ou de
intempéries da natureza.
Fig. P1.H.2 Necessidades e expectativas das outras partes
Além de seus “clientes comerciais”, as principais
partes interessadas da CCCPM são:
P2 - CONCORRÊNCIA E
AMBIENTE COMPETITIVO
P2.A - AMBIENTE COMPETITIVO
P2.A.1 – Concorrência direta.
A concorrência existente diz respeito ao produto financiamento imobiliário que pode ser contratado
pelos clientes em qualquer Agente Financeiro (CEF,
POUPEX ou outras organizações do SFH).
P2.A.2 – Parcela de mercado.
Conforme descrito no item P1.A.4, a CCCPM
atua no mercado de operações imobiliárias. Por atender exclusivamente ao pessoal da Marinha do Brasil,
a CCCPM trabalha com público restrito em comparação aos principais agentes financeiros do mercado.
Os principais concorrentes da CCCPM são os bancos comerciais, a CEF e a POUPEX (Associação de
Poupança e Empréstimo). A dificuldade maior encontrada pela CCCPM é acompanhar as taxas de juros
praticadas pelo mercado devido à procedência dos
recursos captados por estas instituições, em geral
por depósitos de poupança. Embora a CCCPM empregue taxas de juros compatíveis as dos concorrentes na maioria dos produtos, conforme descrito no
item P2.A.3, o tratamento diferenciado, o baixo custo
de seus seguros habitacionais e o financiamento de
até 100% do imóvel, são diferenciais de condições
que tornam a Organização atraente para o seu público. De acordo com as informações extraídas do
Anuário Estatístico da Marinha (ANEMAR), os clientes potenciais da CCCPM somam 204.891. Em 2013,
a CCCPM fez 19.928 atendimentos, porém não há
disponibilização, por parte das concorrentes, em site
ou outros documentos, sobre a parcela do mercado
da Marinha que possui relacionamento com elas.
P2.A.3 – Fatores que diferenciam a
Organização perante seus concorrentes
O principal diferencial da CCCPM é o público definido, pessoal da Marinha do Brasil ou pensionista, o
que gera empatia prévia e confiança na Organização
para a procura ativa dos serviços. Outros fatores são:
a gratuidade para os produtos, assessoria imobiliária e bolsa de imóveis; financiamentos imobiliários de
100% do valor do imóvel, contratação dos produtos
sem exigência de pagamento de taxa de adesão ou
de vinculação a qualquer outro produto da Autarquia.
P2.A.4 – Principais mudanças no ambiente
competitivo.
Alterações importantes ocorreram no ambiente
externo à CCCPM: explosão de crise financeira mundial em 2010, persistindo até hoje, e grandes eventos
- a Copa do Mundo e Olimpíadas - a serem realizadas no Rio de Janeiro. Tendo em vista que os salários
dos clientes potenciais não estão sendo reajustados
na mesma dimensão da elevada valorização imobiliária, notadamente nos grandes centros urbanos, local de maior concentração de beneficiários, o volume
de financiamentos imobiliários sofreu decréscimo, na
contramão da expectativa das partes interessadas.
P2.B - DESAFIOS ESTRATÉGICOS
P2.B.1 – Principais desafios.
O principal desafio estratégico da CCCPM está
relacionado a oferecer produtos competitivos, como
aqueles praticados pelo mercado, mantendo o equilíbrio econômico-financeiro da Autarquia. A política governamental de redução de juros, especialmente dos
bancos públicos, aliada ao panorama instável das finanças mundiais e dificuldade de captação de recursos do FGTS, é um desafio à concorrência com instituições financeiras de grande porte. Também é um
desafio identificado pela estratégia da Organização
continuar operando seus empréstimos e financiamentos imobiliários por meio das O2C (Operações
Oficiais de Crédito).
P2.B.2 – Parcerias.
Seguindo o Plano Estratégico da Autarquia, durante os primeiros semestres de 2008 e 2010, firmaram-se contratos de parceria operacional com a
Caixa Econômica Federal (CEF) para a destinação
de recursos oriundos do FGTS à habitação. O contrato de 2008 registrou a CCCPM como a primeira
organização do poder público a restabelecer sua condição de Agente Financeiro do SFH na gestão contemporânea do FGTS, suspenso temporariamente.
No primeiro semestre de 2011, firmou-se um outro
acordo de cooperação, também com a CEF, disponibilizando para os beneficiários da Autarquia crédito
habitacional daquela instituição em condições mais
favoráveis do que aquelas normalmente observadas
pelo mercado.
P2.B.3 – Novas tecnologias.
A inclusão de novas tecnologias foi um recurso
utilizado para aumentar a produtividade da CCCPM.
Como exemplo, pode ser citada a substituição dos
computadores servidores por equipamentos modernos, que compartilham fonte e refrigeração, permitindo, assim, uma economia de energia e espaço físico.
No campo da tecnologia de gestão, desde 2010, a
Assessoria Jurídica utiliza um aplicativo, criado pelo
Serviço de Tecnologia da Informação para gerenciar
os processos daquela Assessoria. O programa gerencia e alerta quanto aos prazos para audiências,
peças processuais a serem encaminhadas, publicações, e outras funções.
P3.2 – Sansões e conflitos.
P3 - ASPECTOS RELEVANTES
Não existe sansão de qualquer natureza envolvendo obrigação de fazer ou não fazer, com decisão
transitada em julgado imposta nos últimos três anos
referente a requisitos legais, regulamentares, éticos,
ambientais ou de ações trabalhistas aplicáveis à
CCCPM.
P3.1 – Requisitos legais e regulamentares na
organização
P3.3 – Requisitos considerados de menor importância para a gestão da organização
Todos os componentes da força de trabalho são
submetidos a exames médicos admissionais, periódicos e demissionais, como prevê a norma interna da Marinha e as Normas Regulamentadoras do
Ministério do Trabalho e Emprego. A CCCPM possui
um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
(PPRA) e um Programa de Controle Médico de
Saúde Ocupacional (PCMSO), que visa prevenir doenças aos integrantes de sua força de trabalho, além
de ginástica laboral. Além disso, possui procedimentos para combate a incêndio e evacuação das instalações. . Existe, nas instalações da CCCPM, uma
academia equipada com material de alto desempenho, para uso de toda força de trabalho e que permite
a prática regular de Treinamento Físico Militar (TFM),
conforme descrito no item 6.3.a
Todos os requisitos foram considerados importantes para a gestão da Organização.
P3.4 – Outros aspectos peculiares.
Como aspecto peculiar da CCCPM está o fato
dela operar com capital próprio para os empréstimos
e financiamentos imobiliários concedidos aos seus
beneficiários por intermédio das O2C. O seu custeio
ocorre, também, por conta de seus recursos próprios
e de recursos da União, notadamente no que se refere ao pagamento de pessoal civil e militar, a semelhança do que ocorre com outras autarquias.
P4 - HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA
Ano
1994
Ação
Participação em curso “Gestão pela Qualidade Total”(GQT).
1994-2003
Gradativamente, as ferramentas da qualidade começaram a ser usadas nos Processos
Finalísticos e de Apoio. Alguns indicadores também começaram a ser utilizados. A gestão
por processos começou a ter mais influência e os processos começaram a ser avaliados
continuamente quanto ao atendimento de seus padrões e à possibilidade de melhorias.
2004
Aprovação do Plano de Negócios da CCCPM que possibilita conciliar a continuidade e ampliação dos benefícios ao seu público, com a preservação de seu patrimônio.
2005
Implementação do Plano de Negócios da CCCPM, iniciando a adoção dos princípios da
Qualidade Total, empregando esporadicamente algumas ferramentas da Qualidade.
2006
Adoção pela Autarquia do Programa NETUNO (Programa de Excelência da Marinha, com os
princípios do Modelo de Excelência em Gestão (MEG)).
2007
Realização da autoavaliação institucional com base no Programa Netuno. Preparação,
com base no Modelo de Excelência em Gestão (MEG), para concorrer aos prêmios de gestão
da qualidade “PQRIO” e “PQGF”. Realização de cursos sobre o modelo de Gestão, Workshop
para todos os integrantes da força de trabalho.
2008
Início efetivo de práticas sócio-ambientais na Autarquia. Candidatura ao PQRio e PQGF,
reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata e pontuação de 370
pontos na candidatura ao Prêmio Nacional da Gestão Pública, ciclo 2008/2009.
Inicio da coleta seletiva e manuseio de resíduos.
Ano
Ação
2009
Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria
Ouro. Contratada consultoria para elaboração de Mapeamento de Processos e Implantação
de Melhorias. A Autarquia foi classificada entre as 220 “Melhores Empresas para se
trabalhar”, em avaliação da revista Você S/A.
2010
Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria
Prata. Incremento do Investimento em capacitação para melhoria dos indicadores de
gestão.
2011
Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria
Prata.
2007 / 2009
2011 / 2013
Participação nos I, II,III e IV Simpósios de Práticas de Gestão na Escola Naval como
divulgador de práticas de gestão.
Candidatura ao PQRio, reconhecida com o Diploma Prêmio Qualidade Rio Categoria Prata.
2012
Curso “in company” Elaboração de Relatório de Gestão (ERG), ministrado pela União
Brasileira de Qualidade (UBQ) para cerca de 16 colaboradores da CCCPM e 2 membros do
Centro de Intendência de São Pedro d’Aldeia.
Curso de Indicadores de Desempenho Organizacional para a Assessora e a AssessoraAdjunta da Gestão da Qualidade.
Participação dos Componentes da Assessoria da Gestão da Qualidade na Jornada
Internacional da Gestão Pública, em Brasília.
Recebimento do Prêmio “Excelência em Gestão”, na área da SGM, com base nos critérios
de excelência do Programa Netuno e apresentação de palestra referente ao prêmio, no IV
Simpósio do Programa Netuno.
2013
Palestra, a convite da coordenação do PQRio, na sede da FECOMERCIO, para apresentação de Boas Praticas.
Curso “in company” Elaboração de Relatório de Gestão (ERG), ministrado pela União
Brasileira de Qualidade (UBQ) para cerca de 13 colaboradores da CCCPM.
Participação Componentes da Assessoria da Gestão da Qualidade no European Foundation
for Quality Management, Viena, Áustria, nos dias 23 e 24OUT; e
Revisão de todos Indicadores de Desempenho.
2014
Realização de workshop e curso de Formação de Auditor Interno;
Elaboração do Manual da Qualidade;
Participação de componentes da Assessoria no Conselho Nacional de Secretários de
Estado da Administração – CONSAD, em Brasília; e
Realização de Auditoria Interna do SGQ.
Fig. P.4 – Cronograma do histórico da busca pela excelência
ORGANOGRAMA
A estrutura organizacional da CCCPM apresenta-se de acordo com o organograma da Fig. P5.2, que encontra-se no Regimento Interno, sendo aprovado em 05 de agosto de 2014, pela Portaria Nº.68/CCCPM, e apresenta
uma formatação tipo linha staff. O modelo da CCCPM prevê o uso de gerência matricial para o gerenciamento de
projetos específicos. Ressalta-se, também, que as ligações de nível informal são bastante ativas chegando a ter
uma tendência ao modelo matricial e auxiliando na disseminação de informações e conferindo flexibilidade para
adaptar-se às questões ambientais.
P5.1- Organograma Marinha do Brasil
P5.2- Organograma CCCPM
1.1 GOVERNANÇA
CORPORATIVA.
1.1.a – Atualização de valores e princípios
organizacionais.
A CCCPM incorpora os Valores e Princípios
da Administração Pública em sua gestão (Figuras
1.1.a.1 e 1.1.a.2) e os baliza pelo Código de
Ética da organização, vigente desde outubro de
2007. Os valores e princípios organizacionais são
atualizados por ocasião da revisão anual do Plano
Estratégico, onde constam Missão e Visão de
Futuro da Organização (Fig.1.1.a.3). Os valores e
princípios organizacionais ratificam o compromisso
da Organização com a ética, com o oferecimento de
produtos e serviços de qualidade e que atendam as
necessidades dos clientes, e com a sustentabilidade.
Desde 2007, a administração da CCCPM possui
um Código de Ética, que estabelece regras de conduta na Organização. As orientações contidas no Código
de Ética da CCCPM deverão ser aplicáveis a todos
os componentes da Força de trabalho, sem exceção
ou diferenciação hierárquica. Como forma de prevenção de desvios de conduta, foi criada a Comissão
Setorial de Ética em 2008, atualizada em 20 de fevereiro de 2013, de acordo com a Portaria nº13/2013, e
é composta por 8 (oito) membros , 4 titulares e 4 reservas componentes da Força de trabalho. Possui a
incumbência de promover as ações pertinentes para
o cumprimento do Decreto nº 6.029, de 01FEV2007 e
para a aplicação do Código de Ética da Autarquia. As
denúncias apresentadas pela sociedade, e demais
partes interessadas, em face de práticas que possam desrespeitar a ética, podem ser comunicadas à
Presidência da CCCPM por meio de correio eletrônico, audiência pessoal e pela Ouvidoria e serão encaminhadas à Comissão Setorial. Denúncias oriundas
da Força de trabalho podem ser oferecidas por intermédio de participação direta àquela Comissão, que
tomará as providências devidas.
Moralidade
Publicidade
Eficiência
Fig. 1.1.a.1 – Princípios da Administração Pública.
Igualdade
Transparência
Comprometimento
Nossos clientes podem contar com a
dedicação de profissionais, que irão
acompanhá-los, não só por ocasião
do primeiro atendimento, mas em
todas as etapas do processamento de
sua solicitação.
Sustentabilidade
Descrição
Disponibilizamos o maior número de
informações para nossos clientes,
permitindo e incentivando um maior
conhecimento de nossos produtos e
serviços, aumentando dessa forma,
a credibilidade e confiança na nossa
instituição.
Filosofia que estimula a ação conjunta
de todos os componentes da força
de trabalho, desde os processos
relacionados à sua Missão até as
menores práticas do dia a dia, para
manter condições de vitalidade
saudável da organização e de seus
produtos no presente e assegurar
sua continuidade para as gerações
futuras.
“Facilitar a aquisição
de moradia própria ao
Pessoal da Marinha.”
A CCCPM será modelo
nacional de excelência
em administração
pública; e exemplo de
sucesso em operações
do mercado imobiliário.
1.1.b – Tratamento das questões éticas.
Impessoalidade
Nossa obrigação é atender nossos
clientes, sem distinção, prestandolhes um serviço altamente qualificado,
independentemente de posto,
graduação ou categoria funcional.
Visão de Futuro
Fig. 1.1.a.3 – Missão e Visão da CCCPM
Princípios da Administração Pública
Legalidade
Valor
Missão
A Comissão de Ética, além de tratar das questões
internas, promove correções nas questões externas
em que haja a participação direta de algum componente da Força de Trabalho. Nos casos em que
alguma questão ética alcance a esfera externa da
Autarquia, a Presidente da Comissão participa o fato
ao Presidente da Autarquia, que conduzirá a resolução do assunto dentro dos preceitos previstos nos
decretos e resoluções do código de conduta da alta
administração federal. Periodicamente, são divulgadas em Plano do Dia e nos murais disponibilizados
em todos os andares, matérias que dizem respeito
à responsabilidade da Organização como um todo e
dos componentes da força de trabalho com os clientes, com a sociedade, e com seus pares, superiores
e subordinados.
1.1.c – Identificação, classificação e
tratamento dos riscos empresariais.
Todos os possíveis riscos empresariais vêm sendo
identificados desde 2007, anualmente, na ocasião da
revisão do Plano Estratégico, ou extraordinariamente
nas reuniões dos conselhos de Gestão, e Técnico,
conforme figura 1.1.d.1; ocasiões em que são revisados tempestivamente, de forma a se estabelecer
ações específicas, com a finalidade de amenizar o
impacto desses riscos na atividade da Autarquia.
A Assessoria de Planejamento Financeiro da
CCCPM classifica como riscos empresariais aqueles
que possam afetar o seu negócio, utilizando como
ferramentas de acompanhamento e atualização a
Fig 1.1.a.2 - Valores fundamentais previstos no Plano
Estratégico da CCCPM
1
Setoriais, assim como pelos objetivos estratégicos da
Autarquia, desde 2002 (2.1). O Presidente é assessorado por um Conselho Técnico , convocado para
tratar de assuntos relacionados à atividade fim da
Autarquia, ou seja, viabilização de empreendimentos
ou operações imobiliárias, que considera as necessidades de clientes, da força de trabalho e de partes
interessadas, o impacto para a sociedade, ou para
a comunidade local. As decisões são registradas
em Atas, disponibilizadas posteriormente em rede
interna e comunicadas pela Presidência ou DireçãoExecutiva da CCCPM, em reuniões de Parada com
Chefes de Departamento, Assessores da Presidência
e Encarregados de Divisão, que disseminarão posteriormente aos demais componentes da força de trabalho, e às demais partes interessadas, ou diretamente ao interessado, quando necessário. Os veículos
de disseminação das decisões são: informe interno
(Plano do Dia), que é distribuído diariamente via intranet e também é afixado em murais espalhados pelas
dependências da Organização; por meio de Ordem
Interna ou, ainda, em reuniões da Direção com toda
a Força de trabalho (Figura 1.1.d.1). A implementação das principais decisões, depois de comunicada
a toda a Força de trabalho, é feita por intermédio dos
chefes de departamento e encarregados de divisão.
É estabelecido um prazo para a implementação e um
responsável pelo acompanhamento e divulgação dos
resultados. A prontificação da tarefa é controlada pelo
líder que a determinou.
consulta de periódicos especializados e a participação em seminários e congressos afetos aos mercados imobiliário e financeiro.
Os riscos empresariais são tratados, com especial
atenção, por meio da análise de índices econômicos
e financeiros, divulgados por instituições que lidam
com o mercado imobiliário, pela trajetória da SELIC
e por acompanhamento da execução dos produtos,
notadamente o resultado financeiro e indicadores
mensais. Os Indicadores de Desempenho utilizados
pela CCCPM são os previstos no Plano Estratégico,
afetos aos Objetivos Estratégicos da Organização, e
indicadores de Desempenho para medição da eficiência e eficácia dos setores da CCCPM.
Os principais riscos identificados, sistematicamente desde o ano de 2005 são: aumento do preço dos imóveis, principalmente nos grandes centros
urbanos, pois interfere diretamente no negócio da
instituição, uma vez que inibe a procura por financiamentos; as taxas de juros adotadas para os produtos,
as quais devem observar custo de oportunidade da
Autarquia, no caso a taxa de juros SELIC, e serem
competitivas com aquelas adotadas pelo mercado; e
ainda, a possibilidade do aumento do endividamento do público-alvo, com consequente aumento da
inadimplência nos financiamentos concedidos, o que
influencia diretamente na liquidez e rentabilidade da
carteira de produtos da CCCPM. A Matriz de Análise
Estratégica (2.1.c) é utilizada, ainda, como ferramenta para representar e analisar, matematicamente, o
posicionamento estratégico da organização. As pontuações alcançadas permitem estratificar a importância das ameaças, oportunidades, fraquezas e forças
da CCCPM.
1.1.e – Prestação de Contas.
A CCCPM, de acordo com seu perfil, é uma
Autarquia Federal, entidade vinculada ao Ministério
da Defesa e supervisionada pelo Comando da
Marinha, por intermédio da Secretaria Geral da
Marinha (SGM) (P1.A.2), com autonomias administrativa, jurídica, operacional e financeira e é dirigida por um Presidente, oficial general proposto pelo
Comandante da Marinha e nomeado pelo Presidente
da República. A prestação de contas das ações da
Autarquia é feita, formalmente, ao seu comando superior, o Órgão de Direção Setorial (ODS) a que se
1.1.d – Tomada, comunicação e
implementação das decisões.
Desde a criação da CCCPM, as principais decisões da liderança são balizadas por diretrizes e orientações corporativas, oriundas da Alta Administração
Naval. Estão registradas em documentos revisados
anualmente e chamados de ORCOM – Orientações
do Comandante da Marinha e ORISET – Orientações
Evento
Periodicidade
Participantes
Planejamento Estratégico
Anual
Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de Departamento,
Assessores e Principais Lideranças de todos os níveis
Parada com o Presidente
2ª e 4ª feiras
Diretor-Executivo, Chefes de Departamento, Assessores e
Oficialidade
Reunião do Conselho de
Gestão e Técnico
Eventual
Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de Departamento,
Assessores e principais lideranças de todos os níveis
Disseminação de
orientações à FT
Diário
Assessores, Chefes de Departamento, Encarregados de
Divisão, Encarregados de Seção e Força de Trabalho (FT)
Fig. 1.1.d.1 - Reuniões realizadas na CCCPM envolvendo a Liderança.
relaciona que é a SGM. Ao final do exercício financeiro é encaminhado o “Relatório de Gestão Anual”, no
qual a CCCPM relata as principais atividades desenvolvidas ao longo do ano por seus Departamentos.
No relatório são apresentados: o plano de trabalho
elaborado para o exercício, os indicadores de gestão, os resultados alcançados, as atividades programadas e não executadas, dentre outros aspectos.
Este relatório serve de subsídio para a elaboração
do Relatório de Gestão Setorial, feito pela SGM, que
2
se reporta ao Estado Maior da Armada, e este, por
sua vez, ao Comando da Marinha. Desta forma, o relatório CCCPM é uma parte do relatório setorial entregue ao Comandante da Marinha. No decorrer do
ano, por oportunidade das reuniões do Conselho de
Coordenação (CONCOORD), a prestação de contas
das ações e resultados também é feita pessoalmente
pelo Presidente da Autarquia ao Secretário-Geral da
Marinha, com a presença de outros Oficiais-Generais.
Departamentos e Divisões responsáveis. Com a finalidade de prestar contas aos usuários e à sociedade,
a CCCPM utiliza sua página na internet para divulgar
seus resultados no link “Construindo a Excelência”.
1.2 EXERCÍCIO DA LIDERANÇA
E PROMOÇÃO DA CULTURA DA
EXCELÊNCIA:
A CCCPM apresenta, ainda, sua operação administrativo-financeira de modo transparente à SGM
durante as Inspeções Administrativo-Militares (IAM).
Estas inspeções fazem parte do sistema de qualidade da Marinha do Brasil e são realizadas em período bienal. A partir dos relatórios resultantes das IAM,
a CCCPM, por intermédio de seu Controle Interno,
analisa os apontamentos realizados, reúne-se com
a Alta Administração e, após discussão ampla, implanta os procedimentos sugeridos para reforçar os
pontos fortes e realizar as oportunidades de melhoria, sendo estes procedimentos acompanhados pelos
Público
Alta
Administração
Naval
Liderança (L)
e Força de
Trabalho (FT)
1.2.a – Exercício da liderança e interação com
as partes interessadas.
A liderança na CCCPM é exercida pelo Presidente,
e delegada ao Diretor-Executivo, aos Chefes de
Departamento, Assessores e Encarregados de
Divisão, que têm autonomia gerencial, com funções
instituídas no Regimento Interno; e que junto com
o Presidente constituem a “Alta Administração” da
Autarquia. Desde 2007, com a constituição de um
Comitê de Gestão e posteriormente com o Programa
Atividades
Objetivos
Periodicidade
Conselho de
Almirantes
Analisar todos os aspectos da gestão da Marinha.
Semestral
Apresentar o andamento das ações desenvolvidas
pela Autarquia, bem como os resultados que vêm
sendo obtidos. Esta reunião ocorre ao menos duas
vezes ao ano, não havendo datas previamente
estabelecidas.
Habitual
bimestral
Parada (L)
Divulgar as ordens/tarefas para o dia / semana,
bem como possibilitar a discussão de assuntos
que afetam às atividades dos múltiplos setores da
Organização.
2x/Semana
Reuniões
para assuntos
específicos (L)
Divulgar alguma ordem, informação ou notícia
para toda a Força de trabalho, ou mesmo a um
grupo específico. Esta reunião é divulgada aos
interessados, eletronicamente ou em Plano do Dia.
Sempre que
necessário
Aniversariantes do
Mês (FT)
Valorizar a pessoa, componente da força de
trabalho, colocando-a em posição de destaque pela
passagem do seu aniversário. Nesta oportunidade
o Presidente parabeniza pessoalmente aos
aniversariantes, durante a confraternização.
Trimestral
Aniversário da
CCCPM (FT)
Comemorar e confraternizar com os membros
integrantes da força de trabalho, inclusive a
Liderança, o aniversário da CCCPM.
Anual
Festa Junina (FT)
Confraternizar/Integrar os componentes da Força de
Trabalho.
Anual
Festa de
confraternização de
final de ano (FT)
Confraternização entre todos os membros
integrantes da Força de Trabalho.
Anual
Prática de circular
pelos corredores da
Autarquia (L)
Promover a integração da Liderança com os
colaboradores.
Eventual
Visitas aos
departamentos e
divisões (L)
Possibilitar o contato direto e informal da Liderança e
os colaboradores.
Semanal
Reunião do
Conselho de
Coordenação
(CONCOORD)
3
Público
Sociedade
Fornecedores
Cliente
Atividades
Objetivos
Periodicidade
Participação em
eventos externos
Contribuir para a prática da sustentabilidade.
Eventual
Participação em
projetos sociais
Desenvolver a cultura de educação ambiental.
Contínuo
Contato por carta e
visita ao fornecedor
Apresentar aos fornecedores a Missão e os
valores da CCCPM, bem como sua preocupação
com a qualidade do serviço, e conhecer o local
e as condições de instalações e de trabalho dos
fornecedores.
Eventual
Entrevistas pessoais
com clientes
diferenciados
Superar eventual dificuldade apresentada pelo
cliente, oferecendo um atendimento diferenciado
àqueles que apresentem alguma necessidade
especial.
Eventual
Participação da
CCCPM em eventos
promovidos por
várias organizações
militares
Divulgar os produtos da CCCPM, demonstrando o
empenho no cumprimento de sua missão.
Eventual
Participação
em palestras
de divulgação,
em diversas
organizações
militares.
Divulgar os produtos da CCCPM, demonstrando o
empenho no cumprimento de sua missão.
Mensal
Fig. 1.2.a Atividades em que a Liderança interage com as partes interessadas.
“Construindo a Excelência”, o exercício da liderança
vem sendo aprimorado. A liderança interage com todas as partes interessadas, evidenciado por encontros formais e informais. Nesses eventos, a Direção
confirma e expõe a todos o seu compromisso com a
Organização, e busca estabelecer e confirmar compromissos não apenas com a Força de trabalho, mas
também com os clientes, fornecedores, a sociedade
e a Alta Administração Naval, conforme Fig. 1.2.a. A
busca por novas oportunidades com vistas ao aprimoramento da atividade-fim e das atividades-meio
da CCCPM é considerada prioritária pela liderança
da Autarquia, que promove encontros e reuniões
junto às autoridades superiores. Nestas oportunidades, são levadas ao conhecimento das autoridades
navais as práticas adotadas pela CCCPM, colocando
a Organização em evidência e buscando apoio para
a implementação de melhorias. São abordadas também questões que, algumas vezes, exigem anuência ou participação da Alta Administração Naval para
que sejam implementadas na CCCPM. Nos encontros dentro da instituição, a liderança busca promover
o comprometimento das pessoas que compõem a
Força de Trabalho da CCCPM. O empenho de todos
para que a atividade-fim da instituição seja desempenhada de maneira eficaz, bem como em observância
aos valores, apresentados na Fig. 1.1.a.2, é estimulada não apenas com uma ampla divulgação da missão
da CCCPM e dos próprios valores, mas também por
meio do cumprimento por parte da própria liderança
das orientações da Alta Administração da Marinha
do Brasil, em decorrência de desdobramentos dos
planos de ação contidos no Plano Estratégico da
CCCPM. Em 2006 instituiu-se na CCCPM o que foi
chamado de “Concurso de Ideias”. O intuito foi incentivar os colaboradores a apresentarem ideias inova-
doras. Dessa iniciativa resultou, por exemplo, a revitalização de um dos produtos ofertados pela CCCPM,
o PREAMAR – empréstimo concedido para a melhoria da condição residencial de militares vivenciando
situações de risco relacionadas à violência urbana ou
intempéries da natureza. Esse era um produto pouco
utilizado, uma vez que poucos eram os beneficiários
da CCCPM que atendiam a todos os requisitos por
ele exigidos. A partir do incentivo da Liderança para
que fossem apresentadas inovações, surgiu a ideia
de que fosse concedido o referido empréstimo para a
aquisição de imóvel que ainda não possuísse a sua
documentação legalizada, o que ampliou a gama de
beneficiários atendidos. Outro exemplo foi o produto
“Chão e Teto, criado no ano de 2013. Trata-se de uma
modalidade de Financiamento Imobiliário que possibilita a recolocação no mercado dos imóveis judicialmente adjudicados à CCCPM, O produto possui a
característica peculiar de pontuar os pretendentes de
acordo com a sua condição socioeconômica, levando-se em conta: a existência de dependente (menor
ou a partir de 12 anos); renda familiar (até ou acima
de 3 salários mínimos); e despesas com aluguel (até
ou acima de R$ 600,00). Em 2014, a prática foi refinada e intitulada de “Premiação Melhoria em Ação”,
para identificar, premiar e disseminar práticas e esforços realizados por componente da força de trabalho
que apresente uma ação de melhoria que contribua
para o aperfeiçoamento de métodos e processos vigentes na Autarquia, de modo a trazer impacto positivo na qualidade dos produtos e serviços prestados
aos clientes internos e externos, conforme descrito
no item 6.1.a.
4
Plano do Dia são publicados, periodicamente, trechos do Código de Ética e mensagens e documentos
que contenham valores e princípios organizacionais.
O entendimento destes valores e princípios pela força de trabalho é assegurado por meio de verificação
durante as reuniões periódicas de rotina, conduzidas
pelos chefes imediatos. Situações trazidas às lideranças, decorrentes de informações, denúncias ou
dúvidas de qualquer interessado, geram reuniões específicas de esclarecimento. A página da internet foi
refeita, com nova linguagem, aparência mais amigável e funcional, encontrando-se em teste atualmente.
1.2.b – Comunicação dos valores e dos
princípios organizacionais.
Os valores e princípios organizacionais são comunicados à Força de trabalho e às partes interessadas por meio de diversificadas práticas, descritas
na figura 1.2.b. Os Objetivos Estratégicos da CCCPM
e suas diretrizes traduzem o compromisso da organização com a sua missão, visão e balizamentos
governamentais. Elaborado, em 2014, o Manual de
Qualidade contendo a Política de Qualidade, a normatização do Sistema de Qualidade e o conteúdo
da Cartilha de Boas Vindas. Cabe ressaltar que no
Prática
Descrição
Responsável
Parte interessada
Murais
Murais posicionados por todo o espaço físico da
organização, incluindo os Postos de Atendimento,
onde são expostos e divulgados a missão e os
valores.
CC-31
Força de trabalho,
fornecedores e
clientes
CC-023 /CC31
Força de trabalho,
fornecedores e
clientes
CC-023
Força de trabalho,
clientes, fornecedores
e sociedade
Manual da
Qualidade
Política da
Qualidade
Informativo digital, disponível no sítio da CCCPM,
contendo diversas informações a respeito da
organização, seus valores e diretrizes e a Política de
Qualidade, com seus desdobramentos.
Representa os compromissos e os objetivos da
Organização no que diz respeito a Qualidade,
às expectativas e necessidades dos clientes
e fundamenta o estabelecimento das metas
organizacionais na busca de uma melhoria contínua.
Plano do Dia
Informativo diário distribuído aos integrantes da Força
de Trabalho eletronicamente, exposto nos murais e,
contendo os valores e os princípios da Organização.
CC-02
Força de trabalho
REMMAR
Publicação trimestral disponibilizada no sítio da
CCCPM que traz informações e novidades sobre os
produtos e práticas da CCCPM.
CC-025
Força de trabalho, e
toda a família naval
Site da
Internet
Nas páginas da Internet e Intranet, os princípios e
valores observados pela CCCPM são amplamente
divulgados.
CC-025
Força de trabalho,
fornecedores e
clientes
Palestras de
divulgação
Carta de
Serviço
São realizadas palestras para divulgação dos valores, CC-01/CC-02/
produtos, Missão e Visão da CCCPM.
CC-31
Apresentação gráfica ou digital da área de atuação da
CCCPM, missão, visão, valores e serviços oferecidos
aos militares e servidores civis da MB, na ativa e na
reserva/inatividade, e seus pensionistas.
Fig 1.2.b – Práticas de disseminação dos valores e princípios
organizacionais.
CC-025
Força de trabalho
Clientes e Sociedade
tarefas e prazos nas suas atividades diárias (Figura
1.2.c.1). Essas pessoas, em geral, destacam-se no
meio em que atuam, por apresentarem diferenciais
compatíveis com as competências estabelecidas
de lideranças. São, então, indicadas para cursos e
treinamentos, de acordo com a disponibilidade programática da própria Marinha, ou cursos expeditos
no mercado. Exemplo disso são os cursos oferecidos pelo Centro de Instrução Almirante Alexandrino
(CIAA), Centro de Instrução Almirante Waldenkolk
(CIAW) e Centro de Instrução Almirante Newton
Braga (CIANB), responsáveis por cursos de liderança, dentre outros. A Avaliação de Desempenho da
CCCPM relaciona como principais fatores avaliados
e pontuados: comunicação escrita e verbal, relacionamento, iniciativa e dinamismo, responsabilidade,
cooperação, disciplina, assiduidade e pontualidade,
1.2.c – Identificação das pessoas com potencial de liderança.
As pessoas com potencial são identificadas para
o exercício da liderança por meio das avaliações de
desempenho, conforme descrito no item 6.1.c, a que
são submetidas tempestivamente. As principais competências identificadas pela Organização em um líder
são a capacidade de mobilizar pessoas positivamente, exemplo de práticas positivas e que agreguem
valor à Organização, lealdade, histórico positivo de
atuações em reuniões, eventos, seminários, capacitações, participação nas atividades e cumprimento de
5
adaptabilidade, planejamento, conhecimento técnico, desenvolvimento técnico profissional, criatividade, objetividade, análise crítica, supervisão requerida, quantidade de trabalho e qualidade do trabalho
(Figura 1.2.c.2). As habilidades de liderança são
definidas pela Alta Administração Naval, e são aquelas necessárias às pessoas que ocupam cargos de
grande responsabilidade dentro da organização, e
que exijam habilidades específicas, conforme a figura 1.2.c.1.. Estas habilidades são identificadas nas
Avaliações de Desempenho, assim como por meio
de observação dos ocupantes dos cargos de liderança no desempenho de suas atividades rotineiras. O
planejamento para o desenvolvimento das lideranças está descrito no item 6.2. Os “gaps” identificados originam necessidades de desenvolvimento e
são, então, indicados os respectivos treinamentos
necessários para o alcance e superação das necessidades. Os líderes atuais são avaliados especialmente em relação aos fatores previstos na figura
1.2.c.2, e são direcionados para o desenvolvimento
das referentes competências, para participar de cursos, oficinas de aperfeiçoamento, seminários, congressos, cursos de pós-graduação e extensão, com
o intuito de aperfeiçoar conhecimentos específicos.
Alguns cursos específicos podem ser mencionados
tais como: Sistema Financeiro da Habitação, Curso
de Pregão Presencial e Eletrônico, Capacitação
Técnica do Pregoeiro, Congresso Internacional de
Direito Imobiliário, Curso de Riscos Empresariais,
entre outros. Em 2011, foi implantada a Gratificação
de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder
Executivo (GDPGPE) para os Servidores Civis (SC)
da Autarquia, que conta com três tipos de avaliação:
a institucional, a auto avaliação e da chefia imediata.
1.2.d – Estabelecimento dos principais
padrões de trabalho.
Os padrões referentes ao desenvolvimento de
todos os processos e atividades da CCCPM são estabelecidos com base nas Ordens Internas (OI) e
no Manual de Procedimentos (MP) da CCCPM. As
OI são os documentos administrativos pelos quais
as Organizações da Marinha estabelecem normas
e procedimentos no âmbito interno da organização
para a normalização e padronização das rotinas.
Esses padrões são estabelecidos desde a criação
da Organização. Quando um componente da força
de trabalho detecta a necessidade de padronizar e
codificar determinado processo por ele desenvolvido
ou afeto às suas atividades, elabora-se uma minuta de Ordem Interna e posteriormente um MP para
a padronização, que serão levados à aprovação do
Presidente da Organização. Aprovado o novo padrão,
ele será divulgado, e a partir de então, será implementado. A elaboração da OI e do MP, bem como a
sua atualização, é de responsabilidade do setor ou
departamento cuja atividade eles regulam, de acordo com as suas necessidades. Os padrões são elaborados de acordo com o estabelecido na NODAM
– Normas sobre Documentação Administrativa e
Arquivamento na Marinha. Depois de elaboradas,
criticadas pelo Controle Interno e setores afins, devidamente aprovadas e assinadas, as normas são distribuídas eletronicamente para aqueles setores diretamente interessados e afetados, e disponibilizadas
na rede para toda a Organização. A consulta às OI e
MP pode ser feita pelo acesso interno da própria página da CCCPM. A Fig.1.2.d demonstra como é feita
a elaboração de novos padrões, bem como sua atualização. A atualização das OI ocorre a cada mudança de presidência da Autarquia, obrigatoriamente, e
a cada necessidade identificada durante as reuniões
de análise dos setores, onde as práticas habituais
são revisadas.
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Capacidade de mobilizar pessoas positivamente
Ser exemplo de práticas positivas e que
agreguem valor à Organização
Lealdade
O cumprimento dos principais padrões de trabalho é verificado por meio do gerenciamento da rotina
realizado pelo exercício continuado das chefias dos
departamentos dos diversos setores, onde os principais aspectos da gestão são debatidos em reuniões
e as oportunidades de melhoria enumeradas. É realizada, anualmente, uma auditoria pelo Centro de
Controle Interno da Marinha (CCIMAR), e também
uma Inspeção Administrativo-Militar (IAM), a cada
Necessidade de um novo padrão ou revisão do
padrão existente
Histórico positivo de atuações em reuniões,
eventos, seminários, capacitações
Participação nas atividades e cumprimento de
tarefas e prazos nas suas atividades diárias
Fig. 1.2.c.1 – Competências de liderança
FATORES AVALIADOS
Comunicação escrita e verbal
Relacionamento, iniciativa e dinamismo
Elaboração do novo padrão e/ou avaliação do
padrão existente
Responsabilidade, cooperação, disciplina
Aprovação do padrão
Assiduidade e pontualidade
Objetividade, análise crítica, supervisão
requerida, quantidade de trabalho e qualidade do
trabalho
Adaptabilidade, planejamento
Divulgação
Implementação do padrão
Conhecimento técnico, desenvolvimento técnico
profissional e criatividade
Avaliações periódicas
Fig. 1.2.c.2 – Fatores avaliados
Fig. 1.2.d. – Elaboração de padrões
6
dois anos, pela SGM, ocasiões nas quais é feito o
controle de todas as atividades da CCCPM, inclusive quanto à formulação, divulgação, implementação
e cumprimento das OI e MP. Nessas oportunidades
também se verifica se alguma etapa da elaboração e
atualização dos padrões está deixando de ser cumprida. O aperfeiçoamento dessa verificação é assegurado por meio da apreciação e cumprimento do
contido nos relatórios de avaliação emanados dos órgãos inspetores. Para estimular a Força de Trabalho
da CCCPM existente em outras cidades e unidades
da federação, ou seja, nos Postos de Atendimento
(PA), ao desenvolvimento de novas ideias e na excelência na gestão, é celebrada na sede da Autarquia,
no Rio de Janeiro, a reunião anual dos Encarregados
destes PA para esta finalidade. No âmbito interno,
têm-se, ainda, o Conselho de Gestão, mensalmente,
e Conselho Técnico, trimestralmente ou quando surge uma necessidade.
CCCPM para melhoria do seu sistema de gestão é
assegurado em seu Planejamento Estratégico, que
determina os objetivos principais da organização e
pelo Plano Anual de Aplicação de Recursos (PAR),
enquanto a qualidade dos recursos humanos é assegurada por meio da qualificação constante da força
de trabalho e da divulgação da cultura de excelência
em todos os canais de comunicação da CCCPM, internos e externos, inclusive pela página da Autarquia
na internet, de acordo com descrito em 2.2.b.
1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO
DA ORGANIZAÇÃO
1.3.a – Identificação das necessidades de
informações comparativas.
As necessidades de informações comparativas
são identificadas e pontuadas nas reuniões anuais
de revisão do Plano Estratégico (PE), e avaliadas no
decorrer do ano nas reuniões dos Conselhos Técnico
e de Gestão, com a finalidade de assegurar a contínua adequação, eficácia dos processos e seus efetivos resultados. Atualmente, a CCCPM não possui
sob sua responsabilidade programa de governo que
alcance sua atividade fim, desta forma, realiza a avaliação do desempenho das práticas de gestão e a depuração das informações comparativas nas reuniões
citadas acima, de periodicidade mensal e trimestral,
com o intuito de promover as alterações necessárias
ao alcance das metas do PE de forma ágil. A pauta
dos assuntos tratados nas reuniões é preparada pelo
Assessor que vai apresentar o assunto principal, com
a finalidade de discutir as críticas anteriores/pendências, recomendações para melhorias, propostas de
mudanças e análise das informações comparativas,
com a finalidade de possibilitar continuidade e refinamento das atividades de gestão. Como o negócio
da CCCPM está diretamente relacionado ao mercado
imobiliário, esta periodicidade, eventualmente, pode
ser encurtada, visando dar competitividade aos produtos financeiros que oferece, acompanhando de
perto a taxa Selic, taxas de empréstimos praticadas
por outros agentes e movimentos do mercado imobiliário. A CCCPM compara seus resultados com os
de outras organizações que desempenham atividades similares no mercado financeiro e no mercado
imobiliário, buscando o aprimoramento constante das
práticas e o alcance das metas estabelecidas tanto
no seu PE, quanto no seu Plano de Negócios. Para a
CCCPM, os resultados considerados mais importantes são aqueles que comprovam que sua missão está
sendo alcançada, ou seja, a facilitação da aquisição
de moradia própria ao pessoal da Marinha. Para alcançar os resultados pretendidos, a CCCPM busca
atender um número cada vez maior de beneficiários,
o que se reflete por sua vez, numa maior participação
no mercado imobiliário. Os resultados mais importantes acompanhados pela Liderança da CCCPM são
aqueles que permitem comprovar o cumprimento da
missão da CCCPM, o controle da inadimplência e a
rentabilidade da carteira de produtos, procurando oferecer para seus beneficiários encargos sempre competitivos em relação aos seus comparativos. Assim, a
Direção analisa e controla o desempenho operacional para o cumprimento das estratégias através dos
indicadores de desempenho. Os critérios para seleção das organizações apontadas como referenciais
1.2.e – Avaliação e melhoria.
A CCCPM possui atualmente um efetivo de
aproximadamente 200 componentes da Força de
Trabalho, o que facilita a verificação da execução
das práticas de gestão em relação aos padrões de
trabalho estabelecidos. As práticas de gestão e os
respectivos padrões de trabalho são avaliados e melhorados, formalmente, na ocasião dos Conselhos de
Gestão e na reunião do Conselho Técnico, realizadas
trimestralmente, ou quando necessário, de acordo
com os indicadores estabelecidos e apresentados no
Critério 2. Uma vez por ano, na ocasião da realização
do diagnóstico institucional, são levantadas, ainda, as
oportunidades de melhoria e os pontos fortes relacionados a cada um dos critérios, e os planos de melhoria são elaborados em função das observações.
Entretanto, a avaliação é constante, sendo o seu melhor momento durante as paradas. A CCCPM, para
promover a melhoria das práticas, em relação aos
padrões de trabalho, promove publicação de extrato
de normas e procedimentos em Plano de Dia, e revisão anual do PLACAPE (Plano de Capacitação de
Pessoal). A Diretoria de Administração da Marinha
(DAdM) criou o Programa Netuno, de acordo com a
orientação do Secretário-Geral da Marinha: “Elaborar
um Programa de Implantação da Excelência de
Gestão na Marinha e mecanismos de acompanhamento das ações planejadas, em consonância
com o Decreto nº 5.378/2005, que estabeleceu a
Gespública”. Na capacitação oferecida pela DAdM,
ou nos sites que tratam de Gestão de Qualidade, há
sempre casos e boas práticas que podem ser estudados e, após análise e seleção, as práticas aplicáveis
à CCCPM são apresentadas à alta administração e
implantadas para avaliação. Excelente oportunidade se destaca durante a realização de Simpósios e
Conferências com os componentes de assessorias
de gestão de outras organizações militares. Destacase a preocupação em obter referenciais comparativos
no mercado, e ainda, a incorporação das melhores
práticas adotadas, como por exemplo, a análise de
conteúdo do Relatório Anual da Poupex e da Caixa
Econômica Federal. O refinamento da cultura de excelência aplicada na organização ocorre de acordo
com o Plano de Capacitação do Recurso Humano da
CCCPM, onde se inclui o Programa de Adestramento
(PAD) da CCCPM, que sofre atualizações anuais ou
eventuais, na dependência do aprimoramento a ser
alcançado. Os recursos financeiros necessários à
7
formula quadros expositivos que mostram a tendência
dos índices de todos os indicadores. Além da periodicidade, para cada indicador é estabelecida uma meta.
Colhidos os resultados, os indicadores são comparados externamente, e tais comparações são levadas
aos Conselhos Técnico e de Gestão juntamente com
os resultados, que são analisados e discutidos. Com
base nesta análise, sendo detectada a necessidade
de alguma mudança ou ajuste nas ações implementadas para que sejam atingidas as metas, são formuladas linhas de ação que se desdobram por todos os
setores da organização pertinentes àquele indicador
e também àqueles que por ele são afetados. É considerada, também, a inter-relação entre os indicadores.
Participam das Reuniões do Conselho Técnico e de
Gestão, todos os principais líderes da Organização,
tais como: Presidente, Diretor-Executivo, Chefes de
Departamento, responsáveis por indicadores e os
Encarregados de Divisão. Esses líderes desdobram
os planos e têm a responsabilidade de repassar as
informações obtidas na reunião aos demais componentes da Força de Trabalho interessados, bem
como implementar as novas ações que porventura
tenham sido determinadas nas reuniões. São, então,
designados os responsáveis pelas tarefas referentes aos planos de ação. As informações decorrentes
das reuniões de Conselho Técnico e de Gestão são
repassadas também nas reuniões citadas na figura
1.1.d.1, no item 1.1 deste critério e, ainda, através de
informativos, como por exemplo o Plano de Dia e/ou
Memorando do Presidente. Se a ação decorrente necessita ser informada externamente à CCCPM, são
utilizados ofícios, e-mail, carta, contatos telefônicos
para agendamento de reuniões pessoais. A comunicação tem sido reforçada com ênfase, e esforços tem
sido empreendidos para seu aprimoramento, com
realização de palestras de ‘liderança” com o comparecimento de representantes de todos os níveis hierárquicos.
comparativos são identificadas conforme a Fig.1.3.a.
CRITÉRIOS DE IDENTIFICAÇÃO DAS
ORGANIZAÇÕES REFERENCIAIS
Semelhança de processos
Similaridades do serviço
Similaridade do público alvo
Similaridade do porte da instituição
Similaridade da fonte de recursos orçamentários
Confiabilidade das informações
Fig.1.3.a – Critérios utilizados para Identificação das
Organizações Referenciais
1.3.b – Análise do desempenho operacional e
estratégico.
Desde a elaboração do Plano Estratégico em
2002, todos os resultados apurados pela CCCPM são
analisados e comparados com a finalidade de verificar se os objetivos estratégicos e as metas traçadas
estão sendo alcançados, considerando o ambiente
interno e o externo, e ainda, as circunstâncias imprevistas que incidem sobre eles. As metas de desempenho estabelecidas pela CCCPM são balizadoras dos
resultados perseguidos, sendo os resultados alcançados analisados minuciosamente nas reuniões dos
Conselhos Técnicos e de Gestão, onde são extraídos
os indicadores de desempenho e feita sua comparação em relação às metas estabelecidas. Na hipótese
de impossibilidade do alcance das metas, novas estratégias são elaboradas e uma nova linha de ação
estabelecida, com a finalidade de buscar resultados
positivos. Para cada indicador, é feita a correlação
com a informação comparativa, que pode ser qualitativa ou quantitativa. São consideradas também as
variáveis do ambiente interno, podendo-se obter essas informações através das pesquisas descritas no
item 2.1.b, e as informações levantadas na ocasião
do diagnóstico institucional interno da Organização.
Além da análise efetuada nos Conselhos Técnico e
de Gestão, a Direção da CCCPM analisa, semanal
ou mensalmente, com o Assessor de Planejamento
Financeiro, o desempenho operacional e estratégico
considerando as informações disponíveis e o atendimento dos principais requisitos para atender os
planos de ação, quando, então, é determinada a correção de uma ação planejada para reverter tendências desfavoráveis, eventualmente apresentadas por
algum(uns) indicador(es).
1.3.d – Acompanhamento da implementação
das decisões.
A implementação das decisões, é acompanhada
por todos os setores e gerenciada pelo setor responsável pela ação, que submete ao Conselho de Gestão
e Conselho Técnico, para que os resultados alcançados sejam analisados e sejam tomadas as ações
corretivas, se necessário. As decisões implementadas são acompanhadas pela Direção da CCCPM por
meio de Indicadores de Desempenho, e divulgadas
para toda a força de trabalho, permitindo o constante
ajuste entre os procedimentos e os resultados pretendidos. As Atas das reuniões são disponibilizadas
em rede, divulgadas de acordo com o preconizado
na Fig. 1.1.d.1. As análises podem ter periodicidade
mensal quando analisadas pelo Conselho de Gestão,
ou trimestral, quando de competência do Conselho
Técnico, e contribuem para a celeridade das linhas
de ação corretivas. Ressalta-se que todas as vezes
em que é iniciada uma reunião, é realizada a avaliação das deliberações anteriores e seus resultados.
A implementação das decisões é, especialmente,
acompanhada pela Presidência e Diretoria-Executiva
da CCCPM, nas reuniões denominadas “Paradas”,
realizadas semanalmente, nas quais são discutidos,
além de outros temas, os andamentos das tarefas e
as determinações da liderança.
1.3.c – Comunicação das decisões à força de
trabalho.
As decisões decorrentes da análise do desempenho da Organização são comunicadas à força de
trabalho conforme Fig. 1.2.a e Fig. 1.2.b, por meio de
reuniões de “Parada”, publicadas em Plano do Dia
e nos murais distribuídos em todos os andares da
CCCPM. E ainda, se necessário, diretamente à parte
interessada.
A análise de desempenho da CCCPM é realizada em reunião do Conselho de Gestão, em situação
pontual, e trimestralmente em reunião do Conselho
Técnico, e sob a coordenação do Presidente. Dentro
do cronograma de fechamento das informações que
são levadas para as reuniões, os indicadores são enviados à equipe do Comitê de Gestão que cuida dos
resultados da Organização, que organiza os dados e
8
2.1 FORMULAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
a CCCPM também analisa, na fase inicial do PE, os
diversos aspectos do ambiente interno.
GERAL
Introdução.
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A formulação da estratégia para a CCCPM tornou-se o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos e geração de valor para as partes
interessadas. Desde 2002, o Plano Estratégico (PE)
da CCCPM é o instrumento fundamental do modelo de gestão da Organização para a realização de
sua Missão e o alcance de sua Visão. O PE, ora em
execução, compreende o período de 2008 a 2015.
Anualmente, é procedida uma revisão do documento, cujo processo, sob a coordenação da Assessoria
de Planejamento Financeiro (CC-021), conta com a
participação do Presidente da Autarquia, do DiretorExecutivo, dos Chefes de Departamento, Assessores,
Encarregados de Divisão e outros colaboradores da
Autarquia. A partir de 2012, os textos revisados durante as quatro reuniões no período de um mês, ficam disponíveis no sítio da Autarquia, para conhecimento e avaliação de toda força de trabalho, podendo
ser rediscutidos até o final do processo.
Econômico
Fig. 2.1.a.2 - Segmentação do Macroambiente para análise
2.1.a – Análise do ambiente externo
Deste modo, o conjunto de todas as informações
colhidas para o processo de análise do macroambiente e do mercado de atuação da Caixa são divididas pelos três níveis: Geral; Operacional e Interno
e subdivididos pelos assuntos também indicados na
Figura 2.1.a.2. As informações são obtidas nos jornais
“Valor Econômico” e “O Globo”, revista “Conjuntura
Econômica”, sinopse do Diário Oficial da União, disponível no sítio na intranet do Gabinete do Comando
da Marinha, nos sítios da internet das principais instituições financeiras, na Internet e outras mídias que
tratem de assuntos que digam respeito à Autarquia.
Vale ressaltar que no último ciclo de análise, que
compreendeu o período de maio de 2013 a março de
2014, não foram identificados riscos que inviabilizassem o negócio da CCCPM, apesar das significativas
mudanças na economia brasileira, que tiveram origem na crise financeira observada em todo o mundo,
iniciada em 2008, com reflexos até o presente.
A análise do ambiente externo é feita na fase inicial do processo do PE. A Figura 2.1.a.1 mostra as
etapas e atividades do PE realizado na CCCPM.
ESTRUTURA PARA ANÁLISE E ESTRATÉGIA
Ambiente Geral
Ambiente Operacional
PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA DA CCCPM
ETAPA 1
Análise do Ambiente (Interno e Externo)
ETAPA 2
Estabelecendo a Diretriz Operacional (Missão e Objetivo)
A CCCPM atua no setor imobiliário e seu mercado abrange todo o território nacional, porém seus
produtos só podem ser disponibilizados ao pessoal
civil e militar do Comando da Marinha.
ETAPA 3
Formulação da Estratégia
ETAPA 4
Implementação da Estratégia
O modelo de segmentação adotado pela CCCPM
trata o mercado como parte do Macroambiente de
negócios em que atua. Os assuntos que compõem
a análise do mercado são divididos em: Clientes;
Concorrência; Fornecedores; Aspectos Econômicos
e Financeiros e Produtos. Como muitas informações são coletadas e trabalhadas para a realização
do PE, após a coleta e a seleção dessas informações, elas são priorizadas segundo a sua relevância
para os negócios da CCCPM. O modelo utilizado
para a priorização faz a combinação de duas ferramentas gerenciais: o brainstorming e as Votações
Múltiplas. As pessoas que participam deste processo
são: o Presidente da Autarquia e seus Assessores,
o Diretor-Executivo, os Chefes de Departamento, os
Encarregados de Divisão e colaboradores representantes de toda a sua estrutura organizacional . Esta
prática de análise do macroambiente e do mercado
ocorre na “Etapa 1” da análise do ambiente, indicado
ETAPA 5
Controle Estratégico
FEEDBACK
AMBIENTE INTERNO
Fig. 2.1.a.1 - Modelo de Planejamento estratégico adotado
pela CCCPM
A metodologia adotada pela Organização prevê
a segmentação do Macroambiente em duas camadas (Figura 2.1.a.2), uma compreendendo os aspectos mais próximos à CCCPM, chamada de ambiente
Operacional e a outra camada, chamada de ambiente Geral, compreendendo assuntos com relação
mais distante dos negócios da Autarquia. Além das
duas camadas que configuram o ambiente externo,
09
na Figura 2.1.a.1 Ao final desta, estão identificadas
as oportunidades e as ameaças ao cumprimento da
missão da Autarquia. As diversas informações, segundo a sua respectiva prioridade para os negócios
da CCCPM são utilizadas, posteriormente, na fase da
formulação da estratégia.
2.1.c – Alternativas decorrentes das análises
dos ambientes e definição das estratégias
As alternativas às análises dos ambientes são
avaliadas nas reuniões que tratam desse processo.
O conhecimento gerado em face do tratamento dos
dados propicia a identificação das oportunidades,
ameaças e dos fatores de força e fraqueza, bem com
das ações que devam ser tomadas para maximizar
ou minimizar seus efeitos. Depois de identificados,
ainda na etapa 1 do PE, as oportunidades, ameaças
e aqueles fatores são hierarquizados em função da
sua importância para o bom desempenho ou do impacto negativo para a organização. A metodologia
do brainstorming, bem como consultas a legislação
pertinente, informações disponíveis sobre os assuntos tratados e conhecimento técnico do pessoal da
Autarquia, são utilizados para o tratamento das informações dos ambientes, para que se possa fazer
um levantamento dos pontos fortes e pontos fracos.
Participam dessa reunião o Presidente da Autarquia
e seus Assessores, o Diretor-Executivo, os Chefes de
Departamento, os Encarregados de Divisão e outros
colaboradores por esses indicados.
2.1.b – Análise do ambiente interno
Além das duas camadas que configuram o ambiente externo, a CCCPM também analisa, na fase
inicial do seu modelo de PE, os diversos aspectos
do ambiente interno, (Figura 2.1.a.1), sendo o conjunto das informações relativas ao ambiente interno
agrupado por assunto (Figura 2.1.b.1). O ambiente
institucional da CCCPM é identificado pela sua Lei,
seu Regulamento e Regimento Interno, descritos no
perfil, e, também, pelo conjunto de pessoas e organizações que compõem a Marinha do Brasil. Como
cenário de ambiente interno são considerados todos os aspectos da Autarquia, pois trata-se de uma
organização com autonomia administrativa, orçamentária, jurídica, econômica e financeira. Assim, o
escopo do ambiente interno são os aspectos controláveis pela organização. Inicialmente são angariadas informações por meio dos dados contidos nos
sistemas informatizados (Sistema de Gerenciamento
de Documentos da Marinha – SIGDEM; Sistema de
Controle de Crédito Imobiliário – SCCI; e Sistema de
Contabilidade – SISCON) e tradicionais (relatórios,
atas, inventários, etc), atualizados diariamente, que
armazenam todas as ocorrências administrativas e
operacionais da CCCPM, conforme mencionado no
item 5.1, bem como informações coletadas nas pesquisas junto à tripulação, avaliações de desempenho
entre outras. Também nas reuniões semanais com o
Sr. Presidente e o Diretor-Executivo, realizadas às 2ª
e 4ª feiras, designadas como “Paradas”, nas reuniões
mensais do Conselho de Gestão e nas reuniões de
Conselho Técnico, normalmente realizadas a cada
três meses, ou quando detectada necessidade de
correção de rumo, são analisados assuntos afetos
aos produtos e serviços, bem como ao atendimento
aos beneficiários da Autarquia, que estejam impactando de alguma forma os resultados esperados ou
que possam aprimorar os produtos e serviços disponibilizados.
Ambiente Interno
Aspectos Históricos
Aspectos da Organização e de Pessoal
Aspectos de Capacitação
Aspectos dos Produtos
Aspectos Gerenciais
Aspectos Financeiros
Aspectos de Marketing
As estratégias da Organização são formuladas na etapa 3 do modelo representado na Figura
2.1.a.1, onde aspectos dos ambientes são confrontados em uma matriz de análise estratégica (matriz
SWOT, ou ainda, FOFA), cujos resultados indicam as
opções estratégicas e os objetivos estratégicos (OE).
A Matriz de Análise Estratégica é utilizada como ferramenta para representar, matematicamente, o posicionamento estratégico da organização em relação ao
macroambiente, que é, basicamente, a postura geral
estratégica da CCCPM. Esta ferramenta foi adotada
por ser de fácil compreensão por parte dos profissionais que vão utilizá-la e por não prescindir de complexos recursos computacionais e consultorias. Os
resultados dos cálculos aritméticos apontam as possíveis opções estratégicas nos eixos verticais. Por
outro lado, os eixos horizontais da Matriz apontam
para as estratégias com maiores interações com o
mercado. Por fim, as indicações matemáticas obtidas
pela Matriz são confrontadas com o Cenário empregado e com os OE que foram definidos na etapa 2
do processo do PE. Deste conjunto de informações,
do cenário identificado e de possíveis estratégias são
escolhidas aquelas que, de forma eficiente, poderão
conduzir a organização aos seus OE. As estratégias
de atuação da CCCPM, bem como os setores responsáveis por suas conduções e controles/acompanhamentos estão apresentadas na Figura 2.1.c.1.
Fig. 2.1.b.1 – Estrutura do Ambiente Interno adotado pela CCCPM
Setor responsável
Estratégias de atuação da CCCPM
Condução
Controle e
acompanhamento
Facilitar aos beneficiários da Autarquia a aquisição da moradia
própria, empregando recursos próprios ou valendo-se de
parcerias com outras instituições.
Diretor-Executivo
e Chefes de
Departamento
Diretor-Executivo
Operar sua carteira de produtos de modo que o conjunto de
seus resultados mantenha o equilíbrio econômico financeiro da
organização.
Depto. de Adm.
Finan. e Ass. de
Plan.Financeiro
Diretor-Executivo e
Conselho de Gestão
10
Manter a autonomia orçamentário-financeira das operações
imobiliárias executadas pela Autarquia por meio das O2C.
Tornar a CCCPM e seus produtos conhecidos de todos os seus
beneficiários
Adotar a excelência na gestão, pelo Modelo de Excelência de
Gestão (MEG) do Governo Federal, em particular por ser uma
forma de condução das ações que tem grande impacto nos
resultados organizacionais e por prescindir de investimentos
significativos.
Depto. de Adm.
Finan.e Ass.
Plan. Financeiro
Assessoria de
Marketing
Diretor-Executivo e
Ass. de Controle
Interno
Diretor-Executivo e
Conselho de Gestão
Diretor-Executivo
e Chefes de
Departamento
Gestão da Qualidade
Fig. 2.1.c.1 – Estratégias da CCCPM e responsáveis por suas condução, controle e acompanhamento.
Os riscos empresariais da Autarquia, notadamente aqueles relacionados no subitem 1.1.c, são
considerados no estabelecimento das metas dos
indicadores de curto e longo prazos das estratégias
relacionadas com o negócio da CCCPM.
FGTS para o financiamento, em condições competitivas com as observadas no mercado, ou por meio
de parcerias com outras instituições, para todos os
clientes que demandarem os produtos, observando
suas capacidades financeiras.
As partes interessadas, notadamente o Comando
da Marinha, por ter interesse que seu pessoal, civil e
militar, seja atendido pela CCCPM, e a Secretaria de
Orçamento Federal (SOF), que acompanha a execução das O2C, por meio da qual a Autarquia viabiliza
as suas operações imobiliárias, são consideradas na
análise do ambiente externo. Desta forma, são identificadas oportunidades e ameaças relacionadas com
essas e outras instituições.
3. Viabilização de unidades habitacionais em
condições favoráveis para os beneficiários de menor
renda, fazendo uso de terrenos próprios ou buscando
descontos junto à construtoras.
A sustentabilidade da Autarquia está diretamente
relacionada à continuidade de suas operações imobiliárias, por meio das O2C, observado um adequado
equilíbrio econômico-financeiro. Da mesma forma do
que ocorre com as partes interessadas, o processo
de revisão do PE contempla essa necessidade quando da análise do ambiente externo e da propositura
de oportunidades e ameaças.
6. Redução da taxa de inadimplência da carteira
de produtos.
4. Prestação de assessoria imobiliária para todo
o pessoal da MB.
5. Manutenção da rentabilidade da carteira de
produtos acima da taxa SELIC.
7.Capitalização dos recursos da Autarquia e o
crescimento de seu patrimônio.
8. Divulgação da Autarquia e de seus produtos.
9. Manutenção da Força de Trabalho capacitada
e motivada.
10. Realização de práticas de responsabilidade
socioambiental.
2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS
ESTRATÉGIAS
11. Reconhecimento pela excelência na gestão.
As metas de curto e longo prazos são estabelecidas levando-se em consideração às séries históricas
e às negociações feitas entre os setores. São considerados também os referenciais comparativos, ou
seja, as informações trazidas, relacionadas às medições externas. Desta forma são estabelecidas metas
mais ousadas em consonância com a política de gestão da CCCPM.
2.2.a – Definição dos indicadores, avaliação
da implementação das estratégias, metas de curto e longo prazos; e definição dos planos de ação
Os indicadores são definidos em reunião do PE
com a participação da Direção da CCCPM e de representantes de toda a sua estrutura organizacional.
Nessa oportunidade, os Chefes de Departamento
apresentam as sugestões de seus colaboradores
para a criação de novos indicadores ou a proposta de
modificação de algum atributo de indicador já existente. Os indicadores selecionados são aqueles que
apresentam a capacidade de medir o alcance dos OE
em função das estratégias estabelecidas e da discussão conceitual desenvolvida. A definição dos indicadores é feita de modo que os OE da CCCPM tenham
pelo menos um indicador que possibilite o acompanhamento dos resultados obtidos em relação às metas estratégicas definidas para curto e longo prazos,
conforme demonstrado na Figura 2.2.a.1.
As principais ações planejadas para a implementação das estratégias, diretamente relacionadas às
oportunidades, ameaças e fatores de força e fraqueza identificados, estão relacionadas no PE, destacando-se: a disponibilização ao beneficiário que esteja
habitando área de risco social, motivado pela violência urbana ou ação da natureza, de empréstimo ou
financiamento imobiliário, em condições especiais,
que permita acesso à moradia digna; viabilização de
construções de unidades habitacionais a preços compatíveis com a capacidade financeira dos beneficiários da Autarquia; implementação de novos produtos
previstos no Plano de Negócios e acompanhamento
das ações previstas; e implementação dos indicadores de desempenho, recentemente revisados. Para
contribuir com o acompanhamento e realização das
ações previstas no PE, destaca-se o monitoramento
mensal dos indicadores de desempenho pertinentes,
apresentado nas reuniões de Conselho de Gestão.
São OE da CCCPM:
1.Satisfação dos clientes e atendimento de suas
necessidades.
2. Disponibilização de empréstimo e financiamento imobiliário empregando recursos próprios, ou do
11
12
trimestral
trimestral
trimestral
anual
anual
trimestral
TRO- Tempo de Resposta
da Ouvidoria
RC - Reclamação de clientes
EC – Elogios de Clientes
DAP - Demandas Atendidas
no Prazo
SBCE - Satisfação de Beneficiários na Conclusão do
Empreendimento
SATB – Satisfação do Beneficiário
IBAMP- Incremento de Beneficiários Atendidos com
Moradia Própria
TJE – Taxas de Juros ERAP
ABEO - Adesão de Beneficiários ao Empreendimento
ofertado (Associativo)
AI - Assessoria Imobiliária
RPL – Rentabilidade do
Patrimônio Líquido
1
1
1
1
1
1-2
1-2
2
3
4
5
anual /
por
evento
anual
anual
trimestral
anual /
por
evento
PERIODICIDADE
INDICADOR
OBJ
ESTRAT
5%
99%
90%
100%
70%
30%
100%
META
2015
13%
5%
2 vezes
13%
5%
2,5
vezes
Menor
Menor
que o
que o
mercado mercado
5%
99%
80%
100%
70%
30%
100%
META
2012
Processos
Processos
Cliente
Alta Administração
Alta Administração
Clientes
Comando da MB
SGM
Alta Administração
MKT Clientes
Alta Administração
Clientes
Estratégias
e Planos
Cliente
Estratégias
e Planos
Clientes
Alta Administração
Clientes e MKT
Alta Administração
Clientes
Processos
Cliente
Estratégias
e Planos
Cliente
Alta Administração
MKT
Clientes
Alta Administração Clientes
Processos
Clientes
Clientes
Alta Administração Clientes
Alta Administração Clientes
Alta Administração Clientes
PARTES INTERESSADAS
Clientes
Clientes
Clientes
CRITÉRIO
DE GESTÃO
POUPEX
CEF
Não há
referencial
SASM
POUPEX
BRADESCO
BB
CAIXA
ORCOM /
ORISET
SIPM
SIPM
CEIMSPA
CMAM
CMAM
POUPEX
REFERENCIAL
COMPARATIVO
NEG
NEG
PEPH
NEG
NEG
MKT
PEPH
PMGe
PMGe
PMGe
PMGe
PPA
(*)
Depto. Financeiro
Depto. Operações
Imobiliárias
Depto. De Programas
Imobiliários
Asses. Planejam.
Financeiro
Depto. Operações
Imobiliárias
Depto. Operações
Imobiliárias
Ouvidoria e MKT
Depto. De Programas
Imobiliários
Ouvidoria
Ouvidoria
Ouvidoria
Ouvidoria
RESPONSABILIDADE
13
anual
SAT - Satisfação da Força
de Trabalho
9
AGIAM - Avaliação da Gestão em Inspeção Administrativo-Militar
AGPQ – Avaliação da Gestão em Prêmios de Qualidade
PS – Participação Solidária
bienal
anual
anual
anual
anual
950 de
1000
pontos
450 de
500
pontos
40%
90%
40
80%
70%
80%
20%
3,5%
9,5%
SELIC +
2,0%
--
450 de
500
pontos
40%
90%
40
90%
70%
80%
20%
3,5%
8%
SELIC +
1,00%
Estratégias
e Planos
Estratégias
e Planos
Sociedade
Sociedade
Liderança
Sociedade
Liderança
Pessoas
Pessoas
Clientes
Processos
Estratégias
e Planos
Estratégias
e Planos
Processos
DAdM
Alta Administração
Clientes
Força de Trabalho
Alta Administração Força de
Trabalho
SGM
Pontuação
Máxima da
lista P-10 da
IAM
Pontuação
Máxima do
Prêmio de
Qualidade
ETHOS
Alta Administração
Instituições circunvizinhas
Alta Administração Força de
Trabalho
Sociedade
METRÔ RJ
ETHOS
Alta Administração Força de
Trabalho
Sociedade
Alta Administração
Sociedade
Força de Trabalho
CASNAV
Banco Itaú
Alta Administração
Clientes
MKT
Alta Administração Clientes
Força de Trabalho
POUPEX
PMGe
PMGe
RS
RS
RS
PMGe
CAP
MKT
NEG
NEG
NEG
CEF
BB
SANTANDER
Não há
referencial no
mercado
NEG
SELIC
Alta Administração
Alta Administração
Controle Interno
Alta Administração
Controle Interno
Alta Administração.
Depto. Financeiro
Depto. Financeiro
Depto. Financeiro
Depto. Financeiro
Alta Administração
Asses. da Gestão da
Qualidade
Alta Administração
Asses. da Gestão da
Qualidade
Asses. de Respons.
Socioambiental
Diretor Executivo/
Asses. de Respons.
Socioambiental
Asses. de Respons.
Socioambiental
Depto. de Administração
Depto. de Administração
Depto. Operações Imobiliárias
MKT
Fig. 2.2.a.1 – Quadro de indicadores, metas, referenciais comparativos e responsáveis
(*) PPA – PriQcipal Plano de Ação: NEG – Plano de Negócios; MKT – Plano de Marketing; CAP – Plano de Capacitação de Pessoal; RS – Plano de Responsabilidade Social;
PMGe – Plano de Melhoria de Gestão; e PEPH – Plano de Execução de Programas Habitacionais
(**) – Pelas características do Indicador o Comitê decidiu não usar referencial externo.
11
11
10
10
PFT – Participação da Força de Trabalho nas Ações
de natureza socioambiental
PNSA – Práticas de Natureza Socioambiental
mensal/
anual
CAP - Capacitação da Força de Trabalho
9
10
trimestral
CD - Canais de Divulgação
8
trimestral
ML – Margem Líquida
7
mensal
IVc – Inadimplência (Volume de Contratos)
mensal
IVf – Inadimplência (Volume
Financeiro)
6
6
mensal
RC – Rentabilidade da Carteira
5
INDICADOR
DESCRIÇÃO
FÓRMULA
Satisfação
da Força de
Trabalho com
a qualidade de
vida
Verifica o grau de satisfação da
Força de Trabalho da CCCPM
com a Qualidade de vida
{∑ de pessoas satisfeitas com a qualidade de
vida(muito satisfeita e satisfeita) / ∑de pessoas da Força
de Trabalho} X 100
Indicador
Incremento
de FI (Volume
Financeiro)
Indicador
Incremento de
ERAP (Volume
Financeiro)
Verifica a eficácia da Autarquia
no processo de atendimento,
divulgação e concessão de
Financiamentos Imobiliários
Verifica a eficácia da Autarquia no ∑ de volume financeiro ERAP
processo de atendimento, divulconcluídos no ano - ∑ de
gação e concessão de Empréstivolume financeiro ERAP
mo Imobiliário
concluídos no ano anterior
Eficácia na
Segurança
A conformidade verificada em
Inspeção do Grupo de Serviço
Satisfação com
a limpeza
Verifica a satisfação com o
serviço prestado pela empresa
contratada
Desempenho
de
Fornecedores
∑ de volume financeiro
FI concluídos no ano - ∑
de volume financeiro FI
concluídos no ano anterior
Verifica o nível de satisfação da
CCCPM com o serviço prestado
pelos fornecedores
META/
PERIODIC.
REFERENCIAL
COMPARATIVO
90%
Anual
DASM
32 milhões
Anual
POUPEX
114 milhões
Anual
POUPEX
(∑ de itens conformes / ∑ de
Itens
de Verificação) x 100
∑ de respostas
“satisfeitos”(muito
satisfeito e satisfeito) / ∑ de
itens
avaliados x 100
(∑ de pontuações “bom
/ excelente” / Total de
fornecedores avaliados) x
100
(∑ dos gastos estimados - ∑
dos gastos homologados com
O indicador avalia a economia em
processos licitatórios) / (∑
Economicidade licitações homologadas em relados
em Licitações
ção ao valores estimados para
gastos estimados com
processos licitatórios.
processos
licitatórios) x 100
100%
Anual
80%
Trimestral
95%
Trimestral
20%
Semestral
Edifício Barão de
Ladário
Edifício Barão de
Ladário
Média da avaliação
de 12 empresas
premiadas no
Prêmio Nacional
Qualidade de
Saneamento
(PNQS)
Projeto Planalto
Sustentável
Fig. 2.2.a.2 - indicadores complementares
zacionais estão desdobradas em Planos de Ação,
apresentados na Figura 2.2.a.2.
Em 2013, após revisão de necessidade de
Indicadores de Desempenho (ID), foram criados vários ID setoriais para acompanhamento dos processos, porém, por não apresentarem, ainda, séries históricas que permitam análise e tendência, não foram
incluídos nesta edição de RG.
Os Planos de Ação necessários ao cumprimento das estratégias são identificados pela Direção da
CCCPM, com a participação das assessorias competentes. No desenvolvimento desses Planos são
detalhadas as atividades necessárias ao alcance das
estratégias traçadas e as orientações para o cumprimento das metas dos indicadores de desempenho
estabelecidos no PE. Os Planos são elaborados pelo
pessoal da CCCPM, com a participação de consultorias especializadas, contratadas no mercado, sempre
que necessário. Desta forma, as estratégias organi-
Plano de Ação
Responsável pela
Execução
Plano de Negócios (PN)
Depto. Financeiro
Plano de Marketing (PM)
Assessoria de MKT
Plano de Atividades
Sócio-ambientais (PAS)
Plano de Capacitação
de Pessoal (PCP)
Plano de Melhoria de
Gestão (PMGes)
Fig. 2.2.a.3 - Planos de Ação.
14
Asses. de
Responsabilidade
Socioambiental
Depto. de
Administração
Asses. da Gestão da
Qualidade
2.2.b – Alocação de recursos para assegurar a
implementação dos Planos de Ação.
2.2.d – Monitoramento da implementação dos
Planos de Ação
Os recursos financeiros são alocados de acordo com os Orçamentos anuais, Operacional e de
Custeio, aprovados para o exercício, conforme
detalhado no subitem 7.3.c. O Departamento de
Operações Imobiliárias informa ao Departamento
Financeiro, por Comunicação Interna (CI), os recursos financeiros que serão necessários para atender
os empréstimos e financiamentos imobiliários e as
despesas operacionais correlatas, para o exercício
seguinte. Os diversos setores responsáveis pela execução dos Planos de Ação, manutenção, reparo e
funcionamento da sede e dos Postos de Atendimento
(PA) também informam ao Departamento Financeiro,
por CI, as suas necessidades financeiras para o custeio do ano seguinte. As necessidades de custeio e
as operacionais, incluindo os recursos destinados
aos empréstimos e financiamentos imobiliários, são
consolidadas no Plano de Aplicação de Recursos
(PAR), por aquele Departamento. A proposta do
PAR é submetida à aprovação do Diretor-Executivo
e do Presidente da Autarquia, observadas as limitações das receitas. Mensalmente, nas reuniões do
Conselho de Gestão, é feita a verificação da execução do PAR e dos orçamentos. As novas necessidades, complementos ou remanejamentos de recursos,
solicitadas pelos diversos setores da Autarquia são
apreciadas nessas reuniões, ou em reuniões específicas, e atendidas com a reserva de contingência ou
remanejamento de despesas, na medida do possível.
A partir de 2014, os Termos de Referência para futuras licitações devem estar prontos para aprovação
até 30 de setembro do ano anterior. Esta providência
já foi implantada e irá concorrer para racionalização e
economia de recursos.
Cabe aos responsáveis pela execução dos
Planos de Ação o monitoramento dos indicadores e
das ações de controle de sua implementação. Além
disto, as reuniões administrativas semanais realizadas por todos os setores da Organização são utilizadas para identificar as variações anormais nos diversos processos.
O monitoramento da implementação dos Planos
de Ação, no nível da Alta Administração, passou a ser
feito mensalmente durante as reuniões do Conselho
de Gestão. Nestas reuniões são apreciados os resultados pretendidos pelos referidos planos, de acordo
com os indicadores de desempenho apurados, quando se verifica o percentual da meta alcançado.
2.2.c – Comunicação de estratégias, metas e
Planos de Ação para a força de trabalho e para as
demais partes interessadas
As estratégias, as metas e os Planos de Ação são
divulgados à força de trabalho por intermédio de publicações escritas, palestras e do sítio da CCCPM na
Intranet, conforme detalhado na Figura 1.2.b. Ao final
das reuniões de elaboração e ou revisão do PE, há
confecção de ata, prevista na Ordem Interna 02-06,
de 14/06/2013, firmada pelos presentes e os chefes
dos setores, que repassam para suas equipes de
trabalho o que foi tratado, destacando-se as atualizações, decisões e os Planos de Ação. Também o
coordenador da elaboração e/ou revisão do PE realiza palestras para a força de trabalho, divulgando o
método empregado, as estratégias, metas e Planos
de Ação considerados. Por fim, ao final das reuniões
mensais do Conselho de Gestão, ou quando se detecta a necessidade de alguma correção do rumo traçado, os chefes dos setores debatem com suas equipes os resultados dos indicadores de desempenho
alcançados, bem como se os mesmos estão compatíveis com as metas estabelecidas. A comunicação é
feita pela disponibilização do PE no sítio da Autarquia
na intranet.
15
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO
DE MERCADO
da Norma da Marinha (SGM-701) e demais Leis vinculadas ao SFH, a segmentação de clientes é efetuada de acordo com o tipo de vínculo com a Marinha.
Os vínculos são assim distribuídos - 1º segmento:
militares e civis com estabilidade e pensionistas; e
2º segmento: militares e civis sem estabilidade, conforme demonstrado na figura 3.1.a.1. Os requisitos
e produtos relacionados ao primeiro segmento estão
dispostos na Fig. 3.1.a.2.
3.1.a – Segmentação de mercado e definição
de clientes-alvo
A CCCPM, conforme descrito no P.1.E.1, atua no
mercado imobiliário, no segmento de Financiamento
Imobiliário. Por determinação legal (Lei nº 188/1936),
PANORAMA DO MERCADO: 204.891
Ocupações
Produtos
1º SEGMENTO: 84%
- Militares estabilizados: 82.360
- Civis estabilizados: 15.947
- Pensionistas: 72.070
- Financiamento Imobiliário (CCCPM);
- ERAP;
- Assessoria imobiliária;
- Bolsa de imóveis;
- Empreendimentos associativos com a CEF; e
- Assessoramento nos financiamentos
imobiliários da CEF com taxas de juros reduzidas
em relação ao mercado(*).
2º SEGMENTO: 16%
- Militares sem estabilidade: 34.514
- Civis sem estabilidade: zero (sem
concurso público há mais de 02 anos)
- Empreendimentos associativos com a
CEF;
- Assessoria imobiliária;
- Bolsa de imóveis; e
- Assessoramento nos financiamentos
imobiliários da CEF com taxas de juros
reduzidas em relação ao mercado(*).
Fig. 3.1 a.1 – Segmentação do Mercado da CCCPM.
(*) O produto é fruto de um Termo de Cooperação assinado entre a CCCPM e a CEF em 2011.
Para a determinação de novos produtos, a
CCCPM analisa as necessidades e expectativas de
seus clientes, apresentadas nas pesquisas realizadas por ocasião do “Pré-Atendimento” e do “PósAtendimento”, as pesquisas realizadas nas palestras ministradas pela Assessoria de Marketing nas
Organizações Militares (OM), o Anuário Estatístico
da Marinha (ANEMAR) elaborado pela Diretoria de
Administração da Marinha (DASM), bem como as oscilações do mercado onde atua. Para cada segmento, a CCCPM possui produtos diferenciados. No ano
de 2013 foi criado o produto “Chão e Teto”. Trata-se
de uma modalidade de Financiamento Imobiliário
que possibilita a recolocação no mercado, legalmente delimitado, dos imóveis judicialmente adjudicados
à CCCPM. O produto possui a característica peculiar de pontuar os pretendentes de acordo com a sua
REQUISITOS
PROMORAR
condição socioeconômica, levando-se em conta: a
existência de dependente (menor ou a partir de 12
anos); renda familiar (até ou acima de 3 salários mínimos); e despesas com aluguel (até ou acima de R$
600,00).
Os Clientes da CCCPM encontram-se distribuídos em todo o território nacional, por este motivo a CCCPM vem aumentando a sua presença nas áreas de grande concentração, fora da
cidade do Rio de Janeiro, contando atualmente
com dezesseis (16) Postos de Atendimento (PA).
Para a aquisição de produtos específicos, é necessário o atendimento de requisitos básicos e legais,
conforme descrito na figura 3.1.a.2. No estado do
Rio de Janeiro, onde possui a maior concentração de
clientes, a CCCPM – além da sua Sede – disponibiliPREAMAR
ERAP
Valor do imóvel
a ser adquirido
Até R$1.500.000,00
Até 200 salários- mínimos
-
Valor a ser
financiado ou
emprestado
Até R$ 1.000.000,00
Até 200 salários mínimos
Até R$ 30.000,00
Prazo
Até 360 meses
Até 60 ou 360 meses se houver garantia
48 meses
Taxa
Encargo
mensal
7,9 a 10,9% a.a.
6,0 a 8,9 % a.a.
0,96 a 1,57 % a.a.
Renda
Condições
para pleitar o
financiamento
Finalidade
Variável, de acordo com o valor do financiamento/ prazo
Capacidade de
pagamento
Capacidade de pagamento
Margem Consignável
Ser militar ou servidor civil com estabilidade ou pensionista
Possuir margem consignável
Morar em área de violência urbana /ter sofrido
intempéries da natureza
Aquisição de imóvel
Aquisição de imóvel ou reforma do imóvel
próprio danificado
Fig. 3.1.a.2 - Requisitos básicos dos produtos da CCCPM para o 1º segmento.
16
Reforma, ampliação ou
regularização documental
zou uma Unidade Móvel de Atendimento (UMA) com
a finalidade de levar os produtos aos locais de maior
concentração de potenciais clientes.
CCCPM, com expressiva participação de 45.928 respondentes de um universo de 132.821 pessoas em
atividade, demonstrou-se que 57,7% de oficiais, 51%
de praças e 71,1% de civis moram em imóvel quitado ou financiado, restando ainda uma boa parcela
de clientes-alvo a ser conquistada, de acordo com a
figura 3.1.a.3.
De acordo com pesquisa realizada pela Diretoria
de Administração da Marinha em 2012, com parâmetros quantitativos descritivos, que abarcou o público-alvo, da ativa – parte do segmento atendido pela
Situação declarada
Perfil do
cliente
Alugado
Próprio
financiado
Próprio Cedido Compartilhado
quitado
Oficiais
23,40%
14,50%
43,20%
2,70%
Praças
33,70%
10,70%
40,30%
4,50%
Civis
15,10%
13,00%
58,10%
7,80%
PNR
A bordo
A bordo
parcialmente
1,50%
14,20%
0,30%
0,20%
2,00%
7,50%
0,90%
0,50%
2,40%
3,50%
0,10%
0,10%
Fig. 3.1.a.3 - Distribuição de clientes da CCCPM em função da moradia.
para identificar as necessidades e expectativas dos
clientes no intuito de atingir todos os segmentos do
seu mercado , conforme figura 3.1.b.1.
3.1.b – Identificação e tratamento das
necessidades e expectativas dos clientes-alvo.
A CCCPM utiliza-se de diversificadas práticas
Prática
Palestra
Ouvidoria
Unidade Móvel
de Atendimento
(UMA)
Pesquisa de préatendimento
Pesquisa de pósatendimento e de
satisfação
E-mail: “Fale com
o Presidente”
Pesquisas
Imobiliárias
Objetivo
Periodicidade
Responsável
Mensal
Divulgar os produtos da CCCPM em todo o
- Tratamento Estatístico: Assessoria de
território nacional e coletar informações sobre
Trimestral
Marketing
suas necessidades e expectativas.
- Prática desde 2005
Diária
Ouvir os beneficiários, receber, denúncias
- Tratamento Estatístico:
sugestões, elogios e críticas sobre seus produtos
Ouvidoria
Trimestral
e serviços.
- Prática desde 2006
Mensal
Divulgar os produtos, realizar pesquisas sobre
- Tratamento estatístico:
Divisão de
a imagem da CCCPM, efetuar contratações no
Mensal
Atendimento
local e receber sugestões e reclamações.
- Prática desde 2008
Diária
Informações sobre quais os produtos de
- Tratamento estatístico: Assessoria de
interesse, nível conhecimento, imagem da
Trimestral
Marketing
Autarquia e a qual segmento pertence.
- Prática desde 2007
Diária/Mensal
Coletar informações sobre a satisfação dos
- Tratamento estatístico:
clientes e verificar se as expectativas foram
Ouvidoria
Trimestral
atendidas.
- Prática desde 2007
Diária
Ouvir os beneficiários, receber denúncias,
- Prática desde 2009
Presidência
sugestões, elogios e críticas.
Identificar a demanda de beneficiários para um
lançamento futuro.
Eventual
- Prática desde 2012
Assessoria de
Marketing
Fig. 3.1.b.1 – Práticas para análise e monitoramento das necessidades e expectativas dos clientes.
As palestras realizadas em todo o Brasil, desde 2005, pela Assessoria de Marketing, propiciam a
orientação presencial aos militares e civis que, em
função do serviço, apresentam maior dificuldade de
comparecimento à sede da CCCPM ou a um dos
seus PA. Nas palestras são coletadas as informações
sobre as necessidades e expectativas dos clientes,
divulgados os produtos disponíveis e esclarecidas as
dúvidas. Ao final de cada palestra é aplicada uma
pesquisa para obter informações sobre as expectativas do público quanto aos serviços e produtos disponibilizados e o conteúdo informado.
solicitada para qualquer Organização Militar próxima
na Sede do Rio de Janeiro. Na UMA podem ser feitas
contratações, e ainda, podem ser colhidas pesquisas
de opinião, e recebimento de críticas e elogios.
A Ouvidoria da CCCPM, criada em 01/12/2006,
conforme Ordem Interna nº 02-10, de fevereiro de
2014,, tem o objetivo, dentre outros, de sugerir a adoção de medidas que possam contribuir para o aperfeiçoamento dos produtos e serviços. Desta forma, os
resultados das pesquisas de satisfação aplicadas e
as sugestões coletadas nas caixas de sugestões são
tratadas pela Ouvidoria e repassadas por e-mail ao
Sr. Presidente, ao Diretor-Executivo, aos CHEDEP e
A Unidade Móvel de atendimento (UMA), pode ser
17
aos demais componentes da força de trabalho. A Alta
Administração e os CHEDEP discutem essas informações em Reuniões de Conselhos Técnicos e de
Gestão e nas Paradas semanais.
de criar credibilidade, confiança e imagem positiva.
Dentre essas ferramentas estão a participação, desde 2007, em simpósios bienais realizados na Escola
Naval, onde vem participando como expositor, enviando representantes da Assessoria de Marketing
e do atendimento para divulgação de seus produtos
e serviços. No ano de 2013, a CCCPM foi reconhecida, por intermédio de concurso interno da Marinha do
Brasil (MB), para o prêmio “Excelência em Gestão”,
na área de sua competência, e pode apresentar suas
melhores práticas, para um público de cerca de 1.000
participantes. Acontece também, a realização de
palestras ministradas em OM em vários estados do
país; a implantação de Postos de Atendimento (PA)
em todos os Distritos Navais da Marinha do Brasil; a
utilização da UMA no Estado do Rio de Janeiro; sítio
na intranet e internet; publicação de revista própria
denominada REMMAR, anúncios em várias revistas
da comunidade naval; distribuição de “folder”, filme
institucional com informações sobre as atividades da
CCCPM, cartazes, “banner”, correio eletrônico, publicações no Boletim de Ordens e Notícias da Marinha
(BONO) e a publicação da Carta de Serviços a partir
de novembro de 2012. Dentre as ferramentas para
divulgação mencionadas, destacam-se: a UMA, que
desde o início do seu funcionamento em 2008, já
realizou 87 visitas às Organizações Militares (OM),
propiciando o atendimento no próprio local de trabalho a 8.608 clientes; a revista REMMAR, que tem edições quadrimestrais, e é distribuída gratuitamente a
todos os clientes-alvo, uma vez que é enviada para o
endereço residencial, conforme cadastro do Serviço
de Assistência Social da Marinha (SASM) fornecido
pelas seguintes Organizações Militares: Serviço de
Inativos e Pensionistas da Marinha (SIPM), Diretoria
de Pessoal Militar da Marinha (DPMM), Diretoria de
Pessoal Civil da Marinha (DPCivil) e o Comando do
Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN). No ano de
2013 foram distribuídos cerca de 720.000 exemplares, demonstrando ser, não só uma ferramenta de
divulgação, mas, também de relacionamento, pois
mantém todos clientes-alvo atualizados sobre todas
as possibilidades junto à Autarquia, apresentando
notícias do mercado imobiliário, dicas e novidades. A
CCCPM tem o compromisso de manter suas informações sempre atualizadas e precisas. São exemplos
destas práticas: a página na intranet ou internet, monitorada pela Assessoria de Marketing, e verificada
pelos diversos setores, sendo atualizada sempre que
surgem quaisquer novidades em relação aos produtos e serviços, permitindo que os clientes-alvo obtenham informações sobre todas as condições necessárias para contratá-los, ou ainda, conhecer as ações
que a CCCPM desenvolve. A página da CCCPM foi
revista para oferecer maior facilidade de visitação, e
ampliar a gama de informações disponibilizadas. A divulgação da marca e dos produtos da CCCPM é feita
ainda, por meio de publicação de notas explicativas
em BONO, e em quadros de aviso disponíveis em
todos os PA do território nacional. As ações empreendidas nos últimos três anos causaram o efeito de aumento do conhecimento da CCCPM por meio de vários canais de divulgação, especialmente via internet,
em detrimento das indicações pessoais, levando-se a
considerar bastante eficaz a divulgação empreendida
(Figuras 3.2.a.2 e 8.2.5). Para assegurar a clareza,
autenticidade e conteúdo adequado das informações
divulgadas, a CCCPM também tem a preocupação
constante de investir na capacitação da força de tra-
Os resultados das pesquisas de pré-atendimento
contribuem para avaliar as expectativas e necessidades dos clientes e são realizadas pelo setor de atendimento na sede bem como nos PA, no momento em
que o beneficiário inicia o atendimento. Pensando nisso, a partir de 2012 foi criada a Pesquisa Imobiliária
pela CCCPM, com o intuito de identificar necessidade
de moradia do pessoal da Marinha, tendo sido aplicada em âmbito nacional, no período de junho a agosto.
A Assessoria de Marketing é responsável pela identificação, análise e compreensão das necessidades,
traçando assim o perfil dos beneficiários e fornecendo subsídios necessários à melhoria dos produtos e
serviços. A figura 3.1.b.2 retrata as necessidades de
serviços apuradas nos anos de 2010 a 2013.
Necessidade do
Cliente/ Produto
FI
ERAP
Ass.Imobiliária
Bolsa de Imóveis
2010
32%
63%
3%
2%
Período
2011 2012
24% 23%
46% 44%
18% 22%
9%
11%
2013
30,58%
25,39%
39,43%
4,4%
Fig. 3.1.b.2 – Necessidade dos Clientes- pesquisas préatendimento.
A pesquisa de pós-atendimento permite avaliar
se a satisfação e as expectativas dos clientes foram
alcançadas, desde as instalações destinadas ao
atendimento, e a qualidade do serviço prestado do
início até a sua conclusão. A participação dos clientes é fundamental. Estas pesquisas são analisadas
e subsidiam a montagem do índice de satisfação
dos clientes, influenciando diretamente, na adequação dos procedimentos, se assim forem julgados
pertinentes pela CCCPM. No período compreendido entre os anos de 2010 a 2013 foram coletadas
5.674 avaliações que retratam o grau de satisfação
dos clientes, distribuídos conforme figura 3.1.b.3.
Pesquisa
de PósAtendimento
Qtde de
Clientes
satisfeitos
Qtde de
Clientes
insatisfeitos
Período
2010
2011
2012
2013
97,95%
98,45%
98,45%
99,34
2,05%
1,55%
1,55%
0,66
Fig. 3.1.b.3 – Satisfação dos Clientes-pesquisas pósatendimento.
O serviço “Fale com o Presidente”, criado a partir de 2009, garante acesso direto dos clientes ao
Presidente da CCCPM, e tem a finalidade de denunciar irregularidades, fazer elogios, dar sugestões ou
fazer críticas. Ao tomar conhecimento da solicitação,
o Sr. Presidente faz contato com a Ouvidoria e/ou
com o setor envolvido, conforme o caso, a fim de sanar as dúvidas sobre a situação relatada pelo cliente
ou divulgar o elogio ou a sugestão. Após o estudo da
situação, há a possibilidade de o próprio Presidente
responder para o cliente.
3.1.c – Divulgação da marca e dos produtos.
A CCCPM faz uso de diversificadas ferramentas
para divulgar seus produtos, sua marca, serviços, padrões de atendimento e ações de melhoria, no intuito
18
balho, para que estes possam oferecer aos clientes
um atendimento de qualidade, gerando satisfação e
fidelização. No ano de 2012 foi instituído o “Programa
de Formação Continuada” destinado a todos os colaboradores que trabalham diretamente com atendimento ao público. O Programa tem a finalidade de
incrementar o conhecimento dos assuntos afetos ao
mercado imobiliário e com isso diminuir a incidência
de retrabalho. O ‘Programa Erro-Zero’, instituído em
maio de 2013, prevê a premiação e o reconhecimento dos colaboradores que, havendo cumprido a meta
mensal de atendimentos, obtiverem menor índice de
retrabalho.
Apesar da segmentação do mercado praticada
pela CCCPM, os seus clientes-alvo, nos dois
segmentos, possuem a mesma capacidade de
acesso aos seus diversos canais de relacionamento
e divulgação de produtos e serviços – BONO,
revista REMMAR, telefone e e-mail da Ouvidoria,
“call center” (ativo e passivo), caixa de sugestões
(na sede, UMA e nos PA) e e-mail atendimento@
cccpm.mar.mil.br. Para os clientes que optam por um
contato mais pessoal, a Autarquia e os seus Postos
de Atendimento possuem o atendimento presencial,
já para os clientes que optam por um contato virtual,
a CCCPM possui as páginas www.cccpm.mb, na
intranet, e www.cccpm.mar.mil.br, na internet. Cabe
ressaltar que, em ambas as opções, o beneficiário
ou cliente tem acesso às informações sobre todos os
produtos e serviços disponíveis para o seu segmento:
simulação de FI, simulação de ERAP, emissão de
boletos para pagamento, consulta de saldos, Fale
com o Presidente, Ouvidoria, Acordo de Cooperação
com a Caixa Econômica Federal, pesquisas, notícias,
esclarecimento de dúvidas e outros.
3.1.d – Avaliação da imagem perante o cliente.
A CCCPM pratica a transparência em seus processos, ouvindo as sugestões encaminhadas por
seus clientes, que ao longo de mais de 70 anos, demonstraram buscar esta Autarquia por quatro motivos: confiança, tradição, transparência e taxas favoráveis. Para avaliar a imagem que os clientes possuem
da Autarquia, desde março de 2008 a Assessoria de
Marketing acompanha a evolução da imagem perante seus clientes a partir das informações coletadas
na pesquisa de pré-atendimento; e a partir de 2011
da pesquisa de pós-atendimento, realizada após a
contratação de FI e do ERAP. Ambas as pesquisas
são realizadas no setor de atendimento. Nestas pesquisas, o cliente indica quais dos atributos apresentados refletem a percepção que ele tem da CCCPM.
Os resultados de imagem são analisados trimestralmente pela Ouvidoria. A figura 3.1.d.1 demonstra
que a confiança vem mantendo um bom patamar; e
que houve uma melhora nos resultados de tradição
e transparência. Embora a percepção de “melhores
taxas” tenha caído, a confiança na CCCPM se fortaleceu, evidenciando o reconhecimento dos esforços
empreendidos para melhor atender a sua clientela.
Imagem da
CCCPM junto
aos clientes
(%)
A CCCPM também faz uso de variadas práticas
para a divulgação dos seus canais de relacionamento, interagindo com diversas Organizações Militares
(OM), em todo o território nacional, por meio de palestras ministradas pela Assessoria de Marketing em
todos os Distritos Navais (DN). No mês de janeiro de
2013, publicou imagem e informações de produtos
e serviços em bilhete extra, anexado ao bilhete de
pagamento de todo pessoal da Marinha, permitindo,
com isso, divulgação sistêmica a todos os seus possíveis clientes. Participações ativas em eventos sociais organizados pela Família Naval: Festa Junina,
Festival “Âncora Social”, utilização de Unidade Móvel
de Atendimento (UMA), entre outras. Entre os anos
de 2009 e 2012 os canais de relacionamento atenderam 118.155 clientes. A figura 3.2.a.1 expressa,
percentualmente, os canais de relacionamento mais
utilizados pelos beneficiários e clientes.
Período
2010
2011
2012
2013
Confiança
35%
32%
37%
63%
Tradição
5%
6%
6%
12%
Atendimento/
veículo
divulgação
Atend.
Pessoal
E-mail
Transparência
Ouvidoria
1,86 %
3,59 %
6,44 %
2,76 %
10%
10%
11%
12%
Presidência
0,01 %
0,39 %
0,59 %
0,49 %
Melhores
Taxas
50%
52%
46%
13%
3.2.a – Definição e divulgação dos canais de
relacionamento.
MG
MS
SP
2010
2011
2012
90.65 %
86,73 %
78,02 %
86,58 %
7,48 %
9,29 %
14,96 %
10,17 %
A partir de 2012 a CCCPM passou a contabilizar
os acessos às suas páginas – na internet e intranet
– buscando identificar os estados da Federação com
maior número de acessos a produtos. Tal ferramenta permite avaliar o interesse dos beneficiários, por
Unidade da Federação (UF), contribuindo para a formulação de produtos e serviços. A figura 3.2.a.2 demonstra os índices de acesso às páginas da CCCPM,
por estado.
3.2 RELACIONAMENTO COM OS
CLIENTES
BsB
2009
Fig. 3.2.a.1 – Porcentual de atendimentos por veículos de
divulgação
Fig 3.1.d.1 – Imagem da CCCPM entre seus clientes.
RJ
Período
RN
RS
BA
PE
CE
PA
PR
ES
2012
116.771
4.513
2.535 2.267 3.204
1.475
1.431 1.805
817
723
1.278
431
628
2013
137.226
5.216
1.489 2.401 4.923
2.002
2.646 2.735
718
953
1.680
480
1.012
Fig. 3.2.a.2 – Quantidade de acesso às páginas da CCCPM por Estado.
19
logia descrita no fluxograma da Ouvidoria possibilita
apurar e responder de forma rápida e eficaz as solicitações, sugestões ou reclamações recebidas dos
beneficiários, independentemente do canal de comunicação escolhido por ele para expor suas ideias. A
metodologia permite, ainda, avaliar em quais áreas
será necessário implantar modificações, inovações
ou, ainda, manter as condições existentes. O tratamento das demandas é comunicado aos setores responsáveis e caso seja necessário, serão levadas e
analisadas nas reuniões dos Conselhos Técnico e de
Gestão.
3.2.b – Tratamento das demandas dos
clientes
A Ouvidoria da CCCPM é responsável por analisar e tratar as atividades de relacionamento com os
clientes, identificar os pontos críticos fornecendo dados para correção das deficiências apontadas ou manutenção dos pontos fortes existentes, além de sugerir a implantação de novas metodologias ou diretrizes.
As demandas recebidas pela Ouvidoria seguem seu
fluxograma, figura 3.2.b.1, obedecendo sempre aos
prazos estabelecidos para cada demanda. A metodo-
Fig. 3.2.b.1 – Fluxograma da Ouvidoria.
As melhorias nos processos e produtos descritas
abaixo foram implantadas a partir da análise de críticas e sugestões de beneficiários:
com os procedimentos previstos na Ordem Interna
02-10, de Funcionamento dos Serviços da Ouvidoria,
e acompanhadas diretamente pelo Presidente e chefes de departamento. Aqueles beneficiários que desejam comparecer em “audiência” e apresentar suas
opiniões pessoalmente à Alta Administração, podem
comparecer à Ouvidoria que, após analisar a relevância do assunto apresentado, encaminha ao chefe de
departamento envolvido, que tomará as providências
cabíveis e/ou levará o assunto para conhecimento
da Alta Administração. O referido chefe de departamento mantém o beneficiário informado sobre o andamento da ocorrência, por carta, e-mail, telefone ou
pessoalmente. Nas reuniões de Conselho Técnico e
de Gestão, as providências tomadas em relação aos
contatos dos clientes são apresentadas, analisadas
e discutidas. As demandas de clientes referentes a
reclamações, sugestões, elogios e denúncias estão
demonstradas na figura 3.2.b.2. Em 2013, em comparação aos anos anteriores, houve um decréscimo
de demandas recebidas pela Ouvidoria.
1) abertura de um novo Posto de Atendimento
no 1º Distrito Naval - Niteroi- RJ;
2) ampliação das instalações com a aquisição do
9º andar, gerando mais espaço físico, conforto e
privacidade para os beneficiários; e
3) aumento no valor da Carta de Crédito, considerando a composição de renda com o cônjuge;
A pesquisa de Pré-atendimento / Satisfação
identifica as necessidades, expectativas, imagem
e nível de satisfação dos beneficiários com relação
à Autarquia, buscando atingir um número cada vez
maior de pesquisados; essas pesquisas foram reformuladas, e aplicadas também nas palestras ministradas em todos os Distritos Navais pelo Marketing.
As reclamações, denúncias, sugestões, críticas
ou elogios recebidos, seja por contato telefônico,
contato presencial, pelo endereço do correio eletrônico, ou caixa de sugestões disponibilizadas no setor
de atendimento, são analisadas e tratadas de acordo
20
Demandas
recebidas pela Ouvidoria
Reclamação
Sugestão
Elogios
Denúncia
Solicitação
2010
160
88
205
12
599
2011
230
151
324
8
640
2012
160
67
241
6
296
2013
167
173
432
11
442
Fig. 3.2.b.2 – Demandas da Ouvidoria.
O gráfico da figura 8.2.1 - “Indicador de Demandas
Resolvidas Dentro do Prazo” - demonstra a resolutividade da Ouvidoria, em relação às demandas dos
beneficiários.
Exemplos de insatisfações, que se converteram
em melhorias foram: A reforma realizada no setor de
Atendimento ao público na Sede no Rio de Janeiro; as
providências tomadas para a instalação de Postos de
Atendimento em todos os Distritos Navais do Brasil e,
no Rio de Janeiro, na Base de Abastecimento do Rio
de Janeiro, localizada na Avenida Brasil, região que
concentra um grande número de OM, proporcionando mais conforto e privacidade; a melhoria na página
da CCCPM na intranet e internet, trazendo maior facilidade de acesso e qualidade das informações.
3.2.c – Acompanhamento das transações
com novos clientes
O acompanhamento de transações com novos
clientes é feito por meio de controles internos efetuados pela Divisão de Comercialização (CC-21), e acompanhados pelas Divisões de Programas Habitacionais
(CC-42) e pelo Departamento Financeiro (CC-10),
Divisão de Acordos Imobiliários (CC-12), com o propósito de garantir ao novo cliente o atendimento das
expectativas em relação aos produtos e serviços, e
ainda, identificar com prontidão os problemas e apresentar soluções rápidas e eficazes. Os clientes, durante o processo de financiamento imobiliário, por
exemplo, recebem assessoria imobiliária de profissional habilitado na área de direito imobiliário, bem
como são acompanhados por um analista de crédito
até a conclusão do negócio. Destaca-se que o serviço gratuito de assessoria imobiliária é disponibilizado
a todos os beneficiários da Marinha, independentemente da contratação de produtos. A partir de 2011,
após a contratação de ERAP ou de FI, são realizadas
pesquisas de satisfação com os novos clientes com a
finalidade de determinar seu grau de satisfação com
o atendimento prestado.
A pesquisa de satisfação é oferecida aos clientes pela atendente no momento do atendimento, e
após o preenchimento, depositada em uma caixa
de acrílico denominada “Caixa de Sugestões” localizada nesta mesma divisão, tendo como forma de
avaliação, os conceitos: EXCELENTE, MUITO BOM,
BOM, REGULAR e RUIM. A pesquisa de pós-atendimento realizada pela Ouvidoria sofreu alterações
a partir de 2011, após reunião com a Assessoria da
Gestão da Qualidade, que identificou que a abordagem feita aos clientes após 90 dias da conclusão do negócio era muito extensa, ficando definida
uma parceria entre a Ouvidoria e o Departamento de
Operações Imobiliárias que, por meio da Divisão de
Comercialização e da Divisão de Atendimento realizaria as abordagens. A Divisão de Comercialização
no momento da lavratura do financiamento imobiliário
efetua a pesquisa de pós-atendimento, com a finalidade de verificar a satisfação durante todo o processo, bem como se as expectativas foram alcançadas.
O acompanhamento do atendimento ao beneficiário se faz pelo indicador “Incremento Anual de FI
concluidos”, figura 8.5.5
3.2.d – Avaliação da satisfação e insatisfação
dos clientes
Para avaliar mais apuradamente a satisfação
dos clientes, utilizam-se, ainda, o Indicador de Elogio
(Figura 8.2.3) e o Indicador de reclamações (Figura
8.2.4).
A avaliação da satisfação ou insatisfação dos
clientes é de responsabilidade da Ouvidoria, que
promove as pesquisas de satisfação por ocasião da
contratação dos produtos ofertados pela CCCPM juntamente com os resultados de pesquisas oriundos da
Assessoria de Marketing e outras fontes. Por meio
destas pesquisas são identificados os fatores de insatisfação e deficiências no atendimento ao cliente.
A partir dos resultados das pesquisas, é produzido
o indicador de desempenho (ID) “Satisfação Global
do Cliente”, figura 8.2.2, cujo cômputo é trimestral.
Esses resultados, apresentados por meio de gráficos à Alta Administração e aos setores interessados, são divulgados aos demais setores no Plano do
Dia. Os Conselhos: Técnico e de Gestão, realizam
a avaliação dos resultados apresentados no intuito
de traçar novas estratégias para sanar os fatores de
insatisfação ou reforçar bons resultados alcançados.
Conforme demonstrado, o ID “Satisfação do Cliente”
aponta que a CCCPM vem atendendo às expectativas de nossos clientes.
Ressalta-se, ainda, que a CCCPM vem atuando
na qualificação de sua força de trabalho, oferecendo
cursos de capacitação profissional, especialmente
para as pessoas que trabalham diretamente com os
beneficiários na Divisão de Atendimento e na Divisão
de Comercialização, visando manter a qualidade no
atendimento. Com a finalidade de alcançar a excelência, a CCCPM vem envidando esforços para sobrepujar o referencial comparativo da meta estabelecida
de no máximo 20 minutos entre a chegada e o atendimento, porém sem deixar de exercer cortesia e atenção em todas as fases do processo de atendimento,
atendendo ao preconizado na Lei nº 4223/2003, que
é o próprio referencial comparativo deste ID. Para
tanto, a figura 8.2.6, “Tempo médio de atendimento”
demonstra que a CCCPM tem alcançado sua meta,
com tempo de atendimento menor que 20 minutos,
a meta para 2015 é propiciar um atendimento, com
qualidade, para o os produtos Empréstimo Rápido
Imobiliário (ERAP) e Financiamento Imobiliário em
até 10 e 15 minutos respectivamente.
21
4.1 RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL
refinamento do PROJETO COLETA SELETIVA, prática iniciada em 2008 . A revista ANO 9, nº30, apresenta reportagem “Inovação na Sustentabilidade”. As
revistas REMMAR são distribuídas para o pessoal
da Marinha e podem ser acessadas na página da
CCCPM na INTERNET.
4.1.a – Identificação e tratamento dos
impactos sociais e ambientais negativos.
Como a atividade principal da CCCPM não inclui
construção, os descartes característicos de obras
civis não podem ser computados como de impacto
social e ambiental. Entretanto, nas operações com
emissão de títulos para aquisição de moradias, documentos são gerados em papel nobre, tipo A4, armazenados nos setores próprios da Autarquia. Esses
documentos são identificados como de impacto negativo, no momento em que expirados os prazos, passam a ser separados para um destino final. O processo de descarte, a partir de dezembro de 2008, sofreu
mudança drástica. Os documentos passaram a ser
picotados e a retirada passou a ter acompanhamento
até a sua devolução para fabricação de novos implementos em retiradas sucessivas e monitoradas. Uma
vez picotados, passaram a ser armazenados por diferentes tipos, usando-se sacos plásticos transparentes de forma a tornar o processo limpo e adequado
aos valores da Autarquia. Recentemente, em 2012,foi
feito investimento na aquisição de um novo equipamento triturador de documentos, modelo industrial,
para tratar a quantidade de documentos. Ainda em
2012, foi providenciada a alocação de dois tripulantes
direcionados, exclusivamente, para as tarefas de reciclagem, um deles já ligado à execução das tarefas
de modo voluntário e outro contratado para colaborar no melhor planejamento das tarefas. Em 2013, a
CCCPM adquiriu um veículo de características específicas para o transporte de cargas sensíveis, não
submetendo as cargas às ações de chuvas ou à possibilidade de se desprenderem da carroceria durante
o transporte e contratou estagiário na área específica de responsabilidade socioambiental. Os impactos
de uso de energia elétrica e consumo de água têm
sido monitorados, mensalmente, por intermédio da
adoção do Programa Esplanada Sustentável. A parte
elétrica está sofrendo redimensionamento em todos
os andares e a revisão da parte hídrica, em busca de
discrepâncias, é rotina di´sria do pessoal de serviço.
- “O BELO E A SUSTENTABILIDADE” - evento
cultural de sensibilização por meio de uma exposição
de peças de artesanato elaboradas a partir de materiais descartados descrito com detalhes em 4.1.d.
- DAdM - No sítio da Diretoria de Administração
da Marinha, INTERNET e INTRANET , no ícone
PROGRAMA NETUNO - são publicadas as práticas de sustentabilidade da Autarquia para que toda
a Sociedade possa ser informada dessas Ações.
O PROGRAMA NETUNO é a expressão naval do
GesPública.
- Premiação, Agradecimentos e Lembranças
Antes dos eventos que acontecem com a participação de voluntários, o Presidente da Autarquia fornece
camisas que contém o símbolo da ação a que se refere cada um desses eventos, de forma de valorizar
a proatividade em nome da Autarquia. Após a realização da prática de responsabilidade socioambiental
são efetuados registros em Plano do Dia com a informação de acesso às fotografias correspondentes.
Em determinadas ocasiões, como o Dia Internacional
do Meio Ambiente, lembranças são providenciadas a
fim de estimular a Força de Trabalho a persistir nos
hábitos necessários para a vitalização do voluntariado. Neste ano de 2013, a lembrança oferecida pela
direção foi um “bottom” contendo uma frase alusiva à
necessidade de desenvolvimento de hábitos visando
o consumo sustentável, como a seguir indicado pela
figura 4.1.b. Neste ano, houve o sorteio de uma bicicleta e de um abajur reciclado com o nome de todos
os colaboradores que contribuíram com frase alusiva
ao dia do meio ambiente.
4.1.b – Comunicação à sociedade dos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos
e instalações e informações relevantes relativas à
responsabilidade socioambiental.
Os impactos sociais e ambientais dos produtos,
processos e instalações e outras informações relativas à responsabilidade socioambiental consideradas
relevantes são comunicados à sociedade:
Fig. 4.1b – Bottom “Sustentabilidade”
- REVISTA REMMAR – informativo trimestral, publicada desde 2005, que divulga produtos e assuntos
relacionados às ações de responsabilidade social da
CCCPM. Desde o seu nº 17, edição de setembro de
2010, vem divulgando atividades socioambientais,
com seus resultados relevantes. A revista ANO 8,
nº 27, edição de junho de 2013, publicou dois artigos, um deles sobre a iniciativa PROJETO LIVRO
LIVRE, que contitui um processo de refinamento da
Campanha do Livro, que acontece desde 2008, e o
segundo artigo sobre a “4ª Exposição O BELO E A
SUSTENTABILIDADE” que constitui um processo de
4.1.c – Identificação e análise dos requisitos
legais.
Os requisitos legais atinentes à produção de resíduos são identificados por meio da Lei Nº 12.305, de
02 de agosto de 2010 que institui a Política Nacional
de Resíduos Sólidos e pelo Decreto Nº 7.404, de 23
de dezembro de 2010 que estabelece as normas
para a execução dessa Política. No âmbito estadual, a observação das prescrições do Decreto-lei nº
5.131/07 que torna obrigatório o recolhimento de
22
lâmpadas fluorescentes no estado Rio de Janeiro.
Também existe o dispositivo normativo interno que é
o Sistema de Gestão Ambiental – SGA – que identifica quais são os requisitos a serem observados em
toda organização militar (OM), os quais são verificados durante a Inspeção Administrativa da Marinha –
IAM. A Norma Técnica que orienta o SGA é publicada
pela Diretoria de Portos e Costas – DPC - intitulada “Norma Técnica Ambiental Sobre Separação dos
Resíduos Recicláveis descartados pelas OM da MB
- 2007”, e é elemento de orientação das tarefas de
preservação do meio ambiente.
4.1.d – Seleção e promoção voluntária de
ações
A CCCPM seleciona e promove ações com vistas
ao desenvolvimento sustentável, por intermédio
do Plano de Ações Socioambientais, documento
orientador de critérios de seleção e aprovação das
ações, elaborado em 2008 pelo Critério Liderança
e revisto em 2013 pela líder do critério 4, que
orienta a aplicação das seguintes linhas de ação:
● Campanhas efetuadas ao longo de cada ano, por
meio de voluntariado, usando meios da Autarquia e de
seus colaboradores, direcionadas para a Comunidade;
● Apoios que são ações solidárias prestadas em parceria com outras Organizações da Marinha que visem
apoiar comunidades eleitas como beneficiárias; e
● Divulgações que visam esclarecer sobre assuntos
de relevância no tema socioambiental para incentivar mudanças de atitude, tanto interna como externamente.
As ações de melhoria são implementadas por
meio de investimento em aperfeiçoamento de seu
pessoal, incentivando cursos na área socioambiental: Em 2011, no âmbito da Marinha, aconteceram os
seguintes eventos: Aspectos Legais da Legislação
Ambiental pela Fundação dos Estudos do Mar
(FEMAR) e III Simpósio de Práticas de Gestão, ocorrido na Escola Naval, em junho/2011, com abrangência nacional em face da necessidade de inserir a Ética
nos processos de melhoria. Ainda em 2011, houve
participação de pessoal da CCCPM nos eventos:
Política Nacional de Resíduos Sólidos, Sistemas de
Gestão Ambiental Norma ISO 14001-2004, Gestão da
Qualidade NORMA ISO 9001 – 2004 e Gerenciamento
de Resíduos, ministrados pelo Instituto Ecológico
Aqualung (IEA). Em 2012, ocorreram também dois
cursos: no IEA, curso de Construção Sustentável e
na União Brasileira de Qualidade (UBQ). No âmbito da Marinha, em continuidade à capacitação efetuada em áreas de ação ambiental, aconteceu a
participação de um representante da Autarquia na
Faculdade SENAC, com término em 2013 – Curso de
Formação em Planejamento para Agentes de Ação
de Responsabilidade Socioambiental, com a participação ativa da Autarquia no apoio prestado à coordenadora desse curso que ocorreu pela primeira vez na
Unidade Cinelândia.
Para as sanções e pendências nas áreas de realização socioambiental que porventura vierem a acontecer, a CCCPM dispõe de um setor de Assessoria
Jurídica para adequação de qualquer projeto à legislação de forma transparente. Nas questões de
retomada de imóveis e preservação dos terrenos, o
Departamento Jurídico é acionado para a resolução
das questões legais.
Como forma de promover práticas sustentáveis
adotou-se, a partir de 2011, o provimento de uma
Oficina da Sustentabilidade em um novo pavimento,
reformado pela Autarquia, que agregou às instalações tarefas de reaproveitamento de materiais, dotado de um Paiol da Sustentabilidade, onde produtos
e materiais reaproveitados aguardam reutilização e
ou recondução como donativos.
Principais ações promovidas:
1º) PROJETO PAPA-PILHAS - Trata-se de recolhimento seguro das pilhas inservíveis, utilizando-se caixas de coleta fabricados na Oficina de
Sustentabilidade, utilizando-se materiais descartados
a bordo. Iniciado em 2009, o projeto permite que a
comunidade do entorno participe com adesão ao recolhimento, utilizando as caixas de coleta fornecidas
pela Autarquia e entregando o conteúdo trimestralmente. Como forma de inovação a esse projeto, muitos voluntários se motivaram a reciclar também celulares e carregadores inservíveis. Em 2013, devido
à visibilidade promovida por palestra em Seminário
sobre Sustentabilidade, foi solicitada pela Capitania
dos Portos do Rio de Janeiro, uma caixa coletora, nos
moldes da utilizada a bordo, entre outras solicitações,
a fim de disseminar a prática.
2º) PROJETO COLETA SELETIVA – Concebido
a partir de dezembro de 2008, com critérios estabelecidos em uma Norma Interna para tratamento
consciente dos descartes, o projeto iniciou-se com a
preservação de caixas de papelão para reutilização
em campanhas de cunho social. Ao longo de 2009,
destaca-se a introdução de novas práticas, tais como
tratamento de diferentes tipos de papéis, o branco, o
colorido, revistas, jornais, panfletos, etc bem como a
separação de material plástico, metais, vidros e isopor. Em 2010 outras práticas de refinamento foram
Pilhas e
Local de
ANO
Baterias
Recolhimento
330
CCCPM
2009
2010
1.129
CCCPM + 3 Parcerias
2011
1.285
CCCPM + 4 Parcerias
2012
1096
CCCPM + 4 Parcerias
2013
926
CCCPM + 3 Parcerias
2014*
525
CCCPM + 2 Parcerias
TOTAL:
5.291
CCCPM + 4 Parcerias
Com a intenção de corrigir as pendências na participação da Força de Trabalho em ações de natureza socioambiental, para aqueles que porventura não
estejam colaborando para a realização das tarefas, e
para incentivar que as adesões sejam efetivamente
voluntárias, a sistemática utilizada tem sido a publicação de convites em Plano do Dia e também verbalmente. Nessa questão, não se utiliza formalmente
qualquer dispositivo de sanção de forma escrita, pois
como faz parte do Código de Ética da Autarquia a
participação nas atividades de cunho de responsabilidade socioambiental, a ação da Assessoria de
Governança Corporativa tem sido a de publicar em
extratos comentários ao Código de Ética e incentivar o amadurecimento da Força de Trabalho para as
questões da sustentabilidade.
Tabela 4.1.d – Volume recolhido - Projeto papa-pilhas (*até
junho de 2014)
23
Vida, instituição que atua em São Gonçalo a favor
de crianças da comunidade carente. Esse evento inclui o Edifício onde se encontra a CCCPM, pois as
empresas recebem o convite formalizado, também
convidando-se outras instituições, como os profissionais do Galpão das Artes Hélio Pellegrino e artesãos
reconhecidos.
agregadas como descarte responsável de lâmpadas
fluorescentes e de óleo vegetal. No decorrer de 2011,
as espumas descartadas das caixas contendo os novos computadores foram armazenadas e, posteriormente, foi encontrada a solução para a reutilização
em assentos. Em continuidade às práticas decorrentes desse projeto, em 2012, conseguiu-se o grande
feito de conduzir o isopor para fabricação de rodapés,
sancas e molduras, ao invés de utilizá-lo somente
para confecção de artesanato. Nesse mesmo ano foram implementadas as práticas de destinação de móveis e equipamentos inservíveis a bordo ou doados
pelos colaboradores, em condições de reutilização.
Esses recursos foram conduzidos a instituições carentes, em ações conjuntas, como, por exemplo, com
a empresa RAMOS & CAVALCANTE ADVOGADOS
e Academia CURVES, em que pisos e luminárias,
móveis e computadores usados, procedentes de descartes foram doados para instituições apoiadas. Em
2013 efetivou-se essa prática com a doação de computadores, tênis, móveis e manequins por uma loja
parceira da Academia CURVES que encerrou suas
atividades nas proximidades da Autarquia.
A forma mais significativa de conscientização da
força de trabalho tem sido o exemplo daqueles que já
possuíam práticas de natureza socioambiental que,
ao aderirem às tarefas, propiciaram a participação de
outros servidores. Vários servidores da autarquia, no
nível da direção, participam naturalmente e o exemplo que emana destes formadores de opinião tem
sido essencial para motivar os demais servidores.
Mudanças notáveis têm ocorrido no comportamento
daqueles, que de início, adotavam posicionamento
de resistência.
Outra forma de conscientização tem sido palestras e cursos incentivados pela direção e que incluem
servidores que promovem melhorias de processo.
Anualmente, é efetuada uma reciclagem de conhecimentos, por meio dos cursos que são promovidos
pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ - relativos ao Modelo de Excelência em Gestão - MEG.
Além desses cursos, outros são providenciados
cujos objetivos vem ao encontro das necessidades
de esclarecimento como o Curso de Indicadores de
Desempenho, realizados em 2012, com novo planejamento a ser atendido em 2013.
3º) LICITAÇÕES SUSTENTÁVEIS – Desde 2008,
a Divisão de Obtenção, Licitações e Contratos, além
dos cuidados inerentes aos processos de aquisição
de serviços e produtos, sujeitos à legislação vigente,
implementou práticas de sustentabilidade visando à
melhoria dos processos: aquisição de papel do tipo
A4 com certificação de florestas plantadas e renováveis, por exemplo. Em 2012, obteve-se também a
condição de utilizar papéis do tipo A4 em folhas de
papel reciclável. Também foram obtidas outras soluções como aquisição de viaturas do tipo FLEX e de
copos de papel do tipo “bolso”. As Empresas contratadas pela Autarquia são orientadas, desde a documentação legal vigente até a orientação particular
pessoal de seus funcionários para que atendam às
práticas de Responsabilidade Socioambiental.
ANO
Reciclados
Árvores salvas
2.939 kg
46
2009
2010
6.279 kg
89
2011
6.884 kg
98
2012
6.952 kg
9
2013
8.341 kg
105
2014*
8.884 kg
118
TOTAL:
40.279 kg
554
Também são formas eficazes de conscientização
o destaque dos benefícios e seus agentes nas notas
publicadas em Plano do Dia – PD - que convidam voluntários e registram os resultados obtidos em cada
uma das práticas de natureza sustentável. As notas
publicadas em PD também convidam voluntários e registram resultados obtidos em cada uma das práticas
e os agentes propiciadores desses resultados, como
forma de conscientização da Força de Trabalho.
sob a coordenação das Assessorias de Gestão da
Qualidade e de Governança Corporativa que levam
em conta os seguintes requisitos:
PFT – Participação da Força de Trabalho
nas ações de natureza socioambiental Considerando que a Força de Trabalho do MetrôRio é aproximadamente seis vezes maior que a da
CCCPM, optou-se pela utilização de seu número
anual de voluntários multiplicado pelo fato “6”. A
CCCPM tem a meta de 70% de adesão, utilizando
o Metrô-Rio como referencial comparativo.
Tabela 4.2.d – Projeto Coleta Seletiva (* até junho de 2014)
4º) “O BELO E O SUSTENTABILIDADE” – Em
2011, aconteceu pela primeira vez, essa exposição
que notabilizou-se por oferecer 66 peças artesanais,
produzidas por artesão e artesãs que produziram
verdadeiras obras de arte com materiais descartados. Essas peças foram trocadas por latas de leite
em pó que, ao final da exposição, foram endereçadas
a uma das instituições apoiadas pela autarquia. Essa
exposição foi repetida em 2012, em duas ocasiões,
com sucesso, e incorporou mais um refinamento,
inaugurando a Campanha Pingo de Leite. Essa linha de ação e o nome da campanha foram sugeridos
por componente da Força de Trabalho, bem como o
logo que a caracteriza, foram elaborados por outros
colaboradores. Em 2013, a 4ª Exposição, efetuada
próximo ao Dia das Mães, proporcionou à Campanha
Pingo de Leite recolher 138 latas/pacotes de leite em
pó que foram doados para a Associação Oficina de
4.2 DESENVOLVIMENTO
SOCIAL
4.2.a – Identificação, análise e utilização das
expectativas de desenvolvimento da sociedade.
A Força de Trabalho da CCCPM, Voluntários do
Condomínio União Mercantil (Edifício onde se localiza a CCCPM) e da Sociedade do entorno, engajados em ações sociais, participam com sugestões e
propostas de instituições a serem apoiadas. Essas
instituições são submetidas à análise pelos componentesdo Critério 4, levando-se em conta, frequentemente, publicações ou informes veiculados pela
mídia. As necessidades apresentadas são avaliadas
24
sob a coordenação das Assessorias de Gestão da
Qualidade e de Responsabilidade Socioambiental
que levam em conta os seguintes requisitos:
PNS – Práticas de Natureza Socioambientalconsiderou-se em números absolutos 20 práticas
para 2012; 37 até 2013, com projeção de 40 em
2015. No PEO, considera-se como referencial
a quantidade de práticas desenvolvidas pelo
Instituto ETHOS.
1. Identificação da instituição (Nome, Missão,
Projetos, endereço, nome do representante, telefones
de contato, endereço eletrônico, CNPJ, inscrições de
Utilidade Pública Municipal, Estadual e/ou Federal);
De acordo com o previsto no Plano de Ações
Socioambientais, relacionam-se as principais ações,
sob a forma de campanhas, apoios e divulgações:
2. Registro da Origem da solicitação ;
Campanhas - iniciou-se com a Campanha
Amigos do Sangue, em 2007, em que voluntários fazem doações às instituições necessitadas de sangue
e, como aprimoramento, a partir de 2010, passaram
a doar amostras de sangue destinadas à composição
do banco de medula óssea. Ampliou-se, em 2013, a
colaboração para doação de plaquetas. As doações
são planejadas para favorecer o Instituto Nacional
do Câncer – INCA – entretanto, outras instituições
também são beneficiadas pelas intercorrências
destinadas a atender casos emergenciais. Outras
campanhas foram iniciadas em 2009: Campanha
do Agasalho, e posterior refinamento com doação
de roupas e objetos de vestuário para Bazares de
Reversão de Recursos para instituições carentes:
Campanha do Livro, que possui refinamentos a partir de 2012, como a Campanha do Livro Didático
e Projeto Livro Livre. Campanhas similares foram
efetuadas destinadas a atender instituições cuja missão é apoiar a infância em grau de fragilidade social
acentuada, com doações de material de higiene pessoal e alimentos. Mais recentemente a partir do final
de 2011 a Campanha Pingo de Leite, de natureza
permanente e originária das exposições “O Belo e
a Sustentabilidade”, com a periodicidade de duas
vezes ao ano, a partir de 2012. A relação de todos
os voluntários envolvidos nessas ações encontra-se
evidenciada por meio de fotografias e documentos
que permanecem arquivados sob a responsabilidade
da liderança do Critério 4 – Sociedade.
3. Visita à instituição e avaliação da relevância do
trabalho desenvolvido;
4. Escala de Necessidades (urgente, desejável e
preferencial); e
5. Segurança ou grau de risco no atendimento à
instituição.
Após identificação dos canais apropriados, são
efetuados os contatos pertinentes com os representantes a fim de verificar a conveniência de ações adequadas a promover a melhoria de sua atuação social.
4.2.b – Fortalecimento da sociedade.
A CCCPM direciona esforços para o fortalecimento da sociedade por meio de planejamento de
ações sociais, que são coordenadas pelos componentes do critério 4, com base no Plano de Ações
Socioambientais e um critério de seleção das organizações a serem beneficiadas, conforme o descrito
em 4.2.a. Após o planejamento das ações, as práticas são efetuadas com recursos disponibilizados pelos voluntários e, especialmente sua própria adesão.
Todos os eventos são registrados com fotografias a
fim de permitir divulgação interna e, mediante seleção
pelo Setor de Marketing, nos periódicos da Marinha
do Brasil ou na rede INTRANET do site da Diretoria
de Administração da Marinha - DAdM.
O planejamento é delineado por meio de propostas de ação que são efetuadas pelos canais anteriormente descritos, submetidas à análise, gerando
várias alternativas com diferentes necessidades e
graus de urgência. A alternativa a ser atendida com
prioridade é definida por meio de reuniões efetuadas
pelos componentes do Critério 4 - Sociedade. A visita à organização é requisito obrigatório, a fim de se
verificar a compatibilidade entre as informações recebidas ou levantadas com a missão da instituição, em
seu local de atuação.
Apoios – são ações solidárias, desenvolvidas
para apoiar outras organizações. Pode ser um apoio
interno a outra organização da própria Marinha do
Brasil ou de natureza externa. Como ações de natureza interna, podem-se citar palestras efetuadas sob
a solicitação de outras organizações, como a realizada em 2012 na BAeSPA. Como exemplo de apoio
externo, pode-se citar donativos em favor das sociedades alcançadas pelas enchentes e apoiadas pela
Cruz Vermelha e Ações Globais – Rede Globo/SESI/
SENAI, no estado do Rio de Janeiro.
Em seguida, a escolha é submetida à autorização
da direção da Autarquia para as providências consideradas cabíveis. Acrescenta-se também os atendimentos que ocorrem por meio das comunicações
usuais, como televisão e periódicos, os chamados
“casos emergenciais”, àqueles já descritos. Nessas
circunstâncias, a Alta Administração toma a iniciativa de estimular a tripulação durante as paradas que
acontecem periodicamente duas vezes por semana.
São procedimentos que podem atender às necessidades locais ou mais afastadas, como enchentes e
sinistros de natureza mais abrangentes, como em
anos recentes em Angra dos Reis e na região serrana do estado do Rio de Janeiro. Ações de abrangência nacional não costumam ocorrer, em virtude
de não estarem previstas no atual Plano de Ações
Socioambientais.
Divulgações – a divulgação das práticas de
Responsabilidade Socioambiental vem acontecendo
por intermédio de informes objetivando o estímulo
de tais práticas. Diversas notas são apresentadas
em reportagens destinadas à publicação no encarte REMMAR e outras publicações editadas pela
Marinha do Brasil. Outro canal de divulgação se dá
por meio das páginas da INTRANET e INTERNET.
PS – Participação Solidária - demonstra o
grau de envolvimento das empresas que fazem
parte da sociedade no entorno da CCCPM e avalia,
percentualmente, como as práticas estão sendo
automaticamente disseminadas, pois exigem a
participação de voluntários de outras organizações
e instituições. Utilizado o Instituto ETHOS como
referencial comparativo.
25
5.1 INFORMAÇÕES DA
ORGANIZAÇÃO
A força de trabalho participa intensamente na
identificação e elaboração do rol de necessidades
de informação, por meio da reprodução das demandas diárias, dos clientes internos e externos, às chefias de setores, que têm assento no Conselho de
Gestão, e/ou Conselho Técnico, quando convocado. Eventualmente, dada a importância da informação demandada, o procedimento de apresentação
da necessidade de informação identificada, pode
ser abreviado, com a participação direta da (s) área
(s) envolvida (s). Todas as informações produzidas,
decorrentes das necessidades identificadas e apresentadas, voltadas para os produtos e/ou serviços,
ou para os processos, depois de trabalhadas são correlacionadas ao setor diretamente interessado, bem
como àquele(s) indiretamente envolvido(s).
5.1.a – Identificação das necessidades de
informação
A seleção e o gerenciamento das informações na
CCCPM são alinhados com as diretrizes estabelecidas no seu Plano Estratégico (PE): a) missão organizacional, b) objetivos organizacionais permanentes e
c) princípios da gestão pública. De acordo com o citado no critério 2, as estratégias organizacionais estão
desdobradas em Planos de Ação, sendo estes planos
documentos internos da CCCPM que detalham as
atividades relacionadas e orientam os esforços para
que as metas sejam atingidas. Cada plano de ação
contem, no nível operacional, as práticas de gestão,
indicadores e metas, cujas informações são identifi
cadas para que se torne possível o atendimento das
metas delineadas pela alta administração e assessoradas pelo setor operacional.
Desde 2012, a CCCPM vem reestruturando o seu
sistema de Indicadores de Desempenho, por meio de
um roteiro de Elaboração de Indicadores, com a identificação dos interessados no processo e as necessidades destas partes interessadas.
INDICADOR
INDICADOR: Rentabilidade da Carteira
Tipo de Indicador:
Eficácia
O que mede
Taxa de retorno dos financiamentos e empréstimos imobiliários da Carteira
de recursos próprios comparada a taxa SELIC.
Quem mede
CC-11
Usuários da Informação
Presidente; Diretor-Executivo; Assessoria de Planejamento Financeiro;
Departamento de Administração Financeira
Frequência de levantamento
Mensal
Onde medir
Planilha própria
Informação gerencial (OE: 5)
Este indicador possibilita a verificação da rentabilidade dos produtos da
Autarquia
Abrangência da Medição
(X) Toda a carteira (X) Carteira PROMORAR (X) Carteira ERAP
Fórmula para cálculo
Meta
Σ dos juros da prestação do mês atual x 100
Σ do Saldo Devedor do mês anterior atualizado
2012
2013
2014
2015
SELIC + 1%
Referencial comparativo
SELIC
Fig.5.1.a Rentabilidade da Carteira (Modelo de arquivo de Indicadores)
de informações, que devem ser sempre precisas e
atualizadas, a CCCPM mantém uma variedade de
sistemas de informação, ao mesmo tempo são desenvolvidos trabalhos – fórum interno – para discutir
as novidades na área de interesse, que podem ser
tratadas pelo setor responsável, com ou sem apoio
de outras instituições. evidenciados na figura 5.1.b
5.1.b Definição dos Sistemas de Informação.
Os sistemas são definidos a partir da identificação das necessidades de informações. Dependendo
da informação necessária, é avaliado se há a necessidade de desenvolvimento de um novo sistema ou
adição de nova funcionalidade a um sistema existente. Devido a grande quantidade de necessidade
Principais sistemas
Finalidades
de informação
Responsável pelo cadastramento, administração e controle dos processos finalísticos, relativos a todos os créditos dos contratos ativos e inativos. O SCCI contempla
todos os dados financeiros e contratuais dos mutuários. Esse sistema é alimentado
com informações financeiras colhidas junto ao Sistema de Pagamento da Marinha
Sistema de Controle
(SISPAG) por meio do eConsig, e com o Sistema de Administração de Pessoal
de Crédito Imobiliário
(SIAPE) do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão (MPOG), por meio do
(SCCI)
CONSISTeSCA.
As informações financeiras decorrentes de movimentos autônomos por meio de Guia
de Recolhimento da União (GRU) são inseridas no SCCI por meio de arquivos de
dados gerados pelo Banco do Brasil.
26
Principais sistemas
de informação
Sistema dos
Empréstimos
Rápidos (SISERAP)
Sistema de controle
de ponto e acesso
Finalidades
O SISERAP gerencia as inclusões do ERAP, por meio da inserção de todas as condições contratuais (dados pessoais do contratante, taxa de juros, prazo e valor).
Esse sistema gera eletronicamente o contrato para assinatura do beneficiário, as
Informações de Empréstimo Concedido (IEC) e o arquivo eletrônico para depósito
dos valores emprestados, que é encaminhado para o Banco do Brasil, por meio da
integração existente entre os respectivos sistemas.
Esse sistema permite o acompanhamento e controle da assiduidade e pontualidade
dos servidores e contratados da Autarquia, bem como possibilita o controle de acesso
a compartimentos em função do cadastramento prévio das informações digitais.
Quaestor
Sistema de informação da Marinha que permite aos Agentes Fiscais, Gestores e
Ordenadores de Despesas das Organizações Militares, bem como a Diretoria de
Finanças da Marinha (DFM), acompanharem as despesas e comprovações das contas referentes à caixa de economias e municiamento.
Sistema de Gerência
de Documentos
Eletrônicos da
Marinha (SIGDEM)
Sistema de informações utilizado na Marinha para a tramitação, acompanhamento
e arquivamento eletrônico de documentos administrativos (Comunicações Internas,
Portarias, Ordens de Serviço, Circulares, etc).
Sistema de Material
da Marinha
(SISMAT)
Sistema da Marinha de Controle e Inventário do Material Permanente. Todo o material da CCCPM, classificado como permanente está registrado nesse sistema, que
permite a consulta por diversos filtros. A versão do sistema foi atualizada no corrente
exercício.
Sistema de
Administração
Financeira (SIAFI)
Sistema de Administração Financeira do governo federal, onde a CCCPM lança as
notas de empenho das despesas, tornando pública a sua administração.
SERASA
Sistema de consulta para avaliação de risco de crédito do tomador de empréstimo e
financiamento e para negativação de mutuários inadimplentes.
eConsig
Sistema da Marinha para gestão da margem consignável dos militares.
Mural
Divulga Valores e Diretrizes para toda a força de trabalho, assim como informações
relevantes.
Jornal e Revista
Divulga informações sobre a Autarquia para os colaboradores, seus familiares e a
comunidade em geral.
Figura 5.1.b Sistemas de Informação da CCCPM
As Estações de Trabalho vem sendo adquiridas
bienalmente desde 2008, sendo sempre atualizada
parte dos equipamentos mais obsoletos por equipamentos mais rápidos e estáveis.
5.1.c – Infraestrutura de disponibilização das
informações
Em 2011, foi adquirido software de Virtualização,
aumentando, então, a flexibilidade para crescimento
de demandas e permitindo alta disponibilidade contra
falhas dos servidores.
Para acompanhar o crescimento do negócio e a
demanda por informações, a CCCPM vem atualizando a infraestrutura dos meios de disponibilização de
informações. Em 2008 a rede local foi modernizada,
sendo substituídos todo o cabeamento e equipamentos de conectividade, o que permitiu aumento significativo na velocidade e confiabilidade da rede.
Em 2012, ocorreu a modernização dos equipamentos de conectividade instalados nos andares.
Estes receberam modernos switches interligados por
fibra ótica ao equipamento central. Foram adquiridos
equipamentos multifuncionais robustos que, após
instalados, mudarão o paradigma de impressão/digitalização na CCCPM, economizando insumos (papel,
toner), facilitando aquisição de cartuchos e nobreaks
em todos os switches de conectividade.
Dando continuidade à modernização, em 2009
foi adquirida toda uma solução de equipamentos
robustos (Servidores, Storage e Biblioteca de fitas
para backup) que possibilitaram aumento no desempenho dos sistemas e contratações de novas soluções de software, como, por exemplo, a criação de
um domínio centralizado para gestão dos acessos de
usuários. Permitiu ainda a criação de diretórios para
acesso geral (todos os usuários) ou segmentado para
cada divisão/seção e a utilização de software de backup automatizado.
O resultado das atividades da CCCPM é
consubstanciado em diversos documentos, onde os
dados analíticos são reproduzidos, cabendo aos indicadores a oferta sintetizada das informações consideradas relevantes e de maior interesse, para a comunidade interna e externa a sob a forma de cumprimento
27
rados e monitorados em escala 7x24. Uma das boas
práticas adotadas pela DPD para garantir a disponibilidade do servidor SCCI, sistema que detém informação crítica para a atividade fim, foi a implantação
desde fevereiro de 2010, de um servidor redundante
localizado no Centro de Dados da DFM, permitindo
assim um tempo reduzido na restauração do serviço
em caso de falha crítica no servidor principal.
de metas, óbices, facilidades. As informações são
apresentadas para as partes interessadas e aos colaboradores por meio dos mesmos canais disponíveis
para o trato de todas as informações, conforme figura 5.1.c. e pontualmente em reuniões de Conselhos
(Gestão, Técnicos). A CCCPM dispõe de uma infraestrutura em rede de servidores compartilhados e
microcomputadores individuais, garantindo, conforme as necessidades específicas e competência de
atuação, o acesso de todos os usuários às informações dos sistemas. No site da intranet estão disponibilizadas informações exclusivamente para acesso
interno, informações diversas sobre a organização,
estratégias e metas, Orçamento da Autarquia, Plano
de Aplicação de Recursos (PAR), Ordens Internas,
Plano do Dia (informativo diário com a programação
interna das atividades previstas para o dia), Boletim
de Ordens e Notícias da Marinha (BONO) e Cartilha
para novos funcionários, dentre outras informações.
Meio
Intranet
SCCI
Internet
e-mail
Gestão à Vista
Jornal
Existe também um processo de geração automática de cópias de segurança (Backup) dos arquivos
de dados desde 1998, o que assegura a disponibilidade das informações. Em 2009, foi adquirida uma
biblioteca de fitas que permitiu a realização de cópias
de segurança.
Em 2011, com a finalidade de proporcionar mais
segurança às informações, foi adquirida uma ferramenta de virtualização de servidores que possui funcionalidade capaz de migrar serviços de um servidor
que esteja apresentando falha para outro operacional.
Quantidade
170 estações de trabalho
116 usuários
166 usuários
121 usuários
10 quadros
180.000 exemplares
b - Confidencialidade – Protege os dados contra a divulgação não autorizada. A informação somente está acessível a quem possua credenciamento
com grau de sigilo igual ou superior à classificação
do documento, bem como tenha a necessidade de
conhecê-la. Os documentos são classificados no
ato de sua geração e possuem as seguintes categorias: Ostensivo, Reservado, Secreto e Ultra Secreto.
Para isso, são utilizados mecanismos de criptografia, homologados pela Diretoria de Comunicação e
Tecnologia da Informação da Marinha (DCTIM), além
de segurança física, controle de senhas e controle de
acesso dos usuários aos compartimentos onde estão localizados os recursos computacionais críticos.
Somente é autorizado o acesso ao ambiente da rede
local aos usuários devidamente qualificados, cujas
funções exijam a utilização de recursos computacionais bem como acessos específicos, exclusivos para
o interesse do serviço. O acesso à rede local dar-se-á
pela classificação dos usuários em grupos de acesso, em função das atividades exercidas no setor, mediante solicitação por escrito. Depois de definidos em
“GRUPOS”, os usuários poderão acessar a rede local
por meio de “CONTEXTOS” específicos, onde o perfil
de cada usuário permite atribuir direitos e privilégios
em diretórios e arquivos, bem como compartilhamentos.
Figura 5.1.c Meios de disponibilização das informações
Incluem-se como importantes veículos de disseminação de informações a Ordem Interna 30-15B,
revista em fevereiro de 2014, que regulamenta os
procedimentos para a passagem de função e conhecimentos para funcionários recentes na Organização,
e a Ordem Interna 30-23B, revista também em fevereiro de 2014, que sistematiza a passagem de
conhecimentos pelos colaboradores que realizarem
cursos, seminários, palestras e congressos. As informações adquiridas nesses eventos são disseminadas pelo preenchimento do Formulário de Ação de
Capacitação (FAC), que está disponibilizado na rede.
5.1.d – Gerenciamento da Segurança das
informações
A segurança das informações é responsabilidade de todos os colaboradores, sob a coordenação
do Oficial de Segurança das Informações Digitais
(OSID) e a sua preservação foi regulamentada pela
Ordem Interna nº nº 50-01, revista em agosto de 2014
em consonância com as Normas de Tecnologia da
Informação da Marinha (DGMM-0540).
Em 2009, o Serviço de Tecnologia da Informação
criou um domínio que permitiu a autenticação do
usuário e implementação de políticas de segurança, tais como padronização da área de trabalho dos
desktops (não permitindo alteração do papel de parede e dos ícones existentes) e proibição de instalação
de programas.
As informações são organizadas e disponibilizadas em rede interna, aderentes aos processos às
quais se relacionam, sendo atualizadas por meio dos
sistemas informatizados pelos seus usuários, preservadas pela utilização de servidores específicos para
cada finalidade e gerenciadas, obedecendo a quatro
princípios básicos:
c - Integridade - Traduz a garantia da exatidão da
origem dos dados. O usuário tem a certeza, ao acessar determinada informação, de que esta é autêntica
e está íntegra. Para que isto ocorra de forma confiável, os documentos são assinados eletronicamente, estando a chave pública disponível no chaveiro
público da DCTIM, acessível pela Intranet. Em 2010,
foram adotadas novas soluções que aumentaram a
integridade das informações digitais. Dentre as soluções adotadas, podemos destacar: o gerenciamento
das atualizações de antivírus centralizado e instalação de sensores de fumaça e medidores de tempera-
a - Disponibilidade - Garante a utilização do
recurso sempre que necessário. A informação necessária está disponível, o que oferece a rapidez e
confiabilidade desejada pelo usuário. É mantido em
funcionamento o máximo de recursos de redes locais
para os usuários, observando-se sempre as permissões de acesso ao ambiente de rede.
A CCCPM mantém seus servidores de dados ope28
tura no compartimento dos Servidores da Rede.
dos armazenados e os sistemas de informação.
Em 2012, foram desabilitadas todas as portas
USB nas estações de trabalho, evitando a alteração
das informações por intermédio de introdução de vírus ou arquivos mal intencionados contidos em dispositivos removíveis, sendo, no entanto, possível o
acesso em circustâncias especiais, com autotização
do OSID.
5.2.b – Desenvolvimento e proteção dos
ativos intangíveis
A CCCPM estabelece um ambiente propício para
o desenvolvimento do capital intelectual por meio de
práticas sistematizadas, descritas em 6.1. e 6.2, que
permitem a passagem de conhecimentos, valorização do aprimoramento profissional, contribuição com
ideias aos processos organizacionais e premiação
por inovações. Da mesma forma, a instituição incentiva a participação dos colaboradores nos diversos
cursos oferecidos pelas Escolas de Governo (ESAF
e ENAP), seminários, cursos, etc, visando ao desenvolvimento do capital intelectual. Promove também o
pensamento criativo e inovador por meio das seguintes práticas:
d - Atualização – A informação é atualizada de
acordo com a frequência exigida pelo processo a que
se refere. Em 2007, a CCCPM desenvolveu rotinas
automatizadas que permitem a atualização das informações, como, por exemplo a atualização diária do
SISERAP com informações extraídas do SCCI.
A tecnologia da informação apoia praticamente
todas as atividades da CCCPM. Todos os usuários
que necessitam manipular informações digitais possuem um microcomputador individual para utilização
nas suas atividades desenvolvidas. Têm também
acesso à rede local e aos sistemas pertinentes, mediante atribuição de senhas e perfis, o que lhes permite consultar as informações necessárias de qualquer sala ou computador.
•
Premiação por ação de melhoria. A CCCPM
estabelece procedimentos, por meio da O.I. 02-11 ,
que permitem identificar qualquer funcionário civil,
militar ou prestador de serviço, que apresente uma
ação de melhoria, que contribua para a melhoria dos
métodos e processos vigentes na Autarquia, de modo
a trazer impacto positivo na qualidade dos produtos
e serviços prestados aos clientes. Trimestralmente,
em data a ser fixada pelo Diretor-Executivo, ocorre
uma reunião da “Comissão de Avaliação do Prêmio
Melhoria em Ação” (CAPMA), cujo propósito é eleger
as ações de melhorias que mereçam ser reconhecidas pela administração da CCCPM.
As rotinas de atualização são constantemente revistas, quinzenalmente, e quando identificadas novas
necessidades, por solicitação do setor à fornecedora
do principal sistema contratado.
5.2.a – Identificação dos ativos intangíveis
•
Premiação por Destaque. A CCCPM estabelece procedimentos, por meio de O.I.30-12D revista
em julho, para concessão de Prêmios aos militares, servidores civis e prestadores de serviço desta
Autarquia que se destacaram no exercício de suas
funções, no decorrer de cada semestre e ao final de
cada ano, conforme descrito no item 6.1.d.
O capital intelectual da organização constitui-se
do conjunto de ativos intangíveis representados pelo
acervo de conhecimentos e benefícios utilizados que
agregam valor, aumentando a competitividade da organização.
•
Concursos internos. A CCCPM estabelece periodicamente a prática de concursos internos
como, por exemplo, o que estabeleceu o nome da revista de divulgação da CCCPM, o lema da instituição
e o nome dos mascotes.
A identificação de ativo intangível, dada a sua
peculiaridade e característica, para que possa ser
realizado, foi dividido segundo duas concepções: a
primeira voltada para o elemento subjetivo – pessoa
e a outra para o elemento objetivo – a infraestrutura. Em se tratando das pessoas e a sua capacidade de informações acumuladas, que podem servir
aos interesses da instituição, a CCCPM vale-se dos
currículos pessoais e as avaliações rotineiras, diretas e indiretas, sendo as habilitações adquiridas por
militares lançadas em suas respectivas cadernetas-registro por intermédio do SisCURRÍCULO (Sistema
de Informações Curriculares e Habilitações do pessoal da Marinha), sistema disponível da Diretoria de
Pessoal Militar da Marinha, o que permite ao administrador ou líder identificar novas áreas de conhecimentos adquiridos pelos componentes da CCCPM.. Em
se tratando da infraestrutura, o setor de TI desenvolve
trabalhos para identificar os ativos que são vitais para
a continuidade das operações de forma que, sendo
os mesmos de “propriedade de terceiros”, possam
ser assimilados e preservados, sem que se constitua
afronta à propriedade intelectual, considerando-se os
processos, as metodologias, as tecnologias, os da-
O capital intelectual da organização é protegido a
partir do cumprimento das diretrizes estabelecidas no
Plano de Segurança Orgânica (PSO) que, em seus
anexos, tem estabelecido Programas de Segurança
dedicados a assegurar que o pessoal da CCCPM
proceda de maneira adequada, garantindo a integridade de informações, dados ou conhecimentos.
Este plano é revisado anualmente. Bienalmente, a
CCCPM sofre uma inspeção de segurança realizada
pelo Comando do Primeiro Distrito Naval, que aponta
pontos de melhoria nos procedimentos de segurança, que são inseridos no PSO, por ocasião de sua
revisão. Dentre os Programas acima aludidos, são
aplicados, para proteção do conhecimento, os seguintes: Programa de Segurança da Documentação
e do Material, Programa de Segurança dos Recursos
Humanos e Programa de Segurança da Informação.
Para a proteção do conhecimento, no que diz respeito aos registros pertinentes aos ativos de infraestrutura, o Programa de Segurança da Documentação e do
Material prevê que os documentos elaborados pela
CCCPM sejam classificados segundo o grau de sigilo
atribuído pelo colaborador que originou o documento. O grau de sigilo atribuído condicionará uma série
5.2 ATIVOS INTANGÍVEIS
E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
29
pessoal é centralizada na Divisão de Pessoal, responsável pelos Recursos Humanos. As práticas de
preservação e disseminação do capital intelectual
são permanentemente incentivadas pelas orientações daquele setor. Uma das práticas adotadas pela
CCCPM, desde 2005 é que os treinamentos sejam
realizados por mais de um colaborador e ainda que,
após um treinamento, o conhecimento adquirido seja
compartilhado na prática com os demais profissionais
da seção afetada. Garante-se, assim, a continuidade das atividades nas futuras ausências programadas ou “inesperadas” dos profissionais daquele setor.
O colaborador que participa de curso, seminário ou
outra atividade dessa natureza, dissemina as informações aos demais colaboradores, por meio do
formulário de ação de capacitação (FAC), conforme
descrito em 6.2, para que contribuam para a atualização e o desenvolvimento profissional de outros
militares e servidores civis e que se coadunem com
as necessidades desta Autarquia. A CCCPM também
possui um Programa Anual de Adestramento (PAD),
além de procedimentos sistematizados para a passagem e recebimento de funções para funcionários
recém embarcados. Outros especialistas prestadores
de serviço e consultorias são contratados quando necessário, permitindo a interação e o aprendizado.
de procedimentos de segurança a serem adotados
na disseminação, recepção e no manuseio. Todo
pessoal envolvido na produção de documentos deve
possuir credencial de segurança (CREDSEG) no
grau de sigilo igual ou superior àquele do documento
produzido. O Programa de Segurança dos Recursos
Humanos estabelece diversas medidas de segurança que deverão ser aplicadas a todo o pessoal da
CCCPM, desde a apresentação até o desligamento,
de modo a assegurar um comportamento condizente com a salvaguarda dos dados, informações e conhecimentos sensíveis da Autarquia. As medidas de
segurança do referido Programa, para efeito de sua
aplicação, estão agrupadas em três tipos, a saber:
-
Segurança no processo seletivo;
-
Segurança no desempenho da função; e
-
Segurança no desligamento.
As medidas referentes à Segurança no processo
seletivo são as empregadas pelo Serviço de Seleção
de Pessoal da Marinha, que visam a dificultar as
ações adversas de infiltração e a admissão de indivíduos com características e antecedentes pessoais
que possam levá-los a causar comprometimento de
conhecimentos sensíveis e estratégicos.
A liderança da CCCPM incentiva a realização
de atividades em equipes mistas/interdisciplinares,
como o exemplo do treinamento realizado no PA de
Manaus, quando dois colaboradores, um do Serviço
de Tecnologia da Informação e outro da Divisão de
Atendimento ministraram o treinamento necessário
na ocasião do início das operações daquele PA, o
que é importante na disseminação do conhecimento
entre os setores envolvidos.
As medidas respectivas à Segurança no desempenho da função são atendidas pelo cumprimento
das etapas de investigação para o credenciamento
para a função, realizada com o propósito de verificar
se o colaborador é possuidor dos requisitos indispensáveis para receber Credencial de Segurança.
As medidas referentes à Segurança no desligamento visam a impedir o acesso posterior dos colaboradores que saíram da CCCPM, às diversas informações e sistemas existentes.
Os processos relacionados à atividade fim da
CCCPM estão mapeados e operacionalizados no
Sistema de Atendimento (SISAT), que é um módulo
do SCCI que tem como propósito realizar o acompanhamento de todos os requerimentos dos mutuários/
beneficiários da CCCPM. Este módulo permite uma
padronização na execução das tarefas e armazenamento das observações efetuadas durante todo o trâmite de um processo.
O Programa de Segurança da Informação estabelece uma série de providências no sentido de
proteger os sistemas de informação da Organização
contra a intrusão e a modificação desautorizada de
dados ou informações armazenadas. Existe também
um desenvolvimento junto a toda a tripulação da
CCCPM de uma mentalidade de segurança, por meio
de adestramentos, palestras e contínua divulgação
dos procedimentos corretos e necessários a garantir
o trato de conhecimentos sensíveis.
A CCCPM vale-se da materialização dos dados
por meio do Manual de Procedimentos, no qual constam as atividades desenvolvidas pelos setores que
compõem a Autarquia.
Dentre as providências referidas, o backup é uma
das mais importantes. São cumpridas rotinas de backup dos servidores de rede e respectivos sistemas,
diária e mensalmente, sendo os mensais armazenados externamente, na Diretoria de Finanças da
Marinha (DFM).
As atividades desenvolvidas pela CCCPM têm
uma forte interação com o dinamismo do mercado
imobiliário, o qual determina uma constante atualização daquilo que já foi materializado no seu Manual
de Procedimentos, notadamente daqueles que estão
diretamente relacionados com as atividades da área
fim da Autarquia. Atento a esse movimento do mercado imobiliário com reflexo direto nas atividades da
CCCPM, o setor diretamente interessado, atua no
sentido de promover a atualização, inclusão, exclusão de procedimentos ou um mix das três possibilidades possíveis, dependente da amplitude da oscilação
do mercado.
Outro recurso utilizado pela CCCPM para a proteção do conhecimento é a aplicação de cifras criptográficas, com o intuito de evitar que informações
sensíveis sejam acessadas por pessoas não autorizadas.
Para proteger a marca, em 2010 foi iniciado processo de registro da marca “CCCPM” e dos “mascotes” de divulgação junto ao Instituto Nacional de
Propriedade Industrial (INPI)
A retenção de pessoas chave está sujeita à realidade de uma organização com características militares.
5.2.c – Desenvolvimento e preservação do
conhecimento
Os oficiais e praças da ativa, componentes da
força de trabalho, estão sujeitos à movimentação tí-
Por tradição, na Marinha do Brasil, a área de
30
vimentação. Com a intenção de fortalecer a retenção
de talentos e conhecimentos sensíveis, tem-se contratado, especialmente nos últimos três anos, militares da reserva. A experiência e o conhecimento sedimentado ao longo dos anos por estes profissionais
propiciam base para a preservação do conhecimento
na Organização.
pica de sua condição, por necessidade de serviço,
por requisito de carreira ou outro motivo intríseco à
atividade militar. No entanto, recebem investimentos
constantes em novas capacitações, fora da CCCPM
e “in company”, sempre voltados para os Objetivos
Estratégicos da Organização, assim como os servidores civis, que não apresentam necessidade de mo-
31
6.1 - SISTEMAS DE TRABALHO
A força de trabalho é composta por militares, servidores civis federais e contratados fornecidos por
empresa contratada por licitação, para complementar
a execução de serviços de apoio administrativo. Os
militares são distribuídos de acordo com as Tabelas
de Lotação (oficiais e de praças) e os Servidores Civis
Federais enquadrados no Plano Geral de Cargos do
Poder Executivo (PGPE), conforme Medida Provisória
nº 304, de 29JUN2006. O pessoal que presta apoio
administrativo é selecionado pela empresa contratada, em diversas categorias profissionais, de acordo
com as competências estabelecidas em contrato de
prestação de serviços com a Autarquia.
6.1.a – Definição e implementação da
organização do trabalho.
A organização do trabalho na CCCPM é definida em seu Regimento Interno, atualizado e aprovado
pela Portaria nº 68/2014, do Presidente da Autarquia
e implementada por meio de uma gestão participativa.
O Regimento Interno descreve a estrutura básica, as competências dos seus setores e as normas
de funcionamento da Autarquia, detalhadas de forma
clara e coesa. A força de trabalho, também denominada tripulação, está desenhada por níveis hierárquicos, subdivididos em 5 níveis conforme apresentado
no organograma. A Diretoria da CCCPM é composta de um Presidente, indicado pelo Comandante da
Marinha e nomeado pelo Presidente da República, e
de um Diretor-Executivo nomeado pelo Comandante
da Marinha. O Presidente é diretamente auxiliado
pelo Diretor-Executivo, por um Gabinete e assessorado pelo Conselho Técnico, pela Assessoria
Jurídica e pelo Conselho de Gestão, enquanto que
o Diretor-Executivo é auxiliado pelos Chefes dos
Departamentos e pela Secretaria. Outros Assessores
fazem parte da equipe do Diretor-Executivo à medida
que são necessários para gerenciar projetos específicos em curso.
O processo de seleção para os militares e servidores civis é feito pela Marinha do Brasil, por meio de
concurso público de caráter nacional. Nos concursos
públicos são estabelecidos, em edital, os requisitos
e competências necessárias aos cargos disponíveis
utilizando-se de padrões prioritariamente aprovados
pela administração pública. Os candidatos a vagas de
oficiais ou praças da Marinha do Brasil concorrem em
igualdade de condições, respeitando-se os requisitos
de aptidão física exigida para as Forças Armadas, realizando provas com conteúdo programático segundo
os perfis definidos para os cargos. O mesmo ocorre
para os servidores civis, exceto no que diz respeito
aos requisitos de aptidão física exigidos para a vida
militar. Destaca-se que nos concursos públicos realizados para servidores civis poderão ser reservadas
até 20% das vagas para portadores de necessidades
especiais, conforme prevê a Lei nº 8.112/1990 e em
atendimento ao disposto no Art. 37 da Constituição
Federal, o que caracteriza a preocupação com a inclusão de minorias, além de assegurar a igualdade de
oportunidades para todas as pessoas. Recentemente
iniciou-se um estudo de Cargos e Salários com a finalidade de pleitear junto ao Ministério do Planejamento
Orçamento e Gestão (MPOG) a abertura de concurso
público para a Autarquia com a finalidade de recomposição da força de trabalho formada por Servidores
Civis, sem que haja aumento do efetivo autorizado.
A CCCPM pode contratar serviços de profissionais
qualificados nos ramos administrativo, financeiro e
imobiliário, para o atendimento de situações específicas que requeiram assessoria especial fora dos
quadros de pessoal, a fim de suprir as carências que
foram surgindo à medida em que a Autarquia cresce.
Para tanto, a CCCPM realiza processo licitatório, precedido das formalidades legais. A CCCPM oferece a
esses colaboradores a oportunidade de crescimento
por meio de movimentações horizontais, de acordo
com as necessidades da Autarquia e suas competências, e por seleção da empresa de terceirização.
A gestão participativa na CCCPM é consolidada em reuniões setoriais, evidenciando-se o diálogo
mútuo para o desígnio da melhor linha de trabalho a
percorrer. Essas reuniões servem, não apenas, como
orientação para alcance de objetivos, mas também
como uma ferramenta de incentivo a tripulação, pois
nelas ouvem e são ouvidas, independentemente da
categoria funcional a qual pertencem. Assim, a tripulação da CCCPM têm autonomia para dar sugestões e
participar com idéias para a melhoria e aprimoramento dos processos. Todas as idéias e melhorias sugeridas por qualquer membro da tripulação são levadas
ao conhecimento da Direção nas paradas ou nas reuniões do Conselho de Gestão, onde são analisadas e
colocadas em prática, se pertinentes. As Sugestões,
oriundas de qualquer nível da tripulação, de cunho
estratégico podem ser aproveitadas, após análise.
Ações relacionadas às sugestões estratégicas acatadas serão implementadas pelo Diretor-Executivo,
com o conhecimento e a autorização do Presidente,
sob a Assessoria do setor que mais se enquadre no
assunto. Os resultados das novas práticas adotadas
são avaliados nas reuniões de equipe e as práticas
são corrigidas, implementadas ou excluídas, de acordo com a avaliação. Conforme descrito em 1.2.a, com
objetivo de dar celeridade aos processos, e contribuir
para o alto desempenho organizacional o Presidente
da CCCPM, por meio da portaria atualizada nº 23 de
1º de abril de 2014, delega competência aos oficiais
que exercem funções de chefia, para assinarem
documentos administrativos. Essa portaria torna a
tomada de decisão mais rápida valendo-se do princípio da oportunidade, provocando assim respostas
tempestivas, além de envolver a força de trabalho de
acordo com as suas responsabilidades.
A CCCPM propôs, na ocasião da Aditivação
do Contrato com a empresa de terceirização de
mão-de-obra, que nas reposições de pessoal, 5%
das vagas fossem preenchidas por portadores de
necessidades especiais, na medida em que atendam
às necessidades da Organização.
O processo de integração dos novos membros
da força de trabalho é iniciado na Divisão de Pessoal
(CC-31) com o seu recebimento e apresentação ao
Diretor- Executivo e ao Presidente. Ainda na CC-31,
o novo componente recebe o cartão de acesso individual provisório para poder circular pelas dependências da CCCPM e é orientado para, na página da
CCCPM, acessar o Manual de Qualidade, contendo a
6.1.b – Seleção e contratação da Força de
Trabalho.
32
Cartilha de Boas Vindas, o qual contém os primeiros
documentos disseminados, como por exemplo, o folheto contendo informações a respeito da Autarquia,
como Missão, Visão, Valores, Lema, e os produtos da
CCCPM. Além disso, passa por um período de contato com as áreas e atividades da CCCPM, por intermédio da leitura do Regimento Interno e das Ordens
Internas. Nessa oportunidade, são realizadas, pela
Divisão de Pessoal (CC-31) orientações sobre a estrutura organizacional da CCCPM. O novo componente da força de trabalho será apresentado a toda
tripulação por meio de uma visita às instalações da
CCCPM. Estes procedimentos possibilitam uma adequada integração e conhecimentos para a execução
de suas tarefas. Todo novo componente da força de
trabalho é instruído pelo Setor de Pessoal a realizar o
curso a distância, oferecido pela Fundação Nacional
de Qualidade (FNQ), o Modelo de Excelência da
Gestão (MEG), acessando www.fnq.org.br –> Cursos
Gratuitos (on line). O material de apoio para este curso é disponibilizado pela Divisão de Pessoal. A realização deverá ocorrer no prazo máximo de 30 dias
após a designação para o setor. Ao término do curso, deverá dar o pronto do curso ao encarregado do
Setor de Pessoal para que seja feito o devido registro
no mapa de controle de cursos. Ao término do curso,
o recém apresentado será encaminhado ao Setor de
Qualidade, a fim de conhecer o conteúdo do Relatório
de Gestão da CCCPM. Os funcionários da empresa
prestadora de serviço para apoio administrativo são
recebidos pelo preposto da empresa, disponível em
tempo integral na Organização, e apresentados ao
Oficial responsável pela fiscalização desse contrato.
São acompanhados pelo preposto, recebendo dele
as orientações iniciais sobre as instalações e horários
de funcionamento da CCCPM e então encaminhados
aos setores para os quais foram contratados, a fim
de se cientificarem das tarefas pertinentes à função
a ser assumida, seguindo a mesma sistemática disponível em tempo integral de “boas vindas” descrita.
– normas sobre Tarefa por Tempo Certo e designação
para o serviço ativo. Atualmente está sendo implantada uma nova sistemática de avaliação dos Oficias.
A avaliação passará a ser anual e mais abrangente.
O servidor civil da Autarquia tem o seu desempenho funcional avaliado anualmente conforme
os Decretos nº 84.669, de 29ABR1980, e 7.133 de
19/03/2010, para a progressão/promoção na carreira.
O desempenho funcional do servidor é apurado pelo
chefe imediato e ponderado de acordo com os critérios estabelecidos no modelo de ficha de avaliação
de desempenho (anexo ao referido Decreto). Estas
fichas de avaliação de desempenho encontram-se
arquivadas na Divisão de Pessoal. Além disso, os
servidores civis também têm seu desempenho institucional, em equipe e individual avaliados, anualmente,
de acordo com o que preconiza a Portaria 136/2011,
do Comando da Marinha. O serviço terceirizado de
apoio administrativo é avaliado de acordo com os
critérios estabelecidos para avaliação do desempenho dos fornecedores, conforme descrito no critério
7, deste relatório. Esta avaliação permite ao preposto
da empresa prestadora de serviços orientar o desenvolvimento profissional de seus colaboradores.
Os instrumentos de avaliação dos militares são
enviados física e eletronicamente à Diretoria de
Pessoal Militar da Marinha (DPMM) ou Comando do
Pessoal de Fuzileiros Navais (CPesFN), no caso dos
militares pertencentes ao Corpo de Fuzileiros Navais,
e fisicamente para o Comando do 1º Distrito Naval,
no caso dos militares temporários enquanto que os
instrumentos de avaliação dos civis são arquivados
na Divisão de Pessoal.
6.1.d – Remuneração, reconhecimento
incentivos e alcance das metas.
O estímulo e a busca por melhores resultados,
se dão principalmente por meio do reconhecimento
e incentivo aos componentes da Força de Trabalho.
No que se refere à remuneração dos militares, não há
possibilidade de ação própria da CCCPM, posto que
o soldo dos militares das Forças Armadas é estabelecido no Anexo I da Medida Provisória nº 2215-010
de 31/08/2001, que dispõe sobre a reestruturação da
remuneração dos militares das Forças Armadas, e
regulamentada pelo Decreto nº 4.307, de 18/07/2002
(Lei de Remuneração dos Militares), os quais tem
seus vencimentos calculados em cima de um soldo,
que é fixado de acordo com a patente, o posto ou
a graduação. Tal soldo apresenta reajuste de acordo
com a aprovação de lei específica.
Conforme preconizado na Ordem Interna 30-15B,
atualizada de 21 de fevereiro de 2014, o Chefe de
Departamento (CHEDEP) do recém embarcado deverá designar uma pessoa qualificada, definindo o
período para o processo de assunção de função, que
em geral é de três dias. O novo componente acompanhará a pessoa designada, em tempo integral nas
suas atribuições diárias, a fim de se cientificar das
tarefas pertinentes à função a ser assumida.
6.1.c – Avaliação de desempenho e estímulo
ao desenvolvimento profissional.
Os militares são submetidos, anualmente, no
caso dos Oficiais de Carreira e, semestralmente,
Oficiais Temporários e Praças, à avaliação com base
no Sistema de Avaliação de Oficiais e Praças. A definição dos fatores de desempenho atinentes à carreira
do militar na MB está contida na publicação DGPM313 (1ª revisão/Mod1) – Normas para Avaliação e
Seleção de Militares, Quota Compulsória e Cômputo
e Registro de Tempos. A avaliação dos Oficiais é de
responsabilidade do Presidente, sendo a das praças,
responsabilidade dos Chefes Imediatos que tenham
pelo menos três meses de convivência com o militar.
Os critérios de avaliação dos militares são os constantes do art. 1.7 e Anexos B, F, G e H da DGPM-313
e do inciso 2.6.3 da DGPM 314 (4º Revisão – Mod1)
O sistema de remuneração dos servidores civis
da Autarquia está inserido no Cap. I Seção I da Lei
nº 11.784, de 22SET2008. Ressalta-se que a partir
da nova sistemática de avaliação por desempenho
adotada pela MB, em função da Portaria 136/2011
do Comando da Marinha, está sendo possível incrementar a remuneração dos servidores civis. Este
documento estabelece os critérios e procedimentos
para o monitoramento do Desempenho Institucional
e individual para Pagamento da Gratificação de
Desempenho (GDPGPE), tomando em conta critérios de produtividade, conhecimento de métodos e
técnicas, trabalho em equipe, comprometimento com
o trabalho, capacidade de iniciativa, entre outros.
Em relação aos colaboradores terceirizados a
33
remuneração é estabelecida com base no contrato
entre a Autarquia e a empresa prestadora de serviço,
reajustada anualmente, de acordo com o previsto nos
dissídios coletivos pertinentes.
concorrerem a processos seletivos para realizarem
comissão no exterior. Tanto para os militares quanto
para os servidores civis são realizadas a cada decênio, a entrega de medalhas militares e Prêmio Mérito
Funcional, em reconhecimento aos bons serviços
prestados. Por ocasião da Transferência para inatividade e Aposentadoria, tanto aos militares, quanto
aos servidores civis, são ainda entregues placas de
homenagem, como reconhecimento da CCCPM, pelos bons serviços prestados a Autarquia e a Marinha
do Brasil.
As formas de reconhecimento adotadas pela
CCCPM são: elogio verbal, escrito e premiações em
conformidade com as ordens internas. O documento que formaliza o elogio é uma Ordem de Serviço.
Quando um militar ou civil recebe um elogio, este é
transcrito para sua Caderneta Registro (CR). Essa
caderneta contém o histórico da vida funcional do militar ou do servidor civil. Os elogios, além de somarem
pontos na carreira, são divulgados para toda a força
de trabalho por intermédio do Plano do Dia, veículo
diário de comunicação interna para divulgação das
informações de interesse geral, além das paradas,
descritas no critério 1.
6.2 CAPACITAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
6.2.a – Identificação das necessidades de
capacitação e de desenvolvimento das pessoas
Uma das formas de reconhecimento e premiação
utilizada pela CCCPM, é a escolha do militar, servidor civil ou colaborador que tenha se destacado no
desenvolvimento de suas atividades, perante seus
subordinados, pares ou superiores, no semestre.
Conforme preconizado na Ordem Interna 30-12D,
atualizada em 11 de julho de 2014, semestralmente,
é realizada a indicação para escolha dos destaques,
que são premiados com placas de homenagem, dois
dias de licença alternados e diplomas.Suas fotos são
expostas em um quadro localizado no 9º andar, pavimento onde se localiza a recepção, e com intensa
circulação de componentes da força de trabalho e
visitantes. Além disso, anualmente, é realizada uma
votação pelos CHEDEP e Diretor-Executivo, baseado
nos resultados dos destaques dos semestres, para
eleger o militar, servidor civil, e colaborador que são
homenageados por toda a força de trabalho e recebem certificados referentes aos reconhecimentos.
Além disso, anualmente, baseado nos resultados
dos destaques dos semestres, é realizada uma votação pelos Chefes de Departamentos, Assessores
e Diretor- Executivo, para eleger o “Militar Padrão do
ano, o Servidor Civil Padrão do ano e o Colaborador
Padrão do ano, que recebem das mãos do Presidente
na presença de toda tripulação, os prêmios que serão
definidos à época, os certificados referentes aos prêmios, podendo ainda participar de viagens representativas realizadas pela CCCPM.
As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas pelos próprios
Departamentos, com o propósito de aprimorar as
competências individuais dos militares e servidores
civis, bem como daqueles que, externos ao setor, interagem com os diversos sistemas nele existentes,
e em seguida consolidadas na Divisão de Pessoal.
Cada Departamento/Divisão encaminha, até 15 de
janeiro de cada ano, a Matriz de Capacitação, instrumento utilizado para indicar as necessidades de
capacitação, ou seja, os conhecimentos necessários
para cada cargo, função, incumbência e encargo dos
militares e servidores civis, bem como indica onde
poderá ser obtida. As necessidades de capacitação
são classificadas em imprescindíveis, necessárias e
desejáveis. A utilização da Matriz oferece a melhoria da eficiência na capacitação, escolha dos cursos,
estágios, intercâmbios e conclaves que atendam à
necessidade de conhecimento, alinhadas aos objetivos estratégicos da Autarquia. Depois de relacionadas, as necessidades de capacitação são incluídas no Programa de adestramento (PAD), que é
ratificado pela Secretaria-Geral da Marinha. O PAD
é composto de ações de capacitação individual ou
coletiva, sendo interna e externa. A sua elaboração
é realizada anualmente e posterior ao Programa de
Aplicação de Recursos (PAR), de forma a contemplar as capacitações que tiveram suas estimativas
de gastos aprovadas para o ano seguinte A empresa
prestadora de serviços de apoio administrativo é responsável pelo atendimento da capacitação de seus
funcionários, conforme previsto em contrato, porém,
sempre que necessário, poderá ser autorizada a participação de seu pessoal em capacitações consideradas imprescindíveis, em regime de consentimento
mútuo. Embora haja planejamento anual para o ano
subsequente, outras capacitações não planejadas,
em forma de cursos, simpósios, palestras, podem
acontecer sempre que a oportunidade agregar valor
para a instituição ou para o componente da força de
trabalho.
Outra forma de reconhecimento e incentivo se dá
quando ocorre por parte da força de trabalho alguma
Ação de Melhoria que contribua para a melhoria dos
produtos e serviços da CCCPM. Para tanto, semestralmente ocorre à reunião da “Comissão e Avaliação
do Prêmio Melhoria em Ação” (CAPMA), conforme a
Ordem Interna 02-11, cujo propósito é eleger a inovação sugerida que tenha condições de ser implementada, de imediato. A sugestão de Ação de Melhoria
deve ser apresentada pelos setores na forma de inscrição, até o dia 10 de março e 10 de setembro de
cada ano. Aos membros que tiverem suas Ações de
Melhoria escolhidas pela “Comissão e Avaliação do
Prêmio Melhoria em Ação” (CAPMA) para implementação, serão concedidas premiações previamente
apresentados pela CAPMA para seleção pela Alta
Administração. A premiação será realizada em cerimônia interna na CCCPM, sempre com a presença
do Presidente da Autarquia, e contando com representantes de todos os Departamentos. Anualmente,
são selecionados e indicados militares e civis para
6.2.b – Programas de Capacitação e
Desenvolvimento
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é
apresentado a cada novo integrante assim que ele
passa a fazer parte da força de trabalho, e é orientado pelo setor de pessoal a realizar o curso a distância, conforme exposto no item 6.1.b. De acordo com
34
as necessidades dispostas no item 6.2.a, existem os programas regulares, que se mantêm com palestrantes
internos ou não, que podem ser planejados e agendados; e os programas não regulares que são aqueles que não
possuem uma data prevista com antecedência, pois são ministrados por instituições de ensino de caráter privado,
e não possuem um cronograma de data para o ano subsequente.
a) Cursos de capacitação interna:
voltada para o emprego geral, mantendo-se com palestrantes internos
ou não e que podem ser planejados
e agendados, sendo viabilizados
por meio do Plano de Adestramento
(PAD), e os cursos, os treinamentos e palestras são realizados em
nossas instalações ou em organizações da Marinha.
b) Cursos de capacitação externa: é a capacitação coletiva ou individual, realizada sem a gerência
da CCCPM, podendo ser em qualquer entidade/órgão da administração pública, da iniciativa privada e
demais instituições sem fins lucrativos, não possuem uma data prevista com antecedência, e não possuem um cronograma de data para
o ano subsequente. São incluídos
na agenda de cursos, porém com a
expectativa de abertura de vagas,
que rotineiramente são oferecidas
no decorrer do ano.
c) Cursos de capacitação de
oportunidade: é a capacitação que
não consta do PAD. Ela pode ocorrer em função de uma nova necessidade ou de capacitação não disponível por ocasião da elaboração
do PAD, podendo ser do tipo curso
expedito.
Figura 6.2.b Cursos de capacitação e desenvolvimento
Os programas regulares são viabilizados por
meio do Plano de Adestramento (PAD), quando os
cursos, os treinamentos e palestras são realizados em nossas instalações ou em Organizações da
Marinha; já os não regulares são incluídos na agenda
de cursos, porém com a expectativa de abertura de
vagas, que rotineiramente são oferecidas no decorrer
do ano. Existem, ainda os Cursos Expeditos, cuja necessidade é apresentada diante de situações novas
do mercado.
6.2.c – Avaliação da eficácia dos programas
de capacitação e de desenvolvimento.
A avaliação da eficácia da capacitação e do desenvolvimento profissional é realizada por meio do
Formulário de Ação de Capacitação (FAC). O FAC é
preenchido pelo componente da força de trabalho em
até 48 horas após a participação em uma capacitação/ treinamento interno ou externo e encaminhado
à Divisão de Pessoal. Após o período de três meses
da realização da capacitação/treinamento, o FAC é
encaminhado à chefia imediata, a fim de verificar se
a capacitação atingiu o propósito esperado, ou seja,
se permitiu que o componente da força de trabalho
executasse suas atividades com maior eficiência e
eficácia, como, também, se é interessante à disseminação dessas informações para outros setores da
CCCPM. Essa prática é controlada pela Divisão de
Pessoal e normatizada pela Ordem Interna nº 30- 23b
- Capacitação do Recurso Humano da CCCPM, atualizada em fevereiro de 2014. A Divisão de Pessoal
mantém arquivo atualizado contendo todas as participações de componentes da força de trabalho em
cursos/treinamentos.
A Divisão de Pessoal mantém registros dos eventos realizados, do número de participantes de cada
evento, do setor responsável pela palestra ou curso,
e do aproveitamento individual, acompanhando a
avaliação com a utilização do Formulário de Ação de
Capacitação (FAC), descrito no item 6.2.c. Todos os
custos com palestras, cursos, adestramentos, congressos, assim como todos os gastos com inscrições,
passagens, alimentação e hospedagem são custeados pela CCCPM e são planejados no ano anterior
e inseridos do Programa de Aplicação de Recursos
(PAR). Os procedimentos citados, assim como a avaliação de sua eficácia (item 6.2c), encontram-se normalizados na OI 30-23A - Capacitação do Recurso
Humano da CCCPM.
Para medição do alcance da meta de capacitação, foi desenvolvido o Indicador de Capacitação da
Força de Trabalho (Cap), Fig.6.2.c apresentado em
8.4, Resultados, que mede o percentual de pessoas capacitadas no ano em relação a quantidade total
de pessoas da CCCPM. A meta de capacitação da
Autarquia é de 50% do total de componentes ativos
da força de trabalho no ano.
A CCCPM identificou, no desenvolvimento de novos processos, a necessidade de capacitação com
maior abrangência e menor custo para a organização. Em 2012 foram promovidos 04 cursos na modalidade “ in company”, possibilitando capacitar em
média 15 componentes por curso e em 2013, mais
06 cursos.
INDICADOR
DESCRIÇÃO
FREQUÊNCIA
Percentual de pessoas capacitadas
CAP (Indicador de
no ano em relação número de pesCapacitação)
soas da tripulação
Fig. 6.2.c. - Indicador de Capacitação da Força de Trabalho (CAP).
35
Anual
META
FÓRMULA
50%
CAP = Total de pessoas
capacitadas / Total de
pessoas da CCCPM x 100
6.3 QUALIDADE DE VIDA
compete a referida prestadora de serviços cumprir a
legislação trabalhista, cabendo à Autarquia a fiscalização do cumprimento da legislação e vigor.
6.3.a – Identificação de perigos e tratamento
de riscos relacionados à saúde ocupacional e à
segurança.
Em junho de 2013 e 2014, a CCCPM promoveu
a vacinação preventiva da gripe H1N1 em toda a força de trabalho. Com relação à segurança, existe um
encarregado pelo Controle de Avarias (CAV) e combate a incêndio, que tem como atribuições: conduzir
a manutenção dos equipamentos de CAV; verificar
a segurança das instalações quanto à possibilidade
de incêndios, alagamentos ou intoxicações; conduzir
os adestramentos de CAV programados; propor ao
Encarregado do Adestramento o programa de adestramento de CAV. São realizados, periodicamente,
adestramentos sobre a segurança orgânica e rápida
evacuação das instalações, tendo como responsável
o Encarregado de CAV. Existem também indicações
de localização de extintores de incêndio. O acesso
de pessoas externas é controlado por meio de identificação na portaria principal do prédio, ratificada no
balcão de controle de acesso localizado no 9º andar.
Somente após essa nova identificação, a pessoa é
encaminhada ao setor a ser visitado por um responsável pelo mesmo. O acesso aos andares pertinentes
à CCCPM é monitorado por câmeras de vigilância e
somente é permitido por intermédio de um cadeado
eletrônico (impressão digital), ou seja, somente as
pessoas cadastradas nesse sistema eletrônico têm
acesso às incumbências. O Oficial de Serviço é responsável por velar pela segurança do pessoal e das
instalações, manutenção da disciplina e pelo cumprimento da rotina da CCCPM, além de verificação diária das suas dependências, certificando-se da adoção de todas as medidas de segurança necessárias e
suficientes visando à prevenção de sinistros.
Os perigos e riscos relacionados a saúde ocupacional, segurança e ergonomia foram identificados
em 2007, por meio da contratação de empresa especializada em consultoria de medicina e segurança
do trabalho, conforme descrito no P3.1, que realizou
avaliação das condições ergonômicas e ambientais,
de acordo com legislação federal, especificamente a Norma Regulamentadoras nº 09, emitida pelo
Ministério do Trabalho e Emprego no ano de 1994,
e denominado Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA). O relatório concluiu que as dependências da CCCPM apresentam níveis de ruído,
temperatura, velocidade do ar e umidade relativa
do ar abaixo do limite estabelecido pela NR-17 da
Portaria 3.214, de 08JUN1978, que considera estas
exposições toleráveis, não causando qualquer prejuízo à saúde dos tripulantes. No ano de 2012, o PPRA
foi atualizado com enfoque de prevenção individualizada.
Preocupada com as questões relacionadas à
postura do colaborador em seu posto de trabalho, a
qual foi apresentada por ocasião da atualização da
avaliação das condições ergonômicas do trabalho a
Divisão de Pessoal encaminhou para todos os setores as orientações elaboradas contendo as medidas
educativas em ergonomia, que tem como principal
objetivo o bem-estar e a prevenção de problemas
de saúde da tripulação, contendo informações sobre
erros de postura e suas correções, para que o trabalhador adquira consciência sobre sua postura e os
reflexos em sua saúde. A CCCPM adquiriu em 2011
apoiadores de pés para toda a tripulação, a fim de
proporcionar mais conforto e evitar a má postura na
estação de trabalho. Além da realização de ginástica laboral, onde a tripulação tem a oportunidade de
no próprio setor exercitar-se evitando assim danos à
saúde como, por exemplo, as Lesões por Esforços
Repetitivos (LER).
6.3.b – Identificação, análise e utilização de
necessidades e expectativas da força de trabalho
Desde 2007, anualmente, as necessidades e expectativas da força de trabalho são identificadas por
meio de Pesquisa de Clima Organizacional (PCO),
que identifica os fatores mais importantes de satisfação e insatisfação da força de trabalho e colabora para que aqueles, que de alguma forma não se
sintam confortáveis em expor suas aspirações de
forma aberta, possam fazê-lo por meio da pesquisa
nos campos de respostas abertas e que permitem
a explanação de diversos assuntos de maneira sigilosa. Tais informações são levadas à Presidência
para que sejam analisadas e avaliadas as condições
para implementação, quando viáveis. Outros meios
também são considerados para identificar esses fatores, tais como audiências, reuniões e solicitações
feitas às chefias imediatas, que são levadas à Alta
Administração. Os principais benefícios oriundos da
análise da PCO são descritos no próximo item.
É disponibilizada, ainda, uma academia no 12º
andar, equipada com material de alto desempenho,
com acompanhamento de um profissional de ducação física, para uso de todos os componentes da
força de trabalho, e que permite a prática regular de
Treinamento Físico Militar (TFM).
A Divisão de Apoio mantém acompanhamento
da limpeza das instalações por meio de inspeções
diárias, semanal, quinzenal, mensal e bimestral, de
acordo com o Anexo a Ordem Interna nº 30-05 A
(Limpeza das Instalações).
No que se refere às questões de saúde, a cada
três anos são realizados exames clínicos, Inspeção
de Saúde para Controle Trienal, para o pessoal militar, tomando-se medidas corretivas e preventivas,
quando necessário. Os servidores civis que mantêm
convênio com planos de saúde recebem ressarcimento mensal, relativo ao Benefício de Assistência
à Saúde, conforme Portaria nº 03/DGPM, de 2009,
além de serem, também, submetidos a inspeções
anuais de acordo com o Decreto 6856/MAI2009.
Quanto aos funcionários da empresa contratada,
6.3.c – Avaliação e desenvolvimento do
bem estar, satisfação e comprometimento das
pessoas.
A CCCPM utiliza a Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO) para identificar os fatores que
afetam o bem estar à satisfação e o comprometimento
das pessoas. Anualmente, é contratada uma empresa
de Consultoria em Recursos Humanos para realizar
um estudo detalhado. Nessa pesquisa são considerados fatores de satisfação com as instalações, capa36
citação, reconhecimento, necessidades e expectativa
da tripulação, clareza das funções, responsabilidades. O resultado da pesquisa está disponível na página da CCCPM, com acesso a toda força de trabalho.
Desde 2007, a Pesquisa de Clima Organizacional, de
responsabilidade da Divisão de Pessoal, é aplicada,
anualmente, para identificar as necessidades e demandas das pessoas da CCCPM. É ainda o instrumento utilizado pela Direção para verificar como está
a satisfação da tripulação em relação às suas atividades, às políticas e práticas adotadas pela CCCPM e
outras variáveis de interesse da Direção que possam
contribuir para a tomada de decisões. A partir da pesquisa foi possível atender algumas das necessidades
apresentadas pela tripulação e assim conceder-lhes
melhorias, tais como: a reforma da copa do 15º andar,
aquisição de novas mesas e cadeiras para as refeições, instalação de aparelho de TV (LCD), microondas industrial, geladeira e assinatura diária de jornal,
melhoria dos equipamentos de informática, aquisição
de armários novos para os vestiários o que permitiu
promover qualidade de vida para a tripulação. Além
disso, desde 2008, a Academia da CCCPM, equipada
com material de alto desempenho mantém seu funcionamento com a orientação de um treinador.
lizam-se da copa localizada no 15º como opção para
suas refeições, pois é fornecido tíquete refeição pela
empresa contratante; cabe à CCCPM a fiscalização
do cumprimento da legislação trabalhista e demais
encargos sociais.
O indicador de desempenho criado para medir a satisfação da tripulação é o SAT, Indicador de
Satisfação da Força de Trabalho que encontra-se
descrito na figura 6.3.c e apresentado em 8.4.2.
Assim, a CCCPM consegue ter uma visão global
sobre a opinião da força de trabalho. Com essas informações, é possível cruzar dados e realizar comparativos que permitem identificar oportunidades de
melhorias no ambiente de trabalho e nos fatores motivacionais da estrutura organizacional.
As avaliações negativas têm sido objeto especial
de interesse da Presidência, que reunindo-se com assessores, chefes de departamento, encarregados de
divisão e outros colaboradores interesados, discute
a melhor maneira de corrigir discrepâncias, e esclarecer à força de trabalho as práticas que não podem
ser modificadas em virtude de restrição de legislação
específica, assim como o acompanhamento dos resultados das ações empreendidas. Após a realização
da PCO, o Presidente realiza apresentação dos resultados para toda a força de trabalho em auditório,
analisando, em conjunto, a pesquisa e participando
as modificações a serem implementadas e corrigidas,
se pertinentes.
Os militares e servidores civis contam com alimentação diária (café da manhã e almoço) e auxílio transporte. Os militares utilizam-se do Sistema
de Saúde da Marinha do Brasil e os servidores civis
recebem subsídios para aquisição de plano de saúde. Os colaboradores recebem café da manhã, e utiIndicador
Descrição
Frequência
Meta
FÓRMULA
SAT – Indicador de
satisfação da força
de trabalho
Percentual da força de
trabalho satisfeita com a
CCCPM (satisfeito e muito
satisfeito)
Anual
80%
SAT= Total de pessoas
satisfeitas / Total de
pessoas da CCCPM x 100
Fig. 6.3.c – Indicador de desempenho Satisfação da força de trabalho.(SAT)
participa do custeio parcial dos valores das inscrições, com a intenção de incentivar a participação da
força de trabalho nas práticas esportivas, além de
descontos em restaurantes próximos as dependências da CCCPM.
6.3.d – Melhoria da qualidade de vida das
pessoas fora do ambiente de trabalho
A Autarquia colabora para a melhoria da qualidade de vida das pessoas fora do ambiente organizacional, inicialmente proporcionando um ambiente
de trabalho saudável, o que se refletirá na qualidade de vida de forma integral. A CCCPM incentiva a
participação dos componentes da força de trabalho
e estimula a participação dos familiares, sempre que
possível, nos seguintes eventos externos: Âncora
Social (ação de cárater social, com oferecimento de
serviços e atividades recreativas); passeios de caráter cultural, extensivo aos familiares, tais como o
passeio marítimo e museu naval; promoção do dia
do meio ambiente; distribuição de convites, extensivos aos familiares para participação em eventos
promovidos pela Marinha do Brasil e outras Forças,
tais como: V Jogos Mundial Militares e a festa do Dia
do Intendente; promoção da festa de natal no mês
de dezembro, com intuito de promover um clima de
confraternização e integração entre os componentes
da força de trabalho; realização de festa em comemoração do aniversário da CCCPM; incentivo a participação em eventos esportivos, Corrida Rústica em
homenagem ao dia do Intendente, Corrida Rústica do
Corpo de Fuzileiros Navais, eventos que a CCCPM
A partir de 2012, a CCCPM promoveu as seguintes atividades de endomarketing: Comemoração do
Dia Internacional da Mulher; distribuição de convites
para componentes da força de trabalho para as festa
junina e outras; visita de componentes da força de
trabalho de vários setores às instalações da Base
de Submarinos em Itaguaí; passeio pela baía de
Guanabara no barco Laurindo Pitta; e disponibilização do auditório para curso de francês e inglês para a
força de trabalho por preço menor do que o praticado
no mercado.
37
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS
DO NEGÓCIO E PROCESSOS
DE APOIO
audiências presenciais com o Presidente. Em relação
às outras partes interessadas, as orientações legais
e aquelas emanadas pelas autoridades da Marinha
às quais a CCCPM encontra-se vinculada, também
são determinadoras dos requisitos dos processos
da Autarquia. Nas paradas semanais, nas reuniões
dos Conselhos de Gestão e Técnico, são debatidos
assuntos inerentes aos produtos, processos e seus
requisitos. Para os processos de apoio, os requisitos são determinados também nas paradas semanais
com a Direção-Executiva e com o Presidente, bem
como nas reuniões entre o Chefe de Departamento e
seus subordinados. Os requisitos determinados, bem
como seus indicadores estão descritos abaixo nas figuras 7.1.a.1 e 7.1.a.2.
7.1.a – Determinação dos requisitos
aplicáveis aos processos principais e de apoio.
Para a determinação, alterações ou implementação de novos requisitos dos processos principais do
negócio e de apoio, descritos no P1.b.2, são consideradas as necessidades e expectativas de clientes
e da força de trabalho, especialmente, por meio de:
pesquisas de satisfação de pré e pós-atendimento
durante todo o ano junto aos clientes que comparecem à sede da CCCPM e nos Postos de Atendimento
(PA); são coletados dados também nas palestras externas realizadas pelo setor de marketing; sugestões
e reclamações enviadas por e-mail para a Ouvidoria e
para o canal “Fale com o Presidente”: e, também, nas
Processos Principais
Financiamento
Imobiliário
ERAP
Assessoria Imobiliária
A CCCPM identificou, dentre os seus processos,
aqueles que podem ser considerados essencialmente de apoio: Recrutamento e Capacitação, Marketing,
Ouvidoria, Controle Interno, Limpeza, Conforto e
Segurança. Os três primeiros serão tratados em pro-
Requisitos
Principais Indicadores
Satisfação no atendimento
1) Incremento anual de FI (Fig.8.5.2);
2) Satisfação do Beneficiário (Fig.8.2.2)
Taxas de juros competitivas.
Taxa de juros de ERAP (Fig.8.5.1)
Pronto Atendimento
Atendimento de Assessoria Imobiliária (Fig.2.2.a.1)
Fig. 7.1.a.1 Processos Principais, requisitos e indicadores.
fundidade nos critérios 6 e 3, de acordo com seus
interrelacionamentos mais próximos aos critérios citados. No ano de 2013, foram revistos os indicadores
da Autarquia, durante 6 meses, com a participação
de todos os setores, quando foram identificados os
requisitos mais significativos para cada parte interessada. Selelecionaram-se 23 indicadores relacionados
aos OE, com foco no alcance da missão (Fig.2.2.a.1)
Processos de apoio
Requisitos
Principais Indicadores
Recrutamento e
Capacitação
Força de trabalho capacitada
/ Força de trabalho satisfeita /
Clientela satisfeita
Capacitação da força de trabalho/ Satisfação
da força de trabalho/ Satisfação de clientes/
Satisfação da força de trabalho com a
qualidade de vida (Fig.8.4.1, 8.4.2, 8.4.3 e 8.2.2)
Marketing
Produtos bem divulgados
Clientes que procuram a CCCPM motivados
pelos veículos de divulgação. (Fig.8.2.5)
Ouvidoria
Controle Interno
Limpeza
Solução das demandas de
clientes – melhoria nos produtos
vendidos e serviços prestados
Adequação ou atendimento ao
ordenamento jurídico
Ambiente limpo e arrumado,
facilitando a execução das tarefas
Demandas de clientes solucionadas (Fig.8.2.1)
Indicador de não-conformidades *
Satisfação do cliente interno (Fig.8.5.6)
Conforto
Ambiente confortável
Aplicação de recursos com conforto da
tripulação*
Segurança
Eficiência na segurança
Conformidades na segurança (Fig.8.5.5)
Fig. 7.1.a.2 Principais Processos de Apoio, seus requisitos Indicadores.
7.1.b – Projeção dos processos principais e
de apoio.
mercado e sugerir ajustes e aperfeiçoamentos nos
processos principais, de acordo com o previsto no
Regimento Interno da CCCPM. Outro fórum de projeção de produtos é o Conselho Técnico. Estas discussões são extensas, a partir da análise da situação do
mercado imobiliário, das ações empreendidas pelos
Os processos principais do negócio são projetados anualmente na revisão do Plano Estratégico (PE),
com a coordenação da Assessoria de Planejamento
Financeiro (CC-021), responsável por acompanhar o
38
concorrentes e das necessidades dos clientes, identificadas nas pesquisas de pré e pós-atendimento,
de acordo com o previsto em 2.2.a. Para a projeção
dos processos de apoio, são consideradas as necessidades de partes interessadas em âmbito interno e
externo da CCCPM, , levando-se em consideração a
análise de indicadores estabelecidos, satisfação de
instâncias superiores, fornecedores, parceiros e força
de trabalho.
dades. Os procedimentos a serem observados estão
descritos nas Ordens Internas: OI 30-05B e anexo, OI
30-07A e, OI 30-21A. Nos Postos de Atendimento localizados em Organizações Militares (OM), esta rotina é realizada pelo pessoal de serviço da própria OM.
(OM), esta rotina é realizada pelo pessoal de serviço
da própria OM.
As operações de Financiamento Imobiliário possuem como principais regulamentações: Código Civil
Brasileiro, Normas do Setor Financeiro da Marinha
(SGM-701), Manual de Fomento da Caixa Econômica
Federal (CEF) e Resoluções. As Portarias e Ordens
Internas da CCCPM são os documentos onde são
definidos os produtos, identificada sua abrangência,
as regras de concessão, os requisitos referentes aos
clientes, ao imóvel, aos contratos, as obrigações da
CCCPM e do cliente, bem como são definidas as responsabilidades de cada setor ou Divisão. Em relação
ao Financiamento Imobiliário e ERAP, todo o processo e seu acompanhamento interno estão informatizados (SCCI e SISERAP) sendo possível identificar
a fase em que se encontra e quem é o responsável,
registrando-se, também, possíveis não conformidades, como pendências documentais. A CCCPM divulga aos seus clientes estes processos com uma
linguagem apropriada, por meio das suas páginas na
Internet, Intranet e distribuição de folder específico,
revista REMMAR e Carta de Serviços para todos os
produtos.
7.1.c – Atendimento dos requisitos dos produtos, processos principais e de apoio.
O atendimento e controle dos requisitos dos produtos e processos são feitos pelos responsáveis por
cada processo e, em nível superior, pela chefia imediata. A necessidade de melhoria e modificação do
processo é evidenciada após a obtenção dos resultados dos indicadores e da contínua interação com os
setores. Os resultados obtidos com os indicadores,
descritos nos itens 8.5, 8.4 e 8.2, e as sugestões de
melhorias são levados para as reuniões de Parada
com os CHEDEP e encarregados de divisão, onde é
discutida a implementação de modificações do processo, na busca da melhoria de resultados. Após determinação das melhorias, estas são implementadas
por meio de modificações na Ordem Interna ou no
Manual de Procedimentos, que é encaminhada(o)
para aprovação do Presidente ou Diretor-Executivo
da Autarquia e distribuída(o) para os departamentos, divisões e seções, além de ampla divulgação no
âmbito da CCCPM, como descrito no critério 1. Para
tratar as não conformidades apontadas nos controles
efetuados, mensalmente, a Assessoria da Gestão de
Qualidade divulga e discute com os interessados as
impropriedades verificadas nos processos dos produtos FI e ERAP, principalmente aquelas referentes
às inconsistências nos sistemas informatizados, sugestões de supressões de tarefas ou documentos,
criação de controles, necessidades de treinamento
e oportunidades de melhoria. Habitualmente, essas
ações são transmitidas em reunião de Parada a todos os envolvidos ou aos encarregados de setores,
que as disseminam aos demais, adotando as providências necessárias e informando os resultados
presencialmente e por e-mail. As reclamações e sugestões são acompanhadas diariamente pelo setor
de Ouvidoria e pelo Presidente a fim de sanar possíveis discrepâncias observadas pelos clientes. As
Assessorias de Planejamento Financeiro (CC-021) e
Jurídica (CC-04) também colaboram com a melhoria
destes produtos quando identificam modificações na
legislação que os impactem diretamente.
Os processos possuem requisitos e indicadores,
que balizam as ações de melhoria e oportunidades
de crescimento e criação de novos produtos e serviços, propostas em Conselho de Gestão ou nos eventos previstos em 7.1.d, 1.1.d (Tomada, comunicação
e implementação das decisões) e 1.3.b (Análise do
desempenho operacional e estratégico). A melhoria
constante é parte do macroprocesso. Neste ano, por
exemplo, dinamizou-se o processo de emissão de
carta de crédito, passando a ser enviada via email,
com assinatura digital do Chefe de Departamento.
Esta melhoria permitiu redução do tempo de entrega
do documento solicitado e redução de custos com o
correio. O mesmo procedimento foi adotado para o
ERAP, especialmente para informação de seguros
e solicitações por intermédio de requerimento. Pela
Portaria 43/2014, de 02 de junho, foram disponibilizadas novas condições para o “primeiro imóvel” no valor de até RS 250.000,00, com condições atualizadas
e dispensa de tarifa de administração. Os processos
de apoio são também projetados, por intermédio do
PAR, para o ano subsequente, com objetivo de investimentos, que vão desde a melhoria dos espaços,
troca de mobiliário, material utilizado para a limpeza
e para o conforto de toda a tripulação, e melhoria do
sistema de segurança com a aquisição de equipamentos modernos e mais eficientes. Esta projeção
está condicionada, por questão legal, às limitações
orçamentárias.
Os Conselhos de Gestão, substitutos naturais
das Reuniões de Análise Crítica, acontecem mensalmente, quando os chefes dos setores debatem previamente com suas equipes os resultados dos indicadores de desempenho alcançados, bem como se os
mesmos estão compatíveis com as metas estabelecidas. Para o Conselho de Gestão para assuntos econômico-financeiros, previsto na norma da Marinha,
SGM – 301, 4º Revisão, são designados tripulantes,
denominados relatores, que verificam o cumprimento
dos requisitos de processos econômico-financeiros
principais e de apoio, apontam as não conformidades,
e emitem parecer ao Diretor-Executivo e aos membros do Conselho. Foi estabelecida, a partir de 2014,
a realização de auditoria interna pelos componentes
da CCCPM, capacitados para isso, em atendimento
à norma ISSO 9001:2008. Além dos controles inter-
Para um dos processos de apoio, “segurança”, a
partir do 2º trimestre de 2010, a identificação de necessidades de projeção de novos processos ou melhoria dos processos existentes passou a ser efetuada, também, por meio de anotação no Livro do Oficial
de Serviço, que diariamente percorre as instalações
da sede para verificação de possíveis não conformi39
nos, a Secretária-Geral de Marinha, um dos órgãos
da Marinha ao qual a CCCPM está subordinada, realiza, bienalmente, uma Inspeção Administrativa Militar
(IAM), quando são verificados aspectos administrativos referentes aos processos finalísticos e de apoio.
O relatório da IAM aponta as não conformidades e
fixa os prazos para a sua regularização. A CCCPM
implementa as melhorias, corrige as não conformidades apontadas e envia, dentro de prazos estabelecidos, relatório das providências adotadas. Destaca-se
ainda, que anualmente o Centro de Controle Interno
da Marinha (CCIMAR), órgão do Controle Interno da
Marinha, realiza auditoria nos processos da CCCPM e
emite documento denominado Relatório de Auditoria
no qual são descritas todas as não conformidades verificadas, a fim de que sejam corrigidas.
cesso que se iniciava com a inscrição do beneficiário
em uma fila, onde aguardava, por um período não
definido, até ser chamado e, em seguida, submetido
a toda a tramitação burocrática do processo. Em face
desta realidade, e buscando adaptar-se às mesmas
práticas do mercado imobiliário, a CCCPM encerrou a
fila, após convocação de todos os inscritos, e passou
a oferecer o produto Financiamento Imobiliário nos
mesmos moldes praticados pelas demais Instituições
do Sistema Financeiro Imobiliário.
As melhorias de processo são implantadas tempestivamente, acompanhando as tendências do
mercado imobiliário. Em relação ao Financiamento
Imobiliário PROMORAR, até junho de 2007, a
CCCPM trabalhava com uma taxa única de 12% a.a.
para todos os contratos. Face às reduções sucessivas da taxa SELIC, o mercado reagiu rapidamente
criando novas faixas de valores para financiamento com taxas de juros diferenciadas. Após análise
pertinente, achou-se por bem que a CCCPM adotasse duas faixas de valores com taxas de juros de
10,5% e 11,5% a.a. Em seguida, em novembro de
2007, fruto da análise dos indicadores operacionais
da Divisão de Comercialização, que apresentavam
uma concentração de financiamentos imobiliários envolvendo imóveis de uma faixa salarial mais baixa,
optou-se pela criação da taxa de 9,5% a.a. além das
duas já existentes. Novas e constantes avaliações
dos indicadores operacionais levaram a CCCPM
a ajustar suas taxas de juros em janeiro e maio de
2010, agosto de 2011, fevereiro de 2012, junho de
2012 e, recentemente, em abril de 2013 criou-se uma
nova faixa e reduziu-se a taxa de juros da última faixa, a fim de adequá-las à necessidade do mutuário
e à concorrência imposta pelas taxas praticadas no
mercado imobiliário. Em relação ao prazo máximo de
financiamento, em fevereiro de 2012, houve a alteração de 300 meses para 360 meses, em conformidade
com a prática de mercado e com as condições da
Seguradora contratada, com o intuito de facilitar, ainda mais, a aquisição de casa própria pelo pessoal da
Marinha. O Conselho Técnico de junho de 2014 deliberou que a faixa de imóvel até R$ 250.000,00 permite taxas mais reduzidas para o beneficiário quando
se tratar de primeiro imóvel.
Com relação à Segurança, existe um encarregado
pelo Controle de Avarias (CAV) e combate a incêndio,
que tem como atribuições: conduzir a manutenção
dos equipamentos de CAV; verificar a segurança das
instalações quanto à possibilidade de incêndios, alagamentos ou intoxicações; conduzir os adestramentos de CAV programados; propor ao Encarregado do
Adestramento o programa de adestramento de CAV.
São realizados, periodicamente, adestramentos sobre a segurança orgânica e rápida evacuação das
instalações, existindo, também, indicações de localização de extintores de incêndio. O acesso de pessoas externas é controlado por meio de identificação
na portaria principal do prédio, ratificada no balcão de
controle de acesso localizado no 9º andar. Somente
após essa nova identificação, a pessoa é encaminhada ao setor a ser visitado por um responsável. O
acesso aos andares pertinentes à CCCPM somente
é permitido por intermédio de um cadeado eletrônico (impressão digital), ou seja, somente as pessoas
cadastradas nesse sistema eletrônico têm acesso às
incumbências. O Oficial de Serviço é responsável por
velar pela segurança do pessoal e das instalações,
manutenção da disciplina e pelo cumprimento da rotina da CCCPM, além de verificação diária das suas
dependências, certificando-se da adoção de todas as
medidas de segurança necessárias e suficientes visando a prevenção de sinistros.
7.1.d – Análise e melhoria de produtos, dos
processos principais e de apoio.
Em relação ao produto ERAP, o beneficiário
pode acessar o portal de consignações, simular um
empréstimo e comparar as melhores taxas que lhe
são oferecidas pelo mercado. O CC-021 e CC-20,
ao comparar estas taxas com as praticadas pela
CCCPM e analisar as necessidades de adequação
desses valores, resguardam a saúde financeira da
Organização. As modificações ocorridas são divulgadas na página da Internet e no Boletim de Ordens
e Notícias (BONO), de alcance nacional, a todas as
Organizações Militares da Marinha.
As análises dos processos são realizadas nos
conselhos Técnicos e de Gestão, por meio dos resultados obtidos nos indicadores e suas comparações com as metas estabelecidas para o período e
ainda pela comparação com padrões de referência
externos à Organização. A avaliação das práticas
deste item e a introdução de inovações e melhorias
são realizadas com base no acompanhamento das
rotinas e avaliações dos processos. A Assessoria de
Planejamento Financeiro (CC-021), em conjunto com
o Departamento de Operações Imobiliárias (CC-20),
por força do Regimento Interno da CCCPM, são os
responsáveis por acompanhar o mercado e sugerir
ajustes e aperfeiçoamentos dos produtos. As melhores práticas de outras organizações também são
acompanhadas por estes setores, por meio de pesquisas na internet, intranet, participação em seminários, simpósios, palestras, cursos, assinatura de revistas especializadas, leitura de relatórios anuais de
organizações que atuam no mercado imobiliário.
Em relação ao FI, os dois principais indicadores
são SAT – Satisfação do Beneficiário (Fig .8..2.2) e
IBAMP- Incremento de Beneficiários Atendidos com
Moradia Própria (Fig .8.5.4). Em relação ao produto
ERAP ) o principal indicador é TJE – Taxas de Juros
ERAP (Fig .8.5.1). As principais ações com vistas à
redução de custos e otimização dos processos referem-se ao seguinte:
Trâmite das solicitações de FI: até junho de 2007
todas as solicitações de financiamento imobiliário davam entrada pela Secretaria da Caixa de Construções
Até 2006, a concessão do FI era fruto de um pro40
seguindo para o Diretor-Executivo, Chefe do Depto.
Operações Imobiliárias, Encarregado da Divisão de
Comercialização, Encarregado da Seção de Apoio e,
finalmente, ao colaborador que faria a análise inicial
do processo. Este trâmite se repetia ao inverso quando da assinatura e envio da carta de crédito ao beneficiário. O trâmite das solicitações pelas mesas era
de mais ou menos 10 dias. Esta ocorrência foi percebida como causadora de um tempo demasiado longo para a resposta ao cliente. Adotou-se, então, um
trâmite simplificado: as solicitações passam a seguir
diretamente do setor de atendimento para o colaborador que efetua a análise e, quando do envio da carta
de crédito para o FI, sua liberação passou a ser feita
pelo Encarregado da Divisão de Comercialização ou
Chefe do Departamento de Operações Imobiliárias.
Ainda, como melhoria implementou-se o SISAT
(2010) que é um sistema de registro das solicitações
e de acompanhamento do trâmite pré-definido de todas as etapas do FI, com os responsáveis de cada
etapa e com os prazos máximos para atendimento,
permanecendo o uso do Lotus Notes apenas para
os casos excepcionais de solicitação do FI. Esta melhoria agilizou o trâmite dos FI e gerou economia de
tempo.
regras mais flexíveis para o PREAMAR; prestação de
esclarecimentos quanto a eventuais dúvidas e buscando soluções para casos onde o beneficiário tenha
alguma pendência financeira ou cadastral; A partir de
JUN2011 foi implementada pesquisa de pós-atendimento, realizada logo após a assinatura da escritura
pelos clientes, que possibilita verificar o grau da satisfação do cliente com os serviços prestados pelo setor
de Comercialização no tocante aos FI. Em 2013, foi
dinamizada a emissão de carta de crédito, sendo enviada por email, com assinatura digital do chefe de
departamento, reduzindo-se o intervalo para recebimento, por parte do beneficiário.
•
No ERAP - a partir de SET2007 houve o
cancelamento da cobrança da Taxa de Abertura de
Crédito, barateando o processo; acesso ao contrato via WEB pelos encarregados de Postos de
Atendimento, o que permitiu maior celeridade na confecção dos contratos, agilizando o processo. Ajuste
periódico das taxas de juros, mantendo-as sempre em
condições melhores ou compatíveis com que aquelas
praticadas pelo mercado. A partir de MAI2011 foi implementada pesquisa de pós-atendimento, realizada
logo após a assinatura do contrato de ERAP pelos
clientes. Esta pesquisa possibilita verificar o grau da
satisfação do cliente com os serviços prestados pela
Seção Empréstimo Imobiliários.
Revitalização do PREAMAR: Criado em 2006,
trata-se de um programa de financiamento específico elaborado inicialmente, para os beneficiários que
residiam em áreas de risco ocasionadas pela violência urbana, mas não produziu os efeitos imaginados:
proporcionar um financiamento imobiliário a um custo menor. Mantinha-se a mesma rigidez naexigência da documentação do imóvel. Revisto em 2007,
foram adotadas novas condições, mais flexíveis, visando possibilitar Financiamento Imobiliário àqueles
que conseguem uma oportunidade de aquisição de
imóvel em local mais seguro, mesmo sem dispor de
documentação perfeitamente regularizada ou que
optam por construir no mesmo terreno dos pais, por
exemplo. Em novembro de 2008, foi criado o produto
EMERGENCIAL Santa Catarina, com o objetivo de
auxiliar os beneficiários que tiveram suas residências
danificadas pelas enchentes naquele Estado. A partir de janeiro de 2010, o produto EMERGENCIAL foi
adaptado ao PREAMAR como modalidade de atendimento na classificação “intempéries da natureza”,
estendido para todas as áreas que sofreram intempéries. Em 2014, ampliou-se o financiamento para até
200 salários mínimos, aceitando-se o terreno como
garantia. Assim, o referido Programa passou a ter
maior abrangência.
•
Atendimento ao Cliente – a partir de 2010,
a fim de diminuir o tempo de processamento dos FI,
a análise da situação de crédito do cliente junto ao
SERASA deixou de ser efetuada pela Divisão de
Comercialização (CC-21) e passou a ser feito ainda
durante o atendimento inicial presencial na Divisão
de Atendimento (CC-22). A implementação desta prática possibilitou a diminuição de tempo de processamento do FI, bem como agilidade por parte do cliente
em regularizar sua situação junto ao SERASA, visto
que toma conhecimento de que possui tal pendência
de crédito ainda durante o atendimento. Destaca-se
que, antes desta alteração, o tempo médio para tomar conhecimento desta situação era de cerca de 20
dias.
A CCCPM, antes de implementar uma melhoria,
divulga as informações para todos os setores envolvidos, acompanhadas da legislação específica, da necessidade de sistematização de processos e do treinamento do pessoal que lidará com o novo processo
ou produto. Quando as modificações envolvem o uso
de sistemas, os procedimentos inicialmente são realizados em plataforma de testes antes de entrar em
produção.
As principais melhorias adotadas nos processos
finalísticos foram:
As mudanças nos projetos de serviços e produtos na CCCPM podem ocorrer com base na constatação de algum departamento ou divisão em relação
ao mercado imobiliário ou de uma necessidade específica dos beneficiários observada no atendimento,
ouvidoria ou palestras. Evidenciada a necessidade,
iniciam-se entendimentos entre os setores de forma
a buscar elementos jurídicos, financeiros, administrativos e de sistemas informatizados para a elaboração
do projeto. Os produtos oferecidos pela CCCPM possuem conteúdos de elevado aspecto jurídico e buscam sempre utilizar as ferramentas da informática
para facilitar o manuseio pelo beneficiário e garantir a
segurança e o controle das informações. As divisões
de comercialização e de informática procuram agilizar o processo sem comprometer as informações e
•
No Financiamento Imobiliário – A partir de
junho de 2007 - redução do trâmite interno na fase
inicial do processo; padronização de cartas de comunicação aos beneficiários; acesso ao SCCI pelos
Encarregados dos PA, o que permitiu maior agilidade
e controle no trâmite das solicitações de FI; introdução do processo do FI no SISAT em substituição ao
Lotus Notes; possibilidade de incorporação dos valores de Taxa de Administração, ITBI, seguros e juros
pró-rata no montante do financiamento; adequação
das taxas de juros às do mercado e a concessão
do limite máximo do financiamento de acordo com a
avaliação do imóvel, objetivando garantir a operação
imobiliária (alienação fiduciária); implementação de
41
dados firmados no contrato, garantindo que o beneficiário possa ter acesso ao empréstimo e ao FI dentro
de sua realidade financeira, sem comprometer a renda acima de sua capacidade de pagamento.
para campanhas (Pingo de Leite, Águas Limpas,
Conservação de Energia, etc) .
Ouvidoria – Desde 2010, a Ouvidoria acompanha as palestras ministradas em Organizações
Militares fora da sede. Neste ano de 2013, foi revista
a OI n° 02-10 e atualizado o fluxograma da Ouvidoria.
A partir de julho de 2009, a Pagadoria do Pessoal
da Marinha implantou, no sistema de consignação de
militares da ativa, da inativa e seus pensionistas, a
exigência da inserção de senha pessoal para a reserva de margem consignável e autorização de consignação para empréstimos, medida que veio reforçar a
segurança na implantação de consignações pertinentes a empréstimos.
Controle Interno – Em 2011, recebeu um equipamento de informática mais moderno, com maior
capacidade para agilização das consultas e armazenamento de dados, tendo sido realocado em novas
instalações, dispostas de modo a permitir maior privacidade, mas, também, facilitar o acesso aos demais
setores. Ainda no ano de 2012, o Controle Interno
passou a ter assento permanente no CG, com ênfase
no CG de caráter econômico financeiro, de acordo
com a OI n° 02-08, o que permite, também, agilidade
de acesso às informações gerenciais administrativo-financeiras, para identificação e orientação de possíveis não conformidades. Utiliza-se, há um ano, do
“Indicador de não-conformidades”.
Em dezembro de 2011 foi implantado o Sistema
Informatizado de Gestão de Margem Consignável
(SIGMAC) do Ministério de Planejamento, Orçamento
e Gestão (MPOG), sistema de consignação de servidores civis e seus pensionistas, com a exigência da
inserção de senha pessoal para a reserva de margem consignável e autorização de consignação para
empréstimos, com o mesmo objetivo de aumentar a
segurança nas operações destinadas aos servidores
civis.
Limpeza - Desde 2007, verificou-se a necessidade de se avaliar o serviço de limpeza prestado pela
limpadora. O Mestre, tripulante responsável direto
pela supervisão das instalações, passou a ser responsável por avaliar semanalmente o serviço de limpeza. Como refinamento da prática, o processo de
limpeza passou também a ser avaliado, mensalmente, por componentes da força de trabalho, selecionados de forma aleatória por andar. Após conhecidos os
índices de satisfação, os resultados são apresentados aos fornecedores do serviço na forma de pontos
fortes e de oportunidades de melhoria, procurando-se
assim aperfeiçoar a prática desse processo. A rotatividade de mão de obra contratada faz com que a adaptação do novo funcionário ao ambiente da CCCPM e
ao processo de gestão de limpeza tenha uma diminuição inicial na qualidade do serviço prestado, não
permitindo que os índices alcançados elevem-se na
aceleração desejada.
Os processos de apoio são analisados por meio
do acompanhamento dos resultados dos indicadores
pelos setores específicos e apresentadas as melhorias nas reuniões semanais de Parada, ou nas reuniões dos Conselhos Técnicos e de Gestão. A avaliação das práticas é feita de modo quantitativo e
qualitativo, utilizando os indicadores de desempenho
atribuídos a cada um dos processos e a introdução
de inovações e melhorias são realizadas com base
no acompanhamento das rotinas e avaliações dos
processos.
Principais processos de apoio e suas melhorias:
Recrutamento e Capacitação – Descritos em
6.1.b, 6.1.c e 6.2.b com ênfase para o fato de que
a CCCPM identificou, no desenvolvimento de novos
processos, a necessidade de capacitação com maior
abrangência e menor custo para a organização. Em
2012 foram promovidos 04 cursos na modalidade “
in company”, possibilitando capacitar em média 15
componentes por curso e em 2013, foram mais 06
cursos com a mesma média de componentes.
Conforto - foram realizadas obras de melhorias
nas instalações da Copa, proporcionando aos usuários facilidades como: TV a cabo, café, jornal, em um
ambiente confortável com mobiliário novo e moderno. Além disso, com o intuito de promover qualidade
de vida para os componentes da força de trabalho,
e conforme citado no 6.3.a, a academia da CCCPM
é equipada com material de alto desempenho para
uso de toda a força de trabalho. Foi implementada,
durante o ano de 2013, a melhoria das instalações,
com pinturas, trocas de parte do mobiliário, a substituição dos armários dos alojamentos dos militares
da graduação de Suboficial a Marinheiro, a criação
de espaço de lazer, como sala de leitura e televisão.
Para os Contratados foram projetados e confeccionados armários para guarda de material de uso pessoal, a fim de que possam participar da prática de
atividades esportivas. O acompanhamento das ações
empreendidas em prol da melhoria do conforto da tripulação é feito por meio do Indicador de “Aplicação
de Recursos com Conforto da Tripulação”
Marketing (MKT) - desde 2005, a Assessoria de
Marketing vem promovendo palestras para clientes
potenciais e beneficiários, a área do 1° Distrito Naval
e junto aos Postos de Atendimento, propiciando
orientação aos militares e civis que apresentam maior
dificuldade de comparecimento à sede e aos PA. A
partir de 2011, incrementaram-se as ações de endomarketing, tais como: a) visitas guiadas a exposições
e eventos de repercussão (MOVIE- no tempo da animação; ELLES, no Centro Cultural Banco do Brasil
(CCBB); Arte Digital Sustentável; Museu de Arte do
Rio (MAR); “Os Tampinhas”, Galpão Hélio Pelegrino;
“Impressionismo”, no CCBB; e b) distribuição de convites para eventos de interesse da força de trabalho
(Elimar Santos na Casa do Marinheiro; apresentação
da Banda Sinfônica do Corpo de Fuzileiros...). Desde
2012, ações importantes para o aprimoramento dos
processos de MKT vem acontecendo: a) aprimoramento de editoração e diagramação da REMMAR;
b) elaboração de novo lay-out para a home-page; c)
incremento de concurso interno para criação de logo
Segurança – conforme citado no item P1.B.3, A
CCCPM possui desde 2006, sistema de segurança
patrimonial que faz utilização de leitor de identificação biométrica digital para acesso físico aos recintos,
Circuito Fechado de TV (CFTV); e sistema de alarme
42
dispondo de sensores de presença, localizados nos
acessos internos e compartimentos restritos. No início de 2012, foi redimensionada a rede de identificação biométrica, incluindo dois (02) novos pavimentos,
9º e 19º andares, e atualizada para uso de funcionalidade que facilita a entrada do usuário nos recintos.
Em 2013, o CFTV foi revitalizado, com substituição
de todas as câmeras por outras que filmam através
de infra-vermelho, bem como o sistema de gravação
das imagens colhidas, através do sistema STAND
ALONE. Foram implementados ainda, cartões de
controle de acesso por cores, onde os fornecedores,
ou visitantes são identificados, e passam a receber
os crachás para acesso ao andar designado pela cor.
As discrepâncias observadas na área de segurança
são repassadas à Divisão de Apoio, que promove
ações necessárias à sua correção.
•
•
Regularidade Fiscal e Trabalhista
• Regularidade com a Fazenda Nacional,
Estadual e Municipal;
• Regularidade perante INSS e o FGTS;
• Não estar impedida de licitar e contratar;
• Não ter sido declarada inidônea; e
• Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas.
Habilitação Técnica
• Qualidade técnica da proposta (metodologia,
organização, tecnologias e recursos materiais)
• Comprovação do exercício da atividade
compatível em características, quantidades e
prazos
7.2 PROCESSOS RELATIVOS
A FORNECEDORES
7.2.a – Seleção e qualificação de Fornecedores
•
Por se tratar de um órgão federal, a seleção e
qualificação dos fornecedores, desde 1993, cumprem
as disposições compreendidas na Lei nº 8.666/93, na
SGM-301 (Normas Sobre Administração Financeira e
Contabilidade na Marinha - 6ª Revisão) e nas Ordens
Internas nº 30-22A e 30-28. É observado, também, o
Código de Ética da CCCPM, no tocante às responsabilidades para com fornecedores.
Sempre em consonância com os critérios de qualificação de fornecedores e as determinações legais,
a seleção dos fornecedores na CCCPM pode ocorrer
de duas formas: por aquisição direta ou por meio de
processo licitatório.
A aquisição direta é permitida nas obtenções
cujos valores estejam abaixo do limite de licitação.
Neste caso, a Seção de Obtenção (CC-331) promove
a seleção de fornecedores, normalmente, por meio
de cadastro próprio, que é elaborado por pesquisas
em listas telefônicas, anuários especializados, revistas técnicas, catálogos, folhetos, prospectos, correspondência, cartões de apresentação ou aqueles que
já forneceram produtos e/ou serviços para outras
Organizações Militares (OM) da Marinha, elegendo
o melhor preço para o serviço ou material desejado.
Para qualificação dos fornecedores é observada
a comprovação de seus requisitos mínimos, empregando-se os critérios de habilitações jurídica, técnica
e econômico-financeira, e regularidade fiscal, relacionados, a seguir, apresentados na Figura 7.2.a.1, os
mais importantes.
A seleção por processo de licitação destina-se
a escolher a proposta mais vantajosa e mais conveniente em função de parâmetros antecipadamente
estabelecidos e divulgados, em estrita conformidade
com o ordenamento jurídico (Fig. 7.2.a.2).
Estas informações são obtidas por intermédio do Sistema de Cadastramento Unificado de
Fornecedores - SICAF - que constitui o registro cadastral do Poder Executivo Federal e é mantido pelos órgãos e entidades que compõem o Sistema de
Serviços Gerais – SISG.
Materiais
e Serviços
comuns
Serviços de
Engenharia
Habilitação Econômico-Financeira
• Avaliação dos Índices contábeis
Certidão Negativa de Falência, recuperação
judicial, liquidação judicial, ou de execução
patrimonial.
Fig. 7.2.a.1 Critérios de qualificação de fornecedores
Desde 2011, a CCCPM, como planejamento organizacional, efetua uma análise dos materiais e serviços importantes para a execução de suas atividades
e dos objetivos institucionais. Mediante as necessidades informadas pelos setores e suas prioridades,
inicia-se a seleção e qualificação de fornecedores
pela Seção de Obtenção (CC-331) e pela Seção de
Licitações e Contratos (CC-332).
Obtenção
Habilitação Jurídica
Ato constitutivo, estatuto ou contrato social
(sociedade empresárial)
Comprovação da condição de microempresa
ou empresa de pequeno porte
A Seção de Licitações e Contratos (CC-332) atua
neste procedimento, praticando atos pré-ordenados,
com o intuito de analisar e selecionar a melhor pro-
Modalidade
Limites
Convite
Tomada de Preços
Concorrência
Pregão
Convite
Tomada de Preços
Concorrência
Pregão
Até R$ 80.000
De R$ 80.000,01 até R$ 650.000,00
A partir de 650.000,01
Qualquer valor
Até R$ 150.000,00
De R$ 150.000,01 até R$ 1.500.000,00
A partir de 1.500.000,01
Não se admite
Fig. 7.2.a.2 Modalidades de licitação
43
posta e à efetivação da necessária contratação. O instrumento utilizado para efetuar esse acordo (contrato, ata de registro de preços) comunica e estabelece
com clareza e precisão as exigências e as condições
para a sua execução, expressas em cláusulas que
definem os direitos, obrigações e responsabilidades
das partes, em conformidade com os termos da proposta a que se vinculam. Em ambos os critérios de
seleção, utiliza-se o documento Termo de Referência,
que contêm elementos capazes de propiciar a avaliação do custo pela Administração, diante de orçamento detalhado, considerando os preços praticados no
mercado (pesquisa), a especificação técnica, a definição dos métodos, a estratégia de suprimento e o
prazo de fornecimento ou execução.
ligências junto ao preposto do contratado, a fim de
serem verificados se os serviços ou entrega de materiais estão sendo realizados conforme previsto no
Termo de Referência ou Projeto Básico. Havendo
irregularidades, providencia medidas saneadoras e,
posteriormente, procede os devidos registros, e, se
pertinente, comunica aos gestores os casos de infração, suscetíveis de aplicação de penalidade, e se
pertinente, rescisão contratual, sempre observando o
cumprimento das regras previstas no contrato.
O fornecimento de materiais e/ou execução de
serviços vêm sendo avaliados semestralmente por
meio de Relatório de Avaliação de Empresas contratadas. O Fiscal do Contrato avalia alguns critérios,
tais como: o cumprimento do prazo estabelecido no
acordo, a qualidade do material/serviço, aplicação de
penalidade, o grau de parceria, flexibilidade e facilidade de negociação dos problemas administrativos
e burocráticos, bem como a obtenção de esclarecimentos solicitados, o grau de conhecimento teórico
e prático do Responsável Técnico e as principais falhas observadas durante a execução do Contrato. O
setor responsável está fazendo aprimoramentos para
que esta avaliação possa ocorrer a cada entrega ou
prestação de serviço. As irregularidades observadas
são participadas tempestivamente aos fornecedores.
O feedback ocorre através de carta resposta e inclui
também o resultado de sua avaliação.
A CCCPM busca o seu aperfeiçoamento contínuo
através de melhorias internas e externas a fim de evitar incorreções futuras, tais como:
•
Cursos de capacitação na área oferecidos a
sua força de trabalho;
•
Melhoria contínua na elaboração do Termo
de Referência;
•
Análise crítica dos pareceres emitidos pela
Procuradoria Federal junto a CCCPM acerca
dos processos de licitação a ela encaminhados; e
•
Análise crítica das impugnações feitas pelos
fornecedores.
A CCCPM vem aprimorando os seus canais de
relacionamento com fornecedores contratados, promovendo encontros a fim de divulgar práticas de
avaliação dos mesmos, considerando os valores e
diretrizes organizacionais da Autarquia, com o intuito
de incentivar a melhoria de seu desempenho atual e
futuro e provocar estreitamento do compromisso com
esses valores.
7.2.b – Avaliação e informação de desempenho dos fornecedores.
A CCCPM designa componentes da força de trabalho para exercer a fiscalização de fornecedores de
produtos e/ou serviços, tendo o Termo de Referência
e o Contrato como documentos norteadores. O Fiscal
age de forma pró-ativa e preventiva, ou seja, faz di-
Desde 2007, é atribuído um sistema de pontuação à avaliação descrita conforme Fig.7.2.b.1.
Avaliação
Parcial
Até 20
pontos
Critérios
Questões
Prazo
Efetivamente cumprido.
Qualidade
Qualidade do material ou serviço;
Grau de conhecimento teórico e prático do
Responsável Técnico;
Relacionamento interpessoal e/ou a liderança do
Responsável Técnico;
Utilização de uniformes, caso se faça necessário;
Flexibilidade, facilidade de negociação dos
problemas administrativos e burocráticos;
Obtenção de esclarecimentos, para refinamento
do processo de avaliação; e
Aplicação de penalidades.
Até 80
pontos
Avaliação Global
Excelente – 100 pontos;
Boa – de 70 a 99 pontos;
Regular – de 50 a 69
pontos;
Deficiente – até 49 pontos.
Fig. 7.2.b.1 Critérios para avaliação de Fornecedores
O resultado da avaliação é divulgado aos fornecedores pelos canais: presencial, e-mail, telefone,
correspondência postal e fax, de acordo com o que
foi pré-estabelecido com os mesmos. Os fornecedores com a melhor avaliação são premiados em encontro semestral e seu reconhecimento divulgado em
canais de divulgação internos tais como Plano de Dia
e em quadro de aviso dispostos em todos os andares
da CCCPM; sendo concedido às empresas que obtiveram a maior pontuação o Diploma de Fornecedor
Ouro da CCCPM. As avaliações encaminhadas pelos fiscais dos contratos alimentam o banco de dados do Indicador de Eficácia de Fornecedores (IEF),
conforme apresentado na figura 7.2.b.2, e no gráfico demonstrado no item 8.6.1. Até o ciclo anterior,
o referencial comparativo utilizado era do CASNAV
(Centro de Análise de Sistemas Navais), Organização
Militar da Marinha que participa de diversos prêmios
de qualidade estaduais e nacionais. Para definição
atual da meta e referencial comparativo deste indi44
ca. A média obtida com a satisfação com fornecedores entre 12 empresas premiadas foi de 92%. Para o
Referencial Comparativo, optou-se pela Companhia
de Saneamento do Paraná (SANEPAR), cujo resultado é o mais próximo da meta selecionada (90.28%).
cador, foi utilizado o resultado dos indicadores de
desempenho de organizações premiadas no Prêmio
Nacional de Qualidade em saneamento, ciclo 2012.
A semelhança com a CCCPM se dá por conta das
organizações fazerem parte da administração públiIndicador
Descrição
Frequência
O indicador avalia o percentual
de satisfação com o desempenho de
IEF (Indicador Fornecedores, considerando satisfeito
de Eficácia de quando:
Fornecedores)
Excelente – 100 pontos
Meta
Semestral
92%
Boa – de 70 a 99 pontos
Fórmula
IEF={somatório dos conceitos “satisfeitos” (pontuação
de 70 a 100 pontos)aplicados aos fornecedores/total
de conceitos“satisfeitos” }
x 100
Fig. 7.2.b.2 Indicador de Eficácia de Fornecedores
Como forma de aprimorar as práticas dos processos relativos a fornecedores, no ano de 2012 foi implantado o Indicador de Economia em Procedimentos
Licitatórios, na modalidade Pregão Eletrônico, conforme descrito na Fig. 7.2.b.3., cujo gráfico está apresenIndicador
IEcon
Descrição
tado na Fig. 8.6.2. Comparando o valor estimado com
os valores homologados nos Pregões Eletrônicos do
ano de 2012, houve uma economia para a instituição
no valor de R$ 337.462,72 e em 2013, economia de
R$ 539,345,17.
Frequência
O indicador avalia a economia
em licitações homologadas em relação ao valores estimados para a
licitação.
Semestral
Meta
Fórmula
20%
IEcon = {(somatório dos gastos
estimados com processos licitatórios - Somatório dos gastos
homologados com processos
licitatórios) / Somatório dos
gastos estimados com processos
licitatórios} x 100
Fig. 7.2.b.3 Indicador de Economia em Procedimentos Licitatórios
mente nos processos da Organização, é entregue a
Cartilha de Boas Vindas, contendo todas as informações consideradas importantes para sua integração à
rotina da CCCPM. Como aprimoramento foi inserido
na cartilha de boas vindas a Política de Qualidade da
CCCPM e está se aplicando uma avaliação diferenciada para aqueles fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização, considerando
dentre outros fatores, os aspectos de saúde, segurança, meio ambiente, qualidade e responsabilidade
social Na figura 7.2.c, são descritas as ações implementadas pela CCCPM no relacionamento com os
principais fornecedores.
7.2 c – Envolvimento e comprometimento dos
fornecedores nos processos da Organização.
Desde 2007, a CCCPM trabalha junto ao fornecedor, com o intuito de atingir e manter a excelência na
entrega de material e na prestação de serviço, para
que aquele esteja comprometido com suas práticas,
assegurando procedimentos e desempenho alinhados sempre aos valores e princípios da Autarquia,
desde a compra de materiais e serviços até a certificação e pagamento da fatura. A CCCPM vem incluindo algumas melhorias que são importantes para ter
a garantia de um trabalho bem executado por seus
fornecedores. Aos fornecedores que atuam diretaPeríodo
Responsabilidade Socioambiental
• Inclusão nos contratos com os fornecedores a exigência do cumprir das normas técnicas
ambientais durante a execução dos serviços;
• Participação, juntamente com a Força de Trabalho da CCCPM, de campanhas de doação de
sangue, doação de agasalhos, de brinquedos e roupas, limpeza de praias;
• Participação em palestras sobre sustentabilidade;
• Participação em exposições de artesanato com utilização de peças e materiais reaproveitados; e
• Integração ao Programa de Coleta Seletiva da CCCPM.
Segurança
2008
• Inclusão de cláusulas contratuais com a previsão de exigência do uso de crachá de identificação,
uso de uniformes; e
• Termo de Compromisso para manutenção de sigilo das informações aos fornecedores que
possuam acesso a informações internas da CCCPM.
Saúde
• Inclusão nos contratos com os fornecedores a exigência da responsabilidade pela assistência à
saúde dos funcionários; e
• De orientações aos mesmos quanto às precauções de segurança necessárias durante o
desempenho da atividade.
45
Capacitação e Atividades
2009
• Integração aos programas de capacitação interna; e
• Participação nos eventos oficiais e comemorativos da CCCPM.
Saúde
• Participação nas palestras e campanha como verificação de taxa de glicose e pressão arterial,
2011
entre outras, as quais os mesmos são convidados a participar através de e-mail;
• Utilização da academia de ginástica instalada no 12º andar para praticar exercícios físicos com
acompanhamento de um professor; e
• Participação no programa de Ginástica Laboral da CCCPM.
Segurança
2012
• Realização de treinamentos/palestras a fim de disseminar normas e práticas internas a serem
adotadas relativas à segurança, saúde e meio ambiente da Autarquia (os procedimentos
operacionais deixam claras as medidas a serem tomadas para corrigir e/ou evitar desvios que
possam resultar em perdas à saúde, segurança e meio ambiente); e
• Palestras para disseminação dos valores e diretrizes a serem observadas pelos elementos
organizacionais da CCCPM.
Saúde
• Inclusão de todos os componentes da força de trabalho na Análise Ergonômica do Trabalho
(AET), componente do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), que receberam
relatório individual com orientações pertinentes; e
• Participação no programa de Ginástica Laboral semanal da CCCPM.
Responsabilidade Socioambiental
Convite a todos os colaboradores para participar de:
• Ações ambientais como limpeza de praias, coleta de óleo de cozinha para reciclável;
• Ações Sociais como campanha Amigos de Sangue e doação de agasalhos, de brinquedos, latas
de leite e roupas; e
• Ações de Sustentabilidade: participação em exposições de artesanato com utilização de peças e
materiais reaproveitados “O Belo e a Sustentabilidade”.
Saúde
2013
• Convite a todos os colaboradores para participar da
Campanha de Vacinação da gripe H1N1
Segurança
• Realização de treinamentos/palestras a fim de disseminar normas e práticas internas a serem
adotadas relativas à segurança.
Responsabilidade Socioambiental
• Ampliação das Licitações que utilização critérios de sustentabilidade.
Fig. 7.2.c. Práticas para envolvimento e comprometimento com os valores e princípios organizacionais
7.3 PROCESSOS ECONÔMICOFINANCEIROS
tralmente, as reuniões do Conselho Técnico para
avaliar os indicadores constantes na figura 7.3.a. No
mesmo Conselho, composto pelo Presidente, DiretorExecutivo, assessores, chefes de departamentos e
demais membros convidados, são definidas novas
estratégias de negócio, se necessário, e apresentado o controle da inadimplência dos contratos de
Financiamento Imobiliário e Empréstimo Imobiliário
com a demonstração do indicador da Inadimplência
e sua evolução.
7.3.a – Gerenciamento dos aspectos que
causam impacto na sustentabilidade econômica
do negócio.
A Alta Administração, assessorada pelos Chefes
de Departamento Financeiro e de de Operações
Imobiliárias, determina os requisitos de desempenho econômico-financeiro de acordo com os dados
apurados no relatório quadrimestral denominado
“Avaliação Econômico-Financeira da Carteira de
Produtos Oferecidos pela Autarquia e Condições de
Financiamentos”. O citado relatório demonstra a apuração da rentabilidade dos empréstimos e financiamentos concedidos pela Autarquia, utilizando como
custo de oportunidade a taxa SELIC, na qual se verifica a viabilidade do negócio. A organização gerencia
os aspectos que causam impacto na sustentabilidade
econômica do negócio, avaliando os riscos financeiros e minimizando os possíveis óbices na execução
orçamentária e financeira. São realizadas, trimes-
A análise desses Indicadores possibilita implementar os ajustes orçamentários necessários, bem
como a verificação das execuções das despesas e
das concessões de empréstimos, as quais permitirão acompanhar, dentre outros, o comportamento da
inadimplência da carteira de produtos, possibilitando
novas ações, de acordo com as normas previstas
para a Autarquia, para recuperação do crédito. Por
exemplo, a partir de junho de 2011, houve extensão
do prazo de pagamento dos empréstimos imobiliários para 60 meses para beneficiários inadimplentes,
mediante a consignação em Bilhete de Pagamento
(BP) daqueles que possuem margem consignável
46
ou pagamento por meio de Guia de Recolhimento
da União (GRU). Esta ação tem o intuito de atender,
principalmente, aos servidores civis, que nos anos de
2009 a 2010, perderam a consignação em BP, por
força de legislação, só voltando a poder consignar
empréstimos em 2011, o que provocou o aumento da
inadimplência na CCCPM . O monitoramento de todos os parâmetros financeiros permite identificar, por
exemplo, a possibilidade de redução brusca da taxa
SELIC, o que poderá provocar a diminuição do retorno sobre as aplicações financeiras e a queda dos recursos provenientes dos juros sobre os empréstimos
concedidos, caso não sejam devidamente acompanhados. Com essas ações, a CCCPM assegura uma
perfeita aplicação dos recursos orçamentários e financeiros reduzindo a incidência de riscos.
A CCCPM também gerencia o seu processo econômico-financeiro por meio do Plano de Aplicação
de Recursos (PAR), documento que incorpora tanto
o planejamento das necessidades de recursos financeiros, a forma de aplicação desses recursos, assim
como o controle de sua execução, com a finalidade
de acompanhar as ações da execução orçamentária
e financeira.
Parâmetros Financeiros (Indicadores)
Margem Líquida
Demonstra a eficiência e a viabilidade do negócio
Rentabilidade do
Patrimônio Líquido
Demonstra a rentabilidade do Patrimônio Líquido, medindo o retorno obtido
sobre o capital investido
Rentabilidade da
Carteira de Produtos
Demonstra a rentabilidade da Carteira de Produtos, fazendo um comparativo
com a taxa SELIC
Inadimplência
Demonstra o grau de inadimplência do total da carteira
Fig. 7.3.a - Parâmetros Financeiros
zam-se os dados extraídos dos relatórios disponíveis
no Sistema de Controle de Crédito Imobiliário – SCCI,
para a confecção de planilhas sintéticas que auxiliam
na montagem do indicador e planilhas analíticas, nas
quais são demonstrados os contratos que se encontram com dívida, a fim de que seja iniciada a cobrança administrativa. No caso de inadimplência, inicia-se
a cobrança por meio de ligações telefônicas, envio de
três avisos de cobrança por correio, inscrição no cadastro restritivo de crédito, atualmente SERASA S.A.
Não havendo manifestação do beneficiário em realizar acordo, é efetuada a cobrança judicial, procedimento postergado o máximo possível, tendo em vista
o tempo despendido e o desgaste de relacionamento
entre as partes.
7.3.b – Atendimento às necessidades operacionais e manutenção de fluxo financeiro equilibrado.
Os recursos financeiros para atendimento das
necessidades operacionais são assegurados pelos
retornos dos empréstimos e financiamentos imobiliários concedidos aos beneficiários da MB, bem como
pelos rendimentos das aplicações financeiras. Essas
são monitoradas pelo Indicador de Margem Líquida,
conforme Fig.8.1.3 que avalia a eficiência e a viabilidade do negócio, mensalmente, por lançamentos em
relatórios e planilhas, até a correta verificação dos
procedimentos efetuados pelas auditorias e finalizado com a aprovação do Processo de Prestação de
Contas, pelo Tribunal de Contas da União (TCU). Tais
auditorias são promovidas em período bienal, pelo
Centro de Controle Interno da Marinha (CCIMAR). A
revisão do orçamento ocorre, anualmente, por intermédio de Créditos Adicionais solicitados à Secretaria
de Orçamento Federal (SOF), via Diretoria de Gestão
Orçamentária da Marinha (DGOM), nos meses de
abril e/ou agosto.
7.3.c – Definição dos recursos financeiros e
avaliação dos investimentos necessários para
suportar as estratégias e planos de ação.
A CCCPM, por ser integrante da LOA, efetua
aplicação dos seus recursos financeiros disponíveis
no SIAFI, por intermédio da transação “APLICAFIN”,
cabendo à Divisão de Finanças efetuar o acompanhamento e controle do saldo aplicado, as taxas de
juros e os rendimentos acumulados no próprio SIAFI.
Tal procedimento possibilita um efetivo gerenciamento das aplicações financeiras, permitindo ao setor financeiro contribuir com a manutenção do equilíbrio
econômico-financeiro, compreendendo uma parcela
do Plano de Negócios da Autarquia. A figura 7.3.c relaciona os critérios para captação de recursos pela
CCCPM:
O monitoramento da execução orçamentária e
financeira, quanto os possíveis realinhamentos da
proposta orçamentária são realizados na reunião do
Conselho de Gestão, mensalmente, após a análise
das planilhas apresentadas pela Divisão de Finanças,
contendo a evolução das despesas e receitas, onde
é possível verificar o retorno financeiro relativo às
ações implementadas.
A CCCPM utiliza o Sistema Integrado de
Administração Financeira (SIAFI) como sistema único
para a execução orçamentária e financeira das operações, gerando os demonstrativos contábeis para
acompanhamento e controle das receitas arrecadadas e para a execução das Operações Imobiliárias,
permitindo o controle tanto da gestão patrimonial
como financeira.
Para suportar as estratégias e planos de ação,
além do Plano de Negócios, a CCCPM dispõe de
parcela do orçamento para investir no Plano de
Marketing, planejamento para divulgação dos produtos da CCCPM, por meio de realização de palestras
em todo o território nacional, publicação periódica
da revista REMMAR, notas no Boletim de Ordens e
Notícias (BONO), peças e/ou matérias em revistas
Para o acompanhamento da inadimplência, utili47
de outros Órgãos da Marinha e filme institucional. O
orçamento também contempla os Planos de Ações
Sócio Ambientais e o de Capacitação, elaborado com
a finalidade de contribuir para a capacitação e o desenvolvimento profissional da força de trabalho; para
tanto, todos os departamentos e assessorias informam as necessidades de seu pessoal de participar
de palestras, conferências, seminários, congressos e
treinamentos.
Comunicação Social da Marinha.
Para a composição do orçamento, as informações
são encaminhadas para a DGOM, na forma de subsídios para o Plano Básico “ZULU”, que engloba as
Ações Internas executadas por esta Autarquia, tramitando pela Diretoria de Coordenação do Orçamento
da Marinha (CORM) e Chefe de Estado Maior da
Armada. Após a aprovação, são encaminhados ao
Ministério do Orçamento, Planejamento e Gestão
(MPOG), a fim de compor o Orçamento Geral da
União.
Foi implementado financiamento imobiliário, modalidade “Associativo” com a CEF, em 2012, com o
propósito de permitir a aquisição pelos mutuários de
unidades habitacionais a custos mais baixos. Nesta
modalidade, a CCCPM participa com a venda de
lotes de terrenos e a CEF contrata as construtoras
dos empreendimentos para posterior financiamento
aos mutuários. Também foi implementado, em 2013,
o programa de venda direta a beneficiários, de imóveis adjudicados à CCCPM, doravante denominado
CHÃO E TETO, com o propósito de recolocar no
mercado os imóveis recuperados, em face dos processos de recuperação de créditos inadimplidos, por
meio da execução hipotecária ou alienação fiduciária.
Recursos Financeiros
Próprios
A formulação do orçamento pela Divisão de
Finanças, atuando em conjunto com o Assessor de
Planejamento Financeiro, permite estabelecer a ligação entre os sistemas de planejamento e finanças
pela expressão quantitativa física, funcionando como
instrumento para a CCCPM equacionar o futuro em
termos realísticos, como um curso de ação no ano
em que é executado, compreendendo as receitas e
despesas correntes e de capitais. A receita corrente é composta pelo retorno dos recursos financeiros
disponíveis no mercado financeiro, juros de empréstimos e financiamentos imobiliários, taxas administrativas, multas e renegociações de dívidas de mutuários. Já as receitas de capital são as provenientes de
amortização de empréstimos e financiamentos.
Captação
Produtro ERAP
Produto PROMORAR
Produto PREAMAR
De Terceiros (CEF)
Produto PROHABITAR
(FGTS)
Rendimentos
APLICAFIN do SIAFI
Quanto às despesas correntes, estas englobam o
material de consumo, obrigações tributárias e contributivas, serviços de terceiros, sejam eles executados
por pessoa jurídica ou física e serviços de consultoria.
E, por fim, como despesas de capital, têm-se aquelas
relativas à aquisição de material permanente, obras e
instalações e aquisições de imóveis.
Fig. 7.3.c Critérios para Captação de Recursos
O controle orçamentário é realizado mensalmente, analisando-se o PAR e as planilhas de receitas
e despesas, as quais apresentam o percentual da
despesa executada e da receita realizada, do total orçado, permitindo ao Conselho de Gestão o acompanhamento e o efetivo controle dos recursos orçamentados. Os eventuais cortes e/ou contingenciamentos
de recursos orçamentários são definidos preferencialmente pela própria Autarquia. Os cortes relativos
às operações imobiliárias, quando necessários, são
autorizados pelo Ordenador de Despesa e ratificados
pelo Presidente da Autarquia. Cabe a cada setor da
CCCPM, responsável pela execução do orçamento,
a análise dos cortes e a correção de rumos para uma
nova proposta.
7.3.d – Elaboração e controle do orçamento.
A Divisão de Finanças elabora o orçamento da
CCCPM, no primeiro trimestre do ano anterior a sua
incidência, com base nas receitas estimadas e despesas fixadas, registradas no PAR, de acordo com os
subsídios fornecidos pelos departamentos e assessorias. A CCCPM, a partir do ano de 2010, foi parcialmente integrada a Lei Orçamentária Anual (LOA), pela
inclusão somente das despesas de custeio passando
a operar, nesse ano, com dois tipos de orçamentos:
operacional e de custeio. O orçamento operacional
está relacionado às atividades fim da Autarquia, tais
como: empréstimos e financiamentos imobiliários A
sua gestão orçamentária é executada de acordo com
os preceitos estabelecidos no Decreto-Lei nº 200, de
25/02/1967, e da Lei nº 4.320, de 17/03/1964. O orçamento de custeio refere-se às necessidades relativas
às atividades de apoio administrativo, conservação e
manutenção das instalações da CCCPM. As operações imobiliárias desenvolvidas pela Autarquia também foram integradas na LOA, em 31 de dezembro
de 2010. Sendo assim, a CCCPM, a partir do ano de
2011, voltou a operar com um único orçamento, contendo as despesas operacionais e de custeio.
A proposta orçamentária está sujeita a realinhamento nos meses de abril e/ou agosto, por meio
de solicitação de Crédito Adicional à Secretaria de
Orçamento Federal (SOF), via DGOM, podendo, ou
não, alterar a LOA, dependendo das diretrizes estabelecidas na referida Lei. Por ocasião da execução
do realinhamento da proposta orçamentária, a suplementação de receitas é efetuada com base no crescimento da atividade operacional, gerado pelo aumento da demanda dos produtos oferecidos, bem como
pela projeção da expectativa de arrecadação até o
final do exercício financeiro.
Eventualmente, subsídios com características
diversificadas são encaminhados para as organizações militares responsáveis por sua consolidação,
como, por exemplo, aqueles destinados a Programas
Sociais, que são englobados pelo Plano Básico
“OSCAR”, cujo órgão consolidador é o Centro de
48
8 RESULTADOS
Neste capítulo, estão apontados os Indicadores de Desempenho Organizacionais (IDO) considerados para
os Objetivos Estratégicos (OE) e aqueles IDO que auxiliam na monitoração e no controle da efetividade dos processos e práticas implantados pela CCCPM, presentes em 2.2.a .
Avaliação da Gestão em IAM
1200
1000
950
1000
1000
950
1000
950
500
500
CCCPM
1000
950
Meta
Pontuação
Referencial
Comparativo1
400
382
382
382
350
796
600
500
500
450
400
917
907
800
Avaliação da Gestão em
Prêmios de Qualidade
300351
351
250289
289
351
329
450
450
400
CCCPM
323,5
Meta
200
Referencial
Comparativo1
150
100
2010
200
2011
2012
2013
2014
2015
Fig 8.1.2 – Avaliação da Gestão em Prêmio de Qualidade
0
2010
2012
2014
2016
Fig 8.1.1 – Avaliação da Gestão em IAM
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO- FINANCEIROS
Margem Líquida
Rentabilidade do Patrimônio Líquido
150
140
35
138
130
29,6
30
120
27,2
26,2
24,4
25
110
100
20
CCCPM
%
90
80
70
10
60
Referencial
Comparativo
50
40
26,68
30
20
11
10
8,32
0
2010
27
15
11
2011
20
7
2012
10
20
13
11
10
6,69
5
0,89
0
2010
29
15
14
1513,59
Meta
CCCPM
Meta
Poupex
CEF
2
2
2011
2012
0,49
2013
Fig 8.1.4 – Rentabilidade do Patrimônio Líquido
10
2013
Fig 8.1.3 – Indicador de Margem Líquida
O referencial comparativo anterior (POUPEX) foi substituído pela CEF, que apresenta índices mais desafiadores, a partir de 2011. A rentabilidade do patrimônio Líquido mede o retorno obtido sobre o capital investido, e
a partir de 2013, mudou-se a sistemática de cálculos, considerando-se o quesito ”restos a pagar”. O objetivo da
CCCPM não é o de obter lucro, mas de cumprir a missão de facilitar aquisição de moradia própria para o pessoal
da Marinha, por este motivo, a meta de rentabilidade foi reduzida para proporcionar taxas mais atraentes aos
clientes beneficiários da CCCPM.
Inadimplência (Volume Financeiro)
Rentabilidade do Patrimônio Líquido
35
15
29,6
30
27,2
24,4
25
26,2
%
20
1513,59
10
10
5
0,89
0
2010
14
10
15
13
11
CCCPM
Meta
Poupex
CEF
10
2
11,75
CCCPM
9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50 9,50
Meta
CEF
5
6,69
2
11,06 11,07 11,14 11,18 11,35
10,61 10,62 10,80 10,78 10,77 10,85
5,20 5,20 5,50 5,20 5,20 5,20 5,50 5,20 5,20 5,20 5,50 5,20
2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27 2,27
0,49
BB
SANTANDER
1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87 1,87
2011
2012
2013
0
Janeiro
Fig.8.1.5 - Indicador de Rentabilidade da Carteira
Março
Maio
Julho
Setembro
Novembro
Fig. 8.1.6 – Indicador de Inadinplência (Volume Financeiro)
A leve queda da rentabilidade da carteira e do patrimônio líquido vem acompanhando a queda de mercado,
permanecendo, no entanto, em níveis seguros e compatíveis com a filosofia de viabilidade e cumprimento da
missão de “facilitar a aquisição de moradia própria para o pessoal da Marinha”, sem, necessariamente, visar lucro.
49
Embora o Indicador de Inadimplência venha
apresentando alta, o faz em menor velocidade, encontrando-se ainda acima da Meta e do Referencial
Comparativo. As justificativas da não redução deste
indicador já são do conhecimento dos membros dos
Conselhos de Gestão: falta de previsão legal para
que a CCCPM possa flexibilizar a negociação junto
ao cliente, gerando um acúmulo dos créditos pretéritos. A Instituição vem aplicando instrumentos de
avaliação e tratamentos de risco que proporcionam
a melhora do Indicador. A Inadimplência referente ao
volume de contratos apresenta queda constante a
partir de 2013, porém continuando ainda acima da
meta estipulada. O quadro reflete o aumento de endividamento do brasileiro, de modo geral. Ações corretivas, de cunho legal, têm sido empreendidas para
estabilizar e reduzir a inadimplência, mantendo a viabilidade do negócio.
Inadimplência (Volume de Contratos)
25
20
19,4219,1918,90
18,2417,86
17,3617,5817,1817,0916,94
15
16,5816,93
CCCPM
10
9
5
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Meta
9
3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
0
Janeiro
Março
Maio
Julho
CEF
Setembro Novembro
Fig 8.1.7 – Indicador de Inadimplência ( Volume de contratos)
8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO
Demandas Atendidas no Prazo
Satisfação Beneficiário
110
100
100
90
80
70 89
60
50 71
40
30
20
10
0
2010
100
100
99
97,53
90
93,74
97
85
95
84
94
86
50
Meta
40
Referencial
30
20
10
2011
2012
0
2013
2011
2012
2013
Fig 8.2.2 – Indicador de Satisfação do Beneficiário
Reclamação de Clientes
100
90
70
70
70
70
60
80
CCCPM
50
45
46
28
28
CCCPM
70
51
Meta
Referencial
Comparativo
60
40
40
35
Meta
50
40 35
Referencial
Comparativo
20
30
10
0
2010
CCCPM
Meta
Referencial
Comparativo1
60
80
30
94,57
70
CCCPM
Elogios de clientes
40
99
99,
93,14
80
Fig 8.2.1 – Indicador de Demandas Atentidas no Prazo (Ouvidoria)
70
99
98,45
100
100
30
20 23
2011
2012
33
30
25
32
30
30
20
14
20
2012
2013
10
2013
0
2010
Fig 8.2.3 – Indicador de Elogios
2011
Fig 8.2.4 – Indicador de Reclamações
50
Canais de Divulgação 2013
Tempo de Resposta Ouvidoria
400
350
250
Pessoas entrevistadas
100
100
REVISTA
PALESTRA
INTERNET
BONO
INDICAÇÃO
300
200
150
100
90 98,26
100
98,75
98,80
86
84
80
CCCPM
Meta
70
71
100
Referencial
Comparativo1
60
2011
50
0
1° TRIMESTRE
2012
2013
3° TRIMESTRE
Fig 8.2.5 – Indicador de Canais de Divulgação
Fig 8.2.6– Indicador de Tempo de Resposta da Ouvidoria
8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE
Desastres naturais, como enchentes e deslizamentos na área do estado do Rio de Janeiro, mobilizaram,
excepcionalmente, componentes da força de trabalho em 2010 e 2011. A Autarquia vem contribuindo para a preservação do meio ambiente, além de estimular a participação, tanto de seus componentes, como de funcionários
de outras empresas em campanhas socioambientais. Destaca-se como carro-chefe e embrião dessas práticas,
o Projeto Coleta Seletiva, que se desdobrou em iniciativas que proporcionaram o aproveitamento expressivo de
materiais não recicláveis. As práticas de Responsabilidade Socioambiental já passam de 44 efetivas.
Participação da Força de Trabalho nas
Ações de Natureza Sociambiental
Práticas de Natureza Socioambiental
95
60
90
52
40
40
30
20
10
20
19
0
2010
CCCPM
40
36
40
Meta
25
23
20
20
2011
90
89
83,4
80
80
70
70
2011
2012
58,8
55
2010
80
70
CCCPM
70
60
Meta
50 58
40
40
30
10
Meta
36
29
12
0
2010
17
15
2011
2013
Referencial
Comparativo
Fig 8.3.2 – Indicador de Participação da Força de Trabalho
Participação Solidária
20
Meta
60
2013
70
CCCPM
71,4
65 70
Fig 8.3.1 – Indicador de Práticas de Natureza Socioambiental
70
83,4
83
75
70
Referencial
Comparativo
2012
90
85
Meta
Meta
50
6
2012
20
2013
Fig 8.3.3 – Indicador de Participação Solidária
51
Referencial
Comparativo
8.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS
Satisfação da Força de Trabalho
Capacitação da Força de Trabalho
100 88
80
75
70
60
60
55
50
40 50
30
75
50
55
70
75
66
80
76
80
88
87
87
80
80
60
CCCPM
CCCPM
50
32
40
Meta
10
2012
Meta
20
Referencial
Comparativo1
2011
88
86
80
20
0
2010
88
0
2010
2013
Fig 8.4.1 – Indicador de Capacitação da Força de Trabalho
Referencial
Comparativo
2011
2012
2013
Fig 8.4.2 – Indicador de Stisfação da força de trabalho
Satisfação da Força de Trabalho com a Qualidade
de Vida
100
90
90
80
70 80
60
59
50
40
30
20
10
0
2010
90
80
75
90
83
80
90
83
80
CCCPM
Meta
2011
2012
Referencial
Comparativo
2013
Fig 8.4.3 – Indicador de de Stisfação da força de trabalho com a qualidade de vida
8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS
PROCESSOS DE APOIO
Taxas de Juros ERAP
7,00
1,46
6,00
1,46
1,46
1,46
1,79
5,00
1,79
1,79
1,79
Assessoria Imobiliária
200
150
4,00
%
1,55
3,00
2,00
1,32
1,55
1,32
1,55
1,32
1,55
BRASIL
BRADESCO
POUPEX
CCCPM
50
0 5
0
1,32
1,00
0,00
1° trimestre
2° trimestre
3° trimestre
150
CCCPM
Meta
Referencial
Comparativo
100
-50
2011
4° trimestre
47
5
5
2012
2013
Fig 8.5.2 – Indicador de Assessoria Imobiliária
Fig 8.5.1 – Indicador de Taxas de Juros ERAP
52
5
-19
2014*
INCREMENTO DE FI - VOLUME FINANCEIRO
INCREMENTO DE ERAP - VOLUME FINANCEIRO
45
160
156,82
155,93
155
39
38
META
35
REFERENCIAL
COMPARATIVO
32
32 31
32
31
30
149
145
39
38
CCCPM
150
CCCPM
Milhões
Milhões
40
41
40
140
130
120
115
REFERENCIAL
COMPRATIVO
131
125
30
META
137,44
136,66
135
118,36
117,69
114,45
113,80
110
25
2010
2011
2012
113
105
2010
2013
Fig 8.5.3 – Indicador Incremento de FI (Volume Financeiro)
2011
109
2013
2012
Fig 8.5.4 – IIndicador Incremento de ERAP (Volume Financeiro)
Satisfação com a Limpeza
Eficácia na Segurança
100
100
96
95
96
95
100
96
CCCPM
96
94
90
90
100
91
(%)
META
(%)
89
85
REFERENCIAL
COMPARATIVO
80
2010
2011
2012
2013
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
90
100
91
80
79,19
71
69
SATISFEITOS%
INSATISFEITOS%
META %
20
2011
Fig 8.5.5 – Indicador Eficácia na Segurança
100
91
0
2012
18,79
REFERENCIAL
COMPARATIVO
2013
Fig 8.5.6 – Indicador Satisfação com a Limpeza
Incremento Anual de Beneficiários Atendidos com Moradia Própria
25
23,83
20
15
10
5
5
%
0
5
5
5
CCCPM
-2,21
-5
-10
-10,15
Meta
-15
-20
Referencial
Comparativo1
-25
-30
-35
2010
2011
-34,52
2012
2013
Linear (Referencial
Comparativo1)
Fig 8.5.7 – Indicador de Incremento de Beneficiário Aendido com Moradia Própria
De acordo com o exposto em 7.1.a, os processos considerados essencialmente de apoio são:
Recrutamento e Capacitação, Marketing, Ouvidoria, Controle Interno, Limpeza, Conforto e Segurança. Os
três primeiros terão seus indicadores apresentados em 8.4 (Pessoas) e 8.2 (Clientes). Controle Interno e Conforto
possuem indicadores ainda sem séries históricas.
Fatores conjunturais, em especial o salto do custo médio do metro quadrado nos grandes centros urbanos,
da ordem de 100% nos últimos cinco anos, aliados à perda do poder de compra dos beneficiários foram determinantes para a queda do quantitativo de FI. Quanto ao ERAP, o saldo financeiro da carteira vem apresentado
desempenhos anuais que garantem arrecadação de receita para novos empréstimos. A partir de 2011, passou-se
a observar redução no crescimento dos empréstimos concedidos, porém, ainda, garantindo a saúde financeira
dos negócios da organização.
53
8.6 RESULTADOS RELATIVO AOS FORNECEDORES
INDICADOR DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES
100
95
90
90
92
91
86
92
90
CCCPM
84
85
META
80
70
1º SEM
2010
REFERENCIAL
COMPARATIVO
72
75
2º SEM
2010
1º SEM
2011
2º SEM
2011
1º SEM
2012
2º SEM
2012
1º SEM
2013
2º SEM
2013
Fig 8.6.1 – Indicador de Desempenho de Fornecedores
%
ECONOMIA TOTAL EM LICITAÇÕES MODALIDADE
PREGÃO ELETRÔNICO
60
55
53,207
50
45 51
51
51 44,574
51
40
35
30
28,178
25
20
15 20
20
20
20
10
7,543
5
0
1º SEM
2º SEM
1º SEM
2º SEM
2012
2012
2013
2013
55,084
51
CCCPM
META
20
1º SEM
2014
REFERENCIAL
COMPARATIVO
Fig 8.6.2 – Indicador de Economicidade em Licitações
Como forma de aprimorar as práticas dos processos relativos a fornecedores, no ano de 2012 foi implantado
o Indicador de Economicidade em Procedimentos Licitatórios, na modalidade Pregão Eletrônico. Comparando-se
o valor estimado com os valores homologados nos Pregões Eletrônicos do ano de 2012, houve uma economia
para a instituição no valor de R$ 337.462,72, e no ano de 2013, economia de R$ 539.345,17.
54
GLOSSÁRIO
Pessoal da Marinha (Autarquia Federal).
A bordo - Local de trabalho na Marinha, dentro
da Organização Militar.
CEF - Caixa Econômica Federal.
Adestramento - Termo utilizado para atividade
de aperfeiçoamento e capacitação do seu
pessoal.
Âncora Social - Revista de conteúdo social da
Marinha do Brasil.
ANEMAR - Anuário Estatístico da Marinha.
APLICAFIN - Transação de Aplicação
Financeira.
Backup - Cópia de um arquivo, que é guardada
como reserva para o caso de destruição ou
inutilização do arquivo original; cópia de
segurança.
CEFIAe – Caixa de Financiamento Imobiliário da
Aeronáutica
CpesFN - Comando do Pessoal de Fuzileiros
Navais.
CI - Comunicação Interna - Documento
formal usado para comunicação entre os
diversos setores da organização. Tem formato
padronizado e pode ser transmitida em meio
físico (papel) ou eletrônico.
CIAA - Centro de Instrução Almirante
Alexandrino.
CIAW - Centro de Instrução Almirante
Waldenkolk.
BAeNSPA - Base Áerea Naval de São Pedro da
Aldeia.
CIGS - Centro de Instrução de Guerra na Selva.
BB - Banco do Brasil.
Cockpit - Ferramenta informatizada que permite
acompanhar o desempenho do atendimento aos
beneficiários da CCCPM.
Benchmarking - Identificação de processos
e resultados que representam as melhores
práticas e desempenho para atividades
similares, dentro ou fora do setor de atuação da
organização, visando ao estudo das diferenças e
à promoção de melhorias.
Beneficiário - Como também são referenciados
os clientes e clientes-alvos da CCCPM.
BP - Bilhete de Pagamento.
BONO - Boletim de Ordens e Notícias da
Marinha.
Brainstorming - Discussão aberta e abrangente
onde todos os pontos de vista devem ser
cobertos. Técnica de solução de problemas em
grupo, que aumenta a atividade e a participação
de todos os membros.
CAANB - Centro de Instrução Almirante Newton
Braga.
Call Center - Centro de atendimento dotado de
central telefônica onde são atendidas chamadas
e onde por vezes também se promovem
campanhas de telemarketing.
CAPI - Comissão de Avaliação do “Prêmio
Inovação”.
CHEDEP - Chefe de Departamento.
CONCOORD - Conselho de Coordenação
- Formado pelos Almirantes do Corpo de
Intendentes.
Conectividade Social - Canal eletrônico de
relacionamento que permite a transmissão do
arquivo do Sistema Empresa. de Recolhimento
do FGTS e Informações à Previdência Social
(SEFIP), bem como a operação de toda a
sistemática CAIXA PIS/Empresa.
Conselho de Gestão - Reunião de pessoas
com a finalidade de assessorar a Direção na
administração econômico-financeira e gerencial,
mediante planejamento, programação, controle
e fiscalização da aplicação dos recursos
orçamentários, financeiros e patrimoniais
colocados à disposição da Organização.
CONSISTeSCA - Sistema do Governo Federal
para gestão de margem consignável dos
servidores civis da União
COrM - Cordenadoria do Orçamento da Marinha.
CR - Caderneta Registro.
CREDSEG - Credencial de segurança.
CAP - Plano de Capacitação de Pessoal.
DAdM - Diretoria de Administração da Marinha.
CASNAV - Centro de Análise de Sistemas
Navais.
DASM - Diretoria de Assistência Social da
Marinha.
CAV - Controle de Avarias.
DcoM - Diretoria de Contas da Marinha.
CC - Abreviação de “Caixa de Construções”,
utilizado para indicar, sucedido por numeração,
um departamento dentro da organização.
DCTIM - Diretoria de Comunicação e Tecnologia
da Informação da Marinha.
CCIMAR - Centro de Controle Interno da
Marinha.
CCCPM - Caixa de Construções de Casas para o
DGOM - Diretoria de Gestão Orçamentária da
Marinha.
Desembarque - Ato de sair da Organização,
geralmente para outra.
DFM - Diretoria de Finanças da Marinha.
Distritos Navais - Regiões administrativas
militar-navais do território nacional.
DGPM- Diretoria Geral do Pessoal da Marinha.
DPC - Diretoria de Portos e Costas.
DPCivil - Diretoria de Pessoal Civil da Marinha.
DPD - Divisão de Processamento de Dados.
Governança - Sistema de gestão e controles
exercidos na administração da organização.
Compreende as responsabilidades dos
acionistas, proprietários, sócios, conselhos de
administração, diretoria e presidente. Acordos
corporativos, estatutos e políticas documentam
os direitos e as responsabilidades de cada parte
e descrevem como a organização será dirigida e
controlada.
DPHDM - Diretoria do Patrimônio Histórico e
Documentação da Marinha.
GRU - Guia de Recolhimento da União.
DPMM - Diretoria de Pessoal Militar da Marinha.
ICAP - Indicador de Capacitação da Força de
Trabalho.
e-Consig - Sistema Digital de Consignações na
Marinha do Brasil.
ENAP - Escola Nacional de Administração
Pública.
IAM - Inspeção Administrativo-Militar.
IEA - Instituto Ecológico Aqualung.
IEC - Informações de Empréstimo Concedido.
EMA - Estado-Maior da Armada.
In company - Programas e cursos formatados de
acordo com a necessidade da empresa.
E-mail - Método que permite compor, enviar
e receber mensagens através de sistemas
eletrônico de comunicação.
INPI - Instituto Nacional de Propriedade
Industrial.
Embarcado - Aquele que foi admitido.
Embarque - Ato de ser admitido na Organização,
vindo de outra.
Intendente - Oficiais que cuidam dos setores:
administrativo,financeiro, e de abastecimento e
logística, na Marinha do Brasil.
ESAF - Escola de Administração Fazendária.
INTRANET - Rede de computadores privada que
assenta sobre a suite de protocolos da Internet
rede interna, em que geralmente o acesso ao
seu conteúdo é restrito. Desta forma, somente é
possível acessá-lo localmente.
ERAP - Empréstimo Imobiliário.
IPS - Indicador de Participação Solidária.
FAC - Formulário de Ação de Capacitação.
IPSA - Indicador de Práticas Sócioambientais.
FCVS - Fundo de Compensação de Variações
Salariais.
IPV - Indicador de Participação Voluntária.
EMGEPRON - Empresa Gerencial de Projetos
Navais.
Feedback - Volta, a um sistema, de parte do que
ele eliminou, de forma a obter-se algum controle
sobre esta eliminação.
FEMAR - Fundação dos Estudos do Mar.
FGTS - Fundo de garantia por tempo de serviço.
FI - Financiamento Imobiliário - Modalidade de
financiamento destinado à aquisição de imóvel.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade.
Força de trabalho - Vide tripulação. Pessoas que
compõem uma organização e que contribuem
para a consecução de suas estratégias, objetivos
e metas, tais como empregados em tempo
integral ou parcial, temporários, autônomos e
contratados de terceiros que trabalham sob a
coordenação direta da organização.
Gaps - Diferença (lacuna) entre o que se deseja e
o que se tem; pode ser um indicador financeiro,
uma evolução ou um nível de satisfação.
GesPública - Programa Nacional de Gestão
Pública.
GDPGPE - Gratificação de Desempenho do Plano
Geral de Cargos do Poder Executivo.
ISAT - Indicador de Satisfação da Força de
Trabalho.
ISATQ - Indicador de Satisfação da Força de
Trabalho com Qualidade de Vida.
ITBI - Imposto de Transmissão de Bens Imóveis.
Know-how - Designa os conhecimentos técnicos,
culturais e administrativos.
LER - Lesões por Esforços Repetitivos.
LOA - Lei Orçamentária Anual.
Mapeamento do processo - Representação
gráfica do fluxo de um processo.
Marketing - Conjunto de estratégias e ações
que visam a aumentar a aceitação e fortalecer
a imagem de pessoa, idéia, empresa, produto,
serviço, etc., pelo público em geral, ou por
determinado segmento desse público.
Matriz SWOT (FOFA) - Matriz em que se
identificam as forças (strengths), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e
ameaças (threats). Permite distinguir o ambiente
interno - (factores e realidades internas-forças
e fraquezas) e o ambiente externo (factores e
aspectos futuros-oportunidades e ameaças) da
organização.
MB - Marinha do Brasil.
MEG - Modelo de Excelência em Gestão.
MPOG - Ministério do Planejamento Orçamento e
Gestão.
NODAM - Normas sobre Documentação
Administrativa e Arquivamento na Marinha.
Noticiário de Bordo - Jornal trimestral do Abrigo
do Marinheiro (AMN) que tem por finalidade
divulgar as atividades da Assistência Integrada
desenvolvidas em prol da Família Naval.
ODS - Órgão de Direção Setorial.
OE - Objetivos Estratégicos.
OI - Ordem Interna - Publicação interna da
CCCPM usada à semelhança do manual de
procedimentos operacionais.
OM - Organização Militar.
de planejamento, elaborado de acordo com as
necessidades de cada empreendimento, capaz
de mostrar toda a viabilidade e estratégias deste,
do ponto de vista estrutural, administrativo,
estratégico, mercadológico, técnico, operacional
e financeiro.
PNR - (Próprio Nacional Residencial) - Imóvel
de propriedade da União cedido a militar por
necessidade de serviço fora de sede.
Política da Qualidade - Intenções ou diretrizes
globais de uma organização relativas à
qualidade, formalmente expressas pela alta
administração.
POUPEX - Associação de Poupança e
Empréstimo. Institução que atua no mercado
imobiliário.
PPRA - Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais.
ORISET - Orientações Setoriais.
Praça d’armas - Local de reunião dos Oficiais da
Marinha.
ORCOM - Orientações do Comandante da
Marinha.
PREVI RIO - Instituto de Previdência e
Assistência do Município do Rio de Janeiro.
O2C - Operações Oficiais de Crédito.
PA - Postos de Atendimento.
Programa Netuno - Processo administrativo
destinado a aprimorar a gestão, moldado à
semelhança do GesPública
PAD - Programa de Adestramento.
PRS - Plano de Responsabilidade Social.
PAIAM - Programa Anual de Inspeções
Administrativo-Militares.
PSO - Plano de Segurança Orgânica.
PAR - Plano de Aplicação de Recursos.
Parada - Reunião diária feita pelos chefes dos
setores com seus subordinados para disseminar
orientações de trabalho e sociais.
PAS - Plano de Atividades Sócio-ambientais.
RAC - Reunião de Análise Critica.
Regimento Interno - Conjunto de regras
estabelecidas para regulamentar o
funcionamento da organização.
REMMAR - Revista de Moradia da Marinha.
PCO - Pesquisa de Clima Organizacional.
SASM - Serviço de Assistência Social da
Marinha.
PGPE - Plano Geral de Cargos do Poder
Executivo.
SBD - Sociedade Brasileira de Dermatologia.
PMGes - Plano de Melhoria de Gestão.
SCCI - Sistema de Controle de Crédito
Imobiliário.
Planejamento estratégico - Processo gerencial
que diz respeito à formulação de objetivos para
a seleção e execução de programas de ação,
levando em conta as condições internas e
externas à empresa e sua evolução esperada.
SELIC - Sistema Especial de Liquidação e
Custódia.
Plano Básico OSCAR - Plano de utilização de
recursos do Orçamento do Governo Federal,
relacionado ao Serviço de Comunicação Social.
SFH - Sistema Financeiro da Habitação.
Plano Básico ZULU - Plano de utilização de
recursos do Orçamento do Governo Federal,
relacionado à administração da Organização
Militar.
Plano de Marketing (MKT) - Documento que
detalha as ações necessárias para atingir um ou
mais objetivos de marketing, baseando-se em
uma sólida estratégia de marketing.
Plano de Negócio (NEG) - É um documento
SERASA - Empresa de análises e informações
para decisões de crédito e apoio a negócios.
SGA - Sistema de Gestão Ambiental.
SGM - (Secretaria-Geral da Marinha) - Órgão
da Marinha do Brasil que realiza tarefas de
orientação e controle das atividades de gestão
administrativa e contábil.
SGM-701 - Norma sobre operações Imobiliárias
na Marinha.
SIAFI - Sistema Integrado de Administração
Financeira do Governo Federal.
SIAPE - Sistema de Administração de Pessoal
do Ministério do Planejamento.
SICAF - Sistema de Cadastro de Fornecedores.
SIGDEM - Sistema de Gerenciamento de
Documentos da Marinha.
SIGMAC - Sistema Informatizado de Gestão de
Margem Consignável.
SIPM - Serviço de Inativos e Pensionistas da
Marinha.
SISAT - Sistema de Atendimento.
SISCON - Sistema de Contabilidade.
SISDPMM - Sistema de Controle do Pessoal
Militar da Marinha.
atendimento, promoção, pós-venda, obtenção de
informações sobre o mercado, etc.
TME - Tempo Médio de Atendimento
TFM - Treinamento Físico Militar.
Tripulação - Forma marinheira de referir-se ao
conjunto de pessoas que compõem a força
de trabalho a bordo dos navios. Também é
usado para designar a força de trabalho nas
organizações de terra da Marinha.
Tripulante - Aquele que tripula; que pertence à
tripulação. Na Marinha do Brasil refere-se ao
integrante da Organização.
UBQ - União Brasileira de Qualidade.
SISERAP - Sistema dos Empréstimos Rápidos.
UMA - Unidade Móvel de Atendimento.
SISG - Sistema de Serviços Gerais.
Visão - É aquilo que a organização deseja ser, o
seu grande horizonte estratégico.
SISMAT - Sistema de Material da Marinha.
SISPAG - Sistema de Pagamento da Marinha.
SOF - Secretaria de Orçamento Federal.
Squeeze - Garrafa térmica esportiva.
Storage - Rede de área projetada para agrupar
dispositivos de armazenamento de computador.
TCU - Tribunal de Contas da União.
Telemarketing - Forma de marketing direto que
utiliza o telefone como recurso sistemático e
interativo de comunicação, para as atividades de
Voluntárias Cisne Branco - Organização Civil
sem fins lucrativos, fundada por esposas de
Oficiais da Marinha que promove projetos e
ações sociais de apoio a Família Naval.
Web - Recurso ou serviço oferecido na internet
(rede mundial de computadores), e que
consiste num sistema distribuído de acesso
a informações, as quais são apresentadas na
forma de hipertexto, com elos entre documentos
e outros objetos (menus, índices), localizados
em pontos diversos da rede.